Gestão de Processos Uma Metodologia Redesenhada Para Maior Eficiência e Eficácia

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013 94

Revista Gesto & Tecnologia e-ISSN: 2177-6652

[email protected] http://revistagt.fpl.edu.br/

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de Maior Eficincia e Eficcia Organizacional

Process Management: a Methodology Redesigned to the Search for Greater Efficiency and Organizational Effectiveness.

Simone Pradella Doutoranda em Desenvolvimento Regional pela Universidade de Santa Cruz do Sul -UNISC/RS. Mestre em Sistemas e Processos Industriais Educao -UNISC/SC. MBA em Gesto Empresarial -UNISC/RS; Professora Assistente do Departamento de Letras da Universidade de Santa Cruz do Sul -UNISC/RS, Rio Grande do Sul, Brasil. [email protected]

Este trabalho foi licenciado com uma Licena Creative Commons - Atribuio No Comercial 3.0 Brasil

Editor Cientfico: Jos Edson Lara Organizao Comit Cientfico

Double Blind Review pelo SEER/OJS Recebido em 13.12.2012 Aprovado em 27.05.2013


Simone Pradella

RESUMO

Para atender s necessidades de mudanas oriundas do contexto organizacional e dos desejos dos clientes apresentados em uma cadeia de valor dinmica, as organizaes buscam a melhoria contnua dos seus processos. Para tanto, o presente trabalho teve como foco o desenvolvimento de uma pesquisa exploratria na busca de metodologias de anlise e redesenho de processos aderentes gesto de processos, propondo, a partir do estudo, o aprimoramento da metodologia Novo Olhar. Nessa proposta de otimizao da metodologia, destaca-se a etapa de simulao de processos, aplicada em uma organizao geradora de conhecimento, que atua no ramo de servios educacionais. Essa aplicao visou melhoria do desempenho dos seus processos de servio, pois os mesmos so mais complexos, e as metodologias atuais no apresentam todas as etapas necessrias para expor resultados eficientes e eficazes de desempenho obtidos a partir do redesenho antes da etapa de implantao. A proposta de otimizao da metodologia Novo Olhar foi ilustrada atravs da definio de um novo ciclo da gesto de processos que se inicia nas estratgias organizacionais, a partir da cadeia de valor da instituio, e se retroalimenta com o gerenciamento, visando melhoria e otimizao da etapa de anlise e redesenho de processos por meio da simulao. A partir da anlise dos resultados da simulao, identificou-se a relevncia desta etapa para o desenvolvimento de um redesenho de processos de servio com maior eficincia e eficcia, pois os trs cenrios simulados no software comprovaram que as alteraes propostas para o processo no gerariam ganhos relevantes. Portanto, o aprimoramento da metodologia Novo Olhar tornou-a mais completa e de fcil implementao por qualquer organizao, aperfeioando principalmente o detalhamento do passo a passo para uma implantao com maior qualidade, padronizao e agilidade.

Palavras-chave: Gesto de Processos, Melhoria Contnua, Simulao de Processos.

ABSTRACT

To grant deriving necessities of changes coming from customers desires presented in a chain of value in constant consuming and update, organizations search for continuous improvement of its processes. So, the present work aims to consider the improvement of a new methodology named Novo Olhar - Phase of analysis and redesign of processes, established in the main methodologies of analysis that already exist. In this proposal of improvement we distinguish the phase of simulating processes of an organization of knowledges creation, having as focus to improve performance of processes. Therefore, services processes in these organizations are more complex, and the current methodologies do not present all the necessary stages to show the efficiency and efficacious results of performance obtained from



redesign before the implantantions stage. From this, it will be possible to identify real benefits that the redesigned process can present for the IES, facilitating the envolvement and commitment in all levels of the organization in the moment of implantation of the new proposal. The use of the methodology will illustrate the definition of a new cycle of management of processes that initiates at organizationals strategies, from the chain of value of the institution, and get feedback with management, aiming at improvement and excellency of redesigns stage of processes to generate charming to customers.

Key words: Management of Processes, Continuous Improvement, Simulation of Processes.


Simone Pradella

1 INTRODUO

O atual cenrio faz com que as organizaes busquem mais agilidade,

eficincia e tambm uma postura mais responsiva frente sociedade

contempornea, mais complexa, diversificada e dinmica. Esse momento est

relacionado busca pela sustentabilidade, que requer o alinhamento entre os

objetivos organizacionais e os objetivos do mercado. Essa situao destaca que os

processos de mudana so inevitveis para as organizaes que pretendem

continuar existindo. Diante disso, surgiram diversas propostas de mudana

organizacional, desde a adoo de tecnologias gerenciais at os novos modelos de

gesto, entre os quais se destaca a gesto de processos (Pradella, 2009).

A adoo da prtica de gesto de processos tem sido vista por alguns autores

como uma forma de apoio ao progresso gerencial na busca por melhores resultados

(Assuno & Mendes, 2000), o que tem justificado a incorporao do tema no

ambiente das organizaes.

Diante disso, a Instituio de Ensino Superior (IES0 onde este trabalho foi

realizado, j iniciou a implantao da gesto de processos em 2006, a partir do

projeto Novo Olhar (NO) que deu origem metodologia de gesto de processos

tambm denominada Novo Olhar. Com base nas problemticas da IES, foi

constatada a necessidade de analisar os processos com a expectativa de melhor-

los antes do desenvolvimento do sistema, pois, segundo Cruz (2002, p. 97), s

haver sentido em investir-se em qualquer tecnologia se soubermos por que e para

que iremos utiliz-la e para dar significado aos grandes investimentos feitos em

tecnologia da informao por qualquer tipo de organizao s h uma forma: por

meio de organizao e melhoria de processos de negcio.

A necessidade de mudana contnua nas organizaes, para atender aos

desejos dos clientes e aos objetivos dos acionistas, traz consigo a demanda por

instrumentos para controlar e conduzir esse processo de forma eficiente e eficaz. De

acordo com Kluyver e Pearce II (2007), deve-se trabalhar na criao de uma

empresa focada no desempenho e na estratgia.

Assim, as empresas e universidades, ou seja, organizaes que quiserem

prosperar na era da informao devem utilizar metodologias de anlise e redesenho



de processos, tendo como base as estratgias e capacidades da organizao. Essa

metodologia deve ser capaz de representar e traduzir os objetivos estratgicos em

metas mensurveis, por meio de processos consistentes, para que se possa agregar

maior valor ao cliente final e aos agentes do processo. Dessa forma, as

organizaes podem canalizar as energias, habilidades e conhecimentos especficos

das pessoas em toda a empresa para alcanar os resultados desejados.

