Esch Newsletter 05 2012:Esch Newsletter 2012 · Telekom am Sound-Logo erkennen und hören. Der Bacardi Song ist ebenso ein-drücklich mit Bacardi verknüpft wie der Langnese Song

Besuchen Sie unsere Internetseite

www.esch-brand.com und melden Sie sich

für unseren Online-Newsletter an.

The future is bright, the future is Orange.Seite 2

Die Marke im Handel: Zurück in die ZukunftSeite 10–13

Customer Touchpoints: In Berührung mit dem KundenSeite 6–9

Quick Takeaways:Wie gut ist Ihr Customer Touchpoint Management?Seite 9

20 Jahre in Sachen Marke: Lessons Learned (Teil 2)Seite 3–5

com

.hau

sgro

ss.d

e

NEWSLETTER 1/2012

Esch_Newsletter_05_2012:Esch_Newsletter_2012 21.05.2012 14:03 Uhr Seite U1

Der Umkehrschluss gilt auch. Dennoch:

In den meisten Werbeagenturen wird die

Marke meist erst zum Schluss in eine Wer-

beanzeige oder in einen Spot integriert.

Sie zerstört ganz offensichtlich das

Gesamtkunstwerk. Sie bezahlen aber für

Wirkung, nicht für Kunst.

Ich wünsche Ihnen wie immer eine

beschweppende Lektüre – nicht immer

süß, aber spritzig und inspirierend.

Ihr

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch

The future is bright, the future is Orange.

Marken markieren ihr Territorium,

manche besser, manche schlechter.

Starke Marken sind Meister im Markieren.

Manche Muster sind subtiler als andere,

aber sie sind immer da. Schotten erkennt

man eben auch am Schottenrock – und

der ist immer kariert, wenn auch immer

anders, aber eben nicht gepunktet oder

geblümt.

Der Telekomanbieter Orange färbt die

Zukunft ein, wir lernen, dass Segelschiffe

grüne Segel haben, erkennen einen Com-

puterchip am Soundlogo und riechen eine

Bekleidungsmarke wie Abercrombie &

Fitch.

Markieren ist wichtig: Bienen bestäuben

Blumen nur dann, wenn Sie bestimmte

Merkmale aufweisen. Wichtig ist hier der

Blumenstempel.

Wie gut markieren Sie Ihr Territorium?

Nutzen Sie die gesamte Palette der Berüh-

rungspunkte mit den Kunden? Sagen Sie

unmissverständlich, wofür Sie stehen?

Erkennt man schon von weitem, wer Sie

sind, wie dies bei den Evergreen-Contai-

nern der Fall ist? Besitzen Sie in den Köp-

fen der Kunden ein Wort oder – besser

noch – ein Bild?

Diese Fragen sind mehr als nur ein Selbst-

zweck:

Wer stark markiert, wird unverkennbar

und spart Geld.

2

Seminare 2012Seminar Kommunikation am

19. und 20.09.2012

Seminar Behavioral Branding &

Employer Branding am 07. und

08.11.2012

Weitere Informationen und

Anmeldebedingungen unter:

www.esch-brand.com

Esch_Newsletter_05_2012:Esch_Newsletter_2012 21.05.2012 14:03 Uhr Seite 2

3

20 Jahre in Sachen Marke: Lessons Learned (Teil 2)

Rückblick Teil 1: Lessons Learned

Die einfachsten Fragen sind die Besten,

oder:

Erst kommt die Pflicht, dann die Kür.

Das Geschäftsmodell prägt die Marke,

die Marke prägt das Geschäftsmodell.

Bewahren heißt nicht beharren,

sondern mit Augenmaß entwickeln.

Profitables Wachstum kommt aus dem

Kern, nicht aus der Peripherie.

Wahren Sie die Signale ihrer Marke.

Menschen sind Augentiere: Natürlich neh-

men wir viele Informationen visuell auf,

Schätzungen zufolge bis zu 83 Prozent.

Starke Marken leiten hierbei unsere Wahr-

nehmung und stützen diese. Sie weisen

meist klare Signale auf, die einen Weg zur

Marke bahnen: Das McDonald’s M ist

unverkennbar, der Color-Code von Kinder

Schokolade oder der Telekom ebenso.

Burberry erkennt man an dem Muster und

Beck’s am grünen Schiff. Solche Signale

referenzieren entweder auf die Markenbe-

kanntheit (der Bogen von McDonald’s)

oder auf das Markenimage (das Schiff von

Becks).

Allerdings sollten wir auch die anderen

Sinne nicht vernachlässigen. Mehr noch: Die

multisensuale Ansprache wird immer wich-

tiger, sie schafft eine sensorische Verstär-

kung, die die Marken noch tiefer in Herz

und Hirn der Kunden verankert. Die Coca-

Cola Flasche kann man auch mit verbunde-

nen Augen ertasten, ebenso eine Packung

Toblerone oder Ritter Sport. Einen Rimo-

wa-Koffer kann man an den Rillen erken-

nen. Chanel No. 5 kann man riechen, bei

Abercrombie & Fitch sind die Stores ebenso

beduftet wie die Produkte selbst. Der süße

Geruch ist für die Fans ein klares und un -

verkennbares Markensignal (siehe Abb. 1).

Singapore Airlines hat mit Floridan Waters

einen eigenen Duft für die Airline entwik-

kelt. Einen Porsche kann man am Klang

erkennen, Flensburger Bier am „Plopp“

beim Öffnen des Verschlusses, Intel und die

Telekom am Sound-Logo erkennen und

hören. Der Bacardi Song ist ebenso ein-

drücklich mit Bacardi verknüpft wie der

Langnese Song. Maggi, Tabasco und Red

Bull hingegen sind unschwer schmeckbar.

