GESTÃO DO EMPREENDIMENTO CULTURAL E CRIATIVO - AULA 12 e 13

Thursday, December 8, 2011

curso empreendedorismo cultural e criativoMODELO DE NEGÓCIOS MINOM PINHO


BUSINESS MODEL GENERATION

Alexander Osterwalder e Yves Pigneur


Um manual para visionários, empreendedores e inovadores.





Um best-seller que virou fenômeno global - aplicado por pessoas de inúmeros países. Ensina como compreender, criar e diferenciar o seu modelo de negócio e forma simples e sistematizada.





Um best-seller que virou fenômeno global - aplicado por pessoas de inúmeros países. Ensina como compreender, criar e diferenciar o seu modelo de negócio e forma simples e sistematizada.

O BMG foi testado e aplicado em diversos países do mundo e em empresas como IBM, Deloitte, Ericsson, dentre outras.






O best-seller no brasil:




http://www.businessmodelgeneration.com/


http://www.businessmodelgeneration.com

http://www.businessmodelgeneration.com

- Você possui espírito empreendedor?- Você sempre pensa sobre como criar valor e construir novos negócios? - Pensa continuamente em como melhorar ou transformar seu negócio ou sua empresa? - Quer encontrar maneiras inovadoras de fazer negócios, gerar movimentos, promover mudanças?




Um modelo de negócios que descreve como uma organização cria, entrega e promove/gera valor (capture value) para o mercado.




Os conceitos aplicados ao desenho do modelo e às descrições do negócio devem ser simples, relevantes, intuitivamente compreensíveis.




Os conceitos aplicados ao desenho do modelo e às descrições do negócio devem ser simples, relevantes, intuitivamente compreensíveis.

Servem para descrever o modelo de negócio e trabalhar com ele criando novas estratégias e soluções.






CANVAS


CANVAS

9 BLOCOS DE CONSTRUÇÃO DO MODELO


CANVAS

9 BLOCOS DE CONSTRUÇÃO DO MODELO

Os nove blocos trabalham de forma diferenciada com os 4 elementos de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade !nanceira.


1 Segmento de Mercado/Clientes




Para quem estamos criando valor?



Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes?




Descreve os diferentes grupos de pessoas ou organizações com os quais uma empresa deseja ou pretende relacionar-se com ou servir.





Grupos de clientes representam segmentos quando:






- Suas necessidades justi!cam uma oferta diferenciada;






- Suas necessidades justi!cam uma oferta diferenciada;- Podem ser acessados/alcançados por meio de variados canais de distribuição/

comunicação/relacionamento;







comunicação/relacionamento; - Demandam tipos de relacionamento especí!cos e diferenciados;







comunicação/relacionamento; - Demandam tipos de relacionamento especí!cos e diferenciados;- Possuem diferentes possibilidades para gerar proventos e rentabilidade;







comunicação/relacionamento; - Demandam tipos de relacionamento especí!cos e diferenciados;- Possuem diferentes possibilidades para gerar proventos e rentabilidade;- Possuem capacidade de pagamento+desejo/necessidade que demandam

diferentes tipos de produtos/serviços/experiências





Tipos de segmento de clientes:




MERCADO DE MASSA: os modelos que são focados em mercados de massa não fazem distinção entre segmentos de clientes. As proposições de valor, canais de distribuição/comunicação e relacionamentos com clientes têm como foco um grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito semelhantes Este tipo de modelo de negócios é freqüentemente encontrado no setor de eletrônicos de consumo varejista.




MERCADO DE MASSA: os modelos que são focados em mercados de massa não fazem distinção entre segmentos de clientes. As proposições de valor, canais de distribuição/comunicação e relacionamentos com clientes têm como foco um grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito semelhantes Este tipo de modelo de negócios é freqüentemente encontrado no setor de eletrônicos de consumo varejista.

NICHO: visam nichos de mercado especí!cos para atender a segmentos de clientes especializados. As proposições de valor, canais de distribuição/comunicação e relacionamento com os clientes são todos adaptados às exigências especí!cas de um nicho. Tais modelos de negócios são freqüentemente encontrados em relações fornecedor-comprador. Indústria automobilistica, indústria de calçados, ou mesmo, a indústria audiovisual. Relaciona-se com cadeias produtivas.





