Estrategia Competitiva - M.porter 1

5/28/2018 Estrategia Competitiva - M.porter 1

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ESTRATEGIA COMPETITIVA


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ESTRATEGIACOMPETITIVATcnicaspara el Anlisisde los SectoresIndustrialesl' de la Competencia

Michael E. Porter

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SIHLIOTCA.-d smgl


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Para establecer comunicacncon nosotros puede hacorlo por:t=-tl correo:l--l Ronacmento80,Col.San uanl5 Tllhuaca,Azc.potzalco,02400, xco, .F.F f"rp"dido"'l- l (0r ss)53s4 109.53s4 102@ i.['I*n",*n,*"*..,

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Ttulo original de a obra:CompetitiveStrategy. echniques or Analyzing ndustriesandCompetitorsISBN: 0-02-925360- 8Edicin autorizada or:The Freehess, a division of Macmillan PublishingCo.Traduccin cnica:Mara ElenaRosasSnchezRevisin cnica:LAE y MDI Armando Snchez otoSubdirectorEducacinExternaEscuela e Administracin,UniversidadPanamericanaDireccineditorial: ng. JavierEnriqueCallejasCoordinacin ditoral:Lic. VernicaEstradaFloresSupervisor eproduccin: orgeManzanoOlmosEstrategia competitiva. Tcnicaspara el aruliss de los sectoresindustrialesy de la competencia edicin revisada)Derechos eservadosespecto a edicin en espaol:@ 1982,Michael E. Porter@1982,2000,GrupoPatriaCulturall, S.A. deC.V.A 2007,GRTIPOEDTTORIALPATRIA, S.A. DE C.V.Renacimiento 80,Colonia SanJuanTlihuaca,DelegacinAzcapofzalco, digo Postal02400,Mxico, D.F.Miembro de a CmaraNacional de la Industria Editorial MexicanaRegistronm.43ISBN: 978-968-26-1184-l ISBN 13dgitos)ISBN: 968-26-1 84-9 edicin evisada)ISBN: 968-26-0349-8primeraedicin)Quedaprohibida la reproduccin o transmisintotal o parcial del contenidode la presente bra en cualesquieraormas, seanelectrnicas mecinicas,sin el consentimiento revio y por escritodel editor.Impresoen MxicoPrinted in MexicoPrimera edicion: 1982Edicion revisada: 2000Trigsimasptima eimpresin: 007Trigsima octava reimpresin: 2008

ContenidoPREFACTO ... . . . .5INTRODUCCIONPARTE I Mtodosanolticos enersles ...................7Erpftulo I Et antisisestructural e las industrias .................9Determinantesstructuralese a ntensidad e a competencia................21Anlisis structural estrategiaompetitiva .......... 5Capftulo 2 Estrategias ompeti t ivasenricas... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . : . . . . . . . . . . . . .1' l ' res strategiasenricas... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .l

l . lstnncamienton amitad ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8I{ iesgos e asestrategiasenricas... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . leapftrrlo 3 Ltttmrdelo e anlisis le Ia competencia ..............5( 'rrmxrncntcsel anl isis e acompetencla.. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .7Inlegrucitlndc os cuatrocomponentes: erfil de espuesta el competidor 84Antl l isislc aconrlrctcnciapronsticoe a ndustr ia.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8Ner:rsrt lndleul l sistcnrnc ntel igcnciae a competencia.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8f 'nt f f r lo4 ,Sr. l l r lc,,sr l t ncnnd(, . . . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91' l ' i rrrerl t 'Hel1t lcllc ur.r 'eutk).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92


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Contenido 2Usode a historia ara dentificarasseales ..... '101Puede onvertirse n distraccin a atencinque seprestaa las sealesdel mercado?... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .01

Captulo 5 Acciones tcticascornpetitiva,t............... ... .....10 3Inestabilidad e a ndustria:probabilidad eunagueffacompetitiva......'.. 04Acciones tct icasompeti t ivas... . . . . . . . . . . . . . . . . . ' . ' . . 06Compromiso ... . . . . . . . . . . . . . . . .14Puntos oca1es... . . . . . . . . . . . . .20Unanotasobrea nformacin la confidencialidad ..'. '...... '..l2l

Captulo 6 Estrategia ir igida a cl ientes proveedores... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122Seleccin e clientes .... '.123Estrategia e compra .'...136Captulo 7 Anlisis estructural dentro de la industriaDimensiones e a estrategia ompetitiva

GruposestratgicosLos gruposestratgicos la rentabilidadde a empresaImplicaciones a formulacin eestrategias...............El mapade os gruposestratgicos omoherramienta nalticd.....Captulo 8 Evolucindel sector ndustrial... ........ 69Conceptosbsicosenlaevolucindelaindustr ia. . . . . . . . . . . . ' . . . ."70Procesos volutivos .......176RelacionesfundamentalesenlaevolucindeIaindustr ia.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196PARTE l l Ambientes enricos e la industr ia.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201Captulo 9 La estrutegiacompetitiva en las industrias ragmentadas.....203Porquse ragmenta na ndustria? ............ ....209Cmosuperara ragmentacin... . . . . . . . . . . . . . ' . . . ' . . . . . .213Cmoconvivirconlafragmentacin... . . . . . . . . . . . . . . . .218Posibles rampas sratgicas ...........222Formulacin eunaestratesia ..........225Captulo l0 La estrategia competitivaen las industriasemergentes......221El ambiente structural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228Problcmaslucimitan l desarrol loeuna nduskia .. . . . . . ' . . . . . .232

Conlenlo 3Mercadosempranos tardos ..........231Opciones stratgicas ....241Mtodos epronstico... . . . . . . . . . . . . . . . . . .245Enquindustr iaemergenteconvieneentrar.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246

Captulo ll La transicin a la madurezde una industria .....247Cambiode a ndustriadurante a transicin .,......249Algunas onsecuenciasstratgicase a transicin ..............250Trampas stratgicasurantea ransicin;.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256Consecuencas organizacionalese a madur z ............ ......25 9Transicinde a industria el directorgeneral .."..261Captulo 12 Estrategias competitivasen las industrias en declinacin..263Componentes structuralese a competencia n as ndustriasen decl inacin... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264Altemativas stratgicasn as ndustrias n descenso.... ......275Eleccinde unaeskategia aralaetapa e descenso ............279

Trampas e as ndustr iasndescensodecl inacin... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2g1Cmoprepararsearael descenso... . . .". . . . . . . . . . . . . . .282Oaptulo 13 Competencia n las industriasglobales ..........283Fuentes obstculos e a competencia lobal ....285Evolucin e as ndustrias lobales ...................,.294I-acompetencian as ndustrias lobales ...........299Alternativas stratgicasn as ndustrias lobales ................01Tendenciasue nfluyenen acompetencialobal .................302PAIITE l . l Decisiones stratgicas... . . . . . . . . . . . . . . . 305(lnpftulo t4 El anlisisestratgico e la integracin ertica\.................307Ilcneficios costos stratgicose a ntegracin ert ical. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .309('onsideraciones stratgicas speciales n a integracinhacia delante.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231(lonsideracionesstratgicasspecialesn a integracin aciaatrs.....324(lontratos argoplazoyeconomase a ntegracin... . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .324Itlers rrneas n asdecisionesobrea ntegracin ertical .................328('t t t l lufo 5 l i . rpunsinle t cutut ' i r lud... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331l i le rrenkrslc rr lccisi t l l obrc ir cxpansit ' lnlc a capaciclacl. . . . . . . . . . . . . . . . .332

t4r1A )14215 5t6216 5


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"Contenida 4

Causas or las que se creauna capacidad xcesiva ..............335Estrategiasdeanticipacin... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .342Captulo 16 Entrada en nuevas ndustrias... ........347Entradamediante l desarrollontemo ..........,......48Entradamediante naadquisicin.............. ..........58

Entrada ecuenciada ......363Apndice A Mtodos de portafolio en el anlisis de la competencia.....365Lamatrizde recimientolPart icipacin... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65La pantallao rejilla deposicinde a compaalAtractivo e a industria . 368Apndice B Cmo realizsr el anlisisde una industria ........311Estrategiaparaanalizara ndustria .....................371Fuentes ublicadas el anlisis e a ndustria de os competidores....... 74Obtencin edatos ara l anl isis e a ndustr ia.. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .379BTBLTOGRAFA ... . . . . . . . . . . .385Nurcn ... . . . . . . . .39r

PrefacioEste ibro, que marca un hito importante en el viaje intelectual que desdehacemucho he venido realizandoen mi vida profesional, nacede a investigacin y ladocencia dedicadasa la economade la organizacin industrial y a la estrategiacompetitiva. La eskategiacompetitiva es un campo de gran inters para los ad-ministradores;sebasa i.rndamentalmenten unproflrndo conocimientode os sectoresindustrialesy de los competidores.Pero ha ofrecido pocos mtodos analticosparaobtenerlo, y los que han surgidono sonmuy amplios ni completos.Por otraparte,como los economistaslevan muchos aosestudiandoa estructurade laindustria principalmente desde a perspectivade a poltica gubernamental,en susinvestigacionesno sehan ocupadode lo que es interesaa los administradoresdeempresas.En el trabajo reaTizado arala Escuelade Administracin de Harvard durantelos ltimos diez aoshe intentado cubrir estabrecha. Lo he hecho enseandoescribiendo ibros sobre a estrategia orporativay la economa ndustrial. Este ibrocs iuto de a nvestigacin e a economandustrial,niciadaconmi tesisdoctoraly prosigue esde ntonces. l libro sehizorealidaden 1975,mientras reparaba ncursodepolticacorporativa nesaescuela diseaba l curso ndustria Anlisis(lompetitivo,que mparta maestros n administracin a ejecutivosdurante osrltinrosos.No sloutilic a nvestigacin ientficarealizadaconcnicas sta-dsticas n el sentido radicional,sino ambin os rabajos obrecientosde ndus-triasqueestudicuandopreparabamateriales aracursos;utilic tambinmi in-vestigaorn ersonal,a supervisin e estudios obre a industriaefectuados orestueliantcson maestra n administracin mi laboren compaas stadouniden-{es Intcnrircionales.lislc libro cstrclcstinado los profesionales uenecesitan isearestrategiasl)u unitclllprrrsan rarticular a os estudiososuedesean onocermsa fondoIrr 'orrrrcletci ir .l ' iurrbincstir cst inado quicnes uieren ntenderu ndustr ia


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Estrafegia contpetitiva 6

los competidores. l anlisis e a competencia irveno slopara ormular a estra-tegiacorporativa, inoquecontribuyeadems planearas inanzas, l marketing,el anlisisde valores acciones) muchosotrosaspectos. onfio en que osprofe-sionales ncuentren n estaobra deastilesparaaplicar'las n sus uncionesy envarios iveles rganizacionales.Confio asimismoenque acilite el establecimiento epolticaspblicasadecua-das espectoa la competencia.Se examina a forma en que una empresapuedecompetirmsefrcazmente fortalecer uposicinen el mercado.Toda estrategiaseda dentrodel contextode as eglasdel uego que igen el comportamiento om-petitivo conveniente aru7a ociedad queprovienende as normasticas de apoltica gubemamental.No lograrnsu efecto, si no prevncorrectamentea res-puestaestratgica e1as mpresas nte as amenazas oportunidades ompetitivas.He recibido mucha ayuday apoyo en a preparacin e a obra.En la Escuelade Administracin de Harvard encontrel ambientemspropicio para levar acaboesta nvestigacin; os decanos awrenceFourakery John McArthur hicie-ron comentarios aliosos,me brindaronel apoyode a nstituciny, lo ms mpor-tantede odo,me alentaron esde l principio.La Divisin de nvestigacin portgranpartedel apoyo inanc ieroparael trabajo,adems e os fondosproporciona-dospor la GeneralElectric Foundation.RichardRosenbloom,en calidadde directorde a Divisin de nvestigacin, o slo ue un nversionista aciente inoqueade-msme ofreci comentarios consejos egranutilidad.El estudiono habrasidoposiblesin ayudadeun grupode alentosos dedica-doscolegas, uienes urante os ltimos cinco aoshan colaborado onmigo en ainvestigacinde os sectoresndustriales en a preparacin ematerialpara oscasos. essieBourneuf, StevenJ. Roth, Margaret Lawrencey Neal Bhadkamkar-todos ellos con maestraen administracin or la Universidadde Harvard- almenos duranteun ao colaboraron detiempo completo en esteestudio.Aprovechmucho a nvestigacin e mis estudiantesue ban a doctorarse nla especialidad e estrategia ompetitiva.El trabajode Kathryn Harrigansobre asindustriasen declinacin ormaparte mporlantedel captulo12.El de JosephD'Cru2,Nitin Mehta,PeterPatchy GeorgeYip enriquecimi conocimientode emasmuyimportantes xpuestos n el ibro.Mis colegas n a Universidadde Harvardy mis sociosen as empresas icie-ron notablesaportaciones a obra.La investigacinqueefectuunto conRichardCaves, stimado migoy colega, ignificuna mportante ontribucinntelectuai;realiz adems aliosos comentarios todo el manuscrito.Los profesoresde lafbcultadde PolticaCorporativa,en especialMalcolm Saltery JosephBower, meayuclarorrafinarmis deas me brindaron ugenerosopoyo.Catherine aydcn,viccr lcsir lcnlac Slralcgic ) lanning ss


