FINANCE LABS FOR GROWTH · 2020. 3. 24. · Contabilidade e Administração da Universidade de Aveiro (1997). Formação executiva em Corporate Level Strategy e Driven Corporate Performance

FINANCE LABS FOR GROWTH

DESESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO

EQUIPA

José Miguel OliveiraProfessor Auxiliar convidado na Universidade Católica Portuguesa, desde 2016.

Doutor (2014), Mestre (2004) e Licenciado (1998) em Gestão (Ciências Empresariais) pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Pós-doutorado (2016) em Administração de Empresas pela Universidade de São Paulo. Formação executiva em Avaliação de empresas pela UCP e AIP (2003).

Diretor Administrativo e Financeiro do Grupo Rangel (desde 2016). Diretor dos serviços Partilhados da Efacec (2015), Diretor Corporativo da Nors (2006-2015), Manager da PwC (1998-2006).

Experiência docente na FEP, FEUP, PBS, USP e na UCP.

EQUIPA

Luís MarquesProfessor Auxiliar convidado na Universidade Católica Portuguesa, desde 2011.

Doutorado (2013) e Mestre (2002) em Gestão (Ciências Empresariais) pela Faculdade de Economia daUniversidade do Porto. Licenciado em Contabilidade e Auditoria pelo Instituto Superior deContabilidade e Administração da Universidade de Aveiro (1997). Formação executiva em CorporateLevel Strategy e Driven Corporate Performance na Harvard Business School (2018 e 2008) e emEstratégia na Porto Business School (2007-2008). Revisor Oficial de Contas (em regime de suspensãovoluntária da atividade).

Administrador (Chief Corporate Center Officer) da Rangel Invest, S.A. (desde 2014). Administrador(Chief Financial Officer) da APA – Administração do Porto de Aveiro, S.A. (de 2005 a 2014; DiretorFinanceiro de 2000 a 2005) e da APFF – Administração do Porto da Figueira da Foz, S.A. (de 2008 a2014). Auditor na PwC - PricewaterhouseCoopers (de 1995 a 1999) e na Cravo, Fortes, Antão eAssociados, SROC (1994 a 1995). Lecionou Finanças Empresariais na Universidade de Aveiro (2008 a2011) e Estratégia no IPAM (2004 a 2010).

EQUIPA

Miguel Soares

Docente convidado (industry fellow) na Universidade Católica Portuguesa, desde 2004.

Licenciado em Gestão na Faculdade de Economia do Porto (1994). Mestre em Ciências

Empresariais, com especialização em Finanças, na Faculdade de Economia do Porto (2003).

Desde 2004 é docente convidado nos cursos de Mestrado e formação executiva da Católica Porto

Business School, nas áreas de Contabilidade e Controlo de Gestão (Curso Executivo de Controlo de

Gestão, MBA Executivo, MBA Atlântico, Curso Geral de Gestão, Programa Intensivo em Gestão,

Finanças para Gestores Não Financeiros, formações intraempresa).

Consultor de Gestão desde 1994 (especialização nas áreas de contabilidade de gestão e sistemas de

controlo de gestão), sendo atualmente Managing Director da empresa CDE Consultores. Exerceu

também funções de Interim Management em várias empresas da região Norte de Portugal.

EQUIPA

Vítor Macedo

Assistente convidado na Faculdade de Economia da Universidade do Porto (FEP), desde 2015/16, nas u. c.

de Introdução à Contabilidade e de Contabilidade e Relato Financeiro, das Licenciaturas em Economia e

em Gestão. Participa regularmente nas Pós-graduações da CESPU – Cooperativa de Ensino Superior

Politécnico e Universitário, desde 2012, nas áreas de Contabilidade e Controlo de Gestão e de Análise

Financeira; colabora, ainda, com a Ordem dos Engenheiros Região Norte e com a Ordem dos

Contabilistas Certificados, em formações nas áreas das Finanças e de Contabilidade de Gestão. Foi

professor adjunto convidado do Instituto Politécnico de Coimbra – Instituto Superior de Contabilidade e

Administração de Coimbra/Coimbra Business School, na u. c. de Gestão Financeira, da Licenciatura em

Gestão de Empresas, em 2013/14. Foi vogal do C. A. do Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa, E.P.E. (de

outubro de 2007 a março de 2013) e do Hospital Padre Américo – Vale do Sousa, E.P.E. (entre dezembro

de 2006 e outubro de 2007), e administrador-delegado do Hospital de São Gonçalo – Amarante (de

janeiro de 1998 a dezembro de 2002). Desempenhou funções de direção geral, financeira e de controlo

de gestão em empresas dos setores da construção civil, indústria metalomecânica, distribuição de

produtos petrolíferos e distribuição grossista

Outcomes e Programa

A unidade curricular tem como objetivos principais dotar o aluno de

competências básicas para selecionar, desenhar e implementar os sistemas de

controlo de gestão mais adequados aos objetivos estratégicos de uma

organização.

Dá-se também relevo à importância da informação de suporte à monitorização

e gestão do desempenho organizacional e à tomada de decisão, sendo

explorados os conceitos de criação de valor e respetivos drivers estratégicos e

operacionais, bem como as análises de rentabilidade do negócio (contabilidade

de gestão considerando análise segmentada de custos / rentabilidade).

Outcomes e Programa

No final da unidade curricular ficarão aptos a:

• Selecionar, desenhar e implementar os sistemas de controlo de gestão mais adequados aos objetivosestratégicos de uma organização

• Gerir de forma holística, em todas as fases da organização, um sistema de controlo integrado de gestão queinfluencie comportamentos para a realização da estratégia.

• Gerir a adaptação dos sistemas de controlo de gestão face a contextos adaptativos e dinâmicos.• Analisar o desempenho financeiro das organizações e respetivas alavancas de valor, num contexto de criação de

valor (tendo por base a análise da estrutura de resultados e considerando a perspetiva da rentabilidade decapitais investidos)

• Tomar consciência dos potenciais efeitos comportamentais induzidos pela utilização da informação financeiracomo suporte à tomada de decisão e avaliação de desempenho dos gestores (exº: efeitos de miopia de curtoprazo; delimitação de responsabilidade)

• Entender a importância da contabilidade de gestão como sistema de informação de suporte à monitorização dodesempenho financeiro, sob múltiplas perspetivas de análise

• Conhecer e avaliar criticamente os principais conceitos e metodologias de custeio e a sua aplicação à avaliaçãoda rentabilidade de diferentes objetos de análise (exº: unidade de negócio, atividades, produto / serviço, cliente,canal de venda, mercado geográfico, etc.)

• Perceber a importância da informação relevante para a tomada de decisão por parte dos gestores

Outcomes e Programa

Sessão 1 – Dia 1 (manhã)1. Estratégia e execução1.1. Estratégia e execução1.2. Desafios da execução da estratégia 1.3. Soluções de Controlo de Gestão para a execução da estratégia (ferramentas, processos e sistemas)1.4. Caso de estudo: problemas e soluções de controlo

Sessão 2 – Dia 1 (tarde)2. Sistemas integrados para execução da estratégia2.1. Principais configurações de sistemas de controlo de gestão2.2. Visão de processo de planeamento e controlo2.3 Caso de estudo: identificação das componentes de sistema integrado2.4 Práticas de execução da estratégia: partilha de casos com questionário

Outcomes e Programa

Sessão 3 – Dia 2 (manhã)3. Balanced Scorecard e Mapas Estratégicos3.1. Apresentação e discussão da metodologia3.2. Definição de Objetivos, Indicadores, Metas e Planos de Ação

Sessão 4 – Dia 2 (tarde)4. Balanced Scorecard e Mapas Estratégicos4.1. Casos de estudo

Outcomes e Programa

Sessão 5 – Dia 3 (manhã)5. Desempenho 5.1. Conceito de desempenho (cumprimento de objetivos)5.2. Desempenho financeiro vs não financeiro5.3. Papel e limitações da informação contabilística5.4. Desempenho financeiro e impactos comportamentais

Sessão 6 – Dia 3 (tarde)6. Desempenho financeiro6.1. Criação de valor em termos financeiros6.2. Conceito de capital investido: origens e aplicações6.3. Modelos de decomposição de desempenho financeiro e respetivas alavancas de valor6.4. Casos de estudo

Outcomes e Programa

Sessão 7 – Dia 4 (manhã)7. Contabilidade de Gestão 7.1. Limitações da contabilidade financeira como sistema de informação de suporte à gestão7.2. Introdução à contabilidade de gestão: âmbito, conceito e objetivos7.3. Principais conceitos e técnicas de custeio e respetivas implicações 7.4. Diferentes configurações de demonstrações de resultados e sua utilidade para a gestão7.5. Casos de estudo

Sessão 8 – Dia 4 (tarde)8. Rentabilidade e tomada de decisão8.1. Múltiplas dimensões de análise de rentabilidade 8.2. Tomada de decisão e informação relevante 8.3. Modelo “ponto crítico de vendas”8.4. Análise de situações típicas de tomada de decisão 8.5. Casos de estudo

Sistemas para a

Execução da Estratégia

Ambiente

Interno

Ambiente

ExternoFormulação

EstratégicaExecução

Controlo

Estratégico

Transformar intenção

estratégica em

estratégia concretizada

Feed-back

Luís Marques

Estratégia e Execução – Estratégias Deliberadas vs Emergentes

Estratégia Realizada

Estratégia

Não Realizada

Estratégia

Emergente

Fonte: Mintzberg (1987)

Luís Marques

Controlo de Gestão = Execução da

Estratégia

‘New year’s resolution’(fracasso da execução da estratégia?)

e

Carta a Garcia(sucesso da execução da estratégia?)

