Gestion Por Competencias - Enviar

7/28/2019 Gestion Por Competencias - Enviar

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La habilidad de

ap render ms rpido

que los dems ser tu

gran ventaja

competitiva


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LUIS BUSTAMANTE ITOIngeniero Informtico y de Sistemas por la Universidad San Ignaciode Loyola.

Coach de la Universidad Europea Miguel de Cervantes SaavedraValladolid, EspaaCertificado internacionalmente como Formador de Formadores conmencin en Andragoga.Trabaja con la Fundacin Belcorp para el Programa GrandesMujeres.

Profesor en temas de Gestin y Desarrollo del Talento Humano en prestigiosasUniversidades del pas. Asesor y tutor en colegios sobre temas de: Pareja, Familia,Liderazgo, Trabajo en equipo.Especializado en cambios de comportamientos conductuales y desarrollo decompetencias a travs de metodologas andraggicas de impacto.

Particip como organizador y expositor en Congresos sobre Liderazgo, Tcnicas deVentas, Negociacin y Desarrollo Personal en distintas instituciones.Ha capacitado en varias de las mejores empresas del Mercado y Sector Pblico:Banco de Crdito, Belcorp, Minera Cerro Verde, Minera Barrick, Minera Yanacocha,MiBanco, Grupo Carvajal, Grupo Palmas, Tottus, AFP Prima, ABB, Nestl, MaestroHome Center, Banco Scotiabank, Crediscotia, Scharff, Tramarsa, Tisur, Aceros

Arequipa, Caja Metropolitana, Indeco, INSN entre otras.

No importa lo quete suceda, sino

cmo reaccionas.


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Quesperamos

aprenderde este

curso?


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Presentacin

Nombre

Qu objeto te podra definir

Consejos para desarrollarnuestras Competencias

Cul es tu P.P. y D.


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1. Arrogancia

2. No saber decir No S!

3. Los propios conocimientos

4. Falta de Tiempo

5. Poco inters

6. Los paradigmas

7. Inercia8. Esquemas Rgidos

9. Barreras en la Comunicacin

10. El xito.


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Recomendaciones

PREGUNTAR

ANOTAR

COMPARTIR

ACTITUD DEAPRENDIZAJE


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Personas

Familias

Empresas

Nacin


9/150

La Educacin es igual?

Ha cambiado la Familia?

El Matrimonio es igual?

Los Negocios son iguales?

Qu pasa en el mundo?


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El Trabajo es igual?

Lo que desean los

trabajadores, es lo mismo?

Qu debemos buscar deltrabajo?

Qu pasa en el mundo?


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Qu buscan las personas del trabajo?

Conocimientos

Relaciones(Buenas)

Dinero

OPORTUNIDADES


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Conocimientos Habilidades Actitudes

Escuela > Crianza Escuela < CrianzaTalentoDon

Tres cosas desarrollas en la vida


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Tres cosas consigues en la vida

Profesin Trabajo Empresa

Conocimiento Actitud

Triunfadora

Habilidades

Destrezas


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ORGANIZACIONES QUE

APRENDEN

Una organizacin que aprende es una

organizacin experta en crear, adquirir ytransmitir conocimiento, y en modificarsu conducta para adaptarse a esasnuevas ideas y conocimientos.

David A. Garvin

Harvard Business Review-July-August 1993


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La organizacin que aprende es experta en5 actividades principales:

1. Resolucin sistemtica de problemas.

2. Experimentacin de nuevos enfoques.

3. Aprovechamiento de su propiaexperiencia y pasado para aprender.

4. Aprender de las experiencias yprcticas ms apropiadas de las otrasorganizaciones.

5. Transmitir rpida y eficazmente elconocimiento a todo lo largo de laorganizacin.


16/150

Una gran organizacin no

slo debe adaptarse al hecho

de que cada colaborador es

diferente, sino que debeaprovechar esas diferencias.

ORGANIZACIONES QUE

APRENDEN


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1. Cada persona puedeaprender a ser competente

prcticamente en cualquiercosa.

2. El mayor espacio que tieneuna persona para crecer esen aquellos campos dondees ms dbil.

CONCEPTOS EQUIVOCADOS

RESPECTO A LAS PERSONAS


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Puesto que una persona tiene el

mayor potencial para crecer en lasreas de mayor fortaleza, usteddebe disear formas de ayudaracada persona a progresar en sucarrera sin ascenderla

necesariamente por la escalacorporativa y sin sacarla de suscampos ms fuertes.

En esta clase de organizacin,ascenso significar buscar formas

de conceder respeto, prestigio yretribuciones econmicas.


