Empresa Familiar Competitiva

Empresa Familiar Competitiva – Um degrau a ser alcançado

MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti ([email protected]) 1

INTRODUÇÃO

As empresas familiares são a forma predominante de empresas no mundo.

Ocupam uma parte tão grande da nossa paisagem econômica e social que nos

se quer nos damos conta, todavia nas economias capitalistas, a maioria das

empresas se inicia com idéias, o empenho e o investimento de alguns

indivíduos empreendedores e seus parentes. Familiares juntam suas

economias na tentativa de dirigir seus empreendimentos e a continuidade das

empresas familiares é o sonho dourado para grande parte da população do

mundo.

Para a maior parte das pessoas as duas coisas mais importantes em suas

vidas são suas famílias e seu trabalho, sendo fácil compreender o poder das

organizações que combinam ambas as coisas. Fazendo com que o papel do

presidente do conselho seja diferente quando a empresa foi fundada pelo seu

pai, e sua mãe e seus irmãos participam das reuniões, assim como da mesma

forma sentam em torno da mesa de jantar. O trabalho de um CEO (Chief

Executive Officer) é completamente diferente quando o vice-presidente, na sala

ao lado, é também uma irmã mais nova. Também há diferença no papel de

sócio quando ele é um cônjuge ou filho. O papel de representante de vendas é

diferente quando uma pessoa cobre o mesmo território que vinte anos atrás era

coberto por seu pai e vinte anos antes, por seu avô. Ate mesmo passar pela

porta da empresa em seu primeiro dia trabalho, seja numa linha de montagem,

ou no setor de faturamento, tudo fica diferente se o nome acima da porta é o

seu.

Tais diferenças não são apenas um sentimento, estão enraizadas na realidade

das empresas familiares. Empresas possuídas a administradas por famílias

constituem uma forma organizacional peculiar, cujo caráter tem conseqüências

positivas e negativas. Extraindo uma força especial da historia, da identidade e

da linguagem comuns as famílias. Quando dirigentes chaves são parentes,

suas tradições, seus valores e suas prioridades brotam de uma fonte comum.



As comunicações verbais ou não, podem ser grandemente aceleradas nas

famílias. Os gerentes-proprietários da empresa podem decidir resolver um

problema da mesma forma que presenciaram outros familiares fazendo no

passado. Cônjuges e irmãos têm maior probabilidade de entender as

preferências explicitas e as forças e fraquezas ocultas uns dos outros graças à

proximidade que só familiares podem obter.

Entretanto a mesma intimidade também pode trabalhar contra o

profissionalismo do comportamento empresarial. Antigas histórias e dinâmicas

familiares podem se intrometer nos relacionamentos do negócio. Em muitos

casos pode ser difícil exercer autoridade com os parentes. Os papeis na família

e na empresa podem tornar-se confusos. As pressões da empresa podem

sobrecarregar e destruir relacionamentos familiares. Quando trabalhando mal é

possível criarem-se níveis de tensão, raiva, confusão e desespero que podem

destruir, de forma surpreendentemente rápida, boas empresas e famílias

sadias. Algumas tragédias familiares acompanhadas de desastres nos

negócios são de conhecimento publico e vieram a denegrir a imagem do

negocio familiar.

Trabalhando em harmonia, as famílias podem trazer para a empresa níveis de

comprometimento, investimento a longo prazo, ação rápida e dedicação

ansiada por empresas não-familiares, mas raramente alcançados. As

empresas familiares são tremendamente complicadas, mas ao mesmo tempo,

decisivas para a saúde da nossa economia e a satisfação de milhões de

pessoas. Todavia nem sempre os profissionais estão preparados para lidar

com a natureza especial deste tipo de negocio. As influencia da família sobre

as empresas que possuem e dirigem muitas vezes é invisível para os teóricos e

escolas de administração. Os tópicos do ensino de administração,

comportamento organizacional, estratégias, finanças, marketing, produção e

contabilidade, são lecionadas sem diferenciação entre empresas familiares e

não-familiares.

Por esse e muitos outros motivos a gestão da competitividade em uma

empresa familiar tende a ser falha, pois a mão de obra que geralmente



dispõem é um membro da família muitas vezes deficiente em suas

competências profissionais tornando a empresa menos competitiva perante o

mercado. Tais deficiências, comuns nesse modelo empresarial, á tempos vêm

sendo trabalhada impulsionando o desenvolvimento profissional de seus

acionistas e futuros sucessores, todavia o desenvolvimento técnico não é

sinônimo do sucesso ou gerador da alta competitividade para concorrer em um

mercado globalizado.

Esse modelo em sua grande maioria se desenvolve de forma patriarcal

passando de pai para filho, e de certa forma exclui o sexo feminino do controle

das empresas, porem atualmente esse quadro vem mudando gradativamente.

Essa formatação patriarcal muitas vezes força seus filhos homens a

desenvolverem suas proficiências nas areias de liderança da empresa

principalmente onde ela tem certa carência.

O fato de um acionista herdeiro estudar para assumir um negócio próprio

também não garante sua perpetuidade, diversos fatores devem ser levados em

consideração ainda mais concorrendo com empresas de modelos não

familiares às quais seus dirigentes provavelmente têm uma vocação acentuada

no desenvolvimento de seus cargos, afinal nesse modelo a seleção é natural,

sempre buscando os mais competentes ou adequados para a função o que não

ocorre nas empresas familiares onde há nomeação.

A partir desses princípios busca-se elucidar as vantagens competitivas do

modelo empresarial familiar, conhecer suas deficiências e trabalhar de forma

justa e mais efetiva na sucessão buscando a alta competitividade da empresa.

Com essas diretrizes almeja-se explanar a cerca da gestão da competitividade

da empresa familiar assim como o desenvolvimento sucessório de forma

sustentável ilustrando para aqueles cujo tema em questão possa interessar.



Capitulo 1 - EMPRESA FAMILIAR

1.1. Empresa Familiar

Empresa familiar é toda companhia que esteja ligada a uma ou mais famílias

durante pelo menos duas gerações. Assim sendo, se essas ligações resultarem

em uma influência recíproca, tanto na política geral do empreendimento, como

nos interesses e objetivos da família. Muitas vezes elas surgem partindo de um

sonho, de um ideal ou da necessidade de sobrevivência e meio as

adversidades, o perfil deles é empreendedor e suas iniciativas serão geradoras

e distribuidoras de riquezas.

O proprietário divide inicialmente as tarefas com sua esposa, posteriormente,

envolve os filhos nas atividades e operações da empresa, muitas vezes de

forma precoce, visando melhorar a situação e a condição social da família.

Cria-se, desta forma, uma sociedade familiar onde todos participam e que, ao

longo dos anos, incitará uma série de questões mais complexas que a simples

administração da atividade comercial ou industrial.

Uma das características básicas e comuns neste modelo empresarial é a

sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais

famílias. A estrutura delas quando alocada a uma empresa, leva uma série de

interações específicas comuns a família, provocando particularidades na

atuação da empresa, tornando-a diferente de qualquer outra. (BORNHOLDT,

Werner. 2005)

As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo o

mundo. Elas ocupam uma parte tão grande de nossa paisagem econômica e

social que nós se quer damos conta, suas estruturas tem as mais diversas

formas e tamanhos e são encontradas em praticamente todos os nichos de

mercado. Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as



idéias, o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores e seus

parentes.

