Fcgi Booklet II

5/13/2018 Fcgi Booklet II - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/fcgi-booklet-ii-55a751c307497 1/45

S ERI TATA KELOLA PERUSAHAAN (CORPORATE GOVERNANCE)

Jilid II

Peranan Dewan Komisaris dan Komite Audit

dalam Pelaksanaan Corporate Governance

( Tata Kelola Perusahaan )

The Roles of the Board of Commissioners and the Audit Committee

in Corporate Governance

Citra Graha, 7th Floor, Suite 703 , Jl. Jend. Gatot Subroto 35 – 36 , Jakarta 12950, IndonesiaPhone: 021 – 5200702 Fax.: 021 – 5200969E-mail: [email protected] http://www.fcgi.or.id



SERI TATA KELOLA PERUSAHAAN (CORPORATE GOVERNANCE )

Jilid II

Peranan Dewan Komisaris dan Komite Audit

dalam Pelaksanaan Corporate Governance ( Tata Kelola Perusahaan )



Citra Graha, 7th Floor, Suite 703 , Jl. Jend. Gatot Subroto 35 – 36 , Jakarta 12950, IndonesiaPhone: 021 – 5200702 Fax.: 021 – 5200969E-mail: [email protected] http://www.fcgi.or.id



Daftar Isi

Daftar Isi – Contents ………………………………………….………………. i

Forum for Corporate Governance in Indonesia ………………………… iii

1. Pengertian Corporate Governance

(TataKelola Perusahaan)…………................................................ 1

2. Dewan Komisaris di Indonesia: Undang-Undang Perseroan Terbatas

(UUPT1995), Code of Conduct, dan peraturan-peraturan khusus tertentu

lainnya …….................................................................................. 2

3. Apa itu Komisaris Independen? ………………………................. 7

4. Dewan Komisaris dan Komite-komite ………………………….... 10

5. Komite Audit ……………………………………………………….... 11

6. Audit Committee Charter ……………………………………......... 14

7. Struktur Komite Audit ………………………………...................... 16

8. Kesimpulan ………………………………………………………..... 16

Daftar Pustaka – Sources ..……………………………………………. 35

Tabel:

Tabel 1. Struktur Board of Directors dalam One Tier System …… 3

Tabel 2. Struktur Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dalam

Two Tiers System yang diadopsi oleh Belanda …………. 4

Tabel 3. Struktur Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dalam

Two Tiers System yang diadopsi oleh Indonesia ………. 5

Tabel 4. Hubungan yang dapat memperlemah Independensi ….. 9

FCGI

i



Contents

Daftar Isi – Contents ………………………………………………….. ii

Forum for Corporate Governance in Indonesia ……………………. v

1. Corporate Governance principles …………………………....... 19

2. The Board of Commissioners in Indonesian Company Law

(UUPT 1995), the Code of Conduct, and other respective

regulation ................................................................................. 20

3. What is an Independent Commissioners? …………................ 25

4. The Board of Commissioners and Committees..………........... 27

5. Audit Committee ……………………………………………........ 28

6. The Audit Committee Charter …………………………….......... 31

7. Audit Committee Structure …………………………………....... 32

8. Conclusion …………………..................................................... 33

Daftar Pustaka – Sources ..…………………………........................ 35

Tables:

Table 1. The Board Structure in One Tier System ……….............. 21

Table 2. The Board Structure in Two Tiers System

adopted in the Netherlands ……………………………….. 22

Table 3. The Board Structure in Two Tiers System

(as adopted in Indonesia) …………………………………. 22Table 4. Relationship which could impair independence ................ 26

FCGI

ii



FORUM FOR CORPORATE GOVERNANCE IN INDONESIA

( FCGI )

Semenjak didirikan pada tanggal 8 Februari 2000 oleh 5 (lima) asosiasi

bisnis dan profesi, yaitu AEI, IAI-KAM, IFEA, INA, dan MTI, Forum for

Corporate Governance in Indonesia (FCGI) telah memainkan peranan dan

usahanya yang signifikan dalam mensosialisasikan prinsip-prinsip Good

Corporate Governance. Saat ini FCGI beranggotakan 10 (sepuluh) asosiasi

bisnis dan profesi setelah 5 (lima) asosiasi lainnya bergabung kemudian

dalam keanggotaan FCGI. Berikut ini adalah asosiasi-asosiasi bisnis dan

profesi, dalam urutan alfabetis, yang tergabung dalam keanggotaan FCGIyaitu:

1. AEI (Asosiasi Emiten Indonesia);

2. APEI (Asosiasi Perusahaan Efek Indonesia);

3. FKSPI BUMN/BUMD (Forum Komunikasi Satuan Pengawas Intern

BUMN/BUMD);

4. IAI-KAM (Ikatan Akuntan Indonesia - Kompartemen Akuntan

Manajemen);

5. IFEA (the Indonesian Financial Executives Association / IkatanEksekutif Keuangan Indonesia);

6. IIA Indonesia Chapter (the Institute of Internal Auditors Indonesia

Chapter);

7. INA (the Indonesian Netherlands Association / Perkumpulan

Indonesia Belanda);

8. MAPPI (Masyarakat Profesi Penilai Indonesia);

9. MTI (Masyarakat Transparansi Indonesia); dan

10. YPIA (Yayasan Pendidikan Internal Auditor).

Selain dari itu, meskipun tidak termasuk dalam keanggotaan FCGI, JITF(Jakarta Initiative Task Force) turut pula berperan aktif dalam kegiatan FCGI.

Maksud dan Tujuan FCGI

FCGI bekerjasama dan berpartisipasi dalam menciptakan dan

mengembangkan Corporate Governance di Indonesia. Tujuan FCGI adalah

untuk meningkatkan kesadaran dan mensosialisasikan prinsip dan aturan

mengenai Corporate Governance kepada dunia bisnis di Indonesia dengan

mengacu kepada international best practices sehingga mereka dapatmemperoleh manfaat dalam melaksanakan prinsip dan aturan yang sesuai

FCGI

iii



dengan standar Tata Kelola Perusahaan yang baik (Good Corporate

Governance). Hal ini dilaksanakan oleh FCGI melalui beberapa kegiatan,

antara lain memberi masukan kepada Komite Nasional mengenai KebijakanGood Corporate Governance (KNKCG) dalam menyusun Pedoman Good

Corporate Governance (Code of Conduct of Good Corporate Governance)

dengan menyampaikan beberapa position papers tentang Corporate

Governance. Lebih lanjut dalam usahanya mensosialisasikan prinsip-prinsip

Corporate Governance, FCGI telah menerbitkan booklet mengenai

Corporate Governance yang akan diikuti oleh booklet lainnya serta

menyusun suatu Self-Assessment Guidance, sebagai pedoman bagi

perusahaan untuk menilai sejauh mana mereka telah menerapkan Good

Corporate Governance di lingkungannya masing-masing. Langkah lainnyayang akan ditempuh oleh FCGI dalam mensosialisasikan Good Corporate

Governance adalah mempersiapkan serial artikel tentang Corporate

Governance untuk dimuat di Surat Kabar dan serial Talk Show tentang

Corporate Governance di salah satu stasiun televisi swasta, di samping itu

melanjutkan upaya proaktif dengan mengunjungi perusahaan untuk

memperkenalkan tentang Corporate Governance.

Kepengurusan FCGI

Acting Chairman: Eddie M. Gunadi (IAI-KAM)

Members of the Board : Abdurachim Husein (APEI), Cees-Jan Bevers (INA),

Chris Cooper (IIA-Indonesian Chapter), Dewi Sri Umi (MAPPI), Dudi M.

Kurniawan (IAI-KAM), Edward Gustely (JITF), Elmar Bouma (INA), Erry

Riyana Hardjapamekas (MTI), F. Antonius Alijoyo (IFEA), Felia Salim (MTI),

Hari Setianto (YPIA), Helmy Yahya (IAI-KAM), Herman Darmawan (AEI),

Irwan M. Habsjah (IFEA), Ito Warsito (IAI-KAM), Krisnaraga Syarfuan (IFEA),

Phil Leifermann (IIA-Indonesia Chapter), Rudyan Kopot (IFEA), Sudarwan

(YPIA), Tjandra Irawan (IFEA), Wierman Pamuntjak (FKSPI BUMN/BUMD).

Executive Secretary : TB. M. Nazmudin Sutawinangun (INA)

FCGI

iv



FORUM FOR CORPORATE GOVERNANCE IN INDONESIA

( FCGI )

Established on 8 February 2000 by 5 professional and business

associations, namely AEI, IAI-KAM, IFEA, INA, and MTI, the Forum for

Corporate Governance in Indonesia (FCGI) has played a significant role in

disseminating Good Corporate Governance principles in Indonesia.

Currently, the FCGI has 10 members since 5 others associations have now

joined the FCGI. The members of the FCGI are:

1. AEI (the Association of Indonesian Public Listed Company);2. APEI (the Association of Indonesian Securities Company);

3. FKSPI BUMN/BUMD (the Association of Internal Auditor of

State-Owned Companies/Local State-Owned Companies);

4. IAI-KAM (the Indonesian Accountant Association - Management

Accountant Compartment);

5. IFEA (the Indonesian Financial Executives Association);

6. IIA (the Institute of Internal Auditors) Indonesia Chapter;

7. INA (the Indonesian Netherlands Association);

8. MAPPI (the Indonesian Society of Appraisers);9. MTI (the Indonesian Society for Transparency); and

10. YPIA (the Internal Auditor Education Foundation).

Although not a member, the JITF (Jakarta Initiative Task Force) is also

active in the FCGI.

