ETAPA 1: DIAG NÓSTICO DE CARR ERA JUDICIAL Y …servicios.poderjudicial.cl/BID/pdf/7/Informe 2P1.4-1.pdf · 3 7.7 rÉgimen de calificaciones 83 7.8 la responsabilidad funcionaria

ETAPCARRFUNPROCHUM

PA 1:

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Abril 2014

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

1 RESUMEN EJECUTIVO 7 • ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL: CONTRASTE ENTRE EL DIAGNÓSTICO INICIAL Y LAS CONSTATACIONES REALIZADAS POR EL EQUIPO CONSULTOR 13

2 PRESENTACIÓN 38 3 OBJETIVOS Y ALCANCES DEL INFORME 39 4 MARCO METODÓLOGICO 40 4.1 CONSIDERACIONES TEÓRICAS Y METODOLÓGICAS 40 4.1.1 VALOR PÚBLICO 40 4.1.2 LA CADENA DE VALOR COMO MÉTODO DE ANÁLISIS PARA LA GENERACIÓN DE VALOR PÚBLICO 45 4.1.3 LA CADENA DE VALOR CON FOCO EN EL CICLO DE VIDA DE LAS PERSONAS 47 4.2 ENFOQUE CUALITATIVO 49 4.2.1 CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS 50 4.2.2 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS 51 4.2.3 TÉCNICAS CUALITATIVAS 52 4.2.4 ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD 53 4.2.5 EL GRUPO FOCAL 55 4.2.6 PLAN DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN PRIMARIA 56 5 ENFOQUE UTILIZADO PARA LA DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE APOYO DE RECURSOS HUMANOS 61 5.1 REVISIÓN DE DOCUMENTOS INSTITUCIONALES 62 5.2 ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD A ACTORES CLAVES 62 5.3 DIRECTIVOS Y JEFES DE DEPARTAMENTOS, SUBDEPARTAMENTOS Y SECCIONES 63 5.4 PRESIDENTES ASOCIACIONES GREMIALES 63 6 ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS DEL PODER JUDICIAL 64 7 MARCO JURÍDICO 70 7.1 LA PIRÁMIDE JUDICIAL 70 7.2 LAS RAMAS DEL ESCALAFÓN GENERAL DE ANTIGÜEDAD. 71 7.3 INGRESO 75 7.4 MOVILIDAD 78 7.4.1PREFERENCIAS 80 7.4.2 REQUISITOS 81 7.5 AUTORIDADES QUE NOMBRAN 81 7.6 LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 82

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7.7 RÉGIMEN DE CALIFICACIONES 83 7.8 LA RESPONSABILIDAD FUNCIONARIA 84 7.9 LA DESVINCULACIÓN DEL PERSONAL JUDICIAL 87 8 MIRADA INTERNA ACERCA DE LA CARRERA JUDICIAL Y FUNCIONARIA, GLOBAL Y POR ESTAMENTOS: EL DIAGNÓSTICO INTERNO Y LAS PROPUESTAS GREMIALES 90 8.1 LA CARRERA DE LOS RECURSOS HUMANOS QUE EJERCEN JURISDICCIÓN 90 8.2 LA CARRERA DE LOS RECURSOS HUMANOS QUE NO EJERCEN JURISDICCIÓN 93 8.2.1 CUADRO COMPARATIVO 99 8.2.2 HALLAZGOS A PARTIR DE FOROS, DEBATES, REFLEXIONES Y BUENAS PRÁCTICAS EXISTENTES, REALIZADOS POR EL PODER JUDICIAL. 104 9 MIRADA EXTERNA A LOS PRINCIPIOS QUE RIGEN LOS PRINCIPALES SISTEMAS JUDICIALES 114 10 BREVE RESEÑA HISTÓRICA________________________________________________________________116

11 ANÁLISIS COMPARADO: COMPARACIÓN ENTRE PAÍSES EUROPEOS 116 12 OTRAS EXPERIENCIAS EN EUROPA 132 13 COMPARACIÓN CON PAÍSES IBEROAMERICANOS 142 14 LA CORPORACIÓN ADMINISTRATIVA DEL PODER JUDICIAL: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y AMBITO DE ACCIÓN PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS 147 14.1 LA CORPORACIÓN ADMINISTRATIVA DEL PODER JUDICIAL 147 14.2 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 148 14.3 BIENESTAR DE PERSONAL 152 15 ANÁLISIS DE LA DOTACIÓN ACTUAL 153 • MODELO DE COMPETENCIAS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS POR ESCALAFONES 158 16 ANÁLISIS DE RESULTADOS CUALITATIVOS_____________________________________________165 16.1 ESTRATEGIA DE ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS CUALITATIVOS 165 16.2 LA CADENA DE VALOR COMO ELEMENTO ESTRUCTURADOR DE LA EXPOSICIÓN DE RESULTADOS 166 16.3 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS CUALITATIVOS: ESCALAFÓN EMPLEADOS 167 16.3.1 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: MACRO PROCESO DE INGRESO 167 16.3.2 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: MACRO PROCESO DE MOVILIDAD 179 16.3.3 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: PROCESO DE CAPACITACIÓN 194 16.3.4 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: PROCESO DE CALIFICACIONES 197 16.3.5 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: PROCESOS DE DISCIPLINA Y CONTROL 199 16.3.6 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: PROCESO DE COMPENSACIONES 201 16.3.7 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: MACRO PROCESO DE DESVINCULACIÓN 203 16.3.8 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: PROCESO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 204

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16.3.9 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: ENFOQUE DE GÉNERO 209 16.3.10 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: ENFOQUE REGIONAL Y CONSIDERACIONES CULTURALES 210 16.4 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS CUALITATIVOS: ESCALAFÓN PRIMARIO 211 16.4.1 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: MACRO PROCESO DE INGRESO 211 16.4.2 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: PROCESO DE CAPACITACIÓN 241 16.4.3 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: PROCESO DE CALIFICACIÓN 250 16.4.4 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: PROCESOS DE DISCIPLINA Y CONTROL 257 16.4.5 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: PROCESO DE COMPENSACIONES 258 16.4.6 MACRO PROCESO DE DESVINCULACIÓN 261 16.4.7 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: PROCESO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 264 16.4.8 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: CLIMA LABORAL 267 16.4.9 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: INDEPENDENCIA EN EL EJERCICIO DE LA JUDICATURA 270 16.4.10 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: INSTALACIONES Y ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA 278 16.4.11 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: ENFOQUE REGIONAL Y CONSIDERACIONES CULTURALES 280 16.4.12 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: ENFOQUE DE GÉNERO 282 16.5 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS CUALITATIVOS: ESCALAFÓN SECUNDARIO 284 16.5.1 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: MACRO PROCESO DE INGRESO 284 16.5.2 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: MACRO PROCESO DE MOVILIDAD 288 16.5.3 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: MACRO PROCESO DE CAPACITACIÓN 299 16.5.4 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: MACRO PROCESO DE CALIFICACIÓN 308 16.5.5 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: PROCESO DE DISCIPLINA Y CONTROL 314 16.5.6 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: MACRO PROCESO DE CALIFICACIÓN 317 16.5.7 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: MACRO PROCESO DE DESVINCULACIÓN 319 16.5.8 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: PROCESO DE GESTIÓN 320 16.5.9 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: CLIMA LABORAL 328 16.5.10 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: ENFOQUE DE GÉNERO 334 16.5.11 PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS: ENFOQUE REGIONAL Y CONSIDERACIONES CULTURALES 335 16.6 ANÁLISIS CONTEXTUALIZADO DE LOS HALLAZGOS CUALITATIVOS 337 16.6.1 REFERENCIA HISTÓRICA DEL PODER JUDICIAL 337 16.6.2 LA REFORMA A LA JUSTICIA 338 16.6.3 CRISIS DEL SISTEMA PREVISIONAL 339 16.6.4 EL CONTEXTO EDUCACIONAL 341 16.6.5 JUDICIALIZACIÓN DE LOS CONFLICTOS 342 16.6.6 POLITIZACIÓN DE LO JUDICIAL 344 16.7 CONCLUSIONES 345 17 DIAGNÓSTICO DE PROCESOS RRHH SEGÚN APORTE A CADENA DE VALOR 354 17.1 CADENA DE VALOR: UN MÉTODO PARA ANÁLISIS DE LA CARRERA JUDICIAL Y FUNCIONARIA EN LA PERSPECTIVA DE LA GENERACIÓN DE VALOR PÚBLICO EN EL PODER JUDICIAL 354 17.2 DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS 357 17.2.1 ACTIVIDAD PRIMARIA: INGRESO 357 17.2.2 ACTIVIDAD PRIMARIA: MOVILIDAD 358 17.2.3 ACTIVIDAD PRIMARIA: DESVINCULACIÓN 361 17.3 DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE APOYO 362

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17.3.1 PLANEACIÓN DEL RECURSO HUMANO 362 17.3.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL 363 17.3.3 CAPACITACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO: ROL DE LA CAPJ 369 17.3.4 CAPACITACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO: ROL Y PROGRAMA ACTUAL DE ACADEMIA JUDICIAL 371 17.3.5 GESTIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 374 17.3.6 COMPENSACIONES E INCENTIVOS 374 17.3.7 HIGIENE, SEGURIDAD (PROTECCIÓN LABORAL) Y CALIDAD DE VIDA 376 17.3.8 DESVINCULACIÓN 377 18 CONCLUSIONES 382 18.1 EL PODER JUDICIAL: ALGUNAS CARACTERÍSTICAS, LIMITACIONES Y ASPIRACIONES 382 18.2 TRIBUNALES PROFESIONALES O TÉCNICOS 383 18.3 LA PIRÁMIDE JUDICIAL 384 18.4 ESCALAFONES DEL PODER JUDICIAL 385 18.5 ACTUALIZACIÓN DE CARGOS EN LOS ESCALAFONES 386 18.6 INGRESO AL PODER JUDICIAL 387 18.7 CONCURSOS 388 18.8 MOVILIDAD: 388 18.9 LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 388 18.10 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 389 18.11 LA RESPONSABILIDAD FUNCIONARIA 390 18.12 LA DESVINCULACIÓN DEL PERSONAL JUDICIAL 391 19 INTEGRACIÓN Y CIERRE___________________________________________________________________ 392

20 ANEXO 1 – INFORMES DE FOROS, DEBATES, REFLEXIONES Y BUENAS PRÁCTICAS EXISTENTES 410 RESUMEN XIV JORNADAS DE REFLEXIÓN CORTE SUPREMA/ OCTUBRE DE 2011. CONCEPCIÓN 410 ASOCIACIÓN NACIONAL DE MAGISTRADOS. CONVENCIÓN DE VALDIVIA (2007) GOBIERNO JUDICIAL, CALIFICACIONES, NOMBRAMIENTOS Y CARRERA FUNCIONARIA 418 •INFORMES DE FOROS, DEBATES, REFLEXIONES Y BUENAS PRÁCTICAS EXISTENTES 418 SEMINARIO DE CARRERA JUDICIAL Y FUNCIONARIA 418 CARRERA JUDICIAL (FORO) TRANSCRIPCIÓN DE LOS ASPECTOS MÁS RELEVANTES 456 •DESCRIPCIÓN DE LOS APORTES Y CRITERIOS PARA UNA CARRERA JUDICIAL Y FUNCIONARIA, PRODUCTO DE LOS PROCESOS DE REFLEXIÓN Y ANÁLISIS DE LOS ACTORES DEL PODER JUDICIAL 465

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Mapa de Objetivos Estratégicos Poder Judicial ___________________________________________________ 66 Tabla 2: Objetivos Estratégicos relacionados con la Gestión Efectiva _____________________________________ 67 Tabla 3: Proyectos Estratégicos: (sólo foco PERSONAS) ___________________________________________________ 68 Tabla 4: Hallazgos a partir de Foros, debates, reflexiones y buenas prácticas existentes, realizados por el Poder Judicial _______________________________________________________________________________________________ 104 Tabla 5: Cuadro comparativo de carrera judicial en España y algunos países de América Latina ____ 142 Tabla 6: Dotación total en el Escalafón del Poder Judicial por categorías en los distintos estamentos institucionales ______________________________________________________________________________________________ 153 Tabla 7 Dotación Total por Escalafón y Categoría _______________________________________________________ 154 Tabla 8: Dotación Total por Escalafón y Categoría y TIPO DE TRIBUNAL (Corriente, Familia, Laboral y Penal) _______________________________________________________________________________________________________ 157 Tabla 9: Resumen Acta N° 100/2011: EXPOSICIONES PRESIDENTES ASOCIACIONES GREMIALES JORNADAS DE REFLEXIÓN 2011 __________________________________________________________________________ 410

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Escalafón Primario ______________________________________________________________________________ 155 Gráfico 2 Escalafón Secundario ____________________________________________________________________________ 155 Gráfico 3: Escalafón de Empleados ________________________________________________________________________ 156

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Relación entre mandato, misión y visión para la definición de valor público .......................... 44 Ilustración 2: Esquema General de una Cadena de Valor ................................................................................................ 46 Ilustración 3: Ciclo de vida de las personas en una institución ..................................................................................... 47 Ilustración 4: Cadena de Valor Genérica para la Gestión de Personas ...................................................................... 48 Ilustración 5: Organigrama CAPJ ............................................................................................................................................ 148 Ilustración 6: Organigrama Depto. de RRHH ..................................................................................................................... 150 Ilustración 7: Organigrama CAPJ Reglamento Orgánico.............................................................................................. 151 Ilustración 8: Levantamiento de determinantes del desempeño ............................................................................... 160

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Resumen Ejecutivo

El Poder Judicial, en tanto poder del Estado, se concibe como un órgano independiente pero que se debe a sus ciudadanos porque participa, al igual que otros poderes del estado, en la generación de valor público. En esta perspectiva se enfoca el diagnóstico y el análisis de este estudio cuyo objetivo general es entregar el primer avance del proyecto denominado "Diagnóstico y propuestas de modelo de carrera judicial y funcionaria" correspondiente a la primera etapa denominada diagnóstico. Este diagnóstico permite establecer una mirada compartida entre los Consultores y el Poder Judicial acerca del estado actual de la carrera judicial y funcionaria.

Para alcanzar este objetivo se enfoca el diagnóstico desde 3 puntos de vista. El primero es una investigación cualitativa que persigue caracterizar las opiniones de los actores relevantes, separados por estamentos, en torno al problema de la carrera y otros procesos de gestión de RRHH. El segundo es un análisis documental acerca del estado del arte en materia de carrera considerando documentos emanados de actores o de seminarios internos al Poder Judicial y de documentos que dan cuenta de la realidad en otros países. Una tercera vía de análisis es utilizando un enfoque de cadena de valor, con al cual se analizan los procesos claves y de apoyo a la gestión de RRHH del Poder Judicial.

En el marco del proyecto se plantea que la carrera judicial y funcionaria puede ser concebida como una estrategia organizacional que contribuya a la generación de valor público en el Poder Judicial, en consideración a su misión, visión y mandato. En este mismo marco, se propone como marco de análisis y diseño, la perspectiva de cadena de valor para los principales procesos de gestión de personas, donde se inscribe el ciclo de vida de una persona en la organización, dando lugar al ingreso, desarrollo y desvinculación de un funcionario.

Estas dos perspectivas fueron consideradas para mirar la situación actual, tanto desde la perspectiva cualitativa como de la documental, siendo los macro procesos de ingreso, movilidad y desvinculación los que permiten efectuar un análisis del ciclo de vida para cada escalafón.

Ha sido considerado también un análisis de experiencias internacionales, particularmente de países pertenecientes a la OCDE, como así también se analiza la realidad latinoamericana, todo ello para poner en perspectiva el modelo chileno y analizar las mejores prácticas.

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El análisis cuantitativo permite dimensionar las problemáticas que el equipo definió como hipótesis de trabajo, presentándose una caracterización cuantitativa de los escalafones y las características de los mismos para el análisis de movilidad. Este permite establecer en un total de 9.962 los funcionarios titulares y un total de 1.629 funcionarios a contrata, lo que representa el 16 % de la dotación total.

Analizando tanto el marco normativo, el análisis de los documentos – que incluyen procesos, subprocesos, debates, seminarios y posturas al interior del Poder Judicial- y el análisis cualitativo, se constatan un conjunto de puntos críticos que son importantes de abordar en el diseño de carrera:

1. La unión del Gobierno jurisdiccional y la función jurídica Al estar ambas funciones radicadas en un solo estamento, la independencia de los jueces (que desean ascender en su carrera) se puede ver afectada ya que todos los procesos que acompañan los ascensos son vistos por la misma corte que revisa los fallos. No obstante, la experiencia internacional da cuenta de la misma situación en países de la OCDE, encontrándose en algunos de ellos instancias como Consejos de la Magistratura que dependiendo del caso apoyan los procesos de calificaciones y otros, la mayor parte, los procesos disciplinarios. 2. Movilidad y ascensos, la problemática de la desmotivación y el estancamiento en un puesto de trabajo Las rutas de ascenso para todos los escalafones se han estrechado y por lo tanto la movilidad es casi inexistente, sumándose el hecho que para las categorías más bajas se permite concursos externos permitiéndose la llegada de personal externo al poder judicial, generando la sensación de arbitrariedad y falta de consideración con la experiencia y los progresos que experimentan los funcionarios que pertenecen al Poder Judicial. Esta situación particularmente genera la sensación que no sirve que los funcionarios se capaciten, se perfeccionen o tengan una alta productividad, pues en la práctica no contribuye a los ascensos. De ahí que las ternas son vistas como un proceso falto de objetividad y transparencia. Finalmente, al no existir procesos que sean objetivos, en opinión de los funcionarios, la falta de oportunidades de desarrollo genera en el mediano y largo plazo una importante desmotivación. La ausencia de programas de compensaciones e incentivos, a excepción de las metas de gestión, tiende a profundizar esta situación.

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En opinión de los consultores, es importante considerarlo, pues es posible que esta práctica desaproveche el capital y el potencial que poseen los funcionarios y genere importantes ineficiencias al interior de la organización que nos están siendo objetivamente evaluadas.

3. Proceso de calificaciones deslegitimado y ausencia de un proceso de evaluación de desempeño que se oriente a la mejora continua

Considerando que no es razonable dentro de un Estado democrático de derecho tolerar enquistes que ejercen cuotas de soberanía en forma indefinida, pero exentos de controles o evaluaciones políticas o técnicas, por el contrario, es indispensable un adecuado sistema de vigilancia, más aún si se insiste que se trata de autoridades que no provienen de elecciones populares periódicas.

De ahí que los procesos de calificación sean importantes, pues la inamovilidad puede verse separada del desempeño delos jueces.

En análisis de la experiencia internacional de cuenta de diversos mecanismos y políticas, siendo en algunos tarea de los Ministerios de Justicia, o de un órgano de inspección, mientras que en otros es responsabilidad de un Consejo Superior para la judicatura (High Council for the judicature), una Corte Suprema u otra corte de mayor instancia.

Pin Albers (s/f) señala que este debate siempre ha resultado complejo, así como el desempeño de las cortes es siempre un asunto delicado, desde que a los jueces no les gusta que se compare su trabajo judicial con el trabajo que realizan otras agencias del mismo departamento u otras agencias gubernamentales.

Sin embargo, el autor se pregunta si el tema de la posición independiente de los jueces es un argumento válido para no mirar más profundamente en el asunto de su desempeño. El autor dice que no, pues la independencia de una juez está dada por la libertad de decisión y cuenta con la no interferencia del Ejecutivo y Legislativo. Lo que no significa que un juez no es evaluable (accountable).

En Chile, el proceso de calificaciones ha perdido su legitimidad, por tanto no opera para la gestión, sólo incide en la conformación de las ternas, pero no juega un importante rol, toda vez que la mayor parte de los funcionarios son calificados en lista sobresaliente.

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La transparencia es escasa, ya que la hoja de vida no es el elemento disciplinador de los evaluadores que fundan sus notas con frases genéricas carentes de contenido indicativo para el calificado. No se ha estandarizado criterios que conviertan las calificaciones en instrumento útil de gestión, en lugar de seguir como vehículo indirecto y muy efectivo de sanción. Al sistema actual se le tilda de más arbitrario que el anterior, ya que a merced que los promedios con que se construye la calificación final, permiten que un solo calificador aislado llegue a ser determinante en la evaluación, lo que no acontecía antes. Tratar de hacer objetivas las calificaciones conduce a un reduccionismo de la función judicial incapaz de reflejarla en toda su complejidad.

4. La gestión de RRHH, limitada y más orientada a la administración que a la gestión Este ámbito es central para una gestión moderna, proactiva y eficaz. El análisis de los procesos y subprocesos dan cuenta de una inercia que tiene varias vertientes. Por una parte el marco normativo del Poder Judicial, particularmente el COT, limita los grados de libertad de la Corporación Administrativa del Poder Judicial (CAPJ), particularmente para la movilidad de los funcionarios y la desvinculación, pues estos procesos se apoyan en leyes que han marcado su accionar y que cuando han sido flexibilizados – en el proceso de reforma procesal penal – han generado muchos procesos en contra, que finalmente se ha vuelto a su aplicación normativa. En suma, el marco legal para bien o para mal, como “el derecho adquirido”. Otra situación que también incide en este ámbito es la falta de consolidación de la CAPJ al interior del PJUD, pues es vista como un ente externo y no está complemente validada al interior. No obstante lo anterior, existen ámbitos en los que la CAPJ puede incidir y no lo hace. Por ejemplo, estableciendo una marco de políticas de gestión de personas. En esta perspectiva es posible avanzar hacia políticas de evaluación de competencias al ingreso asociados a los perfiles de cargo existentes.

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Avanzar en este plano implica modificaciones al COT en el sentido de permitir una adecuada gestión de los RRHH para la planificación estratégica de RRHH, para los planes de sucesión, para la gestión del talento y para evaluar el desempeño en la perspectiva de la mejora continua, por señalar algunos ámbitos importantes. Los hallazgos muestran que la carrera vertical (excepto para algunos jueces) no es una alternativa para todos los escalafones del Poder Judicial; sin embargo, se establece que una carrera horizontal es factible para ellos. Esto debe ser acompañado de una gestión de RRHH acorde a los requerimientos del cambio de políticas.

5. La Capacitación, insuficiente y que no incide en la carrera

Es generalizada la opinión entre los funcionarios, que la capacitación es fundamental para el desarrollo del puesto, pero también para la carrera.

Desde la literatura, también es posible agregar que la capacitación, focalizada, permanente, pertinente, permite el desarrollo de mejores prácticas e incide para la realización de un trabajo de mejor calidad, aun cuando no es la única vía, es muy importante.

La situación actual muestra, en primer lugar, un problema organizacional, que amerita ser abordado. La diferencia de visiones y responsabilidades sobre la materia por parte de la Academia Judicial y la CAPJ a través del Departamento de RRHH.

La primera, aplica un programa de capacitación a los funcionarios, que a juicio de ellos, es insuficiente en cobertura, materias y alcance. Esto se refleja en la duración de las acciones de capacitación y la profundidad de las materias. Este programa es visto como un programa repetitivo y que no dé cuenta de las necesidades de capacitación, muy centrado en las materias legales, sin considerar el desarrollo de habilidades y competencias transversales.

La segunda, solo tiene incidencia en el ámbito de la CAPJ, aun cuando puede abordar tanto por capacidad presupuestaria y temática, un tipo de capacitación que se complemente con la primera y que amplíe el alcance de las acciones.

Para lo anterior, se requiere voluntad política, flexibilizar los mecanismos actuales, pero principalmente establecer un marco conjunto de detección de

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necesidades y determinación de brechas, para que las acciones tengan mejores resultados y el impacto esperado en la calidad del trabajo.

6. La Academia Judicial, falta consolidar un modelo de formación y capacitación

La experiencia internacional da cuenta de la importancia que tiene en países de la OCDE, una instancia como la academia judicial, que forma, capacita de manera continua a sus funcionarios, pero que también en algunos países se hace parte de los procesos de evaluación del desempeño.

Países como Francia cuentan con una Escuela Superior de la Magistratura que tiene altos estándares y un modelo de capacitación que prepara especialista para las diferentes competencias.

La coincidencia de los diferentes actores del Poder Judicial, que critican -de manera probablemente injusta con la actual dirección por su poco tiempo para desarrollar un proyecto de cambio-, el accionar de la Academia lo hacen por lo repetitivo de su programa de cursos, por la falta de profundidad y porque su foco son aspectos jurídicos en desmedro de otros temas que, dependiendo de la función, son fundamentales para el desempeño.

La Academia Judicial puede posicionarse como un aliado estratégico en la formación de jueces, en el mejoramiento continuo de los funcionarios y en el apoyo a otros procesos claves del Poder Judicial, como la evaluación. La situación actual da cuenta de un enorme potencial de esta instancia para apoyar los procesos que fortalezcan el accionar del Poder Judicial en el mediano y largo plazo.

Análisis de la situación actual: contraste entre el diagnóstico inicial y las constataciones realizadas por el equipo consultor

Los actores claves del Poder Judicial han realizado un diagnóstico preliminar que se incluye en los términos de referencia del proyecto. Considerando esa situación se describen los resultados de hallazgos, considerado algunos de los enfoques metodológicos en la tabla siguiente:

Escalafón Primario

Términos de Referencia Diagnóstico cualitativo Desde el Análisis Documental

1. La concentración de funciones jurisdiccionales y de gobierno en jueces que se ubican en posiciones superiores de la estructura y que implica que éstos tomen decisiones relevantes para las expectativas de carrera de los mismos jueces a quienes revisan las resoluciones.

Una de los aspectos más sensibles, en relación a la estructura u organización de los recursos humanos en el Poder Judicial, para un sector de la magistratura, refiere a la concentración de las facultades jurisdiccionales y de gobierno en los jueces que se ubican en posiciones superiores del escalafón primario. Esto implica que dichos jueces tomen decisiones relativas respecto de la promoción de los jueces subalternos, a la vez que son los encargados de revisar sus resoluciones. De tal forma, se ha planteado el riesgo sistémico de contaminación del criterio jurídico de los jueces subalternos, afectando la independencia de éstos en sus fallos.

Ante este dilema, los entrevistados se plantean de diversas formas, lo cual suele relacionarse con su posición en la jerarquía – a mayor nivel, menor cuestionamiento de esta situación -, aunque también en una suerte de externalización del problema –“existe el riesgo de que ocurra, pero no en mi caso”-. Se debe reconocer una diversidad de posiciones en

El proceso de calificaciones establece que:

Pleno de Ministros de la Excma. Corte Suprema califica a

- Ministros de Cortes de Apelaciones

- Relatores, Secretarios, Prosecretarios y empleados de la Corte Suprema

- Procuradores del Número de Santiago

Plenos de Ministros de cada Iltma. Corte de Apelaciones califica a:

- Jueces, Secretarios de Cortes de Apelaciones, Relatores y Secretarios de Juzgados

- Notarios, Conservadores y Archivero Judicial

- Defensores Públicos, Procuradores del Número y Receptores Judiciales

- Empleados de la propia Corte

Los resultados se asocian íntimamente a las posibilidades de promoción y permanencia en la carrera judicial porque la lista sobresaliente confiere

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relación a esta discusión, sin embargo, se reconoce de modo bastante homogéneo la importancia y pertinencia de la discusión y reflexión institucional respecto de este tema.

Posiciones:

• Aquellos jueces que, en virtud de su experiencia, desconocen la situación o su efecto.

• La mirada de aquel que reconoce el riesgo, pero que en su cotidianeidad no lo ha vivenciado.

• La perspectiva del superior jerárquico que confía en las capacidades de los subalternos para considerar la opinión de los ministros, pero sin influenciarse por ella.

• Aquellos que asumen la existencia de este riesgo sistémico, pero que indican que, particularmente, tienen características de personalidad que impiden que esta situación los afecte.

• Necesidad y conveniencia de que sean agentes internos al sistema los que detenten la potestad de promover y calificar, a la vez que revisar los fallos de los jueces, en contraposición a la existencia de un órgano externo.

• Aquellos que reconocen aspectos parciales de la situación, pero que plantean que esto

preferencia en los concursos y así sucesivamente hasta la regular, a la inversa las nóminas inferiores a ésta quitan el derecho a figurar en las ternas o quinas, según los casos, y por último, 2 listas condicionales consecutivas o una deficiente provocan la remoción del cargo por el solo ministerio de la ley, o se presume mal comportamiento, que bien puede derivar en remoción o desembocar en el juicio de amovilidad, que no requiere probanzas.

Desde la experiencia internacional, se pude apreciar que este mecanismo es usado por los sistemas judiciales, no obstante tiene críticas al igual que en Chile.

2. El sistema de control, especialmente el disciplinario, recae también sobre la decisión jurisdiccional (recurso de queja y queja disciplinaria, entre otros), lo que pudiera crea el riesgo sistémico de privilegiar el criterio jurídico del revisor por sobre el que estima ajustado a derecho.

El art. 389 F, incs. 3° y sigtes., COT establece el procedimiento disciplinario para los tribunales reformados y a falta de reglamentación legal el mencionado Auto Acordado AD N° 831 - 2011 hizo lo propio para los restantes tribunales, excepto el juicio de amovilidad (art. 339 COT) y el recurso de queja, reglado en los arts. 540, 545, 547, 548 y 552 COT y Auto Acordado de 1° de diciembre de 1972; el fondo del recurso lo conoce “en única instancia” la sala de la Corte respectiva (arts. 63, N° 1°, letra c, y 66, inc. 1°, COT), con la restricción constitucional impuesta a la invalidación, por esta vía extraordinaria, de las resoluciones jurisdiccionales (arts. 82, inc. 2°, CPR y 545, inc. 2°, COT), pero la medida sancionatoria incumbe al pleno del tribunal (art. 66, inc. 4°, COT) y es apelable (art. 551 COT), se trata entonces de resoluciones diferentes emitidas por la sala (el fondo) y el pleno (la medida), que es la apelable.

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no afecta al juez en el ejercicio de sus funciones jurisdiccionales, sino al usuario

• Aquellos que señalan que el propio sistema considera mecanismos que resguardan el adecuado funcionamiento del sistema:

• Por otro lado, tenemos el conjunto de funcionarios del escalafón primario que opinan que la concentración de funciones genera, en mayor o menor medida, una situación de condicionamiento a la independencia del juez al momento de fallar

• Este riesgo de contaminación del criterio jurídico puede adoptar, en algunos casos, incluso formas de presión indebida.

• Es necesario señalar que esta discusión respecto la organización de la carrera funcionaria y su eventual efecto en la independencia de los jueces, se ha convertido en materia de relativa polémica interna a la institución. Incluso señalada por algunos como un conflicto generacional.

• Una mirada particular, pero relevante, es aquella que indica la escasa conveniencia de modificar el actual sistema. La reasignación de funciones de gobierno en otros órganos o estructuras no jurisdiccionales, implicaría el riesgo de una pérdida importante de independencia y/o autonomía.

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3. Al contemplar el sistema de control la posibilidad de remoción de los jueces sin forma de juicio y sin recursos que revisen la decisión de la Corte Suprema se pudiera afectar la garantía de inamovilidad de los jueces respecto de la Corte Suprema. Se estima necesario analizar la inclusión de parámetros claros que permitan regular la remoción.

Los jueces entrevistados indican que esta facultad se aplica de manera muy excepcional. Además, se estima que la idoneidad de los miembros de la Corte Suprema –como colectivo- hace poco probable la utilización incorrecta de este recurso y, por tanto, un eventual riesgo del principio de inamovilidad de los jueces.

4. Para la inclusión o no en las ternas o quinas en el proceso de nombramiento para cargos vacantes, es necesario asegurar de mejor manera la objetividad de los procedimientos de selección y que hagan primar los méritos de los candidatos.

Un aspecto relevante a considerar para la promoción de los jueces refiere al derecho a ascenso, en tanto orden correlativo por antigüedad para aspirar a ello. Se plantea que, con el debido cumplimiento del conjunto de requisitos estipulados para el ascenso, debiese respetarse este criterio de antigüedad, lo que vendría a cuestionar el procedimiento de conformación de ternas y quinas.

En la práctica, los criterios que estaría operando son los formales, explícitamente normados, pero también otros de carácter más subjetivo como el “besamanos” (acción de ir a presentarse al ministros para que éste lo conozca) y la capacidad de lobby político. Estos

El Artículo 279 establece que para proceder al nombramiento en propiedad de un cargo en el Escalafón Primario que se encontrare vacante, el tribunal respectivo llamará a concurso, por el lapso de diez días, el que podrá prorrogar por términos iguales si no se presentaren oponentes en número suficiente para formar las listas que deben ser enviadas al Presidente de la República, para los efectos previstos en el artículo 263; salvo que se trate de proveer los cargos de ministro o fiscal judicial de la Corte Suprema, en que se procederá sin previo concurso.

El ACTA N° 274-2007 AUTO ACORDADO RELATIVO A NOMBRAMIENTOS Y PROMOCIONES EN EL PODER JUDICIAL, considera los siguientes antecedentes a presentar para los concursos:

Currículum Vitae de los interesados;

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factores subjetivos generarían cierto nivel de frustración en los postulantes pues vienen a relativizar la igualdad de oportunidades frente a la postulación a un cargo.

Lo precedente viene a intensificarse por el desconocimiento de los criterios que operarían en la selección una vez conformada la terna. Este desconocimiento genera suspicacias en los jueces, generando dudas respecto a la pertinencia de las elecciones realizadas.

Este análisis parece cambiar desde la perspectiva de los ministros. Dado que ellos son los responsables de tomar las decisiones, suelen tener una evaluación más positiva respecto el sistema.

Las últimas calificaciones que ellos hayan obtenido;

Las anotaciones de mérito y de demérito consignadas en las hojas de vida;

Tratándose de Ministros y Jueces, la cantidad de sentencias que les ha correspondido redactar en el año inmediatamente anterior al concurso, con indicación del tribunal o tribunales en que se pronunciaron y de las materias de que se trata. Para la debida ponderación de este antecedente se tendrá en consideración el promedio de causas falladas en los mismos tribunales en los períodos respectivos;

Respecto a Ministros y Jueces, el número de causas con plazo de sentencia vencido a la fecha de la postulación; las visitas practicadas y, en su caso, los procedimientos que han sustanciado como Ministros en visita y de fuero, como asimismo los de orden disciplinario que han instruido;

La cantidad y duración de los permisos solicitados;

En el caso de Ministros, Jueces y Administradores de Tribunales, la forma como han efectuado la correspondiente calificación del personal a su cargo;

Los Cursos de Perfeccionamiento efectuados y las respectivas calificaciones que hubieren obtenido, en su caso;

Las medidas disciplinarias aplicadas a los oponentes;

Respecto a las personas que postulen por primera vez al Poder Judicial, las notas obtenidas en la Academia Judicial, cuando corresponda;

La actividad docente que desarrollen los interesados.

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El Artículo 281 del COT, por su parte, establece que los funcionarios incluidos en lista Sobresaliente tendrán derecho preferente para figurar en quina o en terna frente a aquéllos que se encuentren incorporados en la lista Muy Buena, éstos preferirán a los incluidos en la lista Satisfactoria, y éstos a los incorporados a la lista Regular. Los incluidos en las otras listas no podrán figurar en quina o en terna. A igualdad de lista calificatoria, preferirán los oponentes por orden de su categoría y, a igualdad en ésta, deberá considerarse el puntaje de la última calificación y la antigüedad en el cargo, entre sus otros antecedentes. En caso que algún ministro de Corte de Apelaciones o juez letrado deba figurar por antigüedad en las propuestas a que se refiere el artículo 75 de la Constitución Política y hubiese sido objeto de cualquier medida disciplinaria con posterioridad a su calificación anual, en la respectiva propuesta se dejará constancia de ello y de la circunstancia de estar o no ejecutoriada la resolución respectiva.

En las propuestas deberá dejarse constancia del número de votos obtenidos por los oponentes en cada una de las votaciones que han debido efectuarse para la confección de la quina o de la terna.

El Art. 282, establece que para la formación de las listas, ternas o propuestas, deberá hacerse por el tribunal respectivo con asistencia de la mayoría absoluta de los miembros de que se componga. Las elecciones se harán en votación secreta y por mayoría absoluta de los presentes. En caso de empate por dos veces, decidirá el voto del que presida.

El fiscal judicial de la Corte Suprema integrará el tribunal pleno de esa Corte para los efectos de lo dispuesto en el inciso anterior cuando se trate de formar ternas para la provisión de cargos de fiscales de Corte de Apelaciones.

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Para la conformación de la terna existen dos requisitos que considerar:

• El derecho propio en favor del funcionario más antiguo de la categoría inferior calificado en lista sobresaliente, que exprese interés, figura en primer lugar de la nómina sin someterse a votación.

• Aquellos calificados en lista sobresaliente se anteponen a los demás con calificación inferior.

Luego, las ternas se presentan al Ministro de Justicia, quien efectúa el nombramiento.

El articulo Artículo 283, a su vez, establece que para proveer el cargo de ministro o fiscal judicial de la Corte Suprema, este tribunal enviará al Presidente de la República una lista de cinco personas, en la que deberá figurar el ministro más antiguo de Corte de Apelaciones que esté en lista de méritos. Los otros cuatro lugares se llenarán conforme a lo establecido en el inciso primero del artículo 281. Ello no obstante, podrá integrar la quina abogados extraños a la Administración de Justicia, elegidos por méritos.

La crítica a este procedimiento dice relación con que los antecedentes de los oponentes son juzgados por el comité sin conocer la ponderación que cada uno le asigna en su votación. El proceso de votaciones deja, por tanto, esta dimensión a la subjetividad de cada Ministro.

Aun cuando los concursos para las diferentes categorías se encuentran normados en cuanto a requisitos de antigüedad y permanencia en una categoría determinada, en igualdad de condiciones, no es claro cuál es criterio que prima en la elección de la terna o quina.

5. Las metas de gestión no tiene correlación

Las opiniones sobre este punto son diferentes según el escalafón al que se pertenezca. En el caso de los

En efecto, las metas de gestión no tienen un componente en el proceso de

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con el sistema de calificaciones. Se observa que dicho sistema debería operar con estándares de desempeño, indicadores, medidores de gestión o tabla de resultados esperados para asegurar de mejor manera la objetividad de proceso.

jueces el acento se pone en el hecho de que las metas de gestión desnaturalizarían la labor jurisdiccional, haciéndola perder calidad. Se indica que esta herramienta responde a una lógica distinta a las ciencias del derecho, referente a la ingeniería, con un énfasis tecnocrático que no es capaz de hacerse cargo de las singularidades que las diversas causas presentan. Más grave aún sería el hecho de asociarlas a determinados estímulos remunerativos.

En el caso de los empleados este tópico no aparece como un tema prioritario, ni menos recurrente en las entrevistas.

Distinto es el caso del escalafón secundario, donde los profesionales manifiestan una mayor cercanía con este tipo de metodologías y, aunque coincidiendo o considerando lo planteado por el escalafón primario, manifiestan la necesidad de contar con este tipo de mecanismo de evaluación laboral.

En conclusión, si bien es importante lo señalado en el diagnóstico de los TdR en cuanto a la necesidad de objetivar el sistema de calificación, se plantea una revisión en el diseño de las metas de gestión que lo otorgue una mayor coherencia en relación al trabajo de los tribunales.

calificaciones.

Un aspecto a considerar es que su foco no son directamente las personas, sino las unidades, que comprometen, para el período de medición, una meta que luego es verificada.

Este sistema puede avanzar hacia la incorporación de parámetros que permitan evaluar el desempeño individual y su vinculación con el logro de la unidad, pues en la situación actual, se invisibiliza la contribución personal. Como consecuencia de lo anterior, si el grupo se enfoca en los resultados, se puede lograr la meta, aun cuando algunas personas de la unidad no hayan realizado una contribución importante.

6. La relación biunívoca entre la dimensión de Cargos Judiciales y Categorías presupone la existencia de un cargo vacante para el ascenso en la

Este es un diagnóstico altamente compartido por los funcionarios de los distintos escalafones, por supuesto con sus respectivos matices. Efectivamente, el proceso de reformas generó una mayor demanda de profesionales y administrativos para dar cuenta del crecimiento estructural de la institución, pero a su vez, esto se volvió incompatible con el antiguo diseño

La observación es objetiva en el contexto en el que el COT establece los requisitos. A continuación se detalla este proceso:

Según establece el articulo 284, para proveer los demás cargos del Escalafón Primario, se formarán ternas del modo siguiente:

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Categoría. El aumento explosivo de los recursos humanos que se han situado en las categorías más bajas (hasta la tercera) se ha realizado sin un crecimiento correlativo en el número de cargos en las Categorías superiores. Esta situación limita las posibilidades de ascenso en relación a las pasibilidades asociadas al modelo inicial.

de carrera. a) Para ministros y fiscales judiciales de Corte de Apelaciones y secretario de la Corte Suprema, con el juez de tribunal de juicio oral en lo penal, el juez de letras o el juez de juzgado de garantía más antiguo de asiento de Corte calificado en lista de méritos y que exprese su interés por el cargo y con dos ministros de Corte de Apelaciones o integrantes de la segunda o tercera categoría que se hayan opuesto al concurso, elegidos de conformidad a lo establecido en el inciso primero del artículo 281;

b) Para integrantes de las categorías tercera y cuarta, con excepción de los relatores de las Cortes de Apelaciones, con el juez de tribunal de juicio oral en lo penal, el juez de letras o el juez de juzgado de garantía más antiguo de la categoría inferior calificado en lista de méritos y que exprese su interés en el cargo y con dos integrantes de la misma categoría del cargo que se trata de proveer o de la inmediatamente inferior, que se hayan opuesto al concurso, elegidos de conformidad a lo establecido en el inciso primero del artículo 281;

c) Para integrantes de la quinta categoría, con el funcionario más antiguo de la categoría inferior que se encuentre calificado en lista de méritos y exprese su interés en el cargo y con uno o dos integrantes de la misma categoría del cargo que se trata de proveer o de la inmediatamente inferior, elegidos de conformidad a lo establecido en el inciso primero del artículo 281, o con uno o dos abogados extraños al Poder Judicial que se hayan opuesto al concurso, elegidos en conformidad con lo dispuesto en el artículo 284 bis;

d) Para integrantes de la sexta categoría, con excepción del prosecretario de la Corte Suprema y del secretario abogado del fiscal judicial de ese mismo tribunal, con el funcionario más antiguo de la séptima categoría que figure en lista de méritos y que exprese su interés en el cargo que se trata de proveer y con uno o dos integrantes de la misma categoría o de la inmediatamente inferior, elegidos de conformidad a lo establecido en el inciso primero del artículo 281, o con uno o dos abogados extraños al Poder Judicial que se hubiesen opuesto al concurso, elegidos en conformidad a lo dispuesto en el artículo 284 bis, y

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e) Para integrantes de la séptima categoría, con funcionarios de la misma categoría elegidos de conformidad a lo establecido en el inciso primero del artículo 281, o con abogados extraños al Poder Judicial que se hayan opuesto al concurso, elegidos en conformidad a lo dispuesto en el artículo 284 bis. A falta de postulantes a las categorías indicadas en las letras b) y c) de este artículo, podrán ocupar uno o dos lugares de libre elección, los funcionarios que se encuentren incorporados en la categoría inferior subsiguiente a la del cargo que se trata de proveer, siempre conforme a lo dispuesto en el inciso primero del artículo 281.

En efecto, los procesos de reforma en el Poder Judicial han incidido en aumentar los cargos de las categorías inferiores de Jueces de primera instancia, llegando en la actualidad a un total de 1.299 jueces, cuyo promedio de edad es de 46 años.

Los ministros de Corte de Apelaciones y Suprema suman un total de 156, cuyo promedio de edad es de 64 años.

Efectivamente, la pirámide actual obstaculiza los ascensos, pues efectivamente no se han creado nuevos cargos en las categorías superiores, siendo escasas las posibilidades de ascender tanto dentro de la primera instancia como hacia la segunda instancia. Se podría decir que en la actualidad se entrado a situación de régimen, y que no se experimente un crecimiento en la base de la pirámide como el de los últimos 13 años.

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ESCALAFÓN SECUNDARIO


1. Sobre el actual sistema de capacitación: El modelo de formación y perfeccionamiento aplicado a los miembros del Poder Judicial a partir de la Ley N° 19.390, de 1995 ha mostrado signos inequívocos de agotamiento. Es así como el funcionamiento de la Academia Judicial (especialmente en el área de la adecuada coordinación con la Corporación Administrativa) ha mostrado fuertes deficiencias provocando que la capacitación no sea una acción integral sino un conjunto de esfuerzos aislados, que en la mayoría de los casos no son complementarios entre sí.

Efectivamente, existe una percepción difundida entre los funcionarios del Poder Judicial, respecto la falta de organicidad de la oferta de capacitación. Esta ausencia de lineamientos respecto de los objetivos estratégicos institucionales es, a juicio de los entrevistados, más notoria en el escalafón de empleados que respecto el jurisdiccional. En este sentido, se percibe que la Academia cuenta con mayor experiencia y competencia en la capacitación, formación y habilitación de jueces que respecto de los otros escalafones. Además, se indica la falta de coordinación con el trabajo que realiza el Departamento de RRHH de la CAPJ.

POSTULACIÓN Y SELECCIÓN

Los destinatarios de los cursos del Programa de Perfeccionamiento son exclusivamente los miembros pertenecientes al Escalafón Primario, Secundario y de Empleados del Poder Judicial.

Cada funcionario puede postular, como participante, a las actividades del programa de perfeccionamiento que él mismo elija dentro de aquellas que haya programado o reconocido anualmente el Consejo Directivo de la Academia. Para ser calificado en lista de mérito, los funcionarios deberán haber postulado cada año a dichas actividades de perfeccionamiento. La aceptación de un postulante a alguna de las actividades programadas por la Academia lleva asociada el otorgamiento de una comisión de servicio por todo el período de duración del curso, con derecho a goce de sueldo y viático en su caso.

El procedimiento de asignación de cursos del Programa de Perfeccionamiento a miembros del Poder Judicial es el que se indica a continuación:

1.- Etapa: definición de cupos y postulación.

El primer paso para la asignación de cursos consiste en determinar la oferta de cursos y abrir el proceso de postulación a los mismos.

2.- Etapa: asignación de cursos.

En la segunda etapa se asignan los cupos en los cursos a través del sistema computacional, de acuerdo a la primera preferencia de cada postulante, excluyendo a quienes postulan a un curso del cual no son destinatarios (de acuerdo a su escalafón o en el caso de aquellos cursos para los que se han establecido destinatarios específicos) y a quienes

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postulan a un curso que ya han realizado en años anteriores.

En caso de exceder el número de cupos por curso, se aplica la regla prevista en el artículo 15 de la ley de la Academia Judicial: “En el evento que respecto de cualquier curso existieren más postulantes que cupos, el orden de prioridad quedará determinado por la última calificación anual del funcionario, prefiriendo los calificados en lista Sobresaliente, a continuación los calificados en lista Muy Buena, luego los calificados en lista Satisfactoria y finalmente los calificados en lista Regular. En caso de igualdad, primará la categoría y, en caso de igualdad de ésta, preferirá el que tenga mayor antigüedad en la categoría”.

En caso que, por aplicación de la regla precedente, un funcionario no pueda ser asignado en el curso de su primera preferencia, el sistema continúa con la asignación de cursos en la segunda preferencia, de acuerdo al mismo criterio y en la medida que existan cupos disponibles, y así sucesivamente, hasta llegar a la sexta preferencia de postulación.

Este sistema de selección entre los funcionarios, deja muy descontentos a los que no quedan en el curso deseado. Aspectos a evaluar con mayor profundidad son:

1. Profundización de los temas a tratar para las necesidades de los diferentes tribunales

2. Acciones de capacitación fuera de la región metropolitana

3. Evaluación del mecanismo de detección de necesidades

La Academia Judicial ha realizado ajustes estos dos últimos años a la oferta programática de sus cursos, sin embargo no se tienen antecedentes objetivos para evaluar el impacto de estos cambios, por lo que el estudio cualitativo realizado por el equipo del proyecto, puede aportar elementos evaluativos preliminares de los funcionarios en este ámbito.

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Desde la organización y normativa del Poder Judicial, se aprecia que se pierden importantes esfuerzos realizados por la CAPJ en materia de capacitación, pudiendo realizar actividades conjuntas con la Academia Judicial – hay algunas buenas experiencias- especialmente en materias que dicen relación con la gestión de los tribunales y sobre materias que la Academia no aborda, pero que sin embargo son consideradas relevantes para el buen desempeño de los funcionarios de los tribunales.

Otro aspecto relevante a considerar, dice relación con la falta de consideración de la capacitación hacia objetivos institucionales claros, comprendidos y compartidos, que respondan a una estrategia para el desempeño de todos los funcionarios, en todos los escalafones.

2. Sobre la dinámica administrativa del proceso de calificaciones: El proceso de calificaciones actual no es un proceso ampliamente validado por quienes evalúan y por quienes son evaluados. Por ello la información que se genera en su aplicación no alimenta decisiones que incidan en la trayectoria laboral que es parte de la carrera funcionaria.

Existe una opinión crítica generalizada, en todos los escalafones, respecto el sistema de calificaciones. La pérdida de legitimidad de dicha herramienta es profunda. Sin embargo, la ausencia de propuestas alternativas claras, sumado a la incertidumbre que genera un eventual cambio y sus hipotéticas consecuencias en la estabilidad laboral, generan una relativa conformidad o resignación frente al actual sistema de calificaciones.

No se disponen antecedentes cuantitativos de las calificaciones, sin embargo en esta materia, el estudio cualitativo da cuenta de una falta de legitimidad del mismo y del uso que tiene el instrumento, dado que no permite discriminar los desempeños sobresalientes de los deficientes, no aportando información para la mejora continua.

En la práctica si incide en la carrera, en la medida que las calificaciones son requisitos para postular a los concursos.

La escala para calificar considera la siguiente escala:

Sobresaliente: de 6.5 a 7.0 puntos

Muy Buena: de 6 a 6.49 puntos

Satisfactoria: de 5 a 5.99 puntos

Regular: de 4 a 4.99 puntos

Condicional: de 3 a 3.99 puntos

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Deficiente: menos de 3 puntos

En los concurso a igualdad de requisitos, se impone el funcionario con nota sobresaliente.

Lo que ocurre en la práctica es que la mayor parte son calificados como sobresalientes.

3. Sobre el actual proceso de concursos: La actual carrera funcionaria se basa en el ofrecimiento de vacantes a ser llenadas por funcionarios interesados mediante la presentación de sus antecedentes en un sistema de concurso. Se aprecia por los funcionarios, que éste no asegura la igualdad de oportunidades para el ingreso al sistema, ni tampoco para el ascenso a niveles superiores en los cuales los componentes más importantes deberían ser principalmente la experiencia, la capacitación y el mérito y no otros considerados subjetivos y excesivamente discrecionales.

El diagnóstico cualitativo señala una situación similar a la planteada en los TdR. Específicamente, aunque se refiere un avance en este ámbito con el proceso de reformas, se manifiesta la ausencia de parámetros específicos de evaluación, particularmente posterior a la conformación de las ternas o quinas. Efectivamente, se señala que la experiencia, la vigencia laboral lograda a través de esfuerzos particulares de perfeccionamiento (capacitación, posgrados) y el desempeño laboral deberían ser criterios objetivos, expresados a través de mecanismos de evaluación transparentes y públicos, para la selección o promoción de funcionarios en cualquier escalafón.

El artículo 290, establece que las ternas para proveer cargos judiciales que no requieren título de abogado, se preferirá a los oponentes que lo posean.

El Artículo 294, establece respecto del nombramiento en propiedad en cargos del Escalafón del Personal de Empleados, se hará a propuesta en terna que formará, previo concurso, el tribunal en que se deban prestar los servicios. En ningún caso podrá integrar la terna el empleado que, además de los requisitos que establecen los incisos siguientes, no acredite los títulos profesionales o técnicos o los conocimientos que se requieran para el desempeño del cargo, a menos que, después de un segundo llamado, no hubiere postulantes en número suficiente que cumplan con dichos requisitos.

Los empleados incluidos en Lista Sobresaliente tendrán derecho preferente para figurar en terna frente a aquéllos que se encuentren incorporados en la Lista Muy Buena, éstos preferirán a los incluidos en la Lista Satisfactoria, y éstos a los incorporados en la Lista Regular. Los incluidos en las otras listas no podrán figurar en terna. A igualdad de lista calificatoria, preferirán los oponentes por orden de su categoría y, a igualdad en ésta, deberá considerarse el puntaje de la última calificación y la antigüedad en el cargo, entre sus otros antecedentes.

En las ternas para cargos de la primera categoría se incluirá al

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empleado más antiguo de la segunda categoría calificado en lista de méritos que se oponga al concurso. Los otros dos lugares los ocuparán empleados de la primera o segunda categoría elegidos de conformidad a lo establecido en el inciso segundo. Sólo si no se presentaren postulantes de tales categorías, podrán figurar los de la categoría tercera, elegidos siempre de conformidad a lo establecido en el inciso segundo. En las ternas para cargos de la segunda categoría se incluirá al empleado más antiguo de la tercera categoría calificado en lista de méritos que se oponga al concurso. Los otros dos lugares los ocuparán empleados de la segunda o tercera categoría, elegidos de conformidad a lo establecido en el inciso segundo. Sólo si no se presentaren postulantes para formar la terna con esos empleados, podrán figurar en ella los de la cuarta categoría, siempre elegidos de conformidad a lo establecido en el inciso segundo.

En las ternas para cargos de la tercera categoría, se incluirá al empleado más antiguo de la cuarta categoría calificado en lista de méritos que se oponga al concurso. Los otros dos lugares los ocuparán empleados de la tercera o cuarta categoría, elegidos de conformidad a lo establecido en el inciso segundo. Sólo si no se presentaren postulantes para formar la terna que reúnan los requisitos indicados, podrán figurar en ella los de la quinta categoría, siempre de conformidad a lo establecido en el inciso segundo.

En las ternas para cargos de la cuarta categoría se incluirá al empleado más antiguo de la quinta categoría calificado en lista de méritos que se oponga al concurso. Los otros dos lugares los ocuparán empleados de la cuarta o quinta categoría, de conformidad a lo establecido en el inciso segundo, o abogados, egresados de derecho o estudiantes de tercero, cuarto o quinto año de las Escuelas de Derecho de alguna universidad del Estado o reconocida por éste, elegidos por méritos.

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En las ternas para cargos de la quinta categoría, se incluirá al empleado más antiguo de la sexta categoría calificado en lista de méritos que se oponga al concurso. Los otros dos lugares los ocuparán empleados de la quinta o sexta categoría, de conformidad a lo establecido en el inciso segundo, o personas extrañas al Poder Judicial, elegidas por méritos.

Las ternas a que se refieren los tres incisos precedentes, que incluyan a empleados de las categorías subsiguientes a la del cargo que se provee o, en su caso, a personas extrañas al servicio, deberán resolverse fundadamente.

En las ternas para cargos de la sexta categoría, se incluirá al empleado calificado en lista de méritos más antiguo en esta categoría que se oponga al concurso. Los otros dos lugares los ocuparán empleados de la sexta o séptima categoría, de conformidad a lo establecido en el inciso segundo, o personas extrañas al servicio, elegidas por méritos.

En las ternas para cargos de la séptima categoría, se incluirá al empleado calificado en lista de méritos más antiguo de esta categoría que se oponga al concurso. Los otros dos lugares los ocuparán empleados de la misma categoría o personas ajenas al servicio, elegidas por méritos.

El problema se presenta al igual que en los otros escalafones, la necesidad de contar con información objetiva sobre el resultado de las ternas.

Dado que los concursos no están orientados a evaluar el desarrollo de las

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competencias para el cargo, pues están fuertemente orientados a evaluar con mayor centralidad los conocimientos y competencias transversales, es posible encontrar elementos que influyen en tal percepción. Una forma de considerar la experiencia es a través de un proceso orientado a evaluar las competencias del postulante, sea del Poder Judicial o externo a éste.

4. Sobre la inexistencia de un sistema formal de término de funciones e incentivos al retiro: Tal como se señaló, la amplia creación de puestos de trabajo en los cargos inferiores, está imposibilitando que los funcionarios de menor grado asciendan, es decir, se ha paralizado en los hechos la carrera judicial de amplios sectores de los funcionarios. Lo anterior se ve agravado por la inexistencia de un sistema formal y permanente de incentivos al retiro en cargos a los que se les asignan grados superiores.

Una de las críticas específicas que se realizan en esta materia refiere a que se debe esperar la dictación de leyes especiales que indiquen incentivos al retiro las que, en algunas ocasiones, no se condicen con las expectativas generadas y, por tanto, no cumplen su función. Sumado a la ausencia, en general criticada, de una edad de retiro, deriva en la permanencia prolongada de funcionarios que han visto evidentemente disminuidas sus capacidades laborales producto de la edad y/o la falta de actualización laboral.

El análisis de los documentos permite constatar que los dos únicos mecanismos para el retiro de la institución son:

1. La desvinculación voluntaria o intencional: descansa en el deseo del funcionario de retirarse, sin que concurra ningún motivo legal que lo obligue y son la renuncia y la jubilación.

2. La desvinculación obligatoria: obedece a situaciones legales diversas que constituyen verdaderas excepciones a la inamovilidad de los jueces y fiscales judiciales, a saber:

a. Incapacidad legal sobreviniente (art. 80, inc. 2°, CPR), sea por parentesco o matrimonio (art. 495 COT), por incurrir en alguna de las causales que le impidan ejercer el cargo, como aceptación de cargos públicos o remunerados con fondos fiscales o municipales, o receptación de órdenes eclesiásticas mayores (arts. 53, N° 1°, inc. 4°, CPR y 256, 332, N° 1°, 333, 452, 464, 465 y 494 COT), o etaria, al cumplir 75 años de edad (art. 495 bis COT).

b. Por ser depuestos de sus destinos por causa legalmente sentenciada, como fallo condenatorio en juicio civil, criminal o de amovilidad, o declaración de culpabilidad por el Senado en acusación constitucional (arts. 80, inc. 2°, CPR y 332, N°s. 4° y 9°, 440, inc. 2°, 445, 452 y 494 COT).

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c. Remoción por no tener buen comportamiento ministerial, mala calificación o exoneración acordada por la CS (arts. 80, inc. 3°, CPR y 278, inc. 1°, 332, N° 3°, 337, 440, inc. 2°, 452, 493, inc. 2°, y 494, inc. 1°, COT).

d. Vacancia de la plaza: el Dec. Supr. de Justicia N°3.386, de 14 de agosto de 1937, fija los plazos dentro de los cuales deben asumir sus funciones “las personas designadas para desempeñar en propiedad algún cargo o empleo del orden judicial” (N° 1°), expirados los cuales sin que el nombrado las haya asumido, “se declarará vacante el empleo, en conformidad a la ley y previos los trámites que ella prescribe” (N° 3°).

En el informe de diagnóstico se señala que:

2. Los procesos de incentivos al retiro no han tenido un alto impacto en la renovación como parte de las renuncias, pues el incentivo no logra suplir en términos económicos la proyección de un mínimo de años de actividad laboral.

3. No se han desarrollado programas que preparen a las personas para culminar su ciclo laboral, considerando que un componente importante, transversal al escalafón primario y de empleados tiene sobre 30 años servicio.

4. La ausencia de procesos planificados de desvinculación, incentiva la permanencia indefinida, ya sea por motivos económicos y/o sociales, lo que hace posible que en la actualidad existan un promedio de edad 58 años de edad en el escalafón de funcionarios en la primera categoría, con un promedio de 33 años de servicio.

5. El importante deterioro económico que experimentan las pensiones de previsión, en comparación con las remuneraciones en

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actividad, en la práctica desalientan los retiros voluntarios con el consiguiente estancamiento de los escalafones, ya incrementados sensiblemente por las reformas procedimentales en marcha.

6. No se han implementado políticas de desvinculación o redistribución del personal que ocupa los cargos que han perdido funciones o se hallan en ese proceso como resultado de las reformas (fiscales judiciales, relatores, secretarios, defensores públicos, procuradores y su personal en muchos casos).

7. Inexistencia de incentivos extraordinarios para favorecer las renuncias voluntarias.

8. Las deficiencias del régimen de AFP incide transversalmente en el mundo de trabajo, en el sentido de alargar el ciclo de vida laboral.

Todo lo cual es coincidente con un déficit que no permite movilidad y facilita el estancamiento en los cargos titulares.

5. Sobre la situación actual de los empleados a contrata: Los empleados a contrata en el Poder Judicial, al igual que en el resto de la Administración Pública, carecen de la estabilidad relativa del personal de planta y tampoco gozan de preferencia para ser designados en los concursos para cargos planta pese a que, en la mayoría de los casos, se trata de personas que llevan varios años desempeñándose al interior del Poder Judicial. En definitiva, resulta esencial abordar este tema como parte integral del análisis de una carrera judicial para no jueces.

En este aspecto también se encuentra una opinión generalizada coincidente con el diagnóstico presentado en los TdR. Se debe agregar que esta crítica a la situación de los contratas, no refiere sólo a una eventual solidaridad gremial, sino también a que se visualiza en ella una eventual estrategia de migración de los cargos hacia esa modalidad de relación laboral transformándose en un factor potencial de precariedad laboral.

El número de personal a contrata en el PJUD asciende a un 16% del total de funcionarios, lo que no deja de ser importante, por cuanto ello muestra las necesidades de absorber funciones que las plantas no lo permiten.

Esto que ha comenzado a ser una práctica habitual en instituciones del Estado, deja en una situación de asimetría a los funcionarios.

En el PJUD un persona en posesión de cargo a contrata, cuando postula a un concurso es tratado como un externo, aun cuando posea experiencia y cumpla los requisitos exigidos para un ascenso. El sólo

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hecho que no tenga el cargo en propiedad, lo deja en una situación desventajosa.

6. Profesionales del área gestión: Con la introducción de las reformas procesales a partir del año 2000, ha ingresado un importante número de profesionales del área de gestión al Poder Judicial, distribuyéndose en los cargos de Administrador de Tribunal, Jefes de Unidad y en cargos administrativos de tribunales reformados. Se observa que el desarrollo profesional en la última década se ha estancado, en detrimento de la organización y de las personas que cumplen funciones en el área gestión.

El levantamiento de información cualitativa en el escalafón secundario no da cuenta de esta situación, aunque tampoco la cuestiona. Los entrevistados tienden a poner el acento más bien en la ausencia de un horizonte de desarrollo laboral al interior del Poder Judicial dado el rango de grados en la escala remunerativa que le son aplicables.

Efectivamente, los profesionales que ingresaron directamente a la tercera o sexta serie del escalafón secundario, sin realizar un recorrido previo por el PJUD, no tienen otras posibilidades en la pirámide judicial. Estos nuevos cargos, en la situación actual solo ascienden de acuerdo al criterio territorial y pueden eventualmente llegar a las Cortes, aspecto que hasta ahora es caso a caso, no una política de promoción.

7. La estructura orgánica concibe dos tipos de funciones de nivel profesional, estos son: Administrador de Tribunal y Jefe de Unidad. Estos cargos, principalmente el de Administrador, no cuenta con una opción de desarrollo, es decir, no existe en el horizonte otra posibilidad de aspiración a un cargo de mayor responsabilidad, con un ámbito decisional más amplio, con mayor profundidad y compensaciones apropiadas.

Refiere a lo señalado en el punto anterior. Efectivamente, los funcionarios del escalafón secundario, lo cual incluye también a los consejeros técnicos, dan cuenta de este estancamiento estructural en sus posibilidades de ascenso, aunque reconociendo condiciones laborales y, específicamente, salariales, por encima de la oferta existente en el mercado.

Idem punto Nº6.

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ESCALAFÓN EMPLEADOS


1. Inexistencia de la carrera funcionaria.

De acuerdo con el el Artículo 294 del COT, existen los mecanismos para la movilidad, tanto horizontal, sin cambiar las condiciones de remuneración y grado, como la movilidad vertical a través de las categorías.

El problema se presenta por la percepción de las personas que no hay movilidad en el sentido vertical, al presentarse cada vez más a partir de los procesos de reforma, menos vacantes.

La ausencia de una política de desarrollo de las personas aumenta esta percepción.

2. La capacitación se encuentra separada en dos ámbitos de acción, el primero es la capacitación institucionalizada que se activa primordialmente por el ingreso de una persona a la institución y versa sobre la aplicación de sistemas computacionales. Incluye la capacitación que entrega la Academia Judicial de Chile sobre la base de una estructura de cursos anuales no mayor a una semana, con la excepción de los cursos de formación de jueces y

En relación a la formación inicial (proceso de inducción) que deben realizar los funcionarios, se señala el problema de la oportunidad de la misma. En muchos casos esta formación se entregaría de manera extemporánea, cuando el funcionario, por las necesidades propias de su cargo, ha debido recurrir a sus compañeros de labores para que los inicien en el uso de los sistemas computacionales.

Respecto de los cursos ofertados por la Academia se indica:

- los resultados de la postulación a los cursos no se condicen con las preferencias señaladas en el formulario de postulación.

- La oferta de capacitación sería reducida y no siempre coherente con las necesidades y/o tipo de función que se desarrolla.

- La duración y profundidad de los cursos debiese ser

Un aspecto central de la capacitación es su contribución a una política de desarrollo de las personas para la institución y que responde a una estrategia organizacional.

En este plano, se advierte un vacío, donde la capacitación en ausencia de un proceso formal de detección de necesidades formalizado por la Academia Judicial, se transforma en acciones repetitivas que no operan en la lógica de desarrollar competencias a niveles superiores o que no desarrollan competencias que se requieren organizacionalmente.

No se ve claramente su contribución a una estrategia organizacional, ni que responda a una política de capacitación. El diagnóstico cualitativo aporta más elementos en esta dirección. Claramente este ámbito requiere contar con una evaluación sistemática por parte del PJUD.

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ministros. mayor, aunque se indica el impacto que esto podría tener en el funcionamiento del tribunal al que se pertenece.

- Se debería considerar y tomar medidas de mitigación en cuanto el impacto que la asistencia a cursos de capacitación tiene en el tribunal de origen.

También se advierte, desde los mecanismos instalados un problema de cobertura que es necesario analizar con más detalle.

3. El desarrollo organizacional no se encuentra vinculado al desarrollo profesional de las personas.

Entre los entrevistados aparece, aunque no de modo recurrente, esta necesaria alineación entre los objetivos de la institución y el desarrollo de los recursos humanos de la institución, la cual actualmente no estaría adecuadamente elaborada.

En este ámbito no hay una estrategia clara de RRHH para abordar el punto.

4. Estructura de remuneraciones que se encuentra disociada de incentivos a la carrera judicial y funcionaria

El aspecto remuneracional es valorado por muchos de los entrevistados. Se percibe una situación favorable en este sentido en relación al mercado laboral actual. Sin embargo, también aparece críticas en relación a como determinados incrementos salariales son regulados, lo que se hace a través de la promoción de grados en la escala remunerativa. En este sentido se señala críticamente regulaciones como la imposibilidad de acceder a grados superiores sin pasar por los intermedios.

Las remuneraciones están definidas por los Escalafones del Personal, por ley, publicadas y conocidas por todos sus integrantes. Esto que caracteriza a las instituciones del Estado, permite que sean trasparentes y no negociadas de manera individual.

Respecto de los incentivos el único que existe en la actualidad es el bono por cumplimiento de metas institucionales e individuales.

5. La cultura organizacional se transforma en una barrera que impide la ejecución de roles de acuerdo a las necesidades de modernidad en la gestión institucional. En ciertas situaciones la cultura organizacional impide la ejecución de roles establecidos orgánicamente.

Es señalado por muchos entrevistados, de los diversos escalafones, que el PJUD responde a una cultura tradicional, conservadora, “monárquica”, altamente jerarquizada y da cuenta de un conjunto de prácticas laborales arraigadas en los diversos tribunales. Los procesos de reforma han removido los cimientos de muchas de estas prácticas, lo que es resentido, de manera positiva o negativa, por los funcionarios de la institución. Es así, como se desarrolla en el informe, que surgen tensiones entre diversos actores de la institucionalidad reformada: entre jueces y administradores; entre funcionarios antiguos y nuevos; entre funcionarios sin formación o técnicos y profesionales, entre otros.

No hay evidencia documental de ello.

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CONSEJEROS TÉCNICOS


1. Definición y cumplimiento del rol profesional: La descripción del rol del Consejero Técnico ha implicado un punto de conflicto relevante, ya que la naturaleza misma de la problemática a abordar y las primeras directrices aportadas por la ley para definir su rol, ha significado desde el inicio de su creación que la función haya sido desarrollada de diversas formas a través del país, generando confusión, ausencia de lineamientos técnicos de base, falta de especificidad de las funciones, y relevancia de los temas técnicos como auxiliar de administración de justicia y como apoyo directo a la labor del juez en la especialidad psicosocial.

Dicho problema ha sido subsanado con la descripción de perfiles de cargo recientemente elaborado. No obstante, aún persisten prácticas en diversas zonas del país que desperfilan la orientación técnica del trabajo del consejero, desarrollando labores administrativas que si bien constituyen en muchas ocasiones un apoyo al tribunal y respuesta necesaria a cualquier contingencia, dándole otra utilización al recurso humanos, distinta a la establecida en el Código Orgánico.

Entre los consejeros técnicos entrevistados se observó la crítica señalada en los TdR, sin embargo, así mismo se reconoce que esta situación ha tendido a disminuir por diversos factores: la institucionalización del propio consejero técnico que ha ido relevando gremialmente su rol e importancia en la resolución de conflictos en materia de familia; el agiornamientto de los actores de la institución a los cambios transcurridos.

Desde los perfiles de cargo efectivamente es posible abordar la problemática reseñada.

2. Movilidad laboral: A la vez, esta dificultad para implementar el perfil del cargo y unificar criterios, se acompaña de la dificultad de establecer una carrera para este estamento de Consejeros

Si bien los consejeros técnicos entrevistados concuerdan con los efectos negativos de lo señalado en el diagnóstico de los TdR, un factor que viene a mitigar en parte esta situación es el nivel de las

Este cargo se caracteriza por responder al carácter de asesor en el ámbito de familia. Dado este carácter especializado y original, adolece de una trayectoria en la situación actual, que permita

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Técnicos, observándose inexistencia de carrera funcionaria lo que provoca inmovilidad laboral, ausencia de sistema de reconocimiento a la calidad de la labor y riesgo de que estos profesionales desarrollen frustración y desgaste ante no contar con mayores niveles de satisfacción laboral.

remuneraciones percibidas en relación al nivel de mercado. Este factor, sumado a la estabilidad laboral que ofrece la institución, viene a generar una alta fidelización del profesional con su cargo.

Un aspecto distinto a este señalado por los consejeros técnicos, pero que también puede generar repercusiones negativas en las labores ejercidas, es la sobrecarga de trabajo. Esto implica revisar la actual estructura de cargos existentes chequeando una adecuada racionalidad entre el número de profesionales y la carga laboral asignada.

mayor movilidad. Sólo ascienden un grado más en la escala de remuneraciones. No existen mecanismos en marcha para estimular el desarrollo del puesto, su vigencia laboral y desarrollo personal del que lo ostenta.

Por sus características es un buen ejemplo para concebir la carrera horizontal.

ETAPA 1: DIAGNÓSTICO DE CARRERA JUDICIAL Y FUNCIONARIA, Y LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS ASOCIADOS

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PRESENTACIÓN

El Poder Judicial ha sufrido profundos cambios en la última década que requieren fortalecer su capacidad institucional mediante la generación de políticas judiciales de mediano y largo plazo que favorezcan su desarrollo institucional y que le permitan enfrentar adecuadamente la implementación de las reformas que se vienen introduciendo en el sector justicia del país. En este marco es que el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) apoya financiando esta iniciativa con un programa que se centra en tres componentes específicas:

• Desarrollo Institucional. • Gestión de Recursos Humanos. • Gestión Jurisdiccional.

En la componente de Gestión de RRHH se han establecido 3 tareas principales y que son:

a) Rediseño de la carrera judicial que consiste en establecer las decisiones esenciales y fundamentales que regulen la asignación de funcionarios en la estructura de cargos durante todo el ciclo de vida laboral y que provea de un marco general;

b) Diseño de un nuevo sistema de gestión del desempeño y de régimen disciplinario en el que prevalezcan los criterios de estandarización de casos y separación de las fases de investigación y sanción;

c) Diseño de un nuevo sistema de capacitación coherente con el modelo de competencias vigente de jueces y funcionarios, y que permita apoyar el desarrollo laboral en una carrera judicial o funcionaria.

Esta Consultoría se propone cumplir con la primera tarea enunciada a través de la confección de un diagnóstico y propuesta de una carrera judicial y funcionaria, justificada por la no alineación de las políticas en materias de RRHH con los cambios introducidos por las reformas en las competencias penal, familiar y laboral.

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Objetivos y alcances del informe

Objetivo general

El Objetivo General de este informe es entregar un diagnóstico de la situación actual en torno a la carrera judicial y funcionaria y la gestión de personas al interior del Poder Judicial.

Objetivos Específicos

• Caracterizar el estado actual de la carrera judicial y funcionaria; • Analizar los procesos de apoyo de RRHH en relación a la Carrera Judicial y

Funcionaria; • Caracterizar los nudos críticos.

Alcance

El foco de los elementos considerados se centra en la relación que tienen con la Carrera Judicial y Funcionaria. Los elementos que se consideran en el análisis documental son los siguientes:

• Orientaciones estratégicas del Poder judicial • Marco jurídico • Mirada Interna del estado de la carrera judicial y funcionaria • Caracterización de la dotación actual • Propuestas de modificación de la Carrera Judicial y Funcionaria existentes • Informes de foros, debates, reflexiones y buenas prácticas existentes • Descripción de aportes y criterios para una carrera judicial y funcionaria,

producto de procesos de reflexión y análisis de actores del Poder Judicial • Gestión de la carrera, • Análisis de la gestión de los RRHH del Poder Judicial • Modelo de Competencias y descripción de cargos por escalafones • Reclutamiento y Selección de personal • Capacitación y perfeccionamiento • Rol y Programa actual de Academia Judicial • Calificación del personal • Compensaciones, incentivos y protección laboral • Higiene, Seguridad y Calidad de Vida • Régimen Disciplinario • Desvinculación • Bienestar de personal

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Marco Metodólogico

4.1 Consideraciones teóricas y metodológicas

4.1.1 - Valor Público

En términos generales el valor es una estimación de una cualidad que se le confiere a las personas, hechos o cosas. La existencia de un valor es el resultado de la interpretación que hace el sujeto de la utilidad, deseo o importancia del objeto.

La idea de Valor Público remite al valor creado por el Estado a través de servicios, leyes, regulaciones y otras acciones. También, se crea valor sobre todo garantizando los derechos de los ciudadanos, satisfaciendo sus demandas y, prestándoles servicios de calidad. Este cambio es particularmente clave frente a enfoques convencionales más centrados en administración, o sea, enfoques que tienden a enfocarse en las actividades y las entregas, sin necesariamente responder por el valor creado como consecuencia de esas actividades y entregas. El valor se genera en la medida que un público reconozca el bien o el servicio como respuesta a una necesidad o preferencia, y aprecie la calidad del bien o servicio como respuesta adecuada a la misma.

Según Moore (1998), los gestores públicos han elaborado una nueva teoría para aumentar el valor de sus actividades, poniendo el acento en la satisfacción de los ciudadanos, lo que estimula a los gestores a pensar en la calidad de las interacciones que las entidades gubernamentales establecen con los usuarios y hacer más satisfactorios sus encuentros.

En la medida que el gobierno proporciona servicios y beneficios a los ciudadanos, el modelo parece funcionar bien, sin embargo, el Estado a través de sus tres poderes, no sólo es un proveedor de servicios, sino que muchas veces impone obligaciones sin prestar un servicio. En estos casos, Moore sostiene que el cliente final y el que debe evaluar el valor la actividad pública, no son los individuos, sino los ciudadanos y sus representantes en el gobierno.

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No obstante, la legitimidad y gobernabilidad del Estado depende en cuán bien crea valor. Es importante definir cuándo se justifica la intervención pública. En teoría existen dos justificaciones para ello. Una de ellas se funda en la existencia de un asunto de justicia o de equidad en la provisión del servicio o derecho de un individuo a la sociedad cuya satisfacción está comúnmente aceptada. La segunda se orienta a aquellas actividades en las que existe un problema técnico en la provisión del servicio por parte del mercado.

En el primer caso se hace un juicio colectivo sobre el valor de la actividad pública, introduciendo un nuevo estándar para determinar el valor social. Los ciudadanos a través del proceso político, establecen tanto la cantidad como la calidad del bien o servicio.

Moore enfatiza que existe valor en la experiencia acumulada de la organización, pues sería muy difícil y costoso reemplazar una determinada actividad que produce valor público. En esta perspectiva defiende la postura sobre que el valor de la organización no se limita al valor operativo de la misión actual. La habilidad para adaptar sus métodos específicos a nuevas prácticas comporta un cierto tipo de capital o activo.

En la medida en que la organización puede aprovechar oportunidades para desarrollar su misión tradicional de manera más eficiente o equitativa, en la medida en que se puede adaptar a circunstancias cambiantes, y en la medida en que puede aprovechar sus competencias distintivas para producir nuevas cosas que sean valiosas para las ciudadanos, la organización será más valiosa de lo que se deduce de la mera observación de la presente actuación.

Se genera valor dando respuestas a problemas relevantes para los ciudadanos/ usuarios, abriendo nuevas oportunidades para generaciones actuales y/o futuras o generando procesos que construyen comunidad, ciudadanía, democracia y capital social.

Las áreas de generación de valor

Todas las áreas importantes de valor se encuadran dentro de tres amplias categorías: servicios, resultados y confianza. Es probable que se superpongan, pero dan un marco útil para analizar las dimensiones del valor público.

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Cómo definir el valor Público de una institución

El desarrollo de una estrategia o un plan de trabajo en los ámbitos públicos comienza la definición de una propuesta de valor público, cuyos componentes principales son: los mandatos, la misión y visión de la organización. Estas especifican el valor público que la organización pretende producir para las partes interesadas y para la sociedad en su conjunto. Cualquier aproximación que busque instrumentar el valor público en un enunciado de misión y visión, debe tomar los mandatos (formales e informales) de la organización como puntos de partida. Es necesario revisar y reinterpretar los mandatos para que sirvan de plataforma para definir la misión y visión que permita instrumentar la propuesta de creación de valor público. Cualquier propuesta de misión/visón debe ser coincidente con los mandatos formales y lo que éstos se deben cumplir.

En las organizaciones o iniciativas que promueven el desarrollo, la misión y la visión necesariamente se refieren al valor que se genera para la sociedad, es decir, los beneficios que se proponen generar sobre las condiciones de vida de diversos segmentos de la población. Por tanto, la misión y la visión expresan el para qué. Es importante puntualizar que ambos conceptos, la misión y la visión, forman un conjunto y que el poder del marco para la gestión estratégica radica en tenerlos juntos.

Junto a lo anterior, es importante la consideración para la generación de confianza y resultados, en el ámbito público, la rendición de cuentas, particularmente por el uso y administración de fondos públicos. Resulta de toda lógica, que una institución del Estado rinda cuenta permanentemente a la ciudadanía sobre su actuación y sobre la utilización de los fondos.

A este respecto, Androniceanu, A. (2013), pone de manifiesto el rol del comportamiento ético en la gestión pública para los resultados de las organizaciones públicas y para la satisfacción de los ciudadanos. Esta idea queda demostrada por varios estudios y los “practicioner” la comparten.

El siguiente esquema grafica esta concepción:

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Ilustración 1: Relación entre mandato, misión y visión para la definición de valor público

Fuente: Elaboración Propia

Para poder alcanzar los desafíos impuestos por la propuesta de valor público se necesita definir y delimitar las a áreas de acción donde se fijaran los objetivos y se enmarcaran las distintas actividades.

La mayoría de los modelos de estrategia se limitan en cómo se entrega valor a los usuarios o beneficiarios mediante políticas, programas o proyectos, descuidando otras áreas que son fundamentales en la gestión pública, a saber: las fuentes de legitimidad, el apoyo político y la capacidad organizacional para la implementación.

Es en este sentido que se propone un marco conceptual que incorpore tres áreas de acción complementarias para llevar adelante la gestión estratégica de organizaciones públicas: la gestión programática, la gestión política y la gestión organizacional.

Estas tres áreas se pueden sintetizar en:

Valor Público

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Gestión Programática Consiste en cumplir con la misión organizacional y crear valor público a través de un conjunto de estrategias, políticas, programas y proyectos pertinentes que generen progreso hacia la resolución de problemas de desarrollo.

Gestión Política Consiste en crear y/o consolidar la legitimidad, los recursos, la autorización y/o el apoyo para implementar la misión y crear valor público.

Gestión Organizacional Establecer y manejar el entorno inmediato de la iniciativa, con el fin de asegurar que cuente con los recursos, las rutinas y la capacidad organizacional de llevar adelante una gestión efectiva, eficiente, equitativa, ética y sostenible que cree valor público.

A un nivel conceptual, este simple modelo no es muy exigente. Para que una estrategia sea buena, ésta tiene que estar centrada en una propuesta de creación de valor público, expresada a partir de un mandato y ampliado a través de un enunciado de misión y visión. Las responsabilidades de los que ejercen gerencia social requieren de trabajo en las tres áreas complementarias: la gestión programática, la gestión política y la gestión organizacional. El definir estos tres ámbitos gerenciales rompe con viejos paradigmas administrativos y burocráticos, indicando campos concretos en que se puede y se debe trabajar para lograr resultados de impacto. El trabajo coordinado en las tres áreas aporta la verdadera dimensión estratégica de la gestión pública.

4.1.2 - La Cadena de Valor como método de análisis para la generación de Valor Público

La cadena de valor es una forma útil de pensar el análisis y desarrollo de estrategias en una organización. El concepto de cadena de valor es utilizado por primera vez por Michael Porter (1985) que lo incorpora en el análisis de la estrategia organizacional. Por otro lado Lynch (1998) define que "La cadena de valor identifica dónde se agrega el valor en una organización y vincula al proceso con las principales partes funcionales de la organización". En la definición, es importante hacer hincapié en que el valor se define por el usuario o cliente de los productos o servicios de la organización.

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La Cadena de valor de Porter se ilustra en la figura Nº3 y su desarrollo inicial fue principalmente para empresas productivas. No obstante, más recientemente se ha extendido a organizaciones de servicios, como así también a instituciones del Estado.

Porter divide las actividades en dos grupos: Las actividades primarias, que por lo general están directamente involucrados en el flujo logístico de productos y las actividades de apoyo, que dan soporte a la realización de las actividades primarias. Cuando se utiliza en el análisis estratégico, Porter se centra en el valor añadido que aporta cada actividad o la contribución que cada una realiza al logro de la misión y los objetivos estratégicos de la organización.

El concepto de cadena de valor es útil para documentar y mejorar cualquier tipo de ciclo de vida complejo. En su idea más genuina, se entiende como un marco de referencia para la identificación de todas estas actividades del ciclo de vida (servicio, producto, carrera, otras) y el análisis de cómo afectan el valor entregado y definido por la organización.

Se espera que visto así, sea posible determinar las actividades que aportan valor al desarrollo de la carrera y permitan, desde la mirada de la gestión de RRHH, definir cuáles son críticas y en qué medida permiten gestionar la carrera, en la perspectiva de contribuir a la generación de valor público.


Soporte Informático Infraestructura material y gerencial Otros Logística de Entrada

Actividades de Apoyo

Actividades Primarias

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Ilustración 2: Esquema General de una Cadena de Valor

Operación Logística de Salida

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4.1.3 – La cadena de valor con foco en el ciclo de vida de las persona

La cadena de valor también puede utilizarse para analizar el ciclo de vida de un funcionario dentro de una institución. Esta se sustenta en la idea que toda función de recursos humanos es un conjunto de actividades que ayudan a una persona a establecerse en una organización, a desarrollar su capacidad y también su potencial.

La cadena de valor en esta perspectiva, considera el ciclo completo. Las actividades de valor son los bloques básicos de construcción mediante el cual una función de recursos humanos gestiona los procesos básicos de Ingreso, Movilidad y Desvinculación, además de gestionar otros aspectos esenciales en términos de comunicación, instalaciones, motivación y aprendizaje (capacitación y perfeccionamiento) para desarrollar el talento organizacional.


La flecha hacia la derecha supone que la institución puede desarrollar elementos motivadores del contexto organizacional y personal para cumplir un ciclo en el tiempo.

La flecha hacia la izquierda supone que al inicio y durante el ciclo de vida, la organización debe gestionar todas las etapas, existiendo para ello procesos que permitan evaluar, ajustar y desarrollar las competencias de las personas para la organización, con el fin de cumplir su misión.

Ilustración 3: Ciclo de vida de las personas en una institución

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Para poder alcanzar los desafíos impuestos por la propuesta de valor público se necesita definir y delimitar las áreas de acción donde se fijaran los objetivos y se enmarcaran las distintas actividades. La mayoría de los modelos de estrategia se limitan en cómo se entrega valor a los usuarios o beneficiarios mediante políticas, programas o proyectos, descuidando otras áreas que son fundamentales en la gestión pública, a saber: las fuentes de legitimidad, el apoyo político y la capacidad organizacional para la implementación.

En este sentido, vinculado a la generación de valor público, se puede considerar la carrera judicial y funcionaria como una de las estrategias de la gestión organizacional, recordando que ésta es una de las áreas clave para llevar adelante la gestión estratégica de organizaciones públicas - gestión programática, gestión política y gestión organizacional-.

Por lo tanto, la gestión de la carrera (diseño, desarrollo, evaluación y seguimiento), puede analizarse desde la perspectiva de su contribución a generar valor en el Poder Judicial, coadyuvando en la misión de éste.

4.2 Enfoque Cualitativo

En la producción de información primaria, se ha estimado necesario indagar con ayuda de las ciencias sociales, en las percepciones que el personal que aplica la judicatura, el personal de gestión y los asesores técnicos, poseen respecto de los actuales subsistemas de gestión de los recursos humanos del Poder Judicial, a saber:

• sistemas de selección y reclutamiento,

• capacitación, perfeccionamiento y desarrollo,

• gestión del desempeño,

• régimen disciplinario y

• sistema de compensaciones.

Junto a lo anterior, es necesario indagar en las expectativas que esos profesionales y técnicos se han formado sobre los cursos futuros de esos sistemas en el marco de las reformas procesales en curso y futuras, y sus incidencias en el desarrollo laboral de las personas que integran la institución.

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Percepciones y expectativas constituyen los espacios lingüísticos esenciales del juicio evaluativo existente en los estamentos del Poder Judicial sobre el estado actual y futuro de los sistemas de gestión de los RRHH y, en términos más globales, los juicios evaluativos sobre la carrera judicial y funcionaria en el Poder Judicial.

4.2.1 Consideraciones metodológicas

La propuesta metodológica asume que la recolección de información debe hacerse cargo de un contexto institucional que ha experimentado importantes cambios, productos de las reformas procesales implementadas en los últimos años en el Poder Judicial, entre otros:

a) ensanchamiento de la dotación en la base de la organización;

b) nuevas especialidades de la judicatura y nuevas especialidades de profesionales en la gestión de tribunales reformados;

c) inexistencia de una carrera funcionaria para estos profesionales y administrativos;

d) contracción de las posibilidades de ascenso y con ello, de incremento de remuneraciones;

e) realidades que cohabitan con las prevalecientes de los juzgados no reformados.

Asimismo, ha sido necesario considerar metodológicamente la presencia de funcionarios contratados previamente a los años de implementación gradual de la Reforma Procesal Penal y funcionarios que ingresan al Poder Judicial posteriormente.

En particular, se asume como hipótesis que el incremento explosivo y diverso de la dotación que trajo consigo la Reforma, ha implicado la presencia de una práctica profesional y corporativa distinta y muchas veces contrapuesta a la práctica laboral tradicional del Poder Judicial, asunto que podría estar generando tanto percepciones como expectativas muy diferenciadas respecto de carrera judicial y funcionaria, con todas las consecuencias posibles de conjeturar, aspecto que se ha tenido presente al momento de definir las muestras y cohortes de entrevistados, la composición de los grupos focalizados, y las actividades de participación y consulta.

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4.2.2 Percepciones y expectativas

Otra consideración es que la caracterización del estado actual de la carrera judicial y funcionaria en el Poder Judicial requiere ser indagada desde dos perspectivas diferenciadas, de indudable pertinencia metodológica: a) las percepciones, y; b) las expectativas, que jueces, profesionales, administrativos y técnicos poseen sobre las materias a investigar.

Las percepciones refieren a información captada, hipótesis/conjeturas y/o juicios que el personal que aplica la judicatura, el personal de gestión y administración, y los asesores técnicos, poseen respecto de la carrera judicial y funcionaria y de los (sub)sistemas asociados al ciclo de vida laboral: sistemas de selección y reclutamiento, capacitación, perfeccionamiento y desarrollo, gestión del desempeño, régimen disciplinario y sistema de compensaciones.

Las expectativas se entienden en dos sentidos: a) como curso probable, independiente de la voluntad de cada cual, y b) como curso deseado, o aspiración que esos profesionales, administrativos y técnicos se han formado y poseen sobre los desarrollos futuros de esos sistemas en el marco de las reformas procesales en curso y futuras, y sus incidencias en el desarrollo laboral de las personas que integran la institución, es decir, en la carrera judicial y funcionaria.

Percepciones y expectativas constituyen los espacios lingüísticos esenciales del juicio evaluativo (pesquisados a través de la recolección sistemática de datos primarios con ayuda de las ciencias sociales –entrevistas focalizadas, grupos focales-, así como por medio de las actividades de participación y consulta), existentes en los diversos escalafones del Poder Judicial sobre el estado actual y futuro de los sistemas de gestión de los RRHH y la actual estructura de cargos, y en términos más precisos, los juicios evaluativos sobre la carrera judicial y funcionaria.

El estadio o nivel de desarrollo o retraso de cada subsistema de gestión de los RRHH, y sus consecuencias en el desarrollo laboral, impacta1 con diversa intensidad (alta, mediana, baja) y en una determinada dirección (positiva, negativa) en las percepciones y expectativas del colectivo institucional.

1 Aquí el concepto de impacto está referido al efecto directo o consecuencia que los cambios tienen en la evaluación que las personas hacen de sus propias situaciones y comportamientos .En este caso el término de impacto es válido pues hay una relación directa entre lo que la gente percibe y enjuicia, y su propia actitud.

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Estas percepciones y expectativas pueden evolucionar hacia la satisfacción y la identificación con una determinada situación o, al contrario, involucionar hacia la frustración y la desafección, o estancarse en la indiferencia o la resignación. En tal sentido, son las personas la principal, aunque no única, fuente de información.2

Mientras más alta sea la importancia atribuida a cada subsistemas de gestión del recurso humano en el propio desarrollo laboral, tanto mayor será la intensidad con que ella se manifieste o incida en las percepciones (información recabada, conjeturas/hipótesis, juicios) y expectativas (temor respecto de un curso amenazante, y/o aspiración a un curso futuro deseado) en cada estamento e instancia del Poder Judicial. A su vez, la dirección en que impacta será positiva o negativa en dependencia del grado de sintonía entre la importancia atribuida a tal o cual subsistema de gestión del RRHH, y la apreciación o registro (percepción) que se tenga del estado de desarrollo o progreso que presenta cada uno de ellos.

Estas distinciones permiten advertir cuando dos o más subsistema de gestión que exhiben similares niveles de desarrollo, inciden no obstante con una intensidad y en una dirección, diferentes. Es decir, no todos los subsistemas son apreciados con un similar grado de importancia o incidencia en el desarrollo laboral y en la carrera funcionaria de cada cual.

Lo expuesto hasta aquí se sintetiza en el siguiente esquema:

4.2.3 Técnicas Cualitativas

El estudio ha privilegiado el uso de técnicas cualitativas para obtener la información descrita precedentemente, enmarcándose en una lógica inductiva y, por tanto, en instrumentos de recolección de información coherentes con esta perspectiva.

2 Fuentes secundarias diversas, registros, censos, reportes, y fuentes de dato primarios: sondeos, focus, entrevistas.

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Cabe indicar que los métodos inductivos y deductivos tienen objetivos diferentes y podrían ser resumidos como desarrollo de la teoría y análisis de la teoría, respectivamente. Los métodos inductivos están generalmente asociados con la investigación cualitativa mientras que el método deductivo está asociado frecuentemente con la investigación cuantitativa.

La investigación cualitativa trata de identificar la naturaleza profunda de las realidades, su sistema de relaciones y su estructura dinámica. La investigación cuantitativa trata de determinar la fuerza de asociación o correlación entre variables, la generalización y objetivación de los resultados a través de una muestra para hacer inferencia a una población de la cual toda muestra procede. A través de distintos dispositivos de producción de información cualitativa (entrevista semiestructurada, grupo focal), se pretende recoger suficientes elementos discursivos que, mediante un análisis estructurante, dé cuenta de cómo los distintos estamentos del Poder Judicial vivencian su relación con los subsistemas de gestión del recurso humano y perciben y se forjan expectativas de desarrollo laboral futuro en el contexto de las reformas procesales en curso y por venir.

4.2.4 Entrevista en Profundidad Tiende a definirse la entrevista cualitativa, también denominada en profundidad, como una conversación con características particulares, en que el entrevistador propone temas y la persona entrevistada trata de producir respuestas relativas a las experiencias focalizadas de los sujetos en la materia en estudio, en este caso, la evaluación de los subsistemas de gestión de los recursos humanos y de las carreras judicial y funcionaria.

En el diseño de la investigación mediante entrevistas en profundidad, el papel estratégico principal corresponde a la selección de los informantes. Desde tal perspectiva, no importa tanto el número de los mismos sino las diferentes posiciones sociales ocupadas, con relación al fenómeno observado, en este caso las opiniones al interior de cada estamento como entre los estamentos: tanto el personal que ejerce jurisdicción, como el personal de gestión y de los Consejeros Técnicos: apreciaciones sobre los subsistemas de gestión de los recursos humanos, sobre la carrera funcionaria y los factores y procesos asociados, y sobre eventuales cursos futuros indeseados y amenazantes (expectativas negativas), o cursos deseados y promisorios (expectativas positivas o aspiraciones), etc.

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Se trata de obtener el suficiente material para la comparación y la mutua corroboración de lo develado, que tenderá a ser fragmentaria, sobre algunos aspectos. Se consigue así lo que desde distintas escuelas se ha denominado saturación, después de lo cual no hay mayor obtención de información relevante (redundancia).

En un principio, la palabra -lo hablado- aparece como el dato preferente, casi exclusivo, que produce la entrevista. El entrevistador ha de esperar constantemente que el entrevistado vaya más allá de lo dicho, tal vez adscrito a la norma legitimada. Es una espera que invita a romper con ese tipo de discurso o, en su caso, seguir la confesión, considerándola aceptable.

Desde el análisis, los silencios del entrevistado marcan momentos de reflexión sobre lo que éste considera que hay, la frecuencia de ocurrencia de determinados sucesos, como sí las relaciones causales y la interacción profunda entre tales o cuales factores y/o procesos.

Aquí es necesario distinguir el discurso colectivo de lo que se asume corporativa o estamentalmente como lo legítimo y esperable, de lo que es la segunda lectura, el subtexto que está tras el discurso consensuado, y que no es revelable sino bajo el contexto de una dinámica especial que inhiba o afloje los controles sociales autoimpuestos o asumidos por el colectivo.

El rol del facilitador de la dinámica grupal es esencial para provocar la emergencia y distinción de ambos planos discursivos, siendo de la mayor importancia saber aprovechar en tal sentido las tensiones grupales y los silencios (no siempre por desconocimiento, sino por una activa omisión de lo que se sabe, silencios que también “hablan”: no es algo que se calla porque se ignora sino, al contrario, es algo que se calla porque se conoce). La gestualidad de los participantes, incluidos sus énfasis discursivos y sus silencios, constituye parte del cuerpo de significantes que emergen durante la conversación, de allí el valor empírico del material grabado y de la observación de terceros. Usualmente las sesiones la conforman entre 8 y 12 participantes, teniendo una duración entre 1 y 2 horas.

55

4.2.5 El Grupo Focal El grupo focal, o focus group, es una técnica de recolección de datos ampliamente utilizada a fin de obtener información de los individuos sobre un determinado fenómeno o proceso. Dentro de las características generales de un grupo focal, se puede señalar que se trata de una entrevista grupal en la que todos los entrevistados se encuentran juntos en un mismo momento, dando sus opiniones y conversando entre sí sobre el tema y/o subtemas en cuestión. Para tales efectos se dispone de una pauta estructurada que permite conducir la dinámica grupal por las dimensiones y tópicos predeterminado de análisis, en este caso las apreciaciones sobre los subsistemas de gestión de los recursos humanos, sobre la carrera funcionaria y los factores y procesos asociados, y sobre eventuales cursos futuros cursos indeseados y amenazantes (expectativas negativas), o cursos deseados y promisorios (expectativas positivas o aspiraciones), etc.

En el grupo focalizado no interesa tanto develar la frecuencia de determinados sucesos, como sí las relaciones causales y la interacción profunda entre tales o cuales factores y/o procesos. Aquí es necesario distinguir el discurso colectivo de lo que se asume corporativa o estamentalmente como lo legítimo y esperable, de lo que es la segunda lectura, el subtexto que está tras el discurso consensuado, y que no es revelable sino bajo el contexto de una dinámica especial que inhiba o afloje los controles sociales autoimpuestos o asumidos por el colectivo.

El rol del facilitador de la dinámica grupal es esencial para provocar la emergencia y distinción de ambos planos discursivos, siendo de la mayor importancia saber aprovechar en tal sentido las tensiones grupales y los silencios (no siempre por desconocimiento sino por una activa omisión de lo que sabe, silencios que también” hablan”). La gestualidad de los participantes, incluidos sus énfasis discursivos y sus silencios, constituye parte del cuerpo de significantes que emergen durante la conversación, de allí el valor empírico del material grabado y de la observación de terceros. Usualmente las sesiones la conforman entre 8 y 12 participantes, teniendo una duración entre 1 y 2 horas.

56

4.2.6 Plan de Recolección de Información Primaria

Universo del Poder Judicial Para la investigación de las percepciones y expectativas dentro del Poder Judicial resultan clave qué y a quiénes preguntar. Lo primero está acotado por el resultado de la primera parte del estudio: el análisis y exposición del estado de cada uno de los procesos del ciclo de vida laboral del recurso humano, así como el análisis empírico de la estructura de cargos y sus relaciones con grados y escalafones, categorías y demás componentes del actual sistema en la que se insertan lo actuales procesos de asignación de RRHH.

De aquí debe exponerse la estructura conceptual del análisis, la identificación y sistematización de las dimensiones, categorías y variables de cada subsistema de gestión del recurso humano, como de las carreras judiciales y funcionarias. Y señalarse la demanda pertinente de información cualitativa a levantar que otorguen evidencia empírica a las conjeturas y/o hipótesis en juego sobre los aspectos factores más relevantes y sus nodos críticos, orientadoras de la investigación.

Respecto de la segundo, a quienes preguntar, se abre el amplio y diversificado universo profesional, técnico y administrativo del Poder Judicial, y su diferenciación de roles y posiciones jerárquicas en el ejercicio de la judicatura, de la gestión y la administración, y de las asesorías técnicas, tanto respecto de la Corte Suprema, las 17 Cortes de Apelación (ajustadas a la división territorial y administrativa del país)3 y los correspondientes juzgados, de mayor a menor jerarquía: i) en cuidad asiento de Corte, ii) capital de provincia, iii) comuna o agrupación de comuna (y que constituyen el nivel inferior o piso de la pirámide judicial).

Dentro de los tribunales es necesario considerar diferenciadamente, por la naturaleza de sus funciones judiciales, las competencias de los tribunales: a) civiles; b) de familia; c) laborales; y d) penales, estos tres últimos ya reformados a diferencia de la competencia civil donde aun no se ha llevado a cabo el proceso de reforma.

3 No se considerarán en esta investigación las Cortes Marciales para el Ejército, Aviación y Carabineros y para la Marina de Guerra, restringidas exclusivamente a los esferas y tema castrense y regidas por el CIM.

57

Muestra cualitativa por criterios Al momento de establecer muestras por criterios o cualitativas, es necesario definir cohortes de entrevistados y grupos de discusión compuestos por personas provenientes de todos los estamentos del Poder Judicial: que ejercen la judicatura, de gestión y administración, y de asesorías técnicas. Asimismo, que consideren los RRHH proveniente de los diversos peldaños de la pirámide judicial: juzgados y sus jerarquías, cortes de apelación, Corte Suprema, considerando a la vez, las cuatro competencias.

En el diseño de las muestras por criterios para la conformación de las cohortes de entrevistados y de los grupos de discusión, un aspecto central es considerar funcionarios contratados previamente a los años de implementación gradual de la Reforma Procesal Penal y funcionarios que ingresan al Poder Judicial en fecha posterior.

Algunas de las técnicas cualitativas destinadas a pesquisar el mayor espectro de creencias, percepciones y actitudes existentes en un colectivo dado, más allá de su “peso” porcentual, se basan en las llamadas muestras por criterio. Ésta consiste en definir la muestra de acuerdo a un conjunto de criterios que permitan representar la heterogeneidad del universo de referencia. Para este estudio, la muestra se realizó en razón de los siguientes criterios:

• escalafón (aquellos que ejercen la judicatura; de gestión y administración; y, de asesorías técnicas);

• competencia (civil, familiar, laboral, penal);

• geográfico (el país dividido en cinco “macrozonas”);

• edad;

• sexo;

• categoría (Tribunales de Primera Instancia, Cortes de Apelaciones, Corte Suprema).

Criterios aplicados para la recolección de información en terreno El levantamiento de información cualitativa se ha predefinido de acuerdo a los siguientes criterios:

• territorial

• estamental

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• escalafón

Lo anterior sin perjuicio de la incorporación variables de base como criterios de selección: sexo, edad.

Respecto al primer criterio, se ha definido la división del territorio en cinco macrozonas geográficas:

• Norte grande: regiones XV, I y II.

• Norte chico: regiones III, IV y V.

• Región Metropolitana.

• Centro Sur: VI; VII, VIII y IX.

• Sur Austral: XIV, X, XI y XII.

Este criterio para el levantamiento responde a razones de orden logístico, pero también, y particularmente, a la consideración respecto levantar información que refiera a la perspectiva específica que poseen aquellas personas que laboran en diversas zonas del país.

El segundo criterio, el estamental, refleja la necesidad de contar con información global respecto la institucionalidad existente al interior del Poder Judicial, a saber:

• Corte Suprema

• Cortes de Apelaciones

• Tribunales de Primera Instancia

El tercer criterio, refiere a la organización actual del Poder Judicial a través del escalafón y que refleja también perspectivas particulares de sus miembros:

• Primario

• Secundario

• Empleados

Se consideró también mantener la proporcionalidad de la variable sexo existente en el Poder Judicial (57% mujeres; 43% hombres) y dividir la población en dos grupos por sobre y bajo la mediana (41 años).

59

De esta manera, el proceso de levantamiento de información cualitativa planificado se resume en el siguiente cuadro, sin perjuicio de que, posteriormente, se realicen algunas actividades complementarias para indagar aspectos específicos.

Zona sur 1 Escalafón Nivel Ámbito Genero Edad

S Entrevista 1 Primario Corte Apelaciones - Hombre Mayor

S Entrevista 2 Secundario Tribunal/Juzgado Civil Letras y garantías Mujer Menor

S Entrevista 3 Empleados Corte Apelaciones - Hombre Menor

S Entrevista 4 Primario Tribunal/Juzgado Penal Oral Mujer Menor

S Entrevista 5 Empleados Tribunal/Juzgado Familia Familia Hombre Menor

S Entrevista 6 Empleados Tribunal/Juzgado Laboral Letras del trabajo Mujer Mayor

Zona sur austral Escalafón Nivel Ámbito Genero Edad

SA Entrevista 1 Empleados Corte Apelaciones - Mujer Mayor

SA Entrevista 2 Empleados Tribunal/Juzgado Civil Letras de dos jueces Hombre Menor

SA Entrevista 3 Primario Corte Apelaciones - Mujer Menor

SA Entrevista 4 Secundario Tribunal/Juzgado Penal Garantía Hombre Menor

SA Entrevista 5 Empleados Tribunal/Juzgado Civil Crimen Mujer Menor

SA Entrevista 6 Primario Tribunal/Juzgado Laboral Cobranza Hombre Mayor

Zona norte chico Escalafón Nivel Ámbito Genero Edad

NCH Entrevista 1 Primario Corte Apelaciones - Mujer Mayor

NCH Entrevista 2 Secundario Tribunal/Juzgado Civil Letras Hombre Menor

NCH Entrevista 3 Empleados Corte Apelaciones - Mujer Menor

NCH Entrevista 4 Primario Tribunal/Juzgado Penal Garantía Hombre Menor

NCH Entrevista 5 Empleados Tribunal/Juzgado Familia Familia Mujer Menor

NCH Entrevista 6 Empleados Tribunal/Juzgado Civil Letras y garantías Hombre Mayor

Zona norte grande Escalafón Nivel Ámbito Genero Edad

60

La estructura organizacional del equipo a cargo de esta tarea se presenta a continuación:

NG Entrevista 1 Empleados Corte Apelaciones - Mujer Mayor

NG Entrevista 2 Empleados Tribunal/Juzgado Civil Letras Hombre Menor

NG Entrevista 3 Primario Corte Apelaciones - Mujer Menor

NG Entrevista 4 Secundario Tribunal/Juzgado Penal Oral Hombre Menor

NG Entrevista 5 Empleados Tribunal/Juzgado Familia Familia Mujer Menor

NG Entrevista 6 Primario Tribunal/Juzgado Laboral Letras del trabajo Hombre Mayor

RM Escalafón Nivel Ámbito Genero Edad

RM Entrevista 1 Primario Corte Suprema Hombre Mayor

RM Entrevista 2 Primario Corte Suprema Mujer Mayor

RM Entrevista 3 Empleados Corte Suprema Hombre Menor

RM Entrevista 4 Primario Corte de Apelaciones Mujer Mayor

RM Entrevista 5 Primario Corte de Apelaciones Hombre Mayor

RM Entrevista 6 Empleados Corte de Apelaciones Mujer Menor

RM Entrevista 7 Empleados Corte de Apelaciones Mujer Menor

RM Entrevista 8 Primario Tribunal/Juzgado Civil Civil Hombre Menor

RM Entrevista 9 Empleados Tribunal/Juzgado Civil Letras Mujer Menor

RM Entrevista 10 Empleados Tribunal/Juzgado Civil Letras de dos jueces Hombre Mayor

RM Entrevista 11 Empleados Tribunal/Juzgado Civil Letras Mujer Menor

RM Entrevista 12 Primario Tribunal/Juzgado Penal Garantía Hombre Menor

RM Entrevista 13 Primario Tribunal/Juzgado Penal Garantía Mujer Mayor

RM Entrevista 14 Empleados Tribunal/Juzgado Penal Oral Hombre Menor

RM Entrevista 15 Primario Tribunal/Juzgado Familia Familia Mujer Menor

RM Entrevista 16 Secundario Tribunal/Juzgado Familia Familia Hombre Mayor

RM Entrevista 17 Empleados Tribunal/Juzgado Laboral Letras del Trabajo Mujer Mayor

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Enfoque utilizado para la descripción de la situación actual de los sistemas de apoyo de

recursos humanos

La descripción de la situación actual es analizada a partir de dos fuentes principales de información, a saber: revisión de documentos institucionales y entrevistas en profundidad con funcionarios vinculados a los principales procesos de RRHH y presidentes nacionales de las asociaciones gremiales que existen en el Poder Judicial.

5.1 - Revisión de documentos institucionales La búsqueda de información sobre normas, procesos y procedimientos, junto a definiciones de políticas de recursos humanos se efectuó con la revisión de los siguientes documentos de referencia:

- Plan Estratégico Institucional 2011-1015 - Organización y Funciones, Pagina web institucional - Escalafón Judicial, Página web Institucional - Dotaciones y escalas de sueldos, Pagina web institucional y base de datos

de RRHH proporcionada por el Departamento de RRHH - Procedimiento de Reclutamiento, archivo tipo ppt, Departamento de

RRHH - Procedimiento Nº20, Reclutamiento y selección de personal de la tercera y

sexta serie del escalafón secundario y escalafón de empleados. - Modelo de Capacitación, Departamento de RRHH - Mallas de capacitación nivel central - Mallas de capacitación zonal - Política de capacitación, Departamento de RRHH, mayo 2013 - Escala de Remuneraciones vigente desde diciembre de 2012 a noviembre

de 2013, Pagina web institucional, 2013 - Metas Institucionales 2013

5.2 - Entrevistas en profundidad a actores claves La entrevista es un mecanismo que permite vincular lo establecido en las normas y procedimiento y en general en la documentación institucional, con respecto a lo que se encuentra implementado y el grado en que esos procedimientos se han instalado en la gestión institucional.

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Permite contar con una apreciación sobre el grado de implementación de las iniciativas en curso y una triangulación entre lo establecido, lo percibido y lo ejecutado.

El plan de entrevistas consideró a las siguientes personas:

5.3 - Directivos y Jefes de Departamentos, Subdepartamentos y Secciones

- Andreína Olmo Marchetti, Jefa Departamento de Recursos Humanos - Eduardo Aldunate Lizana, Director Academia Judicial - Ricardo Ramírez, Subjefe Departamento de Recursos Humanos - Juan Carlos Ortega, Jefe Subdepartamento de Personal, Departamento de

Recursos Humanos - Raúl Araya, Jefe de Subdepartamento de Remuneraciones, Departamento

de Recursos Humanos - Javiera Pérez, Jefa de Subdepartamento de Reclutamiento y Selección de

Personal, Departamento de Recursos Humanos - Gian Zunino, Jefe Sección de Desarrollo Organizacional, Departamento de

Recursos Humanos - José Callejas, Jefe Sección de Capacitación, Departamento de Recursos

Humanos - Marcela Muñoz, Jefa Subdepartamento de Salud Ocupacional y Prevención

de Riesgos 5.4 - Presidentes Asociaciones Gremiales

- Pamela Opazo, Presidenta Nacional Asociación de Consejeros Técnicos - Raúl Araya, Presidente Nacional Asociación de Empleados - Patricio Aguilar, Presidente Nacional Asociación de Profesionales - Rodrigo Cerda San Martín, Presidente Nacional Asociación de Magistrados

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Orientaciones estratégicas del Poder Judicial

El plan estratégico del Poder Judicial al definir los elementos esenciales de la organización (misión, visión, valores, objetivos estratégicos, entre otros), nos entrega una guía para valorar la coherencia de algunas iniciativas con el logro de un futuro deseado.

Las Bases de Diseño para el Plan Estratégico Integrado del Poder Judicial 2011-2015 hacen referencia al difícil proceso de transformación y cambio que han vivido durante la última década y de los esfuerzos realizados para lograr las adecuaciones que se requieren. Ya en 2003 en las Jornadas de Reflexión de la Corte Suprema 2003, se aprobaron las “Bases para la Autonomía del Poder Judicial” que debían orientar este proceso. Estas bases son las siguientes:

Autonomía Operativa: determinar directamente la creación, traslado y eventual eliminación de tribunales, como también la racional distribución de su personal y territorios jurisdiccionales.

Autonomía Financiera: la cantidad de recursos que se requieren en lo judicial debe alcanzar un porcentaje mínimo del presupuesto nacional fijado en una ley permanente.

Autonomía Funcional: autonomía integral en la labores jurisdiccionales (conocer, juzgar y hacer ejecutar lo juzgado), respetar la exclusividad de la administración de la justicia (sólo para los tribunales que integran el Poder Judicial, realizar sólo funciones propias del orden jurisdiccional, reconocimiento de la autoridad, y dignidad en el ejercicio de la función judicial (acatamiento de lo resuelto por parte de los demás órganos del Estado).

Autonomía de Generación: reestudiar el sistema de nombramiento de los jueces, establecer plazos a las autoridades para la resolución de ternas y quinas de jueces propuestos, estableciendo una aprobación tácita respecto del funcionario que ocupe el primer lugar, nombramiento y remoción por parte de las Cortes respectivas sin participación de otros Poderes de los funcionarios auxiliares de la administración y empleados judiciales, carrera funcional respecto de las calificaciones, selección y estímulos.

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Autonomía Retributiva: obtener remuneraciones en concordancia a lo que se percibe en otros Poderes del Estado, proponer política remunerativa que incentive la carrera judicial, soluciones de jubilación para jueces.

Autonomía Estructural: mejorar infraestructura, modernizar la organización y coordinación de los entes de apoyo externo al Poder Judicial, incrementar la integración de los diferentes organismos del Poder Judicial al quehacer de los tribunales y ratificar su dependencia de la Corte Suprema.

Desde el año de su formulación a la fecha prácticamente no hay avance en los puntos planteados, sin embargo, se puede apreciar que ellos están presentes en las iniciativas que se desarrollan al interior del Poder Judicial.

El Plan Estratégico 2011-2015 incorpora también, un gran número de propuestas para el cambio de las estructuras y funciones del Poder Judicial que se plantean desde 2003 en los Seminarios, Talleres y otras actividades similares realizadas hasta la fecha. Son relevantes para el caso de este estudio de carrera, la numerosa creación de instancias, unidades y readecuación de funciones, tanto para enfrentar la reforma como así también para adecuarse a los nuevos desafíos del entorno. Además, quizás como necesidad de dar integridad y dirección a este proceso, el reiterado planteamiento de efectuar un proceso de planificación estratégico más participativo y concluyente y la necesidad de contar con información para la gestión de los procesos y del cambio. Las “Bases para la Autonomía del Poder Judicial” enunciadas en el año 2003 se han tenido presente o incorporado en muchas de la iniciativas planteadas, incluidas aquellas referidas al recurso humano, no obstante tener dichas bases un escaso avance, de ahí que los cambios propuestos en muchas oportunidades se tornan inviables o confusos toda vez que ellos requerirían un avance o concreción de algunos de los elementos planteados como bases de su autonomía.

Este no logro de la expectativa de lo que debiera ser el Poder Judicial parece que obliga el gran debate y esfuerzo interno que realiza la institución por conformar su identidad y propósito. Tanto es así, que sus objetivos estratégicos de gestión dicen relación principalmente con este fin: “B1 Defender la posición del Poder Judicial ante los nuevos tribunales y limitación de competencias”; “B2 Consolidar reformas procesales y concretar la reforma civil”; “B6 Propender a una autonomía integral”; “B7 Perfeccionar el gobierno judicial”.

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Todo lo anterior nos indica la alta prioridad del Poder Judicial por consolidar su sentido y propósito en este contexto de relevantes cambios del entorno.

La síntesis de este proceso de planificación para el periodo 2011-2015 se contiene en el Mapa de Objetivos Estratégicos Poder Judicial que se expone a continuación.

Tabla 1: Mapa de Objetivos Estratégicos Poder Judicial

Fuente: Plan estratégico PJ 2011-2015

En este mapa tiene alta prioridad el nivel de Servicios al Usuario, para el cual se establece el objetivo estratégico A1 “Comprometer y prestar servicio de excelencia a los usuarios”, y en el mismo nivel se menciona el objetivo estratégico A2 referido a “Facilitar el acceso a la justicia de ciudadanos y organizaciones”. En ambos casos el plan estratégico se limita a ello, pues no se identifican para estos objetivos ninguna iniciativa o meta para su realización.

Servicios A.1 COMPROMETER Y PRESTAR SERVICIO DE EXCELENCIA A LOS USUARIOS

A.2FACILITAR EL ACCESO A LA JUSTICIA DE CIUDADANOS Y ORGANIZACIONES

Gestión

B1 Defender la posición del Poder Judicial ante los nuevos tribunales y limitación de competencias

B2 Consolidar reformas procesales y concretar la reforma civil.

B5 Fortalecer la preocupación por la Transparencia, Integridad y Rendición de Cuentas

B6 Propender a una autonomía integral

B3 Lograr eficiencia interna para enfrentar el aumento de causas y exigencia de promesas a los usuarios

B4 Desarrollar la innovación

B7 Perfeccionar el gobierno judicial

Comunicaciones

C1 Difundir el rol, responsabilidades y quehacer del Poder Judicial

C2 Fortalecer la coordinación y colaboración con otros órganos del sistema judicial

C3 Mejorar la participación y comunicaciones internas

Personas D1 Mejorar la selección, formación y capacitación

D2 Fortalecer la carrera judicial y funcionaria

D3 Desarrollar una cultura orientada hacia el usuario y la mejora continua

D4 Mejorar el clima interno y el bienestar

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A nivel de la Gestión, ya hemos comentado anteriormente los objetivos estratégicos que más bien dicen relación con un nivel de la identidad del Poder Judicial que de gestión del mismo.

Aquellos que sí dicen relación con gestión efectiva, en nuestro concepto, son los enunciados como B3 y B5 que se refieren a “Lograr eficiencia interna para enfrentar el aumento de causas y exigencia de promesas a los usuarios” y “Fortalecer la preocupación por la Transparencia, Integridad y Rendición de Cuentas” respectivamente. Sin embargo, para éstos, el plan estratégico solo cita como elementos de concreción la realización de Proyectos y no de actividades, operaciones o resultados de la gestión.

Lo anterior muestra lo incipiente de este proceso de planificación; hoy se está en una etapa inicial, ello se aprecia más claramente aún, en las metas de Eficiencia Institucional 2013, que toma como referentes a estos dos objetivos estratégicos (B3 y B5) y se establecen para ellos los siguientes objetivos específicos.

Tabla 2: Objetivos Estratégicos relacionados con la Gestión Efectiva

Objetivos Estratégicos

Iniciativa/Proyecto Estratégico

Objetivos Específicos

B3 Lograr eficiencia interna para enfrentar el aumento de causas y exigencia de promesas a los usuarios

Modelo de gestión integral de servicios Judiciales

Diseñar durante el año 2013 un Modelo de gestión integral de servicios Judiciales para las Cortes de Apelaciones y Tribunales del país que involucre propuestas de desarrollo de mejoras de estructura, procedimientos, tramitación y seguimiento de causas, sistemas informáticos, atención de usuarios, en tribunales reformados y no reformados. El informe final consolidado debe ser aprobado por el Tribunal Pleno

B5 Fortalecer la preocupación por la Transparencia, Integridad y Rendición de Cuentas

Sistema de Indicadores y Reportes

Diseñar, capacitar e implementar durante el año 2013 un sistema de indicadores aprobados por el Tribunal Pleno de la Corte Suprema que contribuya a la global y correcta visualización de la labor jurisdiccional, y servicio entregado a los usuarios en los tribunales de letras y reformados. Aprobados según metodología propuesta.


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Los objetivos específicos determinados para las metas de eficiencia 2013 explican el silencio del plan estratégico respecto de los objetivos estratégicos A1 y A2 y son explícitos en lo que aún falta por realizar para alcanzar una base de gestión institucional consolidada que sea a la vez un referente orientador para una carrera funcionaria judicial y funcionaria.

Por otra parte, en lo que dice relación a la gestión de recursos humanos, el plan estratégico nos muestra la alta prioridad otorgada al tema al definir al foco Personas como uno de los 4 focos que contempla el plan.

El foco de personas incluye tanto la gestión de los recursos humanos como su desarrollo: mejorar selección, capacitación y calificación; fortalecer la Carrera Judicial y Funcionaria; mejorar el clima interno y el bienestar; sostener otros esfuerzos de mejoramiento en la gestión interna.