Para tanto, o objetivo geral deste estudo foi desenvolver uma pesquisa

exploratria na busca de metodologias de anlise e redesenho de processos

aderentes gesto de processos, propondo, a partir da pesquisa, o

aprimoramento da metodologia Novo Olhar.

2 GESTO DE PROCESSOS

O Guia BPM CBOK (2009) define a gesto de processos de negcio ou BPM

Business Process Modeling como uma abordagem disciplinada para identificar,

desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de negcio,

automatizados ou no, para alcanar consistncia e resultados alinhados aos

objetivos estratgicos da organizao, envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia,

formas de agregar valor, melhorias, inovaes e o gerenciamento dos processos

ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organizacional e dos

resultados de negcios.

Para Thieves (2001), a estruturao da Instituio em torno de seus processos

de negcio significa uma mudana na postura administrativa tradicional, cujo

enfoque estava no gerenciamento de como as atividades so executadas

individualmente para uma viso global e dinmica de toda a Instituio. Dessa

forma, possibilita a compreenso de como os processos so executados, permitindo,

assim, uma viso holstica da Instituio, objetivando a uma melhor compreenso do

todo organizacional. Porm, a gesto de processos uma mudana paradigmtica.

Ela deve ser incorporada pela cultura organizacional, e essa cultura se constri de

forma gradativa, o que pode gerar conflito com as vises de curto prazo dos

gestores.

Com isso, a gesto de processos introduz uma viso sistmica e integrada do

trabalho e mostra a interdependncia existente entre fornecedores e clientes, como


Simone Pradella

participantes de uma cadeia de atividades destinadas a gerar resultados

organizacionais, situao esta no presente em uma estrutura funcional. Nesse

sentido, os funcionrios passam a ter uma viso ampliada de seus respectivos

papis funcionais na organizao.

Hammer (1998) acrescenta ainda que a mudana de uma organizao

tradicional para a gesto de processos muito difcil, pois os indivduos tm de

aprender a pensar de uma maneira nova e revigorada, compreendendo melhor o

negcio, assumindo mais responsabilidades e trabalhando em equipe.

Vale ressaltar que a adoo de uma Tecnologia da Informao (TI) adequada

no promove a disseminao do conhecimento sem um projeto de mudana na

cultura da organizao. Essa uma das razes para que, no modelo de gesto de

processos, sejam consideradas tanto a participao das pessoas quanto a cultura

organizacional. Com isso, a IES adotou o mtodo PEC, Participao, Envolvimento e

Comprometimento. As pessoas so, pois, convencidas pelos resultados e no pelos

processos.

Nesse contexto, necessrio considerar que as pessoas so os elementos-

chave na administrao de estratgias competitivas, podendo-se falar em um

modelo empresarial centrado nas pessoas. Entre os vrios recursos empregados

num sistema produtivo, as pessoas so as nicas que efetivamente podem

promover mudanas que visam ao incremento da competitividade.

2.1 Modelagem de Processos

Entende-se por modelagem de processos a identificao e o mapeamento

(modelo AS IS); e a anlise e o redesenho (modelo TO BE) dos processos. Os

objetivos da modelagem de processos podem ser definidos como: melhor

compreender como uma organizao funciona; usar e explicitar o conhecimento

adquirido e a experincia para usos futuros (lies aprendidas); otimizar o fluxo de

informaes; reestruturar a organizao (aspecto funcional, comportamental,

estrutural, etc.), controlando-a e coordenando-a.

A modelagem de processos ganha importncia pela sua funo de registro,

pela padronizao e documentao histrica da organizao, pelo fato de o

aprendizado ser construdo com base em conhecimentos e experincias passados.



Dessa forma, o aprendizado dependente dos mecanismos institucionais

usados para reter o conhecimento e a memria dos indivduos (por exemplo,

polticas, estratgias), pois a organizao no pode arriscar-se a perder lies e

experincias conseguidas, uma vez que as pessoas migram de um emprego para

outro.

2.2 Metodologias de Anlise e de Redesenho de Processos

Dos estudos realizados, foram destacadas as principais metodologias de

anlise e de redesenho utilizadas pelas organizaes para a melhoria de seus

processos de negcio, dentre as quais mencionamos a metodologia GEPRO, de

Campos (2007); o Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos (MAMP), de Galvo e

Mendona (1996); a metodologia WV Processo dos Sete Passos, proposto por

Shiba, Grahan e Walden (1997); a metodologia de Anlise e Modelagem de

Processos, de Negcios de Oliveira e Neto (2009); a Documentao, Organizao e

Melhoria de Processos (DOMP), criada por Cruz (2003); e a Novo Olhar proposta

pelo DO da IES (2006) onde foi aplicado este estudo.

As metodologias identificadas no so to divulgadas no mbito empresarial,

pois ainda percebe-se que as organizaes tendem a aperfeioar seus processos,

independente de uma metodologia especfica. Como exemplo, citamos o caso da

IES foco deste estudo, que somente a partir de 2006 adotou uma metodologia de

gesto de processos.

Cabe destacar que as metodologias apresentadas no descrevem o passo a

passo de como implement-las para a real coleta de resultados. Todas so

superficiais na apresentao do como fazer a anlise e o redesenho dos processos.

A metodologia que mais apresenta fases e etapas a serem desenvolvidas a

Anlise e modelagem de processos de negcio apresentada por Oliveira e Neto

(2009), embora no cite como realizar/implementar essas fases.

Diante disso, percebe-se um cenrio que necessita ser aprimorado para que

as organizaes possam atingir melhores nveis de eficincia e de eficcia

organizacional. De acordo com Feigenbaum (1994), as empresas no esto dando a

devida importncia que a qualidade tem sobre a competitividade. O crescimento

econmico, no entanto, depende, em grande parte, da qualidade, pois relaciona


Simone Pradella

clientes, trabalhadores e fornecedores. E o uso de ferramentas adequadas pode

levar empresas a tornarem-se competitivas mundialmente.

Por isso, a metodologia Novo Olhar (NO), que j utilizada pela IES foco

deste estudo, foi otimizada, tendo como referncia algumas fases e etapas das

demais metodologias estudadas, ainda no adotadas pela NO, mas que as analistas

de processos da IES percebem como necessrias para uma evoluo mais gil dos

projetos de gesto de processos. Para tanto, percebeu-se como fundamental o uso

da simulao na gesto de processos.