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Pasado Presente Futuro

DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL

DESFASE
http://www.mre.gov.ve/Noticias/A2002/Visa%20a%20la%20Vida/Palabras%20del%20vicemin%20MRE%20Ar%E9valo%20M%E9ndez%202.jpghttp://www.mre.gov.ve/Noticias/A2002/Visa%20a%20la%20Vida/Palabras%20del%20vicemin%20MRE%20Ar%E9valo%20M%E9ndez%202.jpghttp://www.mre.gov.ve/Noticias/A2002/Visa%20a%20la%20Vida/Palabras%20del%20vicemin%20MRE%20Ar%E9valo%20M%E9ndez%202.jpghttp://www.mre.gov.ve/Noticias/A2002/Visa%20a%20la%20Vida/Palabras%20del%20vicemin%20MRE%20Ar%E9valo%20M%E9ndez%202.jpghttp://www.mre.gov.ve/Noticias/A2002/Visa%20a%20la%20Vida/Palabras%20del%20vicemin%20MRE%20Ar%E9valo%20M%E9ndez%202.jpghttp://www.mre.gov.ve/Noticias/A2002/Visa%20a%20la%20Vida/Palabras%20del%20vicemin%20MRE%20Ar%E9valo%20M%E9ndez%202.jpg


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Sacar al Personal de su zona de Confort!!!

La zona de Confort es

el conjunto decreencias y acciones alas que estamos

acostumbrados y quenos resultan cmodas.


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ZONA DE COMODIDAD vs ZONA DE DESARROLLODE HABILIDADES

Zona deConfort

Zona de Desarrollode Habilidades


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23/150

Qu nos ensea elVideo

Qu experiencias decambio han tenido

Qu implicacionespersonales sugiere acada uno


24/150

Las organizaciones slo aprenden a

travs de individuos que aprenden. El

aprendizaje individual no garantiza el

aprendizaje organizacional, pero no hay

aprendizaje organizacional sin

aprendizaje individual.

Lo ms importante:APRENDIZAJE INDIVIDUAL


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Cada persona, en la organizacin DEBE APRENDER A

Evaluar las condiciones cambiantes.

Adaptarse con rapidez.

Recuperarse rpidamente de los errores.

Innovar para el futuro.


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VS.

ESTABILIDAD EMPLEABILIDAD

(Empresa) (Trabajador)


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Todo empleado tiene dos trabajos:

1. Hacer lo que le corresponde

2. Desarrollar COMPETENCIAS

Los ms empleablesELIGEN dnde

trabajar


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GESTION

POR

COMPETENCIASCapacitacin

yEntrenamiento

Evaluacinde Desempeo

Reclutamiento

ySeleccin

Polticas de

Remuneraciones

Desarrollo

y Planes de

Sucesin

Anlisisy Descripcin

de Puestos

ESQUEMA GLOBAL DE COMPETENCIAS


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Un esquema global porcompetencias se relaciona contoda la organizacin y con todos

los procesos.No es posible pensar enimplementar un esquema degestin por competencias sin que

se vean afectados y/omodificados todos los procesosde RR.HH.



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Qu es un paradigma?

Es la forma cmo vemos algo, nuestro punto de vista.

Quedarse anclado en paradigmas limitantes, nos

pueden cegar el futuro.


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Cmo son mis pensamientos, as me comportarEl trabajador es ocioso, rechazatrabajar por el esfuerzo que supone.Es reactivo, prefiere que lo controlen ydirijan para evadir responsabilidades,slo quiere su pago y seguridad.

Est para producir, no para pasarla

bien

Ejerzo un control asfixiante, tiendo agritar, amenazar y castigar.Cuido que no le falte herramientas,comida, descanso.

Exijo, exijo y exijo.

No hace falta motivar ni interrelacionar

Al trabajador no le disgusta trabajar, niesforzarse cuando tiene sentido.

El trabajador puede desarrollar y llegara dirigir y controlarse a s mismo

Son personas, no animales nimquinas.

Ejerzo un control adecuado que permitadirigir y ser ms eficiente

Invierto tiempo en retroalimentar paradesarrollarlo

Fomento la confianza, respeto y buentrato entre todos


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33/150

Paladnde los

empleados

Experto

administrador

Agente de

cambio

Socio

estratgico

Enfoque estratgico a futuro

Enfoque operacional da a da

Orientacina los

procesos

Orientacina las

personas

ROLES DEL PROFESIONAL DE R.R.H.H.


