EY FSO | Perspectivas de la banca global 2015

1Perspectivas de la banca global 2015: Transformación de la banca para la próxima generación |

Perspectivas de la banca global 2015

Transformaciónde la bancapara la próxima generación

2 | Perspectivas de la banca global 2015: Transformación de la banca para la próxima generación

Contenido

¿Más reducido pero más grande? Transformación de la banca

Definir el nuevo núcleo de un banco

Nueva tecnología bancaria


La búsqueda de un crecimiento rentable

Una nueva era de competencia

Definir la estructurade un banco

Nuevos horizontes, nuevos modelos de negocios



La próxima década en la banca será testigo tanto de la evolución como de la revolución. Los bancos tendrán que reinventarse a sí mismos, no solo para responder a las presiones de hoy sino para ser lo suficientemente flexibles para adaptarse al mundo del mañana.

Los bancos más exitosos serán aquellos que hayan transformado sus modelos de negocios y se centrarán cada vez más en la rentabilidad en lugar de en los ingresos. Como resultado se definirán por un ámbito más reducido y estructuras más simples pero con mayor alcance. Atenderán menos segmentos de clientes pero algunos operarán a través de más mercados.

Deconstruirán los negocios despojándolos de sus componentes para que los clientes puedan reconstruirlos a su medida. A la vez, introducirán nuevos productos más alineados con las necesidades de los clientes emergentes. Algunos se moverán a la externalización de funciones administrativas (back office) que ya no representan una ventaja competitiva, y algunos ofrecerán servicios bancarios clave para nuevos competidores.

¿Más reducido pero más grande? Transformación de la banca


La transformación es necesaria porque los bancos enfrentan una serie de presiones de las partes interesadas, deben encontrar la forma de ofrecer un mejor rendimiento para los inversionistas que se han cansado de una alta volatilidad pero bajos rendimientos en el capital. Al hacer esto, los bancos tendrán que lidiar con un entorno de bajo crecimiento en gran parte del mundo desarrollado y un crecimiento lento en el mundo emergente. Para financiar esta transformación, tendrán que ser más simples y más eficientes.

Conforme los bancos se posicionan para lidiar con una nueva era “mediocre” de bajo crecimiento, continuarán adaptándose a entorno de crisis post-financiera, donde una agenda de reforma regulatoria global a menudo divergente no muestra signos de ceder y se debe recuperar la confianza del cliente. Con gobiernos y reguladores haciéndose cada vez más asertivos y clientes cada vez más exigentes, esto no será fácil, y será aún más difícil en un mundo en que los talentos más brillantes y talentosos buscan una carrera más allá de los servicios financieros. A la vez, mientras que los bancos están luchando con estas presiones existentes, el resto del mundo está cambiando. La industria bancaria no puede evitar la influencia de cuatro “megatendecias” que atravesarán todos los sectores:

1. Un mercado global 2. Negocio digital 3. Cambios demográficos4. Una fuerza de trabajo cambiante Mientras que algunos de estos factores solamente acelerarán la evolución de la banca, otros, tales como las innovaciones en tecnología, desde ahora demuestran el potencial que tienen para causar una revolución a través de partes de la industria. También crearán nuevos mercados para los bancos conforme evolucionan las necesidades de los clientes. Los bancos tendrán que reinventarse. Los que lo hagan, a través del desarrollo de nuevos productos y modelos de negocios más reducidos y más flexibles para el futuro serán capaces de entregar los rendimientos que los inversionistas están buscando, incluso contra el bajo crecimiento económico global.


La transformación de la banca es un proceso de muchos años. En el más reciente Perspectivas de banca global, señalamos los cambios a corto plazo que debemos hacer. Algunas instituciones apenas se han embarcado en este viaje, pero mientras lo hacen deben adaptarse a un ambiente externo que está lejos de ser estático. Con este en mente, Perspectivas de banca global 2015: Transformación de la banca para la próxima generación mira más allá al establecer los cinco imperativos de trasformación que los bancos deben adoptar en la siguiente década.



Calculamos que si los ingresos de la banca mundial promedio crecieron un 17% a partir de los nivel de FY13, será capaz de proporcionar un ROE de 15% sin más reducciones en el costo. Sin embargo, seis años después de la crisis financiera mundial, aún falta por alcanzar una recuperación económica mundial. De hecho, el estancamiento en los mercados desarrollados y la desaceleración de las economías en los mercados emergentes significa que el mundo enfrenta una nueva era “mediocre” de bajo crecimiento. Esto causa problemas importantes para los bancos que buscan crecer de nuevo hacia la rentabilidad.

A pesar de la perspectiva de un crecimiento económico continuamente bajo, visualizamos cuatro áreas donde los bancos serán capaces de generar mayores ingresos a lo largo de la próxima década: selección de nuevos clientes en los mercados emergentes, desarrollo de nuevos productos y adquisición de participaciones en el mercado en mercados desarrollados, financiación de inversión en infraestructura y colaboración con instituciones no bancarias.

La búsqueda de uncrecimiento rentable


Crecimiento en los mercados emergentes: Oportunidades pero no para todos

Los mercados emergentes fueron el centro de atención de la expansión antes de la crisis para los bancos mundiales, pero muchos se extralimitaron y tuvieron que abandonar algunas de sus operaciones para volver a centrarse en sus mercados internos. A pesar de ello, creemos que en los próximos cinco años empezaremos a ver más bancos que amplían su huella geográfica.Las estadísticas demográficas son convincentes. Según el tamaño de la población total, el mundo emergente ya empequeñece al mundo desarrollado por cinco a uno. Para el año 2025, la población de África y Asia se incrementará cerca de 350 millones y 450 millones, respectivamente. Esta población llevará a una vida cada vez más urbana y sus necesidades financieras evolucionarán. Aunque el crecimiento económico en estos mercados puede ser lento, aun así aumentarán su PIB alrededor del 42% en los próximos cinco años, casi el doble de la tasa del mundo desarrollado1. Además, estos mercados están listos para atraer un aumento en la inversión y las personas se harán más acaudaladas. Para el año 2025, los mercados emergentes representarán alrededor del 55% del ingreso familiar disponible del mundo, en comparación con sólo el 40% hoy en día (Figura 1). Con este crecimiento llegan numerosas

En el ámbito de la banca minorista, el crecimiento de la población y el aumento de los ingresos causan una mayor demanda de los servicios de banca transaccional. En los países con ingresos bajos y de bajos-medios, 39% de los que actualmente no tienen cuentas bancarias no las tienen porque sus ingresos son demasiado bajos.

Conforme los individuos se vuelven más acaudalados, la demanda de cuentas bancarias aumentará. Además, solamente el aumento en la urbanización resultará en más de 40 millones de cuentas bancarias que se abrirán en China en la próxima década y 15 millones en Nigeria, según las estimaciones de Oxford Economics.