A prxima seo aborda aspectos da simulao de processos utilizados para

essa prtica.

2.3 Simulao de Processos

Habitualmente utilizada e divulgada na manufatura e com bons resultados, a

simulao, com a evoluo da gesto de processos de negcio, passou a ter

tambm aqui um campo de aplicao. Assim, numa organizao, os processos de

negcio esto interligados e sujeitos a uma grande variabilidade, dependncia e

complexidade, o que torna difcil prever o seu comportamento e desempenho. Torna-

se, portanto, necessria a construo de um modelo que permita estudar o

desempenho do processo em determinadas condies, possibilitando a observao

do comportamento do modelo ao longo do tempo (Ball, 1996, pp. 367-376), assim

como a comparao de diferentes cenrios e a determinao de planos de

contingncia.

Segundo Chwif e Medina (2007), a simulao no uma bola de cristal e no

pode prever o futuro; o que ela prev, com certa confiana, o comportamento de

um sistema baseado em dados de entradas. As simulaes de processos so

modelos que fornecem uma perspectiva valiosa da dinmica do processo, pois

permitem que seja matematicamente simulado sob vrios cenrios (BPM CBOK,

2009).

A partir disso, a simulao de processos tambm pode ser considerada uma

ferramenta de gesto da mudana, uma vez que permite tornar visveis as razes

para que essa mudana exista, possibilitando estabelecer o percurso causa-efeito e

permitindo gerar explicaes para o processo de deciso (Barnett, 2003).



Em meio s diversas possibilidades, o software Arena, um dos softwares que

permitem a gerao de modelos de simulao de ambientes diversos, foi utilizado

para este estudo.

3 METODOLOGIA

Alm da pesquisa bibliogrfica, o mtodo para aprofundamento deste estudo

foi a pesquisa-ao, pela necessidade de envolvimento e de participao dos

integrantes da Instituio, enquanto responsveis por atividades e por usurios que

interagem com os processos. Na pesquisa-ao, descreve-se a situao-problema

com base em verbalizaes dos diferentes autores em suas linguagens prprias

(Thiollent, 1997, p. 34) e de interveno os conhecimentos derivados das

inferncias so inseridos na elaborao de estratgias ou aes.

Na 1 fase (fase exploratria), foi estudada a situao - problema e definida a

forma de trabalho para a evoluo da pesquisa junto ao Setor de Materiais. Alm

disso, foi realizada a pesquisa bibliogrfica das metodologias de anlise e

redesenho de processos, levando em considerao as caractersticas do processo

de suporte escolhido, denominado Solicitao de Compra e Oramento de

Material. A partir disso, as metodologias foram analisadas, sendo proposta a

otimizao da Anlise e do Redesenho na metodologia Novo Olhar.

J na 2 fase (pesquisa aprofundada), foram coletados os dados resultantes

do processo em 2010, no software de Business Process Management System

(BPMS) e no fluxograma do processo. De posse dos dados, foi realizada a

simulao no software Arena para validar o cenrio atual do processo. Alm disso,

foram coletadas sugestes de melhorias, por meio de brainstorming, para a

realizao da simulao dos novos cenrios do processo.

A partir dos dados coletados, na 3 fase (ao), foi realizada a simulao no

software Arena para verificar o melhor cenrio de redesenho do processo. A

metodologia de referncia para a simulao do processo foi baseada nos autores

Chwif e Medina (2007). Com base nos dados gerados pelos cenrios, esses foram

analisados e tambm utilizados para o aprimoramento da metodologia, Novo Olhar

Fase de Anlise e Redesenho. Para essa otimizao da metodologia levou-se em

considerao principalmente as necessidades j identificadas pela equipe da


Simone Pradella

Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (DO) nos diversos projetos j

desenvolvidos e/ou em andamento sobre modelagem de processos.

Por fim, na ltima fase (avaliao), foi realizada a validao da metodologia

com as usurias do DO. Essa validao foi conduzida por meio de uma reunio com

a apresentao do passo a passo da metodologia escrita e em paralelo com o

detalhamento representado no diagrama do processo. Alm disso, a partir dessas

validaes, tambm foi apreciado e aprovado o novo ciclo da gesto de processos da

IES.

Quanto aos sujeitos envolvidos neste estudo, todos so atores do processo de

Solicitao de Compra e Oramento de Material, dentre eles, a gerente do processo.

Alm destes atores, foram envolvidas todas as analistas de processos que atuam na

IES e que j utilizavam a metodologia Novo Olhar para melhoria de processos.

A organizao onde a pesquisa foi desenvolvida uma Instituio de Ensino

Superior (IES) localizada na regio sul do Brasil e tem como uma das polticas

institucionais a gesto de processos, destacada no seu Projeto Poltico-Pedaggico

Institucional - PPI, 2008 - 2012.

A escolha desta IES deu-se pelo fato de a pesquisadora ser funcionria da

organizao, pela acessibilidade das informaes e por ser esta a nica IES do RS

que j havia adotado o modelo de gesto de processos no perodo estudado.

4 RESULTADOS E DISCUSSES

Esta seo apresenta os resultados obtidos na simulao do processo de

Compras AS IS e os resultados gerados pela simulao dos diferentes cenrios

realizados com as sugestes de melhorias do processo de Compra e de Oramento

de Material da IES, estudo de caso deste trabalho, e, ainda, aborda a metodologia

proposta para o processo TO BE da anlise e redesenho.

A Figura 1 apresenta o macroprocesso de compra de material da IES em

estudo.



Pedido de compra Avaliao do pedidoCotao do produto e

seleo do fornecedorRecebimento da

compra

Requisistante Gestores envolvidos

com a conta financeiraCompradores

A anlise do pedido pode passar por at 10 instncias para

apreciao, dependendo do tipo e da situao da conta financeira.

Requisistante

Figura 1 - Macroprocesso de compra de material da IES. Fonte: Elaborado pela Autora.

Esse macroprocesso abrange as seguintes etapas: pedido do cliente,

avaliao do pedido, cotao do produto, seleo do fornecedor e recebimento da

compra.

Entretanto, observou-se que, independente de o processo ser de manufatura

ou de servio, o objetivo principal atender necessidade de um cliente por um

produto ou servio.