Los cuatro objetivos estratégicos establecidos para este foco generan las siguientes iniciativas y/o proyectos estratégicos

Tabla 3: Proyectos Estratégicos: (sólo foco PERSONAS)

Objetivo Estratégico Proyectos Estratégicos Responsable

Mejorar la selección, formación y capacitación

Modelo Integrado de Formación y Capacitación Continua

BID. Componente 2, Producto 1

Capacitación a Equipo de Monitores Internos en Materia de Transparencia y Rendición de Cuentas

BM. Componente 2,

Fortalecer la carrera judicial y funcionaria

Modelo de Carrera Judicial y Funcionaria


Modelo Integrado de Régimen Disciplinario.


Desarrollar una cultura orientada hacia el usuario y la mejora continua

Diseño e Implementación Inicial de Servicio de Usuarios del Departamento de Comunicaciones del Poder Judicial

BM. Componente 1,

Implementación del Modelo de Atención de usuarios

Meta de Gestión Institucional 2011 N° 7

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Mejorar el clima interno y el bienestar

Estudio del Clima Organizacional Poder Judicial, Instituto de Sociología UC (ISUC).

RRHH – CAPJUD

Propuesta de Mejoramiento de Beneficios del Sistema de Bienestar del Poder Judicial

Crear Área Especializada en Temas de Clima en la CAPJUD


Con relación a ello, es oportuno señalar que el Modelo de Carrera Judicial y Funcionaria que nos ocupa está fuertemente relacionado con el objetivo estratégico de “Mejorar la selección, formación y capacitación” especialmente en cuanto al proyecto estratégico de “Modelo Integrado de Formación y Capacitación Continua”. También hay que tener presente el producto 2 del Componente 2 del Proyecto BID que se refiere al “Modelo Integrado de Régimen Disciplinario”, y además, considerar el objetivo estratégico de “Desarrollar una cultura orientada hacia el usuario y la mejora continua” en tanto se indica con este objetivo la prioridad de orientación al usuario.

Por lo anterior es de especial preocupación abocarse a realizar las coordinaciones que ello requiere.

Con todo lo anterior, podemos señalar que el proceso de planificación estratégica parece ser incipiente, no ha logrado aún integrar el alto número de iniciativas respecto del proceso de modernización, que es particularmente complejo por las tensiones internas y externas que se aprecian, entre otros aspectos claves para la definición de la carrera, como son los referidos a la estructura y funciones del Poder Judicial.

Sin perjuicio de lo anterior se debe tener presente que la orientación estratégica de primera prioridad es la orientación al usuario para el cual se establece el objetivo estratégico A1 “Comprometer y prestar servicio de excelencia a los usuarios”, y el objetivo estratégico A2 referido a “Facilitar el acceso a la justicia de ciudadanos y organizaciones”. Además se plantea como objetivo estratégico el “B4 Desarrollar la innovación” que es un importante desafío para la gestión del recurso humano.

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Marco jurídico 7.1 La pirámide judicial

El art. 5° COT ordena que “a los tribunales…corresponderá el conocimiento de todos los asuntos que se promuevan dentro del territorio de la República, cualquiera sea su naturaleza o la calidad de las personas que en ellos intervengan, sin perjuicio de las excepciones”, para en seguida advertir 3 clases de tribunales: los ordinarios, que son los instituidos en el COT (inc. 2°); los especiales que también conforman el PJ, pero sujetos a su propia legislación, como los tribunales laborales (art. 417 CTra), de familia (art. 1°, incs. 2° y 3°, Ley N° 19.968 de 2004) y militares (art. 70 A, inc. 1°, CJM), aunque conservan como supletoria la preceptiva del COT (inc. 3°); y los demás especiales ajenos al PJ, que se gobiernan por su normativa peculiar, además de ceñirse en subsidio a los cánones generales del COT (inc. 4°), entre los que pueden mencionarse, a vía ejemplar, los juzgados de policía local, aduaneros y tributarios. Es así como las 2 órdenes aludidas primitivamente se someten a las reglas del COT (arts. 118, inc. 1°, Ley N° 19.968 y 418, inc. 1°, CTra), con la salvedad de los tribunales militares. Respecto de aquéllas, la doctrina ha graficado su organización jerárquica como una pirámide, en cuya cúspide emerge la CS, dotada de “la superintendencia correctiva, disciplinaria y económica de todos los tribunales de la nación”, salvo los tribunales constitucional, calificador de elecciones y electorales regionales (arts. 82 CPR y 540 COT), con jurisdicción sobre todo el territorio nacional y sede en la capital del país (art. 94 COT). Luego, la organización se ajusta a la división territorial y administrativa que fija el art. 110, inc. 1°, CPR y así surgen las 17 C. Ap., dependientes de la CS e inmediatamente debajo de ésta, con asiento en la respectiva capital regional, sobre cuyo territorio ejercen jurisdicción, se exceptúan las Regiones VIII del Bío Bío, con las Cortes de Chillán y Concepción, y Metropolitana con las Cortes de Santiago y San Miguel (arts. 54 y 55 COT). También es útil traer a colación otras dos Cortes especiales: las Marciales para el Ejército, Aviación y Carabineros y para la Marina de Guerra, con jurisdicción sobre todo el territorio, aunque restringida exclusivamente a los asuntos y esferas castrenses y reglados por el CJM (art. 48). Luego, se instalan los diversos juzgados dependientes de su respectiva C. Ap., con normal jurisdicción en su territorio comunal y que, a su vez, se clasifican de mayor a menor jerarquía en: a) ciudad asiento de C. Ap.; b) capital de provincia; y c) cabecera de comuna o agrupación de comunas, que constituyen el nivel inferior o piso de la pirámide (arts. 16, 21 y 27 a 40 COT).

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Lo expuesto guarda relación con los funcionarios que ejercen jurisdicción, cuya labor central consiste en pronunciar las sentencias que deciden las cuestiones sometidas a su conocimiento y las demás resoluciones jurisdiccionales, con sujeción a la ley, como la forma más importante de solución de los conflictos. Pero a su alrededor existen otros estamentos de apoyo, que no ejercen jurisdicción, sino que cumplen labores anexas de importancia, algunos de ellos son abogados, otros requieren diversos títulos profesionales de rango universitario y los menos no los necesitan; se subdividen en los que el COT llama auxiliares de la administración de justicia (título XI – arts. 350 a 497) y los oficiales de secretaría (título XIII – arts. 498 a 505), que son empleados netamente administrativos.

7.2 Las ramas del escalafón general de antigüedad

Los diversos estamentos que componen el Poder Judicial, se reúnen en un sólo escalafón dividido en 3 ramas que abarcan a todo el personal, de acuerdo al orden jerárquico judicial, que gobierna los ingresos, ordinariamente a partir desde las categorías inferiores, para seguir ascendiendo progresivamente, previo cumplimiento de requisitos determinados. Los escalafones son: primario, secundario y del personal de empleados (art. 264 COT). Debe formarlo la Corte Suprema y publicarlo en el Diario Oficial dentro de los 15 días primarios del mes de marzo de cada año, dentro de los 60 días siguientes podrá reclamarse de sus errores u omisiones ante dicha Corte (arts. 270 y 271 COT).

El escalafón primario (arts. 265, inc. 1°, y 267 COT).

Se segmenta en 7 categorías y en su contextura concurren indiscriminadamente tanto quienes ejercen la jurisdicción y aquellos que realizan labores de colaboración, siempre que sean abogados (arts. 252, N° 2°, 253, N° 2°, 254, N° 2°, 461, 463 y 466 COT), porque en su gran mayoría pueden alcanzar la cumbre de la pirámide, que es la Corte Suprema. En la primera categoría se encuentran los ministros y fiscal judicial de la Corte Suprema. Segunda categoría, los ministros y fiscales judiciales de las Cortes de Apelaciones, secretario y relatores de la Corte Suprema. Tercera categoría, jueces letrados, de juicio oral y de garantía de ciudad asiento de Corte, secretarios y relatores de Cortes de Apelaciones y secretario abogado del presidente de la Corte Suprema (art.9° Ley N°19.306 de 1994). Cuarta categoría, jueces letrados, de juicio oral y de garantía de ciudad capital de provincia. Quinta categoría, jueces letrados, de juicio oral y de garantía, de comuna o agrupación de comunas y secretarios de juzgados

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asiento de Corte. Sexta categoría, secretarios de juzgados de letras de capital de provincia, prosecretario y secretario abogado del fiscal judicial de la Corte Suprema. Séptima categoría, secretarios de juzgados de letras de comuna o agrupación de comunas.

Como se señaló, sólo los ministros y jueces ejercen jurisdicción y todos ellos aparecen en este escalafón que les posibilita su llegada al cénit de la carrera, pero también se incluyen algunos auxiliares de la justicia, todos abogados, quienes pueden postular a los cargos de magistrados, como los fiscales judiciales, secretarios y relatores. Es importante aclarar que estos últimos pueden ser designados a pesar de encontrarse en las 3 categorías postreras e incluso si son abogados externos en alguna Corte de Apelaciones, y en la Suprema, siempre que hayan servido durante 5 años a lo menos en una Corte de Apelaciones y no sean ajenos al escalafón, en cuyo caso los extraños ingresarán a la quinta categoría, los de tercera categoría que alcanzan la Suprema y los de cuarta que lo hacen en Apelaciones, quedan en la inmediatamente superior al prestar juramento; los demás conservarán la respectiva, pero sin nuevo nombramiento, se incorporarán a las categorías segunda (Suprema) o tercera (Apelaciones) cuando completen 5 años en el cargo (arts. 267, inc. final, y 285, incs. 3° al 9°, COT).

El escalafón secundario (arts. 265, inc. 2°, y 269 COT).

Dividido en 6 series y éstas, en categorías donde se distribuyen los restantes auxiliares de la justicia. Las 2 series iniciales y la cuarta, se reservan a los abogados(arts. 462, 463 y 466 COT) y las otras, a quienes no requieren de este título, pero sí otro de nivel superior (arts. 389 C, 457, inc. 1°, 457 bis y 467, inc. 2°, COT, 418 C. Trab. y 7°, inc. 1°, de la Ley N° 19.968) o no lo precisan, pues este escalafón no franquea el acceso a la cumbre, por la naturaleza de sus tareas. En la primera serie se ubican los defensores públicos; en la segunda, los notarios, conservadores y archiveros; en la tercera, los administradores, subadministradores y jefes de unidades de tribunales; en la cuarta, los procuradores del número; en la quinta, los receptores judiciales; y en la sexta, los consejeros técnicos y bibliotecarios. Como se expresó cada serie se subdivide en 3 categorías, salvo la tercera que son 5. Las de 3 categorías, al igual que los jueces, se reparten con arreglo a su desempeño en alguna ciudad asiento de Corte (primera), capital de provincia (segunda) o comuna (tercera) (art. 269, incs. 9° al 11°, COT). La tercera serie se secciona en 5 categorías: en las 3 primeras quedan también los administradores de tribunales orales, de garantía, del trabajo y de letras bicéfalos, según sirven en asiento de Corte (primera),

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capital de provincia (segunda) o comuna o agrupación (tercera), pero a estas 2 últimas se incorporan los subadministradores de los mismos tribunales de asiento de Corte (segunda) o capital de provincia (tercera); en la cuarta se insertan los subadministradores de tribunales de comuna o agrupación, y los jefes de unidad de esos mismos tribunales capital de provincia; y en la quinta, los jefes de unidad de comuna o agrupación (incs. 12° al 17°).

Al personal de este escalafón que antes hubiere desempeñado cargos en el primario, para computar la antigüedad se le abonará el tiempo servido en éste (art. 266, inc. 2°, COT).En lo que atañe a la tercera serie es menester dejar en claro que la Corte Suprema está introduciendo con éxito a los administradores de tribunales en los tramos superiores de justicia, la misma Corte y las de Apelaciones, como se detallará más adelante (ver supra 2.6.2).

El escalafón de empleados u oficiales de secretaría (arts. 265, inc. 3°, y 292 COT)

En lo que atañe a la tercera serie es menester dejar en claro que la CS está introduciendo con éxito a los administradores de tribunales en los tramos superiores de justicia, CS y las C. Ap. Se trata “del personal subalterno” que afilia a “los empleados de secretaría de los tribunales…, de los fiscales judiciales y” aquellos “con nombramiento fiscal, de los defensores públicos”. Desarrollan labores administrativas, por lo que no requieren de título profesional (en estricto rigor no es así en todos los casos, para ser Oficial 1º de Corte de Apelaciones se requiere título profesional de Abogado, además en aplicación del art. 498 del COT el HCS ha establecido requisitos de título técnico para todos los cargos de hasta oficial 3º o administrativo 2º, según el tipo de tribunal) y como es natural tampoco tienen expectativas de acceder a los escalafones superiores que lo exigen, al menos mientras no lo obtengan y opten a cargos en otros escalafones.

Consta de 7 categorías: en la primera se hallan los oficiales segundos de la CS, primeros de las C. Ap. y secretario del presidente de la CS; en la segunda, los oficiales terceros de la CS, segundos de las C. Ap., encargados de sala de los tribunales de juicio oral, de garantía, administrativos jefes de los juzgados de familia, del trabajo, de cobranza laboral y previsional, de letras con competencia común y oficiales primeros de los juzgados de letras, todos estos de asiento de Corte; en la tercera, oficiales cuartos de la CS, terceros de las C. Ap., oficiales

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de los fiscales judiciales de estas mismas Cortes, administrativos primeros de los tribunales de juicio oral y de garantía, oficiales segundos de los juzgados de letras, administrativos contables y primeros de juzgados de familia, de letras con competencia común, del trabajo y de cobranza laboral, todos asiento de Corte, encargados de sala de tribunales de juicio oral y de garantía, oficiales primeros de juzgados de letras, administrativos jefes de juzgados de familia, de letras con competencia común, y del trabajo, todos de capital de provincia; en la cuarta, los oficiales auxiliares y ayudante de biblioteca de la CS, oficiales cuartos y ayudantes de bibliotecas de las C. Ap., oficiales terceros de juzgados de letras, administrativos segundos de tribunales de juicio oral, de garantía, de familia, de letras con competencia común, del trabajo y de cobranza laboral y previsional, todos asiento de Corte, administrativos primeros de los tribunales de juicio oral, de garantía, de familia, de letras con competencia común y del trabajo, oficiales segundos de juzgados de letras y administrativos contables de juzgados de familia, todos de capital de provincia, y encargados de sala de tribunales de juicio oral y de garantía, oficiales primeros de los juzgados de letras, administrativos jefes de juzgados de familia y de letras con competencia común, todos de comuna o agrupación; en la quinta, administrativos terceros de tribunales de juicio oral y de garantía, oficiales cuartos de juzgados de letras y administrativos terceros de juzgados de familia, del trabajo y de cobranza laboral y previsional, todos asiento de Corte, administrativos segundos de tribunales de juicio oral, de garantía, de familia y del trabajo, y oficiales terceros de juzgados de letras, todos estos capital de provincia, y administrativos primeros de tribunales de juicio oral, de garantía, de familia y de letras con competencia común, oficiales segundos de los juzgados de letras y administrativos contables de juzgados de familia, todos estos de comuna o agrupación; en la sexta, administrativos terceros de tribunales de juicio oral, de garantía, de familia, de letras con competencia común, del trabajo y de cobranza laboral y previsional y oficiales cuartos de juzgados de letras, todos capital de provincia, administrativos segundos y terceros de los tribunales de juicio oral, de garantía, de familia y de letras con competencia común, oficiales terceros de los juzgados de letras y oficiales intérpretes de los juzgados de Temuco, todos estos de comuna o agrupación, y ayudantes de audiencia, telefonistas y secretarios ejecutivos de tribunales de juicio oral y ayudantes de servicios de juzgados del trabajo, todos asiento de Corte; y en la séptima, los oficiales de sala de las CS y C. Ap. y de los juzgados de letras, ayudantes de audiencia, telefonistas y secretarios ejecutivos de tribunales de juicio oral y de garantía, sean de capital de provincia o de comuna o agrupación, administrativos terceros de juzgados de familia y de letras con competencia común de comuna, ayudantes de servicios de juzgados

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de letras con competencia común y del trabajo de capital de provincia o comuna o agrupación, y demás personal auxiliar de aseo o de servicio que se desempeñe en los tribunales.

Finalmente, en este escalafón de empleados de secretaría, los oficiales primeros de las C. Ap. deben ser abogados (art. 6° Ley N° 7.459, de 16 de agosto de 1.943), igualmente quienes posean dicho título preferirán en las ternas respectivas (art. 290 COT) y aquellos “con más de 10 años de permanencia en una categoría, tendrán para los efectos de los ascensos, los mismos derechos que los de la inmediatamente superior, siempre que” reúnan otros requisitos (art. 293), todo ello dentro de su escalafón. El art. 97 Ley N° 10.343, de 28 de mayo de 1.952, ubica a los oficiales de los defensores públicos (arts. 265, inc. 3°, y 503, inc. 2°, COT) de Santiago y Valparaíso, con nombramiento fiscal, en la misma “categoría que los oficiales 1°s.de los juzgados asiento de” C. Ap (la segunda del escalafón de oficiales).

Asimismo, debe tenerse en cuenta que no se inserta en el escalafón el personal de la Corporación Administrativa del PJ, bajo subordinación de la CS y encargada de la gestión de los recursos humanos, financieros, tecnológicos y materiales de los tribunales (título XIV - arts. 506 a 519 COT), ni los empleados de las notarías, archivos judiciales y conservadores, sometidos al régimen laboral del CTra (art. 504 COT).

7.3 Ingreso

Los requisitos son los siguientes:

• comunes para todo el personal judicial: jueces, la mayoría de los auxiliares y jefaturas de la CAPJ: ser ciudadano chileno – inscripción para el servicio militar – salud compatible – aprobado programa de formación.

• adicionales para jueces, secretarios, relatores, notarios y defensores públicos: abogado - tiempo de ejercicio de la profesión: comuna 1 año; ministros CS 15 años.

• añadidos para consejeros técnicos, administradores de tribunales, bibliotecarios y jefaturas de la CAPJ: título profesional universitario - experiencia idónea y especializada al cargo.

• auxiliares sin título, receptores y procuradores del número: mínimo 25 años de edad – con derecho a sufragio - aptitud para el cargo.

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• oficiales de secretaría sin título: educación media o equivalente - con derecho a sufragio. Art. 498 del COT faculta al HCS a establecer requisitos de título, lo cual ha sido implementado para todos los tribunales del país en cargos del Escalafón de Empleados.

Las prohibiciones e impedimentos son:

Comunes: dependencia de drogas o estupefacientes – interdictos – ciegos – sordos - mudos – acusación y condenas judiciales – suspensión condicional del procedimiento – fallidos en quiebras – recepción de órdenes eclesiásticas – culpable en acusación constitucional; por parentesco - ocupación de cargos públicos o remunerados con fondos del Estado o municipales - y edad máxima 75 años) - remoción en juicio de amovilidad o mal comportamiento - calificaciones deficientes o medidas disciplinarias,

Los concursos son públicos por regla general. Excepciones (sin concurso): ministros y fiscal CS. El art. 279, inc. 1°, frase final, COT:”salvo que se trate de proveer los cargos de ministro o fiscal judicial de la Corte Suprema, en que se procederá sin previo concurso”. El concurso para relatores es facultativo (art. 460, inc. 2°, COT) y algunas Cortes prescinden.

Ingresos para Escalafón Primario

El acta n° 274-2007, Auto Acordado relativo a nombramientos y promociones en el poder judicial, considera los siguientes antecedentes a presentar para los concursos:

Currículum Vitae de los interesados;

Las últimas calificaciones que ellos hayan obtenido;

Las anotaciones de mérito y de demérito consignadas en las hojas de vida;

Tratándose de Ministros y Jueces, la cantidad de sentencias que les ha correspondido redactar en el año inmediatamente anterior al concurso, con indicación del tribunal o tribunales en que se pronunciaron y de las materias de que se trata. Para la debida ponderación de este antecedente se tendrá en consideración el promedio de causas falladas en los mismos tribunales en los períodos respectivos.

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Respecto a Ministros y Jueces, el número de causas con plazo de sentencia vencido a la fecha de la postulación; las visitas practicadas y, en su caso, los procedimientos que han sustanciado como Ministros en visita y de fuero, como asimismo los de orden disciplinario que han instruido;

La cantidad y duración de los permisos solicitados;

En el caso de Ministros, Jueces y Administradores de Tribunales, la forma como han efectuado la correspondiente calificación del personal a su cargo;

Los Cursos de Perfeccionamiento efectuados y las respectivas calificaciones que hubieren obtenido, en su caso;

Las medidas disciplinarias aplicadas a los oponentes;

Respecto a las personas que postulen por primera vez al Poder Judicial, las notas obtenidas en la Academia Judicial, cuando corresponda;

La actividad docente que desarrollen los interesados.

El Artículo 281 del COT, por su parte, establece que los funcionarios incluidos en lista Sobresaliente tendrán derecho preferente para figurar en quina o en terna frente a aquéllos que se encuentren incorporados en la lista Muy Buena, éstos preferirán a los incluidos en la lista Satisfactoria, y éstos a los incorporados a la lista Regular. Los incluidos en las otras listas no podrán figurar en quina o en terna. A igualdad de lista calificatoria, preferirán los oponentes por orden de su categoría y, a igualdad en ésta, deberá considerarse el puntaje de la última calificación y la antigüedad en el cargo, entre sus otros antecedentes. En caso que algún ministro de Corte de Apelaciones o juez letrado deba figurar por antigüedad en las propuestas a que se refiere el artículo 75 de la Constitución Política y hubiese sido objeto de cualquier medida disciplinaria con posterioridad a su calificación anual, en la respectiva propuesta se dejará constancia de ello y de la circunstancia de estar o no ejecutoriada la resolución respectiva.

En las propuestas deberá dejarse constancia del número de votos obtenidos por los oponentes en cada una de las votaciones que han debido efectuarse para la confección de la quina o de la terna.

El Art. 282, establece que para la formación de las listas, ternas o propuestas, deberá hacerse por el tribunal respectivo con asistencia de la mayoría absoluta

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de los miembros de que se componga. Las elecciones se harán en votación secreta y por mayoría absoluta de los presentes. En caso de empate por dos veces, decidirá el voto del que presida.

El fiscal judicial de la Corte Suprema integrará el tribunal pleno de esa Corte para los efectos de lo dispuesto en el inciso anterior cuando se trate de formar ternas para la provisión de cargos de fiscales de Corte de Apelaciones.

Para la conformación de la terna existen dos requisitos que considerar:

• El derecho propio en favor del funcionario más antiguo de la categoría inferior calificado en lista sobresaliente, que exprese interés, figura en primer lugar de la nómina sin someterse a votación.


Luego, las ternas se presentan al Ministro de Justicia, quien efectúa el nombramiento.

El articulo Artículo 283, a su vez, establece que para proveer el cargo de ministro o fiscal judicial de la Corte Suprema, este tribunal enviará al Presidente de la República una lista de cinco personas, en la que deberá figurar el ministro más antiguo de Corte de Apelaciones que esté en lista de méritos. Los otros cuatro lugares se llenarán conforme a lo establecido en el inciso primero del artículo 281. Ello no obstante, podrá integrar la quina abogados extraños a la Administración de Justicia, elegidos por méritos.

7.4 Movilidad

Se refiere a las promociones o cambios del personal judicial. Las vías son: - los concursos, voluntarios y pueden ser verticales (se postula a ascensos) o laterales (sólo se persiguen cambios). Hay otras 2 vías laterales con cambios dentro de la misma categoría y sin concurso: las permutas, cambios voluntarios pedidos por 2 funcionarios; y los traslados, pueden ser voluntarios u obligatorios por parentesco o razones de buen servicio.

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Para el Escalafón de Empleados

El artículo 290 del COT, establece que las ternas para proveer cargos judiciales que no requieren título de abogado, se preferirá a los oponentes que lo posean.

El Artículo 294, establece respecto del nombramiento en propiedad en cargos del Escalafón del Personal de Empleados, se hará a propuesta en terna que formará, previo concurso, el tribunal en que se deban prestar los servicios. En ningún caso podrá integrar la terna el empleado que, además de los requisitos que establecen los incisos siguientes, no acredite los títulos profesionales o técnicos o los conocimientos que se requieran para el desempeño del cargo, a menos que, después de un segundo llamado, no hubiere postulantes en número suficiente que cumplan con dichos requisitos.

Los empleados incluidos en Lista Sobresaliente tendrán derecho preferente para figurar en terna frente a aquéllos que se encuentren incorporados en la Lista Muy Buena, éstos preferirán a los incluidos en la Lista Satisfactoria, y éstos a los incorporados en la Lista Regular. Los incluidos en las otras listas no podrán figurar en terna. A igualdad de lista calificatoria, preferirán los oponentes por orden de su categoría y, a igualdad en ésta, deberá considerarse el puntaje de la última calificación y la antigüedad en el cargo, entre sus otros antecedentes.

En las ternas para cargos de la primera categoría se incluirá al empleado más antiguo de la segunda categoría calificado en lista de méritos que se oponga al concurso. Los otros dos lugares los ocuparán empleados de la primera o segunda categoría elegidos de conformidad a lo establecido en el inciso segundo. Sólo si no se presentaren postulantes de tales categorías, podrán figurar los de la categoría tercera, elegidos siempre de conformidad a lo establecido en el inciso segundo.

En las ternas para cargos de la segunda categoría se incluirá al empleado más antiguo de la tercera categoría calificado en lista de méritos que se oponga al concurso. Los otros dos lugares los ocuparán empleados de la segunda o tercera categoría, elegidos de conformidad a lo establecido en el inciso segundo. Sólo si no se presentaren postulantes para formar la terna con esos empleados, podrán figurar en ella los de la cuarta categoría, siempre elegidos de conformidad a lo establecido en el inciso segundo.

En las ternas para cargos de la tercera categoría, se incluirá al empleado más antiguo de la cuarta categoría calificado en lista de méritos que se oponga al concurso. Los otros dos lugares los ocuparán empleados de la tercera o cuarta categoría, elegidos de conformidad a lo establecido en el inciso segundo. Sólo si

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no se presentaren postulantes para formar la terna que reúnan los requisitos indicados, podrán figurar en ella los de la quinta categoría, siempre de conformidad a lo establecido en el inciso segundo.

En las ternas para cargos de la cuarta categoría se incluirá al empleado más antiguo de la quinta categoría calificado en lista de méritos que se oponga al concurso. Los otros dos lugares los ocuparán empleados de la cuarta o quinta categoría, de conformidad a lo establecido en el inciso segundo, o abogados, egresados de derecho o estudiantes de tercero, cuarto o quinto año de las Escuelas de Derecho de alguna universidad del Estado o reconocida por éste, elegidos por méritos.

En las ternas para cargos de la quinta categoría, se incluirá al empleado más antiguo de la sexta categoría calificado en lista de méritos que se oponga al concurso. Los otros dos lugares los ocuparán empleados de la quinta o sexta categoría, de conformidad a lo establecido en el inciso segundo, o personas extrañas al Poder Judicial, elegidas por méritos.

Las ternas a que se refieren los tres incisos precedentes, que incluyan a empleados de las categorías subsiguientes a la del cargo que se provee o, en su caso, a personas extrañas al servicio, deberán resolverse fundadamente. En las ternas para cargos de la sexta categoría, se incluirá al empleado calificado en lista de méritos más antiguo en esta categoría que se oponga al concurso. Los otros dos lugares los ocuparán empleados de la sexta o séptima categoría, de conformidad a lo establecido en el inciso segundo, o personas extrañas al servicio, elegidas por méritos.

En las ternas para cargos de la séptima categoría, se incluirá al empleado calificado en lista de méritos más antiguo de esta categoría que se oponga al concurso. Los otros dos lugares los ocuparán empleados de la misma categoría o personas ajenas al servicio, elegidas por méritos.

7.4.1 Preferencias • El derecho propio en favor del funcionario más antiguo de la categoría

inferior calificado en lista sobresaliente, que exprese interés, figura en primer lugar de la nómina sin someterse a votación.


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• Los abogados privilegian sobre los oponentes que carecen de título profesional, sólo dentro del respectivo escalafón.

• Los oficiales de secretaría con más de 10 años en la categoría, con calificación de mérito permanente y que no han sufrido medidas disciplinarias graves después de la última calificación, tendrán los mismos derechos de la categoría inmediatamente superior para los ascensos.

7.4.2 Requisitos se trata de personal que cumplió las exigencias del ingreso, por lo cual son presupuestos para los ascensos la antigüedad, calificaciones y cursos de perfeccionamiento, amén de ciertas restricciones, como: i) impedidos de figurar en las ternas algunos parientes de ministros, fiscales, jueces y secretarios; ii) aquellos con menos de 3 años de servicios en su categoría, salvo que hubieren servido más de 5 años en la inmediatamente inferior, en cuyo caso sólo necesitarán 1 año, o no se opusiere nadie con los requisitos; ni los calificados en listas condicional o deficiente.

7.5 Autoridades que nombran

La regla general es que las designaciones las hace el P de la R de las nóminas o listas que le presenta el PJ (arts. 78 CPR y 263, 279, inc. 1°, 291, 310 y 459, inc. 1°, COT), aunque se percibe una evolución en la paulatina transferencia de estas atribuciones desde el Ejecutivo al Judicial:

Los presidentes de la CS o de la respectiva C. Ap., según corresponda, nominan al personal de secretaría de su tribunal y además, de su territorio jurisdiccional en lo que concierne a las C. Ap., sean titulares, interinos o suplentes, pero los 2 últimos sólo por un lapso no superior a 90 días improrrogables (arts. 294, incs. 13°, 14°, 16° y 17°, y 499, inc. 1°, COT).

Las Cortes en pleno nombran también a los suplentes de ministros (Supr.) o jueces (Apel.) por un tiempo que no exceda los 60 días improrrogables (art. 78, inc. final, CPR), limitadas a los funcionarios que sirven dentro del respectivo territorio, con la salvedad que falten aquéllos y de los secretarios y relatores (art. 279, incs. 4° y 5°, COT). La CS lo hace con el personal de la CAPJ (art. 513, inc. 3°, COT).

El pleno de la CS designa directamente al personal de la CAPJ, previo concurso y exámenes de oposición, según el caso, y son cargos de su exclusiva confianza (art. 523, inc. 3°, COT).

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El pertinente comité de jueces nombra a los administradores de tribunales a propuesta en terna de su presidente (art. 389 D COT).

Las designaciones como suplentes o interinos son temporales pues duran mientras subsiste el impedimento del titular o se provee la vacante respectivamente (art. 244, incs. 3° y 4°, COT), pero la vacancia no podrá prolongarse más allá de 4 meses, a cuyo vencimiento expira el interinato (arts. 246 y 458, inc. 3°, COT).

El presidente de la C. Ap. respectiva o el juez de letras más antiguo fuera del asiento de aquél, designan al abogado reemplazante temporal de los notarios y conservadores, a propuesta de ellos y bajo su responsabilidad (arts. 402, inc. 3°, y 452 COT), siempre que no se le impongan medidas que causan su inhabilidad.

7.6 La capacitación del personal

Tanto para ingresar al PJ como para los ascensos son obligatorios los cursos de formación o de perfeccionamiento en la Academia Judicial, desde que los arts. 252, N° 3°, 284 bis y 463 COT exigen a los aspirantes a juez de letras y a los abogados extraños que se opongan a estos cargos y a secretarios de los juzgados de letras, como requisito previo, la aprobación del “programa de formación para postulantes al escalafón primario”, para lo cual “deberán acompañar…los antecedentes justificativos” (art. 279, inc. 3°, COT).

Por lo demás, una de las obligaciones que debe verificarse como elemento objetivo durante el proceso de las calificaciones anuales del personal judicial estriba en la asistencia a los cursos obligatorios de perfeccionamiento, dentro del rubro “afán de superación” que detalla el art. 277 bis COT, cuyos comprobantes deben aparejarse como actividades idóneas de capacitación y perfeccionamiento para esos fines (art. 277, inc. 6°, COT).

Estos cursos obligatorios de formación para el ingreso, o de perfeccionamiento para las calificaciones, los imparte periódicamente la Academia Judicial, creada por la Ley N° 19.346, de 18 de noviembre de 1994, con diversos programas por materias jurídicas, de gestión o destrezas, correspondientes a los 3 escalafones, y dentro de cada una, se ofrecen variados temas a elegir por el interesado en el momento de la inscripción, los que no pueden repetirse en el año siguiente. Los encargados de impartir los cursos se determinan mediante licitación pública se convoca periódicamente y que decide el Consejo Directivo.

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7.7 Régimen de calificaciones

Junto con la antigüedad es el otro factor determinante para las promociones. Se sustenta “en antecedentes objetivos”, con las anotaciones en la hoja de vida y en el informe de calificaciones, con criterios sobre “responsabilidad, capacidad, conocimientos, iniciativa, eficiencia, afán de superación, relaciones humanas y atención al público” y la verificación del cumplimiento de las obligaciones funcionarias, como residencia, asistencia, cursos anuales obligatorios de perfeccionamiento, puntualidad en la dictación de los fallos y ejercicio de los controles y fiscalización del personal subalterno, a fin de reflejar con fidelidad el comportamiento.

La totalidad del personal judicial es calificado anualmente acerca de su conducta y desempeño durante el año anterior, a partir del mes de noviembre, con la sola excepción de los ministros y fiscal judicial de la CS.

Los calificadores son el pleno de la CS respecto de su personal y el de la CAPJ (sólo respecto de personal art. 507° del COT), ministros y los procuradores del número. Cada C. Ap. en pleno califica a su personal de secretaría, jueces, secretarios y auxiliares de la administración de justicia. El Pdte. De cada C. Ap. califica a los administradores de tribunales y personal de la CAPJ (regional). Los fiscales judiciales califican a su propio personal: y los jueces avalúan a los consejeros técnicos y su personal. En los tribunales colegiados de primera instancia se designa una comisión calificadora.

Cada calificado se evalúa globalmente con arreglo a las pautas reseñadas y por cada rubro se anota un puntaje de 1 a 7 con 2 decimales, el resultado definitivo será el cociente de dividir la suma total de las notas individuales por el número de calificadores y ello determina la lista de su inclusión, la que fluctúa entre: sobresaliente, de 6,5 a 7; muy buena, de 6 a 6,49; satisfactoria, de 5 a 5,99; regular, de 4 a 4,99; condicional, de 3 a 3,99; y deficiente, menos de 3, pero si en los apartados responsabilidad o eficiencia, la estimación promedio es inferior a 3, automáticamente queda en lista deficiente y si obtiene similar apreciación en 2 o más de los restantes segmentos, se comprende en nómina condicional y las medidas disciplinarias sufridas en el período influyen según su gravedad.

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Los resultados se asocian íntimamente a las posibilidades de promoción y permanencia en la carrera judicial porque la lista sobresaliente confiere preferencia en los concursos y así sucesivamente hasta la regular, a la inversa las nóminas inferiores a ésta quitan el derecho a figurar en las ternas o quinas, según los casos, y por último, 2 listas condicionales consecutivas o una deficiente provocan la remoción del cargo por el solo ministerio de la ley, o se presume mal comportamiento, que bien puede derivar en remoción o desembocar en el juicio de amovilidad, que no requiere probanzas.

Los administradores de tribunales pueden remover al subadministrador, jefes de unidad y personal de secretaría con 1 sola calificación condicional o “cuando hubieren incurrido en faltas graves al servicio”, previa investigación sumaria en esta última hipótesis. Mas la CS puede remover “a su arbitrio” al personal de la CAPJ.

Las calificaciones son apelables ante el superior jerárquico del calificador y las efectuadas por la CS son objeto de reposición. Todos los recursos deben ser fundados.

7.8 La responsabilidad funcionaria

La manera de velar por la disciplina judicial comprende métodos preventivos, para precaver infracciones a los deberes funcionarios, como las visitas de inspección (arts. 554 a 565 COT) o revisión de estados y publicaciones (arts. 586 a 590 COT), y represivos, que se traducen en las medidas sancionatorias de las violaciones no sólo de los funcionarios, también sino de los usuarios del sistema. El segundo fija los mecanismos para hacer efectiva la responsabilidad de los jueces en el desempeño de sus funciones depende de la naturaleza de la falta, abuso o arbitrariedad cometidos, aunque no se extiende a las decisiones y decretos expedidos en los negocios de que conocieren los jueces en el ejercicio de su ministerio, conforme a su leal saber y entender, de modo que un simple error no la configura (art. 13 COT), salvo malicia, negligencia o ignorancia inexcusables constitutivas de prevaricación. Se suele distinguir la política, penal, civil y administrativa, de las cuales interesa para estos efectos sólo la última.

la responsabilidad administrativa o funcionaria integra uno de los matices de la jurisdicción disciplinaria (arts. 82, inc. 1°, CPR y 3° y 530 y sigtes. COT) tendiente a mantener la disciplina y que todos los funcionarios y asesores cumplan debidamente sus funciones, por lo cual reconoce su origen en las faltas o abusos que puede cometer el personal judicial en el desempeño de sus cargos, susceptibles de reprimirse de oficio por los tribunales superiores o a solicitud de

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los interesados, a través de los métodos establecidos; la disciplina judicial es pues una de las manifestaciones de la jurisdicción destinada a preservar el buen comportamiento que la CPR espera de su personal. Apunta a los actos incorrectos y meramente abusivos de los funcionarios judiciales que no configuran delito, los constituyen la negligencia o irregularidad en los deberes propios del cargo, la extralimitación de las funciones (queja propiamente tal o de oficio) o la arbitrariedad de sus resoluciones (recurso de queja), siempre que no invistan un tinte delictual (art. 537, inc, final, COT), lo cual se corrobora al desligar expresamente de su órbita las “correcciones que los superiores impongan a sus subordinados…en uso de su jurisdicción disciplinal” (art. 20 CP).

por lo que concierne a la descripción de las conductas reprobables, los arts. 544 y 546 COT describe ciertas acciones que obligatoriamente deben castigarse, sean cometidas por funcionarios judiciales o abogados litigantes respectivamente, como también el acogimiento del recurso de queja impone automáticamente la sanción disciplinaria (art. 545, inc. 3°, COT).

El quebrantamiento de las prohibiciones (art. 544, N° 8°, COT) se concentra en el ejercicio de la abogacía o procuratela (arts. 316, 479 y 503, incs. 2° y 3°, COT), aceptar compromisos (arts. 317 y 480 COT), prejuzgar y escuchar a las partes fuera del procedimiento (art. 320 COT), comprar o adquirir para sí o los parientes cosas o derechos litigiosos sometidos a su conocimiento (arts. 321, 322 y 481 COT) y desarrollar públicamente actividades políticas (arts. 323, 482 y 503, inc. 1°, COT) e igualmente se consideran abusos en la sustanciación y fallo de los juicios (art. 319 COT), tales como emitir las resoluciones judiciales fuera de los plazos legales (art. 162 CPC), retardar la tramitación con providencias, o medidas para mejor resolver, o precautorias innecesarias (incs. 1°s. de los arts. 159 y 431 al 433 de la misma recopilación), o injustificadas estas últimas (arts. 298 y 301 de dicho ordenamiento), siempre que no medie dolo, negligencia o ignorancia inexcusables, constitutivos de prevaricación.

Respecto de algunos auxiliares de la justicia, se consignan sanciones disciplinarias para el incumplimiento de sus funciones por notarios y conservadores (arts. 440, inc. 1°, y 452 COT): y para ciertas contravenciones de sus deberes por los receptores judiciales (art. 393 COT), incluso con tipificaciones delictuales (incs. 2° y 5°).

La entidad de las medidas se gradúan desde amonestación privada la menor a suspensión de funciones por 4 meses o arresto las mayores (arts. 440, inc. 1°, 531, 532, 537, 542 y 543), pero todas repercuten en la carrera judicial desde que su aplicación impide la lista sobresaliente; si supera la amonestación

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privada, excluye la muy buena; 2 o más medidas inferiores a censura por escrito, veda la satisfactoria; 3 o más medidas, una de ellas superior a censura, sin que ninguna exceda de multa, prohíbe la regular; y 3 o más o sólo 2, una de suspensión, conduce a la lista deficiente con la consiguiente remoción (arts. 278 bis, inc. 1°, y 493, inc. 2°, COT), o terminar en la presunción legal de mal comportamiento (art. 337, N°s. 1° al 3°, COT), aunque 1 sola calificación condicional basta para la remoción de los subadministradores, jefes de unidad y personal de secretaría de los tribunales reformados (arts. 389 F, inc. 1°, COT, 118, inc. 1°, ley N° 19.968 y 418, inc. 1°, CTra). Se añaden como sanción la exoneración de los notarios y conservadores cuando son reincidentes en las irregularidades que se detallan (arts. 440 y 452 COT).

La otra faceta de la jurisdicción disciplinaria represiva afecta a las partes y a los abogados, a fin de obtener que los debates y diligencias judiciales se desarrollen con la compostura debida y habilita a los jueces para sancionar los abusos o excesos perpetrados dentro de la sala de su despacho y mientras ejercitan sus funciones (arts. 530, 542, 543 y 546 COT), como las faltas de respeto en que se incurra en las presentaciones (arts. 531 y 546 COT) y vigilar la conducta ministerial de quienes despliegan labores judiciales sujetos a su autoridad (arts. 532 y 544 COT).

Tampoco es posible ignorar el uso que la CS le ha dado a su jurisdicción económica, encaminada al mejor ejercicio de la función judicial, donde se inscribe su facultad para trasladar de oficio al personal judicial (arts. 80, inc. 4°, CPR y 310 COT), invocando razones de buen servicio, cuando por conductas funcionarias inadecuadas, aunque sin alcanzar una magnitud que amerite la remoción, que atañe a la jurisdicción disciplinaria, sea aconsejable su alejamiento de ciertos cargo o localidad, como ha sucedido en más de alguna ocasión con ministros de C. de Ap. traspasados a fiscales judiciales incluso a otras ciudades con protestas de la comunidad.

Sea como fuere, la inamovilidad sólo cubre a los jueces y fiscales judiciales y no al resto del personal judicial que puede ser removido por el P de la R “con el solo acuerdo de la mayoría de los miembros en ejercicio de la Corte respectiva” (art. 493, inc. 1°, COT), sin que sea necesaria ninguna declaración jurisdiccional acerca de su mal comportamiento, y sin perjuicio de las reglas especiales aplicables a algunos auxiliares de la justicia y a los abogados. Por lo demás, toda medida disciplinaria aplicada por los tribunales debe ser comunicada a la CS para un probable ejercicio de su superintendencia sobre todos los tribunales de la nación, aunque no haya sido apelada (Acta N° 129 - 2007). A la vez los cargos

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de la CAPJ son “de la exclusiva confianza de” esta Corte, que “podrá removerlos a su arbitrio” (art. 513, inc. 3°, COT).

Los arts. 389 F, incs. 3° y sigtes., COT establecen el procedimiento disciplinario para los tribunales reformados y a falta de reglamentación legal el mencionado Auto Acordado AD N° 831 - 2011 hizo lo propio para los restantes tribunales, excepto el juicio de amovilidad (art. 339 COT) y el recurso de queja (arts. 540, 545, 547, 548 y 552 COT y Auto Acordado de 1° de diciembre de 1972), el fondo de este recurso lo conoce “en única instancia” la sala de la Corte respectiva (arts. 63, N° 1°, letra c, y 66, inc. 1°, COT), con la restricción constitucional impuesta a la invalidación, por esta vía extraordinaria, de las resoluciones jurisdiccionales (arts. 82, inc. 2°, CPR y 545, inc. 2°, COT), pero la medida sancionatoria incumbe al pleno del tribunal (art. 66, inc. 4°, COT) y es apelable (art. 551 COT), se trata entonces de resoluciones diferentes emitidas por la sala (el fondo) y el pleno (la medida), que es la apelable. A pesar de no alterar la queja propiamente tal o de oficio (arts. 536, 538 y 541 COT y aludido Auto Acordado), atinente a la conducta y actitudes del personal que no incidan en el pronunciamiento de resoluciones o actuaciones jurisdiccionales propias del recurso de queja; ni menos las observaciones, llamados de atención simples y severos, notas de mérito y de demérito que también se tienen en cuenta para las calificaciones (art. 277, inc. 4°, COT).

7.9 La desvinculación del personal judicial

El régimen contempla el alejamiento forzado y voluntario.

El retiro obligatorio obedece a situaciones legales diversas que constituyen verdaderas excepciones a la inamovilidad de los jueces y fiscales judiciales, a saber:

Incapacidad legal sobreviniente (art. 80, inc. 2°, CPR), sea por parentesco o matrimonio (art. 495 COT), por incurrir en alguna de las causales que le impidan ejercer el cargo, como aceptación de cargos públicos o remunerados con fondos fiscales o municipales, o receptación de órdenes eclesiásticas mayores (arts. 53, N° 1°, inc. 4°, CPR y 256, 332, N° 1°, 333, 452, 464, 465 y 494 COT), o etaria, al cumplir 75 años de edad (art. 495 bis COT).

Por ser depuestos de sus destinos por causa legalmente sentenciada, como fallo condenatorio en juicio civil, criminal o de amovilidad, o declaración de

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culpabilidad por el Senado en acusación constitucional (arts. 80, inc. 2°, CPR y 332, N°s. 4° y 9°, 440, inc. 2°, 445, 452 y 494 COT).

Remoción por no tener buen comportamiento ministerial, mala calificación o exoneración acordada por la CS (arts. 80, inc. 3°, CPR y 278, inc. 1°, 332, N° 3°, 337, 440, inc. 2°, 452, 493, inc. 2°, y 494, inc. 1°, COT).

Vacancia de la plaza: el Dec. Supr. de Justicia N°3.386, de 14 de agosto de 1937, fija los plazos dentro de los cuales deben asumir sus funciones “las personas designadas para desempeñar en propiedad algún cargo o empleo del orden judicial” (N° 1°), expirados los cuales sin que el nombrado las haya asumido, “se declarará vacante el empleo, en conformidad a la ley y previos los trámites que ella prescribe” (N° 3°).

Por otra parte, una de las causales de suspensión de las funciones judiciales consiste en las licencias concedidas “con arreglo a la ley” (arts. 335, N° 4°, 496, inc. 1°, 497, inc. 1°, y 505, inc. 1°, COT), las que son de 3 clases: por Enfermedad, se rigen por el Estatuto Administrativo (art. 340, inc. 1°, COT), permisos con y sin goce de remuneraciones (arts. 340, 346 y 347 COT) y feriado legal (arts. 313 y 343 COT).

En estas situaciones si transcurridos los plazos establecidos “no se presentare el funcionario a servir su destino, se tendrá” su inasistencia como causal bastante para declarar vacante la plaza (art. 348 COT).

Igual vacancia del puesto se produce por declaración de salud incompatible con el servicio, o fallecimiento del funcionario en servicio activo.

Obtención de pensión de invalidez: es para los afiliados que no cumplen las exigencias legales, y tienen derecho a ella sea total o parcial cuando “a consecuencia de enfermedad o debilitamiento de sus fuerzas físicas o intelectuales, sufran menoscabo permanente de su capacidad de trabajo”, la parcial es proporcional a sus cotizaciones de al menos 10 años de servicio; pero en realidad se desconoce un número estimable de peticiones de este tipo por el personal judicial.

La desvinculación intencional, descansa en el deseo del funcionario de retirarse, sin que concurra ningún motivo legal que lo obligue y son la renuncia y la jubilación.

Renuncia voluntaria, puede presentarse en cualquier momento del desempeño del puesto (art. 332, N° 5°, COT), pero es indispensable aparejar un certificado

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del tribunal superior respectivo que acredite la ausencia de sumario en que se investigue la conducta funcionaria del solicitante, para su aceptación por el P de la R, de lo contrario ella no se cursará mientras no se resuelva la indagación por sentencia ejecutoriada (art. 552, inc. 2°, COT). Si no le es posible la jubilación con pensión completa o parcial, puede impetrar la devolución de las cotizaciones previsionales que haya enterado.

Jubilación o pensión obtenida por servicios judiciales (arts. 19, N° 18°, CPR, 492, inc. 3°, y 505, inc. 4°, COT y Ley N° 18.834): es la forma ordinaria de retiro del PJ (art. 332, N° 6°, COT), aunque la noción de pensión contiene la jubilación. En efecto, se entiende aquélla como un pago temporal o de por vida que recibe una persona que se encuentra en situación determinada por la ley, que lo hace acreedor de hecho de una cantidad pecuniaria, sea de los sistemas públicos o privados de previsión nacional, conforme al cual comprende un método de pensiones de vejez, donde se inserta la jubilación, de invalidez y de sobrevivencia, derivado de la capitalización individual.

Ahora bien, tienen derecho a pensión de vejez con el máximo o tope de su monto, los afiliados que hayan cumplido 65 años de edad, si son varones y 60 años, las mujeres, con 30, 25 (mujeres) o más años de cotizaciones o de tiempo computable; y pueden solicitarla quienes renuncien voluntariamente o enfrenten un retiro obligatorio (arts, 349 y 497, inc. 1°, COT), siempre que cumplan dichas exigencias, sin perjuicio del desahucio pertinente. También pueden pedir pensión parcial proporcional a sus cotizaciones con más de 10 años de servicios cuando no reúnen los requisitos anteriores.

La declaración de vacancia por inasistencia del funcionario judicial a su destino, luego de expirados el permiso o licencia previos, una vez ejecutoriada, le determina 3 meses de plazo para iniciar el expediente de jubilación, siempre que reúna los requisitos legales para ello (art. 349 COT).

Mayor aplicación recibe la pensión de sobrevivencia que, en su oportunidad, reclama el cónyuge del funcionario fallecido, aún más disminuida que la del causante.

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Mirada Interna acerca de la carrera judicial y funcionaria, global y por estamentos: El

diagnóstico interno y las propuestas gremiales

El Poder Judicial posee una mirada interna de la carrera judicial y funcionaria la que es necesaria plasmar en el documento como punto de análisis y contrastación con los resultados encontrados. Se describe lo relevado desde los Términos de Referencia del Proyecto.

8.1 - La Carrera de los Recursos Humanos que ejercen Jurisdiccióm

a) Descripción del modelo vigente:

Ejercer jurisdicción es dar a cada uno lo que en derecho corresponde. El ejercicio de la jurisdicción se entrega al juez y en tal perspectiva su función central puede definirse como: expedir decisiones jurisdiccionales con sujeción a la ley. El mandato de sujeción del juez a la ley exige ciertas condiciones organizacionales que garanticen su cumplimiento, que se traducen en garantías orgánicas tales como la independencia judicial y su soporte estructural, la inamovilidad y desde esta perspectiva cabe describir y analizar la problemática de la carrera judicial vigente:

i. Es preciso distinguir dos dimensiones: la referida a la función jurisdiccional desarrollada a través de los diversos Cargos Judiciales y la relativa a la posición en el Escalafón Primario conformado por distintas Categorías. Estas dimensiones están yuxtapuestas y guardan una correspondencia biunívoca (de ida y vuelta, artículo 267 COT).

ii. El modelo de carrera judicial se basa en el ascenso (simultáneo) en la Función y en el Escalafón Primario y se logra por el nombramiento en un cargo vacante, lo que implica el ascenso en las Categorías del Escalafón.

iii. En el escalafón primario las categorías más bajas se asocian a definiciones territoriales o a criterios de relevancia geográfica de ubicación del puesto de trabajo: asiento de comuna, de provincia y de corte, aun cuando la Función es idéntica en naturaleza y complejidad.

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iv. El nombramiento, y por tanto el ascenso, se encuentra en línea con la información que provee el sistema de controles referido a calificaciones y disciplina y se decide por otros jueces ubicados en una posición superior en el Escalafón y Cargo judicial.

v. El sistema de control recoge la información anual relativa a cada juez en su hoja de vida y Lista de Méritos, que incide en la definición de la (no) inclusión en las ternas o quinas en el proceso de nombramientos.

vi. El nombramiento en el cargo y por tanto en la categoría, se asocia a requisitos de antigüedad en la categoría y habilitaciones según materia más los resultados arrojados por la Lista de Méritos.

vii. El Sistema de control recae sobre la función jurisdiccional y sobre los deberes de cumplimiento de contrato de trabajo (horarios, cargas de trabajo, etc.) y se desarrolla por medio del sistema de calificaciones, del Régimen Disciplinario, las anotaciones de Mérito y Demérito y el recurso de naturaleza mixta (procesal/disciplinario) denominado Recurso de Queja.

viii. El Sistema de Calificaciones opera sobre la base de 8 rubros (capacidad, afán de superación, etc.) que no están sujetos a estándares de desempeño, indicadores, medidores de gestión o tabla de resultados esperados que aseguren de mejor manera la objetividad del proceso.

ix. El Régimen Disciplinario suele recaer sobre la función central del juzgador: su decisión jurisdiccional (queja, anotaciones de mérito y de demérito, recurso de queja, facultades para proceder de oficio, inspecciones practicadas por ministros visitadores) y corre en paralelo al sistema recursivo, sin perjuicio de comprender además, inconductas sociales y éticas periféricas.

x. Los resultados arrojados por los sistemas de controles se basan en decisiones que toman otros jueces ubicados en las posiciones superiores de la estructura.

xi. El actual sistema de capacitación de los jueces es la base para entregar determinadas habilitaciones en ciertas materias exigidas para cargos específicos, no obstante, se estima necesario revisar la inclusión de incentivos para el aprendizaje continuo y especialización en materias más complejas propias de su labor jurisdiccional, que tenga incidencia en todos los ámbitos de la carrera.

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xii. Las decisiones de (no) incluir a un candidato en las ternas o quinas para el proceso de nombramiento en el cargo vacante la toman otros jueces ubicados en las posiciones superiores de la estructura.

xiii. Los jueces ubicados en las posiciones superiores de la estructura concentran las facultades de gobierno (nombramientos, disciplina, etc.) y las facultades jurisdiccionales, por lo cual toman decisiones sobre la carrera de los jueces a la vez que revisan sus decisiones jurisdiccionales vía recursos jurisdiccionales.

xiv. El sistema de control contempla la posibilidad de remoción de los jueces sin forma de juicio por declaración de "mal comportamiento", facultad que posee sin posibilidad de revisión la Corte Suprema.

b) La problemática que enfrenta el Poder Judicial.

i. La concentración de funciones jurisdiccionales y de gobierno en jueces que se ubican en posiciones superiores de la estructura y que implica que estos tomen decisiones relevantes para las expectativas de carrera de los mismos jueces a quienes revisan las resoluciones.

ii. El sistema de control, especialmente el disciplinario, recae también sobre la decisión jurisdiccional (recurso de queja y queja disciplinaria, entre otros), lo que pudiera crear el riesgo sistémico de privilegiar el criterio jurídico del revisor por sobre el que estima ajustado a derecho.

iii. Al contemplar el sistema de control la posibilidad de remoción de los jueces sin forma de juicio y sin recursos que revisen la decisión de la Corte Suprema, se pudiera afectar la garantía de inamovilidad de los jueces respecto de la Corte Suprema, se estima necesario analizar la inclusión de parámetros claros que permitan regular la remoción.

iv. Para la inclusión o no en las ternas o quinas en el proceso de nombramiento para cargos vacantes, es necesario asegurar de mejor manera la objetividad de procedimientos de selección y que hagan primar los méritos de los candidatos.

v. Las metas de gestión no tienen correlación con el sistema de calificaciones. Se observa que dicho sistema debería operar con estándares de desempeño, indicadores, medidores de gestión o tabla de resultados esperados para asegurar de mejor manera la objetividad de proceso.

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vi. La relación biunívoca entre la dimensión de Cargos Judiciales y Categorías presupone la existencia de un cargo vacante para el ascenso en la Categoría. El aumento explosivo de recursos humanos que se han situado en las categorías más bajas (hasta la tercera) se ha realizado sin un crecimiento correlativo en el número de cargos en las Categorías superiores. Esto limita las posibilidades de ascenso en relación a las posibilidades asociadas al modelo inicial.

8.2 – La Carrera de los Recursos Humanos que No ejercen Jurisdicción

A continuación se ofrece una descripción de la situación actual, de acuerdo a las observaciones que realizan funcionarios representativos de estos estamentos del Poder Judicial:

a) Descripción del modelo vigente.

La carrera funcionaria existe desde antes de la implementación de las reformas procesales y está regulada en diversas materias por el Código Orgánico de Tribunales, Estatuto Administrativo del Sector Público, Código del Trabajo, Auto Acordados de la Corte Suprema, Acuerdos del Consejo Superior de la Corporación Administrativa, etc. Lo que debe ser tomado en cuenta en la elaboración de las propuestas del modelo de carrera.

i. Problemas relacionados con la promoción: La configuración piramidal de la dotación de empleados del Poder Judicial se ha alterado, debido a la creación de nuevos cargos en la parte baja de la pirámide. Esta circunstancia, unida a la falta o disminución de retiros y a la tendencia demográfica de mayor longevidad, hace que no se generen vacantes suficientes para sustentar una movilidad ascendente de los funcionarios. Esto revela que la actual carrera funcionaria se encuentra fundamentalmente estancada.

ii. Sobre el actual sistema de capacitación: El modelo de formación y perfeccionamiento aplicado a los miembros del Poder Judicial a partir de la Ley N° 19.390, de 1995 ha mostrado signos inequívocos de agotamiento. Es así como el funcionamiento de la Academia Judicial (especialmente en el área de la adecuada coordinación con la Corporación Administrativa) ha mostrado fuertes deficiencias provocando que la capacitación no sea una acción integral sino un conjunto de esfuerzos aislados, que en la mayoría de los casos no son complementarios entre sí.

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iii. Sobre la dinámica administrativa del proceso de calificaciones: El proceso de calificaciones actual no es un proceso ampliamente validado por quienes evalúan y por quienes son evaluados. Por ello la información que se genera en su aplicación no alimenta decisiones que incidan en la trayectoria laboral que es parte de la carrera funcionaria.

iv. Sobre el actual proceso de concursos: La actual carrera funcionaria se basa en el ofrecimiento de vacantes a ser llenadas por funcionarios interesados mediante la presentación de sus antecedentes en un sistema de concurso. Se aprecia por los funcionarios, que éste no asegura la igualdad de oportunidades para el ingreso al sistema, ni tampoco para el ascenso a niveles superiores en los cuales los componentes más importantes deberían ser principalmente la experiencia, la capacitación y el mérito y no otros considerados subjetivos y excesivamente discrecionales.

v. Sobre la inexistencia de un sistema formal de término de funciones e incentivos al retiro: Tal como se señaló, la amplia creación de puestos de trabajo en los cargos inferiores, está imposibilitando que los funcionarios de menor grado asciendan, es decir, se ha paralizado en los hechos la carrera judicial de amplios sectores de los funcionarios. Lo anterior se ve agravado por la inexistencia de un sistema formal y permanente de incentivos al retiro en cargos a los que se les asignan grados superiores.

vi. Sobre la situación actual de los empleados a contrata: Los empleados a contrata en el Poder Judicial, al igual que en el resto de la Administración Pública, carecen de la estabilidad relativa del personal de planta y tampoco gozan de preferencia para ser designados en los concursos para cargos planta pese a que, en la mayoría de los casos, se trata de personas que llevan varios años desempeñándose al interior del Poder Judicial. En definitiva, resulta esencial abordar este tema como parte integral del análisis de una carrera judicial para no jueces.

vii. Profesionales del área gestión: Con la introducción de las reformas procesales a partir del año 2000, ha ingresado un importante número de profesionales del área de gestión al Poder Judicial, distribuyéndose en los cargos de Administrador de Tribunal, Jefes de Unidad y encargos administrativos de tribunales reformados. Se observa que el desarrollo profesional en la última década se ha estancado, en detrimento de la organización y de las personas que cumplen funciones en el área gestión.

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La problemática asociada a la carrera funcionaria de este tipo de profesionales, se basa en tres elementos fundamentales:

1. Falta de especificación adecuada acerca del rol de los profesionales del área gestión en el Poder Judicial.

2. Inexistencia de la carrera funcionaria.

3. Rol de los profesionales del área gestión en el Poder Judicial.

b) Inexistencia de la carrera funcionaria.

Dentro de los factores que permiten concluir que no existe una carrera funcionaria se pueden destacar:

i. La estructura orgánica concibe dos tipos de funciones de nivel profesional, estos son: Administrador de Tribunal y Jefe de Unidad. Estos cargos, principalmente el de Administrador, no cuenta con una opción de desarrollo, es decir, no existe en el horizonte otra posibilidad de aspiración a un cargo de mayor responsabilidad, con un ámbito decisional más amplio, con mayor profundidad y compensaciones apropiadas.

ii. La capacitación en esta institución se encuentra separada en dos ámbitos de acción, el primero de ellos es la capacitación institucionalizada que se activa primordialmente por el ingreso de una persona a la institución y versa sobre la aplicación de sistemas computacionales y que incluye la capacitación que entrega la Academia Judicial de Chile sobre la base de una estructura de cursos anuales no mayor a una semana, con la excepción de los cursos de formación de jueces y ministros.

El segundo ámbito consiste en un fondo para becas, al que concursa el personal por interés propio y destinado a financiar parcialmente Diplomados o Magíster en dos ejes funcionales: uno en el área del derecho y el otro en el área administración. Último que fue instaurado a partir del año 2010. Desde un punto de vista del desarrollo de la organización, la capacitación del personal no se encuentra vinculada al logro de expectativas y desafíos de la institución, estos transitan por caminos separados, no existiendo guías o planes que permitan al personal vislumbrar opciones de desarrollo como resultado de su capacitación.

c) Conclusiones sobre la percepción sobre la carrera judicial por parte de los funcionarios.

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i. El desarrollo organizacional no se encuentra vinculado al desarrollo profesional de las personas.

ii. El crecimiento explosivo de puestos de trabajo en la base organizacional, restringe las probabilidades de ascenso para la judicatura e inexistencia de opciones para profesionales y funcionarios.

iii. Estructura de remuneraciones que se encuentra disociada de incentivos a la carrera judicial y funcionaria.

iv. La capacitación institucional no obedece a criterios de desarrollo de personas en el marcode una carrera, sino orientada a asegurar la existencia de competencias básicas.

v. El financiamiento de capacitación externa no obedece a estrategias de desarrollo organizacional.

vi. La cultura organizacional se transforma en una barrera que impide la ejecución de roles de acuerdo a las necesidades de modernidad en la gestión institucional. En ciertas situaciones la cultura organizacional impide la ejecución de roles establecidos orgánicamente.

d) Consejeros técnicos

El cargo de Consejero Técnico (antiguamente asistentes sociales y psicólogos antes de la Reforma de la judicatura de Familia) nace con la Reforma de la Judicatura de Familia a partir de la necesidad de contar con profesionales especializados que presten la asesoría debida a esta competencia. De esta manera, se incorpora un nuevo componente profesional de apoyo a esta judicatura. La Historia de la ley que crea los Tribunales de Familia da cuenta de las reflexiones y discusiones sostenidas en torno a la creación de este cargo y donde se acuerda que el Consejero Técnico será "un cuerpo de asesoría especializada, compuesto por asistentes sociales y psicólogos. Este consejo asesorará al juez en la comprensión de los hechos y situaciones que se ventilen". Destaca la conformación multidisciplinaria, con exigencia de especialidad para realizar apoyo a la labor jurisdiccional, observándose como elemento diferenciador de esta judicatura de familia en relación a las otras sedes de justicia, aportando especialidad a las decisiones judiciales.

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La calidad funcionaria de los Consejeros técnicos está definida en el Código Orgánico de tribunales como Auxiliares de la Administración de Justicia, perteneciendo al escalafón secundario del Poder Judicial, pero en un escalafón independiente creado sólo para Consejeros Técnicos.

Respecto de la función dentro de la judicatura, y dentro del marco de las nuevas definiciones de las problemáticas de familia y a la complejidad de las relaciones sociales dadas por la modernidad, las situaciones que son puestas al conocimiento del juez requieren de un análisis más allá de lo jurídico, entendiendo que la misión de esta nueva judicatura apunta hacia la especialidad y la atención integral de los temas de familia.

En este sentido, el aporte del consejo técnico es incorporar las variables de índole psicosocial como apoyo a la función jurisdiccional del juez. En síntesis, el consejero técnico se constituye en un órgano eminentemente técnico y especializado que aporta el enfoque multidisciplinario necesario, a fin de posibilitar mayores conocimientos al resolver y a la vez ofrecer otras alternativas de solución, teniendo presente la multi-causalidad de los temas de familia y la oferta existente en las redes institucionales para la superación de los mismos.

Aspectos Relevantes de la Problemática.

i. Definición y cumplimiento del rol profesional: La descripción del rol del Consejero Técnico ha implicado un punto de conflicto relevante, ya que la naturaleza misma de la problemática a abordar y las primeras directrices aportadas por la ley para definir su rol, ha significado desde el inicio de su creación que la función haya sido desarrollada de diversas formas a través del país, generando confusión, ausencia de lineamientos técnicos de base, falta de especificidad de las funciones, y relevancia de los temas técnicos como auxiliar de administración de justicia y como apoyo directo a la labor del juez en la especialidad psicosocial.

Dicho problema ha sido subsanado con la descripción de perfiles de cargo recientemente elaborado. No obstante, aún persisten prácticas en diversas zonas del país que desperfilan la orientación técnica del trabajo del consejero, desarrollando labores administrativas que si bien constituyen en muchas ocasiones un apoyo al tribunal y respuesta necesaria a cualquier contingencia, dándole otra utilización al recurso humanos, distinta a la establecida en el Código Orgánico.

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ii. Movilidad laboral: A la vez, esta dificultad para implementar el perfil del cargo y unificar criterios, se acompaña de la dificultad de establecer una carrera para este estamento de Consejeros Técnicos, observándose inexistencia de carrera funcionaria lo que provoca inmovilidad laboral, ausencia de sistema de reconocimiento a la calidad de la labor y riesgo de que estos profesionales desarrollen frustración y desgaste ante no contar con mayores niveles de satisfacción laboral. Actualmente, el escalafón de los Consejeros técnicos tienen sólo dos grados, IX y X, por tanto quienes han ingresado al Poder Judicial en un grado generalmente se retira en el mismo. El Consejero Técnico es el único funcionario que no ve incrementado su grado ni su remuneración al ser ascendido de un Tribunal capital de provincia a uno Asiento de Corte ya que desde la modificación legal realizada a la Judicatura de Familia en el año 2008 a través de la Ley 20.286, Consejeros Técnicos de Tribunal Capital de Provincia se encuentran adscritos al grado IX, mismo grado asignado al Asiento de Corte.

Corresponde que la propuesta integre modelos de carrera judicial y funcionaria para todos los estamentos de desarrollo horizontal, con incentivos y logros que repercutan en la remuneración, sin que este aspecto se base exclusiva y determinantemente en un modelo vertical, como ocurre en la actualidad.

8.2.1 - Cuadro Comparativo

Propuestas de los gremios del poder judicial con respecto a algunos componentes de carrera judicial, el plan estratégico institucional y el rol de la academia judicial en la carrera.

Referencia: Componentes de Carrera Judicial

Componentes de las Propuestas de los Gremios del Poder Judicial Carrera Judicial Carrera Funcionaria Asociación Nacional de Magistrados.

Asociación Nacional de Empleados del Poder Judicial

Asociación Nacional de Profesionales de la Administración del Poder Judicial

Asociación Nacional de Consejeros Técnicos

Ingreso a la Carrera: • Sistema de Ingreso • Requisitos • Proceso de Selección

- Organo Competente

- Etapas • Formacion y

Capacitación • Nombramiento y

Designacón

• Es necesario repensar el régimen de carrera judicial (ingreso y promoción).

• Se requiere, un mayor control sobre la estricta aplicación de las normas sobre concursos, considerando la aprobación de las nuevas “Bases Generales de Reclutamiento y Selección del Personal del Poder Judicial”, cuyo contenido, si se respetare, debería contribuir a la solución del problema, incluida la situación del personal a contrata.

• Establecer la Carrera funcionaria en el Escalafón Secundario,

Obligaciones y Derechos Funcionarios: • Deberes • Derechos

- Evaluacion - Capacitacion - Especializacion

• Prohibiciones, Impedimentos Incompatibilidades

• Regimen

• Deben perfeccionarse los actuales sistemas disciplinarios y calificatorios.

• La responsabilidad disciplinaria, para hacerse efectiva debe regir plenamente el principio de legalidad, lo que en

• Se solicita un Estatuto

del funcionario judicial; • Apoyar al Poder Judicial

para aumentar su adaptabilidad a la actual sociedad, considerando un desarrollo organizacional basado en - cargos variables y

• En muchos tribunales existe una dicotomía entre lo que se formula a nivel de la Corte Suprema o de la Comisión de Familia y la práctica concreta, pues jueces y administradores persisten en atribuir a los Consejeros Técnicos funciones distintas a las que establece la ley, los autos acordados, el Manual

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Disciplinario (Objeto) - Faltas - Sanciones - Procedimiento

su concepto debe traducirse en la existencia de un catálogo de conductas sancionables y que la aplicación de esas sanciones sea producto de un debido proceso disciplinario.

• Es necesario que los jueces se dediquen preferentemente a tareas jurisdiccionales, separando las tareas administrativas que consumen gran tiempo de su quehacer

• Tan importante como hacer respetar la independencia externa de la judicatura, es salvaguardar la independencia interna de los jueces. Tanto el actual sistema de calificaciones, como el régimen disciplinario, constituyen

funciones constantemente redefinidas,

- ante las tareas cada vez más complejas, no al trabajo individual e individualista, sino al trabajo en equipo.

de Procedimiento o las directrices de la Comisión Familia.

• Se hace necesario realizar una supervisión permanente, no sólo de los procedimientos, sino también del cumplimiento de las tareas y funciones que efectúan los distintos estamentos de los Tribunales de Familia y ello, si bien puede recaer en los Ministros Visitadores por el conocimiento y experticia que ha ido alcanzando, estima que el ente más adecuado para realizar esta función podría ser la Comisión Familia.

101

cortapisas para la independencia interna.

Evaluacion del Desempeño (Finalidad y Campos de aplicación) • Aspectos Objetos de

la evaluacion - Calidad de las

Resoluciones - Calidad en la

gestion de procesos

- Celeridad y Rendimiento

- Organización del Trabajo

- Publicaciones - Evaluacion del

desarrollo profesional

• Organismos Competentes

• Beneficios e Incentivos

• Debe crearse un

sistema de evaluación del desempeño bajo parámetros objetivos.

• Se postula el

Autocontrol y autodirección personal del desempeño,

Referencia: Plan Estrategico

• Se postula la separación de Funciones Jurisdiccionales y de Gobierno Judicial a fin de fortalecer la Independencia interna y externa de los jueces.

Se reivindica un Poder Judicial: • En el que todos sus

componentes efectivamente respeten las normas del Código Orgánico de Tribunales y los acuerdos e instrucciones de la Corte Suprema,

• En el que el clima laboral proteja a cada uno de sus

• Se plantea Incorporar a una representación de Administradores que a lo menos tengan derecho a voz ante dicha instancia.

• Reconsideraciones a la planificación estratégica:

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• La Corte Suprema

avocada sólo a funciones jurisdiccionales.

• Gobierno Judicial a cargo de un órgano autónomo, con mínimas competencias: evaluación de desempeño, régimen disciplinario, etc., y además alguna forma de representación corporativa, a fin de fortalecer la independencia.

• Se propone el rediseño de la carrera judicial debiendo desvincularse los grados jurisdiccionales de los grados funcionarios y de las remuneraciones. Los criterios de ascenso o de promoción se determinan por antigüedad con el

miembros, para obtener armónicamente resultados de alta eficiencia;

• Con una carrera funcionaria estable, reconocida y de continua motivación;

• un Poder Judicial participativo, y en el que los diversos estamentos tengan la posibilidad, no sólo de opinar, sino también de incidir en las decisiones que se adopten en el ámbito organizacional;

• Cuya autonomía no sea sólo legal, sino también económica, de tal manera que pueda plantear y discutir autónomamente su presupuesto con el Poder Legislativo;

• Que pueda proponer al Congreso Nacional las modificaciones legales que estime pertinente en los ámbitos asociados a su quehacer, incluida la creación de tribunales;

• Con un Gobierno Judicial que garantice su autonomía e independencia, que sea representativo y participativo;

• Prestigioso a nivel nacional e internacional, y que sirva de modelo para otros países de la región;

a) descentralización y desconcentración de carácter funcional,

b) fortalecimiento de la gestión administrativa en tribunales,

c) reforzamiento de la figura del administrador de tribunales,

d) administradores en todas las Cortes de Apelaciones del país y en la Corte Suprema,

e) Carrera funcionaria en el Escalafón Secundario,

f) Administradores y Jefes Unidad en reforma civil,

g) Clima laboral, h) Instalación de

programas conjuntamente con los administradores y, finalmente,

i) Academia Judicial y capacitaciones al Escalafón Secundario.

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presupuesto de un sistema de control de gestión objetivo.

• En el que todos y cada uno de sus miembros recuperen el sentido de pertenencia, la identificación con sus valores, el compromiso con sus ideales y la unidad como un valor que nunca pondrá en riesgo la disciplina, y

• Que obtenga el merecido reconocimiento de la ciudadanía toda.

Referencia: Rol de Academia Judicial

• Se plantea la necesidad de promover un mayor grado de intervención en el trabajo de la Academia Judicial, a través de la participación de grupos de interés, en el levantamiento de los cursos de perfeccionamiento asignados cada año para todos los funcionarios del Poder Judicial. Se sugiere priorizar por cursos con mayor nivel académico, aunque su frecuencia sea inferior a la actual.

• Señalan que La oferta de cursos que la Academia Judicial ofrece a los Consejeros Técnicos resulta frustrante al conocer el listado que a comienzos de año ofrece esta entidad de capacitación, pues, además de repetidos, resultan poco atingentes a su quehacer.

• La Asociación aspira a tener un abanico mayor de posibilidades de perfeccionamiento y con la profundidad necesaria para profesionales que ya cuentan con especialización en temas de infancia, adolescencia o familia.

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8.2.2 - Hallazgos a partir de Foros, debates, reflexiones y buenas prácticas existentes, realizados por el Poder Judicial.

Para estructurar estos hallazgos se realizan desde los macroprocesos de la cadena de valor: ingreso, movilidad y desvinculación, También se agregan otros hallazgos que pertenecen a otros procesos de gestión de RRHH o que tienen un carácter institucional. La caracterización de estos hallazgos se encuentra en el anexo 1. En la siguiente tabla se pueden ver los elementos diagnósticos:

Tabla 4: Hallazgos a partir de Foros, debates, reflexiones y buenas prácticas existentes, realizados por el Poder Judicial

ELEMENTOS DIAGNÓSTICOS HALLAZGO FUENTE INGRESO 1. En algunos estamentos, se ingresa y se

sale del sistema en el mismo grado y en el mismo estatus.

2. Los problemas identificados son empleos precarios: contratas y honorarios, sobre todo honorarios, es que se han transformado en encubiertos contratos de trabajo con jurisprudencia zigzagueante que es la Suprema no ha mantenido una opinión en todo caso.

3. Incumplimiento y atropello a las normas del Código Orgánico de Tribunales sobre concursos.

1. Zaira Goicoechea, Presidenta de la Asociación de Consejeros Técnicos.

2. Luis Cordero Leiva. Tema 3 Experiencias comparadas de carreras funcionarias para cargos profesionales (no jueces) y empleados del Poder Judicial

3. Raúl Araya Castillo, Presidente de la Asociación Nacional de Empleados del Poder Judicial.

MOVILIDAD 1. En los funcionarios hay muchas ganas o molestia o irritación por no poder aumentar sus responsabilidades. 2. El trabajador tiene metas de gestión pero los cumple con trabajo extra. Las metas de gestión

1.- René Ríos Fernández, Sociólogo. 1.2.1. Seminario de Carrera Judicial y Funcionaria 2.- René Ríos Fernández. Sociólogo. 1.2.1. Seminario de Carrera Judicial y Funcionaria.

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no corresponden necesariamente con la práctica laboral. 3.-La oferta de cursos de la Academia Judicial a los Consejeros Técnicos resulta repetida y poco atingente a su quehacer. 4. En un modelo de carrera si se acopla perfeccionamiento y capacitación a la carrera, cuando el juez se enfrenta al proceso de capacitación o perfeccionamiento, eso constituye una barrera que debe superar adecuadamente para sucesivas promociones. 5. En un ambiente en que la evaluación va a ser incidente en la promoción, los participantes pueden verse inhibidos de plantear muchos temas, para evitar ampliar el ámbito de problemas que pueden eventualmente entrar en el instrumento de evaluación, sea cual sea el tipo de acción de capacitación o de perfeccionamiento que se realice. 6. La Academia Judicial ofrece pocos cursos a los empleados de tribunales, concentrado en lo administrativo (por ejemplo, el manejo de los programas de carpeta digital). Se ha priorizado la capacitación y perfeccionamiento de las funciones relacionadas directamente con la actividad jurisdiccional y atención al público. 7. Las evaluaciones de desempeño de distintos estamentos en el Poder Judicial, considera los mismos parámetros para medir a un juez que para medir a un administrador, que para medir a un administrativo. Al final del día

3.- María Zaira Bengoechea Alonso, Presidenta de la Asociación Nacional de Consejeros Técnicos 4. Eduardo Aldunate Lizana. Segundo Módulo. Diagnóstico acerca del rol de la academia judicial en la carrera judicial

5. Eduardo Aldunate Lizana. Segundo Módulo. Diagnóstico acerca del rol de la academia judicial en la carrera judicial 6. Eduardo Aldunate Lizana. Segundo Módulo. Diagnóstico acerca del rol de la academia judicial en la carrera judicial. 7. Rodrigo Delaveau Swett. 1.2.1.7 TEMA 7 Sistemas de control del ejercicio profesional de los jueces. 1.2.1.7.1 Primer Módulo. La evaluación de desempeño

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probablemente sea más evaluable lo administrativo que lo jurisdiccional. 8. El modelo chileno, en que la evaluación la hace el mismo Poder Judicial, no un organismo externo, se podría decir que hay bastante independencia externa, pero poca independencia interna. 9. Tanto el actual sistema de calificaciones, como el régimen disciplinario, constituyen cortapisas para la independencia interna de los jueces. 10. Es esta idea de que el funcionario superior tiene una responsabilidad especial por la institución en virtud de la cual debe evaluar y controlar el desempeño del inferior (como lo hace un ministro con sus jefes de servicio y secretarios regionales ministeriales) la que es problemática.

8.- Andrés Bordalí. Segundo Módulo. El régimen disciplinario de los jueces y funcionarios 9. Leopoldo Llanos Sagristá, Presidente de la Asociación Nacional de Magistrados. 10. Fernando Atria. Doctor Universidad de Edimburgo.

DESVINCULACIÓN

s/i

OTROS PROCESOS INSTITUCIONALES 1.- Cultura jerárquica del Poder Judicial. La jerarquía como parte de la cultura está ejerciendo una función para que el sistema se mantenga. 2. Existen tensiones crecientes entre sistema democrático y Poder Judicial (aumento de expectativas sociales, creciente complejidad de los asuntos que llegan a tribunales, mayor judicialización de temas de otros sectores,

1.- Pedro Leiva, Psicólogo. 2. Alberto Binder. Conferencia internacional. 3. Carlos Briceño Sotelo. Economista. 1.2.1.1.2 Segundo Módulo: Aspectos básicos de la definición de una carrera judicial acorde a un estado democrático, participativo y respetuoso de los derechos laborales

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aumento de la transparencia y publicidad). 3. En la década del 90 se implementó la “modernización del Estado“, que intenta cambiar, un paradigma, burocrático que en recursos humanos, termina transitando desde el campo de los derechos y las voluntades hacia el servicio de gestión. 4. El sistema de empleo público del Ministerio Público, es el peor de todos porque buscó generar condiciones de eficiencia sobre la base de reducir los problemas “burocráticos de los sistemas de empleo” ¿cómo se construyó ese sistema de empleo? Uno con dotaciones, respecto de las cuales la primera asignación existía libertad de parte del fiscal nacional. Segundo, tratando de hacer una combinación de tres regímenes regulatorios. El Estatuto administrativo, COT y Código del Trabajo, y claro una mezcla de esas características en el largo plazo solo puede tener resultados negativos 5. Clima laboral negativo que se manifiestan a través de diversas formas de abuso en muchos tribunales. 6.- Se ha instalado una Justicia boutique, hiperespecializada en temas específicos que los jueces generalistas no estarían en condiciones de abordar. Hoy, el riesgo es crear más tribunales boutiques que reestructurar el sistema completo.

4. Luis Cordero Leiva. Tema 3 Experiencias comparadas de carreras funcionarias para cargos profesionales (no jueces) y empleados del Poder Judicial 5. Raúl Araya Castillo, Presidente de la Asociación Nacional de Empleados del Poder Judicial.

6.- Luis Cordero Leiva. Tema 3 Experiencias comparadas de carreras funcionarias para cargos profesionales (no jueces) y empleados del Poder Judicial

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8. El Poder Judicial, está tomándose en serio el tema de la política judicial, creo que la mejor prueba de ello es este proyecto de fortalecimiento cuyo objetivo es precisamente generar política judicial, pero naturalmente parte de un diagnóstico de que esta ha sido un área tradicionalmente muy débil del Poder Judicial. 9. En los últimos años han tenido lugar importantes reformas de carácter procesal, no ha acontecido otro tanto con los aspectos orgánicos y estructurales del Poder Judicial. Hemos sostenido que es necesario que los jueces se dediquen preferencialmente a tareas jurisdiccionales, separando las administrativas que consumen gran tiempo de su quehacer

8. Juan Enrique Vargas. 1.2.1.6.2 Segundo Módulo. Diagnóstico acerca del rol de la academia judicial en la carrera judicial 9. Foro Judicial. Referente formado por la Asociación Nacional de Magistrados y el Instituto de Estudios Judiciales, e integrado por académicos y jueces.

PROPUESTAS PROPUESTA FUENTE INGRESO 1. Aprobar las nuevas “Bases Generales de

Reclutamiento y Selección del Personal del Poder Judicial”. 2. Apuntar a un perfil profesional que contenga elementos del mapa de objetivos

1. Raúl Araya Castillo, Presidente de la Asociación Nacional de Empleados del Poder Judicial (EXPOSICIONES PRESIDENTES ASOCIACIONES GREMIALES JORNADAS DE REFLEXIÓN 2011).

2. Cristian Hernández. Ingeniero Civil Industrial. Segundo Módulo: Aspectos básicos de la definición de una carrera judicial acorde a un estado democrático, participativo y respetuoso de los derechos laborales.

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contenidos en el Plan Estratégico diseñado para el Poder Judicial chileno, que define aquello que es esencial para la organización (ej. La innovación). 3. Se puede hacer un régimen de reforma robusta para generar un estatuto de empleo en el caso de profesionales y administrativos.

3.- Luis Cordero Tema 3 Experiencias comparadas de carreras funcionarias para cargos profesionales (no jueces) y empleados del Poder Judicial.

MOVILIDAD 1. Promover un mayor grado de intervención en el trabajo de la Academia Judicial, a través de la participación de grupos de interés, en el levantamiento de los cursos de perfeccionamiento asignados cada año para todos los funcionarios del Poder Judicial. 2. Priorizar por cursos de capacitación con mayor nivel académico, aunque su frecuencia sea inferior a la actual. 3.- Pensar en un sistema de gestión que permita separar los cargos de la remuneración, esto el sistema privado lo resolvió con los puntajes Ales, que son tramos de ingreso, más que un sueldo un cargo y hay soluciones, yo no sé si en el Estado se puede hacer algo así, pero es digno de investigarse. 4. Complementar los cursos de capacitación continua y lo que uno hace solo autocapacitándose con posibilidades de tener encuentros tal vez bien estructurados con jueces que estén tal vez en el mismo tipo de tema, donde ellos pudieran intercambiar opiniones de manera más sistemática

1.-Patricio Aguilar Paulsen, Presidente de la Asociación Nacional de Profesionales de la Administración del Poder Judicial. 2.-Patricio Aguilar Paulsen 3.- René Ríos Fernández. Sociólogo. 1.2.1. Seminario de Carrera Judicial y Funcionaria 4.- Javier Couso Salas.

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5. Disponer de cursos, basados en necesidades laborales, que puedan impartir o que puedan ser ejecutados por la Corporación administrativa, pero al alero del programa de perfeccionamiento de la Academia, o sea, incorporarlos en el diseño en la detección de necesidades y en la definición de los objetivos y descentralizar la ejecución de los cursos, mejor dicho, ampliarla, o sea, permanecen los cursos en el programa de perfeccionamiento. 6. Abrir la postulación de la mayoría de los cursos para el escalafón primario de manera genérica, por lo tanto si un juez penal quiere entrar a un curso de jurisdicción civil, lo pueda hacer. 7. Darle más tiempo a las pasantías de jueces. 8.- Avanzar en la regionalización de la capacitación, cuidando costos y evitando que los tribunales queden sin personal para cumplir sus funciones. 9.- Cursos de capacitación a distancia que sean voluntarios (ya que las personas tienden a utilizar tiempos extra laborales). 10. Tener criterios de evaluación diferenciados para personal administrativo y para personal jurisdiccional. 11. Que la evaluación de los jueces esté a cargo de un órgano imparcial de la jurisdicción, dejando a los subalternos fuera del análisis. 12. Separar las funciones jurisdiccionales de

5. Eduardo Aldunate Lizana. Segundo Módulo. Diagnóstico acerca del rol de la academia judicial en la carrera judicial 6. 7.8.9.Eduardo Aldunate Lizana. Segundo Módulo. Diagnóstico acerca del rol de la academia judicial en la carrera judicial 7. idem 8. idem 9. idem 10. Rodrigo Delaveau Swett. 1.2.1.7 TEMA 7 Sistemas de control del ejercicio profesional de los jueces. 1.2.1.7.1 Primer Módulo. La evaluación de desempeño 11. Andrés Bordalí. Segundo Módulo. El régimen disciplinario de los jueces y funcionarios 12. María Francisca Zapata/ Secretaria Ejecutiva

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las de gobierno de la organización, por lo cual debe asignarse a la Corte Suprema funciones únicamente jurisdiccionales, asumiendo su papel uniformador del derecho con la finalidad de entregar predictibilidad y consistencia al sistema jurídico. - En este esquema, el gobierno judicial ha de quedar radicado en un órgano autónomo de carácter técnico que asegure independencia y eficiencia en la resolución de casos. - Reformular lo que hasta hoy se conoce como "carrera judicial", diseñando un modelo de Carrera con residencia exclusiva en el Escalafón Primario, en el que el ascenso sólo opere en las Categorías y no respecto de los cargos judiciales. - El modelo de Carrera judicial debe constituir una plataforma de profesionalización sustentada en un modelo de capacitación continua y en un sistema de controles que contemple un eficiente régimen de evaluación del desempeño y un régimen disciplinario de última ratio, provisto de garantías de enjuiciamiento. - Por su parte, el sistema de nombramiento de cargos judiciales requiere de procedimientos transparentes que garanticen la preeminencia de los méritos de los postulantes. - La Función Jurisdiccional es una dimensión que no tolera jerarquías, sino que únicamente diferenciaciones funcionales. La horizontalidad es el único principio que se aviene con la igual dignidad de la función judicial.

del Foro Judicial.

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13. Es necesario que los jueces se dediquen preferentemente a tareas jurisdiccionales, separando las tareas administrativas que consumen gran tiempo de su quehacer • Es necesario repensar el régimen de carrera judicial (ingreso y promoción). • Deben perfeccionarse los actuales sistemas disciplinarios y calificatorios. • Debe crearse un sistema de evaluación del desempeño bajo parámetros objetivos. • La responsabilidad disciplinaria, para hacerse efectiva debe regir plenamente el principio de legalidad, lo que en su concepto debe traducirse en la existencia de un catálogo de conductas sancionables y que la aplicación de esas sanciones sea producto de un debido proceso disciplinario. • Tan importante como hacer respetar la independencia externa de la judicatura, es salvaguardar la independencia interna de los jueces.

13.Leopoldo Llanos Sagristá, Presidente de la Asociación Nacional de Magistrados

DESVINCULACIÓN 1. Tipificar conductas sancionables de los jueces. 2. La evaluación de responsabilidades de los jueces deben resguardar el debido proceso. 3. El órgano encargado de la disciplina de los jueces no puede ser un órgano jerárquico ni tampoco un órgano puramente corporativo. 4. Definir criterios y metodologías para la evaluación de desempeño de los jueces.

1. Aspectos destacados de Conclusiones Foro Judicial 2011.

OTROS PROCESOS INSTITUCIONALES 1.- Es necesario escuchar a las personas que cuestionan el cambio, porque el proceso de

1.- Pedro Leiva N. Psicólogo. 1.2.1. Seminario de Carrera Judicial y Funcionaria

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cambio puede desestructurar al sistema y generar entropía, impidiendo que se cumpla el propósito de la organización. En ese sentido las resistencia al cambio son bastantes interesantes como mecanismos de defensa de mantención y supervivencia de una organización y el logro de sus propósitos. 2. cualquier estatuto o forma de organización del sistema judicial que uno piense debiese claramente hacer una separación más o menos radical de un conjunto de funciones y roles que están altamente concentrados en órganos de poder superiores del sistema judicial actual, en donde se subsumen funciones de nombramiento, controles jurisdiccionales, sanciones administrativas, etc. 3. Asegurar la sujeción del juez a la ley, como un valor central del estatuto profesional del juez. 4. El “Programa de Planificación Estratégica” y el “Programa de Fortalecimiento de la Capacidad Institucional del Poder Judicial”, constituyen la gran oportunidad para, en una gran misión participativa, iniciar la discusión de los temas de largo plazo y de las condiciones que se anhelan para el Poder Judicial del futuro

2.3. Conclusiones Foro Judicial 2011. 4. Raúl Araya Castillo, Presidente de la Asociación Nacional de Empleados del Poder Judicial

Fuente: Construcción Propia

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Mirada externa a los principios que rigen los principales Sistemas Judiciales

La tabla siguiente muestra de manera comparativa dos sistemas de organización de sistemas judiciales, que se basan en formas de organización distintas. Por un lado se encuentra el sistema románico-germánico, como el francés y por otro, el sistema de países pertenecientes al common law como el norteamericano. En la tabla siguiente se aprecia un contraste entre ambos sistemas de judicatura que llegan a conclusiones distintas respecto de la existencia o no de la carrera judicial.

Sistema románico-germánico Sistema Anglosajón (Common law)

Principios claves Comienzan con los principios del derecho, garantizando Independencia y responsabilidad del juez

Comienzan con los hechos(razonamiento inductivo) garantizando también Independencia y responsabilidad

Carrera judicial Existe movilidad vertical en distintas formas, de una instancia o de dos instancias(como el caso de Chile, Alemania, Francia, España y otros)

No existe carrera

Resguardo de la carrera Buen equilibrio entre Independencia y responsabilidad del Juez, basado en el principio de inamovilidad para garantizar la independencia del Juez.

No existe carrera pero la independencia (e inamovilidad) se resguarda por leyes de rango constitucional para remover a un juez, y tampoco la edad es límite. El juez ocupa su cargo mientras dure su buena conducta (responsabilidad)

Control inicial Formación por academia judicial No requiere academia, pero se funda en el prestigio y en la competencia de los candidatos

Costos asociados Jerarquía incorporada en la carrera amenaza la independencia del juez

Se requiere influencia para ingresar a la magistratura, generando personalismo y no necesariamente ingresan los mejores

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Es necesario rescatar que la carrera judicial en el modelo francés comenzó con una institución básica denominada los parlamentos, que acuña el término de independencia pero no por lo valiosos del principio en sí, sino que por estar centrada en lo económico, donde para acceder a esa instancia se compra el oficio de juez. Este hecho comienza a sumar desconfianza desde el pueblo hacia los jueces, y se instala la idea de que requieren de cierto control y es así como después de la revolución francesa se instalan las dos instancias de cortes superiores y el poder judicial pasa a ser un apéndice del legislativo. Luego Napoleón recibe una carrera incipiente de jueces donde pasan a ser vitalicios y son nombrados por el ejecutivo, con un criterio de selección política. El autor Casamayor señala que los jueces producto de la inamovilidad no son independientes sino más bien que son un factor cosmético ya que el aparato napoleónico “fabrica a los jueces”. De este mismo modo al existir la carrera, el Poder Judicial ejerce un férreo control ideológico a sus miembros a través de las medidas disciplinarias; el hecho de que otro juez, que es un superior jerárquico, revise las sentencias le agrega una dimensión política que atenta contra la misma independencia.

De manera distinta ocurre en el caso norteamericano donde la judicatura nace de un sistema del Common Law donde la ley se construye desde abajo hacia arriba y los jueces participan de la construcción de la ley por lo que hay un reconocimiento implícito a la discreción y a la creatividad del Juez y por lo tanto la confianza es mayor desde la ciudadanía ya que el escrutinio o control es más horizontal que vertical y popular y político también.

En el caso de Chile que deriva su sistema del modelo europeo, la carrera también respondió a un contexto histórico y en la actualidad la carrera tiende a tener respuesta a ciertos paradigmas tales como el gerencial que cambia el foco de las cosas en el Estado y que ahora debe dar cuenta de su gestión. Este paradigma y que se empieza a diseminar por todo el poder público, en lo que se denomina la modernización del Estado, intentando cambiar el paradigma burocrático muy ligado al concepto de formación de carrera del estilo francés. Entonces, la carrera ahora debe dar cuenta de situaciones y problemas que antes no existían y que ahora se deben ligar, lo que necesariamente pasa por una reorganización de la carrera judicial.

Breve Reseña Histórica En el contexto del trabajo de caracterización diagnóstica de la carrera judicial y funcionaria del Poder Judicial chileno, se procede a presentar el resultado de una revisión bibliográfica específica que ha permitido identificar dos factores que han actuado como determinantes de la forma actual que adopta este tipo de organización de los recursos humanos de la institución. Estructura organizacional de la judicatura chilena. Existen varias concepciones del origen del poder, entre ellas la teológica política, que señalan al monarca como depositario del poder divino. Esta visión tiende a concretarse, en términos de organización de gobierno, a través de una estructura estatal, de carácter burocrático, donde un conjunto de funcionarios ejercen sus funciones en un contexto organizacional piramidal, jerárquico cuyo diseño operativo contiene mecanismos de control de las decisiones del burócrata ejecutor. Este modelo de organización político burocrática se desarrolla en la Europa moderna y viene a reemplazar la organización desconcentrada de poder recurrente en el feudalismo previo. El modelo precedente, arriba a Latinoamérica en el periodo de la Colonia, junto al conjunto de características que dan cuenta del advenimiento del Estado moderno: el mercantilismo, la acumulación progresiva de riqueza, la creación de ejércitos nacionales y aparatos burocráticos controlados por el poder central4. Sin embargo, el desarrollo del Estado en Europa no es totalmente homogéneo y en ese sentido se identifican diversas maneras de organizar algunas de sus estructuras burocráticas. Es así como se pueden identificar dos modelos fundamentales para la organización de los sistemas de justicia en el mundo occidental: la tradición francesa y la inglesa. La primera se asocia y/o construye sobre la “desconfianza”. Se señala que en la Francia pre revolucionaria los tribunales constituían el brazo derecho de la monarquía, y el ejercicio legislativo y judicial que realizaban muchas veces era definido como opresivo y arbitrario.

4 Flores Monardes, Álvaro. “Gobierno Judicial: el caso chileno. La Reforma olvidada”. Revista de Estudios de la Justicia, Nº 6, año 2005.

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En Inglaterra, en cambio, los tribunales solían ejercer un rol de protección de los terratenientes y ciudadanos frente a las decisiones voluntaristas del monarca5. Estos dos modelos poseen un conjunto de características que los diferencian y que se asocian a las definiciones de jerárquico (el francés) y paritario (el inglés). En el primero de ellos, la fórmula postula la profesionalización de los funcionarios (permanencia), su ordenación vertical o jerárquica (en varios niveles) y la exigencia de normas técnicas para tomar decisiones. En el segundo, en cambio, la fórmula apunta justamente a lo contrario: funcionarios legos (que son llamados para realizar funciones de autoridad ad hoc durante un tiempo limitado), una distribución horizontal del poder, y una justicia substantiva (desechando los enfoques puramente técnicos)6. El caso chileno muestra un Poder Judicial heredero de la tradición histórica francesa (dada su hegemonía sobre la España del siglo XVIII) y se caracteriza por una continuidad con muy pocas modificaciones. El Poder Judicial reconoce sus orígenes remotos en el modelo monárquico español, cuya expresión en el Chile colonial es la Real Audiencia, que reprodujo en sus colonias el modelo continental (el francés, en oposición al insular británico) de estructura piramidal. Con la instalación de la República, se consolida este modelo, el cual ocupa un sistema de “carrera judicial” que inspira su estructura en el diseño napoleónico. Este modelo consiste en una estructura piramidal, altamente jerarquizada, donde la organización del recurso humano que ejerce jurisdicción se realiza a través de una carrera, o sea, un conjunto articulado de elementos que regulan el ingreso, ascenso, régimen disciplinario, régimen laboral, prerrogativas, incompatibilidades, especialidad y retiro de los mismos. El modelo anglosajón (common law) no se basa en el concepto de “carrera”. Por tanto, tampoco se recurre al de ascenso. En este caso los jueces llegan a integrar los tribunales por diversas vías (inclusive la elección popular) que incluyen tanto internas como externas al sistema judicial.

5 Zapata, Francisca. “Sin temor ni esperanza. Condiciones estructurales de una eficiente juridificación de las expectativas normativas”. Revista de Estudios de Justicia Nº 10, 2008.

6 Damaska, Mirjan. “Las Caras de la Justicia y el Poder del Estado. Análisis comparado del proceso legal”. Ed. Jurídica de Chile, 2000.

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Volviendo al caso chileno, tras la declaración de independencia en 1818, el país contaba con una justicia ordinaria compuesta por jueces de menor cuantía, de conciliación, de letras y una Corte de Apelaciones en Santiago y que operó en las primeras décadas de la naciente República, como el tribunal superior de justicia. Recién en 1835 se viene a crear la Corte Suprema. Sin embargo, recién con la entrada en vigencia del Código de Procedimiento Civil esta instancia se convierte en un tribunal de casación. A pesar de esto, desde su creación, la Corte Suprema contó con las atribuciones correccionales, discliplinarias y económicas respecto del conjunto de tribunales del país, estableciéndose que podría corregir las faltas y abusos que, eventualmente, pudiesen cometer tanto los jueces como los funcionarios del Poder Judicial en sus labores. Con el transcurso de los años, dada la expansión poblacional y territorial de la joven nación chilena, se fueron creando tribunales de primera y segunda instancia, manteniéndose constante la estructura general básica de organización de sus recursos humanos. De esta forma, lo que hoy se entiende por Poder Judicial en Chile, es altamente consistente y con “un alto grado de ortodoxia y casi sin contratiempos con lo que la teoría denomina -de las más variadas formas y aludiendo al mismo fenómeno organizacional- modelo napoleónico, piramidal, jerárquico o tecno-burocrático de organización de la magistratura”7. Desde el siglo XIX, con el establecimiento de la Administración de Justicia de la República, se estableció formalmente la denominada carrera judicial y, a su vez, una jerarquía de los empleos judiciales. Los jueces de letras se clasificaron en tres categorías: Juez de Departamento (Actuales comuna y agrupaciones de comunas), juez de capital de provincia y Juez de asiento de corte. Por encima de los jueces de letras se estableció la categoría de Ministros de Corte o Magistrado Judicial8.

7 Zapata, Francisca. “Sin temor ni esperanza. Condiciones estructurales de una eficiente juridificación de las expectativas normativas”. Revista de Estudios de Justicia Nº 10, 2008.


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El concepto y la estructura de organización denominada escalafón surge en el siglo XX, específicamente en la década de los 20. Formalmente se le denomina Escalafón del Poder Judicial, que opera inicialmente como un listado general de antigüedad de sus miembros y que se compone de dos ramas: el Escalafón Primario (compuesto principal, aunque no exclusivamente, por aquellos funcionarios que ejercen la jurisdicción) y el Escalafón Secundario (compuesto por aquellos que realizan labores de apoyo hacia el primer grupo). Ambos escalafones se subdividen, además, en series y categorías9. Esta estructura se mantiene sin grandes modificaciones hasta la puesta en marcha de la Reforma Procesal Penal y las reformas posteriores, a inicios del presente siglo, con la creación de un nuevo Escalafón Secundario, donde se ubica a los nuevos encargados de la administración de los tribunales reformados, generándose una nueva denominación para el escalafón de funcionarios de apoyo administrativo, denominado Escalafón de Empleados. La independencia de la acción jurisdiccional Ahora bien, otro aspecto a destacar dentro de la evolución de la carrera judicial en Chile refiere a dos aspectos complementarios: la inamovilidad del juez, como mecanismo que garantiza la independencia en el ejercicio de la judicatura, y el Poder Judicial como instancia unitaria y exclusiva para ejercer la jurisdicción. Al igual que en el tema anterior – la estructura organizacional del Poder Judicial- la referencia es la Europa occidental. El criterio de este conjunto de países tendió desde el siglo XIX, aunque no se logró sino hasta mediados del siglo XX, a contar con un poder judicial unitario y exclusivo para el desarrollo de la función judicial. El objetivo de este anhelo era, por un lado, conseguir la aplicación igualitaria de la ley, evitando que determinados ciudadanos o grupos fueran enjuiciados por tribunales especiales que dieran un trato preferente a unos u otros, según fuera el caso. Por otro lado, se pretendía consolidar la figura de separación de los poderes del Estado otorgándole al ejercicio de la jurisdicción un grado efectivo de autonomía respecto de los poderes políticos10.


10 Bordalí Salamanca, Andrés. “Organización judicial en Chile: un poder fragmentado”. Revista Chilena de Derecho .36 Nº 2, Santiago, Agosto 2009.

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Esta independencia del Poder Judicial se lograría a través de la producción y acción de dispositivos que garanticen la acción individual del juez en un marco exento de presiones. Esto refiere tanto en su proceso de nombramiento como en el ejercicio en régimen de sus obligaciones. Esto último refiere precisamente al principio de inamovilidad de los jueces como mecanismo que permite la interpretación y aplicación de la ley por parte de juez sin el temor a que sus decisiones sean objeto de represalias ulteriores. Sin embargo, países como Francia e Italia (y, posteriormente otros países europeos y latinoamericanos) consideraron necesario garantizar la independencia judicial no sólo a nivel individual de cada juez, sino a través de la autonomía efectiva de la institución judicial en su conjunto. Así es como en la Europa de posguerra surgen los consejos de la judicatura que viene a conformar un poder corporativo que refugia a lo jueces en sus tareas jurídicas. Nuestro país, si bien compartió los criterios de independencia individual como institucional para el ejercicio de la magistratura, no siguió este modelo institucional –los consejos de la judicatura-. Asimismo, durante el desarrollo del siglo XX no mantuvo el principio de unidad jurisdiccional, lo que se denota en la sucesiva aparición de diversos tribunales, ajenos al Poder Judicial: Juzgados de Policía Local, Tribunales militares, entre otros.

Analisis Comparado: Comparación entre Países Europeos Un aspecto importante a considerar, es la mirada a la experiencia internacional relevante. En este capítulo se realizada una apretada síntesis de la experiencia internacional, mirada desde los principales procesos que son parte del análisis: Mecanismo de preparación y selección para el ingreso, políticas y mecanismos para la movilidad y políticas y mecanismo de incentivos al retiro.

España Reino Unido Alemania Francia Austria Holanda Italia 1.Ingreso Los candidatos a

jueces deben ser mayores de 18 años y tener nacionalidad española. Dos maneras para entrar a la carrera judicial: 1. Medios

ordinarios: a) Ingreso por oposición libre b) Ingreso por concurso de méritos, existiendo dos tipos: El turno tercero y el turno cuarto.

2. Ingreso por otros medios especiales, ya sea para el Tribunal

Las elige la Reina con asesoramiento del Primer Ministro y el Presidente de la Corte de Superior (Lord Chief Justice). Estos son recomendados por un Comité Especial de Selección (compuesto por Presidente, Vicepresidente de la Corte y un miembro de la Junta de Nombramiento de Escocia y de Irlanda del Norte). Calificaciones:

Existen dos tipos de jueces: de tribunales de los länder (provincia) y tribunales federales. Son jueces de carrera (su vida laboral está relacionado a lo judicial) en cada caso. Para los jueces cada provincia se manejan diferentes formas para seleccionar: en unos la selección y nombramiento de los jueces corresponde al órgano ejecutivo, generalmente al ministro de

Entran a una temprana edad (cerca de los 25 años). Formas de reclutamiento: graduados de la “Ecole nationale de la magistrature” (ENM) o por reclutamiento directo sin concurso.

Postulan egresados de Derecho de una de las 5 universidades que se admiten. Inician un entrenamiento de 9 meses y los mejores pasarán al “Servicio de Formación de Jueces” a estudiar 3 años más para convertirse en jueces o fiscales.

Postulan egresados de derecho, siguiendo 4 pasos: (1) formulario vía internet; (2) test de inteligencia y entrevistas; (3) evaluación psicológica y otra entrevista con el comité de selección, el test está diseñado para que pasen mejores 50; (4) seis años de clases y entrenamiento en el trabajo. La formación consiste en 38 meses de cursos

Los postulantes son egrasados de Derecho, sin ser requisito que cuenten con experiencia laboral. Los jueces son reclutados por medio de concursos públicos, mediante exámenes escritos y orales donde se comprueba el conocimiento de los postulantes en varios aspectos de la ley. Existe la excepción para profesores y

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Supremo o Para las Salas de lo Civil y de lo Penal de los Tribunales Superiores de Justicia.

haber ocupado un cargo en el Poder Judicial durante 2 años o haber sido calificado como abogado durante 7 años.

Justicia (estados federados); en los restantes länder hay un comité de selección cuyas composiciones y funciones dependen de la provincia

de Ley, 10 meses de trabajo en cortes y 2 años de formación trabajando como abogados en una empresa privada. Existe también la opción de que profesores destacados con más de 6 años de experiencia sean jueces, pero es poco común.

profesionales “excepcionales”, con más de 15 años de experiencia. La formación dura 18 meses y combina cursos de derecho y pasantías en cortes.

2. Movilidad Promoción a un juez a la categoría de magistrado: se da por dos sistemas a)Antigüedad o b) por pruebas selectivas o de especialización. Por otro lado, el Consejo General del Poder Judicial (CGPJ) propone el nombramiento por mayoría en el caso del: Presidente del Tribunal Supremo, el

Se utiliza el mérito: este concepto incorpora una gama de diferentes habilidades y cualidades, además de la capacidad intelectual necesaria para convertirse en un juez. Miden: 1. Capacidad Intelectual: experiencia, velocidad de aprendizaje,

Se utiliza un método de evaluación previo (el mismo descrito en el punto 4) para la promoción de los jueces.

Hay un comité de promociones, el cual aplica criterios que ordenan y evalúan carreras judiciales de las distintas plazas por medio de méritos, antigüedad y su expediente.

La movilidad de los jueces se basa principalmente en los siguientes elementos: disponibilidad de una vacante, experiencia, mérito y el desempeño en las evaluaciones.

Los jueces son designados de por vida. La movilidad no depende del desempeño. Se postula a una vacante mediante concurso público cuando se presente. La corte a la que se postule hará entrevistas, y luego hará una nómina de 3 o 5 candidatos para enviarla al ejecutivo.

Sistema altamente sistematizado. De Auditor Judicial a Magistrado de Tribunal a los 2 años. Luego a Magistrado de Apelaciones a los 11 años. Después a Magistrado de Casación a los 7 años. Por última a Magistrado de Casación con Funciones Directivas Superiores luego

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CGPJ y el presidente del último; Miembros del Tribunal Constitucional cuya designación le corresponde; Los Presidentes de Sala y Magistrados del Tribunal Supremo, a los Presidentes de los Tribunales Superiores de Justicia de las Comunidades Autónomas; Al Magistrado de la Sala Segundo de lo Penal o Tercera de lo Contencioso-Administrativo, del Tribunal Supremo. El CGPJ velará por el cumplimiento de los principios de mérito y capacidad de los candidatos.

conocimientos. 2. Cualidades personales: Integridad e independencia de criterio, buen juicio, rapidez de decisión, objetividad, capacidad y disposición para desarrollarse profesionalmente, capacidad para trabajar con los demás. 3. Capacidad para comprender y tratar de manera justa: compromiso con la justicia y disposición a escuchar. 4. Habilidades de Autoridad y Comunicación. 5. Eficiencia: capacidad para trabajar bajo presión. Existe un comité llamado “Ombudsman Comité

Generalmente se apunta al primero de la lista.

de 8 años. Para conseguir la vacante el postulante se realiza una autoevaluación, luego viene la evaluación de las cabezas de la corte donde postula y evaluaciones de personal designado por el Alto Consejo de la Magistratura. Se envía una nómina al Consejo y se elige al primero de la lista.

124

encargado de investigar las quejas sobre los procesos de nombramiento y tramitación de disciplina judicial.

3. Desvinculación y Retiro

Se puede despedir a los jueces si: renuncian al cargo, pierden la nacionalidad española, si son sujetos a procedimientos disciplinarios con causal de separación de carrera o ser condenado por cometer un crimen. Sanciones disciplinarias: amonestaciones, multas (sobre los 6000 euros), transferencias a otra unidad judicial (100km alejada a de la que pertenecía),

Pueden retirarse en cualquier momento de sus carreras. El presidente y vicepresidente de la Corte pueden dejar sus cargos y ser Justices (jueces). Los jueces pueden ser removidos por el Lord Chancellor y el Lord Chief Justice. Está prohibido que una persona mayor de 75 años ocupe un cargo judicial a excepción del Lord Chancellor.

Las únicas formas de despido a un juez sin consentimiento es por medio de medidas disciplinarias o por enfermedades físicas o mentales. La acumulación de evaluaciones negativas no implican de por sí un despido, pero sí lo puede causar a largo plazo. Edad de retiro: 65 años; 68 años si pertenecen a la Corte Constitucional Federal y están

Los jueces son inamovibles, sólo pueden ser removidos tras un proceso disciplinario o por jubilación por incapacidad La edad de retiro es a los 65 (ó 68 si poseen algún puesto en el Tribunal de casación).

La edad de retiro es a los 65 años, pero en promedio se retiran a los 61. Un juez puede ser desvinculado por un mal desempeño en dos evaluaciones seguidas o por juicio disciplinario. También se considera el mecanismo de retiro en caso de una enfermedad incapacitante, tanto física como mental.

Puede retirarse a la edad de jubilación, que es de 65 años. Pueden ser despedidos por la Corte Suprema, luego de ausentarse del trabajo a causa de una enfermedad por más de dos años seguidos. Si un juez comente un crimen, lo más probable es que se retire de su oficio voluntariamente, sino será despedido por la Corte Suprema. También existe la posibilidad de

La edad de retiro a los 75 años. Existe un complejo sistema de disciplina, en el cual una falta grave puede ser motivo de desvinculación inmediata. También considera el mecanismo de retiro por enfermedad.

125

suspensión y despido. Toda sanción es registrada en los archivos del juez, aunque son canceladas en un lapso de 6 meses a 4 años (dependiendo de la gravedad). La edad de retiro es a los 70 años.

12 años en el cargo.

salir de ejercicio por juicio administrativo.

4. Mecanismos de Evaluación

Los mecanismos de evaluación son casi inexistentes, actualmente se están desarrollando mecanismos de evaluación.

Utilizan un código de conducta para evaluar a los jueces. Existen comisarios independientes que investigan los casos. Las sanciones las aplica el Parlamento.

La evaluación es llevada por el “Lánder” (Provincia) de administración judicial cada 4 ó 5 años con el objetivo de hacer un ranking de jueces para promoción de carrera. Los que tienen más de 55 años suelen ser excluidos. Quienes evalúan pueden ser el presidente regional de la corte o el presidente del alto tribunal

Ocurren cada 2 años, en donde se evalúan su actividad por el presidente de su respectivo tribunal. Se efectúan para la promoción profesional. Los elementos a evaluar son: habilidad profesional, herramientas técnicas y legales, habilidades organizacionales e interpersonales.

La evaluación es escrita, oral y práctica; similar a la rendida para convertirse en juez y consiste en preguntar sobre: conocimientos generales, confiabilidad, habilidad para tomar decisiones, velocidad para el trabajo, capacidad de trabajar bajo presión, expresión oral, comportamiento personal y social, y una descripción

Existen principalmente 3 (1) Una es la evaluación entre pares o “entrenamiento mutuo”. Dos jueces pueden ayudarse entre ellos y hacer ver sus observaciones. La idea es ayudarse entre colegas para mejorar; (2) El Consejo Judicial, anima a las cortes a mantener a sus profesionales en seguimiento;

Estas evaluaciones son principalmente las que se le aplican al candidato a la hora de postular a la vacante. El sistema no considera otro mecanismo. Estas son: autoevaluación del postulante, evaluación de las cabezas de la corte a donde postula, y evaluación de autoridades del Consejo.

126

regional (en el caso de jueces del alto tribunal regional). Los criterios de evaluación son: Competencias profesionales, competencias personales, competencias sociales y competencias para dirigir.

general del candidato. Hay 5 escalas para determinar el grado de logro del evaluado: excelente, muy bueno, bueno (promedio), aprobado y fallado (fail). Si la calificación es bajo muy bueno, se repite el examen el próximo año y se sanciona económicamente. Con dos “fallados” consecutivos, se le pedirá al juez que se retire de ejercicio. De todas maneras existe una instancia de apelación.

(3) También los profesionales mantienen conversaciones anuales con sus supervisores acerca del trabajo en la corte, para así poder mejorar algunos aspectos de su carrera profesional;

127

Críticas España Reino Unido Alemania Francia

A. Ingreso y Movilidad Se critica el ingreso por oposición libre ya que priman los conocimientos memorísticos

Existe mucha discriminación: se sigue eligiendo a los grupos dominantes

Se concuerda que uno de los problemas está en la diversificación del modelo de ingreso y movilidad debido a que cada provincia tiene el propio.

B. Desvinculación y Retiro Las sanciones se eliminan después de un lapso de tiempo menor a 4 años

C. Mecanismos de Evaluación

No existen mecanismos de evaluación que sean llevados a cabo.

Está basado en el mérito, un mecanismo que no es objetivo, estandarizado ni neutral. Favorece a los grupos dominantes.

Existen diferentes métodos de evaluación dependiendo de la provincia en donde se lleven a cabo.

Al ser realizada por una autoridad jerárquica suele tratarse como una “formalidad administrativa”, no evidenciando la calidad del servicio público prestado.

Notas:

Reino Unido

En el sistema judicial del Reino Unido confluyen tres organizaciones distintas del poder justicia: Inglaterra y Gales, Escocia, y la de Irlanda del Norte. Cada cuerpo tiene un sistema jurídico diferente. El único órgano en común es la Cámara de los Lores, pero existen también diferencias de tipo estructural. En la base de la jurisdicción están los jueces de paz, con competencia en el ámbito penal para cuestiones menores y que desempeñan también una función de filtro para las jurisdicciones superiores, especialmente respecto de la “Crown Court”. Junto a los jueces de paz encontramos las “County Courts”, competentes en materia civil, cuyas competencias se superponen a las de la “High Court”, pero que se ocupa de cuestiones más complejas y puede juzgar en segunda instancia las sentencias de los jueces a ella subordinados. Pero el único juez de apelación es la “Court of Appeal”, cuyo papel es fundamental para restringir las cuestiones que podrían llegar al Tribunal Supremo. La “Supreme Court” es la Cámara Alta del Parlamento inglés, compuesta por 12 jueces y competente en las cuestiones de legitimidad. De las relaciones entre estos tribunales hablaremos más adelante. Ahora, para completar, un apunte sobre el acceso a la magistratura: en Inglaterra los jueces son reclutados entre los abogados, y su nombramiento constituye un reconocimiento público a su carrera. Los jueces son nombrados por la Corona, mientras que es el “Lord Canciller” el que gestiona todo el procedimiento de selección.

a) Sistema Judicial en Escocia: Tiene un sistema judicial propio. Las dos cortes supremas son el Tribunal Supremo de Justicia (de carácter penal o criminal) y el Tribunal de Sesiones (competente en cuestiones civiles). En cada una de las seis áreas de acción de los sheriffs (tribunales administrativos) en las que se divide Escocia, hay un tribunal local para los casos civiles y penales (o criminales) de menor importancia.

b) Sistema Judicial en Irlanda: Existe una Junta Consultiva de Designaciones Judiciales (Judicial Appointments Advisory Board) que eligen a los jueces previa consulta con el Gobierno Irlandés. El Tribunal Supremo está formado por el Presidente del Tribunal Supremo (Chief Justice) y siete jueces ordinarios que tienen el título de “Jueces del Tribunal Supremo”. Los jueces se nombran entre los abogados (solicitors o barristers) con un cierto número de años de ejercicio, se establece que los solicitors y barristers con una experiencia profesional no inferior a diez años pueden ser nombrados Jueces de un Juzgado de Distrito.

129

La Ley de Tribunales y Auxiliares de Justicia de 2002 prevé que cuando cuenten con una experiencia profesional de al menos 12 años podrán ser designados para formar parte del Tribunal Superior o del Tribunal Supremo. Con arreglo a la Constitución, los Jueces del Tribunal Supremo o del Tribunal Superior sólo pueden ser separados de su cargo por mala conducta o incapacidad manifiestas, y únicamente en virtud de resoluciones aprobadas por ambas cámaras del Oireachtas (Parlamento irlandés).

c) Inglaterra y Gales: Al mismo tiempo que una de las Cámaras del Parlamento, la Cámara de los Lores es la última instancia de apelación en el Reino Unido tanto para casos penales como civiles. Además, consta de un tribunal de apelación está dividido en dos Salas, penal y civil y generalmente se constituye en Londres. La Sala de lo Penal, presidida por el Lord Chief Justice. Luego, el Tribunal Superior está dividido en “Queen’s Bench Division”, Sala de Derecho de Familia, y la Sala de Cancillería. Existen 4 tribunales: Tribunal de la Corona (ve causas penales), Tribunales de condado (causas civiles), Tribunales de condado (causas penales y familia), y Tribunales especializados (inmigración, seguridad social, pensiones alimentarias a los hijos, pensiones, impuestos, y bienes raíces).

España

Con respecto a los ingresos:

Medios ordinarios:

a) Ingreso por oposición libre: Se ingresa a la carrera judicial por la categoría de juez. Se realizan ejercicios que demuestren la suficiencia de los conocimientos jurídicos del candidato, complementado con la resolución de un caso práctica o emisión de un dictamen. La persona que sea seleccionada accederá al Centro de Estudios judiciales donde deberá superar un curso y prácticas

b) Ingreso por concurso de méritos: existen dos tipos:

1. El turno tercero: en las convocatorias de oposición libre se reserva una tercera parte de las plazas para ser cubiertas por concurso de méritos entre juristas de reconocida competencia, con seis años mínimo de ejercicio profesional. El seleccionado ingresará al Centro de Estudios Judiciales donde deberá aprobar un curso.

130

2. Turno cuarto: Se accede directamente a la categoría de magistrado (y no de juez). El nombre alude a la situación de que por cada cuatro vacantes que hay en la categoría de magistrado, una es cubierta por concurso de méritos entre juristas de reconocida competencias con más de 10 años de ejercicio profesional. El seleccionado no entra al Centro de Estudios Judiciales, sino que directamente entra a la carrera y ejercicio de la función judicial.