También esperamos mayor urbanización en los mercados emergentes para aumentar la demanda de los clientes por créditos, especialmente para financiar la compra de vehículos y viviendas. El crecimiento de la riqueza también creará oportunidades para los bancos. En la década anterior, el número de multimillonarios provenientes de los mercados emergentes ha aumentado seis veces, y su riqueza ha aumentado seis veces y media. Esta nueva élite exigirá una variedad de servicios que muchos bancos locales será incapaces de ofrecer. Junto con una mayor bancarización y aumento de la riqueza, el crecimiento de las empresas en los mercados emergentes, particularmente la expansión del comercio entre las regiones, tendrá que ser respaldado por los bancos. Aparentemente, los mercados emergentes ofrecen una gran variedad de oportunidades para que los bancos crezcan.

Sin embargo, con actores nacionales dominando en la mayoría de estos países, los bancos internacionales deben considerar que más pueden ofrecerle a los clientes y cómo pueden diferenciarse de las instituciones locales. Además, es difícil operar en muchos mercados emergentes, con marcos legales y regulatorios que no se adaptan a los grandes bancos mundiales (Figura 2). Un campo de juego normativo desigual ha acelerado la retirada de algunos bancos de lo que ahora se considera como mercados “no esenciales”.

A largo plazo, creemos que uniones económicas cada vez más formalizadas en Asia y América Latina pueden promover uniones bancarias regionales. Si esto ocurre, se cambiará la tendencia contra el proteccionismo y hará más fácil para los bancos operar a lo largo de estas regiones. Sin embargo, los bancos que han salido completamente de estos mercados en el corto y mediano plazo pueden luchar para volver a entrar en ellos. Mientras tanto, es primordial que las instituciones con aspiraciones globales mantengan un punto de apoyo.

1. Fondo Monetario Internacional, World Economic Outlook, Octubre de 2014.


Los bancos internacionales necesitarán ser selectivos en cuanto a los mercados a los que se expandirán y cuáles segmentos atienden. Las instituciones mundiales buscarán solo algunas líneas limitadas de negocios, tales como manejo de la riqueza y banca de inversión de alto valor en los mercados clave. Esto plantea algunas preguntas para las economías menos avanzadas: ¿Quién financiará el financiar comercio regional? ¿Quién financiará el crecimiento en estos mercados si los bancos locales han limitado los balances y los mercados de capitales nacionales no tienen suficiente madurez? ¿Quién ofrecerá los servicios bancarios a una fuerza de trabajo cada vez más móvil? Los bancos regionales pueden estar en una mejor posición para captar mayores flujos comerciales o satisfacer la demanda de banca

minorista. Por otra parte, los actores locales pueden tener que ser apoyados cada vez más por el gobierno, convirtiéndose en campeones nacionales que podrían transformarse en campeones regionales.

En última instancia, todas las instituciones financieras deben preguntarse si su producto existente favorece el trabajo para estos mercados. ¿Qué nuevos productos podrían ser necesarios? ¿Serán capaces de distribuir los productos a los clientes en las zonas rurales? ¿Puede la tecnología o las asociaciones (con los bancos o entidades no bancarias) ayudarles a mejorar ambas gamas de productos y redes de distribución? La expansión a nuevos mercados no se trata sólo de lo atractivo sino también de la idoneidad.


Los bancos deben identificar no solo las oportunidades de crecimiento, sino también donde el entorno regulatorio les permitirá operar rentablemente (véase “Definición de la estructura de un banco”). Antes de la crisis, los bancos se extralimitaron; lo que hacen ahora debe ser diferente: deben ser más selectivos.

El crecimiento en los mercados desarrollados: eficiencia, participación en el mercado y nuevos productos

En los mercados desarrollados, el enfoque a corto plazo probablemente sea la rentabilidad en lugar del aumento de los ingresos ya que los bancos tratan de abordar bases de costos estructuralmente más altas. Esto es particularmente importante en el estancamiento de las economías europeas (Figura 3). Para alcanzar esto, los bancos necesitarán enfocarse en mejorar tanto la eficiencia y productividad (es decir, costos e ingresos por empleado). A pesar del énfasis en la reducción de costos, la productividad y eficiencia total en muchos bancos en países desarrollados se ha deteriorado desde la crisis.

En el corto plazo, en el entorno económico de bajo crecimiento de los mercados más desarrollados, esperamos que el grupo de ingresos totales para los bancos se mantenga constante. Sin embargo, el crecimiento de los ingresos será alcanzable para bancos individuales que sean capaces de aumentar su participación de cartera. Esto significa que habrá ganadores y perdedores. Los ganadores serán quienes sean capaces de mejorar significativamente sus propuestas para el cliente. Esto se destaca en las investigaciones de EY, las cuales muestran que el 30% de los clientes de banca corporativa consideraron como uno de sus principales retos el trato con los bancos debido a la burocracia y la falta de flexibilidad2. Los bancos también tendrán que mejorar la confianza. Un informe reciente señaló que el 87% de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) de Reino Unido creen que los bancos actúan solamente según sus propios intereses, no los de sus clientes3. Los reciente escándalos bancarios de la banca minorista, comercial y corporativa reforzará ese sentimiento. Sólo mediante la transformación de las experiencias de los clientes, los bancos será capaces de hacer crecer sustancialmente su parte de la cartera.

En el mediano plazo, los bancos también pueden lograr el crecimiento mediante el desarrollo de productos que se adaptan a las nuevas necesidades del cliente. El mundo rico está envejeciendo y los productos financieros que ayudan a los ancianos a sacar al mercado su riqueza — a menudo invertido en vivienda — será cada vez más importante. Aunque algunos productos ya existen, a menudo se consideran de poco valor. De igual forma,

los jóvenes en el mundo desarrollado enfrentan un aumento de los costos, incluidos los de universidad y vivienda. Con mayores requisitos de capital, los bancos tendrán que encontrar nuevas formas de ofrecer financiamiento a las personas, al mismo tiempo que se reducen el riesgo del balance, si es posible.

El crecimiento a través del financiamiento de infraestructura: Aumento de las tasas

El financiamiento de la infraestructura también ofrece oportunidades de crecimiento. Las estimaciones indican que se necesitará cerca de US$57t para la inversión en infraestructura para el año 2030. Esto representa aproximadamente el 60% del total de activos bajo gestión (AuM) en fondos (Figura 4). Tanto los países desarrollados como los países en desarrollo tienen grandes necesidades en materia de infraestructura; sin embargo, los bancos podrían ser retados por la renovación de una infraestructura envejecida en la primera y el desarrollo de nueva infraestructura en la segunda.

