Gelebte soziale Kompetenzen

Dr. Markus Tomaschitz, MBA – Executive Director Magna Education& Research

PMCC 25.11.2010

August 2009 2 2Disclosure or duplication without consent is prohibited

Was suchen wir?

3

Globale Präsenz*

2008 Sales

Standorte | 120

Mitarbeiter | 34.150

USA + KANADA

Standorte | 35

Mitarbeiter | 16.800

MEXIKO + SÜDAMERIKA

Standorte Osteuropa | 25

Mitarbeiter 6.925

Standorte Westeuropa | 98

Mitarbeiter | 28.775

OSTEUROPA + WESTEUROPA

Standorte | 2

Mitarbeiter | 100

AFRIKA

Standorte | 45

Mitarbeiter 6.100

ASIEN

~ 92,000 Mitarbeiter | 25 Länder | Globale Standorte 325 | $17,4 Milliarden (Umsatz 2009) Forecast 2010: $ 23 ,1 Mrd.

*(Stand November 2010)

KANADISCHES UNTERNEHMEN; 1957 GEGRÜNDET

August 2009 4 4Disclosure or duplication without consent is prohibited

Fahrzeugproduktion

Kompetenzen weltweit

Entwicklungs-

dienstleistungen

Produkte

Dachsysteme

Außen-

ausstattungen

Innen-

ausstattungen

Sichtsysteme

Sitzsysteme

Elektronik

Antriebssysteme

Karosserie-&

Fahrwerk-

systeme

Schließ-

systeme

Hybrid & Electro-

Fahrzeuge &

Systeme

5

Thesen

• Soziale Kompetenzen sind der eigentliche Unterschied

• Sollten „hard skills“ heißen, weil schwer – wenn

überhaupt – erwerbbar und oder erlernbar und

veränderbar

• Werden in der klassischen Ausbildung nach wie vor zu

wenig berücksichtigt

• Zeigen sich nur in der Praxis

• Persönlichkeit, Talente und Potenziale sind wesentliche

Faktoren

• Karierreentwicklung und persönliche Erfahrung spiegeln

das eben gesagte nicht (immer) wieder

6

Bevor wir streiten, klären wir die Begriffe

• Kompetenz: Form von Zuschreibung (Beobachter urteilt) – Dispositionen

selbstorganisierten Handelns

• Merkmale: Erscheinungsform der Persönlichkeit eines Individuums

• Eigenschaften: Subjektzentriert; beschreiben Wesenszüge, die aufgrund

des Verhaltens zugeordnet werden

• Fertigkeiten: Durch Übung automatisierte Komponenten von Tätigkeiten –

handlungszentriert

• Eignungen: bezeichnen Erfolgswahrscheinlichkeiten zur Erfüllung von

Handlungsanforderungen

• Qualifikationen: ∑ Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten einer Person zur

Ausübung einer Tätigkeit

• Fähigkeiten: verfestigte Systeme verallgemeinerter Handlungsprozesse

(basierend auf Eigenschaften)

7

Soziale Kompetenzen

• Gesamtheit der Fähigkeiten, Fertigkeiten und

Wissensbestände einer Person, die dazu beitragen,

eigene Interessen zu verwirklichen und dabei

gleichzeitig die soziale Akzeptanz des Verhaltens zu

wahren

8

Persönlichkeit

9

The Personality Characteristics Concept

Talents

Personal Characteristics

CompetenciesPerformance/

ActionsResults

Weaker Stronger

Lower Higher

Relating to Performance

Trainability

10

Arbeitswelt der Zukunft

• Vorrang der Wissensarbeit

• Offene “Berufs”-Verläufe (Job & Professionswechsel)

• Vom Arbeits”platz” zur “Aufgabenerfüllung”

• Wechselnde Berufsumgebungen und Tätigkeitsfelder

• Integration von “Arbeiten” und “Lernen”

• Von “äußerer” zu “innerer Sicherheit”

• Verantwortung für die “Beschäftigbarkeit” (employability)

• “Selbständigkeit” und “Unternehmertum”

• Mehr Eigenverantwortung für Bildungserwerb

• Beweglichkeit als geistige (Bildungs-)Herausforderung

Warum soziale Kompetenzen wichtig werden:

11

Wie organisieren in welcher Umwelt?