Diante disso, foi identificado, em reunies com a gerente do processo de

compras da IES, que as principais sugestes de redesenho do processo so:

reduo do nmero de instncias de aprovao do processo, consequentemente a

reviso a Tabela de Responsabilidades e Aladas, que regula essas aprovaes;

restrio da classificao das famlias de produtos considerados investimentos,

classificao que determina o encaminhamento de todas as requisies para anlise

da Pr-Reitoria de Administrao (PROAD), o que gera morosidade no processo.

4.1 Resultados Obtidos na Simulao do Processo de Compras As Is

Os dados coletados para a simulao As Is do processo de compras no

software Arena foram obtidos por meio da ferramenta BPMS e tambm de

informaes da gerente desse processo. A partir desses dados foi elaborada a

Tabela 1, como exemplo.


Simone Pradella

Tabela 1 - Tempo de execuo de cada atividade

Nota. Fonte: Elaborado pela autora.

Os resultados dessa tabela foram utilizados para informar os tempos mnimos,

mdios e mximos previstos de cada atividade do processo modelado no Arena para

simulao. Alm desses dados, foi necessrio coletar os percentuais de cada

condio do processo para conseguir simular a realidade do processo. Os dados em

percentuais foram cadastrados para cada condio do processo modelado no

sistema. Esses percentuais direcionaram o sequenciamento das requisies no

processo, representando a realidade atual do modelo.

Tambm foi identificado com a gerente do processo que o ms de julho

representa a demanda anual da IES. A partir disso, foi consultada, na ferramenta

BPMS, a quantidade diria de execues no perodo de 01 a 31/07/2010. Diante

disso, os dados coletados foram submetidos ento ao Arena Input Analyzer, para a

identificao da distribuio de probabilidade que melhor pudesse se ajustar aos

dados, representando-os no modelo de simulao. A expresso que representa a

ordem de chegada de requisies para a simulao real 2 + LONG (8.73, 11). Na

sequncia, a expresso obtida foi cadastrada na primeira atividade do processo de

Compras, modelado no Arena.

Com base nessas informaes, foi possvel gerar a simulao do processo

atual de Compras da IES. O resultado da simulao desse processo apresentou que

os dados esto coerentes com o processo real. Isso se verifica a partir das 1113

execues que aconteceram durante o ms de julho de 2010, no software BPMS, e

que no relatrio do Arena gerou 1009 execues, durante o mesmo perodo,

demonstrando a validade dos dados.

Dessa forma, para a realizao da anlise de cada uma das atividades do



processo, foi criado um grfico no software Arena, com o time range (tempo de

replicao do processo) em 18240 minutos. Os dados dos grficos apresentados a

seguir foram extrados do nmero absoluto de processos, menos os processos

finalizados.

A simulao do processo-piloto possibilitou diagnosticar que o processo atual,

de forma geral, est bem dimensionado na distribuio de trabalho, como pode ser

visualizado na atividade de Avaliao de requisio pelo comprador, na Figura 2.

Figura 2 - Grfico da atividade avaliao de requisio pelo assessor da comprador Fonte: Arena, 2011

Observa-se na Figura 2 que o nmero de processos mantm-se constante

durante um ms em torno de 25, o que tambm se percebe na maioria das demais

atividades. Por outro lado, h algumas atividades que indicam a necessidade de

melhoria pelo volume de processos que esto simultaneamente com papel funcional.

Este o caso da atividade de Avaliao de requisio pelo assessor da Proad

representado na Figura 3.

Figura 3 - Grfico da atividade avaliao de requisio pelo assessor da Proad. Fonte: Arena, 2011

Na Figura 3 pode-se observar que, durante o prazo de 1 ms, essa atividade

recebeu em torno de 100 processos, simultaneamente, para anlise, representando,

assim, um volume elevado de requisies, pois, alm desta atividade, este assessor

possui diversas outras atribuies na IES.

No entanto, comparando os resultados da simulao do processo com o

N de

entrada

de

requisies

Tempo de replicao do processo

Tempo de replicao do processo

N de

entrada de

requisies


Simone Pradella

macroprocesso de compra de material da IES, possvel identificar que os principais

gargalos/ineficincias esto agrupados na atividade do macroprocesso denominada

Avaliao do pedido, pois neste conjunto de tarefas de apreciao do pedido,

que pode ser de at 10 etapas, que se concentram os maiores problemas de

eficincia e de eficcia.

Na prxima seo apresentam-se os resultados da simulao dos novos

cenrios propostos para o processo de Compra e Oramento de Material da IES.

4.2 Resultados Obtidos na Simulao do Processo de Compras To Be

A partir dos resultados obtidos do modelo As Is da simulao no software

Arena e das sugestes propostas pela gerente do processo de Compras e pelo

assessor da Proad, foram propostas trs novas simulaes para verificar o melhor

cenrio para validao do redesenho deste processo. A comparao dos resultados

da simulao As Is, com os 3 cenrios propostos, pode ser visualizados na Tabela 2.

Tabela 2 Dados comparativos dos resultados dos diferentes cenrios no Arena

Fonte: Elaborado pela autora.

O que justifica a eliminao dessas atividades dos cenrios 1 e 2 o baixo

percentual de reprovao na avaliao pelos responsveis. No cenrio 3, o volume

de requisies direcionadas diretamente para avaliao do assessor da Proad foi

reduzido. Com essa reduo do nmero de famlias de produtos com o perfil de

investimento, de 58,22% para 30%, percebeu-se que, durante o prazo de 1 ms

obteve-se a diminuio de 100 processos simultneos para 75.



Alm disso, a reduo desse percentual proporcionou que um volume maior de

compras, que no eram investimento e que possuam saldo da conta financeira

positivo, j fosse disparado diretamente para a compra pelo Setor de Materiais,

contribuindo assim para um processo mais gil. Entretanto, mesmo reduzindo as 6

atividades, as 10 condies do processo e o percentual de famlias de produtos com

o perfil de investimento, o ciclo de uma requisio do cenrio 3 manteve a mdia de

20 dias teis para finalizao.

Os dados da Tabela 2 demonstram que o desempenho dos 3 cenrios

simulados no Arena so equivalentes entre si e tambm com o processo As Is, pois

o perodo para concluso de um ciclo do processo no sofreu influncia significativa

pela reduo de atividades, condies e percentual de produtos do tipo

investimento.