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Aptitudes y Habilidades

Rasgos de personalidad

Actitudes y Valores

Conocimientos

Motivos

Competencias

ComportamientosObservables

Es toda caractersticaesencial para desempearseen un cargo, distinguiendo auna persona de desempeosuperior de una dedesempeo promedio.


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Herramienta ACHA

Qu pienso

desarrollar

Aptitudes:Qu condiciones tiene,potencial que puededesarrollar

Conocimientos:

Qu sabe, conoce bien,domina

Habilidades:Qu destrezas tiene, quhace rpido y fcilmente

Actitudes:Cmo es su disposicin,compromiso, qu lomotiva


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Las competencias son comportamientosobservables y habituales que posibilitan elxito de una persona en su actividad ofuncin.

Caracterstica de una persona, ya seainnata o adquirida, que est relacionadacon una actuacin de xito en un puestode trabajo.

Las COMPETENCIAS


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Competencia inconsciente

Competencia consciente

Incompetencia consciente

Incompetencia inconsciente

DESAPRENDER

APRENDER

Escalera del Conocimiento


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DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

Define cada

competencia con suscomportamientosesperados segn sunivel de desarrollo.

Martha Alles


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EJEMPLO: Diccionario de Competencias

Adaptacin al Cambio.-Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situacionesnuevas y para aceptar los cambios de forma positiva y constructiva. Seidentific esta competencia porque los trabajadores del estudio dearquitectos deben aceptar y adaptarse a los cambios, teniendo en cuentaque la empresa se encuentra en una etapa de crecimiento.

Niveles Comportamiento

APosee alta capacidad para enfrentar situaciones cambiantese innovadoras, conjugando con una gran dominio laestabilidad y la versatilidad.

B Se muestra abierto a enfrentar situaciones a las que noestaba acostumbrado dentro de su rutina de trabajo.

CTiene cierta dificultad para enfrentar situaciones que les sondesconocidas. Logra adaptarse de manera lenta a loscambios que se pudiesen suscitar.


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GENERICAS ESPECIFICAS

COMPETENCIAS

TIPOS DE COMPETENCIA


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GESTION

POR


yEntrenamiento


Reclutamiento

y

Seleccin

Polticas de

Remuneraciones

Desarrollo

y Planes de

Sucesin

Anlisisy Descripcin

de Puestos



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GESTION

POR


yEntrenamiento


Reclutamiento

y

Seleccin

Polticas de

Remuneraciones

Desarrollo

y Planes de

Sucesin

Anlisisy Descripcin

de Puestos



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47/150


48/150

GESTION

POR


yEntrenamiento


Reclutamiento

y

Seleccin

Polticas de

Remuneraciones

Desarrollo

y Planes de

Sucesin

Anlisisy Descripcin

de Puestos



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51/150

Mientras ms recienteel comportamiento

efectivo

ms seguroque se ajuste

a las necesidadesdel trabajo

actual o futuro

A partir de su cultura, misin y visin corporativas, una empresa define el conjuntode competencias (y los parmetros necesarios para analizarlas) que requiere de suscolaboradores para cumplir sus objetivos de una manera ptima.

El desempeo pasadoes el mejor

predictor del

desempeofuturo. Lasentrevistas

por competenciasmanejan este enfoque

Por qu hacer unaEntrevista por Competencias?


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ENTREVISTA A TRAVS DEEVENTOS CONDUCTUALES


53/150

Entrevista de Eventos

Conductuales

Hay que ir mas all de lo que la gente dice

que hace y descubrir realmente lo quehace.

Lo que dice la gente de sus propiashabilidades tiene poca credibilidad si no se

vincula a conductas observables.


54/150

Se enfoca en las caractersticas de los colaboradores enel lugar del trabajo que desempean.

Utiliza estrategia estructurada para explorar, que lograobtener las experiencias del entrevistado tal como l lasve.

Obtiene comportamientos concretos (acciones ypensamientos) que tuvieron lugar en el pasado, as

como las opiniones y sensaciones que generan susacciones en el puesto.

Entrevista de Eventos

Conductuales


55/150

Proceso de la entrevista por Eventos

Conductuales

Quienesestabaninvolucrados?

Cul fue tuparticipacinen ella?

Hblame dela situacin

Cul fue elresultado?

Qu dijo? Qu hizo?

Qu sinti?Qu pens?


56/150

NO SUPONGAS

Pregunta,completa lainformacin que

necesitas.