SEGMENTADO: torna-se necessário estabelecer distinções entre os segmentos de mercado em que a empresa atua, de!nindo especi!cidades, pois cada segmento atendido possui necessidades/problemas ligeiramente diferentes dos outros segmentos. Exemplo: bancos que atendem a clientes com faixas de renda/patrimônio diferenciados. São segmentados, pois embora possuam necessidades semelhantes, seus problemas são diferentes do outro grupo.



SEGMENTADO: torna-se necessário estabelecer distinções entre os segmentos de mercado em que a empresa atua, de!nindo especi!cidades, pois cada segmento atendido possui necessidades/problemas ligeiramente diferentes dos outros segmentos. Exemplo: bancos que atendem a clientes com faixas de renda/patrimônio diferenciados. São segmentados, pois embora possuam necessidades semelhantes, seus problemas são diferentes do outro grupo.

DIVERSIFICADO: ocorre quando o negócio é orientado a diversi!cação servindo dois segmentos de clientes não relacionadas com necessidades/problemas muito diferentes um do outro. Um bom exemplo ocorre quando a Amazon.com decide oferecer sua infra-estrutura de tecnologia a outras empresas da web. Mudam todas as necessidades e os problemas em relação aos segmentos históricamente atendidos pela empresa.





PLATAFORMA MULTI-LATERAL: Algumas organizações precisam servir a dois ou mais segmentos de mercado interdependentes entre si. Uma empresa de cartão de crédito, por exemplo, precisa de uma grande base de titulares de cartão de crédito e uma grande base de comerciantes que aceitem os cartões de crédito. Da mesma forma, uma jornal precisa de uma base de leitores grande para atrair o segmento de anunciantes. Os dois ou mais segmentos são necessários para fazer com que o modelo de negócios funcione.



2 Proposição de Valor / Valor agregado




Que valores entregamos aos nossos clientes?



Que valores entregamos aos nossos clientes?Que problemas dos nossos clientes estamos resolvendo?



Que valores entregamos aos nossos clientes?Que problemas dos nossos clientes estamos resolvendo?

Descreve o conjunto de produtos e serviços que cria valor para um segmento de mercado(clientes). É a razão pela qual os clientes escolhem a sua empresa e não outra.





Categorias:



Categorias: INOVAÇÃO/NOVIDADE: Algumas proposições de valor do negócio podem

satisfazer um conjunto inteiramente novo de necessidades do cliente. Os clientes não percebiam isto porque não havia oferta similar no mercado. Isso muitas vezes está relacionado com tecnologias.





PERFORMANCE: Melhorar o desempenho de produtos/serviços tem sido tradicionalmente uma maneira comum de criar valor. A venda de computadores pessoais(PCs) tradicionalmente apostava neste fator como valor agregado dos seus negócios, trazendo máquinas cada mais poderosas para o mercado.





PERFORMANCE: Melhorar o desempenho de produtos/serviços tem sido tradicionalmente uma maneira comum de criar valor. A venda de computadores pessoais(PCs) tradicionalmente apostava neste fator como valor agregado dos seus negócios, trazendo máquinas cada mais poderosas para o mercado.

CUSTOMIZAÇÃO: Adequar os produtos e serviços às necessidades especí!cas de clientes individuais ou segmentos de clientes, também agrega valor ao negócio. Nos últimos anos, os conceitos de customização em massa e de co-criação com os clientes ganharam importância permitindo a diferenciação com produtos/serviços personalizados por segmentos, mesmo em negócios que operam com economia de escala.





ENTREGANDO O TRABALHO JÁ FEITO: Valor pode ser criado simplesmente pelo fato da empresa apoiar um cliente entregando certos trabalhos já feitos/problemas já resolvidos. A Rolls-Royce entendeu isso muito bem: as companhias aéreas con!avam inteiramente na Rolls-Royce para a fabricação e manutenção de motores a jato. Esse arranjo permitiu que as companhias se concentrassem na operação do seu negócio, terceirizando as questões mecânicas com a contratação dos serviços da Rolls-Royce.