Ademais, os 3 diferentes cenrios evidenciaram que no h ganho substancial

em se retirar algumas atividades e consequentemente as condies relacionadas a

elas para resultar em grandes mudanas. O que se faz necessrio alterar o

processo de forma mais significativa - no apenas reduo de algumas atividades -

para ento se obter resultados mais satisfatrios. Entretanto, o que se pode verificar,

a partir dos resultados, que - mesmo reduzindo o nmero de atividades, as

condies/filtros do processo, as pessoas envolvidas com os mesmos pedidos de

compra, o que gera retrabalho de avaliao - os nmeros de requisies finalizadas

pelos processos permaneceram equilibrados. Isso representa que o volume de

compras concludas no sofreu interferncia pelas alteraes do processo.

Portanto, observou-se que o que era previsto pela equipe do DO e pelo Setor

de Compras sobre os resultados que a simulao no Arena geraria com as

alteraes/excluses das atividades, das condies e dos percentuais, apresentou-

se totalmente diferente nos dados obtidos do software. Antes de realizar as

simulaes no Arena, acreditava-se, pela nossa experincia, que, com a eliminao

de algumas instncias de aprovao e com a reduo do percentual de famlias de

produtos com perfil de investimento, era possvel reduzir significativamente a mdia

do tempo de execuo de uma requisio no processo, e que, consequentemente,

com isso, a IES ganharia em maior eficcia. Mas, de fato, o resultado real dos 3

cenrios simulados no software comprovou que essas alteraes j citadas no

geraram maior velocidade de execuo do processo, permanecendo o desempenho

similar nos novos cenrios em comparao ao modelo As Is.


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Diante disso, percebeu-se que a aplicao do ciclo da gesto de processos -

modelagem (identificao, mapeamento, anlise e redesenho) e da implantao da

tecnologia BPMS j trouxe benefcios significativos, como pode ser confirmado pelos

resultados apresentados nos trs cenrios de simulaes do processo de Compra e

Oramento de Material da IES, sem apresentar, no entanto, ganhos relevantes

comparados ao modelo As Is.

Assim, a partir dos resultados dos diferentes cenrios, fica corroborada a

necessidade de se aplicar a fase de simulao em software, antes da fase de

implantao do redesenho do processo, conforme proposto na reformulao da

metodologia Novo Olhar Fase de Anlise e Redesenho que ser apresentada a

seguir.

4.3 Metodologia Novo Olhar Redesenhada

A metodologia foi estruturada com o objetivo de aumentar a possibilidade de

resolver satisfatoriamente uma situao problemtica com base em tcnicas

apropriadas para a melhoria do processo crtico e no com o excessivo uso da

prtica e da experincia.

Dessa forma, a seleo dos itens a serem gradativamente modelados

decisiva na consolidao da cultura de gesto dos processos da empresa; ela evita

o trabalho infindvel da modelagem sem foco e poupa tempo e recursos,

minimizando os riscos de fracassos e frustraes. Diante disso, o primeiro passo

descobrir quais processos agregam valor aos clientes, ou quais impactam

diretamente sobre eles, ou ainda em quais demandas esto as melhores

oportunidades de rpidas melhorias. Trata-se de processos primrios de negcio.

O aprimoramento da metodologia Novo Olhar - Fase de Anlise e Redesenho

do processo, segue um encadeamento lgico em seus passos para a soluo de

problemas/necessidades, tendo como referncia a fundamentao terica estudada,

bem como o conhecimento da autora das necessidades da IES.

Na Figura 4 apresenta-se uma sntese da comparao da metodologia Novo

Olhar - Fase de Anlise e Redesenho atual e a proposta.



Novo Olhar - Atual Novo Olhar - Proposta

1. Apresentar a metodologia de Anlise e Redesenho

1. Entender a estratgia organizacional

2. Definir plano de ao 2. Determinar a finalidade da modelagem

3. Sistematizar as sugestes de melhoria

3. Avaliar e priorizar os processos a serem redesenhados

4. Realizar simulao do processo atual (manual)

4. Obter apoio da alta administrao

5. Redesenhar o processo 5. Definir representantes das unidades gerenciadoras

6. Realizar fechamento do processo redesenhado

6. Realizar alinhamento sobre o trabalho a ser realizado e avaliar a documentao do processo existente

7. Socializar o processo redesenhado

7. Determinar as necessidades e expectativas dos clientes

8. Descrever o processo no SGP 8. Definir as metas de desempenho

9. Socializar os resultados Reitoria

9. Realizar benchmarking

- 10. Analisar e redesenhar o novo processo

- 11. Realizar a simulao do processo e validar o modelo redesenhado

- 12. Capacitar as pessoas

- 13. Implantar o novo processo

- 14. Documentar o processo redesenhado

- 15. Divulgar os resultados

Figura 4 - Comparativo entre a Metodologia Novo Olhar Fase de Anlise e Redesenho Atual e Proposta. Fonte: Elaborado pela autora.

O modelo proposto foi dividido em 15 etapas. A seguir apresentado o

detalhamento de cada fase do aprimoramento da metodologia Novo Olhar,

facilitando o entendimento, a compreenso e a aplicao do passo a passo da

metodologia.

1. Entender a estratgia organizacional

Antes de tudo, para entender a estratgia, necessrio o entendimento do

ambiente da organizao. H necessidade de identificar e utilizar conceitos e

ferramentas que: permitam que a organizao, analise e entenda a relao e as

condies que o ambiente externo cria sobre os processos; permitam aos tomadores

de decises da organizao entender como o sistema produtivo, mais

especificamente os processos, esto atualmente desenhados e como eles esto

internamente gerando resultados, ou seja, que permitam entender o que se pode

esperar dos processos atualmente; permitam criar expectativas de desempenho

futuro dos processos, sustentadas por uma capacitao para mudar e melhorar o

desenho de cada um deles.


Simone Pradella

Mas, afinal, por que entender a estratgia organizacional? Isso necessrio

para assegurar que os projetos de BPM tenham conexo com a estratgia do

negcio, e que, se um projeto de BPM no conseguir demonstrar que adicionar

valor ao negcio, no deveria ser realizado.

2. Determinar a finalidade da modelagem

A melhoria de processos tem vrias finalidades, como o desempenho

financeiro, a satisfao dos clientes, a eficcia operacional, a confiabilidade. Para

tanto, cada propsito requer que se faa um tipo especfico de modelo. Por isso, a

necessidade de identificar e registrar as oportunidades/expectativas de melhoria,

extradas junto aos usurios/clientes, para servirem de objetivo do trabalho a ser

executado, bem como para justificar o apoio da alta administrao.