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Introduccinl'oda empresa uecompita enuna ndustria ieneuna estrategia ompetitiva,ya seaexplcitao implcita. Pudohaberladesarrollado xplcitamente n un procesodeplaneacin implcitamenteen a s actividades e susdepartamentosuncionales.Cuando os departamentos ebenarreglrselas or su cuenta,siempre ecurrirn antodosquecorresponden suespecializacin a os ncentivos e os efes.Pero,tomados n conjunto,estosmtodos aravezrepresentana mejor estrategia.La importanciaque, anto en EstadosUnidos comoen el extranjero, as empre-te; conceden la planeacinestratgicaefleja a conviccinde que seobtienenlportantes beneficioscon a formulacin explcita de a estrategia.En efecto, conlla se garantizaque por lo menos aspolticas (si no lasacciones)de os departa-entos funcionalesseancoordinadas canalizadas aciaun conj unto de metasE0munes. l aumentar a atencinqueseprestaa aplaneacin stratgica, ehanpEertode relieve aspreguntas uedesde acemucho nteresan los administra-deres:,qumpulsaa a competencia n mi indus triao en os sectoresndustrilesdondepiensoentrar?,qumedidasadoptarn robablementeos competidoresaUl s a mejor manerade esponder?, cmoevolucionarmi industria?, culesll urejor maneradeposicionarlapara quecompita a largo plazo?Sinembargo, l interspor os procesos e a planeacin stratgicaormal sefu eentraclo nplantear aspreguntasanterioresde modo organizadoy iguroso enFZclecontestarlas. as cnicas ue proponen a menudo as compaas o nsul-Efa se cfierena a empresa iversificada no a a perspectiva e a industria,Obinconsidcran an slo un aspecto e a estructura e a industria,como el com-pEftatttiento c los costos,que no podemosesperarque capte oda la riquezayCtttrleitlacl lc a cclmpetencianese ector.f teibro oliccc un conjuntonruy completode mtodos nalticos ue e servi-fns f r rrtttrufllarurau siguicrrle: nalizarlaindustria n suconjunto predecir uvttlttctiurttrrra;ntr:ndea oscornpctidoressusituacin;raducir l anlisis nUlttEltt lcptuorrtrei l ivirdc rna ornpaa.istorganizadon rcspartes. n a


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Estrtttepia competitiva l0parte , se explica un modelo generalpar"a nalizar a estructurade una ndustria ysuscompetidores. l modelo sebasaenel anlisisde as cincofuerzaso factoresde acompetencia ueoperanen un sectorndustrialy en susconsecuenciasskatgicas.partirde estemodelosedescribenos mtodos e anlisis e os competidores,ompra-doresy proveedores;as tcnicaspara eer las seales el mercado; os conceptostericosde los uegos pararealizar cticascompetitivasy responderante ellas; unprocedimientoparafrazarmapasdegruposesfatgicosen una ndustriay explicar asdiferencias e su desempeo; n modeloparapredecir a evolucinde a industria.En la parte I, se ndica cmo el modeloanalticodescritoen a parte puedeservir paradisear a estrategiacompetitiva en algunos ipos importantesde am-bientes ndustriales. os ambientes eflejan diferencias undamentales n a con-centracinde a indus tria, en el nivel de madurezy en a vulnerabilidada a compe-tencia nternacional.Son ndispensables aradeterminarel contextoesffatgicodondecompite una compaa, as opcionesestratgicas isponibles los emoresestratgicos omunes.En estasegunda artese examinan as ndustrias ragmen-tadas, as ndusfriasemergentes,a transicinalamadurezde a industria, as ndus-triasen declinacin las ndustrias lobales.En la parte II, secompletael modelo analticocon un examensistemtico elos tipos ms mportantesde as decisiones stratgicasue encaranas empresaquecompitenen una sola ndustria: ntegracinveftical, granexpansinde a capa'cidad e ingreso en nuevos negocios. La desinversin e estudiaa fondo en elcaptulo 12 delaparte II). El anlisisde as decisiones stratgicas ebasaen aaplicacinde as herramientas nalticasgeneraies xpuestas n a parte , as comoen a teoraeconmica en consideracionesdministrativas ecmo dirigir y mo-tivar la organizacin. aparte III tienepor objetono sloayudarlea a compaatomar esas ecisionesan rascendentes,inoademsndicarlecmoposiblementelas omarnsuscompetidores, lientes, roveedores participantes otenciales.

Si quiere analizar a estrategiacompetitiva de una compaa,el lector puedeutilizar el libro envarias ormas.Primero,puedeaplicar as herramientasanalticasgenerales e a parteL Segundo, uedeusarel captuloo captulosde la parte Ireferentes las dimensiones senciales e a industriade la compaa ara eneruna gua ms especficaque le permita formular la estrategia n eseambiente.Finalmente,si la compaaestexaminando na decisinen particular,el lectorpodrconsultar l captulocorrespondientee a parte II. Aunqueunadecisinnosea nminente. a parte II le ayudar revisar as decisionesomadas a anahzarlas decisiones asadas presentes e a competencia.El lectorpuedeestudiar etenidamenten captuloenparticular;pero e acon-sc.jamos acerse na deageneralde nuestroenfoquecomopuntode partidapararrbolrlar lgn rroblcnrastratgico.-as artes el ibrocstn rgitrt izadaslc rodrl( lu ( .s( .cr t t ' i t t tczcl r r r y sc rc l i rc l ' cLr tur . l l s l o l ras. Las scccto l t t ' s l t r : t t t ' t t l c t l l c l l l c ll o

Introduccin I I

Inrrortantesaralaposicin de una compaa alvez seanesenciales araexami-nar acompetencia; dems, veces ambian as circunstanciase a industriao larlecsin estratgicamplantada.Leer ntegramente l libro quiz parezcauna arealirrmidable;pero el esfuerzo1ocompensarna rapidezy la claridadcon queunailuacinestratgica erevaluada conquesedisear na estrategia ompetitiva.Ms adelante, onforme usted ea el ibro, sedarcuenta eque,paraanalizar nainclustria suscompetidores, e equieren bwrdantes atos,algunos utiles dificilesde coabar.El libro seproponeofrecerleal ector ur criterioparadecidirqu nforma-incsespecialmentemportante cmoanalizarla. in embargo, lApndiceB reflejalrrrproblemas rcticos ueplanteaealizar ofreceunprocedimiento rganizadoparallevnracaboun estudiode a ndustria: e ncluyen uentes ecampo, os datos ublica-dosy tambinun nstructivopararealizarenffevistas e campo.lil libro estdirigido alosprofesionales,esdecir, a os ejecutivosquedeseanejorar el desempeo e su empresa, los consultores n administracin, losptol'csureseadministracin, os analistas evalores acciones) a otrosanalistasque rtande entender pronosticarel xito o el fracasode una compaa.Tam-blnestdirigido a os funcionariosdel gobiemo que ntentanconocer a competen-eias l'in de ormular 1as olticas estatales. staobra es ruto de mi investigacinenle eeonomandustrialy en a estrategia orporativa,ascomo de mi experienciagectrtc nprogramas ara graduados n administracin de os programas araJctrtivosue se mpartenen a Escuelade Administracinde a UniversidaddeHprvru'd. o fue escritadesde a perspectiva el especialista enel estilo de otrasbras nnsde una orientacinmsacadmica. o obstante, onfo en que a loslpecialistases nterese l enfoque onceptual,as aplicaciones e a teorade aBfgettrzaoinndustrialy los numerosos jemplosde casos.RFvsn: Er.MToDo lsrco DEFoRMULAR AESTRATEGIAn ll cscrlr:ial, isear ma estrategia ompetitivaconsisteen crearuna frmulatternlde c


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Estrategacompetitiva 12En la figura -l seapreciaque a estrategia ompetitivaesuna cornbinacin e

fines (metas) que busca a compaay de medios(polticas)con que trata dealcanzarlos. as compaas plicandistintasdesignaciones algunosde os con-ceptos nteriores. or ejemplo,algunas mpl ean rminos omo misin" u "objeti-vo" en vezde"metas",otrasemplean tcticas"en ugarde"polticas uncionales"o de"polticasoperativas". ese ello,el concepto sencial e estrategia e eflejaen a distincinquese da entremediosy metas.La figura I-1, que podemos lamar"ruedade la estrategia ompetitiva",es uninstrumentopara ntegrar os aspectos sencial es e la estrategia ompetitivaenuna sola pgina.En el centrode a ruedasehallan as metasde a compaa, ueson a definicinrnsamplia de cmodesea ompetiry de susobjetivosespecfi-cos, antoeconmicos omode otra ndole.Los rayosde a ruedason aspolticasoperativas sicas or mediode as cuales ratade cumplirlos.Debajode os enca-bezados e a rueda,unadeclaracin ucintade dichaspolticasdebe ealizarsepartir de las actividadesorganizacionales.Segn a nattvalezade la empresa, osdirectivos onnularn aspolticasde unamaneramso menos oncreta; rnavezespecificadas, l conceptode estrategia ervirparaorientar el comportamientoglobal de la empresa.A semejanza e la rueda, os rayos polticas) adiarndelcentro (rnetas).yo reflejarn;debenconectarse ntres puesde lo contrario arueda no girar.

Introduccin l3En la figura I-2 observamos osiguiente: emosque,en el nivel msgeneral,para ormular la estrategiacompetitiva es necesarioexaminar os cuatro factoresquedeterminanos mitesde o que a compaa odr ograr.Suspuntos uertestlbiles epresentan uperfil de activos sushabilidades n elacincon a compe-tenciacomo recursos, ituacin ecnolgica, dentificacinde ma ca entre otrascosas.Los valorespersonales on os motivos y necesidades e los principales

cjecutivosy de otros empleadosqLlese encargande implementar a estrategiacscogida. os puntos uertes dbiles, ombinados on os valores,determinanosllmites intemos de la estrategia ompetitivaque una compaapuede adoptarexrtosamente.

Factoresextefnosde acompaia

Fuerzasdebilidades e acompaa

Objetivos deDefinir mo crecimento elaemgesva la rentaoilroao,a ompetir depanrcrpacron' en el mercaoo,

FIGURA l-1. La rueda de la estrategiacompettva f fURA l=2. (ltttltxlo tktttlto tlol r;u{/so lctrntla it oslralo1ia compottva.


