REGINA FAZIO MARUGA

EfiiMJltO.

CAROUNE PORTAL SABE que La Shampoo tiene problemas.Introducida en 1975 y dirigida a las mujeres de entre 15 y30 años, La Shampoo tenía una imagen elegante que se hizopopular de inmediato. Su eslogan, «La Shampoo: for the lookand feel of Fránce», se ha mantenido desde el primer día. En1989 la línea había empezado a descender un poco, perola empresa no se ocupó realmente del problema hasta hacedos años, cuando nombró a Caroline directora de marca.

Al principio, Caroline pidió un nuevo diseño para elenvase. La agencia publicitaria respaldó a idea y pre-paró una modesta campaña de «new look». Pero el nue-vo envase provocó tensiones en la oficina y no tuvo nin-gún efecto positivo sobre las ventas: las cifras continuaronen suave descenso. Caroline preparó una reunión paraexaminar las propuestas efectuadas por el director de ven-tas del producto, Eric Woolf, y por un representante de laagencia publicitaria que tenía a su cargo la cuenta de LaShampoo, Beth Hanson. Eríc recomienda un recorte en elprecio, mientras que Beth aboga por un relanzamientodel producto. La tensión va aumentando en la reunión,mientras Caroline evalúa las opciones. Es necesario tomaruna decisión rápidamente, a fin de salvar a la marca.

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¡bC.Ouó plan ¿e múrkeliruj <li 'bi? nlocjli Coioline? Cincoexpertos analizan los reíos y clilií ultodes que entrañareconstruir una marca.

ÜRAN CASI LAS 11 DE LA NOCHE cuando CarolinePortal salía de la oficina. Estaba agotada. El día había sidoun desfile de reuniones, una tras otra, y lo único que desea-ba era tumbarse en la cama y dormir un poco. Pero nopodía ir a casa sin pasar antes por el supermercado delbarrio, que estaba abierto las 24 horas. El establecimientoera enorme —18 pasillos destinados a alimentación, pro-ductos farmacéuticos, papelería y libros, e incluso peque-ños electrodomésticos—. Medio deslumbrada por las bri-llantes luces, Caroline se dirigió hacia el pasillo de pro-ductos de salud y belleza y se quedó mirando al expositorde La Shampoo colocado allá, en lo más alto de la estan-tería. Cerca de él, y junto a otros productos similares, esta-ba el acondicionador de pelo La Shampoo.

Introducido en 1975 y dirigido a mujeres de entre 15y 30 años, La Shampoo tenía una imagen elegante que sehabía hecho popular de inmediato. La línea había avanza-do rápidamente y había pasado de tener una sólida pre-sencia en la Costa Oeste, a contar con el 4% del mercadode todo el país —una posición que había mantenido, conligeros altibajos, durante catorce años—. Los productos yel envase básicos de La Shampoo habían sido modificadosvarias veces con el paso de los años, pero su aspecto sehabía mantenido esencialmente inalterado. Y su eslogan,«La Shampoo: for the look and feel of France», había sidoel mismo desde el primer día. En 1989 la línea había ini-ciado un ligero descenso, pero la empresa no se había ocu-

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pado realmente del problema hasta hace dos años, cuandonombró a Caroline directora de la marca.

Al principio, Caroline solicitó un nuevo diseño parael envase. Sabía que La Shampoo tenía problemas, peroposiblemente una rápida mejora podría ser la solución. Laagencia publicitaria la respaldó y preparó una modestacampaña de «new look». El nuevo envase provocó tensio-nes en la oficina. La mayoría de los trabajadores de LaShampoo llevaban muchos años en la empresa y no po-dían imaginar más que alguna pequeña variación en lasaltas y esbeltas botellas azules, con sus etiquetas colormarrón claro, y letras en cursiva. Y de hecho, el nuevoenvase —una botella más ancha con etiqueta amarilla yletra más fina— no había tenido ningún efecto sobre lasventas desde su introducción ocho meses antes: las cifrashabían continuado con su suave declive. Caroline se pre-guntaba cuántos clientes ni siquiera habrían notado el

cambio.Caroline bajó la mirada hasta los productos que esta-

ban al nivel de sus ojos. Todos eran más recientes que LaShampoo. Todos ellos empezaban a copar cuota de merca-do. Pero sin ninguna fórmula común para alcanzar el éxi-to —al menos, ninguna que Caroline pudiese discernir—.Algunos alardeaban de ser «ecológicos», cobraban más yparecían unos atracadores. Uno señalaba el gancho de«¡Precio bajo, bajo, bajo!» y vendía grandes cantidades. LaShampoo había sido siempre un producto de alta calidad,un poco más caro que sus competidores; y su estrategia demárketing —a excepción de los cambios en el diseño delos envases— se había mantenido a lo largo de los años. LaShampoo había vendido siempre en base a una imagenmitificada de refinamiento europeo. Sin embargo, estabaclaro que aquel mensaje ya no daba buen resultado. Conlos ojos cansados, Caroline dejó el pasillo de salud y belle-

za y caminó lentamente hacia la salida, inmersa en suspensamientos.