3. Avaliar e priorizar os processos a serem redesenhados

Primeiramente, para iniciar a priorizao de processos, necessrio entender

o funcionamento da cadeia de valor, sabendo distinguir quais so primrios, de

gesto e de suporte. Uma vez entendido quais os que compem a organizao,

pode-se iniciar o estabelecimento de critrios para a priorizao dos processos. Para

essa seleo, necessrio levar em considerao questes, como: estratgia,

gesto, pessoas, estrutura, informao e tecnologia.

Esta etapa pode ser realizada com base no modelo de priorizao ilustrado na

Figura 5.

Figura 5 - Matriz de Priorizao de Processos. Fonte: Curso Gesto de Processos: Como fazer Business Process Management (BPM) na

prtica, 2010.



4. Obter apoio da alta administrao

indispensvel em um projeto o comprometimento da alta gesto para iniciar

e implementar iniciativas de gesto de processos. Essa questo recorrente entre

os principais autores do tema.

O patrocinador da mudana tem o papel de direcionar e manter a motivao

para a realizao do projeto. Ademais, tem a responsabilidade de ser um elo entre a

viso estratgica e o desdobramento para os processos.

Quanto mais radicais as mudanas, maior a necessidade de envolvimento das

lideranas da organizao para manter ativas as iniciativas do projeto de processos.

Entretanto, o patrocnio sem o efetivo engajamento dos vrios atores/usurios em

diferentes nveis no o suficiente para garantir a realizao de uma mudana.

5. Definir representantes das unidades gerenciadoras

Neste momento, os analistas que atuam na grande maioria das vezes como

gerentes de projeto devem convocar outros profissionais de reas especficas

(stakeholders ou partes interessadas) ou reunies com a alta administrao para

discutir e definir o planejamento e a execuo. A convocao deve ser de

conhecimento do patrocinador do projeto. Alm disso, as equipes designadas nas

atividades de anlise e redesenho de processos necessitam de tempo e

treinamento. E acima de tudo, a equipe dever ter responsabilidade para executar o

trabalho e dever tambm ter autoridade para tomar decises ou pelo menos ter um

mecanismo prtico para a validao nas decises tomadas pelo time.

6. Realizar alinhamento sobre o trabalho a ser realizado e avaliar a

documentao do processo existente

Uma vez montada a equipe, torna-se importante que a mesma dedique algum

tempo compreendendo adequadamente o processo que iro otimizar. Para tanto,

deve ser criada uma apresentao, pelo analista, para toda a equipe profissional das

unidades gerenciadoras envolvidas com o intuito de socializar, bem como aprimorar

as etapas a serem realizadas no projeto para a obteno do resultado final. E, ainda,

compartilhar a metodologia de trabalho a ser desenvolvida, tendo como diretrizes a

poltica e a estratgia de negcio da IES.

Mas ainda antes de iniciar a etapa de anlise e redesenho, a equipe de


Simone Pradella

trabalho deve examinar e entender o ambiente e as condies nas quais o processo

opera. relevante, tambm, conhecer os recursos organizacionais envolvidos, tais

como: pessoal, infraestrutura de TI, tecnologias da informao utilizadas, materiais,

alm de outros itens.

7. Determinar as necessidades e expectativas dos clientes

Coletar a opinio e a definio das expectativas dos clientes (internos e

externos) quanto ao produto ou servio gerado pelo processo. Esta fase pode ser

realizada por meio de questionrio estruturado, entrevistas individuais ou em grupo,

entre outros. O processo existe para atender s necessidades dos clientes; portanto,

necessrio envolv-los sempre. Apenas eles sabero melhor dizer suas

necessidades.

8. Definir as metas de desempenho

Com base na definio dos requisitos dos clientes, faz-se necessrio

transform-los em metas qualitativas e quantitativas, que contemplem o

desempenho do processo referente eficincia, eficcia e adaptabilidade.

Nesta fase, tambm relevante definir os itens de avaliao (ver Tabela 3)

para posteriormente confrontar com o objetivo final de otimizao.

Tabela 3 Itens de avaliao do processo atual x esperado

Item a

ser avaliado

Meta 1 Meta 2

Desempenho

atual

Desempenho

esperado

Desempenho

atual

Desempenho

esperado

Processo

Atividade 1

Nota. Fonte: Adaptada de Oliveira e Neto, 2009.

9. Realizar benchmarking

Esta atividade pode trazer contribuies significativas para determinar o

desempenho ideal ou esperado a ser obtido pelo processo. Pode ser realizada por

meio de visitas internas e/ou externas ou de consultas na internet a outras

organizaes do mesmo ramo.



10. Analisar e redesenhar o novo processo

Esta uma das etapas mais relevantes da metodologia, pois neste momento

que esto reunidos todos os participantes do processo para pensar em algo novo,

inovador, analisando a atividade com um novo olhar para que traga maiores

resultados para o cliente e para a organizao. Ela pode ser realizada por meio de

entrevistas individuais in loco, de reunies com todos os integrantes do processo ou

pela combinao dessas tcnicas, entre outras.

A diversidade das tcnicas disponveis implica que elas sejam priorizadas

considerando as caractersticas e a tipologia dos processos, uma vez que fazer uso

de todas essas tcnicas trar mais esforo do que resultados e benefcios. Alm

disso, necessrio verificar, em todos os modelos de redesenho, a aderncia, isto ,

o entendimento do quo perto o modelo est da estrutura e do funcionamento da

realidade modelada. O que pode auxiliar nesse momento a aplicao de tcnicas

de simulao para verificar se o modelo est ou no aderente.

Outra questo que cabe enfatizar a relevncia. Um modelo no deve conter

mais informaes do que o necessrio. E, ainda, o que complementa este item o

antigo princpio do custo/benefcio, devendo ser analisada a quantidade de trabalho

necessria para criar o modelo versus a utilidade do modelo versus quanto tempo o

modelo ser usado. A elaborao de um modelo deve dar a sensao de que agora

ficou claro e eu entendi, deve ser esclarecedora.

Considerando que a resoluo de problemas tambm se d no dia a dia e

deve ser uma atividade permanente e necessria gesto de processos, deve-se

perceber que ela provoca a necessidade de mudanas de curto prazo, fora do

perodo de desenvolvimento do projeto de melhoria do processo, e que, muitas

vezes, no pode ser impedida ou restringida. A resoluo de problemas orientada

por esse tipo de ao cria e refora, portanto, uma cultura organizacional e incorpora

como valor organizacional a melhoria contnua.