2. EY Corporate Banking Survey, 2013.3. Mintel, Small Business Banking – Reino Unido, 2013.


Los bancos pueden desempeñar un papel destacado en el financiamiento de grandes proyectos en las primeras etapas, cuando la demanda de financiamiento es menor, pero los programas no son todavía lo suficientemente maduros para que los gerentes de fondos inviertan en ellos. Esto puede ser a través de préstamos directos o en regiones donde los mercados de capital están menos desarrollados, los bancos pueden hacerlo mediante la creación de oportunidades de inversión local para una población cada vez más rica.

En etapas posteriores, en lugar de prestar directamente para los proyectos de infraestructura, los bancos pueden ayudar en la inversión directa de fondos. Pueden trabajar con grupos más grandes de inversionistas institucionales al proporcionarles asesoría y compartir su experiencia en evaluar los riesgos relacionados con tales proyectos a largo plazo, por ejemplo, trabajar con los fondos soberanos de riqueza y ayudarles a identificar oportunidades para implementar su estimado AuM de US$ 5.2t.

El crecimiento a través de entidades no bancarias: Nuevas fuentes de ingresos

La cuarta oportunidad de crecimiento que vemos para los bancos está en las relaciones con entidades no bancarias. Tanto en los mercados desarrollados como los mercados emergentes, consideramos que habrá oportunidades para aumentar los ingresos mediante la unión de fuerzas con organizaciones de otros sectores. La riqueza de los datos que los bancos tienen de sus clientes debería facilitar una profunda comprensión

de los patrones y comportamiento del cliente. Si puede desbloquear el valor de estos datos y convencer a los clientes que es de su interés permitir que los bancos compartan y utilicen sus datos, los bancos pueden asociarse con empresas de telecomunicaciones, tecnología y firmas para ofrecer a los clientes ofertas en tiempo real sobre productos no financieros, ganando ingresos sobre las tasas de socios. También habrá oportunidades para que los bancos incrementen sus ingresos y amplíen su base de clientes mediante la asociación con nuevos intermediarios (véase “Una nueva era de la competencia”). También creemos que los bancos serán capaces de generar ingresos adicionales a través de cuotas o cross-selling y alianzas con los gobiernos centrales y locales — por ejemplo, como un canal para la distribución de pagos de seguridad social o de cobro de los ingresos fiscales locales, o al proporcionar mecanismos de identificación digital para programas del gobierno. Ya vemos algunos ejemplos de tales sociedades en los mercados emergentes, tales como el Programa de red de seguridad contra el hambre en Kenia y esperar que esto continúe desarrollándose como una fuente de ingresos.

A pesar de los temores de una época de crecimiento bajo, hay oportunidades para que los bancos incrementen sus ingresos y aumentar la rentabilidad. Dado los errores del pasado, los desafíos para muchos de los bancos será identificar los más adecuados y resistir la tentación de ir más allá.



Los nuevos participantes han estado mordisqueando la cadena de valor de la banca desde antes de la crisis financiera global (Figura 5). Esto se ha intensificado tras la crisis que ha erosionado la confianza en los bancos tradicionales y los clientes han recurrido a otras organizaciones para satisfacer sus necesidades de préstamos e inversiones. Algunas de estas organizaciones han sido bien recibidas por los gobiernos y reguladores, particularmente como una fuente de financiamiento para pequeñas y medianas empresas. Los bancos deben responder para defender su posición.

Una nueva era de competencia


Creemos que es muy poco probable que estos nuevos competidores sean totalmente capaces de desintermediar los bancos tradicionales. En la actualidad no está claro hasta qué punto las organizaciones pueden ampliar sus modelos de negocio, y cómo pueden hacer frente a los riegos inherentes (y a menudo poco entendidos) en los nuevos modelos intermediarios que no han resistido la crisis por si solos. Tampoco está claro que estas organizaciones deseen ampliar sus operaciones tanto que atraigan atención normativa significativamente mayor. El G20 anunció recientemente que se centrarán en abordar los riesgos de operaciones bancarias en la sombra (shadowbanking) durante el próximo año y, en el transcurso de la próxima década,

se espera que un mayor control regulador lleve a estas organizaciones a enfrentar sus propios problemas de cumplimiento.

Sin embargo, a pesar de los desafíos que enfrentan, muchos de estos competidores han demostrado ser mejores que los bancos en utilizar la información de los clientes a fin de ofrecer mejores servicios a los clientes. Por otra parte, mayor control reglamentario puede llevar incluso a una mayor confianza en estas empresas, y aunque algunos de los nuevos competidores pueden salir del mercado, los que permanecen son probablemente mucho más fuertes. Los bancos deben aprender a adaptarse a este nuevo entorno competitivo.


La competencia en la banca minorista

En la banca minorista, algunas de las mayores innovaciones en la última década se han producido en los pagos. Junto con PayPal, que ha crecido hasta convertirse en una de las organizaciones de servicios financieros más grandes del mundo, han surgido una gran cantidad de nuevos innovadores. Los pagos a los pequeños negocios que solían requerir un cheque ahora se pueden hacer con tarjeta cuando la persona lleva un teléfono inteligente y un dispositivo de seguridad. Una serie de aplicaciones de billetera móvil para teléfonos inteligentes han sido implementadas en los últimos años, lo que permite el pago directo a los individuos con sólo un número de teléfono móvil.

Aunque los pagos móviles han comenzado a cobrar impulso recientemente en el mundo desarrollado, han sido populares durante mucho tiempo en una serie de mercados emergentes que carecen de infraestructuras de pago tradicionales. A través de estos mercados hay 251 implementaciones de servicios de dinero móvil en vivo y 102 previstas para los mercados no bancarizados, de los cuales sólo 85 son iniciativas de compañías de servicios financieros4.

En préstamo e inversiones han surgido una serie de compañías prestamistas peer-to-peer (P2P) (Figura 6). Sin la infraestructura y los mayores costos de operación de los bancos tradicionales, incluyendo las caras redes de sucursales, estos prestamistas P2P pueden ofrecer mayores tasas de retorno para los inversores y menores tasas de interés a los prestatarios.

También hay una mayor competencia por parte de los bancos de servicio completo. Por ejemplo, en los Estados Unidos, hemos visto ejemplos de bancos que ofrecen servicios directos a los clientes durante el uso de los sistemas bancarios centrales de los bancos tradicionales. Los bancos nuevos “bricks-and-mortar” también han sido implementados, con un pequeño número de sucursales de servicio completo en áreas con alto tráfico peatonal. Estos bancos han tratado de diferenciarse ofreciendo altos estándares de servicio al cliente - por ejemplo, un horario extendido o procesos de aplicación de productos más rápidos - incluso si no pueden competir plenamente en el precio.