A PRIMERAS HORAS DE LA MAÑANA SIGUIENTE,Caroline estaba en su oficina efectuando algunos reto-ques de última hora para la reunión de márketing que ibamantener a las 8 con Eric Woolf, su director de ventas delproducto, y con Beth Hanson, representante de la agen-cia publicitaria que tenía a su cargo la cuenta de LaShampoo. Ambos habían presentado sus propuestasanteriormente en unos informes perfectamente estructu-rados en los que presentaban unos argumentos convin-centes. (Véase los informes al final de este artículo.) Sinembargo, las dos recomendaciones eran radicalmenteopuestas. Beth opinaba que La Shampoo necesitaba unaintensa campaña de marca. Eric prefería competir en elprecio. Caroline no estaba convencida de que ninguna deellas fuese la fórmula apropiada; pero estaba totalmentesegura de que el camino intermedio no era una opciónválida.

En la reunión habló primero Eric. «No voy a hacerperder el tiempo a nadie utilizando palabras remilgadas.Necesitamos una solución a corto plazo y también un plana largo plazo. Corremos el riesgo de perder a algunos denuestros principales clientes y la única manera de evitarloes bajar nuestros precios definitivamente.»

«Esa no es una verdadera solución», le replicó Beth.«¿Qué ocurrirá después de que bajemos el precio? Las mar-cas competidoras bajarán el precio también y, entonces,estaremos en la misma situación que ahora.»

«Parece que no captas la idea, Beth», le cortó Eric. «LaShampoo está muerta, a no ser que recortemos los preciosinmediatamente. Necesitamos ganar algo de tiempo conobjeto de poder salvar a la marca.»

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Caroline levantó los ojos hacia el techo, pero no dijonada. Eric era conocido por la facilidad con que se irrita-ba y parecía que aquel día no era ninguna excepción. Suestilo servía muy bien para estimular a la fuerza de ventas,pero no era el mejor para una pequeña sala de reuniones.

«Y tú no pareces entender que con ese tipo de medidano vas a ganar nada de tiempo», contraatacó Beth. «Sibajas el precio, no te quedará ninguna marca que recupe-rar.»

Eric se levantó y cogió un rotulador negro. Dibujórápidamente en el encerado de la pared un gráfico decolumnas que mostraba el nivel de cuota de mercado delas principales marcas de champú, y luego rodeó con uncírculo la columna de La Shampoo, ligeramente por deba-jo de la línea del 3%.

«Aquí es donde estamos», dijo Eric. Luego, dibujó otrocírculo más abajo y a la derecha del primero. «Aquí es don-de estaremos dentro de tres meses, a no ser que tengamosalguna ventaja en el precio.» Golpeó en el encerado, rom-piendo la punta del rotulador. «Os digo que no tenemostiempo para preparar y lanzar una campaña de publicidadtotalmente nueva. Una vez hayamos estabilizado la marca,quizá. Pero ahora no. Incluso estoy empezando a creer quecualquier forma de defender la marca es una batalla perdi-da. Ya habéis leído la prensa: las marcas van a seguir el mis-mo camino que los dinosaurios.»

«Estás demasiado cerca del problema para ver conobjetividad lo que es bueno para el producto», dijo Beth.

«Y tú estás demasiado preocupada en defender tus pro-pios intereses», le replicó Eric. «En el fondo, tú quieresuna nueva campaña publicitaria porque es bueno para tu

empresa.»El debate prosiguió dando vueltas sobre lo mismo.

Tras 25 minutos así, Caroline comprendió que esa discu-

sión no iba a solucionar nada y decidió dar por terminadala reunión.

«Voy a repasar una vez más vuestras propuestas ytomaré una decisión», les dijo. «Quiero que cada uno devosotros os comprometáis a apoyar el plan que yo elija,aunque no sea el vuestro. Los dos sabéis que la únicamanera de que una u otra de estas opciones funcione bienes que trabajemos juntos a todos los niveles —y los queestamos arriba debemos transmitir este mensaje—.»

Beth aceptó con la cabeza y dijo: «De acuerdo».Eric se levantó y dijo: «Yo también. Pero si estáis pen-

sando seriamente en la posibilidad de lanzar una nuevacampaña publicitaria, creo que muy pronto descubriréisque ya es demasiado tarde para esa clase de medidas».Recogió sus papeles y salió rápidamente, cerrando la puer-ta ruidosamente tras de sí.

Durante un momento, Caroline no pudo encontrar laspalabras. No esperaba que Eric se fuese tan bruscamente.Dijo a Beth que les llamaría dentro de una semana y salióal pasillo siguiendo a Eric, pero se había marchado ya.

De vuelta en su oficina. Caroline atendió algunos avisosde teléfono y luego examinó su correo electrónico. Sólohabía un mensaje —lo enviaba Marni Shin, director dedesarrollo de nuevos productos.

«Caroline, me gustaría concertar una reunión contigolo antes posible, para informarte sobre la combinaciónchampú/ acondicionador en la que ha estado trabajandonuestro equipo. Deberíamos mantener una conversaciónprevia sobre La Shampoo y cuál es tu opinión sobre laposibilidad de que nuestro nuevo producto combinadopueda ser lanzado como parte de la línea La Shampoo. Yocreo que deberíamos hacerlo así. Los estudios de mercadoefectuados indican que la gente cada vez demanda másunos productos más cómodos, como este combinado. Sin

algún tipo de revulsivo, La Shampoo estará al final desu ciclo de vida mucho antes de lo que todos deseamos.Y francamente, si no introducimos un combinado pronto,será una vergüenza para la empresa. Nosotros estamos pre-

parados desde hace cuatro meses».«Como si no tuviese nada de que ocuparme», se dijo

Caroline en un susurro. El estudio de mercado era tanambiguo que podría ser utilizado para apoyar casi cual-quier argumento. Y Caroline ya había oído hablar a Marnisobre el lanzamiento de nuevos productos. Estaba claroque Marni no tenía ni idea de lo que se necesitaba paracrear una marca. Pero las limitaciones de Marni no eran elproblema en estos momentos. El problema era LaShampoo y había que tomar rápidamente alguna decisión

sobre el plan de márketing.