Resumindo, para ter sucesso: necessrio manter o foco nas atividades no

nos atores (papis funcionais); manter o processo o mais simples possvel; tentar

criar paralelismo entre atividades; deixar claros benefcios e garantir as promessas;

definir primeiro os processos e aps, o organograma, pois so os processos que

conduzem as organizaes.


Simone Pradella

11. Realizar a simulao do processo e validar o modelo redesenhado

As sugestes de melhoria propostas devem ser avaliadas e, posteriormente,

submetidas ferramenta de simulao para que se possa avaliar o comportamento

do processo em cada cenrio proposto. Esta avaliao deve ser realizada com base

nos relatrios gerenciais que a ferramenta oferece. O modelo de simulao que

melhor apresentar o resultado dever ser o escolhido para a implantao final.

Entretanto, nem todos os processos possuem dados e informaes suficientes para

a realizao de uma simulao em uma ferramenta/software. Dessa forma, pode-se

realizar a simulao manual no ambiente de trabalho.

A partir disso, com o material produzido durante a fase de anlise e redesenho

e validado pela simulao do processo (manual ou por software), deve ser

compartilhado com as instncias que possuem interface com o processo e com o

patrocinador para a obteno da aprovao do projeto para a implantao.

12. Capacitar as pessoas

Com base no que foi redesenhado, simulado e validado, chega o momento de

capacitar as pessoas que vo operacionalizar o processo, bem como as pessoas

que devem fazer a gesto dele; enfim, todas as pessoas que possuem alguma

interface ou que interagem com ele. A capacitao visa formao de equipes de

gesto de processos. Entretanto, a capacitao e o envolvimento das pessoas no

podem acontecer apenas no momento da implementao. Elas devem ser

preparadas desde a transio da situao atual para a situao futura

Por fim, os fatores culturais tm grande impacto na efetividade dos mtodos de

melhoria de processos. E cabe lembrar que no h software, nem metodologia que

resolva: a mudana cultural um trabalho de convencimento. Em sntese, mudando

o processo, a cultura tambm poder mudar.

13. Implantar o novo processo

A disponibilizao da documentao sobre o novo processo e a capacitao

dos envolvidos so formas de comunicao e divulgao das mudanas decorrentes

do reprojeto. Entretanto, necessrio tambm obter a aprovao formal e final para

a implementao, identificar e implementar a infraestrutura necessria e programar

uma simulao.



Tambm a divulgao dos primeiros resultados potencializa a aceitao e a

receptividade das pessoas mudana, reduzindo a natural intolerncia e a

insegurana em relao a esse processo.

Pelo exposto, a mudana s estar completa quando os novos processos,

conhecimentos, estruturas e instrumentos estiverem incorporados cultura da

organizao, ou seja, no se encerra na implantao. Ademais, a conscientizao

de que o sucesso e os resultados obtidos foram conseguidos a partir dos esforos

coletivos e da aceitao da mudana fundamental para que as pessoas no

voltem aos velhos paradigmas. importante salientar que a partir desse momento,

h necessidade de disciplina e de controle sobre o processo, mas no do seu

engessamento.

14. Documentar o processo redesenhado

Aps a validao da ltima verso do redesenho ou aps a implantao,

necessria a atualizao ou a criao da documentao dos elementos do processo,

bem como de suas respectivas atividades em uma base de conhecimento nica e

acessvel a todos os funcionrios da organizao. A realizao desta fase visa

garantir a realizao de forma padronizada do processo, a transformao do

conhecimento tcito em explcito, a facilidade de acesso das informaes da

organizao, a viso sistmica do negcio, a facilidade de capacitao das pessoas,

entre tantos outros benefcios.

15. Divulgar os resultados

fundamental a divulgao dos resultados obtidos para todos os usurios que

interagem com o processo, informando que as melhorias previstas geraram os

resultados esperados, podendo ser realizada por meio da elaborao de um relatrio

com as melhorias propostas e os resultados alcanados aps a comprovao da

efetividade das solues. Esse relatrio pode ser disponibilizado no site do projeto,

no sistema de Gesto de Processos ou na prpria intranet da IES.

Alm disso, importante, a partir desse momento, definir a periodicidade e a

equipe para a realizao da auditoria/monitoramento do processo, com o intuito de

verificar o cumprimento dele, definido com a equipe de redesenho, bem como

identificar se est atendendo s expectativas dos clientes. por meio desse

monitoramento permanente que se garante os ganhos obtidos com o redesenho.


Simone Pradella

Com base no que foi apresentado de cada fase da metodologia e da

comparao ilustrada na Figura 4, percebe-se que a nova proposta est mais

detalhada, facilitando a aplicao da metodologia. Tambm foram includas vrias

novas fases, com o intuito de padronizar o desenvolvimento de projetos de gesto

de processos, independente do analista que est atuando como gerente de projetos.

Alm disso, identifica-se o acrscimo de novas etapas referentes ao monitoramento

do desempenho, como, por exemplo, as etapas 8 e 15.

Cabe enfatizar que, dentre as 15 etapas, a de nmero 11 Realizar a

simulao do processo e validar o modelo redesenhado ganha destaque pela

possibilidade de identificar o melhor cenrio de redesenho antes da implementao.

Com isso, torna-se possvel reduzir custos, organizar o melhor cenrio para a

mxima eficincia dos recursos humanos e da infraestrutura fsica e tecnolgica,

bem como atingir os resultados com maior eficcia. Alm disso, essa etapa permite

validar os melhores cenrios para o ambiente organizacional, pois percebeu-se, com

a simulao do processo de Compra e Oramento de Material da IES no Arena, que

o que era esperado como resultado satisfatrio, pela experincia, acabou sendo

apresentado nos resultados do Arena como no relevante.

Com base na proposta de aprimoramento da Novo Olhar, apresenta-se, na

Figura 6, o novo ciclo da gesto, criado a partir da otimizao do processo de

Anlise e Redesenho da IES.



