Fundamentos Del Comport a Mien To de Grupos

5/10/2018 Fundamentos Del Comport a Mien To de Grupos - slidepdf.com

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Fundarnentos

del comportarn ·de los gruposLa locura es la excepci6n en

un individuo, pero la regia

en los grupos.

-Friedrich Nietzche

OBJETIVOS DE

APRENDIZAJE

A I term inar de estud iar este cap itu lo , u sted sera capaz de:

4 Describir la forma en que las

normas y el estatus influyen en el

comportamiento de un individuo.

5 Demostrar como afecta el tamano

de un grupo a su desemperio.

6 Comparar los beneficios y las

desventajas de los grupos cohesivos.

1 Definir grupo y diferenciar entre

los diferentes tipos de ellos.

2 Identificar las cinco etapas del

desarrollo de los grupos.

3 Explicar como cambian los re-

querimientos de los roles en situa-

ciones diferentes.

8 Comparar la

por lnteracdon,

nales y de .~;~~ ...



£8Z

OU!S 'Jofaw el rpnpord sa ou seap! ap e!Anll ap sauo.sas

sel ap leaJ onsodord 113anb uewJ!je seuosrod seun611if

'a )! p ~ ,u 9! sa s OP !q e4 e Ja !q n4

ou !S o pjuaiqo seJa!qn4 anb el anb aJlsa pad s!i'w uo pn jo s

eun U O) seqe)e" :se!Aqo uos seap! ap e!Anll ap sauorsas sel

ap uafirns anb seuopepuaurooei ap e!JOAew el anb eW J!Je

'oouaq un ap ioiuas eluap!saJda)!A 'aJ!n:pw e4lJew 'u!i'J

-erausf auodns as anb SeA !lean seap! sel ueonpord zaA eJeJ

sauorses se4)!p anb 'saleleJ soiosjap aU a!l seap! ap e!A nll

el ua resuad aluaW aldw !s anb uesuaid s eu osia d se un 61 1if

'39 ua alU aJa6 en6 !lU e '13 13 1le)f a)!p ~ ,alq

-ruox seui A OS0AII '" soA !le aD u ea s e J0 4e 'ouanq, :u eJ af !p s al

A cuero un ua U eJeJlU a !S CWO) uaiueis seui soun 'saU o!sas

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anb e opiqap ue se)eJJ se ap ! a p e !A nll ap sau o.ses seu n61 1if

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W o rk in g in G r ou p s? ) y r es po n da la s p re gu n ta s s ig uie nt es :

1. i)e so rp re nd en su s resu lta do s? ifo r qu e?

2. iP ien sa que es im portan te siem pre tener ac titud po sitiva hacia trebejet en gru po s?

iPorque?

284 CAPITULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

obtener el aval para decisiones ya tomadas. Christopher Holland, analista

politica del gobierno de Australia, dice: "esas cosas estan diseriadas po

general para dar a la gente la impresi6n de que participan en las decision

cuando estas se han tornado"

Un investigador plantea que los problemas de la lIuvia de ideas ilustran

problemas de los grupos:"si dejas a los grupos a sulibre entender, van a hacer

trabajo muy deficiente:" •

Apartir de 10 que acaba de leer quiza piense que los grupos no tienen es

ranza, pero no es asi, Los grupos tienen su lugar y sus fallas. Antes

comenzar el estudio de esos ternas, examine primero su propia actitud ha

el trabajo en grupos. Resuelva la siguiente autoevaluacion y responda las pregunt

_r-.:,Assessment

II!IimnIIrIlT E N G O A C T IT U D N E G AT IV A H AC IA T R A B A JA R E N G RU P O S?

Un grupo se define como dos 0mas individuos que interacnian, que son interd

pendientes y se reunen para lograr objetivos particulares. Los grupos son form

les y no formales. Se entiende por grupos formales aquellos que define Ia estr

tura de la organizacion, con trabajos designados que establecen tareas, En

grupos formales los comportamientos que alguien debe tener qued

estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al cumplimien

de estas. Un ejemplo de grupo formal es la tripulacion de un av

comercial que consta de seis miembros. A diferencia de estes, los grup

no formales son alianzas que no estan estructuradas de manera formal

determinadas por la organizacion. Dichos grupos son formaciones esp

taneas en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de ten

contacto social. Ejemplo de grupo no formal son los tres empleados de depar

mentos diferentes que almuerzanjuntos de manera regular. Estos tipos de inter

ciones de los individuos, aun cuando son no formales, afectan mucho su compor

mien to y desemperio.

Es posible hacer cIasificaciones mas finas de los grupos como de mando, tar

interes y amistosos.f Los grupos de mando y tare a los impone la organizacion

mal, mientras que los de interes y amistosos son alianzas no formales.

Un grupo de mando esta determinado por el organigrama de la empresa. E

compuesto por individuos que reportan directamente a un gerente asignado.

Los objetivos tanto de este capitulo como del siguiente son introducir al lector a

conceptos fundamentales de los grupos, proporcionarle la base para entender

funcionamiento de estes y a mostrar la manera de formar equipos eficac

Comenzaremos por definir a los grupos y explicar porque se reunen las person

en ellos.

Definicion y clasificacion de los grupos

1Defi ni r g rupo y d is tin guir en tr e lo s d ife -

re nte s tip os d e g ru po s.



'utnuoo ua seofJs]JapeJeo S?W 0 eun

uauafJ ontuoa ueune) as sOJqwafw

sOAno/anbv O S O I S !W B o d n J 6'oun epeo e eseseiu] enb oOfJ]oadsa

oAfJa!qo un iezueote esed soiun] ue]

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saJuafPuadapJaJuf uos anb 'ue!'peJaJU!

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-oteqen un Jezf/eaJ eied soum!

ueteqen sauafno B a J B J a p o d n J O'opeu6fse aJuaJa6 un e eiuetu

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oisenduioo odnJ[) 0 P U B W a p o dn JO

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e Je/\all eJed rspod 0 sOlualWPOUOJ 'solualel JlunaJ sp peptsaoau el alslxa :JelmllJed elaw

eun JezueJle eJed euosrsd eun sp SIlWaJalnbaJ as enb ua sauorseoo lieH '5e~aw ap OJ601

'Japod liey crsumu la U3 -odruf lap U9DJe

el ep Sil/\eJl e sa 01JSepuamaJj. UQ)lenpl/\lpul euuoj ue JeJ601 alqlsod sa ou enb 01 'JapOd

·u9pe'l! j.e ap sapeplsaJau sns sp u9PJej.slles sp lelPJOwpd a:j.Uanj.el uos

o[eqeJlla ua sauOpJeJalUI seYJIP sella ep saiprnu eJed IieJsaJqwaw el sp afirns snb Jeln6aJ

u9pJeJalUl el UelnJj.slP seuosrad sel 'salelJos sapeplSaJaU uaiqro sodruf 501 'epuaUalJad

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Etapas del desarrollo de un grupo

Preelopo I E topo I

Formocion

E to po II

Tormenlo

E to po III

Normolizoci6n

E to po IV

Desempeiio

Elopo V

Terminoci6n

Id en tific ar la s c in co e ta p a s d el d esar ro llo

d e lo s g ru po s.

En su evolucion, los grupos por 10 general pasan a traves de una secu

cia estandarizada,denominada modelo de cinco etapas del desarrollo

un grupo. Aunque las investigaciones indican que no todos los grup

siguen dichopatron.f

es un marco teorico util para entender su desar

llo. En esta seccion se describe dicho modelo general y otro alternativo para grup

temporales con fechas de terrninacion.

Modelo de las cinco eta pasComo se aprecia en la figura 9-2, el modelo de desarrollo de cinco etapas plantea q

los grupos pasan por cinco etapas distintas: forrnacion, tormenta, norrnalizacio

desarrollo y terminacion.?

La primera etapa, la formacion, se caracteriza por una gran cantidad de ince

dumbre sobre el proposito, estructura y liderazgo del grupo. Sus miembros "prueb

el agua" para determinar cuales tipos de comportamiento son aceptables. E

etapa termina cuando los miernbros piensan de sf que son parte de un grupo.

La etapa de tormenta es la del conflicto al interior del grupo. Los miembraceptan la existencia del grupo pero se resisten a las limitantes que este impone

la individualidad. Adernas, hay conflicto ace rca de quien controlara el grup

Cuando esta etapa termina, hay una jerarquia relativamente clara de lideraz

dentro del grupo.

La tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones cercanas y el gru

demuestra cohesion. Existe un sentido fuerte de identidad y camaraderia en

grupo. Esta etapa de normalizacion termina cuando la estructura del grupo se s

difica y este ha asimilado un conjunto cormin de expectativas que define 10 q

constituye el comportamiento correcto de sus miembros.

La cuarta etapa es la de desempeiio. En este punto, la estructura es funciona

aceptada por completo. La energia del grupo se ha transferido de conocers

y entenderse uno al otro, a llevar a cabo la tarea de que se trate.

Para los grupos de trabajo permanentes, el desernperio es la ultima etapa

desarrollo. Sin embargo, para los comites temporales, equipos, fuerzas de tare

grupos similares que tienen una labor especffica por cumplir, hay una etapa de

minaci6n. En esta, el grupo se prepara para la desbandada, el alto rendimiento

su trabajo ya no es su prioridad principal sino que la atencion se dirige a termin

las actividades. En esta etapa las respuestas de los miembros del grupo varian, al

nos estan elogiando los logros del grupo, otros se encuentran deprimidos por

perdida de camaraderia y amistad ganadas durante la vida del grupo.