¿Qué plan de márketing debe adoptar Caroline?Cinco expertos analizan los retos y dificultades queimplica reconstruir una marca.

CAROL ALLMAN es directora de producto de Eckerd DrugCompany, una cadena de droguerías con sede en Largo,

Florida.

No me gustaría nada ser el vendedor de La Shampoocuando haga su nueva visita a mi empresa. Probablemente,habrá ya dicho muchas cosas en su intento de mantener lapresencia de su producto en nuestras tiendas. Y estoy segu-ro de que cuando se cambió el envase de La Shampoo, hizotodo lo posible por convencernos de que su nuevo aspectodaría un vuelco positivo a la marca. Pero aquí estamos ochomeses después, y los clientes ni se han inmutado. No esta-mos muy dispuestos a recibirle con los brazos abiertos.

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Kn realidad, a no ser que guarde en la manga el lanza-miento de un nuevo producto o algunos datos de estudiosde mercado muy persuasivos que indiquen una mejora sus-tancial de su cuota de mercado, será mejor que se quede ensu casa. Tal como están las cosas, parece que no existe nin-guna buena razón financiera para que un minorista conti-núe distribuyendo ese producto. El espacio en estantería esmuy caro, y no parece que La Shampoo esté generando unpotencial de ventas suficiente como para pagar la «renta».

No interpreten mal mis palabras —el vendedor estáhaciendo su trabajo—. Como minoristas, nuestra reluctan-cia a seguir almacenando y exponiendo La Shampoo posi-blemente no tiene nada que ver con él personalmente. Peroa este respecto, el personal de ventas necesita alguna orien-tación del director de la marca que justifique el posiciona-miento de La Shampoo. Hay muchas probabilidades deque en nuestra sala de espera haya como mínimo otros tresvendedores con productos que pueden fácilmente reclamarpara sí el espacio en estantería actualmente ocupado por LaShampoo. Y hoy en día el tic-tac del reloj suena más rápi-do que antes. Pertenecen al pasado los días en que losminoristas dejaban que un producto o línea de producto setragase un año o dos de distribución del espacio en estan-tería, mientras las marcas eran reposicionadas, reenvasadasy relanzadas. Actualmente, los minoristas tienen capacidadpara establecer previsiones mensuales sobre el rendimientode cada referencia y para prever el potencial de ventas decualquier nuevo artículo que se proponga a su considera-ción. Como resultado, se muestran menos condescendien-tes con las marcas de bajo rendimiento.

Caroline Portal tiene la responsabilidad de salvar lamarca y necesita actuar con rapidez. Hoy en día, el direc-tor de marca puede concederse un período de gracia desólo unos seis meses, antes de introducir cambios o elimi-

nar las marcas de bajo rendimiento. El objetivo deCaroline es mejorar las ventas y el beneficio bruto en dóla-res por metro cuadrado, y no el de mantener la situaciónactual. En estos momentos, su gestión ni siquiera logra

este último objetivo.Afortunadamente, hay una solución, y Caroline dispo-

ne de la información necesaria para llevarla adelante. Sinembargo, ni la recomendación de Eric ni la de Beth eran

completamente acertadas.Por ejemplo, Eric Woolf estaba en lo cierto al afirmar

que los vendedores necesitan un apoyo inmediato, pero seequivocaba al recomendar competir sólo en el precio.Jugar con los precios asegurará el fracaso, a no ser que laempresa esté preparada para apoyar ese posicionamientocon abundante publicidad y que también esté dispuesta abajar más el precio cuando otras marcas reaccionen de lamisma manera. Además, los consumidores que se guíanpor el precio no tienen absolutamente ninguna fidelidad;si La Shampoo compite en precio, su base de apoyo sederrumbará en el momento en que otra marca ofrezca suproducto un penique más barato, ofreciendo una ventajaque La Shampoo no puede proporcionar, como «peinadode peluquería a un precio de saldo» o «cabello hermoso

con productos naturales».La solución de Beth Hanson se aproximaba más al obje-

tivo, pero no acertaba del todo. No debería haber recomen-dado una nueva campa-

Actualmente l o s consumidores - , , . . . .na publicitaria sin antesno responden a. las , . . ,f . r , haber sugerido un cam-exaveractones. Les gusta saber . . ., ., i • j DIO en el posicionamien-lo que reciben a cambio de su r

i- to de La Shampoo. Losconsumidores actuales

son inteligentes. Un eslogan como el de «For the look and feelof France» tiene poco significado en el actual entorno mino-

rista, y los consumidores no entregan su dinero a cambio deun simple alarde de exageraciones. Desean saber lo que reci-ben a cambio de su dinero. La nueva campaña debería basar-se en las ventajas, corno «cabello sano o pelo de buen aspec-to, que se lleva a gusto y hace sentirse a gusto al que lo lleva».Últimamente no he oído a muchas personas decir que desea-rían tener un look francés.

