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ERRORES SILENCIOS AL MOMENTO DE LA
FORMACIN DE UNA ESTRATEGIA
ERROR SILENT IN THE MOMENT OF THE FORMATION
OF STRATEGY
DANIEL ROJAS Ingeniero Civil, Universidad Nacional de
Colombia
[email protected]
RESUMEN: Este artculo busca evidenciar tres de las causas de
error que pueden afectar el proceso de la
formacin de una estrategia, pero que no son detectables durante
el proceso, debido a que son imperceptibles
al estratega.
PALABRAS CLAVE: Estrategia, sesgos, pensamiento grupal, cisne
negro.
ABSTRACT: This paper seeks to show three of the sources of error
that can affect the process of the formation
of a strategy, but that are not detectable during the process,
because they are imperceptible the strategist.
KEYWORDS: Strategy, biases, groupthink, black swan.
INTRUDUCCIN
La ventaja de encontrar divergencia entre
las definiciones de estrategia de las diferentes
escuelas y autores de la administracin y
ciencias afines, es que podemos crear nuestra
propia definicin, uniendo los diferentes
conceptos de cada una de estas y generar un
concepto que satisfaga nuestras propias
expectativas. Es cierto que son importantes
todos los estudios e investigaciones que han
realizados los acadmicos y su inters por
dejar establecidas las bases para el aprendizaje
de este tema, pero tambin es cierto que cada
uno de nosotros miramos el mundo como lo
queremos observar.
Cada uno de nosotros estamos limitados
por el alcance de nuestro conocimiento al
momento que debemos tomar decisiones o
formular conceptos a cerca de los diferentes
aspectos de nuestra vida y solo contamos con
lo que tenemos a la mano. Claro que podemos
realizar la tarea de investigar, obtener mayor
informacin, pero la interpretacin de esta
informacin se va a encontrar limitada por el
alcance de nuestro conocimiento.
Cuando vamos a formular una estrategia,
aunque sea basada en unos objetivos y
principios establecidos por una organizacin,
los cuales debemos tener muy claros, podemos
decidir y definir las actuaciones hasta el lmite
que nos permite nuestro conocimiento, bueno,
en aquellas actuaciones de las cuales queremos
tener certeza del objetivo buscado con stas.
Por lo cual, aunque el universo del
conocimiento sea muy grande, en el momento
de la formacin de una estrategia, los lmites
de nuestro entendimiento nos enmarcan el
lmite de nuestro sistema.
Como nos encontramos limitados por
nuestro propio conocimiento en un momento
de tiempo especfico, podemos decidir aceptar
los conceptos que a travs de sus estudios nos
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dan otras personas, pero tambin podemos
adaptarlos de tal forma que coincidan con
nuestra propia realidad. Quin es quin para
decirle al otro de qu forma ver el mundo? Por
tal motivo la informacin obtenida de otros
autores la podemos aceptar si cumplen o no
con lo que deseamos que interprete nuestro
mundo. Es correcto hacerlo? Quin es quin
para decirnos que es correcto y que no lo es?
Por tal motivo definir el proceso de
formulacin de la estrategia, basado en la
unin de conceptos de varios autores,
permitiendo dar una imagen de lo que es
entendido por mi conocimiento.
Para Chandler (1962), la estrategia se
relaciona con el planteamiento de objetivos a
largo plazo y la asignacin de recursos para el
logro eficiente de dichos objetivos. La escuela
ambiental, que nace a finales de los aos 60
(Pugh, Hannan y Freenan), expone como
principal actor dentro de la estrategia al
entorno, por lo que el proceso de formacin
estratgica es un efecto de este entorno. La
escuela del aprendizaje, originada en los aos
60, pero de gran apogeo en los aos 80 y 90
(Quinn, Prahalad Y Hamel), ve la estrategia
como un proceso donde los directivos saben
que toman decisiones en un mundo demasiado
complejo, del que van aprendiendo poco a
poco, ven el cambio como algo continuo y
gradual, por lo cual es imposible prever el
futuro. La escuela procesualista (Mintzberg,
Cyert y March), piensa que la planificacin
estratgica a largo plazo es intil, que las
personas tienen una comprensin limitada de
la realidad y por ese motivo les es imposible
seguir un plan establecido con anterioridad.