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Estralegia competitiva 14Los lmites externosdependendel sector ndustrial y del ambiente en general.Las oportunidades riesgosde a indusfriadefinenel ambientecompetitivo, con suscorrespondientesiesgos premiospotenciales.as expectativas ociales eflejanel impacto que en la compaa ienencosas omo a poltica gubernamental,osproblemassociales, as costumbres ambiantes muchosotros actores.Si no seanalizanestos uatro factores,una empresa o podr formular un conjunto realista

y alcanzablede metasy polticas.La convenienciade una estrategiacompetitiva sedeterminaprobando a com-patibilidadde asmetasy polticaspropuestas, omo seapreciaen a figura I-3.Consistencia nternaSonmutuamente lcanzablesas retas?Secentran as polticasoperativas n asmetas?Se efuerzan ntres as polticasoperativas?Adecuacin ambientalSeexplotan as oportunidades e a industria on as metas con aspolticas?Seafrontanos riesgos e a ndustria entreellos a de una e spuestaompetitiva)mediante

lasmetas laspolticas?Se eflejaen asmetas polticas a capacidad el ambiente araasimilar asaccjones?Son asmetas las polticassensibles os problemas ociales enerales?Adecuacin de recursosSeadecuan as metasy las polticasa o s recursos on que cuenta a compaa rente a loscompetidores?

Refleja l tiempoestablecido or as netas polticas a capacidad e a organizacin ara lcambio?Comunicacine implementacinConocen ien asmetas os principales jecutivos?Haysuficiente ongruencia ntremetas polticaspara ograrunabuena mplementacirr'/Haysuficiente apacidad dministrativa ara ogaruna buena mplementacin'l

FfGURA l-3. Pruebas de consistencia"

Estas onsidetaciones eneraleseferentes unabuenaestrategia ompetilivlpuede raducirse nun mtodogeneralizado uenospermita ormularla.El csquc-ma depreguntas e a figura I-4 representa n mtodoquesirveparadisearrlirrrforma otima." l is taspt ' r :gunlason un0 vcl 's inmodif lcacla c las br .mulat jaso .Ant lrcws l( t / I )

Introduccin l5Qu hace actualmente la compaa?l, ldent i f icacin,Culs a estrategia ctual mplcitao explcita?2, Suposicionesmplcitas*,Qu uposiciones obre a posicin elativade a compaa, obre us uerzas debilidades,60b'eos competidores las endencias e a industriahan'dehacerse araque a estrategiauctual ea dnea?Qu sucedeen el ambiente?I. Anll is is e a ndustria,()ules on os factores undamentales el xito competitivoy las oportunidade s riesgosnrris mportantes el sector ndustrial?Anrilisisde a competencia

,Culeson as capacidades limitacionesde los competidores ctuales potenciales, seonrosusprobables cticas uturas?Anrl l is is e a sociedadQu actores mportantes e carcter ubernamental, ocialy polticoofiecernoportunida-deso riesgos?Puntos uertes dbilesEi cucnta on un anlisis e la industria de a competencia,culeson as fuerzasdebilidadese a compaia.fnte oscompetidoresctualesJuturos?

Qudeberla acer a cornpaa?l, Pl'uebascsuposicionesdeestrategiaQuclacin uardanas uposicionesontenidasn aestrategiaonelanlsis mteriornelineieo '/Cmo umpleaestrategiaon as ruebase a igura -3?l, Altcrnativasstratgicaseulcson asalternativasstratgicasue uedenplicarsel anlisis nterior?Es na ella:ucstrategiactual?)l, Eleecinstratgica,GuAlcspcionesorrespondenejor asituacin e a compaan elacin on asopor-tUnidadcsriesgos xtemos?

f{, Prcceso de formulacin de una estrate gia competitiva.pfocesoque se explica en la figura I-4 puedeser claro desdeel punto delntuitivolperoal contestarstas reguntase equiere n anlisismuypene-Y en este ibro nosproponemos recisamente ontestarlas.pot'letrtcrlo quc hrs liloot ivos ntenten on toda honestidad ptinrizarel desempeo e la etnpresa,r l t le gc ct t apl icundo ha de ref le jar ' lassuposic iones ue estnhaciendosobre el sectorel y p0ht 'r: u por ic ir ' rn uc u cmprcsaocupa eu 1.A veces esultaconveniente onocer laslg , e l r r r r rdc cl c luc iu l p lr r l lu lccorncndacinst latgica. or o regular , ay que enermuchosr t t ly inccntcy un glul u l) r )yopunl cur r rb ia l las i s aqui c lor rde abr de concent rarseoda Iarl (:rr i l l lH Nrr u ln l r i rc lzu t lg icn lc a dccis incst fatgical o rosul lar onvincente i se

;;

3,*,

e r c& d

lFde de lu rupr t r i f ior re l l ' los r l l lcu l tvus


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OSt cosene ales- : -,-:- sentamosasbasesanaiticas aradesarrollar a estrategia ompetiti-'i, ., , :rnda en el anlisisde a estructura e a industria de os competidores.",-..:1o 1 se explicael concepto el anlisisestructural omo marcode: :'Jenospermiteentenderascinco uerzas undamentales e a compe-r i - : - -.: sector ndustrial.Estemarcoo modelo constituyeel puntode donde" --, .:arte del desarrollodel ibro. En el captulo2 el anlisisestructural osr : --: .:entificar el nivel msampliode as resestrategiasompetitivasgen-r,,, -' -*edenserviables largo plazo.r , :apfulos3, 4 y 5 seestudiaotraparteesencial e a formulacinde a''- : - : :,.mpetitiva: l anlisis e a competencia.n el captulo seofreceunlu : : :,:: efectuarlo, l cualcontribuyea diagnostrcaras cticasprobables e- : =,.;oresy su capacidad e reaccin.Se ncluyenadems reguntas eta-ur-,- a los analistasa evaluarun competidoren particuiar.En e1


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Estrategia competitiva l8posicin eshatgica.En l captulo 8 el estudiode os mtodosanalticosgeneralestermina examinando as formasdepredecirel procesode a evolucin de a indus-tria y algunasde sus consecuencias n a estrategiacompetitiva.

El.tNLISrsESTRUCTURALDE LAS INDUSTRIAS

btatulacin de unaestrategia ompetitiva consisteesencialmente n relacionargtttpresacon su ambiente. Aunque el ambiente relevante es muy ampliofuerzas socialesy econmicas-, su aspecto undamentales a industria odondeella compite.La estructurade a induskia contribuyedecisivamen-dgternrinaras reglascompetitivas el uegoy tambin asestrategias queteneracceso a empresa.Las fuerzasexternasde a industria son mportan-todo en un sentido elativo: dadoquesuelenafectara odas ascompaasindustrial, asdistintascapacidades e ellasson asquedecidirn el xitointensidad e a competencia n a industriano sedebeni a a coincidenciailela suerte.Por el contrario,sedebea a estructura conmica ubvacenteall del comportamiento e os competidores ctuales. a intensidad nia depende de las cinco fuerzas competitivas que se muestran en la1.1,Su fuerzacombina da etermina l potencialde utilidadesen un sectolI semide por el rendimiento a argoplazo sobreel capital invertido. Noindustrias ofrecenel mismo potencial.Difieren fundamentalmenteen su

I bsico,o mismoque.laortaTezacolectivae as uerzas. stas veceslntensasn ndushias omoa deneumticos,apel la siderurgica-dqndee0pala onsigueendimientosmpresionantes-relativamenteigerascomo a del equipoparacampos etroleros la deservicios, osmti-los de ocadordonde os altos endimientos oncomunes.CBtOapltulo vanlosa dentificar lasprincipalescaractersticasestructura-lf inducbias uedeterminana fortalezadeas uerzas ompetitivas, por1ola autatriliclacleuna ndustria.a meta e aestrategiaompetitivaeunadenegociosonsistc nencontrarnaposicin nel sectorndustrial ondedgfendernele.jorerrl ontrade esas uerzaso influir en ellasparasacarles

s &t

ho, A veces os conrrctitlorclsomprucbanamargamente a fortaleza


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Eslrategiacompetitiva 20colectivadeellas;por eso, a claveparadisearLma strategia spenetraren a super-ficie y analizar a fuente de cadauna. Cuando se conocen as causasde la presincompetitiva, eevidencianas uerzas debilidades nncipales e acompaa, econ-solida su posicionamientoen el sector ndustrial, seaclaran os aspectos n que oscambiosesfatgicosproducirn os mejores esultados sedescubrenas reas ondelas endencias e a ndustria endrnmayor mpoftancia omooportunidades riesgos.Descubnrestasuentes er ambintil al momentode estudiardndediversificarse,aunqueentonces l interssecentraren a estrategia propiadaparacada ndustna.Aspues,el anlisisestructural s undamentalparaormularuna estrategia ompetih-va y la basede casi odos osconceptos ueseexponenen el libro.

FfGURA 1-'1, Fuerzas que impulsan la competencia en la industria.

Con el fin de evitar epeticionesnnecesarias,onel trrnino producto"usare-mos "producto o servicio" para la produccinde una industria, aun cuando osprincipiosdel anlisisestructural ueexplicaremos eaplicapor igual a as ndus-trias deproductos servicios.El anlisisestructural irve ambinparadiagnosti-car a competencia n cualquierpaso en un mercado nternacional, i bienpuedendiferir algunas e as circunstanciasnstitucionales.r' l rn c l r ' : rp l(Lt lo3 sc cx r l icanalgunasdc las consecuerrc iasar t icr " r larese competir en las indust r iasgh httrs

El anlisisesfructuralde as ndusfrias 2lDl:'rnmnr,lTEs ESTRUCTURALESELA NTENSIDADELA coMpETENCtAAtloptaremosa definicin funcionalde ndustriacomogrupode empresasabri-egntes e productossemejantes ntre s. En la prctica,existegran controversiaobre a definicin correcta, a discusin e centraen el gradode sustitucin es-pectoa los productos, os procesos las fronterasgeogrficas e los mercados.Debidoa que podremos ratarmejor estos emasvnavez quehayamosexplicadoelconcepto el anlisisestructural, or ahorasupondremos ueya sedelimit bien electorndustrial.La competenciaen una industria ucha constantemente or reducir a unpisocompetitivo a tasade rendimientosobreel capital nvertido, esdecir, elfentJimiento ue se obtendraen a industria perfectamente ompetitiva" delos economistas.Estepiso, o rendimiento de "libre mercado", se aproximamediante l rendimientode os valoresgubernamentales argoplazoajusta-do al alza anteel riesgo de a prdidade capital. Los inversionistas o acep-tarn endimientospor debajode estenivel pues ienen a opcin de nvertirn otras ndustrias;por su parte,las compaasque habitualmenteobtienenun rcndimiento menor terminarnpor abandonarlas. as tasasms altasquela tasaajustadadel libre mercadosirvenparaestimular a entradade capita-lcnen un sector ndustrial, ya seamediantenuevosparticipantes, a seame-diante1a nversin adicionalque ealizan os competidores ctuales. a forta-leza de las fuerzas competitivas en una industria determinael nivel de lainvcrsine impulsa el rendimiento al nivel del libre mercadoy, por tanto, aoapacidad e las empresas ara sostener endimientospor encima del pro-medio.l.ascinco uerzas ompetitivas entrada, iesgode sustitucin, oderde nego-eiacinde os compradores, oderde negociacin e os proveedores rivalidadentrc os competidores ctuales- eflejan el hecho de que a competencia n unFectorndustrialno se imita enabsolutoa osparticipantes ien establecidos. oseliertes,os proveedores,os participantes otenciales los sustitutos on odos"compctidores"de as empresas su mportanciadepender e as circunstanciasdel rnomento. n un sentidomsamplio,podramos esignara competencia omorlvulidad ampliada o extensa.Lascinco uerzas ompetitivas ombinadasigen a ntensidad e a competen-e rry f r cntabilidad n una ndustria;Tafuerza fuerzasmspoderosas redominany son lccisivas lesde l puntode vista de a formulac inde estrategias. or ejem-tkr, ncluso i una onrpaacutrraunalidaposicinnunsectorindustrialondeIrts rosrlrlcsrirrlrciranlcso cpresentanmpeligo, btendr ajos endimientosierr l icrr l i lrr uslr l tr lolc nrryor al idad dc: oslonrhs aio.Aun cuando o haya