Esta serie de nuevos participantes en la banca minorista ya está obligando a los bancos tradicionales a responder, ya sea mediante la inversión en un mejor servicio al cliente o la tecnología para entregar algunos de los servicios que estos nuevos participantes están ofreciendo. Aunque esperamos una cierta consolidación de los nuevos participantes en la próxima década, estos ya han transformado las expectativas del cliente. Esperamos que esto continúe, con la demanda por mejores precios y servicio por parte de los clientes. Los bancos tendrán que hacer las inversiones para satisfacer estas demandas o arriesgarse a perder negocios.

La competencia en la banca comercial

Al igual que en la banca minorista, se ha producido una revolución en la prestación de servicios financieros a las empresas. No sólo ha habido desarrollo en los prestamistas P2P que ofrecen financiación de deudas, sino también en las plataformas de inversión de patrimonio P2P. Además, algunas iniciativas de crowdfunding ofrecen recompensas a los inversores: en lugar de dar prioridad al rendimiento financiero, los inversores pre-compran productos o experiencias. Junto con los financiadores P2P que captan titulares, han surgido otras empresas, incluyendo las organizaciones que intermedian el financiamiento entre prestamistas institucionales y las PYME a través de intercambios en línea y de las organizaciones que proveen financiamiento a proveedores y ofrecen factoring en línea y descuentos de facturas. Algunas compañías no financieras también están recurriendo directamente al mercado. Por ejemplo, un minorista del Reino Unido recolectó £50m de sus clientes a través de una tasa fija de “bono al por menor” más vouchers de regalo en cinco años. Estos nuevos competidores han identificado brechas en el mercado. Los bancos deben decidir cómo explotar estas brechas.

4. GSMA, MMU Deployment Tracker, accesado en Noviembre de 2014, http://www.gsma. com/mobilefordevelopment/programmes/mobile-money-for-the-unbanked/ insights/tracker.


La competencia en la banca corporativay la banca de inversión

La competencia entre los bancos de inversión también está aumentando. Con los productos derivados cada vez más convertidos en materia prima a medida que el mercado no regulado se contrae, las instituciones se enfrentan a una mayor compresión de los márgenes. También existe una carrera “arms race” de tecnología - por ejemplo, a medida que los bancos invierten para reducir la latencia en sus sistemas de gestión de pedidos. En última instancia, el costo de la competencia, combinado con la disminución de los márgenes, dará lugar a que las empresas se retiren de ciertos negocios. Sólo aquellos con suficiente escala sobrevivirán.

Además, la desmutualización de las bolsas tradicionales ha creado una competencia adicional. En respuesta a lo que los bancos veían como el aumento de las tasas, algunos bancos de inversión establecieron sus propias plataformas para proporcionar servicios a tasas menores que las bolsas tradicionales. En respuesta, los las bolsas tradicionales han tratado de proporcionar acceso directo a algunos inversores, mediante la desintermediación de los bancos.

Más allá de las ventas y el comercio, esperamos que los bancos también se enfrenten a una mayor erosión de su negocio de banca corporativa. A medida que los bancos con balances restringidos luchan por prestar a grandes empresas, esperamos que algunos fondos estén cada vez más dispuestos a llenar este vacío.

Aunque estén amenazados por estos nuevos competidores, creemos que los bancos pueden responder mediante la construcción de alianzas o de adquisiciones. También pueden ser más eficaces en la competencia directa. Sólo en casos extremos, cuando no sean capaces de financiar las inversiones para hacer frente a esta nueva era de competencia, podrían tener que salir de ciertas líneas de negocio.




¿Qué es un banco? Fundamentalmente, es una organización que toma depósitos, presta y ayuda a los clientes a gestionar riesgos. Aunque esto parece sencillo, en la última década y más, una combinación de consolidación y competencia en la banca mundial ha creado organizaciones complejas, con diversas carteras de productos, que operan a través de múltiples líneas de negocios. Ha llegado el momento para que los bancos simplifiquen.

Hay evidencia significativa de deseconomías de alcance y escala dentro de los grandes bancos universales (Figura 7), y creemos que una combinación de la nueva agenda regulatoria, el cambio de comportamiento de los clientes y un impulso por la eficiencia operativa dentro de los bancos les obligará a volver a centrarse en sus fortalezas principales. Esto significa que tendrán que reducir las áreas del negocio que no generan valor o proporcionan una ventaja competitiva.

Algunos pueden salir de las líneas de negocio o recurrir a proveedores externos para servicios particulares. A medida que los bancos tratan de racionalizar su alcance, creemos que la próxima década estará marcada por la simplificación de los negocios, la deconstrucción de los productos y el fin de la era de la banca universal global.

Definir el nuevo núcleode un banco


Simplificación de los negocios

En el período inmediatamente posterior a la crisis financiera mundial, hubo un coro de banqueros que reafirmaban su compromiso con la banca universal global porque ayudó a regular la volatilidad de los ingresos.

Una gran cantidad de regulación, desde la reforma estructural a los ratios de capital y apalancamiento más duros, ha cambiado eso. El análisis de EY muestra que los bancos genuinamente globales reportaron un retorno sobre la inversión promedio de alrededor de 7,5% en 2013, mientras que los grandes bancos con una menor diversidad de negocios y presencia geográfica fueron capaces de lograr un retorno sobre la inversión promedio de alrededor del 10,7%.

Las partes de la empresa que no generen valor - ya sea canales de distribución, fabricación de productos o sistemas de banca central - tendrán que ser mejoradas. Si no pueden ser mejoradas, los bancos deben considerar si son básicas o no y si sería mejor si se les proporcionan a los clientes a través de un proveedor alternativo.

También esperamos ver asociaciones entre los bancos nacionales e internacionales en los mercados emergentes, donde las instituciones locales quieren apoyar a sus clientes corporativos y comerciales a medida que se expanden en el extranjero pero carecen de las competencias y la capacidad para hacerlo. A cambio, estos bancos locales proporcionarán un canal de distribución y flujo de ingresos basados en honorarios a instituciones más globales con capacidades más amplias.