Purpose and Objectives of FCGI

The FCGI works towards improving Corporate Governance in Indonesia.

The FCGI 's aim is to enhance awareness and to socialize Good CorporateGovernance principles to the Indonesian business community based on

international best practices, so that they can gain the benefits associated

with Good Corporate Governance. The activity of the FCGI complement the

activities of the National Committee on Good Corporate Governance

(NCCG), who are responsible for drafting the Code of Conduct of Good

Corporate Governance and formulating the strategies required to implement

this code. As part of the FCGI’s efforts to socialize Good Corporate

Governance principles, the FCGI has already published Good Corporate

Governance booklets and developed a self assessment questionnaire for

FCGI

v



companies to assess their implementation of Good Corporate Governance

principles. The FCGI also plans to publish a series of articles on Good

Corporate Governance in a leading national newspaper, broadcast a TVshow on Good Corporate Governance ("Transparans 100 %") and continue

its program of visiting companies to socialize Good Corporate Governance

principles.

Board of Management FCGI

Acting Chairman: Eddie M. Gunadi (IAI-KAM)

Member of the Board : Abdurachim Husein (APEI), Cees-Jan Bevers (INA),Chris Cooper (IIA-Indonesian Chapter), Dewi Sri Umi (MAPPI), Dudi M.

Kurniawan (IAI-KAM), Edward Gustely (JITF), Elmar Bouma (INA), Erry

Riyana Hardjapamekas (MTI), F. Antonius Alijoyo (IFEA), Felia Salim (MTI),

Hari Setianto (YPIA), Helmy Yahya (IAI-KAM), Herman Darmawan (AEI),

Irwan M. Habsjah (IFEA), Ito Warsito (IAI-KAM), Krisnaraga Syarfuan

(IFEA), Phil Leifermann (IIA-Indonesia Chapter), Rudyan Kopot (IFEA),

Sudarwan (YPIA), Tjandra Irawan (IFEA), Wierman Pamuntjak (FKSPI

BUMN/BUMD).

Executive Secretary: TB. M. Nazmudin Sutawinangun (INA)

FCGI

vi



Peranan Dewan Komisaris dan Komite Audit dalam Pelaksanaan

Corporate Governance ( Tata Kelola Perusahaan )

1. Pengertian Corporate Governance (Tata Kelola Perusahaan)

Hingga saat ini masih ditemui definisi yang bermacam-macam tentangCorporate Governance. Namun demikian umumnya mempunyai maksud danpengertian yang sama. FCGI dalam publikasi yang pertamanyamempergunakan definisi Cadbury Committee, yaitu: "seperangkat peraturan yang mengatur hubungan antara pemegang saham, pengurus (pengelola) perusahaan, pihak kreditur, pemerintah,

karyawan serta para pemegang kepentingan intern dan eksternlainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban mereka, atau dengan kata lain suatu sistem yang mengatur dan mengendalikan perusahaan." Disamping itu FCGI juga menjelaskan, bahwa tujuan dariCorporate Governance adalah "untuk menciptakan nilai tambah bagi semua pihak yang berkepentingan (stakeholders)." Secara lebih rinci,terminologi Corporate Governance dapat dipergunakan untuk menjelaskan peranan dan perilaku dari Dewan Direksi, Dewan Komisaris, pengurus(pengelola) perusahaan, dan para pemegang saham.

Sebagaimana yang diuraikan oleh OECD (Organization for EconomicCo-operation and Development), ada empat unsur penting dalam Corporate

Covernance, yaitu:

1. Fairness (Keadilan). Menjamin perlindungan hak-hak para pemegang

saham, termasuk hak-hak pemegang saham minoritas dan para

pemegang saham asing, serta menjamin terlaksananya komitmen

dengan para investor.

2. Transparency (Transparansi). Mewajibkan adanya suatu informasi yang

terbuka, tepat waktu, serta jelas, dan dapat diperbandingkan yangmenyangkut keadaan keuangan, pengelolaan perusahaan, dan

kepemilikan perusahaan.

3. Accountability (Akuntabilitas). Menjelaskan peran dan tanggung jawab,

serta mendukung usaha untuk menjamin penyeimbangan kepentingan

manajemen dan pemegang saham, sebagaimana yang diawasi oleh

Dewan Komisaris (dalam Two Tiers System).

4. Responsibility (Pertanggungjawaban). Memastikan dipatuhinya

peraturan serta ketentuan yang berlaku sebagai cerminan dipatuhinya

nilai-nilai sosial.(OECD Business Sector Advisory Group on Corporate Governance, 1998)

FCGI

1



Prinsip-prinsip Corporate Governance dari OECD menyangkut hal-hal

sebagai berikut:

1. Hak-hak para Pemegang Saham;

2. Perlakuan yang sama terhadap para pemegang saham;

3. Peranan semua pihak yang berkepentingan (stekeholders) dalam

Corporate Governance;

4. Transparansi dan Penjelasan;

5. Peranan Dewan Komisaris.

Walaupun banyak pendapat tentang definisi dan tujuan Corporate

Governance, namun demikian ada prinsip dasar yang berlaku universal.Sebagai gambaran, untuk berhasil di pasar yang bersaing, suatu

perusahaan harus mempunyai pengelola perusahaan yang inovatif, yang

bersedia untuk mengambil risiko yang wajar, dan yang senantiasa

mengembangkan strategi baru untuk mengantisipasi situasi yang

berubah-ubah.

Hal ini menuntut manajemen sebagai pengurus perusahaan mempunyai

ruang gerak untuk bertindak bebas dan didorong untuk bertindak untuk

kepentingan investor atau penanam modal. Contoh, baru-baru ini Badan

Pengawas Pasar Modal (BAPEPAM) memberikan sanksi kepada tiga

perusahaan yang terdaftar di Bursa. Salah satu diantaranya terbukti

melaksanakan transaksi pinjaman senilai Rp. 10 milyar kepada 64%

pemegang sahamnya tanpa persetujuan dari pemegang saham lainnya. Hal

ini dianggap melanggar ketentuan BAPEPAM mengenai benturan

kepentingan.(Bisnis Indonesia, "Bapepam kenakan sanksi kepada 3 emiten dan 4

sekuritas". www.bisnis.com)

Karenanya ketentuan-ketentuan dan prosedur diperlukan untuk menjaga

kepentingan penanam modal di mana termasuk di dalamnya: "pengelolaan

pengawasan yang independen, transparansi atas kinerja perusahaan,

kepemilikan, dan pengendalian; dan partisipasi dalam keputusan yang

fundamental oleh para pemegang saham - dengan perkataan lain harus

dipatuhinya 'Corporate Governance'." (Egon Zehnder International, 2000: p. 12-13)

FCGI

2



2. Dewan Komisaris di Indonesia: Undang-Undang Perseroan

Terbatas (UUPT 1995), Code of Conduct, dan peraturan-peraturan

khusus tertentu lainnya.

Dewan Komisaris dalam One Tier System (Anglo Saxon) dan dalam

Two Tiers System (Kontinental Eropa).

Berkenaan dengan bentuk Dewan dalam sebuah perusahaan, terdapat dua

sistem yang berbeda yang berasal dari dua sistem hukum yang berbeda,

yaitu Anglo Saxon dan dari Kontinental Eropa.

Sistem Hukum Anglo Saxon mempunyai Sistem Satu Tingkat atau One Tier System. Di sini perusahaan hanya mempunyai satu Dewan Direksi yang

pada umumnya merupakan kombinasi antara manajer atau pengurus senior

(Direktur Eksekutif) dan Direktur Independen yang bekerja dangan prinsip

paruh waktu (Non Direktur Eksekutif). Pada dasarnya yang disebut

belakangan ini diangkat karena kebijakannya, pengalamannya dan relasinya.

Negara-negara dengan One Tier System misalnya Amerika Serikat dan

Inggris.

Tabel 1.

Struktur Board of Directors dalam One Tier System

Sistem Hukum Kontinental Eropa mempunyai Sistem Dua Tingkat atau

Two Tiers System. Di sini perusahaan mempunyai dua badan terpisah, yaitu

Dewan Pengawas (Dewan Komisaris) dan Dewan Manajemen (Dewan

FCGI

3

General Meeting of the Shareholders (GMoS)

Board of Directors

Executive

Director

Non Executive

Director

(senior management)

(part time

independent members)



Direksi). Yang disebutkan terakhir, yaitu Dewan Direksi, mengelola dan

mewakili perusahaan di bawah pengarahan dan pengawasan Dewan

Komisaris. Dalam sistem ini, anggota Dewan Direksi diangkat dan setiapwaktu dapat diganti oleh badan pengawas (Dewan Komisaris). Dewan

Direksi juga harus memberikan informasi kepada Dewan Komisaris dan

menjawab hal-hal yang diajukan oleh Dewan Komisaris. Sehingga Dewan

Komisaris terutama bertanggungjawab untuk mengawasi tugas-tugas

manajemen.