También sabemos que a la actual base de clientes de LaShampoo no le gusta el cambio, de modo que Caroline nodebería perder el tiempo en fórmulas o en botellas.Desafortunadamente, la base de clientes de La Shampoono está creciendo y, al final, quedará reducida a la nada.Caroline debe encontrar alguna nueva forma de probar yutilizar la marca. Introducir a Marni con la última piezadel rompecabezas: «La Shampoo dos-en-uno», que permi-tirá a Caroline aprovechar una nueva base de clientes,obtener más respaldo para la publicidad de la marca y con-servar a los actuales usuarios de La Champoo.

En resumen, Caroline debe reposicionar la marcaactual mediante una declaración de ventajas significativaspara el mercado actual, y a continuación lanzar el nuevoproducto dos-en-uno bajo el nombre de marca LaShampoo. Si su vendedor me presenta un plan de ese tipo,yo estudiaría la posibilidad de mantener La Shampoo enmis estanterías.

SAM I. HILL es socio de la oficina de Booz-Allen ó"Hamilton de Sidney, Australia, donde dirige los estudiosde productos y servicios de consumo de la zana Asia-Pacífico. Se centra en las cuestiones estratégicas y admi-nistrativas de la venta, el márketing y la distribución.También han aportado sus comentarios a este trabajoDavid Newkirk, socio de la oficina de Londres, y GerardCunningbam, socio principal de la oficina de Singapur.

El desafío inmediato al que se enfrenta Caroline Portales el de elaborar una estrategia viable de márketing para LaShampoo, pero también necesita resolver una cuestión demayor alcance: la gestión de la marca La Shampoo.Resulta muy inquietante que ella y su equipo hayan pasa-do del síntoma al quirófano, sin ni siquiera detenerse aestablecer un diagnóstico. A este tipo de enfoque, quedesafortunadamente se utiliza demasiado a menudo, se leha puesto la etiqueta de «márketing Rambo», y es muy

fácil comprender el motivo.Además, resulta desalentador que Caroline diese por

terminada la reunión con Eric Woolf y Beth Hanson alcabo de sólo 25 minutos. Es posible que Caroline vuelvaatrás desde el borde del abismo aterrador y analice la situa-ción en perspectiva, antes de lanzarse a poner en marchaun plan que al final puede perjudicar al producto, más que

ayudarle.Si Caroline dedica un momento a reflexionar, creo que

reconocerá que la propuesta de Beth es más acertada quela de Eric. Para haberse mantenido por sí sola durante casidos décadas en la feroz y muy innovadora categoría deproductos para el cuidado del pelo, La Shampoo debeposeer un sólido capital de marca. Normalmente, el valorestratégico del capital de marca suele ser infravalorado y amenudo descuidado, y se aprecian más otras ventajas com-petitivas más tangibles, tales como la superioridad tecno-lógica o el menor precio. Esta actitud constituye un errorfundamental. El argumento de Eric referente a que LaShampoo cuenta con una base de clientes fieles capaz deresistir cualquier cambio debería ser la mejor noticia del

día para Caroline.Las otras alternativas propuestas por Marni Shin y Eric

posiblemente son de poco alcance o llegan demasiado tar-de. Los competidores han llenado ya las estanterías con

productos de dos en uno y de valor por su dinero. Resultadifícil imaginar que una estrategia de «yo también» puedacambiar de signo el decremento de la cuota de mercadoque sufre La Shampoo. Y las propuestas de Marni y Erictampoco están exentas de riesgos. Cualquiera de ellaspodría diruminar el posicionamiento de La Shampoo yprovocar la pérdida de simpatías de los actuales usuarios.

Pero el hecho de aceptar el plan de Beth no significaque La Shampoo esté perdida en el bosque. La buena noti-

cia es que CarolinePara restablecer una marca se cuema con una estfate,necesitan considerables • • , , T ,

gia viable. La mala esrecursos. Y la siguiente acción , . , , , ,

, °, que el simple hecho dea tomar por la Shampoo . , , ,, , r . saber cual es la estrate-podria tener un fuerte

impacto sobre It cuenta de §la adecuada no sirve

explotación. de gran a7uda' Muchos

directores, particular-mente los que se enfrentan a un problema de proporcio-nes crecientes, confunden la acción con la productividad.Por eso, aunque Caroline elija la solución «adecuada»,debe conocer mucho más al respecto para lograr que esaestrategia genere realmente un buen resultado.

En primer lugar, para restablecer la marca se necesita-rán considerables recursos, y Caroline tendrá que elaborarun plan que resulte convincente para sus superiores. Laalta dirección, razonablemente, exigirá mucho más queunas simples anécdotas, opiniones y «ambiguos» estudiosde mercado, antes de comprometerse a poner en prácticacualquier plan. Se trata de una decisión de gran impor-tancia para La Shampoo. Los productos para el cuidadodel cabello están entre las categorías de producto máscompetitivas y menos proclives al perdón, de las existentesen los supermercados. Y la siguiente acción de LaShampoo podría tener un gran efecto sobre el resultado de

la cuenta de explotación. Si se parte del supuesto de que elprecio de La Shampoo está en la media del mercado, unarebaja del 10% costaría a la marca más de 5 millones dedólares en caso de que no logre recuperar una cuota demercado significativa. Por otra parte, una acción impor-tante de relanzamiento podría costarle como mínimo 25

millones de dólares.Segundo, los estudios que hemos efectuado han reve-

lado que las estrategias suelen fallar en su mayor partedebido a una puesta en práctica deficiente, no porque elplan en sí mismo sea malo. Caroline y su equipo no dis-ponen de suficientes conocimientos sobre el mercadocomo para elaborar un plan eficaz de acción. Antes de darningún paso, deben detenerse un momento y encontrarrespuesta a una serie de cuestiones fundamentales acercade los clientes, los competidores y los canales de distribu-

ción.