Así como la reevaluación de las líneas de negocio, anticipamos la revaluación de las operaciones internas por parte de los bancos. Históricamente, los bancos no han controlado bien el control el crecimiento de su centro corporativo. Los bancos tienen que asegurarse de que controlan activamente el costo de las operaciones básicas. A pesar del enfoque actual en operaciones eficientes, existe el riesgo de que cuando vuelva el crecimiento de los ingresos el centro corporativo se expanda de nuevo. Para evitar esto, los bancos deberían preguntarse si una función de back-office particular les ofrece una ventaja competitiva. Si no, en el caso en el que los requisitos reglamentarios y de protección de datos no lo impidan, no hay ninguna razón para que estas funciones no sean subcontratados a TI y especialistas en operaciones. En algunos casos, esto puede ser a través de un acuerdo de servicios gestionados, pero, en otros, es posible que la mayoría de la TI y la gestión de datos de un banco sea manejada por un proveedor de servicios basado en la nube o una utilidad de la industria. La gestión de adquisiciones y de proveedores será aún más importante. En las circunstancias más extremas, creemos que algunos bancos con sistemas avanzados pueden incluso ofrecer su plataforma de banca central u otras tecnologías o servicios desde funciones de apoyo como un servicio a otras instituciones financieras que no estén en competencia directa con ellos.

Deconstruyendo productos

Existe, en nuestra experiencia, poca correlación entre el tamaño y la amplitud del conjunto de productos de un banco y su cuota de mercado. Además, hay poca evidencia de que la proliferación de productos ha mejorado las opciones para los clientes. En cambio, han quedado desconcertados por una gama de productos con una variedad de términos y condiciones, pocos de los cuales se adaptan a ellos individualmente.

El sentimiento de los inversores obligará a profundizar el cambio. Si los bancos van a reportar rendimientos de un solo dígito, los inversores quieren que sean de bajo riesgo. Si los bancos van a asumir el riesgo, los inversores quieren una mayor rentabilidad. Y, por último, los propios bancos están empezando a reconocer las deseconomías de alcance que vienen con los modelos universales, de los costos que implican ser un monstruo de flujo, y los desafíos de la cultura y el gobierno relacionados con tener un banco de inversión y un banco minorista bajo un mismo techo. Ya hemos visto que algunos bancos comienzan a alejarse del modelo de banca universal y reducen sus divisiones de banca de inversión. En la próxima década, se espera que más bancos se encojan en su alcance, centrándose en negocios clave de alta rentabilidad. Los bancos tienen que examinar cuál es el núcleo de su negocio y dónde crean valor real. Creemos que más bancos establecerán tasas críticas de rentabilidad mínimas de retorno por divisiones.


Aunque muchos bancos han empezado a hablar de un enfoque centrado en el cliente (en lugar de centrarse en el producto), pocos lo han logrado. El enfoque centrado en el producto ha hecho poco para beneficiar a los bancos. Han tenido que lidiar con los costos de la gestión y distribución de todos estos productos y han aumentado los riesgos de conducta; la complejidad y diversidad de los productos ha contribuido a la reciente venta abusiva a negocios y clientes minoristas. Esto ha erosionado la confianza en las instituciones, mientras que las multas concomitantes han tenido un impacto directo en los beneficios de los bancos - por ejemplo, los bancos los Estados Unidos han sido multados con alrededor de US$90b por la venta abusiva de hipotecas y de acciones respaldadas por activos mientras que el seguro de protección de pagos y la venta abusiva del cambio de las tasas de interés ha costado a las instituciones del Reino Unido un estimado de US$40b en multas y litigios.

Los reguladores globales se centran cada vez más en la protección del cliente y la idoneidad del producto. El reto para los bancos es asegurar que sus productos sean adecuados cuando los reguladores no están dispuestos a aprobar los productos individuales desde el inicio, pero que están dispuestos a penalizar a los bancos de forma retrospectiva. Si los bancos no están seguros de la idoneidad de determinados productos, corren el riesgo de nuevos escándalos por venta abusiva en el futuro. Esto es particularmente cierto ya que los bancos buscan desarrollar nuevos productos para satisfacer las necesidades en desarrollo de los clientes (ver “La búsqueda del crecimiento”). Esto se agrava en las instituciones donde los bancos tienen conjuntos de

productos vastos que los equipos de ventas no pueden comprender en detalle. Esto significa que el personal es más propenso a cometer errores al aconsejar a los clientes, lo que aumenta el riesgo de conducta.

Creemos que para que los bancos se centren verdaderamente en el cliente y para evitar el riesgo de ventas abusivas, los productos deben ser orientados a los clientes. Un enfoque orientado al cliente ya se ve en otras industrias, donde los clientes se están acostumbrando a los productos y experiencias más personalizadas. Esto ha creado expectativas en los clientes, y los bancos deben adaptarse para cumplir con sus expectativas.

El paso a un enfoque orientado al cliente exigirá a los bancos racionalizar y simplificar sus conjuntos de productos. Al descomponer los productos en sus partes componentes, los bancos permitirán a los clientes personalizar productos para satisfacer sus necesidades. Los bancos que logren esto serán capaces de obrindar a los clientes ofertas verdaderamente diferenciadas. La encuesta Global Consumer Banking de 2014 de EY sugiere que los bancos que puedan lograrlo serán capaces de ganar una mayor participación en la cartera (Figura 8). También serán capaces de reducir el costo de sus operaciones y satisfacer mejor a los reguladores que están tratando a los clientes de manera justa. Sin embargo, lograrlo requerirá una reforma a los sistemas internos, procesos, operaciones y la cultura de los bancos.


Los bancos actualmente tienden a ver cada variante de un producto como un producto separado - por ejemplo, las cuentas hipotecarias con diferentes tasas de interés serían tratadas como productos separados desde una perspectiva de sistema y tendrían procesos individuales de fabricación, comercialización y distribución asociados a ellas. Los bancos tendrán que cambiar su forma de ver productos - para que se conviertan en “productos base” simples pero que tengan atributos dinámicos (como tasas de interés o tasas) asociados a ellos.

Igual de importante, los bancos también tendrán que desarrollar una comprensión más clara del valor de un producto a través de su ciclo de vida para asegurar que estos productos dinámicos, orientados hacia los clientes tengan un precio apropiado. Este puede ser el desafío más grande para la mayoría de los bancos. Por lo general, muchas instituciones tienen una mala comprensión de la rentabilidad completa de los productos; esto exacerbado por modelos de cargos cruzados ineficaces, complejas estructuras de negocios y malos análisis de datos. Sin embargo, una combinación de negocios más simples y conjuntos de productos racionalizados debería dar a estas instituciones una mejor comprensión de la rentabilidad, permitiéndoles transformar completamente sus ofertas para los clientes.

Creemos que a medida que los bancos responden a las presiones de los consumidores, las presiones regulatorias y de inversión para simplificar, se volverá más crítico que entiendan donde se crea valor en sus organizaciones.




En la última década, la tecnología ha transformado completamente a la banca.Durante la próxima década continuará haciéndolo.