Casais juntam suas economias e dirigem lojas em conjunto. Irmãos e irmãs

aprendem o negocio dos pais desde crianças, ficando atrás dos balcões ou nos

galpões de estoque depois da escola, interagindo e aprendendo o

funcionamento do negocio. Fazer com que um empreendimento empresarial

tenha sucesso e depois passar de pais para filhos (e, recentemente, filhas) não

é apenas um sonho americano, mas de todos os paises que desfrutam de um

sistema econômico capitalista, desta forma o sucesso e a continuidade das

empresas familiares são os sonhos dourados para grande parte da população

do mundo.

Artigos sobre empresas familiares fazem varias suposições a respeito do

numero de empresas controladas por famílias, mas mesmo as estimativas mais

conservadoras colocam a proporção dessas empresas entre 65 e 80% do total,

números extremamente elevados. Podemos afirmar que muitas delas são

pequenas propriedades que nunca irão crescer ou ser passadas de uma

geração para outra.

Também é verdade que muitas dessas empresas estão entre as maiores e

mais bem sucedidas do mundo. Estima-se que 40% das quinhentas empresas

listadas pela revista Fortune sejam de propriedade de famílias ou por elas

controladas, a partir desses dados podemos ter uma noção da importância dos

empreendimentos familiares. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON,

Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997)

1.2. Modelos Conceituais de Empresas Familiares

As pesquisas e estudos sobre empresas familiares ainda é relativamente novo.

O trabalho acadêmico começou a ser desenvolvido com descrições de casos



de empresas familiares por consultores, os quais prestaram algum tipo de

acessória a essas empresas. Nas ultimas décadas, pesquisadores de

gerenciamento e comportamento empresarial começaram a aplicar, em

empresas menores ou de capital fechado, seus modelos de comportamento

organizacional, estratégia, gerenciamento de recursos humanos e finanças, a

fim de aumentar a competitividade.

Ao mesmo tempo, terapeutas de família começaram a aplicar conceitos como

diferenciação, envolvimento, separação e outros para os subgrupos da família

que possuem empresas, com intuito de melhor as relações e entendimento

pessoal. As contribuições desses estudiosos e praticantes, bem como o

trabalho de psicólogos, sociólogos, economistas, advogados, contadores,

historiadores e outros, começam a se aglutinar aos modelos conceituais de

empresas familiares, buscando a “saúde” de ambos.

O estudo das empresas familiares como sistema começou com alguns artigos

isolados nos anos 60 e 70. Esses primeiros clássicos focalizavam problemas

típicos que pareciam atrapalhar as empresas familiares, como nepotismo,

rivalidade entre gerações e irmãos, e administração não-profissional, entraves

que perduram até os dias de hoje. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.;

HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997)

O modelo conceitual subjacente afirmava que as empresas familiares são, de

fato, compostas por dois “círculos” portadores de suas próprias normas, regras

de admissão, estrutura de valores e organizacionais. Os problemas surgem

porque as mesmas pessoas têm que cumprir obrigações em ambos os

círculos; por exemplo, como pais e como gerentes profissionais.

Além disso, a empresa em si precisa operar de acordo com praticas e

princípios de negócios sadios, satisfazendo ao mesmo tempo as necessidades

familiares de emprego, identidade e renda. Desde o inicio, estava claro que a

descoberta de estratégias capazes de satisfazer ambos os subsistemas seria o

desafio-chave enfrentado por todas as empresas familiares e seus consultores.



Este conceito de dois sistemas ainda está em evidencia nos dias de hoje pela

sua fácil aplicabilidade. Pesquisadores e acadêmicos usam-no como base

acadêmica para suas analises de comportamento organizacional complexo,

estratégia, competitividade e dinâmicas familiares. Consultores e outros

profissionais consideram-no útil para esclarecer as fontes de comportamento e

das decisões individuais. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON,


Por exemplo, um advogado especializado em planejamento de patrimônio pode

se surpreender com a relutância de um cliente para implementar o plano de

distribuição mais racional, até levar em conta o conflito deste entre seus

desejos como pai (de tratar igualmente cada filho) e como proprietário de

empresa (consolidar o controle em um sucessor).

Da mesma forma, uma estratégia de expansão aparentemente ilógica para

uma empresa em crescimento pode fazer sentido quando se compreende a

necessidade de irmãos co-proprietários manterem iguais suas divisões,

independentemente de qualquer fator. A pressão conflitante que os círculos

familiares e empresariais colocaram sobre as pessoas que estão no meio foi o

primeiro conceito pratico neste campo de estudo.

Tagiuri e Davis elaboraram o modelo de dois sistemas com seu trabalho em

Harvard no inicio dos anos 80. Segundo eles, um retrato mais preciso de toda

gama de empresas familiares precisa fazer uma distinção critica entre os

subsistemas de propriedade e de gerenciamento dentro do circulo da empresa.

Isto é, algumas pessoas são proprietárias, mas não estão envolvidas na

operação de empresa; outras são gerentes, mas não controlam ações.

O trabalho com diferentes tamanhos de companhia fortaleceu o argumento

deles, de que muitos dos mais importantes dilemas enfrentados pelas

empresas familiares – por exemplo, a dinâmica de complexas empresas

controladas por primos – tem mais a ver com a distinção entre proprietários e

gerentes do que entre a família e a gestão como um todo. Em conseqüência



disso, surgiu o Modelo de três círculos (figura I – 1). (GERSICK, Kelin E.;

DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997)

2Propriedade

1Família

3Gestão/

Empresa

4

7

5

6

Figura I – 1 Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar

O modelo de três círculos descreve o sistema de empresa familiar como três

subsistemas independentes, mas superpostos: gestão, propriedade e família.

Qualquer pessoa em uma empresa familiar pode ser colocada em um dos sete

setores formados pelos círculos superpostos dos subsistemas. Por exemplo,

todos os proprietários (sócios e acionistas), e somente eles, estão no circulo

superior.

Analogicamente, todos os membros da família estão no circulo inferior

esquerdo e todos os funcionários, no circulo inferior direito. Uma pessoa com

somente uma conexão com a empresa estará em um dos setores externos – 1,

2 ou 3. Por exemplo, um acionista que não é membro da família nem

funcionário pertence ao setor 2 – dentro do circulo de proprietários, mas fora

dos outros. Um membro da família que não é nem proprietário nem funcionário

estará no setor 1.

As pessoas com mais de uma conexão com a empresa estarão em um dos

setores superpostos, que caem dentro de dois ou três círculos ao mesmo

tempo. Um proprietário que também é membro da família, mas não funcionário,



estará no setor 4, que esta dentro dos círculos de propriedade e da família. Um

proprietário que trabalha na empresa, mas não é membro da família estará no

setor 5. Finalmente, um proprietário que também é membro da família e

funcionário estará no setor 7 central, dentro dos três círculos. Neste modelo,

cada pessoa que é membro do sistema da empresa familiar tem uma única

localização.