Slide nº 17 / Autor: Luís Marques Luís Marques

Ponto de partida:

Existem problemas de

execução da

estratégia

Fonte: Mankins, M.C. and R. Steele (2005), “Turning Great Strategy into Great Performance”, HBR July-August 2005

Luís Marques

1. Inabilidade para gerir de forma eficaz a mudança ou superar as

resistências internas à mudança

2. Tentar executar uma estratégia que conflitua com a estrutura de

poder existente

3. Partilha de informação pobre ou inadequada entre as pessoas /

unidades de negócio responsáveis pela execução estratégica

4. Comunicação não clara da responsabilidade e/ou accountability

pelas decisões ou acções de execução

5. Estratégia vaga ou pobre

6. Falta de sentimento de “propriedade” das pessoas-chave sobre a

estratégia ou planos de acção

Fonte: Hrebiniak (2005)

Luís Marques

7. Não existência de orientações ou modelo que guie os esforços de

execução estratégica

8. Falta de perceção do papel da estrutura e desenho organizacional

no processo de execução

9. Inabilidade para obter o comprometimento ou acordo sobre os

passos / ações de execução

10.Falta de incentivos ou incentivos desadequados para suportar os

objetivos de execução

11.Recursos financeiros insuficientes para executar a estratégia

12.Falta de comprometimento da gestão de topo para a execução

estratégica

Fonte: Hrebiniak (2005)

Luís Marques

PROBLEMAS DE CONTROLO

• Falta de Orientação• Falta de Motivação

• Falta de CompetênciasSource: StrauS and Zecher (2010), Management Control Systems: A Review, 8th International Management Control Research

Conference


Que soluções para os

problemas de execução

da estratégia?

Os sistemas e as ferramentas de execução da estratégia

(monitorização da performance, estabelecimento de

metas/objetivos e recompensas):

“…, monitoring: How well do organizations monitor what goes on inside the firm, and use this

information for continuous improvement?

…, targets: Do organizations set the right targets, track the right outcomes, and take

appropriate action if the two are inconsistent?

…, incentives: Are organizations promoting and rewarding employees based on performance,

prioritizing hiring, and trying to keep their best employees?”

Algumas empresas “… appear to achieve good

management practices”© Bloom, Genakos, Sadun and Reenen (2012), Managing practices across firms and countries, NBER Working Paper

Series

(Fig.s 1 e 8, p. 37 e 44): 1.2 Bloom Genakos Sadun Reenem 2012 Management Practices

Across Firms and Countries.pdf

E : 1.12 Bloom et al 2011 Management Practices Across Firms and Countries.pdf

Luís Marques

1.2 Bloom Genakos Sadun Reenem 2012 Management Practices Across Firms and Countries.pdf

1.12 Bloom et al 2011 Management Practices Across Firms and Countries.pdf

Os sistemas e as ferramentas de controlo de gestão

(monitorização da performance, estabelecimento de

metas/objetivos e recompensas):

- e essas ‘boas práticas’ - produzem impactos relevante na

produtividade (+23%), capitalização bolsista (+14%) e

crescimento anual das vendas (+1,4 p.p.): (Bloom, Sadun and Reenen, 2012, Does management really work, Harvard Business Review,

November 2012(Fig. 12): 1.2 Bloom Genakos Sadun Reenem 2012 Management Practices Across Firms and Countries.pdf (e: Bloom et

al 2011 Management Practices Across Firms and Countries.pdf)

“Firms adopting these practices are more profitable and more productive, grow faster, and survive longer, not just in the Anglo-Saxon nations but in every region

we looked at.”© Bloom, Genakos, Sadun and Reenen (2012, p. 5), Managing practices across firms and countries, NBER Working

Paper Series

Luís Marques

1.2 Bloom Genakos Sadun Reenem 2012 Management Practices Across Firms and Countries.pdf

Bloom et al 2011 Management Practices Across Firms and Countries.pdf

Quais as soluções que

garantem a execução da

estratégia?

Luís Marques

Ponto de partida:

Então:

Quais os sistemas e as ferramentas que os

gestores devem utilizar para atingirem o nível

desejado de execução da estratégia?

… pergunta para respondermos!

Luís Marques

Definição de controlos de gestão (Marques, 2012):

Sistemas, instrumentos e processos utilizados

pela gestão para influenciar o comportamento

cooperativo dos seus colaboradores no sentido

da realização dos objetivos estratégicos pré-

definidos e emergentes.

Marques (2012)


Controlos de AcçãoInfluenciar

acções individuais

Controlos ResultadosControlo do

resultadoe não da acção

Controlos Pessoais

Auto-controloindividual

Controlos Culturais Controlo

dos grupos

Merchant (1985, 2000)

Luís Marques

Modelo de Merchant e Van der Stede (2012):

Controlos por resultados:

Para a implementação eficaz de controlos de resultados são necessários 4 passos:

1. Definir as dimensões em que os resultados são desejados (ou não);

2. Conseguir medir o desempenho das dimensões;

3. Definir as metas de desempenho;

4. Oferecer recompensas com o intuito de promover os resultados desejados.



2. Conseguir MEDIR o desempenho das dimensões

Medir o desempenho dos colaboradores nessas mesmas dimensões, durante um período detempo específico. Existem diferentes formas de medição dos resultados:

• medidas de desempenho financeiras, (ex.: resultado líquido; earnings per share; return onasset - ROA);

• medidas de desempenho não financeiras (ex.: quota de mercado e satisfação do cliente).

Slide nº 31 / Autor: Luís MarquesFonte: Merchant e Van der Stede (2012)

Luís Marques


Condições para eficácia:

• As organizações podem determinar quais os resultadosdesejados nas áreas controladas;

• Os colaboradores cujos comportamentos estão a sercontrolados, devem ter uma influência significativa nosresultados pelos quais são responsáveis (controllabilityprinciple);

• As organizações conseguem medir os resultados de formaefetiva.

Slide nº 32 / Autor: Luís Marques

Fonte: Merchant e Van der Stede (2012)

Luís Marques

Controlos por resultados:

Propriedades das medidas:• Congruentes;• Controláveis;• Precisas;• Objetivas;• Temporais;• Compreensivas;• Custo-benefício.

SMART


Fonte: Merchant e Van der Stede (2012). SMART disponível em várias fontes na www.

Specific What: What do I want to accomplish? Why: Specific reasons, purpose or benefits of accomplishing the goal. Who: Who is involved? Where: Identify a location. Which: Identify requirements and constraints.

Measurable How much? How many? How will I know when it is accomplished?

Attainable How: How can the goal be accomplished?

Relevant Does this seem worthwhile? Is this the right time? Does this match our other efforts/needs? Are you the right person? Is this acceptable for correction?

Time-bound When? What can I do six months from now? What can I do six weeks from now? What can I do today?

Luís Marques

Discussão em aula:

Comentário aos Controlos por Resultados da

TAP

5.19 Apres_Objectivos_TAP.pdf


5.19 Apres_Objectivos_TAP.pdf

Trabalho de Grupo:

Leia e comente os controlos por resultados

propostos no artigo:

VE Coluna 3.pdf


VE Coluna 3.pdf


Controlos por ação:

São utilizados nas organizações com o intuito de garantir que os colaboradoresexecutam certas atividades da melhor maneira prevista, ou seja, que o seudesempenho poderá gerar os benefícios esperados para a organização. Sãoutilizados quando os gestores sabem quais as ações que são mais desejáveis para aorganização. Os controlos de ação podem ser de quatro formas básicas:

• restrições comportamentais;

• revisões de planos de ação;• ações de responsabilidade; e• redundância.



Luís Marques


Controlos pessoais:

Os controlos pessoais têm três objetivos básicos:

• ajudam o colaborador a entender o que a organização quer;• ajudam a garantir que cada colaborador é capaz de fazer um bom trabalho, que têm todas

as capacidades (por exemplo, experiência, inteligência) e recursos (por exemplo,informações e tempo) necessários para fazer um bom trabalho;

• aumentam a probabilidade de cada colaborador desenvolver um autocontrolo.

Existem três métodos de implementação de controlos de pessoal: seleção e colocação detrabalhadores; formação; planeamento de trabalho e fornecimento dos recursos necessários.



Luís Marques


Controlos culturais:

Motivam o acompanhamento mútuo entre os colaboradores de uma organização,através de uma poderosa forma de pressão do grupo sobre os indivíduos que se

desviam das normas e valores gerais (ação coletiva de auto-regulação).

Os controlos culturais são mais eficazes quando os membros de um grupo têm laçosemocionais fortes uns com os outros.

As culturas são construídas com base em partilha de tradições, normas, crenças,valores, ideologias, atitudes e formas de comportamento. As culturasorganizacionais vão permanecendo relativamente fixas ao longo do tempo, mesmoperante algumas alterações estratégicas que podem ter sido desempenhadas.



Luís Marques

Confia nas pessoas envolvidas?

Pode tornar as pessoas fiáveis?

Tem conhecimento de quais as

ações especificas necessárias?

Consegue monitorizar

as ações?

Tem conhecimento de

quais os resultados a atingir? Consegue medir

os resultados?

Sim

Não

Não

Controlos Ações

Controlos Pessoais

Controlos Resultados

Sim

Sim

SimNão

SimNão

?

Sim

Fonte: Merchant e Van der Stede (2012) Luís Marques

Contingency

Factors

SIExEConsequences

• Context uncertainties

• Organization

• Leadership

• Dimension

• Technology

• Culture

… and:

Strategy

• What type of control systems

and mechanisms?