En estos tres métodos, la convocatoria es realizada por el Ministerio de Justicia, rigiéndose por los siguientes méritos para hacer su convocatoria: título y grados académicos obtenidos en relación con las disciplinas jurídicas; años de servicio; realización de cursos de especialización jurídica; presentación trabajos académicos afines al interés jurídico; publicaciones científico-jurídicas; número y naturaleza de los asuntos dirigidos ante juzgados o tribunales, dictámenes emitidos, asesorías y servicio jurídicos prestados en el ejercicio de la profesión.

Ingreso por otros medios especiales

El acceso a estas instancias deriva directamente a puestos para:

a) Tribunal Supremo: Cada una de las salas del Tribunal Supremo (de lo Civil, de lo Penal, de lo Contencioso-Administrativa, de lo Social, de lo Militar) posee una vacante que se cubre con abogados y juristas de prestigio que se hayan desempeñado en un tiempo mayor a 20 años en la rama del Derecho correspondiente a la sala a la que fueron designados

b) Salas de lo Civil y de lo Penal de los Tribunales Superiores de Justicia: Una de cada tres plazas se cubre por un jurista de reconocida trayectoria con más de 10 años de ejercicio profesional en la comunidad autónoma, son designados por la CGPJ sobre una terna presentada por la asamblea legislativa. Sólo pueden prestar servicio en el Tribunal Superior de Justicia para el que hubiesen sido designados y no pueden optar a ser nombrados para otro destino.

Sobre la Movilidad

Promoción a un juez a la categoría de magistrado: se da por dos sistemas:

131

a) Antigüedad: 2 vacantes en la categoría de magistrado serán ocupadas por jueces que se encuentren en primer lugar en el escalafón dentro de su categoría y hayan prestado 3 años de servicios efectivos como jueces.

b) Por pruebas selectivas o de especialización: Otra vacante se proveerá por medio de pruebas selectivas y de especialización y que hayan cumplido tres años de servicio efectivo. Estas pruebas van enfocadas a probar sus conocimientos en derecho, conocimientos propios de los jueces

Consejo General del Poder Judicial (CGPJ): es un órgano constitucional, colegiado, autónomo, integrado por jueces y otros juristas, ejerce funciones de gobierno del Poder Judicial. Su finalidad es garantizar la independencia de los jueces en el ejercicio de la función judicial frente a todos.

Se constituye por veinte vocales nombrados por el rey y son elegidos por las Cortes Generales (Congreso y Senado) entre jueces y juristas de reconocida competencia, están 5 años en el puesto sin derecho a reelección. Además posee un presidente designado por el Pleno del Consejo (constituido por todos los miembros del CGPJ) en sesión constitutiva, es elegido entre miembros de la Carrera Judicial o juristas de reconocida competencia, puede ser reelegido y nombrado por una sola vez para un nuevo mandato.

Discrecional: La discrecionalidad administrativa no puede legitimar cualquier decisión sino que debe descansar en fundamentos racionales, lógicos y ponderados, objetivos e imparciales que constituyen la motivación misma de ella.

Escuela Judicial

Actúa para seleccionar y reclutar a los jueces que ingresan a la carrera, tanto en el ingreso por concurso oposición como en el turno de juristas de reconocida competencia, y por otra parte controla el acceso de los mismos a las distintas especialidades jurisdiccionales. Garantiza el adecuado nivel de preparación profesional de quienes acceden a los órganos judiciales mediante sus programas de formación inicial, tanto en la fase presencial como en las prácticas en los tribunales.

Otras Experiencias en Europa

Cuadro Comparativo de la organización de la judicatura en países de la Unión Europea11

Países a comparar:

- Bélgica - Bulgaria - República Checa - Dinamarca - Alemania - Estonia - Irlanda - Grecia - España

11 Elaboración propia en base a información de https://e-justice.europa.eu/content_judicial_systems-14-es.do con las precisiones que en cada caso se señalan

País Principios constitucionales

y generales de la organización del PJ

Tipos de órganos jurisdiccionales

Administración de los órganos jurisdiccionales

Autoridad y procedimientos de Nombramiento de los

Jueces

12 Elaborado en base a información de http://justice.belgium.be/fr/service_public_federal_justice/organisation/organigramme/

BEL

GIC

A

• Es un poder que tiene el mismo rango que los otros dos poderes (ejecutivo y legislativo)

• Se ejerce a través de los órganos jurisdiccionales

• Cinco jurisdicciones del Tribunal de apelación. • Estas jurisdicciones están divididas en distritos

judiciales, todos los cuales disponen de un Tribunal de Primera Instancia.

• Además, en los distritos judiciales existen 21 Juzgados laborales y 23 Tribunales de comercio.

• Los distritos están divididos, a su vez, en cantones judiciales, cada uno de los cuales dispone de un Juzgado de paz. En cada una de las diez provincias, así como en el distrito Capital, existe un Tribunal de lo penal. El Tribunal de lo penal no es una jurisdicción permanente, y se constituye cada vez que se presentan acusados ante él.

• La naturaleza y la gravedad de un delito, la naturaleza del conflicto y la importancia de las sumas en juego determinan el órgano jurisdiccional al que habrá que acudir.

Servicio Público Federal de Justicia:12

Ministro Consejo Estratégico Presidente del Consejo de Dirección de Justicia

- Dirección General de la Judicatura - Dirección General, Legislación,

Libertad y Derechos Fundamentales

- Dirección General de Establecimientos Penitenciarios

- Dirección General Casas de Justicia

• Los jueces de paz, los jueces jurisdiccionales ordinarios, los magistrados de los tribunales y del Tribunal de casación, son nombrados por el Rey en las condiciones y según el procedimiento establecido en la ley.

• Los jueces son nombrados con carácter vitalicio. Se jubilan a la edad fijada y reciben la pensión prevista en la ley. Un juez sólo puede ser suspendido o privado de su puesto en virtud de una resolución judicial. El traslado de un juez requiere un nuevo nombramiento y el consentimiento del juez El Rey también nombra y revoca los nombramientos de los fiscales ante los órganos jurisdiccionales

• Las remuneraciones de los miembros de la judicatura se establecen por ley

Por otra parte, los jueces no pueden aceptar desempeñar funciones remuneradas para un gobierno, a menos que las ejerzan gratuitamente y no incurran en las incompatibilidades previstas en la ley.

134

BU

LGA

RIA

La organización y actividad de los órganos jurisdiccionales de Bulgaria se establece en la Ley del Sistema Judicial, que regula la estructura y los principios de funcionamiento de dichos órganos, así como su interacción mutua y con los órganos legislativos y ejecutivos. Tribunal Constitucional de la República de Bulgaria El Tribunal Constitucional de Bulgaria es el garante de la irreversibilidad de los procesos democráticos cuya realización constituye el fin último de la Constitución del país. Este tribunal no forma parte del poder judicial, sino que es un órgano independiente, cuya autoridad dimana directamente de la Constitución y cuyas actividades se regulan en una ley especial.

• Bulgaria cuenta con los siguientes órganos jurisdiccionales:

- regionales: 113 - de distrito: 28 - administrativos: 28 - de apelación: 5 - militares: 2 - un Tribunal Militar de Apelación - un Tribunal Supremo de Casación - un Tribunal Supremo Administrativo.

• Cuenta con los siguientes TIPOS de órganos jurisdiccionales:

- Tribunales regionales (primera instancia en materias civiles, penales y administrativas)

- Tribunales de distrito (primera instancia según las normas y como instancias de recursos intermedios según se prescriba en la ley)

- Órganos jurisdiccionales administrativos (para juzgar todos los asuntos que se establecen en las normas respectivas)

- Órganos jurisdiccionales especializados (Tribunal Militar; Tribunales de Apelación; Tribunal Militar de Apelación; Tribunal Supremo de Casación; Tribunal Supremo Administrativo; Sala de Arbitraje de la Cámara de Comercio; Tribunal Constitucional)

El Consejo Supremo de la Magistratura determina el número de demarcaciones judiciales y las sedes de los tribunales regionales, de distrito, administrativos y de apelación, a propuesta del Ministro de Justicia y, en lo que respecta a los órganos jurisdiccionales militares, en coordinación con el Ministro de Defensa.

La Ley del Sistema Judicial, estipula que el Consejo Supremo de la Magistratura es un órgano permanente que representa a la judicatura y garantiza su independencia. Le corresponde determinar la composición del poder judicial y la organización de su trabajo, y gestionar sus actividades sin interferir en la independencia de los órganos que lo componen.

135

CH

EQU

IA

El sistema judicial de la República Checa está formado por el Tribunal Constitucional de la República Checa, por una parte, y la red de órganos jurisdiccionales «ordinarios», por otra.

Tipos de órganos jurisdiccionales : El sistema de tribunales ordinarios consta de cuatro ramas organizativas:

- Tribunales de distrito; los tribunales del área metropolitana de la capital, Praga, y el tribunal municipal de Brno, pertenecientes a la misma categoría que los tribunales de distrito

- Tribunales regionales de Brno, České Budějovice, Hradec Králové, Ostrava, Plzeň, Praga, Ústí nad Labem y el tribunal municipal de Praga

- Tribunales superiores de Praga y Olomouc - el Tribunal Supremo y el Tribunal Supremo de lo

Contencioso-Administrativo en Brno.

En la República Checa, el sistema de tribunales especiales se compone únicamente del Tribunal Constitucional de la República Checa.

El órgano administrativo estatal de los tribunales es el Ministerio de Justicia de la República Checa. El Ministerio de Justicia se encarga de la administración de los tribunales superiores, los tribunales regionales y los tribunales de distrito con arreglo a la Ley 6/2002 sobre jueces y órganos jurisdiccionales, bien de forma directa, bien a través de los presidentes de los tribunales; los tribunales de distrito también pueden ser administrados por el Ministerio de Justicia a través de los presidentes de los tribunales regionales. Algunas de las tareas que corresponden a la administración central son ejecutadas por el presidente del Tribunal Supremo de la República Checa (o, cuando procede, su Vicepresidente) y por el Presidente del Tribunal Supremo de lo Contencioso-Administrativo (o, cuando procede, su Vicepresidente). La administración estatal de los órganos jurisdiccionales tiene en cuenta las observaciones de los Consejos judiciales establecidos en el seno del Tribunal Supremo de la República Checa, el Tribunal Supremo de lo Contencioso-Administrativo de la República Checa, los tribunales superiores, los tribunales regionales y los tribunales de distrito. Algunas tareas administrativas son realizadas por el director administrativo del tribunal, que depende del presidente del tribunal.

Ministerio de Justicia (REVISAR)

136

13 Elaborado en base a información de http://www.civilstyrelsen.dk/GlobalMenu/cst_english.aspx

DIN

AM

AR

CA

El sistema incluye El Departamento de Asuntos Civiles13

El Departamento de Asuntos Civiles es un departamento de la Secretaría de Justicia de

Dinamarca . El Departamento de Asuntos Civiles tiene 4 divisiones:

- Oficina del Fondo (La División de Fundaciones)

- Oficina de ayuda legal gratuita (La Oficina de Ayuda Legal)

- Información legal (División de Información legal)

- Junta de Compensación (Las Lesiones Criminales de la Junta de Compensación y la Secretaría de la Junta de Compensación de Lesiones Criminales)

El sistema judicial está constituido por:

- el Tribunal Supremo; - dos audiencias; - el Tribunal Marítimo y Comercial; - el Tribunal del Registro de la Propiedad; - 24 juzgados locales; - los juzgados de las Islas Feroe y Groenlandia; - la Junta de Admisión a Trámite de Recursos; - el Tribunal Especializado de Procesamiento y

Revisión; - el Consejo de Nombramientos Judiciales; y - el Consejo de la Magistratura.

La administración de los órganos jurisdiccionales es responsabilidad del Consejo de la Magistratura, creado como órgano autónomo el 1 de julio de 1999. El Consejo garantiza la correcta y adecuada administración de los fondos, el personal, las dependencias y los recursos informáticos de los órganos jurisdiccionales y de la Junta de Admisión a Trámite de Recursos. Los órganos rectores del Consejo de la Magistratura son la Junta de Gobierno y el Director. El Consejo depende del Ministerio de Justicia, si bien éste no tiene facultades de instrucción ni puede modificar sus decisiones. La Junta de Gobierno es el máximo órgano ejecutivo y asume la responsabilidad general de las actividades del Consejo. El Director, cuyo nombramiento y cese son competencia de la Junta de Gobierno, es responsable de la gestión cotidiana. La designación para este cargo no exige la titulación en Derecho. De acuerdo con la Ley de administración de la justicia, la Junta de Gobierno está formada por once miembros: ocho representantes de los órganos jurisdiccionales, un abogado y dos personas elegidas por sus dotes de dirección y conocimientos sociales.

Consejo de la Magistratura

137

14 Elaborado en base a información de http://www.bundesgerichtshof.de/DE/Richter/richter_node.html

ALE

MA

NIA

El sistema judicial alemán está estructurado federalmente, debido al régimen federal del país. El ejercicio de la jurisdicción se encomienda a órganos jurisdiccionales federales y a órganos jurisdiccionales de los 16 Estados federados (Länder). La mayor carga de la administración de justicia recae en los Estados federados.

El sistema judicial alemán consta de cinco jurisdicciones especializadas independientes:

- jurisdicción ordinaria; - jurisdicción laboral; - jurisdicción contencioso-administrativa; - jurisdicción económico-administrativa; y - jurisdicción social.

Junto a ellas se encuentra la jurisdicción constitucional, a cargo del Tribunal Constitucional Federal y los tribunales constitucionales de los Estados federados

(se consideran procedimientos de primera instancia, la apelación y la revisión del proceso)

Los órganos jurisdiccionales alemanes son de carácter ordinario o de carácter especializado. La jurisdicción ordinaria comprende la rama civil y la rama penal. Los órganos jurisdiccionales especializados son los tribunales contencioso-administrativos, económico-administrativos, laborales y sociales. Junto a ellos se encuentra la jurisdicción constitucional, a cargo del Tribunal Constitucional Federal y los tribunales constitucionales de los Länder.

Los órganos jurisdiccionales de los Länder suelen depender, en el orden administrativo, de los respectivos ministros de justicia. En el ámbito federal, el Ministro Federal de Justicia es el responsable del Tribunal Federal de Justicia, el Tribunal Federal Contencioso-Administrativo y el Tribunal Federal Económico-Administrativo. El Ministro Federal de Trabajo y Asuntos Sociales es el responsable del Tribunal Federal de Trabajo y el Tribunal Federal de lo Social. Los ministros responsables administran también los recursos presupuestarios necesarios. Se exceptúa el Tribunal Constitucional Federal, que goza de autonomía organizativa como órgano constitucional independiente y somete a aprobación su propio presupuesto.

Los jueces de la Corte Federal son designados por la Comisión de Selección judicial elegida y nombrada por el Presidente Federal. El comité de selección judicial cuenta con 32 miembros. Está formado por los Ministros de Justicia de los 16 estados y otros 16 miembros, que son elegidos por el Bundestag. Está presidido por el Ministro Federal de Justicia. Si una elección es necesaria, el panel de selección de jueces se constituirá para de ello. Se puede elegir, si tiene la nacionalidad alemana y la capacidad de ser un juez, así como tener 35 años de edad. Preferentemente los candidatos deben ser de la carrera judicial del país, también de los ministerios federales o estatales, el Ministerio Público o - en ocasiones - seleccionados de entre los profesionales del derecho.14

138

ESTO

NIA

La Constitución estonia encomienda la administración de justicia exclusivamente a los tribunales y señala que éstos han de ser independientes en sus actividades y deben administrar justicia de conformidad con la Constitución y las restantes leyes. El sistema judicial tiene, pues, competencia exclusiva para administrar justicia y es independiente tanto del poder ejecutivo como del legislativo.

El sistema judicial consta de tres niveles:

- Los juzgados comarcales y los tribunales de lo contencioso-administrativo son órganos de primera instancia;

- las audiencias (tribunales de apelación) son órganos de segunda instancia;

- el Tribunal Supremo es el órgano de última instancia (de casación).

Como órganos jurisdiccionales generales, los juzgados comarcales se ocupan de asuntos civiles y de los asuntos penales relativos a faltas. Como órganos jurisdiccionales de primera instancia, los tribunales de lo contencioso-administrativo se ocupan de los asuntos administrativos que la ley asigna a su jurisdicción. Las audiencias (tribunales de apelación) son órganos de segunda instancia que se ocupan de los recursos presentados contra las resoluciones dictadas por los tribunales de primera instancia. El Tribunal Supremo es el tribunal de última instancia y se ocupa de los recursos de casación contra resoluciones judiciales. El Tribunal Supremo se ocupa igualmente de los recursos de anticonstitucionalidad.

No existe un tribunal constitucional como tal en el sistema judicial estonio. El Tribunal Supremo hace las funciones tanto del órgano jurisdiccional de más alto rango como de tribunal competente en temas constitucionales.

Los tribunales de primera y segunda estancia son gestionados por el Ministerio de Justicia, conjuntamente con el Consejo del Poder Judicial. El Consejo del Poder Judicial es un órgano consultivo creado para gestionar el sistema judicial. El Presidente del Tribunal Supremo dirige los trabajos de dicho órgano. Los órganos jurisdiccionales, tanto de primera como de segunda instancia, se financian con cargo a los presupuestos del Estado, a través del Ministerio de Justicia. El Tribunal Supremo es responsable, de forma independiente, de su administración y presupuesto. El Consejo del Poder Judicial está formado por:

- el Presidente del Tribunal Supremo (que preside también el Consejo);

- cinco jueces nombrados para un mandato de tres años por el conjunto de los jueces;

- dos diputados del Parlamento; - un abogado nombrado por la Junta

Rectora del Colegio de Abogados; - el Fiscal General del Estado o un

fiscal designado por éste; - el Canciller de Justicia o un

representante designado por éste;

El Ministro de Justicia, o un representante designado por éste, con voz. El Ministro de Justicia puede convocar reuniones, pero no tiene derecho de voto.

El Consejo tiene competencia para: Determinar la competencia territorial de los órganos jurisdiccionales, su estructura y la planta judicial, así como el número de jueces de carrera y jueces legos que los componen;

- nombrar a los presidentes de tribunales y disponer su cese anticipado en el cargo;

- establecer los reglamentos internos de los órganos jurisdiccionales;

- nombrar a los candidatos para una función jurisdiccional;

- decidir el pago de una remuneración especial adicional a los jueces;

- establecer procedimientos de compilación y presentación de datos de registro a partir del sistema de información judicial;

- reclutar a jueces que sirvan en las fuerzas armadas;

- determinar las modalidades y el monto de los pagos a los jueces legos.

- emitir dictamen sobre los candidatos a un puesto vacante de juez en el Tribunal Supremo;

- emitir dictamen sobre el cese en el cargo de un juez;

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IRLA

ND

A

El actual sistema judicial irlandés entronca con la tradición del sistema anglosajón (common law). Tiene su origen en la Constitución de 1922, que dispuso la creación de nuevos órganos jurisdiccionales para sustituir a los que se habían desarrollado bajo la administración británica. Con la Ley de tribunales de justicia de 1924 quedó asentado el fundamento jurídico del sistema judicial. Los actuales órganos jurisdiccionales se crearon en la Ley de 1961 (de creación y constitución), en ejecución de lo dispuesto en el artículo 34 de la Constitución. Los artículos 34 a 37 de ésta regulan la administración de la justicia en general. El artículo 34, apartado 1, establece que «la justicia se administrará en tribunales establecidos por ley».

Según la Constitución, el sistema judicial está formado por el Tribunal Supremo y por los restantes órganos jurisdiccionales, entre los que se encuentran el Tribunal Superior, con plena jurisdicción en asuntos civiles y penales, y los órganos de ámbito territorial, es decir, los juzgados de condado (Circuit Courts) y los juzgados de distrito (District Courts). Los jueces son plenamente independientes en el ejercicio de sus funciones. En materia penal se afirma que «nadie podrá ser juzgado por un ilícito penal sin el debido proceso». El enjuiciamiento de las faltas es competencia de los juzgados de distrito, mientras que el los delitos más graves exige la intervención de un jurado. La Constitución contempla asimismo la creación de tribunales especializados para una administración más eficaz de la justicia, en los casos en los que la jurisdicción ordinaria no está en condiciones de garantizarla. Los juicios orales son públicos, salvo los que se celebran a puerta cerrada, en los que no se permite la presencia del público en la sala de audiencias.

La administración judicial corresponde al Servicio de Tribunales, concebido como organismo autónomo. Sus funciones son:

- administrar los tribunales; - prestar servicios de apoyo a los

jueces; - informar al público sobre el sistema

judicial; - facilitar, gestionar y mantener los

edificios judiciales; - poner los medios necesarios a

disposición de los usuarios de los tribunales.

140

GR

ECIA

El poder judicial es uno de los tres poderes en Grecia. De acuerdo con el principio de separación de poderes, es independiente de los poderes legislativo y judicial.

Desde el punto de vista jurisdiccional, se distinguen las categorías siguientes:

- Órganos jurisdiccionales de lo contencioso-administrativo

- Jurisdicción civil - Jurisdicción penal - Jurisdicción Militar, jurisdicción de la Armada y

jurisdicción de las Fuerzas Aéreas - Tribunal Especial Supremo - Tribunal especial para los casos de prevaricación

judicial - Tribunal especial para los casos de responsabilidad

de los ministros - Tribunal especial para los conflictos de remuneración

de los jueces

Los órganos jurisdiccionales están dirigidos por magistrados y, en particular, por el presidente del órgano jurisdiccional o por un consejo de tres miembros.

141

ESPA

ÑA

Modelo continental que tiene como características fundamentales:

- separación del sector público y sector privado del ordenamiento jurídico, generalizando la división del mismo en parcelas que abarcan las materias constitucional, penal, administrativa, tributaria, civil, mercantil, social y procesal.

- primacía de la ley y del derecho escrito, dentro del sistema de fuentes que define el Código Civil y que son la ley, la costumbre y los principios generales del Derecho.

- organización jerárquica de los tribunales con un sistema de recursos jurisdiccionales.

La Constitución dedica su Título VI al Poder Judicial y afirma su artículo 117 que el principio de unidad jurisdiccional es la base de la organización y funcionamiento de los Tribunales. Todos estos principios informan la Organización de los Juzgados y Tribunales en España y se plasma en la existencia de una única jurisdicción, integrada por un único cuerpo de jueces y magistrados que constituyen la Jurisdicción Ordinaria. Para que un órgano judicial pueda considerarse ordinario debe estar regulado por la Ley Orgánica del Poder Judicial, por mandato del artículo 122 de la Constitución Española de 1978.

Existen numerosos juzgados y tribunales que se distribuyen el trabajo a través de los criterios de reparto de la competencia: materia, cuantía, persona, función o territorio, ya que la Unidad de jurisdicción no se opone a la existencia de diferentes órganos con diferentes competencias. De acuerdo con la exposición de motivos de la Ley Orgánica 6/1985 de 1 de julio, del Poder Judicial, el Estado se organiza territorialmente, a efectos judiciales, en municipios, partidos, provincias y comunidades autónomas, sobre los que ejercen potestad jurisdiccional Juzgados de Paz, Juzgados de Primera Instancia e Instrucción, de lo Contencioso-Administrativo, de lo Social, de Vigilancia Penitenciaria y de Menores, Audiencias Provinciales y Tribunales Superiores de Justicia. Sobre todo el territorio nacional ejercen potestad jurisdiccional la Audiencia Nacional y el Tribunal Supremo y los Juzgados Centrales de Instrucción y de lo Contencioso-administrativo. En cuanto al carácter unipersonal o colegiado de los órganos, son todos unipersonales excepto el Tribunal Supremo, la Audiencia Nacional, los Tribunales Superiores de Justicia y las Audiencias Provinciales. El Tribunal Supremo se compone de su presidente, de los presidentes de sala y los magistrados que determine la ley para cada una de sus salas y secciones. Tiene cinco salas: de lo Civil, de lo Penal, de lo Contencioso-Administrativo, de lo Social y de lo Militar. La Audiencia Nacional se compone de su presidente, los presidentes de sala y los magistrados que determine la ley para cada una de sus Salas y Secciones (de Apelación, de lo Penal, de lo Contencioso-Administrativo y de lo Social). Los Tribunales Superiores de Justicia constan de cuatro salas (civil, penal, contencioso-administrativo y social). Se componen de un presidente, que lo será también de las salas civil y penal; de los presidentes de sala y de los magistrados que determine la ley para cada una de sus salas. Las Audiencias Provinciales se componen de un presidente y dos o más magistrados. Conocerán de los órdenes civil y penal, pudiendo existir secciones con la misma composición. Además del componente territorial, hay que destacar las diferentes materias o asuntos de los que pueden conocer los juzgados y tribunales y que determinan la existencia de cuatro órdenes jurisdiccionales: Civil; Penal; Contencioso Administrativo; y Social Además de los cuatro órdenes jurisdiccionales, existe en España la Jurisdicción Militar. Se han creado además, Juzgados especializados por razón de la materia. España sigue un sistema de doble instancia, lo que determina la jerarquización de los tribunales dentro de un sistema de recursos.

La Oficina Judicial La Ley Orgánica del Poder Judicial define la Oficina Judicial como "la organización de carácter instrumental que sirve de soporte y apoyo a la actividad jurisdiccional de jueces y tribunales". Su diseño se ha concebido para mejorar la eficacia, la eficiencia y la transparencia de las actuaciones judiciales, agilizar la resolución de trámites y procesos, y fomentar la cooperación y coordinación entre las distintas administraciones. Su puesta en funcionamiento responde, por lo tanto, al compromiso con un servicio público próximo y de calidad, conforme a los valores constitucionales y ajustado a las necesidades actuales de la ciudadanía Se trata de un nuevo modelo organizativo que introduce modernas técnicas de gestión, basado en la combinación de unidades administrativas diversas; Unidades Procesales de Apoyo directo, equivalente a los antiguos juzgados, que apoyan al Juez o Magistrado en su función jurisdiccional y Servicios comunes procesales, dirigidos por Secretarios Judiciales que realizan y deciden todas aquellas funciones no estrictamente jurisdiccionales, tales como: recepción de escritos, notificaciones, ejecución de resoluciones, trámites procesales no judiciales admisión de la demanda a trámite, traslado a las partes, subsanación de defectos procesales… Hay tres clases de Servicios comunes Procesales:

- Servicio Común General - Servicio Común de Ordenación del

Procedimiento - Servicio Común de Ejecución

El nuevo modelo organizativo de la Administración de Justicia se puso en funcionamiento en Burgos y Murcia en noviembre de 2010. En febrero del año siguiente, la Oficina Judicial fue implantada en Cáceres y Ciudad Real y en el mes de junio de 2011 en las sedes de León, Cuenca y Mérida. En el año 2013 está prevista su implantación en Ceuta y Melilla. Este modelo organizativo coexiste con el antiguo de juzgados y tribunales que rige en el resto del territorio

142

Comparación con Países iberoamericanos Tabla 5: Cuadro comparativo de Carrera Judicial en España y algunos países de América Latina [1]

Fase de la Carrera Judicial

Chile España Costa Rica Guatemala Honduras México Nicaragua Paraguay RepúblicaDominicana

Ingreso a la Carrera: Requiere a los candidatos para su ingreso, experiencia

Sí, es un requisito.

Sí, es un requisito

Si, es un requisito

Sí, pero se considera como mérito.

Curso específico preparatorio para el ingreso en la carrera judicial

Sí No No Sí No No Sí No No

Forma en que se materializa el proceso de selección

Combinación concurso oposición y examen oposición

Concurso oposición





Concurso oposición


Concurso oposición

Pruebas de carácter psicotécnico o psicológico

Sí No Sí Sí Sí No No Sí Sí

Curso de formación teórico-práctico de carácter selectivo

Sí, lo realiza la Escuela Judicial respectiva


No Sí, lo realiza la Escuela Judicial respectiva




No Sí, lo realiza la Escuela Judicial respectiva

143

Fase de la Carrera Judicial

CHILE España Costa Rica Guatemala Honduras México Nicaragua Paraguay RepúblicaDominicana

Organismo o Instancia encargado del proceso selectivo

Tribunal o Comisión mixto. Con miembros propios y ajenos a la carrera judicial


Sección Administrativa de la Carrera Judicial





Consejode la Magistratura


Nombramiento de los Jueces y Juezas que superan la fase selectiva

Presidente Nación

Consejo Poder Judicial

ConsejoPoder Judicial

Corte Suprema

Corte Suprema

ConsejoPoder Judicial

Corte Suprema

Corte Suprema

Corte Suprema

Otros profesionales del derecho pueden acceder a la carrera judicial

No Sí No No Sí Sí Sí Sí Sí

Existe una lista o bolsa de jueces o juezas, no pertenecientes a la carrera judicial, que puedan puntualmente plazas vacantes en espera de su provisión ordinaria

Sí Sí Sí No Sí No. Pero hay procedimiento en caso de vacante del Juez para habilitar al secretario a ejercer su función.

No No No

144

Existencia de juzgados servidos por jueces legos o no profesionales

No Sí, Juzgados de Paz

No Sí, Juzgados de Paz comunitarios

No Sí, Asuntos menores que no implican el seguimiento de un procedimiento judicial

No No No

Movilidad Órgano encargado de la promoción de los jueces

Poder Judicial propone, Ejecutivo elige

Consejo general del Poder Judicial

Consejo de la Judicatura

Consejo Carrera Judicial

Comisión Selección de Personal

Consejo Judicatura Federal (*) Para los jueces federales

Corte Suprema

No hay carrera judicial

Corte Suprema

Carácter del ascenso de una categoría inferior a otra superior

Voluntario Obligatorio renunciable (*)Para el ascenso de Juez a Magistrado

Voluntario Voluntario Voluntario Voluntario Obligatorio e irrenunciable

Voluntario Voluntario

Procedimiento utilizado para la promoción

Antigüedad Especialización Puntuación

Antigüedad Especialización

Antigüedad Especialización

Antigüedad Puntuación Antigüedad Especialización

Especialización

Antigüedad

La superación de pruebas periódicas tiene compensación para la promoción

Sí No Sí Sí Sí No Sí No Sí

Métodos de Desvinculación

Pueden ser destituidos

Causas de despido:

Los servidores

Por renuncia.

Incumplimiento o violación

Son inamovibles

La carrera judicial

Existe el JEM (Jurado) que

Si los jueces incurren en

145

por 3 vías: 1) Juicio político por notable abandono de sus deberes 2) Por responsabilidad disciplinaria 3) Por deficiente evaluación, en el caso de ser calificados un año en lista cuatro o dos años consecutivos en lista tres. * Los dos últimos mecanismos no se aplican a los ministros de la Corte Suprema

renuncia al cargo, perdida de nacionalidad española, si están en procedimientos disciplinarios con causal de separación de carrera o ser condenado por cometer un crimen. Pueden ser sancionados disciplinariamente

judiciales podrán acogerse a una jubilación igual al salario promedio de los últimos veinticuatro mejores salarios mensuales ordinarios, devengados al servicio del Poder Judicial, siempre que hayan cumplido sesenta y dos años de edad y el número de años trabajados para la Administración Pública sea al menos de treinta.

Por sanción disciplinaria de destitución. Por jubilación. Por incapacidad física o mental para desempeñar el cargo.

grave de los deberes. Auto de prisión decretado en su contra por crimen simple o delito. Inhabilidad o ineficiencia. Abandono del trabajo. Acto de violencia, injurias, calumnias, malos tratos en perjuicio a los superiores.

termina por las siguientes causales: 1. muerte, 2. Incapacidad física o mental permanente, que inhabilite para el ejercicio del cargo, 3. Jubilación, 4. Renuncia, 5. finalización del mandato del periodo como magistrado de los tribunales de apelación o de la Corte Suprema de justicia, siempre y cuando no haya resultado reelecto para el cargo

juzga la conducta de los magistrados. Tiene la competencia para amonestar, suspender, y remover del cargo a los jueces por inconducta, mal desempeño, o comisión de delitos con aprobación de la Corte Suprema de Justicia.

una falta, esta puede ser causal de destitución.

Edad de Retiro El personal del escalafón primario del

70 años. Los funcionarios de período

75 años obligatorios y voluntarios

Voluntaria a los 58 años y un mínimo de

70 años. 60 años. Retiro voluntario por enfermedad.

Nueva edad de retiro obligatoria:

146

poder judicial cesa en sus cargos a los 75 años.

fijo que no sean reelectos y tengan más de treinta años de servicio judicial y sesenta años de edad, quedarán jubilados de pleno derecho.

a los 50 años.

10 años de servicio o declararse inválido luego de 15 años de servicio.

La jubilación ordinaria se les otorga a los funcionarios que cumplan a lo menos 24 años de servicio. Los Ministros de la Corte Suprema de Justicia sólo podrán ser removidos por juicio político. Cesarán en el cargo cumplida la edad de setenta y cinco años.

75 años

[1] Elaboración propia basada en información de documento “Estructura y organización de la carrera judicial en los países de la Región. Recuperado el 27 de diciembre de 2012 Disponible en http://201.144.115.12/pliej/PDF/Carrera_Judicial/ Descripcion/Resumen_cuestionarios_paises.pdf

La Corporación Administrativa del Poder Judicial: Estructura Organizacional y Ámbito de

acción para la Gestión de Personas

Esta sección tiene como objetivo dar cuenta de la estructura, objetivos y principales iniciativas que involucran la gestión de personas en el Poder Judicial y que gran parte de ellas tienen lugar en el Departamento de Recursos Humanos, de acuerdo con el mandato que tiene la Corporación Administrativa del Poder Judicial. Otros ámbitos relacionados se inscriben en la actividad del Departamento de Bienestar de Personal y la Academia Judicial.

Para ello se ha realizado un análisis de documentos y sitios institucionales, complementado con entrevistas al personal directivo del Departamento de Recursos Humanos, jefes de subdepartamentos y jefaturas de secciones respectivas, con el fin de validar la vigencia y estado de la información y los proyectos enunciados en la documentación analizada.

14.1 - La Corporación Administrativa del Poder Judicial

El Departamento de Recursos Humanos es parte de la Corporación Administrativa del Poder Judicial (CAPJ), cuya organización está dedicada a la administración de recursos y prestación de servicios al Poder Judicial, facilitando así la optimización de su función jurisdiccional y el acceso de la comunidad a la justicia. Su acción está fundada en el valor de las personas y en una búsqueda permanente de una gestión proactiva y de excelencia.

La Corporación fue creada en virtud de la Ley Nº 18.969, de 10 de Marzo de 1990, que la incluyó en el Título XIV del Código Orgánico de Tribunales, expresando que dicha corporación es la continuadora legal y sucesora en todos los bienes, derechos y obligaciones de la Junta de Servicios Judiciales y de la Oficina de Presupuestos del Poder Judicial.

Este organismo, creado como sucesor de la Junta de Servicios Judiciales y de la Oficina de Presupuestos para el Poder Judicial, está compuesto de un Consejo Superior, un director, un subdirector, un jefe de finanzas y presupuestos, un jefe de adquisiciones y mantenimiento, un jefe de informática y computación, un jefe de recursos humanos, un contralor interno, un jefe de Infraestructura, un jefe de Desarrollo Institucional y un jefe de Planificación y Coordinación. Complementa esta estructura las Administraciones Zonales y Consejos de Coordinación Zonal.

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no

149

Subdepartamento de Personal: Responsable por registrar los eventos que afecten al personal del Poder Judicial y de la Corporación Administrativa, en coordinación la Oficina de Personal de la Corte Suprema y Cortes de Apelaciones, y dar cumplimiento a las normas y procedimientos establecidos.

Subdepartamento de Remuneraciones: Responsable de calcular, liquidar y pagar, a través de los mecanismos autorizados, los sueldos del personal del Poder Judicial, y enterar oportunamente ante los organismos respectivos las cotizaciones previsionales, retenciones e impuestos correspondientes.

Subdepartamento de Reclutamiento y Selección: Responsable de elaborar, proponer y aplicar las políticas y procedimientos en materias de reclutamiento y selección del personal del Poder Judicial y de la Corporación Administrativa.

Subdepartamento de Salud Ocupacional (Asistencia Social y Prevención de Riesgos): Responsable de definir y administrar las políticas de prevención de riesgos relacionándose directamente con la mutual de seguridad a que se encuentre afiliado el Poder Judicial.

Subdepartamento de Desarrollo Organizacional (de Organización y Estudios): Responsable de proponer y llevar a cabo estudios tendientes a optimizar la gestión de Recursos Humanos en el Poder Judicial, diseño y rediseño de estructuras organizacionales, análisis y mejoramiento de procedimientos del área e implementación de acciones tendientes al mejoramiento de la atención del usuario en tribunales.

Este Subdepartamento lo componen las secciones de Capacitación y Desarrollo Organizacional. La sección de capacitación es responsable de elaborar, proponer e implementar las políticas de capacitación para el Poder Judicial en coordinación con las acciones desarrolladas por la Academia Judicial en el ámbito de sus facultades. La sección de Desarrollo Organizacional es responsable de proponer y llevar a cabo estudios que mejoren el clima organizacional y otros que proyectos que permitan diagnosticar e intervenir diferente problemáticas.

Subdepartamento de Registro: Responsable de tramitar los nombramientos correspondientes al escalafón de empleados y algunos cargos del escalafón secundario.

La siguiente figura permite apreciar la conformación del Departamento de Recursos Humanos con sus respectivos sub-departamentos, secciones y cargos.

150

Ilustración 6: Organigrama Depto. de RRHH

Jefe Departamento de Recursos Humanos Auxiliar Secretaria (3)

Subjefe Departamento de Recursos Humanos

Jefe Subdepartamento de Desarrollo Organizacional Jefe Sección de Capacitación

Analista Capacitación (4)

Jefe Sección de Desarrollo OrganizacionalAnalista Desarrollo Organizacional (9)

Administrativo Desarrollo Organizacional

Jefe Subdepartamento de Salud Ocupacional Analista Salud Ocupacional (2)

Administrativo Salud Ocupacional

Analista Estadísticas y Presupuesto

Jefe Subdepartamento de Remuneraciones Coordinador Nacional de Remuneraciones Analista de Remuneraciones (3)

Administrativo Viáticos

Administrativo Remuneraciones (4) Administrativo Recuperación de Subsidios Licencias Médicas (2)

Asesor Previsional

Jefe Subdepartamento de Personal Coordinador de Personal

Administrativo Licencias Médicas (2)

Administrativo Personal (6)

Auxiliar de Personal

Analista de Personal

Jefe Subdepartamento de Registro Jefe Sección de Registro y Calificaciones

Administrativo Registro (3)

Jefe Sección de Escalafón JudicialAnalista Revisor de Nombramientos

Administrador SIGPER

Jefe Subdepartamento de Reclutamiento y Selección

Psicólogo Sénior Psicólogo Traineeç(5)

Analista de Reclutamiento y Selección

Digitador (7) Digitador Recepcionista

Coordinador Nacional de Reclutamiento y Selección

Administrativo Capacitación (4)

Ilustración 7: Organigrama CAPJ Reglamento Orgánico

Administración del

Centro de Justicia de Santiago

Consejo Superior

Director

Subdirector

Departamento de Recursos

Humanos

Departamento de Finanzas y Presupuestos

Departamento de Planificación y

Control de Gestión

Departamento de Adquisiciones

Departamento de Informática y

Computación

Departamento de Desarrollo Institucional

ContraloríaInterna

Departamento Jurídico

Administraciones Zonales

Departamento de Infraestructura

y Mantenimiento

14.3 - Bienestar de Personal

El Departamento de Bienestar del Poder Judicial fue creado por la ley 17.590 de 1971 y su actual Reglamento fue aprobado por el Decreto Supremo N° 105 del año 1996. Se enmarca dentro de las normativas del Decreto Supremo N° 28 de 1994 del Ministerio de Trabajo y Previsión Social, que rige todos los Servicios de Bienestar de los Organismos Públicos.

Pueden afiliarse los Funcionarios de Planta o a Contrata del Poder Judicial y de la Corporación Administrativa del Poder Judicial y aquellos que hayan jubilado siendo Funcionarios de la institución. Tienen derecho a percibir los beneficios, los afiliados y sus cargas familiares legalmente reconocidas. La afiliación al Departamento de Bienestar es voluntaria.

153

Análisis de la dotación actual

La actual dotación del Poder Judicial se distribuye en el escalafón de la siguiente manera, de acuerdo a información proporcionada por la Unidad de Recursos Humanos y con información actualizada al 31 de julio de 2013. (Dotación efectiva remunerada).

El escalafón del Poder Judicial reúne a estamentos de personal de diversas situaciones profesionales y de unidades funcionales, que pueden explicar la generación de disímiles agrupaciones a su interior que operen con distintas aspiraciones e intereses, que deberán considerarse en las propuestas de desarrollo de carrera.

Tabla 6: Dotación total en el Escalafón del Poder Judicial por categorías en los distintos estamentos institucionales

Fuente: Elaboración propia

Escalafón Estamento Institucional PRIMARIO SECUNDARIO DE EMPLEADOS CONTRATAS Total general

CORRIENTE 753 109 2225 959 4046

SUPREMA 29 1 41 146 217

APELACIONES 306 6 383 220 915

CIVIL 122 577 193 892

CRIMEN 87 48 135

LETRAS 167 16 657 158 998

LETRAS DE DOS JUECES

27 36 184 20 267

LETRAS Y GARANTIA 101 50 295 174 620

MENORES 1 1

TRABAJO 1 1

FAMILIA 347 458 1192 59 2056

FAMILIA 347 458 1192 59 2056

LABORAL 92 77 447 58 674

COBRANZA 9 4 44 41 98

LETRAS DEL TRABAJO 83 73 403 17 576

PENAL 635 397 1601 101 2734

GARANTIA 302 219 1023 84 1628

ORAL 333 178 578 17 1106

CENTROS Y UNIDADES 452 452

CENTROS y UNIDADES 452 452

Total general 1827 1041 5465 1629 9962

154

Con respecto a la distribución del personal de la dotación total por escalafón y categoría, la información disponible revela lo siguiente:

Tabla 7: Dotación Total por Escalafón y Categoría

Escalafón Categoría/Serie Total general % Respecto del Total

PRIMARIO

PRIMERA 19

SEGUNDA 193

TERCERA 926

CUARTA 324

QUINTA 249

SEXTA 50

SEPTIMA 66

Total PRIMARIO 1827 18%

SECUNDARIO

PRIMERA 291

SEGUNDA 177

TERCERA 421

CUARTA 116

QUINTA 36

Total SECUNDARIO 1041 10%

DE EMPLEADOS

PRIMERA 29

SEGUNDA 384

TERCERA 1147

CUARTA 1204

QUINTA 1086

SEPTIMA 1019

SEXTA 596

Total DE EMPLEADOS 5465 55%

CONTRATAS PJUDUD SIN CATEGORIA 1629

Total CONTRATAS PJUDUD 1629 16%

Total general 9962 100%


Un 55% de la dotación total pertenece al escalafón de empleados, un 18% al escalafón primario, un 10 % al escalafón secundario, y el personal a contrata y sin escalafón es un 16% de la dotación total. Estas diferencias de magnitud y nivel profesional de los escalafones sugieren preliminarmente, para su estudio y posterior planteamiento de soluciones, una eventual separación, lo cual es concordante con algunas de las inquietudes planteadas por los funcionarios en jornadas realizadas al efecto.

155

Adicionalmente, la distribución del personal en cada escalafón es muy diferente y tiene especiales características en cada uno de éstos. En cada escalafón la distribución actual es desigual, y ninguna de estas distribuciones es de tipo piramidal, pues se verifica una tendencia a agrupar un alto número de casos a nivel medio, lo cual dificultaría soluciones a nivel agregado con una distribución piramidal que habitualmente se espera obtener en los diseños de carrera funcionaria. Los datos anteriores, graficados piramidalmente muestran lo siguiente:

Gráfico 1: Escalafón Primario

Distribución del personal en sus categorías.


Gráfico 2: Escalafón Secundario



Funcionarios por CategoriaPRIMERA

SEGUNDA

TERCERA

CUARTAQUINTASEXTASEPTIMA

19

193

926

324

249

50

60

Funcionarios por Categoría

PRIMERA

SEGUNDA

TERCERA

CUARTA

QUINTA

291

177

421116

36

156

Gráfico 3: Escalafón de Empleados



Finalmente, en lo que cabe destacar de la actual situación de la dotación del Poder Judicial en sus escalafones respectivos, dice relación con lo que es un aspecto central, considerar los funcionarios ingresados previamente a los años de implementación gradual de la Reforma Procesal Penal, es decir, antes del año 2000, y funcionarios que se integran al Poder Judicial durante los años 2000-2005, tanto en virtud del enorme incremento de la dotación del personal judicial, de gestión y administración, y de consejería técnica, como porque ha implicado el desarrollo de una cultura profesional y corporativa distinta y muchas veces contrapuesta a la cultura y práctica, tradicionales del Poder Judicial.

Se aprecia en el cuadro precedente, que el 59% de la dotación total del Poder Judicial actual se ha incorporado en el proceso de la implementación gradual de la Reforma Procesal Penal. Tienen gran relevancia el área penal y los tribunales de familia que constituyen el 48% de dicha dotación total (con un 27% y 21% respectivamente).

Funcionarios por CategoriaPRIMERA

SEGUNDA

TERCERA

CUARTAQUINTA

SEXTASEPTIMA

29

384

1147

12041086596

1019

157

Tabla 8: Dotación Total por Escalafón y Categoría y TIPO DE TRIBUNAL (Corriente, Familia, Laboral y Penal)


Ello representa el impacto del proceso de modernización y renovación del Poder Judicial, que ha desembocado en profundas innovaciones, asimismo ha significado una transformación de los métodos de gestión y administración, con el incremento brusco y masivo de la dotación humana y nuevas especialidades dentro de la magistratura en sí y un cambio generacional en su personal, además del acceso a nuevos contingentes de profesionales ajenos a las letras, tales como los administradores de tribunales, consejeros técnicos y bibliotecarios, todo lo cual ha alterado sensiblemente la estructura misma de los antiguos y tradicionales jueces unipersonales para implantar los colegiados.

CORRIENTE FAMILIA LABORAL PENAL CENTROS Y UN TOTALEscalafon Categoría FAMILIA LETRAS DEL TRAB. COBRANZA ORAL GARANTIA CENTROS y UNID. REFORMA

PRIMERA 19 19SEGUNDA 193 193TERCERA 205 217 68 9 241 186 721 926CUARTA 59 95 15 80 75 265 324QUINTA 161 35 12 41 88 249SEPTIMA 66 66SEXTA 50 50

Total PRIMARIO 753 347 83 9 333 302 1074 1827PRIMERA 7 208 18 4 23 31 284 291SEGUNDA 20 104 8 19 26 157 177TERCERA 68 107 39 90 117 353 421CUARTA 6 26 8 42 34 110 116QUINTA 8 13 4 11 28 36

Total SECUNDARIO 109 458 73 4 178 219 932 1041PRIMERA 29 29SEGUNDA 133 74 54 6 41 76 251 384TERCERA 349 291 98 14 155 240 798 1147CUARTA 494 277 98 13 122 200 710 1204QUINTA 502 298 45 6 69 166 584 1086SEPTIMA 448 110 98 5 124 234 571 1019SEXTA 270 142 10 67 107 326 596

Total DE EMPLEADOS 2225 1192 403 44 578 1023 3240 5465CONTRATASIN CATEGO 959 59 17 41 17 84 452 670 1629Total CONTRATAS PJUD 959 59 17 41 17 84 452 670 1629

Total general 4046 2056 576 98 1106 1628 452 5916 9962

PRIM

ARIO

SECU

NDA

RIO

DE E

MPL

EADO

STotal general

41% 21% 6% 1% 11% 16% 5% 59% 100%21% 7% 27% 5%

FAMILIA LABORAL PENAL CENTROS y UNID.

% Respecto del Total

158

También, se ha producido una clara disminución de los ingresos de recursos jurisdiccionales en los tribunales superiores, que redunda en la obsolescencia de la actual orgánica en virtud de la pérdida de funciones de muchos auxiliares de la administración de justicia, como los fiscales judiciales, secretarios, relatores, defensores públicos y procuradores del número, y la consiguiente obligación de elaborar un diseño diferente y urgente del escalafón general de antigüedad, que como se ha dicho consta de 3 ramas donde se agrupa por jerarquías al personal judicial.

Modelo de Competencias y descripción de cargos por escalafones

La Corporación Administrativa, ha desarrollado un modelo de gestión por competencias que se basa en los determinantes del desempeño, el que se enfoca en los factores que son capaces de predecir que dichas conductas o niveles de desempeño de las funciones, se harán presentes.

El modelo se divide en 5 grandes grupos de determinantes:

1. Los Conocimientos necesarios para realizar el cargo;

2. las habilidades necesarias para poner en práctica dichos conocimientos;

3. las características personales relevantes para el cargo;

4. la información organizacional y estratégica critica para el desarrollo del cargo;

5. la motivación por ejercer el cargo, en base principalmente a valores y creencias.

Basado en dicho modelo, para cada perfil de cargo se definen cada uno de dichos 5 determinantes, los cuales además se agrupan en niveles.

Como los perfiles de cargo son distintos, también lo son la información que se encasilla en cada uno de sus determinantes del desempeño, en sus distintos niveles. Sin embargo existe un determinante que es susceptible de ser considerado transversal en una organización y que a la vez es uno de los más poderosos predictores de desempeño laboral, siendo una de las principales herramientas con que cuenta la selección de personal.

159

Dicho determinante es la Motivación, el cual se basa principalmente en tres variables:

1. la decisión de actuar y realizar un esfuerzo por parte de una persona;

2. el nivel de esfuerzo que la persona decide otorgar a la tarea;

3. el tiempo por el cual la persona decide mantener dicho esfuerzo.

El modelo por tanto, busca medir e indagar sobre la motivación a través de los valores y las creencias de las personas, para lo cual establecer lineamientos transversales para los miembros de la organización, en base a los valores y creencias que se desea estén presentes en cada uno de ellos, es fundamental.

Para la aplicación de este modelo se considera como punto de partida los valores definidos para la Corporación, en la planificación estratégica realizada para el periodo 2011-2015:

• Servicio de Excelencia en la entrega de nuestros servicios a través de una preocupación y comunicación permanente con nuestros usuarios.

• Liderazgo, Pro actividad y Coordinación a través de una disposición permanente de mejora en nuestro quehacer.

• Transparencia, Integridad, Control y Rendición de Cuentas en todos nuestros procesos y actos.

• Responsabilidad en todos nuestros procesos y actos.

• Respeto por las personas generando un ambiente de trabajo donde prime una actitud positiva, buen trato y clima laboral acogedor.

En el marco descrito, se han establecido como creencias y valores:

Creencias

1. Compromiso Organizacional: La persona cree que trabajar en el poder Judicial es un privilegio, ya que la considera una gran institución y se identifica con ella.

2. Servicio de Excelencia: La Persona cree que su trabajo es importante para la organización y tiene un impacto en la misma.

160

3. Responsabilidad: La persona cree que el lograr los objetivos y metas organizacionales es aún más importante que el lograr sus objetivos y metas propias.

4. Pro actividad: La persona cree que su esfuerzo hace la diferencia en la calidad y los resultados del trabajo que realiza.

Valores

Probidad: La persona valora la honestidad y la transparencia en la organización, especialmente en la elaboración de su trabajo.

Respeto: La persona valora el respeto y buen trato por las personas.

Vocación de Servicio: La persona valora el hecho de trabajar en una institución que presta un servicio público.

Innovación y creatividad: La persona valora el poder realizar aportes y sugerencias sobre el cómo mejorar su trabajo.

Para la construcción de los niveles para cada cargo, se consideran las definiciones de los perfiles de cargo para todos los funcionarios del Poder Judicial. Los perfiles de cargo se encuentran definidos para todos los cargos del Poder Judicial, permitiendo por tanto poder avanzar sustantivamente hacia las competencias.

A continuación se muestra una figura, que muestra que grafica el proceso de identificación de desafíos para cada cargo:

Ilustración 8: Levantamiento de determinantes del desempeño

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Los principales componentes de este modelo son:

1. FAMILIAS DE CARGO DE ACUERDO A ROLES: En base a las entrevistas realizadas, se agruparon los cargos de los tribunales, de acuerdo a los roles más críticos detectados para el cumplimiento de los desafíos de ellos (supervisor, colaborador, proveedor, etc.)

2. ÁMBITOS DE ACCIÓN Y ESCALAS DE EVALUACIÓN: o Los roles identificados luego se asocian a ámbitos de acción o “Competencias” del modelo (Planificar, liderar, analizar, colaborar, etc.). Para cada uno de estos ámbitos, se definen escalas de acción que reflejan niveles de cumplimiento, desde lo que no hay que hacer, hasta el nivel ideal.

3. DETERMINANTES: Cada nivel de la escala se asocia a 5 determinantes, que servirán de input para la selección. Estos determinantes dan cuenta de aquello con lo que se debe contar para cumplir cada nivel. Son los elementos que se deben buscar en un postulante, para asegurar que cumplirá con un nivel adecuado en los ámbitos de acción que debe desempeñar.

La escala de evaluación se construye para cada cargo. A modo de ejemplo, se muestra el siguiente cuadro junto a los determinantes individuales:

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Las familias de cargo que se han determinado para el Poder Judicial se muestran en la siguiente figura:

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A modo de ejemplo se muestra el resultado de este proceso para un cargo:

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Análisis de resultados cualitativos

16.1 Estrategia de análisis e interpretación de datos cualitativos

El análisis de datos cualitativos, dada la naturaleza de los mismos, se presenta como una tarea compleja. A diferencia de los datos cuantitativos, no existe un repertorio de procedimientos, técnicas, condiciones de aplicación y/o reglas de interpretación predefinidas o estandarizadas. Esto se debe, por una parte, a que existe un amplio número de tradiciones de investigación y, por otra, a que existe una multiplicidad y privacidad de los métodos aplicados al análisis cualitativo (Gil Flores et al, 1994).

En el caso de este estudio el análisis de datos ha seguido las siguientes etapas:

a) Reconstrucción de las principales ideas o tópicos conceptuales aportadas por los entrevistados, recurriendo posteriormente la lectura de la transcripción para confirmar, precisar o complementarlas;

b) Reducción de datos a partir de procesos de segmentación (división del discurso en unidades de contenido que expresan una idea) y categorización (ordenamiento de las unidades de contenido a partir de temas determinados). Estos procesos se realizan simultáneamente considerando, en primer lugar, las categorías definidas en las pautas de entrevista y temario de focus group utilizados, aunque no de modo excluyente respecto otras categorías que se consideren relevantes.

Ambas etapas constituyen un primer nivel de análisis con un carácter eminentemente descriptivo con apoyo en abundantes citas ejemplificadoras.

c) Un segundo nivel de análisis corresponde a la interpretación de la información procesada a partir de nuevas categorías que permitan profundizar la comprensión del fenómeno estudiado. Por ejemplo, podrían definirse categorías como cultura organizacional, clima laboral, impacto de los procesos de reforma, características de la muestra que se hayan identificado como relevantes (criterios muestrales), etc. Dado que es un segundo nivel de análisis, cuyas categorías surgen a la luz del análisis de primer nivel y su interrelación con los antecedentes secundarios recabados, no se pueden predefinir dichas categorías.

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d) Un tercer nivel de análisis refiere a la interpretación sociológica de los discursos producidos, el cual pone en relación lo que los grupos dicen (ordenado en las categorías precedentes) con el contexto sociopolítico en que se inserta, o sea, con los procesos, conflictos, tensiones, etc. reales de la situación histórica en los que se inserta y la cual los produce, reproduce y configura (Ortí, 1989).

e) Obtención de conclusiones. Si bien es un proceso que se inicia desde la primera etapa, para efectos de este estudio es relevante poner la información procesada en relación con los objetivos generales y los específicos pertinentes a esta etapa, del estudio global. Esta investigación se inserta en un trabajo de mayores dimensiones, a saber, diagnosticar y elaborar una propuesta para la carrera funcionaria y judicial del Poder Judicial y, por tanto, es respecto a esto que deben interpretarse y relevarse, en última instancia, los hallazgos obtenidos.

En términos prácticos, el primer y segundo nivel de análisis se expondrán de modo conjunto (en tanto el segundo nivel contiene al primero) y para cada uno de los escalafones del Poder Judicial. Esto representa los tres primeros capítulos de este informe. En tanto, el tercer nivel, la interpretación sociológica y la obtención de conclusiones se realizan para los tres escalafones de modo agregado. Esto refiere al cuarto y quinto capítulos de este informe cualitativo.

16.2 La cadena de valor como elemento estructurador de la exposición de resultados.

El equipo de proyecto ha definido a la función de recursos humanos del Poder Judicial como un elemento central en una estrategia de creación de valor público. Este valor público (o conjunto de valores) refiere a la entrega de una justicia de calidad y, en última instancia, al principio de no denegación de justicia para los ciudadanos que la requieran. Dado este marco de trabajo, se utiliza el enfoque de cadena de valor como herramienta analítica para la identificación de procesos o actividades primarias y procesos o actividades de apoyo.

Sin profundizar en esta materia (lo que se realiza en otro capítulo de este informe) este conjunto de procesos de resume en el siguiente esquema:

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Fuente: Elaboración propia.

Dicho lo anterior, la exposición de resultados del diagnóstico cualitativo utilizará este esquema para ordenar sus resultados con el objetivo de iniciar el proceso de síntesis entre esta investigación primaria y cualitativa con aquella secundaria y cuantitativa y, más relevante aun, con los objetivos de la consultoría, esto es, diagnóstica la situación actual de la carrera judicial y funcionaria del Poder Judicial y la generación de propuestas que lleven a su reemplazo y/o/u optimización.

16.3 Análisis e interpretación de datos cualitativos: Escalafón Empleados.

16.3.1 Percepciones y expectativas: Macro proceso de ingreso.

• El impacto transversal de las reformas del Poder Judicial.

Los procesos de reforma procesal penal y a las justicias laboral y familiar han generado un fuerte impacto en el clima laboral de la institución. Esto se refleja en un conjunto de expresiones discursivas que configuran un estado de ánimo, una racionalidad interpretativa (contradictoria a veces), así como diversas expectativas y/o aspiraciones que, en suma, dicen relación con un hipotético devenir de la institución y, por tanto, de sus recursos humanos.

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Cabe aclarar, respecto de este sistema, que la selección y reclutamiento, que media la incorporación de un postulante a un cargo vacante en el Poder Judicial, funciona como ingreso para el postulante externo, mientras que opera como movilidad, ascendente por lo general, para el postulante interno. El caso del movimiento horizontal. que adopta la figura de traslado mayoritariamente, se verá en capítulo aparte.

• La predilección por el postulante externo

De acuerdo a las expresiones emanadas por los participantes, el sistema de selección y reclutamiento funcionaría de manera sesgada: la Corporación Administrativa del Poder Judicial (CAPJ), encargada de este sistema, mostraría tendencia a elegir a los postulantes externos en perjuicio de los actuales funcionarios interesados en la misma vacante. Ésto se llevaría a cabo sin una previa indagación y/o evaluación de la existencia de personal interno al Poder Judicial que cumpla con las competencias requeridas, atentando a las posibilidades de movilidad interna.

“….para poder nosotros ascender o subir un cargo más arriba del que tenemos, tenemos que por nuestros propios medios estudiar y todo y así y todo no nos toman en cuenta como para ascender a un cargo más alto”. (GF 05)

Se explica esta situación por diversos motivos, entre los cuales se tiende a reiterar los siguientes:

a) existiría un prejuicio respecto el funcionario antiguo (pre reforma): se utiliza el concepto de “contaminados”, portadores de prácticas burocráticas, incluso corruptas;

“…a todos nos tienen tachados de porros. Nosotros somos toda gente que recibe coimas, que trabaja mal, que somos fáciles de corromper y por eso la Academia Judicial ha puesto muchas trabas para que los funcionarios entren”. (GF07)

“… cuando empezó esta Reforma, todos tenían que ser jóvenes y menores de 30 y no estar con el Poder Judicial porque nosotros estábamos contaminados. Entonces (…) gracias a la Asociación de Empleados, es que nosotros estamos en el Poder Judicial, o si no, el Poder Judicial sería todo nuevo, porque la Asociación de Empleados veló porque nosotros no perdiéramos el trabajo.” (GF 11)

“Si llega a haber algún concurso en el tribunal, el 90 % es para gente externa y que venga con un título profesional. Es decir, un administrativo que saque un título profesional no tiene preferencia, al contrario”. (GF 01)

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b) el sesgo se expresaría en la renuencia de la CAPJ, y en última instancia de las autoridades máximas del Poder Judicial, hacia la profesionalización del recurso humano interno. En otras palabras, ante la necesidad planteada por la reforma de contar con un cuerpo de funcionario profesionalizado (en oposición al estado anterior a la reforma, en que el grueso de los cuadros administrativos contaban sólo con enseñanza media completa), la institución habría optado por personal nuevo, externo y no por generar incentivos que permitiesen la profesionalización de sus trabajadores a través de la creación de posibilidades y canales de formación y perfeccionamiento. Además, en los caso en que el funcionario se ha profesionalizado, esto no se acompañaría de los correspondientes incentivos;

“…la profesionalización tiene que ser primero (…) dada a los funcionarios, para poder (…) hacer carrera y si sobre todo tiene veinte, diez o cinco años en ese cargo, si no puede ascender porque le falta algo, bueno, démosle las herramientas para que pueda ascender, porque ya tiene la experiencia.”

“…los profesionales que hacemos pos título o hacemos algo, obviamente después de los títulos respectivos. Nosotros no tenemos, como por ejemplo siempre ocurre en empresas privadas por ejemplo que haces diplomado o un magister que se yo, te dan algún beneficio no solamente económico, bueno por lo general es económico, te dan un beneficio que te sirve para postular a otro cargo, acá nada…” (GF11)

“…incluso hay lugares donde hasta le ponen trabas a las personas para poder estudiar, así como no sé, tienen que hacer la práctica así como a no pero después o pídete un permiso o presenta algo, pero yo necesito a alguien acá, o sea ni siquiera hay una…

- Una política para facilitar el tema..

- Claro, o sea después de todo el esfuerzo y que redunden en un mejor servicio al final, si un funcionario que está en el Poder Judicial y que más encima que luego se instruye y que estudie y todo y se capacite va a terminar en un beneficio también para la institución, si es como por añadidura” (GF11)

c) existiría, por parte de las autoridades del Poder Judicial, particularmente de la CAPJ, una subvaloración de la antigüedad, la experiencia y los méritos acumulados a través de años de servicio en la institución.

“La carrera funcionaria como tal en cuanto a mérito, trayectoria, inclusive en formas de trabajo, yo veo que la cosa no funciona como debería funcionar, no es una meritocracia definitivamente, en muchos casos...” (GF 07)

“…años atrás los criterios eran diferentes, porque ahí sí que existía carrera judicial, porque el más antiguo ascendía inmediatamente”. (GF 05)

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“Pusieron otros requisitos y no se respeta lo que dice el Código Orgánico de Tribunales, COT, que es la antigüedad: uno debería ir en ternas por ser antiguo y no lo hacen”. (GF 07)

“…estamos hablando más de 10 años, ya no existe carrera funcionaria, prácticamente no existe, son contados los casos, o sea, siendo que la regla general debería ser la carrera funcionaria, ahora pasó a ser la excepción, para poder ascender ahora, o matas a alguien, y de un cierto grado, para que puedas ascender.” (GF 11)

“…en realidad yo no he visto mucha carrera funcionaria en el último tiempo, porque con el nombramiento a contrata de las personas, en primer lugar, las personas llegan a cualquier lugar, no entran ni por la parte más baja ni por la parte del medio… “ (E06)

Relacionado a lo anterior, y en calidad de hipótesis explicativa generada por los entrevistados, se plantea que el diseño y operación del sistema de selección y reclutamiento sería realizado por profesionales, técnicos y administrativos ajenos al derecho y, particularmente, a la vida de los tribunales. Este desconocimiento llevaría a la excesiva ponderación de criterios desalineados e inconsistentes con las reales necesidades de los tribunales.

• Tensión entre funcionarios antiguos y los nuevos

La incorporación de nuevos funcionarios, producto de las exigencias inherentes a la reforma, ha generado una tensión entre algunos de los antiguos funcionarios respecto de los nóveles. Esta sería producto, desde la perspectiva de los funcionarios antiguos, de la subvaloración de las capacidades y eficacia de éstos por parte de los recién incorporados.

Además, se expresaría en una falta de compromiso institucional de los recién incorporados. Éstos no se proyectarían en el Poder Judicial, sino que estarían con la disposición constante a irse al momento de aparecer una mejor oportunidad laboral.

Por otro lado, se menciona que entre algunos de los empleados antiguos existiría una escasa motivación al desarrollo laboral debido, entre otros aspectos, a la estabilidad laboral de los funcionarios de planta que asegura el sistema (reconocida como un atributo por todos los actores).

“… por decir, grado 19, por estar en ese grado, están ganando por asignación profesional quince mil pesos, pero el que tiene más grado, gana ciento y algo”. (GF 05)

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“…yo creo que lamentablemente la carrera de abogado ya dejó de ser lo que era antes y los profesionales que se están titulando, también dejaron de ser las que habían antes, (…)me doy cuenta de la mala calidad de empleados que son y más encima les paguen más sólo por tener el título, pero no son un real aporte. (…), yo egresé hace 24 o 25 años de la Universidad de Chile (…) tengo muy malas experiencias viendo gente con título, que aparte de tener el título no hace ningún esfuerzo ni por aprender más, ni por ser mejores por sí mismos digamos, no por mirar a huevo al otro ni por pisotear a otra persona, pero no son aporte porque no se toman en serio el trabajo…” (E06)

Profundizando esta temática, los entrevistados destacan la oposición entre la actitud más comprometida del antiguo funcionario del Poder Judicial, en contraposición de las actitudes más inmediatistas y utilitarias de los nuevos funcionarios.

“…. el que trabaja en el Poder Judicial trabaja porque ama el Poder Judicial y no porque quiera hacerse rico ni nada por el estilo, porque tiene una vocación de servicio y esa vocación de servicio es la que no es respetada al no reconocer la carrera funcionaria” (GF07)

“…porque la gente de ahora llego con trapos a la moda, zapatos a la moda, mochilas a la moda, carteras a la moda, hay como una competencia, bueno las mujeres siempre han competido entre ellas, pero esta competencia que ahí se manifiesta mucho más porque ganan plata, los sueldos más bajos son las 600 Lucas, son cabras solteras…” (E12)

En contraposición a este compromiso del funcionario antiguo con el Poder Judicial se resalta el descompromiso observado en funcionarios nuevos.

“(…) tengo muy malas experiencias viendo gente con título, que aparte de tener el título no hace ningún esfuerzo ni por aprender más, ni por ser mejores por sí mismos digamos, no por mirar a huevo al otro, ni por pisotear a otra persona, pero no son aporte, porque no se toman en serio el trabajo…” (E06)

• Desvalorización de la antigüedad.

Profundizando en uno de los aspectos señalados precedentemente, los funcionarios empleados manifiestan, de modo persistente, que habría una subvaloración de su experiencia; esto generaría una percepción de menoscabo. Los empleados, particularmente aquellos de mayor permanencia en la institución, relevan la experiencia como fuente de conocimiento y experticia por sobre la formación académica, y también como un rasgo de identidad y autovaloración del estamento administrativo. En suma, la idea que la profesionalización del Poder Judicial, si bien contribuye a elevar la calidad del servicio entregado a la ciudadanía, se lleva a cabo sobrevalorando la formación académica en detrimento de la experticia que da la antigüedad.

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A juicio de varios de los entrevistados y/o participantes de los grupos focales, esto explica que, al momento de postular a un cargo de planta, la preferencia la tenga primero un abogado u otros profesionales titulados, por sobre los funcionarios antiguos de planta sin título.

“…el que viene de afuera puede tener postgrado, doctorado, pero no sabe el tejemaneje, por decirlo de alguna manera y eso no se está valorando y perjudica al funcionario en algún momento…” (GF11)

“…frente a un cargo igual, tiene preferencia primero los abogados, después viene la antigüedad”. (GF 05)

“…hay que premiar a la gente que tiene la experiencia que es mucho más valiosa que alguien que haya salido de la universidad con conocimiento.” (GF 05)

“... los que más han sufrido todo esto, es la gente que lleva muchos años y no ha podido ascender, porque ha venido esta aplanadora de profesionalizar y ahí quedamos”. (GF 05)

No se advertiría un esfuerzo por profesionalizar el sistema a partir de los funcionarios existentes, abriendo y promoviendo las posibilidades de formación y perfeccionamiento.

“…la profesionalización tiene que ser primero (…) dada a los funcionarios, para poder (…) hacer carrera y si sobre todo tiene veinte, diez o cinco años en ese cargo, si no puede ascender porque le falta algo, bueno, démosle las herramientas para que pueda ascender, porque ya tiene la experiencia.” (GF 05)

Se plantea que la antigüedad dejó de tener valor, la profesionalización tiende a verse como una amenaza y como una barrera al ascenso.

“…se empezó a profesionalizar el Poder Judicial y a partir de ahí, para ir ascendiendo se tiene que tener un título ya sea universitario o técnico”. (GF 05)

• La incoherencia entre los requisitos exigidos y la selección efectiva.

Se plantea que el sistema de selección y reclutamiento generaría perfiles con una serie de requisitos exigibles al postulante, los cuales se evalúan como adecuados en relación a los cargos vacantes: perfil técnico para un cargo de carácter técnico administrativo. Sin embargo, durante el proceso efectivo de selección, se privilegiarían postulante con perfil profesional.

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Esta situación tendría efectos nocivos al interior de la institución: las plazas serían ocupadas por personal sobre calificado para el puesto, lo cual genera, a su vez, transitoriedad y falta de compromiso respecto del cargo y escaso desarrollo del sentido de pertenencia respecto de la institución. El profesional estaría persistentemente proyectándose en otros ámbito laborales (al interior o exterior del Poder Judicial) acordes a su nivel de preparación profesional.

“…y para estar habilitada tiene que dar un examen y hay gente que está habilitada esperando que se cree algún cargo…”. (GF 01)

Existe una actitud crítica sobre el procedimiento. Hoy, se señala, al postular a un cargo y presentar requisitos y dar los exámenes habría un déficit de transparencia:

“…los resultados son poco transparentes porque no se saben los resultados, simplemente llaman porque pasaste o no pasaste, antes incluso sabíamos los puntajes porque se publicaban en la página de la Academia. Ahora no tenemos idea de los puntajes que nos sacamos”. (GF 01)

Solo se remitirían los puntajes a las personas que pasaron la primera fase, que es la prueba de conocimientos.

“Pero, se precisa, si el “administrador le solicita que se los envíen (…) se los envían a todos los correos de los postulantes”. (GF 01)

“Uno de los participantes precisa que “cada tribunal tiene un porcentaje de asignado a cursos, entonces ese 10% claro que van dejando al que tienen peor calificación, y ahí van discriminando.” (GF 01)

Se señala que los requisitos de ingreso no han cambiado, pero si la forma de reclutar; antes había una evaluación curricular en la Unidad donde se producía la vacante, se oponían los antecedentes de los postulantes, y se indicaba si la persona estaba habilitada para continuar, y, en ese caso, se sometía al examen de conocimiento. Hoy esos antecedentes curriculares se envían a la Corporación, sin tener el funcionario que postula la posibilidad de dar examen.

“Ni siquiera uno tiene derecho a dar la prueba de conocimiento. … (era) el examen de conocimiento el que realmente decía si lo habilitaba o no lo habilitaba (….). Entonces con 80% el tipo quedan y de ahí va avanzando. Hoy día no.” (GF 09)

“…. y ahora la gente llega a veces sin saber nada de lo que es el Poder Judicial y hay que estar capacitando a los compañeros dos o tres meses, perdiendo tiempo el resto”. (GF 09)

“El funcionario no pasa por la evaluación curricular. A los externos pídale lo que quiera, pero por lo menos tengamos el derecho a dar ese examen para ver si somos competentes o no”. (GF 09)

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“Claro, es que volvemos al tema del reclutamiento y la selección, mira, afortunadamente, vuelvo a recalcar, la Asociación de Empleados logró ahora el 20 de agosto, que se eliminara este, el tema de la evaluación curricular para los funcionarios y se les calificara con un porcentaje al momento de postular. 80 puntos, 90 y 100 el cálculo, si usted postula ahora a contar del 20 de agosto, usted, su evaluación curricular, usted va a partir con 80, 90, 100. Depende de su grado, depende de su formación.” (GF 12)

• Falta de transparencia en la fase de terna

Respecto de los criterios de selección (antigüedad, calificación y méritos), se plante positivamente que sean explícitos y que su aplicación se de en un marco de transparencia.

El primer criterio señalado, la antigüedad, opera para la conformación de la terna, sin embargo, los mecanismos y criterios de opción al interior de ésta no serían conocidos.

Esta situación viene a relativizar la inicial evaluación positiva en relación al sistema de concursos – la cual se realiza en comparación al sistema previo a la reforma y el cual habría tenido manifiestos vicios como el nepotismo-, pues se refiere un exceso de subjetivad de parte de quienes toman las decisiones. Se considera que el sistema de concursos no sería objetivo, pues en cada tribunal operarían criterios diversos para la selección del postulante. En unos casos privilegiándose al externo, por sobre el postulante interno del propio tribunal, sin existir coherencia respecto del puntaje de los distintos postulantes u otro criterio conocido.

“…le tienes que caer bien al juez para poder ascender”. (GF 07)

”Sin embargo, por más que se trate de ser transparente en el sistema de habilitación, si el juez o el ministro o la secretaria de la corte o quien sea necesita una persona: ‘yo tengo una, ya tráemelo, pero no está habilitado, nosotros lo arreglamos’ lo habilitan en el momento”. (GF01)

“…el proceso de habilitación se lo pasan por donde quieren”. Y ahí a veces se pierde la transparencia y pueden darse casos de arbitrariedad. Sin embargo, se admite que antes era peor: “(yo) llevo 29 años en esto así es que era bien familiar el asunto (…) era a lo amigo.” (GF01)

Además, esta situación de discrecionalidad interna se encuentra mediada por la cercanía o relaciones que el postulante tenga con la Corte respectiva, que es la que resuelve el nombramiento:

“además ese juez, o tú mismo, tenga llegada en la Corte, porque si a los de la Corte se les ocurre, si son tres en la terna y tú vas en primer lugar y se les ocurre nombrar al tercero, sonaste pues”. (GF 07)

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“…yo postulé a Ovalle, y me ponían en la terna. ¿Por qué? Porque estaba en la categoría y… no me podían dejar fuera de la terna, porque se las iba a pelear, porque yo tenía mucho más experiencia que una persona que venía recién entrando, o sea que viene de la calle, o que lleva un año y yo que llevo 35 años… ¡Me dejaban afuera de todas las ternas! ¿Por qué? Porque en definitiva los abogados, las asistentes sociales, que ingeniero… como dice una colega, pura gente que no tiene nada que ver en esto, entonces tenía un tremendo currículum…” (GF 07)

• Examen psicológico.

El exámen psicológico es evaluado como un requisito y mecanismo necesario de utilizarse como filtro de entrada y/o ascenso. Sin embargo, se plantea que tiende a inquerir más por rasgos psicológicos que por competencias y habilidades atingentes a la labor que se realizará. Asimismo, se tendería a mensurar el nivel de conocimientos en áreas que no necesariamente tienen relación con el trabajo a realizar.

”Entonces las habilidades debieran ser medidas con pruebas psicológicas específicas de acuerdo al cargo. No una prueba global, psicológica que me haga a mi pensar que si la persona está cuerda o no está cuerda, sino que a nivel de sus habilidades, que eso es lo que quiere manejar”. (GF 09)

“Claro, es muy ingenieril la idea, así como de meter datos a una calculadora sacar un puntaje y ella dice: ya, cumple los requisitos. Y puede ser un personaje que ni siquiera tiene la empatía ni las ganas de trabajar en el Poder Judicial.” (GF11)

Respecto del mismo tema, aunque posterior a la fase de ingreso, se plantea la necesidad y pertinencia de contar con un sistema de chequeo psicológico periódico que permita apoyar a los funcionarios que sufren un desgaste emocional mayor producto del trabajo que realizan, particularmente en las competencias Penal y Familiar.

“Fácil, invirtamos en él, que la Corporación ayude, por ejemplo yo jamás he visto que los psicólogos de la Corporación, no sé cuántos son, uno o dos, cinco, diez, no tengo idea, que vayan a un juzgado y tomen tres o cuatro funcionarios para chequearlos psicológicamente como están, nunca. Nunca lo he visto honestamente nunca.” (E12)

• Ausencia de inducción formal y oportuna

Otro aspecto que se plantea es la inexistencia de una etapa de inducción adecuada al inicio del ingreso al cargo. La entrega de estas herramientas se suele realizar de manera extemporánea. En la práctica, la inducción tiende a asumirla el funcionario más antiguo respecto su colega de labores, el cual algunas veces coincide con que compitió con dicho externo por el mismo cargo.

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“Por eso yo abogo porque al funcionario se le dé una actitud diferente, a toda esta gente que viene de la calle, viene como el empleado de supermercado, del correo, de alguna farmacia, de alguna ferretería no sé, entonces entrenémoslos bien, démosle un tiempo de adaptación, pero con enseñanza…” (E12)

“La jefatura se desliga. Lo que pasa es que uno delega la autoridad, no la responsabilidad. Primero uno no tiene la inducción de su jefe, que es lo básico. Lo primero que te tiene que pasar cuando tú llegas a un trabajo, es tu manual. E inducirte la primera semana. Pero no que te digan, haz esto y deshaz y arréglatelas…” (GF09)

• El rol de la CAPJ en los procesos de selección, ingreso y movilidad.

En relación al ingreso y movilidad interna en el Poder Judicial, la Corporación Administrativa del Poder Judicial (CAPJ) operaría, según la opinión de algunos de los entrevistados, con las siguientes características:

1) se privilegiaría al postulante externo, pues predominan prejuicios ya señalados;

2) es realizada por gente ajena a la profesión del derecho y que desconocen la vida de los tribunales (ingenieros, psicólogos, administradores).

“¿Quienes conforman la Corporación Administrativa? Ingeniero, contador, pero no abogado, y no gente que trabaja al interior de un tribunal”. (GF 07)

“Se hizo un concurso público hace poco, y las pruebas eran demasiado específicas. Se notaba que no estaba hecha por alguien que conocía el derecho, que conocía el trabajo que nosotros hacemos”. (GF 07)

“Claro, es muy ingenieril la idea, así como de meter datos a una calculadora sacar un puntaje y ella dice: ya, cumple los requisitos. Y puede ser un personaje que ni siquiera tiene la empatía ni las ganas de trabajar en el Poder Judicial”. (GF 11)

“…la selección del personal tiene que quedar a cargo de un ente que depende del Poder Judicial, siendo que el mismo Poder Judicial es el que debiera mandar, porque sabe lo que necesita, las capacidades que necesita. Estamos hablando de que la mayoría de la Corporación Administrativa, la mayoría pueden ser ingenieros, o sea no son abogados, no saben muchas veces el plus, ellos lo ven para algunas cosas, lo ven objetivamente y para otras lo ven subjetivamente…” (GF 11)

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Como ya se mencionó, existe la opinión de que las facultades discrecionales de la Corporación Administrativa, respecto del ingreso de nuevos funcionarios, fueren administrativos, personal técnico o abogados, se aplicaría prefiriéndose gente externa, subvalorándose la experiencia de los actuales funcionarios.

“…tenemos que dar pruebas, tenemos que dar examen psicológico, y a veces hay gente que porque es de afuera, que nunca ha estado en esto y queda pero… al tiro, ya”. (GF 07)

“Debiera respetarse la experiencia y los años de trabajo”. (GF 07)

“Debiéramos hablar de una carrera funcionaria en donde debiera ir de la mano la gente de la parte técnica, la Corte Suprema, la Corte de Apelaciones, y todo lo demás, pero llegamos al organismo ejecutor de este tema que es la Corporación…” (GF 09)

Se indica la necesidad de que la CAPJ, o un comité de jueces, señale criterios comunes de concursos y selección, incluido lo relativo a exámenes sicológicos, en concordancia con una clara descripción de los perfiles de cargo y las competencias necesarias para su buen desempeño, evitando o reduciendo las subjetividades.

“…si la Corporación o una comisión de jueces entregara un criterio parejo para todos: ya señores jueces, cuando hagan un concurso ustedes tienen (…) que hacer este tipo de preguntas para conocimiento; en la entrevista psicológica tiene que ir orientada a esto, o sencillamente tener una característica del cargo…..Entonces, a qué apunta a la prueba: a que cumpla con éstos requisitos”. (GF 07)

• Valoración positiva del sistema de concursos en el marco de la reforma

Se reportan opiniones positivas respecto de los cambios que ha traído la Reforma al sistema de concursos. Fundamentalmente hasta el proceso de conformación de la terna, posteriormente, se percibe que la selección queda sujeta la discrecionalidad de la instancia seleccionadora, toda vez que se desconocen los criterios de prelación, con la consiguiente pérdida de transparencia. Existe la idea que en esta etapa, podrían imponerse influencias externas al proceso. Pese a lo anterior, la evaluación general es positiva en comparación a los mecanismos antiguos, donde habría predominado el nepotismo y el “amiguismo”.

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“Un juez le recomendaba un sobrino al otro juez, entonces el sobrino de ese juez tomaba, no es cierto, lo traían para acá, sí es que oye traten de ayudarle es que es el sobrino de la juez fulana de tal y no quiero defraudarla, entonces lo trataban como con algodones al perla porque era el sobrino de una juez y ese niñito resulta que de la noche a la mañana que era prácticamente un cafiche que tenían en la casa entonces, queda de titular sin saber leer ni escribir, sin tener ninguna preparación, y había gente muy buena en la calle que podría entrar al poder judicial, pero no, porque una juez de acá y otra de acá lo entró porque era la tía, esta otra que era amiga, a lo hicieron y lo contrataron. Tengo varias…” (E12)

• Burocracia del sistema respecto de la documentación solicitada.

Otra crítica que se hace al sistema de concursos es la solicitud de documentación a los empleados postulantes, en tanto la mayoría de esa documentación se encuentra en los propios archivos del Poder Judicial.

“Mira te lo digo porque yo he postulado: que hay que ir a la notaría a sacar una declaración jurada, que hay que dar exámenes… tenemos que dar pruebas, tenemos que dar examen psicológico…” (GF 07)

“…no deberíamos estar presentando para cada postulación, una serie de documentos que ya los tienen ya, la Corporación los tiene, tiene nuestros papeles de antecedentes…” (GF11) “[La Corporación] Tiene toda nuestra ficha. … yo estoy postulando a la Academia ahora, papel de antecedentes otra vez, o sea, me piden concentración de notas de la Universidad, o sea, voy a la Universidad…¿para qué me piden concentración de notas? Yo realmente no entiendo, que le piden una declaración jurada, si tiene salud compatible para desempeñar el cargo de juez, o sea, si uno lleva 20 años, yo, llevo 22 años en el Poder Judicial, contratado y le sumo los otros 6 o 7 que estuve antes, sume 27…” (GF11)

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16.3.2 Percepciones y expectativas: macro proceso de movilidad.

• Clima interno: desmotivación

En los diversos grupos focales y entrevistas se advierte consistentemente una opinión sobre el estado actual de la carrera funcionaria: a partir de la Reforma habría perdido sentido como canal normado y secuencial de movilidad en el Poder Judicial.

De una parte, se afirma que no hay tiraje hacia los cargos superiores, pues el sistema mismo está inmovilizado por un enorme incremento de la dotación y porque, de otra parte y contribuyendo a esa inmovilización, no hay incentivos al retiro para la gente en edad de jubilar.

“Cuando empezó la Reforma se estancaron los ascensos. Ya no hay carrera funcionaria, no hay tiraje, no hay movilidad. Ingresó mucha gente de afuera.” (GF 07)

“… cuando empezó la Reforma se estancaron los ascensos…” (GF01)

“La carrera funcionaria como tal en cuanto a mérito, trayectoria, inclusive en formas de trabajo, yo veo que la cosa no funciona como debería funcionar, no es una meritocracia definitivamente, en muchos casos...” (GF 07)

“….¿Y qué puedo opinar? yo llevo 19 años acá y he ascendido una vez no mas, no he ascendido más y es lo mismo que decía ella, que de repente estamos como trabados, los titulares estamos, pero que sea, soy oficial de sala y ese es tu cuento y nos dejaron ahí…” (GF11)

Además, con el proceso de profesionalización correlativo a la Reforma, la antigüedad y, con ello, la experiencia y meritocracia, habrían perdido valor:

“…años atrás los criterios eran diferentes, porque ahí sí que existía carrera judicial, porque el más antiguo ascendía inmediatamente”. (GF 05)

“Pusieron otros requisitos y no se respeta lo que dice el Código Orgánico de Tribunales, COT, que es la antigüedad: uno debería ir en ternas por ser antiguo y no lo hacen”. (GF 07)

“…estamos hablando más de 10 años, ya no existe carrera funcionaria, prácticamente no existe, son contados los casos, o sea, siendo que la regla general debería ser la carrera funcionaria, ahora pasó a ser la excepción, para poder ascender ahora, o matas a alguien y de un cierto grado para que puedas ascender.” (GF 11)

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“…en realidad yo no he visto mucha carrera funcionaria en el último tiempo, porque con el nombramiento a contrata de las personas, en primer lugar, las personas llegan a cualquier lugar, no entran ni por la parte más baja ni por la parte del medio… “ (E06)

Lo descrito ha repercutido en el clima laboral entre los empleados antiguos. La percepción de que no existe una carrera funcionaria aparece asociada a un sentimiento de desencanto respecto de expectativas construidas previas a la Reforma.

“…a la larga se produce un gran desencanto. Desmotiva… lo que se llama carrera funcionaria. Y generalmente los cabros más jóvenes terminan yéndose”. (GF07)

Este sentimiento de desmotivación y desencanto, se manifiesta con particular fuerza en los trabajadores que han logrado sacar un título técnico o profesional.

“…una vez sacado el título no tienen mayor posibilidad de ascender, u otro tipo de compensación y deciden dar sus conocimientos desde fuera (…) ¡ahí está la carrera funcionaria pues!” (GF 07)

“No hay opción digamos, es tan piramidal la carrera funcionaria que uno nunca tiene la expectativa de llegar al tope de la carrera funcionaria, porque no hay espacio.” (GF 11)

• El impacto de la profesionalización en la carrera funcionaria: tensión entre experiencia y formación.

Un factor relevante asociado a la implementación de la Reforma es la profesionalización del escalafón de empleados. Si bien se admite, con matices, la necesidad de la modernización y tecnificación del Poder Judicial, se plantea que este cambio merma las posibilidades de ascenso y desarrollo de la mayoría de los funcionarios no profesionales, que han constituido el cuerpo funcionario y humano tradicional del Poder Judicial.

“Pero aquí se nos ha hecho sentir como que necesitamos abogados, entonces en el fondo nos han hecho sentir como que nosotros somos un mal necesario, estamos aquí para hacer la pega, pero de hecho por ejemplo, para ser una suplencia de oficial primero, que antes me designaban a mí, ahora con un asunto que encontraron de no sé dónde y que sacaron que tiene que ser un abogado, yo para poder hacer la suplencia tendría que tener como 40 años de servicio para hacer una suplencia de oficial del primero…” (E02)

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Se percibe, además, que el funcionario que logra sacar un titulo y “profesionalizarse” siempre estará en una situación desmejorada frente a un externo con titulo. A esto se añade el prejuicio sobre los antiguos empleados, por parte de quienes toman las decisiones de ascenso, a saber, que aquéllos serían portadores de prácticas burocráticas e incluso corruptas.

“…si llega a haber algún concurso en el tribunal, el 90 % es para gente externa que venga con un título profesional y bueno de hecho hay muchos colegas, (…) que están estudiando por lo mismo…” (GF01)

“Llegó mucho profesional ya no tan sólo de la ciencia estamos hablando colegas abogados, que tengo muchos colegas abogados, llegaron muchos periodistas, mucho psicólogos, llegaron muchas carreras que nunca pensaron que iban a poder llegar al Poder Judicial.” (GF01)

“…se empezó a profesionalizar el Poder Judicial y a partir de ahí, para ir ascendiendo se tiene que tener un título ya sea universitario o técnico”. (GF05) “Por ejemplo, nosotros podemos tener muchos años acá en el servicio, pero no nos toman en cuenta esos años de servicios sino que toman en cuenta, no sé, gente que viene de afuera con estudios de derecho”. (GF05) “Hay muchos colegas que no son profesionales. (…) Así como hay muchos. Entonces yo pienso que como uno es funcionaria nomás, y como tiene de categoría… no, no nos toman en cuenta nomás.” (GF07)

“…hubieron tres cargos y la juez siempre trajo gente de afuera y ahí quedamos frenados, ya y ahí hoy en día la única alternativa que queda, como dicen, ponerse a estudiar no más, para poder ascender…” (GF12)

“No es porque tú no hayas estudiado ni nada. Hay algo que está entrampando, digamos, que los funcionarios antiguos podamos ascender.” (GF12)

Lo señalado tendría diversas consecuencias en el clima laboral. Se mezcla la sensación de menoscabo laboral con la necesidad de revalorizar un oficio que se percibe depreciado por la profesionalización del Poder Judicial, relevando la importancia de la antigüedad, por sobre el conocimiento académico, carente de experiencia.

“…que a veces [la experiencia] vale más que un título universitario…” (GF07)

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“…y qué carrera va a ver, si no han pasado por otras etapas y llegan a la misma Corte, ni siquiera llegan a primera instancia, llegan directamente a un tribunal superior… y la verdad es que no sé qué experiencia tienen, porque para estar en el segundo piso hay que pasar por el primero, o por el subterráneo, hay que subir una escalera y aquí normalmente lo que está pasando últimamente es que no hay vacantes, para cargos titulares y lo que hay son nombramientos como contratas en diversos cargos, probablemente por lo mismo, y estos nombramientos se producen, no sé si con concurso o no y llegan a niveles como que nos pasan a todos a llevar, uno siente eso…” (E06)

En el pasado, habrían existido las condiciones para que los funcionarios ascendieran debido a la experiencia acumulada (antigüedad) y el mérito. Se percibe que, a partir de la Reforma, esto cambió.

“…hemos ido retrocediendo, es una involución, en perjuicio de la carrera funcionaria”. (GF 01)

“….cuando estaba en el tribunal, ahí sí se hacía carrera funcionaria en el sentido de ir ascendiendo. El juez tenía ese mismo precedente, había una vacante, ya el más antiguo lleva un orden, y lo ascendían, pero no en todos lados se da”. (GF 11)

• Desplazamiento de los funcionarios antiguos a los márgenes del sistema

Como ya se ha planteado, la Reforma trajo un significativo cambio de criterio en la movilidad funcionaria donde la valoración de la antigüedad y, con ello, de la experiencia, la que ha pasado a un segundo plano frente la importancia asignada a la formación académica.

“…años atrás los criterios eran diferentes, porque ahí sí que existía carrera judicial, porque el más antiguo ascendía inmediatamente”. (GF05) “Por ejemplo, nosotros podemos tener muchos años acá en el servicio, pero no nos toman en cuenta esos años de servicios, sino que toman en cuenta, no sé, gente que viene de afuera con estudios de derecho.” (GF05)

Sin embargo, este desplazamiento no se agota sólo en el funcionario antiguo sin título profesional. Se da la paradoja de que, no obstante el hecho de sacar un título profesional siendo empleado del Poder Judicial, predomina sobre ese título los prejuicios existentes respecto del funcionario antiguo, lo que, de paso, desincentiva a otros funcionarios a estudiar una carrera y sacar un título profesional.

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“la verdad es que hay poco incentivo en el sentido en que si uno estudia la carrera, hace el esfuerzo, gasta las lucas, se desgasta en forma familiar, en forma profesional; hace un esfuerzo importante, no necesariamente es reconocido ni es un plus al momento de postular a alguna cosa” (GF05) “Yo lo que me he dado cuenta es que hay muchos chicos que salen de la universidad o muchos que han salido de la Academia Judicial dando vueltas, muchos, le han estado preferencia a los con título pero la gente que está diez años, quince años, eternamente esperando que los nombren, que sean titulares”. (GF05)

Esto ha llevado a que algunos funcionarios jóvenes que han logrado titularse se frustren y terminen buscando horizontes laborales fuera del Poder Judicial, perdiéndose como fuerza laboral especializada.

“Pero ni aún así porque yo me sacrifiqué 5 años para estudiar abogado, me recibí y no he podido ascender entonces.” (GF12) “El Poder Judicial pierde un gran elemento: pierden la experiencia, porque son cabros que han trabajado mucho tiempo acá y finalmente, una vez sacado el título no tienen mayor posibilidad de ascender, o otro tipo de compensación y deciden dar sus conocimientos desde fuera. Entonces el Poder Judicial no se enriquece con eso. Al contrario, los corretea. (GF 07)

En suma, unos y otros, empleados con o sin título, son desplazados por funcionarios nuevos titulados. Se percibe que en este desplazamiento interviene también otro criterio, ajeno a la Administración Pública y más propio de la empresa privada, criterio impuesto con la Reforma y aplicado por la Corporación Administrativa del Poder Judicial en el proceso de selección y reclutamiento del recurso humano.

“No es porque tú no hayas estudiado ni nada. Hay algo que está entrampando, digamos, que los funcionarios antiguos podamos ascender.” (GF12) “Claramente el tema está en recursos humanos de la Corporación, porque se han utilizado estándares de digamos, de selección de personal de empresas.” (GF12)

“De los perfiles de empresas porque no existe un perfil de funcionario público. Entonces, básicamente la Corporación de recursos humanos trabaja con selección de personal de lo que hay en el mercado y es lamentablemente de puras empresas, es para empresas en el fondo que hacen eso, no es para el funcionario público…” (GF12)

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“A mí me ha pasado lo mismo, yo he postulado a muchas partes y no paso, digamos, la selección curricular y yo salí del Comercial, tengo el título de contador, después trabajando estudié, tengo el título de técnico universitario en administración y el título de abogado y ni aún así paso la etapa curricular, o sea yo, claro he dedicado toda mi vida al Poder Judicial, y yo, como él bien dijo, toman el perfil de una empresa…” (GF12)

• Situación de los “trabajadores abogados”

Los entrevistados visualizan, en general, que se presentan pocas oportunidades para la incorporación de empleados titulados de abogados a la carrera judicial. La experiencia acumulada por el empleado no se valora dentro de los requisitos solicitados por la Academia Judicial, siendo muchas veces percibida por los empleados como un obstáculo.

”…muchos abogados que en mi caso y en el de muchos otros, nos cortaron los brazos para entrar a la Academia Judicial y aún así con todo el esfuerzo que cada uno estudia…”. (GF 05)

”… hay gente que estudia otras carreras en vez de estudiar en lo que están trabajando, porque saben que no hay opción de ingresar (a la Carrera judicial)… se supone que todos los que estudiamos y nos recibimos de abogados (…) se nos impuso el tema de la Academia (…) y hay gente que simplemente no puede acceder a la Academia por distintos motivos…”. (GF 05)

Los funcionarios valoran la práctica, en tanto conocimiento de los procedimientos jurídicos, como una ventaja que el trabajador abogado tiene por sobre el solo conocimiento académico que portan los externos

En general, los funcionarios del escalafón empleados, a diferencia de los otros escalafones, perciben que el ingreso a la magistratura se hace particularmente complejo y difícil para el trabajador abogado.

“Es la academia, (la que) dice si pasa o no pasa a ser juez”. (GF 01)

Existe la percepción de que estas dificultades que enfrentan los funcionarios para ingresar a la Academia judicial, se habrían profundizado con la Reforma, dado que previo a ella, el ingreso a la carrera judicial exigía un gran sacrificio, pero no era inalcanzable:

“…hay muchos ministros que fueron funcionarios”, (GF 01)

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“Al ser abogado ya se iba a hacer una suplencia a la Corte y ahí postulaba y lo nombraban juez (…) los que llevan muchos años de jueces quieren ser ministros, tienen que pasar por la Academia también ellos y se van a Punta Arenas, Coihaique, Arica y después empiezan de a poquito a llegar a Santiago, a acercarse, era lo que nos pasaba ahí que muchos colegas pudieron llegar a ser jueces, hoy ministros”. (GF 01)

“eso cambió con la Reforma (…). Eso depende que la Academia los considere al momento de postular, y los cupos son muy pocos para funcionarios”. (GF 01)

• Situación de los trabajadores profesionales (no abogados).

Respecto a los empleados que se han titulado en carreras técnicas o profesionales (no abogados), se percibe que sus posibilidades de movilidad no mejoran. En ese sentido, se declara que esta situación provoca sentimientos de frustración pues el esfuerzo realizado no genera los réditos esperados (movilidad).

“A mí me ha pasado lo mismo, yo he postulado a muchas partes y no paso, digamos, la selección curricular y yo salí del Comercial, tengo el título de contador, después trabajando estudié, tengo el título de técnico universitario en administración y el título de abogado y ni aún así paso la etapa curricular, o sea yo, claro he dedicado toda mi vida al poder judicial, y yo, como él bien dijo, toman el perfil de una empresa, entonces claro…” (GF 12)

• Trabajador a contrata

El alto número de trabajadores a contrata, así como el largo período que permanecen bajo esa modalidad contractual, genera un sentimiento de precariedad laboral, por parte de la persona que se encuentra en esa condición. A su vez, los trabajadores de planta también reconocen que el funcionario a contrata no tiene estabilidad laboral. El cambio al sistema de nombramiento tendió a profundizar la precariedad.

“…del año noventa para atrás tú estabas tres años y pasabas automáticamente a la planta…” (GF 05)

“…tienes contratas eternas dentro del Poder Judicial”. (GF 05)

“Hay muchas personas a contrata, si, que de repente eso le juega un poco en contra en el sentido de que se sienten inseguros más que nada, pero llevan igual años trabajando, pero por no ser titulares o de planta se sienten disminuidos e inseguros más que nada, porque se sabe la pega tanto o mejor que un titular, entonces, por eso le decía, que uno sea oficial tercero, segundo o primero, no quiere decir que fue por capacidades, porque que somos puros oficiales cuartos lo que estamos trabajando en la unidad de casos, por ejemplo.” (E02)

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Los avances en materia de derechos de los funcionarios a contrata, conseguido por la asociación de funcionarios, son reconocidos, sin embargo, esta situación solo vendría a paliar en alguna medida la preocupación fundamental del funcionario a contrata, a saber, la inestabilidad laboral.

“…la Asociación tuvo una larga pelea y la ganó, entre comillas, ahora tienen los mismos derechos que un funcionario titular”. (GF 01)

“…si colocas un titular y colocas un trabajador a contrata, vas a encontrar que hay un montón de diferencia y la mayor es esa, la inestabilidad.” (GF 05)

“Tienen los mismos beneficios un contrata y un titular oficial cuarto, segundo, tercero, da lo mismo, ganan exactamente igual y tienen los mismos beneficios. Pero existe eso sicológico que llega fin de año y no les van a renovar…”. (GF 05)

“Si, tú probablemente podrías hacer contratas, pero contratas largas de tres o cinco años pero una contrata que todos los años se renueva también es un factor de inquietud en las personas.” (E06)

La situación de los funcionarios a contrata, así como otras de muy variada índole, está directamente relacionada con las políticas que en esta materia se haya dado el tribunal:

“…igual depende del tribunal lo de los contratas, porque por ejemplo en mi tribunal siempre que se ha abierto un cargo van subiendo los que están a contrata y ha pasado que ya son tres titulares, y ahora yo quedé titular y mi contrata quedó abierta para otra persona externa.” (GF 05)

“Yo lo que me he dado cuenta es que hay muchos chicos que salen de la universidad o muchos que han salido de la Academia Judicial dando vueltas, muchos, le han estado preferencia a los con título pero la gente que está diez años, quince años, eternamente esperando que los nombren, que sean titulares”. (GF 05)

“Hay muchas personas a contrata sí, que de repente eso le juega un poco en contra, en el sentido de que se sienten inseguros más que nada, pero llevan igual años trabajando, pero, por no ser titulares o de planta, se sienten disminuidos e inseguros más que nada …” (E02)

“Me da la impresión de que el futuro viene más a contratas que a titulares, es como el destino luego es que las personas puedan no tener una calidad indefinida, sino ser personas que contraten o “descontraten”, no sé cómo decirlo, que contraten de acuerdo a las necesidades nomás…” (E 06).

• Estancamiento por déficit formativo del empleado antiguo en cargos superiores.

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Existe la percepción de que el inmovilismo en la carrera funcionaria se debe también al hecho de que, en algunos casos, ciertos cargos son ocupados por empleados que no tienen un nivel de formación suficiente para acceder a un grado superior. Esto genera un estancamiento hacia abajo, no obstante que en esos niveles inferiores haya recursos humanos con la formación adecuada.

“Por ejemplo yo quería subir del grado, estoy dando un ejemplo, del grado 1 al grado 2 y quedo en lista de espera y el que tiene el equivalente del grado 2, no obstante que yo tenga 20 ó 30 años de servicio, no puedo ascender aunque tengo buena nota y todo, porque el otro que reprobó el examen está en la misma categoría y asume el cargo. Dime, de qué Carrera Funcionaria estamos hablando". (GF11)

“…el que está detentando el cargo… generalmente son personas que tienen más años, que no tienen, que no hay movilidad digamos, no tienen estudios no son profesionales, por lo tanto no hay opción de que se mueva algo y que ahí uno pueda asumir algún puesto. Entonces en el fondo uno se quedo ahí, tiene que ver por otra vía, cambiarse de trabajo irse a otro asunto porque aquí ya no hay más. (GF11)

• Estancamiento por pérdida de beneficios económicos.

Se señala que la pérdida de bienios acumulados al pasar a un grado superior, estaría en la práctica siendo otro factor que desincentiva la movilidad.

“un funcionario antiguo [con] cierto grado y se dio una vacante en el grado superior, pero él con la antigüedad que tenía y los bienios que tenía no le conviene, pues, con la asignación de antigüedad pierde los bienios y pierde dinero, al final sale para atrás…él no se movía… los que estaban tratando de subir no podían subir, se taponea todo.” (GF 01)

“…los bienios hasta hace unos años atrás se iban acumulando aunque uno pasara a otra categoría pero hoy día pasaste a otra categoría que eso implica, a veces, treinta mil pesos, cuarenta mil pesos de un cargo a otro, pero te quitan el bono…”. (GF 05)

“Es lo mismo, entonces es mejor permanecer en el mismo cargo”. (GF 05)

• Rigidez en los mecanismos de ascenso

La modificación en la regulación de los ascensos, en orden a restringir la posibilidad de postulación de los funcionarios solo al grado inmediatamente superior, es percibida como una situación que ha ido en desmedro de las posibilidades de ascenso de los funcionarios. Se suma a esto, la percepción de que el sistema anterior era más meritocrático.

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“Se puede pasar sólo al grado al inmediatamente siguiente. Eso antes no ocurría. En los administrativos, a los grado 14, les es muy difícil subir al grado 13 porque hay muy pocos grados 13, y porque casi no existen grados 13 que pasen al 12”. (GF 01)

“se ponía el énfasis en las competencias, los conocimientos, más que en la antigüedad”. (GF 01)

“Hay que volver al sistema que estaba hace dos años antes; no se consideraba ir subiendo la carrera funcionaria, grado por grado, si no que podías postular teniendo obviamente los requisitos que eran necesarios para el cargo y postularlo.” (GF 01)

“…el que viene de afuera puede tener postgrado, doctorado, pero no sabe el tejemaneje, por decirlo de alguna manera y eso no se está valorando y perjudica al funcionario en algún momento”. (GF 11)

“…en general desde que partió la reforma procesal penal ha habido muy poca movilidad, pero muy muy poca y está limitada a subir un grado a la vez y en muchos años, yo llevó 11 años en el mismo grado y posibilidades de ascenso no tengo porque llegué al tope sin título, pero adonde me voy a ir, el cargo que tengo es un grado 11 o sea tendría que trabajar en un tribunal de garantía, pero ahí estoy en el tope también o sea entonces es muy poco lo que… y no son tantos grados tampoco, estamos limitados en la movilidad…”(E06)

• Aspectos estructurales de las normas y códigos que rigen la labor de los funcionarios judiciales: Percepción de una normativa laboral híbrida.

Los empleados perciben que, desde el punto de vista de la normativa que regula la relación laboral con su empleador, se encontrarían “en tierra de nadie”, pues no tienen los beneficios propios del empleado público, ni tampoco del privado.

“Acá, en el Poder Judicial, es donde menos se respetan los derechos laborales. Acá nosotros no tenemos derechos laborales. Mire, somos un híbrido: no nos regimos ni por el código del trabajo ni por el estatuto administrativo, o sea no tenemos ningún amparo legal, digamos…” (GF 07)

“… hace dos años atrás en un consultivo nacional se nos dio la orden a todas las regionales y subregionales que debiéramos hablar con nuestro diputados y nuestros senadores para que viéramos la posibilidad que nos ingresaran a la ley, porque estaban todos los colegas que son municipales, la Contraloría, la Tesorería, las municipalidades, pero no estábamos nosotros, porque (…) no somos ni empleados públicos, somos judiciales, estamos en el limbo”. (GF 01)

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Se tiene, además, una sensación de desprotección laboral:

”…no tenemos sindicato, no tenemos nada… tenemos una asociación… que la asociación… conversan ellos nomás... ‘Desamparados totales nomás’.” (GF 07)

• Sobrecarga de trabajo y stress al asumir labores de quienes no se actualizan.

Junto a lo anterior, se observa que hay funcionarios que son destinados abruptamente a tareas que son nuevas y no dominan, afectando sicológicamente su capacidad laboral.

“…que de repente personas que se le quitaron atribuciones, entonces fue como un shock para ellos en ese sentido y, de repente, se vio un poco lo que produjo esto, es de repente, ver las capacidades de las personas, de repente te vamos a poner acá, vas a hacer estas tareas y yo no he hecho nunca esa tarea y no sé cómo se hace y no se hacerla, y como un bloqueo, yo no sé y no sé, ya y como ellos no saben, se lo vamos a pasar a esta otra persona que sí sabe…” (E02)

Asimismo, se aluden situaciones de funcionarios antiguos que no se actualizan y no toman conciencia de que quedan obsoletos, o personas de edad sin mayor disposición y capacidad para actualizarse a fin de enfrentar las nuevas demandas laborales, teniendo otros funcionarios –en ambos casos- que asumir sus funciones, recargándose de tareas.

“…mucha gente está reticente a irse, lo que yo pienso es que debería irse mucha gente, no se trata de ser malo, porque todos vamos a llegar a ese momento, ojalá que yo me dé cuenta cuando es y diga ‘hasta aquí no más’, para no estar dando jugo, porque hay personas que no se les puede pedir algo porque no lo van a hacer y al final uno lo hace. No se supone que es de comodidad. Ese tiempo que yo dediqué a hacer eso, siendo que hay una persona que está para hacerlo, entonces yo ese tiempo no tendría por qué, lo ocupo en mi trabajo, en las labores que me corresponde…” (E02)

“Yo no sé qué decisión va tomar pero debiera llegado un momento decir, porque no se trata de ser mala persona pero hay que ser objetivo, nos vamos recargando y dicen no que está viejito y no se pueden las patitas y resulta que uno también va para allá” (E02)

• Posición de la Corporación Administrativa del Poder Judicial (CAPJ) en el marco de la Reforma.

Emerge la opinión de que la CPAJ se ha transformado en un verdadero poder dentro del Poder Judicial, en orden a:

• dotar o proveer de recursos para infraestructura y logística para el funcionamiento de los tribunales;

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• manejo de las políticas de RRHH;

• decisión sobre el ingreso o movilidad en la carrera funcionaria.

Si bien se valora la labor de esta estructura, en consideración a la abundante carga laboral en materia jurisdiccional de los jueces, se plantea una concentración de facultades y un manejo no siempre adecuado de ellas.

“Es que ellos, en el fondo comienzan a ser su propio poder. Porque aquí hay un tema de poder”. (GF07)

“Y de hecho es tan así, por ejemplo, que hay cortes que no tienen plata para funcionar, no tienen caja chica, porque todo lo que necesitan se lo tienen que pedir a la Corporación. Y así, para postular, pasa exactamente lo mismo así, para postular, pasa exactamente lo mismo. Entonces no se da la movilidad, se da el estancamiento, se da el tema a lo mejor de gente mal evaluada”. (GF 09)

”…la Corporación está tratando de crear un poder que de tal manera maneja las políticas. No asesora, no ayuda, sino que maneja de alguna forma, bajo su prisma, bajo su criterio, el tema de cómo administrar en este caso los recursos humanos y ahí va metido todo lo que es evaluación de desempeño, carrera y todo lo demás. Y de hecho es tan así, por ejemplo, que hay cortes que no tienen plata para funcionar, no tienen caja chica, porque todo lo que necesitan se lo tienen que pedir a la Corporación..” (GF 09)

“Están tomando mucho poder, además que los magistrados y los ministros, en especial, entregaron muchas labores administrativas a este ente administrador, porque efectivamente la parte jurisdiccional está muy pesada, hay mucha pega, pero se les pasó la mano”. (GF 09)

“…bien difícil por doblarle la mano a la Corporación, porque ahora la Corporación es la que manda todo”. (GF 07)

• Incertidumbre respecto de la Reforma Procesal Civil

Se manifiesta en las entrevistas una cuota de incertidumbre, pero también de indefinición, respecto del destino laboral al momento de implementarse la Reforma Procesal Civil.

“En la nueva figura, la parte de la reforma penal se hizo un proceso de selección mediante una prueba, a todos los funcionarios y los que pasaron esa prueba, dictada por la Academia Judicial están en la Reforma, pero muchos se quedaron atrás.” (GF05) “En el caso de nosotros que somos de primera instancia y estamos de tránsito; que podamos postular a la Corte, porque nosotros podemos

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postular a los tribunales de primera instancia, pero nosotros que ya estamos aquí, yo al menos me quiero quedar acá.” (GF05) “Nosotros tenemos esa inquietud, porque nosotros también tenemos esa inquietud, llegamos en el 2006 acá y todavía seguimos siendo funcionarios transitorios.” (GF05)

Se tiene como antecedente la falta de preparación y facilidades del personal que cambió de competencia durante el proceso de reorganización de recursos humanos, asociado a la Reforma Procesal Penal.

“Hay muchos casos aquí en los tribunales civiles. Mire: cuando se suprimieron los tribunales del crimen, la gente que no quedó, o se supone que no se fue a los tribunales reformados, la dividieron la mayoría quedó aquí a los civiles y espero… es un hecho público que los trataron súper mal. Y de hecho los siguen tratando súper mal,…. no conocen la materia, no habían trabajado antes en civil, entonces… los dejaron un poco desamparados a ellos, lo tiraron a la boca de los leones. Lo que debería haber hecho, creo yo, la Corporación, es haberle hecho un curso, o por lo menos una capacitación de lo que es un juzgado civil.” (GF07)

“Y lo mismo va a pasar cuando ocurra el tema de la reforma procesal civil. La gente que también se vaya, o la gente que en definitiva no se vaya a los tribunales reformados civiles, van a quedar también errantes, o sea, los van a tirar a cualquier otro tribunal, que quizás nunca van a ver la materia, o nunca van a haber visto (…) Yo creo que en las Cortes no los van a recibir. Yo creo que van a tener que hacer un incentivo mucho mayor para jubilar, porque la verdad es que se van a quedar cesantes, o nos vamos a quedar cesantes…” (GF 07)

La sensación de incertidumbre y consiguiente desmotivación, también se asocia con la imposibilidad de postular al lugar, tribunal o competencia de la judicatura más en sintonía con las habilidades y conocimientos que se poseen. Al contrario, algunos de los empleados entrevistados perciben que son designados a nuevas lugares de trabajo, sin poder apelar, quedando en ocasiones en situaciones de transición que se prolongan por años.

“…nosotros [Tribunales Civiles] fuimos los que recogimos a todo el resto. Pero cuando nosotros seamos reformados… no hay quién nos recoja a nosotros. Porque las Cortes también van en vías de reforma, y ahí, si nosotros, ósea si aquí no se respeta como se dice la carrera funcionaria, allá…¡menos!.” (GF 07)

“…yo partí como funcionaria del crimen. Y del crimen vengo a Santiago. No aprobé digamos el curso así, digamos para quedar en la Reforma, y ahí quedé aquí. Digamos, me designaron así.” (GF07)

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“Si yo quisiera irme a un juzgado del crimen, tendría que irme así… a la buena de dios nomás”. (GF 07)

“Es un desincentivo claro el no poder postular al lugar que uno quiere estar, y estar trabajando ya, o sea, la transitoriedad de ésta, es muy ridícula, porque es transitorio, pero llevan como siete años como transitorios, quiere decir que los trabajos son necesarios.” (GF07)

• Funcionarios con vocación de servicio

Se manifiesta la opinión de que, no obstante las dificultades, se trabaja en el Poder Judicial por una vocación de servicio.

“…. el que trabaja en el Poder Judicial trabaja porque ama el Poder Judicial y no porque quiera hacerse rico ni nada por el estilo, porque tiene una vocación de servicio y esa vocación de servicio es la que no es respetada al no reconocer la carrera funcionaria” (GF07)

• Impacto en la práctica laboral institucional: Tensión entre juez y nuevos profesionales

Desde la perspectiva de los empleados, en la práctica tradicional instalada en el Poder Judicial, el Juez aparece como el centro de gravedad del Tribunal, tanto por el ejercicio connatural de la judicatura (rol) como del prestigio que dimana del cargo (estatus). Estas percepciones tenderían a reproducirse en las nuevas cohortes de jueces, no obstante su menor promedio de edad.

Este aspecto de la práctica laboral tradicional se tensionaría con el ingreso, a propósito de la Reforma, de un conjunto de profesionales (ingenieros, psicólogos, asistentes sociales, periodistas, etc.) que no consideran que el abogado-juez tenga per se una magnificencia que lo ubique en una jerarquía superior en la escala de prestigio. Esto sin perjuicio de reconocer el rol central del juez en el ejercicio de la judicatura, que hace la esencia de la actividad de todo tribunal.

“Los jueces han tenido un impacto muy fuerte porque siempre fueron los reyes del tribunal. Más que reyes, eran los soberanos, los monarcas, y ahora se encuentran rodeados de psicólogos, ingenieros comerciales. Sienten que el título de abogados, ellos son abogados tendrán el cargo del juez o la autoridad de un juez, pero básicamente tienen otro título no más, no se sienten menos que ellos y siempre en un tribunal o por lo menos en los tribunales que están tan jerarquizados, el juez era, porque era el único que tenía título y tenía estudios y tenía una posición distinta en muchos aspectos sobre todo en el aspecto intelectual. Pero ahora hay muchas personas que comparten con los tribunales que, si bien no son colegiados, hay muchos jueces, pero todos tienen títulos, les

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toca trabajar con un ingeniero comercial, con otro abogado y el otro abogado no se va a sentir menos que él, solo porque el otro es el juez …es complicada esa cuestión….Y creo también que tienen la misma edad más encima y a veces son hasta más jóvenes.” (E06)

En particular, esta tensión es visualizada por los empleados en la relación entre el Juez y el Administrador. Con la Reforma surge la figura del Administrador, cuya competencia en materias que anteriormente eran prerrogativas del juez, tensiona el estatus central de éste ante sus subordinados.

Los empleados perciben la figura del Administrador operando desde un saber técnico ajeno al conocimiento jurídico (no son abogados). Existiría una distancia entre los planos del lenguaje y la lógica del trabajo jurídico y el administrativo, evidenciando otro eje tensional en un campo más amplio e inclusivo que la tensión ya señalada entre profesionalización y antigüedad.

“Lo que pasa es que todos los jueces que vienen de los tribunales no reformados….. ellos no aceptan a los administradores. ¿Por qué? Porque ellos tenían esa pega antes. Entonces es gente que es llevada de sus ideas, que siguen cierto criterio, que cuando el administrador dice "Yo ordeno", el juez le dice "no, usted no ordena. Yo soy el juez. Yo ordeno, usted obedece". (GF09)

“…en los tribunales hay mucha rivalidad entre el administrador y el juez presidente. Porque no se entienden las pegas. A veces el administrador quiere (…) inmiscuirse en el tema jurisdiccional, y el juez en el asunto administrativo. Y ahí es donde hay rivalidades entre ellos”. (GF 09)

“A los jueces los afecta por que sienten que no los respetan y les duele: hágame tal cosa y ellos rebaten, discuten, o sea, no se sienten menos”. (E06)

“Absolutamente y como me han contado, algunos me dicen que es como una revolución, de un tipo que los mira de frente y les dice: ‘señor, usted está equivocado’… ‘pero es que yo soy el juez’… ‘sí, pero usted está equivocado’… difícil.” (E06)

Sin embargo, se reportan también situaciones en que tales tensiones no existen o son de baja intensidad, dependiendo mucho de las características personales tanto de jueces como de administradores.

Respecto de los consejeros técnicos, existe la opinión de que, en muchos casos, éstos jugarían un rol más bien administrativo, en particular los asistentes sociales.

“No tienen un conocimiento jurídico para poder darle una opinión fundamentada al juez, una opinión técnica…”. (GF 01)

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Algunos de los participantes reportan situaciones en que los jueces valoran la experiencia funcionaria por sobre la formación académica del consejero técnico, reafirmando la tensión entre antigüedad y formación ya señalada anteriormente.

[Respecto el consejero técnico] “…el juez siempre va a confiar más en un funcionario antiguo que ha estado en el sistema (…), por lo tanto ahí prima la experiencia por sobre el titulo, por sobre el cargo o el grado, prima la experiencia de los funcionarios antiguos”. (GF 01)

• Centralidad del juez en el tribunal.

Es recurrente sostener que el juez representa el punto superior del poder de los tribunales. Se habla de una “cultura tradicional”, altamente jerarquizada, con rasgos “monárquicos”, a la que le es propio todo un simbolismo y un boato aristocrático.

“…por lo que me ha tocado a mí, el impacto más grande [de la Reforma] ha sido para los jueces, los jueces han tenido un impacto muy fuerte porque siempre fueron los reyes del tribunal, más que reyes, eran los soberanos, los monarcas…” (E06)

Este aspecto de la práctica organizacional ha permitido que los rasgos propiamente personales del juez incidan fuertemente en la cotidianeidad de los tribunales y, por tanto, en la relación de poder con sus subalternos, los empleados. Esto cubre una amplia gama de actitudes percibidas, que van desde la cercanía humana del juez, hasta decisiones prejuiciosas y autoritarias.

“Y esos funcionarios están ahí, pero felices. Lo adoran. Es un tipo que todos los años sale él, con ‘el espíritu del Poder Judicial’, el gallo lo admiramos todos, porque es un tipo que pasa por toda la sala saludando a toda la gente. Fíjate: es humano”. (GF 09)

“…porque a veces la entregaba el juez de acuerdo a la calificación, y a veces al que no le tenían.. al que no querían que se lo ganara le bajaban un poquito la calificación, en perjuicio a lo mejor del que hacía el mismo trabajo que otro que tenía 7, porque el juez quería premiar a otro, y con eso perjudicaban al funcionario. Porque a veces el funcionario venía todos los años con calificaciones 7 y por el bono individual, porque había que premiar a uno solo, y el juez a lo mejor quería premiar a uno que a lo mejor ni siquiera lo merecía, pero porque le caía bien a lo mejor al juez, se le premiaba.” (E35)

16.3.3 Percepciones y expectativas: proceso de capacitación.

• Apreciación de los cursos impartidos por la Academia Judicial

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En relación a la evaluación general de la oferta programática de la Academia Judicial en materia de capacitación, se observan opiniones contrapuestas.