Welche unverkennbaren Signale sendet

ihre Marke? Arbeiten Sie an solchen

Markensignalen? Hüten Sie diese Signa-

le? Gehen Sie damit vorsichtig um?

Es gibt Evidenzen dafür, dass dies nicht nur

sinnvoll, sondern oft erfolgsnotwendig ist.

Ritter Sport hat mit jeder Markendehnung

und der Einführung neuer Produkte Schiff-

bruch erlitten, wenn man sich von der qua-

dratischen Form des Produktes entfernt

hat. Ist es für Coca-Cola wirklich gut, dass

man die klassische Flaschenform zuneh-

mend ersetzt durch Dosen und Plastikfla-

schen mit einer anderen Form, die sich

auch anders anfühlen? Reicht hier die rote

Farbe als Stütze? Kann Beck’s auf das

grüne Schiff verzichten, ohne dass sich das

Markenimage verwässert? War es sinnvoll,

Bueno unter Kinder einzuführen, wenn es

den Beweis „Milch“ in der Bueno-Mischung

erkennbar nicht gibt?

Manche Experten behaupten mit Bezug

auf „neuronale Erkenntnisse“: Ja, man kann

darauf verzichten. Der Grund: Wenn erst

einmal solche Signale gelernt sind, dann

reicht eine andere Referenz, z. B. der Mar-

kenname Beck’s oder die Beck’s Flasche, um

den Weg zu diesen Signalen zu bahnen,

also das Bild des grünen Schiffes wieder

hervorzurufen. Das klingt plausibel, wer

möchte auch „neurowissenschaftlichen“

Erkenntnissen widersprechen? Niemand,

trotzdem ist es falsch.

Richtig ist: Was wir einmal gelernt haben,

wird dauerhaft im Gedächtnis memoriert.

Allerdings haben wir ein Zugriffsproblem.

Die Gedächtnisinhalte verblassen, wenn

man nicht dauerhaft den Weg dazu bahnt.

Der Grund ist einfach: Es gibt so viele neue

Informationen, die auf uns einströmen,

dass die gelernten Informationen dadurch

überlagert werden, der Zugriff zwangsläu-

Abb. 1: Markensignale sind über alle Sinne wahrnehmbar

Sehen Fühlen Hören Riechen Schmecken


4

fig schwächer wird und deshalb die Kraft

dieser Markensignale verblasst. Genau dies

ist bei Beck’s passiert, als man in der Kom-

munikation auf das Schiff verzichtet hat –

mit fatalen Folgen (siehe Abb. 2). Jetzt

kommt das Schiff zurück – zaghaft zwar,

aber es kommt. Schade um das Geld, das

hier sinnlos verbraten wurde.

Deshalb: Wahren Sie Ihre Markensignale.

Überlegen Sie, wie Sie neue Markensignale,

die zur Marke passen, aufbauen können.

Und: Machen Sie dies konsequent über alle

Sinnesorgane. Singapore Airlines hat das

Singapore Girl 1973 eingeführt. Das Singa-

pore Girl transportiert klar, wofür die

Marke steht. Über die Jahre wurde konse-

quent daran gearbeitet: Es gibt eine lan-

destypische Kleidung, die Purser dürfen ein

bestimmtes Alter, eine bestimmte Größe

und ein bestimmtes Körpergewicht nicht

überschreiten. Die Anforderungen an das

Aussehen sind hoch: Sie sollten idealerwei-

se den Damen für die Anzeigenmotive ent-

sprechen. Die Ausbildung ist hart und bis

ins kleinste Detail abgestimmt. Die Singa-

pore Girls dienen ihren Fluggästen, die

Abweichungen im Service sind kaum wahr-

nehmbar. So etwas ginge bei der Luft -

hansa ohne Frage nicht, es wäre nicht iden-

titätskonform. Aber es zeigt, wie

konsequent man eine Markenidentität

durch Markensignale vermitteln kann: klar,

unverkennbar und dauerhaft, ohne dass

sich die Botschaft abnutzt.

Marken können nicht alles.

Und das ist auch gut so.

Glauben Sie einem Menschen, wenn er

behauptet, alles zu können? Spitze im

Sport, super in Mathe, ein Sprachgenie,

herausragende intellektuelle Fähigkeiten,

künstlerisch hochbegabt? Und dann natür-

lich noch gut aussehend?

In dem Buch „Die Sieger“ von W. Schneider

analysierte der Autor die Muster erfolgrei-

cher Menschen. Wesentliches Erfolgskriteri-

um ist deren Konzentration auf einen

bestimmten Bereich, für den diese Persön-

lichkeiten dann unwiderruflich standen.

Viele dieser Persönlichkeiten hatten viele

verschiedene Begabungen, aber durch

Konzentration auf einen Bereich wurden

sie erst wirklich groß.

Natürlich ist die Verführung groß, starke

Marken immer weiter zu kapitalisieren und

zu dehnen. Doch irgendwo ist die Schmerz -

grenze erreicht. Was nicht zur Identität

passt, sollte man tunlichst lassen. Pflege

ist eben nicht Schönheit und dekorative

Kosmetik. Das musste Nivea schmerzhaft

lernen. (Süße) Smoothies passen eben nicht

zu dem Bild, das Menschen von Knorr

haben, und das mit Würze verknüpft ist.

Und wenn Sie über Jahrzehnte gelernt

haben, dass Tempo ein Papiertaschentuch

ist, darf es nicht verwundern, dass der

Absatz von Toilettenpapier bei überschau-

baren 1,6 % Marktanteil dümpelt.