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TCNICA DE PREGUNTAS

ABIERTAS:Dan informacin, estimulan a la menteSe inician con: Qu, cmo, cundo, quin,

cul, cunto, dndeEvitar las preguntas abiertas clich: Qu te parece,Qu tal, Cmo va, Cmo est

CERRADAS:Empiezan con verbosSe tiene el compromisoSe busca ratificacin de un supuestoRespuesta: S o No


58/150

GESTION

POR


yEntrenamiento


Reclutamiento

y

Seleccin

Polticas de

Remuneraciones

Desarrollo

y Planes de

Sucesin

Anlisisy Descripcin

de Puestos



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MARCO DE LA CAPACITACIN

MISINCul es nuestra

razn de ser

VISINHacia dnde

vamos

COMPETENCIASQue

necesitamos

PLAN ESTRATGICOORGANIZACIONAL

PLAN ESTRATGICO DE RRHH

PLAN DE CAPACITACIN YENTRENAMIENTO


61/150

MISIN DE LA CAPACITACINy ENTRENAMIENTO

CAPACITACINProceso deaprendizaje

CAMBIO DECONDUCTAAprendizaje

MEJORA

DELDESEMPEO

PRESENTEY

FUTURO


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Condiciones para hacer estratgica la CAPACITACIN

Tener apoyo de las GerenciasFruto de diagnsticoEstar planificadaContar con recursos adecuadosPoseer rigor metodolgicoPlanes de Accin/Tareas

Medicin y Seguimiento


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ESTILOS DE CAPACITACIN

Orientadas al desarrollo de: Modalidad

Conocimientos: tcnicos, analticos, herramientas,normativas, procesos, etc.

Cursos Prcticos

Conferenciasmagistrales

E-learning

Habilidades: Liderazgo, estratgicas, directivas,comerciales, atencin, comunicacin, administracin deltiempo, trabajo en equipo, etc.

Cursos

Talleres/Casos

Coach/Facilitador

Actitudes: integracin, comportamientos positivos,compromiso, trabajo bajo presin, seguridad, etc.

Talleres

Outdoor TrainingCoaching

Desarrollo Personal: autoestima, IE,mejoracontinua, automotivacin, etc.

Talleres vivenciales

Outdoor Training

Coaching


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Cmo explicar la diferencia?

60 % 99 %

A B


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Si buscasresultadosdistintos, no

sigas haciendo lomismo


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PEDAGOGA ANDRAGOGA

Enseanza del nio.

Educacin del nio en laetapa bsica.

Metodologa Pedaggica:Mtodos didcticos para llevara la prctica el proceso de

enseanza del nio y deladolescente.

Etapa de formacin ydesarrollo.

Disponen de ms tiempopara dedicarse alaprendizaje.

Es esencialmenteformativo.

Enseanza del adulto.

Educacin de las personasadultas hasta su madurez.

Metodologa Andraggica:Forma de planificar,administrar y dirigir la praxis

educativa a los adultos.

Poseen experiencia ynecesitan contrastarla conlo nuevo.

Requieren equilibrar susresponsabilidades socialesen las demandas deaprendizaje.

Tiene carcter propositivo.


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PRINCIPIO # 1

El adulto deseasaber el objetivo ylos beneficios quepuede recibir de

aquello queaprender.


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PRINCIPIO # 2

El adulto busca aprender temasprcticos, aterrizados y relacionadoscon su trabajo.


69/150

PRINCIPIO # 3

El adulto se siente

cmodointercambiandoexperiencias y

conocimientosentre sus pares.


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PRINCIPIO # 4

El adulto captams fcilmentecuando se recurrea esquemas o

formas breves queresuman el tema.


71/150

PRINCIPIO # 5

El adulto deseaque los temas

sigan un discursoordenado y lgico,estar siempreubicado en elcontexto del tema.


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PRINCIPIO # 6

El adulto recurrecon frecuencia a

contar su propiaexperiencia ycontrasta lo vivido

con lo que seviene exponiendo.


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PRINCIPIO # 7

El adulto desea

que el expositorsea una personavlida, segura y de

trato.


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PRINCIPIO # 8

El adulto desea

que la capacitacinsea divertida ytenga ciertos retos.


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PRINCIPIO # 9

El adulto desea dar a conocer supunto de vista y ser escuchado.


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PRINCIPIO # 10

El adulto espera

que al final de lacapacitacin puedatrazar un plan de

accin.


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78/150

La traduccin literal del ingls alespaol es entrenamiento.Pero no se ajusta a la realidad.

Su origen puede remontarsea Scrates y su mtodo deenseanza, mediante elrecurso de dilogo

y preguntas a susalumnos, consegua dirigirloshacia la verdad.


79/150

COACH COACHEE


80/150

Busca liberar el potencial quetodos tienen.

Es un proceso de

acompaamiento.

El coach acta como puenteentre la vida actual y la vida

deseada del coachee.