A razão pela qual o modelo de três círculos teve uma aceitação tão ampla é

que ele é teoricamente elegante e também imediatamente aplicável. É uma

ferramenta muito útil para a compreensão da fonte de conflitos interpessoais,

dilemas de papeis, prioridades e limites em empresas familiares. A

especificação de papeis e subsistemas diferentes ajudam a derrubar as

complexas interações dentro de uma empresa familiar e facilita verificar o que

está de fato acontecendo, e por quê. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.;

HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997)

1.3. Estágios de propriedade da Empresa Familiar

Estima-se que mais de 75% das empresas familiares estejam sob o controle de

uma pessoa ou um casal, estagio de maturidade que segundo os autores De

Geração para Geração é o período do “Proprietário Controlador”. Ao longo do

desenvolvimento da empresa o segundo período que atualmente corresponde

a 20% do total de empresas familiares é chamado de “Sociedade entre Irmão”

e por fim os últimos 5% correspondem ao “Consorcio de Primos”.

Existem formas consideradas hibridas, por serem diferentes dos padrões

mencionados dentro dos estágios de propriedades, todavia os formatos

híbridos são encontrados especialmente nos momentos transitórios que

antecedem os períodos principais.



Quase todas as empresas são fundadas como empresas de um Proprietário

Controlador, geralmente controladas por uma pessoa ou casal. Elas variam de

tamanho e estrutura, muitas atingem seu ápice ainda nesse período, ou seja,

faturam milhões, tornando-se companhias tão grandiosas que mesmo uma

ótima sucessão terá dificuldades em aumentar ou até mesmo manter os níveis

de faturamento e desenvolvimento, indicando que empresa chegou em seu

apogeu. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.;

LANSBERG, Ivan S.1997)

Durante esse estagio podemos considerar que três serão os desafios chave

para o sucesso do empreendimento, garantir o capital adequado, lidar com as

conseqüências da concentração societária e imaginar uma estrutura de

sociedade para a continuidade.

Nas empresas de primeira geração as quais normalmente são gerenciadas

pelo proprietário e fundador tem como suas fontes de capital às economias

investidas por seu acionista majoritário, que muitas vezes por não ter o

montante necessário recorre a empréstimos familiares, de amigos ou bancos

na tentativa de realizar seu sonho.

O próximo desafio é encontrar o equilíbrio entre a autonomia do proprietário

controlador, pois possui total autoridade no comando da empresa, situação

determinante para seu sucesso ou fracasso, pois dependem da competência,

energia, versatilidade e sorte do empreendedor. Sabendo de suas limitações

físicas todos os proprietários controladores devem estar cientes que um dia

deixarão o controle de sua empresa e precisam decidir a respeito de continuar

ou não a investir o controle em uma única pessoa ou dividi-lo entre um grupo

de herdeiros na elaboração de um plano patrimonial. (GERSICK, Kelin E.;


Nas empresas de segunda geração ou “Sociedade entre Irmãos”, em media

esse estagio é o de maior sobrevivência e de maior crescimento que no

primeiro estagio. Seu controle é partilhado entre dois ou mais irmãos e seu



desafios-chave a principio é conceber uma sociedade adequada, onde a

liderança seja comum ou se existe um líder que frequentemente é o filho

primogênito tenha o consenso dos demais. A criação de um relacionamento

viável entre os irmãos que trabalham na empresa e os que não exercem função

alguma, pois o impacto que a divisão acionaria causa em seus acionistas é

imensa.

O mais difícil nesse estagio é quando a sociedade entre irmãos envelhece e a

próxima geração se aproxima do poder, pois os co-proprietários estão atuando

principalmente como irmãos e irmãs, unidos por sua historia. Porem quando

seus filhos crescem, eles também começam a interagir no papel de pais, mães

e chefes de ramos da família, agindo de maneira que sua responsabilidade

fosse a de representar seu próprio ramo familiar e não a empresa ou os

acionistas como um todo.

O ultimo estagio e mais complexo que ao se deparar com dificuldades na

gestão normalmente se dissolve para reiniciar o ciclo de estágios, é chamado

de “Consorcio de Primos” quando a empresa é controlada por muitos primos de

diferentes ramos da família e nenhum ramo possui sozinho o controle da

empresa. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.;


Seus desafios chave são provenientes da complexidade de suas empresas, o

crescimento da família ou famílias e a grandiosidade dos planos patrimoniais.

Nesse estagio administrar a complexidade da família e do grupo de acionistas

é uma das maiores entraves ao sucesso do empreendimento, as ligações que

foram poderosas no passado se dissolvem nesse estagio, não sendo incomum

que muitos grupos de primos acionistas se relacionem como se pouco tivesse

em comum além dos seus interesses financeiros na empresa.

Não obstante alguns acionistas decidem retirar seus investimentos para outros

fins, e a maneira de fazê-lo sem causar conseqüências negativas a empresa é

com a criação de um mercado interno viável para acionistas com uma forma



justa e objetiva na avaliação dos lotes acionários. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS,

John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997)



Capitulo 2 - COMPETITIVIDADE

2.1. Competitividade

A competição se intensificou de forma drástica ao longo dos últimos anos, em

praticamente todos os paises do mundo. Há pouco tempo, a competição era

quase inexistente em muitos paises e vários setores pouco se falava em

competitividade com a freqüência que vemos hoje.

Os mercados eram, em geral, protegidos e prevaleciam às posições de

dominação, com os monopólios e oligopólios. Mesmo com a existência de

concorrentes, a rivalidade era menos intensa e a convivência na maioria dos

casos pacifica. A sufocante intervenção governamental e os ostensivos cartéis

embotavam a competição, obrigando seus participantes a se aliarem ou

consequentemente estariam fora do mercado.

Nos dias de hoje associamos à ausência de competição as economias em

desenvolvimento, sendo fácil esquecer a intensidade das mudanças que

também ocorreram nos paises avançados. A ruptura dos cartéis e dos

poderosos grupos empresariais, assim como o acirramento da competição, tem

muito a ver com o extraordinário progresso econômico da Alemanha e do

Japão após a Segunda Guerra Mundial. (PORTER, Michael E. 1996)

Os setores mais competitivos do Japão de hoje se desenvolveram sob intensa

competição interna, como no caso dos automóveis e dos produtos eletrônicos

de consumo que invadiram o mundo com sua alta tecnologia. No entanto, o

crescimento de amplas parcelas da economia japonesa ainda está sendo

inibido pelas limitações à competição em áreas como serviços financeiros,

produtos químicos e varejo.



Mesmo os Estados Unidos a economia que vivia seu apogeu até que a crise

assolasse seu mercado interno, ainda assim podemos dizer que é o país com o

mais forte comprometimento em relação à competição ao longo do século XX,

enormes fatias da economia se encontravam, até bem pouco tempo, sob

extensa regulamentação. Os setores de telecomunicações, transportes,

energia e outros são exemplos vívidos do poder da competição para

desencadear a inovação e impulsionar taxas de progresso sem precedentes.

Hoje poucos são os setores remanescentes em que a competição ainda não

interferiu na estabilidade e na dominação dos mercados. Nenhuma empresa e

nenhum país têm condições de ignorar a necessidade de competir é mais que

uma questão de sobrevivência. Todas as empresas e todos os paises devem

procurar compreender e exercer com maestria à competição, pois é um mal

necessário. (PORTER, Michael E. 1996)

Na guerra pela fatia do mercado, a competição não se manifesta apenas na

figura dos outros participantes. Ao contrario, a competição num determinado

setor se encontra arraigada na sua economia subjacente e algumas forças

competitivas vão bem alem dos combatentes nele estabelecidos. Os clientes,

os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos

são concorrentes mais ou menos ostensivos ou ativos, dependendo do setor.