• Which intensity of use?

• What budget system?

• What performance

measurement system?

• What incentives design? (…)

• Organizational learning;

• Innovation development

• (…)

Strategy

execution… but:

If wrong designed and

implemented, management

control systems can destroy

value (performance)

Adapted from Merchant and van der Stede (2012). Consequences see: Chapman (2005), Controlling Strategy, Oxford.

Luís Marques

Contingency

Factors

SIExEConsequences

Problemas de

Controlo:

• Falta de

Orientação;

• Falta de

Motivação;

• Falta de

Competências.

Tipologias de

controlo:

• Resultados;

• Ações;

• Pessoais;

• Culturais.

Valor

(Desempenho)

Adapted from Merchant and van der Stede (2012). Consequences see: Chapman (2005), Controlling Strategy, Oxford.

Luís Marques

Caso Prático

“Empresa de Auditoria”

Leitura e discussão de caso prático

1.10 Caso Prático Sistemas de Controlo de Gestão Empresa de

Auditoria.docx

Pedido:

1. Caracterize e comente o sistema de controlo de gestão da empresa.

2. Concorda com a última afirmação?


1.10 Caso Prático Sistemas de Controlo de Gestão Empresa de Auditoria.docx

Configurações de controlo: modelos

Conceitos e modelo de Malmi and Brown (2008, p. 291-292)



Elementos Descrição Componentes

Planeamento

Ex-ante forma de controlo:

1.º define os objetivos de cada área funcional e,

consequentemente, orienta o comportamento;

2.º fornece o nível de realização do objetivo, tornando

claro o nível esperado de esforço e comportamento;

3.º, permite coerência ao alinhar os objetivos ao longo

das áreas funcionais da organização, de que resulta o

controlo de atividades de grupos e indivíduos.

Planos de Ações — objetivos

e ações para o futuro

imediato (12-meses); focus

tactico.

Planeamento de Longo Prazo

— objetivos e ações para o

médio e longo prazo; focus

estratégico.

Controlo de Gestão

Fonte: Malmi and Brown (2008), Management control systems as a package, Management Accounting Research, 19, 287-300

Luís Marques

Contabilidade e Controlo de Gestão

Modelos de configurações de controlo

Conceitos e modelo de Malmi and Brown (2008, p. 291)



Cibernetico

5 características:

1. As medidas/indicadores permitem a

quantificação de fenómeos, atividades e

sistemas;

2. Existem objetivos performance e

metas a ser atingidos;

3. Existe um processo de feedback que

permite a comparação do realizado com o

objetivo;

4. Existe uma análise de desvios;

5. A capacidade para mudra o

comportamento do sistema ou das

atividades subjacentes.

• Orçamentos

• Medidas Financeiras

• Medias Não-

Financeiras

• Hibridos (ex.: BSC)


Luís Marques



Recompensas

Motivação e aumento da

performance de indivíduos

e grupos através da fixação

de recompensas para

controlar a direção,

duração e intensidade do

esforço.

Recompensas

alinhadas com a

realização dos

objetivos


Luís Marques

Modelos de configurações de controlo

Conceitos e modelo de Malmi and Brown (2008, p. 291)



Administrativos

Controlos administrativos são os que

orientam o comportamento através:

Do desenho e estrutura organizacionais;

A monitorização do comportamentos e

que colaboradores são responsáveis

(accountable) pelo seu comportamento

(governance);

E através do processo de especificar que

tarefas ou comportamentos devem ser

realizados ou não realizados.

• Desenho e Estrutura

Organizacional,

• Estruturas de Governo,

• Procedimentos e Políticas.


Luís Marques



Cultura

Valores, crenças e normais

sociais que são estabelecidas

para influenciar o

comportamento.

• Controlos baseados

em valores,

• Controlos de Clan.


Luís Marques

Slide nº 50/ Autor: Luís Marques

Tópicos da sessão Tópicos de conteúdo

Caso prático IKEA Sistema Integrado de Execução da Estratégiano IKEA: apresentação e discussão por alunos

Sugestão de problemas para a discussão:

Quais as características do package de controlodo IKEA?

Podemos considerar este package de controlocomo um Sistema Integrado? Porquê?

SIExE

Luís Marques

Onde tudo começou

Em 1930, o primeiro armazém IKEA é um pequeno barracão na quinta da família Kamprad.

#1Luís Marques

1965 Kungens Kurva, Stockholm

#1Luís Marques

• Fundada em 1943 por Ingvar Kamprad na Suécia;

• Durante os cinco anos iniciais vendia canetas, carteiras, molduras,…

• Em 1948 introduziram o mobiliário (produzido por fabricantes locais) na

carteira de produtos e teve uma boa aceitação por parte do público,

permitindo que a empresa se expandisse;

• Em 1958 é inaugurada a primeira loja da IKEA em Älmhult e durante a

década de 70 e 80 expande-se para outros países, estando atualmente

presente em 25 países.

Luís Marques

Fatores competitivos

• O modelo de negócio da Ikea assenta numa perspetiva de comercialização de produtos a preços acessíveis a qualquer pessoa e com qualidade;

• Internacionalização da marca estando atualmente presente em diversos países;

• Design económico e Do-It-Yourself que facilita a logística;

• Escritórios centrais estrategicamente posicionados que permitem estarem próximos dos fornecedores e possuem vários centros de distribuição.

Luís Marques

Visão

A visão da IKEA moderna é "criar um melhor quotidiano” às pessoas.

Preços baixos acessíveis a todas as pessoas, ou seja, baixo custo

A missão é vender móveis de boa qualidade a preços baixos.

Ideia de negócio/Estratégia

Missão

Luís Marques

Controlo de gestão e tipos de estratégias

O Caso IKEA

Os sistemas de controlo de gestão:

56

PLANEAMENTO (Malmi and Brown)

Orçamento Plano de Negócios

Prazo: 1 ano Prazo: 3 anos

Plano de Negócios Global

Plano de Negócios Nacional

Plano de Negócios da Loja

A equipa de Gestão da Loja decide que diretrizes deve aplicar na Loja

Planos de ação por função e departamento para atingir as metas definidas

Planeamento do

Pessoal

Prazo: Calendário 1 ano;

Objetivo: Conciliar as necessidades do cliente

com as horas de

trabalho;

Sistema interfuncional de

colaboradores.

Luís Marques

CONTROLO CIBERNÉTICO (Malmi and Brown)

ORÇAMENTO

Serviços Globais definem um conjunto de diretrizes previsionais

Serviço Nacional define a previsão de um conjunto de índices para o mercado nacional

O Serviço Nacional elabora o orçamento: vendas e custos divididos por categoria de custos

Loja elabora o seu orçamento com base no Orçamento Nacional, mas definindo as suas previsões para os índices

Analise de cenários de orçamento da Loja

Luís Marques

Controlo de gestão

O Caso IKEA

Intensidade do controlo de gestão no IKEA

Resultados (Intensidade forte)

Ação(Intensidade média)

Culturais/Pessoais(Intensidade

moderadamente forte)

• Vendas• Custos• Margem Bruta• Produtividade de:Empregados;Logística;Recuperação;Compras/Stocks;

• Checklists;• Manuais;• Localização dos

produtos.

• Igualdade;• Abertura;• Fairness;• Seleção (recrutamento)

adequada;• Formação/treino.

Fonte: Berglund e Rapp (2010), The management control system package of IKEA Bäckebol – a case study, University of Gothenburg

(Thesis in Business Administration)

Luís Marques

Controlo de gestão

Performance measures no IKEA

Financial Non-financial Ratios

• Sales by department (daily, weekly, mounthly)

• Costs• Gross margin• Value of damaged products• Value of recovered products

Customer based:• Customer survey• Number of visitors• Number of customersMarket based:• Market surveyProductivity based:• Working hours by department• Extra internal handling• M3 handledSupply (stock) based:• Stock value• Number of articles in store• Number of articles that

passed expiration date

• Sales / working hours• Sales / visitor• Sales / customer• Customers / worked hour in

the counters• Sales / m3 handled• Value of damaged products /

value of recovered products

Fonte: Berglund e Rapp (2010), The management control system package of IKEA Bäckebol – a case study, University of Gothenburg

(Thesis in Business Administration)

Luís Marques

CONTROLO CIBERNÉTICO (Malmi and Brown)

RECOMPENSAS E COMPENSAÇÕES

Sistema de prémios salariais ao nível das lojas e com base em três

parâmetros: vendas, custos e satisfação do cliente.

Recompensas atribuídas por equipa.

Sistema de recompensas utilizado de forma distinta nas diversas

lojas.

Pequenas compensações.

Promovem a progressão quer ao nível da função ou loja.

Privilegiam o recrutamento interno.

Luís Marques

Controlos utilizados

De ação:

• Os controlos de ação são diferentes nos diversos níveis hierárquicos;• Os procedimentos, normas e checklists são mais comuns nos níveis

inferiores, contudo não tem um controlo tão apertado como os níveis hierárquicos superiores;

• Embora haja procedimentos e normas, existe alguma flexibilidade pois os colaboradores tem autonomia para tomarem decisões sendo, no entanto, responsáveis por elas.