El coaching consigue removerlas barreras que separan alcoachee del xito.


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Caractersticas del Peruano Tradicional

1. Baja Autoestima:

2. Poca Iniciativa:

Se queja de todo...

No dice las cosas a la cara y murmura a espaldas...

Ve a un tipo elegante o blanquito y se vuelve servicial....Ve a un tipo de menos condicin y lo maltrata....

Espera que todo le den..

Reclama pero no da alternativas...

Espera el grito para hacer algo...


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3. Poco deseo de esforzarse por un logro:

Para qu si as estamos bien...Seguro que nos quieren explotar...

5. Envidia del xito de los dems:

4. Alta tolerancia a la mediocridad:As no ms....Ponle un parche y ya est....

Total, no se van a dar cuenta...

Pero, Jefe arreglemos.....

Todo con prisas y a ltima hora

Seguro que est robando o es narco....

Que tal carro que se maneja...


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84/150

Al lder - coach se leconoce por cuntagente ha logrado

FORMAR CON XITO.


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VISIN

PLANIFICACIN

EJECUCIN

XITO


86/150

1. Saber preguntar2. Practicar la empata3. Saber escuchar4. Entrenar5. Corregir6. Motivar

Las 6 habilidades del Coach


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88/150

EL BENEFICIO DE PREGUNTAR

Cuando usted pregunta aprendea conocer los intereses, aptitudesy actitudes de sus trabajadores.

Cuando usted pregunta expresarespeto: los incorpora al procesode toma de decisiones y les

demuestra respeto por susconocimientos y experiencias.

2 P ti l E t d l


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2. Practica la Empata: comprender a losdems

Percibir los sentimientos yperspectivas ajenas, e interesarseactivamente por sus preocupaciones.

Estar atentos a las pistas emocionalesy saber escuchar.

Mostrar sensibilidad a los puntos devista de los otros y comprenderlos.

Brindar ayuda basada en lacomprensin de las necesidades ysentimientos de los dems.

3 SABER ESCUCHAR


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3. SABER ESCUCHAR

Interesarse, brindar un ambiente ymomentos propicios: respetar laprivacidad.

Callarse, poner atencin,concentrarse.

No adelantarse, ni en juicios ni ensuposiciones:

seguro que t. . .


91/150

4. SABER ENTRENAR

El coach es un entrenador porexcelencia, un preparador

fsico de la empresa.

Est en permanente actitud defacilitar conocimientos,

experiencias y provocaraprendizaje.


92/150

5. SABER CORREGIR

El coach es un consejero efectivo:est accesible a las inquietudeslaborales y personales de suscolaboradores.

Brinda consejo discreto, oportuno ycomprensivo

Es consciente de que las personassiempre necesitamos una manoamiga ante las dificultades de lavida.


93/150

6. SABER MOTIVAR

Empieza por conocer susexpectativas, necesidades, susproyectos, as como suscarencias y fortalezas.

Saber estimularlos, animarlos aque continen trabajando conahnco, con responsabilidad y

con preocupacin.

El dinero del sueldo no es elfactor ms decisivo en la

satisfaccin laboral

A t b t b j


94/150

Ante un buen trabajo

Manifieste que lo ha estadoobservando.

Hgalo inmediatamente deocurrido.

Puede ser verbal o gestualmente. Puede hacerlo en privado o en

pblico.

No tiene que ser efectuado

despus de cada uno de losdesempeos, puede serintermitente.

Genera el mantenimiento de una

conducta adecuada.


95/150

No olvidar...

Nunca permita que el maltrabajo pasedesapercibido.

Las malas acciones queno generan reaccin porparte del coach serefuerzan sin querer.

Luego se vuelven un malejemplo que todos sientenque pueden seguir.



96/150

GESTION

POR


yEntrenamiento


Reclutamiento

y

Seleccin

Polticas de

Remuneraciones

Desarrollo

y Planes de

Sucesin

Anlisis

y Descripcin

de Puestos



97/150


98/150

Para qu evaluar el desempeo?

Tomar decisiones de promociones yremuneracin.

El trabajador necesita saber cmo

est realizando su trabajo. Descubrir el grado de satisfaccin

del empleador en relacin a unatarea realizada.

A partir de un buen feedback, loscolaboradores, pueden saber sinecesitan modificar sucomportamiento.

L l i d d ibilit


99/150

La evaluacin de desempeo posibilita:

1. Detectar necesidades decapacitacin.

2. Descubrir personas claves.

3. Descubrir inquietudes del evaluado.

4. Motivar a las personas a travs deun feedback asertivo.

5. Permite analizar la realidad.

6. Permite tomar decisiones(promociones y remuneraciones).

Mejora elrendimientodel

empleado

Mejora los

resultadosde la

Empresa


100/150

Nunca hay viento favorable

para el que no sabe haciadnde va.