(PORTER, Michael E. 1996)

2.2. Gestão da Competitividade

A competição global força a alta gerencia a mudar a maneira de encarar e

operar a empresa. As políticas que faziam sentido quando a empresa era

multidoméstica talvez agora sejam contra prudentes ou ineficazes para garantir

a permanência no mercado. Os movimentos mais importantes são aqueles que

melhoram sua posição de custo mundial ou a capacidade de diferenciação que

enfraquecem os concorrentes mundiais críticos.



Consideremos alguns movimentos potenciais de competitividade, consistindo

intrinsecamente em conquistar as posições de liderança nos maiores paises de

industrialização recente, ou seja, atuar diretamente nos BRIC´s, paises

emergentes com alto potencial competitivo, porem com mercados em

desenvolvimento. O rápido crescimento de paises como Brasil, Rússia, Índia,

China, África do Sul, Mexico e Indonésia os transformaram em partes

importantes dos mercados mundiais por deterem muitos bens de capital em

diversos segmentos.

Caso esses setores tenham o potencial para a globalização, a empresa que

assumir uma posição de liderança nesses mercados terá adotado uma medida

decisiva para inibir os concorrentes. As barreiras comerciais, em geral, são

proibitivamente elevadas nesses países, e a empresa que tentar penetrar

nesse mercado através de uma subsidiaria local auto-suficiente provavelmente

cairá numa armadilha. (PORTER, Michael E. 1996)

No entanto, o astuto competidor global explorará a situação através da

instalação de uma unidade de fabricação de componentes especializados num

desses BRIC´s, que se tornará parte integrante de uma rede de abastecimento

global. A empresa exporta produtos da unidade especializada para compensar

a importação de componentes complementares. A montagem final para o

mercado doméstico e para os mercados vizinhos menores pode ser efetuada

na localidade. (A duplicidade de fornecedores para itens críticos tem condições

de minimizar o risco de rompimento da rede de abastecimento global.)


Podemos adotar como bom exemplo dessa estratégia é a unidade de

disjuntores da Siemens no Brasil. Ao ultrapassar a capacidade da Alemanha

Ocidental em alguns componentes críticos, a empresa aproveitou a

oportunidade oferecida pelas autoridades brasileiras em busca de

investimentos de capital no setor de equipamentos elétricos pesados.



A Siemens produz grande parte dos seus componentes comuns aqui no Brasil,

trocando-os então por outros componentes fabricados na Europa e,

atualmente, é o fornecedor de produtos acabados mais importante e de menor

custo em nosso país.

Existem outros movimentos que são decisivos numa indústria global, consiste

em estabelecer posições sólidas com os maiores clientes, de modo a bloquear

os concorrentes. Muitas empresas têm alguns clientes que dominam o

mercado global. O competidor global reconhece a importância desses clientes

e evita que os concorrentes atuais ou potenciais lhes efetuem qualquer venda.


Novamente um bom exemplo para ilustrar esse tipo de ação competitiva

provém de uma empresa inglesa, a BSR, a maior fabricante do mundo de

equipamentos automáticos de troca de discos fonográficos em toca-discos. Nos

anos 70, quando as exportações japonesas de equipamentos de áudio

estavam crescendo rapidamente, a BSR reconheceu o risco de perder sua

base de mercado nos Estados Unidos e na Europa, se os japoneses

ingressassem na comercialização do seu produto. Assim, re-projetou o produto

para atender às especificações japonesas e ofereceu aos distribuidores

descontos agressivos e apoio nos estoques.

Os japoneses não tinham condições de expandir sua própria capacidade. A

BSR não apenas barrou sua entrada no mercado de trocadores de disco, mas

também superou o concorrente existente, a Garrard, comprovando que

iniciativas e ações altamente competitivas podem ser essenciais para liderança

do mercado.

As empresas globais são capazes de aplicar princípios semelhantes para

bloquear o acesso dos concorrentes a distribuidores e varejistas críticos.

Muitas empresas americanas não aproveitam essa oportunidade, em face da

falta de disposição para atender a grandes clientes de marca própria ou por

serem negligentes em relação aos itens mais baratos da sua linha de produtos



e, assim, permitir o acesso dos concorrentes aos seus distribuidores tornando-

se menos competitivos. (PORTER, Michael E. 1996)

As decisões sobre preços envolvendo os principais clientes não deve basear-

se exclusivamente em considerações do ROI (return on investiment) ou retorno

sobre investimento, pois se apenas esse indicador for avaliado para a tomada

de decisão ela pode ter conseqüências desastrosas no Market Share da

empresa.

Igualmente importante na competição global é o impacto desses preços para

os estreantes em potencial e o custo de deixar de proteger e de expandir a

base de negócios, o preço a pagar por essas falhas é alto. Se a empresa tem

receio em abaixar seu preço na entrada de novos concorrentes futuramente

investirá muito dinheiro para recuperar o mercado perdido. Um modo de

controlar o tabuleiro de xadrez mundial em seu favor consiste em diferenciar os

preços entre os países. (PORTER, Michael E. 1996)

2.3. Gestão da Competitividade na Empresa Familiar

A empresa familiar, comumente, é considerada um entrave ao crescimento de

uma região porque os administradores adotam um comportamento protetivo e

acabam não aproveitando as novas oportunidades do mercado global. No

entanto, verifica-se que há muitas empresas familiares que adaptaram suas

estratégias às oportunidades apresentadas pelo mercado, demonstrando

possuir características fundamentais para atuar em um ambiente altamente

competitivo como o atual.

A administração da empresa do tipo familiar é considerada menos burocrática e

impessoal, pois o acesso à cúpula administrativa é mais fácil, o que pode tornar

as operações mais flexíveis e as decisões mais rápidas do que nas empresas

de gestão não familiar. Seus administradores destacam-se mundialmente pela



ousadia e pelo espírito empreendedor, diversificando os negócios da família

sem perder a competitividade.

A necessidade de uma empresa familiar competir é tão grande quanto qualquer

outra, todavia seu modelo de gestão pode ser considerado uma faca de dois

gumes. Seus gestores muitas vezes podem trazer diferenças de âmbito familiar

para dentro da empresa, antipatias, falta de proximidade, competição gerada

na infância e diversos outros fatores podem gerar situações negativas para o

desenvolvimento de uma gestão harmoniosa e efetiva. A falta a alinhamento

entre os dirigentes pode ser catastrófico para uma gestão competitiva.

(GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan

S.1997)

Dentro de uma empresa de gestão familiar encontramos dois extremos na

proximidade dos colaboradores que tem algum grau de parentesco, uma

relação “emaranhada ou desembaraçada”. Segundo alguns autores todas as

famílias se relacionam dentro desta escala, uma família emaranhado como o

próprio nome diz é tão próxima que as individualidades são pouco respeitadas

e a vida pessoal de seus membros é por assim dizer de interesse e opinião do

todo, um verdadeiro “bolo emocional” onde a intimidade é pouco preservada.

A gestão de uma família com alto grau de emaranhado tende ao aparecimento

de conflitos cotidianos dentro da empresa, uma vida em comum muito intensa

dificulta a dissociação entre sentimentos pessoais e necessidades gerenciais

nas tomadas de decisão, levando á atitudes emotivas e irracionais,

prejudicando o desempenho e a competitividade. Com toda certeza a união

familiar é essencial para um bom desenvolvimento do negocio, todavia o

excesso nas relações pessoais pode ser prejudicial, mascarando a realidade

empresarial em prol do núcleo familiar.