Wir denken einfach, wir handeln einfach.

Was wir denken, wurde durch Marken

geprägt: Hätten Sie die Wahl zwischen

einer Canon Ixus und einer Fujifilm Finepix

Digitalkamera, würde sicherlich die über-

wältigende Mehrheit Canon wählen,

obwohl beide Kameras in Tests identisch

abschneiden. Wir wissen, warum.

Instrumente und Methoden ändern

sich, Markengesetze bleiben.

Barack Obama meinte: „Wir müssen uns

bewusst werden, dass wir den Herausfor-

derungen nicht mit den alten Gewohnhei-

ten und starrem Denken begegnen kön-

nen.“ Sicherlich hat er Recht. Man muss mit

der Zeit gehen, Veränderungen erfordern

Anpassungen. Ohne das Internet und Face-

book wäre es sicherlich nicht zum Umbruch

in Ägypten gekommen, das steht außer

Frage. Doch heißt dies, dass auch alle

Gesetze zur Markenführung außer Kraft

gesetzt werden? Wohl kaum. Hubertus von

Lobenstein stellt in diesem Kontext richtig

fest: „Erst kommt die Marke, dann I like.“

Auch die neuen Medien, allen voran Social

Media, müssen so gestaltet werden, dass

sie die Marke nicht sinnentleeren, sondern

mit Sinn füllen.

Hypes ersetzen auch das Denken nicht:

Wenn man sich die Porsche Facebook-Seite

anschaut und sich die Kommentare durch-

liest, dann fragt man sich zwangsläufig, ob

diese „Fans“ schon alle einen Führerschein

haben und sich jemals selbst einen Porsche

leisten können. Zudem beobachten wir

vagabundierende Fans, also Kunden, die

eine Facebook-Seite dann bevölkern, wenn

es etwas zu gewinnen gibt, aber genauso

schnell auch wieder weg sind. Und manche

Marken sind auch bei Facebook ziemlich

autoritär: Bei Red Bull kann nur die Marke

Abb. 2: Beispiel Beck’s


5

Bilder und Videos posten, die Fans können

brav Kommentare dazu abgeben. Aus Sicht

der Marke ist dies übrigens auch gut so,

denn nur so kann man die fantastische

Qualität der teilweise atemberaubenden

Sportszenen gewährleisten.

Die Instrumente und Methoden ändern

sich, die Gesetze bleiben.

Wenn man auf der Allianz Facebook-Seite

über Bayern München diskutieren kann,

wo taucht man dann ein: In die Marke Alli-

anz oder in die Marke Bayern München?

Vielleicht ist dies aber auch die Aufgabe

eines Sponsors, wer weiß. Sie wissen ja: Die

einfachsten Fragen sind die Besten (siehe

oben).

Wie man auch bei neuen Methoden und

Instrumenten seiner Marke treu bleibt,

zeigt das Beispiel Starbucks: Starbucks

möchte die Menschen Tasse für Tasse und

in jeder Umgebung inspirieren und fördern

und ein unvergessliches Kaffeeerlebnis lie-

fern.

Deshalb ist der Kontakt vor Ort so wichtig,

das Erleben und das Spüren der Marke.

Starbucks verlängert dieses Gefühl aller-

dings sehr geschickt auf seiner Facebook-

Seite: Hier lädt man zu Lesungen in Star-

bucks Geschäften ein, man möchte Kunden

mit neuen Gebäcklecke reien verwöhnen

und fragt nach den Geschmacksrich tungen

usw. (siehe Abb. 3). Das passt.

Menschen treiben die Marke.

Und: Die Marke treibt die Menschen.

Ich fragte einmal Rolf Kunisch, den ehema-

ligen Vorstandsvorsitzenden von Beiers-

dorf, was er denn als seine Hauptaufgabe

im Unternehmen sieht. Er meinte sinnge-

mäß: „Wissen Sie, ich komme mit vielen

Managern von Nivea in der ganzen Welt

zusammen und erläutere diesen immer im

persönlichen Gespräch oder in einem Vor-

trag – was ist Nivea und was ist Nivea

nicht.“ Die Menschen treiben die Marke. In

starken Systemen treibt aber die Marke

auch die Menschen. Es sind sich selbst

regulierende Systeme mit einer starken

Kultur, in der die Markenwerte gelebt wer-

den, denn: Markenführung ist zwar Chef-

sache, aber der Chef kann nicht alles alleine

regeln. Es kommt darauf an, jeden Mitar-

beiter zum Markenbotschafter zu machen.

Dies ist allerdings der in vielen Unterneh-

men am stiefmütterlichsten behandelte

Bereich. Ansonsten könnte es nicht sein,

dass laut Gallup 87 % der Mitarbeiter in

Unternehmen keine Bindung an dieses

haben. Hier gibt es noch viel zu tun.

Autor: Esch, F.-R.

Abb. 3: Stimmiger Markenauftritt von Starbucks auf Facebook


Customer Touchpoint Management

entscheidet über den Erfolg oder Miss-

erfolg einer Marke.

Touchpoints sind gedankliche Fingerab-

drücke, die eine Marke im Kopf des Kun-

den hinterlässt. Im Buying Cycle gibt es

eine Vielzahl von Touchpoints in der Vor-

kauf-, Kauf- und Nachkaufphase. Jeder

Kontakt mit der Marke – bewusst oder

unbewusst – hinterlässt Spuren in den

Vorstellungswelten der Konsumenten. Sei

es ein TV-Spot, der Anruf des Kundenser-

vices oder die Nutzung eines Produktes

selbst. Jeder dieser Kontaktpunkte kann

einen positiven oder negativen Beitrag für

die Marke leisten und die Wahrnehmung

sowie das Image entscheidend beeinflus-

sen.