Plantea que la estrategia es un proceso que
surge del aprendizaje y la adaptacin. Expone
que no importa si las estrategias que surgen
son las ptimas, porque no se sabe cul es la
estrategia ptima (Carrin, 2007).
De los concepto anteriores, se puede definir
la formacin de la estrategia como el proceso
en que un individuo o grupo de individuos
plantean objetivos y asignan recursos para el
cumplimiento de estos, con el fin de adaptarse
a una situacin dada del entorno y satisfacer
las necesidades personales o de una
organizacin, hasta que se presente una nueva
situacin del entorno, en la cual se revalan los
objetivos y recursos para continuar
satisfaciendo estas necesidades. Una estrategia
se puede considerar de largo plazo cuando las
condiciones del entorno permiten conservar
los mismos objetivos durante un largo tiempo,
pero en entornos cambiantes, las estrategias
sern de corto plazo o emergentes.
Pero como todo proceso que se inicia en el
individuo, se restringe a la capacidad y
habilidad de ste y a los limitantes que como
humanos, seres imperfectos, son inherentes a
nuestra esencia, a continuacin tratar algunos
de estos limitantes que pueden encontrar las
personas al momento de tomar decisiones en
el proceso de formacin de la estrategia.
EL PELIGRO DE LOS SESGOS
Daniel Kahneman y Amos Tversky, en
1974, introdujeron la idea del impacto de los
sesgos en la toma de decisiones y la forma
como estos distorsionan el razonamiento en la
gestin de las empresas. Fue tan fuerte el
impacto de sus ideas, que llev a Daniel
Kahneman a recibir el Premio Nobel de
Economa en el ao 2002.
De la lectura de del libro Pensar Rpido,
Pensar Despacio de Daniel Kahneman,
publicado en 2012, acept como vlidos sus
argumentos, debido a que las experiencias
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expuestas y los ejercicios que uno puede
desarrollar durante la lectura del libro, me
permitieron compartir la creencia del autor y
aceptar sus proposiciones.
Kahneman inicia su libro compartiendo la
propuesta de Keith Stanovich y Richard West,
sobre los trminos Sistema 1 y Sistema 2,
como dos sistemas de la mente. Exponen que
estos Sistemas 1 y 2 estn siempre activos
mientras estamos despiertos e interactan
entre si cuando realizamos las actividades
diarias de nuestra vida, para generarnos
creencias, impulsos y acciones voluntarias. El
Sistema 1 opera de manera rpida y
automtica, con poco o ningn esfuerzo y sin
sensacin de control voluntario. El Sistema 2
centra la atencin en las actividades metales
que demandan algn esfuerzo, como los
clculos complejos. El Sistema 1 trabaja
automticamente y el Sistema 2 est en un
estado de mnimo esfuerzo. Normalmente, en
la mayora de las actividades que
desarrollamos, el Sistema 1 le hace
sugerencias al Sistema 2, las cuales son
aceptadas con escasa o ninguna modificacin,
esto debido a que en general, el Sistema 1 es
muy bueno en lo que hace, los modelos de
situaciones familiares son adecuados, sus
predicciones a corto plazo suelen ser tambin
adecuadas y sus respuestas iniciales a los retos
son rpidas y generalmente apropiadas.
Cuando el Sistema 1 encuentra una dificultad,
llama al Sistema 2 (Kahneman, 2012).