Mientras que no anticipamos que muchos bancos de inviertan para sustituir sus sistemas bancarios centrales de legado en el corto plazo - en la última década, apenas un puñado de bancos han reformado su plataforma - creemos que el logro de una transformación digital y tecnológica requerirá una inversión continua en middleware. Esto es fundamental para impulsar la eficiencia, la productividad y la velocidad del mercado. Sin embargo, para asegurar un cambio real, esta inversión debe ser estratégica y no sólo para los arreglos tácticos.

La tecnología le da una nueva forma a la banca


Con sólo el 24% del de gasto global de TI dirigido a la inversión (menos del 20% en Europa), la decisión de dónde invertir será aún más difícil (Figura 9). Sin embargo, es claro que la tecnología no sólo remodelará la experiencia de los clientes de la banca, sino que va a revolucionar los procesos internos de las instituciones, haciéndolas más eficientes y más productivas.

Remodelación de la experiencia del cliente

Muchos de los cambios que los bancos deben hacer a la experiencia del cliente serán impulsado por el incremento de usuarios con móvil y teléfono inteligente, los cuales están transformando las expectativas de los clientes. Los pagos móviles ya han transformado los servicios financieros en algunos mercados emergentes, donde los usuarios de teléfonos móviles superan significativamente la penetración de las cuentas bancarias. De hecho, en algunos mercados emergentes, los usuarios de teléfonos inteligentes ya están empezando a superar la penetración de las cuentas bancarias. Han pasado sólo seis años desde que las aplicaciones aparecieron por primera vez en los dispositivos móviles, y ahora los clientes esperan poder revisar su balance y realizar transferencias a través de sus teléfonos, como mínimo. La banca en línea también ha evolucionado - algunos bancos incluso ofrecen servicios bancarios a través de Facebook.

Las expectativas de los clientes han ido más allá del “omni-canal” - lo cual por lo general ha sido visto por los bancos como una estrategia multicanal más consistente. Ahora quieren interactuar con su banco cuando quieran, como quieran y donde quieran, y poder cambiar sin problemas entre los canales. Los clientes quieren una

experiencia ubicua. En la próxima década, esperamos ver que los bancos aumenten sus inversiones en medios de comunicación sociales, ya que estos se convierten en una vía más común para interactuar con los bancos.

Esperamos que tecnologías como la verificación y la imagen de tarjetas sean comunes. También creemos que los ciclos de varios días para la re-emisión de chequeras o tarjetas ya no será aceptable. Mientras que algunas instituciones nuevas y más eficientes ya tienen la capacidad de emitir chequeras y tarjetas en la sucursal, la evolución de tecnologías como la impresión digital puede llegar a permitirle a los clientes emitir sus propias tarjetas en casa - si las tarjetas no han sido usurpadas por billeteras móviles.

De hecho, con una penetración de teléfonos inteligentes a través de una muestra de 48 mercados desarrollados y emergentes de casi un 45% (frente al 27% en 2011)5, las billeteras móviles pueden llegar a ser la forma principal para que los clientes tengan acceso a sus cuentas bancarias. En su forma más avanzada, podrían ofrecer una única puerta de entrada para acceder a múltiples cuentas en varios bancos. El aumento del uso de los teléfonos inteligentes, en combinación con la tecnología sin contacto, potencialmente transformará las remesas - para las cuales las tasas de transacciones combinadas y los márgenes de los tipos de cambio todavía pueden costar más de un 10%. También van a transformar la gestión de efectivo en estos mercados. En caso de que las billeteras móviles con mayor seguridad biométrica se conviertan en la norma, el costo de la obtención de los servicios bancarios en los mercados emergentes se reducirá drásticamente y las tasas de penetración aumentarán significativamente.

Sin embargo, no solo se trata de un cambio a canales digitales. Aunque esperamos que las máquinas de autoservicio reemplacen a los cajeros y que las billeteras móviles se conviertan en algo común, creemos que el personal de las sucursales tendrá todavía una función de asesoramiento y ventas crítica. La encuesta Global Consumer Banking del 2014 de EY destaca que mientras que los canales digitales son los más utilizados, estos son principalmente para la banca transaccional. Los clientes siguen dependiendo en gran medida del personal de la sucursal personal para el asesoramiento, la compra y venta de inversiones (Figura 10).

5. 2013 Our Mobile Planet Smartphone Research, http://think.withgoogle.com/mobileplanet/en/about-the-data/.



No obstante, las funciones del personal de la sucursal en la banca minorista, así como los administradores de relación en la banca comercial, corporativa y privada, se verán transformadas por la tecnología a medida que las tabletas se utilizan cada vez más para proveer su capacitación, dar información sobre las cuentas de clientes, y asegurar que se mantengan dentro de un proceso de ventas predeterminado. En dichas instancias, la tecnología no reemplazará a las personas; mejorará sus capacidades y cambiará la forma en que los clientes y el personal interactúan. A medida que los clientes esperar más servicios en tiempo real, algunas mejoras requerirán de colaboración entre industrias. Creemos que algunas de las mayores inversiones serán en pagos en tiempo real. Los recientes avances en pagos móviles implican que más clientes esperan poder transferir fondos instantáneamente. Sin embargo, estos mecanismos sólo apoyan transferencias relativamente pequeñas. Pensamos que los bancos en una cantidad de países realizarán inversiones importantes para desarrollar pagos de clientes en tiempo real y de alto valor.

Un mejor uso de los datos del cliente también transformará la experiencia del cliente. Los bancos estarán mejor posicionados para entender las necesidades y comportamientos de los clientes. Tendrán una mejor conectividad con los clientes que, según reveló la encuesta de EY Global Consumer Banking Survey 2012, estarían más dispuestos a brindar más datos a su banco si esto produciría una oferta de productos más idóneos. Como las apps de banca móvil podrían tener un gran acceso a los datos GPS, los bancos podrán efectivamente hacer ofertas personalizadas, en tiempo real y basadas en ubicación a sus clientes (ver “The quest for growth”).

Remoldeando los procesos bancarios

Los cambios en las expectativas de los clientes obligarán a los bancos a invertir en sus sistemas y procesos centrales para que sean aptos para su propósito. Pero el gasto en tecnología será impulsado no sólo por los clientes. Los bancos tendrán que hacer selecciones difíciles sobre sus prioridades de inversión.

Los bancos desplegarán nuevas tecnologías a lo interno. Por ejemplo, anticipamos mayor automatización y digitización, reduciendo la necesidad de una intervención manual. Esperamos un mayor uso de “gamificación” para ayudarles la los bancos a mejorar su gobierno, y un mayor uso de herramientas de monitoreo y supervisión para reducir riesgos relacionados a conducta. De forma similar, el despliegue de herramientas digitales como las tabletas ayudarán a monitorear y asegurar la adherencia a los procesos de venta y a reducir el alcance para la mala conducta. Los bancos también transformarán la forma en que usan los datos a lo interno a medida que responden a las demandas de múltiples orígenes. Los equipos en los bancos necesitan más y mejores datos

para impulsar su toma de decisiones – sea sobre la resolución de problemas de clientes o asuntos de gestión de riesgos internos.