MODELAGEM

Pg. 01/01

IMPLANTAO

Assessoria de Desenvolvimento Organizacional - Mar/2011

2 fase: Anlise e Redesenho MONITORAMENTO1 fase: Identificao e

Mapeamento

CICLO DA GESTO DE PROCESSOS

Determinar as necessidades e

expectativas dos clientesAnalista e Gerente de Processos

e demais envolvidos

Realizar a simulao do processo e

validar o modelo redesenhadoAnalista e Gerente de Processos

e demais envolvidos

Entender a estratgia organizacionalAnalista de Processos

Determinar a finalidade da modelagem

Analista de Processos

Avaliar e priorizar os processos a

serem redesenhados


Definir representantes das unidades

gerenciadoras


Realizar benchmarkingAnalista e Gerente de Processos

e demais envolvidos

Obter apoio da alta administraoAnalista de Processos

e membros da Reitoria

Definir as metas de desempenhoAnalista e Gerente de Processos

e demais envolvidos

Analisar e redesenhar o novo processo

Analista e Gerente de Processos

e demais envolvidos

Apresentar a metodologia Novo

Olhar


Identificar os processos da Unidade

GerenciadoraAnalista e Gerente de Processos

Elaborar os fluxogramas e

documentar os processos no Sistema de Gesto de Processos


Desenvolver soluo de TI

Analista de Sistemas

Acompanhar os indicadores do processo

Gerente do Processo

Capacitar as pessoasAnalista e Gerente de Processos

Implantar o novo processo Analista e Gerente de Processos

Divulgar os resultados


Documentar o processo

redesenhadoGerente do Processo e demais envolvidosRealizar alinhamento sobre o

trabalho a ser realizado e avaliar a documentao do processo existente


e demais envolvidos

Nota: Figura 6 Proposta para novo Ciclo da Gesto de Processos

Fonte: Elaborado pela autora.

Essa proposta do novo processo da metodologia de Anlise e Redesenho,

incluindo o diagrama do processo com a descrio de cada etapa e o ciclo da

gesto, foi apresentada, discutida e validada em reunies com a equipe do DO, em

maro de 2011. Ela foi aprovada levando em considerao as necessidades que a

equipe do DO j identificava no decorrer do desenvolvimento dos projetos de

modelagem de processos. Sabe-se que as melhorias devem gerar resultados,

partindo das necessidades dos clientes e s tero sentido se, de fato, apresentarem

retorno/resultados.

Tambm importante ressaltar que a metodologia NO deve ser vista como

uma diretriz, no necessitando, portanto, ser rigidamente seguida. Nesse sentido,

ela serve como um guia para se conduzir iniciativas que visem melhoria de

processos. Alm disso, cabe enfatizar que a realizao dessas 15 etapas deve ser

desenvolvida de forma rpida (ganhos rpidos). No se pode perder muito tempo

esperando para alcanar a perfeio, pois nada perfeito. Deve-se lembrar que o

mercado est em constante transformao.


Simone Pradella

A partir do exposto, pode-se afirmar que o aprimoramento da metodologia

Novo Olhar Fase de Anlise e Redesenho tornou-a mais completa e de fcil

implementao por qualquer organizao do que a metodologia DOMP, que a

metodologia mais difundida no mercado. A DOMP, no entanto, mesmo sendo

bastante conhecida no meio acadmico e empresarial, no detalha o seu passo a

passo para um desenvolvimento, o que acaba demandando a contratao de uma

consultoria externa, diferentemente da nova proposta da metodologia NO, que

apresenta de forma bem minuciosa todas as suas etapas.

5 CONSIDERAES FINAIS

A concorrncia globalizada, a evoluo das estruturas de mercado, a

complexidade em seus processos, a responsabilidade social e a governana

corporativa so alguns dos fatores que levam as organizaes a buscarem maior

flexibilidade e habilidade para alterar seus processos, visando promover maior

agilidade e qualidade. As mudanas ocorrem constantemente nas organizaes e

com elas surge a necessidade de aprimoramento contnuo.

A partir disso, os resultados encontrados na simulao, realizada nesta

pesquisa, comprovaram que a gesto de processos foi positiva para a melhoria de

suporte da IES, pois apresentou desempenho eficaz com a implantao da

ferramenta de BPMS. Observou-se tambm nos testes dos diferentes cenrios

que o processo automatizado j implantado est bem dimensionado para sua

execuo, pois apresentou-se em bom funcionamento no modelo AS IS. Com

base nesse desempenho da simulao, pde-se perceber que o desenvolvimento

de projetos de modelagem de processos voltados para a automatizao j

apresentam ganhos significativos de padronizao, de qualidade, de eficincia e

de eficcia. Ademais, corrobora a possibilidade de resolver satisfatoriamente uma

situao problemtica com base em tcnicas apropriadas para a melhoria do

processo crtico e no com o excessivo uso da prtica e da experincia.

Dessa forma, a fase de simulao de processos demonstrou que possvel

minimizar os riscos de fracassos e frustraes, evitando-se o custo desnecessrio

de tempo e de recursos, proporcionando uma modelagem com maior foco. Pelo

exposto, os resultados da simulao do processo de suporte da IES realmente



apresentaram desempenho diferente do que era previsto (equipe de DO e do

Setor de Materiais) pela experincia vivenciada pelo grupo responsvel.

Por fim, foi apresentada e aprovada a proposta de otimizao da

metodologia Novo Olhar Fase de Anlise e Redesenho da IES em estudo,

sendo sugerido um novo ciclo da gesto de processos e um novo diagrama de

Anlise e Redesenho de Processos Organizacionais de forma mais detalhada e

padronizada, incluindo a fase de simulao aps a fase de anlise e redesenho e

antes da fase de implantao do processo.

Diante disso, percebe-se a necessidade de a literatura explorar mais, no

apenas a simulao na rea industrial e na utilizao da manufatura, mas tambm

em processos de negcios de servios e/ou administrativos, pois esses tambm

podem ser beneficiados com os resultados que a simulao em software

apresenta, possibilitando, assim, um redesenho mais eficiente e eficaz como foi

demonstrado pelo desempenho apresentado na Solicitao de Compra e

Oramento de Material. Para tanto, a simulao do processo de suporte da IES,

no software Arena, colaborou para justificar a relevncia desta etapa e o quanto

imprescindvel de ser explorada e aplicada tambm nas metodologias de gesto

de processos de servio.

Para trabalhos futuros, sugere-se a aplicao da etapa de simulao em um

processo, antes da implantao de uma ferramenta BPMS, para melhor visualizar os

benefcios, bem como a aplicao da metodologia Novo Olhar Fase de Anlise e

Redesenho reformulada (15 etapas) em um processo que ainda no tenha sido

redesenhado.

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Simone Pradella

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Gestão de Processos Uma Metodologia Redesenhada Para Maior Eficiência e Eficácia