La mayora de lo que pensamos y hacemos
se origina en el sistema 1, pero el Sistema 2
toma el control cuando las cosas se ponen
difciles. La divisin del trabajo entre el
Sistema 1 y Sistema 2 minimiza el esfuerzo y
optimiza la ejecucin. Sin embargo en el
Sistema 1 hay sesgos, errores sistemticos que
son propensos de cometer en circunstancias
especficas. Como el Sistema 1 opera
automticamente y no puede ser desconectado
a voluntad, los errores del pensamiento
intuitivo son muchas veces difciles de
prevenir (Kahneman, 2012).
Amos Tversky y Daniel Kaheman, en su
artculo El juicio bajo la incertidumbre:
heursticas y sesgos, publicado originalmente
en 1974, presenta los posibles sesgos
cognitivos en que podemos incurrir al
momento de tomar decisiones. A continuacin
presentar algunos de los sesgos explicados
por algunos autores (Tversky y Kaheman,
citado en Kahneman, 2012):
Heurstica afectiva: Los juicios y las
decisiones son regidos por
sentimientos de agrado y desagrado
con escasa deliberacin o
razonamiento.
Heursticas de representatividad.
Invisibilidad a resultados
probabilsticos previos: Si la gente
evala la probabilidad por la
representatividad de la informacin, las
probabilidades de estudios anteriores
son ignoradas.
Concepciones errneas de azar: Se
utilizan muestras pequeas para
representar las poblaciones de las que
En un experimento ideado por Wolfgang
Khler, se pide al sujeto que diga cul de estas
figuras se llama bouba y cul kiki. La mayora
de los sujetos le asigna el nombre bouba a la
figura de la derecha, quiz porque los labios se
redondean para producir el sonido o porque en
el alfabeto romano, las letras b, o y a tienen una
forma ms redondeada que k e i (puntiagudas).
Fuente: Wikipedia, Sesgo Cognitivo.
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han sido tomadas. Esto conduce a la
seleccin de muestras de tamao
inadecuado y a la sobre interpretacin
de los resultados.
Insensibilidad al tamao de la muestra:
Se estima la probabilidad de un
resultado de la muestra con la similitud
del resultado de la poblacin total.
Insensibilidad a la previsibilidad: Si se
hacen predicciones nicamente sobre
la base de los trminos favorables de la
informacin y viceversa, las
predicciones sern insensibles a la
fiabilidad de la informacin y al acierto
que se pueda esperar de la prediccin.
La ilusin de validez: Confianza
injustificada con que se hace una
prediccin cuando se observa un buen
ajuste entre el resultado y la
informacin inicial.
Heursticas de disponibilidad.
Sesgos debidos a ejemplos
recuperables: El tamao de una clase se
juzga por la disponibilidad de sus
ejemplos ms notorios y familiares.
Sesgos debidos a la efectividad de una
bsqueda: La disponibilidad es juzgada
por la facilidad con que es encontrado
alguno de los objetos buscados.
Sesgo de imaginabilidad: La
probabilidad se ve afectada por la
facilidad de imaginar las situaciones
correspondientes al evento.
Correlacin ilusoria: El juicio sobre la
frecuencia en que dos eventos se
producen conjuntamente podra
basarse en la fuerza del vnculo
asociativo entre ellos.
Sesgos del yo:
Sesgo del propio inters: Tendencia a
atribuir los xitos al mrito propio y los
fracasos a factores externos.
Otros:
Anclaje: Atribuir un peso
desproporcionado a una alternativa o
solucin debido a un pequeo trozo de
informacin.
Aversin a la prdida: Tendencia
natural de la gente a evitar las prdidas
antes que buscar hacer beneficios.
Efecto halo: Percepcin de un rasgo
particular influenciado por la
percepcin de rasgos anteriores en una
secuencia de interpretaciones.
Como se puede intuir, los sesgos pueden
hacer que cometamos errores al momento de
definir la estrategia correcta ante una situacin
planteada. Y segn Kahneman, los sesgos
difcilmente pueden ser detectados por el
Sistema 2, por lo cual casi nunca nos
percatamos cuando estamos cometiendo
errores de intuicin y es difcil reparar errores
que no vemos. Lo mejor que podemos hacer es
aprender a reconocer las situaciones en las que
los errores sean probables y esforzarnos en
evitar errores importantes cuando estn en
juego cosas significativas.