Luís Marques

ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

CONTROLO ADMINISTRATIVO (Malmi and Brown)Se

rviç

o IK

EA

SO Dinamarca

SO Portugal

SO SuéciaGerente da Loja

Backebol

Vendas

Komin

Logística

RH

Mercado local

Sub-gerente da Loja

Pós venda

Financeira

Restaurante

Luís Marques

Administrativos

• Estrutura hierarquizada mas com poucos níveis hierárquicos;• Estrutura semelhante em todos os países;• Todos os relatórios são elaborados em Helsingborg (sede central);• Serviços globais centralizados na sede (exceção serviço financeiro sediado

na Holanda);• Calendário de reuniões;• Uniformização de politicas e procedimentos em todos os países e lojas para

todas as funções; • Os procedimentos estão em constante atualização e têm a intervenção de

todas as cadeias hierárquicas;

Luís Marques

Sistemas Integrados

para

Execução da estratégia

Fonte: Drury (2008), Management and Cost Accounting, South-Western Cengage Learning

Luís Marques

Fonte: Ferreira and Otley (2009), The design and use of performance management systems,

Management Accounting Research, 20, 4.Luís Marques

Visão e Missão

Q1: Quais são a visão e missão da organização e como é que são levadas à

atenção dos colaboradores? Que mecanismos, processos e redes são utilizados

para garantir o alinhamento dos colaboradores com os objetivos e intentos da

organização?

Factores Críticos de Sucesso

Q2: Quais são os fatores críticos percecionados como centrais para o sucesso

futuro da organização e como é que são levados à atenção dos colaboradores?

Estrutura Organizacional

Q3: Qual é a estrutura organizacional e qual o seu impacto no desenho e uso

dos performance management systems (PMSs)? Como é que influencia e como

é influenciada pelo processo de gestão da estratégia?



Controlo de Gestão

Estratégias e Planos

Q4: Que estratégias e planos foram adotados e quais os processos e atividades

que foram selecionados como necessários para garantir o seu sucesso? Como

são as estratégias e planos adaptados, gerados e comunicados aos

colaboradores?

Indicadores-Chave de Desempenho

Q5: Quais são key performance measures derivadas dos seus objetivos, fatores

de sucesso, estratégias e planos? Como são especificadas e comunicadas e

qual o seu papel na avaliação de desempenho? Existem omissões

significativas?

Metas

Q6: Qual é o nível de performance que a organização necessita atingir para

cada uma das suas key performance measures, como é que atribui metas

apropriadas para cada uma e como é que estas metas são desafiadas?



Controlo de Gestão

Avaliação de Desempenho

Q7: Que processos são seguidos para realizar avaliações individuais, de grupo

e organizacionais? São as avaliações de desempenho objetivas, subjetivas ou

mistas? Quão importante é a informação formal e informal nestes processos?

Sistemas de Recompensas

Q8: Que recompensas— financeiras e não-financeiras — os colaboradores vão

receber se atingirem as metas (e que penalidades, em caso contrário)?

Fluxos de informação, sistemas e redes

Q9: Que fluxos de informação— feedback and feedforward —, sistemas e redes

suportam o funcionamento dos PMSs?



Controlo de Gestão

Uso de PMSs

Q10: Qual o tipo de uso da informação e dos controlos? Por tipologias? Por

níveis hierárquicos?

Mudança nos PMSs

Q11: Como é que os PMSs mudam face a dinâmicas de mudança da

organização e seu contexto? As mudanças no desenho e uso dos PMSs

foram realizadas de forma proactiva ou reativa?

Intensidade e Coerência

Q12: Quão fortes e coerentes são os laços entre as componentes de PMSs

e a forma como são utilizados?



Caso de Estudo

CTT

CTT - CASO INTRODUTÓRIO … OU EXPLORATÓRIO

Apresentação dos CTT e sua Estratégia:

Parte 1 de 2

3.2 Apresentação 2015 Francisco Lacerda

Ordem dos Economistas.pdf

Luís Marques

3.2 Apresentação 2015 Francisco Lacerda Ordem dos Economistas.pdf


Apresentação dos CTT e sua Estratégia:

Parte 2 de 2

3.2 Apresentação CTT Investor Day 2015.pdf

Luís Marques

3.2 Apresentação CTT Investor Day 2015.pdf


Apresentação do Sistema Integrado de Execução da

Estratégia dos CTT (antes da nova estratégia):

3.1 Apresentação CTT Modelo de Controlo de Gestão

Global.pdf

Luís Marques

3.1 Apresentação CTT Modelo de Controlo de Gestão Global.pdf


Apresentação de Objetivos CTT:

(antes da nova estratégia)

Objetivos – Métricas … - Integração?

3.3 Apres_Objectivos_CTT.pdf

3.7 Modelo de reporting MOPTC_EP.pdf

Luís Marques

3.3 Apres_Objectivos_CTT.pdf

3.7 Modelo de reporting MOPTC_EP.pdf


Outros elementos de informação para interpretação do Sistema Integrado

de Execução da Estratégia:

Apresentação dos CTT (Estratégia e Negócio) através

- do seu Relatório de Gestão: www.ctt.pt

- do seu Relatório de Sustentabilidade: www.ctt.pt

Exemplo de Relatório de Controlo Orçamental dos CTT:

3.5 Relatório de Execução Orçamental CTT.pdf

Luís Marques

3.5 Relatório de Execução Orçamental CTT.pdf

Trabalho de Alunos para discussão em aula:

Descreva o Sistema Integrado de Controlo de Gestão dos CTT à data

atual (tome como base a informação sobre a Estratégia e Modelo de

Negócio atuais apresentadas na aula e complemente com a consulta de

outros elementos de informação).

Comente o seu significado no contexto do dos CTT

Luís Marques

Questões complementares para trabalho de Alunos para discussão

em aula:

1.Como é que o SIExE é influenciado pela estratégia atual?

2.Como é que o SIExE é influenciado pela constituição do Banco Postal?

3.Como é que o SIExE é influenciado pela privatização e cotação em bolsa dos CTT?

Luís Marques

Práticas de Execução da

Estratégia

1) Questões sobre práticas de gestão

•Scorecard para 18 práticas de monitorização, metas e incentivos;

•≈45 minutos de entrevista telefónica

2) Obtenção de respostas isentas (“Double-blind”)

•Entrevistadores não conhecem a performance da empresa

•Gestores não são informados que serão avaliados

•Realizada através de Londres

3) Participação na entrevista (motivação)

•Apresentação como uma entrevista “Lean-manufacturing”

•Recomendação oficial: Bundesbank, PBC, CII & RBI, etc.

•Realizada por 100+ MBAs

Método do Survey

81

Score (1): Measures

tracked do not

indicate directly

if overall

business

objectives are

being met.

Certain

processes aren’t

tracked at all

(3): Most key

performance

indicators

are tracked

formally.

Tracking is

overseen by

senior

management

(5): Performance is

continuously

tracked and

communicated,

both formally and

informally, to all

staff using a range

of visual

management tools

Exemplo de pergunta: “how is performance tracked?”

82

Inquéritos:

10.1 Manufacturing-Survey-Instrument.pdf

http://worldmanagementsurvey.org/

..\..\..\0 Temas\Management Practices Across Firms and Countries\Overview-of-Management-Questions-Across-Sectors.pdf

10.1 Manufacturing-Survey-Instrument.pdf


../../../0 Temas/Management Practices Across Firms and Countries/Overview-of-Management-Questions-Across-Sectors.pdf

84

Management practices in strategy execution

Management Practices

Inquéritos:

2.6 2.8 3 3.2 3.4mean of management

US

Germany

Sweden

Japan

Canada

France

Italy

Great Britain

Australia

Northern Ireland

Poland

Republic of Ireland

Portugal

Brazil

India

China

Greece

Management practices across countries

Average Country Management Score

Distinct groups

0.5

10

.51

0.5

10

.51

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Australia Brazil Canada China

France Germany Great Britain Greece

India Ireland Italy Japan

Poland Portugal Sweden US

De

nsity

managementGraphs by country1

Variation even greater across firms than across countries

Firm-Level Management Scores

2.4 2.6 2.8 3 3.2 3.4 3.6

United StatesSweden

GermanyJapan

ItalyFrance

UKCanada

USAustralia

PolandMexico

ChinaNew Zealand

PortugalIndiaChileBrazil

ArgentinaRepublic of Ireland

Greece

Foreign multinationalsDomestic firms

MULTINATIONALS APPEAR TO ACHIEVE GOOD MANAGEMENT PRACTICES WHEREVER THEY LOCATE

Sample of 7,262 manufacturing and 661 retail firms, of which 5,441 are purely domestic and 2,482 are foreign multinationals.

Domestic multinationals are excluded – that is the domestic subsidiaries of multinational firms (like a Toyota subsidiary in Japan).

Management score

FAMILY FIRMS & GOVERNMENT OWNED FIRMS TYPICALLY HAVE THE WORST MANAGEMENT

2.7 2.8 2.9 3 3.1 3.2

Dispersed Shareholders

Private Equity

Family owned, non-family CEO

Managers

Private Individuals

Government

Family owned, family CEO

Founder owned, founder CEO

Management scores after controlling for country, industry and number of employees. Data from 9085 manufacturers and 658 retailers. “Founder

owned , founder CEO” firms are those still owned and managed by their founders. “Family firms” are those owned by descendants of the founder

“Dispersed shareholder” firms are those with no shareholder with more than 25% of equity, such as widely held public firms.

Management score (by ownership type)

Exercício em aula

Trabalho de Grupo

Alunos preenchem inquérito para os seus casos de estudo

Inquérito em:


Em função do tempo disponível, vamos comparar os resultados em aula com os

resultados do estudo para Portugal (Table 2, p. 19; 1.12 Bloom et al 2011 Management

Practices Across Firms and Countries.pdf).