Poder de negociacinde los proveedores Poder de negociacinde los compradoresOMPETIDORESDE LA INDUSTRIA ,\-/

Rivalidad entreempresas actuales


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sustltutos estbloqueadaa entrada otrasempresas, na ivalidad ntensaentrelos competidores imitar los rendimientosposibles.Un ejemploextremode elloes a industriaperfectarnente ompetitivade os economistas, onde a enfradaesgratuita, ascompaas arecen epoderdenegociacin rentea osproveedoresclientes existeuna ivalidad ncontrolable orque odasascompaas productosse parecen.Las diversas uerzasadquieren rominenciacuandomoldean a competenciaen cada ndustria.En a ndustriade osbuques etrolerosransatlnticos,a fuerzaprincipal sonprobablementeos compradores lasgrandesempresas etroleras),mrentras ue en a de neumticos on os compradores e equipooriginal (cEo),;untocon oscompetidoresmsduros.En a ndustria iderrgica, on oscompeti-dores nternacionales losmateriales ustitutos.Esnecesario istinguir a estructura sencial euna ndustria, a cualse eflejaen a fortalezadelas uerzas la multitud de actoresransitorios apaces e ncidir.a corto plazoen a competencia en a rentabilidad.As, las fluctuaciones e ascondiciones conmicas 1o argodel ciclo de vida influyen en a rentabilidadacortopTazo e odas as compaas n muchas ndustrias, o mismo que a escasezde materiasprimas, as huelgas,as aumentos epentinose imprevistosde la dc-manda otroshechos.Aunque odosellos ienen mportancia ctica,elanlisis cla estructura e a industria,o "anlisisestructural", uscaante odo dentificar ascaractersticas senciales e un sector ndustrialbasadas n la economa en lrrtecnologa ueconfiguranel mbitodondehabrqueestablecera estraregraonrpetitiva. Cadacompaa endrsus uerzasy debilidadesespeciales uandognfrente a estructura e a ndustria;sta uede ambiargradualmente onel tiempt,y lo hace.Algunas importantescaractersticas conmicas tcnicasde una indstr-irrrigen la solidez de las fuerzascompetitivas.A continuacin as estudiamos rseparado.Riesgo de que entren ms participantesLos nuevosparticipantes nuna ndustriaaportanmscapacidad, l deseo lc cqurstar articipacinen el mercado , a menudo,grandes ecursos.illo puctle rrrcer quese eduzcanos precioso quese nflen os costos e ascompa1sst;rblecidas. as empresas ueal ingresar nuna ndushiasediversificanaclcrrrr-rcrrr,compaas e otros mercadosutllizana menudosus ecursos ara rcv


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Estrategia conpetiliva 24

o funcionescomunespuedeeliminar as restricciones e volumen que mponeeltamaode una indushia en particular.'z l posibleparticipantese ve obligado adiversificarse sufrir unadesventaja e costos.Entre as actividades funcionescompatibles nquepueden onseguirse conomas e escalaiguran assiguientes:fuerzade ventas, istemas edistribuciny compras.Los beneficios e esta ategora eactividades funciones onmuy grandes, ihay costosconjuntos.Los costosconjuntosocuffencuandouna compaaque pro-duceun bien A (o una operacino funcin que forma partede estaactividad) debetener a capacidadntrnsecadeproducir tambinel bienB. Un ejemplodeellos sonlosservicios epasajeros eaviny decarga rea: or as imitacionesecnolgicasslociertoespaciodel avinpuede lenarse onpasajeros, ejandoun espacio ara acargay unacapacidadde flete. Se ncurreen costosparaponerel avin enel aireyexiste siempreuna capacidadde flete cualquieraque sea a cantidadde pasajeros.Por tanto,una compaaquecompitaenpasajeros en flete debe enerunaventajaconsiderable obreasquecompiten loen unmercado. l mismo ipo de efectoseobservaen asempresas edicadas procesos e manufacturaque generanproduc-tos secundarios.Si lasnuevascompaas o consiguencaptar os grandes ngresosincrementales rovenientesde esosproductos,estarnexpuestas una desventajaencasode que os competidores stablecidos o s consigan.Una situacinde costosconjuntosse da frecuentementeuando as unidadesde negociosestnen condiciones ecompartiractivos ntangibles, oronombresdemarca tcnicas.El costode crearlos iene ugarunasolavez;despusos activosseaplicarn ibremente otro negocio, ujetosan slo a oscostos eadaptacinmodif,rcacin. s pues, assituaciones ondesecomparten ueden roducirgran-des ahorros." Un tipo especial e barrera ontra a entrada, asado n economas e escala,se da cuando a integracin ertical generaahorros,es decir,cuandose operaenetapas onsecutivas e produccino de distribucin.Entonces a nuevaempresaha de entrar ntegrada,pues de 1o contrariosufrir una desventaja e costosy

ademsa posibleexclusinde nsumoso mercados e suproductosi existe nte-gracinen amayorade oscompetidores stablecidos. n ales asos,a exclusinsedebeaqueen general os clientes ompranenunidades enko de a compaalos proveedores venden" sussuministros nternamente. lasempresasndepen-dientes es esultadificil obtener reciossimilares puedensentirse gobiadas, i: Paraque esta baffera contra a entradasea mportante,se requiereque la operacino f-uncin onrpar.tidasea susceptible economasde escalaque no dependan el tamaode un mercadoen particular. En casocontral'io, os ahon'ospodran resultat' lusorios. Una compaaver disminuir los costos al distr.ibLrir rsgastos ijos, pero la reduccinse debe slo a un excesode capacidaden la operacin o fincicir.Sc trltaentoncesde economasde corto plazo; una vez utiltzaday anrpliada a capacidadhasrasu rop{j, l)l11.(.(.el verdadcro costo de la operacin cor.npartida.

El anlisis estructural de las industrias 25

loscornpetidoresntegrados frecencondiciones iferentes e as queconcedensusunidades autivas.La necesidad e entrar a empresasntegradas uedeau-nrcntar os riesgosde represalia adems rear otrasbarreras onka la entradaquccstudiaremos continuacin.t)ifbrenciacindeproductos. Stgnificaque as empresas a establecidas o-

l c dentificacinde marcay lealtadde os consumidores, btenidas or mediotle apublicidad, l servicioal cliente, asdiferencias eproductos , simplemente,pol cl hechode habersido osprimerosen entraren a ndustria.La diferencracinlevunta nab aftefacontra_l ngqeqo e otrascompaas, ues as obligaa efectuargfrndesnversiones araganarsea ealtadde os clientes e a competencia. s unclbcrzoquesueleoriginar prdidasde nicio de operaciones a menudodura argollCtttpO. as inversionesnecesarias ara crearseun nombre de marca son muynegosas,a quecarecende valor de recuperacin uando racasan.l,a diferenciacinde productoses acaso abanera ms mportantecontra aetruda en los productosdestinados l cuidadode los bebs lactantes), n losnlsclicamentosueno requieren rescripcinmdica,en os cosmticos, n a ban-Eg e nversin en a contabilidad blica.En a ndustria ervecera, eacompaadFeconomas eescala n a fabricacin, n el marketingy en a distribucinparalevnntar arrerasmuy slidas.Nccesidades e capital. La necesidad e invertir grandes ecursos inancie-pHpara competir crea una barreracontra a entrada,sobre odo si se requiereBpitul arapublicidad, nvestigacin desarrollo nticipados ueentraanlesgoototr rrccuperables. veces equieren apitalno slo asplantassino ambin aseutivitlades omo crditoal consumidor,nventarios cobertura e asprdidas eintpiodc operaciones. erox levantuna slidabaneracontra os competidoresguctlcf - por ejemplo- decidialquilarcopiadoras nvezdevenderlas, on o cualtutilcnt considerablementea necesidad ecapitalde rabajo.Hoy da asgrandesEnlpresasuentan on suficientesecursos inancieros ara ngresarprcticamen-lc etrcualquier ndustria;pero os enofines ondosquese equierenen ndustriasonul a dr.zas cornputadoras la de extraccin eminerales imitan elnmero delgr ,rrcpue


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Eslrategiacompetitiva 26Costos canxbiantes. a existencia de coslos cambiantes crea una barreracontra a entrada, sdecir, os costosquepagaLLnaez el comprador uandocam-bia el producto de un proveedorpor otro. Entre ellos se encuentran veces oscostos e eentrenamiento os empleados, l denuevoequipoauxiliar,el costoy eltiempo de probaro evaluarotra uente, a necesidad e ayuda cnlcapor recurrira la asesora e ingenieradel vendedor,el rediseode productose incluso los

costos sicolgicos e darpor terminada na elacin.a uando oscostos el cam-bio sonelevados, os uevos ompetidores ebenofrecerunamejora mportantedecostos desempeo, iquierenqueel comprador osprefieraal anteriorproveedor.Por ejemplo,en las soluciones en el equipo de soluciones ntravenosas ue seempleanen hospitales,os procedimientos on quese sujetanal pacientedifierenentre productos ivales y los aditamentos on que se cuelgan os frascosde lasolucinno soncompatibles ntres.En este aso, l cambioafrontagran esisten-cia por partede las enfermeras ncargadas e administrarel tratamientoy exigems nversiones naditamenlos.Acceso a los canales de distribucin. Surge una barera contra el ingreso

cuando a nuevaempresa ecesitagarantizara distribucinde suproducto.Comolos canalesordinariosde distribucinya hacennegociocon os competidores, iquierequeacepten uproductohabrdepersuadirlosmediante escuentos,onifi-caciones or publicidadcooperativa otrosmedios, os uales rriinoranasutilida-des.As, el fabricantede un nuevoproductoalimenticio debeconvenceral distri-buidor de que le concedaespacioen un anaquelde supermercado erozmentecompetido,prometindolea cambiopromociones. ntensasactividadesde ventacon l o algunaotraconcesin.Cuanto ms limitados sean os canalesa travsde los cuales un producto sevendeal menudeoo al mayoreoy cuantomsestn igadosa oscompetidoresac[ta-les, evidentemente ermsdificil entrar en a industna.Los competidoresa vecesestn inculadoscon os canales or una elacinde muchosaos,porque ecibenunserviciode calidade nclusopor ura relacinde exclusividadenqueelpblico denti-fica un canalcon determinado abricante.En ocasiones stabarreraes an alta que,si el nuevo competidorquiere ranquearla,debeestablecer n canal de distribucin7enteramente uevo,como o hizo Timex en a industria elojera.Desventajas de coslos ndependientesde las econotnas de esculo. l,itscompaas a establecidas ueden enerventajas e costosqueno estnal alr:utcc

a Tambin el vcndedor tiene costos canrbiantcs. I lstos c()slos, jrrrr lrr corr i lHrnrrs lt ' \r l i ( or,i( '( ur'nr'rr,,. lesludiarn colr nrayor dctallc cn el clpil l lo (r .

El anlisis estructural de las industrias 27dehrs rarticipantesotenciales, rn mportarsu amao i las economas btenidas.i trsvcntajasms mporlantes on actores omo os siguientes:

. 'l'ccnologadeproductos atentados:cnicas elativasa osproductos ca-ractersticas e diseocuyapropiedadexclusivaseconservamediantepa-lcntes el sigilo.