Muchos interpretes del modelo de cinco etapas suponen que un grupo se ha

mas eficiente con forme avanza a traves de las cuatro primeras. Aunque esta supo

cion por 10 general es verdadera, 10 que hace que un grupo sea eficaz es mas co

plejo que 10 que el modelo conternpla.f En ciertas condiciones, los niveles altos

conflicto llevan a un alto desempefio del grupo, por 10 que es de esperar que ha

situaciones en las que grupos que se encuentran en la Etapa II superen el rendimien

Figura 9-2 E ta p as del desarro llo de un grupo



'eaJel el ue oiueuuipues la sod

ep Je6nl ue sapepIII!pe se] Jez!flJu!J

iod uoioednooesd el iod ezueioeieoas 'seuuodiuei sodruti ep ououesep

la ue leu!J edel3 uC} !3eU !WJa lap ede la

-ouudiuoo iod ieuopun; sa alsljJ

opueno /odruti un ep ououesep lap

edeie euem e1 o~adwasapa p e de la

'seuoense u91s

-euoo A eeucuoete: sel iod ezueioeseoas 'odruti un ep ououeeep la ue

eJa:JJaJet s3 uC} !3ez ! leUJJouap ede la

'aJsljJua a6Jns enb OPIIJuo:J la sod

ezueioesea as 'odruti un ep ououesep

lap edeie epun6as e lu aUJJol a p edel a

"Eun J"EBnl ;}U;}~l"Ell;};}P l"Eu9 1"E(~) ~"E~:)J;}U~}P S;}OdtUB [dP p"EP~A!lJEdP dSq "EJdw!Jd

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S;}uoP:)"E ;}P "EpUdnJ;}S E:)~u9 K "E~doJd ns UdU;}~l onb U"E:)!PU~sO~PIllsd SO'1 'JO!JdlU"E

oppow p J~nll;}s uooo rad ou U9P"EU!WJdl dP sozejd UO) sd["EJodwdl sodruf so'1

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"Eq"E:)J"EWUdonb ;}lJdnj ["EUO!:)"EZ~U"EBJOlX;}lUO:)P "EJdodruf [dP ZO[dAOIlOJJBS;}P ;}lS;}

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g'["EUO!J£Z!U"EBJO01Xd1UO:) [d "EJOUB~onb S;}'Of"Eq"EJ1[d UO:) 0p"EUOP"E[dJ oiuonrrauod

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aiueuuoi 'U9lJeWl0t apsaset sej rod opesed laqelj 1\1'



Fase 1

Terminaci6n


Modelo del equilibrio zigzagueante

(Alto)

oIe:8 _

E< 1 1

8 Primera

reuni6n

(Bajo) A (A+B)/2

Tiempo

B

transici6n, que ocurre exactamente cuando el grupo ha utilizado la mitad

su tiempo de vida; (4) la transici6n da comienzo a cambios importantes; (5) a

transici6n sigue una segunda fase de inercia; y (6) la ultima reuni6n del grupo

caracteriza por una actividad muy acelerada.7 Este patron se denomina modelo d

equilibrio zigzagueante (puntuado), y se muestra en la figura 9-3.

En la primera reunion se establece la direcci6n del grupo, de ella emerge

estructura de patrones de comportamiento y las suposiciones con las que el grupo

enfrentaci a su proyecto. Estos patrones duraderos aparecen en un momenta tan te

prano como los primeros segundos de la vida del grupo. Una vez establecida, la dir

cion del grupo queda "escrita en piedra" y es improbable que se reexamine antes

cumplida la primera mitad de la vida del grupo. Este es un periodo de inercia; es dec

el grupo tiende a quedar inmovilizado 0bloqueado en un curso fijo de acci6n. Inclu

siobtiene nuevos conocimientos que pongan en entredicho los patrones y suposicion

iniciales, en la Fase 1 el grupo es incapaz de actuar con base en ellos.

Uno de los descubrimientos mas interesantes realizados en estos estudios'' fue el

que cada grupo experimentaba su transici6n en el mismo punto del calendario -en

momenta preciso entre su primera reuni6n y el plazo de terrninaci6n oficial-, a pes

del hecho de que ciertos grupos dedicaban tan poco tiempo como una hora a su p

yecto, mientras que otros pasaban seis meses trabajando en este. Era como si

manera universal los grupos experimentaran en ese punto una crisis de la ed

madura. EIpunto medio parece funcionar como la alarrna de un reloj, pues advierte

los miembros que su tiempo es limitado y que necesitan "moverse", Esta transici6

concluye la Fase 1y se caracteriza por una explosion fuerte de cambios, eliminaci6n

patrones antiguos y adopci6n de puntos de vista nuevos. La transici6n establece u

direcci6n revisada para la Fase 2, que es un nuevo periodo de equilibrio 0inercia.esta fase, eI grupo ejecuta los planes que cre6 durante el periodo de transici6n.

Laultima junta del grupo se caracteriza por una llamarada final de actividad para t

minar el trabajo. En resumen, el modelo del equilibrio zigzagueante caracteriza a

grupos como entidades que tienen periodos largos de inercia separados por ca

bios revolucionarios breves disparados sobre todo por la conciencia que tienen

miembros del tiempo yplazos de terrninaci6n. Sin embargo, hay que tener presente q

este modelo no se aplica a todos los grupos. En esencia se limita a los grupos de tar

temporales que trabajan con un plazo de tiempo restringido para terrninar el trabajo.

Propiedades del grupo: roles, normas, estatus,

tamafio y cohesion

Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas, tienen propiedades que m

dean el comportamiento de sus miembros y hacen posible explicar y predecir gr



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rosajord 'alaJdJ9lUI 'Jol!sodwo)

sa U9!qwel. -zze] Ie epe)lpap

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290 CAP IT UL O 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

La cuestion esta clara: igual que Bill Patterson, todos tenemos que desempefiar

roles diversos y nuestro comportamiento varia segun el que interpretemos. El com-

portamiento de Bill cuando asiste ala iglesia los domingos por la manana es diferente

del que tiene en el campo de golf mas tarde ese mismo dia. De manera que gnIpos

diferentes imponen roles con requerimientos distintos sobre los individuos.

Identidad del rol Hay ciertas actitudes y comportamientos reales compatibles

con un rol, que crean la identidad del rol. La gente tiene la capacidad de cambiar

de rol con rapidez cuando reconoce que la situacion y sus demandas requieren cla-

ramente gran des cambios. Por ejemplo, cuando las sobrecargos sindicalizadas eran

ascendidas a puestos de supervision, se vio que sus actitudes cambiaban de ser favo-

rables al sindicato a serlo con la empresa a poeos meses de haber tenido lugar el

ascenso. Cuando mas tarde tuvieron que cancelarse estos ascensos debido a dificul-

tades economicas de la cornpafiia, se vio que las supervisoras degradadas adoptaban

de nuevo actitudes a favor del sindicato.l''

Percepciondel rol Nuestro punto de vista de como se supone que hay que actuar en

una situacion dada es 10 que se conoce como percepeion del rol. Desarrollamos ciertos

tipos de comportamiento con base en la interpretacion de nuestras creencias acercade como debemos comportamos. (De donde obtenemos dichas percepciones? De los

estimulos que provienen de todo 10 que nos rodea: amigos, libros, peliculas, television,

etc. Por ejemplo, nos formamos una impresion del trabajo de los medicos cuando

vemos Grey5 Anatomy. Por supuesto, la razon principal de que haya programas de

aprendizaje en muchos oficiosy profesiones es permitir que los principiantes observen

a un "experto" para que aprendan a actuar como se supone deben hacerlo.

Expectativas del rol Se define como expectativas del rol a la forma en que los

demas creen que alguien debe actuar en una situacion dada, la cual esta determi-

nada en gran parte por el rol definido en el contexto en que se actua. Por ejemplo,

el rol de unjuez federal de Estados Unidos se concibe como poseedor de propie-

dad y dignidad, en tanto un entrenador de fiitbol es visto como alguien agresivo,

dinamico e inspirador para sus jugadores.

En el sitio de trabajo resulta de mucha ayuda ver el tema de las expectativas de

los roles desde la perspectiva del contrato psicologico -que es el acuerdo no escrito

entre los trabajadores y quien los emplea que consiste en un contrato psicologico

que establece expectativas mutuas -1 0 que la administracion espera de los trabaja-

dores y viceversa.l! En efecto, este contrato define las expectativas de comporta-

miento que van con cada rol. Por ejemplo, se espera que la direccion trate a los

empleados en forma justa, les proporcione condiciones de trabajo aceptables,

comunique con claridad 10 que constituye un dia de trabajo justo, y les brinde

retroalimentacion acerca de si se desernpenan bien. A su vez, es de esperar que los

empleados respondan con la dernostracion de una actitud buena, sigan las instruc-

ciones y tengan lealtad hacia la organizacion,

(Que pasa cuando no se cumplen las expectativas segiin las establece el contrato

psicologico? Si la administracion es remisa para cumplir su parte del trato habra

repercusiones negativas en el desernpeno y satisfaccion de los empleados. Cuando

estos no cumplen las expectativas, el resultado es por 10 general alguna accion dis-

ciplinaria e incluso el despido.

Conflicto de roles Cuando un individuo es confrontado por expectativas diver-

gentes de los roles, el resultado es el conflicto de roles. Existe cuando un individuo

se da cuenta de que el cumplimiento de 10 que requiere un rol hace mas dificil

cumplir con otro.12 En el extremo, incluye situaciones en las que dos 0 mas expec-

tativas de roles son mutuamente contradictorias.