Luís Marques


1.12 Bloom et al 2011 Management Practices Across Firms and Countries.pdf

Balanced Scorecard

José Miguel Oliveira - 2019

AGENDA

1 Ferramentas integradas de Controlo de Gestão

1.1 Propósito, e evolução historica.

1.2. Resenha dos sistemas mais comumente em uso.

1.3 O balanced scorecard:

1.3.1. Concepção Teórica.

1.3.2. Componentes essenciais

1.3.3. Aplicabilidade e limitações.

2. Construção de um Balanced Scorecard: exemplo prático

2.1. Da visão/missão aos objectivos estratégicos.

2.2. Dos objectivos estratégicos aos indicadores.

2.3. Dos indicadores às métricas.

2.4. Das métricas aos objectivos (metas).

2.5. Dos objectivos aos planos de acção (iniciativas).

3. Recomendações finais: realidade experimentada.

4. Bibliografia recomendada.

José Miguel Oliveira

Resenha de sistemas mais comumente em uso

No desenho do BSC:

Estamos aqui

Fonte: Kaplan e Norton (2008), The Execution Premium, Harvard Business Press









Ao longo do tempo foram sendo desenvolvidos várias ferramentas de medição/avaliação de projetos, podendo-se destacar por exemplo os seguintes

Balanced scorecard (Kaplan e Norton, 1992)

Execution Premium (Kaplan e Norton, 2009)

Matriz dos 7 s’s da Mckinzey (Peterson & Waterman, 1980)

Pirâmide da performance;

Tableau de Bord;

Matriz X (Instituto Kaizen)

(…)



Balanced Scorecard(exemplificação)



Execution Premium

Fonte: adaptado (Kaplan & Norton, 2009)



Kaizen: Matriz “X”


O Balanced Scorecard: Enquadramento teórico

Gênese

Críticas ao de-coupling entre a estratégia e o controlo de gestão (focus financeiro) e a necessidade de estabelecer relações de causa-efeito em estratégia (ex.: que recursos necessitamos para atingir a rentabilidade pretendida?);

A necessidade de indicadores não financeiros e a crise dos anos 80 (sucesso japonês associado à miopia de curto prazo do Ocidente);

Necessidade de sistema integrados de controlo de gestão orientados para a gestão da estratégia.



Características gerais

Medir a performance das pessoas, departamentos ou organizações em múltiplas vertentes;

Orienta para quantificação dos objetivos, meios e fatores críticos;

Esforça-se por obter informação de síntese;

Procura a personalização: adequação dos indicadores às responsabilidades e poder de decisão;

Promove a comunicação e motiva o diálogo interno;

Visa constituir as bases para a comparação com as metas previamente fixadas;

Deve servir de base à avaliação dos desempenhos.

Fontes: Hughes, Neves e Azevedo (2009), Controlo de Gestão ao Serviço dos Gestores, Rei dos Livros



Devemos utilizar o BSC para:

Fixar a direção estratégica;

Dar poder/responsabilidade às equipas;

Definir o sucesso das equipas;

Fixar metas ambiciosas;

Encontrar key value drivers;

Encontrar os melhores KPIs;

Preparar planos de ações;

Adicionar perspetivas se tal fizer sentido;

Assegurar que a informação é acessível e fiável;

Envolver todos no processo do BSC.

Fontes: Hope e Player (2012), Beyond Performance Management, Harvard Business Review Press



Mas…

As medidas podem tornar-se obsoletas ao longo do tempo: evitar meros mapas de medidas;

Não forçar a adoção do BSC corporativo pelas unidades de negócio;

Não utilizar o BSC como ferramenta de comando-e-controlo;

Não tomar o BSC como fiável antes de ser testado;

Não focalizar nas metas anuais;

Manter a inovação na estratégia;

Evitar conflitos com o orçamento;

Evitar usar demasiadas medidas

Não ser precipitado na adoção de BSC para gestão de RH;

Fontes: Hope e Player (2012), Beyond Performance Management, Harvard Business Review Press


O Balanced Scorecard: Enquadramento teórico#1. Performance financeira fornece a definição tangível

do valor.

#2. A proposta de valor ao cliente define a fonte devalor.

#3. Os processos de negócio criam valor para o clientee acionista.

#4. Recursos intangíveis tem que estar alinhados comos processos chave.

#5. Relações causa-efeito definem a lógica queconverte recursos em resultados tangíveis.

Perspetiva de Processos Internos

Perspetiva Financeira

Perspectiva de Recursos

Perspetiva de Clientes

Valor

Sustentado para o

Acionista

Preço Qualidade Disponível Função Relação Marca

Atributos dos Produtos/Serviços

Processos de

Gestão das

Operações

Processos de

Gestão do

Cliente

Processos de

Inovação

ProdutividadeCrescimento da

Receita

Relacioname

nto

Imagem

Processos de

Regulação e

Sociais

Capital Humano

Capital de Informação

Capital Organizacional Fonte da imagem: Kaplan (2009), The Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, in Chapman, Hopwood e Shields (Ed.s), Handbook of Management Accounting Research, Elsevier.


O Balanced Scorecard: Enquadramento teóricoBalanced scorecard (4 perspetivas):

Financeira (acionistas):

Fatores críticos – criação de valor de longo prazopara o acionista através de 2 estratégias e seus 4atributos: estratégia de produtividade (melhoriada estrutura de custos; e melhoria da gestão deativos); e estratégia de crescimento (novas fontesde rendimentos; e aumento de valor do cliente).

Indicadores de desempenho (exemplos):Rentabilidade do Capital Investido, Rentabilidadedo Capital Próprio, EBITDA, Volume de Negócios,EVA, etc..





Valor

Sustentado para o

Accionista



Processos de Gestão

das Operações

Processos de Gestão do

ClienteProcessos de Inovação


Receita

Relacionamento Imagem

Processos de

Regulação e Sociais

Capital Humano


Capital Organizacional



Dos Clientes:

Fatores críticos – realizar a proposta de valor docliente através de 3 componentes e seus 8atributos: Produto/Serviço (preço; qualidade;disponibilidade; seleção; e funcionalidade);Relacionamento (Serviço; e Partnership); eImagem (Marca).

Indicadores de desempenho: EVA por cliente,Índice de satisfação dos clientes, Quota demercado, Crescimento do Volume de Negócios,etc.





Valor

Sustentado para o

Accionista




das Operações




Receita


Processos de


Capital Humano





Dos processos internos:

Fatores críticos

Indicadores de desempenho: Tempo de ciclo,prazos de execução, custo unitário dos produtos,taxa de rejeições, não conformidades,produtividade e taxa de utilização da capacidade.





Valor

Sustentado para o

Accionista




das Operações




Receita


Processos de


Capital Humano





dos Recursos (também: Aprendizagem eDesenvolvimento Organizacional):

Fatores críticos (3): Capital Humano; Capital deInformação; e Capital Organizacional (Cultura;Liderança; Alinhamento; e Trabalho de Equipa)

Indicadores de desempenho: n.º de ideiasaproveitadas, n.º de novos produtos, índice desatisfação do pessoal, montante de prémios eincentivos, n.º de horas de formação, …





Valor

Sustentado para o

Accionista




das Operações




Receita


Processos de


Capital Humano




O Balanced Scorecard: Tangibilização

Afirmação do que a estratégia tem que atingir

Objetivo

Rápida rotação em terra

O nível de performance ou melhoramento

necessário

Programas de ações chave

necessários para atingir as metas

Como o sucesso em atingir a estratégia

será medido

Meta IniciativaIndicador

Tempo em terra

Partida a horas

30 minutos

90%

Optimização do tempo de ciclo


O Balanced Scorecard: Enquadramento teóricoBalanced Scorecard como sistema que “balanceia” (sistema inclusivo)

BALANCE(D)

Short-term OBJECTIVES Long-term

Financial MEASURES Non-financial

Lagging(Past performance)

INDICATORS Leading(Drivers of future

performance)

External(for shareholders and

customers)

PERFORMANCE PERSPECTIVES Internal(processes, innovation, learning and growth)

Fonte: Kaplan e Norton (1996), The Balanced Scorecard, Harvard Business Press


O Balanced Scorecard: Sintese programática

Passos para a construção de um BSC

1. Definição dos Drivers de Valor e da relação entre os mesmos

2. Medição do Estado actual de cada um dos Drivers de Valor

3. Definição de metas de MLP para cada um dos Drivers dos Divers de Valor

4. Definição de metas de CP (“orçamento”) para cada um dos Drivers dos Divers de Valor

5. Definição das iniciativas necessárias para atingir os objectivos

6. Medição ao longo do ano, feedback e implementação de medidas correctivas, se for necessário


O Balanced Scorecard: Diferentes possibilidades

Desenho minimalista



Foco na medição (quase um tableau de Board)



Desenho muito completo


Caso prático: O concessionário automóvel “x”


Caso prático: Fase 1 – Objectivos

Proponha um desenho possível do mapa de estratégia do Metro do Porto

Tempo: 30 minutos + 30 minutos para apresentação e discussão

• Vectores estratégicos

• Ligações, relações de precedência




Caso prático: Fase 2 – Indicadores

Com base no mapa da estratégia proposto, desenhe os indicadores


• Indicadores

• Métricas

• Fontes

• Periodicidade da medição




Caso prático: Fase 3 – Metas

Estabeleça metas de MLP e objectivos de curto-prazo


• Indicadores históricos

• Benchmark

• Objectivos MLP

• Objectivos CP




Caso prático: Fase 4 – Iniciativas

Estabeleça acções possíveis para atingir os objectivos


• Proposta de acções

• Responsáveis

• Recursos afectos(orçamento)

• Acompanhamento e momentos de revisão





Frameworks integrados de mensuração e execução da estratégia

As iniciativas são as acções de desempenho


Recomendações finais: realidade vivida

Balanced scorecard na NORS (em 2009)


Recomendações finais: Fecho da sessão

Recomendações finais

Tão importante como o desenho é o acompanhamento

Um mapa com muitos indicadores e ações não é necessariamente melhor

Com o passar do tempo o mapa tende a reduzir-se a alguns (poucos) indicadores fundamentais

Há realmente disponibilidade para investir tempo ao longo do ano no acompanhamento dos BSC?