Aus diesem Grund wird ein ganzheitlich

ausgerichtetes Customer Touchpoint

Management immer wichtiger und gilt als

zentraler Faktor für den Erfolg einer

Marke. Nichtsdestotrotz vernachlässigen

die meisten Unternehmen bis heute das

Thema Customer Touchpoints im Zuge

ihrer Marketingaktivitäten sträflich.

Die wichtigsten Kontaktpunkte werden

häufig übersehen.

Die wenigsten Unternehmen sind sich all

ihrer Touchpoints bewusst. Marketingver-

antwortliche zeigen sich erstaunt, wenn

sie erfahren, dass für ihre Marke mehr als

100 Kontaktpunkte identifiziert werden

können. In Umfragen führen einseitige

Kontaktpunkte (welche vom Unterneh-

men direkt an den Kunden gerichtet sind)

die Ranglisten der Nennungen an (z.B. TV-

Spots, Imagebroschüren, Plakate oder

Printanzeigen). Weniger auf dem Radar

der Interviewten sind hingegen zweiseiti-

ge Kontakte wie Telefonhotlines und

Beratungsgespräche. Nimmt man jetzt

noch vernetzte Kontaktpunkte hinzu

(Homepage, Social Media, Online-Wer-

bung, etc.) fällt es vielen Marketingverant-

wortlichen häufig wie Schuppen von den

Augen. Ein systematisches Management

all dieser Touchpoints findet in der Regel

nicht statt. Wenig überraschend ist des-

halb die Feststellung, dass entscheidende

Kontaktpunkte häufig übersehen werden.

Für Online-Versandhäuser sind beispiels-

weise nicht nur die eigene Internetseite

und Bestellvorgänge entscheidend, son-

dern ebenso das Versandpaket. Vergleicht

man in diesem Kontext Amazon und

Zalando, hat letzteres Unternehmen die

Nase vorn. Das weiße Zalando-Paket mit

den orangen Fußspuren hebt sich klar von

anderen Versandhäusern ab und schafft

einen starken Wiedererkennungswert.

Stromanbieter schenken häufig der Rech-

nung wenig Beachtung. Führt man sich

jedoch vor Augen, wie aufmerksam Kun-

den ihre Rechnungen studieren und wie

leicht Unübersichtlichkeit zu Verärgerung

führt, besteht hier in vielen Fällen Opti-

mierungspotential. Als Best-Practice Bei-

spiel kann die formal integrierte Rech-

nung von Yello angesehen werden, in

welcher der Kunde kurz und übersichtlich

alle wichtigen Daten auf einen Blick

erfasst. Im Bereich Bohrmaschinen erkann-

te HILTI den wichtigsten Touchpoint hin-

ter der Bohrmaschine selbst – den Bohr-

maschinenkoffer. Der HILTI-Koffer

vermittelt durch eine einzigartige Haptik

und Gestaltung ambitionierten Hand- und

Heimwerkern ein Gefühl von Stolz und

Kraft (siehe Abb. 1).

Unternehmen können relevante

Kontaktpunkte selbst schaffen.

Die Berührung mit einer Marke kann

spontan und überall erfolgen. Öffnet man

den Horizont und denkt über konventio-

nelle Berührungspunkte hinaus, lassen sich

innovative Ansätze für neue Kontakt-

punkte mit dem Kunden entdecken.

So staunten Mitarbeiter von MAN und

VOLVO Trucks nicht schlecht, als diese

nach erfolgter Taxibestellung plötzlich von

6

Customer Touchpoints:In Berührung mit dem Kunden

Abb. 1: Positiv- und Negativbeispiele für häufig übersehene Touchpoints


dem neuen ACTROS vom Konkurrenten

Mercedes-Benz abgeholt wurden. Über-

kommt einen am Frankfurter Hauptbahn-

hof der Hunger, so zieht man sich spontan

eine Pizza Salami für 4,80 Euro aus dem

neuen Pizzaautomaten von Dr. Oetker.

Überfällt einen der Hunger zu Hause, lädt

man sich schnell die neue App von Maggi

mit Rezeptideen und Kochanleitungen

herunter.

Doch nicht nur mit außergewöhnlichen

Ideen lässt sich punkten. Auch herkömmli-

che Kontaktpunkte können so ausgestal-

tet sein, dass der Konsument immer wie-

der mit diesen in Berührung kommt. So

hat IKEA mit seiner blauen Tüte einen

wahren Kult gesetzt. Mit der IKEA-Tüte

kommt man ständig in

Kontakt, egal ob beim

Einkaufen als Einkaufs -

tütenersatz, im Fitness-

studio als Sporttaschen-

ersatz oder sogar als

Outfit für den abendli-

chen Diskothekenbe-

such. Die IKEA-Tüte ist

zum universellen Weg-

begleiter für viele Men-

schen geworden (siehe

Abb. 2).

Zusammenfassend:

Kommt der Konsument

immer wieder mit einer

Marke in Kontakt, hat

diese aufgrund des Mere-Exposure Effek-

tes einen klaren Wettbewerbsvorteil

gegenüber der Konkurrenz.

Nicht alle Kontaktpunkte sind steuerbar.

Kontaktpunkte lassen sich aufteilen in

direkte Kontaktpunkte und indirekte Kon-

taktpunkte. Direkte Kontaktpunkte (z.B.