Dalam hal ini Dewan Komisaris tidak boleh melibatkan diri dalam tugas-tugas

manajemen dan tidak boleh mewakili perusahaan dalam transaksi-transaksi

dengan pihak ketiga. Anggota Dewan Komisaris diangkat dan diganti dalamRapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Negara-negara dengan Two Tiers

System adalah Denmark, Jerman, Belanda, dan Jepang. Karena sistem

hukum Indonesia berasal dari sistem hukum Belanda, maka hukum

perusahaan Indonesia menganut Two Tiers System untuk struktur dewan

dalam perusahaan.

Meskipun demikian dalam sistem hukum dewasa ini terdapat pula

perbedaan-perbedaan yang cukup penting termasuk di dalamnya adalah hak

dan kewajiban Dewan Komisaris dimana dalam keadaan yang umum tidaktermasuk kewenangan Dewan Komisaris untuk menunjuk dan

memberhentikan direksi.

Tabel 2.

Struktur Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dalam Two Tiers System

yang diadopsi oleh Belanda

FCGI

4



Tabel 3.

Struktur Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dalam Two Tiers System

yang diadopsi oleh Indonesia

Peranan Dewan Komisaris dalam Suatu Perusahaan.

Dewan Komisaris memegang peranan yang sangat penting dalam

perusahaan, terutama dalam pelaksanaan Good Corporate Governance.

Menurut Egon Zehnder, Dewan Komisaris - merupakan inti dari CorporateGovernance - yang ditugaskan untuk menjamin pelaksanaan strategi

perusahaan, mengawasi manajemen dalam mengelola perusahaan, serta

mewajibkan terlaksananya akuntabilitas. Pada intinya, Dewan Komisaris

merupakan suatu mekanisme mengawasi dan mekanisme untuk

memberikan petunjuk dan arahan pada pengelola perusahaan. Mengingat

manajemen yang bertanggungjawab untuk meningkatkan efisiensi dan daya

saing perusahaan - sedangkan Dewan Komisaris bertanggungjawab untuk

mengawasi manajemen - maka Dewan Komisaris merupakan pusat

ketahanan dan kesuksesan perusahaan. (Egon Zehnder International, 2000 hal.12-13)

Lebih lanjut tugas-tugas utama Dewan Komisaris meliputi:

1. Menilai dan mengarahkan strategi perusahaan, garis-garis besar rencana

kerja, kebijakan pengendalian risiko, anggaran tahunan dan rencana

usaha; menetapkan sasaran kerja; mengawasi pelaksanaan dan kinerja

perusahaan; serta memonitor penggunaan modal perusahaan, investasi

dan penjualan aset;

2. Menilai sistem penetapan penggajian pejabat pada posisi kunci dan

FCGI

5



penggajian anggota Dewan Direksi, serta menjamin suatu proses

pencalonan anggota Dewan Direksi yang transparan dan adil;

3. Memonitor dan mengatasi masalah benturan kepentingan pada tingkat

manajemen, anggota Dewan Direksi dan anggota Dewan Komisaris,

termasuk penyalahgunaan aset perusahaan dan manipulasi transaksi

perusahaan;

4. Memonitor pelaksanaan Governance, dan mengadakan perubahan di

mana perlu;

5. Memantau proses keterbukaan dan efektifitas komunikasi dalam

perusahaan.(OECD Principles of Corporate Governance)

Persyaratan untuk Dewan Komisaris Menurut Undang-Undang yang

Berlaku di Indonesia

Menurut Undang-Undang Perseroan Terbatas (UUPT), yaitu Pasal 97 UUPT,

Komisaris bertugas mengawasi kebijaksanaan Direksi dalam menjalankan

perusahaan serta memberikan nasihat kepada Direksi. Lebih lanjut Pasal 98

UUPT menegaskan, bahwa Komisaris wajib dengan itikad baik dan penuh

tanggung jawab menjalankan tugas untuk kepentingan perseroan.Disamping itu UUPT juga menetapkan, bahwa orang yang dapat diangkat

sebagai anggota Dewan Komisaris adalah orang perseorangan yang mampu

melaksanakan perbuatan hukum dan tidak pernah dinyatakan pailit, atau

orang yang pernah dihukum karena melakukan tindak pidana yang

merugikan keuangan negara dalam waktu 5 (lima) tahun sebelum

pengangkatannya sebagai anggota Dewan Komisaris.

Mengenai kepemilikan saham anggota Dewan Komisaris, UUPT

menetapkan, bahwa anggota Dewan Komisaris wajib melaporkan kepada

perusahaan tentang kepemilikan sahamnya dan atau anggota keluarganya

pada perusahaan tersebut atau perusahaan lain.

Komisaris sebuah perusahaan diangkat oleh Rapat Umum Pemegang

Saham (RUPS). Mereka diangkat untuk suatu periode tertentu, dan apabila

dimungkinkan, mereka bisa diangkat kembali. Dalam Anggaran Dasar diatur

tata cara pencalonan, pengangkatan dan pemberhentian anggota Dewan

Komisaris, tanpa mengurangi hak pemegang saham dalam pencalonan

tersebut. Akhirnya, UUPT menetapkan, bahwa anggota Dewan Komisaris

dapat diberhentikan atau diberhentikan sementara oleh RUPS.

FCGI

6



Bagaimana dalam prakteknya?

Aktifnya peranan Dewan Komisaris dalam praktek sangat tergantung pada

lingkungan yang diciptakan oleh perusahaan yang bersangkutan. Dalambeberapa kasus memang ada baiknya Dewan Komisaris memainkan

peranan yang relatif pasif, namun di Indonesia sering terjadi anggota Dewan

Komisaris bahkan sama sekali tidak menjalankan peran pengawasannya

yang sangat mendasar terhadap Dewan Direksi. Dewan Komisaris seringkali

dianggap tidak memiliki manfaat. Hal ini dapat dilihat dalam fakta, bahwa

banyak anggota Dewan Komisaris tidak memiliki kemampuan, dan tidak

dapat menunjukkan independensinya (sehingga, dalam banyak kasus,

Dewan Komisaris juga gagal untuk mewakili kepentingan stakeholders

lainnya selain daripada kepentingan pemegang saham mayoritas).

Persoalan independensi juga muncul dalam hal penggajian Dewan Komisaris

didasarkan pada persentase gaji Dewan Direksi. Kepemilikan saham yang

terpusat dalam satu kelompok atau satu keluarga, dapat menjadi salah satu

penyebab lemahnya posisi Dewan Komisaris, karena pengangkatan posisi

anggota Dewan Komisaris diberikan sebagai rasa penghargaan semata

maupun berdasarkan hubungan keluarga atau kenalan dekat. Di Indonesia,

mantan pejabat pemerintahan ataupun yang masih aktif, biasanya diangkat

sebagai anggota Dewan Komisaris suatu perusahaan dengan tujuan agar mempunyai akses ke instansi pemerintah yang bersangkutan. Dalam hal ini

integritas dan kemampuan Dewan Komisaris seringkali menjadi kurang

penting. Pada gilirannya independensi Dewan Komisaris menjadi sangat

diragukan karena hubungan khususnya dengan pemegang saham mayoritas

ataupun hubungannya dengan Dewan Direksi ditambah kurangnya integritas

serta kemampuan Dewan Komisaris. (Herwidayatmo, 2000: hal. 6-7)

3. Apa itu Komisaris Independen?

Proposal FCGI tentang Komisaris Independen

Seharusnya ada definisi yang jelas tentang komisaris "ekstern" atau

komisaris "independen". Dalam hubungan ini, FCGI mengusulkan agar

dipergunakan definisi yang diterima dalam lingkup internasional yaitu

Komisaris "ekstern"atau "independen". Kriteria Komisaris Independen

diambil oleh FCGI dari kriteria otoritas bursa efek Australia tentang Outside

Directors. Kriteria untuk Outside Directors dalam One Tier System tersebut

telah diterjemahkan menjadi kriteria untuk Komisaris Independen dalam

position paper FCGI kepada NCCG. Kriteria tentang Komisaris Independentersebut adalah sebagai berikut:

FCGI

7



1. Komisaris Independen bukan merupakan anggota manajemen;

2. Komisaris Independen bukan merupakan pemegang saham mayoritas,atau seorang pejabat dari atau dengan cara lain yang berhubungan

secara langsung atau tidak langsung dengan pemegang saham

mayoritas dari perusahaan;

3. Komisaris Independen dalam kurun waktu tiga tahun terakhir tidak

dipekerjakan dalam kapasitasnya sebagai eksekutif oleh perusahaan atau

perusahaan lainnya dalam satu kelompok usaha dan tidak pula

dipekerjakan dalam kapasitasnya sebagai komisaris setelah tidak lagi

menempati posisi seperti itu;

4. Komisaris Independen bukan merupakan penasehat profesionalperusahaan atau perusahaan lainnya yang satu kelompok dengan

perusahaan tersebut;

5. Komisaris Independen bukan merupakan seorang pemasok atau

pelanggan yang signifikan dan berpengaruh dari perusahaan atau

perusahaan lainnya yang satu kelompok, atau dengan cara lain

berhubungan secara langsung atau tidak langsung dengan pemasok atau

pelanggan tersebut;

6. Komisaris independen tidak memiliki kontraktual dengan perusahaan atauperusahaan lainnya yang satu kelompok selain sebagai komisaris

perusahaan tersebut;

7. Komisaris Independen harus bebas dari kepentingan dan urusan bisnis

apapun atau hubungan lainnya yang dapat, atau secara wajar dapat

dianggap sebagai campur tangan secara material dengan

kemampuannya sebagai seorang komisaris untuk bertindak demi

kepentingan yang menguntungkan perusahaan. (Forum for Corporate

Governance in Indonesia: 2000; p. 6)

Terminologi mendasar mengenai Independensi

Independensi Profesional adalah suatu bentuk sikap mental yang sulit untuk

dapat dikendalikan karena berhubungan dengan integritas seseorang.