DESIGN: O design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode ser superado por outro de design superior. Na moda e nas indústrias de eletrônicos de consumo, o design pode ser uma parte especialmente importante para agregar valor a um produto.




DESIGN: O design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode ser superado por outro de design superior. Na moda e nas indústrias de eletrônicos de consumo, o design pode ser uma parte especialmente importante para agregar valor a um produto.

MARCA/STATUS: Os clientes podem encontrar valor no simples ato de usar/exibir uma marca especí!ca. Usar um relógio Rolex demonstra riqueza e isto atende ao desejo de alguns segmentos. Na outra extremidade do espectro, skatistas podem usar o mais recente "underground" para mostrar que são “in”.





PREÇO: Oferta de valor semelhante a um preço menor é uma forma comum para satisfazer as necessidades de segmentos de mercado. Mas praticar baixo preço como valor agregado impacta fortemente os outros blocos do modelo de negócio. Algumas companhias aéreas criaram modelos de negócios com o exclusivo objetivo de permitir o transporte aéreo de baixo custo.



PREÇO: Oferta de valor semelhante a um preço menor é uma forma comum para satisfazer as necessidades de segmentos de mercado. Mas praticar baixo preço como valor agregado impacta fortemente os outros blocos do modelo de negócio. Algumas companhias aéreas criaram modelos de negócios com o exclusivo objetivo de permitir o transporte aéreo de baixo custo.

REDUÇÃO DE CUSTOS: Ajudar os clientes a reduzir custos é uma forma importante de criar valor para os seus produtos/serviços. Salesforce.com, por exemplo, vende a hospedagem do seu software, permitindo que os clientes evitem despesas com compra, instalação e gerenciamento caso fossem mantidos internamente.





REDUÇÃO DE RISCOS: Os clientes valorizam produtos/serviços que ofereçam redução dos riscos. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço de um ano reduz o risco do pós-compra. Bons serviços de assistencia técnica e garantias reduzem parcialmente o risco da compra de eletrônicos.




ACESSIBILIDADE: Tornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que anteriormente não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode resultar de inovação do modelo de negócios, novas tecnologias, ou uma combinação de ambos.




ACESSIBILIDADE: Tornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que anteriormente não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode resultar de inovação do modelo de negócios, novas tecnologias, ou uma combinação de ambos.

CONVENIÊNCIA/USABILIDADE: Tornar as coisas mais convenientes ou mais fáceis de usar pode criar valor substancial a um negócio. Com o iPod e o iTunes, a Apple oferece aos clientes uma conveniência sem precedentes de pesquisar, comprar, baixar e ouvir música digital.



3 Canais


3 Canais


Que canais de distribuição/comunicação devemos utilizar para chegar aos nossos clientes/públicos? Que canais estamos utilizando hoje? Que outros canais podemos utilizar? Há integração entre os canais de comunicação, distribuição e vendas? Quais funcionam melhor? Quais são os mais eficientes? Eles dialogam e se adequam às rotinas/hábitos dos clientes?

3 Canais


Que canais de distribuição/comunicação devemos utilizar para chegar aos nossos clientes/públicos? Que canais estamos utilizando hoje? Que outros canais podemos utilizar? Há integração entre os canais de comunicação, distribuição e vendas? Quais funcionam melhor? Quais são os mais eficientes? Eles dialogam e se adequam às rotinas/hábitos dos clientes?

-Descreve como uma empresa se comunica e alcança seus clientes para entregar os valores propostos pelo negócio, Canais de comunicação, distribuição e vendas compõem as interfaces da empresa/organização com os clientes/públicos. Canais são pontos de contato com o cliente/públicos e desempenham um papel importante na experiência oferecida pela organização/empresa.