DESEMPENHOFINANCEIRO ECRIAÇÃO DE VALOR

Miguel Soares - 2019

Desempenho FinanceiroPerformance (desempenho ) das organizações – conceito

multidimensional:

Financeira

Outras dimensões não financeiras (clientes/mercados, produtos,

processos, tecnologias, recursos humanos, sociedade…

Performance financeira → criação de valor

Expectativas de cash-flows futuros (montante e distribuição

temporal)

Risco

Miguel Soares

Desempenho Financeiro

Qual a relevância da contabilidade?

Utilidade da informação financeira?

Informação histórica vs prospetiva

“Factos” ou “estimativas”?

“Market Value” vs “Book Value”

Principais peças financeiras:

•Demonstração de Resultados (naturezas, funções)

•Balanço

•Demonstração de Fluxos de Caixa

Miguel Soares


Fonte:Corticeira Amorim – Relatório e Contas (2017)

Miguel Soares


Fonte: Corticeira Amorim – Relatório e Contas (2017)

Miguel Soares


Fonte:Corticeira Amorim – Relatório e Contas (2017)

Miguel Soares


Indicadores de desempenho – qual o melhor?

ROE

ROA

RL

RAI

EBITDA EBIT ROCE

VAL

TIR

EVA

RAJI

…

Miguel Soares

Desempenho Financeiro Indicadores de resultados contabilísticos:

Resultados Operacionais

Resultados Antes de Impostos

Resultados Líquidos

…

Problemas:

Otimização de curto prazo pode comprometer capacidade de criação de valor no

futuro

Ex.º: acréscimos e diferimentos, políticas de amortização, estimativas de

ajustamentos a elementos do ativo

Sujeitos a manipulação

Não consideram o retorno do capital investido

Miguel Soares


EBITDA – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

Grande popularidade recente: múltiplo de avaliação e de benchmark

Aproximação ao cash-flow operacional – cash-flow “potencial”

Não considera as variações do capital circulante

Não considera as necessidades de reinvestimento

Não considera a função de gestão financeira (dívida / custo da dívida)

Não considera a função de gestão fiscal

Continua a ser um indicador baseado nos resultados contabilísticos

Miguel Soares


RENDIMENTOS E GASTOSNOTA

S

DATAS

N N-1

Vendas e serviços prestadosSubsídios à exploraçãoGanhos/perdas imputados de subsidiárias, associadas e empreend. conjuntosVariação nos inventários da produçãoTrabalhos para a própria entidadeCusto das mercadorias vendidas e das matérias consumidasFornecimentos e serviços externosGastos com o pessoalImparidade de inventários (perdas/reversões)Imparidade de dívidas a receber (perdas/reversões)Provisões (aumentos/reduções)Imparidade de investimentos não depreciáveis/amortizáveis (perdas/reversões)Aumentos/reduções de justo valorOutros rendimentos Outros gastos

++

+/-+/-+---

-/+-/+-/+-/++/-+-

++

+/-+/-+---

-/+-/+-/+-/++/-+-

Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos = =

Gastos/reversões de depreciação e de amortizaçãoImparidade de investimentos depreciáveis/amortizáveis (perdas/reversões)

-/+-/+

-/+-/+

Resultado operacional (antes de gastos de financiamento e impostos) = =

Juros e rendimentos similares obtidosJuros e gastos similares suportados

+-

+-

Resultado antes de impostos = =

Imposto sobre o rendimento do período -/+ -/+

Resultado líquido do período = =

Miguel Soares


EBITDA vs Free Cash-Flow

EBITDA corresponde ao cash-flow operacional (potencial), disponível para:

Investimento em Ativos Fixos (Capex)

Investimento em capital circulante (variação)

EBITDA = Resultado Operacional + Amortizações e Depreciações

Free Cash-Flow = Resultado Operacional + Amortizações e Depreciações

- Capex

- Variação do Capital Circulante

Miguel Soares


EBITDA vs Free Cash-Flow

Fluxos de Tesouraria (a partir Meios Libertos)

1. Meios Libertos 511,82

2. Variação do Capital Circulante 479,31

3. Cash-Flow Após Var. Capital Circulante (1-2) 32,51

4. Investimento (CAPEX) 75,00

5. Variação de Dívida -200,00

6. Cash-Flow do Período (3-4+5) -242,49

Fluxos de Tesouraria (a partir EBITDA)

1. Resultados Operacionais 850,00

2. Amortizações 195,00

3. EBITDA (1+2) 1.045,00

4. Variação do Capital Circulante 479,31

5. Investimento (CAPEX) 75,00

6. Free Cash Flow (3-4-5) 490,69

7. Variação de Dívida -200,00

8. Gastos Financeiros 416,00

9. IRC 117,18

6. Cash-Flow do Período (6+7-8-9) -242,49

Miguel Soares


Qual destas empresas é mais “rentável”?

MC % BA Glass %

Vol. Negócios 3.688 581

EBITDA 203 5% 191 33%

EBIT (Res. Operacionais) 112 3% 144 25%

Miguel Soares


Balanço Corrigido – Conceito de “Capital Investido”

“Stock” de capital (recursos) disponibilizado à gestão do negócio

Base de cálculo para a rentabilidade do capital

Miguel Soares


Ativos Fixos

CapitalCirculante

Dívida

Capital Próprio

+ Clientes e Outros Devedores Operacionais+ Inventários- Fornecedores e Outros Credores Operacionais+ Caixa (gestão de tesouraria)

“Origens”Estrutura de Capitais

“Aplicações”

Ativos corpóreosAtivos incorpóreosInvestimentos FinanceirosGoodwill(não considerando ativos não afetos à exploração)

Ciclo de Tesouraria

Custo do capital:• Dívida: taxa de juro• Capital próprio: custo oportunidade

Miguel Soares


Conceito de “Capital Investido”

Ativo Fixo

Ativos fixos tangíveis e ativos intangíveis (Imobilizado)

Dívidas de terceiros MLP com caráter financeiro (adiantamentos a fornecedores de imobilizado,

empréstimos intra-grupo, sócios e acionistas

Acréscimos e diferimentos superiores a um ano

Ativos por impostos diferidos

Necessidades Cíclicas: contas resultantes de decisões de exploração

Inventários

Clientes

Adiantamentos a fornecedores

Estado

Acréscimos e diferimentos

Outros devedores operacionais

Miguel Soares


Conceito de “Capital Investido”

Recursos Cíclicos

Fornecedores

Estado

Adiantamentos de clientes

Ativos por impostos diferidos

Capital Próprio

Incluir dívidas a sócios/acionistas não remuneradas

Incluir provisões pra riscos e encargos

Miguel Soares

Desempenho FinanceiroRetorno /Rentabilidade: “Resultado” vs “Stock de Capital”

ROE – Return on Equity ou RCP – Rentabilidade do Capital Próprio

Modelo Multiplicativo:

Miguel Soares

“ROCI”RENTABILIDADE OPERACIONAL CAPITAL INVESTIDO

Cap. Inv.

Cap. Inv.

Ges

tão

O

per

acio

nal

Po

lític

as

“Co

rpo

rate

”

Cap. Investido

Desempenho FinanceiroMaximizar ROE:

1. Efeito “Investimento” (gestão operacional):

“ROCI” – Rentabilidade Operacional do Capital Investido = Res. Operacionais/CI

2. Efeito “Financiamento” (criação de valor via alavancagem financeira)

Se “ROCI” > Custo da dívida : acréscimo de dívida cria valor

3. Efeito “Fiscal”

Miguel Soares


Síntese de Drivers de Valor

Gestão Operacional

Estrutura de Custos Operacionais (Rentabilidade das Vendas)

Utilização de Ativos (Fixos e Capital Circulante)

Política de Estrutura de Capitais

Nível de Endividamento

Custo da dívida

Política Fiscal

Miguel Soares

Desempenho FinanceiroSíntese de Drivers de Valor

Gestão Operacional

Estrutura de Custos Operacionais (Rentabilidade das Vendas)

Utilização de Ativos (Fixos e Capital Circulante)

Capital Investido Vendas Capital Inv.

Resultado Operacional Resultado Operacional Vendas= x“ROCI”

MC % BA Glass %

Vol. Negócios 3.687.808 581.494

EBITDA 202.776 5% 190.743 33%

EBIT (Res. Operacionais) 112.150 3% 143.996 25%

Cap. Investido 629.840 650.492

Res. Oper. / Cap. Investido 17,81% 22,1%

Res. Oper. / Vol. Negócios 3,0% 24,8%

Vol. Negócios /Cap. Investido 5,86 0,89

FixoCirculante

Mais “rentável”?

Nota: considerando o efeito fiscal, no cálculo do “ROCI” deveria ser considerado “Resultado Operacional (1-T)” Miguel Soares


Miguel Soares

Ciclo de conversão em caixa – Influenciar o investimento em capital circulante

• Inventários: prazo médio de stocks• Materiais: prazo médio entre aquisição e incorporação• Produtos intermédios / curso: prazo médio de produção• Produtos acabados: prazo médio entre produção e venda

• Prazo médio de pagamento a fornecedores: prazo entre compra e pagamento

• Prazo médio de recebimento de clientes: prazo entre venda e recebimento

• “Rotação” (Vendas / Capital Circulante) vs “Intensidade” (Cap. Circulante / Vendas)

• Gestão do ciclo de tesouraria vs rentabilidade das vendas ?