Já a família de proximidade desembaraçada, é o sistema antagônico do

emaranhado, a individualidade é altamente preservada e respeitada, os

vínculos familiares são menores, a vida em comum é menos intensa ou

inexistente. Tal situação beneficia as tomadas de decisão dos dirigentes, por



haver menos apego emocional, o fato de não se relacionarem pessoalmente

fora da empresa força uma relação de companheirismo profissional fazendo da

empresa um elo familiar.

Mesmo assim o equilíbrio é indispensável para que relações extremamente

impessoais e distantes não criem inimizades capazes de afetar abruptamente a

competitividade da empresa. A proximidade no relacionamento familiar tem no

equilíbrio sua palavra-chave para o sucesso competitivo da empresa, todavia

fica a cargo de seus gestores encontrar esse ponto comum, capaz de

configurar um relacionamento adequado a sua proximidade familiar, sabemos

que a presença de profissionais para delinear esses parâmetros sereia a

maneira mais eficaz na busca pelo equilíbrio, porem um gestor sensível,

empenhado e acima de tudo com bom senso pode ter êxito no desempenho

desse papel. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.;




Capitulo 3 – SUCESSÃO EMPRESARIAL

3.1. Sucessão Empresarial

Através dos estudos acerca da sucessão empresarial é entendido que o ritual

de passagem do poder e do capital entre a geração dirigente e a proxima que

virá assumir suas responsabilidades é uma situação comum a todas as

empresas que perdurem até o ponto da maturidade empresarial ou que por

algum motivo tenham a necessidade de trocar de dirigente.

Podemos dizer que sucessor é a pessoa que irá substituir o mandatário,

podendo ser herdeiro, membro da família ou individuo que não apresente

nenhum grau de parentesco, apenas um profissinal competente a altura do

cargo disponivel. A sucessão empresarial divide-se em dois grupos: sucessão

corporativa e sucessão em empresa familiar.

Seja através de um profissional já pertencente a empresa, escolhido

exclusivamente para assumir o cargo de dirigente ou herdeiro da família, as

empresas em geral, além das turbulências do mercado, crises na econômia,

reestruturações e reorganizações, devem dar extrema importancia e voltarem

suas energias e de seus gestores para a questão sucessória, afinal este divisor

de águas de uma gestão a outra pode se tornar um elemento dificultador ou

facilitador para o processo de gerenciamento, competitividade e inovação, que

é cada vez mais importante para a saúde e perpetuidade empresarial.

(GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan

S.1997)

3.2. Sucessão Empresarial Familiar



Podemos colocar a sucessão como o teste máximo para uma empresa familiar,

a mudança entre empreendimento individual para familiar coloca a

perpetuidade do negocio como uma das principais prioridades. Os ciclos de

vidas individuais e os das empresas inevitavelmente divergem. Transferir a

empresa em boas condições e lucrativa a uma nova geração de lideres é uma

tarefa que motiva os membros dos três círculos.

Essa grande mudança chamada sucessão não é uma situação simples, mas

são muitas e bastante complexas. Não deve ser considerada como um evento

único quando um velho líder se aposenta e passa a tocha a um novo líder, é

um ciclo que as famílias empresárias têm que passar continuando através do

amadurecimento e envelhecimento natural das gerações. Mesmo nos casos de

doenças súbitas, ou drásticos eventos, a sucessão sempre leva tempo,

havendo período de preparação e antecipação, e o período de ajuste e

adaptação.

O processo nem sempre é racional e engenhoso como descreve a maioria da

literatura sobre empresas familiares. O esforço de algumas empresas na

tentativa de ser pró-ativas a respeito do planejamento da sucessão e antecipar

as tarefas preparatórias que acompanham cada estagio de desenvolvimento da

empresa e da família. Algumas famílias simplesmente alcançam seus objetivos

de qualquer maneira, sem muito planejamento consciente. (GERSICK, Kelin E.;


Todavia seja uma situação planejada ou executada em resposta as

necessidades, a sucessão é um processo complexo, representando uma

formidável corrida de obstáculos para os membros dos três círculos. Os

proprietários precisam formular a visão de uma futura estrutura de controle e

decidir como dividir as ações em concordância com essa estrutura.

Deve-se desenvolver e treinar os sucessores em potencial para a gerencia e

montar um processo para a seleção de lideres mais qualificados, superando

qualquer resistência à entrega do poder que os mais velhos possam ter e



ajudar a nova liderança a estabelecer sua autoridade com vários interessados.

E depois de planejar, formular estratégias e negociar, eles precisam estar

preparados para lidar com contingências inesperadas, que podem ameaçar

esses planos em qualquer ponto do processo.

Normalmente a literatura a cerca do tema costuma tratar unicamente de um

tipo de transição entre gerações, no qual o pai passa a empresa a seu filho.

Este modelo, com origem na antiga tradição de primogenitura e com as

vantagens pratica de clareza e previsibilidade, ainda é uma forma de sucessão.

Não obstante, a atenção quase exclusiva que as obras clássicas na área dão a

esse modelo tende a inibir a verdadeira compreensão do complexo universo

das empresas familiares. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON,


Foram identificados por Lansberg dois conceitos básicos que expandem a

visão tradicional do processo de sucessão. O primeiro diz respeito à gama de

opções pós-sucessão à disposição da família e aos processos envolvidos nas

transições para cada uma delas. Algumas transições de liderança envolvem

somente a troca de pessoas na direção da empresa, mas outras envolvem

somente uma troca de pessoas na direção da empresa, mas outras envolvem

mudanças essenciais na estrutura e na cultura delas. O processo de

planejamento pode ser comparado a uma jornada moldada, em cada estagio,

pelo destino que a família tem em mente.

O segundo conceito é que a escolha de uma ou outra estrutura, a qualquer

momento, é movida por um sonho comum, no qual as aspirações de cada

membro da família são entrelaçadas numa visão coletiva do futuro de todos. Os

membros da geração mais velha têm sonhos individuais para a empresa e para

a família depois que se forem. Eles podem ver a empresa como um

monumento as suas realizações, com novos lideres repetindo seus sucessos,

revivendo seu mandato, ou, numa visão oposta em que corrigem todos os erros

do passado.



Porem cada membro da geração mais nova tem uma visão, e até mesmo uma

fantasia, a respeito do seu papel e da esperada rede de relacionamentos com

todos os outros membros da geração que ascende. O processo ideal de

planejamento sucessório é a revelação gradual desses sonhos pessoais e sua

integração em uma meta e um curso de ação. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS,

John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997)

Atingir esse ideal não é uma tarefa fácil, os sonhos individuais podem ser muito

diferentes e até mesmo incompatíveis – como quando os lideres que estão

saindo querem maximizar a continuidade e os aspirantes a lideres estão

comprometidos com mudanças drásticas. A implementação do sonho pode ser

dificultada pela hierarquia de autoridade e influencia da família, com as

pessoas mais poderosas favorecendo uma solução diferente daquela da

maioria. Contudo, todos os membros da família são movidos, até certo ponto,

pelas metas comuns de sucesso, segurança financeira e realizações para seus

filhos. Quando essas forças positivas superam os impedimentos, o

planejamento sucessório tem grande chance de sucesso.