“…yo estoy bien conforme con los cursos de la Academia, Se han hecho buenos cursos. Muy cortos eso sí, porque uno no alcanza ni a llegar cuando se tiene que venir, pero son buenos.” (GF 07)

El sistema de selección de los cursos es evaluado por algunos entrevistados, de forma negativa, ya que se termina haciendo cursos respecto de los cuales no hay mayor interés, los que se indicaron en la ficha de postulación por necesidad de completar la misma. Más crítica es aun la situación de quienes terminan asistiendo a cursos a los que no postularon.

“…no hay causales ni por qué uno no quedó en tal curso durante el año y por qué cambian los criterios de repente, de acuerdo a lo que uno postuló, no hay retroalimentación, no existe nada, hacen la postulación y más encima es obligatorio; hay sanciones”. (GF 05) “Pero es desorganizada la Academia porque uno postula a un curso,…. Y le ponen otro…. Y le dan un curso al que ni siquiera postuló”. (GF07)

Dado que el acto de postular es un factor de calificación y requisito para presentarse a un concurso, se plantea que existe la tendencia a cumplir ritualmente con el proceso de postulación, aun sabiendo que los cupos son insuficientes o que se terminará accediendo a un curso de menor preferencia.

“…hay muchos que postularon y no quedan, ahora no porque no quieran, además que es una obligación tener que postular…” (GF 05) “Ellos te dan el curso que quieren.” (GF 07)

“En base a las postulaciones y depende de cuánta gente haya para ese curso, te dejan y si no te cambian a otro curso, la verdad que no tengo muy claro porque a veces uno postula a un curso y te mandan a cualquier otro” (E02)

La poca duración y la falta de profundidad de los cursos, son también señalados como aspectos críticos.

“yo estoy bien conforme con los cursos de la Academia. Se han hecho buenos cursos. Muy cortos eso sí, porque uno no alcanza ni a llegar cuando se tiene que venir, pero son buenos”. (GF07)

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Hay un curso que es patético: "Iniciación al Poder Judicial”. No se lo dan a los chicos que vienen recién ingresando (…) se lo dan a los que tienen como 20 años. (GF 09)

Se aprecia que los cursos, no obstante la evaluación positiva en muchos aspectos, no tiene como consecuencia un esperable mayor rendimiento tanto individual como de grupo. Los entrevistados señalan que no existe un espacio que acoja lo aprendido, que permita socializarlo, de manera tal que se transforme en un aporte al trabajo en el tribunal, terminando por predominar la rutina.

• Falta de evaluación y discrecionalidad en el régimen de asistencia.

Se señala que la ausencia de evaluaciones de lo aprendido en los cursos y, por ende, la falta de un estándar de rendimiento o niveles de logros de los alumnos, refuerza la idea de poca rigurosidad de los cursos. Se suma a lo anterior la laxitud en el régimen de asistencia, que deja al arbitrio de cada alumno el nivel de cumplimiento.

“Los cursos son buenos, yo siempre he dicho que de todos tu puedes sacar algo y te sirve, pero muchas veces los relatores a quienes se le entrega la responsabilidad de los cursos, no es bueno, es por cumplir, es por estar ahí, de repente dicen ya aprovechen como ustedes vienen a pasear, entonces sí los mismos relatores tienen esa visión de que al ir un curso de la Academia, porque esos son los cursos que hacemos, los de la Carrera Judicial, vamos a pasear y a pasarlo bien…” (E02)

• Propuestas de mejora

a) Diseño de una política de formación permanente con perspectiva estratégica.

Los entrevistados que se refirieron al tema, concluyen que la mayoría de los aspectos críticos señalados, se deberían a la ausencia de una política clara, con perspectiva estratégica, que inserte la capacitación en el contexto de desarrollo y mejoramiento de los servicios del Poder Judicial.

“….debiera hacerse no una parrilla programática a nivel general. Debiera hacerse por competencia. Si mi colega está en los laborales y le gustan los laborales, debiera hacer específico a lo que ellos están”. (GF 09) “Que sean más específicos según el área en que uno está”. (GF 09) “Sí pero por ejemplo te digo, soy ministro de acta, de acta, estoy tomando las audiencias, profundiza sobre ese punto, ¿ah? O sea, vamos a hacer un curso donde vamos a profundizar cómo vamos a utilizar mejor la herramienta de la computación, del audio…” (GF 09)

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b) Acceso a cursos de mayor duración y profundidad que cuenten con certificación.

La gente valora la posibilidad de recibir capacitación de manera permanente, el apoyo económico para llevarla a cabo y se indica la conveniencia de que se entregue una certificación ad hoc.

“….la verdad es que tú ves una pincelada de todo lo que existe, profundizar sería como ver de una materia todo el año”. (GF11) “Claro algo más práctico…. Computación, Excel”. GF11) “… de idioma, lenguaje de señas” (GF11) “Viendo del punto de vista de perfeccionamiento no de cursitos on line casi porque no creo que sirvan mucho” (GF11)

“Por ejemplo en corte también sería un buen curso, que una vez se hizo, no sé qué pasó, de protocolo y es súper bueno sobre todo en los de corte porque hay jerarquía, es donde más se ve la jerarquía y no hay”. (GF11)

• Externalidades positivas

No obstante el juicio crítico respecto el sistema de capacitación, se valora la externalidad positiva que refiere la oportunidad de conocer y compartir la experiencia laboral con colegas de otras regiones y competencias pero que, a la vez, desarrollan una actividad similar.

16.3.4 Percepciones y expectativas: proceso de calificaciones.

• Subjetividad en el sistema de calificaciones

Entre los entrevistados predomina la idea de que el sistema de calificación no discierne de modo adecuado y ecuánime el desempeño laboral, por diversas razones, entre ellas que la calificación en sus distintos ítems queda expuesta a la subjetividad del evaluador, sin que medien indicadores que aseguren un criterio objetivo de evaluación.

“a mí me pasó un año que me calificaron personas distintas y saqué notas bien distintas una de la otra”. (GF 01)

“…te das cuenta que en definitiva tu calificación va a depender de qué tan amigos eres del administrador”. (GF 01)

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Sucesos laborales negativos cercanos al tiempo de calificación, pesarían en demasía en la nota final, a pesar de haber exhibido un desempeño laboral aceptable o superior en los períodos previos.

“… ocurre que a lo mejor la persona fue eficiente, fue responsable todo el año y no sé, justo en el periodo de las dos semanas de calificaciones… no sé… o llegó tarde o justo se equivocó en una causa o dice algo, fue para atrás todo. Entonces el sistema no es correcto” (GF11)

Existen ítems respecto de los cuales se califica al trabajador, no obstante que no estén dentro de los desempeños laborales de éste: por ejemplo, atención de público. La evaluación es realizada por jueces o ministros que, en la generalidad de los casos, no conocen a la persona y menos su trabajo:

“…nos califican ministros que ni nos conocen… debe ser directamente el jefe de la unidad…” (GF 05).

• Falta de retroalimentación

El proceso de calificación no va acompañado de una instancia formal de retroalimentación, por lo mismo, de compromisos bidireccionales, destinados a mejorar el desempeño.

“Tampoco hay una gestión de desempeño en el sentido de decir, te evaluamos hoy día con un seis dos, por esto y por esto, para que el próximo año puedas mejorarlo”. (GF 05)

“Entonces yo creo que la calificación ya perdió sentido.” (GF 11) “…lo que decimos nosotros que podrían hacer reuniones y decir, pero lo que pasa es que siempre se generaliza. El problema de los atrasos, pero resulta que es una persona la que está llegando atrasada y dicen que hay que mejorar ese punto, tienen que llegar a la hora y la persona afectada no se da por aludida, eso es un ejemplo…” (E02)

Sin embargo se precisa que esta retroalimentación varía en cada tribunal; depende más de cada jefe, juez o no.

“Yo creo que ese espacio te lo da la forma en que trabajas con tu jefe directo. Si tu jefe directo mantiene mucho las distancias, por supuesto que no vas a tener esa posibilidad, (…) en mi juzgado sí se da. Hay mucha confianza. Y ella, por lo menos mi magistrado, reconoce el valor de quienes trabajamos para ella. Ella sabe y está plenamente consciente que si no fuera por nosotros, el juzgado no funcionaría. No podría atender 80 demandas diarias, todo el despacho, si no confías en tus funcionarios. Entonces, ella da el espacio”. (GF 07)

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La inadecuación de los criterios de calificación y el predominio de la subjetividad en el proceso evaluativo, se expresa en una tendencia a la evaluación que no discrimina entre “buenos” y “malos” trabajadores, al ser calificados mayoritariamente con nota de excelencia (6,5). A esto se suma la propia comodidad del evaluador, pues no es obligatorio justificar esta nota. La evaluación 6.5, significa estar en lista sobresaliente, que es uno de los aspectos considerados para los ascensos:

“…para postular un cargo uno puede estar en cualquiera hasta en regular… pero después no pasa si tienes un nota inferior”. (GF 01) “Es grave tener menos de 6,5 puntos". (GF 01) “El tema de las calificaciones no es tan relevante. Porque casi a nadie lo califican mal. Todos son buenos funcionarios…” (GF 07) “…a menos que te mandes una embarrada muy grande…”. (GF 07) “Por eso te digo, depende de quienes evalúan, pasa lo mismo con las evaluaciones, si llegado el momento de evaluar dicen qué le voy a poner a este niño no se maneja en eso, pero para que le voy a poner mala nota…” E02 "Además que el objetivo de la calificación, ahora es un cacho no más, o sea si en el fondo a todo el mundo nos califican igual para no tener que hacer precisamente ésta, así como un informe, justificar la persona..." (GF11)

Sin embargo, pese a la crítica realizada al sistema de calificación, se advierte la preocupación que un eventual cambio genera en los entrevistados. Ante esa disyuntiva se opta por “dejar las cosas como están”.

16.3.5 Percepciones y expectativas: procesos de disciplina y control.

• Baja frecuencia de procesos sumarios.

Se afirma que los sumarios son poco frecuentes. Existe la percepción de que se trata de situaciones excepcionales, cuyo desenvolvimiento está regulado.

“Es que la desvinculación yo creo que pasa por todos los criterios que debería pasar, informe del superior jerárquico después para un informe para el pleno, se investiga, se piden los informes, o sea, no es una cosa llegar y sacar a alguien, menos un titular.” (GF 05)

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“Cuando hubo más sumarios fue a fines del año 2005 y salieron muchos colegas, ahora es muy raro, muy raro”. (GF 01)

• Falta de tipificación de las causales.

Aunque existe la percepción general de que se trata de procesos regulados, al profundizar sobre los mismos, surgen opiniones críticas en cuanto a la falta de claridad respecto de cuáles son las conductas que ameritan la apertura de un sumario.

”Claro, una medida excepcional, porque hay mil medidas antes… hay llamadas de atención por escrito, decretos económicos, hay llamada de atención verbal, que es la primera… Las anotaciones de demérito”. (GF 09) “No hay una conversación previa (…). No, lo primero que hacen es empezar el sumario. No está la conversación, no está el saber por qué pasó, nada, nada… sumario, y ahí recién llaman a declarar al que supuestamente hizo algo”.

“... los jueces son reacios a aplicar sumarios administrativos, finalmente significa que ponen en peligro la estabilidad laboral de la persona, o hay algunos que se van al otro extremo y hacen sumarios por todo….” (GF 07)

Se considera que muchas veces los sumarios se justifican, pero que requieren de un protocolo y condiciones adecuadas para su ejercicio.

• Posibilidad de defensa del empleado

Existe la idea de que cuando un empleado es sometido a sumario, no cuenta con los mecanismos y recursos para defenderse, ni tampoco disponen de una asociación gremial con atribuciones suficientes para protegerlos.

“…también que (el sumario) no debiera llevarlo el mismo tribunal, creo que tal vez debiera ser algo un poco más transparente y que le permitieran al funcionario defenderse… tener una adecuada defensa. Claro, tal vez proporcionar incluso alguna suerte de asesoría externa al mismo funcionario. Y es "en casa de herrero cuchillo de palo", o sea, si nosotros mismos que trabajamos con las leyes no podemos defendernos…” (GF07)

• Límites en la responsabilidad del empleado.

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Se señala que algunas veces los jueces asignan tareas a sus subalternos que estos no pueden eludir, no obstante no poseer las competencias para ello, y frente a una falla o equivocación, deben asumir consecuencias que no les corresponden, sino al juez que les asignó la tarea.

“La jefatura se desliga. Lo que pasa es que uno delega la autoridad, no la responsabilidad. Primero uno no tiene la inducción de su jefe, que es lo básico.” (GF 09)

• Encargados de los procedimientos sumarios.

Asimismo, se considera que los sumarios no deben ser llevados a cabo por personal del mismo tribunal, pues se deteriora el clima laboral y predomina la subjetividad. Al contrario, existe la opinión que deberían ser llevados a cabo por entes externos al tribunal, con métodos, sanciones y causales claramente tipificadas, que le facilite al funcionario defenderse.

”…hay cosas en que en realidad merecen una sanción ejemplar. (…) si van a aplicar un sumario, entonces que sea muy bien regulado, muy transparente y que sea un organismo externo y tener una adecuada defensa. (…) tal vez proporcionar incluso alguna suerte de asesoría externa al mismo funcionario”. (GF 07)

16.3.6 Percepciones y expectativas: proceso de compensaciones. Consultados sobre diversas opciones que permitirían la existencia de una carrera horizontal frente a la escasa movilidad, los participantes expresaron sus apreciaciones y realizaron algunas sugerencias. Fundamentalmente, el incentivo mejor evaluado es el que dice relación con la posibilidad de, cumpliendo ciertos requisitos, poder optar a la renta del grado superior, no asociado al ascenso vertical efectivo. Enfrentados a algunas sugerencias, se manifiesta una alta aceptación a mecanismos complementarios de compensación:

- estímulo a través del otorgamiento de días administrativos y/o vacaciones; - incentivos asociados a estudios, capacitación, etc. (se debe considerar que éstos

se ponderan distintamente en función del perfil del funcionario, por ejemplo, a mayor edad menor interés en estudiar);

- desempeño de otros roles, por ejemplo, relator de cursos en la Academia. De tal manera, se estimula el desarrollo profesional/técnico asociado no sólo a ingresos sino también a estatus.

• Suplencias

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Se señala que con anterioridad a la Reforma, la realización de suplencias era un incentivo, tanto económico, como profesional, situación que no se da actualmente, ya que existe una nómina de personas habilitadas para hacer suplencias que ocupan estos cargos cuando existe necesidad de ello.

“te daban la opción que si se daba la oportunidad de hacer una suplencia, tú la hacías y aprendías más cosas y ahí había un beneficio económico también, hoy en día eso no se puede hacer, se le da preferencia a una lista de personas que están habilitadas para hacer suplencia y no a la gente interna,” (GF 11)

• Horas extraordinarias

Para algunos funcionarios la duración de la jornada de trabajo es sumamente variable. Cuando se realizan horas extraordinarias, éstas no tiene una compensación económica.

“A nosotros jamás nos han pagado horas extraordinarias, para empezar. Si un juez decide que nadie se va mientras él está en el estrado… ¡sonamos! Si él se quiere ir a las 8, tenemos que estar hasta las ocho”. (GF 07)

• Asignación profesional

Existen distintas opiniones críticas sobre este punto. Están quienes consideran que debieran otorgárseles una asignación profesional a todos por igual, sin diferencias, por el solo hecho de poseer un título profesional; otros, en cambio, son partidarios de que tal asignación deben estar diferidas según el grado y puesto de cada cual, reconociendo las mayores responsabilidades que implica cada cargo.

“Hay ingenieros comerciales que están trabajando dentro del Poder Judicial y por diferencia de un grado, por ejemplo, la asignación profesional le implica… porque a uno le pagan asignación profesional… pero entre un grado y otro la diferencia es tan abismante, que por decir, grado 19, por estar en ese grado, están ganando por asignación profesional quince mil pesos, pero el que tiene más grado, gana ciento y algo.” (GF05)

“A mí me toca ciento y tanto, yo soy administrador público así que por eso me sale, yo gano más incluso que abogados de acá, por tener, es decir, de la misma escala, gano más que mucha gente que lleva muchos años, pero es por la asignación profesional”. (GF05) “Hay disparidad, hay cosas que no se entienden, que no es lo lógico; yo creo que la asignación profesional debiera ser para todos iguales, no importa los años que tú lleves, si el que estudió, no sé, es profesor o estudió administración pública, se sacó la mugre exactamente igual y merece el mismo reconocimiento, o sea, ¿por qué tú vas a ganar más

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por estar en un grado equis? ¿por qué vas a ganar menos por estar en otro grado? ¿por qué no pueden ganar todos iguales? Creo yo…” (GF05)

16.3.7 Percepciones y expectativas: Macro proceso de desvinculación.

• Bajas pensiones y falta de incentivo permanente al retiro.

La percepción de que jubilar implica reducir el nivel de ingresos de manera dramática (agravada por el hecho de que la remuneración imponible está muy por debajo del ingreso real), llevan a que la gente continúe por varios años en sus puestos de trabajo, por sobre la edad de jubilación, impidiendo la movilidad y el ascenso vertical:

“…la mayoría está obligada (a seguir trabajando) porque no tiene otra salida”. (GF 01)

“Te vas tal cual como entraste, (…) le diste toda una vida al Poder Judicial, (…), pero te vas sin ningún peso (…) porque los que están en AFP vamos a sacar una mugre,…”. (GF 05) “Nosotros llegamos a los 60 años las mujeres, los hombres a los 65, no tenemos cómo irnos por lo tanto nos quedamos hasta mucho tiempo más trabajando porque no tenemos indemnizaciones, no tenemos ningún tipo de cosa”. (GF 09 “…y los administradores les están pidiendo que se vayan a retiro porque necesitan tiraje”. (GF 01) “…pues la mayoría en su tiempo se cambió al sistema de las AFP. Además, se pierden los bienios. Hay un tope de 15 bienios, 3 mil pesos por bienio, es decir, a los 15 años 45 mil pesos”. (GF 01)

Los empleados consideran que este incentivo al retiro para generar verdadera movilidad debe ser permanente. Los empleados aspiran a una política permanente, respaldada por una ley de la República.

“….la gente se queda esperando estos famosos bonos…” (GF 05) ”…los que se alcanzan a ir se van, el resto queda aquí esperando que le dieran el otro bono…”. (GF 05)

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“…estamos hablando de un cambio en el presupuesto, es que no estamos hablando de una propuesta muy pequeña, estamos hablando de cambios en el presupuesto nacional, estamos hablando de que tienen que asignar nuevos dineros a los efectos de jubilaciones de los miembros del Poder Judicial. Y nótese no estamos hablando de escalafón primario”. (GF 11)

• La alternativa del retiro anticipado

La idea de una ley permanente de incentivo al retiro debiera considerar, a juicio de los entrevistados, tanto a quiénes ya han cumplido la edad legal para jubilar, como a aquéllos que, no habiendo cumplido esa edad, pero teniendo una cantidad de años suficiente en el poder judicial, puedan retirarse, dado que las condiciones en que ingresaron al Poder Judicial, han cambiado radicalmente con la Reforma, y no tienen ni la edad, ni las conocimientos como para adecuarse a los requerimientos, técnicos y profesionales, que la reforma del Poder Judicial trae consigo.

Se indica que este contingente de funcionarios de mayor antigüedad que no han logrado actualizarse en las nuevas competencias y/o que se encuentran disminuidos en su rendimiento laboral, no se acogen a retiro por las bajas pensiones de jubilación, con lo que se acrecienta el estancamiento del sistema de ascenso. Existe la percepción de que la Reforma Procesal Civil contribuirá a aumentar el número de funcionarios que se encontrarían en las condiciones ya mencionadas.

“La gente que también se vaya, (…) van a quedar también errantes, (…) los van a tirar a cualquier otro tribunal,…”. (GF 07) “Yo creo que en las Cortes no los van a recibir. Yo creo que van a tener que hacer un incentivo mucho mayor para jubilar, porque la verdad es que se van a quedar cesantes, o nos vamos a quedar cesantes…” (GF 07)

16.3.8 Percepciones y expectativas: proceso de Gestión del Desempeño.

• Sobre las licencias médicas

Los entrevistados indican la existencia de un alto número de licencias médicas. Éstas se asocian, en algunos casos, a la falta de perfil de los cargos y, por tanto, una eventual sobrecarga laboral.

El tema de las licencias es sensible, se indica, toda vez que su número es considerado en el proceso de calificación.

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“El administrador trata de ser una persona muy objetiva. Pero dice, ‘pásenme todas las licencias médicas’. Tú tiraste todas estas licencias médicas… se te castiga en nota.”…. (GF 09)

“…se presume que la licencia médica es falsa, siendo que es un documento público, que yo no lo puedo cuestionar”. (GF 09)

“…este año empezamos con los cambios de lleno y ha sido difícil para la gente, sobre todo aquí hay oficiales primero y segundo y están con licencias médicas porque no se adaptaron al cambio, porque les quitaron atribuciones (…)” (E02)

• Desgaste Emocional

Un tema destacado es la tensión y el agotamiento emocional de los funcionarios del ámbito Penal que están en relación directa con imputados y víctimas.

“… en Penal tenemos que acostumbrarnos a ver cosas muy fuertes (…) escucho a mis compañeros que llegan a la casa y duermen 2, 3 horas porque están agotados, no dan más… “. (GF 01)

Relata una conversación con una siquiatra vinculada al Sistema Judicial

“…me decía: ‘ustedes están expuestos a un estrés que ni siquiera se dan cuenta…. me parece muy extraño que el Poder Judicial no se haya preocupado de atender cada cierto tiempo a sus funcionarios…’ yo le he visto que va de aquí pa’ allá con la víctima, niños abusados’. Si le decía yo, uno se tiene que sobreponer, cuando llega a la casa no sabe porqué esta tan abrumado, tan cansado y ya no da más….” (GF 01)

“Uno trabaja mucho con las emociones…” (GF 09)

“Los funcionarios de actas son los que más tiran licencias médicas, y sobre todo ahora que concentraron las salas a esas salas específicas. Y están por tiempo: dos meses. Salas FPI, que se llama, que son las más fuertes en lo de violencia. Entonces tú tienes a un acta, que es una mamá que está todo el día escuchando que el papá se viola a la hija, que le hizo daño, porque es con detalle, entonces la tipa no la puedes tener ahí los dos meses pegada en eso, estar encerrada escuchando eso…” (GF 09)

• Efectos de la estabilidad laboral.

La estabilidad laboral opera en dependencia del tipo de contrato (planta / contrata - honorarios).

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La estabilidad, de una parte, genera sentimientos de identidad y pertenencia y despliega posibilidades de proyección en la institución, pero de otra, induce un comportamiento burocrático y repetitivo, sin motivación a un desempeño laboral superior en el desarrollo de las funciones. Esta circunstancia se agudiza frente a la percepción de que no hay posibilidades de ascenso ni desarrollo profesional.

“…creo que se ha comprobado que ser titulares tiene una ventaja, porque elimina los vaivenes de la presidencia o de los jueces que de pronto tienen prejuicios frente a algunos funcionarios, porque también uno lo ha vivido, un juez que no le gusta trabajar con hombres o que no le gusta trabajar con mujeres o que no le gustan los abogados o le gustan los funcionarios que no son abogados, entonces uno no puede depender de eso para tener un trabajo, pero por otro lado el carácter indefinido lo que genera en algunas personas, no en todas, es una seguridad demasiado alta de quien no va a pasar nada a pesar que a las tonteras que quieran y favorecen la falta de pro actividad, por decirlo de una manera.” (E 06)

• Desarrollo profesional

El desarrollo profesional, asociado a la planeación de la carrera, y en el que entran en juego los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización, es percibido como un aspecto en que el funcionario no cuenta con el apoyo institucional necesario. Sin embargo, existe quienes, a través de esfuerzos individuales, procuran desarrollarse profesionalmente.

“Ahí vamos a lo que es el desarrollo profesional, yo sé que aquí desarrollarme profesionalmente como las empresas de afuera no, no pasa eso, pero eso no quita que uno pueda prepararse, hacer cursos, eso es otro cuento” (E02)

• Ausencia de descripción de perfiles de cargo.

Se plantea la ausencia de una descripción explícita de los contenidos laborales de cada cargo. La falta de perfiles de cargo genera la discrecionalidad de los jueces y/o de los administradores para disponer de los RRHH (asignación de tareas) generando tensiones internas al tribunal.

“Nunca lo ha habido, [descripción de perfil de cargos] siempre ha habido una distribución de funciones de acuerdo a la experiencia y la capacidad, no se a tantos aspectos humanos de las personas, el mejor generalmente se lleva los cachos más pesados, el más o menos se lleva el trabajo medio y el que menos puede ya las cosas más simples y en general se distribuye así (…)

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En el sistema un nuevo, si bien es cierto se trató de hacer una descripción muy precisa de los cargos, ¿como le dicen ellos tiene un nombre bien específico?

(…) no, lo que pasa es que hicieron una orgánica que dice por ejemplo los cargos son en un tribunal de garantía, que son con los que trabajo yo: hay un administrador, están los empleados y hay tres unidades y estas unidades están a cargo del jefe y el jefe tiene empleados también y está esta otra sección, o sea está todo muy dividido y separado, pero el final se dieron cuenta que esto, si bien es muy bonito el papel, al final depende mucho de las cualidades de las personas, entonces al final el jefe de aquí termina ayudando a este otro, el que no es jefe pero es muy bueno termina ayudando al jefe y el que no sirve lo cambian para acá…” (E06)

La falta de perfiles de cargo genera la discrecionalidad de los jueces para disponer de los RRHH (asignación de tareas) generando tensiones internas al tribunal. No hay descripción de cargo que asocie funciones y se corresponda de modo claro con un determinado nivel remuneracional. No hay especificidad en la función de los perfiles de cargo; se puede ascender pero seguir haciendo lo mismo.

“…no hay especificidad en la función de los perfiles de cargo, tampoco eso, obviamente, ascender para hacer lo mismo, es en sí una contradicción”. (GF 07)

“…que uno sea oficial tercero, segundo o primero, no quiere decir que fue por capacidades, porque que somos puros oficiales cuartos los que estamos trabajando en la unidad de casos, por ejemplo. Entonces ¿dónde está el oficial primero? están con licencias médicas o haciendo una labor que a su grado no debiera, debería tener un poco más de responsabilidad, porque igual está ganando un poco más de sueldo. El grado debería decidir. Si tú eres oficial primero, debería notarse…” (E02)

Al no haber especificación de las funciones de cada cargo, hay quienes hacen trabajos propios de perfiles de cargo inferiores, lo que menoscaba y desmotiva al trabajador. Y lo inverso, gente asignadas a cargos menores desempeñan funciones propias de cargos de mayor complejidad, sin tener por ello una compensación salarial, lo que también resulta desmotivante.

”Nosotros tenemos oficiales que hacen trabajo administrativo, como oficial segundo y gana exactamente lo mismo que el oficial de sala, entonces no hay incentivo”. (GF 05)

“Están haciendo trabajos de oficial cuarto, tercero y segundo, pero ganan como oficial de sala y eso es muy desmotivante y hubo caso especial aquí en la Corte de unos funcionarios, oficiales cuarto que llevaban un año y medio de oficial primerio, subrogaron dos años ¿y sabes lo que le hicieron? No le pagaron ningún centavo”. (GF 05)

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Para el ingreso a la carrera funcionaria, en el marco de la profesionalización imperante, se exige una carrera de cuatro semestres mínimos. Se opina que si es para la parte administrativa el requisito debiera ser, al menos, técnico jurídico. Se percibe que, al no estar definido los perfiles de cargo, las responsabilidades exigidas sobrepasan lo que cada uno debiera hacer y se termina haciendo cualquier cosa:

“…falta solamente firmar una resolución, cosa que no es pega de nosotros.” (GF 11)

Se observa que al no estar bien descritos los perfiles de cargo y al distribuirse a veces arbitrariamente el trabajo, no hay una correspondencia entre responsabilidad desempeñada y niveles remuneracionales.

“Y así como yo, hay otro oficial primero, de la secretaría general, que hace exactamente lo mismo que yo; (…); ella no es abogado, es la única diferencia, y hace lo mismo”. (GF 05)

…”el tema importante de resaltar, es que ella asume una responsabilidad superior”. (GF 05)

“…entre el oficial primero y el secretario hay un tema, son súper específicos pero los empleados, da lo mismo, porque los empleados somos oficiales cuarto, tercero, segundo y da lo mismo qué hacemos, vamos a recibir la misma plata, aunque vengamos mil veces a turno, vamos a recibir la misma plata, si trabajamos horas extras, vamos a recibir la misma plata”. (GF 05)

Esto se acentúa al no estar bien descrita la función asociada a los perfiles de cargo:

“si usted es oficial cuarto y le dicen; usted tiene que hacer un trabajo de, no sé, más complejo, pero como no están, no está descritos los perfiles de cargo, usted no puede optar a ninguna otra cosa que hacer exactamente por lo mismo”. (GF 05)

”Por lo mismo, y no pagan la diferencia”. (GF 05)

Es decir, lo señalado también tiene como consecuencia que en algunos tribunales no se pagan las subrogancias.

“Fíjate que a mí me ocurrió también como secretaria subrogante, firmé miles de fallos, llegó la hora en que yo quería cobrar la diferencia y la Corporación me dijo; no, presenté los papeles, hice todo, no y no”. (GF 05)

• No hay claridad en las tareas que corresponden a uno u otro cargo

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Se percibe un grado importante de discrecionalidad de cada tribunal en la organización del personal, lo que lleva a que no existan tareas claramente distinguibles asociadas a un cargo.

“Por ejemplo, usted sabe que nosotros oficial de sala a la oficial primero, pero aquí en específico aquí en la corte, no se identifica, no se ve eso, porque ganan más sueldo por el grado que tienen, pero en cuanto a la pega, uno no sabe quién es quién” (E02)

• Metas de gestión

Respecto a la incorporación de metas de gestión, los entrevistados destacan ciertos aspectos cuestionables, asociados a su cumplimiento.

“Aquí no se piensa en la persona, se piensa en la máquina. Las metas de gestión, pensar que las metas de gestión están haciendo algo, ¡no!, es para medir cuánto me voy a echar en el bolsillo. A mí no me interesa. Hoy día a nadie le interesa el usuario que me venga a contar su problema, a mi me interesa que el gallo no siga viniendo porque así yo cierro la causa, mi meta de gestión, y yo termino y ahí yo voy a estar súper bien para el Poder Judicial. Y me eché las lucas al bolsillo. Para mí, eso es grave, porque yo trabajo con niños, porque trabajo con violencia intrafamiliar…”. (GF 09)

“Trabajar directamente con el juez, que era lo antiguo, que era mucho más humano. Ahora con este sistema nuevo, nosotros pasamos a ser estadísticas y ojalá rapidez en la pega, eficiencia… nada más”. (GF 09)

16.3.9 Percepciones y expectativas: Enfoque de género. Entre los entrevistados existe una valoración positiva del sistema, en tanto no discrimina por género en aspectos tales como, ascenso, remuneración y trato laboral en general.

“…en eso llevamos un poco la delantera. Yo creo que aquí no se ve discriminación por sexo. De hecho hasta con el usuario, tampoco”. (GF 07)

No obstante esto, se reconoce que situaciones relativas al cuidado de los hijos pequeños, no se encuentran debidamente protegidas; no existen salas cuna, a pesar del elevado número de mujeres trabajadoras y, el subsidio que se entrega para este propósito, cubre menos de la mitad de su costo real.

“las mujeres no tienen derecho a sala cuna”. (GF 07)

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“Un porcentaje mínimo…yo creo que no alcanza ni al 40% de gasto…” (GF 07)

16.3.10 Percepciones y expectativas: enfoque regional y consideraciones culturales

• Consideraciones culturales.

Se evalúa de manera positiva la incorporación, en la formación de los empleados del Poder Judicial, de aspectos culturales e idiosincráticos propios de la zona en que se trabaja. Este tema es mayormente valorado respecto de zonas específicas de nuestro país: donde predomine la población rural, la interculturalidad, la migración, entre otros aspectos.

“…cuando uno va a los talleres, o a los cursos de la Academia donde viene gente de muchos lados, y el tratamiento es súper distinto. Yo no sé si podría tratar un usuario por ejemplo de Talca, y eso que Talca es una ciudad más o menos grande, porque tienen ideas distintas, conceptos distintos, tiempos distintos…” (GF 07) ”…sería útil que la gente aprendiera de su propia zona”. (GF 07)

• Enfoque Regional.

Existe la percepción de que, en las decisiones emanadas de la CAPJ, priman criterios centralistas, que invisibilizan las particularidades de las regiones y de cada tribunal, dado que se gestiona a través de medidas generales. Se resiente la lejanía frente a la instancia decisoria. Frente al tema de la profesionalización y perfeccionamiento, las personas de regiones se perciben en desventaja frente a los funcionarios de la región Metropolitana, dado el menor número de instituciones de educación superior y, por lo tanto, una menor oferta de perfeccionamiento; y, al hecho de que, los centros educacionales de mayor prestigio, se encuentran en Santiago.

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Las escasas posibilidades de ascenso llevan a los funcionarios a realizar postulaciones fuera de las circunscripciones en que actualmente se encuentran trabajando, lo cual, en el caso de salir favorecido en un concurso, tiene un fuerte impacto para su grupo familiar. El traslado del núcleo familiar a regiones y, dentro de éstas, a zonas aisladas, es señalado por los funcionarios como un alto costo para la familia, dado que existen numerosas zonas con deficientes servicios, problemas de conectividad y el consiguiente deterioro de las posibilidades de educación de calidad de los hijos y de desarrollo laboral del cónyuge. Un caso particular es el de los funcionarios de la Región de Antofagasta, en que sus sueldos son iguales o menores al ofrecido por las empresas mineras, lo que, sumado a las bajas posibilidades de ascenso, generan un sentimiento de frustración. Finalmente, es importante señalar que, en los temas de carrera funcionaria tratados en este documento, existen problemáticas, demandas y percepciones que no presentan grandes diferencias, independiente de si fueron señalas por funcionarios de regiones o de la Región Metropolitana. Esta similitud de opiniones respecto de los grandes temas que plantea la carrera funcionaria, se expresa también en que, paradojalmente, los entrevistados coinciden en señalar las diferencias existentes a nivel de regiones como entre los tribunales según sus competencias.

“Si ya yendo al Maule ya es una caso distinto, entonces, y eso uno lo percibe cuando uno va a los talleres, o a los cursos de la Academia donde viene gente de muchos lados, y el tratamiento es súper distinto. Yo no sé si podría tratar un usuario por ejemplo de Talca, y eso que Talca es una ciudad más o menos grande, porque tienen ideas distintas, conceptos distintos, tiempos distintos.” (E35) “Anda apurada, estresada… Yo creo que si, que sería útil que la gente aprendiera de su propia zona.” (GF11) “Por ejemplo, la persona que viene aquí al civil es totalmente distinto al que el que iba al crimen, por ejemplo….” (E07)

16.4 Análisis e interpretación de datos cualitativos: Escalafón Primario.

16.4.1 Percepciones y expectativas: Macro proceso de ingreso.

• La Academia Judicial

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En este macro proceso de ingreso a la institución, la Academia Judicial cumple un rol estratégico y determinante, pues actúa como filtro de entrada, entregando, a su vez, las competencias requeridas para la labor de juez.

Un primer acercamiento a la temática refiere al cambio de contexto en el que opera el proceso de ingreso a la institución. La masificación de egreso de abogados y la heterogeneidad en la calidad formativa impartida por las universidades, y el nivel de ingreso de los jueces, respecto de la renta potencial de un abogado reciéntemente egresado en el mercado, serían factores de mayor presión por ingresar a la Academia y, a través de ella, al Poder Judicial.

“… y eso también dice relación con la cantidad de abogados que se produce en el país anualmente, 1300 creo que llega al jurado este año. El otro día vi en la noticias esta del Poder Judicial sale el juramento de abogados y decía 1300 ochenta y algo, eso es muchísimo” (GF08)

“Sí, si, igual nos sentimos privilegiados en comparación a lo que ofrece el mercado externo, si

Ya. Se tiene ese…

Si se tiene la seguridad, en que uno haciendo bien la pega con buenas calificaciones es como inamovible, o sea tendría que pasar mucho para que a uno lo echaran…” (E22)

“…yo creo que la formación del abogado hoy en día está en decadencia, y uno como secretario lo ve todos los días, porque tiene que estar atendiendo consultas, orientando muchas veces cosas básicas, que uno dice: ‘una persona con título ya debiera manejarla como información elemental’, entonces, uno va viendo ahí que la calidad del abogado evidentemente está bajando año a año. Pero eso no tiene que ver con el Poder Judicial propiamente tal. Eso es del mundo de la universidades y las formaciones, ahí es con lo que se está contando hoy en día. (E07)

“Yo pienso que está casi todo considerado allí, sobre todo cuando se habla de la formación de los abogados, yo creo que de allí ya parte todo, pero más aún de la base, porque si hubiera una buena educación, no esto que le llaman educación porque entran todos al colegio, no, es la calidad de lo que se entrega, tanto en la escuelas básicas como en los liceos, si hubiese allí una buena calidad de educación realmente y para todo el mundo, eso permitiría que las universidades, no tendrían que estar dando tantos años de estudio para cada carrera, en este caso para derecho, porque habrían muchas cosas que ya vendrían sabidas por los muchachos adolescentes y la universidad podría enfrentarse a entregar, en vez de siete años, que es lo normal para una carrera de derecho, incluido el examen de grado y su titulación, bastaría con que fueren cinco en total, por poner también una visión distinta. Pero eso es todo también un cambio del sistema porque opera el negocio, la educación

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en esto, mientras más tiempo tienen clientes en las universidades, mejor para ellas, entonces eso de algún modo distorsiona esa formación, pero sí que es importante el preocuparse de esa formación, de manera, desde la base. Así que no es algo tan simple que lo solucionemos aquí arriba no más.” (E11)

Esta situación se relaciona estrechamente con el ingreso de abogados al escalafón empleados, como estrategia de ingreso a la institución. Esta situación generaría un conjunto de trabajadores sobre calificados, con escaso sentido de pertenencia y de proyección en el escalafón de empleados. Además, los postulantes internos a dichos puestos se ven desmotivados y frustrados al ver que cargos técnicos son ocupados por profesionales en desmedro de sus competencias y experiencia en el sistema judicial.

“…la cantidad de abogados que está en el Poder Judicial no solamente están en el escalafón primario. Hoy día han habido concursos en esta corte de oficial de sala que es uno de los grados más bajos […] donde postulan abogados, egresados de universidades quizás más pequeñas, de menos fama, pero son abogados igual que cualquiera de nosotros […] que por supuesto él no estudio Derecho para ser ni oficial de sala ni oficial cuarto, nada… tendrá otras aspiraciones. Y vamos a tener a alguien que está en un cargo siempre mirando hacia el lado o hacia arriba…” (GF08)

“…la descripción de cargo, de cada uno de los cargos de la Corte de Apelaciones, va aparejada muchas veces con título técnico para el cargo que desempeña, entonces muchos funcionarios llevan treinta y cinco años, treinta años de servicio y no tienen el título técnico, y ya no lo van a tener, ya no lo tuvieron, y postulan a un cargo para el cual van al concurso centralizado […] y muchas veces el funcionario que tiene tantos años de servicio y que para los ojos de la Corte es un buen funcionario, no está, y no lo puedo promover. O sea, yo creo que si es por escalafón, nosotros en escalafón primario tenemos más posibilidades de ascenso que, hoy día, las personas empleadas, y sobre todo cuando se le pone al cargo título profesional o técnico, por eso están ingresando abogados oficial de cuarto, abogado oficial de sala, que eso antes era impensable. […] hay muchos tribunales que funcionan malamente porque los funcionarios están completamente desmotivados con lo que hacen. Para ellos es casi una carga porque saben que no van a morir ahí, no hay entusiasmo para hacer las cosas.” (GF08)

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Un segundo aspecto, es la incipiente experiencia profesional con el que se encontrarían ingresando una parte de los jueces. Esto sería un contrasentido dado que los espacios de entrada a la carrera judicial (tribunales de categoría agrupación de comuna) generan precisamente una mayor demanda de conocimientos y experiencia, toda vez que deben atender asuntos de diversas competencias, además de labores de administración. Además, se debe considerar la necesaria madurez emocional para afrontar las labores de juez.

"los jueces, por ejemplo, de comunas o de agrupación de comunas, que se supone que son los primeros cargos a los que la gente joven llega ¿cierto? generalmente, éstos están ocupados por gente joven, recién a lo mejor llegó de la Academia, con poca experiencia, entonces se produce el contrasentido, que hay gente con muy poca experiencia, tiene que al mismo tiempo hacer varias labores, tiene que despachar labores digamos de funciones laborales, funciones criminales, funciones de familia, funciones civiles, administrar el tribunal, o sea, le entregamos pero demasiadas funciones, se le carga demasiada responsabilidad a una persona justamente que está entrando al Poder Judicial" (GF08)

Esta percepción se acompaña, a su vez, de aquella que plantea que para el abogado de mayor experiencia existirían mayores complejidades laborales y/o personales que dificultarían su ingreso a la carrera judicial, y frente a las cuales la Academia no tendría una política explícita.

"…hay más postulantes, sin mas filtro y se elige mejor, el único punto donde podría ponerse peros, es que la gente que lleva más años en el ejercicio profesional, que tiene una carrera le cuesta más acceder al ingreso al Poder Judicial, porque implica mucho más sacrificio (…)Tiene dos aristas: en cuanto a los recién egresados que no tienen mucha carrera profesional si hay una buena elección, pero no sé si elegirán a los abogados que ya tienen un poco más de trayectoria para poder ingresar al Poder Judicial." (GF04)

Además, se indica que el juez joven, sin mayor experiencia laboral, y más preocupante aun, sin la madurez emocional suficiente (en algunos casos), no estaría en condiciones de ejercer la magistratura con la austeridad y ponderación necesarias.

“Claro, porque basta con que le toque justo la hora de la gente sin experiencia laboral previa y salen solamente jóvenes y después esas personas jóvenes van a hacer todos carrera, van todos remando al mismo ritmo y llegan a un tribunal en Santiago, en donde están las cámaras y en donde toman decisiones determinadas que están en las noticias a las nueve de la noche.” (GF08)

Lo señalado viene a ser más relevante al considerar que un porcentaje importante de los recién egresados de la Academia, desarrollan labores jurisdiccionales en tribunales de agrupación de comuna donde la carga laboral tiende a ser más diversa y se acompaña

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de un conjunto de tareas administrativas, todo lo cual requiere un mayor nivel de competencias.

“…con los jueces por ejemplo de comuna o de agrupación de comuna que se supone que son los primeros encargados de la gente joven que llega, generalmente están ocupados por gente joven, recién llego a la Academia con poca experiencia entonces se produce el contrasentido que hay gente con muy poca experiencia tiene que al mismo tiempo hacer despachar labores funciones laborales, funciones criminales, funciones de familia, funciones civiles, contención, administrar el tribunal o sea le entregamos pero demasiadas funciones la responsabilidad se le carga demasiado a una persona que justamente está entrando al Poder Judicial…” (GF08)

En virtud de esta apreciación –necesidad de una mayor experiencia y madurez a la hora de asumir el rol de juez- se plantea la posibilidad de incorporar como requisito una determinada experiencia laboral previa al ingreso a la Academia Judicial y, por tanto, a la magistratura.

“Entonces, encuentro como primordial trabajar antes en el tribunal y luego pasar por la Academia, que te den la opción de hacer una especie de previa o una cosa así, para saber si también te gusta, porque es como llegar a la jefatura directamente a ser juez, sin pasar por secretario, que yo encuentro que es una falencia, porque uno debería partir la Academia por ser secretario antes de ser juez ¿Cómo si no? si vienes de la calle o bien, un poco de ejercicio laboral antes, yo creo que evidentemente no es lo mismo que llegar de la Universidad, salir, postular a la Academia, te metes, sigues estudiando en el fondo, porque no alcanzas a estar en la calle, a menos que hayas procurado en tercer año y te hayas metido con algunos abogados, haber estado en la cancha, digamos y después sales de eso, te nombran en un cargo, frente a otro, el caso que tú hablabas que ya tenías experiencia, para poder hay que estar ocho meses, nueve meses en la Academia ahora y en ese tiempo tu no trabajas, en el fondo no estás en tu cargo actual o antiguo y sales de estos siete años, te metes a la Academia ocho meses más y después vas a ser juez de un tribunal, que no es cualquier cosa. ¿Te fijai? por mucho que uno pase pasantías dos meses, no tienen absolutamente ninguna comparación, ese es mi punto de vista, puedo estar muy errada, pero yo lo he visto en la práctica…” (GF13)

Una propuesta en relación a esta situación, sería el paso, previo a la magistratura, como secretario, cargo que hoy estaría siendo escasamente considerado en los procesos de promoción.

“Sólo quiero reservar para después la discusión porque tal vez es otra materia. Un punto que me parece importante es eso de no pasar por secretario antes de, y pasar directamente a juez

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E: Pero podemos profundizar ahora porque ya que está planteado…

De gente que sale de la Academia , la única posible para ingresar al Poder Judicial , debiera ser por el cargo de secretario y no directamente juez, porque el fondo se llega a asumir un cargo de juez y hay algunos materias que son específicas, los tribunales con una sola materia, por ejemplo, una competencia que no es común, ahora no es tanto problema porque se da, pero antes era común, entonces llegabas a un tribunal donde se veía todo, absolutamente todo, ¿del 2000 que está la reforma penal? Entonces la Academia es de antes del 2000, llegabas a un tribunal donde había de todo: alimento, menores, absolutamente de todo, entonces llegar a ser juez de un tribunal de esas características…” (E33)

“Además, por eso digo que a lo mejor no hay una carrera en la práctica. Está normada pero no hay una carrera en la práctica. Están prefiriendo en las ternas a egresados de la Academia judicial, que pasan a ser directamente jueces dejando de lado a los secretarios que tienen muchos años de experiencia, que han manejado mucho tiempo el tribunal.” (E17)

Esta propuesta serviría, además, como paliativo a una eventual situación de vulnerabilidad del secretario en relación a su incorporación a las labores de juez, en relación a postulantes externos.

[Los secretarios] “Han estado de juez y al final llega alguien de afuera de la Academia, recién egresado de la Universidad a ser juez, y el secretario que lleva 4, 5 o 6 años es el secretario del juez que viene recién llegando, y que lleva muchos años manejando el tribunal”. (GF04)

“Además, por eso digo que a lo mejor no hay una carrera en la práctica. Está normada pero no hay una carrera en la práctica. Están prefiriendo en las ternas a egresados de la Academia judicial, que pasan a ser directamente jueces dejando de lado a los secretarios que tienen muchos años de experiencia, que han manejado mucho tiempo el tribunal.” (GF04)

El rol de la Academia Judicial como filtro y habilitador para la incorporación de nuevos funcionarios a la carrera judicial es, en general, bien evaluado, aunque se plantean algunas opiniones en sentido contrario. En relación a los aspectos positivos, se indica la suficiencia de los filtros existentes, los cuales permitirían calificar a individuos idóneos para el ejercicio de la judicatura y, a su vez, desestimar a aquellos que no reunen las condiciones profesionales y psicológicas requeridas.

“…hay un antes y un después, de alguna manera en el Poder Judicial desde que se creó la Academia Judicial, con una preparación bastante integral en diferentes ámbitos, también con una selección previa que te va filtrando en el ámbito psicológico...” (E33)

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“…lo que pasa es que no todos los que se titulan de abogados pueden postular a la Carrera Judicial inmediatamente. Tenemos un filtro; yo creo que es bastante bueno, que es la Academia Judicial. La Academia Judicial en base a requisitos o a parámetros objetivos va determinando quiénes pueden ir incorporándose a sus cursos de formación. Y eso es lo que nos va sirviendo de contrapeso, digamos, a la gran cantidad de titulados que hay.” (GF14)

Sin embargo, hay quienes matizan estas apreciaciones positivas o de plano manifiestan críticas explícitas al sistema de ingreso.

“…es una selección que se hace de una gran cantidad de personas que postula a la de Academia Judicial y sin duda que es seleccionada gente que es muy capaz, muy competente, pero también hay personas que se nos somete a una serie de test de carácter psicológico, entonces una en la práctica ve también que esto tiene que ver también con aptitudes que son muy propias, muy personales y no todos de alguna manera, demuestran en esa selección esas aptitudes y después en la práctica no las tienen, yo personalmente he trabajado con dos secretarías que no son Academia y las dos tienen perfectamente las competencias para desempeñarse en el cargo, entonces yo digo, comparando con otros que sí pasaron por la Academia, creo que están en igualdad de condiciones, incluso un poco superior a las que no pasaron por la Academia , eso verifica que no garantiza, es importante pero no lo garantiza…” (GF04)

“…nuestro actual sistema no garantiza la idoneidad de los jueces, y esa es una verdad que aunque nos duela es cierto. En seis meses usted no prepara un juez. Yo tuve la ventaja de poder estar en el extranjero haciendo algunos cursos de postgrado, conocí algunos jueces, sin ir más lejos conozco en algunos aspectos la formación argentina, también, y los factores de experiencia y de cursos de especialización son requisitos sine qua non para ser juez. Ahora no quiero decir que en la medida de lo que hay se vaya haciendo, pero debe haber más, como le digo, más inquietud respecto a esos, a suplir esas falencias. Pero no garantiza la idoneidad…” (E32)

Sin embargo, se releva en varias oportunidades el proceso de optimización de la Academia Judicial con el liderazgo ejercido por su actual director.

“…quiero también aclararle, que sí he visto yo un cambio significativo con el nuevo director de la Academia Judicial, y eso tengo que rescatarlo, porque, al menos de lo que a mí me ha tocado ver, desde su ingreso, las promociones nuevas de jueces con los que yo he podido interactuar, dista mucho de aquellos que […] no quiero decir que en el periodo anterior hayan sido todos malos, o sea, hay casos y casos, hay personas excelentes también, pero veo que es como más parejo ahora el nivel. Desde la entrada del señor Aldunate.” (E32)

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Otra crítica que se le realiza a la Academia Judicial refiere a una eventual incoherencia entre el número de habilitados anualmente en relación a las necesidades y, por tanto, demanda de nuevos jueces por parte del Poder Judicial. En resumen, se trata de la formación de un número mayor de jueces a los requeridos por el sistema, lo que atenta contra las posibilidades de los propios abogados preparados para incorporarse al Poder judicial y una poco adecuada planificación del uso de los recursos por parte de la Academia.

“…el filtro yo creo que es la Academia, algo está pasando ahí, porque siguen, siguen y siguen, sacan, hay una mano jurídica ahí de cien, doscientos cabros que no saben qué hacer, van a todas las puertas…” (GF 13)

“…de repente la cantidad de cursos que hace la Academia y uno ve la cantidad de personas que andan dando vuelta habilitados y tratando de tener suplencias, y desesperados y dejando curriculum en las cortes y uno conoce de repente personas que han tenido años y solo con qué se yo, suplencias, prueba ornatal que se yo posnatal, prenatal eso también es complicado digamos y eso dice relación también con la Carrera funcionaria con las posibilidades de acceso, a lo mejor debiese como hacer un estudio para ver ya no más hasta que más o menos se cumpla y después… no sé tampoco tengo mayor conocimiento acabado sobre el tema, pero eso uno lo ve, uno ve que hay mucha gente…” (GF08)

“Así es. Ahora no toda la gente que postula a la Academia queda en un cargo titular. Hay muchas personas, muchos egresados de la Academia, que andan deambulando por el país, haciendo suplencias, que se yo: en el norte, después en el centro, en el sur y, lamentablemente, no tienen sus cargos titulares todavía. Pero eso se ha ido corrigiendo un poco con la edad máxima que pueden permanecer los jueces y ministros en sus cargos. La modificación constitucional al respecto, ha sido bastante útil. Antes los ministros podían estar toda la vida y podían morir en los cargos, lo que generaba necesariamente una inmovilidad pero espantosa en la Carrera Judicial.” (E18)

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“Ahora si, efectivamente se ha hecho muy difícil el tema para ingresar, porque hay un fenómeno: la Academia está sacando mucha gente egresada, mucho egresado que obviamente aspira a tener un cargo y los cargos que se producen, a pesar de esta reforma que han sido bastante masivas, pero son en un periodo, y eso después de eso ya queda copado, entonces hay una cantidad de gente que ha salido que está sin cargo y yo creo que ahí el volumen de egresados de la Academia es más de lo que el Poder Judicial pudo absorber o actualmente va a poder absorber. Entonces eso yo creo que hay que verlo, porque es una cantidad de recursos que se usa importante para formar, imagínese lo que se invierte en formar una persona, para dejarla después en la calle, porque después de egresado de la Academia no hay ninguna vinculación para que esa persona se inserte en el Poder Judicial, o sea, queda absolutamente a la deriva en el fondo y es un recurso tan importante que se invierte, que no se debiera dejar a esas personas capacitadas a su suerte, en el fondo… (E07)

Ahora bien, esto se relaciona, para algunos de los entrevistados, con la ausencia de un criterio explícito del perfil profesional que busca la Academia lo cual redunda en las oportunidades efectivas de incorporación al escalafón primario de aquellos funcionarios o trabajadores abogados (aquellos que se han titulado de modo paralelo a su trabajo en tribunales). Aquí aparece nuevamente el concepto de “contaminados”, funcionarios portadores de malas prácticas.

“Ahora yo creo que nosotros siempre desconocemos el perfil que busca la Academia porque muchas veces o sea hace seis ocho años decía yo fui funcionario de este escalafón primario, entonces se decía no, no se quiere personas que sean funcionarios porque los funcionarios tienen malas prácticas, están contaminados y hubo cuatro a cinco periodos de la Academia Judicial que el que era funcionario no tenía no chance pero tenía menos esperanzas, luego salió una gran cantidad, dos tres años, de gente muy joven sin experiencia laboral previa, ni en el Poder Judicial ni en ninguna otra parte…” (GF08)

Otro flanco de crítica al rol de filtro de la Academia dice relación con los dispositivos de evaluación psicológica que se utilizarían y que, en algunos casos, no permitirían identificar postulantes insuficientemente idoneos, lo cual vendría a evidenciarse en las labores jurisdiccionales de dichos funcionarios judiciales.

“A mí me ha tocado corroborar esa situación. Como relator de pleno allá se ve pero también no sé si se puede abordar en este punto pero el tema de las características de los egresados de la Academia. No se trata de juzgar, ni mucho menos, pero como le decía, en mi cargo de relator de pleno, me toca relatar las quejas disciplinarias y las cuestiones que tienen que ver con esa materia y uno de repente ve cosas de colegas, situaciones a las que se exponen o planteamientos que hacen en sus tribunales que dejan bastante duda de cómo se efectúa el proceso de

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selección de esa persona es decir hay algunos aspectos psicológicos que yo no sé cómo los manejan porque de repente sale el egresado de la Academia, nombran un juez o jueza en determinado lugar y resulta que la dama, ésta que normalmente son gente muy joven, resultó ser todo un personaje. Recuerdo el caso específico de una que ha postulado y que ha hecho algunas suplencias pero no ha quedado en la jurisdicción, en la que compartió un tribunal con otra magistrado, un tribunal bicéfalo. Estaban por empezar una audiencia, le golpean su puerta para que saliera porque tenía su audiencia, le fueron a decir a la jueza: jueza sabe que la otra magistrado no está yo voy a ver qué pasa le golpea, voy a entrar, voy a entrar, entro y estaba haciendo yoga a las diez de la mañana en su privado, con la cabeza, las patas pa’ arriba y… entonces uno dice esta gente... y con audiencia y una suplente es una persona transitoria que debería estar eventualmente jugándosela por entonces uno dice adónde falla aquí el proceso de selección cual es el punto de inflexión de repente hay algunos casos bien curiosos… (GF08)

Ahora bien, estas afirmaciones también se morigeran por parte de algunos entrevistados los cuales señalan que si bien la experiencia y la antigüedad con un factor de suma relevancia para el adecuado ejercicio de la judicatura, el ingreso de nóveles jueces viene a aportar y refrescar las perspectivas jurídicas existentes en la institución.

“…a la gente de afuera le falta la experiencia judicial, cierto, pero la experiencia judicial igual se aprende dentro […] la gente de fuera también tiene una visión buena, es bueno también que ingresen personas de fuera porque igual meten observación, porque los de dentro, queda como un cuadrado, o sea, hay como una mezcla de cosas. Uno también se ayuda con el otro. En este tribunal hay personas que son de carrera antigua y personas que eran abogados y que ingresaron al Poder Judicial vía Academia Judicial, vía secretario, administrador de regiones, para llegar a juez.” (E17) “Pienso que la antigüedad constituye un nivel de experiencia muy necesario en el Poder Judicial, así que ese lo pondría yo como punto importante porque es en la práctica donde se va haciendo el hombre que aplica las leyes, adquiere una experiencia aparte del conocimiento, esa experiencia que le permite aplicar la ley para hacer una mejor justicia.” (E11)

Por último, es necesario indicar algunas observaciones relativas a los relatores, en tanto se señala que su ingreso al Poder Judicial se da bajo condiciones particulares, distintas al del resto del escalafón primario.

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"…es distinto a nosotros, porque nosotros estamos lejos, hacemos nuestra pega aislados, pero él está trabajando con los ministros. Tiene sus jefes ahí mismo, entonces tiene que ser una persona que empáticamente se lleve con ellos, que sea alguien aceptado, que tenga características que sean ellos los que las elijan" (GF14)

Además, su cercanía física a la jerarquía, de quienes depende en gran medida su ascenso, les permite que éste ocurra de manera más rápida que los demas, lo que suele entenderse como una suerte de competencia desleal o desigual. Se señala que su rol y labores son necesarias, pero tampoco aparece justo que ocupen siempre o mayoritariamente los cupos de ascenso en desmedro de los jueces.

“No sé. Mire, revisar también el sistema de ascensos, para que tal vez no se produzcan estas situaciones que son un tanto molestas- y que yo les encuentro razón, le encuentro razón a ambos lados- el caso del universo de relatores que cumplen una función muy importante y muy necesaria y muy delicada, pese que además es el funcionario que esté mas vinculado con la jerarquía, entonces produce esto un efecto que no toda la gente lo entiende, como está muy cerca de la jerarquía y de quienes depende en gran medida su ascenso más rápido, se produce desequilibrio y los colegas que no están ahí lo van avizorando como una competencia desleal. Entonces yo digo que con justicia se molestan, por lo tanto habría que ver y a lo mejor esto del tiempo que se compensa, pudiera ser esto un transito un tanto mas aceptable, más tolerable por último, porque realmente los relatores cumplen una función muy importante y muy delicada, la capacidad de ellos les da para estar ahí, sin duda que es así. Son un organismo que yo creo difícilmente se pueda, es mi absoluto parecer personal, difícil de poder prescindir de ellos, pero tampoco me parece justo que ocupen siempre o mayoritariamente los cupos de ascenso…en… (E01)

Claro, en perjuicio de los jueces, los que son operativos, los que están en las audiencias, que se vean desplazados por colegas que a lo mejor los ven desde otro punto de vista y que como también son escasos, no son muchos, pero se nota este transito mas rápido que en otros lados, se produce un malestar en ese sentido ¿no es cierto? (E01)

Para finalizar este ítem cabe considerar una propuesta relativa al rol formador de la Academia. Se plantea que la duración del curso formativo fuese más extenso –se proponen dos años- y que, a través de un convenio con alguna institución de educación superior, fuese reconocido como un posgrado.

“…entonces me gustaría mucho que como funcionario, los funcionarios tuvieran siempre acceso a estudiar y además de eso que los cursos de la Academia fueran más largos.- E: Me decía que tres o cuatro días en general.- -Ahora había uno de tres.- E: Es muy poco para profundizar.-

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-Incluso la misma Academia Judicial pienso que debería durar dos años.- E: ¿Hacer como una especie de posgrado?- -Que tuviera un grado, claro, un grado académico.- E: Que se le reconociera como un grado académico.- -Claro y más que se le reconociera, que uno tuviera más posibilidades, que fuera un internado judicial. Una cosa como más: yo estudié seis meses en horario completo, no sé cómo será ahora si será reducido porque parece que hay horario reducido escuché por ahí, tampoco tengo certeza de que sea así pero mi experiencia, yo fui al programa dieciséis es que fueron seis meses intensivos, eran talleres pero de ocho a seis donde no se podía trabajar, donde tenías que ir solamente a estudiar y después te ibas a pasantías a regiones y después de las pasantías; seguir, esperar, etc. Pero eso yo lo daría en dos años o en uno.” (E17)

• Criterios de movilidad

Al referirnos al tema de la movilidad al interior del Poder Judicial en el escalafón primario, lo primero que corresponde señalar, dada la relevancia que los entrevistados le asignaron. Se refiere que la Reforma generó un acentuado movimiento interno de los recursos humanos, dada la reestructuración institucional, creación de tribunales, cargos y otros. Sin embargo, una vez asentado el proceso, las posibilidades de movilidad se redujeron drásticamente.

“Yo pienso que las rigideces que ofrece la carrera funcionaria, precisamente tienen directa relación con los pocos cargos, sobre todo que hoy día no van quedando vacantes, ya enfrentamos tres procesos de reforma y estamos a las puertas de un cuarto que sería la reforma civil, cuando ha habido reformas sin duda la carrera se ha tendido mover más, a agilizar más, pero hoy estamos en un periodo de mucho estancamiento donde cargos no hay, entonces por lo mismo es ahí donde se aprecia lo que dice el colega- para no nombrarlo, iba a decir el nombre( risas)- es efectivo y como dice la colega está en la norma pero en la práctica no se ve, por lo mismo, porque no hay ascensos de nadie producto que no hay cargos…” (GF04)

Dicho lo precedente, existe bastante consenso respecto a que los principales requisitos que deben operar como criterios para la movilidad, entendida fundamentalmente como movimiento vertical ascendente de los funcionarios, son la antigüedad, la formación y las calificaciones.

“E: Los requisitos para la movilidad tal como están planteados, por lo menos así como se hacen explícitos hoy día en términos de la antigüedad, formación y las calificaciones, algo en lo que vamos a profundizar un poco después, a su juicio ¿son los criterios correctos para fijar la movilidad de las personas? - Yo lo veo bien, pero problema es que no se respetan…” (GF04)

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“…sí se va a considerar un elemento para modificar la carrera funcionaria, tiene que ser factor tiempo del funcionario, del miembro del escalafón primario en el cargo, porque el hecho de tener un tiempo determinado ya le da más derechos que otro que no tiene el mismo tiempo y eso también ya debe ser un factor considerado para su ascenso…” (GF04)

“…al tema de antigüedad pudiese dársele también que se yo algún grado de reconocimiento. Ahora, es complicado porque uno entiende que esto es jerárquico y que hay ciertos grados a los que uno va ascendiendo, pero a veces el elemento antigüedad no esta tan considerado en eso sino tiene hay un poco componente o de suerte o de posibilidad de trasladarse, cambiarse y eso ayuda contribuye a que ciertas personas como que logren cargos más altos o no.” (GF08)

“Yo creo que debería perfilarse más. Están bien los tres, la antigüedad es uno, pero yo creo que el tema de la formación o de la calificación profesional de esa persona es un factor que tiene que ser más importante. ¿En qué sentido?, en que no es lo mismo promover a un tipo que tiene un postgrado, un grado académico de magister o está haciendo un doctorado, a que uno que lleva veinte años en un cargo. No puede dar lo mismo, si no es lo mismo. Y además, en los procesos de calificación, que también es un factor objetivo, digamos, yo no sé lo mencioné al principio, pero también es, a mí me parece que tiene que haber un cambio ahí sustancial y tiene que haber criterios más objetivos para aquello y, ahí es donde yo veo que de pronto no estamos abiertos al cambio y cuando se menciona eso en algún debate, adoptamos una posición muy similar a la que tienen los profesores hoy día…” (E32)

Sin embargo, si bien se reconoce la pertinencia y relevancia de estos tres criterios para evaluar la eventual promoción o movilidad de los funcionarios, son numerosas las voces que realizan consideraciones para un uso adecuado de dichos criterios.

En el caso de la antigüedadad, uno de los criterios más ampliamente validados por los entrevistados, se acota la necesidad de complementarlo con los otros criterios y evitar la aplicación mecánica del mismo.

“…la antigüedad no siempre significa o es signo igual a eficiencia, para nada, una persona puede estar con una cantidad de años impresionante en el Poder Judicial y a lo mejor no se ha adaptado a la reforma, no ha actualizado conocimientos, a lo mejor no es la mejor opción ni la más idónea, pero también se respetan los años en cuanto a trayectoria, ahora, yo no sé cuál podría ser el mecanismo más adecuado, siempre he pensado que tal vez debiera ser como en el mundo privado, una especie de consultoría donde se manejara mas los antecedentes, más en frío tal vez…” (E07)

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“…yo estoy de acuerdo que los más antiguos tengan derecho a subir, pero en la medida también de que esos más antiguos, sean más capaces, no cierto, tengan más interés con la función judicial y tengan un mayor trabajo desarrollado que mostrar. Eso en algunos casos no se observa.” (E32)

Respecto al criterio referente a las calificaciones, éste será tratado en particular en un capítulo específico de este documento, pero se puede adelantar que, si bien se considera altamente pertinente considerar criterios de evaluación del desempeño de los jueces para definir su promoción, el actual sistema de calificaciones es sumamente cuestionado y, en la gran mayoría de los casos, no aporta información relevante que permita conocer con cierto nivel de detalle y certeza el desempeño de los jueces. En este sentido, se da relevancia a los indicadores de gestión que debiesen considerarse para evaluar una eventual promoción de un juez.

“…para nombramiento en cargos vacantes, para estar en las ternas o en quinas cuando corresponde, ¿cuáles son los criterios que usted identifica y que deberían ser los de mayor relevancia?

- Yo creo que primero la trayectoria o no la trayectoria, sino que los buenos o malos resultados que haya tenido uno en sus trabajos, por ejemplo en mi caso particular, yo estuve muchos años haciendo suplencias interinato, a mi me costó mucho llegar a un cargo titular, estuve varios años trabajando en distintos tribunales y de distintas materias y yo siempre pensé que como yo tomaba el tribunal en el momento en que yo asumía el cargo hasta el momento en que ya no terminaba, yo pensé que había habido avances importantes, en cuanto a orden, eficiencia, estadísticas y todo, entonces, eso por ejemplo yo sentí que queda muy en la nebulosa en el fondo. “ (E07)

Por último, en relación al criterio de formación, que también será tratado en un capítulo específico, se refiere la posibilidad de introducir criterios como la formación de posgrado como condición de ascenso a los niveles altos de la jerarquía. Sin embargo, esta propuesta suele morigerarse en virtud de jueces cuya dilatada y prominente carrera no debería castigarse por el hecho de no poseer un posgrado académico.

Otro aspecto relevante a considerar para la promoción de los jueces refiere al derecho a ascenso, en tanto orden correlativo por antigüedad para aspirar a ello. Se plantea que, con el debido cumplimiento del conjunto de requisitos estipulados para el ascenso, debiese respetarse este criterio de antigüedad, lo que vendría a cuestionar el procedimiento de conformación de ternas y quinas.

“- Precisamente eso, el respeto por la Carrera Judicial. Es primordial, para poder ascender cumplir los requisitos correspondientes, una vez cumplidos, que la persona tenga derecho al ascenso, pero no de igual a igual ,en el caso puntual: hay un concurso para un juez de cuarta, que tengan derecho los que van en ascenso y no de igual a igual, porque los

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que fueron en cuarta ya ascendieron, a lo mejor tienen la posibilidad de cambiarse de región, perfecto, hay 3 puestos en la terna ¿cierto? entonces por lo menos 2 de ellas debieran ser para el ascenso y uno para el traslado,

- El que va el traslado que haga su recorrido correspondiente presentándose y dándose a conocer

- Porque en el fondo el traslado como también tuvo derecho de ascenso, que tenga derecho la gente que va en ascenso más que la que va al traslado. Soy de la zona, me quiero volver, que tenga razones familiares más que de que porque le gusta el calorcito o el sol ¿te fijas? una cosa así, el respeto por la carrera funcionaria yo creo que es primordial para el derecho de ascenso, si no, no tiene sentido…” (GF04)

En la práctica, los criterios que estaría operando son los formales, explícitamente normados, pero también otros de carácter más subjetivo como el “besamanos” (acción de ir a presentarse al ministros para que éste lo conozca) y la capacidad de lobby político. Estos factores subjetivos generaría cierto nivel de frustración en los postulantes pues vienen a relativizar la igualdad de oportunidades frente a la postulación a un cargo.

“A ver mi experiencia. Yo creo que cada vez le tengo menos fe a los concursos, yo creo que, yo he postulado muy poco, creo que en dos oportunidades, o en una, bueno yo quedé en terna, en esa oportunidad, pero en términos generales, creo que hay una mezcla de lo que es un lobby político, del juez que lo tiene, más arriba, tiene mayores posibilidades, y en eso digamos, pugna un poco en lo que respecta, a lo que realmente es el desarrollo profesional, porque de repente, es decir, yo tiendo a pensar de que todos los que estamos o los que hemos estado en terna porque tenemos las posibilidades cualquiera de los tres pero ahí empieza como una pole position de los codos, en el sentido de quien tiene más como te dije lobby político…” (E33)

Lo precedente viene a intensificarse por el desconocimiento de los criterios que operarían en la selección una vez conformada la terna. Este desconocimiento genera suspicacias en los jueces, generando dudas respecto a la pertinencia de las elecciones realizadas.

“Tal vez no es que no tenga la autoridad el criterio. Lo que pasa es que lo desconocemos. El desconocimiento es el que anida toda esta mitología o estás dudas del sistema del cual nosotros estamos llamados a defender: ¿usted cree en el Poder Judicial ? me preguntan a mí, algunas veces y otras no, depende, vamos a distinguir… entonces esa desconfianza, esos silencios, el secretismo, pienso que torpedea nuestras propias convicciones, que el colega que está arriba ¿está arriba porque realmente sabe o porque ha hecho una carrera larga o porque realmente se lo merece porque es intachable? entonces desconfiamos muchas veces entre nosotros mismos, porque desconocemos cuales son los

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criterios, más allá de la ley, los criterios que priman en estos organismos, que de alguna forma tienen el poder para llevar a la práctica el derecho al ascenso, que es un punto para nosotros muy importante. (GF04)

“…entonces las razones no tenemos que buscarlas entre nosotros, la razón hay que preguntársela a aquellos que confeccionan la terna y que eligen o prefieren a esa persona, por sobre otra, que son en definitiva el que elije en primera instancia, porque la segunda instancia entendemos que depende de un orden más bien político… (GF04)

Ahora bien, este análisis parece cambiar desde la perspectiva de los ministros. Dado que ellos son los responsables de tomar las decisiones, suelen tener una evaluación más positiva respecto el sistema.

“E: El tema de la conformación de las ternas, ¿qué le parece el sistema como está operando hoy?, ¿qué criterios usted identifica que son los más relevantes para ser incluidos y para ser escogido dentro de esa terna? Si, tratándose por ejemplo de los cargos de la primera instancia, nos toca a los ministros valorar todos los antecedentes que llegan al pleno. Se analiza cada uno, se discute, cada ministro, aprueba o desaprueba el ingreso de uno u otro votando, y las mayorías son las que van formando las ternas. Lo normal, y ocurre, en mi experiencia, que se da es que los mejores están las ternas, entonces a posteriori nos da lo mismo cualquiera de los tres que sea nombrado porque los tres tienen merecimientos y creo que eso sirve a distintos niveles también, si, al hacerlo de ese modo, hay una ponderación que es importante.” (E11)

• Criterio centralista para la promoción de jueces

Una percepción bastante asentada entre los entrevistados, refiere a un eventual criterio centralista para la promoción de los jueces. Esto tiene dos acepciones:

a) por un lado refiere a que habría un sesgo o discriminación positiva hacia los postulantes provenientes de la capital, en detrimento de aquellos de otras zonas del país, lo cual se reflejaría insistentemente en la resolución de los concursos; y,

b) por otro hace referencia a un aspecto de carácter más estructural: la organización por categorías de los tribunales impele a los jueces a constantes traslados, por lo general hacia las urbes de mayor importancia en la región o en el país. El tema de las categorías de tribunales se tratará de modo particular en otro acápite de este documento.

En relación al primero de estos aspectos señalados, la preferencia por el recurso humano proveniente de Santiago, se señala que es un asunto interno al Pode Judicial y que, por tanto, se puede modificar para genera un sistema más igualitario.

“Sobre ese punto yo pienso dónde queremos recabar, donde hay algo de independencia vulnerada no tiene que ver fuera del Poder Judicial

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porque no nos podemos meter con el poder ejecutivo. Yo creo que eso no lo podemos cambiar. Pero si yo creo que no es justo que para, por ejemplo para ser ministro supremo, la mayoría de la gente que tiene posibilidades tiene que ser un aporte en Santiago, o sea son contados con los dedos algún ministro de provincia que postule, que saque algún voto. Entonces ahí yo creo que si podemos decir hoy día, acá no es justo, aquí pareciera como que la gente de Santiago, la corte de Santiago, San Miguel tiene una especie… un mérito, un privilegio adicional en comparación con los ministros de provincia y eso es nuestro, eso depende de nosotros y sería bueno también ojala que ese principio, esa forma de operar pudiese cambiar” (GF08)

Respecto al segundo punto, la necesidad de postular a los centros urbanos como estrategia para poder ascender en la carrera judicial, se señala varias consecuencias negativas: desde aquellas de carácter macro (no sería ningún aporte a los esfuerzos por descentralizar el país) hasta aquellas que señalan el desarraigo y un eventual impacto en la propia gestión de los tribunales, especialmente los de menor categoría (agrupación de comunas). Incluso se señala la pertinencia de regular la permanencia de los jueces y secretarios en estos tribunales, como mecanismo para evitar este problema.

“Otra situación que yo creo que también es importante, no sé si en este punto, a lo mejor se desordena, pero tiene que ver también con los nombramientos. Yo he visto por lo menos en la séptima región que se nombra gente bastante joven con cargo de secretario, de juez […] de un tribunal más chico, los de agrupación de comuna. Y muchas veces ha ocurrido que ellos al final son nombrados y empiezan a postular de inmediato a otro cargo y están mirando ¿dónde postulo? En definitiva yo me he dado cuenta que a veces, en un año, en el tribunal han pasado tres jueces, o tres secretarios de tribunales, lo que obviamente eso le causa un flaco servicio al tribunal porque tiene atrasado, tiene un desorden, no tiene una línea de conducta, entonces debiera también en ese sentido decir si a usted lo nombran en un cargo por lo menos esperar un año, por lo menos no se un plazo arbitrario por decir pero a partir de ahí postula a otro cargo, pero no a los dos o tres meses ya postulando.” (GF08)

“Por ejemplo, en Chillán no hay alternativa. Si uno quiere mantenerse dentro de la jurisdicción, porque no hay capital de provincia. Ahora, a veces hay una región e igual son las distancias largas, no porque esté ahí en esa jurisdicción significa que cambiarse de ciudad es estar al lado, pensemos en el norte las distancias…

Es que yo creo que hay dos vías. Está la vía… y de hecho después los ministros hacen diferencia entre los ministros que fueron relatores y los que no fueron relatores. Los que fuimos relatores ingresamos al Poder Judicial, incluso relatores de la Academia al cargo de relator y por solo el transcurso del tiempo estamos en tercera categoría, como un juez de asiento corto, cinco años. Y ahí, un cambio y otro que va a Chiloé, quizás

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de Chiloé a Puerto Montt a… y se van acercando de a poco al lugar que ellos pretenden, y eso es un sacrificio enorme. Los dos son sacrificios, porque ser relator también tiene una carga importante de trabajo, pero, claramente, para poder ascender, hay que sacrificarse, por un camino o por el otro. “ (GF08)

• La cercanía a la jerarquía como criterio de selección

En la cita previa se hace mención a la situación particular de los relatores, en tanto tienen la posibilidad de realizar una carrera abreviada respecto los demás jueces, lo que sería consecuencia de su cercanía con la jerarquía jurídica, dada la naturaleza de su trabajo. Sin embargo, este factor operaría también en los otros niveles, en el sentido que el hecho de ser conocido por el o los ministros que evalúen una promoción sería un factor, en algunos casos, más relevante que los datos objetivos de antigüedad, formación y desempeño profesional de los candidatos.

“…cuando hay posibilidad de cargos todo el mundo puede postular y todo el mundo tiene las mismas posibilidades. Claro, hay que reconocer, y esto lo voy a decir, a lo mejor va a sonar un poco feo, pero evidentemente si a usted lo mandan a elegir de una nómina de personas, usted va a preferir aquellas personas que conoce y a quienes les ha visto su trabajo, porque eso, eso es así, nos guste o no nos guste. Pero yo no sé, a lo mejor me van a presentar a una persona que académicamente es brillante, pero ¿cómo me va a resultar con cargo de juez?. A lo mejor se va a atochar haciendo piezas jurídicas de una causa que a veces no lo amerita, pero ya está archi resuelto, y eso va en desmedro precisamente de la eficacia.

Entonces prefiere una persona que ya conozca…

Es que yo sé. A ver, a este muchacho yo lo conozco, sé que funciona bien en esto. Ahí es donde empiezan a entrar los aspectos y criterios que no me gustan, pero si reconozco existen y existen para que el sistema funcione. Porque usted no saca nada con poner un doctor en Derecho como juez en un juzgado civil en el que va a tener que estar firmando por lo menos trescientos a cuatrocientos expedientes diarios, y que la mayoría son notificación por los cuarenta y cuatro, oficio de fuerza pública y cosas de esa naturaleza, no digo que no sean importantes… (E18)

En algunos casos, la cercanía a los ministros tiene relación con el criterio geográfico, en el sentido de que habría tendencia a seleccionar a aquellos jueces de la propia jurisdicción en tanto son conocidos por los ministros.

“…qué tanto tú conozcas a los ministros, porque el tema del besamano, el tema de que tú vas, me parece que hoy día el desarrollo asociado a los concursos está más dado intrajurisdiccional, es decir, si yo vengo de la jurisdicción de la tercera, es probable que tenga muchas más

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posibilidades de moverme, dentro de la tercera, que yo voy y postulo a la octava, porque no me van a pescar ni en bajada, por qué, porque los ministros indudablemente conocen a su gente y se privilegia, lo cual hasta cierto punto no es malo, pero, pero eso también cuesta moverse.” (E33)

• Criterios de moviliad: algunas propuestas

En relación a los problemas o situaciones planteadas previamente, existen un conjunto de propuestas elaboradas por diversos actores gremiales o particulares y que son materia de otro capítulo de este informe. Sin embargo, corresponde señalar en particular una que emanó espontáneamente por parte de los entrevistados en el transcurso de esa investigación. Es importante indicar que, dado el carácter diagnóstico de esta investigación, no fue objeto de estudio particular realizar un levantamiento de propuestas de modificación de la carrera judicial.

Esta iniciativa refiere a la posibilidad de mantenerse en el puesto pero incrementando, cumplimiendo los requisitos necesarios, el grado y remuneración.

“Un mecanismo de solución para eso sería como la ley distingue, de la escala el grado dentro de la categoría, y la escala de grado dentro del sueldo, que en la escala de grado de sueldo a lo mejor ahí podría hacerse un mecanismo para incentivar esto que usted están analizando, por ejemplo se decía una jueza que este diez años o quince años en la cuarta categoría capital de provincia podría optar inmediatamente en pleno derecho al sueldo de tercera categoría, entonces ahí hay una especie de estímulo que tiende a equiparar. Porque por ejemplo en el caso por ejemplo gráfico en el caso de los relatores después de un corto tiempo pasamos de la quinta a la cuarta y de la cuarta a la tercera, y resulta que yo que llevo un par de años tengo un sueldo superior al de una jueza de Linares, la señora González que lleva treinta años en el Poder Judicial. Entonces eso se hace un poquito injusto ¿no cierto?. A lo mejor partiendo por ahí de equiparar la escala de sueldo transcurrido un cierto lapso podría partir para equipararse porque en cuanto los grados dentro de la categoría se hace medio difícil porque habría que modificar la Constitución Política de la Republica… pero si a lo mejor una especie de estímulo o cada ciertos años, cada cinco, diez…” (GF08)

“Claro, o sea, por lo menos, yo insisto de nuevo, yo parto de la base de toda primera instancia es igual, no sé si me entiendes, pero indudablemente esa primera instancia, que si sabemos y nos ponemos todos en una misma línea, no vamos a poder llegar a la Corte de Apelaciones todos, por lo menos, decir a ver, ¿cuánto lleva usted?, a ver lleva ocho años, hagámosle la habilitante por último, capacitémoslo y hagámosle la habilitante, por último que se esfuerce en cuanto a sus conocimientos y decir aprobado que sea, yo adquiero el grado, aunque yo me quede donde estoy, indudable, si algo hay que hacer poh…” (E33)

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“…en la medida en que vayan ascendiendo, en la medida en que vayan cumpliendo determinados años de servicio, pueden ir ascendiendo en categorías, me parece espectacular. Porque a lo mejor, pensemos en un juez de Pulli Pulli, que a lo mejor lo hace tremendamente bien y esta tremendamente feliz en su cargo, en el cual lleva veinte años, mantenerlo en la misma categoría por esos veinte años o por diez más es bastante injusto, entonces quizás ese incentivo de que pueda ascender en grado no obstante mantenerse en su cargo es bastante útil, muy útil, creo que eso es lo más útil… (E18)

Cabe señalar la importancia que la antigüedad tiene para el escalafon primario y, por tanto, se plantea que debe asociarse a la movilidad y expresarse, además, en mejoras remuneracionales.

“Yo creo que la antigüedad, va constituyendo de alguna manera un elemento importante que debe estar asociado a la movilidad, indudable, independiente de que tú la puedas o no ejercer, es decir, que yo tenga la posibilidad efectiva de moverme, pero de alguna manera, la antigüedad constituyendo experiencia, no cierto, sobre todo cuando nos vamos quedando en la judicatura que nos gusta, en la materia que nosotros estamos avocadas, yo en lo personal no me he cambiado hace ocho años, y no pienso cambiarme tampoco, porque, me gusta, y escucho mi vocación, pero eso no es así en la práctica, en el sentido de que eso, podrían ser mecanismos alternativos, es decir, si yo no puedo, o tengo poca o baja posibilidad de poder moverme, a ser un juez de asiento de Corte, ni pensarlo a ser ministro de alguna Corte, en definitiva sí debería enfocarse con una variable más, el hecho de la antigüedad por ejemplo, hoy, no sé, la asignación de antigüedad son cada dos años te pagan por ejemplo ocho mil pesos. (E33)

“Para ascender tengo que irme a Cuarta, entonces irme lejos de mi casa o bien lo hago al revés. Hay dos posibilidades ahí, que me digan: si tu das una prueba y tu acreditas te puedes quedar en tu puesto una cierta cantidad de tiempo y ganar. En el caso tuyo ponte tu ,das la prueba como ministro y te quedas en tu cargo y como no tenemos vacantes, quedas en tu cargo como juez pero te pagamos como ministro porque tú ya tiene las aptitudes para serlo. Lo que pasa es que el Estado no te está garantizando el derecho a ascenso, por lo tanto te pago a ti como ministro te quedas en tu cargo. pero das está prueba que acredita y por último te enganchan…” (GF04)

Sin embargo, surgen algunas opiniones discrepantes en relación a esta propuesta dado que se evalúa como un factor que desincentiva la superación profesional asociada, por tanto, a la movilidad vertical.

“No me parece porque, porque eso no es movilidad, el tipo va a estar ahí mismo, es como un aumento en su remuneración no más… E: Un aumento de sueldo sin movilidad

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Claro, o sea, uno si habla de Carrera Funcionaria no lo veo yo tanto asociado a aquello al tema remuneratorio. Yo creo que el aumento remuneratorio tiene que ir de la mano con el proceso de superación que tenga el tipo y lo otro es que el sistema de calificaciones no ofrece una objetividad que uno pueda decir…

E: Por qué el problema a solucionar sería que la cúspide de la pirámide sigue siendo del mismo ancho y abajo tiene una base, entonces como solucionar eso pagándole más a la gente sin que ese cargo. No, yo no estoy de acuerdo, sería hasta un incentivo perverso, digamos, porque nos achancharíamos.” (E32)

Para el ascenso se deberían combinar el criterio de antigüedad y la calificación objetiva de sus méritos por parte de sus superiores. Esta último, de manera independiente, no sería adecuada pues se señala su excesiva subjetividad y la ausencia de un protocolo de revisión de dichas calificaciones que permita su discusión y, eventualmente, su modificación. Esta instancia queda sujeta al criterio del evaluador.

“…un resguardo normativo que asegure o privilegie a personas que tienen mayor antigüedad en el cargo, porque por algo ha logrado esa antigüedad, pero también que tiene que ir de la mano con una objetivación de los factores de calificación de los superiores jerárquicos y ese punto de la calificación me parece que es un punto todavía no resuelto del todo, y al final del año, cuando nosotros enfrentamos nuestras calificaciones, generalmente no estamos de acuerdo con la calificación que nos pone nuestro superior y no hay ninguna posibilidad de conversarlo o por lo menos yo desconozco una instancia para conversar esos temas, y ese factor desconocido que es la calificación, incide muchas veces en postergar o preferir a un oponente a un cargo en pos de otro. (GF04)

Otras propuesta planteada dice relación con la posibilidad de generar mecanismos de movilidad descendente, particularmente para aquellos que se aproximan al final de su carrera. Esto les permitiría adquirir una mejor calidad de vida, aportar su experiencia en jurisdicciones de menor tamaño, mantener su nivel de remuneraciones y permitir la movilidad de los jueces de menor edad.

“- Porque la idea de poder hacer carrera regresiva es darle la posibilidad a alguien que no quiera renunciar a parte de sus remuneraciones, a poder irse a algún otro lado donde por ejemplo no sea un desafío mayor el mantenerse en el lugar. Me refiero específicamente a los tribunales reformados, que son altos desafíos y hay que estar muy al día, pero por ahí hay algunos que ya están al final de su carrera que no quieren estar en un tribunal asiento de corte reformado con 40 o 30 audiencias diarias y quiere irse y no tiene ninguna posibilidad de poder renunciar a parte de sus remuneraciones y partir allá porque “ya tengo mi vida formada “etc.” (GF04)

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“- Una vez escuché en una ponencia a un integrante del gobierno que decía: tener un juez es caro y formarlo cuando un juez llega la cúspide de su carrera, es más caro todavía, por lo tanto ¿qué aporte podría hacer ese juez que ha llegado al tope de su nivel? que pueda retroceder, es como llevar a un médico famoso a una posta ¡puede hacer maravillas! Quizás, porque quien generalmente va a esas postas, el que esté iniciándo las primeras armas, que no sabe mucho pero intenta estudiar y quizás esa persona llevada ahí quizás pueda ir con un requerimiento con sus remuneraciones, pero va a generar en la comunidad un beneficio, el único perjudicado sería remuneracionalmente él, pero quien gana es toda la comunidad

- Por eso es que debiera ser con un plazo, los cinco últimos años antes de jubilar. Los 10 años antes de jubilar, elegir…” (GF04)

También se plantea la alternativa de fomentar la carrera horizontal a través de el otorgamiento periódico de beneficios no pecuniarios que, además, harían presupuestariamente practicable dicha iniciativa.

“Los beneficios no pecuniarios que usted estaba hablando o sea por ejemplo unas personas que ya lleva quince años en el Poder Judicial en vez de que tenga su periodo judicial por el tiempo legal, se lo aumenten (las vacaciones) en unos cinco días, como por ejemplo ya lo tienen las cortes que están en las zonas extremas. La corte de Coihaique tiene sus treinta días de feriado o un mes de feriado, perdón más cinco días para entrar y salir de la región, se entiende por la dificultad de las comunicaciones que hay ahí y que de repente no se puede aterrizar ahí porque los vientos y no sé qué cosa…” (E18)

• Traslados

Al tratar el tema de los traslados, uno de los primeros aspectos que aparece es la necesidad que éstos sean de carácter voluntario y no sean utilizados como mecanismo de sanción velado. Esto último no siempre se reconoce abiertamente como una práctica en ejercicio.

“…si lo quieren mandar a un lugar por las razones que sea, va por trabajo, pero al lugar que no sea a trabajar por seis meses, por menos tiempo, lo que usted quiera, a trabajar separado de la familia, ¿va a decirle que no a un superior? Si sabe que lo van a calificar, va a decir que si, pero va a ir con la cara larga, felizmente se da ahora, le va a decir que si porque se exige el consentimiento del funcionario para poder hacer estos traslados por un tiempo más prolongado…” (E01)

“…yo creo que debiera ser la movilidad bajo la anuencia de el juez que se va a cambiar, que sea voluntario.

E: ¿Hay casos en que no es voluntario?

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No sé como está ahora operando la ley, la verdad es que lo desconozco, porque a uno como secretario no le toca eso, pero de ser el caso y si yo estuviera en esa situación, yo creo que debiera ser bajo la voluntad de uno porque involucra tema de materia, por ejemplo se está trabajando en civil es bien complicado cambiarse- aunque yo lo hice muchas veces en la suplencia -pero es agotador estar cambiando de materia de civil a garantía, de garantía a familia. Y lo otro, el tema de la ubicación, porque uno tiene un sistema de vida, familia, casa, entonces si al juez no le incomoda yo creo que no habría problema (E07)

“…y además eso [el traslado] tiene que ver con tu aceptación voluntaria o no de eso, y es por un tiempo que puede ser renovable, quizás no es permanente, me parece bien.- (E17)

Sin embargo, entre los que reconocen que el traslado suele usarse como mecanismo de sanción, se indica su inconveniencia toda vez que, además de la sanción propiamente tal, el traslado tendría asociada un carga o estigma que podría repercutir en la calidad de su trabajo y del servicio que se le presta a la ciudadanía.

“- …Depende, hay traslados que son por sanción.

E: Sí, eso me gustaría que usted especificara, porque me doy cuenta que existen distintos tipos de traslados, digamos… - Cuando se trata de traslado por sanción, lo miraría yo con mucho cuidado. Cierto que al sacarlo de un sector determinado, del extremo norte, se le pone al extremo sur, va a beneficiar a lo mejor a un extremo, pero va a dañar al otro. Depende de la circunstancia, por eso todo es caso a caso en estas situaciones. Es difícil decir no, a los traslados por sanción, pienso yo de manera personal que no debieran existir los traslados por sanción, pudieran implementarse otras medidas, pero no esa, no es bueno, ni si quiera para el sancionado que va ha llegar con una mochila muy pesada al lugar que vaya y eso va a redundar en perjuicio para la corte o tribunal donde llegue. Diferente es la posibilidad de traslado por situaciones de orden personal, familiar o por razones hasta de un mejor servicio para el sistema judicial, y en ese caso si que soy partidario de abrir esa posibilidad, de los traslados. (E11)

Aunque se trata en detalle en el acápite referido al sistema de mecanismos de compensación, no se puede dejar de señalar la importancia que se le atribuye a la asignación de zona al tratar el tema traslados. Específicamente, se señala que ésta debería operar como un incentivo para la descentralización, induciendo o estimulando el ejercicio de la profesión en las zonas extremas del país.

“A esta altura, yo pienso que la zona más bien viene a ser un incentivo para que la gente se vaya a determinados lugares, hoy en día eso se ha superado diría yo en grado sumo, porque de Arica a Punta Arenas ya las

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distancias no son las mismas que antes, cuando había un avión una vez al mes para ir a los extremos, hoy en día, todos los días. Tal vez sería solo incentivos de viáticos o dineros para que viajen por el mayor valor que pudiera significar a alguien de Punta Arenas venir a ver a su familia a Concepción o a Santiago. E: En ese sentido habría que considerar la conectividad de los lugares. Más bien, eso, yo daría más que asignación de zona a las ciudad lejanas, más bien a lugares como el extremo sur, Cochrane o, etc.” (E11)

Otro tema asociado a los traslados, refiere a la condición de juez destinado. Respecto a esto se indica que, si bien se reconoce la necesidad de que sean jueces especialistas en determinadas materias, y que por lo tanto suelen provenir de Santiago, debería evaluarse previamente si en la jurisdicción existen secretarios o relatores que puediesen estar igualmente preparados para enfrentar ese tipo de labores.

“Tal vez yo me podría referir al tema de los jueces destinados como una fórmula que podría resultar apropiada para solucionar tales problemas jurisdiccionales como de esta índole. Sin embargo, la ley que implemento este sistema es una ley que decididamente está diseñada, estructurada e ideada para los tribunales de Santiago. […] se le pidió a la Corte Suprema que destinara una sala más al tribunal de juicio oral en lo penal de Talca. Se propuso, para no desmantelar a ninguno de los tribunales, a dos relatores y el secretario de la Corte, que no está cumpliendo funciones porque hay un administrador que eventualmente podría cumplir sus funciones, para aprovechar los recursos humanos… La Corte Suprema dijo que no, no se puede ocupar a relatores de secretarios, usted tiene que destinar jueces de la especialidad como lo dice la ley. La única parte donde existen doscientos o trescientos jueces es en Santiago, entonces es la única parte donde tú puedes sacar jueces de la misma especialidad. Los relatores y secretarios eran personas que estaban habilitadas en la materia de la reforma procesal penal y que además, por ley, pueden postular a los cargos titulares del tribunal oral. Entonces no se ve la razón para no poder destinar, más aun cuando hay tribunales que si lo necesitan. Entonces a lo mejor al diseñar, al implementar estas estrategias sería bueno que las mentes pensantes se fijaran también en el resto de Chile, porque no siempre lo hacen, casi nunca lo hacen, y es bueno tener en cuenta otras realidades.” (GF08)

Por último, se trata el tema de las suplencias como mecanismo de movilidad transitoria. Se refiere que éste sistema es utilizado por jueces jóvenes lo que afecta en términos de desarraigo.

“Yo he visto ahora en las visitas que he hecho, mucha movilidad de juventud, un largo curriculum de suplencias que hacen en un lugar, en otro lugar, en otro lugar, y al final no echan raíces durante mucho tiempo, se produce en ellos un sentimiento bien particular, como de falta de pertenencia, entonces no parece ser muy bueno, además cómo le va

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decir alguien que no a un superior, si lo quieren mandar a un lugar por las razones que sea, va por trabajo, pero al lugar que no sea a trabajar por seis meses, por menos tiempo, lo que usted quiera, a trabajar separado de la familia, ¿va a decirle que no a un superior?” (E01)

Además, se indica que en algunos casos la suplencias se llevan a cabo por funcionarios externos que desconocen el funcionamiento del tribunal, desestimándose el recurso humano existente en el propio tribunal.

“Claro, entonces esto de las postulaciones quizá igual debería considerar los méritos y la experiencia. Como le decía yo 6 años trabajando en el Poder Judicial y una persona que viene de afuera quede, hay que enseñarle todo de nuevo. Igual yo creo que la experiencia debieses pesar como un factor súper importante dentro de la selección. Lo mismo que pasa con la gente que entra a hacer suplencias, que tienen que estar inscritos en una lista y que si no, no pueden hacer la suplencia. Por ejemplo me ha tocado presenciar que llega gente a hacer suplencias de 15 días, que no tienen idea de lo que se trata…” (E22)

En sintonía con lo anterior es que se plantea que el mecanismo prioritario para la suplencia debiese ser aquella ejecutada por funcionarios del mismo tribunal, remunerándose la diferencia de grados.

“Bueno, hay gente que ya tiene experiencia y que la llaman porque está inscrita en eso, pero hay gente que viene de, es primera vez que está inscrita por ejemplo y no tiene idea y a esas personas hay que enseñarles y viene una suplencia de 15 días. Imagínese que hay que enseñarles como 10 días y quizás 5 se aprovechen de su… de lo que va a ser. Entonces eso es como una pérdida de tiempo, porque les exigen mucho para ser una suplencia. Ya está bien quizá un cargo de titular quizá pero para una suplencia que va a ser unos días

Y dígame una cosa, cuando un funcionario interno subroga a alguien en su cargo y es un cargo un poco más complejo, ¿hay alguna remuneración por eso o no?

Sí, sí, en mi tribunal no se ha dado mucho sí, creo que una o dos oportunidades que se ha dado que un colega puede hacer una suplencia dentro del mismo tribunal y le toca hacer doble pega, o sea, es mucho, si, pero a él si le han remunerado la diferencia de los grados, si, si…” (E22)

• Estructura de tribunales: categorías

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Un aspecto cuestionado en relación a la estructura institucional del Poder Judicial refiere a la jerarquía a través de la cual se ordenan territorialmente los tribunales a lo largo del país. Las categorías de agrupación de comuna, asiento de provincia y asiento de corte, y su asociación con la escala remunerativa, generan una discusión y un cuestionamiento entre los jueces.

Es así como hay quienes plantean las categorías de tribunales, como criterio diferenciador, simplemente no son adecuados y deben ser reemplazadas por otro tipo de ordenamiento.

“Deberían tenerlo, pero como le digo hay que quizás cambiar como se establecen las categorías y no por provincia, comuna y capital de asiento de corte.” (GF04)

"Yo creo que quizás el único sentido puede ser el número de población que uno atiende no más. O sea, que un tribunal más chico... yo creo que es el único criterio que hay ahí. Ese es el único criterio, o sea, la cantidad de población respecto de la cual ejerce jurisdicción el tribunal (...) y la importancia de los negocios jurídicos que se ventila, en relación a la población que hay" (GF14)

Una de las críticas a este ordenamiento territorial de los tribunales, es que genera la necesidad de postular y trasladarse a jurisdicciones, ciudades, con mejores condiciones y, por tanto, la eliminación de esta diferenciación estimularía la permanencia de jueces de buen desempeño en ciudades más pequeñas.

“- [Las categorías de tribunal] también crea un efecto perverso. Porque todos se quieren ir a asiento de corte, todos quieren venir a Santiago, a lo mejor el juez que está en provincia se sintiera en igualdad de condiciones, ya sea de sueldo o lo que sea, o cualquier otro se quedaría en su provincia, feliz.

- Hay un efecto centralista

- Eso provoca precisamente este asunto de querer todos ir al mismo lado, yo creo que si fuese para todos igual, eso por lo menos se eliminaría y hay localidades que cuesta mucho mantener continuidad de juez y secretarios, porque están constantemente cambiándose, porque son más alejadas, porque es más cara la vida en esa zona…” (E07)

Esta diferenciación, particularmente entre jueces de idéntico nivel (primera instancia), es cuestionada, particularmente en lo referente a remuneraciones. Se plantea que el ejercicio de la judicatura posee igual relevancia independiente de donde se ejerza y, por tanto, no se justifica las diferencias, a lo menos, salariales.

“E: ¿Usted cree que se deberían tomar otros criterios para definir las categorías de los tribunales?

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Yo la verdad es que ahí difiero con el tema de la existencia de las categorías, yo creo que todos tendríamos la calidad de juez. Por lo menos de primera instancia, estoy hablando de primera instancia. Creo y he tenido la oportunidad de tener mucho contacto con un juez de agrupación de comuna, muy cercano a la jurisdicción mía, entonces creo que esta cosa… porque el hecho que seamos todos primera instancia, mismo grado, todos iguales, todos ganando lo mismo, a mi me va a permitir qué cosa, yo me desarrollo, yo quiero ejercer jurisdicción donde yo quiero estar, o sea yo definitivamente opté por estar ponte tú en Vallenar porque yo quiero. Yo no voy por, buscando el grado o por me voy buscando el ascenso, por lo tanto, yo ejerzo jurisdicción primero, en la materia que me gusta, en la materia que yo realmente tengo vocación. Segundo, en el lugar donde yo elegí, porque me acomoda, porque hago una vida de provincia, porque puedo tener más tiempo para mis hijos, porque tengo mejor calidad de vida. Y tercero, porque creo que el tema de la responsabilidad en el ejercicio jurisdiccional, no tiene nada que ver del lugar donde tú lo ejerzas para ganar más plata. Por ejemplo, a nosotros los jueces de capital de provincia se nos sacó una, un bono, una asignación de responsabilidad y que fuimos los únicos que no tenemos. (E33)

Estas diferencias remuneracionales, asociadas al lugar de jurisdicción, es resentida más aun cuando se asocia a la ausencia de otro tipo de beneficios.

“Nos quitaron, [la asignación de responsabilidad] se hizo todo un cambio, pero se dejó a la cuarta categoría fuera, por lo tanto, lo encuentro, es decir, el juez que está haciendo jurisdicción ¿no cierto? ejerciendo su jurisdicción en capital de provincia, respecto de agrupación de comuna, respecto mío, de asiento, oye tenemos todos la misma responsabilidad, por lo tanto no debiéramos tener, decir, ‘a ver, el tuyo gana seiscientos mil pesos más, tú ganas acá, tú ganas…’, es decir, con mucho respeto y también te lo digo, porque el juez agrupación de comuna tiene toda la jurisdicción, o sea, yo no sé cómo lo hace para poder mantener un tribunal en orden viendo penal, viendo familia, viendo civil, viendo laboral, viendo minero, si es del norte, entonces, la verdad es que yo creo si nosotros hacemos un balance respecto de lo que puede suceder en un tribunal de asiento de corte, es probablemente oye, entiendes. Entonces la verdad, no comparto el criterio de las categorías para nada, yo creo que está cosa debería eliminarse, sobre todo asociado al tema de la pirámide, es decir, por qué, de qué manera me están asegurando a mí que yo cada cierto tiempo, cada ciertos años, voy a efectivamente desarrollar mi carrera. Nunca. Absolutamente nunca. (E33)

• Categorías de tribunal y carga laboral

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Esta categorización geográfica de los tribunales es justificada, por algunos entrevistados, por una eventual diferencia en la carga laboral entre tribunales. Sin embargo, este criterio es cuestionado por otros entrevistados planteando que precisamente la carga laboral sería relativamente homogenea y, además, dificilmente evaluable dada la diversa complejidad de las causas.

“En general si, porque es muy difícil ponderar el trabajo de un juez de departamento, de comuna, que tiene un nivel de ingreso de causa muy limitados, con uno de capital de provincia, de asiento de corte, como les llamamos nosotros, en que la cantidad de trabajo es 30%, 40%, 50% veces más, es decir, aparte del, de esa capacidad de trabajo que tiene que tener el juez en un tribunal grande es el tiempo que ocupa, mañana tarde y noche incluso.” (E11) “Mi opinión personal es que es muy distinto ser juez de asiento de corte en un tribunal civil aquí en Concepción, por ejemplo, que en cualquier comuna, primero porque las causas, ya por dar una cosa objetiva, por ejemplo, las causas contra el Fisco, que son causas graves, causas complicadas, juicios ordinarios, trae situaciones más complejas, y es cosa de ver las estadísticas y los ingresos, y los ingresos de un tribunal de cualquiera materia, asiento de corte son superiores lo normal, esto a uno de capital de provincia y el de capital de provincia a su vez es superior al de comuna. Ahora hay casos específicos, por ejemplo acá…” (GF08)

“O sea, no vamos a comparar la cantidad y complejidad del trabajo que se presenta aquí en Santiago con un juzgado que pudiera estar… sin desmerecer a las provincias provincia. Con un juzgado por ejemplo de Coihaique, no conozco Coihaique como funcionaran los juzgados pero indudablemente el volumen de trabajo debe ser menos, y la complejidad en materias también. Aquí tenemos, aquí recibimos… nosotros en los juzgados civiles somos el buzón del sastre, llega todo lo que no le llega a los otros juzgados, igual que policía local, que no pertenece al Poder Judicial, dicho sea de paso. Entonces un día pueden estar resolviendo ustedes una nulidad de contrato, y al día siguiente puedes estar resolviendo una acción de petición de herencias, y después meterse en temas de quiebra, entonces el espectro es muy amplio…” (E18)

Se plantea especialmente la complejidad existente en los tribunales de competencia común y/o los mixtos, donde la carga laboral sería mayor y de suma complejidad.

“…tribunales que son con competencia común muchas veces tienen mucho más ingreso y carga de trabajo en distintas materias, que otros tribunales que son especializados, que son de asiento de corte, o son de capital de provincia, porque comuna a veces tienen mucho más ingreso. Por ejemplo, aquí hay dos tribunales que tienen mayor ingreso en esta región y son de comuna.

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Y lo otro es que habría que distinguirse los tribunales mixtos, porque te insisto, yo partí del primer cargo desde comuna hasta donde estoy, por todo los cargos y en el fondo, en un mixto de mucha pega, con distintos plazos entonces ¿cómo te las arreglai para cumplir con todo? Y además lo civil, que puede esperar un poco, pero tampoco tanto, esos tribunales son de mucha pega y ahí tienes dos jueces estables y aun así creo que es mucho, en los tribunales mixtos tienen totalmente una realidad aparte y que hay que estudiar bien ahí y organizar, por qué “está mal pelado el chancho” por decirlo de alguna manera, pero en los demás tribunales creo que va aumentando mientras mayor capacidad de población hay, indudablemente que si es un juez de garantía de una comuna y un juez de garantía de asiento de corte, hay varios más jueces en un asiento de corte, pero hay jurisdicciones donde está realmente mal distribuido, en Coquimbo, por ejemplo, estamos al cruzar una calle, a un par de metros, tiene tres jueces de garantía y La Serena tiene cinco o tres pero la masa de uno y otro varía absolutamente porque es mayor que el de La Serena ,entonces te fijas, pero eso es un error de gestión a la hora de distribuir, de hecho Coquimbo tiene mucho más…” (GF04)

Otro planteamiento refiere a que existirían tribunales con similares cargas de trabajo, de parecida complejidad, los cuales, dada su diferenciación geográfica, percibirían remuneraciones diferenciadas. Esto se relaciona estrechamente con otro aspecto que refiere a la planificación de la estructura de tribunales a lo largo del país. Se plantea que el número, características y dotación de los tribunales en muchos casos no se encontraría asociada a los requerimientos efectivos de las comunidades que se pretende atender.

“-Siendo la mismo cantidad de trabajo tengo distintos sueldos…

- Y hay simples comunas que de verdad son más pequeños y a lo mejor no hay tantas empresas. Entonces, desde el punto de vista laboral, no es tan complejo, qué se yo, no sé qué cosa, pero también se da en la jurisdicción de nosotros. Bulnes en algún minuto paso por mis manos, porque yo estuve ahí como juez que, por ejemplo, Yungay tiene juzgado de garantía aparte, y San Carlos tiene juzgado de garantía aparte. Bulnes tiene todas las materias; en materia de juzgado de garantía un poco lo mismo que dices tú, entonces, claro, no daba cumplir con los plazos, los fines de semana llegaban cada lunes ocho violencia intrafamiliar mas qué se yo, otros detenidos de garantía, más otros de… entonces quizás si se extendía con turnos con los funcionarios llegaban más tarde hasta última hora. Entonces también ahí claro, no es una decisión del Poder Judicial, pero se da eso que por alguna razón que, no sé cuál será, algunos lugares y a veces con menos carga si han tenido dos jueces, bicéfalos, tribunal aparte y con más carga de trabajo eso no… en otros lugares no se ha dado y creo que a nivel nacional hay hartos casos así.

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- Hay muchas contradicciones por ejemplo en la jurisdicción de Talca una contradicción con Cauquenes. Cauquenes es capital de provincia, Parral es comuna. Cauquenes tiene un juzgado de letras y familia, y Parral tiene un juzgado de letras y juzgado de familia.

- Y creo que tiene dos jueces en el juzgado de familia o sea…

- Y tiene dos jueces en el juzgado de familia, entonces es una cuestión… el parlamentario aquí

- Porque, por ejemplo, acá en la jurisdicción, Yumbel tiene juzgado de familia y juzgado de letras y garantía. Cabrero tiene lo mismo que Bulnes, pero el ingreso de Yumbel es inferior al ingreso de Cabrero, pero al parlamentario de la zona en su minuto (hizo) una promesa de campaña en la ciudad de Yumbel donde el obtuvo grandes votaciones. Entonces también ese resorte y quizás ahí los nuevos proyectos de flexibilidad laboral que no se si yo creo que nos perjudican, pero en cuanto a administración el Poder Judicial beneficia tomar este juez de Cabrero y llevarlo a Bulnes o a donde sea pa’ movernos nosotros entiendo desde el punto de vista de la eficiencia. Ahora personalmente y abriendo otro tema, yo estoy contra eso porque por ejemplo si uno tiene una familia y si uno opta a un cargo es súper complicado, o sea si yo estoy en Concepción haciendo un trabajo determinado, es porque a lo mejor tengo a mis hijos en los colegios. Acá uno hace un proyecto de vida en una ciudad. (GF08)

• Categorías de tribunal y estructura administrativa

Otro factor planteado por algunos entrevistados se relaciona con que las categorías de tribunales que se ven perjudicadas por esta definición jerárquica, o sea, aquellas de primera instancia, además carecen de estructura aadministrativa que apoye sus labores. Esta situación viene a recargar laboralmente a los jueces a cargo de dichos tribunales.

“- Respecto de lo mismo, de los juzgados de letras de comuna particularmente, y los juzgados nuevos, los reformados que hay en capital de provincia y de región, juega también en contra de estos tribunales chicos y es relevante por esta diferencia de grado que los tribunales reformados que están básicamente en provincia, capital de provincia de región, todos tienen estructura administrativa.

- Hoy eso es súper importante

- Lo que les facilita completa y absolutamente el llevar del tribunal, los de comuna no tienen esa estructura y el juez tiene que preocuparse desde el confort hasta hacer la sentencia.” (GF08)

“- Todas la audiencias y más encima después: que se acabó el papel, que el asunto, que la impresora que… todo…

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- Se ve bastante útil que, por ultimo, si no los van a dotar de igualdad en cuanto a los grados, los doten de una estructura administrativa

- Se cayó el sistema puede venir alguien por favor de Chillán, no puede funcionar el tribunal porque algo paso con el sistema entonces no...

- En Curepto de repente cae el internet por día, porque tienen muy mala señal… entonces, son cuestiones que uno dice no es posible que en un tribunal de la Republica pasen ese tipo de cosas, por qué tan abandonado. A lo mejor ahí sería bueno hincarle el diente…” (GF08)

• Propuesta

La propuesta que tiende a surgir ante lo planteado es homologar el nivel de ingresos de los jueces, independiente de la categoría donde ejerzan.

“…lo ideal sería que todos los jueces pudieran mantener el mismo nivel de ingresos no obstante la categoría, el cargo que sirve. Es decir, que los jueces de primer grado tuvieran todos el mismo sueldo, que los jueces, los ministros de corte tuvieran todos igual sueldo, porque tal como usted me decía los jueces de comuna tienen una categoría, los jueces de capital de provincia tienen otra categoría en la escala de sueldos, los jueces de asiento de corte una diferente, por ejemplo en los jueces de asiento de corte son grado tres en el escalafón los jueces, de capital de provincia cuatro y los jueces de agrupación de comuna siete…” (E18)

Esto adquiriría más sentido aún dada las dificultades existentas para hacer carrera a través de la movilidad vertical y el sacrificio de oportunidades particulares y familiares dada la permanencia en ciudades pequeñas con menor acceso a servicios de salud, educacionales, culturales y otros.

“Entonces yo creo que eso debería ser, cumplimos años, entonces a lo mejor generemos una habilitante, pero que se traduzca en una mejora, es decir, no me puedo mover, no puedo mejorar de ciudad, de mi calidad de vida, en una ciudad que me ofrezca mejores servicios, pero por lo menos, sí tengo una mayor retribución remuneracionales que es lo que correspondería. (E33)

16.4.2 Percepciones y expectativas: proceso de capacitación.

Existen percepciones encontradas en cuanto a evaluación de la oferta de capacitación de la Academia Judicial. Por una parte hay quienes manifiestan una opinión positiva, señalando que su rol formativo lo ejecuta de modo adecuado.

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“En cuanto al curso de la Academia judicial, ha tenido hartas restructuraciones y está con una mirada mucho más académica en la formación […] Ahora yo creo que lo que entrega la Academia hoy en día está bastante bien, es bien completa, se ha hecho una restructuración… (E07)

Esta evaluación positiva tiene que ver, particularmente, con experiencias específicas que les permitieron adquirir conocimientos aplicables de modo efectivo en su trabajo ulterior.

“E: El diseño de la capacitación tal como se realiza hoy en día, ¿le sirve para mejorar su práctica?

Sí, yo creo que te entregan herramientas, sin duda, de hecho yo decía recién que hay cursos y cursos, algunos son muy buenos y con profesores que incluso van más allá de lo del aula y nos dejan a veces contacto correos para mandar material y cuando uno se está enfrentando a un fallo en una materia determinada y fue un curso de aquellos, sin duda ahí uno tiene una ventaja que se abre e introduce cosas que si no hubiese ido al curso no la podría haber incorporado, visto así sin duda que son una ayuda importante…” (GF04)

Si bien se valora el espacio de encuentro con colegas de otras jurisdicciones como un factor positivo, se abre una evaluación heterogénea de los cursos recibidos.

“Eso puede ser un aspecto positivo digamos, el tener esa posibilidad de ir otro lugar….

Ya, conversar con colegas, de hecho estaba hablando con el colega que vive en Copiapó, ese intercambio es bueno y positivo, ayuda porque uno dice “aquí que estamos haciendo mal “y al conversar e intercambiar experiencias, uno se da cuenta que está en sintonía que está en esa línea, entonces no lo estamos haciendo tan mal, después de todo…

E: Pero convengamos que es un efecto colateral del propósito del curso, respecto del curso mismo ¿cuál es su evaluación de los cursos de capacitación?

Es muy amplio. Hay cursos que son muy buenos, que tienen equipo docente muy potente, pero hay otros cursos que no, que una nota que hay improvisación, la experiencia es muy disímil…” (GF04)

“- Yo creo que son cursos que te dan pinceladas porque uno de verdad no… yo encuentro que han sido buenos, incluso a mí me gusta mucho participar, conversar e intercambiar, entonces como tú dices el grupo al final ayuda, es una especia de retroalimentación entre los expositores y el alumno. Luego uno comparte en el break todos los días yo creo que es bueno…” (GF08)

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Se indica la necesidad de diversificar la oferta temática de las capacitaciones, aunque se valora la inversión anual que se realiza en capacitación.

“…en el tema de las capacitaciones, yo creo que ahí tenemos temas pendientes, yo creo que hay temas pendiente en orden a que claro, yo por ejemplo, que ya llevo ocho años, ya como que todo lo que es en materia de familia ya me lo he hecho, entonces en definitiva hay poca oferta, y depende, de alguna manera con qué institución se licite es que tan bueno va ser o que provecho tú le vas a sacar, ahora si yo me pongo a pensar también en el vaso lleno, en orden a que es difícil que en el ámbito público sé de qué una vez al año te capaciten de forma gratuita y que te paguen tu viatico, etc. etc. Yo lo agradezco… (E33)

“…yo creo que hay un esfuerzo enorme de la Academia y del Poder Judicial en movilizar a todo un estamento completo, porque no solamente va el escalafón primario, va también el escalafón secundario, va al escalafón de funcionarios y todos van a un curso una vez al año, al menos la mayoría, hay pocos que quedan sin curso, pero sin duda que el esfuerzo importante, de todo tipo presupuestario, logístico de movilizar a la gente, y en eso también la Corporación ayuda, quienes son los encargados del traslado la gente, eso se reconoce, es decir, entre tenerlo y no tenerlo sin duda que es bueno tenerlo y eso desde que existe la Academia Judicial y la capacitación ha marcado sin duda un hito importante en el Poder Judicial , mejorable sin duda, está llena de defectos, pero es importante mantener eso.” (GF04)

Una de las críticas reiteradas al sistema de capacitación se relaciona con el sitema de postulación y adjudicación de los cursos impartidos por la Academia. La postulación obligatoria, con la indicación de realizar una prelación de la postulación según los intereses del postulante, generan molestia cuando no se es seleccionado para un curso o cuando éste no se corresponde con los intereses manifestados por el postulante.

“La verdad es que yo encuentro que en esa área [capacitación] pésimo, porque mi me da la impresión de que debiera respetarse, porque hay una nómina de cursos, y uno postula a A, B o C y uno ve dónde está una deficiencia de uno y uno quiere perfeccionarse en esa área, resulta que generalmente cuando se designan los cursos no respetan ni siquiera las prioridades que uno da cuando va a postular, inclusive a mi a veces me ha mandado a hacer cursos de áreas que no tienen nada que ver con lo que yo estoy hoy día, o por ejemplo en los funcionarios yo veo que los mandan a hacer cursos de orden de escritorio, cuando a lo mejor es el funcionario más ordenado del tribunal o un curso que en la práctica no sirve de nada, yo creo que eso debieran restructurarlo completamente… (E07)

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Se indica la necesidad de ampliar y profundizar la oferta formativa por parte de la Academia hacia temas emergentes (materias ambientales, indígenas, delitos culturalmente motivados, etc.) y/o hacia aquellas áreas en que se han realizado modificaciones legales relevantes. Lo anterior implica prolongar la duración de los cursos.

“Bueno los cursos habilitantes yo creo que es poco tiempo… E: El de seis meses que usted me mencionaba Seis meses… ahora de la formación y la capacitación yo creo que sí, es muy básico, debieran haber más especializaciones, y sobre todo en temáticas nuevas, le pongo un ejemplo, yo ejerzo jurisdicción penal, en una zona donde hoy día hay una gran conflictividad social, por el tema mapuche, se están planteando por defensores y en eso usted me va a seguir mejor, por su profesión, no cierto, características que son totalmente nuevas a la enseñanza del derecho común. Se está hablando de delitos culturalmente motivados, por ejemplo, o culturalmente condicionados, ya. E: Nuevas figuras que hay que… Que tiene mucha raíz sociológica, cultural y en temas indígenas por ejemplo, lo único que existe en la Academia Judicial es el curso que versa sobre la aplicación del convenio 169 de la OIT, pero eso no pasa a ser más de un tema reglamentario, o sea, veamos el convenio, el artículo tanto y algún descanso jurisprudencial de aquello. Pero que es una temática muy abierta, donde usted abre casos ambientales que están principalmente, no cierto, civiles y penales muy por abajo. Y debiéramos copiar de nuestros vecinos, especializaciones en ese aspecto, y ahí están los casos argentinos, ecuatorianos, colombianos. (E32)

“Tal vez una disminución de la calidad del trabajo en los estamentos superiores por la profusión de causas y de este variadísimo conocer de todo, es como un, en la parte superior, los ministros por ejemplo, son como, ¿cómo le llaman a esta pomada?, un Mentolatum para conocer desde lo laboral, penal, civil, derecho público, derecho privado, todo, entonces, eso yo diría que limita en el conocimiento y en la calidad, como lo expresaba antes, de los trabajos que pudieran hacer y para eso se requeriría una especialización...” (E11) “- Se repite la oferta, los referentes. A mí no me gusta por ejemplo, creo que a veces pasa que, por ejemplo, magistrados de tu propio tribunal te tocan a ti en tu propio curso. Yo creo que tiene que ser un profesor universitario, tiene que ser docente, a nivel docente o a nivel Academia para los funcionarios también. Los funcionarios son abogados, hartos, son ingenieros, son informáticos, son asistente social, son sicólogos, funcionarios también, no solamente consejeros técnicos.” (E17)

Siempre en relación a la oferta de cursos, se valoran particularmente aquellas relacionadas con el autocuidado, como el manejo de estrés.