3 Canais


3 Canais


Os canais têm várias funções, incluindo:

3 Canais



a) Sensibilização dos clientes/públicos sobre os produtos/serviços/experiências ofertados pela organização/empresa;

3 Canais



a) Sensibilização dos clientes/públicos sobre os produtos/serviços/experiências ofertados pela organização/empresa;b) Ajudar os clientes e públicos atendidos pela empresa/organização a avaliar/perceber os valores propostos/agregados pela empresa/organização

3 Canais



a) Sensibilização dos clientes/públicos sobre os produtos/serviços/experiências ofertados pela organização/empresa;b) Ajudar os clientes e públicos atendidos pela empresa/organização a avaliar/perceber os valores propostos/agregados pela empresa/organizaçãoc) Permitir que os clientes/públicos acessem/adquiram produtos/serviços especí!cos com facilidade e nos locais adequados;

3 Canais



a) Sensibilização dos clientes/públicos sobre os produtos/serviços/experiências ofertados pela organização/empresa;b) Ajudar os clientes e públicos atendidos pela empresa/organização a avaliar/perceber os valores propostos/agregados pela empresa/organizaçãoc) Permitir que os clientes/públicos acessem/adquiram produtos/serviços especí!cos com facilidade e nos locais adequados;d) Entregar os valores propostos/agregados oferecidos pela empresa junto aos clientes/públicos;

3 Canais



a) Sensibilização dos clientes/públicos sobre os produtos/serviços/experiências ofertados pela organização/empresa;b) Ajudar os clientes e públicos atendidos pela empresa/organização a avaliar/perceber os valores propostos/agregados pela empresa/organizaçãoc) Permitir que os clientes/públicos acessem/adquiram produtos/serviços especí!cos com facilidade e nos locais adequados;d) Entregar os valores propostos/agregados oferecidos pela empresa junto aos clientes/públicos;e) Fornecer suporte ao cliente antes e depois da compra/acesso ao produto/serviço.

3 Canais


3 Canais - as fases


Os canais tem cinco fases distintas. Cada canal pode cobrir algumas ou todas essas fases. Podemos distinguir entre os canais diretos e indiretos, bem como entre canais proprietários e canais-parceiros.

3 Canais - as fases



CONSCIENTIZAÇÃO: Como vamos sensibilizar clientes sobre nossos produtos e serviços?

3 Canais - as fases




AVALIAÇÃO: Como podemos ajudar os clientes/públicos a avaliar/perceber os valores propostos/agregados dos nossos produtos e serviços?

3 Canais - as fases





COMPRA: Como podemos facilitar/permitir que os clientes adquiram/vivenciem produtos/serviços/experiências especí!cos?

3 Canais - as fases






ENTREGA: Como vamos entregar aos clientes os valores propostos pela empresa?

3 Canais - as fases






ENTREGA: Como vamos entregar aos clientes os valores propostos pela empresa?

PÓS-VENDA: Como podemos oferecer apoio ao cliente depois da compra/aquisição do produto/serviço/experiência?

3 Canais - as fases


3 Canais - os tipos


Tipos de Canais:

3 Canais - os tipos


Tipos de Canais: - Força de Vendas

3 Canais - os tipos


Tipos de Canais: - Força de Vendas- Vendas pela web

3 Canais - os tipos


Tipos de Canais: - Força de Vendas- Vendas pela web- Lojas Próprias

3 Canais - os tipos


Tipos de Canais: - Força de Vendas- Vendas pela web- Lojas Próprias- Lojas de parceiros

3 Canais - os tipos


Tipos de Canais: - Força de Vendas- Vendas pela web- Lojas Próprias- Lojas de parceiros- Atacadistas

3 Canais - os tipos



Outra classi!cação para canais: Diretos x Indiretos e/ou Proprietários x Parceiros

3 Canais - os tipos




Encontrar o mix de Canais para satisfazer aos clientes, e também às formas como eles querem ser atendidos, é fundamental ao negócio.

3 Canais - os tipos





Canais proprietários podem ser diretos(força de vendas in-house ou site) ou podem ser indiretos(lojas de varejo). Canais proprietários, e particularmente os diretos, têm margens mais altas, mas possuem operação de alto custo.