Verpackung oder TV-Spots) sind vom

Unternehmen steuerbar, indirekte (z.B.

Mund-zu-Mundpropaganda) hingegen

nicht oder nur schwer. Nichtsdestotrotz

sollten Marketingverantwortliche indirekte

Kontaktpunkte stets im Auge haben.

Betrachtet man die BMW-Community

„BMW Syndikat“ mit knapp 150.000 Mit-

gliedern und weit über 2.000.000 Beiträ-

gen, lässt sich der mögliche Impact dieser

Community allein anhand dieser Zahlen

erahnen. Wie viel Aufregung Social Media

verursachen kann, musste im letzten Jahr

Henkel am eigenen Leib erfahren. Per

Facebook waren kreative Köpfe dazu auf-

gerufen, Vorschläge für das neue Fla-

schendesign der Spülmittelmarke Pril zu

entwerfen. Neben farbenprächtigen Blü-

ten und Schmetterlingen machte jedoch

ein etwas unkonventionellerer Vorschlag

das Rennen: Ein Grillhähnchen mit dem

Slogan „Pril – Schmeckt lecker nach Hähn-

chen“. Jedoch entschied sich die Fachjury

einen anderen Vorschlag zum Sieger zu

küren. Es hagelte Beschwerde- und Pro-

testaufrufe der sich übergangen gefühl-

ten Community (Quelle: Spiegel online /

t3n) (siehe Abb. 3). Bedeutet: Auch

wenn vereinzelte Kontaktpunkte nur

schwer oder kaum zu steuern sind, sollten

Marketingverantwortliche diese ständig

beobachten, denn sensible Kontaktpunkte

können einer Marke auch schaden.

Professionelles Touchpoint Manage-

ment als zentraler Erfolgsfaktor.

Customer Touchpoints sind derzeit in aller

Munde. In Publikationen, in Vorträgen

oder auf Kongressen wird das Thema

umfassend diskutiert. Wie ein ganzheitli-

ches Management der Touchpoints funk-

tioniert, wird hingegen in den seltensten

Fällen erklärt.

7

Abb. 2: Mit IKEA kommt man ständig in Kontakt

Abb. 3: Kreativ-Wettbewerb per Facebook-Abstimmung von Pril


8

Ein systematisches Customer Touchpoint

Management erfolgt in fünf Schritten

(siehe Abb. 4):

1) Internal Touchpoint Audit: Die interne

Analyse offenbart, welche und wie

viele Berührungspunkte es mit der

Marke überhaupt gibt und wie deren

Wichtigkeit aus interner Sicht einge-

schätzt wird. Es gilt der Grundsatz:

Nichts auslassen und nüchtern

bewerten!

2) External Touchpoint Audit: In der exter-

nen Analyse erfolgt die Erhebung der

Bedeutung der Touchpoints aus Kun-

densicht. Häufig ergeben sich hier

bereits starke Differenzen zwischen der

internen Wahrnehmung und der tat-

sächlichen Relevanz für den Kunden.

Nimmt man den Facebook-Auftritt von

Merck mit ca. 2164 likes und vergleicht

diesen mit über 39.000.000 likes von

Coca-Cola stellt sich die Frage, ob hier

eine Social Media Präsenz überhaupt

sinnvoll ist. Es gilt der Grundsatz: Es

zählt, was der Kunde denkt! Viele

Unternehmen setzen aufs falsche

Pferd!

3) Touchpoint Evaluation: Aus der Syn -

these des internen und externen Touch-

point Audits ergeben sich die wichtig-

sten Kontaktpunkte für die Marke.

Diese können nun anhand einer inter-

nen und externen Qualitätsmessung

bewertet werden und somit Klarheit

über die derzeitige Wirkung geben.

Des Weiteren lassen Berechnungen

zum Return on Investment Schlüsse

über das Kosten-/Nutzenverhältnis zu.

Es gilt der Grundsatz: Wirkung zählt!

4) Touchpoint Action Plan: Ist die Wirkung

sowie das Kosten-/Nutzenverhältnis

aufgedeckt, folgt im vierten Schritt die

Erarbeitung eines detaillierten Aktions-

plans. Hier werden in einem systemati-

schen Prozess Maßnahmen zur Opti-

mierung, Ergänzung, Verstärkung oder

Eliminierung je Kontaktpunkt definiert.

Es gilt der Grundsatz: Erst denken,

dann handeln!

5) Touchpoint Tracking: Der letzte Schritt

beinhaltet die regelmäßige Kontrolle

der entscheidenden Key Performance

Indicators. Sind diese einmal festgelegt,

lässt sich die Wirksamkeit der einzelnen

Touchpoints kontinuierlich überprüfen.

Es gilt der Grundsatz: If you can’t

measure it, you can’t manage it.

Touchpoint-Management offenbart

erhebliche Einsparpotentiale.

Ein ganzheitliches Touchpoint Manage-

ment bedeutet: Kurzfristig Geld in die

Hand nehmen, mittel- und langfristig ein

Vielfaches einsparen. Wird Touchpoint

Management richtig betrieben, werden

erhebliche Einsparpotentiale identifiziert.