EI analisis previo de los muchos roles que Bill Patterson debe desernpefiar

incluyo varios conflictos entre ellos: por ejemplo, siBill tratara de reconciliar 10 queseespera de el como esposo ypadre con 10 que es de esperarse como ejecutivo de EMM

Industries. Lo primero, como recordara, hace enfasis en la estabilidad y preocupa-

cion de su esposa e hijos por permanecer en Phoenix. Por otro lado, EMM espera



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e va lu ac i6 n I/.B .4 (D o O th ers S ee M e a s I tust inq"}.


que recordar que eran individuos escogidos precisamente por su normalidad y esta-

bilidad emocional.

~Que se concluiria de la simulacion de la carcel? Igual que todos nosotros, quie-

nes participaron en el experimento habian aprendido concepciones estereotipadas

de los roles de guard ia y pr i s i one ro en los medios de comunicacion masiva y por expe-

riencias personales sobre el poder y la impotencia vividas en el hogar (padre-hijo),la escuela (rnaestro-alumno) y otras situaciones. Entonces, esto les permitio adoptar

con rapidez roles que eran muy diferentes de aquellos inherentes a sus personali-

dades. En este caso se observe que personas sin patologias de personalidad previas

o capacitacion en los roles respectivos eran capaces de tener formas extremas de

comportamiento consistente con los roles que desempeiiaban.

lC O N FiO E N L O S D EM AS ?

Segunda y tercera propiedades de los grupos:

las normas y el estatus

~Se ha dado cuenta que los jugadores de golf no hablan mientras sus compaiieros

se preparan en la cancha 0que los empleados no critican a sus jefes en publico?

~Por que? La respuesta es: las normas.

Todos los grupos han establecido normas que son los estandares acep-

tables de comportamiento que comparten los miembros del grupo. Las

normas les dicen 10 que en ciertas circunstancias deben esperar y 1 0

J que no. Desde el punto de vista de un individuo, le comunican 1 0 que se

-----------------~ espera de el en situaciones dadas. Cuando son por acuerdo y aceptadas

por el grupo, las norm as actuan como un medio para influir en el com-

portamiento de sus miembros con un minimo de controles extern os. Las normas

difieren entre los grupos, comunidades y sociedades, pero todos las tienen.l"

Las normas cubren virtualmente todos los aspectos del comportamiento de los

grupos.15 Es probable que la mas cormin sea la n orm a d e de sem pe iio . No es raro que

los grupos de trabajo den a sus miembros claves especificas de la intensidad con

que hay que trabajar, como hacer el trabajo, que nivel de produccion lograr, el nivel de

tardanza apropiado, etc. Estas normas son poderosas en extrema y afectan el

desernpeno de los empleados individuales: son capaces de modificar de manera sig-

nificativa un pronostico de rendimiento que se basara tan solo en la aptitud del tra-

bajador y su nivel de motivacion. Aunque es verosfrnil que sean las mas importan-

tes, las normas de desempefio no son las unicas, Otros tipos incluyen las normas de

pre sen ta c ion (por ejemplo, vestimenta y reglas no explicitas acerca de cuando pare-

cer ocupado), n o rm as d e a cu e rd o so c ia l (por ejemplo, con cuales miembros del grupo

almorzar 0hacer amigos en el trabajo 0fuera de este) , y normas de asignacum. d e

recu r so s (por ejemplo, la asignacion de los trabajos dificiles y la distribucion de

recursos como el salario 0equipo).

D esc rib ir la form a e n q ue la s n orm as

y e l e sta tu s in flu ye n e n e l c om p ortam ie nto

de un ind iv iduo

Los estudios Hawthorne Los cientificos del comportamiento estan de acuerdo,

por 1 0 general, en que la apreciacion completa de la importancia que tienen las

normas como factor que influye en el comportamiento del trabajador no ocurrio

hasta principios de la decada de 1930. Su comprension surgio de una serie de estu-

dios que emprendio la empresa Western Electric Company's Hawthorne Works, enChicago, entre 1924 Y1932.16 Los estudios Hawthorne fueron iniciados original-

mente por los funcionarios de Western Electric y despues los supervise Elton Mayo,

profesor de Harvard, y concluyeron que el comportamiento y sentimientos de un

trabajador se relacionaban de cerca, que las influencias del grupo sobre el compor-



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Electric. Se aisle a un grupo de mujeres de la fuerza principal de modo que s

comportamiento se pudiera observar con mas cuidado. Hicieron su trabajo d

ensamblar pequefios reles telefonicos en un salon dispuesto en forma similar a s

departamento normal. La iinica diferencia significativa era la presencia de un ayu

dante de investigador que actuaba como observador: man tenia los registros d

produccion, rechazos, condiciones de trabajo y una bitacora que describia todo 1que pasaba. Las observaciones que cubrian un periodo de varios afios revelaron qu

la produccion de ese grupo pequefio aumentaba de manera constante. El mimero

de inasistencias por motivos personales y enfermedad era de aproximadamente l

tercera parte de las registradas por las mujeres en el departamento de produccion

regular. Se hizo evidente que el desempefio de este grupo se veia muy influido po

su estatus de ser un grupo "especial". Las mujeres en el cuarto de prueba pensaban

que estar en el grupo experimental era divertido, que eran una clase de grupo d

elite y que la adrninistracion se preocupaba por sus intereses al hacerlas participes

del experimento. En esencia, los trabajadores en los dos experimentos, el de ilu

minacion y el de la sala de pruebas de montaje, reaccionaron a la mayor atencion

que recibian.

Se efectuo un tercer estudio en la sala de observacion del banco de alambradofin de evaluar el efecto que tenia un plan sofisticado de pago por incentivos. L

suposicion era que los trabajadores individuales maximizarian su productividad

cuando vieran que se relacionaba en forma directa con recompensas economicas,

El descubrimiento mas importante del estudio fue que los trabajadores no maximi

zaban individualmente su produccion, sino que esta quedaba controlada por cierta

norma del grupo que determinaba 10 que era un dia de trabajo apropiado, No sol

se restringia la produccion sino que los individuos daban reportes erroneos. EItota

de la semana coincidiria con la produccion total para ella, pero los informes diario

mostraban un nivel estable de produccion sin que importara la produccion real de

dia, ~Que estaba pasando?

Las entrevistas determinaron que el grupo operaba por debajo de su capacidad

y nivelaba la produccion a fin de protegerse a sf mismo. Los miembros tenianmiedo de que si incrementaban en forma significativa 10 que producian, se recorta

ria la tasa de incentivo unitario, aumentaria la produccion diaria esperada, habria

despidos 0reprimendas para los trabajadores. Por tanto, el grupo establecio su idea

de 10 que era una produccion justa: ni mucho, ni poco. Se ayudaron un os a otro

para asegurarse de que sus reportes estaban casi nivelados.

Las normas que el grupo establecio incluian cierto mirnero de "no hacer". N

dispares la tasa haciendo demasiado trabajo. No seas un estafador haciendo muy

poco trabajo. No seas un delator de ninguno de tus comparieros. (Como reforzaba

el grupo estas normas? Sus rnetodos no eran ni amables ni sutiles. Incluian sarcas

mos, apodos, ridiculo e incluso golpes fisicos en el antebrazo de los miembros que

violaban las normas del grupo. Los miembros tambien sometian al ostracismo a lo

individuos cuyo comportamiento iba contra el interes del grupo.Los estudios Hawthorne hicieron una contribucion importante para la com

prension del comportamiento del grupo: en particular el rol tan significativo

que tienen las normas en la determinacion del comportamiento individual en e

trabajo.

294 CAP[TULO 9 Fundamentos del comportamiento de 105 grupos

Conformidad Como miembro de un grupo, usted desea que este 10 acepte. E

por este deseo de aceptacion que es susceptible a conformarse con las norm as de

grupo. Existen evidencias considerables de que los grupos ejercen presiones inten-

sas sobre sus miembros a fin de que cambien sus actitudes y comportamientos para

conformarse con el estandar grupal.l?

~Los individuos se conforman con las presiones de todos los grupos a los que

pertenecen? Es obvio que no, porque las personas pertenecen a muchos grupossus normas varian, y en ciertos casos incluso son contradictorias. Entonces, ~qu

hace la gente? Se conform a con los grupos importantes de los que forman parte

esperan hacerlo, y que se denominan grupos de referenda y son aquellos en

que una persona esta al tanto de los demas miembros; se define como miembro 0I



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descubrimientos de Asch estan acotados por la cultura.r'' En especifico, los niveles de

conformidad han disminuido en forma sostenida desde que Asch hizo sus estudios

a principios de la decada de 1950. Adernas, la conformidad con las normas sociales

es mayor en las culturas colectivistas que en las individualistas. No obstante, aiin en

los paises individualistas debe considerarse la conformidad con las normas como

una poderosa fuerza que influye en los grupos.

296 CAPiTULO 9 Fundamentos del comportamiento de 105grupos

Comportamiento desviado en el sitio de trabajo Ted Vowinkel se encuentrafrustrado debido a que un compafiero de trabajo difunde rumores maliciosos y sin

sustento sobre el, Debra Hundley esta cansada de que un miembro de su equipo de

trabajo, cuando se enfrenta a un problema, manifiesta su frustraci6n con gritos

y maldiciones contra ella y otros miembros del equipo de trabajo. Y Rhonda

Lieberman renunci6 hace poco a su trabajo como higienista dental despues de ser

hostigada sexualmente de manera constante por su empleador.