. Acoesopreferenciala materiasprimas: desdemucho antes as compaasrosiblemente capararon a las mejores u enteso aseguraron l abasteci-nlicnto a precios quereflejanuna demanda nferior a la que existeactual-rncnte.Por ejemplo,hacemuchosaos as compaas ue empleanazufrel,'r'asch,omoTexasGulf Sulphur, on condicionesmuy favorablesograroncl control sobregrandes epsitos n bvedasde sal, antesque os dueosrlerlmineralconocieran uvalor araiz de a tecnologa raschde extraccin.l,os descubridores e los depsitos e azufreeran recuentemente ompa-tliaspeholerasque se sentan ecepcionadas uesexplorabanen buscaderr:tr'leono tendana atribuirlesun granvalor.. llbicacin favorable: as compaas ien establecidas eneralmente capa-t'ur os mejores sitios antesque as fuerzasdel mercado ncrementen osrt'ccios aradarlessuverdadero alor.. Srrbsidiosubernamentales:os subsidios referenciales torgana os com-teiclores a establecidosentajas uraderas n algunas ndustrias.| ( 'ulva de aprendizaje de experiencia: n algunos ectoresndustriales,Ioscostosunitarios ienden a disminuir conforme as compaas an acu-nlrrlando xperiencia n aproduccin e un bien.As, disminuyenos cos-Ios porque os trabajadores erfeccionansus mtodosy se vuelven msrl'rcicntes la clsicacurva de aprendizaje ),mejoran os diseosdeplanta,sc lcsarrollan quipo procesos specializados,eobtiene n mejor des-crrrreocon el equipo, emodificael diseode productos aramejorar arrirrrtrlhctura,eperfeccionanosmtodos emedicin controlde opera-('r(|nes.,a experiencia o esmsqueel nombrede ciertas lases e cam-hro ccnolgico puede plicarse o sloa 1a roduccin ino ambin arlrsllilxrcin, a logsticay a otras unciones. gual queen el casode as'r 'ononlase escala,a reduccin e costos on a experiencia e elacio-nrn()col.l ocla a compaa, inoqueprovienede as operaciones de asIrrrreoncs nrlividualesue a constituyen. a experiencia uedeaminorarlor, 'oslosdc nrarkcting, e 1adistribucin de otrosdepartamentos,srnrrokrs lc lroduccin dc las operacionese estarea.Es necesarior-\ l inru l l os cli:clos 1rrr . :a cxpcricnciaieneen cada omponente e osr u' , lo ' ,


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Estralegiacompetitiva 28La reduccinde costoscon la experiencia arecesermuy importanteen lasindustrias nque os rabajadoresealizan areasntrincadas operaciones omple-jas de ensambladoindustriade construccin e avionese ndustrianaviera).Casisiemprees decisivadurante a fase nicial y de crecimientoen el desarrollode unproducto;ms adelantealcanzamejorasproporcionales ecrecientes. menudolas economas e escala ecitanentre as causas or ascuales os costosdisminu-

yen con a experiencia. stasescalas ependen el volumenpor periodoy no delvolumen acumulativo;desdeel puntodevista analticosonmuy distintasde a expe-riencia,aunqueambas currenuntasy esdificil separarlas. s adelante ablare-mos de os peligrosde combinarlas.Si los costosdisminuyencon a experienciaenuna ndustriay si las compaasestablecidas ogran patentar su experiencia, esteefecto culmina en una barreracontra a entrada. as compaasecientes sin experienciancurrirnnecesaria-mente en costosmayoresy han de soportar uertesprdidas niciales,con tal delograr la paridadde costoscon ellas (si es que 1o ogran).Los competidores aestablecidos, n especialel lder del mercadoqueha do acumulando xperienciams pidamente, racias susmenores ostosdispondrn ems lujo de efecti-vo para nvertir en nuevo equipoy tecnologa.Pero es mportantesealarque,paraobtenera reduccinde costos y las economas e escala)mediantea curva de aexperiencia,a veceshay que invertir fuertes cantidades ara adquirir equipoycubrir asprdidas niciales.Posiblementeas nuevas mpresas ncaalcancen lmismonivel quesus ivales,si os costos iguendisminuyendo on el volumenauncuando el volumen acumulativo ctezcamuchsimo. Algunas compaas,entre ascualesdestacanTexas nstruments,Black and Deckery EmersonElectric, haninstituido estrategias ficaces asndose n a curva de a experiencia efectuan-do inversionesagresivas aracrearun volumen acumulativoal iniciarseel desarro-llo de as ndustrias; menudo ijan lospreciosenprevisinde uturas educcionesde os costos.

Pueden educirse nms os costos on a experiencia, i en a ndustriaexis-ten compaas iversificadas ue compartenoperaciones funcionessuletas ladisminucincon otrasde susunidadeso si existenactividadesorganizacionalesconexasqueaportenexperienciasncompletas erotiles. Cuandouna actividadcomo a fabricacinde materias rimasescompartida or variasunidades enego-cios,evidentementea experiencia eacumulams pidoquesi a actividadsirvie-ra tan slo para atender as necesidades e una industria.O cuando a entidadrealizaactividadesonexas nsu nterior, asunidades ermanas ueden ecibir osbeneficios e su experiencia on pocoo nulo costo. a que a experiencia s cngranmedidaun activo ntangible.Este ipo de aprendizaje ompartido ortaleceasbarrcrascontra a entradaprovenientes e la curva de experiencia,a reservadc( lue (' rrnrrlurri ts


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Estrategia contpetitiva 30El precio tlisaudor de Iu entrsdaLa situacinde entradaen una ndustriapuedesintetizarse n el importantecon-cepto hipottico de precio disuador de la entrada.' a estructuraprevalentedeprecios(y trminos afines como calidad del productoy servicio)que apenas iequilibran os premiospotenciales el ngreso pronsticodel nuevo competidor)con os costosesperados e superaras barreras ontrael ingresoy de exponersea represalias. i el nivel actualdeprecioses msaltoquee1preciodisuador ,la nuevaempresa ronosticar tilidadessuperiores 1promedioe ngresar n aindustria.Claroqueestepreciodepende e susexpectativasespecto l futuroy norespecto la situacinactual.El riesgode entraren una ndustriapuedeelirninarse, i as compaas stable-cidasen ella deciden ijar preciospor debajodel preciohipotticodisuadoro si lacompetenciaas obliga a hacerlo.Cuandose ianpreciosmsaltos, as gananciasde rentabilidadpuedendurarpoco iempo,puestoquesedisiparn on el costodelucharcon os rivales de nsreso ecienteo de convivir conellos.Propierlatles de los burrerfls co tttro Io etttradttLas barrerasposeenotraspropiedadesms que resultandecisivasdesdeun aperspectiva stratgica. rimero,pueden ambiar a menudocambianconfor-me semodifican assituaciones escritas npginas nteriore .As, cuandoex -piraron as patentes sicas uePolaroid ena sobre1a otografa nstantnea, eredujo drsticamente l costo absolutode a barreracontra el ingresoquehabalevantadocon a tecnologapatentada.No debe,pues,sorprendernos ue Kodaksehayaapresurado ncursionar n esemercado. n a ndustria e mpresin lerevistas,a diferenciacin eproductos rcticamentea desaparecido losba -rrerassehan debilitado.Por el contrario,en a industnaautomotriz as economiasde escala recieron on a automatizacin lcanzada espus e a SegundaGue-rra Mundial y con a ntegracinvertical, mpidiendoprcticamente ualquter n-cursinexitosa"Segundo, unque as barreras veces ambianpor motivos otalmenteajenosai control de las empresas, us decisiones stratgicasuedenejercerun inflqopoderoso. or ejemplo,en os aos60 las niciativas e muchos rnateros ortc-americanosaraacelerara ntroduccin enuevos roductos,ntensificar1a ubli-cidade rniciar a distribucin nivel nacional onsolid in duda as barrerts.tlmejorar as economas e escala n a industria haccrns drfcil cl accesot lo scanales e distribucin. uando os ntegrantesc a nduslr-iuk: vt' llit:tt los('cl.L'rll ivos lcc id icronnteglar cr t lca lr t rcnlcr r tnr l lrclrr t 'rlt ' r ' t ' l : r t ' r ' rol{";) i t l i r( ' ( l t t (t

El anlisis estructural de las indttslrias 3

loscostos,aumentaronas economas e escala fortalecieronas bareras basa-dnsen os costosde capital.fiinalmente,algunas ompaas oseen uficientesecursos habilidades uelcspermiten ranquear asbarreras euna ndustriaa un costomenorque a mayo-r'lu.Por ejemplo,con suseficientes anales edistribucinde rastrillosy hojas det'rsurar illette tuvo costos nsbajosde ngr-eso n a industriade encendedoredesechablesue muchasotrascompaas. a capacidad e compartircostoscreaoportunidadesara ncursionar n mercados uevosa un costobajo. En el c4ptulol(rexaminaremos fondo os efectosque actores omostos ienenen as estra-legias e entrada.)I ,vpcrienciay economas de escsla como caweras contra lu entradsAtu:cue menudocoinciden. as economas e escala la experiencia oseeprrrriedadesuy diversas omo baneras.Las primeras iempre e aportanun aVentaja e costosa la empresa rande o a la quepuedecompartiractividadesiobrc otrasmspequeas, uponiendo ue cuentan on as mseficientesnsta-fee ones, istemas e distribucin, organizaciones e servicioy otrasactividadesfttt lr: ionalescordes su tamao.5 saventajaslopuede gualarse lcanzandtlttltcoonoma imilar de escalao unadiversificacinadecuada uepermita com-pgrl r los costos. as compaas ue1o ogran epartenos costos ijos de operaItt nstalacionesntremuchas nidades; n cambio,una compaa equea olHs provecharl mximoauncuando isponga e nstalacionesficientes es -tle l runto evista ecnolgico.A continuacin ecorrientan esde a perspectiva stratgica e as empresayE nstflladas,lgunas eficiencias e as economas e escala n cuanto arrera0lr tr 'oa cntrada:

. A vcces os costos granescala, por lo tnismomenores, econsiguencosladc otrasbarreras otencialmente ficaces omo a diferenciade pro-tltrctoslaseconornase esoala ueden eteriorara magen elproductorrnscrvicio csponsable,or ejemplo)o q: la capacidad edesarrollarpi-r lrrrrrcnlcna ccnologaepatente.. A vcccs l caull"rioccnolgico astiga a empresa rande, i as nstalacioncs :uy() ' illcs conscguir conomas e escala stnambinmsespeciaIrzrrr lrssc urlartunonnrcnor ' lcxibil ida d osnuevos delantos.


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Estrategiacompetitiva 32. El compromiso de alcanzareconomas eescalausando a tecnologaactualpuede mpedir descubrirnuev asosibilidades nestareao mtodos uevosde competir queno dependan anto de dichaseconomas.La experienciaconstituye una barreramenospalpable que las economasdeescala,ya que a mera presenciade una curva de experienciano garantiza a exis-

tencia de una barrera.Otro requisito indispensableconsiste en que sea una expe-rienciadepatente queni los competidores i las nuevasempresasenganaccesoa ellas; 1) medianteel copiado,2) mediante a contratacinde empleados e lacompetencia 3) mediante a comprade a maquinariamsmodernaa proveedo-res de equipo o la adquis icinde tcnicascon ayuda de consultores de otrascompaas.Muchasvecesno esposibleconservar a patentede a experiencia;aun cuandosepueda, r acumulndosems rpidamenteen la segunda terceraempresas el mercadoque en el pionero,pues os imitadoresobservanalgunosaspectos e susoperaciones. n los casos n queno puedemantenersea patentede las experiencias, os nuevos competidoresa veces tendrn ventaja si lograncomprar el equipoms moderno o adaptarse os nuevos mtodos,sin el lastre dehaberoperado on os mtodos radicionales.A continuacinse explican otrasdeficienciasde la curva de la experienciacomo barrera contra la entrada:

. La barrerapuedenulificarsecon innovaciones e productoso procesosque originanuna ecnologaesencialmenteuevay que,en consecuen-cia, producen una curva de experiencia otalmente nueva.6Las empre-sas de in greso reciente pueden rebasar a los lderes de la industria yapoyarseen esacurva, que quiz los lderes no puedanadoptar por suslimitaciones.. Cuandose buscancostosbajos mediante a experiencia, vecessehace acostade otrasbarrerasmuy eficaces, omo a diferenciacinde productospor a imageno el i derazgo ecnolgico.As, Hewlett-Packard rigibarre-ras slidasbasndose n os avances ecnolgicosen sectoresndustrialesdonde otras compaiasenpiezan a nstituir estrategias asndose n la ex-perienciay en as economas e escala; or ejemplo,en a construccin ecalculadoras minicomputadoras.. Si ms de una empresa oderosa asasu estrategia n a curvade a expe-riencia, as consecuenciasarauna o variasde ellaspuedesignificar casi a

" tJn cjcmplo de ello, tomado de la histo ria de la indus tria automotriz, se encuentraen Abentathy y Wayne( t)74), p 109.