Los datos serán de particular importancia cuando se abordan temas de seguridad cibernética, la cual fue revelada según el Barómetro Bancario Europeo 1H14 como una prioridad entre las top tres para los grandes bancos. La encuesta de EY Global Forensic Data Analytics Survey 2014 mostró que un 72% de los encuestados consideraron que las tecnologías de grandes datos jugaba un papel en la prevención y detección de fraude – pero que sólo un 2% las están utilizando ya (Figura 11).

Al mismo tiempo, los bancos enfrentan mayor demanda de datos por parte de los reguladores, por ejemplo de la reciente Revisión de Calidad de Activos en Europa,

pidiendo hacer entregas cada vez más frecuentes de datos incrementalmente granulares. Se ha discutido que muchos bancos deberían mirar más allá de simplemente cumplir con las regulaciones para utilizar estos requerimientos a su ventaja para apoyar los cambiantes procesos internos. A la fecha, esto se ha visto dificultado por el volumen y la falta de claridad del cambio regulatorio, combinado con el costo de lidiar con los efectos de la crisis global financiera. A medida que la mayoría de la regulación post-crisis se convierte en el curso ordinario de negocios, los bancos finalmente serán capaces de pensar estratégicamente en formas de transformar sus procesos internos y en cómo la tecnología y los datos les ayudarán a hacer esto.

Está claro que la tecnología cambiará la banca en la próxima década. El desafío para la industria es cambiar el balance de los gastos en tecnología entre mantenimiento e inversión para impulsar el cambio interno y proteger contra competidores no tradicionales.




A partir de la crisis global financiera, los bancos han enfrentado mayor carga regulatoria. La presión por reducir riesgos y complejidad, y mejorar su solvencia, está obligando a los bancos a reconsiderar sus estructuras operativas. Ya algunos bancos han reducido su huella global. Sin embargo, una mayor presión por incrementar los ingresos significa que muchos bancos seguirán comprometidos por ofrece una variedad de servicios y operar sobre múltiples mercados. Para sobrepasar los retos operativos y regulatorios que esto creará, los bancos deben asegurarse de tener estructuras y modelos operativos que sean esbeltos y flexibles.

Definiendo la estructurade un banco


Operando sobre múltiples mercados

Antes de la crisis financiera, las complejas y engorrosas estructuras bancarias legales y operativas surgieron como productos secundarios de expansiones al extranjero, adquisiciones, cambios en legislación fiscal y el desarrollo de nuevos productos bancarios.

El enfoque tradicional de los bancos para operar diversos negocios en este confuso panorama de regímenes regulatorios divergentes ha sido enfrentar la complejidad con complejidad. Sin embargo, creemos que la marea está regresando, y los bancos líderes serán aquellos que simplifican sus estructuras. La introducción de Planes de Recuperación y Resolución (RRPs del inglés) en jurisdicciones clave obligará a ciertos bancos a revalorar y simplificar sus estructuras, pero creemos que aún cuando no sea obligatorio, hay beneficios en esto.

El periodo pre-crisis fue uno de proliferación de entidades legales (Figura 12). Ahora es tiempo de replantearse las estructuras actuales que podrían ya no estar cumpliendo su propósito y que podrían estar magnificando los riesgos, llevando a un uso ineficiente de recursos y costos innecesarios, y al final a una erosión del valor. Antes de la crisis financiera, un banco global tenía más de 5 mil entidades legales alrededor del mundo. Esta estructura es cara de mantener. Estimamos que el costo promedio de una entidad legal puede variar

entre US$90.000 por año para una entidad pequeña hasta más de US$600.000 por año para una grande. Lo que es más, nuestra experiencia sugiere que pocos miembros de juntas directivas realmente entienden estas estructuras.

Los bancos que aprovechan la oportunidad de simplificar sus estructuras se beneficiarán de una mayor eficiencia operativa, ahorros en costos y beneficios de cumplimiento. También estarán mejor posicionados para operar y crecer en un mundo donde las fronteras regulatorias no están tan claras, las demandas regulatorias aumentan y los reguladores son cada vez más asertivos y menos tolerantes de las organizaciones excesivamente complejas.

También consideramos que, sin importar el modelo de negocios o la huella geográfica, muchos bancos tienen huellas operativas sub-óptimas. Deben modernizar sus modelos operativos. Su núcleo es ineficiente y demasiado complejo (ver también “Definiendo el nuevo núcleo de un banco”). Muchos bancos operan líneas de negocios que están apoyadas por sus propias funciones de soporte separadas. Consideramos que, al separar estas funciones, y remoldearlas para atender a las organizaciones más grandes, las instituciones podrán impulsar una mayor eficiencia. También construirán resiliencia institucional y les darán a los inversionistas mayor confianza sobre su resolución.


A medida que los bancos redefinen cómo operan, tendrán que redefinir dónde operan. Consideramos que la huella fuera de plaza de los bancos globales y regionales muchas veces es sub-óptima. En nuestra experiencia, ha habido un prejuicio optimista entre los bancos (y otras instituciones) cuando se toman decisiones sobre outsourcing y off-shoring. Muchas veces los ahorros en costos esperados son inicialmente más bajos de lo esperado. Además, la entrega de esos ahorros y asegurar procesos robustos usualmente se tarda más de lo planeado. Es más, para muchos bancos con actividades fuera de plaza, el precio de lograr costos menores ha estado inesperadamente alto. Muchos mercados emergentes han experimentado una inflación de los salarios que redujo los beneficios de arbitraje laboral. Y muchos clientes y empleados se han decepcionado de la calidad de los servicios fuera de plaza.

Será crítico para los planes de expansión de los bancos encontrar la combinación adecuada entre near-shoring y off-shoring. Deben ver más allá de los factores de costos puros para desarrollar operaciones que apoyan la competitividad, innovación, crecimiento y flexibilidad en las funciones del back, middle y front office.

La regulación claramente tendrá un rol en decidir dónde

ubicar las operaciones y actividades. Los bancos deben considerar ambientes regulatorios globales y locales – incluyendo temas sobre la evolución del control de datos y actividades en un mundo RRP en el futuro.

Además, tienen que sentir confianza sobre la resiliencia de las expectativas de inflación e infraestructura local, así como de los riesgos políticos y de país. La disponibilidad de talento también será un factor crítico para las decisiones de ubicación.