Melaksanakan "fit and proper test " terhadap kandidat yang akan menduduki

jabatan tertentu di perusahaan merupakan salah satu usaha mengetahui

independensi profesional. Akan tetapi, integritas independensi seseorang

lebih ditentukan oleh apa yang sebenarnya diyakininya dan dilaksanakannya

dalam kenyataan (in fact ) dan bukan oleh apa yang terlihat (in appearance).(The Indonesian Institute of Corporate Governance (IICG): 2000, p. 6)

FCGI

8



Tabel 4.

Hubungan yang dapat memperlemah Independensi

Lebih lanjut, dalam menyelenggarakan suatu "fit and proper test", pemberian

kesempatan yang sama (equal opportunity ) terhadap setiap orang untukmenempati suatu jabatan akan menuju kepada seleksi calon-calon yang

lebih memenuhi syarat dan adil.

Komisaris Independen menurut Peraturan Bursa Efek Jakarta

Keberadaan Komisaris Independen telah diatur Bursa Efek Jakarta melalui

peraturan BEJ tanggal 1 Juli 2000. Dikemukakan bahwa perusahaan yang

listed di Bursa harus mempunyai Komisaris Independen yang secara

proporsional sama dengan jumlah saham yang dimiliki pemegang saham

yang minoritas (bukan controlling shareholders). Dalam peraturan ini,

persyaratan jumlah minimal Komisaris Independen adalah 30% dari seluruh

anggota Dewan Komisaris. Beberapa kriteria lainnya tentang Komisaris

Independen adalah sebagai berikut:

1. Komisaris Independen tidak memiliki hubungan afiliasi dengan pemegang

saham mayoritas atau pemegang saham pengendali (controlling

shareholders) Perusahaan Tercatat yang bersangkutan;

2. Komisaris Independen tidak memiliki hubungan dengan direktur dan/atau

komisaris lainnya Perusahaan Tercatat yang bersangkutan;

FCGI

9



3. Komisaris Independen tidak memiliki kedudukan rangkap pada

perusahaan lainnya yang terafiliasi dengan Perusahaan Tercatat yang

bersangkutan;

4. Komisaris Independen harus mengerti peraturan perundang-undangan

di bidang pasar modal;

5. Komisaris Independen diusulkan dan dipilih oleh pemegang saham

minoritas yang bukan merupakan pemegang saham pengendali (bukan

controlling shareholders) dalam Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).

4. Dewan Komisaris dan Komite-komite

Telah diketahui secara umum

bahwa untuk dapat bekerja secara

tepat guna dalam suatu

lingkungan usaha yang kompleks

Dewan Komisaris harus

mendelegasikan beberapa tugas

mereka kepada komite-komite.

Adanya komite-komite ini

merupakan suatu sistem yang

bermanfaat untuk dapat

melaksanakan pekerjaan Dewan

Komisaris secara lebih rinci dengan memusatkan perhatian Dewan

Komisaris kepada bidang khusus perusahaan atau cara pengelolaan yang

baik (Governance) oleh manajemen. Komite-komite yang pada umumnya

dibentuk adalah Komite Kompensasi/Remunerasi untuk badan eksekutif

dalam perusahaan, Komite Nominasi, dan Komite Audit. Berdasarkan

praktek yang umum berlaku di dunia internasional disarankan bahwaanggota komite-komite tersebut diisi oleh anggota Komisaris Independen.

Walaupun komite-komite tersebut belum merupakan hal yang umum

terdapat di berbagai bagian dunia, namun kecendurangan akan menyebar

sejalan dengan perkembangan perusahaan, serta masalah yang lebih

kompleks dan yang lebih luas. Dewan Komisaris harus mempertimbangkan

untuk mengangkat seorang komisaris dan menetapkan suatu kebijakan

tentang pergantian ketua komite-komite tersebut. Hal ini dilakukan untuk

memastikan bahwa setiap komisaris mendapat kesempatan untuk ikut serta

sesuai dengan caranya dan masing-masing untuk memperolehpandangan-pandangan baru.

FCGI

10



Dalam Corporate Governance terdapat tiga komite yang memiliki peranan

penting, yaitu:

a. Komite Kompensasi/Remunerasi (Compensation/Remuneration Committee)

Membuat rekomendasi terhadap keputusan-keputusan yang menyangkut

remunerasi/kompensasi untuk Dewan Direksi dan kebijakan- kebijakan

kompensasi lainnya, termasuk hubungan antara prestasi perusahaan

dengan kompensasi bagi eksekutif perusahaan dalam hal ini CEO.

b. Komite Nominasi (Nomination/Governance Committee)

Mengawasi proses pencalonan komisaris dan direksi, menyeleksi para

kandidat yang akan dicalonkan, dan mengusulkan kebijakan-kebijakandan prosedur-prosedur tentang struktur dewan dan proses nominasinya.

c. Komite Audit ( Audit Committee)

Memberikan suatu pandangan tentang masalah akuntansi, laporan

keuangan dan penjelasannya, sistem pengawasan internal serta auditor

independen.(Egon Zehnder International, 2000: p. 21)

5. Komite Audit

Salah satu dari komite-komite yang telah disebutkan di atas yaitu Komite

Audit memiliki tugas terpisah dalam membantu Dewan Komisaris untuk

memenuhi tanggung jawabnya dalam memberikan pengawasan secara

menyeluruh. Sebagai contoh, Komite Audit memiliki wewenang untuk

melaksanakan dan mengesahkan penyelidikan terhadap masalah-masalah

di dalam cakupan tanggung jawabnya. The Institute of Internal Auditors (IIA)

merekomendasikan bahwa setiap perusahaan publik harus memiliki Komite

Audit yang diatur sebagai komite tetap. IIA juga menganjurkan dibentuknya

Komite Audit di dalam organisasi lainnya, termasuk lembaga-lembaga

non-profit dan pemerintahan.

Komite Audit agar beranggotakan Komisaris Independen, dan terlepas dari

kegiatan manajemen sehari-hari dan mempunyai tanggung jawab utama

untuk membantu Dewan Komisaris dalam menjalankan tanggung jawabnya

terutama dengan masalah yang berhubungan dengan kebijakan akuntansi

perusahaan, pengawasan internal, dan sistem pelaporan keuangan

(The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and the Audit Committee: Working Together

Towards Common Goals).

FCGI

11



Pada umumnya, Komite Audit mempunyai tanggung jawab pada tiga bidang,

yaitu;

a. Laporan Keuangan (Financial Reporting );

b. Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance); dan

c. Pengawasan Perusahaan (Corporate Control ).

a. Laporan Keuangan (Financial Reporting )

Tanggung jawab Komite Audit di bidang laporan keuangan adalah untuk

memastikan bahwa laporan keuangan yang dibuat oleh manajemen telahmemberikan gambaran yang sebenarnya tentang hal-hal sebagai berikut:

1. Kondisi keuangan;

2. Hasil Usahanya;

3. Rencana dan komitmen jangka panjang.

Ruang lingkup pelaksanaan dalam bidang ini adalah:

1. Merekomendasikan auditor eksternal;

2. Memeriksa hal-hal yang berkaitan dengan auditor eksternal, yaitu:

q Surat penunjukkan auditor.

q Perkiraan biaya audit.

q Jadwal kunjungan auditor.

q Koordinasi dengan internal audit.

q Pengawasan terhadap hasil audit.

q Menilai pelaksanaan pekerjaan auditor.

3. Menilai kebijakan akuntansi dan keputusan-keputusan yang menyangkut

kebijaksanaan;

4. Meneliti Laporan Keuangan (Financial Statement), yang meliputi:

q Laporan Paruh Tahun (Interim Financial Statements).

q Laporan Tahunan (Annual Financial Statements).

q Opini Auditor dan Management Letters.

Khusus tentang penilaian atas kebijakan akuntansi dan keputusan suatu

kebijaksanaan, dapat dilakukan secara efektif dengan memperoleh suatu

rangkuman yang singkat tentang semua kebijakan akuntansi yang mendasari

laporan keuangan yang diperoleh dari pejabat dalam bidang akuntansi.

FCGI

12



b. Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance)

Tanggungjawab Komite Audit dalam bidang Corporate Governance adalahuntuk memastikan, bahwa perusahaan telah dijalankan sesuai undang-

undang dan peraturan yang berlaku, melaksanakan usahanya dengan

beretika, melaksanakan pengawasannya secara efektif terhadap benturan

kepentingan dan kecurangan yang dilakukan oleh karyawan perusahaan.