(Que tienen en comun estos tres episodios? Representan empleados expuestos

a actos de comportamiento desoiado en el sitio de trahajo.2 EIcomportamiento desviado en

el sitio de trabajo (tambien llamado comportamiento antisocial 0incivilidad laboral) es

un comportamiento voluntario que viola normas organizacionales significativas y,al

hacerlo, amenaza el bienestar de la organizaci6n 0de sus miembros. La figura 9-5

proporciona una tipologia de comportamientos desviados en el sitio de trabajo con

ejemplos de cada uno.

Pocas organizaciones adrnitiran que generan 0dejan pasar condiciones que

estimulan y mantienen normas desviadas. Pero existen. Por ejemplo, en afios

recientes los empleados informan un aumento de la rudeza y desprecio hacia los

dernas por parte de losjefes y colaboradores. Casi la mitad de los trabajadores que

han sufrido esta incivilidad informan que esta los ha llevado a considerar cambiar

de trabajo, y el 12 por ciento, en efecto, renuncia por ello.22

Igual que con las normas en general, las acciones antisociales de los empleados

individuales son conformadas por el contexto del grupo dentro del que trabajan.

Las evidencias demuestran que el comportamiento antisocial que hay en un grupo

de trabajo es un indice de pron6stico significativo del que existe en el trabajo por

parte de los individuos.F' En otras palabras, es probable que el comportamiento

desviado en el sitio de trabajo prolifere si encuentra apoyo en las normas grupales.Lo que esto significa para los gerentes es que cuando surgen normas desviadas en el

trabajo, resultan perjudicados la cooperacion, el compromiso y la motivacion de los

empleados, 10 que a su vez lleva a la disminuci6n de la productividad y satisfacci6n

en el trabajo y a una rotaci6n mayor.

Adernas, el mero hecho de formar parte de un grupo llega a incrementar el

comportamiento desviado de un individuo. En otras palabras, alguien que de ordi-

nario no tendria un comportamiento desviado 10 manifestaria al trabajar en un grupo.

Figura 9-5 Tipologfa del comportamiento desviado en el sitio de trabajo

Categoria Ejemplos

Produccion Salir temprano

Trabajar con lentitud en forma intencional

Desperdiciar recursos

Sabotaje

Mentir acerca de las horas trabajadas

Robar a la orqanizacion

Mostrar favoritismo

Hacer chismes y esparcir rumores

Culpar a los cornparieros

Hostigamiento sexual

Abuso verbal

Robar a los cornpafieros

Propiedad

Polltica

Aqresion personal

Fuente: Adaptado de S. L . Robinson y R. J. Bennett, "A Tipology of Deviant Workplace Behaviors. A Multidimensional Scaling

Study", Academy of ManagementJourna/, abril de 1995, p. 565.



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u-e~-el{ 'U~U;)!W odruf un U;) U;)J-el{ 01 onb sOl onb ;)lq-eqOJd s~w S;) 'sojos uefeqe.n

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298 CAP[rUlO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

Otsuka Yuriko tiene un estatus

alto en la planta de manufactura

de Canon, en Ami, Jap6n. Como

empleada en una celda de

manufactura, en su uniforme

de trabajo porta un distintivo

que dice Maestra Eiji. Yuriko

gano el distintivo al terminar un

programa de aprendizaje y hacerse

muy eficiente en todas las aptitudes

requeridas para ensamblar una

maquina. Como domina todas

las tareas, Yuriko puede capacitar

a otros empleados de su unidad

de trabajo, adernas de que sus

contribuciones son crfticas para

el exito de su grupo.

,Que es 10 que determina el estatus? De acuerdo con la teoria de las caracteris-

ticas del estatus, las diferencias en las caracterfsticas de este generan jerarqufas al

interior de los grupos.26

1. El poder que una persona ejerce sobre las demas. Debido a que es probable que

controlen los recursos del grupo, las personas que controlan los resultados de

un grupo a traves de su poder tienden a ser percibidas como de gran estatus,

2. La capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del

grupo. La gente cuyas contribuciones son criticas para el exito del grupo tam-

bien suele poseer un estatus elevado. Por ejemplo, se piensa que Kobe Bryant,

estrella de la NBA, tiene mucho mas que decir sobre la elecci6n de un jugador

que sus entrenadores [aunque no tanto como quisiera Bryant...]

3. Caracteristicas personaIes. Alguien con caracterfsticas personales que el

grupo valora como positivas -como la buena presentacion, la inteligencia,

el dinero 0la personalidad amistosa- tendra un estatus mas alto que alguien

con men ores atributos,

EI estatus y las normas Se ha demostrado que el esratus tiene ciertos efectos

interesantes en el poder de las normas y las presiones para la conformidad. Por

ejemplo, no es raro que los miembros de estatus alto de los grupos tengan mas

libertad para apartarse de las normas que el resto de sus integrantes.F? Los indivi-

duos con mayor estatus tambien son mas capaces de resistir las presiones para la

conformidad que sus colegas que tienen menos. Un individuo al que un grupo

valore mucho pero no tenga mucha necesidad 0cuidado de las recompensas sociales

que el grupo brinda, es en particular capaz de poner la minima atencion en con-

formarse a las norrnas.P

Los descubrimientos anteriores explican por que muchos atletas famosos, cele-

bridades, vendedores de alto rendimiento y academicos destacados parecen rerni-

sos a seguir las normas de apariencia 0sociales que restringen a sus colegas. Como

individuos de mucho estatus, tienen un rango amplio para la discrecion. Sin

embargo, esto se cumple iinicamente en tanto las actividades de la persona de gran

estatus no vayan en detrimento severo dellogro de las metas del grupo.29

EI estatus y la interaccion en el grupo La interaccion de los miembros de los gruposesta influida por el estatus, Por ejemplo, se observa que las personas con estatus



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P O)Ud!W!JdD dP ESE) E[ 0 [EUOSJdd OSdJ~U! ns UEZ!l!)11SOPO~dU dP so.\!lnJdfd SOl

)E)Sd [d JEU!WJd)dP EJEd 'O[dWdfd JOd 'Sd)UdJd]!P SdUOpEWJO] uouou SOJqWd!W

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CAPiTULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

los estudios indican que

estos empleados, en Miles, China,

que colectan uvas para producir

fino tinto, se desempenan mejor si

rabajan en grupo que solos. En las

;ociedades colectivistas como la de

ese pais, los trabajadores tienen

menos propension a la pereza

social. A diferencia de las culturas

individualistas, como la de

Estados Unidos, don de las

personas estan dominadas por

el interes propio, a los chinos

los motivan las metas del grupo.

Un estereotipo cornun sobre los grupos es que el espiritu de equipo espolea el

esfuerzo individual y mejora la productividad del conjunto. Pero el estereotipo

esta equivocado. A finales de la decada de 1920, un psicologo aleman llamado

Max Ringelmann compare los resultados del desernpefio individual con el del

grupo en una tarea de tirar de una cuerda.P'' Esperaba que el esfuerzo del grupo

fuera igual a la suma de los esfuerzos de los individuos del grupo. Es decir, que

tres personas que jalaran juntas ejercerian tres veces mas fuerza sobre la cuerda

que una sola persona, y que ocho individuos harian ocho veces mas. Sin embargo,

los resultados de Ringelmann no confirmaron sus expectativas. Una persona sola

que tirara de la cuerda generaba una fuerza de 63 kilogramos. En grupos de tres,

la fuerza por persona era de 53 kilogram os, y si eran ocho se producian solo 31

kilogramos por persona.

Las repeticiones de la investigacion de Ringelmann con tareas similares por 10

general apoyan sus descubrimientos.V El desemperio del grupo aumenta con el

tamaiio de este, pero al agregarse miembros nuevos se obtienen rendimientos

decrecientes en la productividad individual. Asf que mas tal vez sea mejor en el sen-

tido en que la productividad total de un grupo de cuatro es mayor que la de uno de

tres, pero disminuye la productividad individual de cada miembro.

(Cual es la causa de la pereza social?Quiza se deba a la creencia de que el resto del

grupo no trabaja 10 que es jus to: si usted percibe a los dernas como ineptos 0pere-

zosos, reestablecera la equidad con la reduccion de su esfuerzo. Otra explicacion es

la dispersion de la responsabilidad: como los resultados del grupo no se atribuyen a

una persona en particular, se ve oscurecida la relacion entre 10 que aporta un indi-

viduo y la produccion del grupo. En tales situaciones, las personas se ven tentadas a

convertirse en "bandoleros" y avanzan sobre el esfuerzo del grupo. En otras pala-

bras, cuando los individuos piensen que su contribucion no puede medirse habra

una reduccion de la eficiencia.

Las implicaciones de 10 anterior para el CO respecto de los grupos de trabajo

son significativas. Cuando los gerentes utilicen situaciones de esfuerzo colec-

tivo para elevar la moral y la cohesion, tambien deben proporcionar los medios can

que puedan identificarse los esfuerzos individuales. Si no ocurre asi, habra que

comparar las perdidas potenciales de productividad debido al empleo de grupos

can las posibles mejoras en la satisfaccion del trabajador.Y



St·odn.r.8 I"E;}lUdUI"EJ~S}Jl"EIs!V

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La cohesi6n del grupo

en diferentes culturas

Un estudio reciente trataba de deter-

minar si motivar a los grupos de tra-

bajo por medio de darles tareas mas

complejas y mayor autonomia

daba como resultado un aumento de

su cohesi6n. Los investigadores estu-

diaron equipos bancarios en Estados

Unidos, cultura individualista, y en

Hong Kong, cultura colectivista.Ambos equipos estaban compuestos

por individuos del pars respectivo.