Clientes. ¿Qué opinan los clientes acerca de LaShampoo? Caroline afirma que los resultados del estudiode mercado son ambiguos. Esto no es muy sorprendente.Según nuestra experiencia, los resultados de los estudios demercado rara vez se pueden calificar de otra cosa que deambiguos, normalmente debido a que los investigadoresde mercado insisten en plantear las preguntas equivocadasa las personas equivocadas. La actitud que importa es la delos usuarios fieles y la de los antiguos usuarios fieles quemantienen —o mantenían— una relación con la marca.

Intentar elaborar un plan eficaz de acción en base aunos datos obtenidos de una muestra al azar de todas lasmujeres de entre 15 y 55 años, probablemente será inútil.Tales datos no proporcionarán a Beth la información espe-cífica que necesita para elaborar una campaña eficaz decomunicación. Caroline debería preguntarse a sí misma si

es probable que las necesidades de una estudiante de 1 5años que vive en Manhattan, Nueva York, sean las mismasque las de una maestra de 50 años que vive en Manhattan,Kansas. O si van a aplicar los mismos criterios de comprauna mujer de 30 años, de profesión sus labores, madre decuatro hijos, de Peoría, Illinois, y una abogada soltera de30 años que vive en San Francisco. Probablemente no. Ladirección de La Shampoo debe identificar a sus consumi-dores y saber por qué están dejando de utilizar la marca.

Competidores. ¿Quién ha salido ganando a costa deLa Shampoo? ¿Una sola marca o una gama de productos?¿Las marcas beneficiadas son de productos de alta calidad,de precio más bajo, o los de dos-en-uno? ¿El declive se haproducido de modo gradual? ¿Se puede relacionar el decli-ve con algunos acontecimientos concretos? Evidentemente,las implicaciones serán muy distintas dependiendo de quela pérdida de cuota se deba a los productos dos-en-uno, alos de precio alto o a los de precio rebajado.

Canales de distribución. Para los minoristas, ¿cuáles el problema? Gracias a la tecnología de los escáneres decaja y los avanzados sistemas informáticos, a menudo losminoristas saben mucho más sobre la dinámica de las mar-cas que los responsables de márketing. ¿El comercio apo-yará la estrategia elegida? La realidad es que el apoyo de loscanales de distribución es cada vez más fundamental parael éxito de cualquier acción de márketing. Por ejemplo,Eric puede rebajar el precio al mayorista y el precio reco-mendado al minorista, pero este último es el que fijará elprecio al que se venderá el producto en la estantería. Delmismo modo, Marni puede desarrollar un dos-en-uno,pero los comités de compra de los minoristas más impor-tantes rechazan cientos de nuevos productos cada año. Si

los minoristas opinan que a los dos-en-uno se les ha asig-nado ya suficiente espacio en estantería, La Shampoo esta-ría perdiendo el tiempo.

La necesidad de colaborar estrechamente con los cana-les de distribución resulta muy penosa para la mayoría delos responsables de márketing. Han sido educados paracreer que el director de marca debe tener un poder abso-luto, por eso consideran una imposición poco grata lanecesidad de tratar a los canales como asociados estratégi-cos. A pesar de ello, deben aprender a considerar con serie-dad la relación con los canales de distribución. LaShampoo debe adoptar una estrategia adecuada, pero quesea también vendible.

SANDRA LAWRENCE es vicepresidenta de la división de

márketing para todos los productos de consumo, indus-

triales y técnicos de Polaroid USA, con sede en

Cambridge, Massachusetts. Anteriormente fue vicepresi-

denta para nuevos productos y desarrollo empresarial de

la división de cuidado personal de Gillette Company.

Parece que Caroline ha olvidado uno de los manda-mientos básicos para que una estrategia de márketing ten-ga éxito: el mix de márketing. En realidad, toda estrategiaexitosa de márketing en cualquier campo es el resultado deuna combinación de producto, precio, posicionamiento yexposición. Y a su vez, esa combinación es el resultado delesfuerzo de varias personas de distintas áreas que trabajanjuntas para alcanzar un objetivo común.

Por esa razón, antes de tomar una decisión sobre estra-tegia, Caroline debe resolver algunos aspectos relativos a laforma de actuar en su empresa. En primer lugar, debeencontrar el modo de convencer a Beth y Eric de quenecesitan trabajar conjuntamente de forma constructiva.