3 Canais - os tipos





Canais proprietários podem ser diretos(força de vendas in-house ou site) ou podem ser indiretos(lojas de varejo). Canais proprietários, e particularmente os diretos, têm margens mais altas, mas possuem operação de alto custo. O truque é encontrar o equilíbrio certo entre os diferentes tipos de canais, integrando-os de forma a criar valor e boas experiências ao cliente, maximizando as receitas.

3 Canais - os tipos


4 Relacionamento com os Clientes




Que tipo de relação cada segmentos de clientes espera estabelecer/manter com a nossa empresa/organização? Quais os tipos de relacionamento que temos estabelecido com os clientes? Os relacionamentos envolvem altos custos? Como estes relacionamentos interagem com o resto do nosso modelo de negócio?




-Descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com segmentos especí!cos de clientes A empresa deve ter clareza sobre o tipo de relação que deseja estabelecer com cada segmento. Relacionamentos podem variar de pessoal para automatizados. As políticas de relacionamento com o cliente in"uenciam profundamente a experiência geral do cliente.





Podem ser orientados pelas motivações abaixo:





Podem ser orientados pelas motivações abaixo:a) Aquisição de novos clientes; b) Retenção/!delização de clientes; c) Impulsionar as vendas (upselling).





Podemos distinguir entre várias categorias de relacionamento, que podem co-existir no relacionamento da empresa com um segmento de clientes/parceiros:




ASSISTÊNCIA PESSOAL: é baseado em interação humana. O cliente pode se comunicar com um representante para obter ajuda durante o processo de vendas e mesmo depois dela. Isso pode acontecer no local no ponto de venda, através de call centers, por e-mail, ou por outros meios.





ASSISTÊNCIA PESSOAL DEDICADA: envolve um representante da empresa dedicado especi!camente para atender a um cliente ou um pequeno grupo de clientes. Ele representa o tipo mais profundo e íntimo de relacionamento e, normalmente, se desenvolve durante um longo período de tempo.





ASSISTÊNCIA PESSOAL DEDICADA: envolve um representante da empresa dedicado especi!camente para atender a um cliente ou um pequeno grupo de clientes. Ele representa o tipo mais profundo e íntimo de relacionamento e, normalmente, se desenvolve durante um longo período de tempo.

SELF-SERVICE: a empresa não mantém relação direta com os clientes. Ela fornece todos os meios necessários para que os clientes se sirvam e sejam protagonistas da aquisição do produto/serviço/experiência.





SERVIÇO AUTOMATIZADO: oferece uma forma mais so!sticada de auto-atendimento que envolve processos automatizados.




COMUNIDADES: Cada vez mais, as empresas estão utilizando as comunidades de usuários para se envolver mais com os clientes e facilitar as ligações entre os membros da comunidade de clientes.




COMUNIDADES: Cada vez mais, as empresas estão utilizando as comunidades de usuários para se envolver mais com os clientes e facilitar as ligações entre os membros da comunidade de clientes.

CO-CRIAÇÃO: Mais empresas estão indo além do relacionamento cliente-fornecedor tradicional para co-criar valor com os clientes. Amazon.com convida os clientes a escrever opiniões e, assim, criar valor para os que adoram livros e resenhas. Algumas empresas optam por envolver os clientes para apoiar o desenho de produtos inovadores e melhor adequa-lo as necessidades do segmento.



5 Fluxos de Receitas




Que valor os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar pelos produtos e serviços oferecidos? Quanto e como eles pagam por estes produtos/seviços atualmente? Qual a receita gerada por cada segmento de mercado atendido e quanto ela contribui para as receitas globais da empresa/organização?




A empresa deve se perguntar: Qual o preço que cada segmento está realmente disposto a pagar pelos produtos/serviços oferecidos?




A empresa deve se perguntar: Qual o preço que cada segmento está realmente disposto a pagar pelos produtos/serviços oferecidos?

Responder a esta questão permite à empresa/organização gerar um ou mais "uxos de receitas provenientes dos múltiplos segmentos de mercado/clientes atendidos.





Cada "uxo de receita por segmento deve possuir diferentes mecanismos de preços e movimentação de receitas: preços !xos, negociação, leilão, mercado, volume e gestão de rendimento.