Los resultados demostraron que sin

importar la cultura de que provinieran, el

dar a los equipos tareas dificiles con mas

libertad para lIevarlas a cabo generaba

un grupo muy unido. En consecuen-

cia, mejoraba el desernpeno grupal.

No obstante, los equipos diferian en

el grado en que el aumento de la com-

plejidad del trabajo y la autonomia

incrementaban la cohesi6n del grupo.

Los equipos de las culturas individua-

listas respond ian con mas fuerza que

aquellos de culturas colectivistas, se

hacian mas unidos y comprometidos

v . como resultado, sus supervisores

les daban calificaciones mas altas en

su dssernpeno que a los equipos deculturas colectivistas. ~Por que exis-

ten dichas diferencias culturales? Una

explicaci6n es que los equipos colecti-

vistas ya tienen una predisoosicion

muy marcada para trabajar juntos,

por 10que hay menos necesidad para

incrementar la labor en equipo. ~Cual

es la lecci6n que se extrae de esto?

En las culturas individualistas, los

gerentes tal vez necesiten trabajar

con mayor intensidad para incremen-

tar la cohesion del equipo. Una forma

de hacerlo es dar a los equipos tareas

mas dificiles y brindarles mas

independencia.

Fuente: Basado en D. Man y S. S. K. Lam,

"The Effects of Job Complexity and Auto-nomy on.Cohesiveness in Collectivist and

Individualistic Work Groups: A Cross-Cultu-

ral Analysis'; Journal of Organizational

Behavior, diciembre de 2003, pp. 979-1001.

Toma de decisiones en grupo

L is ta r la s fo rt al ezas y deb ilid a des de

la toma d e d ec is io ne s e n g ru po .

La creencia -caracterizada por losjurados- de que dos cabezas piensan m

jor que una, ha sido aceptada desde hace mucho tiempo como un com

ponente basico de los sistemas juridicos de los paises de Norteamerica

y muchos mas. Esta creencia se expandio al punto de que actualmente

muchas decisiones de las empresas las toman grupos, equipos 0com

tes.44 En esta seccion se estudia la toma de decisiones grupal.

EIgrupo versus el individuo

Las organizaciones emplean mucho la toma de decisiones grupal, pero, ~es

implica que esto sea preferible a que las tome un solo individuo? La respuesta a es

pregunta depende de cierto mimero de factores. Comenzaremos por analizar la

fortalezas y debilidades de la toma de decisiones grupal.45

Fortalezas de la toma de decisiones grupal Los grupos generan informacion

conocimientos mas complejos. AI sumar los recursos de varios individuos, los grupo

hacen mas aportes al proceso de decision. Ademas de aumentar las aportaciones,

los grupos introducen heterogeneidad al proceso de toma de decisiones. Ofrecen

mas diversidad y puntos de vista. Esto da oportunidad de que se tomen en euenta ma

enfoques y alternativas. Por ultimo, los grupos producen mas acep tac i tm de L a so l

cion. Muchas decisiones fallan una vez que se haee la eleccion final porque las pe

sonas no aceptan la solucion, Es probable que los miembros del grupo que part

cipan en la toma de decisiones den apoyo entusiasta a la decision y animen a otro

para que la acepten.

Debilidades de la toma de decisiones en grupo A pesar de las ventajas mencio

nadas, la toma de deeisiones grupal tiene sus inconvenientes. Consumen matiernpo porque es cormin que los grupos tarden mas en llegar a una solucion que

un solo individuo 10 hiciera. Hay presumes para L a conformidad en los grupos. El dese

que tienen los miembros de ser aeeptados y eonsiderados un activo del grupo, oc

siona que repriman eualquier desacuerdo. Las discusiones del grupo pueden se



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304 CAPiTULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

Pensamiento de grupo y desplazamiento del grupo

Dos subproductos de la toma de decisiones en grupo han recibido mucha atericio

pOl'parte de los investigadores del CO. Como se vera, los dos fenornenos tienen

potencial de afectar la capacidad del grupo para evaluar las alternativas con obje

vidad y lIegar a decisiones de caIidad.

EI primer fenorneno recibe el nombre de pensamiento de grupo, y se relciona con las normas. Describe situaciones en las que las presiones del grupo pa

la conformidad 10 disuaden de evaluar de manera critica puntos de vista que so

inusuales, minoritarios 0impopulares. EI pensamiento de grupo es una enferrne

dad que ataca a muchos grupos v obstaculiza mucho el desernperio. EI segund

fenorneno que analizaremos se llama desplazamiento del grupo, e indica que

estudiar un conjunto dado de alternativas y lIegar a una solucion, los miembro

del grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales que mantienen. En cierta

situaciories predomina la cautela, pOl' 10 que hay un desplazamiento conservador

No obstante, las evidencias indican que es mas frecuente que los grupos tiendan

tener un desplazamiento de riesgo. A continuacion se presentaran estos fenome

nos con mas detalle.

Pensamiento de grupo ~Ha sentido que en una reunion, salon de cIase 0grup

no formal habla a favor de algo pero decide contra ello? Una razon puede ser

timidez y otra que tal vez haya sido victima del pensamiento de grupo, fenomeno

que ocurre cuando los miembros de un grupo se entusiasman con la busqueda pO

coincidir con la norma para el consenso, ernpafia la evaluacion realista de cursos d

accion alternatives y la expresion completa de puntos de vista desviados, minorita

rios 0impopulares, Describe un deterioro de la eficiencia mental de un individuo

capacidad de prueba contra la realidad v criterios morales, como resultado de l

presiones del grupo.50

Todos tenemos los sintomas del fenornerio de pensamiento de grupo:

1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia que se haga a lsuposiciones que mantienen. N'o importa 10 fuerte que sean las evidencias qu

contradigan su suposicion basica, los miembros se comportan de tal mod

que refuerzan estas continuamente.

2. Los integrantes aplican presiones directas sobre quienes expresan duda

momentaneas respecto de cualquiera de los puntos de vista compartidos pOl'

grupo 0que cuestionan la validez de los argumentos que dan apm"Oa la alte

nativa que prefiere la mayoria.

3. Los miembros con dudas, 0puntos de vista distintos, tratan de evitar desviars

de 10 que parece ser el consenso del grupo, al callar sus dudas e incluso min

mizar la importancia que tienen,

4. Parece haber una ilusion poria unanimidad. Si alguien no habla se supone qu

esta de acuerdo pOl'complete. En otras palabras, la abstencion se convierte eun voto por el 5 i . " 1

En estudios sobre decisiones historicas de politica exterior estadounidense,

encontro que dichos sintomas prevalecieron cuando los grupos en el gobierno

tuvieron fracasos: falta de preparacion para Pearl Harbor en 1941, invasion d

Corea del Norte por Estados Unidos, el fiasco de bahia de Cochinos y la escalad

de la guerra de Vietnam.52 En tiernpos mas recientes, los desastres de las naves esp

ciales Challenger v Columbia v la falla del espejo principal del telescopic Hubble,

han asociado a procesos de decision en la :'\ASA en los que eran evidentes los si

tomas del pensamiento de grupo,53 que tambien fueron el factor principal qu

llevo al fracaso tanto de British Airways como del minorista Marks & Spence

cuando trataron de implantar estrategias para la globalizacion.

54

EI pensamiento de grupo parece estar muv asociado con las conclusiones qu

obtuvo Asch en sus experimentos con un solo disidente. Los individuos que tiene

una posicion diferente a la de la mavoria dominante se encuentran bajo presion par

suprimir, ignorar 0modificar sus sentimientos y creencias verdaderos. Como miembro



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SV~J~10U

0(\SVl uo II



grantes del grupo se centren primero en los aspectos negativos de una decision

posible, es menos probable que se desalienten los puntos de vista disidentes, y mas

factible que se llegue a una evaluacion objetiva.

306 cAPfrULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

Desplazamiento del grupo AIcomparar las decisiones del grupo con las de sus

miembros individuales, hay evidencias que sugieren que existen diferencias.P" En

dertos casos, las decisiones del grupo son mas conservadoras que las individuales.

Con mas frecuencia, el desplazamiento es hacia un riesgo mayor.59

Lo que parece ocurrir en los grupos es que la discusion IIevaa un desplazamiento

significativo de las posiciones de los miembros hacia otra mas extrema en direccion

de aquella por la que ya se inclinaban antes de comenzar el analisis, Por tanto, los

tipos conservadores se hacen mas cautelosos y los mas agresivos aceptan aiin mas

riesgos. La discusion grupal tiende a exagerar la posicion inicial del grupo.

El desplazamiento del grupo puede verse como un caso especial de pensamiento

de grupo. Ladecision del grupo refleja la norma dominante de la toma de decisiones

que se desarrolla durante la discusion grupal. El que el desplazamiento de la decision

sea hacia mas cautela 0mayor riesgo, depen de de la norma dominante previa a la

discusion,

Se han generado varias explicaciones para el fenomeno de que ocurre mas el

desplazamiento hacia el riesgo.60 Por ejemplo, se argumenta que la discusion crea

familiaridad entre los miembros y, conforme se sienten mas comodos uno con el

otro, tambien se vuelven mas audaces y temerarios. Otro argumento es que las pri-

meras sociedades del mundo valoraban el riesgo, que admiramos a los individuos

dispuestos a correrlo y que la discusion en grupo motiva a los miembros para que

muestren que al menos estan tan dispuestos como sus compafieros para correr ries-

gos. Sin embargo, la explicacion mas plausible del desplazamiento hacia el riesgo

parece ser la de que el grupo difumina la responsabilidad. Una decision grupal

libera a cualquier miembro individual de ser responsabilizado de la eleccion final.