Desempenho FinanceiroBenchmark Sectorial

Nota: Sector - 25 maiores empresas na CAE 11021

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

EBITDA % x Rotação CI

Empresa

Média

Miguel Soares



0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Res. Operacional % x Rotação CI

EmpesaMédia

Miguel Soares



0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

RO

CI %

Res. Oper. %

Res. Operacional % x ROCI %

Empresa

Média

Miguel Soares



0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50

RO

CI %

Rotação CI

Rotação CI x ROCI %

Empresa

Média

Miguel Soares


Aproveitamento de “estrutura”

Capacidade sub-utilizada

Alavancagem / diluição de KF

Rentabilidade

Vendas

Crescimento

Vendas

Kf

Melhoria de

Margem

Contribuição

Preço Venda

Quantidade

Preço Venda

Custos

Variáveis

Factores

“Técnicos”

Preço Aquis.

Res. Operacional/Vendas

Miguel Soares


Exemplos:

• Consumos• Comissões de venda• Subcontratos• Energia / Combustíveis• (industriais)• Pessoal:

- Horas extra- Prémios produção- Eventuais

• Transportes

Miguel Soares


Exploração de caso – Custos Fixos vs Custos Variáveis

Ponto Crítico de Vendas = KF / Margem Contribuição %

Miguel Soares

Desempenho FinanceiroCenário I - Alavancagem Custos Fixos (crescimento de vendas em qtd.)

1 2 3 4 5

Vendas 100 120 130 140 150

Qtd. 100 120 130 140 150

Preço médio 1 1 1 1 1

Gastos Fixos 55 55 55 55 55

Gastos Fixos / Vendas 55% 46% 42% 39% 37%

Gastos Variáveis 40 48 52 56 60

Incorporação unitária 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8

Qd. Consumida 80 96 104 112 120

Preço médio 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

% Variáveis 40% 40% 40% 40% 40%

Margem 60 72 78 84 90

Margem % 60% 60% 60% 60% 60%

Resultado 5 17 23 29 35

Resultado % 5% 14% 18% 21% 23%

Ponto Crítico Vendas 92 92 92 92 92

Miguel Soares


100

120

130

140

150

55 55 55 55 55

5

17

23

29

35

60

72

78

8490

92 92 92 92 92

0

20

40

60

80

100

120

140

160

1 2 3 4 5

Crescimento de Vendas (qtd.)

Vendas Custos Fixos Resultado Margem Ponto Crítico Vendas

Miguel Soares

Desempenho FinanceiroCenário II - Melhoria de Margem (maior preço de venda)

1 2 3 4 5

Vendas 100 105 110 115 120

Qtd. 100 100 100 100 100

Preço médio 1,00 1,05 1,10 1,15 1,20





Qd. Consumida 80 80 80 80 80

Preço médio 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

% Variáveis 40% 38% 36% 35% 33%

Margem 60 65 70 75 80

Margem % 60% 62% 64% 65% 67%

Resultado 5 10 15 20 25

Resultado % 5% 10% 14% 17% 21%


Miguel Soares


100

105

110

115

120

55 55 55 55 55

5

10

15

20

25

60

65

70

75

80

9289

8684

83

0

20

40

60

80

100

120

140

1 2 3 4 5

Crescimento de Vendas (via preço)


Miguel Soares

Desempenho FinanceiroCenário III - Melhoria de Margem (menor incorporação)

1 2 3 4 5

Vendas 100 100 100 100 100

Qtd. 100 100 100 100 100

Preço médio 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00





Qd. Consumida 80 76 72 68 64

Preço médio 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

% Variáveis 40% 38% 36% 34% 32%

Margem 60 62 64 66 68

Margem % 60% 62% 64% 66% 68%

Resultado 5 7 9 11 13

Resultado % 5% 7% 9% 11% 13%


Miguel Soares


100 100 100 100 100

55 55 55 55 55

57

911

13

6062

6466

68

9289

8683

81

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5

Melhoria Margem (mais eficiência técnica)


Miguel Soares

Desempenho FinanceiroCenário IV - Melhoria de Margem (menor preço aquisição)

1 2 3 4 5

Vendas 100 100 100 100 100

Qtd. 100 100 100 100 100

Preço médio 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00





Qd. Consumida 80 80 80 80 80

Preço médio 0,50 0,48 0,46 0,44 0,42

% Variáveis 40% 38% 37% 35% 34%

Margem 60 62 63 65 66

Margem % 60% 62% 63% 65% 66%

Resultado 5 7 8 10 11

Resultado % 5% 7% 8% 10% 11%


Miguel Soares

Desempenho FinanceiroCenário V - Crescimento com Perda Margem

1 2 3 4 5

Vendas 100 113 124 130 137

Qtd. 100 125 155 185 210

Preço médio 1,00 0,90 0,80 0,70 0,65





Qd. Consumida 80 100 124 148 168

Preço médio 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50

% Variáveis 40% 44% 50% 57% 62%

Margem 60 63 62 56 53

Margem % 60% 56% 50% 43% 38%

Resultado 5 8 7 1 -3

Resultado % 5% 7% 6% 0% -2%

Miguel Soares


100

113

124130

137

55 55 55 55 55

58 7

1-3

6063 62

5653

92

99

110

128

143

-20

0

20

40

60

80

100

120

140

160

1 2 3 4 5

Crescimento com Perda Margem


Miguel Soares


Caso “Construções Estruturais”

• Estratégia vs Orçamento• Rentabilidade vs Tesouraria• Conceito de “Margem”• Simulação de Cenários

Miguel Soares

CONTABILIDADE DE GESTÃO E TOMADA DE DECISÃO

Miguel Soares - 2019

Contabilidade de Gestão

Utilização da Informação nas Organizações

Sinalizar comportamentos

ComunicaçãoExterna

Tomada de Decisão

(planear/coordenar)

Controlo“Accountability”

Miguel Soares

Contexto

Volatilidade e incerteza

Pressão competitiva sobre a rentabilidade (redução de margens)

“Globalização”

“Complexidade”

do negócio (diferentes segmentos de atuação, geografias dispersas, cadeias

de valor fragmentadas…)

das estruturas organizacionais

• fábrica” já não é o elemento central da atividade

• operações vs unidades de mercado

• estruturas matriciais

• dispersão geográfica: “managing at distance”


Miguel Soares


Consequências para a Gestão

Tomada de decisão por parte da gestão mais frequente, célere e informada

Execução estratégica com dificuldade acrescida (“alinhamento” organizacional mais difícil)

Relevância acrescida do papel da “Informação”

Análise de desempenho / tomada de decisão

Influência comportamental / responsabilização

Equilíbrio entre tempestividade vs fiabilidade vs relevância

Miguel Soares


Miguel Soares


Contabilidade de Gestão inclui informação, medição de resultados e

avaliação de desempenho de carácter financeiro e não financeiro

Informação a níveis mais desagregados que a Contabilidade Financeira

Organizar informação sobre objetos de custeio (múltiplas óticas de análise)

Conceção orientada pelas necessidades de cada empresa

Miguel Soares


Miguel Soares


Miguel Soares


Múltiplas dimensões de análise de desempenho

Áreas de negócio

Centros de responsabilidade

Produtos

Clientes/canais

Atividades/processos

Mercados

Miguel Soares

Contabilidade de GestãoMúltiplas dimensões de análise de desempenho - exemplo

Produtos

P1, P2, P3…

Clientes

C1, C2, C3

Mercados

País 1, País 2

Segmentos

Clientes

Gastos com clientes

Mix

PreçoSegmentos

Produtos

Gastos com segmentos

produtos

Gastos com segmentos

clientes

Gastos com mercados

Customer ServiceSuporte Comercial /MarketingLogística DistribuiçãoEtc.

Miguel Soares


Fonte: Miguel Guimarães - Cost & Profitability

Múltiplas dimensões de análise de desempenho – exemplo

Miguel Soares

Contabilidade de GestãoMúltiplas dimensões de análise de desempenho – exemplo


Miguel Soares

Contabilidade de GestãoMúltiplas dimensões de análise de desempenho – exemplo


Miguel Soares


Fonte: Miguel Guimarães Cost & Profitability

Cliente com múltiplos pontos entrega, sem valores mínimos de encomenda, frete gratuito e entrega 24h

Encomendas onlineEncomenda mínima“Handling” fee“Freight” fee

Múltiplas dimensões de análise de desempenho – exemplo

Clientes pequena dimensão, encomendas frequentes e muito abaixo do valor médio “cost-to-serve”

Miguel Soares

Conceito de “Margem”/”Resultado”

Inerente ao objeto de custeio/classificação de custos

Empresa, produto, obra / projeto, cliente, canal, secção, unidade

negócio, etc.

Estratificação por tipologia

Margem Bruta, Margem Contribuição, Margem Industrial (standard vs

real), EBITDA, Res. Operacional, Res. Financeiro, Res. Antes Impostos,

Res. Líquido, Resultado Económico, etc.

Margem % s/ custo (markup) vs s/ venda


Miguel Soares


Miguel Soares


Custo Total

Custo

Primo

Custo

Industrial

Consumo MP

MOD

Gastos Gerais Fabrico Custos

Transf.