EL IMPACTO DE LO ALTAMENTE
IMPROBABLE
El autor libans Nassim Taleb, en su obra
El cisne negro El impacto de lo altamente
improbable, expone a travs de la presentacin
de ancdotas propias y la exploracin de
diferentes autores, su teora sobre los eventos
denominados cisnes negros y expresa el deseo
de demostrar la ceguera de las personas ante lo
aleatorio. Al presentarles la teora de los
Cisnes Negros, busco mostrar otra de las
limitaciones de las personas, a la hora de
definir una estrategia.
Taleb define el Cisne Negro como un
evento que rene los siguientes atributos: es de
rara ocurrencia y de alto impacto. Expone
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como los hechos ms importantes de la
historia, siguen la tendencia del Cisne Negro y
alude su causa e impacto a lo inesperado de su
naturaleza. Comnmente un Cisne Negro
nunca ha ocurrido, y cuando ocurre, se vuelve
corriente y las personas tienden a darle una
explicacin para hacerlo predecible, lo cual es
paradjico por la nfima posibilidad de una
nueva ocurrencia. El autor trata de enfatizar
que lo que no sabemos es ms importante que
lo que sabemos, que en la definicin de una
estrategia lo que sabemos puede ser
intrascendente y lo que no sabemos nos puede
hacer dao (Taleb, 2007).
Taleb propone dos tipos de cisnes negros:
los narrados y los negados por inverosmiles.
En la primera categora se encuentran los que
ocurrieron y fueron documentados debido a su
gran impacto, pero que tienen un mnimo de
probabilidad de nueva ocurrencia y en la
segunda categora se encuentran los posibles
eventos, que debido a su baja probabilidad de
ocurrencia, no son tenidos en cuenta a la hora
de realizar proyecciones. Las personas son
incapaces de predecir las rarezas debido a que
la mente humana simplifica los problemas
inconscientemente, no presta la atencin
necesaria a lo que no llega con viveza a la
mente. Explica que esto se debe a que las
personas interpretan la informacin de modo
muy parecido a como realizan las actividades
automticas y ajenas a su control, como
respirar. Se centran solo en los casos que
confirman sus propias historias y visin del
mundo. Toman como ejemplo hechos del
pasado que corroboran sus teoras y los tratan
como pruebas. Y con esta percepcin tratan de
predecir o cambiar la historia (Taleb, 2007).
La ceguera para predecir los cisnes negros
sed debe a los siguientes aspectos del
razonamiento humano:
1. Seleccin de segmentos de lo visto y a
partir de ah generalizacin de lo no visto
(error de la confirmacin).
2. Engaarse con historias que sacian la sed
de justificar un hecho.
3. Comportase como si el Cisne Negro no
existiera.
4. Creer que lo que se ve es todo lo que
existe.
5. Desconocer las fuentes de la
incertidumbre (Taleb, 2007).
En definitiva, los cisnes negros no se ven
porque las personas se preocupan por lo que ha
sucedido y no por lo que no ha sucedido y
pudiera suceder.
Cmo podemos prepararnos para lo
altamente improbable?
Podemos entrenar la mente para distinguir
lo sensacional de lo emprico, mantener una
actitud abierta y deseo de valorar las ideas de
los dems, evitar las creencias definitivas y
absolutas, tener la capacidad de observar el
mundo sin necesidad de encontrar signos que
halaguen el propio ego, favorecer la
experimentacin sobre la narracin, la
Los cisnes negros eran totalmente
desconocidos para la ciencia antes del siglo
XIX. De hecho, se asuma como imposible la
existencia de los mismos. Si tras cientos de
aos de observaciones de cisnes, nunca se
haba visto uno, la conclusin ms razonable
sera que no existan. Hasta que uno apareci.