Ruang lingkup pelaksanaan dalam bidang ini adalah:

1. Menilai kebijakan perusahaan yang berhubungan dengan kepatuhan

terhadap undang-undang dan peraturan, etika, benturan kepentingan dan

penyelidikan terhadap perbuatan yang merugikan perusahaan dankecurangan;

2. Memonitor proses pengadilan yang sedang terjadi ataupun yang ditunda

serta yang menyangkut masalah Corporate Governance dalam hal mana

perusahaan menjadi salah satu pihak yang terkait di dalamnya;

3. Memeriksa kasus-kasus penting yang berhubungan dengan benturan

kepentingan, perbuatan yang merugikan perusahaan, dan kecurangan;

4. Keharusan auditor internal untuk melaporkan hasil pemeriksaan

Corporate Governance dan temuan-temuan penting lainnya.

c. Pengawasan Perusahaan (Corporate Control )

Tanggungjawab Komite Audit untuk pengawasan perusahaan termasuk di

dalamnya pemahaman tentang masalah serta hal-hal yang berpotensi

mengandung risiko dan sistem pengendalian intern serta memonitor proses

pengawasan yang dilakukan oleh auditor internal. Ruang lingkup audit

internal harus meliputi pemeriksaan dan penilaian tentang kecukupan dan

efektifitas sistem pengawasan intern.

Disamping itu, definisi baru tentang audit intern memperkuat tanggung jawab

Komite Audit dalam hal Corporate Control karena dalam definisi tersebut

dinyatakan, bahwa audit intern merupakan kegiatan yang mandiri dalam

memberikan kepastian (assurance), serta konsultasi untuk memberikan nilai

tambah untuk memperbaiki kegiatan suatu organisasi dalam mencapai

tujuannya melalui suatu pendekatan secara sistematik dan disiplin dalam

menilai dan memperbaiki efektifitas manajemen risiko, pengawasan dan

proses Governance. (The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and The Audit Committee)

FCGI

13



d. Keanggotaan

Lebih lanjut, kriteria dan catatan lainnya tentang Komite Audit adalah:

q Paling sedikit satu anggota Komite Audit harus mempunyai pengetahuan

yang memadai tentang keuangan dan akuntansi;

q Ketua Komite Audit harus hadir pada RUPS untuk menjawab pertanyaan

para Pemegang Saham;

q Komite Audit harus mengundang eksekutif yang menurut mereka tepat

(terutama pejabat di bidang keuangan) untuk hadir pada rapat-rapat

komite, akan tetapi apabila dipandang perlu dapat mengadakan rapat

tanpa kehadiran seorangpun eksekutif perusahaan. Di luar itu Direktur Keuangan dan Kepala Satuan Kerja Audit Intern dan, seorang wakil dari

auditor eksternal harus hadir sebagai peserta pada rapat-rapat Komite

Audit;

q Sekretaris Perusahaan harus bertindak sebagai sekretaris Komite Audit;

q Wewenang Komite Audit harus meliputi:

❍ Menyelidiki semua aktivitas dalam batas ruang lingkup tugasnya.

❍ Mencari informasi yang relevan dari setiap karyawan.

❍ Mengusahakan saran hukum dan saran profesional lainnya yangindependen apabila dipandang perlu.

❍ Mengundang kehadiran pihak luar dengan pengalaman yang sesuai,

apabila dianggap perlu.(Pratip Kar, 2000)

6. Audit Committee Charter

Suatu dokumen yang mengatur tentang tugas, tanggung jawab, dan

wewenang serta struktur Komite Audit yang dituangkan secara tertulis dan

disahkan oleh Dewan Komisaris akan merupakan suatu dokumen (charter )

yang menjamin terciptanya dengan baik kondisi pengawasan suatu

perusahaan, disamping perlu adanya suatu wacana dari pimpinan

perusahaan akan pentingnya pengawasan (tone at the top). Peran Komite

Audit adalah untuk mengawasi dan memberi masukan kepada Dewan

Komisaris dalam hal terciptanya mekanisme pengawasan.

Tetapi dalam kenyataannya banyak anggota Komite Audit yang tidak

mempunyai pengetahuan yang cukup dalam masalah pengawasan intern,

dan bahkan tidak sedikit yang kurang mempunyai latar belakang akuntansi

FCGI

14



dan keuangan yang memadai. Oleh karena itu, anggota Komite Audit perlu

mempunyai suatu pedoman tentang tanggung jawab dan wewenang dalam

melaksanakan tugasnya dalam bentuk Audit Committee Charter tersebut.

Tanggungjawab Komite Audit minimal yang menyangkut proses penyusunan

laporan keuangan dan pelaporan lainnya, pengawasan intern, serta

dipatuhinya ketentuan tentang undang-undang dan peraturan serta etika

bisnis. Dokumen itu juga harus menyatakan, bahwa Komite Audit akan

mengadakan rapat secara periodik dan dapat mengadakan rapat tambahan

atau rapat-rapat khusus bila diperlukan. Selanjutnya wewenang, tanggung-

jawab dan struktur Komite Audit harus ditetapkan dalam peraturan

perusahaan.

Berpedoman pada ketentuan the Institute of Internal Auditor mengenai Audit

Committee Charter yang harus dinyatakan dengan jelas adalah yang

menyangkut hal-hal sebagai berikut:

q Tanggungjawab utama untuk laporan keuangan dan lainnya, pengawasan

intern dan kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan,

peraturan dan etika bisnis dalam perusahaan tetap berada di tangan

manajemen eksekutif;q Pimpinan puncak badan eksekutif, mempunyai tanggungjawab

menyeluruh dalam bidang-bidang tersebut di atas, dan Komite Audit

membantu Dewan Komisaris dalam melaksanakan tugas dan tanggung-

jawabnya. Komite Audit harus mempunyai akses pada sumber informasi,

termasuk dokumen dan personalia, dan mempunyai fasilitas yang

memadai untuk melaksanakan seluruh tanggungjawabnya tersebut;

q Diperlukan adanya penilaian yang tidak berpihak dan objektif tentang

manajemen perusahaan;

q Pimpinan puncak badan eksekutif dan Dewan Direksi harus mendukung

Komite Audit, yang bekerja secara mandiri dan bebas dari pengaruh

manajemen maupun pengaruh lainnya yang merupakan kelemahan

perusahaan;

q Komite Audit dan auditor internal harus memelihara suatu tingkat

kemandirian profesional dalam menilai pelaksanaan tanggungjawab

manajemennya. Akan tetapi, ini tidak berarti, bahwa suatu peran yang

harus berlawanan dengan manajemen, karena pada dasarnya auditor

internal dan manajemen harus mempunyai tujuan yang sama, yaitu untukpeningkatan efisiensi;

FCGI

15



q Untuk memastikan kemandirian fungsi audit intern dan yang memastikan

bahwa temuan audit telah ditindaklanjuti secara wajar, Komite Audit harus

meningkatkan dan memperbaiki kerja sama yang saling menguntungkandengan auditor internal, dan manajemen eksekutif.

(The Institute of Internal Auditors, The Audit Committee in the Public Sector)

7. Struktur Komite Audit

Komite Audit harus terdiri dari individu-indidvidu yang mandiri dan tidak

terlibat dengan tugas sehari-hari dari manajemen yang mengelola

perusahaan, dan yang memiliki pengalaman untuk melasanakan fungsi

pengawasan secara efektif. Salah satu dari beberapa alasan utamakemandirian ini adalah untuk memelihara integritas serta pandangan yang

objektif dalam laporan serta penyusunan rekomendasi yang diajukan oleh

Komite Audit, karena individu yang mandiri cenderung lebih adil dan tidak

memihak serta obyektif dalam menangani suatu permasalahan.

Jumlah anggota Komite Audit disesuaikan besar-kecilnya dengan organisasi

dan tanggung jawab. Namun biasanya tiga sampai lima anggota merupakan

jumlah yang cukup ideal. Komite Audit biasanya perlu untuk mengadakan

rapat tiga sampai empat kali setahun untuk melaksanakan kewajiban dantanggung jawabnya yang menyangkut soal sistem pelaporan keuangan.

(The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and The Audit Committee)

8. Kesimpulan

Good Corporate Governance atau Tata Kelola Perusahaan yang Baik

membantu terciptanya hubungan yang kondusif dan dapat dipertanggung-

jawabkan diantara elemen dalam perusahaan (Dewan Komisaris, Dewan

Direksi, dan para pemegang saham) dalam rangka meningkatkan kinerjaperusahaan. Hal tersebut menuntut adanya pertanggungjawaban

manajemen kepada Dewan Komisaris dan adanya pertanggungjawaban

Dewan Komisaris kepada para Pemegang Saham. Dalam paradigma ini,

Dewan Komisaris berada pada posisi untuk memastikan bahwa manajemen

telah benar-benar bekerja demi kepentingan perusahaan sesuai strategi

yang telah ditetapkan serta menjaga kepentingan para pemegang saham -

yaitu untuk meningkatkan nilai ekonomis perusahaan. Terlebih lagi, Dewan

Komisaris memegang peranan penting dalam mengarahkan strategi dan

mengawasi jalannya perusahaan serta memastikan bahwa para manajer benar-benar meningkatkan kinerja perusahaan sebagai bagian daripada

FCGI

16



pencapaian tujuan perusahaan. Yang terpenting dalam hal ini adalah

kemandirian komisaris dalam pengertian bahwa Dewan Komisaris:

q Memiliki kemampuan untuk membahas permasalahan tanpa campur

tangan manajemen;

q Dilengkapi dengan informasi yang memadai untuk mengambil keputusan;

dan

q Berpartisipasi secara aktif dalam penetapan agenda dan strategi.