Nas empresas familiares mesmo que grande parte da gerencia tenha passado

para executivos profissionais, o controle da família determina o detentor do

poder supremo no sistema. É frequentemente invocada regra de ouro da

empresa familiar: “Quem tem o ouro dirige”. Em conseqüência disso, o

processo sucessório se inicia com decisões quanto a forma de participação

acionaria da próxima geração – Proprietário Controlador, Sociedade entre

Irmãos ou Consorcio de Primos -, e essas decisões servem de catalisadores

para as outras transições nas lideranças de gerenciamento e familiar.



Capitulo 4 – METODOLOGIA DE PESQUISA

4.1. – Procedimentos de busca das fontes de informação

Toda a monografia esta sendo embasada em livros e artigos que se relacionam

com o tema em questão, através da pesquisa de títulos em bibliotecas físicas e

artigos virtuais livremente divulgados pela rede mundial de informações,

internet. O livre acesso as fontes de pesquisa foi relevante na existência de

pouco material de referencia em relação ao tema. Todavia acreditamos que as

fontes existentes foram suficientes para desenvolver um trabalho adequado

para as necessidades propostas. A busca foi de informações qualitativas e de

forma exploratória de pouca profusão, pois seu intuito se limita a dissertar a

cerca do tema.

4.2. – Procedimento de busca de fontes secundarias

Através de pesquisa em revistas e artigos relacionados ao tema encontrado na

rede mundial de computadores, internet. Tivemos o interesse em encontrar

diversas fontes de pesquisa, capazes de intuir novas idéias e direcionamentos

para a conclusão deste trabalho, assim como desenvolver uma visão

alternativa sobre a produção do trabalho.

4.3. – Procedimento de busca de fontes primarias



Através da pesquisa em livros relacionados ao tema estabelecendo

parâmetros com seu conteúdo, a fim de conhecer a fundo tal bibliografia para

que sirva de norte na produção e desenvolvimento do trabalho em questão.



Capitulo 5 – DISCUÇÃO E RESULTADO

Hoje podemos dizer que uma das contribuições reais de especialistas em

empresas familiares, na ultima década, foi encorajar muitas famílias detentoras

de empresas a criarem conselhos de administração. Tal concordância nos leva

a crer que a utilização do conselho deve ser um recurso amplamente utilizado

pelas empresas familiares. Mas segundo os modelos sugeridos a importância e

o papel especifico de um conselho irão depender do estágio de

desenvolvimento do sistema, particularmente nas dimensões de propriedade

da empresa. É importante considerar quando o conselho é especialmente útil e

sob que forma.

As três finalidades fundamentais de um conselho de administração são (1)

considerar e representar os interesses dos proprietários; (2) formular e

monitorar o objetivo estratégico de longo prazo da empresa; e (3) ser o

principal conselheiro para o executivo para o executivo principal. Em empresas

nas quais a gerência é estritamente profissional, o CEO trabalha para o

conselho e é por ele contratado e supervisionado. Quando o CEO também é

um acionista importante, como na maioria das empresas familiares, a função

de revisão assume a forma de feedback honesto e, em alguns casos, de

monitoramento da capacidade da alta gerência para implementar o plano

estratégico da empresa. Por exemplo, um conselho pode rever os orçamentos

anuais de capital e operacional, examinar uma decisão sobre a adoção de uma

nova linha de negócios ou o abandono de uma antiga, rever arranjos

contratuais em longo prazo, considerar grandes reestruturações

organizacionais ou oferecer conselhos sobre quaisquer decisões que mudem a

direção ou a ênfase do negócio.

Os proprietários-gerentes, com freqüência, resistem a formação de um

conselho de administração e ao seu uso efetivo. Eles estão preocupados com a

perda de autonomia e do controle discricionário. Preocupam-se com a

confidencialidade e privacidade. É verdade que os diretores precisam ser

escolhidos com cuidado e as regras de participação, tornadas explicitas. Mas



na verdade, como o conselho serve aos acionistas, um proprietário controlador

não deve ter medo de formá-lo. Diretores inflexíveis ou oposicionistas podem

ser substituídos. Os proprietários-gerentes que vêm o conselho como um

recurso direto – como conselheiros, pois não tem pares – acabam confiando

nele a aguardam ansiosamente por suas reuniões. Vimos, inúmeras vezes, a

enorme vantagem que um conselho bem-escolhido e bem-administrado pode

oferecer a uma empresa familiar, fazendo, as vezes, a diferença entre

dissolução e sobrevivência.

Poucas empresas de Proprietário Controlador criam conselhos atuantes

enquanto estão no seu estágio Inicial de desenvolvimento. O fundador está

preocupado com a implementação da sua visão, e não reflete sobre ela. Além

da obrigação legal, em alguns casos o conselho é imposto por sócios não

ativos ao fundador. Estas são, basicamente, empresas de Proprietário

Controlador, mas um ou mais investidores podem ter uma participação

minoritária e, portanto, um lugar no conselho. Nesses casos, os objetivos do

proprietário-gerente costuma ser no sentido de minimizar as contribuições do

conselho. Poucas empresas no estágio inicial podem dar-se ao luxo de

contratar gerentes profissionais qualificados de alto nível para preencher todos

os vazios na experiência e no talento do proprietário. Então o conselho, com

orientações técnicas pode acrescentar um forte ponto de vista financeiro às

decisões, alem de experiências jurídicas.

Se os conselhos podem ser muito úteis nas empresas de Proprietário

Controlador e no estágio inicial, eles tornam-se essenciais quando o grupo de

proprietário passa para uma Sociedade entre Irmãos ou quando a empresa

entra no estágio de Expansão/Formalização. Agora as três funções-chave do

conselho são atuantes. Tão logo se dispersa a propriedade, surgem questões

de representação. Na formação de conselhos, o dilema mais importante

enfrentado por empresas familiares é encontrar o equilíbrio ótimo entre

diretores que são e não pertencentes à família e escolher os membros da

família para o conselho. Aprendermos que a mais produtiva solução para esse

dilema é manter em mente a função critica do conselho: assistir a gerencia na

liderança eficaz da empresa e de acordo com as metas dos acionistas.



O conselho tem um trabalho importante a fazer e só pode executá-lo

eficientemente se incluir as pessoas que devem estar lá, e não outras. Quando

a empresa atingir o estagio de crescimento, o conselho deverá ser formado

principalmente por diretores externos. A representação da família é importante

para transmitir os valores familiares e monitorar o seu uso, mas não é

necessário que cada galho da sua árvore genealógica esteja presente na sala.

Como no caso das reuniões de acionistas, isto é uma questão de

confiabilidade, já que estes acham que seus interesses somente estarão

protegidos se eles mesmos estiverem participando do conselho.

Usar o conselho como órgão para representação política dos vários ramos ou

facções familiares é um desperdício de recursos potencialmente vitais,

necessários para empresa com sucesso. Dinâmicas e valores familiares são

extremamente importantes, mas devem ser debatidos até se chegar a um

consenso no conselho de família. Em seguida, essas conclusões podem ser

transmitidas ao conselho por meio de um pequeno numero de diretores da

família. Os diretores ideais mas não-pertencentes a família são estranhos,

experientes e independentes – pessoas que não tem conflitos de interesse com

a empresa nem com a família. Eles devem ter um forte histórico de realizações

em áreas úteis para empresa, e suas qualificações devem ser complementares

as do proprietário-gerente. Os diretores podem ser lideres de empresas que

estão, em termos de desenvolvimento um passo a frente da empresa familiar,

em termos de desempenho, porte ou complexidade organizacional.