Um modelo de negócio pode envolver dois tipos diferentes de "uxos de receitas:





a) Receitas de TRANSAÇÃO: resultantes dos pagamentos a cada aquisição de e produtos/serviços pelo cliente;






b) Receitas RECORRENTES: resultantes dos pagamentos em curso, quer seja pela






b) Receitas RECORRENTES: resultantes dos pagamentos em curso, quer seja pelaentrega de um ou mais produtos/serviços ou pelo fornecimento de novos produtos/serviços gerados pelo apoio ao cliente e pelo pós-venda.





RECEITA X POLÍTICA DE PREÇOS




MENU DE PREÇOS FIXOS




MENU DE PREÇOS FIXOSPreços pré-de!nidos são baseados em variáveis estáticas





PREÇOS DINÂMICOS





PREÇOS DINÂMICOSOs preços variam com base nas condições de mercado





Existem várias maneiras de gerar "uxo de receitas:




VENDA DE ATIVOS: O "uxo de receitas mais amplamente compreendido deriva da venda de direitos de propriedade de um produto físico. Amazon.com vende livros, música, eletrônicos de consumo e muito mais. Fiat vende automóveis, que os compradores estão livres para dirigir, revender, ou mesmo destruir.





TAXA DE UTILIZAÇÃO: Esta receita é gerada pelo uso de um serviço particular. Quanto mais um serviço é usado, mais o cliente paga. As operadoras de telecomunicações podem cobrar pelo número de minutos gastos em ligações. Um hotel cobra pelo número de diárias utilizadas.





TAXA DE UTILIZAÇÃO: Esta receita é gerada pelo uso de um serviço particular. Quanto mais um serviço é usado, mais o cliente paga. As operadoras de telecomunicações podem cobrar pelo número de minutos gastos em ligações. Um hotel cobra pelo número de diárias utilizadas.

TAXAS DE INSCRIÇÃO: Esta receita é gerada com a venda de contínua de acesso a um serviço. Uma academia vende aos seus alunos permissão de acesso às instalações por meio de pagamentos diários/mensais/anuais. Games permitem que por meio da Web, os usuários possam jogar on-line com o pagamento de taxas mensais.





EMPRÉSTIMO/ALUGUEL/ARRENDAMENTO(LEASING): Esta receita é gerada pela concessão temporária do direito exclusivo de utilizar um determinado ativo por um período !xo de tempo em troca do pagamento de uma taxa. Para o credor, este modelo oferece a vantagem de gerar receitas recorrentes. Os clientes (locatários ou arrendatários) podem aproveitar os benefícios arcando com os custos exclusivos daquele período de tempo limitado, em vez de arcar com os custos total de propriedade. Zipcar.com permite aos seus clientes alugarem carros por hora em cidades norte-americanas.



EMPRÉSTIMO/ALUGUEL/ARRENDAMENTO(LEASING): Esta receita é gerada pela concessão temporária do direito exclusivo de utilizar um determinado ativo por um período !xo de tempo em troca do pagamento de uma taxa. Para o credor, este modelo oferece a vantagem de gerar receitas recorrentes. Os clientes (locatários ou arrendatários) podem aproveitar os benefícios arcando com os custos exclusivos daquele período de tempo limitado, em vez de arcar com os custos total de propriedade. Zipcar.com permite aos seus clientes alugarem carros por hora em cidades norte-americanas.

LICENCIAMENTO: Esta receita é gerada por clientes dando permissão de uso de propriedade intelectual protegida, em troca de taxas de licenciamento. O licenciamento permite que os detentores dos direitos gerem receitas a partir de sua propriedade sem ter que fabricar um novo produto ou comercializar um novo serviço. É comum na indústria de mídia, onde os proprietários de conteúdo retém direitos autorais e vendem licenças de uso a terceiros.





TAXAS DE CORRETAGEM: Esse "uxo de receita deriva de serviços de intermediação prestados em nome de duas ou mais partes. Fornecedores do cartão de crédito, por exemplo, ganham receitas, tendo uma percentagem do valor de cada transação de venda !rmada entre comerciantes e clientes. Corretores e agentes imobiliários ganham uma comissão cada vez que efetuam uma transação de compra e venda. Vale o mesmo para agentes literários e escritórios que representam artistas.