Hal ini menuntut adanya individu-individu dengan kualitas yang luar biasa

baik, memiliki latar belakang yang beragam, berbekal keahlian utama dan

pemahaman yang serius tentang perusahaan dan bisnis.

Mengingat bahwa akhir-akhir ini Corporate Governance merupakan salah

satu topik pembahasan sehubungan dengan semakin gencarnya publikasi

tentang kecurangan (fraud ) maupun keterpurukan bisnis yang terjadi sebagai

akibat kesalahan yang dilakukan oleh para eksekutif manajemen, maka hal

ini menimbulkan suatu tanda tanya tentang kecukupan (adequacy ) Corporate

Governance. Demikian pula halnya tentang kredibilitas proses penyusunan

laporan keuangan perusahaan dipertanyakan. Oleh karena itu adalah suatu

hal yang wajar dan penting bagi semua pihak yang terkait dengan proses

penyusunan laporan keuangan untuk mengupayakan mengurangi bahkan

menghilangkan krisis kepercayaan (credibility gap) dengan mengkaji kembali

peranan masing-masing dalam proses penyusunan tersebut. Dalam hal ini

Komite Audit mempunyai peran yang sangat penting dan strategis dalam hal

memelihara kredibilitas proses penyusunan laporan keuangan seperti halnya

menjaga terciptanya sistem pengawasan perusahaan yang memadai serta

dilaksanakannya Good Corporate Governance. (Improving Audit Committee

Performance: What Works Best - A Research Report prepared by PricewaterhouseCoopers,the Institute of Internal Auditors Research Foundation)

Akhirnya, suatu Dewan Komisaris yang aktif, canggih, ahli, beragam, dan

yang terpenting - independen yang mengikuti proses-proses efektif yang

ditempuh oleh Dewan Komisaris dan komite-komite yang berkaitan adalah

yang paling baik untuk ditempatkan dalam memastikan bahwa aset-aset

perusahaan telah dialokasikan untuk pemanfaatannya secara produktif.

FCGI

17



FCGI

18





1. Corporate Governance principles

The term of "Corporate Governance" is subject to many varying definitions.

Broadly viewed, the FCGI defines Corporate Governance as "a set of rules

that define the relationship between shareholders, managers, creditors,

the government employees and other internal and external

stakeholders in respect to their rights and responsibilities, or the

system by which companies are directed and controlled." (taken from

Cadbury Committee of United Kingdom) In addition, the FCGI also points out

that objective of Corporate Governance is "to create added value to the

stakeholders." More narrowly, the terms of Corporate Governance can be

used to describe just the role and practices of the board of executives/the

board of directors, the board of commissioners, managers, and

shareholders.

There are four essential elements of Corporate Governance elaborated by

the OECD (Organization for Economic Co-operation and Development). The

elements are:

1. Fairness. Ensuring the protection of shareholder rights, including the

rights of minority and foreign shareholders, and ensuring the

enforceability of contracts with resource providers.

2. Transparency. Requiring timely disclosure of adequate, clear and

comparable information concerning corporate financial performance,

corporate governance, and corporate ownership.

3. Accountability. Clarifying governance roles and responsibilities, and

supporting voluntary efforts to ensure the alignment of managerial and

shareholder interests, as monitored by the boards of directors (or board of

commissioners in Two Tiers System, FCGI)

4. Responsibility. Ensuring corporate compliance with other laws and

regulations that reflect the respective society's value.

(OECD Business Sector Advisory Group on Corporate Governance, 1998)

FCGI

19



These elements are reflected in OECD’s Corporate Governance Principles;

which cover:

1. Rights of Shareholders

2. Equitable Treatment of Shareholders

3. Role of Stakeholders in Corporate Governance

4. Disclosure and Transparency

5. Role of the Board of Directors

Although there are many views concerning the definition and the objective of

Corporate Governance, particular fundamental standpoints apply. For

instance, to succeed in competitive markets, a corporation should haveinnovative corporate managers who are willing to take appropriate risks, and

constantly evolve new strategies to meet changing circumstances. This

requires that managers have latitude for discretionary action. However

managers may have incentives to deviate from acting in the interest of

capital providers. For example, recently the Indonesian Capital Market

Supervisory Agency (BAPEPAM) applied penalties to three publicly listed

companies.

One of the companies was proven to carry out loan transactions amounting

to 10 billion rupiahs with its 64% shareholder without approval of the other shareholders. This is considered to be a breach of breaking the BAPEPAM

rules concerning conflict of interest. (Bisnis Indonesia, "Bapepam kenakan sanksi

kepada 3 emiten dan 4 sekuritas". www.bisnis.com) Hence, rules and procedures to

protect capital providers are necessary. These include:"independent

monitoring of management; transparency of corporate performance,

ownership, and control; and participation in certain fundamental

decisions by shareholders - in other words, 'Corporate Governance' ."

(Egon Zehnder International, 2000: p. 12-13)

2. The Board of Commissioners in Indonesian Company Law (UUPT

1995), the Code of Conduct, and other respective regulation.

The Board of Commissioners in the One Tier System (Anglo Saxon) and

Two Tiers System (European Continental)

With regard to the board structure in a company, there are two systems,

derived from different legal systems, namely Anglo Saxon and European

Continental.

FCGI

20



The Anglo Saxon legal system has a One Tier System. The company has a

single Board of Directors where there is usually a combination of senior

managers (Executive directors) and independent directors who work on apart time basis (Non-executive directors). In principle, the latter are

appointed because of their wisdom, experience and contacts. The countries

with a One Tier System are, for example, United States and United Kingdom.

Table 1.

The Board Structure in the One Tier System

The European Continental legal system has a Two Tiers System. The

company will have two separated boards, a supervisory board (the Board of

Commissioners) and management board (the Board of Directors). The latter

manages and represents the company under the direction and supervision of

the former. The members of the management board are appointed and may

be removed by the supervisory board at any time. It must also provide the

supervisory board with information and respond to inquiries. The Board of

Commissioners is primarily responsible for supervising the duties of the

management. It should not engage in management functions and may not

represent the company in dealings with third parties. The members of the

Board of Commissioners are appointed and removed at the General Meeting

of the Shareholders. Countries with a Two Tiers System are Denmark,

Germany, the Netherlands and Japan. Since the Indonesian legal system is

based on the Netherlands legal system, the Indonesian company law has

taken up the Two Tier Systems for its company board structure. However in

FCGI

21

General Meeting of the Shareholders (GMoS)

Board of Directors

Executive

Director

Non Executive

Director

(senior management)(part time

independent members)



the current legal system there are important differences, including the rights

and obligations of the Board of Commissioners which under normal

circumstances do not includes the power of appointment and dismissal of directors.

Table 2.

The Board Structure in Two Tiers System adopted in the Netherlands

Table 3.

The Board Structure in Two Tiers System (as adopted in Indonesia)

FCGI

22



Important Roles of the BoC in the company

The BoC has very important roles in the company especially in theimplementation of good corporate governance. According to Egon Zehnder,

the BoC lies at the core of corporate governance - charged with ensuring

strategic guidance, monitoring management and providing accountability.

The BoC is primarily an oversight and guidance mechanism. Since

management is responsible for the firm's efficiency and competitiveness, and

BoC is responsible for monitoring management, the BoC is the proper focal

point of the corporation's perpetuation and success. (Egon Zehnder International,

2000: p. 12-13)

Furthermore the key BoC functions consist of:

1. Reviewing and guiding corporate strategy, major plans of action, risk

policy, annual budgets and business plans; setting performance

objectives; monitoring implementation and corporate performance; and

overseeing major capital expenditures, acquisitions and divestitures;

2. Reviewing key executives and board remuneration, and ensuring a formal

and transparent board nomination process;

3. Monitoring and managing potential conflicts of interest of management,

board members and shareholders, including misuse of corporate assets

and abuse in related party transactions;

4. Monitoring the effectiveness of the governance practices under which it

operates and making changes as needed

5. Overseeing the process of disclosure and communication.

(OECD Principles of Corporate Governance)

Requirements for the Board of Commissioners under Indonesian Law? According to the Indonesian Company Law (UUPT), respectively Article 97 of

UUPT, the Board of Commissioners (BoC) shall have the tasks of

supervising the performance of the Board of Executives (the Board of

Directors or BoD) and policies made by the BoD, and giving advice to the

BoD. Furthermore Article 98 of UUPT declares that the BoC shall faithfully

and responsibly carry out the tasks for the interest and business of the

company. In addition, the UUPT stipulates individuals who can be appointed

as members of the BoC shall be those who are able to take legal acts and

have the criteria of not being once declared to be a bankrupt, of not beingonce members of the BoD or the BoC declared guilty of causing the

FCGI

23



company to go bankrupt, or of not being once sentenced for committing a

criminal act inflicting financial loses on the state 5 (five) years before their

appointment as members of the BoC.