So geben Versicherungsunternehmen

jährlich viel Geld für Broschüren aus. Scha-

de nur, dass die meisten dieser Broschüren

„im Müll“ landen. In Fokusgruppenstudien

konnte festgestellt werden, dass von

mehr als 60 Broschüren lediglich 2 genutzt

werden, selbst von den eigenen Versiche-

rungsvertretern. Glaubt man einer Studie

der Absatzwirtschaft, so erzielte im Sep-

tember 2011 Zalando mit einem Budget

Abb. 4: Customer Touchpoint Management

WirkungWahrneh-mung in %

KostenSpendingsin Mio. €

Abb. 5: Werbewirkung pro Spendings im September 2011


9

von ca. 500.000 Euro die gleiche Werbe-

wirkung wie VW mit einem Budget von

ca. 23.000.000 Euro (siehe Abb. 5). Eine

Studie mit 9 ausgewählten Touchpoints

innerhalb der Telekommunikationsbran-

che offenbarte, dass Radiospots der

betrachteten Unternehmen bei hohen

Kosten so gut wie keine Wirkung auf den

Endverbraucher hatten. Gutes Touchpoint-

Management setzt die Wirkung von

Touchpoints ins Verhältnis zu den Kosten.

Die Ergebnisse lassen erkennen, wo Touch-

points gehalten werden können, die Wir-

kung zu optimieren ist, die Kosten zu

reduzieren sind oder gar Touchpoints auf

den Prüfstand gestellt werden müssen.

Fazit:

Alle Kontaktpunkte leisten in irgendeiner

Form einen Beitrag für die Marke und

zahlen auf das Markenkonto ein. Wird

Customer Touchpoint Management ganz-

heitlich und systematisch durchgeführt,

ergeben sich zahlreiche Benefits. Kunden

werden auf den entscheidenden Kanälen

erreicht, Einsparpotentiale identifiziert,

Schwächen erkannt und Verbesserungen

kontinuierlich realisiert. Kontaktpunkte zu

vernachlässigen, bedeutet Chancen sträf-

lich zu vergeben. Im Extremfall kann dies

sogar zur Beschädigung der Marke füh-

ren. Customer Touchpoints lassen sich mit

einem bekannten Song von Klaus Lage

vergleichen, in dem es heißt: „Tausend Mal

berührt, …“ Was passiert entscheiden Sie.

ESCH. The Brand Consultants führen

derzeit eine Management-Studie zum

Status des Customer Touchpoint

Managements bei renommierten Unter-

nehmen in Deutschland durch. Falls Sie

Interesse an den Ergebnissen der Studie

haben, schreiben Sie uns einfach eine

E-Mail an [email protected].

Autoren: Esch, F.-R.; Kochann D.

Quick Takeaways:Wie gut ist Ihr Customer Touchpoint Management?


10

Die Marke im Handel: Zurück in die Zukunft

Die Marke im Handel: Zurück in die

Zukunft

Die Zukunft ist nicht berechenbar. Gerade

dies macht ihre Faszination aus. Dennoch

ist es für Unternehmen notwendig, künfti-

ge Entwicklungen abzuschätzen und zu

prognostizieren. Daraus resultiert das

Bedürfnis, einen Blick in das künftige

Geschehen zu wagen. Im Auftrag von

Markant und in Kooperation mit der GfK

wurde in der Studie „Die Zukunft der

Marke, die Marke der Zukunft“ mit einem

aufwendigen Online-Delphi von rund 40

Experten aus Handel, Industrie und Wis-

senschaft sowie einer Befragung von über

5.000 Verbrauchern ein Zukunftsszenario

für die Marke durchgeführt, um dieser

Frage nach zugehen. Ziel war es, zu ermit-

teln, welche Rolle die Marke künftig im

Handel spielt, welche Anforderungen an

die Marke der Zukunft gestellt wird und

ob Hersteller- oder Handelsmarken

zukünftig die Nase vorne haben werden.

Die Marke ist auch künftig in der Pole

Position.

Zunächst die gute Botschaft vorab: Egal

ob Handels- oder Herstellermarke – die

Marke wird auch zukünftig die zentrale

Rolle für Kunden spielen, und das noch

vor dem Preis. Die Marke bietet Kunden

eine Vertrauensfunktion, sie ist die Orien-

tierung im Dschungel der Angebote und

prägt Präferenzen.

Die Marke von morgen muss alle Krite-

rien erfüllen.

Die Erwartungen an die Marke erhöhen

sich deutlich. Soziale Verantwortung,

Nachhaltigkeit, Gesundheitsbewusstsein,

die Übereinstimmung mit den eigenen

Werten sowie Transparenz und die Bereit-

stellung wichtiger Produktinformationen

sind künftige Anforderungen an die

Marke. Anders als bei den Experten sind

Qualität und Innovation aus Kundensicht

keine wesentlichen Anforderungen an die

Marke der Zukunft. Qualität wird erwar-

tet, Innovationen werden häufig nicht als

solche wahrgenommen. Zwar stimmen

Experten wie Kunden bei der künftigen

Bedeutung von Nachhaltigkeit und sozia-

ler Verantwortung überein, allerdings sind

Kunden nicht bereit, auch dafür zu bezah-

len: Nachhaltigkeit generiert kein Preispre-

Abb. 1: Relevanz künftiger Markeneigenschaften

Abb. 2: Marke & Preis


11

mium. Zudem darf sie bei den Kunden

auch nicht zu Lasten der Convenience

gehen. Man kann somit den Eindruck

gewinnen, das Themen wie Nachhaltigkeit

und soziale Verantwortung von den Kon-

sumenten künftig als notwendige Bedin-

gung erachtet werden, ebenso wie eine

gegebene Qualität. Wer dagegen ver-

stößt, würde demnach bestraft werden.

Somit müssen Marken hier Mindesterwar-

tungen erfüllen. Dem Großteil der Marken

wird es allerdings kaum gelingen, sich

über Dimensionen wie Nachhaltigkeit und

soziale Verantwortung so profilieren zu

können, wie beispielsweise die Marke

„Frosch“ hinsichtlich der Umweltfreund-

lichkeit. Dies bleibt nur einigen Vorreitern

und Überzeugungstätern vorbehalten

(Abb. 1).