En estos momentos, existen pocas posibilidades de queuna reunión entre ellos sea amistosa y que colaboren.Caroline ha puesto a ambos colegas uno contra otro, aldarles a entender que se trata de una situación de blanco onegro. En vez de concertar una reunión para discutir sobrecuál de las dos propuestas iba a elegir, Caroline debíahaber efectuado una sesión de brainstorming. En esa sesióndeberían haber participado representantes de los departa-mentos de desarrollo de producto, fabricación, estudios demercado, ventas y, también, de publicidad. Desde unprincipio Caroline debía dejar bien claro que la finalidadde la sesión no era la de determinar la estrategia de már-keting a adoptar para La Shampoo; la sesión más bienintentaría examinar los parámetros y las implicaciones devarias de las posibles estrategias.

¿Qué ocurriría si Caroline elige una estrategia deretención? Supongamos que intenta conservar a sus actua-les clientes y consumidores, e introduce un nuevo nombrede marca para lanzar algunos de los productos similaresmás modernos. ¿Y qué pasaría si Caroline se decide poruna estrategia de captación de nuevos clientes, utilizandopara ello el antiguo nombre de marca y el capital de mar-ca que todavía conserva?

De ese modo, los participantes podrían comparar laimplicación de costos de cada una de las posibles estrategias

y evaluar sus probabili-Parece que Caroltne ha , , , , . n, . , / . , dades de éxito, rorolvidado uno de los .

, . , , . e emplo, el equipo demandamientos básicos para / r. . ^ r

„..„ ..~ -i-- — • » investigación y desarro-que una estrategia demárketing tenga éxito: elmárketing mix.

lio podría ofrecer infor-mación muy esclarece-dora. Por ejemplo, ¿qué

otros productos estaban estudiando en estos momentos?,¿cómo podría una nueva clase de productos añadir valor al

mercado? Iras una sesión de esc tipo, Caroline podría revi-sar toda la información recibida y tomar una decisión, asabiendas de que se habían puesto todas las cartas sobre lamesa y de que había escuchado todas las recomendacionesy opiniones sobre las diversas estrategias analizadas.

Una vez decidida la cuestión del márketing, Carolinedeberá avanzar con rapidez y eficacia. Aquí también debe-rá tener en cuenta que el mix de márketing es la clave deléxito. El envase por sí solo no es suficiente para modificarla conducta de compra, pero deja una impresión duraderaen el consumidor. Un envase elegante introducido comoparte de una estrategia eficaz, puede verdaderamenteincrementar el poder de comercialización y el poder enestantería de la marca.

Del mismo modo, el precio por sí solo no modificaránecesariamente la situación. El precio de un productodebe ser el que corresponde a su posicionamiento estraté-gico. Conozco varias marcas de alta calidad cuyo posicio-namiento se basa sólo en mantener unos precios altos, yque han obtenido muy buenos resultados. Sin embargo, laelección se debe tomar una vez se dispone de suficienteinformación al respecto. Naturalmente, Caroline deberácalcular los diferentes grados de compensaciones menormargen/mayor volumen.

Yo me esforzaría más en intentar lograr que la campa-ña publicitaria apoye realmente la nueva andadura de lamarca. He visto campañas publicitarias de poco presu-puesto, pero muy creativas, que han obtenido mejoresresultados que otras de gran presupuesto pero poco inspi-radas. La cuestión fundamental estriba en que todas laspartes implicadas se unan para defender la estrategia.A Caroline le costará mucho convencer a la alta direcciónde la empresa para que apoye cualquier plan si su grupoestá plagado de disidentes.

JOHN nr.lCHTON es profesor adjunto de márketing en la

Gradúate School of fíusincss de la Universidad deChicago. Sus investigaciones se centran en la comunica-

ción del márketingy las implicaciones de las nuevas tec-

nologías de comunicación en las prácticas de márketingen el futuro.

Caroline está debatiendo sobre las soluciones antes deformarse una opinión basada en hechos sobre el problemaal que se enfrenta La Shampoo. La marca es pequeña y está

en declive, pero eso es un diagnóstico muy vago para servir

de base a un tratamiento. Su primera preocupación debe-ría consistir en determinar por qué la marca está tan débil.

Para empezar a identificar el problema, Caroline debe-ría intentar descubrir a qué mercado está sirviendo real-

mente La Shampoo. Cuando la cuota de mercado de una

marca es tan baja como el 2 o el 3% del mercado nacional,probablemente se debe a que posee una cuota más alta enun nicho o submercado más pequeño. ¿Cuál es el nicho de

La Shampoo? Quizá todavía sigue siendo esencialmenteuna marca regional; quizá recibe un trato favorable dedeterminados minoristas; quizá es más popular dentro de

un determinado grupo de edad o de un colectivo racial.Son preguntas para las que encontrará respuesta en susarchivos de estudios de mercado. Caroline gozará de mejorposición si está suscrita a un panel de escáneres de mino-

ristas o tiene acceso a los datos de algún registro de com-

pras del «comprador frecuente» que elaboran las principa-les cadenas de minoristas. Los datos acumulados de loshistoriales individuales de compra le permitirán saber

quiénes utilizan La Shampoo y cómo encaja la marca en lalista de consumo de los que lo utilizan.