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“…yo he hecho hartos cursos y puedo decir que el que más me ha servido de todos los cursos, es algo que increíblemente no tiene que ver con la materia. El año pasado hice uno así como del estrés y dije nunca he tomado uno de estos y todo mundo que llegaba de esos cursos, los funcionarios también decían que estaba bueno, los ministros tomaban algo así también y decían que era realmente espectacular…” (GF04)

“…y el tema también de cómo cuidamos nuestros jueces donde estamos desgastados… Me parece que es tremendamente relevante porque en la medida que yo tenga mecanismos de autocuidado voy a poder desempeñarme, fundamentalmente mejor.” (E33)

Otra temática referida de interés por los jueces son las de liderazgo, manejo de grupos y, en general, el desarrollo de habilidades blandas para conducir el tribunal.

“…aparte del curso de formación en materia específica de derecho también deberían abrirse un poco el abanico y establecer también cursos de liderazgo, dirección de personas, que eso poco se ve, pero el final uno está encargado, es el jefe de todo un tribunal, entonces hay cosas que no se están dando, como eso…” (GF04)

La referencia a la duración de los cursos se reitera pues no sería coherente con los objetivos académicos que se plantean.

“- …a veces el nombre del curso es demasiado rimbombante, claro y uno para que el tema que tocan es bien acotado yo creo que ahí deberían ser un poquito más fieles en cuanto al nombre

E: Ustedes dicen… Se les presentan como los nombres de los… no están los contenidos

- Sí están los contenidos del programa, están los contenidos del programa pero son muy ambiciosos los cursos, o sea pretenden lo que uno le decía a uno ve en un año pretenden verlo en 3, 4 días que es imposible, es inabordable

- No, eso tienes razón

- Son muy diversas las personas que van entonces de repente abordan algo que dice relación con la reforma procesal penal y van jueces de familia que les cuesta un poco más entender algunas de las cosas entonces ahí se produce…” (GF08)

“…el de familia no lo hice en la Academia lo tuve que hacer después y fue una cosa tremenda, porque de una semana de lunes a viernes y el enfoque teórico, dogmático, filosófico y el viernes estábamos dando la prueba de la ley en tribunales de familia ¡pero espantosa!” (GF04)

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La duración acotada de los cursos se justifica dado el impacto que la ausencia del capacitado genera en su tribunal. En relación a esto se señala la importancia de generar un sistema que permita mitigar esta situación.

“Puede ser bueno como un estímulo para que se haga por la mayor cantidad de gente posible y dentro de lo que es posible, porque cada vez que salen funcionarios de los tribunales o de las cortes, crean un conflicto al dejar esos cargos sin proveerlos y tal vez recargando un trabajo a los demás, entonces allí habría como que organizar de manera especial eso, como hay incentivos, se pueden aprovechar hasta las vacaciones o los feriados para hacerlo.” (E11)

“Puede ser bueno como un estímulo para que se haga por la mayor cantidad de gente posible y dentro de lo que es posible, porque cada vez que salen funcionarios de los tribunales o de las cortes, crean un conflicto al dejar esos cargos sin proveerlos y tal vez recargando un trabajo a los demás, entonces allí habría como que organizar de manera especial eso, como hay incentivos, se pueden aprovechar hasta las vacaciones o los feriados para hacerlo.” (E11)

En relación a la calidad de los profesores o expositores que llevan a cabo los cursos, se reconoce en términos generales una buena formación académica, aunque algunos tendrían un relativo desconocimiento de la vida en los tribunales. Dada esta crítica es que se valoran aquellos cursos con relatores mixtos: uno con mayor experiencia académica, acompañado de otro con experiencia concreta en tribunales.

“E: Pero son personas que tienen experiencia…

- Académica principalmente

- Académica

- Muy poco práctico, y ahí pasa mucho que y nosotros todo el dio trabajamos con sistemas informáticos cada uno en su tribunal sin que se todo con bonitas siglas y sucede que estas personas no manejan esos sistemas entonces porque no deben pero hacerlo pero es difícil explicarle a alguien cuando alguien está cerrando una causa en su computador cierto por cualquier motivo y el académico desconoce totalmente ese sistema o con las propias actas de la Corte Suprema que muchas veces por esta optimización y por las metas de gestión van incluso llevando un poco según mi opinión contra ley a cerrar causas, a poner plazos por ejemplo en materia de familia y el expositor académico eso lo desconoce…” (GF08)

“- …Un académico bien fuerte y un ministro, un juez que tenga algún acabado conocimiento… yo he tenido un curso así y fue muy bueno con dos relatores…

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- Respecto del rol si es que le cabe, le cabria algún rol a la Academia de ustedes que dicen

- A ver, antes de pasar a eso, yo creo que también es bueno a veces que estos cursos… el excesivo de relatores o de expositores no es bueno, porque al final uno no aprende nada, porque el que viene el día Lunes al final el día Martes como que…

- Lo repite un poco

- No lo repite, incluso a veces dice todo lo contrario que lo del día lunes y anuncia que el del miércoles es contrario al de las dos horas anteriores. Yo creo que 2 está bien, 3 o 4 son multitud...” (GF08)

• La formación de posgrado

La formación de posgrado es una inquietud para muchos de los entrevistados: se menciona como anhelo, como parte necesaria del desarrollo laboral, incluso se plantea como requisito para la movilidad hacia determinados niveles jerárquicos, siempre y cuando el Poder Judicial genere las condiciones para ello.

"- Eso debería reconocerse, porque es incentivaría que uno estudiara, se perfeccionara y sería una cuestión objetiva, no sé: entre una persona que tiene un doctorado y otra que no lo tiene, claramente se tiene que considerar. Porque incide... tiene relación con el resultado...

- Un sistema de puntos, así como hacen en los concursos del Ministerio Público, las Fiscalías, ya. Tú tienes un magister, ya: tanto. Vale dos puntos, no sé... y hay un puntaje que se pondera..." (GF14)

“El perfeccionamiento continuo también independiente de la Carrera judicial que es importante y es un tremendo esfuerzo pero hay muchas personas que dentro del escalafón primario se perfeccionan individualmente y las becas que entrega el Poder Judicial no siempre son las suficientes ni siempre son todas las escuelas. En toda la escuela…” (GF08)

“- ¿Es necesario que para ciertos niveles jerárquicos y sus correspondientes competencias se plantee como requisito la formación de posgrado?- -Yo creo que sí pero siempre y cuando lo de la Academia, que por ejemplo, yo ya estoy en mi curso, estoy en mi cargo cierto, entonces en mi cargo para cargo de ministro yo tenga que hacer un posgrado, pero ese posgrado lo haga en la Academia, pero obvio.- -¿Y no en convenio con una universidad?- -O en convenio con una universidad, pero sí, vía la Academia.- (E17)

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Se indica la necesidad de considerar la heterogenea conformación del recurso humano del escalafon primario y, por tanto, los disímiles intereses que respecto el tema formación de posgrado se tienen.

“Es que lo que pasa es que acá hay un surtido bien grande de personas, estamos hablando de jueces que están ya al fin de su carrera y hay jueces súper jóvenes, entonces las aspiraciones son totalmente diversas, lo que a los jóvenes generalmente les interesa mucho es el tema de perfeccionamiento, pero un juez que ya tiene una cantidad de años importante le interesa más tener tiempo libre disponible.” (E07)

“…Yo creo que eso es un parámetro totalmente nuevo, porque las personas, los señores ministros, muy pocos tienen pos títulos porque antes no existían, las personas tenían que ir a Francia a hacer un doctorado, o a España, y eran contados los que lo podían hacer, entonces yo creo que si se aplica un parámetro tendría que ser para las personas que están en ingreso a la Academia porque ahí sería justo, o sino tendrían que jubilarse…” (GF08)

Se propone la generación de convenios entre la Academia y las universidades de manera tal de ir generando una estrategia que brinde facilidades para la formación de posgrado del escalafón primario.

"Convenios con universidades. Que se trasladaran a las zonas, ¿no es cierto?, para poder hacer algo que tenga peso. Por ejemplo en Iquique, de la UNAP tuvieron que traer de la Universidad de Navarra, hacer un convenio, hacer todo un show, para poder obtener ahí un magister. Eso mismo podría hacer la Academia, ¿no es cierto?, poder trabajar directamente con las Universidades estatales que hay allí... o no, yo digo universidades estatales pero cualquier otra y evitarnos tener que poner de nuestro bolsillo -tal vez no la totalidad, porque tal vez sería bueno que siguiéramos pagando una parte, por el compromiso y el asunto- el problema es que... pero además yo tengo que viajar para defender mi tesis, entonces, y tienes que además pedir permiso, y hacer toda una serie de cuestiones que vienen arrastrando desde... todo esto para poder obtener ese grado que al final nadie lo valora, excepto uno" (GF14)

Como se menciona en la cita previa, existe la opinión de que la institución debe tener un rol activo como facilitador e incluso de fomento de la formación de posgrado: desde el otorgamiento de permisos, hasta la entrega de becas.

“…uno de mis objetivos es tratar de estudiar posgrado, lo que pasa es que conciliar por ejemplo, la forma que uno tiene de trabajar con la oferta que hay en el mercado es bien difícil, por temas de horarios, por temas de desplazamiento, de permisos etc.

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E: ¿El rol de la Academia tendría que estar precisamente en ese ámbito, en el sentido de facilitar el acceso de los interesados a determinada formación de posgrado, convenios con universidades, etcétera?

Absolutamente, yo estaba evaluando hacer un posgrado en Argentina, pero necesitaría ciertos permisos que yo no se si me los van a otorgar o no, porque yo creo que también lo que uno se pueda formar también es beneficioso para el Poder Judicial y entonces debiera haber más apoyo y un rol más activo de la Academia, de todas maneras…” (E07)

“Yo en cuanto a los posgrados me gustaría que el Poder Judicial pudiese, de hecho yo estoy haciendo posgrado pero es mucho sacrificio personal para uno, el Poder Judicial apoya muy poco, de financiamiento primero hay que tener cinco años para recién optar una beca en el Poder Judicial de posgrado y segundo, en cuanto a dar facilidad a quién quiere realizar cursos de posgrado, lo único que dan es una comisión de servicio poquito antes del día del curso, pero no hay otro apoyo más del Poder Judicial…” (GF04)

Las dificultades que enfrentan los jueces para llevar a cabo un posgrado, y la no consideración de éstas por parte del Poder Judicial, indicaría para algunos que esto no es prioritario para la jefatura de la institución.

“Sí, porque la verdad que lo más fácil actualmente es no hacer cursos de posgrado, ni seguir perfeccionándose, y ese es el incentivo del Poder Judicial, porque aun cuando pareciese ver que hay becas y a uno le dan una comisión de servicio, pero en ningún momento las cargas de trabajo bajan, de hecho para poder estudiar en un posgrado, uno termina de hacer su trabajo seis o siete de la tarde y toma onces y después se pone a estudiar para el posgrado…” (GF04)

“…Tener por otro lado derecho a un permiso, otro tipo de compensaciones…

- De hecho a mi me pasó, porque me reprochó un ministro el hecho de que yo estuviese haciendo un posgrado y tuviese el sábado libre…

- Queda claro que no es una prioridad para la jefatura que uno se esté especializando, lo que le interesa es que uno esté metido en el tribunal las 24 horas del día… (GF04)

Estos problemas y la eventual falta de apoyo institucional, serían aun más patentes en el caso de los funcionarios de regiones que tiene una oferta considerablemente menor o inexistente en materia de posgrado.

“- La oferta es muy desigual respecto de lo que es Santiago a lo que es…

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- Tremendamente desigual, y no solo dentro de la Academia Judicial sino que en las universidades también, por ejemplo yo estaba revisando quería hacer algo de Derechos procesales y la Universidad Católica tiene uno en Santiago, pero los martes y los miércoles en la tarde, o sea, ¿Cómo llego yo a las 6 de la tarde a Santiago? Imposible, y eso que acá en el caso de Concepción tiene una universidad grande, en Talca tienen un buen magister de día pero las ofertas son más limitadas cuando no se está en Santiago.

- No, yo relato siempre lunes, y todo es viernes en la tarde y sábado, imposible que estudie pal lunes pa’ hacer algo.” (GF08)

16.4.3 Percepciones y expectativas: proceso de calificación

Existe la tendencia a evaluar negativamente el actual sistema de calificación. Uno de los primeros aspectos que se señala en este sentido es que, en la práctica, se lleva a cabo una evaluación uniforme, o sea, con una marcada tendencia a poner idéntica nota -6,5- a la mayoría de los evaluados. Este guarismo evita al evaluador justificar la nota –lo que si debe realizar si define una evaluación bajo o sobre la misma- y mantiene al evaluado en lista uno, evitando cualquier tipo de costo a posteriori en su hoja de vida. Esto generaría un efecto moderador de las conductas, una tendencia a no destacar positiva ni negativamente respecto los demás funcionarios judiciales.

“…En definitiva, los factores de ponderación de las calificaciones, dan para hacer y deshacer e inhiben el derecho a recurso como tú dices, la posibilidad de una presentación, en definitiva queda la sensación de que mientras no destaques ni para arriba ni para abajo: está bien, ahí en la zona gris, mientras estés ahí está todo perfecto, si destacai pa abajo estái liquidado y mucho tampoco, no , ahí nomás…” (GF04)

“E: ¿qué opinión les merece a ustedes que en la actualidad un grupo mayoritario termina siendo calificado como altamente idóneo, que efecto tiene eso en el sistema?

- Es que para postular en terna se necesita sobresaliente, ese sobresaliente es del 6,5 al 7,0 estando en ese rango tienes derecho

- Claro y un número importante estamos en ese rango, porque es amplio entre 6,5 y 7,0

E: ¿Y eso ustedes les parece que responde la realidad?

- Es subjetivo

- Hay trabajos en que te sacai la mugre, haces tres o cuatro pegas, en el caso de estar supliendo haces lo tuyo lo del resto y tienes un 6.5, o un

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juez que ha sacado adelante un tribunal llegó y estaba la embarrada y lo sacó adelante y tiene un 6.5 y el año que no hizo nada tuvo un 6.5 también, entonces tú dices:. este año me saqué la mugre y tuve 6.5 y el año anterior que comparado con esto no hiciste nada con respecto a lo que hiciste ahora y tienes un 6.5. no hago nada, mejor me quedo aquí, piola hago mi fallo tranquilo. No meto ruido y voy a tener el mismo 6.5…

E: Lo que hablaban recién de esta zona gris

- Me mantengo la zona gris mejor y soy invisible

- Un efecto perverso…” (GF04)

Esta tendencia a una calificación sobresaliente generaría cierto nivel de frustración o demotivación en un porcentaje de los jueces, restándole estímulos para realizar de modo óptima su labor.

“- O sea, los 6,5 yo creo que van pero… es perverso el sistema en ese sentido po’ claro

E: Que en ese sentido por ejemplo, en que la mayoría este en esa condición digamos de sobresaliente que… ¿que genera en el sistema?

- Me huele raro eso, porque yo creo que el… si bien a lo mejor en la mayoría de los funcionarios responden a sus expectativas, pero aquí demasiados buenas notas o sea…

- Creemos que derechamente no…

- No lo merecen

- No pa’ na'

E: Y eso ¿qué genera por ejemplo en aquellas personas que quizás si les corresponde esas notas?

- Que les da lo mismo hacer el trabajo mal o bien después po’, pa’ que si estoy al lado de un seis cinco y yo también …” (GF08)

Esta situación se relaciona con un segundo aspecto evaluado que refiere a la falta de criterios objetivos para realizar la calificación, lo cual es factible dado que en muchas ocasiones las evaluciones no sería justificadas por los ministros encargados de las mismas.

“- [El sistema de calificación] Yo creo que no siempre es tan objetivo, a veces incluso se está calificando a alguien y dicen ‘oye, acuérdense de esta persona que hizo tal cosa’, pero oye, eso fue hace dos periodos de calificación antes.

- Hay personas que a veces cae su evaluación y eso tiende a mantenerse.

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- Yo creo que no son comprobables directamente…

- Lo que pasa es que tratan de canalizar en alguna parte su malestar con alguna cosa. En ese sentido un instrumento no es preciso, es subjetivo y es adaptable.

- Lo otro es que las hojas de calificaciones acá, muy pocos ministros justifican su calificación, entonces pone un seis coma cinco no hay que poner nada, pero si ponen seis coma seis y seis coma cuatro hay que decir por qué es más o por qué es menos, y muchos usan una frase tipo: está por sobre la media o está por bajo la media, y eso no es nada. En cambio, muy pocos señalan, que eso en el fondo a uno le permite una retroalimentación y una corrección, porque o sino….” (GF08)

Los aspectos señalados van minando la confianza en el sistema calificatorio y en aquellos que lo ejecutan, a saber, los ministros de las Cortes de Apelaciones. En este sentido comienzan a aparecer algunas propuestas relativas a relevar de dicha responsabilidad a los ministros.

"Además por un tema administrativo, porque la Corte... la Corte tiene hartas cosas que hacer, ¿me entiendes?, o sea, es como que no lo hace en... yo no sé si lo harán en serio o no, pero pareciera que no, porque a todo el mundo le ponen la misma nota. ¿Cómo es posible que yo tenga la misma nota que un colega que dicta los fallos fuera de plazo, por ejemplo, o que dicta fallos de dos páginas y mis fallos son de 40 páginas? ¿Entonces cómo es posible? ¿O que dicta fallos sin fundamento y yo lo fundamento con jurisprudencia, o, en fin, etcétera. Porque obviamente, y no es un problema de la Corte, es que no tienen tiempo para verlo, ¿me entiendes? ¿Cómo van a estar pendientes de todas esas cosas? Entonces debiera haber un organismo autónomo, que revisara todas esas cosas que se hacen, y cuestiones que son objetivas: ya, cuántas sentencias dictó..." (GF14)

Se opina que el sistema de calificación en su versión actual no permite demostrar con exactitud las características del desempeño de lo funcionarios y, por tanto, no permite discriminar entre aquellos que realizan de mejor o peor manera su labor.

“Si, aunque el sistema calificatorio a mi me merece también sus reparos porque no muestran con exactitud lo que vale cada uno de los funcionarios.” (E11)

El sistema de calificación le otorgaría cierta preeminencia a criterios cuantitativos –como el número de fallos- que no daría cuenta de la complejidad de la labor de los tribunales. Además, no se consideraría la relación entre el número de fallos y la dotación existente en cada tribunal. De hecho se menciona que, en algunos casos, la escasa dotación de los tribunales en relación a la demanda efectiva y la evaluación por número de ffallos generaría un alto estrés en los funcionarios.

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“- En este mismo edificio todos sabemos cuáles funcionan estupendo, cuáles funcionamos más o menos, y cuáles funcionan pésimo. Pero a la hora de los que ‘qui hubos’, el juez que está a la cabeza del tribunal que funciona pésimo tiene la misma nota del que funciona muy bien. Eso a lo mejor…., si, quizás sería bueno, no sé como advertirlo, porque no se cuanto el funcionamiento real, concreto llegue al conocimiento de un superior, porque acá a los jueces los califican por número de fallos…

- Ese es como el…

- Ese es como el parámetro principal

- Deberían integrarse otros… (E18)

Ahora bien, la crítica precedente no significa un cuestionamiento a la calidad general del trabajo de los jueces que, por el contrario, se caifican bastante bien, si no a un sistema que no estaría claramente definido. Se requeriría una mayor y mejor operacionalización de los ítemes calificatorios.

“O sea los ocho rubros están claros, que es lo que entendemos por responsabilidad, que es lo que entendemos por eficiencia, que es lo que entendemos por la atención de público ¡por dios! si son cosas que a lo mejor no debieran estar ahí. A lo mejor si sería bueno precisar la composición de cada uno de los rubros calificatorios. Ahora, no veo que haya mucho parámetro o sea, mucho error en el tema de las calificaciones. Ahora, a uno le encantaría que le pusieran puros siete, pero bueno, no todo el mundo pone puros siete, o sea, y la calificación en el Poder Judiciales todo lo contrario. Normalmente todo el mundo está calificado en lista sobresaliente, que es desde un 6,5 para arriba. ¿Por qué?, porque todos cumplen medianamente o medianamente bien, o muy bien en su trabajo. […] Eso sí, eso sí, emparejan hacia arriba, para abajo no.” (E18)

Otro flanco de crítica al sistema refiere a que éste implica la calificación de personal con el que no se tiene contacto habitualmente. Incluso se cuestiona las existencia de competencias específicas para llevar a cabo la calificación.

“Las calificaciones discúlpeme, las calificaciones no miden mucho, las calificaciones, a lo mejor esto es, nunca les he encontrado gracias a las calificaciones, y cuando me ha tocado calificar, no me encuentro grato calificando a alguien que no conozco, alguien que está y no lo he visto nunca, ¡no le encuentro gracia! ¿Qué califico?, no le he visto un fallo a un señor de Punta Arenas, un secretario o que va de pronto a ser un juez de pueblo pequeño ¿cómo lo voy a calificar? Ahora ¿que confiabilidad tengo si yo no se calificar? ¿si yo no me siento capacitado para calificar? ¿cómo voy a confiar en otro que calificará lo que esta calificando en una jerarquía superior? Yo encuentro que esto es una soberana perdida de tiempo, objetivamente.” (E07)

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Se propone ante esta situación que el ministro visitador sea quien asuma un rol más protagónico en la evaluación.

“- Entonces, a lo mejor integrar las visitas de los ministros, que los ministros tienen que hacer visitas a lo menos una vez o dos veces al año, ahí evaluar cómo está la relación, como está al día el trabajo. Claro, sin perder de vista que a veces es imposible tener al día el asunto. Yo aquí tengo ocho funcionarios trabajando, uno que se me vaya a la Academia y quedan siete…” (E18)

“…la calificación que hace la Corte de Apelaciones, que es nuestro superior jerárquico, yo creo que contiene menos elementos de conocimiento directo de la labor de esa persona. Yo, como no participo de las calificaciones, no sé realmente cómo se hacen, pero por ejemplo, yo sé que hay personas que no tienen ningún contacto con la Corte, porque en la Corte uno, por ejemplo, si va a relatar, tal vez lo ubican más, pero hay gente que por ejemplo tiene un cargo y los ministros no lo conocen, entonces esa calificación realmente yo creo que debiera perfeccionarse tal vez en la forma, tal vez debieran por ejemplo calificar los ministros visitadores… (E07)

“E: …quien podría a juicio ustedes evaluarlos en esos aspectos? considerando que se incorporarán ciertos indicadores ¿quién podría hacer esa labor?

- Yo creo que dentro de los superiores, el que tiene más contacto directo con nosotros en el año es el ministro visitador. Si hay alguna queja por alguna mala atención o desatención en algún deber del tribunal, el usuario normalmente se dirige al ministro visitador, de hecho está publicitado el nombre del ministro dentro del tribunal…” (GF04)

Otra crítica apunta al contexto en el que se realiza la calificación. Se indica que este proceso se lleva a cabo de manera apresurada, bajo la presión de numerosas tareas inherentes a tribunales con alta carga laboral.

“A ver, los rubros en que se califica y la forma en que se hace de manera normal yo diría que siempre es apresurado, entonces no hay un análisis real de lo que significa cada uno de los rubros, el tiempo incluso para calificar hace que quienes califican lo hagan rápidamente sin un análisis exhaustivo…” (GF04)

Además, se señala que no existen criterios homogéneos para la calificación: las notas no constituirían un referente común para la evaluación de distintos jueces, operando, por tanto, criterios personales. Esto vendría a apuntar nuevamente a la subjetividad con que opera, en términos generales, el sistema de calificación.

“…en consecuencia las calificaciones, así como están ahora, poner un seis, un siete, un cinco […] eso creo yo que trae consigo más dudas en

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la gente que es calificada y también en quien califica […] en una corte para un ministro un seis valga tanto como un siete para otros, entonces allí hay mucha subjetividad en eso, entonces no encuentro que sea bueno el sistema de notas y menos con decímales […] así que pienso que debería ser un sistema general, ¿cuál sistema?, no sabría decir, si poner sobresaliente o deficiente o normal, pero parecido a eso, que no llegue al detalle. (GF04)

“…entonces hay varios ítems que es imposible que ellos sepan objetivamente o subjetivamente hablando, que si, efectivamente fue buena atención de público, nunca te pasaron una queja de algún público que fue a la corte, si no es el 7,0 y es el 6,2 por ejemplo ó 6,1 en atención del público ¿por qué? Si no hay quejas mías, si no atendí público, ni una queja ni un reclamo ¿porqué tengo 6,2 en atención del público? (GF04)

“…esa calificación, está generalmente -salvo que me corrijan mi colegas- asociado a aspectos totalmente subjetivos y que lamentablemente uno no puede manejar. Muchas veces uno tratando de hacer bien su trabajo se pierde en tratar de sacar más fallos y quizás a su superior no le interesa mucho que saqué los fallos y le interesa la calidad de los fallos, o puede ser al revés, le interesa la calidad de los fallos y no el número y la cantidad de fallos que uno saque, dependen totalmente del instinto de naturaleza del cargo que uno ejerza, un tribunal de juicio oral sacará al año una cantidad de fallos comparado con otros tribunales mínima.”

Otros factores negativos señalados son la mayor ponderación de determinados hechos, recientes o notorios, que aun correspondiendo a periodos anteriores o particulares dentro del año calificado, vienen a pesar más en la calificación.

“Sí al menos en el tema de la calificación sí, porque, a ver, en la práctica qué ocurre, si ministros vía recursos de apelación tienen que ver un fallo dictado por un tribunal por Juan Pérez, por ejemplo, que es una aberración jurídica ¿no cierto? créame que eso se tiene presente después al momento de calificarlo. Eso es lo que sucede en la práctica en algunos casos, entonces claro, ellos se quedan con lo negativo, pero hay muchos fallos que uno de repente dicta que no van a recursos de apelación y son bastante buenos, entonces ahí yo creo que más depende de los miembros superiores como se meten ellos en la labor jurisdiccional completa para poder a la hora de los ‘qui hubo’ calificar. Pero sí creo que tienen muchas facultades de gobierno como usted bien dice y que, yo creo que eso debe descongestionarse, o sea, no… […] …porque no tienen tiempo, es imposible, si imagínese que en mi región un ministro visitador de nuestro tribunal que se supone que tiene que fiscalizarnos administrativamente, tiene que ver alrededor de cinco

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tribunales más, ¿entonces de qué manera va a fiscalizarnos? Al contrario qué es lo que ocurre, el tipo llama al administrador para que le tenga un día antes para que le tenga el informe del tribunal hecho… (E32)

Para algunos jueces, pese a las críticas señaladas, los criterios de calificación y el sistema en su conjunto no funcionaría tan deficitariamente. Más bien se señala la oportunidad de incorporar variables complementarias como el factor ético en el desempeño de las funciones.

“E: El actual sistema de calificaciones que opera sobre la base de los ocho rubros, ¿cuenta a su juicio con un estándar suficiente de objetividad, en su diseño y aplicación?- -Responsabilidad; en cuanto a responsabilidad se refiere a dar cumplimiento a los deberes propios de su cargo y a las instrucciones recibidas, prestando la colaboración requerida, resguardando la imagen institucional y manteniendo la debida reserva de antecedentes, eso es lo que dice que se evalúa en responsabilidad. En Capacidad; desarrolla las actividades y tareas propias de su cargo con rapidez, ausencia de errores, utilizando correctamente las técnicas apropiadas para ello e incorpora permanentemente nuevas funciones y métodos de trabajo requeridos. Conocimiento; demuestra un acabado conocimiento de las materias teóricas y prácticas de las funciones, lo que le permite dar pronta y correctamente soluciones a los problemas cotidianos en su unidad de trabajo de las que conoce todas sus tareas y funciones. Incentivo; procura optimizar el uso del tiempo y recursos materiales y financieros de que dispone su unidad de trabajo, implementando para ello sistemas de ahorro de tales recursos sin mermar el logro de objetivos y la calidad de los mismos, Afán de superación; reconoce y corrige sus errores y procura perfeccionarse desarrollando acciones de autoaprendizaje y/o asistiendo a actividades de capacitación en cuanto pudiese efectivamente asistir, Relaciones humanas; mantiene una relación de cordialidad, respeto y deferencia para sus superiores y subordinados procurando trazar relaciones armónicas de trabajo, comentando el trabajo en equipo y la solución cooperativa del conflicto, Atención del público; orienta su quehacer a la pronta y oportuna solución y/o respuesta a los usuarios tanto internos como externos de los servicios de su unidades de trabajo y de la institución, faltaría una parte como de ética.- (E17)

Otro aspecto positivo sería la posibilidad de utilizar el sistema de calificación como un feed back o retroalimentación entre el superior y los funcionarios, de manera tal de generar un efecto de superación y desarrollo profesional.

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“Es que primero las calificaciones, imagínese la cantidad de gente, por ejemplo en el tribunal uno califica a los funcionarios con los que uno trabaja todo el año, diariamente y de forma directa, entonces la calificación es como con un feedback bastante importante… (E07)

16.4.4 Percepciones y expectativas: procesos de disciplina y control

La desvinculación forzosa se lleva a cabo a través del procedimiento de sumario. Respecto este tema se señala que el sistema es adecuado y justificado. Respecto lo primero, sería adecuado pues se cumplen el conjunto mínimo de requisitos para un debido proceso.

"Es un proceso reglado, que antiguamente era una cuestión, así... no sabía nadie cómo salía de ahí. Salía un expediente de remoción y chao. Pero hoy día por lo menos hay un expediente, hay un procedimiento, se pueden efectuar descargos... Eso por lo menos ha cambiado. Pero sigue siendo a partir del mismo órgano que nos califica, entonces la remoción igual al final no sé hasta qué punto pueda ser correcto que lo realice la misma Suprema.." (GF14)

“Si, efectivamente, depende de las situaciones especiales que se dan, lo normal es que exista un sumario, una investigación para ver realmente si es culpable o inocente o si es absuelto o condenado. Son sistemas que pienso que son buenos en general porque son más objetivos, hacen que quien haga la investigación, hoy en día, como es, juez o un ministro, por regla general, es eso, quienes actúan, su investigación la entregan a un ente superior, que en este caso de los ministros, se llama el pleno, entonces, allí son muchas opiniones que van a analizar lo que hizo ese investigador. Creo que el sistema es bueno.” (E11) “…además, ese uno no es uno, son tres, son cinco, son siete, es el Pleno, entonces se compensa la… a veces uno lee algo y piensa: ah¡, a esta conclusión llegaron la mayoría, los otros dijeron ya, en realidad, nosotros con la disidencia, pero otros, cuando uno escucha a otros colegas, nosotros somos tres acá, ‘no, yo creo que está bien’, a veces, ‘no, yo no estoy de acuerdo, está mal’, o sea, eso mismo pasa allá y con mucho mayor experiencia igual, con más conocimiento, ojalá que no me pase, pero si lo tuvieran que ver no sé si lo modificaría tanto, porque efectivamente igual creo que tiene, no hay conculcación de garantías institucionales, no hay conculcación de Derecho, hay un debido proceso, hay notificación, hay contestación, hay conocimiento.” (E17) “…estoy pensando en los sumarios, en la salida por mal comportamiento. El sistema como existe hoy, este sistema de control, entiendo que ha sufrido algunas modificaciones, fue modificado hace poco tiempo, el

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sistema de manera tal que existe la posibilidad de apelar, o sea, existen investigaciones por ejemplo… un fiscal judicial…” (E03)

Respecto el segundo aspecto, sería un mecanismo jusitificado pues se aplica ante situaciones graves de irregularidades o indisciplinas.

“No creo que sea útil restarle esa facultad a la Corte Suprema, porque la Corte Suprema esa facultad la ha hecho… la ha aplicado en contadísimos casos, y casos que son absolutamente justificables. Como le contaba, este juez… un ministro de la Corte Suprema, es decir, este es un dato muy curioso que en la vida había pasado, en la historia republicana nunca había sucedido que los propios ministros de la Corte Suprema apartaran a un magistrado por estimar que no tenía buen comportamiento. No creo que sea una facultad que deba quitársela, tampoco creo que sea una facultad que se esté mal utilizando. (E18)

Sin embargo, aunque el mecanismo de sumario cumpla el estándar requerido, el sólo hecho de ser sumariado denotaría una mancha en la hoja de vida del inculpado. Independiente de que haya sido encontrado libre de todo cargo.

“- Las causales son las mismas, me refiero al proceso mismo, entiendo que se puede hacer una suerte de apelación a la Corte Suprema que antes parece que no estaba contemplado, no sé si me equivoco…

- Siempre ha existido el derecho pataleo y al debido proceso ha existido siempre…

- Si, si uno es objeto de una medida disciplinaria, así como puede apelar también de las calificaciones al superior jerárquico, uno puede ser escuchado…

- Si, pero también hay situaciones en que se salta el procedimiento, porque ha pasado que se sobresee la investigación sumaria, pero además se deja sin sanción y además se deja constancia que se va a anotar en la hoja de vida…” (GF04)

“…en el caso tuyo te sobreseyeron, en el fondo te inician una investigación, te dejan la mancha saliste absuelto y el fondo no tenemos más prueba pero ya quedaste mal aunque seas absuelto y te ponen en la negra , es una doble sanción…” (GF04)

16.4.5 Percepciones y expectativas: proceso de compensaciones

La discusión en torno al sistema de compensaciones es hegemonizada por dos temáticas específicas: la asignación de zona y la ausencia de pago de horas extraordinarias.

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Respecto la primera se señala la urgencia de actualizar dicho mecanismo. La diversidad en el costo de la vida entre las diversas regiones viene a ser un tópico recurrente.

“Sí eso también es importante, ahí tendría que haber un IPC de la Carrera Judicial. Sí. Me parece que sí, también eso.” (E32) Yo creo que debería basarse en otras cosas, más bien el costo de la vida de la ciudad de que se trate, porque claramente hay ciudades más caras en Chile y otras más baratas. Por ejemplo en el Norte todos sabemos que el tema habitacional es dos o tres veces más caro que en lugares como éste, yo creo que lo criterios debieran apuntar a eso más que la distancia a la carretera (E07)

“- Naturalmente, en un curso yo conversé con un colega en Antofagasta, y estaba desesperado. Era juez de familia de Antofagasta. Los colegios de los hijos, carísimos […] y si las remuneraciones tienen dentro de sus intenciones mantener al juez pensando solo en su trabajo y no en cómo va a pagar el colegio y el dividendo, claro que es importante que se considere el costo de la vida.

- Zona geográfica, determinación de la conectividad…” (GF04)

“- Factores económicos tremendamente importantes, pues si usted se quiere ir de juez a Coihaique, piense usted que para poder salir de ahí a doctor en Santiago, si es que no hay un buen centro allá ¿cuánto es lo que le cuesta un pasaje?

- O también nosotros que estábamos en Antofagasta que tiene un nivel de vida mucho más caro…

- Copiapó… yo estuve hace poco en terna para secretario de la corte de Copiapó y resulta que un departamento medio, no le estoy diciendo un departamento en el mejor barrio o un departamento con lujo, sino un departamento de estos que encuentra usted en Lord Cochrane por montones, cuatrocientos cincuenta mil pesos, quinientos mil pesos.” (GF08)

Sin embargo, también se releva otro tipo de criterios que deben considerarse al calcular la asignación de zona como es el acceso a servicios (salud, educación) y la conectividad.

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"- Ese es el problema, el costo de la vida. El costo de la vida y el aislamiento, porque además nosotros como zona, la salud es como... ¡es horrible, o sea, yo, si alguien se te enferma es... si un niño se me enferma, yo tengo que inmediatamente sacar un pasaje de avión, correr a Santiago, entonces tremendo hasta para uno. La educación. La educación me refiero a que no todas las carreras están en las... Nosotros tenemos hijos, somos personas y tenemos familia, críos, entonces los niños crecen, y se van a la universidad entonces tú tienes que pagar el doble. Si estuvieras en Santiago, tienes al cabro en la casa, y va y se toma el transantiago, pero acá no tenemos eso. De hecho yo tengo una hija estudiando acá, entonces tengo que mantener dos casas. La de ella y la mía. Y ahora el próximo año mi otra cabra sale de cuarto medio, entonces ya, dependiendo de dónde quede, o se viene a vivir con la hermana, ¿cierto?, o se va a Santiago. Y ahí ya serían tres. Entonces es complejo, es super complejo porque son zonas que están tremendamente aisladas.

- Y como Santiago es Chile y lamentablemente no tenemos ni salud ni educación, que tampoco la hay muy buena en Santiago, pero de todas maneras ahí uno se defiende, es difícil.” (GF14)

“- La conectividad, el tema de estar viviendo en una ciudad que no tiene los servicios públicos, de que si ni dios lo permita, yo (jueza), mi familia, mis hijos, mi pareja, mi marido o lo que sea, se me enferma, no cierto, cómo llego, a Serena. Entonces la verdad de que el tema del acceso, la restricción a los servicios públicos es un tema muy importantísimo, no es lo mismo estar al lado de la clínica Tabancura, La Condes, Alemana, que estar en un hospital donde no hay médicos especialistas. Entonces eso. Donde no hay colegio para nuestros hijos, donde no hay focos universitarios, donde nos va a costar más trasladarlos, en cuanto a lo que tú tienes que desembolsar como costo externo, o extra, indudable y de los focos de desarrollo profesional tuyo, donde no puedes ejercer el pos título, el magister, etc. También es importante y donde el costo de vida, es distinto vivir en ciudades donde hoy, ya sea por proyectos, por ejemplo lo que pasa en Copiapó donde una casa te cuesta un millón de pesos, no cierto, respecto de otra parte donde una misma casa te puede costar, doscientos mil pesos y eso estamos todos dentro del mismo saco y eso tampoco puede ser. “(E33)

También la necesidad de homologar remuneraciones de acuerdo al estándar de la zona donde se labora, como variable asociada al estatus del juez.

“- Ahora, si tú piensas en una persona aislada: juez-cargo nada más, claro alguien podría decir, un 60, un 80% de zona está bien, ¿ah? porque son zonas extremas, y qué sé yo. Pero resulta que uno es uno y su circunstancia, entonces lamentablemente el asunto tiene que mejorar.

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- Además que los ingresos en la zona son bastante más altos: un minero gana entre 800 y 900 mil pesos, un minero que no tiene gran expertise, ¿te das cuenta?, entonces un profesional, que hoy día esté ocupando un cargo, la función que cumple tanto dentro de la sociedad como desde el punto de vista de su decisión, el impacto que significa todo eso, que reciba un sueldo que es menor respecto del resto de los funcionarios públicos que están en el Congreso, por ejemplo, es una cuestión tremenda, pues, es una cuestión dolorosa." (GF14)

Algunas opiniones morigeran las propuestas anteriores planteando que las condiciones de conectividad han mejorado aceptablemente en el país y, por tanto, la asignación de zona deberían operar como un dispositivo que venga a paliar la variable distancia y costos de viaje.

“A esta altura, yo pienso que la zona más bien viene a ser un incentivo para que la gente se vaya a determinados lugares, hoy en día eso se ha superado diría yo en grado sumo, porque de Arica a Punta Arenas ya las distancias no son las mismas que antes, cuando había un avión una vez al mes para ir a los extremos, hoy en día, todos los días. Tal vez sería solo incentivos de viáticos o dineros para que viajen por el mayor valor que pudiera significar a alguien de Punta Arenas venir a ver a su familia a Concepción o a Santiago. E: En ese sentido habría que considerar la conectividad de los lugares. - Más bien, eso, yo daría más que asignación de zona a las ciudad lejanas, más bien a lugares como el extremo sur, Cochrane o, etc. (E11)

El segundo gran tema señalado por los entrevistados es la ausencia de pago de horas extraordinarias. Esto se asocia estrechamente a la istuación de sobrecarga laboral que afectaría a algunos tribunales.

“…Tanto que muchos dicen que si se les pagara a los jueces por hora extraordinarios estarían millonarios porque trabajan mucho más que lo que se ve, y eso es así. Que más le digo, le cuento, que aquí en esta Corte, por ejemplo, usted pasa las diez, once de la noche y hay luces prendidas porque estamos trabajando y la gente no ve eso.” (E11)

16.4.6 Macro proceso de desvinculación.

Al tratar la temática de la desvinculación la principal preocupación manifestada por los entrevistados es la radical merma en el nivel de ingresos. Esto genera un gran desincentivo para acogerse a retiro con la consiguiente consecuencia en el estancamiento de la carrera funcionaria de las cohortes más jóvenes de jueces.

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Dado lo anterior es que las leyes de incentivo al retiro que se decretan periódicamente cobran relevancia e incluso se plantea la conveniencia de que existan de manera permanente.

“…ahí hay una situación bien complicada, hay gente ya mayor que no se quiere ir, que ya no se está desempeñando forma óptima y que está perjudicando en el lugar en que esté, los resultados.

En sentido ¿sería pertinente modificar por ejemplo los límites de edad?

Absolutamente. Por ejemplo, el secretario no tiene límite de edad. Yo sí quiero y mientras pueda mover los pies, puedo estar hasta los 80 años en una secretaría por ejemplo, y los ministros y los jueces hasta los 75, pero no todos llegan hasta los 75 igual, entonces…” (E07)

“Además, eso provoca que la gente se aferre a su trabajo, porque se sabe que va jubilar y se va a ir con menos de la mitad del sueldo a su casa, entonces se aferran al cargo y ya no están en condiciones seguir trabajando, yo no le podría nombrar un caso particular, pero siempre se ha comentado en el Poder entre los jueces esta situación. Entonces debieran ver el tema de la jubilación de los jueces, porque tampoco es justo que una persona que ha entregado 30, 40 años de su vida al Poder Judicial, que al momento que más lo necesita, que es la vejez y uno tiene gastos de salud y de todo altísimos, se vaya con un sueldo mísero a su casa. Esa parte la encuentro tremendamente injusta en Chile, también es bien ingrato con la tercera edad, en este caso también, y eso también provoca esto, que está llena de gente joven súper capaz que está sin cargos queriendo entrar al Poder Judicial y no tiene dónde y gente que ya quisiera estar en su casa, más tranquila pero tiene que seguir trabajando y ya no trabaja bien porque no va a recibir un buen sueldo. (E07)

“…todos los sistemas nuestros en torno a la previsión son malos, tanto que existe lo que se llama un sueldo bruto, un sueldo líquido, no todo es imponible quiero decir, entonces eso va en detrimento del funcionario para su final, la jubilación, final de su carrera. Los sueldos base, por ejemplo, que son irrisorios, mira, alguien que gana tres millones de pesos, tiene un sueldo base de quinientos mil pesos, dando un ejemplo, inventando un poco las cifras, pero más o menos ese es el equivalente, entonces, aparece un sueldo imposible, entonces al final el funcionario no tiene claro que es lo que va a obtener al final de su beneficio, y con el actual sistema de pensionados, las AFP, es terrible porque con este actual sistema yo creo que más o menos baja dos tercios el sueldo y eso justo para una persona que ya ha entregado toda su vida a la acción pública, con sacrificios enormes, como quiera que sea, no todos trabajan en lugares idílicos, si no que al revés y cargos, sobre todo en el Poder Judicial, de tanta tensión, de tanto estrés, debiera eso mejorar. ¿Con

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qué?, con estímulos diría yo de alguna manera porque si hasta el obrero común y corriente tiene once meses de sueldo a pagar y otros incentivos, en el Poder Judicial no se tiene nada de eso, no hay, tanto es así que se le ha llamado bonos o cochosos especiales cuando los gobiernos quiere que alguien se retire, o darle tiraje a la chimenea como se le llama, ofrecen bonos, para que se vaya, incentivo al retiro. Yo pienso que eso debería darse de manera normal a todo el que se va.” (E11)

“…pero también puede haber personas que no le interesa tanto al tema económico, porque querían ser ministro por querer serlo, entonces deciden abandonar la Carrera Judicial, entonces darle la posibilidad de que se vayan también con un incentivo, también es otra posibilidad para que se pueden dedicar el ejercicio libre u otra cosa y con la experiencia que van a llevar desde luego les va ir bien…” (GF04)

Se plantea la posibilidad de introducir normas respecto a un límite de edad para acogerse a retiro, pero éstas deben ir acompañadas de incentivo al retiro.

“Yo creo que si debiese establecer su límite de edad en cuanto a la integración de la Corte Suprema. Es decir, ministro que cumpla setenta y cinco años de edad o quince años en el cargo debiera ir pensando en retirarse, si no nos empezamos a manchar. Y eso es peligroso, es peligroso, establecer un límite de edad y un límite de permanencia en el cargo pero no creo que para abajo sea necesario

Ya, en el tope…

Tendría que ser arriba. Porque imagínese que yo le diga esto mismo quince años y lo aplicamos a tabla rasa a los jueces que entraron a los treinta y cinco o treinta años, a los cincuenta estarían pa’ la casa…” (E18)

-Un límite de edad por decir, setenta y cinco años para Corte Suprema, que ahí sea la edad de jubilación, yo no sé si tienen un tope por ejemplo porque eso implicaría que hacia abajo la movilidad, se crearía una vacante entonces eso […] Si la jubilación correspondiera al menos al 80% de la remuneración muchos no esperarían el tope fijado para jubilar. […] Es que si la jubilación fuera buena, la persona jubilaría, si se fuera con su remuneración o un ochenta por ciento de su remuneración, no de su sueldo base porque nosotros tenemos nuestro sueldo base más una asignación judicial, y la asignación judicial es la que sube nuestro sueldo base y lo hace más alto.- (E17)

Ante esta problemática, la merma en los ingresos al acogerse a retiro, se plantean algunas propuestas que permitirían mitigar esta situación. Una de ellas es implementar

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una asignación por jubilación, adicional al sueldo mensual, durante la carrera judicial, generándose un fondo complementario de pensiones.

“- Yo creo que está bien, no sé si agregar más criterio. Creo que respecto de la carrera funcionaria debiera haber una asignación de jubilación, nada que ver, pero sí creo, he pensado harto en el tema porque pienso que así como una asignación judicial, una asignación de caso, debiera haber un proyecto de una asignación o estudiar para mejorar la jubilación en los judiciales, que efectivamente existiera una asignación de jubilación que el funcionario judicial obviamente no pudiera tocar, que fuera sobre su sueldo, no que se le descontara de su sueldo por supuesto, y que esa asignación de jubilación que fuese de un porcentaje, ochenta, cien, ciento veinte mil pesos, se le diera durante toda su carrera funcionaria y fuera directamente a una APV o a su fondo de pensiones.- (E17)

“…que todos reciban un bono de jubilación o un bono de jubilación al final de su carrera funcionaria. O no será mejor y más conveniente para el Poder Judicial, para la administración del Poder Judicial, para las corporaciones, que efectivamente exista una asignación judicial para la jubilación de forma mensual, que todos los funcionarios reciban, e incluso los de la misma corte, cien mil pesos, doscientos mil pesos, todos los meses de su vida funcionaria para que al final de su vida funcionaria reciba una jubilación digna.” (E17)

La necesidad de generar estos mecanismos de incentivo a la jubilación se justificarían, además, por las características particulares del ejercicio de judicatura, a saber, altos niveles de estrés y desgaste emocional.

“Este trabajo es un trabajo que efectivamente es difícil, es concreto en su objetivo, es delicado, es demandante, es de mucha responsabilidad, es mucho el cansancio mental que tú tienes de todos los escalafones, o sea, es un trabajo, dicen los sicólogos del tribunal, de alto riesgo o de alta complejidad que puedes llegar a tener un montón de tipos de enfermedades laborales. Entonces debiera ser considerado como, por esa razón yo digo, debieran tener un incentivo a la jubilación y el incentivo a la jubilación que tú estás diciendo yo creo que debiera ser durante toda tu carrera funcionaria a través de una asignación judicial para la jubilación.” (E17)

16.4.7 Percepciones y expectativas: proceso de gestión del desempeño.

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Existe una opinión crítica bastante extendida en el escalafón primario respecto el sistema de gestión del desempeño, expresado a través del mecanismo metas de gestión.

En general, se percibe una tensión entre los modelos econométricos con que se diseñarían dichas metas y las características cualitativas particulares de la práctica efectiva de los tribunales.

“Claro, las metas de gestión a nosotros nos son impuestas. Por lo menos yo no sé, no me ha tocado el caso, que se haga un feedback entre quien dispone cuales son las metas de gestión del tribunal propiamente tal. Porque el mundo de un tribunal es bien particular. Si alguien no lo conoce, puede pedir cosas que son un desastre para uno, un verdadero desastre y ha pasado, que piden cosas que son impracticables y son inútiles y no prestan ninguna ayuda y otras veces si han puesto metas que ha sido tremendamente asertivas, por ejemplo ahora, está la meta de relacionar escritos, resolución con escritos, y a nosotros como tribunal eso nos ha ayudado muchísimo, ya se venía haciendo pero se perfeccionó a través de la meta de gestión, pero en otras oportunidades han habido metas de gestión que nos han quitado tiempo ,que las instrucciones no han sido claras, nos han dicho ésta es la meta de gestión, pero no como se lleva a cabo y uno no tiene idea como hay que hacerla, no hay instructivos, no hay que consultar, entonces la verdad…

E: ¿Ni qué función tiene?

Ni para que nos va a servir a nosotros. Se supone que las metas de gestión es incentivar al tribunal para lograr buenos resultados, esa es la idea final, pero hay metas de gestión que la verdad que cumplen el efecto totalmente contrario.” (E07)

Se plantea que la lógica de las metas de gestión podría afectar incluso la independencia del juez, dado que se prioriza un criterio cuantitativo por sobre una cualitativo. Se constituiría, por tanto, en una suerte de incentivo perverso, se genera una inconveniente relación entre metas de gestión y bonos de cumplimiento.

“Mi mirada desde otro punto de vista la independencia también la observo que está siendo un poquito afectada, tiene que ver con las metas de gestión. Yo creo que las metas de gestión es una situación que debiera… anómala para mí, que debiera eliminarse porque se parte al crear una meta de gestión se parte de la base que uno es flojo, entonces tiene que mirar, aquí tiene un billetito colgando para que usted trabaje, para que sea responsable, sea eficiente, eso ya para mí no me gusta. Y en segundo lugar, eso por un lado, y en segundo lugar porque muchas veces por alcanzar metas de gestión hay jueces que cierran causas y hacen un montón de cosas que tratan de juntar ciertos números para cuadrar y alcanzar una meta que le pidieron a fin de año y eso va contra la independencia del juez porque al final no resuelve como a lo mejor

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quisiese, sino que apuradito, porque hay que juntar numero. Yo creo que para mí debiera eliminarse todo lo que es meta de gestión y ese sueldo, en definitiva, que es un sueldo anual, debiera implementarse uno más al sueldo, digamos, de los doce meses. Pero creo que es una fea forma de poder incentivar yo creo que de mala manera a los funcionarios judiciales y eso afecta como digo la independencia.” (E07)

Además, otra crítica señala que en el diseño de las metas de gestión no se consideraría la perspectiva del usuario sino que, por el contrario, se terminaría perjudicándolo.

Claro, estructurando metas de gestiones que sean compatibles tanto con la aspiración del funcionario, que era tener su bono, como con el legítimo derecho del usuario de tener un buen servicio. Tienen que compatibilizarse las cosas

En ese sentido estas metas no están considerando, digamos, desde el punto de vista del usuario… (GF08)

Este perjuicio para el usuario se daría, por ejemplo, en la prorratear la carga laboral para cumplir porcentajes fallos/periodo de tiempo, o generar el cierre prematuro de causas.

“Lo que pasa es que va a depender, y ha dependido, de la naturaleza de la meta. Por ejemplo, no sé si les paso en las otras cortes, hay una meta de gestión que señala que de la tabla ordinaria de la sala tiene que verse el ochenta por ciento.

Sí, claro. ¿Qué pasa por ejemplo si se suspenden todas las causas?

Pero no, quedan dentro de la meta de gestión las causas que no están en condiciones de verse, las que la Corte no tiene intervención, quedan dentro los tramites, que si sacai’ un trámite…

Perjudica

En fin ¿qué es lo que pasa? ¿qué paso en la corte de T…? por lo menos, teníamos una tabla de diez causas en la audiencia, más la agregada, más las protecciones, más las reformas… no se alcanzan a ver las diez causas, no estamos cumpliendo la meta ,¿ qué hacemos? cortemos la tabla a cinco. ¿A quién termina perjudicando la meta de gestión?, al usuario, porque el usuario que veía su tabla incluida dentro de tres meses, ahora la va a ver incluida dentro de seis meses. Entonces ¿qué quería el Ministerio de Hacienda?, optimizar recursos, ver más causas, vean el ochenta por ciento y como a un vicio siempre hay una virtud, a una virtud siempre hay un vicio, se invierte.

E: En ese sentido, ¿cómo se podría…?

O sea que ahora se manipula todo…” (GF08)

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Una de las causales señaladas para esta incompatibilidad entre las metas de gestión y la labor jurisdiccional sería que son diseñadas por ingenieros. Estos no comprenderían la naturaleza del trabajo jurídico, ignorando la diversidad, en magnitud y complejidad, de las causa y, por tanto, la imposibilidad de ser reducidas a estándares de productividad.

“-No, no y más que del punto de vista del usuario, lo hacen ingenieros

- Claro, no tienen conciencia de lo que es

- Son estructuradas por ingenieros, no por abogados, entonces no - tienen… a ellos les importan los números. Es mi percepción a lo mejor no es así en otras cortes…

- No, si es similar acá en C. Y yo parto de la base que todo trabajo debe ser medible, y las metas de gestiones es para medir el trabajo, porque no podemos dejar que alguien haga lo que quiera, y si quiere hacer un fallo, pero para eso hay un plazo pa´ sacar fallo, eso está establecido y los ministros visitan los tribunales, y hay que hacer una serie de estadísticas mensuales para ver cuántos fallos egresaron, o sea todo eso está, entonces eso llevarlo a un bono y a una meta que muchas veces… y no solo en el Poder Judicial basta recordar lo que paso en el Ministerio Público , escandaloso , entonces porque vamos a tener que forzar nuestro trabajo a un límite que…que pueda perjudicar al justiciable…” (GF08)

“E: ¿Esos errores ustedes consideran que es porque no… no se está considerando la naturaleza propia digamos de la actividad?

- Así es, porque la hacen ingenieros

- Claro

- Es como el resultado nomas, pero no, no…

- Números, números

- Y por dios uno, que si alguien no es abogado y no entiende nada, y va porque quiere que le resuelvan un problema, si le dan tranquilidad, le explican no sé, es distinto a que si rápido, rápido

- Es como fabricar zapatos, mientras más zapatos fabriquen más va a - producir la empresa, pero que no es lo mismo poh’

- Pero insisto, yo no sé si eso es a nivel de meta, no sé en qué están enfocados digamos

- Parece que son materia de gestión empresarial.” (GF08)

16.4.8 Percepciones y expectativas: Clima laboral

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• Relación entre el juez y el administrador.

En relación al clima laboral existente en los tribunales, la perspectiva de los jueces viene a relevar la relación que se establece con el administrador. Esta figura aparece con la implementación de la Reforma y es el encargado de aquellas labores asociadas a la administración de los recursos del tribunal, labor que previamente también era llevada por el juez.

Se plantea que, si bien el administrador no llega a disputar la hegemonía jerárquica del juez en el tribunal, su ingreso al sistema no ha estado exento de fricciones o tensiones que se han ido resolviendo de mejor o peor manera. Se plantea que las mayores dificultades las han presentado los jueces que vienen del antiguo sistema pues el administrador posee y aplica una lógica de eficiencia que tensiona las temporalidades existentes en el tribunal.

“E: ¿Cómo se da esa relación, ahí? - Bueno es una relación, como relación laboral, que a veces es tensa y otras veces es más facilitadora, los jueces estaban acostumbrados a, no solamente a desarrollar labores jurisdiccionales, sino que también a desarrollar labores administrativas y la presencia del administrador le quita esa facultad y, naturalmente, que es muy difícil poder comprenderla, o sea, si usted… yo creo que han tenido mayores dificultades aquellos jueces que son más antiguos, que vienen del sistema antiguo que… pero cuesta hacer entender que él ya no es el jefe del personal, por ejemplo. Ahora, lo otro también, que el administrador busca un criterio de eficiencia en su tribunal y eso a veces puede producir una recarga de trabajo en alguien que nunca antes se le exigió. E: ¿Estaría afectando al cultura organizacional directamente? - Exactamente, o sea, por ejemplo, se lo aterrizo, mientras más juicios orales se hagan, para él su gestión es más eficiente, pero eso significa que nosotros tenemos una mayor cantidad de trabajo, porque tenemos que conocer siempre lo mismo, las mismas causas, entonces mayor cantidad de (redenciones) etc., etc. Pero es su función, entonces… E: Se produce una fricción ahí… - Claro, usted tiene que tener la suficiente sapiencia no cierto, para entender que las relaciones laborales son así… uno tiene que tener la capacidad profesional para no tender eso a un conflicto, superarlo, y ahí es donde tiene que irse buscando. Yo en lo personal me llevo bien, mis otros colegas, a veces bien y otras veces no tan bien. E: ¿Y ahí influiría la edad, los colegas? No, fíjese, precisamente no, pero sí ése cierto empoderamiento, que ellos sienten que en definitiva los jefes son ellos, en el sentido de que ellos son los que tienen que programar y tienen que hacer… (E32)

“E: ¿Y cuál es la relación del administrador con el juez?

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- Si, buena, de primera fue como… le costó sobre todo con los jueces más antiguos, imponer ciertas cosas como horarios o no sé, sistema, que les costó a los jueces antiguos asimilar el sistema.

- A los jueces les costó asimilar la idea de que habían horarios, de que había sistema, ese tipo de cosas.

[…] Si, igual ahí hubo conflicto porque es como que el juez siempre en los tribunales antiguos era el que mandaba, el juez era el que dirigía todo y después cuando el administrador llegó, como que hubo: ‘esta parte me corresponde a mí dirigirla, no a mí’, y así…

[…] Es que yo no siento que el jueces piensen que los administradores son la figura principal, porque yo creo que son ellos, nuevos o antiguos, pero la diferencia con los jueces nuevos es que están abiertos a más, a acoger más cosas, más ideas, y el administrador quizá si lo plantea lo van a hacer…” (E22)

Se plantea que la lógica de trabajo de los administradores, definida en función de metas estandarizadas, indicadores cuantitativos y, en general, sistemas de gestión predefinidos, no se adecúan mecánicamente ni consideran las particularidades del ejercicio de la judicatura.

“- Es que varias cosas que te pueden echar abajo tu gestión y no están en tú…

- …lo que pasa es que uno deja de lado la función principal, que es la administración de justicia, por cumplir los criterios de gestión y que son a veces totalmente distintos, porque muchos saben que a veces le tocó un juicio con 100 trabajadores en una quiebra y comparado con un juicio de un trabajador… y el número es el mismo, entonces también eso es demasiado peligroso y me parece que hay que revisarlo…

- […] Por eso, además lo estaba viendo en las metas de gestión que están haciéndose ahora para los tribunales de familia, que eran horrorosas y que ningún tribunal podía cumplir, es decir, cerrar una causa en un cierto periodo que

- 15 minutos la audiencia, 30 minutos escuchar la persona y el fallo…” (GF04)

“- Sin caer en tecnocracia, porque yo creo que a veces estamos avanzando mucho en esa dirección. Hoy día se miden las dotaciones de los tribunales con unas fórmulas matemáticas que arrojan como resultado que los tribunales pueden funcionar con dos personas, en circunstancia que con ocho que o nueve que tenemos oficiales de secretaría hacemos lo que podemos y no alcanzamos a hacer todo. […] Nada es igual a lo otro, las causas no son iguales unas con otras…

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[…] - Pueden tener el mismo nombre, pero puedes tener una indicación que tengan… unos planos, unas tierras escondidas en no sé donde, y otra que sea el pedacito que me corrí para el lado…

- También considerar que uno está trabajando con personas y que muchas veces las críticas al Poder Judicial es que no se escucha a las personas, se les trata como números, por las metas de gestión…” (GF04)

16.4.9 Percepciones y expectativas: Independencia en el ejercicio de la judicatura.

Una de los aspectos más sensibles, en relación a la estructura u organización de los recursos humanos en el Poder Judicial, para un sector de la magistratura, refiere a la concentración de las facultades jurisdiccionales y de gobierno en los jueces que se ubican en posiciones superiores del escalafón primario. Esto implica que dichos jueces tomen decisiones relativas respecto de la promoción de los jueces subalternos, a la vez que son los encargados de revisar sus resoluciones. De tal forma, se ha planteado el riesgo sistémico de contaminación del criterio jurídico de los jueces subalternos, afectando la independencia de éstos en sus fallos.

Ante este dilema, los entrevistados se plantean de diversas formas, lo cual suele relacionarse con su posición en la jerarquía – a mayor nivel, menor cuestionamiento de esta situación -, aunque también en una suerte de externalización del problema –“existe el riesgo de que ocurra, pero no en mi caso”-. Se debe reconocer una diversidad de posiciones en relación a esta discusión, sin embargo, se reconoce de modo bastante homogeneo la importancia y pertinencia de la discusión y reflexión institucional respecto de este tema.

Dentro del grupo de los que opinan que esta situación no afectaría la independencia de los jueces, encontramos las siguientes opiniones.

Aquellos jueces que, en virtud de su experiencia, desconocen la situación o su efecto:

“E: ¿Ustedes consideran que las condiciones actuales como está dada la Carrera, existe la independencia del juez con su soporte, la inamovilidad? ¿están garantizados la independencia por un lado y la inamovilidad por otro en la Carrera tal como se da hoy día?

Yo creo que sí. Yo creo que no hay antecedentes como para pensar lo contrario. Yo llevo 33 años en el Poder Judicial y todavía no me han echado así que… y sin que yo me haya sentido cohibido, inhibido de dar mi opinión y de ser independiente y a veces a lo mejor confrontacional con ideas contrarias. No, yo creo que no, por lo menos desde mi punto de vista no tengo opiniones contrarias…” (GF08)

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La mirada de aquel que reconoce el riesgo, pero que en su cotidianeidad no lo ha vivenciado:

“Mire si yo hubiese, si al menos observase que… que al menos la Corte de Apelaciones donde yo trabajo, en determinadas materias, fuera siempre de una línea, a lo mejor […] claro la primera vez fallé B, pero…no tengo… porque o si no me lo van a revocar. Sí, eso está, pero al menos, en la Corte de Apelaciones de… uno no ve una línea, ve como el caso a caso, digamos, entonces uno no está con ese miedo, al menos en lo que a mí me toca ver…” (E32)

La perspectiva del superior jerárquico que confía en las capacidades de los subalternos para considerar la opinión de los ministros, pero sin influenciarse por ella:

“Diría que no se chocan el considerar el criterio de quienes hacen la jurisprudencia, que son, en general, los ministros, la Corte, ministros de la Corte Suprema, con respecto a lo que opinan los jueces. Los jueces y los ministros en general, consideramos los fallos, los estudios, que hacen, llamémosles, los estamentos superiores, pero sin que eso les obligue a actuar de la misma manera. Si el juez pondera los casos que le corresponde y cree que lo que hicieron los ministros en general es atinado, lo va a seguir, y eso no implica una atentado contra su independencia, él decide, porque significa que de algún modo esos entes colegiados analizaron más exhaustivamente el mismo problema, pero no afecta la independencia del juez, sabe que la tiene, que va a resolver, son su consciencia y su saber. (E11)

Aquellos que asumen la existencia de este riesgo sistémico, pero que indican que, particularmente, tienen características de personalidad que impiden que esta situación los afecte:

“E: El sistema tal como está concebido ahora, en el que se concentran en este superior ambas facultades, lo jurisdiccional y lo el gobierno, ¿estaría atentando de alguna manera con este principio independencia?

- Yo creo que sí, porque yo no me he dejado nunca influenciar por lo que opine o no opine la Corte respecto un fallo mío en realidad, porque son distintas maneras de ver la judicatura, con las opiniones que tengan de la doctrina, cada uno puede apoyarse en la doctrina que quiere y no me he dejado llevar por lo que opina la Corte y su doctrina, jamás. Pero si hay mucha gente que le cuesta un poco eso, de no ir con la línea digamos, para que no le echen abajo los fallos, para que no tengan fallos revocados ,para esto o lo otro, porque evidentemente te afecta en la calificación.

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- Sin duda, y una vez llegó una circular donde se consideraba la cantidad de fallos revocados de las calificaciones, entonces ahí tenemos claramente factor que distorsiona, porque por un lado yo puedo mantener, como dice la colega, mi criterio, pero ese criterio es minoritario y si dictó 10 o 15 de estos fallos …

- ¡Qué porfiado este juez! Como no entiende que su teoría…

- Y voy a tener 15 revocaciones y en la práctica esas provocaciones me pueden pasar la cuenta en la calificación

- Pero eso volvemos a lo mismo que hablábamos antes, si mientras se pongan criterios objetivos en cuanto a la calificación eso se iría eliminando

Cuando sean fundamentadas las calificaciones, eso se puede ir obviando esa situación cuando solamente es un ítem de responsabilidad…” (GF04)

La verdad en mi caso para nada, pero creo que como somos seres humanos, eventualmente podría ser ¿porque no?

Pero en términos organizacionales digamos, más allá de la situación particular suya ¿usted cree que se genera un efecto en esos términos?

O sea el que me revisa, me califica

Y la promueve eventualmente, ¿se contaminan los criterios jurídicos?

Si, tal vez pudieran ser cosas separadas a lo mejor, claro, pero ahora también lo que yo le decía, por ejemplo si uno califica a alguien tiene que conocerlo bien, su desempeño ¿quien más podría calificar a un juez entonces?

Es complicado además que no nos olvidemos que el Poder Judicial debe tener independencia entonces, se deben calificar unos a otros (E07)

Este último punto también es abordado por otros entrevistados, la necesidad y conveniencia de que sean agentes internos al sistema los que detenten la potestad de promover y calificar, a la vez que revisar los fallos de los jueces, en contraposición a la existencia de un órgano externo.

No lo creo, realmente yo no lo creo. Puede darse a lo mejor psicológicamente, pero que en la realidad se produzca una situación no lo he captado, las diferencias son naturales, uno es el que trabaja en cada una de sus funciones y es bueno que también se vaya, desde un punto de vista, se vaya observando quienes tienen mas capacidades y quien tenga el día de mañana que decidir un ascenso, tenga un espectro

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que lo visualice. Me parece que es mucho mas conveniente que el personal se califique por los mismos funcionarios judiciales, en sus respectivas jerarquías, a que sea un organismo externo, si es que por ahí va su intensión o la posibilidad que sea un tercero en discordia que analice esto. Yo creo que se pone en una situación bastante más lejana y se pierde la perspectiva de poder visualizarlo desde el punto de vista técnico, humano por qué no, más directamente de quien está trabajando con el grupo, eso sería. (E01)

Aquellos que reconocen aspectos parciales de la situación, pero que plantean que esto no afecta al juez en el ejercicio de sus funciones jurisdiccionales, sino al usuario:

"La reforma en Laboral trajo un recurso nuevo, que es el recurso de unificación de jurisprudencia, entonces uno hace análisis respecto de cómo ha fallado la Corte Suprema y yo puedo decirle a los abogados "bueno, podemos hacer la vuelta larga o corta". ¿Y cuál sería la vuelta larga? Mi criterio es este, que es distinto al criterio de la Corte Suprema, pero si ustedes quieren pueden llegar al recurso de unificación pero ya la Corte Suprema ha fallado 4 veces, o 5 veces de la misma manera, o durante los últimos 10 años de la misma forma, así es que es re-difícil que cambie su criterio. Entonces nos enfrentamos a una situación de darse de cabezazos en contra una muralla, que yo la apaleo, digamos, como satisfacción personal, escribiendo para la Revista de Derecho Laboral, planteando cuál es mi postura respecto de estos nuevos criterios o criterios antiguos que no se han cambiado, pero claro, efectivamente yo, la independencia la considero: yo sigo fallando... el problema lo tiene el usuario, no yo, ¿te das cuenta?.[…] Pero la independencia yo creo que si existe, y en particular creo que eso no tiene ninguna incidencia tampoco dentro de las calificaciones, ni nada de eso. No lo veo así yo al menos." (GF14)

Aquellos que señalan que el propio sistema considera mecanismos que resguardan el adecuado funcionamiento del sistema:

“¿Qué opinión tienen respecto de aquellos que piensan que existe un riesgo sistémico de seguir el criterio jurídico del superior?

- Se ve minimizado eso con el sistema recursivo.

- Que es contener, digamos, al momento de fallar, el tener en mente cual es el criterio jurídico de la persona que va a revisar mi fallo.

- Bueno, yo nunca lo tuve así que no sé. Si me convencía el fallo, perfecto, si no me convencía se iba a mi criterio. (GF08)

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Por otro lado, tenemos el conjunto de funcionarios del escalafón primario que opinan que la concentración de funciones genera, en mayor o menor medida, una situación de condicionamiento a la independencia del juez al momento de fallar:

“- Si nosotros estamos hablando de independencia, ahí sí que la independencia se cae, porque en definitiva se nombran unos con otros, pero, claramente, si las funciones jurisdiccionales con las administrativas y disciplinarias, no hace mucho sentido que las tenga una misma persona, así como en un tribunal es bueno tener un administrador, en una Corte de Apelaciones también…” (GF08)

“De hecho la inamovilidad con la que partimos la conversación, está muy ligada a la independencia, ese es el sustento de la inamovilidad del cargo, el juez es independiente y sin duda, si uno tiene por este sistema de calificaciones un superior, que uno no va a calificar y que él mismo que lo va a evaluar el trabajo cuando conoce el recurso, sin duda que uno puede verse de alguna manera llevado a asumir un determinado criterio, renunciando en cierta manera a la independencia, con tal de obtener una buena calificación, sin duda que es un factor que puede distorsionar…” (GF04)

"Yo creo que la independencia existe hasta por ahí nomás, como lo dijo el colega aquí. Porque claramente si tú estás fallando en un sentido y te das cuenta de que la Corte te lo revoca, te lo revoca, eso es un mensaje claro, y yo creo que si se refleja al minuto de la calificación, porque la Corte no va a decir ‘es capaz de mantener su criterio’ sino que va a decir ‘pucha qué dura - vamos a ir por lo suave- que no entiende el mensaje que le estamos dando’. Yo creo que así funciona la cosa." (GF14)

"O sea, de partida debiera ser una persona distinta que califique. Debiera ser un organismo autónomo que no fuera quien revisa las decisiones que nosotros dictamos" (GF14)

Este riesgo de contaminación del criterio jurídico puede adoptar, en algunos casos, incluso formas de presión indebida.

“Mira, yo creo que la revisión de las decisiones jurisdiccionales, bueno si se hace a través de los recursos, bien, está contemplado en la ley, me parece que es propio del proceso, del procedimiento, no me parece, yo no la he vivido nunca, que me llame un superior para decirme por qué falló en tal o cual manera, pero sí he tomado conocimiento de que hay superiores que sí lo hacen. Eso me parece impresentable...” (E33)

Es necesario señalar que esta discusión respecto la organización de la carrera funcionaria y su eventual efecto en la independencia de los jueces, se ha convertido en

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materia de relativa polémica interna a la institución. Incluso señalada por algunos como un conflicto generacional.

“Es unas idea que hace rato está haciendo ruido y está haciendo ruido precisamente en las bases, en las bases disidentes, que bastantes hay sobre todo para el lado penal, en que es criticar por criticar a las cortes y todo lo que hacen los viejos está mal. Eso no puede ser. No se nos tiene que olvidar que la gente que está arriba lleva años ya, y yo no puedo llegar….. es que el ímpetu de la juventud, no puedo llegar y creer que me las voy a saber todas, ¡no señor, eso es imposible.

Llegar jubilando. Cómo es posible que una persona que tiene siete, ocho, diez años, quiera ascender a la Corte Suprema. ¡Por Dios! ¿y dónde quedo toda la experiencia? Si esto no solo se hace de experiencia en base a leyes, se hace de experiencia de la vida.” (E18)

Una mirada particular, pero relevante, es aquella que indica la escasa conveniencia de modificar el actual sistema. La reasignación de funciones de gobierno en otros órganos o estructuras no jurisdiccionales, implicaría el riesgo de una pérdida importante de independencia y/o autonomía:

“Se lo digo en palabras bien cortas: cualquier decisión que pretenda quitarle el gobierno judicial a la Corte Suprema necesariamente va a politizar aún más el Poder Judicial, y no es una cosa que yo esté inventando, nosotros…

[…]en todos los lugares en que se le quito la facultad de gobierno a los tribunales supremos o superiores y fueron entregadas a un organismo aparte: consejo general del Poder Judicial, consejo de la judicatura. Como quiera que se le llame, lo único que logro fue politizar la elección entonces mientras más posibilidades les demos al gobierno, al Poder Ejecutivo, al Poder Legislativo, la intervención en el Poder Judicial, vamos perdiendo nuestra autonomía y la gente dirá, para qué les sirve la autonomía a los jueces.

[…]si uno va a estar mirando para arriba cómo tiene que resolver para lograr ascenso, para lograr aumentos de sueldo o para lograr el beneplácito los superiores realmente es algo que no nos va a hacer bien. Todos los países que adoptaron consejo de la judicatura, consejo general o consejo superiores del Poder Judicial están tratando de abandonar la idea. No soy contrario a que la Corte Suprema mantenga la facultad de gobierno. Creo que como la cabeza del poder del estado, que es el Poder Judicial, eso le corresponde, independiente de que pueda delegarlo por ejemplo en el caso de los recursos financieros hoy en día esta delegado a la Corporación Administrativa del Poder Judicial.” (E18)

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“E: Una suerte de, no externo, pero si de organización paralela jerárquicamente, ¿podría ser funcional a esto? en el sentido que tenga las labores de calificación y/o promoción…

- Mire, esas experiencias se dan en el mundo ¿no? España tiene un consejo (de la) la magistratura y otros países más también. Yo he estado por allá y he conocido la opinión de la gente que están sujetos a ese sistema, digamos, jueces de España y le advierto que no todos tienen el mismo sentido ¿no? Tienen molestias más que… muy justificadas, hay un fuerte componente político que también temporalmente va produciendo también otras reacciones. Nosotros estamos en otro sistema y yo creo que el sistema es no es malo, esa es mi idea, yo creo que las calificaciones las tenemos que hacer nosotros, entre nosotros mismos.” (E01)

• El factor político

Una preocupación manifiesta de los jueces corresponde a la relación que existe entre las designaciones o ascensos y su vinculación con los otros poderes del Estado, identificados como un peligroso factor de politización de su quehacer.

Una de las percepciones que se plantean en este sentido es que, en el ámbito de los ascensos, operarían en muchos casos influencias o vinculaciones políticas que vendrían a afectar el principio de independencia de los tribunales.

“- …ahora el problema puntual del ascenso, también surge con la persona X (risas), yo he ido en terna muchas veces y precisamente el punto es el Ejecutivo; que no tenemos esta independencia como todo el mundo y necesitamos de este Ejecutivo para que nombre a uno de los tres, y eso está claro y es así. Quien tiene más movida política es el que logra ser, no estoy diciendo ninguna barbaridad, es el que nombra, entonces, si yo soy hermana del Presidente de la República…

- …puedo hacer ser la Carrera Judicial flash…

- Falta más criterio técnico en esa decisión final, porque nosotros nos desgastamos muchas veces en tener un mérito necesario para llegar a la terna y nuestros superiores nos conocen, pero en la práctica no sacamos nada, porque somos de un universo de tres, somos prácticamente …

- Ni siquiera influye el criterio. Yo he ido en terna y me han respetado en el tema, puedo decir que si el tanto por ciento más del positivo que del negativo, pero mi problema es arriba, aunque he ido en primer lugar en la terna, tengo todos los méritos, años de antigüedad en el cargo y me falta una cosa política que no tengo (risas) ¡ese es el problema!...” (GF04)

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“…elección con fundamento, porque de lo contrario sigue el muñequeo político. Esto no se arregla con que los ministros elijan la persona adecuada, sino y como dijo él, que en el fondo te sacai la mugre para hacer bien tu pega, pasai los años correspondientes, tienes todos los requisitos para estar en la terna, porque te aprecian y aprecian tu trabajo y después no eres elegido porque no tiene movimiento político, entonces o se trunca la Carrera Funcionaria aquí o se trunca allá y si tienes todas las de ganar, nada.” (GF04)

“Yo creo que hay dos cosas distintas ahí, primero en cuanto al nombramiento que claramente al nosotros ser nombrados por el Presidente de la República o por el Ministro de Justicia dependiendo del cargo y por lo menos lo que es mi experiencia personal la primera terna que yo participe estaba primero en la terna con 10 votos y el segundo tenía 2 y después 3 y yo como no sabía que había que conversar con nadie no hice nada y perdí. Entonces ahí claramente no hay independencia porque si por mis méritos estaba primero en la terna prácticamente todos los votos no tendría por qué haber salido el segundo tercero en la terna. Yo no tenía idea y no hice nada.” (GF08)

Esta visión es, en algunos casos, extremada al indicarse que la promoción de la carrera particular de un juez pudiese estar condicionada con su cercanía política con el gobierno de turno.

“Respecto de los criterios de selección en la inclusión en las ternas, ¿qué opinión tienen? Y después, ¿cuáles son los criterios que ustedes consideran que tienen mayor relevancia a la hora de ser elegidos, digamos, dentro de una terna?

- Bueno, yo creo que el criterio político muchas veces.

- La afinidad política con el gobierno de turno.

- Se cambia de gobierno y cambian todos los abogados.” (GF08)

Esta incomodidad, conlindante con la frustración, se acentúan en algunos casos, hasta llegar a la propuesta de que el Poder Judicial se autonomice respecto los otros poderes del Estado, particularmente el Ejecutivo.

“- Sin duda, pero por lo que planteas tú, para que sea así, sería desconocer la teoría de división de poderes, no digo que no…

- Es que hay que partir de la base que no estoy de acuerdo que seamos dependientes del Ejecutivo…” (GF04)

La relación con el Poder Legislativo, para el nombramiento de ministros de la Corte Suprema, también es evaluada de manera negativa.

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“Lo que si yo encuentro negativo que, quizás aquí me voy a salir un poco de la lectura, pero creo que la intromisión, la modificación constitucional que hizo que el Senado tenga que aprobar las proposiciones que hace el Presidente de la República para nombrar ministros de la Corte Suprema, ha sido un tema tremendamente negativo, tremendamente negativo. Eso fue ceder independencia.” (E18)

“Así es porque, porque entro a politizar ¡cómo es posible que ministros tan buenos como don Alfredo Pfeiffer o don Carlos Cerda estén vetados! uno por la derecha y el otro por la izquierda, siendo que tienen competencias y capacidades para estar arriba pero hace muchísimo rato […] Eso sí que atenta contra la Carrera Judicial, eso sí que atenta contra la independencia, porque estamos catalogando a jueces si son más de sensibilidad de izquierda o sensibilidad de derecha, los jueces no pueden tener sensibilidad pública en cuanto a su ideología o a sus tendencias políticas. Los jueces son por sobre todo jueces, se sientan en el estrado y se olvidaron si son de izquierda o de derecha. No niego que dentro de sus casas o con sus amigos, su grupo familiar o social, puedan decir con recato…., porque tampoco voy a andar con una bandera de rojo o una bandera de azul. No puede ser. Ni haciendo campaña, como usted bien dice, eso sí que ha sido negativo para la Carrera Judicial.” (E18)

Por último, un factor asociado también al tema de la independencia del ejercicio de la judicatura, refiere al cuestionamiento cada vez más agresivo y mediático de las decisiones de los jueces por parte de algunos sectores políticas y la prensa.

“…yo creo que cada día más se está viendo que las decisiones de los jueces son cuestionadas por el poder político […]de una manera bastante poco prudente y respetuosa. A tal punto que, sobretodo en estas épocas electorales […] se ven criticas bastante destempladas, con situaciones bastante complejas. No sé si vieron el otro día uno de los candidatos Parisi puso una foto de una jueza para ejemplificar la forma como no se debía decidir, una jueza de Santiago, entonces dijo, esta señora siempre tiene la puerta giratoria fuera de su tribunal o alguna cosa por ahí argumentó, con una foto detrás. Esa cuestión ahora se ve un poco más fuerte porque hay una cuestión electoral, pero en el transcurso de épocas no electorales también se ven siempre críticas bastante directas de los ministros del interior, que hacen yo no sé si influyen o no en los jueces que deciden, pero de alguna forma el poder de los medios de comunicación quiere o pretende influir, yo no digo que todos sean influenciables o que algunos lo sean, pero me da la impresión de que si es un factor que atenta contra esa imparcialidad, libertad total que se debería tener al respecto…” (GF08)

16.4.10 Percepciones y expectativas: Instalaciones y estructura administrativa.

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Una de las principales preocupaciones manifestadas por los jueces y secretarios entrevistados es la necesidad de aumentar el número de cortes y salas dado el aumento de la población y las causas presentadas.

“- Yo creo que efectivamente ante el aumento de la cantidad de la población, ante el aumento (de la ) cantidad de tribunales y ante el aumento de la cantidad de causas, porque por ejemplo cuando yo estaba en el juzgado civil en el año mil nove cientos noventa y dos, cuando la magistrado decía; “Esto es terrible, este tribunal funciona como una empresa, como una fábrica, hay dos mil causas, estamos al día, no sé qué, pero igual es terrible, trabajamos tanto”, pues después habían seis mil, después habían ocho mil, después habían dieciséis mil. Eso pasaba en los juzgados civiles y me imagino que en menores y en familia pasaba igual. La cantidad, el aumento, el aumento, obviamente que yo creo que debieran haber aumento de la cantidad de salas o la tramitación de otra Corte de Apelaciones, o sea, modificación de la ley en tal sentido de crear más cortes o ampliar la cantidad de ministros, más que por la carrera, por la cantidad de causas que ya tenemos, si están atochadas también, es mucha la cantidad de trabajo, por algo viene la modificación civil, todo, pero efectivamente debieran haber muchas más cortes.” (E17) “Yo creo que una buena medida sería una mayor cantidad de, mayor número de ministros de Cortes de Apelaciones, pero ojo, no cuantitativo, sino que cualitativo. En el sentido de que, pudieran existir en las Cortes de Apelaciones, en todas, no cierto, ministros especializados, sa¡las especializadas. O sea usted aumenta recursos, aumenta recursos humanos, pero con personas que vayan a una especialización distinta, porque ¿qué es lo que sucede hoy día? que un ministro de la Corte de Apelaciones, digamos normales, se enfrenta? tiene que ver una causa de familia y la otra que tiene una causa laboral, entonces, cómo le puedo exigir yo a ese tipo ¿no cierto?” (E32)

Otro problema de diseño institucional refiere la situación de los tribunales mixtos, con una alta, compleja y diversa carga laboral que, se denuncia, no estaría considerada por los criterios centralistas con los que opera la jerarquía del Poder Judicial.

“…tal vez vale la pena mencionarlo en todos lados, esto de la enfermedad del Poder Judicial que son los llamados tribunales mixtos, de los cuales nosotros tenemos aquí 18, creo que es la mayor cantidad de tribunales mixtos que hay en Chile, como Santiago no los tiene y Santiago es Chile, no se considera esta situación, pero ese es un problema grande en el Poder Judicial porque ya los estilos, las formas, son distintas al actual sistema procesal que tenemos y se maneja actualmente. Entonces ellos están, de alguna manera, marginados, de

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alguna manera atrapados, sancionados prácticamente por el sistema, así que eso valdría la pena de algún modo considerarlo.” (E11)

Un aspecto señalado en relación a las instalaciones, refiere a la necesidad de invertir en infraestructura que permita mayor privacidad de los litigantes, evitando la victimización secundaria. Esto es particularmente en relación a los niños y las víctimas de violencia física.

“Lo otro es la infraestructura de los tribunales…

E: ¿Cómo, a ver, cuénteme eso?

Porque nosotros vemos materias súper delicadas y en atención de público por ejemplo no hay separadores, la gente tiene que estar ahí con todos, la gente atrás está escuchando todos sus problemas y a veces son temas súper delicados y quizá eso…

E: Mire que importante eso no lo habían comentado!

Sobre todo con cosas de niños, entonces no tenemos…

E: ¿No hay intimidad para la persona, de su privacidad digamos?

Si, no tenemos sala de juegos por ejemplo para entretener a los chicos, esa cosa le digo yo de quizás tener una separadora correspondiente o que hubieran salones como para, más aislados para tratar temas más delicados e igual los puestos de trabajo no todos tienen las mejores sillas, mesas, los equipos, esos algunas veces son lentos, hay que tener que compartir impresora o escáner, entonces quizás si tuviéramos una multifuncional, lo tendríamos en cada puesto de trabajo, cosas así…” (E22)

16.4.11 Percepciones y expectativas: enfoque regional y consideraciones culturales.

Considerar en la formación y capacitación de los jueces, así como en el diseño institucional del Poder Judicial, las particularidades de las distintas regiones del país, aparece como una opinión generalizada entre los entrevistados. Estas particularidades van desde las consideraciones geográficas y climáticas, hasta las de tipo cultural, donde se destaca el tema indígena.

“…el tema de las especializaciones, o de los cursos de capacitaciones o estas facilidades para poder optar a mayores especializaciones, debe ser abordado a lo mejor desde una perspectiva más local, y eso a veces uno no lo siente. En el sentido de que nosotros estamos en una zona donde, hay una conflictividad indígena, y que se nos están presentando

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situaciones nuevas y que esa mirada digamos debe ser un poco más tomada en cuenta a la hora de definir … E: Muy genérico hasta el momento Yo creo que sí, los cursos de la Academia Judicial, como que se hacen en Santiago, me entiendes, pero yo creo que ese factor local debe incorporarse.” (E32)

Si, sería bueno,[incorporar formación específica] en los casos… sobre todo de los extremos, donde hay, en el norte, donde tenemos a grupos indígenas especiales, en el centro, o donde mismo nuestro, en Arauco y sus alrededores, con los araucanos, en el extremo sur, también. Creo yo que son situaciones dignas de considerarse, tanto que en Temuco por ejemplo ha sido siempre una preocupación el tema de la legislación indígena pero en los otros casos, eso, para determinadas situaciones también, no… (E11)

Lo anterior está íntimamente ligado con la necesidad de contrarrestar el criterio centralista con que operaría las autoridades del Poder Judicial, tópico que se reitera en relación a otros aspectos de la carrera judicial ya tratados en este informe.

“Otro criterio que también debiera a lo mejor considerarse, sobre todo los que somos miembros del escalafón primario en regiones, lejos de la capital, yo creo que debiera introducirse en algún momento de la ley un criterio regionalista, porque en la práctica no en lo mismo ir a disputar un cargo a Santiago, donde se supone que todo el mundo quiere llegar a Santiago por diferentes razones, para lo que estamos aquí lejos del centro del país por alguna razón determinada pero estamos acá, entonces da lata a veces, usando un término coloquial, que a veces dentro de la misma corte que debemos nosotros postular llegan oponentes externos, incluso algunos de Santiago y por el solo hecho de venir a lo mejor precedidos por un buen currículum, lo que sea, les tapen a la gente local. Yo creo que la gente local que tiene la idea de estar acá y con los años que ha estado acá ha demostrado que quiere seguir, debe tener alguna consideración…” (GF04)

La Reforma habría definido su diseño institucional y sus protocolos laborales tomando como modelo el estilo de funcionamiento de la capital, no contemplándose las particularidades funcionales existentes en regiones.

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“En cuanto al trabajo, la diferencia que hay es que Santiago hace reforma pensando en su forma de trabajo, de cómo trabajan ellos y como les funciona a ellos, entonces cuando hacen la reforma después la tratan de aplicar a todo el país y, por ejemplo, nosotros teníamos una estructura de trabajo súper buena hace unos años y llegó la reforma que se hizo acá en Santiago y pasó una comisión a nivel nacional organizando todo lo demás y nos complicó, en un tiempo nos complicó porque los criterios que se usaron como digo los usaron fijándose como era la realidad de Santiago

E: Ya. Y esos criterios ¿en que chocaban?

- Por ejemplo en la programación de las audiencias, que nosotros teníamos como un popurrí mezclado en efecto que la carga no fuese tan pesada y acá tienen por ejemplo sala especializada por materia, por Corporación, por cosas así, entonces la estructura de trabajo que tenían ellos a ellos les funcionaba porque quizás usan más plantillas que nosotros o porque no sé, los jueces trabajan distinto, pero como yo le decía teníamos nosotros organizado el trabajo, bien organizado antes de eso, en cuanto a carga y cuando llegó todo eso se quedó desnivelado y…” (E22)

16.4.12 Percepciones y expectativas: Enfoque de género.

Ante la consulta por la igualdad de género en el Poder Judicial la tendencia general es plantear una situación positiva, afirmación asentada particularmente en la relativa paridad de género funcionaria. Se afirma que, de hecho, habrían mayor número de mujeres que hombres en la institución.

E: ¿Usted considera que hay igualdad de género en el Poder Judicial? ¿ha visto, considera que existen algunas discriminaciones por género en algunas situaciones en el Poder Judicial? No, en absoluto. Llevo treinta y tantos años en el Poder Judicial, jamás una situación en el que por ser de sexo diferente se discrimine, simpatías o antipatías existen como en cada situación, eso no tiene que ver con el sexo, no para nada. Y creo que no influye porque ya lo vemos desde la Corte Suprema ahora hasta los últimos tribunales de departamento entran hombres y mujeres, empleados judiciales, tanto que yo creo que tenemos una mayoría femenina en el Poder Judicial.” (E11) “- Antes podía haber sido [la discriminación], ahora ya no, con lo reformados se acabó todo eso… - Yo veo más mujeres. - Los que estamos en desigualdad somos nosotros…” (GF04)

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“Yo creo que ahí no hay absolutamente ninguna discriminación. Yo creo que yo al menos me siento lo siento superadísimo en el Poder Judicial, al menos no me ha tocado ni en forma personal ni cercana, ver que hay alguna diferencia en cuanto al género.

E: No hay problemas con los permisos especiales…

Absolutamente nada, la verdad diría con orgullo que en Poder Judicial no hay ninguna diferencia en cuanto al género.” (E07)

Yo creo que está nivelado todo. Inclusive podría decirse que está quizás más inclinado hacia el lado de las mujeres, porque habemos más y cargos más altos, yo habló de funcionarios no hablo de…bueno de los jueces también, la mayoría, hay 2 jueces hombres y las otras todas son mujeres

Ya, y no hay un trato que pueda ser discriminatorio ni nada de eso?

No, para nada, no… “ (E22)

Sin embargo, esta primera apreciación general respecto al tema de equidad de género, se morigera al profundizar en ella. Se reconocen avances importantes, pero señalándose que determinadas competencias –como familia- parecen determinadas para ser ocupadas por mujeres y, a su vez, otras por varones. Esto estaría ratificado por las estadísticas en la materia. Además, es interesante indicar como en al momento de denunciar determinados prejuicios, se denota un tono, un vocabulario con tenor machista.

“- Sí, yo creo que le es más difícil, yo creo que hay una cierta tradición, más machista por así decirlo hacia la mujer para ocupar determinado tipo de cargo jurisdiccional, pero ha habido avances, eso quiero decirlo, también. Pero sí, uno ve una cultura como que piensa que las mujeres tienen que estar como abocadas a cierto tipo de jurisdicciones y otras que están reservadas exclusivamente para los varones. E: ¿Eso se ve y se mantiene? - O sea han habido avances, pero la estadística no lo desmiente, o sea usted ve que hay más juezas da familia mujeres que hombres y, a su vez, en materias penales hay más jueces hombres que en familia. También, hay un cierto tipo de pensar siempre que la mujer es más problemática en el sentido que tiene mayor ausentismo laboral debido a que está más propensa a embarazos y enfermedades, entonces eso… E: También repercute en la… Claro, en los nombramientos…” (E32)

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Es relevante destacar el sentido de proceso y la legitimación del mismo en cuanto a la igualdad de género en el Poder Judicial. Esto es valorado y compartido por la gran mayoría de los participantes en las entrevistas y grupos focales.

“Yo creo que está cambiando lento, yo creo que está cambiando lento.

E: De a poco se va avanzando

De a poco se ha ido avanzando en una igualdad plena, hoy día tenemos ministras de la Ilustrísima, Excelentísima Corte Suprema que son mujeres, y por lo tanto, eso ha ido cambiando el sello. Insisto que en eso ha tenido mucho que ver también, o pienso que va a tener que ver mucho con el desarrollo de la Academia Judicial.” (E33)

16.5 Análisis e interpretación de datos cualitativos: Escalafón Secundario.

16.5.1 Percepciones y expectativas: macro proceso de ingreso.

• Sistema de concursos

Los procesos de reclutamiento, implementados con la Reforma, y la consecuente eliminación de prácticas como el nepotismo, son reconocidos como un gran avance en la transparencia del Poder Judicial.

"si antiguamente el Poder Judicial tenía, antes de todas las reformas, era ‘oye necesitamos un funcionario, llama a tu hermano’ - El amigo - Por eso uno ve un montón de matrimonios, parejas, el hijo, en el sistema antiguo, porque así era y no había transparencia y esos estaban ahí, cierto. Y después que empezaron las reformas, yo encuentro que ha sido transparente porque hay publicación con rentas" (GF 16)

Sin embargo, mantendría, en opinión de algunos de los profesionales entrevistados, la práctica del "besamanos", o instancias no formales de presentación a los superiores. Aunque se reconoce que dicha presentación no influiría en la elección del profesional.

"Que hay gente que ha ido, particularmente en las últimas elecciones de consejeros, gente que estaba haciendo reemplazos, gente que lleva mucho tiempo, aquí en Santiago, en Santiago especialmente". (GF 16)

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"Llegan allá y se van, pero claro, no ha sido determinante. Si uno piensa en gente que sabe que fue, van a ver Ministros de la Corte, piden audiencia, se presentan, 'yo trabajo allá, oiga yo me estoy presentando', que sé yo… - Pero si ellos ni inciden en los concursos, es lo que decía…" (GF 16)

En la experiencia de los entrevistados se han dado casos en que se alteran los protocolos de selección de personal, lo cual, restaría transparencia al proceso.

"Bueno en Iquique la última entrevista es de la Ministra de la Corte, la hace la Señora Ministra de la Corte, ella, después incluso del comité, ella hizo una entrevista después". (GF 16)

Se recogió la opinión de que, desde el punto de vista de los Administradores, sería recomendable incluir cierta flexibilidad en la política de ir ascendiendo por grados sucesivos, considerando la posibilidad de dar preferencias a las personas del mismo tribunal para la conformación de las ternas.

“De hecho, si hoy día, tengo un grado catorce y todos mis funcionarios que están postulando son grado dieciséis, ninguno queda, van a llegar puros grados quince de otros lados, da lo mismo a dónde, entonces, cómo motivas ese equipo donde tú le has prometido que lo hagan bien y que se desarrollen, si no los puedo dejar en terna…” (GF 10)

Sin embargo, a pesar de todos de la modernización de los procedimientos, persiste entre algunos de los entrevistados la idea de que el postulante que tenga algún grado de influencia a nivel político, por ejemplo, tiene mayores posibilidades de salir electo en los concursos, en los distintos escalafones.

“…también hay un tema, digamos, de corte político y de corte también de pitutos hoy día que si se maneja bien, se lo va a ganar, ¿te fijas?, entonces te van a ganar la posibilidad y no solamente a nivel de jueces, ministros o lo que sea sino que también a nivel de consejeros técnicos y a nivel de funcionarios que el que tiene más posibilidades de un pituto, de un arreglo político, lo va a conseguir y el que no tiene, ahí se va a quedar,…” (GF 10)

La postulación a tribunales de regiones distintas al lugar donde se trabaja, trae aparejado una serie de inconvenientes: costos de los viajes, uso de los permisos administrativas, entre otros, que redundan en una situación de estrés.

"tú al final participas en muchos concursos, gastas muchos recursos en viajes, te hacen viajar de un lugar a otro, te avisan con dos días de

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anticipación, te gastas tus permisos, tus permisos administrativos que teníamos en ese tiempo, que tú los pudiste ocupado para hacerte algún examen médico a algún lugar o hacer algún trámite que tú necesitabas urgente y destinar el día completo y tuviste que ocuparlo para eso, entonces prácticamente no te quedó ningún día, si alguna vez te enfermaste, estás con licencia y de esa forma te ausentas del poder judicial o si no dentro de las vacaciones puedes hacer todo estos trámites que al final te provocan un estrés salvaje, termina absolutamente cansado..." (E 29)

• Proceso de selección

Las personas entrevistadas refieren sentirse satisfechas de haber pasado con éxito un proceso de selección que les parece riguroso y exhaustivo.

“… me parece bastante interesante la forma de ingresar, tenemos bastantes filtros antes de ingresar, por lo menos yo para el cargo de jefe de unidad, tuve que rendir exámenes, prueba de habilidades, dos entrevistas personales, entrevista grupal y es bastante exhaustivo, …” (E 26)

Los consejeros técnicos entrevistados se sienten satisfechos de haber pasado un filtro tan exhaustivo de ingreso al Poder Judicial, sin embargo, consideran que existe una brecha entre las capacidades requeridas para su ingreso y el aprovechamiento que se hace de éstas en la práctica en tribunales. Estaría aún operando el modelo de Asistente Social propio de los Juzgados de Menores, en el cual se realizaban muchas labores administrativas.

"Yo fundamentalmente creo que en el proceso de selección a partir de los Consejeros, a mí se me preguntó mucho en el proceso sobre la experiencia y tenía que ver con trabajar en salud, en SENAME, jóvenes, calles, comunitarios, etc. fundamentalmente la experiencia clínica. No obstante, cuando entro, en el fondo lo que me estaban pidiendo las jefaturas era más bien, hacer una continuación de lo que venían haciendo los funcionarios, las compañeras que venían de los Tribunales de Familia. Que era un poco… tienen su máquina de escribir ahí, y que tiene que ver, un poco, con hacer de secretario. Algo distinto a lo que es ser psicólogo especializado y creo que en este tiempo hay un trabajo fuerte con la judicatura respecto de cuál es el rol y cuál es la competencia que yo tengo. Si efectivamente lo que quieren es que revise alguna planilla y complete datos, lo puedo hacer, tengo la competencia para ello. No obstante, creo que la satisfacción personal, el interés, la motivación son temas que van a disminuir frente a una tarea como esa". (GF 16)

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“No obstante en el proceso de ingreso, hay todavía una discrepancia, particularmente desde antes, lo que se viene realizando, y lo que uno puede realmente hacer. Y sí, conocí un proceso muy completo. Un proceso de selección que abarcaba en general, todas las áreas, bastante exigente y preciso, por lo que he conocido. De alto nivel. Bien fuerte y mucha gente sigue postulando”. (GF 16)

Algunos de los entrevistados señalan que los procesos de selección en lo que respecta a los consejeros técnicos no han sido un procesos masivos, dado que muchos de sus integrantes provienen del sistema antiguo (asistentes sociales traspasados de juzgados de menores). Por lo tanto, se trata de un proceso en desarrollo.

"…en el cargo de nosotros, yo todavía tengo la expectativa de cómo va ser ese proceso, porque en estricto rigor para mí ha habido poco proceso de selección de personal para los Consejeros Técnicos, porque los cupos eran pocos. De los que venían de afuera, como nos llamaban, los de las calle, era poquitos, pero los demás eran traspasados. Entonces ahora recién, en nuestro cargo, yo creo que se generaría un proceso real de… completo, concreto, o sea más claro de perfil o de la selección del cargo". (GF 16)

Entre las opiniones recogidas, algunos de los Administradores señalaron que, sería conveniente que se considerara las características propias del tribunal y la opinión de ellos respecto del perfil y las características del funcionario que se necesita.

"inclusive la geografía puede afectar al perfil que se requiere para ese cargo, porque no hay consulta previa, todo se hace a nivel central, no consultan a los administradores cuál es el perfil del cargo que ustedes requieren para la vacante que tienen, no hay una comunicación previa" (E 29)

Algunos de los administradores entrevistados señalaron que se dan situaciones de descoordinación, dado que no se comunica con claridad cuál es el perfil profesional al que se dará preferencia.

"hay una descoordinación y una falta tal vez de profesionalismo impresionante, en el tribunal, porque si el tribunal lo que quería era un abogado, tendría que haberse iniciado el concurso como requisito; ser abogado y dejar fuera a todos los otros profesionales del área de administración, por ejemplo, entonces hay una descoordinación, no hay una comunicación eficiente entre el departamento de selección, de recursos humanos de la corporación con los tribunales" (E 29)

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16.5.2 Percepciones y expectativas: macro proceso de movilidad

• Ascensos y experiencia en el Poder Judicial (postulantes internos)

Los profesionales consideran que en las postulaciones debería ponderarse mayormente la antigüedad, como forma de reconocer una carrera funcionaria.

“me gustaría que se mejorara o hubiese más transparencia es justamente cuando llegan los currículum allá y ellos hacen una ponderación de ‘ah ya, este gallo tiene magister, dos puntos”, que para que haya Carrera Funcionaria se valorice más la antigüedad cosa que eso tenga un puntaje mayor por sobre alguien que viene de fuera’. (GF 16)

La eliminación de ciertos trámites y pruebas para las personas que se trasladan a un mismo cargo en diferente zona, son valorados positivamente.

"creo que han eliminado hartas cosas porque antes el Jefe de Unidad si postulaba a Jefe de Unidad de otro lado tenía que repetir la psicológica o no sé qué pero ahí… - Han ido dando más facilidades, porque se supone que si esa persona está seleccionada y ya es apta para ese cargo…." (GF 16) - "Nosotros no tenemos que dar pruebas para avanzar dentro de nuestro mismo escalafón (...) - Es un avance". (GF 16)

Se señala que cuando un postulante interno, queda en la terna y recibe el nombramiento, este hecho se transforma en un reconocimiento a su trabajo.

"La persona obviamente llegó a una terna, pasó todo lo demás y se merece el cargo, además que es una persona que conocemos, que trabaja con nosotros digamos y que obviamente va a sentir que le reconocen su trabajo.” (E 26)

Se señala la existencia de tribunales que se han dado trato preferente a sus funcionarios, al abrirse una vacante, como forma de valorizar la experiencia.

“… se ha dado en el tribunal que se han producido vacantes, producto de esto mismo que se van yendo algunas personas o de la misma reforma y se le dio oportunidad a la misma gente dentro del tribunal, lo cual las personas agradecen porque se les consideró, porque tienen el nivel de experiencia,…”. (E 26)

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• La itinerancia como vía de ascenso

Las posibilidades de ascenso estarían ligadas al traslado a otras zonas diferentes de donde se trabaja, lo cual tiene un alto costo familiar. Las normativas para los ascensos emanadas del COT, tenderían al centralismo.

“De Santiago me tuve que trasladar a Copiapó, entonces es un movimiento familiar enorme. Ahí arrastré a mis hijos, arrastré a mi marido, casi me separo”. (GF 16) “…tú te tienes que desarraigar de dónde vives para empezar a poder subir, (…) uno parte de abajo claro, tiene movilidad. pero significa moverse por todo Chile para empezar a subir de puesto, porque la movilidad dentro del mismo tribunal, no hay.” (GF 02) “lamentablemente el COT, o con todas estas políticas, están orientadas a una centralización”. (GF 16)

Se señala, de otra parte, que existirían casos en que se conformarían buenos equipos de trabajo, entre jueces y administradores, pero que éstos estarían postulando rápidamente a tribunales de una categoría mayor, en busca de mejores remuneraciones.

“…a veces llegan jueces buenos o administradores buenos y están ahí un tiempo pero apenas tienen la posibilidad de irse, se van, y a veces les gusta, pero se van por un tema económico,…” (GF 10)

• Ascensos y postulantes externos

Se registra la percepción de que los cambios en el sistema de reclutamiento tenderán a darle cada vez más cabida a los postulantes externos.

"se están haciendo cambios que van a tender a principalmente, a darle cabidas a personas externas al poder judicial y no aprovechar el recurso humano, no aprovechar la experiencia del funcionario judicial, no aprovechar, principalmente, el desarrollo dentro de la misma organización, del funcionario judicial" (E 29)

La entrada de personas externas al Poder Judicial, con las mismas remuneraciones de quienes llevan mucho tiempo en la institución, estaría generando una sensación de incomodidad y de desvaloración en los funcionarios antiguos.

“… se genera una vacante y llega uno nuevo con la misma remuneración que el que lleva diez años de servicio, diez años

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trabajando y así pasa en el escalafón de consejeros técnicos, pasa con los jefes de unidad, pasa en el escalafón de empleados,…” (GF 10)

• Ascensos funcionario a contrata

No existe claridad respecto de si las conversaciones sobre carrera funcionaria, y los posibles cambios que éstas generen, se harán extensivos a los funcionarios a contrata.

"cuando hablaban de la carrera funcionaria, no había ningún problema, hasta que un juez, no me acuerdo de qué Tribunal, le preguntó a un Ministro que estaba ahí, y le preguntó 'haber, y ¿qué pasa con la gente que es contrata, está dentro del tema de la Carrera Funcionaria?', y el Ministro se molestó mucho y dijo ese tema no lo vamos a tocar, ese tema no se toca' ". (GF 16)

Entre los entrevistados existe la opinión de que no sería positivo para el tribunal, que los funcionarios a contrata estuvieran en igualdad de condiciones que un postulante externo.

“El contrata igual es externo, porque así por lo menos se considera, por lo tanto, el que es a contrata, ¿cuál es la ventaja que va a tener?" (GF 10)

Asímismo, si bien se plantea que en los concursos debería existir una consideración especial por aquellos funcionarios que están a contrata, esto necesariamente debe pasar por una buena evaluación de su trabajo.

"De partida la persona que está haciendo la contrata o la persona que esté haciendo la suplencia de ese cargo ya lo conoce, y eso es un plus, es una ventaja frente a una persona que no ha trabajado antes…" (GF 16) “si una persona está de contrata y por mucho tiempo que lleve, pero no tiene buenas calificaciones porque, si bien es cierto conoce el cargo, pero no lo ejecuta bien, no tiene un trabajo de equipo y otros factores internos, yo creo que ahí cambia. - Claro, cuidar que esa ponderación tampoco le permita optar sobre un candidato que pueda ser ostensiblemente mejor. - O sea de la experiencia, pero de la calidad de experiencia”. (GF 16)

En algunas entrevistas señala que este criterio de privilegiar al buen funcionario a contrata, ya estaría operando.

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“… si el (funcionario) a contrata ha sido una persona buena que ha dado buenos resultados, que es un aporte efectivo a la función del tribunal, obviamente se les va a dar prioridad, se les va a considerar”. (E 26)

• Ascensos funcionario abogado (paso a la carrera judicial)

Algunos de los entrevistados señalan que, el acceso a la carrera judicial por parte de los funcionarios, es muy difícil, siendo muchos de ellos rechazados al dar las pruebas de ingreso.

“… tienen que postular a la Academia (…) mi esposo es abogado funcionario y resulta que ha postulado 3 veces a la Academia y nunca ha quedado, porque son 25 cupos que hay

Dado la dificultad para el ingreso, se desincentivan las postulaciones, motivado además por el costos asociados.

“… financiarme todo lo que significa los gastos de asistir a las pruebas y todo, y son varias veces las que tienen que venir y después no quedan, o quedan en el lugar 26 por ejemplo o 27, (…) , está el interés y ven el pero: -para que voy a postular , voy a tener que ir a estos procesos, financiarme todo lo que significa los gastos de asistir a las pruebas y todo, y son varias veces las que tienen que venir y después no quedan, o quedan en el lugar 26 por ejemplo o 27,…” (E 26)

Se registran apreciaciones de que incluso las barreras serían mayores para el funcionario abogado.

“No hay igualdad de condiciones y tampoco le da un plus que estar acá adentro. Al final incluso en la psicológica porque cuando ella llegó a la prueba psicológica la hinchaban: cómo era de esto, cómo se trabajaba acá, y a los otros les hacían preguntas light.”. (GF 02)

Sin embargo, se señala también, de que hay funcionarios que han sorteado con éxito el ingreso a la academia.

“….en mi tribunal por ejemplo la juez presidenta era funcionaria y ahora es juez presidente, o sea, conozco varios casos,…La mayoría lo hace pero no es fácil, allá tenemos tres y no les ha resultado...” (GF 10)

• Ascenso de funcionarios psicólogos y asistentes sociales (paso al consejo técnico)

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A juicio de los algunos consejeros técnicos entrevistados, los psicólogos y asistentes sociales que se desempeñan en el escalafón de empleados, no estarían adquiriendo expertise en el ámbito social, requisito para el trabajo en tribunales de Familia . Por lo tanto, los postulantes externos, con experiencia en este ámbito, deberían imponerse por sobre los funcionarios.

"Asistentes Sociales que trabajan como causas, haciendo resoluciones por mucho tiempo y es probablemente que en esa política de profesionalizar que tu mencionabas, entré yo, porque yo postulé una vez y con gente que llevaba muchos años haciendo causas, Asistentes Sociales, y que claro… Después yo me entero de todo lo que había producido hacia adentro, porque quedó alguien que viene desde afuera. Y ellos siguen estimándose sobrecalificados para esa función …” (GF 16)

“valoro mucho que se especialicen, pero nosotros los que trabajamos como Consejeros Técnicos (…) venimos con la experiencia de afuera, porque nosotros trabajamos con el público de afuera, con las problemáticas allá fuera, no en el interior. Entonces cuando hay chicas que estudian Servicio Social o Psicología para entrar, como para ser consejeros, no está la experiencia de afuera que se necesita mucho, que trabajar en los terrenos, que conocer esta situación ahí, porque eso es lo que nosotros hacemos". (GF 16) "y si uno no conoce esa realidad, puedo atenderlo y decir “ah es que me dio pena”. Y hay gente que quiere ser Consejero y dice ' es que me dio pena, por qué no le da una cautelear'. No puede ser". (GF 16)

• Ascenso de funcionarios profesionales al cargo de Jefe de Unidad

A juicio de algunos de los administradores entrevistados, los cargos vacantes, por ejemplo los de jefes de unidad, deberían llenarse preferentemente con funcionarios, o de lo contrario la carrera funcionaria pierde su sentido.

“… está mal enfocado el cuento, en el sentido de que abren en el concurso a externos. A mí me tocó el caso de que en jefes de unidad, que por no sé qué regla, me lo abren para afuera, siendo que yo lógicamente estoy pro carrera funcionaria.” (GF 02)

La experiencia como funcionario de un tribunal, sería, a juicio de algunos entrevistados, provechosa para ejercer como jefe de unidad.

“….a mí me hizo muy bien ser administrativo de acta, conociendo digamos, lo que se hace diariamente para después ser jefe de unidad y

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creo de que es necesario saber el trabajo antes de dirigirlo o por lo menos es mucho más fácil, por lo tanto, …”. (E 31)

Los Jefes de Unidad reconocen como un avance las modificaciones en la evaluación curricular para los empleados profesionales que postulan a ser jefes de unidad, dado que esta evaluación diferenciada mejora sus opciones de ascenso.

“lo han logrado, han tenido hartas reuniones, harto apoyo y ahora incluso salió hasta un video tutorial. Porque ese es un tema que ellos ya pasaron, pero estamos nosotros en el escalafón profesional un poco estancados en este tema de poder seguir ascendiendo a no ser que hagamos como toda la vuelta de un grado, avanzar de a un grado”. (GF 16)

• Ascensos consejeros técnicos

Los Consejeros técnicos perciben de que dado que en sus cargos no existe movilidad, no tienen posibilidad de realizar una carrera funcionaria.

“Hay una visión antigua. Era posible antes, haber más movimiento, pero para los funcionarios que están designados desde la administración. Funcionarios. Pero después ya hubo nuevas modificaciones. Y en esas modificaciones coartaron muchos movimientos, si bien es cierto, como consejera, claro, nosotros no vemos la carrera funcionaria, porque nosotros tenemos una especialidad que no tiene movimiento”. (GF 16) “Todos se mantienen en sus cargos por años de años, o sea, la talla entre nosotros es que yo ocupo el asiento de un caballero que estuvo cuarenta años, entonces a mí me quedan más menos treintaicinco años para estar sentado ahí haciendo mi trabajo.." (GF 16)

Esta falta de movilidad con que fue concebida la estructura de los Consejeros Técnicos, provocaría en ellos sentimientos de marginación respecto de las conversaciones en torno a propuestas de carrera funcionaria.

"Vamos a cumplir porque hay un convenio con el Banco Interamericano y era todo muy políticamente correcto, pero sí, y se dieron instancias, de debate de conversación y efectivamente, yo como Consejera, sentía que nosotros no cabíamos, no teníamos cupo, dentro de lo que se estaba hablando de la Carrera Funcionaria". (GF 16)

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La experiencia profesional previa de los Consejeros Técnicos, es dinámica, cosa que no ocurre en el poder judicial, por lo tanto, se percibe un cierto estancamiento profesional, aumentado por el hecho de que solo pueden desempeñarse en los tribunales de familia. A pesar de lo anterior, se reconoce que las condiciones laborales que el poder judicial ofrece son muy buenas.

“… los consejeros técnicos estamos como absolutamente estancados porque ni siquiera podemos optar a otros tribunales...” (GF 10) "no es un mal trabajo, es un súper buen trabajo. Pero claro, yo en mi historia profesional, habitualmente a los tres o cuatro años había cambiado de cargo y había mejorado mi cargo, había mejorado mi remuneración y así ha sido mi historia para atrás desde que comencé a trabajar. Hoy día tengo cuarenta, desde los veinticinco más menos fue así". (GF 16) "esta necesaria, creo, transformación o avance hacia una Carrera Funcionaria que permita mantenernos motivados, que permita profesionales que somos interesados en desarrollarnos permanentemente en áreas que no tienen tope, la propia, como la psicología, entonces, sentir que viene desde fuera el marco. Entonces claro, comienza a decir, okey, “hay que buscar distintas alternativas”, lo que hace perder capital preparado, capital con experiencia y que efectivamente, yo creo que hay un alto nivel de identificación del funcionario judicial con su trabajo y con su estamento. No obstante eso, no se aprovecha". (GF 16)

Las escasas posibilidades de desarrollo profesional, hacen que los profesionales evalúen la posibilidad de emigrar del Poder Judicial.

“Me ha hecho mirar incluso, dije si no puedo seguir acá, bueno tendré que irme a alguna minera o a algo que, gane lo que gano igual ahora o más, pero poder seguir avanzando. Porque acá por ejemplo en el Poder Judicial, ahora como estamos, no me lo permite”. (GF 16)

• Ascensos Jefes de unidad

Los Jefes de Unidad se verían imposibilitados de postular a ser Administradores dentro de la misma zona, según lo señalan los entrevistados, por la aplicación del artículo 288 del COT.

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Esta limitación en la postulación genera un sentimiento de discriminación y arbitrariedad, dado que los jefes de Unidad son quienes reemplazan al Administrador, por lo tanto, conocen el tribunal y se sienten capacitados para el cargo. Esta barrera genera a su vez desmotivación para seguir perfeccionándose.

“soy Jefa de Unidad de un Tribunal Oral, estoy en la tercera categoría, mi próxima aspiración sería ser Administrador, pero con unas modificaciones que hubieron hace un tiempo en el sistema… - 288, en el artículo 288” (GF 16) “Estamos limitados en el sentido de que yo, bueno mi próximo paso es ser Administrador, pero actualmente tendría que venir, yo soy de Copiapó, tendría que movilizarme salir de la ciudad, pero irme a un pueblo chico para poder avanzar, pero solamente con diferencia de un grado, porque no puedo postular a ser Administrador dentro de mi propia zona que sería Copiapó, porque quedo fuera” (GF 16) “si postulan otros Administradores, los Jefes de Unidad quedan al tiro chao, artículo 288 y chao”. (GF 16) “Yo soy Jefe de Unidad de Servicio, en varias oportunidades me ha tocado reemplazar al Administrador, y cuando se dio la oportunidad en la plaza donde yo estoy (…) yo me sentí discriminada, porque ni siquiera me lo consideraron (…) me dijeron ‘no se preocupe usted ni siquiera entró a la posibilidad de postular al cargo’, no corresponde porque no soy inmediatamente del escalafón de preferencia, tampoco podía estar considerada en la terna”. (GF 16) “cuando empecé el diplomado me dijeron eso y te juro que me desmotivé ene. Porque dije ‘pucha mis hijos vivimos ya en una ciudad, pero qué vamos ir a hacer, no sé, a Diego de Almagro’. Tiene como un Liceo, o sea es como bajar. No podría, tendría que quedarme siempre, estancada en Jefatura de Unidad, y eso me desmotivó”. (GF 16)

Los Jefes de Unidad abogados tendrían la limitante de que, dada su profesión, no podrían optar al cargo de administrador de tribunal.

“En mi caso, yo soy abogado, puedo ser Jefe de Unidad, pero no puedo aspirar a ser administrador de tribunal, eso no lo considero correcto (…) mi profesión y mi experiencia como jefe de unidad me permiten tener esa doble mirada, de la gestión y lo jurídico, que es finalmente lo que necesita el Poder Judicial” (E 04)

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Sin embargo, existen voces que apoyan esta política, dado que el conocimiento jurídico no sería necesario, para el ejercicio de la jefatura de unidad, sin embargo, sí el administrativo, ya que no solo se desempeñan como jefes de causa (rol donde sería posible que les fueran más útiles los conocimientos jurídicos).

"no por mala onda con los abogados, pero los jefes de unidad están pa’ administrar. Igual independiente ponte tú el jefe de causas tu no necesitai’ tener conocimiento jurídico para ser jefe de causa, no. Tu ahí lo que necesitai es saber administrar bien los tiempos, saber que se provee y no es necesario que sepai’ el librito al revés y al derecho..." (E 14) "Lo ideal sería que siempre los jefes de unidad fueran del área de la administración y se acabó, y sobre todo si te van a colocar volvemos a lo mismo, si te van a colocar en tu contrato que tú eres jefe de unidad titular y no jefe de unidad de causas solamente porque imagínate un abogado viendo presupuesto, viendo contabilidad si tenis el título solo jefe de unidad te puedes mover pa’ todos lados entonces va a dar bote..." (E 14) "yo viéndolo así como mirada de administrador y digo claro 'tengo a este jefe de causa es abogado ya... el día de mañana me faltó una persona, no lo puedo mover a jefe de servicio, porque no cacha una de contabilidad, no se sabe el software (...) y probablemente los criterios que tenga un abogado no van a ser los mismos criterios que tiene una persona del área de la administración, son totalmente distintos es como que yo me pongo a discutir con los jueces. Muchas veces ellos quieren mover personas pero no se dan cuenta que están dejando un hoyo en otro lado es una cuestión de formación, nada más..." (E 14)

• Ascensos Administradores

La creación del cargo de Administrador de Corte no es visto por los empleados como una solución al estancamiento de la carrera, dado el limitado número de vacantes para este puesto, el cual está muy por debajo de las expectativas de ascenso.

“…se dice que viene el tema de cargo administrador de corte, pero las cortes son 17 en el país, o sea, nosotros somos un millón y por otro lado la Suprema que es una sola, o sea estamos hablando de 18 puestos más, que para toda una jurisdicción, (…) entonces es súper difícil el tema de poder hacer una carrera funcionaria….” (GF 02)

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Por otro lado, se señala que ya existirían administradores en algunas cortes del país, pero no existe claridad respecto de la forma en que se han producido los nombramientos. Se señala que se ha procedido a sacar a un administrador de tribunal, dejando a un Jefe de Unidad en su reemplazo que no recibe un mayor sueldo por esta nueva tarea.