Der Preis bleibt heiß.

Die mangelnde Preisbereitschaft für Nach-

haltigkeit deutet schon auf die künftige

Rolle des Preises hin. Experten glauben

zwar, dass die Preissensibilität nicht zuneh-

men wird, doch bei 69 Prozent der

befragten Verbraucher dominiert der Preis

an zweiter Stelle nach der Marke bei der

Kaufentscheidung. Der Preis bleibt somit

wichtig (Abb. 2).

Die Marke muss für den Konsumenten-

dialog gewappnet sein.

Zusätzlich zeigen sich weitere Verschie-

bungen in der Kommunikation. 68 Pro-

zent der Konsumenten geben an, ihre

Produktwahl nicht aufgrund der Werbung

bekannter Marken zu fällen. „Bewertun-

gen von anderen Verbrauchern werden

immer wichtiger” prophezeit hier ein

befragter Experte. Menschen werden sich

zunehmend an den Meinungen und Emp-

fehlungen ihrer Mitmenschen orientieren.

Auch aufgrund erhöhter Verbraucher -

skepsis erlangen neutrale Informationen

zukünftig einen noch höheren Stellen-

wert. Und hier kommen der Trend der

zunehmenden Digitalisierung und die Ent-

wicklung der sozialen Medien ins Spiel, die

den Word-of-Mouth Trend katapultieren

werden. Die Kommunikation zwischen

Verbraucher und Hersteller wird durch die

neuen Möglichkeiten des World Wide Web

komplexer und intensiver. Doch diese Ent-

wicklung ist Fluch und Segen zugleich:

Die Vernetzung eröffnet eine neue Inter -

aktion und Partizipation mit dem Ver -

braucher, macht Unternehmen aber auch

transparent und damit krisenanfällig bei

Fehlverhalten. Die klare Schlüsselerkennt-

nis also: Die Marke von morgen muss ver-

trauenswürdig und authentisch sein, sonst

bleibt sie auf der Strecke (Abb. 3).

Es zählen die guten Erfahrungen und

das Vertrauen mit der Marke.

85 Prozent der Verbraucher geben an,

dass sie ihre Kaufentscheidungen auf-

grund guter Erfahrungen und dem Ver-

trauen in Marken fällen. Es ist der wichtig-

ste Kauftreiber für Kunden – auch in der

Zukunft. Offensichtlich ist es den Kunden

aber egal, ob es sich um eine Hersteller-

oder Handelsmarke handelt. Mehr noch:

Handelsmarken wie „gut & günstig“,

„Rewe Feine Welt“ und „Tandil“ werden

Abb. 3: Marke und Werbung

Abb. 4: Marke & Handelsmarke


nach Experten- und Verbraucher -

meinungen immer bedeutender. „Das

Verschwimmen der Grenzen in Hinblick

auf die Differenzierung von Hersteller-

und Handelsmarken wird zunehmen“,

sagt ein Experte voraus. Verbraucher

würden künftig in der Tendenz sogar

weniger auf Handels- als auf Hersteller-

marken verzichten wollen. Dies ist ein har-

ter Schlag für Herstellermarken wie Lindt,

Ariel, Nivea und Co. (Abb. 4; Abb. 5).

Qualität und Innovation sind kein Diffe-

renzierungsmerkmal.

Geht man auf Ursachensuche, so zeigt

sich, dass Experten zwar an die Innovati-

onskraft und die Qualität von Hersteller-

marken glauben, Konsumenten aber klar

anderer Meinung sind: Bei 44 Prozent der

Deutschen ist die Qualität kein Grund, die

Herstellermarke gegenüber der Handels-

marke vorzuziehen. Auch über 50 Prozent

der Konsumenten unterscheiden nicht in

punkto Innovation zwischen Hersteller-

und Handelsmarke. Auch wenn insbeson-

dere Hersteller die Innovationskraft als

deutliches Differenzierungsmerkmal anse-

hen, für die Verbraucher spielt dies keine

Rolle. Entweder sind Neuentwicklungen

nicht für sie relevant oder sie nehmen

Innovationen schlicht und ergreifend

nicht wahr. Dafür spricht auch die hohe

Flopquote neuer Produkte, die die GfK

schon heute mit 70 Prozent beziffert.

Künftig müssen Innovationen demnach

noch stärker vom Kundenbedarf her

gedacht und wahrnehmbar vermittelt

werden (Abb. 6).

Handelsmarken kommen auf die Über-

holspur.

Diese Entwicklungen spielt Handelsmar-

ken in die Hände: Je mehr gute Erfahrun-

gen Verbraucher mit Handelsmarken

machen, umso mehr werden diese in der

Zukunft präferiert. Zudem wird das Han-

delsmarkenmanagement immer weiter

professionalisiert. Die Führung von Han-

delsmarken wird künftig so systematisch

erfolgen wie die Führung von Hersteller-

marken. Dies ist auch eine klare Ansage

für schwache Herstellermarken der Kate-

gorie B und C. Herstellermarken müssen

sich nicht nur warm anziehen, Mittelmaß

wird tödlich sein. Marken, die keine Rele-

vanz für den Verbraucher darstellen, wer-

den von den Handelsmarken verdrängt.