Como podis ver en la foto, los cisnes negros
existen.
Fuente: 1C11, Los cisnes negros existen y
cmo beneficiarse de ellos.
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experiencia sobre la historia y el conocimiento
clnico sobre las teoras (Taleb, 2007).
PENSAMIENTO GRUPAL
Cuando miramos el perfil de un cargo en
una empresa importante, siempre vamos a
encontrar que la competencia del Trabajo en
Equipo posee un peso importante sobre el
perfil requerido. Y claro, en las empresas
siempre va a ser necesario interactuar en un
equipo de trabajo para poder desarrollar las
actividades del rea en el cual nos
desempeamos. Siempre nos han hablado
sobre las bondades del trabajo en equipo, pero
pocas veces nos han hecho caer en cuenta de
los errores que podemos llegar a cometer en
esta misma situacin. Presentar la referencia
a trabajos que han demostrado que el trabajo
en equipo no siempre produce las mejores
decisiones.
Pensamiento grupal (groupthink) es un
trmino presentado por Irving Janis en 1972
para describir el proceso por el cual un grupo
puede tomar decisiones malas o irracionales.
Janis investig procesos de decisiones
estratgicas de poltica exterior en EEUU que
resultaron fracasos, debido a errores en
decisiones de equipos. Encontr que grupos
con personas de gran inteligencia tomaron
malas decisiones debido a que fueron vctimas
de lo que l denomin el groupthink (Codina,
2006).
Janis propuso ocho sntomas que l deca
eran indicativos de pensamiento de grupo:
1. Ilusin de Invulnerabilidad. Los miembros
del grupo sienten una superioridad
intelectual por sus xitos anteriores, con
un sentimiento de seguridad que los lleva
a ignorar situaciones de peligro, y a
sobrevalorar sus posibilidades.
2. Racionalizacin. Los miembros del grupo
racionalizan las amenazas para
propiciar un consenso.
3. Ilusin de moralidad. Creencia fuerte en la
moralidad de sus miembros y, por tanto,
en la imposibilidad de que tomen malas
decisiones.
4. Estereotipos compartidos. Desestiman
informacin que no coincida con sus
criterios desacreditndose la fuente.
5. Presiones directas. Se aplican sanciones
de algn tipo (crticas, cuestionamientos
de autoridad, otras) a los miembros que
expresen dudas o reclamen la validacin
de argumentos que apoyen alternativas
diferentes a los favorecidos por la
mayora.
6. Autocensura. Los miembros tratan de
evitar desviarse de lo que parece ser el
consenso del grupo, silencian sus dudas,
La fallida invasin de Baha de Cochinos
(Playa Girn) en Cuba en 1961 fue dirigida por
un equipo de personas altamente preparadas e
inteligentes. Probablemente el coeficiente de
inteligencia ms bajo de los que decidieron la
invasin a Cuba superaba los 140 puntos. Entre
los participantes de esta decisin estaban
Robert Mc Namara (Secretario de Defensa,
haba sido Presidente de la Ford y, en aos
posteriores, Presidente del Banco Mundial);
Dean Rusk (Secretario de Estado), Allan
Dulles (Jefe de la CIA), Arthur Schlesinger, y
el propio J.F. Kennedy. Considerados el think
tank de gente ms brillante que haya pasado
por la Casa Blanca (Codina, 2006).
Fuente fotografa: Historiabarriga, 50 aos de
Playa Girn o Baha de Cochinos?
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minimizan la importancia de sus
discrepancias y evitan confrontaciones.
7. Ilusin de unanimidad. Concluyen que se
ha llegado a la unanimidad cuando la
mayora de los que intervinieron
favorecen una alternativa.
8. Cuidado del pensamiento. Protegen al
lder y a algunos de sus miembros de
informacin adversa que pueda romper la
complacencia a la que han arribado
(Codina, 2006).