BÜROKRATIE

- Amtshierarchie

- funktionale Arbeitsteilung

- Regelmäßigkeit

- Aktenmäßigkeit

ADHOCRATIE

- flache Hierarchie/Heterarchie

- divisionale/projektbezogene

Arbeitsteilung

- minimale Regeln/nur Leitwerte

- minimale Dokumentation

einfache Umwelt

mäßig komplexe

Umwelt

hochkomplexe Umweltkomplizierte Umwelt

- +

-

+

Umweltdynamik

Veränderungsgeschwindigkeit der relevanten Umweltsegmente

Um

we

ltvie

lfa

lt

= A

nza

hl d

er

rele

va

nte

n U

mw

eltse

gm

en

te

12

12

Path for leaders

Line Management

Project Management

Senior Expert

Path for specialists

Program Manager

Senior Project Manager

Functional Area Manager

Karrierewege

Customer Business Manager

Head of DepartmentGM

These: „Die dzt. Karrierewege

stehen oft im Widerspruch zu den

Eigenschaften, die mit sozialen

Kompetenzen in Verbindung

gebracht werden“

13

View 1:

Developing

your

proficiency

& expertise

Two different perspectives

View 2: Developing your personal skill-set

14

Für die Systematisierung bietet es sich an, das gesamte

Qualifikationsspektrum in inhaltlich artverwandte Qualifikationsfelder, die

sogenannten Kompetenzbereiche, zu gliedern:

Persönliche

Kompetenz

Methodische

Kompetenz

Physische

Kompetenz

Fachliche

Kompetenz

Soziale

Kompetenz

Ökonomische

Kompetenz

Systematisierung des

Qualifikationsspektrums in sechs

Kompetenzbereiche;

nach Einsiedler, 1999

Systematisierung der Dimensionen

15

Persönliche

Kompetenz

Methodische

Kompetenz

Physische

Kompetenz

Fachliche

Kompetenz

Soziale

Kompetenz

Ökonomische

Kompetenz

Betrachtung von Gesamt-

zusammenhängen, zeitlichen

Wirkungsweisen,

strategischen Planungen,

betriebswirtschaftlichen

Aspekten

Erfordernisse an körperliche

Konstitution und

Leistungsfähigkeit;

Belastbarkeit, äußeres

Auftreten

Kooperationsfähigkeit,

Integration, Sensibilität,

Durchsetzungsfähigkeit,

Teamfähigkeit

Einsatz von Arbeits-techniken,

Arbeitsplanung,

Projektmanagement,

ausbilderische Fähigkeiten

Umgang mit Belastungen,

persönliche Stabilität,

Willensstärke,

Leistungsstabilität

notwendiges Fach- und

Spezialwissen

Systematisierung der Dimensionen

16

Persönliche Fähigkeiten und Eigenschaften

Umgang mit wechselnden Situationen

Fähigkeit zum selbständigen Bildungserwerb

Teamfähigkeit

Verantwortung und Entscheiden

Arbeitshaltung und Belastbarkeit

Selbstorganisation und Informationsmanagement

“Disziplinierte Kreativität”

Kulturelle Offenheit

Anwendungs- und umsetzungsorientierte Handlungskompetenz

Grundhaltung, Einstellung, Werte

17

Kompetenzrad

Persönliche Kompetenz

1 1010

1010

1010

Methoden

Kompetenz

Interkulturelle

Kompetenz

Soziale

Kompetenz

Management Kompetenz

• Selbstreflexion

• Zivilcourage

• Kreativität

•Innovation

• Einfühlungsvermögen

• Lernbereitschaft

• Ausgeglichenheit

• Offenheit

• Vertrauen

• Fairness

• Loyalität

• Kommunikation

• Feedback

• Kundenorientierung

• Projektmanagement

• Konfliktmanagement

• Moderation

• Präsentation

• Verhandeln

• Balanced Scorecard

• Strategie

•Struktur

•Prozess

•Kultur

•Vision

•Planen

•Steuern

•Kontrollieren

• Interkulturelles Denken und

Handeln

• Erkennen von Unterschieden

• Integrationsfähigkeit

Fach

Kompetenz

• Funktionsbezogen

18

Content of competency types

Rankin (2002) analysed 433 competencies named

by companies !!!

22 Most popular:

team orientation, communication, customer

focus, people management, result orientation,

problem solving, business awareness, decision

making, technical skills, developing others,

initiative, creativity, influence and persuasion,

quality focus, relationships, change orientation,

information management, interpersonal skills,

strategic orientation, self - development,

commitment, self confidence and assertiveness

19

Skills of Effective Projekt Managers – One Study

1. Verbal communication (including listening)

2. Managing time and stress

3. Managing individual decisions

4. Recognizing, defining, and solving problems

5. Motivating and influencing others

6. Delegating

7. Setting goals and articulating a vision

8. Self-awareness

9. Team building

10. Managing conflict

(Joseph et al. 2009)