A utilização do conselho como meio convergente no desenvolvimento

empresarial familiar, o coloca como a chave de sucesso para o

desenvolvimento sadio dessa modalidade empresarial. Apesar das

peculiaridades encontradas no modelo empresarial familiar não podemos

considerá-lo menos competitivo quando adequadamente implantado, assim

sendo podemos supostamente considerar a empresa familiar uma modalidade

distinta, ao compararmos a uma empresa não familiar, no que tange sua

estrutura organizacional, independentemente do seu estagio de maturidade.



Capitulo 6 – CONCLUSÃO

A partir das incursões a cerca do tema podemos compreender com mais

clareza os diferentes estágios de maturidade de uma empresa familiar e

individualmente seus conflitos. Contudo cada momento desse ciclo tem ápices

bem delineados e perceptíveis. Sinais importantes que permeiam uma gestão

consciente nas corretas tomadas de decisão sejam em processos,

desenvolvimento ou sucessão. Aspectos que serão provedores da alta

competitividade, existente nesse modelo e é ratificada pelas empresas

familiares de sucesso.

Normalmente quando uma empresa está à beira de uma transição de

liderança, a escolha de uma futura estrutura de controle envolve três opções

básicas. A primeira é reciclar a estrutura que funcionou durante o mandato da

liderança atual, como quando seu fundador deixa a empresa para um filho,

nesse caso de Proprietário Controlador para Proprietário Controlador ou

quando um Consórcio de primos passa a outro. A segunda é passar para uma

estrutura mais complexa, dividindo os direitos de propriedade e as

responsabilidades de gerenciamento entre um grupo de irmão da geração

seguinte, ou quando os irmãos passam a propriedade a todos os seus filhos,

nesse caso da Sociedade entre Irmãos para Consorcio de Primos. E por fim a

terceira opção é tornar mais simples a futura estrutura de propriedade e

controle de uma Sociedade entre Irmão para Proprietário controlador.

Não existe uma seqüência progressiva nos estagio de gestão para determinar

o sucesso e a alta competitividade de uma empresa familiar, fazendo com que

muitos proprietários prestes a se aposentar não levem plenamente em conta a

gama de opções que dispões. Todavia conhece-las a fundo juntamente com o

desenvolvimento da empresa sem duvida servirá de norte para escolha certa

em busca da alta competitividade. As metas básicas dos proprietários de

empresas familiares não são misteriosas. Eles querem que suas empresas



sejam lucrativas, proporcionando um bom padrão de vida para suas famílias e

um aumento de valor. Eles querem que todos os membros de suas famílias

tenham conforto, amor e proteção, especialmente seus filhos. Porem muitas

famílias temem que a realização de uma dessas metas venha em detrimento

da outra.

Elas se preocupam com a possibilidade de que conflitos familiares, indiferença

ou falta de profissionalismo possam prejudicar a capacidade de prosperidade

da empresa, destruindo o suporte financeiro para a família e corroendo o

legado e a instituição que se esforçaram tanto construir. Ao mesmo tempo, elas

temem que a pressão da empresa crie tensão, ciúme ou ressentimentos,

tornando seu sucesso sem significado. Por detrás de todos os problemas que

as empresas familiares criam para os profissionais – planejamento sucessório,

relacionamentos dentro da mesma geração e entre gerações, dilemas de

controle, dividendos e herança, planejamento de carreira – existe um desejo

comum: o de que a empresa e a família se sustentem mutuamente e não se

destruam, capitalizando as forças, uma da outra, e encontrando juntas mais

sucesso do que teriam sozinhas.

Não há como construir um modelo muito simples para descrever essas

organizações demasiadamente complexas e elegantes. Por outro lado, o

modelo se baseia em poucas idéias simples a respeito de sistemas e

desenvolvimento. Pudemos resumir seus conceitos centrais como duas lições

da experiência, as quais aprendemos com as próprias empresas familiares,

tanto com aquelas que estão se aproximando de suas metas como com outras

que estão lutando para superar seus temores.

Após tudo ser considerado, este reconhecimento do desenvolvimento é a lição

central de nosso estudo. Estudo este que consideramos ser uma, pequena,

mas útil ferramenta analítica para quem dela queira fazer uso. Todavia nunca

deixamos de ser realistas quanto a suas limitações; afinal assim como o

esboço de um artista, um estudo não capta a realidade, somente a apresenta.

Não obstante, a atenção aos estágios pode elevar o controle pró-ativo das

famílias sobre partes importantes das suas vidas. Existe uma grande vantagem



em um modelo de desenvolvimento se ele for baseado experiências e validado

em termos amplos. Perspectivas ligadas ao desenvolvimento não nos dão

apenas uma compreensão do passado, mas também um vislumbre do futuro.

Uma vez que proprietários, membros da família ou gerentes encontrem seu

lugar no presente, ao longo de uma dimensão de desenvolvimento, eles

conhecem um pouco mais o que vem pela frente.

Os Proprietários Controladores podem antecipar, antes da chegada do

momento da transição, as conseqüências imprevisíveis de todas as suas

opções de sucessão. Os executivos de empresas em Expansão/Formalização

podem começar muito antes a se preparar para as necessidades da

maturidade e tomar providencia para a renovação da empresa. E os membros

da família que sabem que seus filhos estão crescendo e que eles estão

envelhecendo podem se beneficiar, por ter alguma luz lançada sobre as

experiências de muitas outras famílias donas de empresas que passaram antes

pela mesma estrada. Os membros criteriosos dessa família não precisam de

um modelo de desenvolvimento para saber que as coisas estão sempre

mudando, mas sim para iluminar as prováveis conseqüências dessas

mudanças, inevitáveis em seus sistemas complexos e interligados. Por essa

razão eles podem melhorar as chances da empresa da família de continuar a

sustentá-los e também as pessoas a quem amam, de uma geração para outra.



Capitulo 7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

7.1. Fontes Secundárias

GUEIROS, Mônica M. B. Sucessão Familiar: o caso de uma empresa

transportadora na região metropolitana do Recife – uma visão dos

dirigentes. 1998. Dissertação. Mestrado em Administração – UFP, PE.

LODI, João b. A Empresa Familiar. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.

MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco

configurações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

NASCIMENTO, Auster M. Descentralização do Processo de Formulação

das Estratégias Empresariais. Tese (Doutorado). FEA-USP. São Paulo.

2002.

REA, Louis M.; PARKER, Richard A. Metodologia de Pesquisa: do

planejamento à execução. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

RICCA NETO, Domingos. Da Empresa Familiar à Empresa Profissional. São

Paulo: Editora CL-A Cultural, 1998.

SELLTIZ, Claire et al. Métodos de Pesquisa nas Relações Sociais. São

Paulo: EPU, 1975.

TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John A. Administração

Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.



7.2. Fontes Primarias

ABNT – Associação Brasileira de Norma Técnicas. NBR 6023: Informação e

documentação – Referências – elaboração. Rio de Janeiro. 2002.

ANSOFF, H. Igor. Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1990.