Nuestras recientes discusiones con bancos en una variedad de mercados emergentes han identificado déficits de personal capacitado como factor frustrante en sus ambiciones de crecimiento. Estos déficits también se convertirán en un problema en los mercados desarrollados, donde menos graduados de alta calidad quieren trabajar en finanzas. Los bancos alrededor del mundo deben encontrar formas nuevas de atraer al talento líder y desplegarlo donde más lo necesitan.

A medida que los bancos reconsideran los mercados en los que quieren realizar negocios en la próxima década, también deben reexaminar su huella operativa. Está claro que los bancos necesitan simplificar su estructura, pero deben hacerlo de forma que logren un crecimiento eficiente.



Las presiones de los stakeholders, combinado con las mega-tendencias que están cambiando el mundo, transformarán a los bancos y sus modelos de negocios en la próxima década. En algunos aspectos, extenderán su alcance – expandiendo hacia nuevos mercados, abordando nuevas necesidades de los clientes – con más operaciones descentralizadas. En muchos otros aspectos, serán más esbeltos - flexibles y más responsivos a las demandas de los clientes, reenfocados sobre las capacidades y negocios centrales, y aceptando capacidades no centrales.

Los bancos, rediseñados como instituciones más flexibles, no sólo estarán en una mejor posición para adaptarse al mundo cambiante, sino que estarán mejor posicionados para responder a eventos inesperados. La próxima década serán una de transformación para la banca. Los bancos líderes serán aquellos que redefinan sus operaciones centrales para apoyar este cambio e incorporar la agilidad para permitirles tolerar los cambios globales inesperados.

Nuevos horizontes


nuevos modelos de negociosA medida que los bancos crecen, tendrán que atender a clientes nuevos – los que no tienen cuentas bancarias en el mundo emergente, y los que están sub-atendidos en los mundos emergente y desarrollado. Tendrán que desarrollar nuevos productos para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes y encontrar nuevas formas de financiar grandes proyectos de infraestructura. También tendrán que asociarse con otras instituciones financieras, así como con entidades no bancarias, para aprovechar las nuevas tecnologías y generar comisiones. Además tendrán que rediseñar para optimizar la eficiencia y productividad, particularmente en los mercados desarrollados.

La transición a estos nuevos modelos de negocios no será simple. Los bancos deben entregar una transformación a nivel de la empresa. Esto será un proceso iterativo a medida que los modelos se refinan y los bancos responden a desarrollos imprevistos. Mientras embarcan en estos programas de cambio de múltiples años, los bancos deben entender el ambiente político y regulatorio mejor, así como a sus clientes, y sobre todo a sí mismos.



Primero los bancos deben transformarse en respuesta a la regulación. La simplificación será central. Los bancos que aprovechen la oportunidad para simplificar sus estructuras se beneficiarán de una mayor eficiencia operativa, ahorros en costos y beneficios de cumplimiento. También estarán mejor posicionados para operar y crecer en un mundo donde las fronteras regulatorias son menos claras, las demandas regulatorias aumenten y los reguladores son cada vez más asertivos y menos tolerantes de las organizaciones excesivamente complejas.

La regulación también está obligando a los bancos a cambiar la forma en que utilizan y manejan datos. Sin embargo, las instituciones que utilizan datos y mejores analíticas no sólo para cumplir con requerimientos regulatorios, sino también para crear conocimiento que satisfaga las demandas de los clientes, para entender la rentabilidad a nivel de producto y para entregar excelencia operativa se verán transformadas.

Un mejor uso de los datos será el fundamento para mejores modelos de negocios. Le dará a los bancos un mejor entendimiento de sus propias competencias centrales. Saber dónde pueden crear valor adicional y cuáles competencias faltan – y con una mejor visión de los costos en toda la organización – dejará a los bancos mejor ubicados para entender cuáles operaciones operan eficientemente y cuáles no. Basado en este entendimiento, pueden buscar ingresos adicionales, ya sea juntándose con otras instituciones para brindar productos específicos

a clientes o procurar servicios administrados, o construyendo alianzas y colaborando en toda la industria para desarrollar utilidades de la industria para ayudarles a llenar sus propias brechas en capacidad.

Hacer esto también requerirá que los bancos transformen su tecnología central, invirtiendo estratégicamente para entregar los objetivos del negocio y evitar los desafíos de los sistemas antiguos. Deben transformarse digitalmente – aún manteniéndose conscientes de los riesgos cibernéticos – para mejorar la experiencia de sus clientes, mejorar la segmentación de clientes y mejorar la economía de los clientes. Los canales móviles serán central aquí, especialmente si lo móvil puede brindar un único punto de acceso a múltiples cuentas bancarias en múltiples proveedores. Sin embargo, esto no usurpará completamente las relaciones bancarias personales, y los bancos también deben aprovechar lo digital para apoyar a un personal de ventas y asesoría más efectivo.

También será necesario transformar los controles y el cumplimiento. En el corto plazo los bancos deben mejorar los controles sobre los procesos clave de negocios y fortalecer el front office, la función de control y la auditoría interna para asegurar un mejor cumplimiento. En el largo plazo, los bancos deben volverse más radicales transformando su cultura.La transformación cultural impulsará el comportamiento de los empleados que está mejor alineado con los intereses de todos los stakeholders externos de un banco – gobiernos y reguladores, inversionistas y clientes. También hará que más


bancos se conviertan en lugares más atractivos para trabajar para la nueva generación de empleados.

Pero para lograr esto, será necesario transformar las propuestas para empleados. Para asegurar un talento líder y cumplir con la regulación, los bancos deben enfocarse en crear propuestas contundentes para los empleados que no estén basadas únicamente en un salario por encima del promedio. A un nivel agregado, parece haber poca correlación entre la paga y el desempeño para la mayoría de los empleados bancarios. Además, los planes de “estilo de vida” propuestos para algunos bancos globales líderes sugieren que el liderazgo está desconectado con sus reclutamientos milenarios. Ya se está intensificando una guerra de talento entre los bancos y las entidades no bancarias, y es poco probable que las respuestas tácticas reviertan la balanza a favor de los bancos.

Esto permitirá que los bancos se distingan en el mercado y desarrollen formas de impulsar la productividad y eficiencia. A fin de cuentas, los bancos líderes en diez años no estarán definidos necesariamente por los mejores productos y servicios o las operaciones más eficientes, aunque se desempeñen bien en todos éstos. Estarán definidos por su habilidad para manejar los riesgos de los programas de cambio y para administrar las inversiones adecuadas en productos y servicios. También estarán definidos por su habilidad para crear una cultura interna que combine el dinamismo con las mejores prácticas. Estarán definidos por su habilidad para entregar nuevos modelos de negocios a la medida.

Los bancos más exitosos serán aquellos que dominen su transformación.



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