Sneca

OBJETIVO DE LA EVALUACIN


101/150

BENEFICIO DE LA EVALUACIN: ABB


102/150

COMPONENTES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Evaluacin del cumplimiento de objetivosde la posicin y de objetivos de desarrollo personal en 2011:

Objetivo Indicador Meta % de

cumplimiento


103/150


104/150

ETAPAS DE LA EVALUACIN

DEL DESEMPEO

ETAPA 1ETAPA 2


105/150

Se completa el formato de

Evaluacin del

Desempeo y Desarrollo

2008.

El evaluador y su Jefe

Directo conversan acerca

del desempeo de los

colaboradores a cargo.

1.Borrador de la

Evaluacin del

Desempeo.

2.Borrador de la Matriz

Rating de desempeo.

El evaluador y evaluado

desarrollan la Evaluacin de

Desempeo y Desarrollo.

El evaluador brinda

Feed Back constructivo.

Producto: Producto:

El evaluador es elresponsable finalde la gestin del

desempeode su equipo

en consecuencialos borradores sonreferenciales, no la

versin final.Evaluador

Jefe directo

EvaluadorEvaluado

ETAPA 1ETAPA 2

ETAPA 3


106/150

El evaluador y su Jefe

directo discuten acerca

del desempeo de loscolaboradores a cargo.

El evaluador hace firmar el

formato con su jefe directo

(siguiente nivel del Supervisor)

y los enva a RRHH.

RRHH recibe las evaluaciones y

establece los planes de mejora deldesempeo corporativo.

Permanentemente ejecuta

actividades de desarrollo.

La Evaluacin final searchiva para su seguimiento,

o requisitos futuros:

(promociones, capacitacionesinternas y fuera del pas;

concesin de beneficios como:adelantos de sueldo, prestamos)

Producto: Producto:

Evaluador

Jefe directo

EvaluadorEvaluado

1.Borrador de la

Evaluacin del

Desempeo.

2.Borrador de la Matriz

Rating de desempeo.

El evaluador y evaluado

desarrollan la Evaluacin de

Desempeo y Desarrollo.

El evaluador brinda

Feed Back constructivo.

Se completa el formato de

Evaluacin del

Desempeo y Desarrollo

2008.

ETAPA 4


107/150

Auditoria de la Evaluacin:

La GG y RRHH se rene con

colaboradores para recibir

comentarios acerca

del proceso de EDD, as comoverificar el nivel de feed back

brindado sobre el desempeo.

FINAL


108/150

Definir elPuesto

Evaluar elDesempeo

segn el PuestoFeedback

3 pasos claves en la Evaluacin deDesempeo por Competencias


109/150

Competenciassegn el

Perfil del Puesto

ComportamientosObservables del

Colaborador

VS.

Evaluacin del Desempeo


110/150

Evaluacin del Desempeo

La Herramienta El InstructivoEntrenamiento a

Evaluadores

Herramienta: Cmo evaluaremos

El Instructivo: Manual para aplicar la herramienta

Entrenamiento: Capacitacin para evaluar


111/150

Luego de la Capacitacin, elEVALUADOR debe ser capaz de:

Dominar la herramienta a utilizar

Estar preparado para identificarlos comportamientosobservables.

Sacar conclusiones luego dehaber aplicado la herramienta.


112/150

Definir el

Puesto

Evaluar elDesempeo

segn el PuestoFeedback

CMO DEBE


113/150

CMO DEBE

SER LACOMUNICACIN DERETROALIMENTACIN?

ESQUEMA DE LA COMUNICACIN


114/150

ESQUEMA DE LA COMUNICACIN

EMISOR RECEPTOR

Mensaje

Retroalimentacin

COMUNICACIN: COCOA


115/150

Ordenaday ClaraConcisa

Completa, todos los datos

Oportuna, a tiempo

COMUNICACIN: COCOA

Adecuada segn persona

NUEVO ESQUEMA DE


116/150

NUEVO ESQUEMA DELA COMUNICACIN

MensajeEmocionesACTITUDES

Retroalimentacin
http://www.telefonica.com.pe/


117/150

COMPONENTES PARA INFLUIR

EN LOS DEMAS

PALABRAS

7%

TONO DE VOZ

38%

LENGUAJE

CORPORAL

55%

l d


118/150

Importa lo qu se dice

pero ms cmose dice


119/150

Conducta No Verbal


120/150

Conducta No Verbal

Nuestros Gestos Hablan:


121/150

Nuestros Gestos Hablan:

No tenemos culpa de lacara que tenemos,

pero S de lacara que ponemos

Cuidado!