Minztberg y Halberstam han cuestionado el
trabajo de Janis, debido a que no tuvo en
cuenta la ideologa de los participantes de los
grupos que investig, que en gran parte
determina su comportamiento y forma de ver
el mundo (Codina, 2006).
Para nuestro fin, podemos aceptar que estos
sntomas pueden llevarnos a cometer errores
en el proceso de toma de decisiones y debemos
contar con ellos a la hora de evaluar la calidad
de stas.
Para evitar el pensamiento grupal se
recomienda utilizar una metodologa en la
toma de decisiones que asegure que se cuenta
con amplia de informacin a favor y en contra
de todas las alternativas posibles. Se debe
alentar a todos los miembros del grupo a
manifestar sus opiniones, sus dudas y sus
desacuerdos (Len y Daz, 2005).
Staford Beer, en su tcnica de toma de
decisiones denominada Sintegracin (Team
Syntegrity), implementa en cada una de las
reuniones establecidas en el proceso de toma
de decisiones, la intervencin de cinco
participantes que harn la funcin de crticos
del grupo, los cuales deben dar al grupo una
crtica externa sobre el tema tratado. Esto nos
muestra como las nuevas tcnicas de grupo
empiezan a tener muy en cuenta el fenmeno
del pensamiento grupal (Blogspot, 2013).
COMO DETECTAR LO
INDETECTABLE
Daniel Kahneman, Dan Lovallo y Oliver
Sibony, en su artculo Antes de tomar una gran
decisin, publicado en el Harvard Business
Review de junio de 2011, proponen una
tcnica para detectar los sesgos antes de tomar
decisiones importantes. Plantean que ante la
imposibilidad de detectar nuestros propios
sesgos, se puede trabajar en detectar los sesgos
en el pensamiento de los dems, sea detectar
los errores en las recomendaciones que nos
hacen otros. Plantea una herramienta de 12
preguntas, dividido en tres grupos: preguntas
que los tomadores de decisin deberan
plantearse ellos mismos, preguntas que los
tomadores de decisiones deberan plantear al
equipo que hace las recomendaciones y
preguntas enfocadas a evaluar la propuesta. Se
especifica que los individuos que deben
realizar este control de calidad deben ser
independientes al equipo que hace las
recomendaciones, recordando que no se puede
reconocer nuestros propios errores
(Kahneman, Lovallo y Sibony, 2011).
Preguntas que los tomadores de decisin
deberan plantearse ellos mismos:
1. Existe razones para sospechar que hay
errores motivados, aquellos movidos por
el inters propio del equipo que da la
recomendacin? (Sesgo de inters propio).
2. Estn las personas enamoradas de la
recomendacin que plantean? (Heurstica
del afecto).
3. Hubo opiniones divergentes en el equipo
que hace la recomendacin? (Pensamiento
grupal).
Preguntas que los tomadores de decisiones
deberan plantear al equipo que hace las
recomendaciones:
4. Podra el diagnstico de la situacin estar
abiertamente influenciado por analogas
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prominentes? (Sesgo debido a ejemplos
recuperables).
5. Se han tomado en consideracin ms
alternativas crebles? (Sesgo de
confirmacin).
6. Si tuviera que volver a decidir sobre esto
en un ao ms, Qu informacin querra
y puede obtener ms de ella ahora mismo?
(Sesgo de disponibilidad).
7. Sabe usted de donde vienen las cifras?
(Sesgos de anclaje).
8. Est asumiendo el equipo que una
persona, organizacin o enfoque que fue
exitoso en un rea tambin lo ser en otra?
(Efecto Halo).
9. Estn las personas que hacen la
recomendacin demasiado atadas a
decisiones anteriores? (Aversin al
desposeimiento).
Preguntas enfocadas a evaluar la propuesta:
10. Se basa el caso en supuestos demasiado
optimistas? (Exceso de confianza).
11. Es suficientemente malo el peor de los
casos? (Cisne negro).