Se acepta correr riesgos porque incluso si la decision fracasara, no se responsabili-

zaria del todo a ninguno de los miembros.

Entonces, (como -sedeben usar los descubrimientos sobre el desplazamiento del

grupo? Hay que reconocer que las decisiones grupales exageran la posicion inicial

de los miembros individuales, que se ha demostrado que el desplazamiento ocurre

con mas frecuencia hacia aceptar mas riesgo, y que el que un grupo se desplace

hacia la mayor cautela 0riesgo esta en funcion de las inclinaciones que tenfan los

individuos antes de la discusion,

Una vez que hemos estudiado la toma de decisiones en grupo, sus pros y con-

tras, pasaremos a las tecnicas con las que se adoptan. Estas reducen algunos de los

aspectos disfuncionales de la toma de decisiones grupal.

Tecnicas para la toma de decisiones en grupo

La forma mas cormin de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos

interactuantes, en los que los miembros se encuentran cara a cara y para comunicarseentre sf se basan en interacciones tanto verbales como no verbales. Pero

como 10 demostro el analisis del pensamiento de grupo, no es raro que los

grupos que interactiian se autocensuren y presionen a sus miembros indi-

viduales hacia la conformidad de opinion. Se han propuesto algunas

maneras para reducir muchos de los problemas inherentes a los grupos que

interactiian en forma tradicional, entre las cuales estan la lluvia de ideas, la

tecnica del grupo nominal y las conferencias electronicas.

La lluvia de ideas pretende superar las presiones para la conformidad en los gru-

pos interactuantes que retrasan el desarrollo de alternativas creativas.v! Lo logra con

la utilizacion de un proceso para generar ideas que estimula en especffico cualquier

alternativa y todas las posibles, al tiempo que impide cualquier critica hacia elIas.

En una sesion cormin de lIuvia de ideas, toman asiento alrededor de una mesa

de seis a doce personas. El lider del grupo planea el problema en forma clara de

modo que todos los participantes 10 entiendan. Despues, los miembros se "de satan"



·alua!puadapu!

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El opueno onb J!JdP oromb onb '"u9pJnpoJd El ap oonbojq; Id Sd SdlEd!Ju!Jd SdU

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igura 9-9

CAPfTULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

2. Despues de un periodo de silencio, cada miembro presenta una sola idea al

grupo, por turno, hasta que todas hayan sido presentadas )' registradas. Hasta

ese momento no hay ninguna discusion.

3. Ahora, el grupo analiza las ideas para aclararlas y evaluarlas.

4. En silencio, y en forma independiente, cada miembro del grupo jerarquiza las

ideas y aquella con mayor calificacion agregada determina la decision final.

La ventaja principal de la tecnica del grupo nominal es que permite que un

grupo se retina con formalidad pero sin restringir el pensamiento indepen-

diente, como ocurre en los grupos interactuantes. Las investigaciones muestran

que por 10 general los grupos nominales superan a los que trabajan con Iluvia de

ideas.P"

El enfoque mas reciente a la toma de decisiones en grupo fusiona la tecnica del

grupo nominal con tecnologfa de compute avanzada.65 Se denomina grupo asistido

POT computadora 0conferencia electronica, Una vez que la tecnologia ha sido dis-

puesta, el concepto es sencillo. Hasta 50 personas toman asiento ante una mesa en

forma de herradura, vacia excepto por una serie de terminales de computadora. Se

presentan los temas a los participantes, quienes escriben sus respuestas en la panta-

lla de su terminal. Los comentarios individuales y la cuenta de votos se proyectan en

una pantalla. Las ventajas que se supone tienen las conferencias electronicas son el

anoriimato, honestidad y rapidez. Los participantes escriben en forma anonirna

cualquier mensaje que deseen, y con unicamente el toque de una tecla se proyecta

este en la pantalla para que todos 10 yean. Tambien permite que la gente sea

honesta hasta la barbaridad sin sufrir ningun castigo. Yse supone que es rapida por-

que se elimina el chismorreo, no hay digresiones en el analisis y muchos partici-

pantes "hablan" a la vez sin arrebatarse la palabra. Sin embargo, las primeras evi-

dencias indican que las conferencias electronicas no tienen los beneficios que se

pretenden. Las evaluaciones de estudios numerosos revelan que en realidad llevan

a la disminucum de la eficacia del grupo, requieren de mas tiempo para efectuar

tareas y resultaron en menor satisfaccion de los miembros en comparacion con los

grupos cara a cara.66 No obstante, el entusiasmo actual por las comunicaciones por

computadora sugiere que esta tecnologia llego para quedarse y es de esperar que su

popularidad aumente en el futuro.

Cada una de estas cuatro tecnicas de toma de decisiones en grupo tiene su pro-

pio conjunto de fortalezas y debilidades. La eleccion de una sobre otra dependera

de los criterios que se de seen enfatizar y la relacion costo-beneficio, Por ejemplo.

como indica la figura 9-9, el grupo interactuante es bueno para lograr el compro-

miso con una solucion, la lluvia de ideas desarrolla la cohesion del grupo, la tecnica

del grupo nominal es un modo accesible de generar gran numero de ideas, y las

conferencias electronicas minimizan la presion social y los conflictos.

E va lu aci6n d e la e fica cia d el g ru po

Tipo de grupo

Criterios de eficacia Interactuante Lluvia de ideas Nominal Electronko

Nurnero y calidad de las ideas Bajo Moderado Alto Alto

Presi6n social Alto Bajo Moderado BajoCostos monetarios Bajo Bajo Bajo Alto

Rapidez Moderado Moderado Moderado Moderado

Orientaci6n a la tarea Bajo Alto Alto Alto

Potencial para el conflicto interpersonal Alto Bajo Moderado Bajo

Compromiso con la soluci6n Alto No aplicable Moderado Moderado



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SOp!U;)lqo SO~O[ sOl 10d ~w ;)Sl!l;)]uO:> "EA "o~qo" SOU;)W .ras "E;)PU;)P '"E!l"Ellsny

A SOp!Un sopms3 ouroo sosjed U;) oruer.rodun S;) smmso P U;)!q !S ';)1S"E11UO:>U3

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Oll"EA!l;)P "EU;)PU;)P onb 'so:>P~!S"E ASOU"E:>!l;)W"EOUP"E[so] ;)P OS"E:>P "EllSnn O[ otnoo

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310 C AP IT ULO 9 Fundamentos del comportamiento de 105 grupos

Las investigaciones muestran que la diversidad superficial -Ia de caracteristicas

observables como la nacionalidad, raza y genera- en realidad inclina a las personas

a una posible diversidad mas profunda -actitudes interiores, valores v opiniones. Un

investigador plantea: "la mera presencia de una diversidad observable, como la raza

o genero de alguien, indica a un equipo que existe la posibilidad de que haya dife-

rencias de opinion". Aunque las distintas opiniones pueden Ilevar al conflicto, tam-bien generan la oportunidad de resolver problemas de maneras unicas.

Un estudio del comportamiento de los jurados, por ejemplo, descubrio que era

mas probable que aquellos con diversidad deliberaran mas tiempo, compartieran mas

informacion v cometieran menos errores factuales cuando se analiza ban las eviden-

cias. Fue interesante que dos estudios realizados con grupos de estudiantes de MBA

revelaran que la diversidad superficial condujera a una rnavor apertura aun cuando

no la hubiera a un nivel mas profundo. En tales casos, la diversidad superficial de

los grupos dirige de manera inconsciente a sus miembros a ser mas abiertos en sus

puntos de ,ista.70

En suma, el efecto de la diversidad cultural en los gnlpOS es mixto. En el corto

plazo es dificil pertenecer a un grupo diverso, no obstante, si con el tiempo sus miem-

bros resuelven sus diferencias, la diversidad los avuda a ser mas abiertos v creativos, 10

que perrnite que en ellargo plazo se desempenen mejor. Xo obstante, debemos dar-

nos cuenta que aun cuando la diversidad tuviera efectos positives en el desernpefio

grupal, es improbable que fueran especialmente fuertes. Como dijo un estudioso:

"para el caso de los negocios (en terminos de resultados financieros demostrables), la

diversidad es dificil de apoyar con base en las investigaciones existenres't.i!

Resumen e implicaciones para los gerentesDesempeno Cierto mirnero de propiedades que tienen los grupos se relacionan

con el desernpefio. Entre las mas prominentes se hallan la percepcion de los roles,

normas, diferencias de estatus, tarnano del grupo v cohesion.Hay una relacion_fositiva entre la percepcion del rol v la evaluacion del desem-

perio del ernpleado.r? El grado de congruencia que existe entre un empleado y su

jefe en cuanto a la percepcion del trabajo del primero influve en el grado en que

dicho trabajador sera juzgado como un realizador eficaz por su superior. En la

medida en que la percepci6n del rol del empleado cumpla con las expectativas del

rol deljefe, el empleado recibira una evaluacion mas alta por su desernperio.

Las norrnas controlan el comportamiento de los miembros del grupo por medio

del establecimiento de estandares de 10 que es correcto v 10 que no. Las norrnas de

un grupo dado avudan a explicar a los directives el comportamiento de sus miem-

bros. Cuando las norrnas del grupo aprueban una produccion elevada, los gerentes

pueden esperar que el desemperio individual sea mas alto que cuando 10 desaprue-

ban. De manera similar, las normas que dan apovo al comportamiento antisocial

incrementan la probabilidad de que los individuos se involucren en actividades des-

viadas en su lugar de trabajo.