With regard to the share ownership of the BoC members the UUPT declares

that members of the BoC shall notify the company of their and/or their

relatives' shareownership in the company and other companies.

The Commissioners of a company are appointed by the General Meeting of

the Shareholders (GMOS). They will be appointed for a certain period of time,

and if appropriate , they can be re-appointed. The Articles of Association

shall regulate the procedures of nominating, appointing and dismissing

members of the BoC irrespective of the rights of shareholders in the

nomination. Finally the law stipulates members of the BoC may be dismissed

or suspended by the GMOS.

How does it work in practice?

The degree to which the BoC should play an active role depends on the

circumstances of each given company. In some cases it maybe appropriate

for the BoC to have a relatively passive role, however in Indonesia it is often

the case that the BoC in many cases does not even carry out its basicsupervising tasks to the BoD. The BoC has often been regarded as

ineffective. This might be attributed to the fact that many Board Members lack

the required competence and fail to maintain independence (thus, in many

cases, also fail to protect the interests of stakeholders other than those of the

major shareholders). The issue of independence also arises when the

remuneration of Board of Commissioners is determined by the Board of

Directors. The shareownership concentrated in one group or one family can

be one of the causes of the delinquent position of the BoC since the BoC

members are appointed as a courtesy based on family relations or closeacquaintance. In Indonesia, retired or active government officials are

commonly appointed to be BoC member of the company in order to have an

access to the respective government institution. The integrity and

competency of the BoC is often less of a consideration. Therefore the

independent quality of the BoC becomes questionable due to the special

relationship to the controlling shareowner or the BoD and poor integrity and

competency.(Herwidayatmo, 2000: p. 6-7)

FCGI

24



3. What is an Independent Commissioner?

FCGI Proposals for Independence of Commissioners

There should be a clear definition regarding "outside" or "independent"

member of the BoC. The FCGI proposed to use internationally accepted

definitions of "outside" or "independent" that could be used in the Code of

Conduct. The criteria of the Independent Commissioners were taken by the

FCGI from the criteria of the Australian stock exchange authority on the

Outside Directors. The criteria for Outside Directors in that one tier system

were translated into criteria for Independent Commissioners in the position

paper of FCGI. Hence the paper notices the example of the criteria of Independent Commissioner respectively:

1. The Commissioner is not a member of management;

2. The Commissioner is not substantial shareholder of the company or an

officer of or otherwise associated directly or indirectly with substantial

shareholders of the company;

3. The Commissioner has not within the last three years been employed in

an executive capacity by the company/another group member or been a

commissioner after ceasing to hold any such employment;4. The Commissioner is not a principal of a professional adviser to the

company or another group member;

5. The Commissioner is not a significant supplier or customer of the

company or another group member or an officer of or otherwise

associated directly or indirectly with a significant supplier or customer;

6. The Commissioner has no significant contractual relationship with the

company or another group member other than as a commissioners of the

company;7. The Commissioner is free from any interest and any business or other

relationship which could, or could reasonably be perceived to, materially

interfere with the Commissioner's ability to act in the best interest of the

company. (Forum for Corporate Governance in Indonesia, 2000: p. 6)

Independence Principle Terminology

Professional Independence is a form of mental behavior which is difficult to

be controlled, as it is closely related to one's integrity. Applying the "fit andproper test " towards the candidates assigned to certain positions in the

FCGI

25



company is one of the efforts to determine professional independence.

However, one's independence and integrity is more determined on what one

does in fact rather than on what one performs in appearance.(The Indonesian Institute of Corporate Governance (IICG), 2000: p. 6)

Table 4.

Relationships which could impair independence

In addition to conducting a fit and proper test, the creation of equal

opportunity to everybody to apply for the position will lead to the selection

of more qualified candidates.

Requirements to appoint Independent Commissioners according to

the Jakarta Stock Exchange Regulation

The requirement for Independent Commissioners has already been

decreed by the Jakarta Stock Exchange (BEJ) through the BEJ regulationdated 1 July 2000. It remarks that listed companies are obliged to have

Independent Commissioners proportionally equal to the shares owned by

the non-controlling shareholders. In this rule the minimum requirement for

the Independent Commissioners is 30 % of the BoC. Some criteria for the

Independent Commissioners are as follows:

1. The Independent Commissioner has no affiliation relationship with the

controlling shareowner of the company;

2. The Independent Commissioner has no affiliation relationship with thedirector and or other commissioners of the company;

FCGI

26



3. The Independent Commissioner has no double position as the director

in other companies affiliated to the related company;

4. The Independent Commissioner should understand capital market laws

and regulations;

5. The Independent Commissioner is proposed and appointed by the non-

controlling shareholders (minority shareholders) through the General

Meeting of Shareholders.

4. The Board of Commissioners and Committees

It is generally recognized that

for the BoC to operate

efficiently in a complex

business environment, it must

delegate some of its functions

to board committees. Board

committees provide a useful

structure for performing

detailed Board work byfocusing on specific areas of

the corporation’s business or

governance. Most commonly used committees are the executive

compensation (or remuneration) committee, the nominating / governance

committee, and the audit committee. Most internationally recognized

guidance on the subject recommends that board committees be staffed

wholly or primarily with independent members.

While board committees may not yet be commonplace in many parts of the

world, they are likely to become more widespread as companies grow,

become more complex, and face a broader range of issues. A board should

consider adopting a commissioner and committee chair rotation policy to

ensure that each commissioner has the opportunity to participate in a

variety of ways and as a way of ensuring fresh viewpoints.

There are three Board Committees that have important roles in corporate

governance:

FCGI

27



a. Compensation/Remuneration Committee

Makes recommendations on executive compensation and compensation

policies, including the relationship of corporate performance and theCEO's compensation.

b. Nominating/Governance Committee

Oversees the process by which commissioners and directors are

nominated, selects the candidates to be nominated, and recommends

policies and procedures regarding board structure and process.

c. Audit Committee

Provides oversight of the company's accounting, financial reporting and

disclosure practices, its system of internal controls, and its independentauditors. (Egon Zehnder International, 2000: p. 31)

5. Audit Committee

One of the aforementioned committees, the audit committee, has separate

tasks in term of supervising and assisting the BoC in fulfilling its oversight

responsibilities. For instance, the Audit Committee has the power to conduct

or authorize investigation into matters within the committee's scope of responsibilities. The Institute of Internal Auditors (IIA) recommends that

every public company have an audit committee organized as a standing

committee . The Institute also encourages the establishment of audit

committees in other organizations including not for profit and governmental

bodies. The audit committee should consist solely commissioners who are

independent, independent of management. The primary responsibilities of

the audit committee should be assisting the BoC in carrying out their

responsibilities as they relate to the organization's accounting policies,

internal control and financial reporting practices. (The Institute of Internal Auditors,Internal Auditing and The Audit Committee: Working Together Toward Common Goals)

In general, audit committees exercises responsibility in three areas,

namely:

a. Financial Reporting.

b. Corporate Governance.

c. Corporate Control.

FCGI

28



a. Financial Reporting

The responsibility of the Audit Committee in the area of financial reportingis to provide assurance that financial disclosures made by management

reasonably portray the company's:

1. Financial Condition.

2. Results of Operations.

3. Plans and Long Term commitments.

The specific steps involved in carrying out this responsibility include:

1. Recommending the external auditors.

2. Overseeing the external audit coverage, including:

q Auditor engagement letter

q Estimated fees

q Timing of auditors' visits

q Coordination with internal audit

q Monitoring audit results

q Review of auditors performance.

3. Reviewing accounting policies and policy decisions.

4. Examining the financial statements, including:

q Interim financial statements

q Annual financial statements

q Auditor's opinion and Management Letters.With respect to the review of accounting policies and policy decisions, a

useful approach would be to require from the chief accounting officer a

concise summary of all significant accounting policies underlying thefinancial statements. This summary should be updated as necessary and

reviewed by both the external and the internal auditors.

b. Corporate Governance

The responsibility of the Audit Committee in the area of corporate

governance is to provide assurance that the corporation is in reasonable

compliance with pertaining laws and regulation, is conducting its affairs

ethically, and is maintaining effective controls against employee conflict of interest and fraud.

FCGI

29



The specific steps involved in carrying out this responsibility, include:

1. Reviewing corporate policies relating to compliance with laws and

regulations, ethics, conflict of interest and the investigation of misconduct

and fraud;

2. Reviewing current/pending litigation or regulatory proceedings bearing

on corporate governance in which the corporation is a party;

3. Reviewing significant cases of employee conflict of interest, misconduct

and fraud;

4. Requiring the internal auditor to report the scope of reviews of corporate

governance and any significant finding.(The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and The Audit Committee)

c. Corporate Control

The responsibility of audit committees for corporate control includes an

understanding of the company's key financial reporting, risks areas and

system of internal control. The committee should have an overview of the

internal control framework through reports from internal audit. The scope of

the internal audit should encompass the examination and evaluation of theadequacy and effectiveness of the organization's system of internal control

and the quality of performance in carrying out assigned responsibilities.