122/150

Cuidado!

Tus movimientos te delatan

El lenguaje corporal, que no es ms quetodo lo que t trasmites por medio de

movimientos o gestos,delatacompletamente

tus sentimientos o percepcin acerca de la

persona con la que est interactuando.

Cuando conversas con una o varias

personas, reflejas y envas miles de

seales y mensajes a travs de tu

comportamiento. As que presta atencin y

scale provecho a los siguientes datos,

porque tanto en tu vida laboral como en la

personal, te sern de gran provecho.

ACTO LO QUE REFLEJA


123/150

Acariciarse la quijada Toma de decisiones

Entrelazar los dedos Autoridad

Dar un tirn al odo Inseguridad

Mirar hacia abajoNo creer en lo que se

escucha

Frotarse las manos Impaciencia

Apretarse la nariz Evaluacin negativaGolpear ligeramente los

dedosImpaciencia

Sentarse con las manosagarrando la cabeza por

detrs

Seguridad en s mismo ysuperioridad

Inclinar la cabeza Inters

Palma de la mano abiertaSinceridad, franqueza e

inocencia

Caminar erguidoConfianza y seguridad en s

mismo

ACTO LO QUE REFLEJA


124/150

Pararse con las manos en lascaderas

Buena disposicin para haceralgo

Jugar con el cabello Falta de confianza en s mismoe inseguridad

Comerse las uas Inseguridad o nervios

La cabeza descansando sobrelas manos o mirar hacia el piso

Aburrimiento

Manos agarradas hacia la

espalda

Furia, ira, frustracin yaprensin

Cruzar las piernas, balanceandoligeramente el pie

Aburrimiento

Brazos cruzados a la altura delpecho

Actitud a la defensiva

Caminar con las manos en losbolsillos o con los hombros

encorvadosAbatimiento

Manos en las mejillas Evaluacin

Frotarse un ojo Dudas

Tocarse ligeramente la nariz Mentir, dudar o rechazar algo

Escuchar Activamente


125/150

MIRAR A LOS OJOS

TRATAR DE EMPATIZAR

INVIERTA TIEMPOEN ESCUCHAR

Escuchar Activamente

Niveles de Escucha


126/150

Niveles de EscuchaDESCONECTADA

Nuestro cuerpo

presente pero

nuestra mente no.

Damos seales deque estamos

escuchando por

compromiso

(aj, s, claro)

VERBAL

Presta atencin pero sinmirar a la otra persona

Oye pero no escucha

EMPTICA

Mirada al rostro, ojos

Deja de hacer cosas

Busca entender,pregunta

Comprende lasemociones: empata

FEEDBACK


127/150

Conversacin de CORRECCIN laconversacin que permite aprender y

corregir el error.

Conversacin de PREVENCIN laconversacin que permite descubrir y

trabajar en las oportunidades demejora.

Conversacin de RECONOCIMIENTOla conversacin para motivar, felicitar yagradecer por los buenos resultados y

asegurar la continuidad del buencamino.

FEEDBACK

COMUNICACIN ASERTIVA


128/150

COMUNICACIN ASERTIVA

Qu es la Asertividad?Habilidad personal que nos permiteexpresar ideas y sentimientos en el

momento oportuno, de la maneraadecuada, sin negar ni desconsiderarlos derechos propios ni de los dems.

Decir las palabras justas en el momento justo


129/150

ASERTIVO

Respeta. Dice lo justo yoportunamente

PASIVO

Se calla y guarda loque piensa

AGRESIVO

Respuestas violentas,irnicas buscando daar

FEEDBACK CRTICA


130/150

FEEDBACK

INFORMACIN QUE SEDA PARA CAMBIAR DEFORMA POSITIVA

ALGNCOMPORTAMIENTO DE

UNA PERSONAEspecficoDescriptivoOportuno

Duro con los problemasClaroOrientado al futuroBusca soluciones

CRTICA

DECIRLE A LAPERSONA COMO

DEBE SER;MOTIVADO POR EL

ENOJO General Evaluativo A veces inoportuno

Duro con la persona Confuso Orientado al pasado Busca culpables

TCNICA DEL SANDWICH


131/150

TCNICA DEL SANDWICH

Pan.PositivoCarne.Correctivo(pedir opinin, involucrar en la solucin)

Pan.Positivo

TCNICA ABC-Corregir


132/150

TCNICA ABC-Corregir

ASe manifiesta la parte Afectiva,cmo se siente uno

BSe fundamenta, brinda Bases,hechos concretos

(pedir opinin, involucrar en solucin)

CSe trasmite lo deseado,el nuevo Contrato esperado

Cmo puedo ser ms Asertivo?