Custos Comerciais

Custos Administrativos

Custos Financeiros

Valorização inventários

Estrutura de Custos – Empresa Industrial

Miguel Soares


Objeto Custeio

Rendimentos

GastosImputados

Margem Objeto Gastos

GastosNão Imputados

ProdutosClientesMercadosEtc.

Resultado

Conceito de “Margem”/”Resultado”

Miguel Soares


Miguel Soares


Miguel Soares

Classificação dos Custos – Tomada de Decisão

Custos relevantes e irrelevantes

Custos relevantes são os custos futuros que podem ser alterados por uma dada decisão

de gestão

Custos irrelevantes são os que não serão alterados por qualquer decisão de gestão

Custos afundados: custos dos recursos já adquiridos e que não são alterados pelas

diferentes alternativas de ação (exº: depreciações)

Custos de oportunidade: custo que mede a oportunidade que é perdida / sacrificada

quando um determinado curso de ação implica que um curso de ação alternativo não possa

ser seguido

Custos marginais: custo de uma unidade adicional de output

Custo incremental: custo adicional de uma determinada decisão face à alternativa. Ao

contrário do custo marginal, não é medido por unidade, mas por alternativa.


Miguel Soares

Classificação dos Custos – Relações de Causalidade

Custos diretos: especificamente e exclusivamente identificáveis com objeto de

custeio (exº: produto / serviço, cliente…)

Custos indiretos: não podem ser especificamente e exclusivamente

identificáveis com objeto de custeio


Miguel Soares

Classificação dos Custos – Relações de Causalidade


Custos dos

Recursos

Directos

Indirectos

Objetos de

custeio

(exº: produtos)

Critérios de Repartição:

• vendas (qtd / valor)• nº trabalhadores• horas máquina• horas mão-obra• espaço ocupado….

Lógica? Problema: “arbitrariedade” das imputações (lógica da “margem de contribuição” vs

“custeio total”

Miguel Soares

Métodos de custeio

Job Costing: determinação dos custos incorridos para a produção de uma unidade de

produto em particular. Custos indiretos: utilizar taxa de alocação. Produção não standard

Process Costing: imputação dos custos ao processo produtivo e posterior repartição pelas

unidades produzidas. Produção standard

Técnicas de custeio

Custeio variável (Variable Costing): apenas são considerados os custos variáveis para

valorização dos inventários/produção. Os custos fixos são considerados custos do período.

Custeio total (Absorption Costing): todos os custos de produção são considerados na

valorização dos inventários/produção.

Custeio racional (norma SNC): são considerados todos os custos variáveis e parte dos

custos fixos (baseada na capacidade normal das instalações de produção)


Miguel Soares


Miguel Soares

Limitações dos modelos tradicionais de custeio

Ênfase no custeio dos produtos (visão unidimensional)

Visão funcional da organização: centros de custos (departamentos, secções)

Ênfase no custeio industrial (mão-obra + matéria-prima + encargos gerais fabrico)

e não na outras actividades criadoras de valor

Critérios de repartição de custos indirectos podem conduzir a análise enviesadas

e decisões incorrectas de gestão (% volume de negócios, nº de unidades, etc.)

Cooper, R., Kaplan R., “How Cost Accounting Distorts Products Costs“, Management

Accouting, 1988, 69, 10


Miguel Soares

Modelos de Custeio – Custo Standard Industrial (Produto)

1. Baseado em dados operacionais (BOM – Bill of Material/Estruturas deMateriais e Gamas Operatórias – Routing Operacional)

2. Com isolamento de efeitos para análise de desvios (preço aquisição, eficiênciatécnica, inatividade, orçamento industrial) entre consumos standard (combase na BOM e Gama Operatória) e consumos reais de recursos

3. Separação em sub-componentes de custo (exº: materiais, mão-obra, máquinano custo industrial) poderá ser útil na análise de desvios

4. Isolar inatividade - não afetar nenhum objeto de custeio – produto ou outro

Efeitos comportamentais: indutor de eficiência?


Miguel Soares

Modelo de Custo Padrão com Análise de Eficiência

Estabelecimento de condições técnicas “padrão” ex-ante para a produção de bens e serviços, definindo assim o seu “custo-padrão”

• Tempos “padrão” de produção (exº: peça A demora 3 mins na secção Y)• Incorporação “padrão” de materiais (exº: componente Z incorpora 1 kg de aço)

Definição de preços “padrão” dos recursos

• Preço dos materiais• Preço dos recursos produtivos (exº: taxas horárias de transformação)• K / “Produção Normal” (horas)

Desvios:

• Eficiência técnica• Preço• No caso das taxas horárias: desvio de orçamento vs desvio de atividade


Miguel Soares

Modelos de Custeio – Custo Standard Industrial (Produto) - Exemplo


Miguel Soares

Rubricas K€ %

Vendas e serviços prestados 250 100,0%

Custo das vendas e serviços (standard) 160 64,0%

Materiais 90 36,0%

Transformação (excepto amortiz./dep.) 45 18,0%

Depreciações Industriais 25 10,0%

Margem Industrial - Custos Padrão 90 36,0%

Desvios -10 -4,0%

Desvio orçamento -5 -2,0%

Desvio técnico -10 -4,0%

Desvio nível de atividade 5 2,0%

Margem Industrial - Custos Reais 80 32,0%

Gastos de Distribuição 10 4,0%

Gastos Gestão 20 8,0%

Gastos de I&D 5 2,0%

Outros rendimentos e ganhos 3 1,2%

Outros gastos e perdas 2 0,8%

Amortizações/dep. do exercício (não industr.) 10 4,0%

EBITDA 71 28,4%

Modelo de Custo Padrão com Análise de Eficiência

Vantagens e desvantagens:

• Facilita os registos contabilísticos a partir das transações logísticas (exº: valorização de inventários na entrada de armazém)

• Funciona como “meta” ótima (efeitos comportamentais) e permite separar as causas dos desvios

• Evita variabilidade dos custos ao longo do período por causas conjunturais (exº: inatividade)

• Incorporação “padrão” de materiais (exº: componente Z incorpora 1 kg de aço)

Riscos:

• efeitos comportamentais enviesados (metas muito difíceis / fáceis)

• desfasamentos relevantes entre os valores do padrão e os custos reais pode originar problemas de tomada de decisão (exº: pricing)


Miguel Soares


Tran

saçõ

es C

on

tab

ilist

icas

Centros de Atividades

Centros de Suporte

Exº: IT, Edifício, RH..

Exº: Processamento Enc.

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Atividade 4

Atividade …

Objeto 1

Objeto 2

Objeto 3

Custeio Baseado em Atividades

Miguel SoaresFonte: Miguel Guimarães - Cost & Profitability

Metodologia de Custeio Baseado nas Actividades (ABC)

Definição das actividades (processos)

• Principais• Suporte

Definição do driver de custeio de cada actividade (factores geradores de consumo de recursos) - exº: produtos fabricados, encomendas processadas, clientes visitados, facturas emitidas…

Acumulação de custos por actividade, com base nos recursos utilizados, apurando o custo por unidade de actividade (custos recursos / ocorrências totais do driver de custeio – exº: custo por encomenda processada)

Imputação do custo das actividade aos “segmentos” (exº: produtos, clientes, mercados, … ), tendo por base a utilização das actividade


Miguel Soares


Tipo de actividades (processos)

Unit-level: ocorrem sempre que uma unidade de produto é fabricada (mão-obra directa, matérias-primas, energia, horas-máquina)

Batch-level: ocorrem sempre que um lote de produtos é fabricado; custos são variáveis em função dos lotes, mas fixos considerando cada um dos lotes (custos de ordens de aprovisionamento, custos setup, custos de ordens de produção)

Product-sustaining: relacionam-se com actividades que suportam o fabrico e venda dos produtos. Os recursos utilizados não dependem da quantidade dos produtos ou lotes fabricados (gestão de armazéns, ….)

Facility-sustaining: existem para garantir a actividade como um todo


Miguel Soares


Vantagens:

Desempenho da organização está ligado ao desempenho das suas actividades

Visão da organização como um conjunto de actividades (processos) e não estritamente funcional

Potencia os processos de melhoria contínua das actividades e a redução / eliminação das actividades que não geram valor

Análise do desempenho multi-dimensional: produtos, clientes, mercados, segmento

Conjuga o controlo dos custos com o desempenho operacional das actividades (custo da actividade vs nº de ocorrências) – exº: custo do registo de encomendas vs nº encomendas registadas

Permite uma melhor percepção do comportamento dos custos e dos respectivos drivers

Especialmente aplicável na área dos serviços


Miguel Soares


Desvantagens/dificuldades:

Se custos indiretos não relacionados com atividade produtiva tiverem expressão reduzida e a diversidade de produtos for reduzida, as distorções dos modelos tradicionais de custeio não serão significativas, não se justificando o ABC

Complexidade de implementação

Definição de “cost drivers” por actividade:

• será que o “cost driver” escolhido é capaz de explicar o comportamento dos custos de uma dada actividade

• nem todas as actividades têm “cost drivers” facilmente identificáveis (exº: actividadesde gestão)

Imputação dos custos dos recursos às actividades (proliferação de actividades obriga a repartições de custos comuns)


Miguel Soares

Caso – Análise de Rentabilidade de Clientes – Lanches & Ca.


Miguel Soares


Miguel Soares


Miguel Soares


Miguel Soares


Miguel Soares


Miguel Soares


Miguel Soares


Miguel Soares


Miguel Soares

OBRIGADO

Documents

FINANCE LABS FOR GROWTH · 2020. 3. 24. · Contabilidade e Administração da Universidade de Aveiro (1997). Formação executiva em Corporate Level Strategy e Driven Corporate Performance