“lo que están haciendo ahora, están como sacando a un Administrador de un Tribunal, dejando a ese Tribunal sin Administrador, que el otro lo subrogue, pero lo subrogue por amor al arte, porque tiene que hacer las dos pegas” (GF 16)

Se señala que la remuneración del administrador de corte no aumentaría, respecto de la del administrador de tribunal. Además, se trataría de un cambio desventajoso ya que el traslado es persona, por lo tanto, no se contaría con un equipo de trabajo afiatado (se señalan excepciones).

"No, [le pagan] lo mismo, y más encima van solos porque van sin un equipo de trabajo, excepto la Corte de Santiago(...) lo sacaron de un Tribunal (...) Lo pusieron en otro, pero él dijo, 'No. Yo me voy a la Corte, pero me voy con este Jefe de Unidad y este', o sea fue como más vivaracho y se llevó un equipo, pero en el otro Tribunal queda el otro haciéndolas todas por nada. (GF 16)

• Propuestas

En materia de ascensos existen varias propuestas señaladas por los profesionales. Una de ellas dice relación con la apertura de los concursos en los cargos inferiores.

“…prefiero subir a los externos donde yo creo que tengo un cargo más bajo, yo ahí creo que debe ser el ingreso a la carrera.” (GF 02)

Una carrera funcionaria a partir de los cargos menores evitaría la frustración que provoca el estancamiento y/o el sentirse sobrepasado por alguien que viene de fuera.

“… sería muy bueno de que partieran en cargos que les permitieran ir ascendiendo en la medida que se vaya teniendo experiencia, porque de lo contrario… se crean las frustraciones al interior, “¿de qué vale toda mi experiencia si en verdad viene alguien de afuera que no tiene experiencia?”. (E 31)

El proceso de postulación de los abogados funcionarios a la Academia es reconocido como un proceso transparente. Se señala la propuesta de la creación de un número de cupos para los postulantes internos.

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“… el proceso es bastante transparente….., pero si deberían dejar 5, 10 cupos por ejemplo para que peleen las personas exclusivamente del Poder Judicial y ahí el que queda, queda, y obviamente que después de un proceso de selección, pero que se les dé la posibilidad,...” (E 26) (…) creo que debería dársele prioridad a los funcionarios en ese sentido, para acceder a la Academia en primer lugar y obviamente después cuando se produzcan vacantes en el área de ser secretario o jueces, asegurar cupos ahí…”. (E 26)

Respecto del ascenso de los administradores de tribunal a administradores de corte, existe la propuesta de que se cree un manual de procedimiento que especifique:

• En qué calidad se traslada. • En qué situación queda el tribunal de origen. • Cuál sería el grado y la remuneración. • Que se tratará de una movilidad de carácter voluntario.

"Entonces, que eso se regularizara y creo que tienen que establecerse un manual de procedimientos para ver cómo se regulariza eso, y en qué calidad va, y como queda el Tribunal, y cuánto sería el grado y la remuneración que percibiría, y si efectivamente, que eso también entre dentro de la Carrera Funcionaria para los que quieran, porque, por lo menos yo, si es el caso del Administrador de Corte no vengo, no postulo, que me voy a venir a meter acá con los Ministros, me quedo tranquila en otro Tribunal". (GF 16)

Respecto de la movilidad para los consejeros técnicos existen propuestas que apuntan a aprovechar mejor los recursos profesionales que representan los consejeros, por ejemplo, a través del diseño de una unidad de estudios.

"... ojala hubieran otras instancias, lo que hemos conversado, Unidad de estudio, por ejemplo, a una movilidad dentro del Poder Judicial, que permita, junto con las competencias aportar al desarrollo de la organización, no sólo desde la Consejería, el consejo técnico."(GF 16)

Respecto a las propuestas de ir ascendiendo grados existe la limitante para los consejeros técnicos de que solo se puede ascender dos grados.

“… y después de acuerdo a eso a las evaluaciones y a la evaluación, que también ve el interés de todos, puede ser a lo mejor cada siete años aumentar un grado porque en cinco años ya ligerito en 10 años ya tocarías nuevamente el techo…” (GF 02)

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16.5.3 Percepciones y expectativas: macro proceso de capacitación.

• Sistemas de postulación

Se registra la opinión de que el sistema de postulación es deficiente, dado que no estaría satisfaciendo la demanda por capacitación de los trabajadores del Poder Judicial.

“Yo tengo funcionarios que llevan cuatro años y que nunca han podido hacer un curso, porque no hay cupos (...) Hasta jueces”. (GF 02)

• Evaluación de los cursos

Existe la opinión de que se estarían repitiendo las temáticas de los cursos bajo otras denominaciones. Lo cual sería un malgasto de los recursos del poder judicial.

“Entonces tú vas a la capacitación súper motivada porque el curso que motivó algo nuevo y puedes aplicarlo y llegas allá y es lo mismo pero con otro nombre, que en el fondo no te genera ningún valor agregado, entonces eso en realidad creo que es una pérdida de dinero enorme.”

No existiría, a juicio de algunos de los entrevistados, coordinación entre las necesidades de los funcionarios, su realidad en cuanto a experiencia, puesto de trabajo, etc. y los cursos a los que son destinados. Se llega al extremo de que cursos con características propedéuticas son tomados por funcionarios antiguos.

“… las personas muchas veces van y el curso es el mismo desde que empezó. Del año 2.000 (...) es como hacer primero básico muchas veces (...) Y es tan absurdo que hay un curso que se llama curso inicial, que tengo funcionarios que tienen 30 años y el año pasado fueron el curso inicial.” (GF 02)

La diferencia en el nivel de los participantes en determinados cursos estaría incidiendo en que para algunos se trate de alcanzar demasiados objetivos en corto tiempo, y para otros resulte lenta y aburrida.

“ (…) las pocas horas que son los cursos, se concentra en nivelar y muchos que teníamos un grado de conocimiento de usuario, ni siquiera avanzado, pero un grado de usuario, perdimos bastantes horas como para haber aprovechado mejor”. (E 31)

“… el nivel es como muy distinto y se tiende a acelerar mucho a las personas que no tienen la formación. Usted no tiene por qué saber, al igual que yo no sé de su profesión, por lo tanto, a mí me van a exigir mucho pero ustedes se van a aburrir”. (E 31)

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Surgieron a lo largo de las entrevistas, opiniones positivas respecto de los cursos de capacitación, valorando el hecho de que se consideren las evaluaciones y sugerencias que realizan los participantes.

“…siempre los he evaluado bien, porque antes no existía nada, ahora por lo menos tenemos algo (...) siempre ellos hacen sus encuestas y ahí nosotros hacemos observaciones, proponemos nuevos cursos, entonces siempre... ellos se han ido modificando, han ido inventando nuevos cursos…” (GF 10)

Los cursos de la Academia, dada su extensión, no lograrían profundizar en materias directamente vinculadas al desempeño profesional.

”… el curso no logra profundizar en las materias, o sea, te va renovando en lo que va cambiando, las modificaciones, te va refrescando un poco, pero no logra esa profundización.” (GF 10)

Sin embargo, se señala que existen otras modalidades de cursos de mayor duración que son bien evaluados por los entrevistados, por ejemplo, aquellos gestionados a través de la APRAJUD. Sin embargo, existen limitantes en la postulación a los mismos.

- “Yo fui a uno de la APRAJUD que fue…es una año entero (…)Se llama habilidades directivas del Poder Judicial (...)Sí ese es de la Adolfo Ibáñez... - Pero lo gestiona la APRAJUD, no es del Poder Judicial, o sea… - Claro, y yo pregunté, pero me dijeron “no usted no es APRAJUD, no tiene cinco años, no” (GF 16)

Existen algunas voces críticas, entre los consejeros técnicos, a la participación en cursos de temática general, señalando que existe la necesidad de que participar de cursos que les permitan profundizar en sus conocimientos y crecer profesionalmente.

“Fui al curso de alimentos, cuarenta horas sobre la legislación sobre los alimentos, ta bien, cierto me perfeccionó probablemente un área muy específica en esto, pero esto no está ligado, ni tampoco está dirigido ni a mi función, ni a mi cargo, sino que es de temática general por eso van de distintos escalafones a esto cursos, entiendo yo. Entonces creo que eso motivaría más, especialmente al que le interesa y de seguir creciendo de manera continua”. (GF 16)

Ligado al punto anterior, se señala, que existirían nuevos temas, como la sala Gessel y los temas relativos al cuidado personal, que requieren una capacitación más profunda, que a juicio de los consejeros entrevistados, no se ha dado.

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“encuentro que es muy necesario en los Tribunales de Familia porque estamos asociados a reformas socioculturales, imagínate ahora viene el cuidado personal compartido esto es una chicha y limonada, la gente no tiene muy claro”. (GF 16) “que le dicen no cierto Gesell, que el fondo es la sala con vidrio-espejo unidireccional(...) Se, asume que se va a capacitar, en tres días a los Consejeros”. (GF 16) “hay un modelo teórico potente detrás que no se enseña en una capacitación de tres días”. (GF 16) “asumir que competencias como estas se logran en periodo tan breves de tiempo y de manera aislada, creo que es muy alta la presunción para cumplir esta función”. (GF 16)

• Evaluación de exigencias docentes y disciplinarias

Entre los entrevistados es recurrente la opinión de que debería existir mayor fiscalización de la calidad, contenidos y realización efectiva de los cursos.

“Pasa por un tema de apretar un poco más la clavija en términos de que se evalúe el curso y agilizar más, exigir los contenidos ir a evidenciar si se está haciendo el curso”. (GF 10)

Esta fiscalización debería, a juicio de algunos entrevistados, hacerse extensiva a los relatores y a las exigencias formales estipuladas para la aprobación de los cursos, como asistencia y puntualidad. En algunas ocasiones los asistentes a los cursos que provienen de regiones, aprovechan su paso por Santiago para realizarse chequeos médicos o exámenes de mayor complejidad, lo que atenta también contra el correcto desarrollo de la capacitación. Se refiere también que, algunos de los participantes no asistirían a los cursos por razones superfluas.

“La Academia Judicial dicta cursos que algunos son buenos, otros no son tan buenos, y otros derechamente son malos en donde no te sirve, o sea, yo te he visto colegas, funcionarios, jueces, ministros, que van a un curso y solamente se dedican al shopping, a conocer, a turistear y de curso, llegan para la firma, no hay ninguna exigencia”. (FG 10)

“Es vergonzoso pero hay gente que va a cualquier cosa y llega solo a firmar (...)hay gente que no va y se va de shopping y llega a las cuatro de la tarde, cuando falta media hora para irse, con las bolsas de haber ido al mall y para firmar no más.” (GF 10)

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“Hay gente que no aparece. Es que tampoco hay control en eso. Por ejemplo, yo vivo en Viña y siempre pido cursos en Santiago ¿por qué? Porque me conviene, paseo y me pagan viáticos, ese es el criterio (…) fui docente de la Academia y la gente va y te dice: -sabes que yo justo vengo de no sé dónde y tengo médico a las dos de la tarde, o sea a las 12 se retira y tú qué le vas a decir: 'ya firma la lista'. Tampoco puede ser la mala la película.” (GF 02)

La inclusión de evaluaciones es visto como un elemento que da mayor seriedad al proceso.

“El curso estuvo muy bueno, porque me hicieron pruebas, o sea, me evaluaron, siento que no fue perder el tiempo, a pesar de que se da mucho eso de que un poco, uno lo hace por justificar”. (GF 10)

Respecto de los relatores, los profesionales reconocen el valor de los cursos de temática judicial, sin embargo, consideran que la contratación de universidades, consultoras especializadas en temas emergentes o metodológicamente más innovadores, es un gran aporte a su formación.

“Que sean consultorías o universidades ... claro, además, ellos tienen otra visión, ellos ven los temas desde otra mirada, cuando uno los ve desde el ámbito judicial como que uno los cierra un poco, se ve mucha estructura, entonces tomas ciertas decisiones que cuando los ves con más amplitud, tiene otro marco, entonces yo creo que es un aporte que sean externos.” (GF 10)

"Pero que también hayan otros cursos que sean como, como los mismos de siempre, los mismos que están dentro del sistema. Que sean consultoras externas, que traigan como ideas nuevas qué sé yo, porque cada vez más los cursos a los que más postulan los funcionarios son cosas como de estrés, de clima…” (GF 16)

Existe una crítica a la forma como se adjudican los cursos las personas que forman parte del Poder Judicial. No existe claridad respecto de cuál sería el criterio de selección.

“ahora siempre los cursos de la Academia se la adjudican los jueces, los Ministros, entonces hay pa´ mí hay como mucho arreglín. Porque qué, si uno mira todos los cursos son dados por el Ministro este con el juez tanto y entre ellos juntemos y hacen su staff y postulan al concurso y se lo ganan y dan de redacciones judiciales, de Ley de matrimonio, ya , que por un lado está bien, pero que tiene que haber más diversidad... (GF 16)

Se señala la necesidad de que exista una perspectiva estratégica que permita darle sentido y coherencia a la capacitación.

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" yo siento que la capacitación si bien, son módulos aislados, que no hay una línea conectiva en el fondo me falta el objetivo detrás de la capacitación (...) son temas que tienen que ver con nuestro trabajo pero son aislados que no tienen conexión entre sí, yo creo que aportan más a lo que tu mencionabas, a desconectarse, a salir". (GF 16)

Estas opiniones críticas de los profesionales y los empleados, respecto de los cursos de la Academia, estarían en conocimiento de las autoridades del Poder Judicial, por lo que se esperan cambios en este sentido.

“yo mandé una carta me acuerdo a la encargada, donde le presentaba unas opiniones de qué cursos me gustaría que se impartieran y que nos ayudarían bastante. No sé cosas así. Yo no he visto esos cambios realmente". (GF 16) "Bueno estaba él [director de la Academia] ahí y fue así como estamos hablando nosotros, 'no los cursos no son buenos', 'no los cursos sabe qué, voy por el viatico'. La gente fue muy clara y explicó". (GF 16)

• Capacitación y productividad.

A juicio de algunos de los entrevistados, existirían carencias de conocimientos técnicos de uso cotidiano, como las herramientas informáticas, que sería urgente solucionar, a través de los cursos de capacitación.

“… cuántos proveedores no necesitarían tener un buen curso de Word, en donde puedan utilizar, no sé, el autotexto que con dos o tres letras tengan grabado y le aparezca en la pantalla todo. De repente uno dice: 'pero eso es, ese es el alimento de ellos, todos los días. Por lo tanto, lo mínimo tendría que ser una capacitación pensada, y mirar a lo que están haciendo, después podremos reforzarlo en otros tópicos pero el día a día, el pan de cada día, esa parte yo creo que la capacitación está faltando.” (E 31)

“… lo primero que tendría que pensarse en la capacitación es a quién va dirigido y qué es lo que pretendo con el curso, (…) hasta el día de hoy no se ha hecho un curso de Excel para los jefes de unidad que llevamos el control de las causas. Usted me creerá que tuve que pagarme un curso yo, de mi bolsillo para poder estar a la altura de poder ver el control de todas las causas”. (E 36)

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Algunas opiniones complementarias a la que señala que se debe enfocar la capacitación en el trabajo cotidiano, es la que hace referencia a la polifuncionalidad. dado que esta es una carcaterística que deberían tener los funcionarios, las capacitaciones deberían reforzar el conocimiento de estas diversas materias y funciones.

“…capacitar a los funcionarios, mejorar la gestión en ese sentido, en prepararlos mejor para la función que realizan o para otras funciones que puedan tener, en el tribunal vemos mucho el tema de la polifuncionalidad, o sea que un funcionario pueda estar un tiempo en familia, obviamente un tiempo permanente y después también trabajar en el área laboral, porque este es un tribunal bicéfalo que ve varias materias, ve civil, materias civiles, laborales, materias de familia.” (E 26)

Respecto del aprovechamiento de las instancias de capacitación para mejorar la gestión, la productividad y el clima laboral en tribunales, éste depende de la dinámica de trabajo del propio tribunal, existiendo experiencias contrapuestas. Existen tribunales en que las personas que asisten a la capacitación tienen oportunidad de replicar lo que aprendieron, generándose un proceso de autocapacitación al interior del tribunal.

“Tenemos como meta la auto capacitación que se hace en 2 ó 4 situaciones en el año y por lo general se aprovechan estos cursos de la Academia para que los funcionarios dispongan lo que hayan aprendido, y de hecho este año así se hizo: dos funcionarios expusieron lo que ellos aprendieron y fue bastante interesante y enriquecedor para los demás porque se llega a…se conversa mucho el tema, se tratan situaciones porque nosotros lo aplicamos directamente al día a día, entonces sí.” (E 26)

Una experiencia distinta tienen quienes señalan que existe una baja utilización de los cursos y pasantías que realizan los miembros del tribunal, dado que no existe el espacio para que estos saberes sean socializados.

“…en los cursos debería ser que la persona vaya, aprenda, replique y haga un informe de tal forma que le pueda servir al resto.” (GF 02) “Lamentablemente me remití a hacer todo un informe de las buenas prácticas que se hacían allá en Brasil, y la verdad es que no creo que lo hayan publicado tampoco a nivel del Poder Judicial, ni lo hayan aplicado”. (GF 16)

• Perfeccionamiento

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Dadas las características dinámicas de la profesiones, tanto del área de la administración, como del área del consejo técnico, los profesionales señalan que debería ser un objetivo deseable para la institución la actualización permanente de sus profesionales, y que la misma debería reflejarse en una mejora de sus rentas.

“La Carrera funcionaria debería abarcar las dos áreas, o sea, un tema de ir ascendiendo remuneracionalmente y lo otro también en especialización (…) Debe darse una valorización a la especialización porque ahí tú también ves, que en el tema práctico tú mejoras el trabajo, entonces al mejorar el trabajo, tú estás haciendo un aporte mayor.” CT. (GF 10) “…pero que ese incentivo te signifique una mejor remuneración y una mejor valoración dentro de la Carrera funcionaria.” (GF 30) “uno asume que debiera ser deseable para la organización, bueno todos estos Consejeros que tengan el magíster en perito judicial…” (GF 16)

Los profesionales perciben que no existe un incentivo a la formación permanente que se traduzca en facilidades para continuar su formación, lo cual, a juicio de los entrevistados, iría en desmedro de las condiciones de trabajo y de su valor como profesionales.

"... fíjate que ahí lamentablemente no es como la empresa privada, acá todo los profesionales debieran tener políticas de poder realizar cursos, capacitación, diplomados, postgrados, seguir avanzando porque el conocimiento nunca se acaba". (GF 16)

"Lamentablemente uno se embrutece ahí en el trabajo, en el metro cuadrado, llega a la casa muerta de cansada y no hace ninguna cosa adicional, yo creo que es necesario, que se promuevan estos cursos o estas acciones que te puedan mejorar también. Porque uno, se queda como en el tiempo, si uno no hace nada se queda en el tiempo...". (GF 16)

A juicio de los entrevistados existiría en algunos funcionarios desmotivación respecto de perfeccionarse. Una de las posibles causas sería la falta de facilidades de parte del poder judicial: poca flexibilidad horaria (sobretodo referida al tema de los turnos del día sábado); falta de compensación económica o posibilidad de movilidad.

“cuando llegan los listados yo miré, haber cuántos postularon de la región, tampoco hay interés, porque no vamos a decir que todos queremos y no nos dan los recursos”. (GF 16) “Y tení la beca pa pagar

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- Y después ellos llegan y te financian la mitad… - No siempre la mitad - Pero igual, si uno mira, a casi todos les dan la mitad, a todos…” (GF 16) - “Porque ellos no te van a decir vaya a estudiar y falte - No te dan facilidades (…) - Ocupar tu tiempo, tienes que ir a trabajar en la mañana y después o sin falta un sábado, tienes que faltar porque estas de turno, no es que te den una comisión por querer ir a estudiar (…) - Más encima te pagan la mitad o menos de la mitad - Y completando el curso tampoco te asegura nada adentro de….” (GF 16)

Existe la percepción de que en el área de salud se dan facilidades para el perfeccionamiento.

“En Salud, efectivamente no te pagan comisión, pero uno postulaba entregaba los antecedentes y tenía los permisos”. (GF 16)

Esta falta de incentivos se vuelve más notoria en regiones, dado que las oportunidades de perfeccionamiento disminuyen cuanto más lejos se esté de la Región Metropolitana.

"No es lo mismo que estar en la zona central donde tú tienes todas las universidades" (GF 16) “… no hay ningún reconocimiento, ni retribución, ni te dan las facilidades de estudiar, que eso es otro tema, porque por ejemplo en el caso de las regiones quieres ir a estudiar a la Chile en Santiago un magister que son de concentración, una vez al mes, no te da los permisos (...)Tienes que gastarte tus permisos” (GF 02) “hace años a mi gustaría tomar un magister que se llama psicología jurídica, pero son setenta y cinco horas a distancia, después tienes que tener treinta (…) después tengo que viajar con permisos administrativos que son restringidos…(GF 16)

Existen cuestionamientos por parte de los Consejeros al requisito de 5 años de antigüedad en el Poder Judicial para postular a una beca. Se trataría de un tiempo excesivo, sobre todo, si se considera que los tribunales de familia entraron en funcionamiento el año 2005.

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"Yo estuve buscando por el tema de estudios. Hay becas que ofrece el Poder Judicial, y me dicen “tú tienes que tener cinco años en el cargo”. ¿Cinco años en el cargo?, ¿para postular a una beca? Para recién postular para perfeccionarse. Creo que no se condice con los tiempos actuales (...) De partida el Tribunal de Familia comienza el 2005. Claro, ninguno de nosotros tendríamos la posibilidad aunque quisiéramos…" (GF 16).

Es importante destacar, que existen personas entrevistadas que consideran que el Poder Judicial sí retribuye los esfuerzos que los funcionarios realizan al capacitarse.

“Sí, se les da privilegios obviamente frente a otras personas, o sea a la hora de postular (...) siempre se les da prioridad y obviamente la persona se ha esforzado ha estudiado, ha tratado de mejorar, de superarse, obviamente va a tener mayor posibilidades de acceder a un cargo, de todas maneras.” (E 26)

• Propuestas

En las entrevistas surgieron diversas propuestas, como realizar capacitaciones a distancia, entre los mismos tribunales, de modo de replicar las prácticas exitosas.

"nosotros tenemos un sistema de comunicación, yo creo muy bueno que a través de correos electrónicos tenemos la posibilidad de hacer video conferencias a nivel nacional, entonces perfectamente los tribunales que manejan mejor un área, entre las salas si lo necesitamos, desplazarnos, fijamos una hora y vamos capacitándonos..." (E 29)

Aunque existen criticas a los diversos aspectos implicados en la capacitación, ofrecida por la Academia Judicial, existe la opinión recurrente que, no obstantre los múltiples cambios que deberían realizarse, se debería mantener la instancia de intercambio de experiencias entre personas de distintos tribunales y entre los escalafones.

“Pero los cursos hay que mantenerlos, mejorarlos si se puede, y generar estas otras instancias de encuentro de los estamentos, o sea, los administradores, los consejeros técnicos, los mismos funcionarios, los jueces y compartir también las realidades de cada tribunal.” (GF 10)

También se plantea la posibilidad de acceder a un aprendizaje modular, modelo de capacitación flexible, que permita a los funcionarios el desarrollo de competencias en etapas sucesivas, que den la posibilidad de optar, tanto a certificaciones de especialización, como a grados académicos.

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”(…) los cursos que son tres días no da para hacer un módulo y como es una vez al año y si se hiciera tres veces al año en tres módulos que fueran un tema de profundización, sería distinto.” (GF 10)

"soy profesional con postítulo y me mandan a un curso que probablemente podría dictarlo yo y que no por eso es malo, porque me entrega la posibilidad de participar, no obstante no está unido a ninguna cosa, no hay una cosa modular que me posibilite por ejemplo, llegar a un magister…"(GF 16)

Enmarcado en una propuesta de desarrollo de una carrera horizontal, se da la opnión de que la capacitación adquiriría sentido, al oser un factor de mejora en las remuneraciones.

“En una Carrera funcionaria que sea horizontal, en donde tú puedas decir; ya este curso de la Academia, si yo voy, participo, no sé, digamos, me da este puntaje y de alguna manera exigencia en eso; me da puntaje, si yo hago un post-título, me da otro puntaje y voy ascendiendo pero voy ganando puntos para un grado o para tener una posibilidad de tener un mejor sueldo, una mejor valoración dentro del Poder Judicial…” (GF 30)

Surge la propuesta de que se altere la periodicidad de los cursos, realizándose cada dos o tres años, mejorando la calidad de los mismos, logrando así una mayor profundidad.

“…las capacitaciones anuales que son casi forzosas, porque todos tienen que postular y todo tienen que hacer cursos, del 100% del tribunal se le asigna cursos a anual al 95%. (…) la mejora podría hacerse, no haciéndolo anual y no para todo el tribunal, sino que mejorando la calidad de los cursos y que esos cursos sean cada dos o tres años. Pero que sea un curso que valga la pena que sea realmente una capacitación”. (GF 02)

16.5.4 Percepciones y expectativas: macro proceso de calificación.

• Evaluación del sistema

La falta de indicadores objetivos para la calificación, genera espacios para la subjetividad del calificador.

“...es una cuestión re antigua, obsoleta y que pasa hasta por el juez Presidente que cambia todas las notas. - No hay ponderadores objetivos - Súper subjetivo.

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- Si tú estas midiendo la responsabilidad, ¿cómo evalúas, cómo lo cuantificas, cuáles son los parámetros? (GF 16) “Por ejemplo, no sé, que tenga sobre 10 atrasos en el años por poner un caso: de baja 05 en responsabilidad; licencias médicas que tú cachas que son brujas o que sé yo, no sé tantas observaciones en el año, sobre cinco observaciones se le bajará medio punto, en tal factor… no hay nada de eso.” (GF 02)

Las situaciones, sobre todo negativas, ocurridas en períodos cercanos a la calificación influyen en la misma.

“puedo estar cruzada de genio contigo y te califico mal, pero si ya he hecho una precalificación hay algún antecedente que a lo mejor estaba súper bien evaluado en ese semestre. No sé, pero, y la otra cosa es que el que califica siempre es el Administrador, pero a lo mejor el Administrador ni sabe cómo el funcionario de allá del rincón está haciendo la pega. No sabe, porque por lo menos en mi Tribunal y algunos que yo conozco, a los Jefes de Unidad los llaman y te preguntan ‘y como han estado los funcionarios’, ‘sí bien’ (…) pero así no más, cómo una conversación más”. (GF 16) “…justo te mandabas un condoro el último mes y te chantaban una mala nota y tú dices todo lo que hice del año y no, se recordaba el último evento (...) Era lo que quedaba la retina y le chantaban una nota.” (GF 02) “...a veces hay circunstancias que justo en el período de calificación, la persona pudo haber llevado un historial excelente durante el año, pero justo tuvo un problema, un traspié con alguna personal relevante del tribunal, y ese traspié le trae consecuencias, que se queda con mala calificación, porque no tuvo el histórico. Lo que denota la mala calificación es la circunstancia que está viviendo.” (GF 10)

Se señala como un factor de arbitrariedad el hecho de que para muchos resulte cómodo aplicar la norma de poner un 6.5, pues por sobre o bajo esa nota se debe justificar. No es extraño que se produzcan apelaciones, por parte de personas que se autoevalúan con nota 7.

“Nosotros pusimos 6.8 ,6.9 y en la corte me llegó un reto que cómo se me ocurría andar poniendo 6.8 o 6.9 si la norma era 6.5 y de ahí subir. Cambiamos y pusimos puros 6.5 y los funcionarios apelaron porque encontraron que ellos eran de siete" (GF 02) “Más encima que te dicen si usted pone más nota que 6.5 o menos nota que 6.5 hay que justificarla, te ahorras pega al poner por los 6.5 entonces tampoco es una forma de calificación”. (GF 02)

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Esta dinámica de ajuste de notas no se produciría igual en todos los tribunales.

“Yo trabajé en el cuarto de familia, ese tribunal es grande y ahí la calificación, no el promedio general, era un 7, o sea, no un 6.5 (…)No, si acá de quince funcionarios, hay tres que tienen un 7.” (GF 10)

En relación a las notas, se señala que los buenos trabajadores se sentirían desmotivados cuando comparten la misma nota que aquellos que tienen un mal desempeño. El sistema pierde credibilidad ante ellos.

“….los funcionarios que realmente son buenos, que se han esmerado y que tú le pones un 7 porque realmente se lo merecen el 7 o el 6.5, se compara con otro que le pusiste 6.5 y que llega tarde, hace mal la pega, entonces también viene una desmotivación.” (GF 02)

Se señala por parte de algunos de los entrevistados, que la calificación debe tener también un componente discrecionalidad para premiar a aquellos trabajadores que demuestran estar comprometidos con el trabajo del tribunal.

“… creo que para poder poner una mala nota, tienen que haber antecedentes previos, para poder poner una buena nota se necesita tener ese grado de discrecionalidad para poder decir sí, tú te lo mereces. Aquí hemos premiado gente, nos ha tocado gente que no ha sido profesional, pero es de los que está, 'estoy listo, ¿tiene más trabajo?', eso, yo me saco el sombrero, eso yo no lo veo en otros lados y hay otros que hacen su pega perfecto, sin ningún error, pero son las tres y media y ya están desesperados porque falta poco para las cuatro, cero solidaridad…” (E 31)

El proceso de calificación no es un espacio de retroalimentación, ni de mejora de las prácticas al interior del tribunal.

“se transforma más en el trámite ‘pasa a buscar tu hojita y fírmame’ (…) Falta aprovechar la instancia como una verdadera instancia de retroalimentación, donde se pueden establecer planes de mejora entre las jefaturas y el subalterno de manera concreta y objetivizada”. (GF 16)

El proceso de calificación es señalado como un proceso difícil para las personas, dado que tiende a verse como una instancia punitiva.

“Ha sido un proceso difícil el de las calificaciones, ( …), cuesta romper con los paradigmas, … la calificación no se utilizaba como herramienta porque todos teníamos siete. Yo me incluyo, por lo tanto no era una

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herramienta. Se cambia a este sistema y la gente cuando le ponían un seis, se sentía como castigada.” (E 31)

“…calificar mal a una persona se siente o se percibe como perjudicarla, ya? Sinceramente y obviamente nadie quiere perjudicar a nadie porque hay todo un tema de carrera funcionaria que se puede dar y qué sé yo. (E 26)

Asimismo la calificación debería, a juicio de los entrevistados, ser coherente con la evaluación que se hace de la gestión del tribunal. La calificación de los funcionarios debería reflejar el desempeño del tribunal.

“Refleja el desempeño en general del tribunal, porque de repente el tribunal puede estar en los primeros lugares, y qué pasa, el personal no está bien calificado, o sea, tiene que haber ahí concordancia.” (GF 10)

A pesar de las fallas que tendría el sistema, la calificación es considerada a la hora de evaluar la postulaciones a ascensos.

“Es que igual mucha gente, yo he tenido muchos funcionarios que igual trabajan por la nota, igual a ellos les importa, porque algunos quieren postular y allí también afecta a la carrera funcionaria”. (GF 02)

• Evaluación de la figura del calificador

En el aspecto específico referido a la persona que realiza la calificación, existe, a juicio de algunos de los administradores entrevistados, una incongruencia entre las facultades del administrador, que puede despedir un empleado, o a un jefe de unidad, pero que no puede calificarlo.

“…el administrador remueve a los funcionarios y a los jefes de unidad y resulta que no los califica, entonces es súper extraño,….” (GF 10)

Se cuestiona la idoneidad del juez para calificar, considerando que no está en contacto con todos los funcionarios de un tribunal.

“…los administradores, evaluamos; el que califica es el juez Presidente, que tampoco es el que debiera, porque en este sistema está pensado que el juez no tiene que estar frente a los funcionarios..." (GF 02)

Existe de parte de los administradores la sensación de que el juez, al imponer consideraciones fuera de las técnicas o administrativas, orada su autoridad frente a los empleados y desvaloriza su trabajo de preevaluación.

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”… yo digo: -ya esté gallo merece un 5 o un 4, y el juez dice: -cómo, no sea malo, pongámosle un 6.5 no más. Entonces el juez te sube la nota, y entonces ese trabajo previo tuyo vale callampa.” (GF 02)

“Entonces al final te desautoriza como administrador. Tú dices, estoy pintado acá. El funcionario dice el tipo está pintado acá, claro entonces me lo salto (…) para algunas cosas tú manejas el personal y en esto, que es lo que vale, porque tú podrías echar a un funcionario con lista deficiente, tienes ese poder, pero para cuando llega el momento de poner las notas al juez le tiemblan la mano..." (GF 02)

Respecto de este punto, algunos los jefes de unidad señalan que serían ellos quienes, dada su posición de cercanía con los empleados, están en mejores condiciones de calificar a los funcionarios, por lo que su opinión debería ser considerada como una parte fundamental de la calificación, situación que se ha implementado en algunos tribunales.

“al final los que están ahí, donde las papas queman, y saben quién y cómo trabaja. Esto es una conversación informal que uno tiene con el Administrador, pero no hay nada escrito que uno diga ya esto, estas son mis evaluaciones, más o menos, o esto es lo que yo…”

"...si bien el administrador hace una pre calificación y después califica el juez, (…) debería considerarse una opinión del jefe de unidad, …también el jefe de unidad dar una opinión, una visión desde su punto vista porque si es verdad yo estoy a cargo de atención de público y de varias instancias tengo bastante contacto con funcionarios y se cómo trabajan entonces creo que sí.” (E 26)

Es importante señalar que, como en muchos de los aspectos señalados, éstos dependen de la realidad de cada tribunal, existiendo algunos en que se ha implementado la modalidad de participación del jefe de unidad en las evaluaciones.

“para las calificaciones los Jefes de Unidad, tienen participación, porque cada Jefe de Unidad tiene un equipo de trabajo, cada Jefe de Unidad en el área respectiva tiene una presentación previa al plan de trabajo anual, cada uno presenta algo para elaborar el gran plan de trabajo para todo el Tribunal”. (GF 16)

• Propuestas

Respecto de las propuestas para mejorar el sistema de calificaciones, se señala el tema de quién es la persona más idónea para desempeñar dicha tarea. Los administradores señalan que serían ellos las personas más capacitadas para esta labor.

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"...lo que se debiera dotar es al administrador de la autonomía absoluta de poner la calificación del tribunal, autonomía absoluta sin pasar por el juez, entregarle el informe del por qué a unos les subió y a otros les bajó, pero tener la autonomía absoluta porque es la persona que ve en terreno cuáles han sido las deficiencias, cuáles han sido las faltas de compromiso, cuáles han sido finalmente el aporte que ha hecho esa persona durante el año, el administrador mejor que nadie sabe eso..." (E 29)

Se apunta además un cambio en el esquema de las calificaciones, es decir, que se califique en primera instancia a los administradores, para que éstos puedan evaluar con mayor autonomía.

"califiquemos primero al administrador y después califiquemos al personal, ahí te daría mayor autonomía porque si no, finalmente a nosotros los administradores nos obligan a poder ir en la misma línea del juez, para no echarte encima al juez" (E 29)

Dadas las diferentes tareas que se realizan, los perfiles de cargo, etc. deberían, señalan algunos entrevistados, implementarse parámetros de evaluación referidos a calificar las actividades concretas que cada persona realiza.

“De acuerdo a lo que hacen, si es administrativo de acta, tendrá mayor preponderancia el conocimiento, es más trabajo presión, si es de atención de público tendrá que tener mayor ponderación la calificación y el trato que tenga con los usuarios, en el caso del consejo técnico...” (GF 10)

Para la realización de la calificación debería contarse con un registro anual, un sistema de seguimiento del desempeño del trabajador durante todo el año.

“Si hiciste todo lo que tenías que hacer, que se haga un histórico y que después el juez presidente o el administrador o la persona que califique, tenga a la vista ese histórico que lo haga el jefe directo de la persona”. (GF 10)

“…te vas a encontrar con millones de software de gestión, de calificación de personas donde te va generando tareas, actividades durante todo el año y resulta que al final del año tú tienes un resumen completo. (…).le pongo una carita feliz en tal día del año y al final del período yo genero un reporte y leo la historia completa de ese trabajador y ahí me formo la opinión para calificarlo.” (GF 10)

Surge también en este contexto la propuesta de que la retroalimentación sea obligatoria para todos los funcionarios del Poder Judicial, incluida la retroalimentación de los que

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evalúan y retroalimentan a los demás. Se sugiere la implementación de una evaluación en 360º.

“Debería ser una obligación la retroalimentación, de todos los funcionarios del Poder Judicial, no sólo de los administradores hacia los funciones sino que de los que tienen que calificar, si a mí me califica un juez o me califica la corte, me tiene que retroalimentar - Yo creo que debería ser una evaluación en trescientos sesenta grados.” (GF 10)

16.5.5 Percepciones y expectativas: proceso de disciplina y control.

• Sumarios: criterios de aplicación

Según consta como opinión de los participantes en las entrevistas, el número de sumarios llevados a cabo dependería de cada tribunal.

“…en mi tribunal creo que sumario ha habido unos tres en estos ochos años, pero yo sé que en otros tribunales de repente, no solamente en familia, pero sí en otro tribunales donde hay muchos, muchos sumarios, por cualquier cosa hacen un sumario.” (GF 10)

Respecto a la forma en que se llevan a cabo estos procesos, a juicio de los entrevistados, no hay claridad ni transparencia, dado que las causales de sumario no estarían claramente tipificadas.

“Claro, tú sabes que a cierta persona le están haciendo un sumario por tal motivo pero no hay ninguna claridad de los procesos (…)Los motivos hoy no son estándar…”Debería haber una tipificación.” (GF 10)

Los profesionales del área de gestión señalan que falta material documental para la realización de los sumarios.

"a mi puntualmente me faltó mucha información para hacer un trabajo de estas características. O sea, no hay antecedentes porque nosotros mismos tenemos que evaluar a la persona que está haciendo, que cometió una falta o un error en la parte documental falta mucho para nosotros como institución propiamente tal. Yo creo que falta en esa parte trabajar más". (GF 16)

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Asociado a este tema señala la falta de claridad respecto de la normativa que rige los sumarios. Estarían siendo considerados para estos procesos el artículo 389 letra f; acta 129 del 2007 y el procedimiento 12.

“Y a parte no hay bibliografía. A mí me tocó hacer esa investigación sin casi una cantidad, no tenía bibliografía, preguntando yo ‘dónde consigo esto, de dónde obtengo estos antecedentes’, porque no voy a hacer una investigación, así no más. Por lo menos a mí me gusta hacer un trabajo de calidad”. (GF 16)

“el artículo 389, la letra f, y que había un acta la 129 del 2007 - Y está el procedimiento 12 además… - Claro, que es lo que están pidiendo los, los profesionales y los empleados también, que prevalezca el acta 129, por sobre el art 389…” (GF 16) “Mira en concreto el 389 te da cinco días para hacer una investigación, el acta 129 te da un mes, con prorroga de un mes más. - Claro y ahí establece lo que es falta grave, porque como que le da más claridad”(GF 16) “Y ese no está firmado por la Corte, entonces, uno de la CAPJ dice siga el procedimiento 12 que establece cinco días, que es al símil a un sumario administrativo en el servicio público”. (GF 16) “Ahora como dato yo puedo decir que los hice con el acta 127 y llegaron a la Corte y volvieron con ticket, así que… “(GF 16)

Se registra la opinión de que existiría cierta discrecionalidad en la aplicación de los sumarios, lo que se reflejaría en el hecho de para el escalafón primario, no se aplicarían ante faltas graves, sino que se usaría el mecanismo de traslado.

"Yo creo que ha habido una falta de transparencia respecto de las desvinculaciones que ha habido. Me he enterado de algunas desvinculaciones de algunos administradores. Nunca he escuchado de la desvinculación de un juez, no recuerdo, no tengo en mente. Sí he escuchado que se ha destinado a otras regiones más aisladas como castigo, se han cambiado de función, algunos jueces o ministros que han cometido a lo mejor faltas muy graves, pero las desvinculaciones de los funcionarios del poder judicial, del escalafón secundario para abajo se llevan a cabo muy fácilmente..."(E 29)

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“… los sumarios acá, para arriba no pasa nada sobre todo a nivel de jueces. (…) por ejemplo tú haces un sumario a un funcionario porque está atrasado en la pega y de repente te llega el sumario de la jueza de Concepción que está atrasada en la pega, donde la salvan porque ‘no, no, que ella nunca se quiso atrasar’. Y esos fueron los fundamentos cachai, (…) no le aplicamos la medida y tú dices cómo le aplicó la medida a un funcionario con atrasos, si me puede salir con ese maldito argumento que nunca tuvo…que fue un error involuntario…. Entonces tú dices: dónde estamos (…) y a un funcionario de repente le aplicai penas del infierno por abc motivos.” (GF 02)

La influencia del conflicto entre jueces y administradores estaría, a juicio de algunos entrevistados, influyendo en la realización de sumarios a estos últimos.

“…a los Administradores les ha costado posicionarse en el cargo porque obviamente está este comité de Jueces, que también quiere meter la cuchara y hay problemas de ese tipo en todas partes. Entre el Administrador y los Jueces, y a los jueces se les atraviesa un Administrador, y el clima laboral malo, entonces ahí empiezan los sumarios y empiezan a calificar mal al Administrador para sacarlo” (GF 16)

• Propuestas

Los profesionales de la administración resienten el hecho de que se les encargue la realización de sumarios contra personas de su mismo tribunal, se trataría de una carga laboral adicional, sin ningún tipo de compensación, a la vez que una carga a nivel emocional, por lo que se plantea la existencia de un ente autónomo encargado de la investigación y de la propuesta de sanción.

“yo no me considerada que estaba a ese nivel para yo enjuiciar a mi colega y tenía que ser removido. Entonces creo que debiera existir un ente totalmente distinto”. (GF 16) “el hecho que tú hagas una investigación, y que todos tus colegas te vean que estás haciendo la investigación, eres el malo de la película también. (GF 16) “A mí, el que yo lo haga no sé, me dedicó tiempo, trasnochadas, a parte del trabajo que tenía que hacer, y adicionalmente gratuitamente, porque este no es un trabajo que tu tengas que hacerlo con un bono adicional o alguna cosa, tienes que dedicarte. Tú terminas tu horario y te llevas la pega a la casa. Entonces esa cuestión del sumario y de la investigación es una carga emocional, personal, que te miran mal también, porque tú opinaste. Entonces me parece injusto”.(GF 16)

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Existe la opinión de que los procesos sumarios deberían mejorar, realizando una tipificación de las faltas, lo cual ayudaría a evitar arbitrariedades e injusticias.

"...tienen que tipificar qué es para ellos una falta grave, si es muy fácil, para mí falta grave es faltar a la probidad, y puede enumerar un listado de cosas (…) es tan fácil para las personas que entienden de materia judicial, enumerar el listado de faltas graves que yo no sé por qué no lo han hecho, entonces eso daría pie perfectamente para algunos administradores que han sido removido de sus cargos por esas seguidillas, se han juntado tres cosas, diez cosas, y para fuera, porque consideraron que era grave y tenía que irse..." (E 29)

Existe preocupación entre los profesionales de la administración por el futuro de las personas que son desvinculadas, ya que la administración de tribunales no es una experiencia laboral cotizada en el mercado.

“…hay que fijar mecanismos de protección económica para los trabajadores que están siendo desvinculados, puedo tener un año pésimo, se me murió la mamá, se me murieron los hijos y con justa razón el tipo igual fue a trabajar pero igual hay que echarlo, pero bueno más encima lo echas y se va con lo puesto, no, yo creo que ahí hay un tema que hay que trabajar.” (GF 10)

“…, en el mercado afuera vales cero y pasaste de un alto grado a no tener tus habilidades validadas en el mercado, Por lo tanto un día, déjame decirte que las condiciones económicas tuyas y de tu familia se fueron a las pailas.” (GF 10)

16.5.6 Percepciones y expectativas: macro proceso de calificación.

• Nivel comparativo de las remuneraciones en el Poder Judicial.

Las condiciones contractuales, sobre toda las relativas a la estabilidad laboral, el sistema de horarios y el lugar físico de trabajo, son percibidas como una ventaja del trabajo en el Poder Judicial, respecto de la Empresa Privada.

“… la estabilidad laboral es súper importante. También trabaje en la empresa privada y puedo hacer la comparación, entonces la verdad que la estabilidad laboral es sumamente importante, el nivel de ingreso también es bueno, conforme al mercado sobre todo en estas regiones,…” (E 26)

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La valoración del nivel de salarios varía según la región de donde provengan los entrevistados, sin embargo, se señala que aunque existen empresas privadas en las que se puede alcanzar mayores sueldos, la inestabilidad laboral es mayor. Estas condiciones laborales en el Poder Judicial constituirían el principal freno a dejar el Poder Judicial y buscar oportunidades de trabajo en el mercado externo.

"...los sueldos en el poder judicial son tan buenos en comparación de la empresa afuera, y lo digo en comparación, porque hay empresas que pagan mucho más que acá, pero las condiciones son las que a uno la dejan amarrada acá". (E 14) “No, no, no se van afuera. No, porque el nivel de ingreso es bueno en el Poder Judicial, la estabilidad laboral, los horarios son buenos, tenemos excelentes horarios de trabajo, tenemos un lindo tribunal. Uno tiene que entrar a medir esas cosas y la gente lo hace o por lo menos los que estamos en algún cargo un poco superior tratamos de tomar consciencia un poco de eso y la verdad es que la gente lo reconoce,….”. (E 26)

En opinión de algunos entrevistados existiría un estancamiento en el nivel de sueldos del Poder Judial, frente a otras instituciones públicas, como Fiscalía, Municipios, etc.

“No es malo el sueldo, pero todos los demás han ido subiendo, por ejemplo; educación, municipalidad, han ido subiendo y casi nos están equiparando, entonces nosotros debiéramos mantener la distancia.” (GF 10)

• Estructura de remuneraciones: diferencias entre escalafón

Se registra la opinión de que las brechas de sueldo entre el escalafón de empleados y el secundario no sría positiva para el funcionamiento del Poder Judicial.

"en primer lugar siento que hay una diferencia demasiado notoria entre los sueldos del escalafón secundarios respecto del escalafón de empleados (…) siento que no pueden haber diferencias tan abismantes respecto de los sueldos entre un auxiliar y un administrador de tribunal, las distancias son enormes" (E 29)

Los consejeros técnicos y los bibliotecarios entrevistados señalan que la principal reforma que esperan, respecto de la carrera funcionaria, es su inclusión en el escalafón de sueldos de los profesionales.

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“...la posibilidad que seamos considerados como profesionales, que eso es un tema que a nosotros nos da sentido tal vez hablar un poco el tema de la carrera funcionaria”(GF 16) " somos profesionales además con postítulo, pero no estamos en el Escalafón Profesional que es el primer tema para nosotros y eso implica derechamente el tema remuneraciones". (GF 16)

• Propuestas

En el marco de la propuesta de una carrera horizontal, se señala que debería reformularse la estructura de remuneraciones en función de la carga de trabajo y dotación, más que por categoría de tribunales.

“…la carrera no se puede hacer en forma vertical, necesariamente tiene que ser horizontal porque no estamos analizando más allá del tema de valorizar por categorías la carrera, entonces yo creo que debería haber una categorización por cargas de trabajo, por dotaciones…” (GF 10)

Se propone la asignación de responsabilidad como una forma de incentivar el trabajo en contextos más complejos.

“… la asignación por responsabilidad, es una buena idea. Por ejemplo, si tú haces un análisis y dices; oye sabes que el administrador de Coronel tiene cinco jueces y tiene una alta carga, oye démosle un incentivo por asignación de responsabilidad y si después él se va de ahí, se va a otro tribunal la perderá.“ (GF 10)

Dentro de las propuestas se menciona también la posibilidad de ejercer cargos superiores, durante un tiempo acotado, pero conservando el cargo de planta; cumplida la tarea o el tiempo estipulado, volver al antiguo cargo.

“… vas a ejercer ese cargo de mayor grado, y como decías tú, reciben la asignación de responsabilidad por ese cargo pero tu cargo de planta lo mantienes, (…) estás los cinco años y después vuelves a tu cargo y te lo mantienen y tienen a alguien ahí con una suplencia…Y gana experiencia, competencia.” (GF 10)

16.5.7 Percepciones y expectativas: macro proceso de

desvinculación. Las bajas pensiones que ofrece el sistema previsional, estaría generando un aplazamiento de la edad de jubilación. Asociado a esto existe incertidumbre respecto de en qué condiciones, físicas y mentales, se terminará esta etapa.

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“creo que tiene que ver también con las AFP, porque en el fondo hoy día colegas que se van a jubilar del sueldo de nosotros, un millón ocho van a quedar en trescientos”.(GF 16) “…en el momento que yo empiece a rayar la papa, me voy a tener que ir, entonces el tema es de la preocupación de en qué condiciones voy a jubilar, habiendo dado toda mi vida, trabajado toda mi vida al Poder Judicial.” (GF 10) “Salgan bien, salgan dignamente, ese es el tema” (GF 16)

• Propuestas

Existe también la opinión de que debiesen tomarse medidas paliativas frente a las bajas pensiones, como la creación de un fondo para la jubilación, con aporte del empleado y del Estado, que se complemente con la existencia de un incentivo permanente al retiro.

"...tenemos que también entregar algo a cambio, a lo mejor sacarse un porcentaje de nuestro sueldo y a su vez el poder judicial poder poner otro porcentaje, para que se vaya acumulando un fondo, para que nos podamos ir con una cantidad de millones que nos permita al menos poder comprar remedios los primeros años" (E 29)

“…tampoco hay alternativas de poder jubilar porque permaneciendo siempre en el mismo grado no tenemos alternativa. (…) debiera existir un fondo también de retiro permanente, no que sea cada diez años y a la vez, que se suba de grado, para que exista más movilidad en el Poder Judicial.” (GF 10)

“Yo creo que debiese ser algo permanente - Trabajado, pensado en el futuro, pensando adicionalmente que nosotros no somos como la empresa privada que tiene indemnización por años de servicio”. (GF 16)

16.5.8 Percepciones y expectativas: proceso de gestión.

• Planificación del RRHH, dotación y gestión financiera

Los profesionales reflexionan acerca de lo que el Poder Judicial y su Reforma, han entendido como profesionalización, que de ser entendida como la profesionalización de la dotación que tenía el poder judicial, devino en el ingreso de profesionales de distintas áreas.

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"Se llegó al segundo módulo que fue al año siguiente, se habló de profesionalizar a los funcionarios. Entonces yo he visto efectos a nivel nacional, y por ejemplo, yo trabajé en el Tribunal de Calama. Hoy en día creo que la gente que están recibiendo para cargos de funcionarios, tienen que ser egresados de derecho, entonces el funcionario que está ya dentro del Tribunal, está en desventaja porque ahora quienes van a postular y quienes pueden ingresar, cuando se produce un cargo, es un abogado. Entonces ahí como que se cambió el concepto a profesionalizar la carrera funcionaria, ¿es traer profesionales? Creo que hubo una interpretación en algunos lugares así. Entonces tienen que ser profesionales". (GF 16)

La falta de claridad respecto de lo que se entiende por profesionalización del escalafón de empleados ha generado un fenómeno de sobrecalificación, es decir, muchos de los nuevos ingresos, profesionales de todas las áreas y sobre todo abogados, se encuentran trabajando en actividades que requieren un nivel educativo inferior al que ellos poseen. Fenómeno que se ve incentivado por las bajas rentas del mercado.

"Hay gente, claro, va a postular de Administrativo partiendo del más bajo, que es auxiliar (...) - El Auxiliar, tienen cuarto medio y hasta técnico. - Y hay hasta abogados - Claro lo que pasa es que van por una situación de renta". (GF 16) "Hay mucho profesional dentro del tribunal por ejemplo, hay contadores auditores, hay ingenieros como el caso mío, entonces, y en cargos a veces menores, por ejemplo tengo un auxiliar que es ingeniero en informática, obviamente esa persona no tiene un perfil de auxiliar porque él es ingeniero en informática, el estudio para otra cosa, el pensó que iba a ejercer otro cargo y no de auxiliar para ir al centro a hacer lo que necesita el tribunal, llevar correspondencia o las necesidades de tribunales, entonces hay un poco ahí un tema de perfil…(E 26) "Todas las pegas se pueden aprender, en las partes de los funcionarios, porque son todas pegas súper mecánicas, o sea, una persona que provea no necesita ser abogado, por eso a lo mejor ese abogado, ese que ingresa, se siente después frustrado, porque no tiene como mucho (...) - Claro, una persona que a lo mejor no tiene cuarto medio, y provee igual que un abogado, y sabe más, y mejor". (GF 16)

Algunos de los consejeros técnicos entrevistados, plantean la necesidad de evaluar el diseño de la estructura organizacional, dado que , a su juicio, se debe hacer un trabajo más acucioso, por ejemplo, en lo referido a la definición de funciones de ciertos cargos, subrogaciones, entre otros.

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"Respecto del diseño organizacional y a la estructura organizacionales que diseñaron, para los de Familia cuando entregaron el manual y vieron el organigrama y todo ese tipo de cosa. Hay algunas cosas que yo noté no sé, porque estaban las competencias como que copiaron y pegaron para todas las funciones, yo creo que es necesario empaparse un poco más en las descripciones de las funciones de ciertos cargos. Algunas cosas, respecto de las subrogaciones, quien debiera ser, no sé yo creo que debiera estar más en propiedad, conociendo la realidad propia de los Tribunales y ver quiénes son competentes para esas áreas, por lo menos en la estructura organizacional, como diseño estructural." (GF 16)

El aumento de los casos, la creciente judicialización de los conflictos, entre otros factores, hace que se requiera un nuevo diseño que considere el aumento de dotación de tribunales.

“todos los años, la estadística va aumentando cincuenta por ciento, y cincuenta, y vamos , y somos los mismos y vamos pidiéndoles recursos a la Corporación para que traiga una suplencita por quince días (…) El cabro nos demoramos una semana en capacitarlo y ya después se tiene que ir. O sea, no. Tiene que haber más funcionarios titulares". (GF 16) “En el caso de Familia, la cantidad es exponencial. Nosotros no vamos disminuyendo la cantidad de nuestros clientes, es exponencial, entonces aparte de eso tenemos los cumplimientos, entonces pasa que esta situación colapsa”.(GF 16)

A causa de la insuficiente dotación en los tribunales, los trabajadores tendrían obstáculos para hacer uso de sus vacaciones.

“…si hay algo que en verdad a la gente… lo frustra, sería que trabajando todo el año, cuando tienen derecho a su vacaciones, no dan la suplencia suficiente y tenemos que organizar cuándo se pueden tomar las vacaciones para tener la dotación mínima”. (E 26)

Los estrevistados señalan que el cambio de política respecto del otorgamiento de suplencias a los tribunales, en caso de personas con licencia o vacaciones, estaría aumentando la sobrecarga de trabajo.

“…el tema de los interinatos pasa por las suplencias que antes las teníamos, entonces nosotros llegamos de vacaciones, llegamos a hacer tarea doble, porque teníamos que hacer el trabajo de la persona que salió de vacaciones, entonces nos cansamos, empezando el año ya empezamos cansados, en cambio, antes habían suplencias, eso sería ideal que volviera, cosa de que el administrador pudiera llamar a

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alguien que reemplazara a la persona que sale de vacaciones o que está con licencia médica como existía antes,…” (GF 10) “… no se están dando suplencias cuando falta la gente, por lo tanto el mismo trabajo se absorbe por los funcionarios que se quedan y al final es un círculo tan vicioso, por no decir maldito que terminamos enfermando a los que se quedan. (…)si no nos dan dinero para suplentes o nos dan dos por uno, se van dos y llega un suplente, el suplente no sabe mucho, porque es suplente, por lo tanto, los pocos que se quedan, tienen que enseñarle al suplente..."(E 31)

En opinión de algunos entrevistados, estas fallas en la planificación del recurso humano, estarían asociadas a que dichas planificaciones se realizan considerando la dotación mínima necesaria para el funcionamiento de cada tribunal, la cual se alteraría al producirse las licencias.

“Se fijó una dotación mínima que tiene relación con la cantidad de jueces, ahora, también ese sobrecargo ocurre porque muchas veces se realiza la planificación considerando la dotación mínima, pero llegado el minuto aparecen las licencias médicas…” (GF 10)

Cuando se otorgan subrogancias, éstas no cancelan la diferencia de sueldos, cuestión que antes de la reforma sí existía.

“Y subrogándolo no le pagan la diferencia de sueldo, lo que sí hacía en los tribunales antiguos,…” (GF 02)

Cuando un funcionario debe realizar una suplencia, el personal que queda, se señala, debe asumir su carga de trabajo.

“nos pasa en Iquique que Pozo Almonte sale la colega y toman uno de Iquique y se va a Pozo Almonte un mes completo. Y los que quedamos seguimos haciendo los trabajos de todos. ‘No es que en Pozo no hay nadie habilitado’, bueno, ¿no será tarea del Administrador, entonces, prever esta situación?” (GF 16)

Finalmente, la sobrecarga de trabajo, la falta de suplencias y de dotación adecuada, redundaría en una alteración del clima laboral, llegando a vulnerarse derechos adquiridos por los trabajadores, como son las vacaciones y las licencias médicas.

“… porque tarde o temprano estamos creando un clima laboral malo por algo que debería solucionarse, el gran tema que son las suplencias. (…) No sacan nada con hacer cursos de yoga, cursos de baile entretenido, si lo más preciado para una persona es que le respeten un

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derecho fundamental, el tener derecho a sus vacaciones, el tener derecho a enfermarse sin pensar en el reproche que pueden decir los amigos, 'oye aquí te enfermaste, nos dejaste toda esta pega". (E 31)

El tema de las horas extraordinarias no remuneradas es un tema recurrente entre los entrevistados, quienes lo consideran otro factor de sobrecarga laboral.

“… se trabajan horas extraordinarias y jamás en la vida nos han pagado una hora extraordinaria, jamás.” (GF 10) “…la unidad de público, que es una unidad muy recargada entonces atiende en tiempos pick , mucha gente, mucha gente, se van muy tarde, a veces a las ocho de la noche y después nunca tienen una vuelta de mano,…” (GF 10)

“…y el de consejero técnico tiene un teléfono asignado que el juez lo está llamando. Entonces, si te toca el fin de semana de fiestas patrias, no puedes salir, siempre tienes que estar dispuesto a asesorarlo por cualquier cosa que te solicite, entonces también es una situación que no se ha considerado... - O el tema del ministro de fe, en los no reformados que tiene que estar en su casa hasta las doce de la noche para que le vayan a dejar el escrito a plazo.” (GF 10)

Existirían también, según opinión de una parte de los entrevistados, malas prácticas de parte de los funcionarios en el tema de las licencias médicas.

“… no hay una regla debería ser más claro, debería ser más transparente para todos lados, pero no es, entonces tú de pronto te acostumbras a este Poder Judicial así como sui generis.... - que llega a ser arbitrario... - Y pasa cuando tú tienes todo un calendario programado sobre todo del tema de las vacaciones, entonces alguien va y te pide un permiso, tú estás en la dotación mínima, y como no diste el permiso en su minuto... - Pide licencia... - No, algunos son tan patudos: dicen 'me siento enfermo, no puedo ir' o no te llama él, te llama la señora, el hijo o no sé quién, entonces ¿tú qué haces? - No se lo concedo y ahí tiene que justificar y entonces viene la licencia digamos mal habida, (…) al final todo se vicia y los funcionarios hacen lo que quieren, se toman más de los días, porque todo se presta para abuso.“ (GF 02)

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Los profesionales entrevistados señalan que no se estaría cumpliendo a cabalidad la normativa instituida en el código orgánico, respecto a la otorgación permisos administrativos.

“estamos en el limbo [los jefes de unidad]en el sentido que en el mismo Código nos da los mismos días que los del escalafón de empleados: Seis días. - Pero ustedes tienen ocho - Los Consejeros Técnicos que están el escalafón de ustedes, les dan un cuatro, siete, ocho, ese es el artículo, a los Administradores, que son del escalafón secundario les dan cuatro, siete, ocho. Pero nosotros que estamos en el escalafón secundario, nos dan días administrativos. - Que es un tres, cuatro, siete o algo así, porque si fuera un tres, cuatro, siete, real, nos tendrían que dar tres trimestrales. - Porque los jueces tiene tres trimestral - Los jueces tienen tres, cuatro, siete - Como corresponde, en el nombre, así como en la Ley lo establece” (GF 16)

Respecto a estos temas de planificación y gestión, los Jefes de Unidad reclaman su derecho a voz, voto y la posibilidad de ser elegidos, en los Consejos de Coordinación Zonal.

“Los Jefes de Unidad no tenemos derecho ni a voz ni a voto cuando se hacen las votaciones para los Consejos Zonales. Entonces nosotros estamos en el limbo. No votamos ni por una, ni por otra. No votamos. No existimos. No podemos ni ser escogidos, ni tampoco podemos votar”.

Respecto a la gestión financiera en los tribunales, se señala que ésta se ha modernizado, tendiendo hacia una mayor transparencia. La aplicación de la norma ISO o plataformas como Mercado Público habrían sido fundamentales en estos avances.

“La transparencia se ha ido mejorando de a poquitito, yo lo puedo ver en el ámbito que yo trabajo, la parte presupuestaria, hoy día estamos con la parte de transparencia, de trabajar con el famoso mercado público, con transparentar todos nuestros procesos bienvenido sea. La ISO aplicada… las aplicaciones de la ISSO en ciertas áreas, a lo mejor se va a tener que apretar no solamente el área financiera, sino que aplicar a distintas área, bienvenido sea”. (GF 16)

• Metas de desempeño

Respecto del tema de las metas de gestión, se habría avanzado en los espacios de participación y consulta, pero este avance sería más bien formal, dado que las decisiones seguirían dependiendo básicamente de la Corporación.

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“…hace un tiempo atrás salió una encuesta que en los canales de participación los han creado como para dar transparencia, pero al final no pescan. Entonces cuando el administrador, el jefe de personal, un funcionario van a decretar las metas de gestión, oye hagamos esto porque nosotros sabemos hacerlo ¿no?, hagámoslo a través de la Corporación y la Corporación no está en los tribunales no sabe lo que pasa, entonces claro tienen unos canales de participación medio chamullentos y cero poder de decisión.” (GF 02)

Con un matiz diferente, surgen las voces de quienes señalan que, el tema de las metas y de la gestión del Poder Judicial, excedería las atribuciones de la CAPJ, dado que se trataría de una discusión que involucra al Ministerio de Hacienda, que es quien resuelve acerca del gasto público.

“Yo en ese caso discrepo un poco, porque en realidad el tema de gestión es un tema que muy complicado porque está metido entre medio el Ministerio de Hacienda, o sea hay plata y todo tema de regulación de los otros servicios. A diferencia de todos los demás temas que tú puedes tratar, este es un tema que en realidad no depende de la Corporación, porque la Corporación también hace sus propuestas y el Ministerio de Hacienda le dice no y chao, y si no, no hay lucas y se acabó el tema.” (GF 02)

Respecto de la forma como se apoya el cumplimiento de dichas metas, existen voces críticas frente al rol de la CAPJ, factibilidad de cumplir los objetivos, con instructivos que no estarían entregando las claridades necesarias.

“Pero los otros temas sí, es la Corporación la que decide, propone, sin tener la experiencia y al final nosotros nos tenemos que mamar todas las cuestiones, algunas ideas que nunca han sido practicadas, otras que nunca se pueden ejecutar y estamos a mitad de año tratando todavía de hacer las cuestiones, y parches y más parches que final todo es un enredo, porque los instructivos que mandan no son claros, los entienden ellos no más.” (GF 02)

“En términos generales, es que en la Corporación yo siempre he sentido mucha improvisación, entonces vamos parchando, este mismo tema de las metas cuando se propone, no se hace un análisis si realmente se pueden medir que es el tema más importante, porque si no tienes cómo medir, cómo comparas y ahí recién este año están con el tema de los mediciones.” (GF 02)

Respecto de los soportes informáticos necesarios para dar cumplimiento a las metas, se señalan fallas respecto a la plataforma, la cual no se encontraría actualizada, así como ausencia de soporte para algunas competencias.

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“Te pueden evaluar alguna situación o te explican una medida si tú no cumples. Entonces tiene que cumplir cosas a ciegas, pensar que lo estás haciendo bien, porque el mismo sistema de metas, que no funciona o está atrasado y que debería ser al día, estar on line por lo menos. Tú vas como dos meses atrasado, entonces si tú fallaras en las metas no tienes posibilidad de reacción.” (GF 02)

“…este año nosotros tuvimos que obligar a la Corporación a poner metas para los orales, porque en un momento dado ellos dijeron: ‘no lo podemos medir´, pero no es el problema lo que ustedes puedan medir o no, es lo que nosotros podemos hacer, y tú dirás cómo implementar para medir. Entonces dijeron: ‘no, porque no tenemos sistemas computacionales’. Además por ley el Código establece que ellos tienen que dar todo el soporte para el tema, entonces tampoco cumplen con la normativa (…) No están preparados (…) o sea, yo creo que preparados están, porque tiene los elementos técnicos, tienen conocimiento, el tema es que no tienen las ganas.” (GF 02)

• Incentivo a la innovación y producción de conocimiento

Respecto al tema de la innovación, existen voces críticas que señalan que en el Poder Judicial habría escaso o nulo incentivo a su desarrollo, lo que se reflejaría en la inexistencia de una base de proyectos de ideas o un premio a la innovación.

“Aquí en el Poder Judicial innovación cero (…) cuando tiras una idea no llegan puros raspa cachos…. Entonces tú dices: ‘mejor no tiro ideas y me quiero calladito, no hago nada y sigo marcando el paso’, no hay una base de proyectos de ideas para mejorar.” (GF 02)

Los avances en estas materias estarían reflejando iniciativas personales y no una política institucional.

“…tú piensa que esta sala que es una sala de capacitación. La logramos a puro ñeque hace unos años atrás (…) están todos los sistemas puestos, está integrado Internet y pueden capacitar a su tribunal, pero porque un administrador decide hacerlo así, o sea no es porque no hay una política…” (GF 02)

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Respecto de la producción de conocimiento los consejeros técnicos señalan que, en su trabajo cotidiano desarrollan e incorporan nuevas estrategias y herramientas, profundizan en las relaciones humanas y las dinámicas sociales, en la complejidad que éstas presentan y sus múltiples conflictos. Existe, a juicio de los entrevistados, en esta práctica, un saber que no está siendo sistematizado, un conocimiento que no puede ser utilizado y que, por lo tanto, se pierde. La tarea de producción de conocimiento no ha sido abordada suficientemente por el Poder Judicial.

"... se plantea más de una vez, con los colegas, llegan los colegas y dicen 'hay mucha mente aquí, pero hay poca investigación, poco estudio'. Hay mucho dato, pero no se hace nada con los datos. Nosotros somos investigadores, en general, profesionales investigadores, pero no hay y no se visualiza algo en esa línea..." (GF 16)

• Instalaciones

Dada la naturaleza de los problemas con que se trabaja en los tribunales de familia, es una preocupación de los consejeros técnicos el poder contar con espacios adecuados, sobre todo en lo referido a la privacidad, para la atención digna de las personas.

" (...) tiene que ver con la función, el diseño y en el fondo el lugar de trabajo. Nosotros estamos ubicados en, y en esto, no es peyorativo ni mucho menos, de la misma manera que un funcionario administrativo, o sea, en un escritorio uno al lado del otro, donde no hay privacidad, donde a nosotros se nos pide entrevistar a las personas..." (GF 16) "Pero el tema que estoy hablando yo con mis entrevistados la verdad es que es sumamente privado y no puedo tener una persona aquí, no puedo tener gente entrando y saliendo de una oficina amplia. Para nosotros es un tema relevante que tiene que ver con nuestras funciones y con el ajuste que se diera, ir dando hacia allá, tuvimos la discusión porque la sala Gesell la iban a meter en la misma oficina de nosotros..." (GF 16)

16.5.9 Percepciones y expectativas: clima laboral.

• Sentidos de pertenencia e identidad con el Poder Judicial

Entre los profesionales existe la percepción de que todo lo que se haga en beneficio de los trabajadores redundará en un mejor servicio para el público, sentido final de la labor judicial.

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“…mi tribunal ha funcionado bastante bien, la gente tiene buena disposición y por lo menos es la visión de los jueces en primer lugar, después el administrador y la mía, a la gente tenerla contenta con buena disposición a la pega, entender que somos un servicio público, nos debemos a nuestros usuarios, a entregar la mejor información, que el usuario se vaya conforme con lo que sacó en el tribunal, los resultados que obtuvo en el tribunal en la medida obviamente que se pueda”. (E 26)

• Clima laboral y estructura jerárquica.

Dada la verticalidad existente en el poder judicial, los profesionales señalan que es fundamental contar con la protección de los superiores.

“… si no te escuchan, te sientes totalmente desamparado, o sea, el Poder Judicial por la verticalidad que tiene, si tu superior no te va a proteger, no sacas nada con seguir para arriba, o sea qué es lo que haces frente a esa situación.” (GF 10)

Esta misma verticalidad daría lugar, a juicio de algunos de los entrevistados, a situaciones de abuso.

“Un cabro, de 30 años, como en un salón de clases, decía 'no me miren, todos cabeza baja, no quiero saber problemas, todos los problemas a la administradora', y la administradora se mimetizó después: 'no quiero problemas, cualquier cosa me llaman por citófono…' - Hay jueces que le gritan a los funcionarios.” (GF 02)

“Acá hubo juez que a un funcionario lo paralizó, le dio la garrotera como el chavo,…., se lo tuvieron que llevar a la posta así, ¿y al juez qué le hicieron? lo mandaron a España a un perfeccionamiento, para sacarlo de acá... - Hay un juez de [...] que es conocido que toma litio y si no se toma la pastilla llega mal... Llega de humita y cuando llega de humita hay que preocuparse… - no puede ser que un juez -típico en los tribunales- que llega atravesado, que un día te agarra y al otro día pide disculpas… - una jueza que ya no está, que ahora es ministro y que nos agarraba a todos acá, tupido y parejo...y una semana después nos decía que el psicólogo le recomendó que nunca se deje algo adentro…. Ella se descargaba con funcionarios, los gritaba, salían llorando.” (GF 02)

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“…ha habido situaciones graves dentro del Poder Judicial del tema del maltrato laboral, del tema del acoso, del bullying, entonces creo que esa situaciones, debieran de alguna manera canalizarse,…” (GF 30)

“…hay un tema que para mí es mucho más de fondo que el tema jerárquico, es el tema del trato, de la dignidad de las personas y por eso yo parto por el tema de la evaluación, porque en realidad yo pudo ser elegida jefe, pero no puedo tratar a la gente a garabatos ni gritonearlas ni nada.” (GF 02)

• Tensión entre administración y judicatura

La regulación que define el rol y las atribuciones de los administradores (acta 91), no estaría siendo respetada por los jueces, quienes se resistirían a reconocer la autoridad del administrador respecto de las decisiones estrictamente administrativas.

"le pasa a los Administradores cuando dicen el acta 91, y se respalda en eso, pero llegan los jueces y dicen “no porque a mí no me importa, porque las facultades legales que yo tengo...”. Porque acá hay un problema en uno de estos tribunales respecto de eso, porque también los Administradores como para poder posicionarse en el cargo y tener las facultades para administrar con todo lo que corresponde, como autoridad administrativa, está respaldado por el acta 91. Entonces que eso también tenga una validez, y eso como ya se hizo hace muchos años atrás, los jueces, dicen “no, porque…” entonces los jueces también quieren meter la cuchara en las decisiones del Administrador, y él lo único como que tiene es el acta 91 y la saca apenas puede". (GF 16)

“Entonces tú hablas con el ministro y dices: '¿oye no crees que estás programando mal?' y se enfurece: 'es mi forma, no te metas en mis tribunales….' - El encargado de sala, que es el funcionario más alto del tribunal, lo tengo sentado (…) que se desocupe el juez, para que se pare y le llene el vaso de agua.” (GF 02)

• Competencia y rol de los consejeros técnicos

Algunos de los consejeros técnicos entrevistados señalan que no existe claridad, ni uniformidad de criterios, respecto del tipo de trabajo que deben desarrollar en tribunales y cuál es la jefatura a la que deben supeditarse. El tema de la realización de trabajos administrativos tiende, a su juicio, a desperfilar su rol.

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"Ahora nosotros tenemos un plan de trabajo, lo tenemos que modificar para el próximo año, y lo más probable es que sea súper distinto, muy distinto al que tiene en Iquique, y el de Santiago y el plan de trabajo de los Consejeros de acá de Antofagasta y así sucesivamente. Entonces tampoco tenemos claridad". (GF 16) "Nadie ha unificado esa pega del Consejero Técnico". (GF 16) "Similar nos pasa a nosotros los Consejeros porque las funciones vienen dadas por actas, no por la ley, entonces, y ahí está, y los Administradores nos dicen bueno hágame, no sé, una planilla, funciones administrativas en la práctica, versus las funciones, no administrativas, las funciones profesionales especializadas, que para lo que uno va. Y ahí está esa discusión también, de quién es la jefatura nuestra". (GF 16)

“…ha costado a los funcionarios entender el rol del consejero técnico, o sea, que también los consejeros técnicos se van más temprano o tenían menos y resulta que se van a audiencia, están en audiencia toda una mañana con el juez y poco menos entiende que la pega del consejero técnico no es tan compleja como las que tienen que estar ellos ahí, un poco más, chicoteado por el jefe de unidad, por el administrador. (…) una vez llego un funcionario señalando los consejeros que en otros tribunales les llamaban los funcionarios con flojera.” (GF 10)

“… nos dimos cuenta de la forma de trabajar, porque por ejemplo un tribunal de familia pedía suplencia de un consejero técnico, uno a uno, por un asunto de que decía que ese consejero tenía que estar, un consejero en cada audiencia. (…) No porque hay audiencias y audiencias, sabes que hay audiencias en que no va ser necesario” (GF 02)

• Desgaste emocional

Los miembros de los distintos escalafones del Poder judicial, estarían sufriendo, según señalan algunos entrevistados, de una sobreexposición a situaciones de tensión, a conflictos. El desgaste emocional es muy alto en el trabajo en tribunales.

“…el desgaste emocional que tenemos a diario y con las personas, la tremenda responsabilidad que tenemos porque muchas veces tenemos que tomar decisiones y el juez, bueno, descansa en lo que nosotros opinamos, nos confían en el fondo y nosotros agradecemos esa confianza también.” CT (GF 10).

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“… se llega a la justicia no siempre porque se quiera llegar, si no porque te demandaron. Entonces la gente cuando viene demandada,… viene con una carga emocional, es distinto si usted es el demandante, que está esperando que lo ayuden, pero si usted es demandado, en verdad, ya viene con unas ganas de decir “esto no es justo, y me está haciendo perder el tiempo”. Entonces también hay una suerte de proteger a los funcionarios en el sentido de irlos rotando, porque y además que hay temas que son bastante dolorosos”. (E 31)

“… póngase a pensar una persona que está en una sala en donde hay causas de protección y tiene un número grande de causas de protección, gente llorando, niños que tienen que separar de sus padres porque sus padres no tienen las habilidades parentales. Todo eso recibiéndolo, es una carga fuere que reciben. Eso multiplíquelo por la cantidad de semana, meses o años que está. Eso va socavando, lo mismo ocurre para los jueces, (…) porque comprobamos que el nivel de tolerancia que tenían, bajaba en forma exponencial.” (E 31)

En tribunales, según señalan algunos profesionales, la contención a los funcionarios, se realizaría entre los mismos funcionarios, o por profesionales la administración.

“…los usuarios llegan siempre molestos o tristes o con tremendos problemas. Entonces creo que es súper importante la contención para Familia, para Atención de Público y para quienes también estamos, porque a su vez el jefe de unidad o el administrador tenemos que hacer contención a estos funcionarios que en ese momento nos necesitan,… me retaron de nuevo en el mesón…., y ¡pucha¡ que tuvo una violación de derechos esta persona…Y llegan súper afectados, y ahí nos toca a nosotros hacer la contención. Etonces la cosa va, es completa o sea el circulo es completo. Es súper importante el auto cuidado y creo que eso falta de verdad…” (E 26)

• Propuestas

A juicio de los entrevistados, se debería potenciar al autocuidado de los funcionarios de tribunales.

“…es súper importante el auto cuidado y creo que falta potenciar eso en el Poder Judicial. Nosotros tenemos funcionarios de actas, que están ahí, si bien ellos hacen, toman apuntes qué sé yo, y preparan las actas y son temas duros a veces, vulneraciones de derecho que estando ahí escuchando todo eso, se ven afectados, los funcionarios de atención de público que tienen que hacer contención muchas veces porque la gente obviamente que va a un tribunal no llega con la mejor de las sonrisas, ya, tanto los usuarios como los abogados, los abogados son agresivos incluso,…” (E 26)

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Se registra la propuesta de que el examen psicológico debiera hacerse pasado ciertos años, para saber los efectos emocionales que produce trabajar en el Poder Judicial.

“A lo mejor cada ciertos años aparte de la capacitación habría que hacer una evaluación a todos para saber cuál es el nivel de estrés y cuáles el daño”. “La parte psicológica yo diagnosticaría a varios bipolares.” (GF 02) “Cuesta, hay gente que le cuesta. (…), hay muchos tribunales donde hay un mal clima laboral, entonces ahí también todo el mundo se ve afectado por la situación de uno o dos, porque dejan la escoba, yo por eso insisto que importante tema de la evaluación.” (GF 02)

• Rol de las asociación de profesionales

Los profesionales valoran el trabajo que realiza la APRAJUD y su participación en ella, como instancia para generar los cambios que el Poder Judicial necesita.

“Tuve la oportunidad de hablar con el Presidente de la Corte de Apelaciones y él me decía que esta era una lucha que no la podía sacar sola, sino que tenía que unirme al resto de mi gremio o de mis pares y tratar de presentar propuestas que pudieran modificar eso. Este año formé parte de la Asociación de Profesionales de la región y resulta que me he dedicado a hacer un análisis de esta situación y la verdad es que aquí hay una cuestión de Ley”. (GF 16)

A pesar de las altas expectativas manifestadas respecto del rol que cumple la Asociación de Profesionales del Poder Judicial, en lo relativo a la representación de sus intereses gremiales, existe la idea de que los cambios en la composición de la Corte Suprema y en la titularidad del Ministerio de Justicia, suponen, a juicio de los mismos entrevistados, un factor de incertidumbre y muchas veces un retroceso, respecto de lo alcanzado.

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"Yo creo que hay una posibilidad. O sea por lo que se ve en Intranet y uno lee las noticias y todo. O sea hay posibilidad con esto de la, por ejemplo, la APRAJUD. Ellos están presentando constantemente propuestas para que esto cambie, pero me da la sensación que si cambia el Presidente, de repente, eso vuelve a cero. Te fijas. A pesar de todo lo que se lleve hablado o avanzado puede pasar que no sea considerado en el próximo Presidente que tengamos, porque son conversaciones que se hacen con la Corte Suprema y si de repente no se puede venir el Supremo en este caso que no sea tan por ese lado, vuelve a cero y la cosa se queda ahí. Estancada. Porque piensa que esto ya se está dando hace dos años y todavía no se puede cambiar". (GF 16) "Cuando estaba su señoría el Ministro Juica, hubieron muchas aproximaciones desde la Asociación de Consejeros, porque estaba la posibilidad, en ese tiempo estaba el Ministro Bulnes, entonces tenía que pasar por toda la evaluación. Se salió el Ministro Bulnes, cambió el Ministro Juica como al tiempo después, y como se dice, se fue a fojas cero. Todo de nuevo. Para poder ver la posibilidad de que nosotros fuéramos considerados como profesionales, porque nosotros somos técnicos".(GF 16)

16.5.10 Percepciones y expectativas: enfoque de género. El poder judicial ha recibido el ingreso de muchas mujeres en los diferentes escalafones. Incluso se señala que en los juzgados de familia habría mayor cantidad de mujeres. En los distintos escalafones no existirían diferencias de salario.

“Mira, creo que con el tema la reforma la cosa también dio un vuelco allí (…) el tema de la abogacía era prácticamente para hombres y ahora ya hay muchas mujeres incorporadas y eso ha hecho que también los cargos, también sean bastante surtidos y también en el resto del escalafón secundario... - En Familia yo creo que se nota más la diferencia de que es más cargado a la mujer que al hombre,… -ahí en el rural son más juezas, más funcionarias…en penal me parece que es más parejo.” (GF 02)

“Como los sueldos son moderados un hombre gana lo mismo que una mujer, no hay diferencias.” (GF 02)

Existen normativas relacionadas con la natalidad, como el posnatal, que a juicio de los profesionales, discriminaría a las trabajadoras del escalafón secundario y primario, al rebajar la renta de la madre.

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“Por ejemplo, yo tuve posnatal y me bajo el sueldo, o sea creo que ahí es como discriminatorio porque claro las rentas más bajas mantienen su renta, pero las más altas... independiente de eso igual tenemos nuestro nivel de gastos entonces yo creo que igual nos perjudica…” (E 26)

• Propuestas

Se registra la propuesta de que la norma relativa a los meses de permiso parental sea considerado como un factor a tener presente positivamente al momento de otorgar el bono de desempeño. Estos temas relativos a la natalidad, señalan los participantes, debería regularse buscando proteger la natalidad.

“yo después tuve una licencia por mi hijo, que no fueron muchas, fueron como dos meses, pero me tocó todo el mismo año, el parental y las licencias y después a fin de año, yo me enfermé entonces tiré unas licencias y ahí cuando llegó este año con el tema del bono de desempeño, me enteré que no tenía derecho al bono de desempeño.” (GF 10)

“…es un tema que recién está partiendo, entonces yo creo que ahí hay un tema y un tema de protección a la natalidad que sería importante que en el futuro se regulara o por lo menos que hubiera claridad.” (GF 10)

Lo mismo respecto al bono por sala cuna, surge la propuesta de que también sea entregada a las madres que contratan a una persona para que cuide al hijo(a).

“Lo que sí y sería súper importante que si bien uno puede tener acceso a la sala cuna y le pagan, hay un monto específico para sala cuna, que nos pudieran dar el beneficio de que, o sea no el 100% pero por último el 50% para poder paliar el costo de esa nana que igual tenemos que pagarla. (…), para mí sería muy importante eso que si tienes niños que haya un beneficio económico, porque igual el niño se tiene que quedar con alguien, sola no queda mi guagua.” (E 26)

16.5.11 Percepciones y expectativas: enfoque regional y

consideraciones culturales. Los profesionales que trabajan en tribunales incertos en zonas de mayor población indígena, señalan que el tribunal debería respetar la idiosincracia de las personas e interactuar respetando sus derechos y reconociendo sus particularidades. El asumir este desafío pasaría por la capacitación a todos los miembros del poder judicial.

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“… son culturas distintas y son bastante delicados. No sé, ellos tienen sus beneficios y los tienen bastante claros y quieren que se les respete toda su idiosincrasia por decirlo de alguna forma, así que sí debería haber alguna capacitación al respecto aunque sea en atención de público o quienes tengan un contacto directo con ellos, o funcionarios de acta por ejemplo que trabajan en el acta de familia, ellos tienen contacto directo digamos con estas personas porque las tienen que estar tomando el acta de familia y a veces no les entienden mucho o ese tipo de cosas, o ellos son quienes las hacen pasar, qué sé yo, entonces es importante.” (E 26)

Los profesionales tanto del área de gestión, como los Consejeros Técnicos, identifican como un factor fundamental, tanto para la gestión del tribunal, como para la labor judicial, el considerar y conocer el contexto cultura en el que se desarrolla su trabajo.

“Bueno en la zona en que nosotros estamos. Tenemos nuestras etnias, y han habido casos… bueno el de la pastora, por ejemplo. Entonces eso hizo un llamado de atención a todos los que trabajamos en esta área y los que vimos desde fuera, porque eso fue en la Fiscalía en Garantía. Pero efectivamente el factor cultural era súper importante. Más que nosotros somos ciudades de tránsito” (GF 16)

Esta capacitación a los funcionarios debería seleccionar el perfil más adecuado para instruirse también en el bilinguismo, buscando subsanar el tema de acceso a la justicia desde sectores hablantes de lenguas originarias, como el mapudungún.

“…qué hace una persona mapuche que su lengua madre no es el español, el castellano, que no se expresa con todo el acervo que quisiera, por lo tanto, si hay una cosa de bajar ya adonde se está, una capacitación especial para las personas que atienden a esas personas, un perfil especial”. (E 31)

“…potenciar en las personas justamente el poder comunicarse mejor, obviamente la gente también habla español que sé yo y llegan, más de alguna vez nos pasó que no hablaban nada de español, que todavía hablaban en mapudungun,…” (E 26)

Si bien existe en muchos profesionales conciencia respecto de la importancia que tiene para la identidad de las personas y los pueblos el hablar su propia lengua, algunos lo ven como una provocación, un mostrarse desafiantes ante la autoridad.

“… por ejemplo en Temuco, es un tema súper álgido, complicado…

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- pasaba mucho que no entendían y a algunos de mis clientes le gustaba hablar en las audiencias en mapudungun aunque estuviera… -Es igual que el tema de la Isla de Pascua, como todavía ellos no se sienten chilenos, entonces por joder de la pita ellos hablan su lengua, entonces hay que estar preparado para todo.” (GF 02)

Se destaca el tema de la importancia de hablar un lenguaje comprensible para las personas, lo cual es importante en todas las realidades socioculturales del país.

“… es muy distinto la atención de público en San Miguel que en la ciudad de la comuna de Santiago. Nuestras comunas son comunas bastante características; El Bosque, La Pintana, en donde la población que viene a nuestra ventanilla no son abogados. Por lo tanto se ha discutido internamente, inclusive de que las resoluciones, sin perder lo jurídico, tengan un lenguaje que la gente la pueda entender.” (E 31)

• PROPUESTAS

Se plantea la existencia de facilitador cultural en los tribunales.

“…la zona mapuche debiera ser vista desde una perspectiva distinta, o sea, hay un tema mapuche que también debe ser abordado desde su propia cultura también,…. el tema del lenguaje, el tema del idioma y entender cómo funciona la cultura mapuche, tanto los temas de familia como los temas internos... - Podría existir el facilitador cultural que existe en el ministerio público donde existen etnias, creo que sería importante.” (GF 10)

16.6 Análisis contextualizado de los hallazgos cualitativos.

16.6.1 Referencia histórica del Poder Judicial El Poder Judicial chileno tienen sus primeros antecedentes en la creación de la Real Audiencia en 1565 en la ciudad de Concepción. Su duración fue más bien breve pues duró sólo hasta 1575, sin embargo resurge, esta vez en Santiago, en 1606. La Suprema Corte de Justicia, creada en 1923, aunque con algunos cambios en su denominación y atribuciones, opera hasta los días de hoy como máximo tribunal de la República.

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Este brevísimo relato refiere los casi doscientos años de historia del Poder Judicial en su versión republicana, donde las definiciones estructurales de su diseño, piramidal y altamente jerarquizado, siguen vigentes hasta el presente. En términos muy generales, las normativas y leyes que han regulado el funcionamiento del Poder Judicial fueron inicialmente las heredadas del sistema jurídico colonial y se fueron modificando o dictando nuevas leyes, especialmente a lo largo del siglo XIX, que han configurado la forma actual de los tribunales. Sin embargo, es con la Constitución de 1925 que se define formalmente la existencia del Poder Judicial con el carácter de poder independiente dentro del Estado. Lo que se pretende destacar con la información precedente es que el Poder Judicial –considerando su denominación previa- es una institución que prácticamente no ha sufrido modificaciones estructurales desde su creación. Eso se refleja en una práctica institucional altamente formalizada, rigurosa en sus protocolos, jerárquica y permeada en su funcionamiento cotidiano por valores de carácter tradicional. Lo precedente debe ser considerado como contexto sociocultural e institucional en el que se realiza el presente estudio pues, a pesar de que la institución se encuentra en un proceso de reforma, dicho conjunto de valores y normas –explícitas e implícitas- operan cotidianamente entre los funcionarios del Poder Judicial y, por tanto, se reflejan y condicionan la producción de información cualitativa que se ha sistematizado y expuesto. 16.6.2 La Reforma a la Justicia Con la llegada de la democracia en el año 1990, las nuevas autoridades políticas del país se hacen cargo de la necesidad de reformar el sistema judicial chileno que, además de encontrarse fuertemente cuestionado por su rol durante la dictadura cívico militar, presentaba serias deficiencias de gestión y, más grave aun, de transparencia en sus acciones15. La primera transformación iniciada fue la creación, en 1990, de la Corporación Administrativa del Poder Judicial que tiene por objetivo elaborar presupuestos y administrar este poder del Estado bajo la dependencia directa de la Corte Suprema. Un segundo proceso de transformaciones tuvo relación con adecuar la legislación existente, particularmente en materia procesal, a estándares acordes a un estado democrático.

15 Valdivieso, Patricio et al. Organizaciones de la Sociedad Civil y Sistema Judicial Informe Chile. Centro de Estudios de Justicia de las Américas. Fundación Ford. Santiago de Chile, 2002.

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Este conjunto de modificaciones se denominaron como “Leyes Cumplido” –en razón de Francisco Cumplido, entonces ministro de Justicia del primer gobierno democrático presidido por Patricio Aylwin-. Un tercer hito, es la creación de la Academia Judicial, en el año 1994, que viene a relevar la dimensión formativa y habilitadora de los jueces. Entre los años 1995 y 2000, se lleva a cabo todo un proceso de sistematización de estudios técnicos, negociación política y tramitación parlamentaria, que permitió dar curso a la Reforma Procesal Penal, que sustituye el sistema inquisitivo escrito por uno adversarial oral y que se lleva a cabo de manera gradual entre los años 2000 y 2005. Esto implicó un conjunto de modificaciones constitucionales y legales para la creación del Ministerio Público, nuevo Código Procesal Penal, Ley de Defensa Pública en Materia Penal, modificaciones al Código Orgánico de Tribunales, entre otras. Posteriormente se han llevado a cabo las reformas en las competencias familiar (2005) y laboral (de implementación gradual desde el año 2009) que han venido a modernizar y transparentar los procedimientos legales en dichos ámbitos. Restan aun por reformar la competencia civil, así como las categorías superiores de la jerarquía jurisdiccional: las Cortes de Apelaciones y Suprema. Sin embargo, estas reformas pendientes plantean no sólo desafíos en el ámbito procedimental, sino que deberían contemplar, además, asuntos tales como: la racionalización de funciones de los jueces; el fomento de las llamadas formas alternativas de resolución de conflictos; incentivos a la existencia de una jurisprudencia estable y coherente; profesionalización de la gestión administrativa de los tribunales (al igual que la disciplinaria); promoción de la transparencia y el accountability judicial; y al establecimiento de un sistema mixto de financiamiento de la nueva justicia. Esta situación de proceso en desarrollo tiene profundo impacto en el estado anímico del recurso humano del Poder Judicial, el cual condiciona y caracteriza las percepciones y expectativas manifestadas en el discurso de los funcionarios institucionales. Este estado anímico se expresa en sentimientos de expectación (de carácter negativo como positivo), de incertidumbre (ante las características que puedan adoptar las modificaciones futuras), de frustración (por las consecuencias que la reforma ha traido para la movilidad vertical de los funcionarios), entre otros. Este es un factor a considerar en la lectura de los resultados de este informe cualitativo. 16.6.3 Crisis del sistema previsional

Desde al año 1981, Chile vivió la implementación de un nuevo sistema de pensiones que se asienta sobre la base de que las pensiones se determinarán según los fondos acumulados por el afiliado en una cuenta individual, conformada por los aportes efectuados a lo largo de su vida laboral más los rendimientos de la inversión de estos fondos en el mercado financiero.

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En contraste con el sistema anterior, en la que la gestión del sistema de pensiones se confiaba a instituciones semipúblicas (cajas de compensación), en el nuevo régimen los fondos previsionales son administrados por entidades privadas, denominadas Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), constituidas como sociedades anónimas.

Las AFP están sujetas a requerimientos mínimos de capital y rentabilidad y se financian en función del cobro de comisiones a sus afiliados. El sistema es controlado por una Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones, dependiente del Ministerio del Trabajo16.

La evidencia indica que tras casi 20 años de funcionamiento del nuevo sistema, a pesar de los altos rendimientos de los recursos invertidos, una significativa proporción de los contribuyentes han acumulado fondos que están muy lejos de garantizar pensiones de retiro razonables17. Se plantea que una proporción importante de los asegurados quedarán con pensiones mínimas (especialmente los de sexo femenino). De hecho, si se suman las pensiones mínimas y las asistenciales (garantizadas por el Estado), más de una 50% de las pensiones dependerán directamente del Estado18.

Esta situación ha impactado también la situación de los trabajadores del Poder Judicial y se debe considerar como factor externo que viene a desincentivar el retiro voluntario de los funcionarios. La merma en los ingresos que significa la jubilación (que pueden reducirse hasta llegar a un tercio de los percibidos actualmente), ha venido a generar un efecto “tapón” en la movilización vertical de los funcionarios y, por tanto, en la concepción clásica de la carrera judicial y funcionaria. Además, se debe considerar que en la actualidad sólo los ministros de la Corte Suprema

Si bien existen algunas propuesta de modificación del sistema de AFP (como la creación de una versión estatal de éstas), se ve poco viable una transformación radical del sistema en el corto plazo, por lo que debe considerarse sus externalidades y consecuencias en el diseño de políticas de recursos humanos al interior del Poder Judicial.

16 Arrau, Fernando. El Sistema Previsional en Chile. Departamento de Estudios, Extensión y Publicaciones. Biblioteca del Congreso Naiconal de chile. Santiago de Chile 2005.

17 Ibidem,

18 Arenas de Mesa, Alberto. Sistema de pensiones en Chile: Lecciones y Desafíos Futuros. Montevideo, uruguay, Red de Información Alternativa de Seguridad Social, 2004. (http://www.redsegsoc.org.uy/27-5-Alberto-Arenas.PDF)

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16.6.4 El contexto educacional

Como resulta de consenso, tanto en el sentido común como en los ambitos académicos, el crecimiento de la cobertura de la educación terciaria o supreior en las últimas décadas ha tenido enormes consecuencias en la fisonomía de la sociedad chilena. Hoy la cantidad de egresados de la educación superior alcanza niveles históricos.

Se trata de un proceso no exento de factores críticos como son: la expresión de la desigualdad en el rendimiento académico, el nivel de deserción, la mala calidad de las instituciones, el endeudamiento, la estrechez de las políticas de financiamiento estudiantil, etc19.

Por lo tanto, el resultado a nivel de formación de profesionales que este proceso ha generado es disímil. En el ámbito del derecho, el deterioro de la calidad de los profesionales abogados, ha sido puesto de manifiesto, incluso por la Corte Suprema20. Esto contituye un desafío adicional para los filtros puestos al ingreso de la a Academia Judicial, en su busqueda de elegir a los mejores candidatos, que tengan las condiciones académicas y éticas necesarias.

En este contexto, la educación superior se transforma en una condición de posibilidad para acceder a las distintas oportunidades de inserción ocupacional que los cambios estructurales y el crecimiento económico abren transversalmente en la sociedad, situación que no es ajena al Poder judicial, el cual ha variado su política de reclutamiento hacia la profesionalización, entendida como la preferencia por individuos que tengan estudios superiores (incluso incompletos) frente a sujetos no calificados. Esta opción parece tomarse en el entendido que las vacantes en el Poder Judicial demandan las habilidades sociales y lingüísticas de las personas, además de requerir, generalmente, el uso de tecnologías de la información y conocimiento; el paso por la educación terciaria representaría una garantía del acceso a formas de socialización donde aquellas habilidades son parte de la vida cotidiana.

Además, Chile presenta serios problemas en relación a la calidad del empleo. Existen claras tendencias hacia la informalidad, desprotección e inestabilidad laboral y, en general, una situación laboral que puede catalogarse de vulnerable21.

19 Mayol, Alberto. No al Lucro. De la crisis del modelo a la nueva era política. Editorial Debate. Santiago de Chile, 2012.

20 Juica, Milton. Discurso de inauguración del año judicial, 2011.

21 Fundación Sol. Precariedad laboral y modelo productivo en Chile. 2011 (http://www.fundacionsol.cl/wp-content/uploads/2011/12/Ideas-1-Tendencias-del-Trabajo2.pdf)

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Este contexto, que afecta tanto a trabajadores calificados como no calificados, también tiene impacto en el Poder Judicial, en tanto éste se transforma en un polo atractivo de desarrollo profesional, pues cuenta con remuneraciones por sobre el nivel del mercado y genera, para una parte importante de sus trabajadores, una alta estabilidad laboral.

Lo anterior viene a señalar un panorama particular e inédito en el país: una alta y heterogenea cohorte de profesionales, un mercado laboral dinámico pero precario para los trabajadores y una institución relevante en proceso de reforma y con aspiraciones profesionalización de su cuerpo laboral.

Específicamente, este panorama se complejiza al analizar el caso de los abogados que se relacionan con el Poder Judicial desde el ejercicio de su profesión. La heterogénea formación y, por tanto, calidad de estos profesionales, la débil formación cívica del país (en 1998 se eliminó dicha asignatura del curriculum escolar), y la ausencia de algún sistema de control del ejercicio profesional de los abogados, son factores que, conjugados, generan un amplio espacio para conductas reñidas con la ética profesional. Si bien esto se ha minimizado con la implementación de las reformas y, por tanto, con la oralidad de las audiencias, sigue teniendo una alta probabilidad de ocurrencia en la competencia civil.

Lo señalado abre la discusión sobre el rol que el Colegio de Abogados, o algún organismo similar, debiese tener en el control ético del ejercicio profesional de los abogados, labor que en la actualidad no es ejercida con atribuciones por ninguna entidad.

16.6.5 Judicialización de los conflictos

Los tribunales de justicia experimentan en forma sostenida un aumento de la demanda de los ciudadanos por resolver sus conflictos por la vía judicial. A este fenómeno se suma la creciente judicialización de ciertas demandas sociales, como lo reflejan, por ejemplo, en el área de la salud, los miles de recursos de protección presentados en contra de las Isapres ante la adecuación de los precios base de los planes de salud o por la aplicación de la tabla de factores de estos mismos; o los recursos de protección presentados por organizaciones medioambientales, indígenas y ciudadanas contra la instalación de proyectos mineros, termoeléctricas e hidroeléctricas; o en el área de la educación, la presentación de 13 recursos de protección presentados por los llamados liceos emblemáticos y que buscaban impedir el aumento de la ponderación del ranking de notas en el proceso de admisión a las universidades del Consejo de Rectores.

Estos ejemplos, solo por citar algunos, son una muestra de la judicialización de los conflictos sociales que vive nuestro país. El término judicialización proviene de “judicializar”, que se define según el Diccionario de la Real Academia Española como “llevar por vía judicial un asunto que podría conducirse por otra vía, generalmente política”. Es decir, esta implica que, quien tiene un determinado conflicto, considera que

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resolverlo litigando en tribunales, es más eficaz o eficiente que otras alternativas. Esto última, sería la visión que primaría entre la ciudadanía.

Si consideramos, que la obligación del Estado es para toda la sociedad, cuyos problemas se reparan en instituciones como el Parlamento o los gobiernos locales, y no para los ciudadanos individuales, cuya reparación está adscrita a los Tribunales de Justicia22. Esta situación de judicialización estaría dando cuenta de una particularización de las demandas, cuyo motor sería la resolución de conflictos concretos, y ya no la demanda a los entes políticos de soluciones que impliquen a la sociedad chilena en su conjunto. Por lo tanto, se evidencia una pérdida de protagonismo de las instancias políticas como los lugares propios de la discusión de lo que los ciudadanos demandan de sus autoridades.

Desde el punto de vista de lo público, esta opción de llegar a tribunales, podría tener efectos positivos si la judicialización pudiera jugar un rol en las modificaciones de políticas públicas23, al catalizar debates de orden político, dando un nuevo impulso a estas demandas, el cual fuese utilizado para la propuesta y redefinición de nuevas políticas públicas, con mayor aceptación social y viables en el tiempo.

De no ser así, los problemas de fondo, que subyacen a los temas ventilados en tribunales, no serán solucionados, y la judicialización tendrá un alto costo para el sistema judicial, alto impacto en las Cortes de Apelaciones y Corte Suprema, con eventuales ganancias privadas, es decir, sin beneficios sociales evidentes.

La pregunta es ¿hasta qué punto esta ola de demandas judiciales a desincentivado alzas en el caso de las isapres, o mayor preocupación por el tema medioambiental en el caso de los proyectos extractivos y energéticos? De ser así, la judicialización estaría cumpliendo un rol de catalizador de los cambios.

Sí es posible afirmar que la interposición de estos recursos han catalizado una discusión pública y han puesto el foco sobre la necesidad de revisar las normativas que regulan el accionar de las isapres, las certificaciones mediambientales, etc.

Excede a las pretensiones de este estudio el dilucidar si la dinámica política, ha llevado o va a llevar a una solución del problema que subyace, que sea socialmente aceptable y financieramente posible en el largo plazo.

De todo lo anterior, se podría concluir que la evaluación respecto de este proceso de judicialización, el cual parece no ser de suyo deseable o indeseable, va a depender del 22 González, S. La noción de ciudadanía en jóvenes estudiantes secundarios yuniversitarios: un análisis de estudios comparados de la nueva ciudadanía en PsicologíaComunitaria en Chile: evolución, perspectiva y proyecciones. Ril, Chile.(2007)

23 Siri Gloppen, Public Interest Litigation, Social Rights and Social Policy,(2005)

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resultado que se pueda lograr no solo para las personas u organizaciones que concurrieron a los tribunales, sino, especialmente, de las externalidades que este proceso genere y los beneficios sociales que las eventuales modificaciones a los sistemas regulatorios o en las políticas públicas pudiesen producirse. Es decir, la pregunta está abierta.

La situación descrita tiene efectos en el Poder Judicial en términos cualitativos como cuantitativos. En primer lugar, en términos cualitativos, el impacto también es relevante pues los temas tratados tienen una connotación que va más allá de lo meramente jurídico, de la resolución de un conflicto entre dos o más partes en conflicto, sino que tiene connotaciones que dicen relación con el cuestionamiento a sistemas completos (como el de la salud privada, el sistema de evaluación medio ambiental, etc.). Esto lleva al Poder Judicial a, sin quererlo, posicionarse en el centro de discusiones de carácter político e incluso ideológicas. Por otro lado, la judicialización como fenómeno en rápido crecimiento, genera una presión proporcional sobre el sistema de gestión de los tribunales. Se trata de la presentación masiva, en algunos casos, de causas en relación a temas que pudiesen resolverse en otros ámbitos pero que, dada la imposibilidad de que eso ocurra, recaen en la carga laboral del sistema judicial y, por tanto, impactando en temas internos de la vida de los tribunales como son: gestión del recurso humano, dotación, número de tribunales, categoría de éstos, etc.

16.6.6 Politización de lo judicial

En relación con el acápite anterior, se da el fenómeno de la politización de las labores del Poder Judicial desde dos perspectivas:

a. la utilización reiterada de los temas o asuntos judiciales en las campañas políticas; y,

b. la binominalización de la elección de los ministros de la Corte Suprema.

El primer aspecto, si bien es un fenómeno de larga data, se ha intensificado en los últimos años, con particular énfasis en la crítica hacia los Juzgados de Garantía. No es objetivo de este informe dar cuenta de las numerosas críticas públicas –pues el recurso comunicacional utilizado para tratar el tema es a través de los medios de prensa- que el Ejecutivo ha realizado en los últimos años, ni las encendidas frases de algunos candidatos/as presidenciales o parlamentarios han realizado en tiempos de campaña, sino dar cuenta en términos generales de este fenómeno y el impacto que el tiene en las labores del Poder Judicial. El cuestionamiento mediático insistente a las decisiones judiciales genera el riesgo de perjudicar la calidad del trabajo jurídico de los jueces y representa una injerencia no adecuada entre poderes de Estado que debería ser independientes.

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El segundo aspecto, tienen características distintas, pues responde a un diseño institucional generado en la década de los noventa, en el marco de las negociaciones entre los dos bloques políticos principales para llevar a cabo la Reforma a la jusiticia. Este proceso de negociación definió que la conformación de la Corte Suprema se realizaría a través de la anuencia del Senado de la República. Dado el sistema electoral binominal que reproduce los dos bloques políticos en la Cámara Alta, los nombramientos de los Ministros, cuando son negociados, reproducen estas sensibilidades políticas en la Corte Suprema y, en el caso de que la negociación política no se haya llevado a cabo o no se haya logrado un consenso, pone a los candidatos en una incómoda posición, inadecuada con el estatus profesional del postulante y con la dignidad del cargo en discusión.

La situación descrita genera una incomodidad en el estado anímico de los funcionarios del Poder Judicial quienes ponen en cuestión los criterios utilizados para la nominación de sus más altos representantes y, de modo análogo, cuestionan el sistema de nombramiento de los jueces en su totalidad, entendiendo que la participación del Ejecutivo en este vendría a constituirse en un factor contaminante del proceso.

Esto se transforma en un factor coadyudante al proceso de desprestigio de la política, lo que es altamente preocupante, toda vez que la institucionalidad judicial necesita tener mecanismos de diálogo con los otros poderes del Estado, pero en un marco de regulación apropiado, respetuoso y, particularmente, legitimado por la ciudadanía en su conjunto.

16.7 Conclusiones

Se puede conjeturar que en el diagnóstico realizado por los propios actores (ministros, jueces, profesionales, empleados) y recogidos en numerosas entrevistas y grupos focalizados, han estado presentes, de manera explícita e implícita, tanto el contexto socio-político del país, que ha puesto o tiene a la Justicia y al Poder Judicial como un tema muy relevante en la escena nacional, como el contexto interno actual animado por los proceso de reformas procesales y la expectativas de cambios en la organización, en particular de las carreras judicial y funcionaria.

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Por ello, concluir respecto del diagnóstico realizado por los propios actores demanda, de una parte, poner en evidencia esos planos explícitos e implícitos, y, de otra, relevar aquellos factores estructurales que moldean esos testimonios; y que provienen o son parte de la configuración y lugar social del Poder Judicial, desde el cual este se ha pensado a sí mismo, constituyendo la trama interpretativa y orientadora de su rol, compartido y cuestionado, en grados diversos y con matices, entre sus diversos actores.

Aquí solo se intentarán un conjunto conclusivo de hipótesis que componen y rodean los diversos testimonios, acotados a los aspectos más centrales, sin por ello pretender agotar el tema, pues trasciende los propósitos de este estudio.

• Contexto externo e interno de las percepciones sobre carrera judicial y funcionaria.

El contexto socio-político del país dentro del cual se ha desarrollado el procesos de la Reforma, ha experimento importantes cambios, a saber: ampliación de la democracia y cuestionamiento propositivo al actual ordenamiento constitucional del país; crisis de representación de las instituciones de la República y de los partidos; a la vez, emergencia de la sociedad civil movilizada en torno a los grandes temas país, puestos en el centro de la reciente contienda electoral; reordenamientos ideológicos y partidarios en curso, y, en la base social, pérdida de antiguos referentes paradigmáticos que permitían explicar pero también dar una salida al malestar social, en particular entre la juventud de los sectores sociales más carenciados y vulnerables, y la emergencia creciente y extendida de conductas anti sistémicas. Como efecto o de modo concomitante a lo señalado, se asiste a una creciente judicialización de los conflictos sociales (caso La Polar, Ripley, Bancoestado, deudores habitacionales, Pascual Lama, caso Cascadas, etc.) y a la vez, a la politización de lo judicial: resignificación política del fenómeno de la delincuencia –“puerta giratoria”; politización y binominalización de los nombramientos de ministros de la Corte Suprema, acusaciones de activismo político y cuestionamiento del rol de la Corte y de los jueces, por señalar los aspectos más relevantes. Como un factor de alta significación que da cuenta de los proceso experimentados por el Poder Judicial, ha sido ahora último la revisión crítica por parte de la propia Corte Suprema, y de la Asociación de Magistrados, del rol desempeñado durante la Junta Militar de Gobierno, en particular lo referido a la tutela de los derechos y libertades fundamentales de las personas.

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Internamente el Poder Judicial ha experimentado importantes cambios, producto de las reformas procesales llevadas a cabo, entre otros: ensanchamiento de la dotación en la base de la organización; nuevas especialidades de la judicatura y nuevas especialidades de profesionales en la gestión de tribunales reformados; inexistencia de una carrera funcionaria para estos profesionales y administrativos; contracción de las posibilidades de ascenso y con ello, de incremento de remuneraciones, en todos los escalafones del Poder Judicial; realidades que cohabitan con las prevalecientes de los juzgados no reformados.

Asimismo, la Reforma ha dado lugar a la emergencia de diversas tensiones al interior del Poder Judicial: entre la antigua práctica administrativa y los nuevos métodos de gestión, no siempre adecuados a la naturaleza de lo jurídico; tensión entre la figura del juez y la figura del administrador y por ende la pérdida o partición del monopolio del poder en los tribunales; horizontalización y secularización de las relaciones internas, enfrentadas a la prevaleciente práctica jerárquica al interior de algunos tribunales; sentidos de pertenencia e identidad con el Poder Judicial disímiles y a veces contrapuestos, entre funcionarios contratados previamente a los años de implementación de la Reforma Procesal Penal, y funcionarios que ingresan al Poder Judicial posteriormente o en paralelo con el inicio de las reformas en Familia y en Laboral.

• La independencia del Poder Judicial

La indiscutida vigencia del principio de la independencia del Poder Judicial como garantía ciudadana de juicios imparciales, ha transitado un largo y accidentado camino que va desde una independencia de algún modo ensimismada y excluyente, a la actual independencia en algún grado relativizada (por los demás poderes del Estado). En un Informe sobre la Independencia Judicial en Chile, sus autores afirman que en lo que respecta a la relación del Poder Judicial con la clase política “…, debe tenerse presente que el período transcurrido entre la promulgación de la Constitución de 1925 y el (…) golpe militar (1973) -en lo que se ha dado en llamar el ‘Estado de Compromiso’- la actividad política nacional estuvo marcada por un delicado equilibrio entre las diversas fuerzas políticas, lo que las impelía a negociar constantemente para poder gobernar.

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Un acuerdo tácito de ese período fue excluir de tales negociaciones al propio Poder Judicial, lo que se tradujo en escasa intromisión directa en su actuar, lo que en vez de ser algo positivo llevó a un notorio abandono y pérdida de importancia del mismo”.24 Este fenómeno no fue privativo solo del Poder Judicial; también incluyó a las FFAA, en la medida que el estado de compromiso y negociación (como salida al estado de anarquía en que estaba el país -1931,1932- y al que puso término el segundo gobierno de Arturo Alessandri: 1932, 1938) implicaba renunciar a las armas como recurso para dirimir los conflictos en torno al poder. Emergen así los principios (vividos después como ideología militar y como creencia y cultura cívica, en medio de crecientes presiones opuestas) de obediencia al poder civil constituido, no deliberación interna y carácter profesional de los institutos armados.

En efecto, entre la Constitución de 1925 y previo al Golpe de Estado de 1973, el Poder Judicial se mantuvo -y en cierto modo fue puesto-, fuera de la contingencia política inmediata. Sin embargo, se rompe esta posición institucional con la irrupción en la escena política del país al representarle (28 de mayo de 1973) al Ejecutivo de la época que, dado los grados de conmoción social, ya no se estaba solo ante “una crisis del estado de derecho... sino de una perentoria o inminente quiebra de la juridicidad del país”, lo que sumado a la declaración de la Cámara de Diputados (22 de agosto de 1973), le otorgaron legitimidad a la intervención política de las FFAA y de Orden.

• Estructura institucional y prácticas institucionales

El Poder Judicial se asume - y así se le reconoce constitucionalmente- como un poder de Estado; un poder independiente del Ejecutivo y del Legislativo, a los que sí les sería propia la contingencia política. En cambio, la prescindencia política del Poder Judicial, más aparente que real, se postula como la base ética/ideológica del desempeño de su función jurídica, en tanto se pretende imparcial y autónomo respecto de cualquier presión externa.

24 Juan Enrique Vargas Viancos, Mauricio Duce. Informe sobre la Independencia de la Justicia en Chile. Junio 2000

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Este “apoliticismo funcional” transformado en ideología corporativa, acentuó el sentimiento aristocrático de estar por sobre la política (y no puesta fuera de ella, como en el caso de las FFAA y de Orden). Sentimiento expresado en una estructura organizacional del Poder Judicial altamente jerarquizada, a la que le ha sido propio boatos, rituales y creencias (cultura o práctica institucionalizada, en suma) altamente exclusivos y estamentales, constituyendo en conjunto un sistema (estructura y cultura) definido por algunos como monárquico absolutista.25 Tal condición no lo liberó de ciertas prácticas, al contrario: “El Poder Judicial chileno ha sido una de las instituciones más criticadas, no sólo por lo ineficaz que para un observador normal resultó la actuación de la jurisdicción en la defensa de los derechos humanos en el régimen militar, sino también por la falta de transparencia que se le atribuía a la administración de justicia, principalmente, en el ejercicio de la función jurisdiccional. A lo anterior, hay que agregar la mala percepción de la justicia por la ausencia de claridad en el sistema de nombramientos y promoción de los jueces y de otros funcionarios de la judicatura y las serias dudas sobre la probidad de los mismos. Los procedimientos reservados e ininteligibles para la ciudadanía, las demoras excesivas en el despacho de los asuntos y los cuestionamientos respecto de los sistemas de calificaciones y disciplinarios de su personal, eran males que contribuían a esta crítica. Principalmente con las reformas procesales que se empezaron a implementar a partir del año 2000, que comprendió primero al proceso penal y luego se extendió a los juicios de familia y laborales, las falencias se fueron corrigiendo”. En consecuencia, la Reforma del Poder Judicial trasciende lo puramente procesal; apunta también a su estructura organizacional y a su cultura corporativa o ideología institucional, en un largo proceso que aún no culmina.

25 María Francisca Zapata, El Nunca más de la Judicatura, luces y sombras.

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En consecuencia, la Reforma compromete la estructura organizacional del Poder Judicial, referida a las normas y sistemas que regulan formalmente las relaciones de los jueces entre sí y con la ramas del Estado, en particular las que gobiernan la carrera judicial (nombramiento, ascenso, remuneración y disciplina); y también la ideología institucional: “comprensión que se tiene del rol social de la institución de la que los jueces forman parte, cuyo contenido es mantenido a través de sanciones formales y de normas y códigos informales dentro de dicha institución.”)26

• Gobierno Judicial y función jurídica

La expresión más acusada de lo señalado ha sido la concentración de las facultades jurisdiccionales y de gobierno en unas mismas manos, la de los jueces que se ubican en las posiciones superiores del escalafón primario. Tal relación aparece imbricada por reglas y normas establecidas en el propio Código Orgánico de Tribunales, y cementada por una tradición verticalista y discrecional, no escrita, expresada –en su modalidad más acusada- en simbologías y rituales reverenciales que rodean a la autoridad (desde el estrado que los ubica por sobre los demás, hasta la práctica del besamanos), y que los subalternos aceptarían en grados diversos (otros simplemente lo rechazan), como el modo normal que orienta y legitima las calificaciones, ascensos y nombramientos por parte de sus superiores, quienes, a la vez, les revisan y aprueban los fallos. Al respecto, las opiniones críticas van en aumento a medida que se desciende de nivel en la pirámide judicial, siendo recurrentes entre los jueces de primera instancia y, en menor medida, entre jueces de segunda instancia y cortes. La crítica se refiere a que algunos jueces podrían condicionar el carácter de sus fallos a fin de no contravenir los criterios del superior y así no poner en riegos un eventual ascenso, afectándose el principio de la independencia al momento de hacer su dictamen. Hay quienes sostienen lo inverso, también con matices, entre entrevistados de niveles superiores y también entre algunos jueces de segunda y primera instancia. Se afirma que tal situación no afectaría la independencia de los jueces; otros sostienen que la falta de independencia al fallar se daría en casos más bien excepcionales u operaría como una situación latente que podría manifestarse en algún momento; por último, que mantener la independencia es algo que depende de la personalidad de cada juez.

26 Ministro Milton Juica, Presidente de la Corte Suprema. Septiembre del 2011

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Existe, además, una manifiesta preocupación de los jueces sobre la relación existente entre los ascensos y nombramientos y su vinculación con los otros poderes del Estado, identificado como un peligroso factor de politización y tráfico de influencias, que vendrían a afectar el principio de independencia de los tribunales.

• Práctica laboral tradicional y profesionalización

En la tradición del Poder Judicial los tribunales han estado organizados en torno a la figura del juez, símbolo, a la vez, de la justicia. El juez era el único profesional en los tribunales, lo que de suyo agrega un sentimiento de autoridad y superioridad sobre los demás. Esta situación entra a romperse con la Reforma. Al separar la judicatura de la administración, emerge como autoridad la figura del administrador, con funciones que antes ejercía el juez. Si bien el administrador no llega a disputar la hegemonía jerárquica del juez, se producen roces entre la tradición administrativa de los tribunales y los métodos de gestión, y más al fondo, cuando se opone la lógica jurídica de los jueces con la lógica de la eficiencia de los administradores. El juez pierde el antiguo monopolio del poder, y en paralelo se deprecia la verticalidad y el ritual que lo acompaña. La situación señalada se acentúa con el ingreso masivo de jueces y otros profesionales y técnicos. Provenientes de modo importante de sectores emergente del país, les es ajena la vieja cultura aristocrática y, al contrario, tienden a horizontalizar las relaciones de poder (no solo en sus lugares de trabajo). Sectores que son parte de una modernidad con escasa capacidad para a generar arraigos emocionales y simbólicos, y más atentos a aprovechar posibilidades de mejores remuneraciones y de pronto ascenso en la escala social, en o fuera Poder Judicial. De otra parte, la profesionalización del Poder Judicial afectó cuantitativa y cualitativamente al soporte tradicional de la administración, la mayoría solo con cuarto medio u oficios técnicos ajenos a la labor administrativa. Anulados en sus posibilidades de ascenso por no disponer los requisitos exigidos, y arrinconados a los bordes del sistema por profesionales y técnicos que los reemplazan en las funciones administrativas, se genera frustración y resentimiento: se menosprecia la antigüedad y son escasas las posibilidades de ascensos para los funcionarios con título universitario.

Así, es posible inferir –como hipótesis- al menos tres tipología del funcionario actual..

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El profesional pragmático: laboralmente satisfecho, pero con escaso o nulo sentido de pertenencia e identidad con el Poder Judicial. Va a estar en la institución hasta tanto no encuentre una mejor oportunidad afuera. Esta tipología podría ser más frecuente entre los profesionales jóvenes, tal como se desprende de las entrevistas.

El funcionario misionero: puede estar satisfecho laboralmente, pero predomina en él (incluso por sobre grados de insatisfacción) un sentido de identidad y pertenencia con el Poder Judicial. Su frecuencia mayor estaría entre los funcionarios más antiguos (pre y pos reforma), y en los niveles medios y superiores de la judicatura.