Si esos datos revelan la existencia de un pequeño perofirme núcleo de fieles usuarios que recurren a La Shampoo

para cubrir la mayor parte de sus necesidades de champú,todavía hay esperanzas para la marca. En ese caso, la prin-cipal prioridad de Caroline se centraría en invertir su dine-ro de márketing en retener a ese núcleo; la segunda se cen-

traría en encontrar nuevos consumidores: a ser posiblejóvenes con gustos similares a los anteriores, a los que se

pueda atraer a la marca.Por ejemplo, si el núcleo está compuesto por mujeres

de zonas rurales de los estados del oeste del país, Carolinedeberá conseguir que la marca se distribuya cubriendo

completamente ese mercado. A continuación deberíadedicarse a encontrar mercados similares, quizá enviandoal equipo de Eric a realizar un viaje exploratorio por losmercados rurales del sur y suroeste del país. En ese mismosentido, si dispone del perfil de ese núcleo de usuarios fie-

les, Caroline tendrá ya un objetivo al que dirigirse y unaaudiencia con la que estudiar la forma de revitalizar la

marca.Pero es posible que no exista ningún núcleo de usua-

rios fieles. ¿Qué ocurriría si la base de clientes de LaShampoo está diseminada entre un grupo más amplio de

consumidores que sólo compran la marca de vez en cuan-do? El pronóstico todavía podría ser favorable, siempreque La Shampoo ocupe un lugar estable en la lista de mar-cas de los consumidores. Caroline deberá invertir para ase-gurar el puesto de La Shampoo en la rotación de marcas

que realiza el consumidor y encontrar similares nichos demercado donde pueda existir un modelo parecido de com-

pra rotatoria.El peor de los casos se presentaría si Caroline descubre

que no existe ninguna lista estable de compra rotativa;quizá La Shampoo entra y sale de la vida de los usuariosbajo la influencia de promociones de precios y la presen-tación en cabecera de góndola de otras marcas, expuesta a

los antojos de los canales de distribución. Hn esc caso, elcapital de consumidor de la marca tiene un valor cercanoa cero y Caroline no estaría dilapidando un activo de laempresa si decide dejar que Eric utilice la marca comoforraje para tratar con el comercio. Lo mejor que puedehacer es evaluar desde cero todas las oportunidades queexisten en la categoría de champú y asegurarse de que losdatos que utiliza están actualizados.

¿La combinación de champú y acondicionador prepa-rada por Marni puede salvar a la marca? Cuando uno seestá ahogando, cualquier mano que nos tiendan parecerábuena. Pero habrá que recomendar a Caroline que estudiedetenidamente toda la cuestión del acondicionador antesde decidirse por esa opción. Si esos dos productos soncomprados por los mismos consumidores, el productocombinado anulará la demanda del acondicionador sinayudar mucho al champú.

Una marca no muere hasta que sus clientes la abando-nan. Caroline deberá examinar a fondo una muestrarepresentativa de historiales de compra de champú paracomprobar el tipo de base de clientes que tiene y conservatodavía La Shampoo. Si una marca de tan prolongada vidacomo La Shampoo no encuentra alguna prueba de que almenos algunos clientes se interesan por ella, entonces lamarca está muerta y el juego ha terminado.

JAMES A. HANLON es presidente de Leaf Inc. North

America, empresa fabricante y distribuidora de productos

de confitería y de cromos deportivos comerciales coleccio-nables.

El descuido prolongado de una marca y su consi-guiente declive rara vez se puede revertir con una fórmularápida. En mi opinión, ni el recorte de precios de Eric ni

/ r,,v /MJ.

la nueva campaña de Beth podrán cambiar por sí solos el

hundimiento de La Shampoo.Parece que La Shampoo ocupa más cuota de mente

que cuota de mercado. Quiero decir que el reconocimien-to de marca es alto y su reputación buena. Sin embargo,esas cualidades no se traducen en poder de venta. LaShampoo tiene el tipo de imagen de «el champú de mimadre» —una imagen de Habilidad—; pero es probableque la mayoría de los consumidores la consideren poco

estimulante y «no para ellos».Los anteriores comentarios son duros, pero no signifi-

can en absoluto una sentencia de muerte para la marca.Generalmente, una marca que tiene 20 años posee granpoder de permanencia. Por ejemplo, el regaliz Good &Plenty acaba de celebrar recientemente sus 100 años. Lamarca fue introducida por Quaker City Company deFiladelfia, Pensilvania; luego fue vendida a AmericanCircle División, después a Beatrice Corporation y, porúltimo, en 1983 a Leaf. Durante varios períodos de suvida fue mal comercializada, sin embargo conserva unafuerte identidad de marca. Choo-Choo Charli vive, enparte, gracias a los sólidos cimientos de la marca en sus ini-cios. Hoy en día Good & Plenty está creciendo nueva-mente, espoleada por un márketing muy agresivo y unanueva distribución, al formar parte de los Leaf Famous

Favorites Peg Board Candies.La Shampoo podría tener un futuro igual de feliz. Mi

consejo para Caroline: no elegir sólo una propuesta. Lamarca requiere atención en más de un frente.

Primero, aceptar el nuevo concepto de producto eintroducir un nuevo y mejorado La Shampoo dos-en-unocon un envase muy distintivo. Consultar a Marni sobre laforma de lograr que el producto sea «ecológico». Y luegocomercializarlo como tal, aunque sin cargar un precio más

alto. A los consumidores les gu.si;i la idea de lo «ecológico»,pero esperan que lo pague el fabricante.

A continuación, y con objeto de ganar tiempo para elnuevo producto y de terminar las existencias del antiguoenvase que quedan en las estanterías, regalar cupones dealto valor con los que dar un breve impulso al movimien-to en estantería y acelerar la aparición del nuevo pro-ducto.