20

Führungsqualität – Ohio State Studie

1. Die Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten 78 v.100

2. Frühzeitige Verantwortung für wichtige Aufgaben 75

3. Das Bedürfnis, Resultate zu erzielen 75

4. Führungserfahrung in der Frühphase der Karriere 74

5. Umfassende Erfahrung in vielen Funktionen 68

6. Fähigkeit, Kompromisse einzugehen und zu verhandeln 66

7. Bereitschaft, Risiken einzugehen (Mut im Mgmt.) 63

8. Größerer Ideenreichtum als Kollegen 62

9. Talente werden durch unmittelbare Vorgesetzte gefördert 60

10.Fähigkeit, den Managementstil an die Erfordernisse

anzupassen 58(Bill Robertson )

21

Management Skills

Die Transformation

von Wissen in Nutzen

22

Charismatisches Führungsverhalten

Die Führungskraft vertritt in einer enthusiastischen Art und Weise eine Vision, die in hohem Ausmaß dem Status quo widerspricht.

Sie zeigt die Bereitschaft, für die Realisierung dieser Vision persönlichen Status, Geld oder Organisationsmitgliedschaft zu riskieren.

Sie weist bisher erfolglose oder nur mäßig erfolgreiche Lösungswege dezidiert zurück und legt unkonventionelle, gegen die herrschenden Wertvorstellungen verstoßende Lösungsstrategien bzw. Verhaltensweisen an den Tag.

Sie strahlt Selbstvertrauen und Kompetenz aus, zeigt einen ausgeprägten Führungsanspruch und tritt als Reformer bzw. Revolutionär auf.

Sie verfügt über hohe kognitive Fähigkeiten zur Einschätzung einer Situation und zur Identifikation von Gelegenheiten bzw. Restriktionen bei der Implementierung von Strategien.

Sie zeigt ein hohes Ausmaß an sozialer Sensibilität und Einfühlungsvermögen, sodass sie die Bedürfnisse und Werte der Geführten

zu verstehen imstande ist.

23

Charismatisches Führungsverhalten

Sie zeichnet sich durch moralische Integrität (z.B. Fairness, Redlichkeit, Verantwortlichkeit, Übereinstimmung von Worten und Taten) aus.

Sie fungiert als Sprachrohr der Gemeinschaft und übermittelt Botschaften auf einfallsreiche und emotional ansprechende Weise.

Sie versteht sich in der Selbstdarstellung und in der Schaffung eines positiven Images (z.B. in Bezug auf ihre Kompetenz, Glaubwürdigkeit, Vertrauenswürdigkeit).

Sie setzt zur Durchsetzung ihrer Ziele und Übermittlung von Botschaften symbolische, dramatisierende Verhaltensweisen ein (z.B. zur Demonstration der eigenen Opferbereitschaft).

Sie kommuniziert hohe Erwartungen an die Geführten (z.B. in Bezug auf Entschlossenheit, Ausdauer, Selbstaufopferung, Leistung), gleichzeitig aber auch ein hohes Maß an Vertrauen in die Geführten.

Sie bemüht sich sichtbar um die Entwicklung der Geführten (z.B. Entwicklung von Kompetenzen, Förderung des Vertrauens in die eigene Leistungsfähigkeit).

24

CharismaStigma Charisma Stigma

engagiert leidenschaftlich fanatis ch

entschlossen hartnäckig rücks ichtslosbesonnen, vor-

sichtigzögernd

zielorientiert visionärziellos, leicht-

sinnig

sicher überheblich,

dünkelhaft

fordernd, los-

las send

überfordernd,

alleinlass end

verbal geschicktwortgewaltig,

expressivdemagogisch

tiefgründig, wie

ein s tilles Was-

se r

Prototypikalität

se lbstbewußt,

potent

teilnahmslos,

pass iv

Hyper-RepräsentativitätAnti-Repräsentativitä t

gelassen, tole -

rant

menschlich,

ohne Allüren

unsche inbar,

farblos

flexibel, impul-

siv

ausdruckslos,

verbal unfä-

hig

sorgend beschützend, Ob-

hut vermittelnd

bemutternd, e in-

engend lenkend

organisie rthat alles fes t im

Griff

pedantis ch,

zwanghaftimprovis ierendchaotis ch

dogmatis ch,

totalitär

informiert

weiß über jede

Einzelheit genau

Besche id

sieht den Wald

vor lauter Bäu-

men nicht

hat den Über-

blick über das

Ganze

weiß über nichts

konkre t Bes cheid

Steyrer (1998)

Dialektik Stigma/Charisma

25

Akhtar (1996)

"Narzißtisches Persönlichkeitssystem"