El funcionario rehén, que no está satisfecho ni fidelizado (sin mayor sentidos de identidad y pertenencia), pero no le queda otra que quedarse en el Poder Judicial; percibe que en el mercado externo las cosas no serían mejor. Esta puede ser la situación de muchos funcionarios antiguos no profesionales y entre aquellos que perciben escasas posibilidades de ascensos.

• Puntos críticos más relevantes: Como punto culminante de este estudio cualitativo relativo a las percepciones y expectativas de los funcionarios del Poder Judicial, se procede a señalar un conjunto de puntos críticos que, a nuestro juicio, son de la más alta relevancia tanto para el diseño de un modelo de carrera o gestión de los recursos humanos, como para el diseño de una estrategia de implementación del mismo. Estos aspectos o nodos críticos tienen el valor de ser obtenidos de los propios funcionarios del sistema, aquellos que son objeto y sujeto de las transformaciones que se decidan realizar y, por tanto, su visión y la expresión discursiva de ésta son de la mayor trascendencia. A continuación se señalan, de modo resumido, estos hallazgos los cuales ya fueron tratados ampliamente en los capítulos precedentes: 1. Gobierno jurisdiccional y función jurídica

• Efectos en el principio de la independencia de los jueces y en la carrera judicial, al ser los mismos que califican y resuelven los ascensos y revisan los fallos de los niveles inferiores

• El lobby político y la politización de los nombramientos, que hace que una vez elaboradas las ternas se pierda la transparencia del proceso

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• La creciente crítica del Ejecutivo y medios a los jueces y a la labor judicial.

2. Práctica tradicional de administración versos práctica asociada a la gestión:

• Horizontalización de las relaciones de poder. • Planificación de la dotación al margen de la realidad de tribunales • RRHH subutilizado (y menoscabado) por la práctica laboral tradicional • Metas de desempeño que no consideran los tiempos jurídicos que

demandan los fallos • Una función que demanda vocación y adhesión y una cultura secularizada

que no genera sentido de pertenencia ni identidad: 3. La profesionalización

• El soporte humano tradicional solo con cuarto medio, hoy taponado por arriba y puestos al borde del sistema, desmotivados y sin incentivos al desarrollo

• Menosprecio o no reconocimiento de la antigüedad y de la experiencia ganada, que compense la falta de titulo.

• Prejuicios sobre el funcionario antiguo al momento de los ascensos • No valoración del funcionario abogado, y dificultades para pasar a la

carrera judicial • Estancamiento del funcionario a contrata

4. Movilidad y ascensos

• Copamiento de la base de la pirámide por ingreso masivo de jueces, administradores y profesionales que, por su edad, tienen muchos años por delante en sus cargos

• No hubo ni hay un aumento correlativo de cargos en los niveles medios y superiores del Poder Judicial

• No hay tiraje en los niveles superiores por falta de incentivos permanentes al retiro, de un monto que compense las bajas pensiones de jubilación

• El ascenso implica a veces itinerar por tribunales en otras regiones del país, con el consiguiente costo familiar y de capacitación que solo hay en Santiago.

• Colisionan la posibilidad de ascender a cargos superiores (copados), con ascender en grados y remuneración, ejerciendo el mismo cargo.

• Desmotivación y falta de incentivos para sacar estudios y/o pos grados.

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Diagnóstico de procesos RRHH según aporte a cadena de valor

17.1 - Cadena de Valor: un método para análisis de la carrera judicial y funcionaria en la perspectiva de la generación de valor público en el Poder Judicial.

La cadena de valor se inscribe en la perspectiva que la carrera judicial y funcionaria pueden concebirse como estrategias generadoras de valor público.

Con ese foco, es preciso referirse al Poder Judicial como una institución que a través de su mandato, misión y visión genera valor público.

Cabe considerar en este planteamiento que entre las otras autoridades entronizadas por la Constitución de República para ejercer soberanía aparece el Poder Judicial, único al que el constituyente le asignó expresamente este apelativo, cuya potestad recibe el nombre de jurisdicción, y estriba en el atributo-deber exclusivo “de conocer las causas civiles y criminales, de resolverlas y de hacer ejecutar lo juzgado” (arts. 7° y 76, inc. 1°, CPR y 1° COT), considerablemente acrecentada con los modernos aportes del Estado de derecho y del debido proceso; a la vez lo dota de la facultad conservadora (art. 3° COT), en cuya virtud le incumbe velar por los límites funcionales de los Poderes Públicos, en otras palabras porque cada uno actúe dentro de la órbita de sus prerrogativas, evitando desviaciones y abusos, concretamente debe cuidar que las garantías y derechos individuales sean respetados, para lo cual los afectados disponen de las acciones constitucionales de amparo o habeas corpus (arts. 21 CPR y 95 CPP) y protección (art. 20 CPR), que se insertan dentro de su misión pública como Poder del Estado.

El Poder Judicial, como Poder del Estado de Chile está llamado a cumplir un mandato, el que se expresa en la misión, declarada en el Plan Estratégico del Poder Judicial.

Ella establece que el Poder Judicial debe “Ejercer sus potestades entregando justicia de calidad, otorgándole de este modo sentido al mandato constitucional de resolver y hacer ejecutar lo juzgado en relación con los asuntos que le corresponde conocer, para la plena vigencia de los derechos de todas las personas”.

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Por su parte la visión establece que el Poder Judicial “Frente a un conflicto donde la persona o institución ha considerado o “echado mano” a todas las posibilidades a su disposición, sin conseguir su resolución, los órganos del Poder Judicial son los primeros a través de los cuales se puede alcanzar justicia”.

Completa este cuadro la declaración de valores del Poder Judicial que considera:

- Independencia y Autonomía, para el desarrollo de la tarea judicial - Transparencia y Responsabilidad, al acometer esa tarea y rendir cuenta de

la misma - Cercanía y Compromiso, para entregar un servicio de excelencia - Integridad, Preparación y Buen Trato, para lograr un ambiente probo y

adecuado

Aspectos de la actividad del Poder Judicial que son significativas y que son valoradas por los ciudadanos, pueden considerar, entre otras:

- Que el juez actúe con total independencia, imparcialidad y probidad; - Procedimientos justos (presentación de los casos en forma coherentes

basados en información precisa) - Reparación de los daños que se le ha causado como consecuencia de un

ilícito - Respeto y cortesía en el trato - Facilitar el acceso y prestar un servicio de excelencia a sus usuarios; - Establecer lo que es justo para cada caso particular que le toca conocer y

fallar al juez; - Honestidad y explicaciones claras sobre procedimientos y derechos

Ya se ha dicho que la carrera puede ser concebida como una estrategia organizacional generadora de valor público. Desde esta perspectiva, la cadena de valor constituye el método de análisis de la carrera, orientada a la gestión de la misma, de forma que sus procesos y subprocesos, se alineen estratégicamente en las definiciones de valor enunciadas y en el marco valórico que distingue al Poder Judicial, como Poder del Estado de Chile.

Este método pone de manifiesto la necesidad de definir las actividades primarias y las actividades de apoyo que serán analizadas, a la luz del marco metodológico, para evaluar su contribución en la generación de valor.

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Ya se ha dicho que la carrera puede ser concebida como una estrategia organizacional generadora de valor público. Desde esta perspectiva, la cadena de valor constituye el método de análisis de la carrera, orientada a la gestión del talento, procurando que procesos y subprocesos, se alineen estratégicamente en las definiciones de valor enunciadas y en el marco valórico que distingue al Poder Judicial, como Poder del Estado de Chile.

Kim et al (2014) caracteriza la gestión del talento como una herramienta estratégica para manejar los mejores “talentos de la clase”, lo que involucra la identificación, desarrollo, evaluación, implementación y retención de los empleados de alto desempeño y alto potencial.

Definida de manera general, la gestión del talento combina la instrumentación de procesos o estrategias unificadas en orden a mejorar el resultado de un lugar de trabajo, mediante la implementación de sistemas y procesos mejorados para la atracción, desarrollo, retención y utilización de las habilidades y talentos requeridos de una fuerza de trabajo y sus aptitudes, alineadas con las actuales y futuras necesidades de la organización.

Stahl et al. (2012) considera un cambio de la mayor importancia para las organizaciones de hoy, construir y sostener una fuerte estructura de talento a través de la cual administrar los activos humanos.

En esta perspectiva, los autores consideran que la primera meta de la gestión del talento es posicionar a las personas adecuadas, con las habilidades adecuadas en el puesto adecuado y que es básico en la gestión de personas, los desafíos en una organización.

Este método pone de manifiesto la necesidad de definir las actividades primarias y las actividades de apoyo que serán analizadas, a la luz del marco metodológico, para evaluar su contribución en la generación de valor.

Para el diagnóstico, se usará esta perspectiva, orientada a describir los procesos y su contribución a la generación de valor.

Para el diagnóstico, se usará esta perspectiva, orientada a describir los procesos y su contribución a la generación de valor.

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17.2 - Descripción de las Actividades Primarias

Las actividades de taller realizadas en el marco de este proceso de diagnóstico con el equipo del Departamento de Recursos Humanos en diciembre de 2013, han permitido analizar de manera preliminar una cadena de valor para la gestión de la carrera, considerando que las actividades primarias de la misma están dadas por el ciclo de vida en la institución.

Los procesos del ciclo de vida tienen en cuenta que el marco normativo del Poder Judicial considera para las etapas de ingreso, movilidad y desvinculación lo establecido en el COT.

17.2.1 Actividad Primaria: Ingreso

Proceso de Ingreso: Situación Actual Requisitos (requisitos comunes, establecidos en el COT).

Requisitos comunes para todo el personal judicial: jueces, la mayoría de los auxiliares y jefaturas de la CAPJ: ser ciudadano chileno – inscripción para el servicio militar – salud compatible – aprobación del programa de formación.

Adicionales para jueces, secretarios, relatores, notarios y defensores públicos: tener título de abogado - tiempo de ejercicio de la profesión: comuna 1 año; ministros CS 15 años.

Añadidos para consejeros técnicos, administradores de tribunales, bibliotecarios y jefaturas de la CAPJ: contar con título profesional universitario - experiencia idónea y especializada al cargo.

Auxiliares sin título, receptores y procuradores del número: mínimo 25 años de edad – con derecho a sufragio - aptitud para el cargo.

Oficiales de secretaría sin título: educación media o equivalente - con derecho a sufragio.

Prohibiciones e Impedimentos

Comunes a todos los postulantes: dependencia de drogas o estupefacientes – interdictos – ciegos – sordos - mudos – acusación y condenas judiciales – suspensión condicional del procedimiento – fallidos en quiebras – recepción de órdenes eclesiásticas – culpable en acusación constitucional; por parentesco - ocupación de cargos públicos o remunerados con fondos del Estado o municipales - y edad máxima (75 años) - remoción en juicio de amovilidad o mal comportamiento - calificaciones deficientes o medidas disciplinarias.

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Concursos

Concursos públicos por regla general. Se exceptúa (sin concurso): ministros y fiscal CS y relatores. Los concursos son publicitados y transparentes. Estos se publican en el Diario Oficial y el proceso es publicado en la página web institucional.

Se acentúa la transparencia con la celebración de una audiencia pública donde se escuchan los planes y proposiciones de los oponentes a los cargos de los tribunales superiores, pero extraños al PJ.

Cabe señalar que en esta dirección el Auto Acordado de la CS, de 28 de diciembre de 2007, atinente a nombramientos y promociones en el PJ, preceptúa que serán públicos los procedimientos y la información requerida, salvo cuando la ley establezca reserva (N° 3) y que antes de las votaciones se analice colectivamente la información que se proporcionará a los ministros por el sistema computacional (Nºs. 2 y 4), elementos que la misma resolución pormenoriza con acuciosidad en 10 capítulos (N° 1). A su turno, el Auto Acordado de 7 de noviembre de 2008, sobre publicidad de cinquenas y ternas, insiste en que estos concursos serán públicos en los aspectos que detalla, tales como antecedentes de los postulantes, con la salvedad de aquellos que tengan el carácter de datos sensibles (N° 2, letra a), resultado de las votaciones e individualización de los votantes y la forma en que lo hicieron (letras b y c). La votación será secreta (art. 282, inc.1°, COT)

Procedimientos El procedimiento y la aplicabilidad del mismo se separan dependiendo del escalafón. Para el escalafón de empleados y los cargos de la tercera y sexta serie del escalafón secundario, se encuentre radicado en el Departamento de Recursos Humanos de la CAPJ. Para los cargos del escalafón primario, este depende por una parte y en una etapa del proceso de selección, de la Academia Judicial (proceso de selección para el cargo de juez) y para la selección y nombramiento por el Poder Ejecutivo.

Componen este Proceso en la actualidad, los procedimientos de:

1. Reclutamiento y Selección del Personal

2. Nombramientos

3. Inducción al cargo

17.2.2 - Actividad Primaria: Movilidad

Proceso de Movilidad: Situación Actual Este proceso se refiere a las promociones o cambios del personal judicial. Las vías son:

- Los concursos, voluntarios y pueden ser verticales (se postula a ascensos) o laterales

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(sólo se persiguen cambios).

- Cambios dentro de la misma categoría y sin concurso: las permutas, cambios voluntarios pedidos por 2 funcionarios entre sí; y

- Los traslados, pueden ser voluntarios u obligatorios por parentesco o razones de buen servicio.

Las dos últimas vías permiten mayor flexibilidad, agilidad y oportunidad en la provisión de los cargos judiciales, al extremo que el art. 101 COT instaura la flexibilización en la destinación transitoria de los jueces, justamente para superar la burocracia y lentitud legislativa, que entraba dichos fines.

Características

Preferencias: consiste en el derecho propio en favor del funcionario más antiguo de la categoría inferior calificado en lista sobresaliente, que exprese interés, figura en primer lugar de la nómina sin someterse a votación.

Calificaciones: aquellos calificados en lista sobresaliente se anteponen a los demás con calificación inferior.

Privilegios: los abogados privilegian sobre los oponentes que carecen de título profesional, sólo dentro del respectivo escalafón.

Antigüedad: los oficiales de secretaría con más de 10 años en la categoría, con calificación de mérito permanente y que no han sufrido medidas disciplinarias graves después de la última calificación, tendrán los mismos derechos de la categoría inmediatamente superior para los ascensos.

Restricciones: impedidos de figurar en las ternas algunos parientes de ministros, fiscales, jueces y secretarios; aquellos con menos de 3 años de servicios en su categoría, salvo que hubieren servido más de 5 años en la inmediatamente inferior, en cuyo caso sólo necesitarán 1 año, o no se opusiere nadie con los requisitos; los calificados en listas condicional o deficiente.

Requisitos: se trata de personal que cumplió las exigencias del ingreso, por lo cual en este tramo son presupuestos para los ascensos la antigüedad, las calificaciones y la capacitación.

Verticalidad: en la actualidad la verticalidad caracteriza el sistema como regla general, que se manifiesta principalmente a través de los concursos públicos.

Proposiciones unipersonales: en lugar de las quinas o ternas los siguientes cargos ingresan directamente a categorías intermedias del escalafón, sin reunir todas las exigencias legales que debe cumplir el resto.

- Los relatores y el prosecretario de la CS (arts. 267, inc. antepenúltimo, y 285 bis

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COT), que son cargo de confianza, cuya función principal consiste en subrogar al secretario del tribunal y de relator cuando la Corte “lo estime conveniente”, tareas de colaboración en extinción, no obstante figura en la sexta categoría del escalafón primario, sin cursos habilitantes ni antigüedad pues puede venir desde fuera del PJ.

- El secretario-abogado de la presidencia de la CS (art. 9° Ley N° 13.306), pese a no aparecer en el escalafón del PJ, la ley lo ubica nada menos que en la tercera categoría del escalafón primario, junto con los jueces de asiento de C. Ap. y un grado menos que los ministros. Es un cargo de confianza del presidente que no requiere de cursos habilitantes ni de antigüedad porque puede ser ajeno al PJ, debido a sus actividades estrictamente administrativas, aunque en 3 años puede ser nombrado ministro de C. Ap. (art. 280 COT).

- El secretario-abogado y oficiales de secretaría del fiscal judicial de la CS (arts. 285, inc. final, y 499, inc. 2°, COT): la proposición la realiza el fiscal judicial pues son cargos de su confianza, el primero de ellos colocado en la sexta categoría del escalafón primario. Otro tanto ocurre con los oficiales de los fiscales judiciales de las C. Ap.

Autoridades que nombran: La regla general es que las designaciones las hace el Presidente de la República de las nóminas o listas que le presenta el PJ (arts. 78 CPR y 263, 279, inc. 1°, 291, 310 y 459, inc. 1°, COT).

Los presidentes de la CS o de la respectiva C. Ap., según corresponda, nominan al personal de secretaría de su tribunal y además, de su territorio jurisdiccional en lo que concierne a las C. Ap., sean titulares, interinos o suplentes, pero los 2 últimos sólo por un lapso no superior a 90 días improrrogables (arts. 294, incs. 13°, 14°, 16° y 17°, y 499, inc. 1°, COT).

Las Cortes en pleno nombran también a los suplentes de ministros (Supr.) o jueces (Apel.) por un tiempo que no exceda los 60 días improrrogables (art. 78, inc. final, CPR), limitadas a los funcionarios que sirven dentro del respectivo territorio, con la salvedad que falten aquéllos y de los secretarios y relatores (art. 279, incs. 4° y 5°, COT). La CS lo hace con el personal de la CAPJ (art. 513, inc. 3°, COT).

El pertinente comité de jueces nombra a los administradores de tribunales a propuesta en terna de su presidente (art. 389 D COT).

Las designaciones como suplentes o interinos son temporales pues duran mientras subsiste el impedimento del titular o se provee la vacante respectivamente (art. 244, incs. 3° y 4°, COT), pero la vacancia no podrá prolongarse más allá de 4 meses, a cuyo vencimiento expira el interinato (arts. 246 y 458, inc. 3°, COT).

El presidente de la C. Ap. respectiva o el juez de letras más antiguo fuera del asiento de aquél, designan al abogado reemplazante temporal de los notarios y conservadores, a propuesta de ellos y bajo su responsabilidad (arts. 402, inc. 3°, y 452 COT), siempre que no se le impongan medidas que causan su inhabilidad.

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Procedimientos existentes

1. Capacitación 2. Perfeccionamiento 3. Ascensos 4. Permutas 5. Traslados

17.2.3 - Actividad Primaria: Desvinculación

Proceso de Desvinculación: Situación Actual El proceso de desvinculación constituye la culminación del ciclo de desempeño de un funcionario en la institución. En el Poder Judicial ésta puede ser forzada o voluntaria. Desvinculación forzada

La desvinculación forzada se produce por:

- incapacidad legal sobreviniente por edad tope (75 años), matrimonio o parentesco, aceptación de cargos públicos o remunerados con fondos fiscales o municipales, recepción de órdenes eclesiásticas mayores.

- Depuestos de funciones por causa legalmente sentenciada: remoción o exoneración acordada por la CS

- Sentencia condenatoria en juicio civil, criminal o de inamovilidad - Declaración de culpable por el Senado en acusación constitucional - Mala calificación - Declaración de vacancia del cargo por no haberse asumido dentro de plazo o

por salud irrecuperable. - Obtención de pensión de invalidez. - Declaración de la CS sobre mal comportamiento ministerial.

Desvinculación voluntaria

La desvinculación voluntaria se produce por:

- Renuncia al cargo - Jubilación o pensión de vejez obtenida por años de edad (65 los varones y 60

las mujeres) y de cotizaciones (30 años los varones y 25 las mujeres).

El Poder Judicial ha implementado procesos de desvinculación asociado a los incentivos al retiro aprobados por el ejecutivo, lo que reviste sólo un carácter de negociación temporal y es una iniciativa puntual, no una política. Procedimientos existentes

1. Desvinculación forzada 2. Desvinculación voluntaria

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17.3 - Descripción de las Actividades de Apoyo

Las actividades de apoyo consideran procesos que permiten entregar las condiciones de trabajo a las personas - en términos de instalaciones, tecnología para operar información y comunicación, entre otras- mantener la coordinación y comunicación sobre las decisiones de política institucional, procedimientos, mejoras, otras. y los procesos vinculados a la estrategia de desarrollo de RRHH, evaluación, seguimiento, motivación y calificación para su desarrollo en el tiempo.

Entre estos se consideran:

- Planificación Estratégica de RRHH

- Gestión de Instalaciones

- Administración

- Comunicaciones

- Compensación e Incentivos

- Gestión del Clima Organizacional

- Evaluación del Desempeño

Se presenta el avance de la consultoría en los tópicos de apoyo a los RRHH,

17.3.1 Planeación del Recurso Humano

Definición

Proceso que permite analizar de forma sistemática la demanda y provisión del recurso o talento humano dentro de la institución, determinando el número y el tipo de empleados que serían necesarios contratar ya sea por ascensos, renuncias u otro tipo de causas. Esto constituye un importante input para el departamento de recursos humanos que puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y así suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.

Situación Actual

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Lo que existe en la situación actual considera las tareas previas al llamado a concursos (internos o externos), que se puede sintetizar en lo siguiente:

1. Requerimiento: Corresponde a la formalización de la necesidad de proveer determinada vacante y autorizado por las instancias que corresponda. (Formato para Tribunales y Corporación disponible en Anexos).

2. Resolución de Vacancia: Corresponde al documento emitido por la correspondiente Iltma. Corte de Apelaciones el cual genera la vacante, lo cual puede ser por promoción, renuncia, declaración de salud incompatible, jubilación, remoción o defunción, entre otros. (Aplicable a llamados a concursos de tribunales del Poder Judicial).

3. Solicitud de llamado a concurso y publicación: Deberá ser realizada paralelamente a la solicitud de fondos para interinato, en el caso que corresponda, debido a que en los 90 días asignados en ese ítem se debe desarrollar el proceso de selección que permita proveer el cargo en calidad de titular.

4. El plazo de cierre de recepción de solicitudes de publicación de llamados a concursos: En el caso de tribunales, será el lunes a las 12:00 horas de cada semana por la vía formal, en tanto será hasta el día Viernes a las 16:00 horas de cada semana vía correo electrónico al Subdepartamento de Reclutamiento y Selección.

Fortalezas/Déficits/debilidades desde la Perspectiva de la cadena de Valor

Déficits/Debilidades

1. No existe un proceso formal, estructurado e instalado en la cultura organizacional para la planificación de los puestos de trabajo, sólo existe un procedimiento que permite cubrir las vacancias de manera reactiva.

17.3.2 - Reclutamiento y Selección de personal

Definición

Por reclutamiento se entenderá al procedimiento orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende

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cubrir.

Es importante consignar que el reclutamiento de personal en el Poder Judicial tiene dos vías. Una para el Escalafón Primario y algunos cargos del escalafón secundario y la otra es para el Escalafón de Empleados y cargos de la series Tercera y Sexta del Escalafón Secundario27

Por selección se entenderá al procedimiento que tiene por objeto encontrar a las personas que se adecuen en mayor medida al perfil requerido para el desempeño de un determinado puesto de trabajo, considerando las condiciones internas y del entorno.

Situación Actual

Reclutamiento (Escalafón de empleados y tercera y sexta serie del escalafón Secundario)

Existen dos tipo de concursos, el concurso interno y el concurso externo.

Llamado a Concurso Interno: Corresponde a aquellos concursos en los cuales sólo se considerarán postulaciones correspondientes a funcionarios titulares del Poder Judicial pertenecientes al mismo Escalafón y/o Serie, que se interesen por el cargo, que cumplan con los requisitos de título y antecedentes solicitados para la vacante que se busca proveer.

Llamado a Concurso Externo: Corresponde a aquellos concursos en los cuales se considerarán las postulaciones de personas titulares, contratados o ajenos al Poder Judicial o Corporación Administrativa que cumplan con los requisitos y antecedentes solicitados para el cargo que se quiera proveer.

Específicamente y en concordancia con el artículo 288 del Código Orgánico de Tribunales serán concursos externos aquellos en que se provean cargos de la Tercera a la Quinta Categoría de la Tercera Serie, así como a los cargos de la Segunda Categoría de la Sexta Serie, ambas series pertenecientes al Escalafón Secundario.

En concordancia con el artículo 294 del Código Orgánico de Tribunales, serán concursos externos aquellos en que se provean cargos de la Quinta a la Séptima Categoría del Escalafón de Empleados.

Para el concurso interno se consideran:

1. Calificación: Se considerarán los tres últimos periodos calificatorios al cierre de la fecha de recepción de antecedentes. En el caso que la persona posea un número menor de periodos calificatorios se les considerarán los que tengan, de

27Este proceso está descrito en el Procedimiento Nº20 de Recursos Humanos, agosto de 2011.

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acuerdo a pauta de ponderaciones correspondiente.

2. Capacitación: Se considerará la capacitación interna y externa al Poder Judicial, las cuales deberán ser debidamente certificadas, de acuerdo a pauta de ponderaciones correspondiente.

3. Prueba de Conocimientos: Se podrá aplicar pruebas que permitan medir objetivamente los conocimientos de los postulantes. No obstante, en el caso que así sea, deberá quedar expresamente señalado en las Bases Específicas del concurso. Lo anterior será puntuado, de acuerdo a pauta de ponderaciones correspondiente.

4. Antigüedad y Promoción: Se puntuará la antigüedad en la Institución (Poder Judicial o Corporación Administrativa), periodo de desempeño en el cargo y proporcionalmente según secuencialidad de la promoción. Todo lo anterior será puntuado, de acuerdo a pauta de ponderaciones correspondiente.

5. Experiencia Laboral y Referencias: se aplicará una pauta de evaluación a la jefatura directa del postulante en la actualidad y/o la anterior en el caso que la actual posea un periodo menor a 6 meses de relación laboral, de acuerdo a pauta de ponderaciones correspondiente; esta evaluación tendrá una validez de 6 meses para cargos homologables, de acuerdo a pauta de ponderaciones correspondiente.

6. Aptitud para el cargo: Será evaluada mediante entrevista realizada por el Administrador, Secretario, Juez del Tribunal y/o Jefatura requirente, según corresponda a Tribunales o Corporación Administrativa. Asimismo, si la jefatura correspondiente lo estima podrá realizar alguna prueba de conocimiento, todo lo cual será debidamente puntuado, de acuerdo a pauta de ponderaciones correspondiente.

Para el concurso externo se evalúan los siguientes antecedentes de los postulantes considerados Opuestos:

1. Estudios y cursos de especialización: Se considerará la formación requerida como requisito de postulación, según corresponda, y todas aquellas formaciones complementarias relacionadas con el cargo. Se puntuarán sólo aquellos estudios que se encuentren concluidos y debidamente certificados, de acuerdo a pauta de ponderaciones correspondiente.

2. Capacitación: Se considerará la capacitación interna y externa al Poder Judicial, las cuales deberán ser debidamente certificadas, de acuerdo a pauta de ponderaciones correspondiente.

3. Prueba de Conocimientos: Se podrá aplicar pruebas que permitan medir

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objetivamente los conocimientos de los postulantes. No obstante, en el caso que así sea, deberá quedar expresamente señalado en las Bases Específicas del concurso. Lo anterior será puntuado, de acuerdo a pauta de ponderaciones correspondiente.

4. Experiencia Laboral y Referencias: Se aplicará una pauta de evaluación curricular que permita puntuar la experiencia, la cual incluirá, a lo menos una, referencias laborales, según lo requerido para el cargo correspondiente. En el caso de postulantes internos, se aplicará una pauta de evaluación a la jefatura directa del postulante en la actualidad y/o la anterior en el caso que la actual posea un periodo menor a 6 meses de relación laboral, de acuerdo a pauta de ponderaciones correspondiente.

5. Aptitud para el cargo: Será evaluada mediante la aplicación de pruebas, test y/o entrevistas psicolaborales, según lo requerido para el cargo correspondiente. En el caso de postulantes internos, será evaluada mediante entrevista realizada por el Administrador, Secretario, Juez del Tribunal y/o Jefatura requirente, según corresponda a Tribunales o Corporación Administrativa. Asimismo, si la jefatura correspondiente lo estima podrá realizar alguna prueba de conocimiento, todo lo cual será debidamente puntuado, de acuerdo a pauta de ponderaciones correspondiente.

Selección

1. Confección de Terna: Corresponde a la elección de tres personas participantes del proceso de selección correspondiente, por la jefatura directa, de acuerdo a lo señalado en los artículos 288, 289 bis, 293 o 294 del Código Orgánico de Tribunales, según el Escalafón que corresponda y los antecedentes informados por la Corporación Administrativa, lo cual será presentado a su superior jerárquico quien designará a una persona y la presentará a la autoridad facultada para realizar el nombramiento.

2. Designación y /o Nombramiento: Corresponde a la designación de la persona proveniente de la terna respectiva quien ocupará en propiedad el cargo vacante. Lo anterior es formalizado por el Presidente de la Corte de Apelaciones respectiva, mediante Resolución Exenta.

3. Una vez realizado el nombramiento, el tribunal correspondiente deberá informar respecto a la persona nombrada y hacer devolución de los antecedentes enviados por la Corporación Administrativa. En el caso que la persona designada desista de su nombramiento, entonces se deberá coordinar la formación de una nueva terna, en caso de existir postulantes suficientes para ello.

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Reclutamiento y Selección para cargos del Escalafón Primario

El proceso de selección para el curso de del Programa de Formación considera las siguientes etapas:

Etapa I, de preselección: exámenes de conocimientos jurídicos

En esta etapa, todos los postulantes deberán rendir, en una jornada, en la fecha y horarios que determine la Academia Judicial, los siguientes exámenes:

a) mañana: un examen escrito consistente en 140 preguntas de opción múltiple, de acuerdo al temario que se detalla más abajo.

b) tarde: un examen de resolución de casos, constituido por cuatro casos cada uno de ellos relacionado con problemas de las siguientes áreas del derecho: derecho administrativo; derecho laboral; derecho comercial y derecho de familia. En los exámenes de resolución de casos los postulantes podrán hacer uso de códigos limpios (sin anotaciones).

El examen señalado en la letra a) será corregido digitalmente, asignándose 0,05 puntos a cada respuesta correcta. Al resultado obtenido se le sumará un punto. La escala de notas será de 1,0 a 7,0 siendo la nota máxima un 7,0.

Sólo se corregirán los exámenes de resolución de casos de las personas que se encuentren dentro de las mejores 120 notas, o el número que resulte de acuerdo a la nota de corte del examen de preguntas de opción múltiple.

La evaluación de cada una de las cuatro partes que constituirán el examen de resolución de casos será realizada por académicos externos, será anónima y será calificada con una nota en escala de 1 a 7. La nota de este examen corresponderá al promedio aritmético de las calificaciones correspondientes a los respectivos exámenes de cada postulante. Los postulantes que en esta parte obtuvieren una nota de examen inferior a 4,0 serán excluidos del proceso.

Luego de aplicar la siguiente ponderación:

Nota de presentación (50% promedio notas de la carrera y 50% nota de examen de grado) Nota examen de preselección, opción múltiple

Nota examen de resolución de casos

20 % 35% 45%

Las personas que obtengan las 90 mejores calificaciones pasarán a la siguiente etapa.

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Etapa II, de preselección: evaluación psicométrica

Las personas que accedan a esta etapa serán citadas a una evaluación psicométrica cuya fecha y hora será informada vía página web de la Academia Judicial, individualizando a los postulantes por su número de cédula de identidad.

Los profesionales a cargo de esta etapa entregarán a la Academia un informe por cada postulante examinado. Sin perjuicio del contenido de este informe, cada postulante será calificado con un concepto de entre los siguientes: aceptable, aceptable con observaciones y rechazado.

Los postulantes rechazados en el examen psicométrico serán excluidos del proceso.

Etapa III: selección

Con los resultados obtenidos en las etapas anteriores, los postulantes serán ordenados en orden decreciente de acuerdo a las ponderaciones indicadas.

De la nómina de promedios, y en conformidad con los resultados de la entrevista psicométrica, se citará a 40 postulantes a una entrevista personal en la que participarán dos miembros del Consejo Directivo de la Academia Judicial, uno de los cuales será un representante del Poder Judicial, el director de la Academia Judicial, y el coordinador responsable del programa de formación.

La nómina de postulantes citados a entrevista personal, con sus números de cédula de identidad, será publicada en la página web de la Academia Judicial. Adicionalmente, los postulantes serán avisados telefónicamente de la fecha y hora de su entrevista.

El proceso de entrevistas culmina con la decisión sobre los postulantes seleccionados para el correspondiente curso. La nómina de postulantes seleccionados, con sus números de cédulas de identidad, se publicará en la página web de la Academia Judicial.

Todo postulante podrá obtener información acerca de las notas que ha obtenido en cada etapa del proceso solicitándolo por medio de un correo electrónico enviado a la Academia Judicial ([email protected]).

Aun cuando aprobar el curso de formación no garantiza la selección para un cargo del escalafón primario, este es un requisito ineludible. Por este motivo, este programa es la primera actividad para el reclutamiento y selección para la carrera judicial.

El llamado a concurso está en manos del Poder Ejecutivo y considera por regla general que el nombramiento está en manos del Presidente de la República.

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Fortalezas/Déficits/debilidades desde la Perspectiva de la cadena de Valor

Fortalezas

1. Procesos normados, transparentes, informados, estructurados

Déficits

1. Fuerte énfasis en el conocimiento para el cargo en contraposición con la evaluación de competencias para el cargo y el desempeño contextualizado, que recoja la experiencia en el Poder Judicial.

2. La actual carrera funcionaria se basa en el ofrecimiento de vacantes a ser llenadas por funcionarios interesados mediante la presentación de sus antecedentes en un sistema de concurso. Se aprecia por los funcionarios, que éste no asegura la igualdad de oportunidades para el ingreso al sistema, ni tampoco para el ascenso a niveles superiores en los cuales los componentes más importantes deberían ser principalmente la experiencia, la capacitación y el mérito y no otros considerados subjetivos y excesivamente discrecionales.

17.3.3 - Capacitación y Perfeccionamiento: Rol de la CAPJ

Definición

Proceso mediante el cual la institución desarrolla las competencias, capacidades personales y profesionales requeridas para el cumplimiento de los objetivos institucionales, facilitando a la vez su adaptación a la organización, a los cambios culturales y tecnológicos, contribuyendo también a su desarrollo personal.

Situación Actual

El título XIV del COT, establece para la CAPJ, entre otras funciones:

1. La organización de cursos y conferencias destinados al perfeccionamiento del personal judicial.

2. Dictar, conforme a las directrices generales que le imparta la Corte Suprema, políticas de selección de personal, de evaluación, de administración de recursos materiales y de personal, de indicadores de gestión, de diseño y análisis de la información estadística, y la aprobación de los presupuestos que

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le presenten los tribunales.

Para llevar adelante el proceso de capacitación y perfeccionamiento, la CAPJ cuenta con una estructura organizacional (mostrada más extensamente en secciones anteriores) conformada por el Subdepartamento de Desarrollo Organizacional y dependiendo de éste, la Sección de Capacitación, los que se encargan de proponer las políticas, instrumentos y organización de las actividades respectivas. Desde el punto de vista normativo y organizacional debiera cubrir la capacitación tanto al personal de la CAPJ como al personal del Poder Judicial. No obstante en la práctica, sólo trabaja a nivel propositivo para los funcionarios del Poder judicial.

Para ello ha definido un modelo de capacitación cuyos objetivos consideran:

- Entregar Competencias específicas para afrontar los nuevos desafíos laborales con objeto de contribuir al logro de los objetivos institucionales.

- Potenciar competencias de los funcionarios.

- Entregar herramientas para mejorar la supervisión y dar autonomía de funciones.

- Mejorar las oportunidades de desarrollo al interior de la organización.

- Optimizar los niveles de productividad.

- Mejorar la utilización de recursos.

- Mejorar la comunicación y relaciones interpersonales.

En este marco, la Corporación Administrativa del Poder Judicial establece que el propósito de la capacitación es “la adquisición de competencias necesarias para el buen desarrollo de las funciones laborales, en este sentido, toda actividad deberá centrar su objetivo en la adquisición de dichas competencias”.

Para ello, se ha diseñado un modelo que cuenta con cinco fuentes de información, las que tienen por objetivo conformar un proceso integral de Detección de Necesidades de Capacitación, con objeto de abordar los ámbitos de desarrollo, en cuanto a la adquisición de competencias.

Para el perfeccionamiento, coordina un fondo para becas, al que concursa el personal por interés propio y destinado a financiar parcialmente Diplomados o Magíster en dos ejes funcionales: uno en el área del derecho y el otro en el área administración.

Déficits/debilidades desde la Perspectiva de la cadena de Valor

Fortalezas

1. El diseño de un marco de referencia para realizar la capacitación y la

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progresión en el desarrollo del cargo, concretado en el modelo de mallas de capacitación.

Déficits

1. Desde un punto de vista del desarrollo de la organización, la capacitación del personal no se encuentra vinculada al logro de expectativas y desafíos de la institución, estos transitan por caminos separados, no existiendo guías o planes que permitan al personal vislumbrar opciones de desarrollo como resultado de su capacitación.

2. El perfeccionamiento que permite el desarrollo profesional y que general considera una certificación y/o grado, y para el cual existen un programa de becas, es acotado a una beca que se concursa, por razones presupuestarias.

3. La falta de un proceso sistemático de detección de necesidades para el cargo.

4. El desafío de esta área, aun cuando está bien inspirada, es poder ampliar la oferta de cursos de manera coordinada con la Academia.

5. A nivel institucional se advierte como debilidad que la capacitación no sea una estrategia de largo plazo, con miras por cierto, a la actualización para el cargo, pero también al desarrollo de la capacidad de adaptación a nuevos escenarios, con visión de futuro.

6. La elaboración de las mallas de capacitación con una propuesta de desarrollo de diferentes niveles, pero con una nula aplicabilidad en la actualidad.

17.3.4 - Capacitación y Perfeccionamiento: Rol y Programa actual de Academia Judicial

Definición

Proceso mediante el cual la institución desarrolla las competencias, capacidades personales y profesionales requeridas para el cumplimiento de los objetivos institucionales, facilitando a la vez su adaptación a la organización, a los cambios culturales y tecnológicos, contribuyendo también a su desarrollo personal.

Situación Actual

Tanto para ingresar al PJ como para los ascensos son imprescindibles los cursos de formación o de perfeccionamiento en la Academia Judicial, desde que los arts. 252, N° 3°, 284 bis y 463 COT exigen a los aspirantes a juez de letras y a los abogados extraños que se opongan a estos cargos y a secretarios de los juzgados de letras,

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como requisito previo, la aprobación del “programa de formación para postulantes al escalafón primario”, para lo cual “deberán acompañar…los antecedentes justificativos” (art. 279, inc. 3°, COT).

Junto a lo anterior, una de las exigencias que es preciso verificar, como elemento objetivo, durante el proceso de las calificaciones anuales del personal judicial, estriba en la asistencia a los cursos obligatorios de perfeccionamiento, dentro del rubro “afán de superación” que detalla el art. 277 bis COT, cuyos comprobantes deben aparejarse como actividades idóneas de capacitación y perfeccionamiento para esos fines (art. 277, inc. 6°, COT).

Estos cursos obligatorios de formación para el ingreso, o de perfeccionamiento para las calificaciones, los imparte periódicamente la Academia Judicial, con diversos programas por materias jurídicas, de gestión o destrezas, correspondientes a los 3 escalafones, y dentro de cada una, se ofrecen variados temas a elegir por el interesado en el momento de la inscripción, los que no pueden repetirse en el año siguiente. Los encargados de impartir los cursos se determinan mediante licitación pública, para lo que se convoca periódicamente y que decide el Consejo Directivo.

La Academia Judicial tiene un estrecho vínculo con el Poder Judicial, no sólo en función de su finalidad, sino que además, por estar sujeta a la supervigilancia de la Corte Suprema. Además, el Consejo Directivo de la Academia, al cual le corresponde la dirección superior y administración de la misma, es presidido por el Presidente de la Corte Suprema o quien lo subrogue legalmente, e integrado, entre otros, por un Ministro y el Fiscal Judicial del Máximo Tribunal, además de un Ministro de Corte de Apelaciones y un miembro de la segunda categoría del Escalafón Primario del Poder Judicial, elegido por la directiva de la asociación gremial de carácter nacional que reúna al mayor número de integrantes de dicho Escalafón Primario.

La finalidad de la Academia Judicial se concreta a través de las siguientes actividades:

a. Programa de formación para postulantes al Escalafón Primario del Poder Judicial, el cual tiene como objetivos fundamentales:

a.1 capacitarlos en los conocimientos, destrezas y criterios básicos necesarios para desempeñar sus funciones;

a.2 fortalecer los principios que informan el quehacer jurisdiccional.

b. Programa de perfeccionamiento profesional para optar al cargo de Ministro de Corte de Apelaciones.

La Academia deberá impartir, directa y periódicamente, un programa de perfeccionamiento profesional para optar al cargo de Ministro de Corte de Apelaciones.

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c. Perfeccionamiento de los miembros del Poder Judicial

El perfeccionamiento de los integrantes del Poder Judicial tiene por finalidad profundizar los objetivos señalados en el artículo 8° de la Ley Nº 19.346, y actualizar sus conocimientos y habilidades en materias que le permitan desempeñar de mejor forma su función.

De acuerdo con su mandato legal, el programa de perfeccionamiento de la Academia Judicial tiene por objeto profundizar en el objetivo de dotar a los miembros del Poder Judicial de las destrezas y de los criterios básicos necesarios para desempeñar sus funciones, así como fortalecer los principios que informan el quehacer jurisdiccional.

Déficits/Debilidades desde la Perspectiva de la cadena de Valor

Fortaleza

1. El proyecto de renovación del enfoque de capacitación y formación con una perspectiva por competencias.

Déficits

1. La capacitación se encuentra separada en dos ámbitos de acción, el primero de ellos es la capacitación institucionalizada que se activa primordialmente por el ingreso de una persona a la institución, para el escalafón primario y otro orientado a la actualización de todos los funcionarios del Poder Judicial y que incluye la capacitación que entrega la Academia Judicial de Chile sobre la base de una estructura de cursos anuales no mayor a una semana, con la excepción de los cursos de formación de jueces y ministros de más larga duración. Lo anterior redunda en una oferta de cursos que adolecen de profundidad y no se encuentran un desarrollo de los contenidos en el tiempo, para la actualización en una materia que puede requerir más tiempo y que podría estar diseñada en un conjunto de cursos.

2. Aun cuando el programa de la Academia está en proceso de actualización y renovación en una perspectiva basada en competencias, tradicionalmente la principal crítica que ha tenido este proceso es su carácter generalista, en contraposición a la idea de capacitar para una función y materia determinada con mayor alcance y por otro lado también se critica su fuerte énfasis en materias judiciales, en desmedro de un tipo de capacitación en habilidades, requeridas para una multiplicidad de cargos que se desempeñan o inciden en la gestión de los tribunales.

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17.3.5 - Gestión y Evaluación del Desempeño

Definición

Este proceso tiene como fin motivar y orientar el actuar de sus funcionarios a la mejora continua del rendimiento mediante un proceso de evaluación del desempeño proveído por un sistema de calificación objetivo, transparente e informado. Debiera apoyar la toma de decisiones respecto de capacitación y otros mecanismos para la mejora en el desempeño en un puesto de trabajo, pero de manera importante debiera contribuir al proceso de aprendizaje y desarrollo de competencias, al conocer la brecha entre el desempeño esperado versus del logrado.

Situación Actual

En la actualidad no existe un proceso de gestión y evaluación el desempeño con estas características.

En su lugar existe un mecanismo de calificaciones del personal, que aun cuando es un mecanismo institucionalizado y normado, adolece de validez para premiar el buen rendimiento.


Déficits

1. La ausencia de mecanismos que se orienten a la evaluación para el aprendizaje institucional.

2. El que los mecanismos actuales no inciden en el mejoramiento de los niveles de desempeño.

3. Está instalado en el discurso institucional, que este tipo de procesos – la calificación del personal- no apoya ningún tipo de decisiones de mejora, pues el mayor porcentaje está en la escala de 6,5.

17.3.6 - Compensaciones e Incentivos

Definición

Las compensaciones la conforman las aportaciones que confiere la organización a cada persona a cambio de su trabajo.

Un proceso adecuado de compensación permite la satisfacción de los empleados, lo

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que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los empleados abandonen la organización y será necesario reclutar personal de manera inmediata, con las dificultades que esto representa.

Los incentivos los constituyen aportes adicionales ya sea por productividad u otro criterio (lista de calificaciones, entre otras) que complementa el ingreso individual, que puede ser de manera sistemática, como asignaciones especiales o asociadas al rendimiento (bonos de productividad, cumplimiento de metas, etc.).

Situación Actual

Las remuneraciones están definidas por los Escalafones del Personal, por ley, publicadas y conocidas por todos sus integrantes. Esto que caracteriza a las instituciones del Estado, permite que sean trasparentes y no negociadas de manera individual.

Respecto de los incentivos el único que existe en la actualidad es el bono por cumplimiento de metas institucionales e individuales.


Fortaleza

- La transparencia que caracteriza el sistema de remuneraciones.

- El que los funcionarios, en general parten con un nivel de renta superior al mercado en los cargos profesionales y que ello también implica que tienen mejores sueldos comparativamente a las demás instituciones del Estado.

Déficits

1. La existencia de un esquema definido y regulado tiene como correlato la falta de flexibilidad para incentivar a quienes cumplen no lo sólo con lo establecido en su perfil de cargo, sino a aquellos que lo hacen con calidad, mejor que otros.

2. La curva decreciente del sueldo en relación con los años de servicio.

3. Este esquema de compensación acusa la debilidad de no incentivar la mayor productividad y en ausencia de otros incentivos de tipo de personal, con el tiempo genera un rendimiento promedio, es decir, mantener un nivel de desempeño que aporta lo suficiente, pero que no estimula los desempeños destacados.

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17.3.7 - Higiene, Seguridad (protección laboral) y Calidad de Vida

Definición

Conjunto de actividades de carácter multidisciplinarias encaminadas a la promoción, educación, prevención, control, recuperación y rehabilitación de los trabajadores para protegerlos de riesgos relacionados con el trabajo.

Por lo tanto, la finalidad de la práctica es promover y proteger la salud de los trabajadores. Eso implica mantener y mejorar su capacidad y habilidad para el trabajo, establecer y conservar un ambiente seguro y saludable para todos, así como promover la adaptación del trabajo a las capacidades de los trabajadores, teniendo en cuenta su estado de salud. Los programas orientados en esta perspectiva debieran asegurar un alto grado de bienestar mental, social y físico para los trabajadores y prevenir toda clase de accidentes e imprevistos; asegurando un lugar de trabajo sin elementos nocivos para su salud.

Situación Actual

En la actualidad existe una estructura que vela por este proceso, que la conforman:

- La jefa del subdepartamento de Salud Ocupacional, prevención de Riesgos y Programa de Dogas

- Un representante de la ACHS

- Cuatro expertos en Prevención de riesgos para todo el país

- Un comité Paritario

- Representantes zonales, uno por cada tribunal

Esta estructura básica permite llevar a cabo dos grandes procesos:

- El examen anual de drogas, que por reglamento se realiza a los funcionarios del Poder Judicial, junto a un programa de prevención a cargo de dos personas por tribunal.

- Programa de enfermedades mentales y musculo esquelética, en desarrollo.

En el ámbito de calidad de vida se inscriben más claramente las acciones que realizan tanto las Asociaciones Gremiales como así también el Departamento de Bienestar de Personal.

Ambas instancias cuentan con programas de carácter social, a través de sus programas de préstamos y beneficios, calidad de vida a través del desarrollo de espacios recreativos y de actividad física. Parar ello cuentan tanto con instalaciones

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propias, así como con convenios con instituciones que otorgan el servicio, principalmente enfocado a la actividad física.


1. Un síntoma inequívoco de preocupación lo constituyen el alto número de funcionarios con licencia médica. Dada esta situación aparecen como un déficit el que el programa preventivo de salud mental y musculo esquelética no se haya consolidado.

2. La dotación de personas en el área respectiva, para hacer frente a este desafío, aparece muy reducida y muchos de ellos sin la preparación adecuada, teniendo en cuenta que el Poder Judicial tiene funcionarios distribuidos por todo el país y una dotación total de 9.962 funcionarios.

3. En este sentido se advierte un déficit en la prevención, con las consecuencias que ello acarrea a una institución que cumple una función tan importante para la ciudadanía.

4. Se advierte falta de coordinación y colaboración en las instancias que se preocupan de la calidad de vida, de manera de potenciar las instancias de desarrollo personal, social y prevención de salud.

5. Las actividades de las asociaciones y de Bienestar del personal, aparecen como iniciativas aisladas, pensadas para algunos (socios en general) y no como programas con mayor alcance, para que formen parte de una estrategia institucional de prevención de enfermedades ocupacionales.

6. Aun cuando no hay datos objetivos, se puede advertir que en los tribunales de familia se produce un desgaste propio del tipo de causas que llevan estos tribunales, que debiera atenderse con más visión. Lo que muestra como ejemplo, es que la actividad propia del Poder Judicial tiene características que son importantes de atender en el desempeño y rutina de los funcionarios, para prevenir un conjunto de enfermedades psicológicas.

17.3.8 Desvinculación

Definición

Proceso mediante el cual la organización acompaña al funcionario que se encuentra en condiciones de acogerse a retiro, asesorándolo en materias previsionales, psicológicas y económicas, que tienen como objetivo entregar los elementos necesarios, para que puedan enfrentar una nueva etapa en su vida personal y familiar

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en las mejores condiciones posibles.

Situación Actual

La desvinculación se produce por dos vías, como ya fue indicado en los párrafos precedentes.

1. Forzadas u obligatorias

2. Voluntaria o intencional

La desvinculación obligatoria obedece a situaciones legales diversas que constituyen verdaderas excepciones a la inamovilidad de los jueces y fiscales judiciales, a saber:

1. Incapacidad legal sobreviniente (art. 80, inc. 2°, CPR), sea por parentesco o matrimonio (art. 495 COT), por incurrir en alguna de las causales que le impidan ejercer el cargo, como aceptación de cargos públicos o remunerados con fondos fiscales o municipales, o receptación de órdenes eclesiásticas mayores (arts. 53, N° 1°, inc. 4°, CPR y 256, 332, N° 1°, 333, 452, 464, 465 y 494 COT), o etaria, al cumplir 75 años de edad (art. 495 bis COT).

2. Por ser depuestos de sus destinos por causa legalmente sentenciada, como fallo condenatorio en juicio civil, criminal o de amovilidad, o declaración de culpabilidad por el Senado en acusación constitucional (arts. 80, inc. 2°, CPR y 332, N°s. 4° y 9°, 440, inc. 2°, 445, 452 y 494 COT).

3. Remoción por no tener buen comportamiento ministerial, mala calificación o exoneración acordada por la CS (arts. 80, inc. 3°, CPR y 278, inc. 1°, 332, N° 3°, 337, 440, inc. 2°, 452, 493, inc. 2°, y 494, inc. 1°, COT).

4. Vacancia de la plaza: el Dec. Supr. de Justicia N°3.386, de 14 de agosto de 1937, fija los plazos dentro de los cuales deben asumir sus funciones “las personas designadas para desempeñar en propiedad algún cargo o empleo del orden judicial” (N° 1°), expirados los cuales sin que el nombrado las haya asumido, “se declarará vacante el empleo, en conformidad a la ley y previos los trámites que ella prescribe” (N° 3°).

4.1. Una de las causales de suspensión de las funciones judiciales consiste en las licencias concedidas “con arreglo a la ley” (arts. 335, N° 4°, 496, inc. 1°, 497, inc. 1°, y 505, inc. 1°, COT), las que son de 3 clases: por enfermedad, se rigen por el Estatuto Administrativo (art. 340, inc. 1°, COT), permisos con y sin goce de remuneraciones (arts. 340, 346 y 347 COT) y feriado legal (arts. 313 y 343 COT).

4.2. En estas situaciones si transcurridos los plazos establecidos “no se presentare el funcionario a servir su destino, se tendrá” su inasistencia como

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causal bastante para declarar vacante la plaza (art. 348 COT).

4.3 Igual vacancia del puesto se produce por declaración de salud incompatible con el servicio, o fallecimiento del funcionario en servicio activo.

5. Obtención de pensión de invalidez: es para los afiliados que no cumplen las exigencias legales, y tienen derecho a ella sea total o parcial cuando “a consecuencia de enfermedad o debilitamiento de sus fuerzas físicas o intelectuales, sufran menoscabo permanente de su capacidad de trabajo”, la parcial es proporcional a sus cotizaciones de al menos 10 años de servicio;

La desvinculación voluntario o intencional, descansa en el deseo del funcionario de retirarse, sin que concurra ningún motivo legal que lo obligue y son la renuncia y la jubilación.

1. Renuncia voluntaria, puede presentarse en cualquier momento del desempeño del puesto (art. 332, N° 5°, COT), pero es indispensable aparejar un certificado del tribunal superior respectivo que acredite la ausencia de sumario en que se investigue la conducta funcionaria del solicitante, para su aceptación por el P de la R, de lo contrario ella no se cursará mientras no se resuelva la indagación por sentencia ejecutoriada (art. 552, inc. 2°, COT). Si no le es posible la jubilación con pensión completa o parcial, puede impetrar la devolución de las cotizaciones previsionales que haya enterado.

2. Jubilación o pensión obtenida por servicios judiciales (arts. 19, N° 18°, CPR, 492, inc. 3°, y 505, inc. 4°, COT y Ley N° 18.834): es la forma ordinaria de retiro del PJ (art. 332, N° 6°, COT), aunque la noción de pensión contiene la jubilación. En efecto, se entiende aquélla como un pago temporal o de por vida que recibe una persona que se encuentra en situación determinada por la ley, que lo hace acreedor de hecho de una cantidad pecuniaria, sea de los sistemas públicos o privados de previsión nacional, conforme al cual comprende un método de pensiones de vejez, donde se inserta la jubilación, de invalidez y de sobrevivencia, derivado de la capitalización individual.

Tienen derecho a pensión de vejez con el máximo o tope de su monto, los afiliados que hayan cumplido 65 años de edad, si son varones y 60 años, las mujeres, con 30, 25 (mujeres) o más años de cotizaciones o de tiempo computable; y pueden solicitarla quienes renuncien voluntariamente o enfrenten un retiro obligatorio (arts., 349 y 497, inc. 1°, COT), siempre que cumplan dichas exigencias, sin perjuicio del desahucio pertinente. También pueden pedir pensión parcial proporcional a sus cotizaciones con más de 10 años de servicios cuando no reúnen los requisitos anteriores.

La declaración de vacancia por inasistencia del funcionario judicial a su destino, luego de expirados el permiso o licencia previos, una vez ejecutoriada, le determina 3 meses de plazo para iniciar el expediente de jubilación, siempre que reúna los requisitos

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legales para ello (art. 349 COT).

Desde el punto de vista de la gestión, cuando un funcionario se acoge a una de dos procesos (obligada o voluntaria) se activan los procedimientos administrativos respectivos de término de contrato (actualización en los sistemas de RRHH, información de la vacante), sin embargo, no se ha desarrollo un sistema que, de acuerdo con la definición, acompañe a los funcionarios en condiciones de acogerse a retiro a planificar todas las actividades que permitirán que entre en otro período de la vida laboral y personal.


1. La inexistencia de un sistema formal de término de funciones e incentivos al retiro. La amplia creación de puestos de trabajo en los cargos inferiores, está imposibilitando que los funcionarios de menor grado asciendan, es decir, se ha paralizado en los hechos la carrera judicial de amplios sectores de los funcionarios. Lo anterior se ve agravado por la inexistencia de un sistema formal y permanente de incentivos al retiro en cargos a los que se les asignan grados superiores, como parte de una política de renovación de personas.

2. Los procesos de incentivos al retiro no han tenido un alto impacto en la renovación como parte de las renuncias, pues el incentivo no logra suplir en términos económicos la proyección de un mínimo de años de actividad laboral.

3. No se han desarrollado programas que preparen a las personas para culminar su ciclo laboral, considerando que un componente importante, transversal al escalafón primario y de empleados tiene sobre 30 años servicio.

4. La ausencia de procesos planificados de desvinculación, incentiva la permanencia indefinida, ya sea por motivos económicos y/o sociales, lo que hace posible que en la actualidad existan un promedio de edad 58 años de edad en el escalafón de funcionarios en la primera categoría, con un promedio de 33 años de servicio.

5. El importante deterioro económico que experimentan las pensiones de previsión, en comparación con las remuneraciones en actividad, en la práctica desalientan los retiros voluntarios con el consiguiente estancamiento de los escalafones, ya incrementados sensiblemente por las reformas procedimentales en marcha.

6. No se han implementado políticas de desvinculación o redistribución del personal que ocupa los cargos que han perdido funciones o se hallan en ese proceso como resultado de las reformas (fiscales judiciales, relatores, secretarios, defensores públicos, procuradores y su personal en muchos

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casos).

7. Inexistencia de incentivos extraordinarios para favorecer las renuncias voluntarias.

8. Las deficiencias del régimen de AFP incide transversalmente en el mundo de trabajo, en el sentido de alargar el ciclo de vida laboral.

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Conclusiones

18.1 - El Poder Judicial: algunas características, limitaciones y aspiraciones

Entre las otras autoridades entronizadas por la CPR para ejercer soberanía aparece el PJ, único al que el constituyente le asignó expresamente este apelativo, cuya potestad recibe el nombre de jurisdicción, y estriba en el atributo-deber exclusivo “de conocer las causas civiles y criminales, de resolverlas y de hacer ejecutar lo juzgado” (arts. 7° y 76, inc. 1°, CPR y 1° COT), considerablemente acrecentada con los modernos aportes del Estado de derecho, del debido proceso y de la tutela judicial; a la vez, lo dota de la facultad conservadora (art. 3° COT).

La ventaja de esta potestad conservadora le encomienda velar por los límites funcionales de los Poderes Públicos, en otras palabras porque cada uno actúe dentro de la órbita de sus prerrogativas, evitando desviaciones y abusos, concretamente es el garante del respeto de los derechos individuales, para lo cual los afectados disponen de las acciones constitucionales de amparo o habeas corpus (arts. 21 CPR y 95 CPP) y protección (art. 20 CPR), que se insertan dentro de su misión pública como Poder del Estado.

La crítica que se puede realizar al respecto dice relación con que CPR de 1980 fortaleció algunas de las bases de la administración de justicia, pero en general su normativa orgánica quedó obsoleta en muchos aspectos y sin adaptaciones trascendentes desde 1875, así se perdió una gran oportunidad de encarar su modernización, como se hizo con gran parte de la administración pública.

Todavía las modificaciones introducidas a la CPR durante los inaugurales gobiernos democráticos, lideradas por el Ejecutivo y con oposición inicial de la CS, más que destinadas a ocuparse de los problemas endémicos, conservan congeladas sus estructuras, en franco desequilibrio frente a sus pares, y más bien revelan desconfianza en su desempeño, con cambios en la forma de ejercicio y distribución del poder al interior del PJ 28y paulatina segregación de prerrogativas para entregarlas a otros organismos autónomos. Entonces su

28 Rodríguez G., Pablo: “¿Crisis de la justicia?”,N° I, págs. 12 a 14; y Vargas V., Juan E.: “Política de modernización del sistema de personal en el PJ chileno”, pág. 10.

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proclamada independencia parece contentarse con un simple reconocimiento o declaración de buenas intenciones del legislador (art. 12 COT), que se concreta con una autonomía funcional externa y relativa, sin instalar los mecanismos institucionales reales para su plena efectividad, sino que, por el contrario, se le han quitado atribuciones.

Ausencia de presupuesto propio para determinar sus remuneraciones y, en general, para ocuparse de sus necesidades 29y asumir con eficiencia y prontitud la excesiva judicialización que afronta el país y la adecuada capacitación que exigen el volumen, variedad, complejidad, naturaleza e importancia de los nuevos asuntos sometidos a su conocimiento; a la inversa, el Legislativo con menores necesidades logísticas la tiene(arts. 67 y 68 ley N° 18.918 de 1990) e incluso otros entes que no ostentan el rango de Poder Público, como las FF. AA. (arts. 93 y 97 leyes N°s. 18.948 de 1990 y 13.196 de 1958), el Ministerio Público (art. 90 ley N°19.640 de 1999) y el Banco Central (art. 108 CPR); y al igual que los servicios de la administración, continúa supeditado a las políticas financieras generales del Ministerio de Hacienda.

La ejecución presupuestaria tampoco genera grandes espacios pues sus recursos los entrega Hacienda en forma parcelada y muchos proyectos de inversión requieren trámites y autorizaciones del Ejecutivo, además, sus desembolsos están sujetos al control de legalidad del gasto por la CGR, que se limita a registrar las transacciones sin ninguna inspección real, pero ello le impide proponer políticas remunerativas de incentivo a la carrera judicial y soluciones de jubilación para los jueces.

18.2 - Tribunales profesionales o técnicos

Si bien es cierto que su naturaleza profesional y técnica lo separa de sus congéneres, en modo alguno significa renegar de su indiscutible raigambre de alta política que nace de su carácter de Poder Público dentro de la organización tripartita clásica del Estado, cuya función jurisdiccional es complementaria y sucedánea de la legislativa, porque deviene en particular y concreto el mandato abstracto y general de la ley y así ley y sentencia no son otra cosa que productos o manifestaciones de la soberanía. Es así como su legitimidad se alza sobre el ejercicio de la soberanía encardinada en la jurisdicción, a través de un doble cariz: la vinculación del juez a la ley y la nomenclatura orgánica 29 Rodríguez G., Pablo: “Dependencia estructural”, N° II C, pág. 20; y “¿Crisis de la justicia?”, N° IV, pág. 19.

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constitucional del PJ, con un estatuto funcionario de carrera, controles y responsabilidades más riguroso que aquellos que periódicamente deben responder al electorado de sus cometidos, justamente por no emanar de éste. La inamovilidad garantiza la independencia subjetiva o interior de los jueces (art. 80, inc. 1°, CPR), pero no puede ser sinónimo de irresponsabilidad, ni reducto para cobijar a los corruptos, incapaces o ineptos, en vista de lo cual su andamiaje se construye sobre 2 planos: a) orgánico, comprende el ingreso, con un sistema indirecto de nombramientos, movilidad de los jueces, escalafones funcionarios, capacitación del personal, calificaciones y desvinculación; y b) funcional, abarca la flexibilidad de las destinaciones, transparencia y publicidad de sus actuaciones (arts. 8°, inc. 1°, CPR y 9°, COT), iniciativa legislativa y autonomía presupuestaria.

La facultad económica o administrativa (arts. 82, inc. 1°, CPR y 3° y 96, N° 4°, COT) contiene una verdadera potestad reglamentaria, a través de los auto acordados e instructivos “de carácter o aplicación general”, que le han permitido adoptar medidas tendientes al ejercicio eficiente y movilidad oportunos de los servicios judiciales, que no requieran enmiendas legales, así puso en marcha la reforma de los tribunales de familia.

No cuenta con un real apoyo logístico para el cabal desarrollo de sus tareas jurisdiccionales, toda vez que para el cumplimiento de sus resoluciones, o sea, el ejercicio del imperio, debe recurrir a organismos dependientes del Ejecutivo sobre los cuales no ejerce dirección ni fiscalización30

18.3 - La pirámide judicial

Este orden gradual es el pilar de la organización de los tribunales ordinarios de justicia, los cuales, dentro de cada jerarquía también se fraccionan en categorías o clases, no con fines de dependencia o subordinación entre sí, ya que todos ostentan igual rango jerárquico (art. 248 COT). Su alcance se asienta en torno a la competencia, que dirige la distribución de las diversas cuestiones que la ley ha colocado dentro de las atribuciones de cada uno; y la provisión de los cargos judiciales, toda vez que los ascensos, permutas y traslados reposan sobre este cimiento.

Sin embargo la enorme cantidad de nuevos jueces que irrumpieron en la justicia como corolario de las reformas procesales, prácticamente cuadruplicaron su

30 Rodríguez G., Pablo: “Dependencia…”, N° 2 B, págs.. 17 – 19; y “¿Crisis…”, N° IV, pág. 19.

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dotación, con gran impacto en el escalafón judicial, merced a la urgencia en la provisión de los nuevos cargos creados, rompió los esquemas vigentes.

Al sobrepasar las vacantes abiertas cualquier número de jueces en disposición de ascender, colapsó los períodos de implementación gradual de las reformas procesal penal, laboral y de familia, y entonces trajo consigo la incorporación de una falange de noveles funcionarios reclutados fuera del PJ, y al margen de toda formación judicial, que es necesario recuperar lo más pronto posible, puesto que “los jueces se forman, no se improvisan”, es falso que la carrera judicial pueda ser sustituida por una instrucción meramente teórica de instituciones y textos legales extranjeros, muchas veces ajenos a sus costumbres, cultura e idiosincrasia, impartida a jóvenes extraños a ese largo y útil camino de aprendizaje adquirido en distintos cargos y en la tarea diaria.

Ello unido a la desconfianza en el ejercicio de la función jurisdiccional, provoca arbitrariedades y atropellos de la carrera de funcionarios con antigüedad en el PJ, a los que se posterga para “no contaminar” las reformas.

18.4 - Escalafones del Poder judicial

Este es el escalafón general de antigüedad de los funcionarios judiciales, que debe acatarse al proponer los ingresos, promociones y ascensos.

La reforma procesal penal desterró las corruptelas que deterioraron profundamente su estampa, como la delegación de facultades que hacían los jueces del crimen en los actuarios, al verse sobrepasados en sus tareas.

Por lo demás, el movimiento reformista, en la búsqueda de la modernización y renovación del PJ, ha generado profundas innovaciones, no sólo en los procedimientos, esquemas y gestión administrativa de los juicios penales, laborales y de familia, que cierra un ciclo con el proyecto de nuevo proceso civil, sino que asimismo envuelve la transformación de los métodos de gestión y administración, con el incremento brusco y masivo de los recursos humanos, en nuevas especialidades dentro de la magistratura en sí.

La reforma provocó un cambio generacional en su personal, además, del acceso a la nomenclatura de otros contingentes de especialidades ajenas a las leyes, pero imprescindibles en la moderna actividad burocrática, como los administradores de tribunales (art. 389 A COT), consejeros técnicos (art. 457 COT) y bibliotecarios (art. 457 bis COT), todo lo cual altera sensiblemente la

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estructura misma de las antiguas y tradicionales ramas del escalafón, amén de la clara y progresiva disminución de los ingresos de recursos jurisdiccionales en los tribunales superiores, que redunda en la obsolescencia de la actual orgánica que no discrimina entre las distintas funciones y premia, como factor determinante a la antigüedad; para obligar a la consiguiente e ineludible completa reformulación del escalafón general (art. 264 COT) que describa los cargos en forma precisa en función de los conocimientos y habilidades peculiares que se requieran, circunscribiéndose la carrera de quienes los asuman a puestos de mayor nivel pero idénticas exigencias 31y de paso, se adapte a las reformas procedimentales introducidas.

El tránsito de la escrituración a la oralidad representó un gran cambio en la estructura misma de los tribunales con el reconocimiento de nuevas armazones y métodos administrativos profesionales, dotados de mejores técnicas y destrezas, por ende, adecuados al ejercicio de una eficiente tarea jurisdiccional que deja de ser feudo exclusivo de los profesionales del derecho y deviene paulatina pérdida de funciones de importantes auxiliares de la administración de justicia, que es necesario reubicar y asignarles nuevas obligaciones útiles al servicio actual porque en el presente ya no se justifican.

18.5 - Actualización de cargos en los escalafones

Es necesario reubicar y asignarles nuevas obligaciones a los auxiliares de la administración de justicia o incluso suprimirlos porque en el presente ya no se justifica su permanencia en el escalafón judicial y hasta a veces provocan daño.

Desde otro ángulo, se anotan entes externos que gravitan en la función jurisdiccional, como los ministros externos de la CS (art. 78, inc. 4°, CPR) y los abogados integrantes (arts. 215 y 217 COT), forasteros a la judicatura llamados respectivamente a aportar nuevas percepciones y opiniones académicas a la jurisprudencia; y reemplazar transitoriamente y en minoría a los ministros de las Cortes que temporalmente se hallan impedidos de incorporarse a su sala por cualquier motivo, sean feriados, permisos administrativos, licencias médicas, comisiones de servicio o destinación a otras tareas judiciales, situación que se repite casi a diario en la instalación de las salas de las CS y de Ap. de Santiago y Valparaíso,

31 Vargas V., Juan E.: “Política…”, pág. 21

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Se frustró el sentido de la reforma constitucional al ajustarse las quinas con abogados de perfiles similares a los titulares que han trabajado en estrecho contacto con éstos32 como integrantes, de cuya fuente provienen las más de las veces y que, salvo contadas excepciones, en general, tampoco han constituido el aporte importante a la judicatura que se esperaba.

En lo que se refiere a los integrantes, normalmente se trata de profesionales de prestigio, idóneos, estudiosos, un aporte a la jurisprudencia, dentro de una institución original nuestra sin precedentes en el derecho comparado, pero cuya independencia e imparcialidad, al igual que varios ministros externos, despiertan desconfianzas.

Aquéllos porque no pertenecen al PJ y, por consiguiente, carecen de inamovilidad, sino que los designa el Ejecutivo trienal (Supr.) o anualmente (Apel), que supone subordinación a los intereses del gobierno de turno.

La idea de descartar a estos letrados implica ocuparse de la integración de las Cortes, por cuanto son llamados a desempeñar funciones jurisdiccionales en aquéllas cuando se presenta alguno de los impedimentos indicados y entonces la alternativa se torna indispensable. Al respecto se recomienda el reemplazo por los ministros de C. Ap. para la CS y los jueces asiento de Corte para éstas, de acuerdo al orden de antigüedad en el escalafón, siempre que medie calificación en lista de mérito y ausencia de medidas disciplinarias (Boletín N° 7.515 - 07).

18.6 - Ingreso al Poder Judicial

Los impedimentos por parentesco presentan una extensión exagerada en los escalafones primario y secundario. En el de empleados, la prohibición sólo rige con relación a los ministros, jueces del territorio, o que puedan participar en su calificación (arts. 260, incs. 2° y 3°, y 469) y a los secretarios con el personal de su oficio (art. 502), pero no afecta los vínculos matrimoniales y parentales con el escalafón secundario ni entre sí, lo cual ha generado cargos al parecer hereditarios y verdaderas redes y castas familiares al interior del PJ, merced a la carencia de limitaciones y condescendencia de quienes intervienen en el proceso de nombramientos, que incluso se apartan del estatuto administrativo en esta materia.

32 Carlos Anabalón S.: ob. cit., N°s. 544 y 554, págs. 64 y 73; y José Quezada M.: “Derecho Procesal Civil Chileno–de la representación en los actos procesales”, N° 42 b, pág. 101,

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• Algunas discapacidades resultan discriminatorias.

18.7 - Concursos

Resulta insostenible una estructura dentro de un estado democrático de derecho con un poder indefinido tan importante como el de juzgar a sus habitantes, que quede al margen de las evaluaciones políticas y técnicas, sobre todo en estos tiempos cuando los jueces ya no se presentan a sí mismos como sujetos por cuya boca habla la ley, sino que desean interpretarla de acuerdo a sus personales valores y principios, entonces es también razonable y conveniente que el pueblo, a través de sus autoridades electas, intervenga en la provisión de los cargos superiores de ese Poder, pues constituye una sana señal de atención por parte de la sociedad hacia quienes en su nombre ejercitan soberanía e incluso los legitima.

18.8 - Movilidad:

Se refiere a las promociones o cambios del personal judicial. Las vías son:

Los concursos, voluntarios y pueden ser verticales cuando se postula a ascensos; o laterales si sólo se persiguen sustituciones dentro de la misma categoría. Hay otras 2 vías laterales con relevos dentro de la misma categoría y sin concurso: las permutas, trueques consentidos recíprocamente y pedidos por 2 funcionarios entre sí; y los traslados, pueden ser voluntarios, a petición del interesado, u obligatorios, por parentesco, incompatibilidades o razones de buen servicio.

18.9 - La capacitación del personal

La Academia constituye un gran avance en la selección preliminar de los candidatos al ingreso por la transparencia y rigurosidad de los procesos de entrada y de sus posteriores cursos obligatorios de formación.

Ello unido al notable incremento de los abogados despierta gran interés en la participación en los procesos de selección que ha permitido escoger a los que parecen más idóneos objetivamente.

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Es a la vez un aporte importante en el perfeccionamiento obligatorio del personal.

Sin embargo se critica falta de novedad en los tópicos a desarrollar y profundización de los mismos para quienes deseen proseguir alguna especialización, mediante profusión de temas I, II o III.

En esta línea se echa de menos la incorporación de temas relativos a las nuevas modalidades y conductas de la sociedad contemporánea, como medioambiente, informática, propiedad intelectual, que capacite a jueces y, de paso, vaya mitigando las inquietudes legislativas por la creación de tribunales especializados al margen del PJ.

18.10 - Evaluación de desempeño

No es razonable dentro de un Estado democrático de derecho tolerar enquistes que ejercen cuotas de soberanía en forma indefinida, pero exentos de controles o evaluaciones políticas o técnicas, por el contrario, es indispensable un adecuado sistema de vigilancia, más aún si se insiste que se trata de autoridades que no provienen de elecciones populares periódicas. Cosa distinta es el diseño de tales controles en términos de respetar la autonomía subjetiva, 2.3.10.7.2 además, un órgano de servicio público puede y debe ser medido por sus pares o integrantes. No es dable la renuncia del PJ a un instrumento de gestión tan poderoso como la evaluación de desempeño y el uso de incentivos que pudieren derivarse de aquélla porque son herramientas ineludibles para los fines a que la institución aspira y la sociedad demanda33.

Los criterios empleados en realidad son subjetivos porque priman las relaciones personales del funcionario con sus superiores y la impresión de éstos, aunque en general y salvo contadas excepciones, se termina con la gran mayoría en lista sobresaliente.

Ello desemboca en una fuerte sujeción hacia los superiores jerárquicos, acrecentada con la potestad disciplinaria de éstos, con lo cual se afecta la autonomía interna de los jueces.

33 Jiménez, Marcela: proyecto de acuerdo de la Cámara de Diputados (2012), citado en entrevista difundida en el diario “El Mostrador” (6/11/2013); y denuncias ante la CS, N°s. 02 – 2012 y 03 – 2012, rol Comisión de Ética

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La transparencia es escasa, ya que la hoja de vida no es el elemento disciplinador de los evaluadores que fundan sus notas con frases genéricas carentes de contenido indicativo para el calificado.

No se ha estandarizado criterios que conviertan las calificaciones en instrumento útil de gestión, en lugar de seguir como vehículo indirecto y muy efectivo de sanción.

Su reemplazo por una horizontalidad estamental y diferenciación estrictamente funcional, lo que implica magistrados con igual posición jerárquica, cualquiera sea su ubicación dentro del sistema, y la separación sólo se produce en razón de una alta y especializada función jurisdiccional, que sirve de inspiración a la apuesta oficial del gremialismo de los magistrados La evaluación individual debería enfocarse hacia aspectos generales de la función y no a su actuación en los casos de que conoce considerando los ingresos y volumen de trabajo. La productividad, con factores objetivos de medición, como duración de las audiencias y de los procesos, cantidad de sentencias dictadas en audiencia y los otros fallos, en relación con los ingresos y las tasas de revocación de resoluciones, por lo que toca a la calidad. 34

18.11 - La responsabilidad funcionaria

Se enarbola como una de las mayores garantías para la comunidad que no elige a sus jueces, pues es un mecanismo efectivo para contrarrestar los abusos y arbitrariedades que pudiere engendrar el principio de la inamovilidad. Por lo mismo es muy difícil segregarlas sin debilitar la estructura, lo que no impide por cierto su modernización y adecuación a los requerimientos del presente, ya que la CS no puede abdicar de la superintendencia correctiva que ex profeso le asigna la CPR, a fin de no dejar impunes los estropicios que semejantes conductas pudiesen inferir, con los consiguientes desprestigio y deslegitimación del sistema.

Se prefiere la búsqueda de soluciones prácticas basadas en la experiencia, como verbi gracia, una regulación más objetiva para acentuar las ventajas del debido proceso en su ejercicio, sin necesidad de acudir a imitaciones de fracasados métodos foráneos.

34 Vargas V., Juan E.: “Política…”, págs. 22 y 23.

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En este sentido resulta positiva la reducción de la discrecionalidad (arts. 82, inc. 2°, CPR y 545 COT), en cuanto a su procedencia e invalidación de resoluciones jurisdiccionales, mediante el recurso de queja, mecanismo al que se devolvió su carácter original netamente disciplinario y extraordinario.

18.12 - La desvinculación del personal judicial

El importante deterioro económico que experimentan las pensiones de previsión, en comparación con las remuneraciones en actividad, en la práctica desalientan los retiros voluntarios con el consiguiente estancamiento de los escalafones, ya incrementados sensiblemente por las reformas procedimentales en marcha.

No se divisan políticas de desvinculación o redistribución del personal que ocupa los cargos que han perdido funciones o se hallan en ese proceso como resultado de las reformas (fiscales judiciales, relatores, secretarios, defensores públicos, procuradores y su personal en muchos casos). Tampoco existen incentivos extraordinarios para favorecer las renuncias voluntarias.

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INTEGRACIÓN Y CIERRE

Este documento es una apretada síntesis hecha a partir principalmente de entrevistas y grupos focales llevados a cabo entre jueces, profesionales y empleados del Poder Judicial. Los participantes son personas particularmente reflexivas, lo que ahorra en parte importante mayores análisis. Cuando el diagnóstico se acompaña de otras opiniones, sus autores aparecen taxativamente indicados.

I. INGRESO

1. La Reforma generó un acentuado movimiento de los recursos humanos dada la reestructuración institucional, creación de tribunales, nuevos cargos y funciones. Sin embargo, una vez asentado el proceso, las posibilidades de movilidad se redujeron drásticamente, pues el ingreso masivo a la primera instancia no fue acompañado de la creación de nuevos puestos en los niveles intermedios y superior, tampoco de una política atractiva y permanente de incentivo al retiro.

Coincidentemente los Términos de Referencia, TDR, del presente estudio señalan: “El aumento explosivo de los recursos humanos que se han situado en las categorías más bajas (hasta la tercera) se ha realizado sin un crecimiento correlativo en el número de cargos en las Categorías superiores. Esta situación limita las posibilidades de ascenso en relación a las posibilidades asociadas al modelo inicial.”

Esta percepción de una carrera judicial estancada se acentúa al estar–en la tradición del Poder Judicial- el éxito y prestigio profesional asociado subjetivamente al ascenso a los niveles superiores de la judicatura; ascenso hoy particularmente dificultado.

2. De otra parte, la profesionalización de la dotación que acompañó a la Reforma, devino en el ingreso masivo de profesionales externos desplazando a los antiguos funcionarios de sus tradicionales labores. Los antiguos funcionarios ven limitadas sus posibilidades de ascenso por falta de título. Agudiza lo anterior la tendencia a preferir a postulantes externos en detrimento de los postulantes internos, predominando en ocasiones los prejuicios respecto del funcionario antiguo.

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3. Se genera, a la vez, una sobre calificación de la estructura administrativa: profesionales diversos que postulan a cargos menores como estrategia de ingreso al Poder Judicial, y, en el caso de los abogados, como aproximación a la carrera judicial.

4. El sistema de concurso y selección no sería objetivo, prevalecería un

exceso de subjetivad de parte de quienes toman las decisiones: la discrecionalidad de los encargados del proceso, los criterios informales para la movilidad y las influencias externas, incluido el lobby político para los cargos superiores, ejercerían un rol determinante.

En los TDR se recoge una opinión muy similar: “Se aprecia por los funcionarios, que éste (el actual proceso de concurso) no asegura la igualdad de oportunidades para el ingreso al sistema, ni tampoco para el ascenso a niveles superiores en los cuales los componentes más importantes deberían ser principalmente la experiencia, la capacitación y el mérito y no otros considerados subjetivos y excesivamente discrecionales”.

Profundizando en la materia se coincide en señalar que el proceso de selección y nombramiento pierde trasparencia después de conformadas las ternas. Al respecto, un tópico señalado durante la preparación del Plan Estratégico 2011-2015, fue precisamente, la: “Publicidad en el proceso de confección de quinas y ternas: se considerará hacer públicos los antecedentes de los postulantes como asimismo el resultado de la votación final que ellos obtuvieron, individualizando a quienes expresaron sus preferencias.” (Jornada de Reflexión de la Corte Suprema 2008, ‘Mejoramiento del Poder Judicial’, en Poder Judicial Plan Estratégico 2001-2015).

II. MOVILIDAD

1. Se resiente en grados diversos, el hecho de que los ministros tomen decisiones respecto de la promoción de los jueces subalternos, siendo a la vez los encargados de revisarles sus resoluciones. Hay quienes sostienen –particularmente jueces de primera instancia- que algunos jueces podrían condicionar el carácter de sus fallos a fin de no contravenir los criterios del superior y así no poner en riegos un eventual ascenso, afectándose el principio de la independencia. Otros aseguran que la falta de independencia al fallar se daría en casos más bien excepcionales; por último, que mantener la independencia es algo que depende de la personalidad de cada juez.

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Al respecto, en los Términos de Referencia se señala que una de las problemáticas que enfrenta el Poder Judicial es: “La concentración de funciones jurisdiccionales y de gobierno en jueces que se ubican en posiciones superiores de la estructura y que implica que éstos tomen decisiones relevantes para las expectativas de carrera de los mismos jueces a quienes revisan las resoluciones.”

2. Por su parte, la Asociación de Magistrados afirma de modo taxativo que “la función jurisdiccional debe ser separada del gobierno judicial, de modo que quien intervenga en la revisión de las decisiones de los casos no sea, a su vez, quien califique a los jueces de la instancia o del fondo, ni quien investigue y resuelva los procedimientos disciplinarios tampoco defina sus promociones. De ese modo se neutraliza, en su concepto, el riesgo que implica la esperanza de ascenso en el correcto entendimiento del principio de independencia interna.” (Rodrigo Cerda San Martin, en EXPOSICIONES PRESIDENTES ASOCIACIONES GREMIALES. JORNADAS DE REFLEXIÓN 2013. Acta 161)

“En este esquema, el gobierno judicial ha de quedar radicado en un órgano autónomo de carácter técnico que asegure independencia y eficiencia en la resolución de casos.”(María Francisca Zapata/ Secretaria Ejecutiva del Foro Judicial. 2011)

“Tan importante como hacer respetar la independencia externa de la judicatura, es salvaguardar la independencia interna de los jueces. Tanto el actual sistema de calificaciones, como el régimen disciplinario, constituyen cortapisas para la independencia interna.” (Leopoldo Llanos Sagristá, Presidente de la Asociación Nacional de Magistrados. Acta N° 100/2011: EXPOSICIONES PRESIDENTES ASOCIACIONES GREMIALES JORNADAS DE REFLEXIÓN 2011)

Previamente, la Asociación Nacional de Magistrados, en su Convención de Valdivia (2007) sobre gobierno judicial, calificaciones, nombramientos y carrera funcionaria, ya había postulado “la separación de Funciones Jurisdiccionales y de Gobierno Judicial a fin de fortalecer la Independencia interna y externa de los jueces.”, señalando que la Corte Suprema debiera avocarse sólo a funciones jurisdiccionales. A su vez, postulaba el Gobierno Judicial a cargo de un órgano autónomo, con mínimas competencias: evaluación de desempeño, régimen disciplinario, etc., y además alguna forma de representación corporativa, a fin de fortalecer la independencia.

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Ascensos

1. La división de tribunales por categoría territorial y su asociación con los niveles salariales, provoca la tendencia natural entre muchos jueces de primera instancia a emigrar hacia tribunales de capital de provincia y asiento de corte, tras mejores sueldos. Lo señalado conlleva desarraigo respecto del lugar de trabajo, y a una excesiva rotación en los cargos, perjudicándose la labor de tribunales.

Raúl Araya Castillo, Presidente de la Asociación Nacional de Empleados del Poder Judicial, ha planteado al respecto la necesidad de “un estudio que formalice los fundamentos y consecuencias de la creación de una carrera horizontal, basada en modalidades de carrera judicial distintas a las promociones,…” (JORNADAS DE REFLEXIÓN 2013. Acta 161).

En esta línea y frente a esta situación de estancamiento que obliga a itinerar, con el consiguiente costo familiar, se ha extendido la idea de ascender en grados y remuneración –cumpliendo requisitos de antigüedad, formación y calificación-, pero manteniendo los cargos en los actuales lugares de trabajo.

Los Términos de Referencia, TDR, del presente estudio consideran esta opción, a la que denominan “movilidad horizontal”, en donde los jueces bien evaluados, con la antigüedad suficiente, puedan mantener el cargo y percibir la remuneración del grado superior. Esta opción también está bastante socializada entre empleados, y profesionales, entre los cuales la percepción de estancamiento de la carrera es mucho más acentuada.

Previamente el Plan Estratégico del Poder Judicial, 2011-2015, propone que:” Para evitar la eventual frustración por no poder ascender, se propone reforzar la ‘carrera horizontal’ dentro del Poder Judicial. En primer lugar, se plantea el diseño de una estrategia de compensaciones donde los jueces bien evaluados, con la antigüedad suficiente, puedan mantener el cargo y percibir las remuneraciones del grado superior.”

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2. Los administradores de tribunales llegan a la cúspide en el momento mismo de ingresar, sin opción alguna de ascenso que no sea emigrar a tribunales de capital de provincia o asiento de corte, replicándose la situación de los jueces de primera instancia. A la vez, los jefes de unidad (cargo inmediatamente anterior al de Administrador) se verían imposibilitados de postular a ser administradores dentro de la misma zona, por la aplicación del artículo 288 del Código Orgánico de Tribunales, COT, lo que también les obligaría a itinerar si pretenden ascender en su escalafón; los jefes de unidad que son abogados tendrían la limitante de que, dada su profesión, no podrían optar al cargo de administrador de tribunal.

Al respecto, Asociación Nacional de Profesionales de la Administración del Poder Judicial, a través de su Presidente, Patricio Aguilar Paulsen, ha demandado “restituir el legitimo derecho de los Jefes de Unidad de tribunales reformados para que se los considere ‘opuestos’ a cargos vacantes de Administrador de su misma unidad judicial, pues hoy, preciso, los Jefes de Unidad subrogan legalmente al Administrador en el cargo y hasta pueden suplirlo, pero no pueden postular a la titularidad del cargo.” (JORNADAS DE REFLEXIÓN 2013. Acta 161).

Por su parte, los TDR admiten que:” Se observa que el desarrollo profesional en la última década se ha estancado, en detrimento de la organización y de las personas que cumplen funciones en el área gestión.”

3. Los consejeros técnicos, a su vez, están muy limitados en su movilidad: solo tienen un grado superior como posibilidad de ascenso. La, Presidenta de la Asociación Nacional de Consejeros Técnicos, Alda Pamela Opazo Herrera, manifestó su esperanza de que con “el desarrollo del proyecto BID II sobre Carrera Funcionarla se logre dar respuesta a uno de sus principales nudos críticos, como es del desarrollo de carrera para los Consejeros Técnicos. Señaló que este es de los pocos cargos dentro del Poder Judicial que tienen casi nula movilidad, lo que conlleva serios problemas de motivación y de crecimiento al interior de la organización.” (JORNADAS DE REFLEXIÓN 2013. Acta 161)

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4. Los TDR son concluyentes al admitir la inexistencia de la carrera funcionaria. En efecto, de las entrevistas y grupos focales, se desprende que para los empleados de planta la carrera funcionaria como canal de movilidad pierde sentido cuando no se posee un título profesional. Se percibe una desvalorización de la antigüedad y de los méritos ganados, y una situación radicalmente desmejorada, incluidos aquellos que han sacado un título, frente a un profesional externo postulando a un mismo cargo.

Lo señalado es más agudo cuando se trata de un empleado a contrata: incertidumbre laboral y sensación de menoscabo frente al funcionario de planta; permanente postergación a favor de un postulante externo al momento de postular a un cargo, aunque lleven años en el Poder Judicial. Esta situación también es registrada en los TDR: “Los empleados a contrata en el Poder Judicial, (….), carecen de la estabilidad relativa del personal de planta y tampoco gozan de preferencia para ser designados en los concursos para cargos planta pese a que, en la mayoría de los casos, se trata de personas que llevan varios años desempeñándose al interior del Poder Judicial.”

5. De otra parte, la futura Reforma Procesal Civil genera incertidumbres, en particular en el escalafón de empleados: respecto de no tener la formación suficiente para pasar las pruebas de selección y el riesgo de quedar en permanente calidad de funcionarios transitorios; temor a no poder postular a un tribunal acorde con las habilidades y conocimientos adquiridos; temor a no poder apelar frente a una redestinación que resulte inconveniente laboral y familiarmente.

Sin embargo, se advierte que “En la próxima reforma va haber un gran cambio también y si ustedes no se adaptan se van a tener que ir y a lo mejor se va a necesitar la mitad de las personas, entonces el día de hoy el contrato de trabajo no garantiza nuestro trabajo.” (PEDRO LEIVA. Seminario de Carrera Judicial y Funcionaria. 2011). Capacitación.

1. En la Academia Judicial se estaría dando formación a un número mayor de jueces a los requeridos por el sistema, generándose frustración en los egresados e incertidumbre respecto de su futuro laboral, con la consiguiente presión ante un Poder Judicial que aparece copado.

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2. Entre los entrevistados hay opiniones disímiles sobre la calidad y pertinencia de la oferta de la Academia: hay cursos buenos, pero la mayoría no tienen mayor impacto en la calidad y el rendimiento individual y de grupo, quedando como un dato curricular sin mayores efectos. Se suma la falta de instancias formales que permitan socializar los aprendizajes.

Al respecto, se señala que la “limitada oferta, la falta de claridad en la asignación y la repetición permanente de cursos se ha ido transformando, a su juicio, en un elemento desmotivador, especialmente entre los Consejeros Técnicos”. (María Zaira Bengoechea Alonso, Presidenta de la Asociación de Consejeros Técnicos. JORNADAS DE REFLEXIÓN 2013. Acta 161).

3. La ausencia de evaluaciones de lo aprendido en los cursos y, por ende, la falta de un estándar de rendimiento o niveles de logros de los alumnos, refuerza entre los entrevistados la idea de poca rigurosidad de los cursos. Se adiciona a lo anterior la laxitud que se percibe en el régimen de asistencia, que deja al arbitrio de cada alumno el nivel de cumplimiento y de asistencia.

4. De otra parte, no se percibe una sintonía entre la naturaleza de los cursos impartidos y las demandas formativas que se derivan de la labor y de la gestión permanente de tribunales. Se señala en los TDR: “El modelo de formación y perfeccionamiento aplicado a los miembros del Poder Judicial a partir de la Ley N° 19.390, de 1995 ha mostrado signos inequívocos de agotamiento. Es así como el funcionamiento de la Academia Judicial (especialmente en el área de la adecuada coordinación con la Corporación Administrativa) ha mostrado fuertes deficiencias provocando que la capacitación no sea una acción integral sino un conjunto de esfuerzos aislados, que en la mayoría de los casos no son complementarios entre sí.”

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Se detecta la necesidad de que se impartan cursos más prolongados y especializados (algunos en convenio con universidades), que incorporen temas emergentes (materias ambientales, indígenas, delitos culturalmente motivados, etc.) y áreas en que se han realizado modificaciones legales relevantes, pero también conocimientos técnicos de uso cotidiano, como las herramientas informáticas. En un sentido más estratégico, se postula la formación de posgrado, en convenio con universidades, así como el desarrollo de competencias en etapas sucesivas que permitan optar a mediano plazo, a certificaciones de especialización, como a grados académicos.

Al respecto, el Presidente de la Asociación Nacional de Profesionales de la Administración del Poder Judicial postula la “Necesidad de promover un mayor grado de intervención en el trabajo de la Academia Judicial, a través de la participación de grupos de interés, en el levantamiento de los cursos de perfeccionamiento asignados cada año para todos los funcionarios del Poder Judicial. Sugirió priorizar por cursos con mayor nivel académico, aunque su frecuencia sea inferior a la actual.” (Patricio Aguilar Paulsen. Acta 100. JORNADAS DE REFLEXIÓN 2011)

Proceso de calificación

1. Existe una opinión crítica generalizada en todos los escalafones, respecto el sistema de calificaciones. La pérdida de legitimidad de dicha herramienta es profunda. Hoy la calificación se ha transformado en un ritual obligado pero de escasa credibilidad en todos los escalafones. Uno de los aspectos más criticados es la tendencia a poner nota sobresaliente (6,5) a la mayoría de los evaluados, no permitiendo discernir entre buenos trabajadores y otros de mediocre o mal desempeño; esta situación induce a no romper la norma y a no destacarse.

2. En concreto, se critica la excesiva subjetividad (incluida la amistad) en la aplicación de los criterios, insuficiente operacionalización de los criterios calificatorios, ausencia de un protocolo de revisión de calificaciones que permita su discusión y eventual modificación, falta de un reporte que dé cuenta del desempeño anual y no meramente episódico del trabajador; inexistencia de un espacio que permita hacer de la calificación un proceso de revisión y mejora del desempeño laboral.

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En este punto también se da una alta coincidencia con lo señalado en los TDR: “El proceso de calificaciones actual no es un proceso ampliamente validado por quienes evalúan y por quienes son evaluados. Por ello la información que se genera en su aplicación no alimenta decisiones que incidan en la trayectoria laboral que es parte de la carrera funcionaria”. En tal sentido se hace la siguiente acotación, que es necesario al postular modificaciones a las políticas de evaluación:”Las evaluaciones de desempeño de distintos estamentos en el Poder Judicial, considera los mismos parámetros para medir a un juez que para medir a un administrador, que para medir a un administrativo. Al final del día probablemente sea más evaluable lo administrativo que lo jurisdiccional.” (Rodrigo Delaveau Swett. Seminario de Carrera Judicial y Funcionaria. 2011)

3. Hay una extendida opinión, en particular entre empleados y profesionales, de que la calificación es realizada por jueces o ministros que por lo general no conocen al evaluado y menos su trabajo, y que terminan por imponer criterios más propio de la empresa privada.

Gestión del desempeño

1. En los TDR se observa que “Las metas de gestión no tiene correlación con el sistema de calificaciones. Se observa que dicho sistema debería operar con estándares de desempeño, indicadores, medidores de gestión o tabla de resultados esperados para asegurar de mejor manera la objetividad de proceso.”

“El trabajador tiene metas de gestión pero los cumple con trabajo extra. Las metas de gestión no corresponden necesariamente con la práctica laboral.” (René Ríos Fernández. Sociólogo. Seminario de Carrera Judicial y Funcionaria. 2011)

En el Plan Estratégico del Poder Judicial, 2011-2015 se plantea como criterio de evaluación: “El inventario físico de causas se ha constituido en el instrumento de mayor importancia y seriedad en la medición de la carga de trabajo efectiva de los tribunales, que pretende permitir, de esta forma, la orientación de la gestión profesional de la administración de los tribunales que tramitan sobre la base de expedientes físicos, que ha permitido racionalizar sus esfuerzos.”

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Se propone, además, “…estudiar la incorporación de pautas de evaluación más objetivas y en lo posible discriminatorias, que por ejemplo se hagan cargo tanto de la cantidad como de la calidad de los fallos, y de esquemas multidimensionales (evaluación inter-pares, evaluaciones en 360°, auto-evaluaciones y otras). Se recomienda recoger la experiencia que existe, en este sentido, en las áreas de RRHH del mundo empresarial”.

2. Sin embargo, en las entrevistas y grupos focales se detecta una tensión entre los modelos econométricos con que se diseñan las metas, y la práctica esencialmente jurídica de tribunales. Existe la idea, principalmente entre jueces y empleados, de que las metas de desempeño son diseñadas por ingenieros que desconocen la diversidad, magnitud y complejidad de las causas y, por tanto, la imposibilidad de ser reducidas, muchas de ellas, a estándares de productividad.

3. En el caso de los empleados este tópico no aparece como un tema prioritario, ni menos recurrente. Distinto es el caso del escalafón secundario, donde los profesionales manifiestan una mayor cercanía con este tipo de metodologías y, aunque coincidiendo o considerando lo planteado por el escalafón primario, manifiestan la necesidad de contar con este tipo de mecanismo de evaluación laboral.

Compensaciones 1. La estabilidad laboral en particular, pero también los niveles salariales, son percibidos como una ventaja en comparación con la empresa privada. Sin embargo existe la opinión de que las rentas del Poder Judicial se han estancado en comparación con otras instituciones públicas, como Fiscalía, Municipios, etc. 2. Hay una extendida opinión a favor de desvincular el ordenamiento territorial de los tribunales, de los niveles de ingreso de los jueces. Es decir, homologar el ingreso al menos de los jueces de primera instancia (distinguiendo niveles en su interior según antigüedad, formación y calificación), independiente de la categoría de tribunal donde ejerzan, sea agrupación de comunas, capital de provincia, o asiento de corte.

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3. En un sentido más comprehensivo, la Asociación Nacional de Profesionales de la Administración del Poder Judicial, a través de su Presidente, Don Patricio Aguilar Paulsen, ha señalado la “necesidad de evaluar un proyecto que termine con la diferencia de grados entre comuna o agrupación de comunas, capital de provincia y asiento de Corte, cuestión que requiere modificación legal y financiamiento…” (JORNADAS DE REFLEXIÓN 2013. Acta 161).

Por su parte, la Asociación Nacional de Magistrados, a través de su presidente, señaló que “se propugna la eliminación de la carrera judicial en los términos en que actualmente se encuentra concebida, adoptando una fisonomía mas horizontal, donde no existan diferencias injustificadas de remuneraciones a similar función”. (JORNADAS DE REFLEXIÓN 2013. Acta 161).

4. En la entrevista y grupos focales para el presente estudio, se observó que para la fijación de asignación de zona no se ha tenido en consideración el costo de la vida de cada región, el acceso a servicios (salud, educación), y la conectividad, a fin de minimizar los costos que conllevan las condiciones de lejanía y/o aislamiento geográfico. 5. El tema de las horas extraordinarias no remuneradas es un tema recurrente entre los entrevistados, más cuando ciertas funciones en tribunales se caracterizan por tener sobrecarga laboral (ejemplos: las unidades de atención al público), lo que también se da de modo habitual en la función desarrollada por los consejeros técnicos, o por los ministros de fe en los tribunales no reformados.

Perfiles de cargo

1. Existe una evidente falta de comunicación al respecto, pues se detecta

que no hay mayor información ni claridad sobre los actuales perfiles de cargo, no obstante estar publicados en la página web de la institución.

2. Ya se había planteado que una eficiente labor jurídica demanda, entre

otros aspectos, “una clara formulación de los perfiles y cargos requeridos, en lo posible con claridad en las competencias necesarias (por ejemplo: capacidad argumentativa), de las condiciones o beneficios a ofrecer (económicos y no pecuniarios) y de las eventuales inhabilidades e incompatibilidades vigentes. (Plan Estratégico del Poder Judicial, 2011-2015).

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3. La falta de comunicación al respecto, en ocasiones esto da lugar a la discrecionalidad de cada tribunal en la organización del personal, lo que lleva a que no existan tareas claramente distinguibles asociadas a un cargo.

Lo observado se manifiesta particularmente en tribunales de familia. “En muchos tribunales existe una dicotomía entre lo que se formula a nivel de la Corte Suprema o de la Comisión de Familia y la práctica concreta, pues jueces y administradores persisten en atribuir a los Consejeros Técnicos funciones distintas a las que establece la ley, los autos acordados, el Manual de Procedimiento o las directrices de la Comisión Familia.” (María Zaira Bengoechea Alonso, Presidenta de la Asociación de Consejeros Técnicos. JORNADAS DE REFLEXIÓN 2013. Acta 161).

Planificación del Recurso Humano (dotación)

1. Las actuales dotaciones de tribunales, número de cortes y salas, no dan cuenta del aumento de la población, del incremento de los casos sometidos a tribunales y de la creciente judicialización de los conflictos, entre otros factores.

El Poder Judicial enfrenta variados desafíos que inciden directamente en este tópico (y por cierto en la formación y capacitación de los funcionarios judiciales y del personal de apoyo). Personal, tales como los siguientes señalados en Plan Estratégico del Poder Judicial, 2011-2015. :

• Aumento de los Casos: “Los nuevos asuntos ingresados al Poder Judicial, en primera instancia, aumentaron un 13% desde el año 2007 al 2008 y un 9,2% desde el 2008 al 2009. El efecto de esta situación es una creciente recarga de trabajo en los tribunales, y, en la medida que ésta no logra ser abordada, un atraso en los plazos de resolución o un deterioro en la calidad del servicio entregado” Al año 2010 ingresan sobre 3 millones de nuevos casos cada año, que supera los 10.000 funcionarios y que cuenta con cerca 1.500 magistrados, entre Ministros y Jueces.

• Exigencia de los Usuarios: “Se detecta la necesidad de enfrentar una creciente exigencia en el servicio requerido por los usuarios del Poder Judicial. “ Esto en un marco de creciente perfeccionamiento de la atención de los usuarios por parte de las diferentes empresas y servicios. “El impacto de no evolucionar en este sentido podría ser la pérdida de confianza por parte de éstos, o eventualmente, que los usuarios desestimen su concurrencia al Poder Judicial (al menos en las primeras instancias), o busquen soluciones alternativas (por ejemplo: Arbitraje).”

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III. Desvinculación.

1. Se coincide que los sumarios internos son poco frecuentes, y en la mayoría de los casos justificados. Sin embargo, se resiente la falta de tipificación de sus causales. No obstante, se estima, particularmente entre jueces, que la idoneidad de los miembros de la Corte Suprema –como colectivo- hace poco probable la utilización incorrecta de este recurso y, por tanto, un eventual riesgo del principio de inamovilidad de los jueces.

Los TDR coinciden con lo detectado, pero avanza un juicio más crítico, pues afirma que “al contemplar el sistema de control la posibilidad de remoción de los jueces sin forma de juicio y sin recursos que revisen la decisión de la Corte Suprema, se pudiera afectar la garantía de inamovilidad de los jueces respecto de la Corte Suprema”. Y recomienda “analizar la inclusión de parámetros claros que permitan regular la remoción.”

2. Se señala en los TDR que la paralización de la carrera judicial para amplios sectores de los funcionarios, se ve agravada “por la inexistencia de un sistema formal y permanente de incentivos al retiro en cargos a los que se les asignan grados superiores.”

En efecto, los entrevistados de los diversos escalafones coinciden en señalar que las bajas pensiones de jubilación desincentivan fuertemente el retiro, lo que, de paso, contribuye al estancamiento de las carreras funcionaria y judicial en todos sus niveles. Hay amplia coincidencia que el incentivo al retiro para todos los escalafones no debe ser ocasional, sino que establecido por ley y con carácter permanente.

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• Ejes de Análisis

La síntesis anterior nos permite definir los ejes de análisis del diagnóstico efectuado a los procesos de gestión de recursos humanos del Poder Judicial. Toda la información recopilada, es decir, aquella proveniente de los análisis previos desarrollados por las asociaciones gremiales, la percepción de los actores a través del levantamiento cualitativo, la revisión documental, las prácticas internacionales tiende a ser coincidente.

Se detectan innumerables ejemplos, como los descritos en esta síntesis, de procesos e instancias de la gestión de las personas que no dan cuenta de su objetivo central.

Por lo anterior, el análisis experto del equipo consultor sugiere una posible interpretación holística del diagnóstico efectuado, con el propósito de de interpretar los hechos detectados y ordenarlos de manera de ofrecer una explicación que permita ordenar las propuestas de intervención al sistema de gestión de recursos humanos del Poder Judicial.

En este sentido, consideramos que la situación puede ser denominada sin ambigüedad como una de crisis. Entendemos para estos efectos, crisis, en una de las acepciones que registra el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, en particular la que se entiende como un “juicio que se hace de algo después de haberlo examinado cuidadosamente”. Además, se puede entender como un “momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes”. Así, es posible caracterizar esta situación de crisis de tres maneras.

Crisis de Legitimidad

Se define una crisis de legitimidad de la gestión de las personas a partir de la percepción que los procesos y decisiones que se adoptan no son ciertos, genuinos y verdaderos.

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Se percibe que buena parte de los subsistemas de gestión de personas sólo existen en la norma (del nivel que ésta sea) o que derechamente se aplican sin apego a norma alguna. La arbitrariedad y subjetividad en la toma de decisiones generan una sensación de inequidad entre los empleados de distintos escalafones. En términos técnicos, esto se expresa como un “malestar” con la organización que influye directamente en la motivación, el rendimiento y posiblemente en la atención a los usuarios del sistema judicial.

Cuando los procesos formales se perciben como carentes de valor, los integrantes de una organización comienzan a utilizar mecanismos informales para ejercer influencia, obtener los beneficios deseados o derechamente legitimar conductas contraproductivas. Esto explica, que los procesos sigan funcionando normalmente y que incluso no se perciban las conductas no formales como disfuncionales o poco adecuadas.

Así, es posible hipotetizar que medidas aisladas de transparencia no modifiquen conductas fuertemente arraigadas en la organización, ya que el mero hecho de dar a conocer las decisiones no cambia el hecho que son esencialmente arbitrarias. Por eso, se asume que modicaciones aisladas de ciertos procesos no producirían cambios significativos en las prácticas de la organización.

Es importante hacer notar, que la crisis de legitimidad se percibe como originada por acciones propias del Poder Judicial y no por intervenciones de otros poderes del Estado. De cierta manera, se puede entender que además es fruto de una acumulación histórica. Las demandas actuales de los funcionarios del Poder Judicial si bien consideran los efectos de las Reformas, en muchos casos son anteriores a ellas. Un buen ejemplo es el sistema de calificaciones y ascensos. Si bien los instrumentos se perciben como rígidos e inadecuados, la crítica central es la excesiva subjetividad de los evaluadores.

Las acciones para revertir esta crisis deben considerar no sólo la participación de los empleados (lo que ya se ha iniciado con el diagnóstico de este proyecto), sino que también implica el desarrollo de procesos estandarizados y formales.

Debido a la profundidad de la crisis, se requiere además un esfuerzo adicional que permita asegurar la coherencia de obejtivos y criterios de los diversos subsistemas de recursos humanos y que éstos operen de acuerdo a lo estipulado.

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Crisis de la Estructura

La organización actual del Poder Judicial no responde a los desafíos de hoy y por lo tanto, tampoco estaría en condiciones de prepararse para futuros cambios en la manera de ejecutar sus labores, en la mayor complejidad de éstas o en el aumento de la carga de trabajo.

Los escalafones (es decir, la denominación de agrupaciones de cargos que realizan tareas similares) no dan cuenta de la realidad. Los perfiles no están claros para los funcionarios o no operan en la práctica. Hay cargos que no existen y varios cumplen tareas para las cuales no corresponde su descripción. La organización territorial no responde a la complejidad del Chile actual y menos del futuro. Existe un órgano de gestión interna que no está claramente definido su rol y su vinculación con la tarea central de administrar justicia.

El marco jurídico que regula la organización de los tribunales (el Código Orgánico de Tribunales, COT) es la vez, el escudo que protege y la gran excusa que impide hacer los ajustes necesarios.

La organización territorial de los tribunales (definida para una situación de hace casi un siglo) es a su vez, la responsable de definir la política de ascensos y remuneraciones. Así, un componente de la gestión del Poder Judicial, que está condicionado por el contexto histórico-social y que fue diseñado para responder a los usuarios, se ha transformado en un eje central que define buena parte d ela política de recursos humanos.

En la práctica moderna de gestión de personas, la gestión del talento está claramente diferenciada en sus componentes. Se sabe a ciencia cierta, que las recompensas económicas sólo tiene efectos a cierto nivel y que no existe una relación directa entre mejores remuneraciones y mejor desempeño en el peusto de trabajo. Asimismo, la movilidad sólo ajustada a lugar donde se efectúa la labor genera efectos perversos en los empleados y afecta la provisión misma del servicio para parte importante de la población.

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Asimismo, la estructura está al servicio de lo que aparece como el principal y en ocasiones único criterio para evaluar el desempeño: la antigüedad. Si hacemos un paralelo con la evidencia disponible en selección y revisamos el conocido artículo de Schmidt y Hunter, nos podemos dar cuenta que edad y años de experiencia en el trabajo correlacionan pobremente con desempeño. Existen al menos otros 13 factores que predicen de mejor manera el desempeño de las personas.35

La estructura también afecta a otras posiciones. Administradores de Tribunales y Consejeros Técnicos son un buen ejemplo de un diseño de funciones sin consideración a las políticas de recursos humanos. En muchas organizaciones, cargos que no son parte de la función principal, se definen como cargos con “características transitorias”, es decir, la promesa que se hace a sus ocupantes es clara y permite la entrada y salida de la posición.

Finalmente, la estructura, en tanto las categorías de los empleados (planta y contrata, entre otros) es insuficiente para dar cuenta de las diferencias entre sus funciones o la permanencia de los ocupantes en el cargo. Nuevamente, se hace una ficción que afecta identidad y compromiso de sus integrantes, lo cual se ve exacerbado por los efectos de la reforma, el profesionalismo que opera en la práctica, pero que no siempre se declara como un criterio explícito que determina las posibilidades de ascenso.

Crisis de Paradigma

Entendemos que el Poder Judicial vive una crisis de paradigma en tanto el modelo bajo el cual se organiza internamente ya no da cuenta de la realidad, es contradictorio con prácticas modernas de gestión de personas y no permite orientar la gestión de las personas hacia los objetivos estratégicos fijados por sus autoridades.

35 Schmidt, F.L. & Hunter, J.E. (1998) The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings,”Psychological Bulletin, 124, 262–274.

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En efecto, en gestión moderna de personas se entiende que para que ésta sea un elemento diferenciador de las organizaciones, debe estar fuertemente alineada con la estrategia de la organización. En nuestro caso, estimamos que la ausencia de criterios o políticas explícitas de gestión de personas en le Poder Judicial afecta gravemente cadauno de los subsistemas.

El concepto mismo de carrera judicial es un componente, que si se revisan las buenas prácticas internacionales, en el mejor de los casos aplica solo para los jueces. Y aunque fueramos un caso excepcional, la pregunta sigue siendo si la existencia de una carrera judicial aporta al objetivo central de la organización. La respuesta más probable es que no en el sentido que ha tenido hasta la fecha.

El paradigma usado hasta la fecha, a entender, que el servicio prestado por los funcionarios mejora si se desarrolla en el contexto de una carrera profesional no tiene evidencia que lo apoye. Por el contrario, la evidencia indica que hay otros factores que inciden fuertemente y que hoy no son tomados en cuenta.

La crisis de paradigma también afecta a los temas de formación y perfeccionamiento. Hasta el momento, la gestión tiene carencias importantes en sus sistemas de identificación de necesidades y evaluación de aprendizajes. La Academia Judicial ha puesto énfasis en dotar de más y mejores conocimientos jurídicos a los jueces. Sin embargo, todos los otros componentes de la gestión parecen haber quedado sin cobertura. Si examinamos la oferta para los otros funcionarios, la situación es quizás más delicada. Esta es una herramienta fundamental para la gestión del conocmiento y para la movilidad interna. Hasta ahora, se tiende a ver como un trámite más para el ascenso y sin vinculación con las necesidades específicas de cada cargo.

Finalmente, la desvinculación aparece como una herramienta subutilizada.

El cambio de paradigma requiere entender la organización con sus diversos componentes y no tratarlos todos de la misma manera. Entender que el foco debe estar en el desempeño actual y potencial (basado en méritos y conocimientos) con foco en el usuario final que recibe el servicio que provee este poder del Estado.

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20. ANEXO 1:

Informes de Foros, debates, reflexiones y buenas prácticas existentes

Resumen XIV jornadas de reflexión Corte Suprema/octubre de 2011. Concepción

Tabla 9: Resumen Acta N° 100/2011: EXPOSICIONES PRESIDENTES ASOCIACIONES GREMIALES JORNADAS DE REFLEXIÓN 2011

Expositor:

Señor Raúl Araya Castillo, Presidente de la Asociación Nacional de Empleados del Poder Judicial

Tema/Problema Propuesta/Solución

Clima laboral negativo que se manifiestan a través de diversas formas de abuso en muchos tribunales.

Informes sobre clima laboral elaborado por el Subdepartamento de Desarrollo Organizacional del Departamento de Recursos Humanos de la Corporación Administrativa del Poder Judicial.

Se solicita que se entregue a los Consejos de Coordinación Zonal su conocimiento y la facultad de adoptar las medidas de solución que sean pertinentes.

Incumplimiento y atropello, según denominó, a las normas del Código Orgánico de Tribunales sobre concursos.

Se requiere, en su concepto, un mayor control sobre la estricta aplicación de las normas sobre concursos, considerando la aprobación de las nuevas “Bases Generales de Reclutamiento y Selección del Personal del Poder Judicial”, cuyo contenido, si se respetare, debería contribuir a la solución del problema, incluida la situación del personal a contrata.

Es la hora, precisó, de pensar con visión de futuro, planteándose metas que constituyan verdaderos desafíos

El “Programa de Planificación Estratégica” y el “Programa de Fortalecimiento de la Capacidad Institucional del Poder Judicial”, agregó, constituyen la gran oportunidad para, en una gran misión participativa, iniciar la discusión de los temas de largo plazo y de

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y compromisos propios de un Poder del Estado.

las condiciones que se anhelan para el Poder Judicial del futuro.

Las características del Poder Judicial que se quiere fortalecer, por el que se luchará por posicionar y con el cual se debe soñar.

Un Poder Judicial

• En el que todos sus componentes efectivamente respeten las normas del Código Orgánico de Tribunales y los acuerdos e instrucciones de la Corte Suprema,

• En el que el clima laboral proteja a cada uno de sus miembros, para obtener armónicamente resultados de alta eficiencia;

• Con una carrera funcionaria estable, reconocida y de continua motivación;

• Respetuoso de los derechos laborales y en el cual dichos derechos estén establecidos legal y administrativamente;

• Un Poder Judicial participativo, y en el que los diversos estamentos tengan la posibilidad, no sólo de opinar, sino también de incidir en las decisiones que se adopten en el ámbito organizacional;

• Cuya autonomía no sea sólo legal, sino también económica, de tal manera que pueda plantear y discutir autónomamente su presupuesto con el Poder Legislativo;

• Que pueda proponer al Congreso Nacional las modificaciones legales que estime pertinente en los ámbitos asociados a su quehacer, incluida la creación de tribunales;

• Con un Gobierno Judicial que garantice su autonomía e independencia, que sea representativo y participativo;

• Prestigioso a nivel nacional e internacional, y que sirva de modelo para otros países de la región;

• En el que todos y cada uno de sus miembros recuperen el sentido de pertenencia, la identificación con sus valores, el compromiso con sus ideales y la unidad como un valor que nunca pondrá en riesgo la disciplina, y

• Que obtenga el merecido reconocimiento de la ciudadanía toda.

Expositor:

Señor Leopoldo Llanos Sagristá, Presidente de la Asociación Nacional de Magistrados.

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La Asociación se ha abocado en los últimos años a reflexionar sobre la necesidad de modernizar el Poder Judicial, con el fin que se adecúe a los nuevos requerimientos que enfrenta y sea capaz de dar respuestas oportunas y justas (conforme a derecho) a las demandas ciudadanas de tutela jurisdiccional. Desde hace varios años, a través de los órganos internos se ha ido avanzando en propuestas destinadas a perfeccionar la judicatura.

• Es necesario que los jueces se dediquen preferentemente a tareas jurisdiccionales, separando las tareas administrativas que consumen gran tiempo de su quehacer.

• Es necesario repensar el régimen de carrera judicial (ingreso y promoción).

• Deben perfeccionarse los actuales sistemas disciplinarios y calificatorios.

• Debe crearse un sistema de evaluación del desempeño bajo parámetros objetivos.

• La responsabilidad disciplinaria, para hacerse efectiva debe regir plenamente el principio de legalidad, lo que en su concepto debe traducirse en la existencia de un catálogo de conductas sancionables y que la aplicación de esas sanciones sea producto de un debido proceso disciplinario.

• Tan importante como hacer respetar la independencia externa de la judicatura, es salvaguardar la independencia interna de los jueces. Tanto el actual sistema de calificaciones, como el régimen disciplinario, constituyen cortapisas para la independencia interna.

Modificación a la Ley N° 19.296, impulsada ante la necesidad de crear un estatuto legal a la Asociación Nacional de Magistrados y demás organizaciones gremiales del Poder Judicial, que funcionan actualmente bajo el estatuto de Personas Jurídicas de Derecho Privado sin fines de lucro. La falta de reglamentación legal de las asociaciones de funcionarios judiciales, afirmó el señor Llanos, contraviene principios constitucionales y de Derecho internacional.

La consagración legal de dicho estatuto jurídico no menoscaba las facultades de la Corte Suprema, en especial considerando que las disposiciones relativas al fuero de los dirigentes y a su exención de calificación anual no impiden la remoción ni la calificación cuando el fuero cese.

Proyecto de ley que suprime los abogados integrantes y traspasa

• La bonificación por retiro que propone el artículo tercero transitorio del proyecto para los fiscales judiciales de las

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los fiscales judiciales a Ministros de Corte.

Cortes de Apelaciones debiera extenderse también a los actuales fiscales judiciales que tengan cumplida la edad legal de jubilación.

• En cuanto al reemplazo o suplencia de los Ministros de Cortes de Apelaciones por jueces, estima la Asociación Nacional de Magistrados que no puede exigirse calificación en lista de mérito durante los últimos cinco años. La misma observación anterior, precisó, corresponde en el reemplazo de Ministros de la Corte Suprema.

• No debería excluirse a los Ministros de Cortes distintas a la de Santiago, del reemplazo de Ministros de la Corte Suprema y que el Presidente de este último tribunal debería quedar facultado para llamar a integrar a un Ministro de cualesquiera de las Cortes de Apelaciones del país, según las circunstancias de cada caso.

Proyecto de ley que faculta la destinación de jueces, cuyos objetivos, señaló, la Asociación Nacional de Magistrados no cuestiona.

• En todo caso, expuso, la Asociación hizo presente -al concurrir a la comisión respectiva del Senado- que deben adoptarse resguardos en la ley para que, por una parte, la destinación no se realice con fines disciplinarios y, por otra, que el proyecto no puede ir en menoscabo de los jueces nombrados como titulares en un tribunal, para que ejerzan funciones en otro, aunque sea en el mismo territorio jurisdiccional de una Corte de Apelaciones

• La medida de traslado debería ser precedida por un estudio técnico, objetivo y fundado en datos precisos, que dé cuenta de las cargas de trabajo de los dos tribunales afectados y que contenga además evaluadores de gestión de los mismos.

• Sólo podrá ser ejercida, a juicio del señor Presidente, en los casos de notorias y permanentes desigualdades en las dotaciones y cargas de trabajo de los tribunales involucrados en la decisión.

• Asimismo y a fin de que no se produzcan tales perjuicios, concluyó, se planteó que se limite a seis meses el plazo de destinación y que concurra el consentimiento del juez involucrado, indicaciones que fueron incorporadas en la discusión parlamentaria y con la mayoría de ellas concordó la Corte Suprema, de acuerdo a lo expuesto en el informe de 17 de octubre último.

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Expositor:

don Patricio Aguilar Paulsen, Presidente de la Asociación Nacional de Profesionales de la Administración del Poder Judicial

El norte que persiguen los profesionales de la administración a nivel nacional es apoyar al Poder Judicial para aumentar su adaptabilidad a la actual sociedad, considerando un desarrollo organizacional basado en.