133/150

Describa lo que SIENTE ante lo sucedido

Manifieste con hechos y EJEMPLOSconcretos, el fundamento de su reaccin

ESCUCHE lo que argumenta la otrapersona

Indique las CONSECUENCIAS delo ocurrido

ACUERDE nuevos pasos aseguir para el futuro


134/150

VS.

FACTORES QUE NOS


135/150

FACTORES QUE NOS

LLEVAN AL ERRORFavoritismo

Temor

Prejuicios

EL EVALUADOR DEBE SER


136/150

EL EVALUADOR DEBE SER

JUSTO Y FUERTECada persona tiene una

PERCEPCIN distinta de su

trabajo.

La CLAVE est en serJUSTOS

Lo que todo evaluador debe evitar: sesgos


137/150

Efecto del halo: En donde una caractersticadeterminada, influye en la calificacin conrespecto a otras caractersticas.



138/150

Tendencia central:Cuando se trata de evitar losnmeros extremos en la calificacin, y se brindauna hacia los puntos medios.



139/150

Lenidad o rigidez:Cuando existe una tendencia

por parte de los evaluadores a emplearcalificaciones extremas, ya sea muy altas, o muybajas.



140/150

Sesgo:Cuando factores independientes del

desempeo real, son utilizados para lacalificacin (edad, raza, sexo, antigedad,amistad, situaciones particulares).



141/150

Informacin reciente:Es cuando el evaluadorbasa la calificacin en funcin del desempeode los ltimos meses o semanas.Recordemos que se est evaluando el periodo

de un ao.


142/150

El l d d ll l d d i i i


143/150

El plan de desarrollo y lnea de carrera de una organizacin sirve para

planear las necesidades futuras que una empresa puede tener a nivel

de talento.

Es la anticipacin de los movimientos naturales de una organizacin

y cmo deberan ir calzando las piezas para que la empresaconserve su competitividad y las personas que la componen tambin

se desarrollen dentro de la misma.

Por qu y Para qu existe la Lnea de Carrera?


144/150

Al establecer lneas de carrera para ciertas posiciones estratgicasde la empresa, los colaboradores tienen ms clara la direccin de su

potencial crecimiento, si adicionalmente a estas lneas de carrera se

aade un perfil definido y competencias necesarias para cada rol el

proceso es an ms transparente para aquellos que aspiran un

crecimiento.

q y q

Las nuevas tendencias en las Empresas


145/150

Movimiento interno mediante convocatorias tambin internas para as

generar nuevas oportunidades de aprendizaje para las personas.

p

Permitir cada individuo administrar su propia carrera y promuevenmovimiento lateralcomo parte del proceso de crecimiento.

Metodologa para implementar un plan ded ll l d


146/150

desarrollo y lnea de carrera

La Evaluacin de Desempeo es buen medio para ir PREPARANDO alos Candidatos a ser promovidos: No debe se slo un ejercicio:

Coaching y Feedback frecuente por parte del Lder debe estar orientado

al desarrollo del Colaborador: No slo a la correccin de un tema.

Reglas claras de Promocin:Competencias y Requisitos para cada Puesto

Evaluacin justa y objetiva: Meritocracia

Todos los empleados deben tenerun plan de carrera?


147/150

un plan de carrera?

Todos deben tener: Plan de Desarrollo

Todos pueden tener: Plan de Carrera a la medida del Puesto

Proactividad Personal para trazar propia lnea


148/150

Es responsabilidad de cada persona

desarrollar su propia carrera utilizando

las herramientas que la empresa le

provea para comunicar sus expectativas

y asumir la iniciativa de disminuir las

brechas que tenga para lograr lo que

desea para s mismo a nivel

profesional.

p p pde carrera


149/150

Recordar:

Cada uno de nosotros somos nuestro propio producto

y tenemos que marketearnos dentro de la empresa:

Excelencia Profesional

Persona de ValoresLiderazgo y Actitud de Servicio

Responsability y Accountability

Red de contactos internos y relaciones interpersonales

Madurez de identificar nuestras reas de oportunidad y

trabajar en ellas.


150/150

Luis Bustamante Ito

Email: [email protected].: 996.677.100 / RPM: #996677100Av. Camino Real 1121 Ofic. 906 San Isidro

GRACIAS POR SU

ATENCIN

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