Las inequidades de estatus generan frustraci6n e influven de manera adversa la

productividad v disposicion para perrnanecer en la empresa. Entre los individuos

sensibles ala inequidad, la incongruencia provoca la disrninucion de la motivacion

v una biisqueda intensa de maneras de encontrar justicia (es decir, se busca otro

empleo). Adernas, debido a que la gente de menor estatus tiende a participar

menos en las discusiones de los grupos, aquellos que se caracterizan por diferencias

grandes de estatus entre sus miembros inhiben las aportaciones de los integrantes

de estatus bajo v desaprovechan su potencial.

EI efecto del tamario en el desernpefio de un grupo depende del tipo de tareas

que emprenda este. Los grupos mas grandes son mas eficaces en las actividades de

descubrimiento de hechos. Los grupos mas pequenos tienen mas eficacia en la rea-lizaci6n de tareas de emprender acciones. Nuestro conocimiento de la pereza

social sugiere que si la administracion utiliza grupos grandes, debe hacer esfuerzos

para que haya medidas del desernpefio individual dentro del grupo.



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312 CAP IT ULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

J os grupos, y no los individuos, son los b loques de construe cion

(;idea les para un a o rq aniz ac ion . H ay varias ra zone s pa ra diseiia r

to do s lo s p ue sto s c on re sp ec to d e lo s g ru po s.

Enp r ime r l uga r, lo s g rupos toman me jor es dec is io ne s que e l i nd iv id uop romedi o sol o.

En segundo l uga r, con e l c re c im i e nto de la t ecno lo g ia la soc ie dad es ta

ma s r ela cio na da . O b s e rv e e l c re ci m ie nto d e s it io s we b d e r ed es s oc ia le s

c omo MySpa ce , F acebo ok y Y ouT ube . l as p er so na s s e con ec ta n d e cua l-

q uie r f orma, i. po r q ue n o d is ei ia r e l t ra b aj o d e la m i sma mane ra ?

E n t erc er lu ga r, lo s g ru po s p eq ue iio s s on b en efic es p ara la g en te .

S atis fa ce n n ec es id ad es s oc ia le s y d an a po yo a lo s em ple ad os e n tie m -

pos de tension y crisis . L as evidencias indican que el apoyo socia l

-cuando se da tanto com o se recib e- h acen m as felices e incluso lon-

g evas a la s p er so na s.

E n c ua rto lug ar, los g ru pos son h erram ie ntas m uy ef ica ces p ara la

im p le rn en ta cio n. O b tie ne n e l c om p ro m is o d e s us m ie m bro s, p or 1 0 qu e

e s m as p rob ab le que se a cep te n la s de cision es grupa le s y ten gan m as

e xit o a l I Ie va rs e a cabo .

E n q uin to lu ga r, lo s g ru po s c on tro la n y d is cip lin an a lo s m ie m bro s

ind ividua les en form as qu e re sulta n dificiles e n ex trem e, a trave s de

s is temas d is cip li na ri os imp er so na le s c ua si -Ie ga le s. L as n ormas d e lo s

9 r up os s on d is po si tiv os d e con tr ol p od er os os .

E n se xto lu ga r, lo s g ru po s s on u n m e dio a tra ve s d el c ua lla s o rg an i-

z ac io ne s g ra nd es e sq uiv an m u ch os d e lo s e fe cto s n eg ativ os d el m a yo r

ta m aiio . L os g ru po s a yu da n a im p ed ir q ue la s " ne as d e c om u nic ac hin

se a largu en de ma sia do, q ue la jerarquia se ag uce m uch o y q ue e l i ndi-

v id uo s e p ie rd a e n la mu lti tu d.

D ad os e sto s a rg um e nto s a f av or d el v alo r d el d is eiio d e lo s p ue sto s

c on b as e e n lo s g ru po s, i.c om o s e v eria u na o rq an iz ac id n q ue e n v erd ad

s e d is eiia ra a lre de do r d e f un cio ne s g ru pa le s? L o s ab rla m os c on s olo

to mar 1 0 qu e la s em p re s as h acen co n lo s in divid uos y 1 0 aplic aram os a

los g ru pos. D e m an era sim ilar, c apa citarian grup os en ve z de ind ivi-

d uo s, a sc en de ria n g ru po s e n lu ga r d e in di vid uo s, d es pe dir ia n a g ru po s

y n o a i nd iv id uo s, e tc ete ra .

E n lo s a iio s re cie nte s e l c re cim ie nto ra pid o d e la s o rg an iz ac io ne s

b asa das en e quipos su giere que nos enca mina mos h ac ia el dia e n qu e

to do sJ os p ue sto s s e d is eiie n c on re sp ec to a e sto s.

lOS p ais es c ap ita lis ta s c om o E sta do s U n id os , C an ad a, A us tra lia e

I ng la te rr a, v alo ra n a l in div id uo . D is eii ar lo s p ue st os c on r es pe ct o a

g ru po s n o e s con si st en te c on lo s v alo re s e co nom ic o s d e d ic ho s p al-

se s. A de mas, co mo e l cap italism o y la em presa s e h an disem inad o porE ur op a O r ie nta l, A s ia y o tr as s oc ie da de s cole ct iv is ta s, d ebemo s e sp e-

ra r v er m e no s e nf as is e n lo s g ru po s y m a s e n e l i nd iv id uo e n lo s lu g a re s

de tra bajo d e todo el m un do. F ijem onos e n E stad os U n idos p ara ve r la

f orm a e n q ue lo s v alo re s c ultu ra le s y e cu no rn ic os c on fo rm a n la s a cti-

tu de s d el e m ple ad o e n rs la clo n c on lo s g ru po s.

E sta do s U n id os s e c on stru vo s ob re la e tic a d el in div id uo . L os e sta -

d ou ni de ns es valo ra n mu cho lo s lo gr os in div id ua le s, a pr ec ia n la c omp e-

t en c ia , i nc lu so en lo s equi po s depo rt ivos i dent if ican a l os i nd iv id uo s par a

d arle s re co no cim ie nto . L os e sta do un id en se s d is fru ta n s er p arte d e u n

g ru po e n e l q ue p ue da n con se rv ar u na i de nt id ad f ue rt e c omo i nd iv id uo s,

no les g usta sub lim arla con la de l grupo . O c urre n toda cla se de cosa s

m a la s c ua nd o s e a sig na a lo s e sta do un id en se s a u n g ru po : c on flic to s,p ensam ien to de g rupo, p e re za soci al y compo rt am i ento de sv ia do.

A I tra ba ja do r e sta do un id en se Ie g us ta te ne r u n v in cu lo c la ro e ntre

e l e sf ue rz o in div id ua l y u n re su lta do v is ib le . N o e s p or c as ua lid ad q ue

E stados U n idos , com o nacion , tenga un a p ro porcion con sid erab le-

m ente m ayor de rea lizadores notab les que la que ex iste en la m ayor

p arte d el m u nd o. E sta n ec lo n c uid a a lo s re aliz ad ore s y s sto s b us ca n la

re sp on sa bilid ad p ers on al. S e f ru stra ria n e n s itu ac io ne s d e tra ba jo e n

la s q ue s u c on trib uc io n s e a trib uy era y h om o ge ne iz ara c on la s a po rta -

c io ne s d e o tro s.

A lo s e st ad ou ni de ns es le s g us ta q ue lo s c on tr at en , s va lu en y re com -

p en se n p or s us lo gr os in div id ua le s, c re en e n u na a uto rid ad y j er ar qu ia

d e estatus , acep ta n un sistem a en el que h ay jefes y su bordinad os, no

es prob ab le que acepten la decision del grupo sob re asuntos com o

asignaciones de trab ajo y aum entos de salario, y es aun m as d if ic il

im ag inar que se sentirian cornodos en un sistem a en el que la unica

ba se p ar a e l a sc en so , 0 e l d es pid o, f ue ra e l d es em p eiio d e s u g ru po .

A un qu e lo s e qu ip os h an g an ad o p op ula rid ad c om o la h erra m ie nta

con la que las em presas organ izan a su personal y sus tareas, deb e-

m os espe rar que h aya res isten cia a cua lq uie r esfuerz o q ue trate a los

in div id uo s s olo c om o m ie m bro s d e u n g ru po : e n e sp ec ia l e ntre lo s tra -

b a ja do re s q ue c re cie ro n e n e co nom ia s c ap it ali st as .



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314 CAP iT ULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

6. Se da cuenta de que en el refugio que construyo hay una

arafia. Recuerda que un compafiero dijo que el area

estaba infestada de viudas negras. €Como se identifica

una viuda negra?

a. Su cabeza y abdomen son negros; su torax, rojo.

b. La atrae la luz.c. Huye de la luz.

d. Es una arafia negra y la hembra tiene marcas rojas 0

anaranjadas en el abdomen.

7. Despues de dormir un poco, se da cuenta de que el cielo

se despejo, por 10 que decide tratar de hallar el camino

de regreso al campamento base. Piensa que debe ir hacia

el norte y usar la estrella Polar para orientarse. €Como

localiza la estrella Polar?

a. Estirando el brazo derecho tan lejos como pueda y

mire entre sus dedos indice ymedio.

b. Encontrando Sirio y mirando 60 grados arriba y a laderecha.

c. Buscando laOsaMayor y siguiendo la linea que forma

el extremo de su taza.

d. Siguiendo la linea del cinturon de Orion.