• Gefühle der Überlegenheit und Einzigartigkeit

• hohe Leistungen in Schule und Beruf

• ungewöhnliches Maß an Selbstbezogenheit

• Alternieren von Größenphantasien und Omnipotenzgefühlen

• mit Unterlegenheits- und Minderwertigkeitsgefühlen ständiges

Suchen nach Befriedigung des Strebens nach glänzenden

Erfolgen, Geltung, Reichtum, Macht und Schönheit

• starkes Bedürfnis, von anderen geliebt und bewundert zu werden

• Neigung zu idealisieren bzw. verachtend zu entwerten

• selbst „Durchschnitt“ sein, würde als größte Niederlage

empfunden werden

• Mängel bezüglich der Fähigkeit zu lieben und zur mitfühlenden

Rücksichtnahme auf andere

• Abhängigkeit von anderen wird nicht akzeptiert

26

Dimensionen der Bildung

Familie

„Patchwork“

Hintergrund etc.

Migration

L

I

F

E

-

L

O

N

G

„Schule“

familiäre, frühkindliche Entwicklung

vorschulische Erziehung, KiGA

außerschulisch

Peergroups

„Street skills“ etc.

L I F E - WIDE

Themen

←Sprache

←Verhalten

←Integration

←Entwicklung

←International.

←NaWi/Technik

←Wirtschaft

←Innovation

←Entrepreneur

←Potentiale

postsekundär, tertiär, allgemein, beruflich

Weiterbildung, Praxis, Erfahrung, informell, non

formal

27

28

28

Potential

1 to 3 scale

Technical

1 to 6 scale

People /

Culture

1 to 6 scale

Business

1 to 6 scale

Mobility

1 to 3 scale

Leadership

1 to 6 scale

Performance

1 to 6 scale

Core Competencies (Knowledge, Skills, Abilities, Behavior) GlobalResults Growth

Managing

the Employee‘s

Charter

Managing Change

Self Development

Knowledge / Skills

Innovation

Continuous

Improvement /

Problem Solving

Inspire, Encourage,

Empower,

Challenge People

Communication

Managing the

Work Environment

Market

Financial

Knowledge &

Insight

Customer /

Supplier

Performance

to Business

Objectives

Performance

to Employees

Relation

Performance

to Customer

Requirements

Potential

to Growth

Domestic or

International Work

Experience

Openness to

Domestic or Intern.

Opportunities

Language

Skills

Magna LeadershipEvaluation Model

29

29

Competencies RadarOBAMA, Barack

0

1

2

3

4

5

6

1.1 Managing the Employee's Charter

1.2 Managing Change

1.3 Self Development

2.1 Knowledge / Skills

2.2 Innovation

2.3 Continuous Improvement / Problem Solving

3.1 Inspire, Encourage, Empower, Challenge People

3.2 Communication

3.3 Managing the Work Environment

4.1 Market

4.2 Financial Knowledge & Insight

4.3 Customer / Supplier

2008

2009

2010

1.....People / Culture

2.....Technical

3......Leadership

4…..Business

Learning Management

Proprietary & ConfidentialMagna PD&T Working Document - Leadership Development System

1 = Does not meet requirements

2 = Does not meet some requirements

3 = Meets most of the requirements

4 = Meets requirements

5 = Exceeds some requirements

6 = Consistently exceeds requirements

30

30

Two or more

levels higher

One level higher

At the same level

1 2 3 4 5 6

1

2

3

below average average up to good above average to excellent

High Performer

Top Potential /

Strategic Resource

Developer

Low Performer /

Problem

0 – 5% 65 – 75% 20 – 25% 0 – 5%

Further Analysis

Questionable Fit

Good Performer

Talent

High Performer

with Potential

Pote

ntial

Performance

Performance

expectations are

consistently not met

Performance

expectations are

frequently not met

Performance

expectations are

frequently met

Performance

expectations are

consistently met

Performance

expectations are

frequently

exceeded

Performance

expectations are

consistently

exceeded to a

significant degree

Further Analysis

Needs Advice

Nine Box

Proprietary & ConfidentialMagna PD&T Working Document - Leadership Development System

31

Transfer learning

Knowledge

Content

Different sessions

You

me

Personality

Character Experience

Skills &

abilities

Potential New behavior

& results

32

33

Why is this so hard?

Strengths

+++++++

+++++++

++++++

Weaknesses

- - -

1. Play to your strength 2. Work on weaknesses

Greatness Less weak, mediocre

34

Behavioral Change

• Conscious (me/others) – Johari window

• Insight & Will

• Goals and methods/tools

• Be consequent (Iceberg-Modell)

End

POWER

PRESSURE

35