• la descentralización,

• autocontrol y autodirección personal del desempeño,

• cargos variables y funciones constantemente redefinidas,

• ante las tareas cada vez más complejas, no al trabajo individual e individualista, sino al trabajo en equipo.

principales preocupaciones dicen relación con:

• Estatuto del funcionario judicial;

• Reconsideraciones a la planificación estratégica:

i) descentralización y desconcentración de carácter funcional,

j) fortalecimiento de la gestión administrativa en tribunales,

k) reforzamiento de la figura del administrador de tribunales,

l) administradores en todas las Cortes de Apelaciones del país y en la Corte Suprema,

m) Carrera funcionaria en el Escalafón Secundario,

n) Administradores y Jefes Unidad en reforma civil,

o) Clima laboral,

p) Instalación de programas conjuntamente con los administradores y, finalmente,

q) Academia Judicial y capacitaciones al Escalafón Secundario.

Respecto de la Planificación Estratégica 2011, el señor Paulsen sugirió extender más allá la propuesta de incorporar a otros miembros de la judicatura en el Consejo Superior, como Ministros de las Cortes de Apelaciones o jueces de tribunales.

Incorporar a una representación de Administradores que a lo menos tengan derecho a voz ante dicha instancia.

En cuanto a los requerimientos

Planteó la necesidad de promover un mayor grado de intervención

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de la gestión de recursos humanos, selección, capacitación y calificación.

en el trabajo de la Academia Judicial, a través de la participación de grupos de interés, en el levantamiento de los cursos de perfeccionamiento asignados cada año para todos los funcionarios del Poder Judicial. Sugirió priorizar por cursos con mayor nivel académico, aunque su frecuencia sea inferior a la actual.

En cuanto, ahora, a los desafíos de la Corporación Administrativa del Poder Judicial en los servicios y apoyo a los tribunales.

Planteó el señor Paulsen la necesidad que la Corporación se integre a la gestión de los tribunales y que se requiere de una entidad que sea capaz de entregar un apoyo más oportuno y de calidad a cada uno de los tribunales del país que así lo requieran.

Considerando que todos los diversos juzgados de las distintas jurisdicciones conocen de diferentes materias y de distinta complejidad.

La gestión de cada uno de éstos, expuso el señor Paulsen, debe llevarse a cabo de manera individual y estar radicada en los respectivos Administradores de cada Tribunal.

La situación de administradores y funcionarios que desempeñan labores de apoyo y soporte administrativo que dependen de la Corporación Administrativa

Falta aclarar a quiénes se refiere este punto, ya que si se trata de titulares de tribunales, se contradicen las disposiciones legales vigentes sobre la organización y dependencia de los Administradores (previstas en el Código Orgánico de Tribunales), desnaturaliza las funciones propias de la Corporación y se contrapone a la visión de incorporar a administradores en las Cortes de Apelaciones del País.

Expositor:

Doña María Zaira Bengoechea Alonso, Presidenta de la Asociación Nacional de Consejeros Técnicos

Respecto del desarrollo y ejercicio profesional los asociados, se han percibido cambios muy significativos, especialmente a partir de la publicación del Manual de Procedimientos, como también del trabajo efectuado por la Comisión de Familia en pos de homologar las funciones y actuaciones de los Consejeros Técnicos

Se hace necesario realizar una supervisión permanente, no sólo de los procedimientos, sino también del cumplimiento de las tareas y funciones que efectúan los distintos estamentos de los Tribunales de Familia y ello, si bien puede recaer en los Ministros Visitadores por el conocimiento y experticia que ha ido alcanzando, estima que el ente más adecuado para realizar esta función podría ser la Comisión Familia.

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En muchos tribunales existe una dicotomía entre lo que se formula a nivel de la Corte Suprema o de la Comisión de Familia y la práctica concreta, pues jueces y administradores persisten en atribuir a los Consejeros Técnicos funciones distintas a las que establece la ley, los autos acordados, el Manual de Procedimiento o las directrices de la Comisión Familia.

La oferta de cursos que la Academia Judicial ofrece a los Consejeros Técnicos resulta frustrante al conocer el listado que a comienzos de año ofrece esta entidad de capacitación, pues, además de repetidos, resultan poco atingentes a su quehacer.

La Asociación de Consejeros Técnicos aspira a tener un abanico mayor de posibilidades de perfeccionamiento y con la profundidad necesaria para profesionales que ya cuentan con especialización en temas de infancia, adolescencia o familia.

En relación con el necesario equilibrio entre la eficacia y la eficiencia, entre la producción y la capacidad de producción, con la calidad de la atención y las necesidades de los usuarios.

La Asociación de Consejeros Técnicos, indicó, aspira a lograr ese efectivo equilibrio, para lo cual resulta necesario revisar ciertos procedimientos, especialmente en materia de violencia intrafamiliar, donde no es posible evaluar situaciones de riesgo o la misma existencia de violencia a través de llamados telefónicos o guiándose solamente por la denuncia.

El stress que produce el desempeño de la función judicial, agregó, trae aparejado muchos factores adversos, tales como permisos, licencias médicas, clima laboral adverso y conflictos innecesarios.

De considerarse el autocuidado como un eje central de las actividades a realizar por la Corporación Administrativa del Poder Judicial o una entidad asociada, concluyó, no sólo mejorarían la calidad de vida de las personas y el clima laboral, sino que también la de los servicios que se brindan.

Unido al tema de autocuidado se encuentra el de políticas de destinación de recursos, siendo necesario, a su juicio, aumentar el número de suplencias anuales no tan sólo por feriados legales en

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verano, sino también en otras épocas del año, como asimismo por licencias médicas superiores a quince días, también en cualquier época del año.

Debería existir una unidad, dependiente del Departamento de Recursos Humanos de la Corporación Administrativa, que otorgue apoyo efectivo a los funcionarios en caso de situaciones personales que requieren asesoría y acompañamiento, tales como tramitación de beneficios en caso de fallecimiento del funcionario o de una carga de familia, rechazo de licencias, etcétera

Asimismo, finalizó, la falta absoluta de movilidad laboral, el tema económico y las posibilidades de acogerse a retiro dignamente, son también inquietudes muy sentidas entre los asociados.


Asociación Nacional de Magistrados. Convención de Valdivia (2007) gobierno judicial, calificaciones, nombramientos y carrera funcionaria.

Conclusiones:

o Se postula la separación de Funciones Jurisdiccionales y de Gobierno Judicial a fin de fortalecer la Independencia interna y externa de los jueces.

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o La Corte Suprema avocada sólo a funciones jurisdiccionales.

o Gobierno Judicial a cargo de un órgano autónomo, con mínimas competencias: evaluación de desempeño, régimen disciplinario, etc., y además alguna forma de representación corporativa, a fin de fortalecer la independencia.

o Existe una discrepancia en la Comisión sobre la integración del órgano a cargo del Gobierno Judicial: sólo judicial o mixto. En cualquiera de estos dos modelos supone la participación judicial, según criterios de proporcionalidad territorial y funcional. La votación fue estrecha y se definió por integración judicial.

o Se propone el rediseño de la carrera judicial debiendo desvincularse los grados jurisdiccionales de los grados funcionarios y de las remuneraciones. Los criterios de ascenso o de promoción se determinan por antigüedad con el presupuesto de un sistema de control de gestión objetivo.

Informes de foros, debates, reflexiones y buenas prácticas existentes

Se integra la información relevante sobre Carrera Judicial y Funcionaria que se obtiene de seminarios y reflexiones sobre el tema realizadas por internos y expertos externos al Poder Judicial.

Seminario de Carrera Judicial y Funcionaria

• Tema 1 Aspectos generales de la organización profesional de la judicatura o Primer Módulo. El desafío de la gestión de personas en las organizaciones

En el tema intervinieron 2 expositores: PEDRO LEIVA. NEUENSCHWANDER, PSICÓLOGO; y RENÉ RÍOS FERNÁNDEZ. SOCIÓLOGO

En lo que sigue se reproducen parte de sus intervenciones.

PEDRO LEIVA.

Las organizaciones del día de hoy no nos pueden ofrecer trabajo de por vida. Las instituciones públicas todavía lo están haciendo, pero con la reforma procesal penal, ustedes fueron testigos, muchos de ustedes ingresaron después de la reforma procesal penal y varios se tuvieron que ir.

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En la próxima reforma va haber un gran cambio también y si ustedes no se adaptan se van a tener que ir y a lo mejor se va a necesitar la mitad de las personas, entonces el día de hoy el contrato de trabajo no garantiza nuestro trabajo. Lo que garantiza nuestro trabajo es un convenio, yo me comprometo con la institución a generar procesos que le den sentido a la organización, para que la organización cumpla su objetivo.

El valor hoy en día de la gestión de recursos humanos, no está en la administración de personal sino en la gestión de personas. En generar sistemas, mecanismos para que nosotros hagamos mejor nuestro trabajo y cuando captemos que no estamos interesados en laborar busquemos otras perspectivas e integremos otra organización donde sí nosotros hagamos un aporte.

RENÉ RÍOS FERNÁNDEZ.

Sociedades Estratificadas y Funcionales. Hoy día toda la sociedad está irritada con la desigualdad, porque ya no es una sociedad diferenciada por la estratificación, es una sociedad diferenciada funcionalmente.

El sistema judicial, es un sistema funcional y la función y aquí no estamos usando una metáfora biológica, es inmunológica.

La operación del sistema judicial es uno de los sistemas funcionales de esta sociedad cuyas comunicaciones, están orientadas y organizadas, y se enlazan unas con otras en base a determinar la comparación del hecho y la norma, esa comparación busca resolver si el hecho está dentro de lo legal o está dentro de lo ilegal. Esta (es una) simplificación sociológica.

COMUNICACIÓN. El gran cambio de paradigma que hubo en los años 80 fue que se agregó un componente más a estos tres elementos o componentes que conforman en sus síntesis la comunicación que fue la comprensión, sin comprensión no se completa la comunicación.

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¿Cuál es la probabilidad que las comunicaciones en ese sistema complejísimo, puedan enlazarse unas con otras? Es muy improbable, a no ser que se ejerza el poder, la verdad, la ley, esperemos que no el dinero, porque se fijan que ya es un recurso ilegítimo para esas decisiones. ¿Qué significa esta complejidad? Que ya dispone de integrantes, de funcionarios que participan en las decisiones propias del sistema y que solo ellos pueden participar en las decisiones del sistema, o sea, pueden haber un abogado litigante, defensor, acusador, él entrega elementos, pero él no toma la decisión, es la decisión del tribunal y la decisión es lo que hace el Poder Judicial y por eso es un poder y no es un sistema judicial, es un poder del Estado porque tiene esa capacidad de tomar decisiones vinculantes.

La igualdad ante la ley, que requiere que decisiones similares se tome para casos similares de una manera similar, o sea, que la igualdad ante la ley no solo que me traten a mí igual como a la persona que esta la lado, más profundamente dentro el sistema es que este caso debe ser tratado de manera similar a los casos similares y decidido de una manera parecida. La prohibición de denegar justica, que se describe en el sistema como impartir justicia.

Esos son los dos componentes de diseño y para que el diseño organizacional ocurra cumpliendo estas dos condiciones: la igualdad y la prohibición de denegar justica, el centro está en la independencia del juez.

Recuerden, en esta sociedad dinámica, hipercompleja, el máximo riesgo que sufrimos los seres humanos es la pérdida de sentido Sin esa generación de sentido, la gestión moderna de recursos humanos, puede ser tolerada puede ser beneficiosa y aceptada.

Recuerden la no aceptación del sentido es la base del conflicto.

El sentido no es equivalente a los objetivos, yo puedo plantearme el objetivo, miren este año voy a tener 30 % más de causas resueltas dentro de este periodo o la demora de tales tipos de procedimientos los voy a cortar en un 10%, esos son objetivos, son metas.

El propósito, llamémoslo impartir justicia de manera oportuna, justa, etcétera, es distinto a eso, no se trata de tener a las personas -los miembros de la organización- orientados sólo a los objetivos o las metas de gestión, se trata que esa metas de gestión estén inundadas, imbricadas, constituidas en el sentido de prohibición, denegación de justicia y de igualdad ante la ley y ese es el sentido que debe proveer el sentido del trabajo.

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La carrera judicial, la carrera de los jueces, es más simple, también es muy restrictiva, también hay pocas vacantes, pero lo que hemos encontrado en entrevistas y en el estudio de clima, que es una situación mucho más aceptada, es como así es el sistema judicial. Los jueces no se hacen una cuestión de eso, yo a lo mejor no tengo la pretensión de llegar a ser ministro de Corte de Apelaciones o de llegar a la Suprema, es decir, es un sistema adaptativo pragmático.

En los funcionarios, sin embargo, eso no esta tan nítido, en los funcionarios hay muchas más ganas o molestia o irritación por no poder subir en responsabilidades y ahí la pregunta puede ser ¿quiere aumentar las responsabilidades o quiere aumentar la remuneración? Porque si es lo segundo, lo que deberíamos hacer es pensar en un sistema de gestión que permitan separar los cargos de la remuneración, esto el sistema privado lo resolvió con los puntajes Ales, que son tramos de ingreso, más que un sueldo un cargo y hay soluciones, yo no sé si en el Estado se puede hacer algo así, pero es digno de investigarse.

Finalmente, están los sistema de evaluación de desempeño, que permítanme confidenciarles, no funcionan en ninguna parte del mundo, ni siquiera en los países donde lo inventaron.

La medición, toda modernización hoy día implica medición. Siempre difícil, hay que tener una profundo conocimiento de lo que se va a medir en el caso de una investigación científica “una cabal comprensión, una profundísima comprensión de lo que estoy investigando”

Les voy a adelantar algo del sistema judicial: El trabajador tiene metas de gestión hace su trabajo y dice me tengo que quedar media hora hoy día, porque tengo que hacer unos indicadores para llenar el computador, porque tengo que alimentar el sistema de metas de gestión, pero ¿entonces la meta de gestión no es lo que usted hace? ¿No tiene que ver con su trabajo? Ese es un problema de gestión, de medición, de participación, es un problema grande.

“burocracia y la profesión”.

Cuando hay un mercado, el consumidor es el que fija el desempeño.

Cuando hay burocracia es la gerencia la que fija el producto, por ejemplo, el médico jefe del hospital dice que hay que operar apéndice, pero no vesícula

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En la PROFESIONALIZACION la lógica es que el servicio lo define el profesional, no el consumidor, no la gerencia, ustedes como abogados definen la estrategia jurídica para defender a su defendido y ese otro abogado la definiría de otra manera, porque tiene otra experiencia, otra formación, etcétera, entonces la profesión tiene un ámbito discrecional programable por el propio profesional o sus pares, pero no por la organización burocrática, no por la jerarquía que le puede marcar, le puede dar un marco de decisión, pero la decisión especifica es cada vez es única, cuando el profesor decide que enseñar, cuando el médico decide que tratamiento dar, cuando el abogado o el juez decide como juzgar está en una decisión discrecional, dejada a su criterio, a su juicio esa parte no se puede invadir, porque si no desprofesionalizamos el sistema.

Yo tengo un par de convicciones sobre los cambios en el área de gestión de recursos humanos Yo tengo un par de convicciones sobre los cambios en el área de gestión de recursos humanos, que son facilitar el trabajo y que la gente no lo pase mal trabajando, lo demás viene por añadidura

Pregunta María Francisca Zapata, jueza de garantía Santiago

¿Le parece adecuado combinar la jerarquía con fórmulas heterárquicas, -heterárquicas en el sentido de McCulloch- ¿Le parece que ello permite avanzar hacia la diferenciación funcional del sistema judicial?

RENÉ RÍOS

Les va a aparecer el tema de la cultura como aquello donde uno ve resistencia al cambio y dentro de esa caracterización de cultura, va a estar esta cultura jerárquica del Poder Judicial , yo no sé si es monárquica, pre-republicana o no, yo la veo nítidamente - por un lado- como distribución de responsabilidades y ahí no hay heterarquía posible, o sea, o usted es responsable o no es responsable, porque no hay nada más responsable que un consejo superior de una universidad, todos los decanos dicen lo que quieren y nadie se hace cargo y si algo falla, pago el pago algún vicedecano o algún vicerrector, esto porque las decisiones colectivas tienen que asignar responsabilidades, cuando hablamos de hay qué, habría qué hacer esto, no estamos asignando responsabilidades de nada.

Es un interesante tema el que usted plantea. Si la diferenciación interna del Poder Judicial, puede no ser jerárquica. Este es un poder del Estado, que está revestido, este medio de comunicación simbólicamente generalizado que es el poder, sobre todo el poder político, el poder que ejerce el Estado requiere estar revestido de solemnidad.

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PEDRO LEIVA

…en realidad la jerarquía como parte de la cultura está ejerciendo una función para que el sistema se mantenga, entonces la incorporación de cambios y la resistencia del sistema del cambio está protegiendo una función que si desaparece esa estructura y ese simbolismo pudiera llevar el sistema a la entropía, entonces la jerarquía se puede transformar funcionalmente, anquilosar a la organización, pero está cumpliendo una función y ahí hay que tener la habilidad de los procesos de gestión, reconocer la función de ciertos procesos y en el cambio incorporar esa funcionalidad. Lo ceremonioso, lo solemne, dice relación con el refuerzo de ciertas creencias para la mantención de la organización, en ese sentido quería complementar la idea que cualquier proceso de cambio tiene que considerar la resistencia al cambio para mantener aquellos mecanismos que le dan sentido y le dan estabilidad al sistema, a pesar de ello ser muy pro cambio,

Cuando tú tienes una persona, un grupo de personas que te cuestionan el cambio hay que escucharlos muy bien, porque el proceso de cambio puede generar, puede desestructurar al sistema y generar entropía y al final no se cumple el propósito de la organización, no quiero hablar de objetivo, ya que hizo la distinción el profesor. El propósito puede justamente no lograrse. En ese sentido las resistencia al cambio son bastantes interesantes como mecanismos de defensa de mantención y supervivencia de una organización y el logro de sus propósitos.

o Segundo Módulo: Aspectos básicos de la definición de una carrera judicial acorde a un estado democrático, participativo y respetuoso de los derechos laborales.

En el tema intervinieron 2 expositores: CRISTIAN HERNÁNDEZ. INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL y CARLOS BRICEÑO SOTELO. ECONOMISTA. En lo que sigue se reproducen parte de sus intervenciones.

CRISTIAN HERNÁNDEZ.

Si queremos tomar elementos para definir una carrera que tenga esta serie de características, que son valores deseados, la pregunta es ¿dónde podemos empezar la búsqueda?

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De lo cual quiero hablar y voy hacer una breve introducción de este tipo de temas, relacionarnos con la estrategia institucional, aplicar estos conceptos de los cuales algunos vamos a ver al Poder Judicial específicamente acá y contarse algunas experiencias de algunos países.

CARRERA. Es un concepto que está vinculado a una serie de etapas, por las cuales un trabajador o trabajadora del sector público puede transitar y que le permiten en función de sus competencias, méritos, idoneidad lograr posiciones de mayor jerarquía y responsabilidad en el desarrollo de la gestión de los servicios de Estado.

En el caso de Costa Rica, por ejemplo, la carrera profesional en el Poder Judicial dice – lo quiero leer, porque hay un contrapunto interesante- Se entiende por carrera profesional el reconocimiento de un incentivo económico con base en el grado académico, cursos de capacitación, experiencia profesional, las publicaciones, la labor docente en la escuela judicial , experiencia en organismos internacionales y la responsabilidad por el ejercicio de la función judicial, para los funcionarios y empleados que presten su servicio en puestos que exijan como mínimo el bachillera universitario.

En este caso, en Costa Rica no hablan de posiciones jerárquicas de un transitar - llámenoslo así- de una estación a otra, sino que lo que habla es un reconocimiento de un incentivo económico, así está dicho en su legislación.

Respecto a las competencias, méritos e idoneidad. ¿Cuáles son esas competencias? ¿Cuáles son eses méritos? ¿Quién os mide?, ¿Cómo se miden?

Otro tema que aparece también, es la jerarquía y la responsabilidad, eso tiene que ver con la relación con la estructura organizativa.

…lo que me han pedido, no es cualquier carrera. Es una carrera que tiene que ser acorde a un estado democrático, participativo y respetuoso de los derechos laborales. Todo esto hace referencia a que podría haber muchos tipos de carrera, con distintos valores.

…nos interesa también una serie de otros valores y la pregunta es ¿Dónde vamos a buscar esos valores? La forma en el cómo tiene mucha referencia con el tema valórico. Donde hay que ir a buscar este tipo de cosas que nos podemos juntar, reflexionar, hacer varios seminarios, pero diría que el punto de partida o uno de los puntos de partida que propongo y que debería tomarse en cuenta es, lo que Poder Judicial ha declarado para sí mismo ¿dónde?, en el plan estratégico.

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El plan estratégico, esto, porque define aquello que es esencial para la organización, o sea, no es lo mismo haber declarado un plan estratégico que no haberlo declarado, el mapa de objetivos estratégicos y he remarcado algunas palabras porque a partir de esto uno debería o podría decir ¿ qué tipo de carrera? ¿Qué tipo de proceso de reclutamiento- selección deberíamos tenemos nosotros? ¿Qué característica hay que privilegiar por sobre otras?

Se examinan los servicios declarados y se pregunta en qué consisten y que características deben tener los recursos humanos para otorgarlos. Por ejemplo:

Hay un tema que quiero desarrollar un poco: desarrollar innovación. Cuando yo vi esto, me pareció muy interesante, el Poder Judicial Chileno, declara que le interesa desarrollar la innovación y por lo tanto, si es que pensamos que características debería tener un sistema que premie de mérito, de medición, de evaluación de desempeño, este debería ser uno de los elementos, esto porque está declarado en el plan estratégico. Si es que esos instrumentos no hacen referencia al plan estratégico, en el fondo el plan estratégico queda muerto.

Por lo tanto el proponer, el idear nuevas formas de mejorar la eficiencia, el servicio, el acceso, son cosas que debieran estar en la base probablemente de un sistema de evaluación de desempeño o como se llame.

El impacto que tiene el mapa de objetivos sobre el perfil, por ejemplo, si decimos que nos interesa la innovación, la mejora continua y la preocupación por los usuarios,

… deberíamos apuntar a un perfil que tenga o contengan estos elementos de manera de poner incorporarlos, porque no aparecen probablemente de la nada.

Quiero insistir en un par de cosas, el impacto que tiene el mapa de objetico estratégico sobre la capacitación, por ejemplo, el mejoramiento continúo

CARLOS BRICEÑO SOTELO

Por un lado, la aplicación de la escuela del paradigma gerencial, la nueva escuela administrativa pública. Por otro lado, todo lo que son los procesos de reforma, muy intensamente desde el año 1996 y por otra lado todo lo que es el ámbito del control presupuestario externo ejercido por el Ministerio de Hacienda. En ese sentido, demás está decir que más allá de la voluntad expresada por el propio Poder Judicial o incluso la pretensiones o ideales que se tengan respecto de todo esto, estas tres fuerzas, en definitiva modelan este resultado, por lo tanto mi intención es que junto con la reflexión técnica, más allá de establecerlo como un

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ejercicio puntual, lo cierto es que los hechos, la tramitación, el llevar a la práctica el ideal obtenido, como finalmente han terminado estableciendo o limitando lo que hoy día existe como carrera judicial, con especial énfasis en el tema del paradigma gerencial.

El paradigma gerencial, desde la década del 80 hacia adelante comienza a implementarse con un especial énfasis a partir de la década del 90, lo que conllevó a llevar la lógica desde el punto de vista privado al punto de vista de público. Este proceso finalmente se le denomina como “modernización del Estado“, bajo esas características, lo que se intenta es cambiar, un paradigma, que a ese momento era considerado un paradigma burocrático (…) literalmente se intenta cambiar la forma y la lógica en la cual funcionaban tanto las institucionalidad pública y en particular en el caso del Poder Judicial.

Todo el ámbito de lo que es recursos humanos, termina siendo trasladado desde el campo de los derechos, desde el campo de las voluntades y se coloca al servicio de gestión, es decir, finalmente el ámbito de los recursos humanos termina colocándose a disposición tanto en términos de los sistemas salariales, como en el ámbito de los incentivos respecto al ámbito de la eficiencia del sistema.

Ahora bien es factible pensar que se puede generar un proceso como ese, en que finalmente dado lo que dije anteriormente el tema de la carrera judicial salga y se escape dentro de lo que significa la orientación por resultado y finalmente vuelva a los que es, que la expresión - insisto- política constitucional, la expresión de los derechos consustanciales que tiene cada trabajador, más allá si sea privado o público, creo que sí.

Pregunta Daniel Cuevas, Juzgado de Familia de Talcahuano.

¿Cuáles han sido las experiencias en otros lados que han permitido tanto ese bienestar hacia lo interno sobre la base de lo que nosotros esperamos como carrera, pero que también han dado mejores resultados en cuanto a la comunicación y a lo que se refleja como imagen hacia el usuario?

Respuesta CRISTIAN HERNÁNDEZ.

Uno sabe que hay experiencias de esta naturaleza mejora continua, en Brasil, en Argentina, en Costa Rica que tienen un programa de gestión de calidad…

Pregunta

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…para qué tenemos carrera?¿ qué es lo que queremos conseguir estableciendo esto que llamamos carrera? Creo que es una respuesta básica para saber qué carrera corremos después.

La pregunta es ¿qué es lo que nosotros necesitamos como Poder Judicial, respecto a la gente que trabaja en el Poder Judicial y respecto al gobierno que queremos para el Poder Judicial? que es la pregunta más fundamental y por lo tanto yo tomaría los elementos que dice la planificación estratégica, o sea dentro de la planificación estratégica hay elementos fundamentales: dice mejorar la carrera funcionaria, la carrera judicial, lo está diciendo también y por lo tanto uno podría suponer que hay algo que tiene esa carrera que es funcional a lo que yo quiero respecto al manejo de las personas - puesto en esos términos-, pero obviamente hay otros elementos del plan estratégico que podrían dar pie a varias otras cosas, por ejemplo la innovación, si queremos ser innovadores en esto, a lo mejor no necesitamos una carrera judicial como la que tenemos ahora, ni una carrera funcionaria, y a lo mejor ni siquiera deberíamos tener concepto de carrera como yo tomo una etapa y después tránsito a otra, es algo que hay que plantearse. Pero dentro del mismo plan estratégico, están los dos elementos, por lo tanto hay que seguir trabajándolo, profundizándolo. Alguien podría decir la carrera funcionaria está en el plan estratégico y por lo, tanto a partir de ahí habría que desarrollarla con los otros elementos, es la discusión – yo diría- básica.

Pregunta Zaira Goicoechea, Presidenta de la Asociación de Consejeros Técnicos.

Formo parte de un estamento que no tiene carrera judicial. Se ingresa y se muere o se va del sistema en el mismo grado y en el mismo estatus, a la luz de la experiencia de ustedes ¿qué pasa con las personas que no tiene movilidad de ninguna especie?

CRISTIAN HERNÁNDEZ

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En el caso de Colombia – que estoy obnubilado – por ejemplo, un incentivo que le dieron a la jueza que estuvo a cargo de toda esta implementación, un año sabático, en Costa Rica cuando inauguran el año judicial, tiene distintas medallas y le ponen una medalla a la gente delante de todo el mundo y alguien dirá esa cuestión no vale nada, para la gente que está ahí eso vale muchísimo, es un tremendo incentivo, para otras personas, dirán si no es plata esta cuestión saludo a la bandera, pero todos somos distintos.

Pregunta

Me llama la atención la curiosidad que hay en Chile, porque ustedes vienen contándonos también algunas experiencias comparadas, sucede que nosotros tenemos en la administración profesional de los tribunales, coexistimos también con otra administración, la de la Corporación administrativa, que tiene su definición en el plan estratégico, que dice que es una función de apoyo, que tiene que estar en el apoyo a la gestión de los tribunales y los administradores, jefes de unidad y profesionales que estamos de planta contratados en el Poder Judicial o implementados en el Poder Judicial, también tenemos esa función, pero tenemos esa función de gestión directamente. La pregunta es en el estudio comparado, porque esa es una realidad muy específica, una realidad yo diría que inédita en Latinoamérica en relación a la carrera funcionaria porque en realidad son como dos instituciones en una. En relación a eso mismo, yo quisiera que por favor me pudieran contar un poco ¿cuál es la opinión del panel? Y en relación a un estudio comparado si es que tienen una idea de ¿cómo esto afecta a la carrera funcionaria también?

CRISTIAN HERNANDEZ

¿Cómo hacerlo? si estamos pisándonos los callos obviamente van haber problemas. El tema es cómo tenemos una adecuada separación, bien nítida, respecto a lo que hace uno de lo que hace el otro, que es lo le compete a uno y que es lo que le compete al otro,

CARLOS BRICEÑO

Caso de Canadá… Todos son funcionarios pero ellos…

Tienen una definición y una separación in extremis de la cosa jurisdiccional de la cosa administrativa, cosa que en Chile no se dio.

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Pregunta

…mi invitación en particular para los panelistas es respecto a reflexionar o cómo resolvemos la situación de la contrata del personal a contrata,

CARLOS BRICEÑO

Lo quiero decir con toda claridad, la contrata es un fenómeno anómalo… es algo indudablemente que hay que regularizar no solo acá Poder Judicial) allá también (en el aparato público que ha crecido elefantiásicamente la contrata violentando normas expresas del estatuto administrativo)

Pregunta

…se ha formulado la propuesta y se ha mencionado de una carrera funcionaria horizontal, ¿cuál es la visión que ustedes tienen, aunque no estemos hablando de una carrera funcionaria como tal, sin que por lo menos se rescate el aspecto asociado a incentivo económico para reemplazar lo que realmente es una carrera funcionaria?

CRISTIAN HERNANDEZ

El tema ¿dónde está lo justo para recompensarla o no? ¿Efectivamente la gente está ganando lo que tiene que ganar? Porque sin está con menos va a estar descontenta y si está con más dinero de lo que podría estar ganando, no tiene probablemente ningún incentivo para salir o para buscar otros horizontes que también es un problema para la institución, a lo mejor no para la persona, pero si para la institución, entonces el equilibrio en lo que es conveniente para la institución y para la persona es algo que siempre hay que estar viendo, monitoreando.

CARLOS BRICEÑO

Tratar de responder a eso, significa literalmente desmarcarse de lo que señalé al principio del paradigma gerencial, si uno lo mira desde la perspectiva del paradigma privado, la respuesta es inmediata, donde está la productividad asociada a esa elevación salarial, mire en realidad él sigue haciendo el mismo puesto, entonces no corresponde, es así de implacable e ideológico.

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… pero en lo particular, profesionalmente no siento ningún rechazo al respecto (considerar aumentos de remuneración), por el contrario, considerando que existe de facto la detención de la carrera vertical y los daños que eso provoca, considerando que el bien público administrado es justicia, preferiría mil veces darle pábulo a una solución como esta.

• Tema 2 Modelos de organización profesional de los jueces

o Primer Módulo. Carrera judicial en el modelo continental de organización de la judicatura. Perfecto Andrés Ibáñez.

El modelo continental

El sistema, de matriz napoleónica en su versión original, pivota sobre la idea del juez funcionario, integrado en esa organización de estructura piramidal, cuya cúspide se inserta a su vez en el marco del poder ejecutivo, a través del ministerio de Justicia. Históricamente, tal función de vértice ha estado encarnada por una Corte Suprema, de designación política, que, por lo general, junto con las funciones judiciales de casación, desempeñaba otras de carácter administrativo, de gobierno de la carrera.

Por más incómodo que resulte aceptarlo, en particular en medios judiciales, las experiencias jurisdiccionales inducidas o hechas posibles por el régimen de carrera y nutridas de la subcultura corporativa propia de este, ofrecen un balance muy poco satisfactorio, desde el punto de vista de la efectividad de los valores constitucionales de la jurisdicción, que supuestamente aquel trataría de preservar.

Por todo, es de la mayor importancia que los jueces desarrollen una atenta conciencia crítica sobre las insuficiencias del sistema de carrera, que ellos mismos pueden contribuir eficazmente a paliar con actitudes fundadas en una profunda cultura constitucional de la jurisdicción. Para esto, es preciso que tal sensibilidad se exprese también en la profundización del compromiso con la propia función, mediante un ejercicio de la máxima profesionalidad y adherencia a los principios constitucionales. Es el mejor instrumento para persuadir a la ciudadanía de lo esencial del papel de la administración de justicia como factor de convivencia democrática. Y el único modo hábil de suscitar en ella la imprescindible demanda política de una eficaz garantía de la independencia judicial.

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La profunda astucia del sistema: colocar a los jueces en un cursus honorum y obligarlos a caminar hacia arriba, para lo cual tienen que desarrollar ciertas tácticas, ciertos hábitos, ciertas inclinaciones. Hay un férreo control ideológico por la vía disciplinaria y unos tribunales supremos, Cortes Supremas cooptadas políticamente que son la longa mano del ejecutivo en la jurisdicción.

El consciencialismo de post guerra tiene un alcance que es realmente revolucionario. La democracia política y esto se sabe muy bien, pero se empieza a saber francamente ya a partir de aquellas experiencias de la victoria sobre los fascismos. La democracia política necesita límites de derecho. La democracia política no garantiza por sí misma la calidad de su resultado.

Modelo Italiano

La introducción en la Constitución italiana de 1948 de algunas relevantes garantías del estatuto del juez inspiradas por un genuino sentido de la independencia, y —podría decirse, que por primera vez en la historia— dotadas de una institución, el Consejo Superior de la Magistratura, idónea para darles respaldo, vino a representar un cambio de paradigma. Este ha tenido ulterior traducción en interesantes desarrollos legislativos opuestos al sistema de carrera. También en prácticas jurisdiccionales de incuestionable valor que han contribuido a alimentar una importante reflexión cultural a cargo de los propios jueces y de un buen número de relevantes constitucionalistas.

A todo esto hay que unir algo sumamente interesante. Son muchos los países que han asumido, de algún modo, la institución del Consejo Superior de la Magistratura. En general, ciertamente, con muy escasa o ninguna fidelidad a los principios inspiradores del modelo original italiano, en virtud de operaciones más bien de imagen o propagandísticas.

Finalmente analiza los problemas del “carrerismo”. La subordinación para conseguir ascensos.

La casación como instrumento de gobierno jurisdiccional. La casación tiene un papel político dentro de la carrera, es decir, es una instancia de gobierno.

o Segundo Módulo. Estatuto de los jueces en el modelo Anglosajón. Lisa Hilbink

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Hay personas muy serias en Estados Unidos que piensan que las elecciones de jueces funcionan bien, pero yo no estoy entre ellos – dos cosas- entre los 39 estados que tienen el sistema, unos tienen el sistema que los jueces tienen que participar en una campaña electoral para conseguir el puesto, creo que tal vez unos 20 tienen el sistema que se llama el Missouri plan , que copiaron al sistema que se creó en Missouri en los Años 40, en que una comisión cuando hay una vacante en el Poder

Judicial estadual o estatal – no sé- hay una comisión que propone una terna, el gobernador nombra y después, en las próximas elecciones, esta persona – ya está en el puesto- tiene que ser aprobado por elecciones y puede ser que hay gente que viene para contestarlo después, eso se llama elecciones de retención.

Creo que el primero, cuando tienen que ir directamente hacer campaña, eso para la independencia judicial corre un riesgo enorme, hay ejemplos de corrupción, porque es muy caro hacer una campaña electoral en Estados Unidos. Mi perspectiva crítica del sistema político en general, es que está completamente corrompido por plata, porque las campañas electorales con tan caras que es alucinante. Creo que tiene malos efectos en lo político, en que la democracia se tiene que dar elecciones, pasar ese sistema a los jueces creo que realmente los riesgos, los peligros son demasiado altos. En los estados que no tienen elecciones, mayoritariamente repliquen el sistema federal en que hay un nombramiento por el Gobernador, el ejecutivo y el Senado, el Congreso tiene que confirmar. ¿Qué sistema de nombramiento? ¿Qué sistema recomendaría yo? Creo que sería mejor francamente un sistema más profesionalizado. Comparto con Perfecto que decía que un sistema que se hace no se tiene que ser como la oposición en España,

• Tema 3 Experiencias comparadas de carreras funcionarias para cargos profesionales (no jueces) y empleados del Poder Judicial.

LUIS CORDERO LEIVA

La década de los 90 -en mi opinión- parte de esa flexibilización y precarización se profundizo y la razón era extremadamente simple y era los propósitos de flexibilización y gestión ¿Dónde puso el énfasis la política pública del empleo, en la década de los 90? En los sistemas de evaluación del desempeño que también el Poder Judicial fue absorbido por ese modelo.

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Lo que sucedió en la década de los 90, es que durante la gran interrogante de la década de los 90 era como hacer entre “burocracias más eficientes”. Uno de los problemas que se sostenía, es que en los regímenes de empleo público muy rígidos, como los que promueven los sistemas de carreras, no permitían esa flexibilidad de gestión. Por lo tanto, la manera en que se emplearon las dotaciones del sistema de empleo en general fueron a través de estos regímenes que he señalado, pero la pregunta era ¿Cómo involucrar a los funcionarios entones en esas mejoras de gestión?

La receta era, bueno indicadores de desempeño, entonces hagamos una cosa fijemos indicadores de desempeño y a esos indicadores de desempeño le asociamos entonces una variable de la renta y esos al final del día lo que se desarrolla, primero por la administración y que después se traslada al Poder Judicial, y por lo tanto, donde la gran interrogante es que la gran discusión es ¿cómo transformar un problema de carrera en un problema de mejora de renta? Y la mejora de rentas se transforma entonces en un problema de cumplimiento de metas y eso da origen a segundas y terceras derivadas de su problema que tiene que ver ¿quién fija esos indicadores? ¿Cómo se evalúan esos indicadores? Y que en el caso del Poder Judicial eso es especialmente sensible dada su condición de poder público. En los 90 se profundizo eso muchísimo y en esta última década, esa es una estrategia de mejora entre “la gestión pública” que se ha utilizado de hecho suprimimos prácticamente de la discusión en debate sobre la carrera funcionaria y lo transformamos en un problema estrictamente de gestión.

Si ustedes analizan el sistema de empleo público del Ministerio Público, es el peor de todos, es el peor de todos por varios motivos. Uno, porque buscó generar condiciones de eficiencia sobre la base de reducir los problemas entre “burocráticos de los sistemas de empleo” ¿cómo se construyó ese sistema de empleo? Uno con dotaciones, respecto de las cuales la primera asignación existía libertad de parte del fiscal nacional. Segundo, tratando de hacer una combinación de tres regímenes regulatorios. El Estatuto administrativo, COT y Código del Trabajo, y claro una mezcla de esas características en el largo plazo solo puede tener resultados negativos ¿Cuál fue el problema que género?

En mi opinión, que en la primera asignación de cargos en el Ministerio público con lo que hizo es que hizo una mala distribución de cargos por lo tanto las carreras funcionarias se acabaron en la puerta de entrada. Y luego, el efecto es que el propósito que si uno toma el promedio de edades de esas personas, su efecto fue que agotó carreras funcionarias en, tres años, cuatro años.

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El efecto que eso produce técnicamente, es que con el propósito de lograr flexibilidad, el experimento del Ministerio público, mirado de punto de vista del diseño institucional, que son los temas a los cuales yo me dedico, es un mal ejemplo, y es un mal resultado, y de hecho hoy día el gran problema “gremial” del Ministerio público, es como resolver este problema y de nuevo el circulo vicioso que se le va a generar al Ministerio público, es que el aumento de dotación va hacer por ley de presupuesto y no por ley permanente y eso al final genera un problema de estabilidad no menor.

En el caso de la reforma de familia y laboral, como sabemos también buscaron mecanismos semejantes desde punto de vista de gestión esencialmente y eso es lo que comenzó de alguna manera, fue atomizar mecanismos de empleo y creo que, además, en la década de 90 y esto es un problema que el Poder Judicial tiene hoy día, donde la Corte Suprema ha dado una opinión bastante fuerte en relación a la tramitación de tribunales ambientales. Lo que hemos hecho es que, además, atomizamos los tribunales, lo que hemos ido generando una especie de cierta justicia boutique

Pregunta Cesar Ojeda. Consejero técnico del Tribunal de Familia de Puerto Montt.

Con su planteamiento, me quedaron bastantes más preguntas y dudas todavía acerca de la emergencia de la carrera funcionaria dentro del Poder Judicial, quisiera hacerle tres preguntas distintas probablemente en su naturaleza y su respuesta. La primera, tiene que ver con la definición del Tribunal Boutique, que me gustaría una definición más conceptual probablemente que uso bastante y me gustaría entender el concepto a que se refiere. La segunda, tiene que ver con esto de la laboralización del empleo. Las formas en las cuáles usted podría proponer algunas alternativas de visiones distintas en cuanto a políticas publica que incorporen al Poder Judicial. La tercera tiene que ver básicamente con su propuesta específica sobre la situación de las contratas dentro del Poder Judicial.

LUIS CORDERO LEIVA

Lo que está pasando con Justicia boutique es lo siguiente, hay determinado tipos de asuntos que lo que está generando es que son calificados de hiperespecializados y que por lo tanto los grupos de interés tienden a sostener que esos casos hiperespecializados los jueces generalistas no están en condiciones de abordarlos, esa es un poco la hipótesis.

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Como no están en condiciones de abordarlo, porque son excesivamente técnicos, entonces hay que entregárselos a tribunales especiales, eso ha tenido dos tipos de orientaciones: crear tribunales en propiedad o crear órganos de solución de controversia cuasiarbitrales que son denominados paneles de expertos. Estos tribunales de boutique que son los primeros, aquéllos que ejercen función jurisdiccional, salen de la estructura orgánica del Poder Judicial, no obstante la Suprema mantiene su superintendencia sobre ello y el primero más emblemáticos es el Tribunal de libre competencia. Eso da origen a problemas orgánicos y a problemas teóricos, jurisdiccionales. La Corte Suprema sigue manteniendo los recursos de reclamación, en el caso del Tribunal de Libre competencia, ¿Qué pasa con el Tribunal de Libre Competencia? Es un tribunal mixto compuesto por tres abogados y dos economistas, entonces los grupos de interese evaluaron relativamente bien ese tribunal, porque es un tribunal de gente que sabe, del club de caballeros, más o menos eso es lo que pasa.

Disculpen la lata pero me parece que es relevante para poder explicar el fenómeno conceptual que pasa ahí. Cuando se estaba discutiendo la reforma ambiental, se produjo un caso muy emblemático en la discusión de ese proyecto, que fue el caso Campiche, hasta el caso Campiche, una central termoeléctrica que se iba a instalar en la zona de Puchuncaví, hasta el caso Campiche la Corte Suprema había sido muy deferente con la autoridad ambiental, desde el punto de vista de las decisiones técnicas y con el Campiche la Corte Cambia y de hecho lo que hace tras Campiche es que hoy la Corte viene resolviendo casos de fondo en materia ambiental. Lo que hace la Corte en Campiche es decir no, está es una empresa que está mal instalada. Cuando uno revisa la prensa, sale Campiche, la opinión de la SOFOFA que es la organización de empresarios, dice saben que esto es un desastre hay inseguridad jurídica y por lo tanto nosotros queremos son tribunales especiales, y por las otras tenia las ONG, que decían que los jueces generalistas no entendían el derecho ambiental, porque venían 20 años rechazando los recurso de protección ambiental, entones como la izquierda y la derecha unidas, jamás serán vencidas, los grupos de interés promovieron el Tribunal ambiental ¿cuál era el símil para crear ese tribunal? El tribunal de libre competencia.

¿Qué características tiene el tribunal de libre competencia? Tiene rentas superiores a la de los jueces, sus cargos, son transitorios tienen régimen de empleos que son paralelos, tiene régimen de funcionarios que son paralelos y tiene una característica que es fundamental: tienen independencia presupuestaria y además, acaban de haber aprobado por el tribunal ambiental, los Ministros Suplentes.

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Entonces la Corte Suprema dice, aquí hay tres, cuatro temas que históricamente nosotros hemos reclamado y usted a propósito de la justicia boutique los da. El incentivo que nosotros tenemos y esto tiene que ver con una discusión de administrativista, estamos llenos de tribunales especiales, de acciones para de conocer asuntos de derecho público. El incentivo que tenemos hoy, es súper peligroso y es crear el costo marginal de crear un tribunal boutique es menor a reestructurar el sistema completo y por lo tanto el incentivo en adelante que tenemos, es crear ese tipo de tribunales.

El dilema que hoy día tiene el Poder Judicial es si está creando tanta justicia de boutique, uno es el problema jurisdiccional, pero otro es el problema orgánico que es el que a mí me interesa destacar para efectos de esta presentación y lo que hace es comenzar a atomizar el sistema de empleo, el sistema de administración y hay una solución intermedia que es el de los Tribunales Tributarios y Aduaneros que es un mix entre - ustedes saben las conclusiones- ese el problema que tenemos. Eso creo que es un riesgo en el largo plazo. Es un riesgo para el sistema jurisdiccional y por supuesto es un riesgo para los Sistemas burocráticos.

Sobre el tema de la laboralizacion del empleo, la laboralizacion del empleo ha tenido dos lecturas, la “gestión” de decir, en la medida que yo contrato a alguien para un puesto, me evito los problemas de la carrera. Desde el punto de vista de la garantía curiosamente es probable que uno pudiera estudiar la valorización en términos de la perspectiva de garantía de los funcionarios, porque en estricto rigor la laboralizacion de algún otro modo, me permite flexibilidad y mejoras de renta, voy a estar condicionado por las mejoras desempeño, me permite movilidades horizontales, pero me permite solucionar un tercer problema que hasta ahora no está resuelto y es ¿dónde van los funcionarios a reclamar sus derechos? Porque históricamente los problemas que hemos tenido en los empleos precarios: contratas y honorarios, sobre todo honorarios, es que se han transformado en encubiertos contratos de trabajo y ahí tenemos una jurisprudencia zigzagueante que es la Suprema no ha mantenido una opinión en todo caso, y cuál es la opinión zigzagueante en materia de la Corte en materia de tribunales y es si es o no contrato de trabajo, entonces la teoría tradicional dice, no, no es contrato de trabajo, es derecho público, pero eso es como el siglo IXX. Este es el típico problema que tenemos cuando no sincera las regulaciones como no sinceramos la regulación el efecto que eso produce, es que tenemos la peor de las soluciones posibles.

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No es que quiere decir, que me abanderice por la laboralizacion, es que como un régimen de laboralizacion en las condiciones de discusión que tenemos hoy día, probablemente es un régimen que permite más gestión que otra cosa y permite de alguna manera mejorar la situación de los funciones de la que se encuentran hoy día, hoy día creo en el peor de los escenarios, salvo para aquellas personas que tienen propiedad en el cargo. El sistema ha crecido y esas plantas no han aumentado, entonces ha terminado siendo un grupo muy específico de personas.

Sobre el tema de las contratas, lo que pasa con ellas, el Poder Judicial comparte el mismo problema de la administración, esto es, como el problema gremial clásico, este es el peor empleador, el sector público. Los a contrata, por ultimo le pagan su previsión y los honorarios olvídense. Lo que ha hecho el régimen de contrata y ahí está lo perverso, porque el régimen de contrata no solo revela transitoriedad, porque al final del día un régimen transitorio es bien mentiroso también, sino que lo que revela es que usted ha aumentado las dotaciones por ley de presupuesto y por lo tanto, no solo el empleo, la dotación es transitoria, porque al otro lado tiene un tipo que administra el presupuesto que en el fondo lo que hace es que gestiona su gasto sobre el numero de votaciones que tiene. Mi advertencia para esta discusión es que uno debiera mirar, es la fotografía completa, porque como no hemos mirado la fotografía completa estamos llenándonos de soluciones parches que al final del día, la ironía de todo esto es que perjudicamos al funcionario. Esa es la consecuencia negativa de todo esto. En el caso de los empleos a contrata, creo que tenemos el peor de los incentivos, porque siempre son transitorios, y una transitoriedad mentirosa, porque usted sabe que igualmente le van a renovar el próximo año, porque lo asume como gasto permanente, pero la consecuencia del empleo a contrata es que precariza los derechos del funcionario, ese es el efecto que produce, quiero decir, con esto, además, que los derechos funcionarios, no solo se defienden con carrera funcionaria.

…casi no hay país no hay ningún país que no tenga sistema de calificaciones, porque de alguna u otra manera se requiere evaluar el desempeño. El problema central y de hecho todas las características que usted dio en torno a liderazgo, trabajo en quipo, etcétera, son elementos que se consideran al momento de evaluar. El problema no es, si tenemos calificadores o no, el problema es ¿para qué sirven las calificaciones?

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O quizá podríamos cambiarle el nombre, llamarle evaluación del desempeño y la evaluación del desempeño puede tener distintos tipos de resultado y esos resultados tiene que ver con remuneración, etcétera.

Nosotros hoy tenemos la peor de las combinaciones posibles en el Poder Judicial. En el Poder Judicial y en el Ministerio Público que se parecen son muy geométricos en eso, son sistemas que se autorregulan, que tienen referencia normativa legal, pero donde la aplicación depende del organismo y del régimen de solución de controversias del mismo,

Pregunta

En relación a lo que estaba terminando de hablar usted, respecto de la carrera funcionaria y un poco al sometimiento eventualmente a un tribunal que arbitre o regule la relación de los funcionarios del Poder Judicial, específicamente, jueces, funcionarios de carrera, debería ser bajo el alero de un estatuto administrativo del Poder Judicial, porque hoy lo que existe es el COT con varias interpretaciones, entonces, un poco en el fondo para que exista esa regulación por un ente externo, así como denominar la Contraloría eventualmente, por lo tanto tendría que existir un estatuto administrativo del Poder Judicial.

LUIS CORDERO

Creo que hay que tener un estatuto de empleo, no sé si se llame estatuto administrativo, pero estatuto de empleo propio del funcionario judicial. Creo que a estas alturas COT tiene su tiempo, probablemente lo sensato es regular, pero a mí me parece que es mucho más evidente en el caso de los funcionarios entre los profesionales y administrativos del Poder Judicial. Los jueces tienen unas características por la función que desempeñan. Me parece que uno puede hacer un régimen de reforma robusta para generar un estatuto de empleo en el caso de profesionales y administrativos.

Pregunta Francisco Hermosilla. Juez Oral de Valparaíso.

…¿Qué solucionar primero: el tema de la autonomía presupuestaria o la carrera funcionaria? Porque el temor que puedo tener yo, es qué pasa si tenemos autonomía presupuestaria, pero no tenemos solucionado el problema de la carrera¿En definitiva cómo se va a controlar la autonomía presupuestaria con el tema de la carrera funcionaria? ¿Qué debería tenerse claro primero?

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LUIS CORDERO

Son dos reformas distintas. Una reforma claramente funcionaria y la otra una reforma institucional del Poder Judicial.

Además, el fin de la autonomía presupuestaria del Poder Judicial, está en ese Decreto Ley, que curiosamente es la Ley orgánica de administración financiera del Estado. Si usted lee la Ley orgánica de administración financiera del Estado, en Chile no hay Estado, esta sólo el Ministerio de Hacienda y eso es lo único que importa.

En mi opinión tiene más probabilidad de éxito curiosamente una reforma a la carrera funcionaria que una reforma a la autonomía presupuestaria del Poder Judicial. No me gustaría que fuera así, pero siendo realista….

• TEMA 4 Modelo de gestión por competencias, aplicado a procesos de selección, movilidad, incentivos, capacitación y evaluación de desempeño

EDUARDO BARROS. MÁSTER EN PSICOLOGÍA

En general, las competencias se infieren a partir de un set de conductas.

Las competencias son una mezcla de componentes y no son solo sinónimos de conductas, pero una competencia que está y existe a firme, es una competencia que se va a expresar en conducta, llegado el contexto correcto.

Organizacionalmente yo puedo gestionar las competencias, pero además, puedo hacerme cargo de preparar el ambiente para que favorezca la expresión de alto desempeño. …..porque la competencia requiere contexto

Las competencias evidentemente son desarrollables, puedo desarrollar distintos aspectos, puedo practicar directamente la actividad pero evidentemente no tienen un nivel estable en el tiempo y son desarrollable y lo que tengo que saber, ya que sé que no permanece en el mismo nivel, es qué elementos tengo que mover para que la competencia se desarrolle y aparezca en un nivel de expresión más alto. Cuando se hace gestión por competencia, este es uno de los elementos fundamentales. Cuando tengo claro los factores críticos de éxito en el negocio puedo tener claro también cuales son las competencias que me sirven en particular.

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Si yo tengo un grupo de personas que entran con nivel dos, tengo información que puedo utilizar de inmediato capacitación es informada por una selección por competencia y cuando la persona ya está en el cargo lo que tengo que hacer es un ejercicio un poquito distinto, lo que tengo que hacer es, determinar cuáles son las brechas posibles de capacitación.

El modelo de competencia dentro de estas oportunidades lo que hay que saber es que permite la gestión de distintos elementos de manejo de las personas, permite una mayor coordinación por lo tanto, da el potencial de efectividad y eficiencia que en fondo facilita el dialogo entre los objetivos organizacionales y la gestión de persona,

• TEMA 5 Fines objetivos y principios de una carrera judicial o estatuto para los jueces en un estado de derecho moderno

o Primer módulo. Principios de la función judicial y organización de la judicatura

FERNANDO ATRIA. DOCTOR UNIVERSIDAD DE EDIMBURGO

...mi impresión es que hoy hay un cierto acuerdo, pese a los intentos del Ministro del Interior y del Ministro de Justicia, respecto de que la “independencia externa” está relativamente bien asegurada y que si el estatuto de los jueces es un problema ese es uno de independencia “interna”.

A mi juicio, entender que el juez al fallar está haciendo algo más que dar a cada uno lo que conforme a la ley le corresponde es un grave error.

Para responder esta pregunta sobre la función judicial -sin la cual la reflexión sobre la independencia es imposible o se reduce a una discusión de palabras, con definiciones tomadas directamente del diccionario- creo que es útil distinguir tres figuras: la del comisario, del juez y del activista.

El activista es el que cree que la función del juez es decidir conforme a la ley sólo en la medida en que la ley protege adecuadamente los derechos humanos, lo que es una manera oblicua de decir que la ley no obliga al juez.

Esta es la idea comisarial: la de que el juez es funcionario de una organización (un comisario en el sentido de mandatario) y que en tanto tal debe perseguir los fines de la organización de su comitente (su mandante).

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La cuestión central es que mientras más fuerte sea la idea de que el juez es un activista mas irresistible resulta entenderlo como un comisario, Y entre activistas y comisarios la idea del juez se pierde.

Y a mi juicio ahí está la raíz del estado actual, en que instituciones que fueron diseñadas para garantizar la independencia judicial (la idea de carrera judicial, calificaciones, etc) han sido reinterpretadas por una comprensión comisarial de la judicatura en la que el superior tiene responsabilidad por la marcha del servicio, servicio para el cual los jueces inferiores son funcionarios. Es esta idea de que el funcionario superior tiene una responsabilidad especial por la institución en virtud de la cual debe evaluar y controlar el desempeño del inferior (como lo hace un ministro con sus jefes de servicio y secretarios regionales ministeriales) la que es problemática. Identificar correctamente el problema es importante porque si lo anterior es correcto, entonces las modificaciones que se realicen, en la medida en que dejen incólume esa auto-comprensión, van a ser reinterpretadas comisarialmente.

La cuestión es particularmente relevante en lo que suele denominarse “gobierno judicial”.

No hay tal cosa como “gobierno judicial”, aunque es probable que con esa expresión, en parte, se haga referencia a funciones que alguien debe asumir.

Calificaciones.- Que la calificación esté vinculada a la estructura jerárquica, que además corresponde al modo de desarrollo de la carrera y a la estructura jerárquica jurisdiccional, es probablemente la peor combinación posible.

Si la carrera se desvincula de las estructuras orgánicas, de modo que deje de haber correlación entre niveles jurisdiccionales (función) y grados en la carrera (categorías del escalafón), quizás retener alguna forma de calificación o evaluación del desempeño puede que no sea particularmente problemático.

o Segundo módulo. Lineamientos básicos de una carrera judicial o estatuto para los jueces en una sociedad democrática de derecho.

ALBERTO BINDER EXPERTO EN SISTEMAS JUDICIALES, MIEMBRO DEL CONSEJO ASESOR DEL INECIP-ARGENTINA (INSTITUTO DE ESTUDIOS COMPARADOS EN CIENCIAS PENALES). ASESOR DEL CENTRO DE JUSTICIA DE LAS AMÉRICAS DE LA OEA (CEJA)

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ALBERTO BINDER (ver resumen en Foro 2.4.2.1)

• TEMA 6. La capacitación judicial como motor de la carrera judicial: revisión de modelos comparados y diagnóstico de la situación actual

o Primer Módulo. Principios y elementos a tomar en consideración para introducir la capacitación como motor profesionalizante de un nuevo modelo de carrera judicial

JAVIER COUSO SALAS. DOCTOR EN DERECHO POR LA UNIVERSIDAD DE CALIFORNIA EN BERKELEY EE.UU.

Producto de las distintas configuraciones de la carrera judicial en el modelo coordinado y el modelo jerárquico – insisto- prácticamente inexistente la idea de carrera judicial en el modelo coordinado.

El rol de la capacitación de los jueces difiere también significativamente en uno y otro. Mientras el ingreso a la judicatura, en el modelo coordinado típicamente demando pocas o nulas exigencias en materia de educación propiamente judicial, más allá del título de abogado y la experiencia. En los modelos jerárquicos la formación judicial inicial es ofrecida o supervisada por lo menos la judicatura y eso representa un requisito esencial para acceder al Poder Judicial. En efecto en Europa continental y en América latina, el ingreso a la judicatura normalmente exige haber aprobado cursos en escuelas o academias judiciales, esto varía de país en país, representa un requisito esencial para acceder al Poder Judicial. En efecto en Europa continental y en América latina, el ingreso a la judicatura normalmente exige haber aprobado cursos en escuelas o academias judiciales, esto varia de país en país.

Pregunta

Creo que en Chile, viniendo de un modelo jerárquico, sí tenemos, además, auto capacitación. Creo que en este último tiempo se ha visto que muchos jueces han solicitado autorizaciones para estudiar post títulos, magister y también creo la Corte Suprema ha otorgado la posibilidad de autorizar las comisiones de servicio para que uno puedo hacerlo.

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JAVIER COUSO SALAS

Una de las cosas que yo sugeriría que no sé si se da aquí, es que quizá complementar los cursos de capacitación continua y lo que uno hace solo autocapacitándose con posibilidades de tener encuentros tal vez bien estructurados con jueces que estén tal vez en el mismo tipo de tema, donde ellos pudieran intercambiar opiniones de manera más sistemática – no de pasillo- si no que esto me parece a mi muy rápido, esto lo hacen los jueces constitucionales en Europa muy seguido y en dos o tres días avanzan mucho, porque llegan con las preguntas, lo preparan, es clave la preparación previa del encuentro presencial.

Pregunta María Francisca Zapata, jueza de garantía de Santiago

Denoto un cierto escepticismo de parte del expositor acerca de la plausibilidad de un cambio de modelo. Yo soy escéptica de que se puede avanzar en un mejor modelo de capacitación como el que propone dentro de este modelo, sobre todo acerca de ese novedoso planteamiento de formación en valores del sistema. Si el sistema enseña la subordinación jerárquica, cómo podemos hacer más bien carne la lealtad prevalente respecto de la constitución y la ley que implica – según escuchamos de Perfecto Andrés, ayer o antes de ayer-desobediencia a todo lo que no es la constitución y la ley, y por tanto, ese juego, la enseñanza del propio sistema de la subordinación jerárquica, desatiende precisamente la lealtad hacia la constitución y la ley. Y aquí viene la pregunta, a menos que sea posible a juicio del expositor, ¿primero formar en valores y generar un universo de jueces críticos que hagan los cambios más plausibles, hace la apuesta, entonces a la formación de una masa crítica antes del cambio directo del modelo?

JAVIER COUSO SALAS

Hago una pregunta, Bentham dice “hambre no es pan”, es siempre malo decir lo que uno cree que va a pasar, porque puede equivocarse y existen las revoluciones, pero yo creo que no va a haber nueva Constitución en Chile y no va a haber cambio en la carrera judicial en Chile, por el mediano plazo –puedo estar equivocado y bienvenido y ahí estamos en otro juego-, pero como creo que no va a pasar me resisto a pensar que entonces no haya nada que hacer y creo que una posibilidad es mirar, yo conozco algo del modelo danés – un país que he

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seguido por distintas razones- que es un país curioso porque es un país que está entre Alemania e Inglaterra, es un país fascinante en ese sentido y ellos tienen un modelo que Damaska calificaría de jerárquico, pero es una sociedad extremadamente crítica, donde no se entiende que la jerarquía, le pongo un ejemplo el extremo del modelo jerárquico es el ejercito - eso está claro- pero incluso en el ejército alemán después de la segunda guerra mundial hubo un esfuerzo por entender que había que incorporar ciertas dimensiones para evitar que se cometieran el tipo de problemas que comete una audiencia que no piensa, entonces yo entiendo y comparto la idea de Perfecto Andrés Ibáñez, sobre ser desobediente con el que lo nominó a uno esa idea es muy potente y lealtad solo a la constitución, pero creo que va a ser difícil solo incorporar esto mismo, que está ocurriendo aquí este tipo de reuniones puede ser muy útiles para que se empiece a instalar la idea que de que hay valor en la capacitad critica y tal vez se pueden hacer cambios en la manera en que se plantea.

Yo en el trabajo sostengo que no me parece que en un modelo, como el que tenemos, no pudiera involucrara cambios en la forma en que se promueven, se ascienden, se disciplinan a los jueces y si eso es así mi invitación seria mirar el derecho comparado, ver como modelos comparados de capacitación en lugares donde hay carrera judicial es el modelo jerárquico, o sea, Damaska cuando está hablando de modelo coordinado versus el modelo jerárquico, toma una mirada de 500 años y hay algo que los politólogos denominan paid the pendings, que es como el costo que se tomo en este camino hace 100 años, hace difícil revertir la cosa en 180 grados en dos años y dado que eso es así, a menos que uno haga una revolución, que a veces ocurre, o sea, el cambio del proceso penal chileno, fue casi revolucionario – uno podría decir- pero esas cosas no pasan todos los días, una confusión de coyunturas, uno podría decir de la nariz de Cleopatra, si no secuestra al hijo de Barts tal vez no pasa, si el Mercurio no apoya a la gente que estaba haciéndolo en ese momento, tal vez no hubiera ocurrido, pueden que ocurran coyunturas que dan lugar, pero me resisto a pensar que la alternativa es o el modelo coordinado trasplantado a Chile de un día para otro o que estamos liquidados porque vamos a tener siempre espíritu acrítico, yo invitaría si a este proyecto que esta iniciándose, invitaría a tener un plan b, o sea, haría la contra pregunta, pero uno diría si planteo el plan b donde meto mis energías, entonces sí quiero hacer solo la revolución, ahí tiene que estar la energía puesta y para cambiar el modelo de carrera judicial.

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Creo que se puede hacer un plan b de cosas que vayan contribuyendo y probablemente de ese modelo crítico se logre transformar el modelo de carrera, porque hay suficiente gente que pasó y eventualmente uno se plantea la discusión de que el modelo actual tiene problemas.

Contrasto el Tribunal constitucional chileno con el Poder Judicial chileno y me da envidia el Poder Judicial Chileno, con todos los problemas que tiene.

Entonces invitaría a mirar modelos comparados jerárquicos mejores que lo que tenemos.

o Segundo Módulo. Diagnóstico acerca del rol de la academia judicial en la carrera judicial

EDUARDO ALDUNATE LIZANA

…estos dos modelos que el Profesor Couso ha llamado Jerarquizado y coordinado, que yo llamaba carrerista y profesional. Carrerista obviamente sin ninguna connotación histórica.

El punto fundamental esta dado por cuál es el matiz que adquiere la capacitación y el perfeccionamiento en ambos modelos ¿Por qué? Porque, -ya lo mencionó el profesor Couso- pero quiero destacarlo en relación a algo que voy a decir después, porque en un modelo de carrera si yo acoplo perfeccionamiento y capacitación a la carrera bajo alguna modalidad, sea cual sea de calificación o evaluación de los jueces. Cuando el juez se enfrenta al proceso de capacitación o perfeccionamiento, la esencia de aquello a lo que se está enfrentando, es que eso constituye una barrera que debe superar adecuadamente para sucesivas promociones, sin perjuicio que pueda obtener de ello algún beneficio, pero todos nosotros el más antiguo recuerdo que uno pueda tener de la universidad, sabemos que una cosa es aprender por intereses para el propio desarrollo personal y otra cosa es aprender, porque uno tiene que superar el instrumento evaluativo, más aún si de ese instrumento evaluativo depende nuestra promoción, por lo tanto la calidad, el diseño de la capacitación y perfeccionamiento en ambos modelos ideales al menos, es radicalmente distinto, además, respecto de lo que uno se encuentra cuando ingresa al aula donde están los participantes de las acciones de capacitación o perfeccionamiento, en un modelo en que yo relaciono capacitación y perfeccionamiento con promoción el ambiente es distendido es absolutamente confiado hay una apertura total a todos los problemas que puedan haber.

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En un ambiente en que la evaluación va a ser incidente en la promoción, incluso eventualmente los participantes pueden verse inhibidos de plantear muchos temas, no vaya a ser que se amplié el ámbito de problemas que pueden eventualmente entrar en el instrumento de evaluación, sea cual sea el tipo de acción de capacitación o de perfeccionamiento que uno está diseñando.

Pregunta

Todos tenemos claro el diagnostico que se ha hecho respecto de la Academia y mi pregunta en particular dice relación con que habiéndose señalado claramente, que aquí se ha vivido un proceso revolucionario en la reforma, proceso de cambio, el cual ha afectado seriamente a los empleados del Poder Judicial, si existen algunas propuestas o políticas de cambio respecto de la capacitación precisamente de los empleados.

EDUARDO ALDUNATE.

Quiero corregir un poco el sesgo de mi exposición anterior, en ese sentido porque justamente como el tema era carrera judicial y capacitación, lo centre fundamentalmente en la capacitación de jueces, en el entendido que era el tema o punto focal.

Respecto de la capacitación de funcionarios, nosotros hemos detectado que las deficiencias que nosotros tenemos en general, en los programas de perfeccionamiento, que son lo que se aplican a los funcionarios se agudizan en el caso de la oferta que nosotros hacemos a los integrantes no jueces – voy a definir así el universo- en distintos niveles, consejeros técnicos, administradores de tribunal, empleados y ahí me encontré con una directriz que esta fijada por el consejo, sin perjuicio que podamos quizá revertirla en el sentido que tenemos una limitante de ofrecer muchos cursos a los empleados en particular, que pudiesen estar conectados exclusivamente con lo administrativo, un poco como que la academia tenía que hacerse cargo de la capacitación y perfeccionamiento relacionado con las funciones del personal de los tribunales relacionadas directamente con la actividad jurisdiccional y atención al público, pero por ejemplo, no podíamos dar cursos de apoyo para el manejo de los programas de ahora de carpeta digital y ese tipo de cosas. La forma cómo vamos a enfrentar eso, es una forma por dos vías.

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La primera una vía general que estamos recién empezando a ocupar, no la pudimos aplicar para el programa de perfeccionamiento anterior, porque nos pilló el tiempo, recién en mayo, junio empezó la planificación, que se refiera hacer un levantamiento más eficiente de la información por parte de los propios afectados, un poco en el sentido que conversamos antes, no en el sentido de ¿qué curso quiere recibir usted? sino en el sentido de ¿cuáles son los problemas que tiene ahora? Y por otro lado tratar de celebrar un convenio con la Corporación administrativa del Poder Judicial, quien en estos momentos está realizando esos cursos para recuperar un poco - creo que la palabra la menciono Juan Enrique- el diseño de los cursos y de los planes de capacitación de tal maneta de trabajar con ellos mano a mano, que tienen una mayor capacidad operativa y un mayor capacidad para detectar las necesidades y que eventualmente haya cursos que puedan impartir o que puedan ser ejecutados por la Corporación Administrativa, pero al alero del programa de perfeccionamiento de la Academia, o sea, incorporarlos en el diseño en la detección de necesidades y en la definición de los objetivos y descentralizar la ejecución de los cursos, mejor dicho, ampliarla, o sea, permanecen los cursos en el programa de perfeccionamiento, trataremos de mejorarlos y por otra parte ofrecernos la posibilidad de que los tomen en la corporación administrativa o bien otras entidades que se acojan por primera vez en este año, vamos aplicar el artículo 16 de la Academia Judicial, otras entidades que se acojan al reconocimiento y certificación de cursos por la academia para el programa de perfeccionamiento. Hay entidades que lo hacen mucho mejor que la academia, hay que decirlo, porque viven en eso.

Si hay una entidad que diga mire yo he visto que los funcionarios tienen estas necesidades y le voy a proponer este curso, satisface todos los criterios que son bastante estrictos, lo que nosotros vamos hacer es incluir ese curso como reconocido para el programa de perfeccionamiento, de tal manera que de acuerdo a lo que señala la misma ley, los funcionarios puedan postular a ese curso y esa postulación sea reconocida como postulación al programa de perfeccionamiento, en esto hay una palabra - que también mencionó Juan Enrique- la palabra flexibilidad. Creo que la ley da para mucho más de lo que se ha hecho hasta ahora, en términos de un buen diseño, por algo se habla de un programa de perfeccionamiento y no de curso de perfeccionamiento y yo creo que ahí hay algo que no se le ha sacado suficiente provecho. Hasta el día de hoy el programa de perfeccionamiento es la suma del curso de perfeccionamiento y la verdad que el programa permite una proyección mucho mayor, con mucho mas alternativas respecto de que es lo que implica postular al programa de perfeccionamiento, no soplo a un curso de aquellos licitados por nosotros.

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Pregunta

Yo soy pre académico, porque no me forme en la Academia Judicial, pero soy pro académico en el entendido del que creo que es el punto de encuentro en entre el mundo académico y el mundo judicial. Yo he participado en los cursos de formación, porque veo sí que es necesario, porque algunos me lo han dicho las veces que me han invitado, el encuentro entre la teoría y la práctica, creo que eso es absolutamente fundamental.

Respecto del curso habilitante no lo he hecho todavía y coincido en que parece un error calificar ese curso, por las siguientes razones, la pregunta que me hago yo ¿Cuántos de los Ministros de Corte de Apelaciones que existen hoy día tienen ese curso? Y con determinadas limitantes que hoy da la Academia además. Ejemplo, yo estoy en el área penal y no puedo postular a cursos de otras áreas, civil, las materias que sean de otras áreas familia, tributario ¿Qué es lo que pretende este curso habilitante?, lo digo porque tengo cuatro colegas, que este año fueron y gracias a Dios aprobaron los cuales, sino creo que más de alguno de ellos se podría haber suicidado incluso, por experiencia de hace proco tiempo atrás. Entonces la pregunta que unos e hace es ¿Para qué sirve?, honestamente creo que si yo - y hay muchos como yo - pudimos entrar al Poder Judicial sin Academia y logramos ser jueces – perfecto- creo que eso también hay que analizarlo. Hagamos la misma pregunta respecto de los Ministros ¿Cómo aprendieron a ser Ministros? Solidariamente, ayudado por sus pares.

Les preguntaba a mis colegas ¿Qué es lo que les sirvió más? Pasamos el estrés durísimo de la parte Académica con la prueba, pero lo que más les sirvió derechamente fue la pasantía, porque ahí aprendieron el trabajo de ser Ministro con otros Ministros y si tuvieron la suerte de tener un buen pasante por supuesto él les enseño como hacer el trabajo. Creo que las pasantías tanto para jueces en primera instancias como para Ministros son las que realmente forman, a lo mejor haría falta un barniz en otras materias, pero la verdad es que una cosa es el conocimiento y la otra es el trabajo y uno tiene dos cosas que ya tiene, prudencia y criterio que ya vienen, un juez de asiento de Corte creo que ya lo tiene, y lo tiene un juez de comuna y lo tiene un juez de capital de provincia.

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Juan Enrique decía, es caro esto de ir capacitar en los cursos de perfeccionamiento- estamos hablando ya del perfeccionamiento- claro hay que traer a lo mejor 15 jueces de diversos locales a una ciudad determinada, hagamos lo contario regionalicemos para abaratar costos, mandemos tres profesores o dos o uno, los que sean, a una región donde exista un numero de jueces que se pueda ahorrar viático, etcétera.

En relación a esta capacitación a distancia, absolutamente peligrosa, esto porque a diferencia de la capacitación presencial, uno no está en su trabajo en primer lugar, por lo tanto ese tiempo lo tiene dado por la comisión para asistir, sin embargo me hago esta pregunta ¿A mí me van a dar el tiempo o me van a dar esta capacitación entre las 08:00 a las 16:00 horas? O ¿voy a tener que hacerla desde las 16:00 a las 20:00 horas? entonces a costa de qué. Ese es el problema, queremos capacitar, pero también tenemos que pensar que junto con eso tenemos un trabajo que hacer y tenemos obligaciones que cumplir, entonces, hay que pensarlo muy bien. Yo veo que esta capacitación a distancia podría fallar por eso, si am mi dicen perfecto usted tiene que entregarme un resultado, una prueba a más tardar el día sábado, lo más probable es que esté trabajando en mi casa viernes, sábado, etcétera, lo veo un poco delicado.

EDUARDO ALDUNATE

Brevemente, respecto de lo primero este año, se abrió la postulación de la mayoría de los cursos para el escalafón primario de manera genérica, por lo tanto si un juez penal quiere entrar a un curso de jurisdicción civil, ,lo puede hacer perfectamente, hay solo algunos cursos que eran muy específicos, por ejemplo en materia de familia que involucran, además, consejeros técnicos etcétera, esos quedaron cerrados, pero hoy día por regla general se abrieron todos, precisamente pensando en que absurdo que tuviéramos seis semanas de curso de habilitación y todo el tiempo antes hemos cerrado la posibilidad de que veamos otras materias.

Hay una restricción legal para el curso de habilitación, pero estamos viendo si existe la posibilidad e configurar ese curso de habilitación con una especie de reconocimiento de material avanzado o de cursos avanzados en los cursos de perfeccionamiento, de tal manera de darle más tiempo a las pasantías, ahí hay una pugna al interior del consejo, como les decía antes la Academia es autónoma, lo que no significa que no significa que no haya diálogo, pero tampoco hay imposición unilateral.

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Respecto de regionalizar, este año debiesen aparecer muchos más cursos a nivel regional ¿Qué es lo que no hemos podido lograr? ¿Qué es lo que no se logra?, es decir, mire vamos a situarnos aquí y vamos a tratar de concentrar una cantidad de participantes que haga viable económicamente hacerlo, porque normalmente implica que de un solo tribunal tengo que sacar a mucha gente y deja al tribunal completamente “cojo”, peros lo que si hemos recuperado el mandato legal de regionalizar y en aquellas ciudades en que no tenemos curso ha sido por falta de postulaciones, postulaciones desde Arica a Punta Arenas, incluyendo Coihaique que no es fácil llegar, pero ahí se nos cayeron algunos, porque – como dice Juan Enrique- no tuvimos postulaciones, pero hemos tratado de recuperar el carácter regional por lo menos para disminuir un poco ese costo.

Respecto a la capacitación a distancia, estamos muy conscientes de eso, sólo recibimos postulaciones para dos de los cinco cursos con que inicialmente quisimos entrar esto, y yo diría que el antídoto para ese peligro esencialmente, es que la postulación es voluntaria, por lo tanto el participante vera y lo otro es que en general en un curso a distancia, se reconocen muchas más horas de las que el curso realmente implica frente al computador.

Nosotros hicimos más o menos una conversión por un producto de tres, o sea, si usted va a necesitar ocho horas frente al computador – claro a lo mejor tiene que leer más- pero si usted va a necesitar ocho horas en actividades, lo reconocemos como curso de 24 horas, entonces ahí hay una compensación, pero la postulación es voluntaria y eventualmente para alguien puede implicar que la diferencia este a lo mejor en las seis u ocho horas que se gasta en el traslado. Recuerden usted que hay una restricción que no es resorte de la Academia, en el sentido que bajo 400 kilómetros no se pude contratar pasaje de avión, entonces si uno saca la cuenta 400 kilómetros, seis horas de ida seis horas de vuelta, a lo mejor me gasto las ocho horas en pantalla. Todas estas cosas tienen matices.

Pregunta

Quisiera agradecer a los panelista, pero también quisiera hacer algunas observaciones y alcances principalmente a lo que ha manifestado el panelista don Juan Enrique Vargas, en relación a que primero faltaría una definición, una política y yo quería comentarle que en el Poder Judicial, ya si tenemos estas definiciones y estas políticas, partiendo porque tenemos una planificación estratégica que da unos lineamientos generales de qué es lo que deberíamos esperar de lo que es el servicio judicial.

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En esa perspectiva y entendiendo que yo estoy tratando de plantearles un poco también sobre la necesidad de mirar la gestión y las políticas públicas, eso parte desde la mirada integral de todos los componentes y estamentos que componen el Poder Judicial, claramente yo entiendo que la discusión era de la carrera Judicial y la carrera funcionaria, nosotros somos funcionarios, evidentemente la perspectiva de la que le estoy hablando, estoy representando a los administradores, jefes de unidad que somos parte de este estamento. Quisiera que me pudiera explicar desde esa perspectiva cómo se compatibiliza el poder entender las necesidades de capacitación, porque las necesidades se tiene que detectar sinceramente a nivel de lo que estamos haciendo y en esa perspectiva la discusión es hoy día, que en el hacer funcionario, personal, empleados, nosotros detectamos esas necesidades y hoy no se nos consultan esas necesidades y la hemos planteado.

Hemos oficiado y hemos instruido muchas propuesta. Hoy vemos que hay especialización, hiperespecialización y por lo tanto, detectar las necesidades de la especialización tiene que surgir precisamente de lo que estamos haciendo, esto también involucra a los magistrados y a los jueces, porque evidentemente ellos también tienen necesidades de especialización, pero aquí hay que ver el universo completo, no se pueden ver parcialidades y por lo tanto, la propuesta que nosotros hemos realizado es ¿cómo poder complementar estas miradas de la especialización y de la calidad? Porque ya tenemos políticas a propósito den nuestra planificación estratégica que es lo qué queremos hacer en los próximos años, por lo que quisiera que me clarificara estos puntos sobre la política y la gestión pública, en la política de la capacitación.

JUAN ENRIQUE VARGAS

Me alegro que le Poder Judicial, está por fin tomándose en serio el tema de la política judicial, creo que la mejor prueba de ello es este proyecto de fortalecimiento cuyo objetivo es precisamente generar política judicial, pero naturalmente parte de un diagnóstico de que esta ha sido un área tradicionalmente muy débil del Poder Judicial, me parece muy bien que estén avanzando en planificación estratégica, una planificación que tiene que involucrara a todo el Poder Judicial y todos sentirse comprometidos y entender hacia dónde va el Poder Judicial y sentirse parte de ese barco, pero creo que es un proceso que está recién en etapa inicial de construcción.

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La política judicial, además, es tremendamente compleja porque no depende exclusivamente de lo que ustedes quieran o decidan hacer.

• TEMA 7: Sistemas de control del ejercicio profesional de los jueces.

o Primer Módulo. La evaluación de desempeño

RODRIGO DELAVEAU SWETT

…..los sistemas de evaluación, vale decir el cómo, el quién, el qué y en definitiva tratar de construir un mecanismo que sirva a estos objetivos iníciales. Para esto hay distintos mecanismos, distintas opciones y en relación a esos fines y a esa institucionalidad u organización que yo me voy a dar para cumplir esos fines, es que yo tengo que poner esos sistemas de evaluación a disposición o a servicio de esos fines determinados. Tengo varias opciones si el sistema judicial, es bastante piramidal como el actual o bien nivelado, vale decir, existe entre órganos que no necesariamente están unos dentro de otros.

Si la carrera judicial es vertical u horizontal. Si es necesario ascender dentro de esta pirámide para obtener mejor estatus y mejor remuneración o bien sin yo pudo hacer mi carrera de juez dentro de la misma función y no necesito subir dentro de esta pirámide para obtener mejores remuneraciones. Si el órgano que va a efectuar el ejercicio de evaluación es superior al evaluado o es más bien independiente, va estar dentro de esta organización o va estar fuera. Si el cargo respecto del cual va a ser evaluado es de duración indefinida o mientras dure la buena conducta, etcétera

En cuanto a la acción de los actores, vale decir, del evaluado y del que efectúa la evaluación, si tienen una relación jerárquica, si es superior jerárquica o no o es des jerarquizada, si el vinculo entre estos actores es disciplinario, vale decir, una cosa es que sea jerárquico, es que este por sobre él y otra cosa muy distinta es que tenga poder de disciplina respecto del inferior, son dos variables distintas, porque la verdad es que nuestro sistema se da todo esto dentro de una misma lógica, pero existen sistemas que tienen esto cruzado y por eso es necesario descomponerlo o esa relación va a ser más bien técnica que suele suceder cuando los sistemas evaluadores son independientes y no dentro del Poder Judicial.

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La primera crítica que hace la doctrina… dice que las metas están más bien autocumplidas. Otro punto muy sensible, es que dice que los indicadores comprometidos son mayoritariamente referidos a temas de procesos internos.

…hay que tener siempre ese cuidado de los incentivos que puede generar una medición para tratar de cumplir con el indicador. Buena parte de estas críticas son las evidencias, digamos el modelo de la administración, que la sigue teniendo lamentablemente y en eso no ha salido mucho. El Ministerio Público, tiene un modelo semejante y está evidenciando un poco los mismos resultados.

Pregunta

Quería pedirle su opinión respecto de la necesidad que existe en separar, no sólo el para qué - que puede ser igual- pero si al menos el qué y el cómo medir las evaluaciones de desempeño de distintos estamentos en el Poder Judicial, que hoy día son iguales, son los mismos parámetros para medir a un juez que para medir a un administrador, que para medir a un administrativo y eso obviamente es erróneo, sin contar las otras subjetividades que tiene hoy día el sistema que hacen conveniente de su revisión inmediata. Pero en su opinión – es más experto usted en estos temas- debiera rápidamente, si hay un cambio en este sistema separarse al menos lo que es jurisdiccional de lo que es administrativo. Le parece qué es así.

RODRIGO DELAVEAU

No solo me parece que es así, sino que probablemente al final el día probablemente sea más evaluable lo administrativo que lo jurisdiccional, porque lo jurisdiccional, tiene su propia cuerda, me refiero si existe una muy mala sentencia va hacer revocada y esa es la “sanción” a la mala labor jurisdiccional propiamente tal y otra cosa no muy distinta es una cosa distinguida, pero no distinta, uno lo puede diferenciar pero no separar, es todo el tema de la función administrativa, si existe por lo tanto - por lo menos lo que me ha tocado ver afuera- los criterios de evaluación distintos entre distintos tipos de tribunales, naturalmente me nace que para las cuestiones administrativas propias de los administradores de los tribunales, etcétera, tengan que tener sus criterios distintos. Me parece muy razonable.

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o Segundo Módulo. El régimen disciplinario de los jueces y funcionarios

ANDRES BORDALI

Pregunta

Buenas tardes, principalmente me causa la duda, el hecho de tener a lo mejor, un organismo, alguna instancia de otro tipo o distinta al Poder Judicial, que sea quien califique, o sancione al personal del Poder Judicial ¿No afectaría en sí, lo que es la independencia propiamente tal del Poder Judicial al estar afuera? Esa es una de las preguntas, lo otro es que usted habla de las sanciones que andan buscando en este mismo orden, para el caso de medidas disciplinarias para los jueces se refieres a todos los demás escalafones del personal del Poder Judicial y profesionales.

ANDRES BORDALI

Son dos preguntas, la primera pregunta es la del millón, es la cuadratura del círculo. Los modelos que uno conoce son, el modelo napoleónico, en que era el ejecutivo él que controlaba por lo cual había mucha independencia interna, cero independencia externa. Luego el modelo chileno, uno podría decir que hay bastante independencia externa, pero poca independencia interna, por eso que los modelos europeos y la mayoría de los países latinoamericanos optaron por el Consejo de la judicatura, pero el Consejo de la judicatura que suena muy bien, es como la solución frente al modelo napoleónico, el modelo chileno es la solución.

Están politizados los órganos, están el modelo español, algunos modelos latinoamericanos demuestran problemas, pero hay algunos modelos mejores que otros, si le puedo dar una respuesta por este momento, pero va a ser le pongo el título de provisoria, no definitiva, parece que el modelo italiano es el que más resulta. En el modelo italiano, tienen más preponderancia en ese órgano, los jueces, que el poder político nombrado por los polos políticos, entonces puede ser una buena ecuación provisoria, siempre va a haber una pérdida por el lado externo e interno, hay que buscar el óptimo, lo mejor que se pueda, pero evidentemente nunca vamos a lograr una perfección en el sistema.

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El modelo del consejo puede ser una de las variantes, con una idea de no politizarlo, como el caso español, que es complicado podría ser una solución, podría quedar como se eligen. El modelo italiano está pensado que hubiera representación de los jueces en todos los estamentos y resulta que en los primeros decenios de este órgano se conformaron puros Ministros del Tribunal Supremo italiano por lo cual hacia un sesgo de un tipo.

Hay que hacerlo viendo la experiencia comparada de una manera que resulte, yo creo que parece ser que algunas experiencias demuestran ser que resultan. Por otro lado básicamente pensando en jueces, porque el control disciplinario y el análisis que he hecho, ha sido pensando en la función jurisdiccional que esta votada desde el mandato de ser independiente e imparcial a los otros funcionaros, creo que aplicarle algunas cosas van a ser comunes a ellos. En el discurso que he hecho esta tarde, no estoy pensado en otros funcionarios que no sean jueces por los argumentos que he dado, estoy pensando en este desarrollo imparcial de la jurisdicción ¿Cómo hacerla y cómo controlarla? Entonces dejo a los subalternos fuera del análisis.

Carrera Judicial (Foro) Transcripción de los aspectos más relevantes

Creemos que si bien en los últimos años han tenido lugar importantes reformas de carácter procesal, no ha acontecido otro tanto con los aspectos orgánicos y estructurales del Poder Judicial. Hemos sostenido que es necesario que los jueces se dediquen preferencialmente a tareas jurisdiccionales, separando las administrativas que consumen gran tiempo de su quehacer.

Asimismo, es necesario repensar el régimen de carrera judicial (ingreso y promoción), como los actuales sistemas disciplinarios y calificatorios. Del mismo modo, se hace imperioso revisar los criterios en materia de capacitación.

Los temas anteriores han sido analizados en el Foro Judicial (referente formado por la Asociación Nacional de Magistrados y el Instituto de Estudios Judiciales, e integrado por académicos y jueces) y de él han surgido valiosos insumos para ser discutidos en el seno de nuestra próxima Convención Nacional, contenidos en la presente publicación.

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MARIA FRANCISCA ZAPATA /SECRETARIA EJECUTIVA DEL FORO

Los jueces en este ejercicio asumiremos una actitud abierta, lo que no significa que nos mantendremos neutrales. Tenemos, en las diversas temáticas que se tratarán, posiciones definidas que fueron alcanzadas en nuestros procesos de reflexión interna. Se los adelantamos en apretada síntesis:

- Propugnamos la separación de las funciones jurisdiccionales de las de gobierno de la organización, por lo cual debe asignarse a la Corte Suprema funciones únicamente jurisdiccionales, asumiendo su papel uniformador del derecho con la finalidad de entregar predictibilidad y consistencia al sistema jurídico.

- En este esquema, el gobierno judicial ha de quedar radicado en un órgano autónomo de carácter técnico que asegure independencia y eficiencia en la resolución de casos.

- Propugnamos la reformulación de lo que hasta hoy se conoce como "carrera judicial", diseñando un modelo de Carrera con residencia exclusiva en el Escalafón Primario, en el que el ascenso sólo opere en las Categorías y no respecto de los cargos judiciales.

- El modelo de Carrera judicial debe constituir una plataforma de profesionalización sustentada en un modelo de capacitación continua y en un sistema de controles que contemple un eficiente régimen de evaluación del desempeño y un régimen disciplinario de última ratio, provisto de garantías de enjuiciamiento.

- Por su parte, el sistema de nombramiento de cargos judiciales requiere de procedimientos transparentes que garanticen la preeminencia de los méritos de los postulantes. No queremos a los jueces sometidos a la humillante práctica del besamanos, queremos procedimientos para detectar sus méritos.

- Sostenemos, finalmente, que la Función Jurisdiccional es una dimensión que no tolera jerarquías, sino que únicamente diferenciaciones funcionales. La horizontalidad es el único principio que se aviene con la igual dignidad de la función judicial. Éste es el conjunto de ideas que los jueces avanzaremos en el concierto de nuestro Foro Judicial. Y escucharemos, sin lugar a dudas y con total apertura, a todo quien se exprese con conocimiento y fundamento técnico, a fin de mejorar las propuestas que a la fecha tenemos en carpeta.

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• Conferencia Internacional Alberto Binder.

La teoría política, en general no se ha preocupado de los problemas del sistema judicial con lo cual encontramos una orfandad de producción teórica alrededor de este tema, por lo cual ustedes verán la importancia del esfuerzo de esto que están lanzando ustedes. De hecho, Chile, es uno de los pocos países donde uno encuentra antecedentes ricos, estudios sobre este tema, el volumen que editó la Universidad Adolfo Ibáñez, sobre este mismo tema, los números que le ha dedicado Sistemas Judiciales, por lo ya tiene una tradición que ahora ustedes están volviendo a fortalecer.

Estas tensiones entre sistema democrático y Poder Judicial, aumentan y posiblemente uno pueda predecir que sigan aumentando, por una serie de factores que quiero puntualizar:

El aumento de las expectativas sociales, en particular, por el creciente reconocimiento de derechos que responden a necesidades básicas que el sistema económico o político, no quiere o no puede fertilizar. Hoy día, tenemos una suerte de presión y traslado de esas expectativas y presiones hacia el sistema judicial y nada dice que este proceso va a cambiar.

La creciente complejidad de los asuntos que llegan a los tribunales y el impacto de la solución de esos asuntos sobre sectores importantes, inclusive a nivel regional e internacional, con lo cual otra vez tenemos un peso nuevo e importantísimo sobre el sistema judicial.

Aumento de las medidas de control sobre de los otros poderes y esto ha provocado una creciente judicialización de problemas que antes se dirimían puramente en el plano político o en el plano parlamentario, y hoy se judicializa.

Creciente contexto de transparencia y publicidad, que todos reconoceríamos como un valor sin duda, pero que encuentra al Poder Judicial con poca capacidad y experiencia para moverse en ese contexto, sobre todo por su tarea de estar siempre resolviendo controversias, con lo cual esta idea conocida de que siempre hay un quejoso alrededor del trabajo del Poder Judicial se encuentra en un contexto de publicidad y transparencia que nadie pensaba que podía existir en el pasado.

¿Ven cómo estos cuatro problemas que ustedes reconocerán fácilmente, aumentan la tensión entre sistema democrático y Poder Judicial?

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Agregaría, sin embargo, otros cuatro puntos relativos al Poder Judicial, que me parece que son importantes:

1) En todo lo que tenga que ver con carrera, diseño institucional del Poder Judicial, repensar las condiciones del Poder Judicial, las condiciones de las bases democráticas del Poder Judicial. No tenemos modelos claros y paradigmáticos, aquí no estamos en la misma situación que el ámbito de los sistemas procesales donde de algún modo había que optar entre modelos que competían desde hace siglos y uno podía ajustarlos a las necesidades del presente, pero las bases estaban claras y eran paradigmáticas. Ustedes acaban de escuchar la exposición sobre el tema norteamericano o si ven en algunos de los estudios recopilados en el libro que le señalaba antes sobre las bases institucionales del Poder Judicial, van a encontrar que no hay ningún modelo: ahí tienen la información sobre los modelos comparados, cuadros y no hay ningún modelo, ni aun en el plano continental en el que uno pueda decir: “por ahí va el camino con toda seguridad”, al contrario, lo que demuestra que cada país ha adecuado la defensa de independencia judicial a su entorno cultural y al resto de herramientas que tiene la sociedad y el estado para eso y, al nivel de cultura y aceptación que hay sobre el valor del Poder Judicial. Esto es una complejidad más y un desafío al pensamiento y para el debate porque insisto, no tenemos acotado el marco como lo teníamos en las reformas procesales penales.

2) Otro elemento adicional que pone complejidad a este asunto tiene que ver con que la conciencia sobre la pervivencia de modelos muy antiguos de matriz colonial en este campo todavía es débil. La magistrada Zapata explicó con claridad los modelos verticalizados propios del viejo modelo inquisitorial. En el campo del proceso penal no se ve con claridad los modelos de organización, no se identifica con claridad todavía y se aceptan como naturales modelos que claramente tienen un inicio histórico determinado.

3) Por otra parte, le agrega complejidad a este asunto el hecho que la experiencia de los Consejos de la Magistratura en América Latina es muy traumática. En primer lugar, hay que tener en cuenta que fue una respuesta rápida al problema de legitimidad de los planteles judiciales durante la dictadura en la gran mayoría de los países.

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Una respuesta rápida que no respondió a diseños muy claros y muchos de ellos han agravado el problema en vez de solucionarlo, con lo cual tampoco tenemos allí -y con esto no quiero decir que no haya que analizar esta experiencia, porque hay muy distintos tipos de Consejos, con muchas variaciones, pero no es una experiencia clara, ni que tenga un rumbo claro por lo menos, porque también en las reformas procesales encontramos mucha variación- pero está claro el rumbo y las dificultades provienen de la capacidad de cada país para llevar adelante ese rumbo.

4) Y por último, un cuarto elemento que también le da complejidad a esto tiene que ver con el nuevo papel que necesitamos que asuman las Cortes Supremas. Hoy día tenemos un contexto de gran desorden de los sistemas normativo y jurisprudencial a lo que tenemos que sumar también un cierto desorden en el conocimiento doctrinario.-

Alguien puede decir “bienvenido el desorden” pues eso significa vitalidad, discusión, pero lo cierto es que vemos como un valor que exista una orientación predecible del sistema normativo, hoy necesitamos otras condiciones, con altísimo nivel de discusión normativo y una altísima capacidad de detectar aquellos casos que impactan en la orientación del sistema y, por lo tanto, el restablecimiento de un valor de la jurisprudencia que se ha ido perdiendo.

Hasta hace muy poco cuando hablamos de todos los problemas de gobierno, carrera, disciplina, solo usábamos una palabra superintendencia. Superintendencia era la palabra que supuestamente resumía todos los complejos problemas de la institucionalidad del Poder Judicial. Hoy debemos reconocer que esa palabra -que nunca estuvo claro su significado, salvo el poder de los tribunales superiores sobre los tribunales inferiores- es por lo menos más que insuficiente para dar cuenta de todos estos problemas. Creo que para un inicio de esta discusión conceptual, tenemos que deslindar cinco conceptos que nos llevan a problemas y principios de resolución distintos y que justamente en el diseño de los consejos de la magistratura hemos tenido problema, porque se trasladaron de uno a otro como si fueran problemas similares.

En primer lugar, la idea de gobierno del Poder Judicial, es una idea relativamente reciente en el contexto latinoamericano. En otros países, donde el entorno de defensa de independencia judicial es muy distinto, la idea de gobierno simplemente no significa nada o no es tan importante.

Para nosotros gobierno, significa fundamentalmente cuatro cosas.

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Primero y la más importante de todas defensa de la independencia del Poder Judicial, porque la independencia judicial es la garantía que nos permite fortalecer la imparcialidad, por lo tanto gobernar el sistema judicial significa estar atento y hacerse cargo de la defensa de la independencia judicial, ese el primero y a mi juicio el más importante.

En segundo lugar, relacionamiento con los otros poderes, entendamos no un relacionamiento protocolar, si no el relacionamiento en cuanto a como impactan las sentencias judiciales sobre los otros poderes. A veces por decisiones judiciales se provoca un ajuste completo de todo el sistema de pensión, y el poder ejecutivo puede decir: “Señor me acaba de cambiar todo mi plan de gobierno por los próximos dos años”. El dialogo con la sociedad, un tema al cual el Poder Judicial no le ha prestado atención históricamente, pero es en el que se juega la legitimidad, eso es gobernar el Poder Judicial.

Y en tercer y cuarto lugar el control sobre la administración y la planificación.

Segundo concepto distinto, quizá el menos problemático en Chile, es el de administración. El uso eficiente de los recursos bajo criterios técnicos, eso es administración, ustedes han avanzado mucho en los problemas de administración, siempre existirán problemas, pero en el fondo lo que hay es una administración de rutina, es así que aquí no es problema; en otros países si es un gran problema, el problema principal.

Tercer concepto que hay que separar, nombramientos. Nombrar a los jueces es un problema específico y creo que en una República Democrática el nombramiento de un funcionario debe recaer en algún poder con legitimidad popular, el parlamento, el ejecutivo.

Cuarto concepto que también hay que resolver es carrera. El problema de carrera, no es el problema de cómo ascienden los jueces, que esto quede claro, si no se va a volver un tema odioso para el conjunto de la sociedad. El problema de la carrera, es cómo construimos profesionalismo, cómo resolvemos el problema de la estabilidad que le queremos dar a los jueces con la idoneidad, cómo construimos un sistema de perfeccionamiento, ese es el problema de la carrera.

Por último el sistema de control sobre el Poder Judicial, que también responde a principios distintos. Cómo controlamos al Poder Judicial en el aspecto disciplinario y en la gestión. ¿Quiénes tienen que controlar?

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Estos cinco conceptos, que son la primera gran división para abandonar la idea de superintendencia, nos plantean problemas muy distintos.

• PRINCIPALES CONCLUSIONES DEL FORO JUDICIAL 2011

o Aspectos Destacados de las Conclusiones

En el FORO se constata que se ha producido con el transcurso del tiempo un cambio en la perspectiva de aproximación o discusión de lo que tradicionalmente denominaban “carrera judicial”, avanzando de una lógica de “carrera judicial” a construir un discurso que se llamaría “del estatuto profesional del juez”, y esto significa dos cosas bien importantes: el punto uno es que en general los jueces tienen un consenso importante entre todos en que el actual sistema requiere una transformación de carácter estructural importante y que por lo mismo tal vez el descriptor de carrera judicial no hace justicia a la idea de cambio fundamental o fundacional que se ha ido consolidando en la mesa.

En segundo lugar, señalan también: hemos descubierto que cada vez que hablamos de “carrera judicial”, la idea o la noción de la misma está atada a un conjunto de ideas, perjuicios, cargas (positivas o negativas), que hacen que muchas veces nuestras discusiones hayan tenido bastante distorsión o mucho ruido proveniente de distintas cosas que tenemos en la cabeza, por lo que me parece que la idea de instalar un debate sobre un concepto nuevo: “el estatuto profesional del juez”, tiene la ventaja de plantearnos con un juego mucho más limpio sobre el cual podemos construir, sin esta carga de prejuicios, preconcepciones o algunas ideas que han estado dando vuelta cuando hemos hablando históricamente sobre la carrera judicial. Les parece que acá hay un primer punto dando un cierto giro al debate.

o Precisiones.

Con respecto a los acuerdos logrados se indica:

• Que al analizar el contenido de las sesiones se dan cuenta que es muy difícil realmente sintetizar aquellas cosas donde ha habido acuerdo, de hecho muchas veces hubo la sensación de que quedaron con más desacuerdos que acuerdos.

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• Sin embargo, surgieron algunas cosas que no son menores, donde sí se presentaron elementos de consenso importante, probablemente son consensos todavía a nivel de estructuras, macros y en el detalle todavía hay mucho que debatir y es donde surgen las principales discrepancias. y se mencionan algunas de éstas, que se transcriben a continuación:

• Un primer elemento que se tocó en la primera sesión, fue un consenso importante respecto a la función, objetivo central que tendría este estatuto, que tiene que ver con la idea se asegurar la sujeción del juez a la ley, como un valor central del estatuto profesional del juez. Y aquí surgieron debates importantes acerca del rol de la independencia o la independencia como un componente central de la función jurisdiccional

• Una segunda cuestión que también surgió en las primeras sesiones y que generó un consenso importante es la necesidad de que cualquier estatuto o forma de organización del sistema judicial que uno piense debiese claramente hacer una separación más o menos radical de un conjunto de funciones y roles que están altamente concentrados en órganos de poder superiores del sistema judicial actual, en donde se subsumen funciones de nombramiento, controles jurisdiccionales, sanciones administrativas, etc. etc. etc., que ya sea están en las mismas personas o en los mismos cuerpos. Me parece que es un tema que se consolidó y cualquier nuevo diseño supone una alteración radical de esto, evitar esta concentración de funciones que en general se estima que genera problemas para la independencia.

• El tercer tema que fue planteado en varias sesiones, tiene que ver con la plausibilidad que ha tenido la idea (en términos de diseño teórico) de desvincular en este nuevo estatuto el cargo del juez de su estatus profesional al interior de la institución o de lo que antiguamente podíamos señalar la desvinculación de cargo y categoría y por consecuencia la posibilidad de pensar un estatuto donde estas dos cuestiones no vayan necesariamente de la mano, sino que puedan correr por cuerdas separadas y por tanto, por institucionalidades y mecanismos distintos.

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• Un cuarto punto que surgió con fuerza en varias sesiones, ya no como un tema planteado originalmente como específico, pero que alguna vez surgió y vale la pena apuntarlo dentro de los consensos es que un rediseño de la carrera o este nuevo estatuto debiera incluir alguna forma de integración externa. Esta integración se ve como de carácter más plural y al menos en una proporción (de externos) y con un mecanismo que asegure la idoneidad profesional.

• Como quinto tema un área donde en principio fue una de las sesiones más debatidas, pero cuando uno mira en perspectiva lo que ocurrió en términos de resultado es en el tema donde logramos más acuerdos estructurales. Fue el sistema de control o sistema disciplinario de los jueces y a mí me parece que uno puede constatar que más allá de la retórica o el debate estuvo bien intenso, al menos tres cosas bien importantes fueron consensuadas: punto uno, la necesidad de una cierta tipificación mínima -ya que había cierta polémica de qué significaba y de cómo se podía hacer- pero sí que había que tener cierta tipificación mínima de aquello que podría ser considerada como una conducta sancionable. En segundo lugar hubo un pleno acuerdo en relación a que las formas de hacer presente estas responsabilidades debían mínimamente resguardar el debido proceso. Y una tercera cuestión tiene que ver con que el órgano o la institucionalidad encargada de esto, no podía ser un órgano jerárquico ni tampoco un órgano puramente corporativo, dejando un tremendo espacio para la discusión de cómo debía de ser, pero respecto de lo no jerárquico y lo no corporativo había confluencia.

• En la evaluación de desempeño, me parece que se tendió al consenso respecto a la necesidad de que sí debía haber, pero aquí hubo mucho nivel de fragmentación en cómo y qué es lo que se evalúa. Acá me parece que hubo más distancia para llegar a un cierto humo blanco, incluso con posiciones fuertes y bien fundadas en torno a que incluso podría ser mejor ni siquiera considerar la evaluación de desempeño como parte de este estatuto profesional. Aunque una cierta visión minoritaria -por lo menos en la discusión de la mesa- si fue presentada y generó posiciones importantes.

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• Y finalmente, un tema que no estaba en el programa, que surgió en prácticamente todas las sesiones y está llamando probablemente para ser parte de la agenda de lo que puede ser el futuro, es el tema de ingresos y selección. Surge casi como una variable central para toma de decisiones en cada uno de los anteriores, es decir, donde la decisión de los otros suponía también una cierta decisión a nivel del ingreso y selección, y que por tanto, por así decirlo las distintas posiciones que fuimos recogiendo estaban supeditadas también a lo que en futuro podría ser una decisión en este tema.

Descripción de los aportes y criterios para una Carrera judicial y Funcionaria, producto de los procesos de reflexión y análisis de los actores del Poder Judicial

Definiciones de Carrera:

CARRERA es un concepto que está vinculado a una serie de etapas, por las cuales un trabajador o trabajadora del sector público puede transitar y que le permiten en función de sus competencias, méritos, idoneidad, lograr posiciones de mayor jerarquía y responsabilidad en el desarrollo de la gestión de los servicios de Estado.

En el caso de Costa Rica, por ejemplo, la carrera profesional en el Poder Judicial dice:

Se entiende por carrera profesional el reconocimiento de un incentivo económico con base en el grado académico, cursos de capacitación, experiencia profesional, las publicaciones, la labor docente en la escuela judicial, experiencia en organismos internacionales y la responsabilidad por el ejercicio de la función judicial, para los funcionarios y empleados que presten su servicio en puestos que exijan como mínimo el bachillera universitario.

En este caso, en Costa Rica no hablan de posiciones jerárquicas de un transitar - llámenoslo así- de una estación a otra, sino que lo que habla es un reconocimiento de un incentivo económico, así está dicho en su legislación.

Respecto a las competencias, méritos e idoneidad. ¿Cuáles son esas competencias? ¿Cuáles son eses méritos? ¿Quién los mide?, ¿Cómo se miden?

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Otro tema que aparece también, es la jerarquía y la responsabilidad, eso tiene que ver con la relación con la estructura organizativa.

Podría intentarse además, una definición para CARRERA JUDICIAL, puesto que una de las posibilidades más viables es separar las carreras judicial de la de los empleados y profesionales.

CARRERA JUDICIAL es un concepto que está vinculado a una serie de etapas, por las cuales un Juez del Poder Judicial puede transitar y que le permiten en función de sus competencias, méritos, idoneidad, lograr posiciones de mayor jerarquía y responsabilidad en el desarrollo de la gestión jurisdiccional.

Elementos para definir una carrera:

Si queremos tomar elementos para definir una carrera que tenga esta serie de características, que son valores deseados, la pregunta es ¿dónde podemos empezar la búsqueda?

Lo que se pidió en el Seminario, no es cualquier carrera. Es una carrera que tiene que ser acorde a un estado democrático, participativo y respetuoso de los derechos laborales. Todo esto hace referencia a que podría haber muchos tipos de carrera, con distintos valores.

…nos interesa también una serie de otros valores y la pregunta es ¿Dónde vamos a buscar esos valores? La forma en el cómo tiene mucha referencia con el tema valórico. Donde hay que ir a buscar este tipo de cosas que nos podemos juntar, reflexionar, hacer varios seminarios, pero diría que el punto de partida o uno de los puntos de partida que propongo y que debería tomarse en cuenta es, lo que Poder Judicial ha declarado para sí mismo ¿dónde?, en el plan estratégico. El plan estratégico, esto, porque define aquello que es esencial para la organización, o sea, no es lo mismo haber declarado un plan estratégico que no haberlo declarado.

Cuando el Poder Judicial Chileno, declara que le interesa “desarrollar la innovación” y por lo tanto, si es que pensamos que características debería tener un sistema que premie el mérito, de medición, de evaluación de desempeño, este debería ser uno de los elementos, esto porque está declarado en el plan estratégico. Si es que esos instrumentos no hacen referencia al plan estratégico, en el fondo el plan estratégico queda muerto.

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Por lo tanto el proponer, el idear nuevas formas de mejorar la eficiencia, el servicio, el acceso, son cosas que debieran estar en la base probablemente de un sistema de evaluación e desempeño o como se llame.

El impacto que tiene el mapa e objetivos sobre el perfil, por ejemplo, si decimos que nos interesa la innovación, la mejora continua y la preocupación por los usuarios,

…deberíamos apuntar a un perfil que tenga o contengan estos elementos de manera de poner incorporarlos, porque no aparecen probablemente de la nada.

Quiero insistir en un par de cosas, el impacto que tiene el mapa de objetico estratégico sobre la capacitación, por ejemplo, el mejoramiento continúo..

Efectos de la Modernización del Estado

Cuando se inicia este proceso, lo que se intenta es cambiar, un paradigma, que a ese momento era considerado un paradigma burocrático…….. Literalmente se intenta cambiar la forma y la lógica en la cual funcionaban tanto las institucionalidad pública y en particular en el caso del Poder Judicial.

Todo el ámbito de lo que es recursos humanos, termina siendo trasladado desde el campo de los derechos, desde el campo de las voluntades y se coloca al servicio de gestión, es decir, finalmente el ámbito de los recursos humanos termina colocándose a disposición tanto en términos de los sistemas salariales, como en el ámbito de los incentivos respecto al ámbito de la eficiencia del sistema.

Ahora bien, es factible pensar que se puede generar un proceso como ese, en que finalmente dado lo que dije anteriormente el tema de la carrera judicial salga y se escape dentro de lo que significa la orientación por resultado y finalmente vuelva a los que es, que la expresión - insisto- política constitucional, la expresión de los derechos consustanciales que tiene cada trabajador, más allá si sea privado o público, creo que sí.

Situación de las Contratas

…, la contrata es un fenómeno anómalo… es algo indudablemente que hay que regularizar no solo acá Poder Judicial) allá también (en el aparato publico que ha crecido elefantiásicamente la contrata violentando normas expresas del estatuto administrativo).

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Carrera funcionaria horizontal,

…… el aspecto asociado a incentivo económico para reemplazar lo que realmente es una carrera funcionaria.

El tema ¿dónde está lo justo para recompensarla o no? ¿Efectivamente la gente está ganando lo que tiene que ganar? Porque sin está con menos va a estar descontenta y si esta con más dinero de lo que podría estar ganando, no tiene probablemente ningún incentivo para salir o para buscar otros horizontes que también es un problema para la institución, a lo mejor no para la persona, pero si para la institución, entonces el equilibrio en lo que es conveniente para la institución y para la persona es algo que siempre hay que estar viendo, monitoreando.

Tratar de responder a eso, significa literalmente desmarcarse de lo que justamente es el principio del paradigma gerencial, si ello se mira desde la perspectiva del paradigma privado, la respuesta es inmediata, donde está la productividad asociada a esa elevación salarial, si se sigue haciendo el mismo puesto, entonces no corresponde, es así de implacable y así de ideológico.

……. pero en lo particular, profesionalmente no siento ningún rechazo al respecto (considerar aumentos de remuneración), por el contrario, considerando que existe de facto la detención de la carrera vertical y los daños que eso provoca, considerando que el bien público administrado es justicia, preferiría mil veces darle pábulo a una solución como esta.

Funciones de Apoyo y carrera judicial

Uno de los asistentes plantea…quisiera señalar lo que sucede a nosotros, lo que tenemos en la administración profesional de los tribunales, coexistimos también con otra administración, la de la Corporación administrativa, que tiene su definición en el plan estratégico, que dice que es una función de apoyo, que tiene que estar en el apoyo a la gestión de los tribunales y los administradores, jefes de unidad y profesionales que estamos de planta contratados en el Poder Judicial o implementados en el Poder Judicial, también tenemos esa función, pero tenemos esa función de gestión directamente.

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La pregunta es en el estudio comparado, porque esa es una realidad muy específica, una realidad yo diría que inédita en Latinoamérica en relación a la carrera funcionaria porque en realidad son como dos instituciones en una. En relación a eso mismo, yo quisiera que por favor me pudieran contar un poco ¿cuál es la opinión del panel? Y en relación a un estudio comparado si es que tienen una idea de ¿cómo esto afecta a la carrera funcionaria también?

Respuestas:

¿Cómo hacerlo? si estamos pisándonos los callos obviamente van haber problemas. El tema es como tenemos una adecuada separación, bien nítida, respecto a lo que hace uno de lo que hace el otro, que es lo le compete a uno y que es lo que le compete al otro,

Tienen una definición y una separación in extremis de la cosa jurisdiccional de la cosa administrativa, cosa que en Chile no se dio,...

La propiedad del empleo

Las organizaciones del día de hoy no nos pueden ofrecer trabajo de por vida. El contrato de trabajo no garantiza nuestro trabajo. Lo que garantiza nuestro trabajo es un convenio, yo me comprometo con la institución.

En un contexto de precarización del empleo se hace necesario tener un estatuto de empleo, quizás no se llame estatuto administrativo, pero estatuto de empleo propio del funcionario judicial. A estas alturas el COT tiene su tiempo, probablemente lo sensato es regular, ello es mucho más evidente en el caso de los funcionarios, entre los profesionales y administrativos del Poder Judicial. Los jueces tienen unas características por la función que desempeñan. Parece que uno puede hacer un régimen de reforma robusta para generar un estatuto de empleo en el caso de profesionales y administrativos.

El Sistema Judicial

Hoy día toda la sociedad está irritada con la desigualdad, porque ya no es una sociedad diferenciada por la estratificación, es una sociedad diferenciada funcionalmente. El sistema judicial, es un sistema funcional.

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La operación del sistema judicial es uno de los sistemas funcionales de esta sociedad cuyas comunicaciones, están orientadas y organizadas y se enlazan unas con otras en base a determinar la comparación del hecho y la norma, esa comparación busca resolver si el hecho está dentro de lo legal o está dentro de lo ilegal. ¿Cuál es la probabilidad que las comunicaciones en ese sistema complejísimo, puedan enlazarse unas con otras? Es muy improbable, a no ser que se ejerza el poder.

Dos son los componentes de diseño del Poder Judicial: la igualdad y la prohibición de denegar justica; y para que el diseño organizacional ocurra cumpliendo estas dos condiciones en el centro está en la independencia del juez.

En esta sociedad dinámica, hipercompleja, el máximo riesgo que sufrimos los seres humanos es la pérdida de sentido. El sentido no es equivalente a los objetivos.

El propósito, llamémoslo impartir justicia de manera oportuna, justa, etcétera, es distinto a eso, no se trata de tener a las personas -los miembros de la organización- orientados sólo a los objetivos o las metas de gestión, se trata que esa metas de gestión estén inundadas, imbricadas, constituidas en el sentido de prohibición, denegación de justicia y de igualdad ante la ley y ese es el sentido que debe proveer el sentido del trabajo.

La carrera judicial, la carrera de los jueces, es más simple, también es muy restrictiva, también hay pocas vacantes, yo a lo mejor no tengo la pretensión de llegar a ser ministro de Corte de Aperciones o de llegar a la Suprema, es decir, es un sistema adaptativo pragmático.

En los funcionarios, sin embargo, eso no esta tan nítido, en los funcionarios hay muchas más ganas o molestia o irritación por no poder subir en responsabilidades y ahí la pregunta puede ser ¿quiere aumentar las responsabilidades o quiere aumentar la remuneración? Porque si es lo segundo, lo que deberíamos hacer es pensar en un sistema de gestión que permitan separar los cargos de la remuneración, esto el sistema privado lo resolvió con los puntajes Ales, que son tramos de ingreso, más que un sueldo un cargo y hay soluciones, yo no sé si en el estado se puede hacer algo así, pero es digno de investigarse.

¿Parece adecuado combinar la jerarquía con fórmulas heterárquicas, -heterárquicas en el sentido de McCulloch- ¿ello permite avanzar hacia la diferenciación funcional del sistema judicial?

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Esta cultura jerárquica del Poder Judicial, yo la veo nítidamente - por un lado- como distribución de responsabilidades y ahí no hay heterarquía posible, o sea, o usted es responsable o no es responsable. Si la diferenciación interna del Poder Judicial, puede no ser jerárquica. Este es un poder del Estado, que está revestido, este medio de comunicación simbólicamente generalizado que es el poder, sobre todo el poder político, el poder que ejerce el estado requiere estar revestido de solemnidad.

Lo ceremonioso, lo solemne, dice relación con el refuerzo de ciertas creencias para la mantención de la organización, en ese sentido quería complementar la idea que cualquier proceso de cambio tiene que considerar la resistencia al cambio para mantener aquellos mecanismos que le dan sentido y le dan estabilidad al sistema, a pesar de ello ser muy pro cambio Las resistencia al cambio son bastantes interesantes como mecanismos de defensa de mantención y supervivencia de una organización y el logro de sus propósitos.

Carrera judicial en el modelo continental de organización de la judicatura

Las experiencias jurisdiccionales inducidas o hechas posibles por el régimen de carrera y nutridas de la subcultura corporativa propia de este, ofrecen un balance muy poco satisfactorio, desde el punto de vista de la efectividad de los valores constitucionales de la jurisdicción, que supuestamente aquel trataría de preservar.

Por todo, es de la mayor importancia que los jueces desarrollen una atenta conciencia crítica sobre las insuficiencias del sistema de carrera, que ellos mismos pueden contribuir eficazmente a paliar con actitudes fundadas en una profunda cultura constitucional de la jurisdicción. Para esto, es preciso que tal sensibilidad se exprese también en la profundización del compromiso con la propia función, mediante un ejercicio de la máxima profesionalidad y adherencia a los principios constitucionales.

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Estatuto de los jueces en el modelo Anglosajón

Se señala que desde una perspectiva crítica del sistema político en general, es que está completamente corrompido por plata, porque las campañas electorales con tan caras que es alucinante. Se Cree que ello tiene malos efectos en lo político, en que la democracia se tiene que dar elecciones, pasar ese sistema a los jueces se cree que realmente es un riesgo, los peligros son demasiado altos. ¿Qué sistema recomendar? se postula un sistema más profesionalizado. Se comparto con Perfecto, que decía que un sistema que se haga no tiene que ser como la oposición en España.

Experiencias comparadas de carreras funcionarias para cargos profesionales (no jueces) y empleados

En el Ministerio Público los funcionarios se rigen por normas del el Estatuto administrativo, COT y Código del Trabajo, y eso es una mala mezcla. En el largo plazo solo puede tener resultados negativos.

Proliferación de tribunales especiales.

El dilema que hoy día tiene el Poder Judicial es si está creando tanta justicia de boutique, uno es el problema jurisdiccional, pero otro es el problema orgánico y lo que hace es comenzar a atomizar el sistema de empleo, y el sistema de administración, ese es el problema que tenemos. Eso creo que es un riesgo en el largo plazo. Es un riesgo para el sistema jurisdiccional y por supuesto es un riesgo para los Sistemas burocráticos.

La laboralizacion del empleo.

La laboralizacion del empleo ha tenido dos lecturas, la “gestión” es decir, en la medida que contrato a alguien para un puesto, evito los problemas de la carrera.

Desde el punto de vista de la garantía curiosamente es probable que uno pudiera estudiar la valorización en términos de la perspectiva de garantía de los funcionarios, porque en estricto rigor la laboralizacion de algún otro modo, permite flexibilidad y mejoras de renta.

Estatuto de empleo.

A estas alturas el COT tiene su tiempo, probablemente lo sensato es regular, pero parece que es mucho más evidente en el caso de los funcionarios que entre los profesionales y administrativos del Poder Judicial.

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Los jueces tienen unas características por la función que desempeñan. Parece que se puede hacer un régimen de reforma robusta para generar un estatuto de empleo en el caso de profesionales y administrativos.

Calificaciones.

Que la calificación esté vinculada a la estructura jerárquica, que además corresponde al modo de desarrollo de la carrera y a la estructura jerárquica jurisdiccional, es probablemente la peor combinación posible.

Si la carrera se desvincula de las estructuras orgánicas, de modo que deje de haber correlación entre niveles jurisdiccionales (función) y grados en la carrera (categorías del escalafón), quizás retener alguna forma de calificación o evaluación del desempeño puede que no sea particularmente problemático.

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ETAPA 1: DIAG NÓSTICO DE CARR ERA JUDICIAL Y …servicios.poderjudicial.cl/BID/pdf/7/Informe 2P1.4-1.pdf · 3 7.7 rÉgimen de calificaciones 83 7.8 la responsabilidad funcionaria