8. Va a cruzar un arroyo de corriente rapida, €cual es la

mejor forma de hacerlo?

a. Encuentre un punto corriente abajo de una barra

arenosa, donde Ia corriente sera mas lenta.

b. Construya un puente.

c. Encuentre un area rocosa, el agua sera poco profunda

y solo se mojara un palmo.

d. Encuentre un angostamiento del cauce, donde se

divida en varios canales.

9. Despues de caminar una hora, siente varias arafias en-

tre su ropa. No siente dolor, pero sabe que las picaduras

de ciertas arafias son indoloras. €Cuales arafias de las

siguientes tienen picadura sin dolor?

a. Viuda negra. c. Arana lobo.

b. Rec1usacafe. d. Labrador (papacito piernas largas).

10. Decide comer algunos insectos, €cuales debe evitar?

a. Adultos que piquen 0muerdan.

Dilema eticoEl TRATO CON lOS HARAG ANES

Como se dijo, uno de los problemas mas comunes en los

grupos es la pereza social, 10 que significa que hay miem-

bros que contribuyen menos que si trabajaran solos. Tal

vez debieramos llamar "haraganes" a esos individuos: quie-

nes aportan mucho menos que los demas miembros delgrupo.

b. Orugas e insectos que emitan un olor repulsivo.

c. Los peludos 0de colores brillantes.

d. Todos los anteriores.

Tarea en grupo

Hay que formar grupos de 5 a 6 personas. Ahora imagineque todo su grupo se encuentra perdido. Responda cada

pregunta en forma grupal y lleguen a una decision por con-

senso. Una vez que el grupo llegue a un acuerdo, escribanlo

en la misma hoja de papel que utilizo para las respuestas

individuales. Dispone aproximadamente de 20minutos para

hacer esta tarea.

Registro de las respuestas

Su profesor Ie dara las respuestas correctas con base en

opiniones expertas sobre estas situaciones. Una vez que las

tenga, calcule: (A) su calificacion individual; (B) la califica-

cion de su grupo; (C) el promedio de calificaciones indivi-

duales del grupo; (D) la mejor calificacion individual del

grupo. Escriba las anteriores y consulte con su grupo para

cerciorarse de que son correctas.

(A) Su calificacion individual _

(B) La calificacion de su grupo _

(C) El promedio de calificaciones individuales del

(D) La mejor calificacion individual del grupo _

Preguntas para dlscuslon

1. €Como resulto su grupo (B) en relacion con usted (A)?

2. €Como 10 hizo su grupo (B) con respecto de la uuu....<r

cion individual promedio del grupo (C)?

3. €Cual fue el resultado de su grupo (B) en relacion con

mejor calificacion individual del grupo (D)?

4. Compare sus resultados con los de los demas

€Algunos de ellos tuvieron mejores resultados que

raran a los individuos, respecto de los demas?

5. €Que dicen estos resultados sobre la eficacia del

para tomar decisiones?

6. €Que pueden hacer los grupos para que las U<:;U~lVll<:;a

que tomen sean mas eficaces?

La mayorfa de nosotros hemos experimentado en

grupo la pereza social, 0flojera, y tal vez admitir que

momentos en que nosotros mismos haraganeamos. En

capitulo estudiamos varias maneras de desalentar la

social, como limitar el tarnafio del grupo, responsabilizarcada individuo por su contribucion y establecer metas para



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correo era leida por varios gerentes medios antes de Ilegar

a su destinatario. El nuevo plan del equipo retrasaba el

correo en forma considerable, con un atraso promedio de

dos semanas. Aun cuando todos los miembros del equipo

sabian que el sistema nuevo era peor que su predecesor,

nadie queria que se cuestionara su solidaridad con el

equipo. Los problemas duraron casiun ana y el sistema nocambio, hasta que el general que habia formado el equipo

se quejo del correo.

• Durante el auge de las empresas punto-com a finales de la

decada de 1990,Virginia Turezvn, directora de adminis-

tracion de Infinitv Capital, dijo que habia sido victima del

pensamiento de grupo. AIprincipio, Turezyn era esceptica

sobre la estabilidad del auge. Pero despues de leer de

manera continua sobre empresas nuevas que generaban

ingresos multimillonarios, cambio de opinion. Turezyn

decidio invertir millones en varias compafiias punto-com,

incluso en I-drive, compafiia que proporcionaba almace-

namiento electronico de datos. EIproblema era que

l-drive daba gratis la extraccion de datos y a causa de ello

perdfa dinero. Turezvn recuerda unajunta de consejo en

l-drivedonde dio su opinion para no avalar 10 que pasaba:

"estamos gastando demasiado dinero", grito. Los ejecu-

tivosmasj6venes movieron sus cabezas y replicaron que si

cobraran por la extraccion perderfan a sus c1ientes.

Turezvn dice: "comcnce a pensar, 'tal vez SOy dernasiado

vieja'. Quizano entiendo en realidad.'''. Desafortunadamen-

te, Turezyn sfentendfa: "declare la quiebra mas tarde",

• Steve Blank, emprendedor, tambien fue victirna del

pensamiento de grupo. Blank era un inversionista en las

empresas punto-com, y habia participado en consejos de

asesoria de varias empresas principiantes en Internet.

Durante las reuniones de una de estas, de acabados

fotograficos por Internet, Blank trato de persuadir a sus

cornpaneros miembros del consejo de que cambiaran a un

modelo de negocios mas tradicional. Recuerda: "iba a las

rcuniones ydecfa cosas como: 'Quiza deben gastar esos

$10 millones que acaban de obtener en la adquisicion de

una base de clientes en lugar de construir una marca'. El

CEOme contestaba, 'Steve, tu simplemente no entiendes:

todas las reglas han cambiado'''. Elequipo no sigui6 los

consejos de Blank y este cuenta que el perdio cientosde miles de d6lares en la aventura.

De acuerdo con Michael Useem, profesor della Escuela

de Negocios Wharton, de la Universidad de Pennsylvania,

una de las razones principales por las que ocurre el pensa

miento de grupo es la falta de conflicto. "Un solo abogado

del diablo 0rajon se enfrenta a una tarea cuesta arriba"

-dice- "pero si usted [el renegado] tiene un aliado, eso 10

fortalece mucho",

Preguntas

1. -::Cualesson algunos factores que llevaron al pensa-

miento de grupo en los casos anteriores? ,:Quepuedenhacer los equipos para reducir la posibilidad de que

ocurra el pensamiento de grupo?

2. (Como contribuyen al pensamiento de grupo las dife-

rencias de estatus de los integrantes de ester Por ejem-

plo, (como reaccionan los miembros de estatus bajo a la

decision del grupo? -::Esmas probable 0menos que estes

disientan? (Por que serian disidentes mas eficaces los

miembros de estatus elevado?

3. SteveBallmer, CEOde Microsoft, afirma que el estimula

el disenso, ~Esac1asede normas impiden que ocurra el

pensamiento de gnlpo? Como gerente, ~deque manera

trataria de cultivar normas que evitaran el pensamientode grupo?

4. (Como afectan al pensamiento de grupo caracteristicas

como el tamano v la cohesion?

Fuente: Forbes, 25 de marzo de 2002, pp. 22-25,vJ. Sandberg, "Some Ideas Are SoBad That Only Team Efforts Can Account for Them", Wall

Streetjournal, 29 de septiembre de 2004, p. B.l.

NotasI.J. Sandberg, "Brainstorming WorksBest if People Scramble for

Ideas on Their Own", Hall Street journal, 13 dejunio de 2006,

p.Bl.

2. L. R. Savles. "Work Group Behavior and the Larger Organi-

zation", en C. Arensburg, et al. (eds.) , Research in Industrial

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3. J. F. ~lcGrew, J. G. Bilotta, v.J. M. Deenev, "Software TeamFormation and Decav: Extending the Standard Model for Small

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4. B.W. Tuckman, "Developmental Sequences in Small Groups",

Psychological Bulletin,junio de 1965, pp. 384-399;B.W. Tuckrnan

y M. C.Jensen, "Stages of Small-Group Development Revisited",

Group and Organizational Studies, diciembre de 1977, pp. 419-

427; Y M. F. Maples, "Group Development: Extending

Tuckrnan 's Theorv", journal Jor Specialists in Group Work, otofio

de 1988, pp. 17-23: v K . Vroman v J. Kovacich, "Computer-

Mediated Interdisciplinarv Teams: Theon' and Reality", journaloj Interprofessiona! Care 16, no. 2 (2002), pp. 159-170.

5. J. F. George y L. \1. Jessup, "Groups oyer Time: What Are We

Really Studving-" lnternationai lournal oj Human-Computer Studies

47, no. 3 (1997), pp. 497-511.

6. R. C. Ginnett, "The .-\irline Cokpit Crew", en.J. R. Hackman

(ed.), Groups That llork (and Those That Don't) (San Francisco:

]osse\'-Bass, 1990).

7, C..J.G. Gersick, "Time and Transition in Work Teams: Toward a

:\'ew Model of Group Development". Academs oj Management

journal, marzo de 1988, pp. 9-41; c..J. G. Gersick, "Marking

Time: Predictable Transitions in Task Groups", A.cademy o

Management journal, junio de 1989, pp. 274-309; M..J.Waller,.J

M. Conte, C. B. Gibson v . ' v 1 . A. Carpenter, "The Effect of

Individual Perceptions of Deadlines on Team Performance",

Documents

Fundamentos Del Comport a Mien To de Grupos