BORNHOLDT, Werner. Governança na Empresa Familiar: implementação e

prática. Porto Alegre: Bookman, 2005.

CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração Estratégica:

planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson Education do

Brasil, 1993.

GARCIA, Volnei P. Desenvolvimento das Famílias Empresárias. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2001.

GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan

S. De Geração para Geração: ciclos de vida das empresas familiares. 4.

ed. São Paulo: Negócio Editora, 1997.

GRZYBOVSKI, Denize; TEDESCO, João C. Empresa Familiar X

Competitividade: tendências e racionalidades em conflito. Passo Fundo:

Revista Teoria e Evidência

Econômica, v. 6, n. 11, p. 37-68, nov. 1998.



Capitulo 8 – Plano de Trabalho

Julho/2009

Primeira quinzena

- Pesquisa da metodologia

- Conclusão da metodologia

Segunda quinzena

- Inclusão dos anexos (entrevista semi-estruturada)

- Conclusão da introdução

- Desenvolvimento da teoria

Agosto/2009

Primeira quinzena

- Conclusão da Teoria

- Desenvolvimento da Discussão

Segunda Quinzena

- Conclusão da Discussão

- Desenvolvimento da Conclusão

Setembro/2009

Primeira Quinzena

- Finalização da Conclusão

- Desenvolvimento de Pré-texto e Pós-texto



Segunda Quinzena

- Conclusão Pré Texto e Pós-texto

- Montagem do trabalho

- Finalização Trabalho.

Capitulo 9 – Currículo

Objetivo

- Consultoria para Empresas Familiares

- Desenvolvimento de projetos para elevar a competitividade da

empresa familiar de acordo com o estagio evolutivo da empresa

Luiz Otavio Jacomino Lorenzetti ([email protected])

SÍNTESE DE QUALIFICAÇÕES

• Carreira desenvolvida na Área Comercial e Administrativa com forte

atuação em planejamento estratégico de marketing em empresas dos

segmentos de Autopeças, Construção Civil Pesada e Bens de Consumo.

• Atuação na gestão do budget da empresa, expansão e abertura de novos

mercados.

• Desenvolvimento de novos clientes NACIONAIS E INTERNACIONAIS e

fidelização dos clientes já existentes, planejamento de vendas e

acompanhamento dos pedidos de compras internacionais desde a cotação até

a entrega ao cliente.



• Elaboração do planejamento estratégico da empresa, desenvolvimento de

ações de marketing e vendas, formação de preço, distribuição e planejamento

de mídia.

• Manutenção de grandes contratos e vendas corporativas de alto valor

agregado. (acima de 1 milhão de Euros) na KTI-PLERSCH & SAUTER-

PLERSCH.

• Atuação na gestão de atendimento a clientes, organização da unidade e

inventários, bem como todo o estoque físico e reposição de materiais.

• Negociação e desenvolvimento de fornecedores, planejamento estratégico,

projeção de custos e avaliação de preços e desempenho da concorrência.

• Experiência no planejamento e negociação de cotações e emissão de pedidos

de compras de materiais produtivos e não produtivos nacionais e importados e

pela produção das licenças internacionais para liberação dos contêineres na

alfândega na Trelleborg e KTI-PLERSCH.

• Negociação dos custos logísticos envolvidos nas transações comerciais de

compra e venda. Implantação de canais B2B e B2C. Desenvolvimento de

novos negócios e inovação.

• Elaboração e apresentação de relatórios para diretoria, realizando planos de

ação para redução de despesas e melhora no resultado da empresa.

FORMAÇÃO

• Pós-Graduação MBA em Gestão Empresarial, FAAP - Fundação Armando

Álvares Penteado

(maio/2010) Concluída.

• Graduação Comunicação Social – habilitação em Publicidade e Propaganda,

FAAP/UNIP -

Universidade Paulista (dezembro/2006) - concluída.

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL



KTI-PLERSCH & SAUTER-PLERSCH – de Agosto/2011 em andamento

(Grande-empresa multinacional no segmento de Equipamentos para

Construção Civil Pesada) – Key Account – Brasil e América Latina. Venda de

Sistemas de resfriamento e aquecimento de concreto, para obras de grande

porte. Prospeção, desenvolvimento e manutenção de clientes na America

Latina. Suporte as áreas de importação e marketing.

LIMUS-PRO – de agosto/2009 a Julho/2011 (Micro-empresa Belga no

segmento de produtos de Auto-Limpeza) - Consultor – Desenvolvimento e

gerenciamento estratégico de marketing. Implantação e manutenção de canais

B2B, B2C, 5P´s, desenvolvimento de novos negócios e inovação. Viabilidade

de implantação. Prospecção de clientes e parceiros. Assessoria executiva.

VINCI VINHOS - de junho/2007a junho/2010 (Grande-empresa no segmento de

importação de vinhos finos) - Representante comercial - litoral norte e vale.

Vendas técnicas, prospecção e manutenção de clientes.

ASSOCIAÇÃO DE LOJISTAS DO BURITI SHOPPING GUARÁ - de maio/2009

a julho/2010 (associação com mais de 50 lojistas de diversos segmentos) -

Presidente – Administração do fundo de reserva, planejamento de

comunicação e marketing. Diagramação e editoração de informativo.

WOOD VILLE - de abril/2005 a março/2010 (Micro-empresa no segmento de

bens de consumo) - Gestor - Administração geral, planejamento de

comunicação, controle financeiro, pagamentos, gerenciamento de compras,

gerenciamento de vendas e prospecção de clientes.

TRELLEBORG DO BRASIL - de junho/2004 a abril/2005 (Grande-empresa

multinacional no segmento automotivo) - Comprador Junior – Processos de

Importação e Licenças Internacionais. Tradução português/inglês de laudos de

garantia, Responsável pelo estoque e expedição.

EDALT´S MATERIAIS ELÉTRICOS - de junho/2003 a janeiro/2004 (Micro-

empresa no comércio varejista) - Gerente de Marketing/compras/vendas –

Planejamento de marketing, compras e vendas. Controle de estoque.



ESSENCIAL PUBLICIDADE E PROP. - de junho/2002 a janeiro/2003 (Micro-

empresa no segmento de publicidade) - Planejamento estratégico de

Marketing, atendimento Publicitário e direção de arte Apresentação,

acompanhamento e desenvolvimento de peças publicitárias, editoração de

revistas, informativos e compra de espaço midiático.

IDIOMAS

Português: nativo

Inglês: leitura avançada, escrita avançada, conversação fluente.

Francês: leitura avançada, escrita avançada, conversação fluente.

Espanhol: leitura avançada, escrita avançada, conversação fluente.

VIVÊNCIA INTERNACIONAL

Santa Bárbara-CA, EUA (6 meses)

Nice, França (6 meses)

CURSOS

- Língua Inglesa, EF - Education First (EUA)- concluída.

- Língua Francesa, EF - Education First (França) - concluída.

- Língua Espanhola, Fisk - concluído

INFORMÁTICA

ERP’s Módulo (Venda/Compra/Controle de Estoque/Financeiro)

Windows e Internet avançados

Designer Gráfico.

Excel, Word e Power Point avançados

OUTROS OBJETIVOS



- Região de trabalho

Aceito trabalhar em outra cidade/estado/país.

Aceito viajar pela empresa.

Documents

Empresa Familiar Competitiva