TAXAS DE CORRETAGEM: Esse "uxo de receita deriva de serviços de intermediação prestados em nome de duas ou mais partes. Fornecedores do cartão de crédito, por exemplo, ganham receitas, tendo uma percentagem do valor de cada transação de venda !rmada entre comerciantes e clientes. Corretores e agentes imobiliários ganham uma comissão cada vez que efetuam uma transação de compra e venda. Vale o mesmo para agentes literários e escritórios que representam artistas.

PUBLICIDADE: Esta receita é gerada pela cobrança de taxas pela veiculação de anúncios de um determinado produto, serviço ou marca. Tradicionalmente, os organizadores de eventos e a indústria de mídia basearam seus rendimentos em verbas de publicidade. Nos últimos anos outros setores, incluindo software e serviços, começaram investir também em receitas de publicidade.



6 Recursos-Chave


6 Recursos-Chave


Quais os recursos envolvidos para gerar valor aos produtos/serviços da minha empresa? E para construir/ativar canais de comunicação/distribuição e venda? O que é necessário para garantir estratégias de relacionamento com segmentos especí!cos de mercado? Quais os recursos envolvidos na geração de receitas do meu negócio?

6 Recursos-Chave



Descreve os ativos mais importantes necessários à implementação e funcionamento do modelo de negócios. Estes recursos permitem que uma empresa crie valor agregado, atingindo mercados, mantendo relações com segmentos de clientes e gerando "uxos de receitas contínuos.

6 Recursos-Chave




Diferentes recursos são necessários a partir do tipo de modelo de negócio. A fabricante de microchips requer instalações de capital intensivo de produção, enquanto que um designer de microchips se concentra mais em recursos humanos.

6 Recursos-Chave




Diferentes recursos são necessários a partir do tipo de modelo de negócio. A fabricante de microchips requer instalações de capital intensivo de produção, enquanto que um designer de microchips se concentra mais em recursos humanos.

Os recursos podem ser físicos, !nanceiros, intelectuais ou humanos. Podem ser próprios, arrendados ou adquiridos de parceiros-chave.

6 Recursos-Chave


7 Atividades-Chave


7 Atividades-Chave


Descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para fazer com que o modelo de negócio funcione. Cada modelo de negócio exige uma série de atividades-chave.

7 Atividades-Chave



São as ações mais importantes que uma empresa deve observar para operar com êxito.

7 Atividades-Chave




São as atividades fundamentais que garantem a criação e a oferta de valor agregado aos produtos/serviços da empresa, o alcance dos segmentos de mercados, a manutenção dos relacionamentos com clientes e a geração de receitas.

7 Atividades-Chave





As atividades-chave diferem de acordo com o tipo de negócio.

7 Atividades-Chave





As atividades-chave diferem de acordo com o tipo de negócio.

Para a Microsoft, o desenvolvimento de software é atividade-chave. Para a Dell, a gestão de cadeia de fornecimento de hardware é a chave. Para a consultoria McKinsey, a atividade-chave é a solução de problemas dos clientes.

7 Atividades-Chave


7 Atividades-Chave


Podem ser categorizadas da seguinte forma:

7 Atividades-Chave



PRODUÇÃO: Concepção, fabricação, e entrega de um produto em quantidades substanciais e/ou de qualidade superior. A atividade de produção domina os modelos de negócios das empresas industriais.

7 Atividades-Chave




RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: busca de novas soluções para os problemas especí!cos do cliente. Empresas de consultorias, hospitais e outras organizações de serviço são bons exemplos. Gestão do conhecimento e formação contínua das equipes são atividades-chave nestes modelos.

7 Atividades-Chave




RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: busca de novas soluções para os problemas especí!cos do cliente. Empresas de consultorias, hospitais e outras organizações de serviço são bons exemplos. Gestão do conhecimento e formação contínua das equipes são atividades-chave nestes modelos.