In addition, the new definition of internal auditing states that internal

auditing is an independent objective assurance and consulting activity

designed to add value and improve an organization's operations and it

helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic,

discipline approach to evaluate and improve the effectiveness of risk

management, control and governance processes. (The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and The Audit Committee)

d. Membership

Moreover, further criteria and remarks concerning the audit committee are:

q at least one audit committee member should have sound financial and

accounting knowledge

q chair of the audit committee should be present at Annual GeneralMeeting to answer shareholder queries

FCGI

30



q the audit committee should invite such executives as it considers

appropriate (and particularly the head of the finance function) to be

present at the meetings of the committee but on occasions it may alsomeet without the presence of any executives of the company. Finance

director and head of internal audit and, when required, a representative

of the external auditor should be present as invitees for the meetings

of the audit committee

q the Company Secretary should act as the secretary to the committee

q powers of the audit committee should include the following:

❍ to investigate any activity within its terms of reference

❍ to seek information from any employee

❍ to obtain outside legal or other professional advice

❍ to secure attendance of outsiders with relevant experience, if it

considers necessary (Pratip Kar, 2000)

6. The Audit Committee Charter

The tone of a company's control environment is set at the top, by the board

of directors. The role of the Audit Committee is to monitor and advise theBoC on the adequacy of control environment. But in some cases audit

committee members may not have the expertise in matters of internal

control, and some people serving on audit committees have very little

accounting or financial background at all. Accordingly, audit committee

members need a reference guide to their responsibilities. That is the

function of an audit committee charter.

The charter should articulate the authority, responsibility and structure of the

audit committee. The responsibilities, at a minimum, should addressfinancial and other reporting practices, internal control and compliance with

laws, regulations and ethics. The charter should also state that the audit

committee will meet periodically and may call additional or special meetings

as needed, if possible, the authority, responsibilities and structure of the

audit committee should be provided in the governing law of the affected

entity.

Guidance of the Institute of Internal Auditors indicates that the audit

committee charter should also clearly state that:

FCGI

31



q The primary responsibility for financial and other reporting, internal con

trols and compliance with laws, regulations and ethics within the entity

rests with executive management;

q The governing board or chief executive has oversight responsibilities in

these areas, and the audit committee assists the governing board or

chief executive in fulfilling these responsibilities. The audit committee

must have unrestricted access to all information, including documents

and personnel, and have adequate resource in order to fulfill its oversight

responsibilities;

q It is important to have an impartial and objective assessment of theentity's management;

q The chief executive and the governing body must support and endorse

an audit committee which operates independently of management and is

free of organizational impairments;

q The audit committee and the internal auditors should maintain a degree

of professional independence when assessing management's

performance of its responsibilities. However, this does not mean that an

adversarial role is necessary or desirable because the internal auditorsand management should have common goals;

q To ensure the independence of the internal auditing function and that

appropriate action is taken on audit findings, the Audit Committee should

promote and enhance the mutual cooperation among the committee,

internal auditors and executive management.

(The Institute of Internal Auditors, The Audit Committee in the Public Sector)

7. Audit Committee Structure

The Audit Committee should be made up of individuals who are

independent of the day to day management of the entity and who have the

necessary skill experience to perform their review function effectively. One

of the primary reasons for this independence is to ensure an unbiased

perspective on reports and recommendations brought to the committee.

Independent individuals would be more apt to be impartial and objective in

such matters.

FCGI

32



The number of members on the Audit Committee should be determined by

the size of the organization. Three to five members, however, is usually

ideal. The audit committee will normally find it necessary to meet three tofour times annually in order to fulfill its financial reporting responsibilities.

(The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and The Audit Committee)

8. Conclusion

Good governance promotes relationships of accountability among the

primary corporate organs (the BoC, the BoD, and the Shareholders) to

enhance corporate performance. It holds management accountable to the

BoC, and the BoC accountable to shareholders. In this paradigm, the BoC

is in place to ensure that management is working in the best interests of the

corporation and its shareholders - by working to enhance corporate

economic value. Furthermore, the BoC plays a critical role in directing

corporate strategy and ensuring that managers are promoting corporate

performance in furtherance of the corporate objectives. Essential to this role

is independence of the commissioners meaning that the BoC:

q has the ability to discuss issues outside the presence of management

q is provided with sufficient information to take its decisions, andq actively participates in agenda-setting and strategy.

This requires individuals with impeccable personal qualities, diverse

backgrounds, core competencies and serious understanding of the

company and the business.

Corporate Governance is making headlines these days. Highly publicized

frauds and business failures involving the culpability of executive

management have raised questions about the adequacy of CorporateGovernance. The credibility of financial reporting is also being questioned.

It is important for all parties involved in the financial reporting process to

help close the credibility gap by reexamining their roles in the process. Audit

Committees play a key role in assuring the credibility of financial reporting

by providing, on behalf of the Board of Directors, oversight of the financial

reporting process as well as Corporate Governance processes and

Corporate Control. It is vital, therefore, that they function effectively.

(Improving Audit Committee Performance: What Works Best – A Research Report prepared

by PricewaterhouseCoopers, The Institute of Internal Auditors Research Foundation)

FCGI

33



In summary, an active, sophisticated, skilled, diverse and importantly-

independent BoC and related committees that follows effective board

processes is best positioned to ensure that the corporation's assets arebeing put to their most productive use.

FCGI

34



Daftar Pustaka - Sources:

Baridwan, Zaki. 2000. Peran dan Fungsi Komisaris Independen dan Komite

Audit (A Paper presented in the Accountant National Convention IV, 6-7

September 2000).

Bean, James W. 1999. The Audit Committee's Roadmap.

Bisnis Indonesia, "Bapepam kenakan sanksi kepada 3 emiten dan 4 sekuritas".

www.bisnis.com

Egon Zehnder International. 2000. Corporate Governance and the Role of the Boardof Directors.

Forum for Corporate Governance in Indonesia. 2000. Second Position Paper for

Recommendation concerning Good Corporate Governance (Detailed

Comments).

Herwidayatmo. 2000. Peran dan Fungsi Komisaris Independen dan Komite Audit (A

Paper presented in the Accountant National Convention IV, 6-7 September

2000).

International Center for Accounting Reform. 2000. The Audit Committee -

Fundamental to Good Corporate Governance. (ICAR Newsletter May 2000)

Kar, Pratip, Executive Director of the Securities and Exchange Board of India. 2000.

Corporate Governance and the Empowerment of the Investors. (presented

in OECD World Bank 2nd Asian Corporate Governance Roundtable, Hong

Kong June 2000).

Kurniawan, Dudi M. and Nur Indriantoro. 2000. Corporate Governance in Indonesia.

(presented in OECD’s Second Asian Roundtable on Corporate

Governance, Hong Kong 31 May- 2 June, 2000)

Netherlands Committee on Corporate Governance. 1997. Recommendations on

Corporate Governance in the Netherlands. Recommendations for Sound

Management, Efective Supervision and Accountability.

OECD Business Sector Advisory Group on Corporate Governance, 1998.

OECD Principles of Corporate Governance.

FCGI

35



Prasetya, Rudhi. 1995. Kedudukan Mandiri Perseroan Terbatas Disertai dengan

Ulasan Menurut UU No. 1 Tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas. Cet. 1.

Bandung: Citra Aditya Bakti.

Republik Indonesia. Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1995 tentang Perseroan

Terbatas. LN. No. 13 Tahun 1995, TLN. No.3587.

The Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG). 2000. Membangun

Dewan Komisaris yang Efektif.

The Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG). 2000. Seputar Komite

Audit.

The Institute of Internal Auditors. Internal Auditing and The Audit Committee.

The Institute of Internal Auditors. Internal Auditing and The Audit Committee:

Working Together Toward Common Goals.

The Institute of Internal Auditors. The Audit Committee in the Public Sector.

The Institute of Internal Auditors Research Foundation. Improving Audit Committee

Performance: What Works Best – A Research Report prepared by

PricewaterhouseCoopers.

Widjaya, I. G. Rai. 2000. Hukum Perusahaan dan undang-undang dan peraturan

pelaksanaan di bidang usaha. Penyunting: Herman Sudrajat. Cet. 1.

Jakarta: Kesaint Blanc.

www.oecd.org/daf/governance/principles.htm

FCGI

36



Penerbitan Booklet ini dimungkinkan berkat dukungan penuh dari

This publication is made possible through the support of:

1. AAJ Integrasi

2. Akzo Nobel

3. Cipta Niaga, PT. (Persero)

4. Damen Shipyards

5. Danareksa, PT. (Persero)

6. Delft Instruments

7. Elnusa Pan Pacific

8. ING Barings9. Insight Consulting

10. Inti, PT. (Persero)

11. Integrasi Software, PT.

12. KPMG Accountants NV

13. Kustodian Sentral Efek Indonesia, PT.

14. Matahari Putra Prima Tbk., PT.

15. Ministry of Economics Affairs of the Netherlands

16. Mitra Investdana Sekurindo, PT.17. P&O Nedlloyd

18. PricewaterhouseCoopers

19. Rabobank

20. Salim Indoplantations, PT.

21. Shell Nederland BV

22. Unilever

23. VNO-NCW

FCGI

37

Documents

Fcgi Booklet II