12. Es demasiado cauto el equipo que hace la
recomendacin? (Aversin a la perdida).
Vemos como Kahneman, Lovallo y Sibony
nos proponen una metodologa que a travs de
una evaluacin externa del proceso de toma de
decisiones, puede identificar los elementos
limitantes expuestos en el presente
documento, que en nuestro propio proceso de
anlisis normalmente no podramos
identificar.
CONCLUSIN
Cuando queremos emprender la labor de
formar una estrategia para alcanzar nuestros
objetivos enfrentando las situaciones que el
entorno nos presenta, utilizamos una serie de
tcnicas que nos posibilitan formular polticas
y planes, realizando el anlisis de la
informacin que tenemos de la situacin. Y
cuando obtenemos la aprobacin de la
solucin presentada, sentimos que hemos
finalizado nuestro trabajo. Confiamos en
nuestras habilidades y capacidades. Pero
hemos visto como muchas veces podemos
incurrir en errores que difcilmente son
detectados por nosotros o por nuestro equipo
de trabajo, corriendo el riesgo de utilizar
esfuerzos y recursos en acciones que a la final
no lograran llevarnos a nuestras metas.
Debemos ser conscientes de nuestras
limitaciones como seres imperfectos, y
generar mecanismos que nos permitan
identificar aquellos errores que muchas veces
pueden ser imperceptibles a nuestra
conciencia.
Kahneman, Lovallo y Oliver, nos presentan
una herramienta que nos permitir identificar
errores durante el proceso de la formulacin de
la estrategia. Pero en resumidas cuentas, lo
ms importantes es que debemos darnos
cuenta que el xito de tomar decisiones
efectivas depende de un proceso disciplinado
y metodolgico y no de las capacidades e
inteligencia de los estrategas.
Espero que si conocemos los posibles
errores silenciosos en que podemos incurrir,
tendremos la posibilidad de implementar las
medidas necesarias para asegurar que hemos
llegado a la solucin ptima.
REFERENCIAS
1C11 Los cisnes negros existen y cmo
beneficiarse de ellos, disponible:
http://www.uncafelitoalasonce.com/los-cisnes-
negros-existen-y-como-beneficiarse-de-ellos/
[Consultado 3 de junio de 2013].
Carrin, J., Estrategia. De la visin a la accin,
Esic Ediorial, Madrid, 2007.
Codina, A., Trabajo en equipo y decisiones
irracionales. Victimas del groupthink,
-
disponible:
http://www.degerencia.com/articulo/trabajo_en_e
quipo_y_decisiones_irracionales_victimas_del_gr
oupthink [Consultado 25 de mayo de 2013].
HistoriaBarriga 50 aos de Playa Girn o Baha
de Cochinos?, disponible:
http://historiabarriga.blogspot.com/2011/04/50-
anos-de-playa-giron-o-bahia-de.html [Consultado
3 de junio de 2013]
Kahneman, D., Pensar rpido, pensar despacio,
DEBATE, Barcelona, 2012.
Kahneman, D., Lovallo, D. y Sibony, O., Antes
de tomar una gran decisin, Harvard Business
Review, junio, 20-31, 2011.
Len, M. y Daz, B., El pensamiento grupal en
decisiones de organizaciones de economa social,
Cayapa Revista Venezolana de Economa Social,
Ao 5, No. 10, 7-18, 2005, disponible:
http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/187
06/2/articulo1.pdf [Consultado 25 de mayo de
2013].
Sintegracionaurea Syntegrity Inteligencia
colectiva, disponible:
http://sintegracionaurea.blogspot.com/
[Consultado 19 de abril de 2013].
Taleb, N., El cisne negro: El impacto de lo
altamente improbable, Ediciones Paids Ibrica,
2008.
Wikipedia, Sesgo cognitivo, disponible:
https://es.wikipedia.org/wiki/Sesgo_cognitivo
[Consultado 3 de junio de 2013]