El anlisis estructural de las industrias 33ruina. Cuandoun solo rival sigueutilizando esaestrategia, l crecimientodela industria quizya haya cesado;entonces asperspectivasde aprovechar1osbeneficios de la curva ya sehabrn desvanecidodesdemucho antes.. En ocasiones,a bsqueda gresivade educcionesde costoscon a experien-cia distrae a atencin de os cambios demercado en otrasreasu oscurecela percepcinde as ecnologasmodernasqueanulan a experienciapasada.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores actualesLa rivalidad entre os competidoresadopta a conocida forma de manipular paraalcanzar naposicin, ecurriendoa tcticas omo a competencia eprecios. asgueras depublicidad, la introduccin deproductosy un mejor servicio o garantasa os clientes. a rivalidad sedebeaqueuno o mscompetidores esienten resio-nadoso ven a oportunidad emejorarsuposicin.En a generalidad e as ndus-trias, as tcticascompetitivasde una compaa nfluyen profundamenteen lasotrasy, por tanto, provocan represaliaso esfuerzospor contrarrestarlas;en otraspalabras, as compaas on mutuamente e pendientes. stepatrn de accinyde eaccinpuedemejorar a situacin e a empresa industriaque o inicia.Si seintensifican os ataques contraataques,odas as compaas uedensufrir lasconsecuencias entonces u situacinempeorar.Algunas formas de competencia, obr e odo la competencia e precios,sonextremadamente nestablesy tienden a empeorar a rentabilidad de la industriaentera. os rivales gualanpronto y fcilmente as educciones eprecio; unavezhechoesto,disminuyen os ingresos e odosellos,a menosque a elasticidad epreciosde a demanda ea1obastante lexible.Por suparte, asguerras epublici-dadacrecientana demanda elevanel nivel de diferenciaci n eproductosen aindustriaen beneficiode odos.En algunas ndustrias, a rivalidad se designa onpalabras omo "belicosa","amaga" o "implacable"; en otras,conpalabras omo "corts" o "caballerosa".La rivalidad intensaproviene de varios facto res estructurales ue interactanentre s.

Competidoresnumerososo de igual fuerza, Cuandoexisten muchas compa-as, ie nde a haberdisidentes rebeldes algunas ompaas uelenpensarquepuedenntroducir cticassin quese enterenas dems.Aun cuandoexistan ela-tivamentepocas,si tienenun tamaoy recursosms o menossimilares,surge aincstabilidad uesestnpropensas luchar entre s y cuentan on suficientes e-oursos ara onrar epresalias n forma sostenida vigorosa.Cuando a industriacslrnrlrycorrt'cnlrirrlirla dominaunaempresa un pequeo rupo,ningunase .

ji;


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Estratega conwetitiva 34equivoca l evaluar a fuerzade asotras;el der o los deresmponen a disciplinay coordinan a industriapor medioscomoel Tiderazgonprecios.En muchas ndustrias,os competidoresnternacionales xportan usproduc-tos a una ndustria o participandirectamente n ella con sus nversioneslde esemodo ntervienende manera mportanteen a competencia. ste ipo de competi-dores,aunquemuestran lgunas iferencias ueexaminaremosmsadelante. ande serconsiderados omo os competidores acionales n el anlisisestructural.

Lento crecimientode la industria. Esto haceque as compaas ue deseanexpandirseean a competenciaomoun uegopor alcanzar namayorparticipa-cin enel mercado.Estaclasede competencia smuchoms nestable uecuandoelrpido crecimiento e 1a ndustriagarantizamejora ros resultados onsloman-tenerse i ntmo de a indtrstnao cuandohay que uvertir todossus ecursos inan-cierosy administrativos aracrecerunto con ella.Altos costosijos o de almucenattienfo. stoscausan uertespresiones nlascompaas araqueutilicen oda a capacidad; stoa suvezproduceunaesca-lada pida de reduccinde precioscuandoexistecapacidad ciosa.El problemaafecta, or ejemplo,a alglrnosmateriales sicos omo el papel.La caractersticadistintivason os costos ijos en relacincon el valor agregado no comopfopor-cin de 1os ostos otales.Las empresas ue adquieren na elevada roporcindecostosen insumosextemos pocovalor agregado) entirnenorrnepresinparaaprovechar a capacidad alcanzar l punto de equilibrio, a pesarde serbaja laproporcinabsoluta e os costos 4os.Ur-rproblema elacionadocon costos os altos sepresentacuando esultadificil o caroalmacenar l bien,unavezproducido.Lascompaas enttrna ten-tacin de reducir un poco os precioscon tal de aseguraras ventas.Este ipo depresinmantieneen un nivel bajo as utilidadesen sectores omo a pescade an-gostas,a fabricacindealgunas ustanciasumicas eligrosas cierlas ndustriasde servicios.Ausenciade diferenciacino costoscambiantes.Cuandoel bien o serviciose percibe como una mercancao casimercanca. a decisindel cornpradorsebasar rincipalmente nel precioy en el servicio,apareciendo ntonces resionespafa conlpetir intensamente n esasdos reas.Segnhemos dicho. se trata demodalidades e a competenciarruy nestables. or suparte. a diferenciacindeproductos enera apas e aislamiento rentea asguerras ecompetencia. ueslos compradoresmllesftanpreferencia lealtadpor detetminados roveedores. lnismg fcctocausanoscostos anrbiantes.omovinros npginas nteriores.

El anlisis estructural de las imluslrias 35Aumento de la ca pacidad en grandes ncrententos.Cuando as economasde escala ndican la necesidadde acrecentar a ca pacidaden gran proporcin,estasadicionesdesestabilizarnpermanentementel equilibrio de oferta/demandaen a ndustria,sobre odo cuando xistee1 iesgode amontonarlas. ueden resen-tarseen la industriaperiodos ecun:entes e excesode capacidad de reduccindeprecios, omo osqueafectan a fabricacinde cloro. de clorurodevinilo y defertilizantesde amonio. En el ca ptulo 15 se comentarnas circunstancias uefavorecenel excesocrnico de capacidad.Contpetidores iversos.Los competidores on diferentesestrategias, rigen.personalidad relacin con sus compaasmatrices ienen metasy estrategiastambindiferentes aracompetir;a veces ncluso chocanunoscon otros.Les esdifcil interpretar orrectamenteas ntenciones e oscolegas aceptar n conJun-to de "reglasdel uego" de a industria.As pues, asdecisiones stratgicas e uncompetidorpuedenser nadecuadasara os otros.A menudo os competidoresnternacionales portangrandiversidada a indusfiaporque ivenendiversas ituacionesporque veces ersiguen etas iferentes.veces ucedeo mismo con os dueos-administ radoresepequeas ompaasma-

nufactureras de servicios: on al de conselvara propiedad, econtentan on unatasa e endimiento obre l capital nvertido nferior a a ordinaria.En cambio,esosrendimientos e resultarnnaceptables hastaabsurdos uncompetidorde unagrancompaia epropiedad blica.En esta ndustria,a postura e aspequeas mpre-sas uede imitar la rentabilidad e asEandes.Asimismo. as compaas ara ascuales n rnercado s simplemente n medioparaocupara capacidad ciosa enelcasodel dumping,por ejemplo)adoptarn olticas ontrarias as de as empresasque1oconsideran u mercadoprimario.Finalmente, ambin as diferencias n larelacinde unidades ivalesde negocios on su compaamatriz representan nacausa mportantede heterogeneidadn a industria.Por ejemplo,unaunidadquelbnnaparlede una cadena ertical denegocioS nsu organizacin orportivapodraadoptarmetas istintas ue,qurz. ontradigan'laseotrocompetidor.O unaunidadquees "vacade efectivo"en a cartera enegociosde su compaa e comportarcn oma diferentede como o haceotra unidadqueestsiendodesarrollada am quenlcanoe n crecrmiento argoplazoporque ucompaiamatriz o ieneoffasopor-tunidades.En el captulo3 sedescriben lgunas cnicas on ascuales e dentificaIaclivcrsrdadntre os competidores.)

Irtttor'tunlesnfereses slratgicos. n una ndustria, a rivalidad se orna o-tllrvilr l l"rsncstablesi varias ompaas uscan todacostael xitoen ella.Port ' t 'rrrr lo.nr cnrl) l 'csrrl ivcrsi l lcclaoncederranmportancial xitoen detep


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Estrategia contpetitiva 36minada ndustriaparamejorarsuestrategia lobal.O unacompaa ransnacionalcomo Bosch,Sonyo Philips,sentir a urgente ecesidad e conquistar na slidaposicinen el mercado stadounidense,onel fin de ograrprestigioglobalo credi-bilidad ecnolgica.En esos asos, usmetas al vezno slo sean istintas, inoquehastams desestabili zadorasorqueson expansionistas estndispuestas sa-crificar la rentabilidad. Enel captulo3 sedescriben lgunas cnicas onqueevalanlas metasestratgicas.)

Barreras slidas contra la salida. Son factoresde carctereconmico,es-tratgicoy emocionalque es permitena lascompaas ompeti r en a industria,aunque btengan endimientos ajosy hasta egativos obre a nversin.A conti-nuacinse ncluyen as principales uentesT e estaclasede barreras:' Activosespecializados:os ctivos umamente specializadose a ndustriao ubicacinofrecen ajosvaloresde iquidacino altoscostos e ransferen-cia o de conversin.' Costos ijos de la salida: son,entre otros, contratoscolectivosde trabajo,

costosde reubicacin capacidadese mantenimiento erefacciones.' Interrelaciones stratgicas:on asquesedanentre a unidadde negociosotros departamentosde la compaaen lo tocante a imagen, capacidad demarketing,acceso los mercados inancieros ,nstalaciones ompartidasotras.Hacenqueseconceda mportanciaestratgica a permanencia n elsector ndustrial.' Barrerasemocionales:os directivosseniegana tomar decisiones e salirquese ustifican,entreotrascosas, or motivoseconmicos, or su dentifi-cacincon un negocioen particular,por su ealtada los empleados, or eltemor a arruinarsu caneray por orgullo.' Restricciones ubernamentales sociales: l gobiernoniegao desalientaasalidade una empresa orquecausaraa prdidade empleos efectoseco-nmicosa nivel regional;sedan sobre odo fuerade EstadosUnidos.

Cuandoas barreras ontra a salidasonestrictas,a capacidad ciosano aban-dona a ndustria no desistenas compaas uepierden a guerrade a competen-cia. Ms bien, se mantienenen ella a regaadientes ante su debilidad se venobligadas recurrira tcticasdesesperadas. estopuedesignificaruna educcinpersistente e a rentabilidadde oda a industria.i Un tratamientoms completo se ofrece en el captulo 12, donde tambin se explica por qulas barreras ontra a salida es esencialpara disearestratesias estinadas las industriasen diagnost icar 'decl inacin.