Marken von morgen müssen eine attrak-

tive Einzigartigkeit mit emotionalen und

funktionalen Nutzen bieten. B- und C-

Marken, die dies nicht leisten, sollten sich

unter das Dach eines großen Herstellers

begeben oder Handelsmarken-Konzepte

unter der Regie großer Handelsunterneh-

men entwickeln. Daneben behalten nur

einige lokale Marken sowie Hidden

Champions mit besonderen Spezialitäten

in klar abgegrenzten Bereichen ihre

Daseinsberechtigung. Nur Marken mit

einer klaren Identität und differenzieren-

den Positionierung werden morgen

erfolgreich sein.

Entscheidend für die Verbraucher ist, ob

es sich um eine starke oder schwache

Marke handelt und nicht, wo die Wurzeln

Abb. 5: Marke & Vertrauen

Abb. 6: Marke & Differenzierung

12


13

der Marke liegen: im Handel oder beim

Hersteller.

Konsumenten sehnen sich nach Emotio-

nen und Erlebnis.

Hersteller sind gut beraten, Erlebniskon-

zepte sowie die Vermittlung von Emotio-

nen bis hin zu eigenen Storewelten, ob

real oder im Internet, im Kampf gegen

Handelsmarken zu forcieren. „Ich liebe

meine Marke nicht nur, weil sie vermeint -

liche Eigenschaften hat, sondern weil ich

diese erlebe“, schwärmt ein Experte. Die

Branchenstrategen sind sich einig, dass die

Herstellermarke durch die Schaffung eines

Zusatznutzens und bei hohem Involve-

ment punkten kann. Auch die befragten

Konsumenten machen ihren Wunsch nach

Herstellermarken mit emotionaler Kompe-

tenz laut. Verbraucher mit einer hohen

Affinität für Herstellermarken sehnen sich

auch mehr nach inspirierenden Einkaufser-

lebnissen. Die Marke von morgen erzählt

Geschichten. Sie entführt in aufregende

Erlebniswelten und weckt Emotionen.

Red-Bull Events, Maggi Kochstudios und

die Swarovski Kristallwelt sind heute schon

die Vorbilder von morgen.

Hersteller am Tropf des Handels oder

friedlicher Austausch?

Und wie wird das Spannungsverhältnis

zwischen Hersteller und Händler im Jahr

2030 aussehen? Obwohl einige Markenar-

tikler mit einer Abkopplung aus dem

Abhängigkeitsverhältnis zum Handel lieb-

äugeln, ist eine Partnerschaft doch der

erfolgversprechendste Weg für die

Zukunft. „Man sollte es in 20 Jahren

geschafft haben, dass es ein gutes Mitein-

ander gibt, dass man sich austauscht und

gemeinsam versucht, den Verbraucher zu

binden und eine Zufriedenheit beim Ver-

braucher zu erreichen“, empfiehlt ein

Experte. Die Bündelung des Know-how

des Handels beim Category Management

und der Expertise im Markenmanagement

der Hersteller eröffnet revolutionierende

Chancen und einen enormen Wettbe-

werbsvorteil. Darüber hinaus mündet eine

enge Zusammenarbeit in der Realisierung

von Synergien und Schaffung von Innova-

tionen, nicht nur im Sortiment, sondern

auch in Logistik, Service, Vertrieb und Pro-

zessen. In der Idealvorstellung einer gelin-

genden Kooperation würde dies für den

Konsumenten eine vollkommene Bedürf-

nisbefriedigung bedeuten.

Niemand ist eine Insel: Eine fruchtbare

Kooperation zwischen Hersteller und

Handel ist besser als Konfrontation.

Zur Studie:

Im Auftrag der Markant Handelsorganisa-

tion haben ESCH. The Brand Consultants

in einem aufwendigen und einzigartigen

Studienkonzept das Erwartungsprofil der

Marke der Zukunft insbesondere im Hin-

blick auf Fast Moving Consumer Goods

ermittelt. In Zusammenarbeit mit der

Gesellschaft für Konsumforschung (GfK)

wurden führende Strategen aus dem

gesamten deutschen Lebensmittelhandel

und der Markenartikelindustrie nach der

Delphi-Methode zum Erwartungsprofil

der Marke von morgen befragt. In der

nächsten Studienphase folgte eine reprä-

sentative Verbraucherbefragung, bei der

Konsumenten die Thesen und Einschät-

zungen der Experten bewerten mussten.

Schlussendlich wurden beide Perspektiven

gegenübergestellt und Zukunftsszenarien

für die Markenlandschaft 2030 abgeleitet.

Zu MARKANT: Aufgabe der Handels -

kooperation MARKANT AG mit Sitz in

Pfäffikon (Schweiz) ist die Sicherung der

Eigen- und Selbstständigkeit und damit

der Zukunft des unabhängigen Handels.

Angeschlossen sind über 200 eigen -

ständige internationale Groß- und Einzel-

handelsunternehmen. Diese sind überwie-

gend tätig in den Branchen Lebens mittel-

handel, Drogeriemärkte, Bau- und Garten-

märkte, Kaufhäuser, Pharmagroßhandel.

Die vollständige Publikation finden Sie

unter: www.markant.com/markenstudie

Autoren: Esch, F.-R.; Fröhling R.


ESCH. The Brand Consultants GmbH

Gutenbergstraße 1

66740 Saarlouis

Telefon +49. 68 31. 95 95 60

Telefax +49. 68 31. 95 95 699

www.esch-brand.com com

.hau

sgro

ss.d

e

Esch_Newsletter_05_2012:Esch_Newsletter_2012 21.05.2012 14:03 Uhr Seite U4

Documents

Esch Newsletter 05 2012:Esch Newsletter 2012 · Telekom am Sound-Logo erkennen und hören. Der Bacardi Song ist ebenso ein-drücklich mit Bacardi verknüpft wie der Langnese Song