PLATAFORMA/REDE: redes ou plataformas de!nem os recursos e as atividades-chave para aquele modelo de negócio. Sites de encontros de casais, um software qualquer ou mesmo algumas marcas podem funcionar como plataformas. O negócio da empresa eBay exige que ela desenvolva e mantenha continuamente a sua plataforma no ar e funcionando, ou seja, o Website eBay.com. O modelo de negócios da Microsoft requer a geração/manutenção permanente de interfaces de diálogo entre os softwares da empresa e os softwares de outros fornecedores. Atividades-chave nesta categoria dizem respeito à gestão, provisionamento de serviços e promoção da plataforma.

7 Atividades-Chave


8 Parcerias-Chave


8 Parcerias-Chave

Quem são os nossos principais parceiros? Quem são os nossos principais fornecedores? Que recursos-chave estão envolvidos na adquisição de parceiros? Quais as atividades-chave dos nossos parceiros e como elas dialogam com/facilitam/dinamizam o nosso negócio?

Descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócio funcionar.

Empresas !rmam parcerias por muitas razões, mas recentemente as parcerias estão se tornando a verdadeira sustentação de muitos modelos de negócios. As empresas criam alianças para otimizar seus modelos de negócios, reduzir o risco ou adquirir recursos.


8 Parcerias-Chave

Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias:

a) Alianças estratégicas entre empresas não concorrentes

b) Coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes

c) Joint-ventures para desenvolver novos negócios

d) Relações comprador-fornecedor para garantir suprimento con!ável


8 Parcerias-Chave

OTIMIZAÇÃO: A forma mais básica de relação de parceria é a de comprador-fornecedor. Esta parceria otimiza a alocação de recursos e as atividades. É ilógico para uma empresa possuir todos os recursos ou realizar todas atividades sozinha. Este tipo de parceria muitas vezes envolve a terceirização ou a partilha de infra-estrutura.

REDUÇÃO DE RISCOS: Parcerias podem ajudar a reduzir o risco em um ambiente competitivo caracterizado pela incerteza. Não é incomum que empresas concorrentes formem alianças estratégicas em uma área enquanto competem em outra.

AQUISIÇÃO DE RECURSOS E ATIVIDADES: Poucas empresas possuem todos os recursos ou executam todas as atividades descritas por seus modelos de negócios. Em vez disso, elas estendem as suas capacidades próprias, criando parceiros de outras empresas para fornecer produtos/serviços ou realizar determinadas atividades. Tais parcerias podem ser motivadas por necessidades de adquirir conhecimento, licenças ou acesso aos clientes.


9 Estrutura de Custos


Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais recursos-chave são mais caros? Quais atividades-chave que são mais caros?

Descreve todos os custos incorridos para operar um modelo de negócio e os custos mais importantes envolvidos.

Criação e entrega de valor, manutenção dos relacionamentos com clientes e geração de receitas envolvem inúmeros custos.

Tais custos podem ser calculados de forma relativamente fácil depois de de!nir recursos-chave, atividades-chave e parcerias importantes.

Alguns modelos de negócios, porém, são mais dirigidos a custos do que outros.



Naturalmente, os custos devem ser minimizados nos modelos de negócio.

Mas, há duas categorias de estruturas de custos nos negócios:

DIRIGIDO A CUSTOS: Os negócios depedem fortemente da minimização dos custos. Esta abordagem visa criar e manter a estrutura de custos mais enxuta possível, usando como proposição de valor o baixo preço por meio da máxima automação e ampla terceirização.

VALOR AGREGADO: Algumas empresas estão menos preocupados com as implicações de custo nos seus modelos de negócios. Focam na criação de valores e oferecem serviços personalizados. Artigos de luxo e serviços exclusivos se enquadram nesta categoria.




BUSINESS MODEL GENERATION DO BUSINESS MODEL GENERATION

NO PRÓXIMO SLIDE, APRESENTAMOS O CANVAS ELABORADO PARA CONSTRUIR O MODELO DE NEGÓCIO DO BUSINESS MODEL GENERATION COMO EXEMPLO ILUSTRATIVO.



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GESTÃO DO EMPREENDIMENTO CULTURAL E CRIATIVO - AULA 12 e 13