El anlisis eslructural de las iildustrias 37Rivalidad cumbiunteLos actoresque igen a intensidad e a rivalidadcompetitivapuedencambiarydc hechocambian.Un ejemplomuy comnes el cambroen el crecimientode unaindustriaocasionado or sumadurez.Conforme vamadurandosedisminuye a tasadecrecimiento,1ocual ntensifica a rivalidad,merna las utilidadesy, frecuente-mente, rovocauna ecesinmoderada. asi odos osproductos rosperaron n aindustria evehculos ecreativos uemostrgranaugeaprincipiosde os aos70;pcroel ento crecimientoquehubodespus limin os altos endimientos, xcep-luadosos competidoresms uertes;adems rovocel cier re de muchasde ascompaasms dbiles.Y lo mismo ha sucedido ndustria ras ndustria; as devchculosautomotores aranieve, de empaquetado e aerosoles de equipo de-rtlrtivos o sonsinoalgunos jemplos.Otro cambio rec uente e a rivalidad ocurrecuando naadquisicin ntroduceunapersonalidadmuy original en a ndustria, omocuandoPhilip Morris comprMiller Beer y Procterand Gamblecompr CharminPaperCompany.La innova-oi(ln ecnolgicapuede ncrementarmuchsirno os costos ijos en el procesodeproduccin ntensificar a volatilidad de a rivalidad,como sucedi uandoen atlcada e 1960serealiz a transicindel fotoacabado n otes al fotoacabado nlinea ontinua.Aunque1as ompaas eben onvir con muchosde os factores uedeterminanlu ntensidad e a rivalidad-pues estn ntegradas a economa e a industria*,ozan e cierta ibe rtadparamejorar as cosasmediante ambiosestratgiCos.orejcmplo, ueden umentaros costos ambiantes e os compradores, frecindosensistencia e ngenieraparaquediseen uproductoy lo incorporena lasopera-cioneso hacerquenecesiten sesoracnica.Otra opcinconsiste n aumentaradilbrenciacin e osproductosmediante uev os iposde servicios,mediante nno-vuciones emarketingo modificaciones e osproductos. l impactode a rivalidadseatena uandoseconcentran os esfuerzos e ventasen os segmentos e msr{rpido recimientoo en reas el mercadocon os costos ijos ms bajos.De serrtrsible, na compaiaproc urarno enfrentarse los competidores on slidaslrnrrcras ontra a salida,eludiendoasparticiparen Llnaamarga educcindepre-utos;otraalternativa eraatenuar uspropiasbarreras. En el captulo5 estudiare-rrros ctenidamenteas cticas ompptitivas.)

'\ ,illurrtrrs contra Ia salida v la entradaArrrrr lrrc urtrrs :lrr lt 's lt ' barrc:ras on distintasdesdeunpunto de vista conceptual,' .u r rvcl : r ln lurr lo 'or l t l t yt ' r r t tas- lcrctor l l " lor tante e l anl is isde a industr ia.A


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Estrategia cotnpetitiva 38menudounasy otrasestn elacionadas. s. 1as randes conomas ue se ogranenproduccin uelen sociarse activosespecializados,o mismoque a existenciade una ecnologadepatente.En la figura anexase muestraesquemticamentel casosimplificado en quelas barrerasde entrada saiidapuedenser uerteso dbiles.

Barreras contra la entradaDbi les Fuertes

Dbi lesBa rerascontra la sal ida

Fuertes

FfGURA1-2. Barrerasy rentabilidad.

Atendiendo asutilidades e a ndustria. l casoptimoesaquelen que asbameras onfa la entradason fuertesy las barreras ontra a saiidason dbiles.Entonces, edisuadir l ngreso, 1os ompetidores oco exitosos bandonarnaindustria.Cuando nas otrassonslidas. lpotencial eutilidades sgrande, erosuele compaarseemayor iesgo.Aunque edisuade l ingreso,ascompaaspocoexitosas errnanecern lucharnen a industria.El casode barreras biles ontla a entrada la saiidano resulta nteresan-te,peroel peoresaquelen queambas on uertes. ntonces e acilitael ingreso.atradoadems or las condiciones conmicasavorables por otros augestemporales.Sin embargo, a capacidad o abandonara industriacuando osresultados e cleterioren. s pues, a capacidad a acumulndose n el sectorindustrialy la rentabilidad ueleestancarsen un nivel bajo"Una industriaseencontrar n esta ituacin esafortunadauando, or ejemplo,os proveedoreso prestalt'l istasstndispuestos financiarel ingreso;pero una vez que unacntir lrr lsl nstalaclacnclr ltos ostosinancterosi ios.

Presinproveniente de los productos sustitutosljn un sentido eneral,odas ascompaas e una ndustria ompiten on as ndus-tnasquegeneran roductos ustitutos.os sustitntosimitan os endimientoso-tenciales e un sector ndustrial,pues rnponenun techoa los precrosquepuedencobrarse entablemente n 1.8uanto msatractivasea a opcin de preciosqueoliecen os sustitutos,mayor serel margende utilidad.Esta eccin estnaprendindola oy los productoresde azcarante lacomercializacin granescala el arabe demaizcon altocontenidode ructuosa,ttt ustttuto el azcar;o mismo esha ocunldoa os productores eacetilenodc rayn que,en muchasde susaplicaciones, ncaran na uertecompetencla etnateriales lternos emenorcosto.Los sustitutos o slo imitan lasutilidadesenllempos ornales, sinoqueadems minoran as queuna ndustriapuede osecharcn pocas eprosperidad. n 197g. raz de os altoscostosde a energa de unillviemo muy crudo, os productores e aislantes e fibra de vidrio tuvieronunatlcmandasin precedentes" ero su capacidadde incrementar os preclos se vlorestringida or a proliferacin esustitutos e os aislantes.nh-e lloscelulosa,Innamineraly espuma eestireno.Estossustitutos ecesariamenteeclucirn nnls a rentabilidad, navez que a rondaactualde adiciones lasplantas ay auumentadoa capacidado suficiente araatenderademandasuperndolanclus).Paradescubrirproductossustitutoses necesario uscarotros productosque'calicenamisma.funcnqueel de a industria.Algunasvccesesuna areasutii yllcvaal analista industrias parentementeuy distintas. s. os coredoresdevalores eben ratat cada a conmssustitutos ono bienes aces, eguros, bn-dos del mercadode dineroy otras ormasen queel individuo invlerte su caprtal.cuya rmportanciaha crecido por el desempeo eficientede los mercadosuccionados^l"-a osicin rentea los productossustitntos equierea vecesacclones clec-/lrzr,s e a ndustria.Porejemplo,aunqueapublicidad ealizadapor nacompaattrrz o basteparaafr.anzara posicinde a induskiacontraun ,ur,rtu,o.segura_tnerrteme;orara i todos osmiembros levana cabounapublicidad uertey ,rrt"rr_Irda.Argumentos imilares eaplican ra espuestaonjunta nreas omome -otrtnricntoe acalidad elproducto, ctividades ercadolgicasmsdisponibilidadrlt' rrs rroductos.l,ossrrstitutosuemerecen special tencin onaquellos ue:1)estn ujetosn crrtlcrrciasuemejoran u elacinde precio-clesempeoon el producto e a

El anlisis estntctural de las indusfrias 39

Rendimientos ajosy estables Rendimientos ajosy riesgosos

Rendimentosl tosestables Rendimientosl tosrr r iacnqnq

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Estralegiacontpetilivaindustria,o 2) los quegeneranndustriasqueobtienenaltasutilidades'En el segundocaso, os sustitutosa menudoson ntroducidos pidamente nel mercado,cuan-do algn adelantoo hecho acrecienta a competencia n la industria, educeelprecioo mejorael desempeo. l anlisisde estasendenciasnfluye al momentode decidir si se atacarel sustitutocon una estrategiao si se planearuna estrate-gia ncluyndolocomoun factoresencial. or ejemplo,en a industriade guardiase seguridados sistemas e alarmaelectrnica onstituyen n sustituto oderoso.Ms an,su mportanciacrecer orquesehan ncrementadoos serviciosde se-guridadconmuchopersonal; ncambio, os sistemas lectrnicosiendena mejo-rar sudesempeo a aminorar os costos.En estecaso, ascompaas eguardiasde seguridad ebern frecerpaquetes e guardias de sistemas lectrnicos a-sndose nuna edefinicindelguardiadeseguridad omooperador alificado,envez de tratarde desplazaros sistemas lectrnicos.Poder de negociacinde los compradoresLos compradores ompitencon a ndustria uando a obliganareducir osprecios,cuandonegocianunamejor calidado ms servicios cuandoenfrentanos rivalesentres.El poderde 1osgrupos mportantes e compradores epende el nmerode caracterstica se susituacinde mercado del valor relativo de su compraenrelacin con la industriaglobal. Un grupo de compradores er"poderoso i secumplen as siguientes ondiciones.

El grupo est concentradoo compra grandes volnnenesen relacin conlasventasdelproveedor. Si un cliente tealtzagranparte de compras,crecerlaimportanciade a transaccin. os queadquieren randes olmenes on uerzasmuy poderosas, i a ndustriasecaracteriza or elevados ostos ijos -como suce-de con la molienda del maizy las sustancias umicasen grandes antidades-,entonces receel interspor aprovechara capacidad l mximo'Los productos que compra el grupo a la industria representanuna parteconsiderablede los costos de las adquisiciones ue realiza. En estecaso' oscompradoresiendena nvertir os recursos ecesarios arabuscarun precio avo-rabie y efectuaruna compraselectiva.Cuandoel producto que se vende en laindustria constituyeuna parte pequeade los costosde los compradores, stossuelen ermuchomenossensibles l precio'Los protluctos que el grupo adquiere en la industr ia son estndaroitrdili,rt,rt


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situadoen una plataformamartima). otra industriaes a de los contenedoresestuches e nstrumentosmdicoselectrnicos de prueba,donde a calidaddelempaque uede nfluir rnuchoen a impresinque ieneel usuariosobre a calidaddel nstrumento.El grupo tiene oda la infurnmcin.cuandoel clienteconoceperfectamente

la demnda,os preciosdemlrcado e ncluso os costos eproveedor. uelendarleuna mayor ventajanegociadora ue cuandocarecede estosdatos.con informa-cincompleta, eencontrar nunaposicinms uerteparaasegularse econse-guir los preciosmsbajosy rebatir os argumentos el proveedorde queestenriesgo usuperuivencia.-Lu*uyoru de as uentesdepoderdel compradofquehemoscomentado ue-denatribuirse os consumidores,o mismoquea os clientesndustriales comer-ciales;slohayquemodificarel marcode eferencia. or ejemplo. os consumido-ressuelen ermssensibles 1 recio,cuando ompfanproductos o diferenciadosy costosos nrelacincon sus ngresos aquellosen qlle a calidadno les nteresamucho.El poderde clientesdetallistas mayoristas bedece asmismas eglas'conuna mportanteadicin.Los detallistas uedenalcanzarungran oderdenegocia-cin sobre os fabricantescuandoestnen condicionesde influir en las decisionesde contprade loscottsunticlores,omosucede on os componenteSe audlo.conlas oyas,con os electrodomsticos,on os artculos eportivos otrosproductos'Los mayoristasobtlenenesemismo poder,si pueden nfluir en as decisiones ecomprade os detallistas otras irmas que sonclientessuyos'

Modiiicacin del pocler del compradorEl poder de los compradores recero disminuir,conforme os factoresantesdescritoscambiancon el tiempo o a causade las decisionesestratgicas e lacompaa.As, en a industriaderopa istaparausaIse. medidaque os compra-dores tiendasde departamentos de ropa)sehanconcentrado que el controlhapasadoa as grandes adenas,a industriaha sufridounapresinen aumentoha vrstocaersusmrgenes eutilidad.No haconseguido iferenciar uproductonigenerarcostoscambiantesque le aseguren apreferenciade los clientes,paraneutralizarasestasendencisl l influjo de as rmportaciones o ha sidopositivoenabsoluto.Cuanclo tracompaadetenninaa qu grupo de compradores enderle'noshallanr.sallte un] rasccnclcntclecisin. aramejorarsu posicinestratgice,l lur ' r l t 'cl i tr t l l l t l ' l t t 'cl i t ' l l l t 's ( l t lc l)osc(l l l l l t l y l)oco loclCr

ara infl tt i r nCgativatrrcntCc+ t

e la; en otraspalabras, eleccionarlos. tar:aez todos os gruposde compradorestienenel mismo poder.Aun cuandouna compaa endaa una sola ndustria,encllahay segmentos ueejercenmenorpoder y que,por tanto,sonmenos ensiblesalprecio).Porejemplo.el mercado e eposicin e a generalidad e osproductos0smenos ensible l precioqueel mercado e abricantes e equipooriginal. En elcaptulo6 estudiaremosms detenidamentea seleccinde compradores omoestrategia.)Poder de Negociacin de los Proveedoresl.osproveedores uedenejercerpoderde negociacin obre os parliclpantesdernandustria si amenazanonelevar osprecios disminuir a calidadde osbienesy servicios ueofrecen.De esemodo, o s mspoderososeducendrsticamentearentabilidad n una ndustria ncapaz e recuperaros incrementos e costosconsusprecios.Por ejemplo,cuando ncrementan os precios, as compaas e pro-tluctosqumicoscontribuyena erosionar a rentabilidadde los empacadores eUerosol or conato"En efecto, ienenpoca ibertadparaaumentarsusprecios-cladaa intensacompetencia e automanufactu raor partede os clientes.Las circunstancias uehacenpoderosos os proveedoreseflejanen generallusqueproducenel mismo efectoen os compradores. n grupodeproveedores spoderoso i secumplen as siguientes ondiciones.