Por último, contratar a una celebridad actual y utili-zarla en una gran campaña publicitaria. En poco tiempose lograría cambiar la imagen de «el champú de mi madre»por algo del tipo «el champú de Nancy Kerrigan». El tru-co consiste en aprovechar los clásicos puntos fuertes delproducto y, al mismo tiempo, modificar la percepción delpúblico en lo referente a determinadas áreas.

La Shampoo no se encuentra ante un dilema insupe-rable. Pero la pregunta que Caroline debe plantearse es:«¿Podemos permitirnos superarlo?». La recreación de unproducto no es una tarea barata. El problema de LaShampoo no se ha generado en un año, sino a lo largo demucho tiempo, y para dar la vuelta a la situación seránecesaria una acción continuada durante un largo pe-ríodo.

Informe interdepartamental de Betfi Hanson

Ref: Nueva campaña publicitaria

Es el momento apropiado para efectuar una reentradaaudaz. Consideremos los resultados del estudio de mercado —es-pecialmente, el feedback obtenido de los grupos objetivo—. Ungrupo estaba constituido por mujeres de 2O30 años, el otro pormujeres de 35-45. Realizadas seis sesiones con grupos diferen-tes, todas indicaron que la fidelidad a la marca está descen-diendo y. que existe una tendencia creciente a cambiar hacia

otras morcas. Esa actitud no se limita sólo a La Shampoo. Hemosestudiado los informes sobre e sector. La actitud de compra estámuy fragmentada en todo el sector de productos de salud y belle-za. Las mujeres que tradicionalmente compraban cosméticos dealta calidad, ahora compran productos de rebajas para el cui-dado del pelo. Las mujeres que compran champú o sprayde mar-ca para el pelo y perfumes caros, luego compran productos demaquillaje en droguerías. Se han introducido últimamente tantoschampús y acondicionadores en el mercado que los consumido-res se sienten confusos. Aprovechemos esa confusión. La gente sehará de nuevo fiel a determinados productos. Debemos ograrque La Shampoo sea su marca preferida en champú.

Informe interdepartamental de BethHanson, pagina 3

Ref: Nueva campaña publicitariaY respecto a la idea de competir en precio, te pido que ana-

lices los resultados de las encuestas a grupos. Un pequeño por-centaje de los miembros de los grupos objetivo parece que opi-nan que La Shampoo ya no es un producto de calidad. Una baja-da de precio sólo serviría para reforzar esa percepción. Parte delproblema estriba en que, al parecer, la ecuación de calidad estácambiando. La Shampoo no alardea de incluir todos esos extrac-tos florales o de hierbas que, en el mercado actual, parecen defi-nir lo que es calidad. Debemos considerar seriamente la posibili-dad de cambiar la imagen que deseamos defender.

Informe interdepartamental de BethHanson, pagina 4

Ref: Nueva campaña publicitariaDurante los diez últimos años hemos seguido esencialmente

el mismo plan de acción: nos hemos anunciado en televisión yen las revistas femeninas más importantes; hemos regalado

periódicamente muestras del produ< lo en los establecímientosque venden nuestra línea. Con una nueva campaña a escalanacional, La Shampoo podría saltar al campo de batalla y recuperar la posición perdida. Yo recomiendo aumentar la publici-dad en revistas, lanzar la nueva campaña televisiva, y empezara utilizar anuncios en carteles y también actividades de patroci-nio. Debemos centrar toda la campaña de marca en reinventarla imagen de La Shampoo.

Informe ¡nterdepartamental de Eric Woolf,página 2

Sin duda alguna, es necesario recortar los precios. LaShampoo ha perdido irrevocablemente su posición de marcaprincipal. Nunca ha sido la más atrayente, pero ahora está des-cendiendo claramente al nivel de producto de segunda catego-ría. Además, la mayoría de nuestros clientes están envejeciendocon el producto, con lo que la imagen original de La Shampooya no encaja bien. Al mismo tiempo, los estudios de mercadoindican que esos clientes pondrían objeciones ante el cambio dediseño o de contenido. De cualquier modo, una campaña demarca sólo serviría para malgastar el dinero. Si cambiamos laimagen, perdemos el núcleo de nuestro mercado. Y si mantene-mos la imagen, también perdemos el núcleo de nuestro merca-do. Debemos reducir las pérdidas, estableciendo una firme posi-ción como producto alternativo de alta calidad, pero barato, yposicionándonos un poco por encima del nivel de precios de lasmarcas blancas. Esta es la única manera de llegar al próximoaño sin sufrir daños irreversibles.

informe ¡nterdepartamental de Eric Woolf,página 3

Al equipo de ventas le está costando mucho conservar o losclientes actuales, y no pueden ni sonar con aumentar los pedi-dos. Nuestros minoristas no apoyan el producto igual que antes,

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muchos de ellos ya no conceden a La Shampoo la misma cuotade espacio en estantería que en el pasado. Y demasiadas vecesno colocan el acondicionador ¡unto al champú. Nuestros ven-dedores ni siquiera pueden argumentar que tenemos un sólidoplan de acción. Hay que resolver esto lo antes posible.

«Can this brand be saved?»Publicado originalmente en setiembre-octubre de 1994

Los casos de Harvard Business Review están inspirados en experiencias de

empresas y personas reales. Tal como aparecen escritos, presentan una hipó-

tesis y se utilizan nombres imaginarios.