lll grupo est tlontinadopor pocas contpaas muestra ntayor concetl-tntcin que Ia irulustria a la que e vende.Los proveedoles ue vendena clien-k's tns ragmentados asi siempre nfluirnprofundamente n os precios.en acnlidad en ascondiciones e a transaccin.til grupo de proveedoresno est obligado a contpetircon otros pt'oductos

,tu,\tilt.ttosara venclerle la industra.Se controlael poderde proveedores nttts randes poderosos, i compitencon sustitutos. or ejemplo, os proveedorestre lroducen dulcorantes ltemoscompitenduramente nmuchasaplicaciones.H )csardc'que ndividualmente ongrandes nrelacinconcadacliente.l,u intlL.tstria o es un clielte inxportantepara el grupo de prot'eedores.( riuldoospr


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Estrategiacompetifiva 44

El producto de los proveedores es un insumo importante para el negociodel comprador. El insumo contribuye al xito del procesode manufacturao a lacalidad del producto del cliente.Aumenta as el poder de los proveedores.Estosucedeespecialmentecuandoel insumo no puedealmacenarse,de modo que elcompradoracumulaexistencias.

Los productos del grupo de proveedores estn diferenciadoso han acu-muladocostoscambiantes. a diferenciacin los costos ambiantes e os com-pradores es impiden enfrentara los proveedoresentre s. El efecto se nvierte sistos ienen costoscambiantes.El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integra-

cin vertical. Entoncespuedecoartarsea capacidadde la industria parameJorarlos trminos con que reahza as compras.

estructurade la industria. En varios:dory puede ncidir en a competencidesempea na funcindecisivacola defensa comoproveedorde maelerce obrevastas eservasmadere\fuchas vecessu uncin deproveerolticos quede a.s ircunstancias;osas.Sus egulacidnesijan lmitesdeproveedoras clientes.Mediante egulaciones,ubsidi:osicin de una industria frente a sugobierno stadounidenseromueve;entivos iscales subsidios a nrrgasnaturalesteliminando rpidarn


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' f i . , . ' a ,rr:Jntepara el negocio;x]r f t , : : r : : t de manufacturao a latrrf : : : :- :3 1osproveedores.EstoI f . : : : : * . : - : :3 :Se. de mOdOque eltr , r . : " ' : ' : ,a t ic iados o han acu-m : ' ' " . : :nb lantesdeloscom-@r-: : - - : , - . e i -ecto e invier tesi

. ' ' :- : cotra la integra-: :---i.lstlrapara mejorar:: :::xF1aas, ero tam-: i : :e profundainfluen-- - = . ie nrre media1g

- -:iS llrTnemente Sln-- :..; adespotenciales, :: ,a manode Obra:. . : : : . Lasadic iones. .:.posibilidad e. -:: .s considerable,*: . : : aUe CIeZCa a, : i . :L : r - reias SlOal: J . . : : l :ar,qo, COff iO- .- - sr:iacinap.li-: - . : . : : . : lntegfaCin

El anlisis estructural de las indusfrias 45esfuctura de a industria.En variossectoresndustriales, scompradoro provee-dory puede ncidir en a competencia or mediode aspolticasqueestablece. s ,desempea na funcindecisivacomocompradordeproductos elacionados onia defensa como proveedorde maderaa travsdel control queel ForestServiceeJerce obrevastas eservasmadereras n a reginoccidentaide EstadosUnidos.Muchasvecessu uncrndeproveedoro compradordependemsbiende actorespolticosquede ascircunstancias conmicas, robablementeorqueasson ascosas.Sus egulacionesiian lmitesal compoftamiento e asempresas ncalidaddeproveedoras clientes.Mediante egulaciones,ubsidios otrosmediosel gobiernopuede nfluir en1aposicinde una ndustria rentea sustitutos. or ejemplo,en el momentoactualelgobierno stadounidenseromueve ntensamentea calefaccin olaraplicandon-centivos iscales subsidios a nvestigacin.Y con a supresin e controlesdelgasnaturalesteliminando pidamente l acetileno omocomponente e os pro_ductosqumicos.Las normasde seguridad de la contaminuir,r,flrryenen lacalidad enel costo elativosde os sustitutos. l gobiernopuede ncidir en a riva-lidadentrecompetidores l intervenirene1 recimientode aindustriay la estructurade costosestableciendoonasy tomandootrasmedidas.En conclusin, n anlisis structural starncompleto i no diagnostica mola polticaactualy futuradel gobiernoafectara as condiciones structurales ntodos os niveles.En lo tocanteal anlisisestratgico,esultams nteresante xa-minar cmo el gobierno ncide en la competencia travs de las cinco fuerzascompetitivas ueconsiderarloomoun factoraislado.Con odo, quizlaestrategiarequiera onsiderarla omoun actoren el queespreciso nfluir.ANusTsESTRUCTURALESTRATBGIAoMPETITIvAuna vezdiagnosticadaa competencra suscausasundamentales, la compaale serposible dentificar suspuntos uertes dbilesen relacincon a industria.


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Estrategiacompeffiva 46

. influir en el equilibriode fuerzas ontcticasestratgicas, ejorandoas aposicin elativade a comPaa. previendo os cambiosde os factores nquesebasanas uerzas tomandolasmedidas ertinentes, provechandoonello el cambioal seleccionar naestrategia decuada l nuevoequilibriocompetitivoantesque1os ivales1oreconozcan.PosicionamientoEl primer mtodo da por sentado a estructurade 1a ndustriay ajustaa ella lasluerzas debilidades e a compaa. a estrategia onsistir ntonces ncons-truir defensaen contra de las fuerzascompetitivaso en Tocalizar, entro de laindustria, asposiciones onde as uerzas earlmsdbiles'El hechode conoceras capacidades las causas e as uerzas ompetitivaspondrde relieveaquellasreas nque a compaa eberafrontar a competen-cia y aquellasdondedeberevitaria.Por ejemplo.si la compaaproducea bajocosto,optarpor vendera os compradores oderosos ero slobienesno vulnera-

.as asas ecrecimiento), edicc'c.,:- raalcanzaamadurez lascor: : : i : .Las tendencias nteriores o .l'::dicaen que ncidano no en ]as ,-:ros el caso e a ntegracir,ent:, F-:eneugaruna ntegracin ertt;.-,=esarrollode software.Es una ;:-;E:rente aseconomas eescalas . ": :-ldustria.Ello a suvez evanta'n.:::::ompaas equeas navezqu- s; :Claroquc as endet lclcsr i \ ' : ; : l. : l re fectan lascausas ts : :". -. :s queponen n pr it r rer )ano . . .:n'rpaquetadoe aerosolesor .i:".::jrferenciacin e osproductos.i" -- :s.a debil i tarasbamerasoll ir ' : - :El anhsis structural irve. :---plane :

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- - :: - .: :ZaSCompetltlvas" :- - : , : t : :er 1acompeten-, - * : : ' : . ; producea bajo:- r : t - -nesnOVulnera-

' : - : '. J..Con ello se, : - - : . i : Se retende*: : r l : iCodi f 'e-, , - - . : , : - " . : iac ionesa

:- .s - . . en parte.'-

El anlisis estnrctural de las indusfrias 47

ias asas e crecimiento), ediceque apublicidaddisminuyeconfonneuna ndus-:rtaalcanzaTamadurezyascompaasiendenarealizar1a ntegracrn ertical.Las endenciasnter ioreso son rrrpor l.antesor s mlsmasl u ntportanctaiadicaen que ncidano no en as causas structuralese a competencia. onga-nlosel casode a integracin ertical.En a ndustriamadurade asminicomputadoraslene lugaruna ntegracin erticalextensiva, antoen a manufactura omoen ellesarrollo de software.Es una tendenciamuy fuerteque aumentaconsidefable-mente aseconomas e escalas tambin l capltal ecesario aracompetiren arndusffia.Eilo a suvez evantabarreras ontra a entrada puedeexcluira algunascompaasequeas na vezqueseestanque l crecimiento.Claroque as endenclas rioritariasdesde n puntodevista estratgico on asque afectana las causasms importantes e la competencia n la in dustriaylasque ponenen primer plano nuevos actoresestructurales. or ejemplo,en elempaquetado e aerosoles or contrato,predominahoy la tendenclaa ulla menordiferenciacine osproductos.Ia venidoa acrecentarlpoderde oscomprado-res.a debilitar as bareras contra a entrada a ntensificar a rivalidad.El anlisisestructural irve.entreotrascosas, arapredecir a rentabilidad u-rurade una ndustria.En la planeacin largoplazoseexaminacada uerzacom-petitiva,sepronostica1amagnitudde as causasundamentales luegose razaunpanorarna lobaidelprobable otencialde utilidades n a industria.El resrltado el ejercicioanteriordifiereenormementeegna estructura ctualdel sector ndustrial.As. hoy el de a calefaccin olarestpobladopor docenas .qurz.milesdecompaias, nguna e ellas onunasiida osicin n elmercaclo. linglesoes cil,y 1os ompetidoresuchanporestablecerlaomounexcelente ustitutode osmtodos omunes e calefaccin.El potencial e1a alef'accinolardependerrincipalmente e a estructurade as futurasbanerascontra a entrada, el mejoramientode la posicinde estaindustria i'entea los snstitutos, e la intensidadde a competencia de a fuerzaalcanzadapor ompradol'es proveedores. n as caractersticasnterioresnflui-

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Estrategia competliva 48tandificil quesuponeasdecisiones e diversificacin: Qupotencialofreceestaindustna?"Nuestromodelopermite a la compaadescubrirun sector ndustrialcon uturopromisorio,antes ueesteltimo se efleje en os preciosde as empre-sasquepuedeadquirir.

Con el modeloesms fclllocalizar tipos vahososde conexinen a diversifica-crn.Por ejemplo,una base ecundade diversificacinser a conexinquenospermita franquear as barrerascontra la entrada,compartiendo uncioneso recu-rriendo a nuestras elacionescon los canalesde digtribucin.En el captulo 16estudiaremos stos emasa fondo.Anlisis estructural y definicin de la industriaHemosprocurado, nte odo,definir la industria elevante or serun pasoesencialhan recalcado a

la de os sectoresndustriales,_,:_zadomuchoen la eliminacir :imites e a ndustria.Aplicacin del andlisis estrucrunEn este aptulohemosexplicaJ: :tenciade una ndustria.roo :oi:sMsbien podemosutilizar el :::c,casestructuralessicas ue e-=rndustria nparticular.Y esaq."-y estratgica.


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, : . .'--rcial ftec(]estar --: sector ndustrial. : : .3Jrosde asernpre-: ,..-\: n a diversifica-- ; Jonexln uenos_- -. ] ] rc1onesrecu-:- En el captulo 6

) - : - lnpaSO SenCial:S :-.31-recalcado a.- ' : io se define una, -: .aposible com-- , : : . ra lesparaocu-- ::-.:-.iana. n esta- -o enmrraie ce: -'3Je.entreotras: . : - rJ1aue algn. , :r-. l-rleral pres-, ' ' : . : dnde ra-' - , : r :s isteesen-

, ' . : . :s :ablecidas' ' , - : : . - : . i re el laS- - : -l -aVerCOn a

MtrdosAnultico.sGenerales 49.ade os sectoresndustriales onde1

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Estrategia Competitiva - M.porter 1