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ELABORACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE

DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER

MIREYA XIMENA SÁNCHEZ BALLESTEROS

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, ESAP FACULTAD DE POSGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CONTEMPORÁNEA

BOGOTA D.C.

2007

ELABORACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE


MIREYA XIMENA SÁNCHEZ BALLESTEROS

Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Administración Pública Contemporánea

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, ESAP FACULTAD DE POSGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CONTEMPORÁNEA

BOGOTA D.C.

2007

Una vez leído el anteproyecto de prueba

del trabajo de grado titulado “ELABORACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE FINDETER S.A.”, me permito

Informar que fue aprobado.

___________________________ Firma del Jurado

___________________________ Firma del Jurado

Bogotá D.C., Mayo de 2007

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................7

1 MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL..............................................................9

1.1 PERFIL DE FINDETER ............................................................................................9

2 MARCO CONCEPTUAL.........................................................................................12

2.1 EL PAPEL DEL TALENTO HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ........12

2.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO COMO HERRAMIENTA DE LA “NUEVA

GESTIÓN PÚBLICA”..........................................................................................................13

3 CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA ...............................................................17

3.1 EL PERFIL IDEAL DEL SERVIDOR PÚBLICO......................................................17

3.2 LA FUNCIÓN PÚBLICA EN COLOMBIA................................................................17

3.3 LA FUNCIÓN PÚBLICA DE LAS ENTIDADES DESCENTRALIZADAS ................18

3.4 DIFERENCIA ENTRE EL EMPLEADO PÚBLICO Y EL TRABAJADOR OFICIAL.18

3.5 NORMATIVIDAD SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .........................20

3.6 LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO

HUMANO AL SERVICIO DEL ESTADO ............................................................................23

4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................26

5 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................28

6 OBJETIVOS .............................................................................................................30

6.1 OBJETIVO GENERAL............................................................................................30

6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................30

7 DIAGNÓSTICO DE FINDETER ................................................................................31

7.1 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA ...........................................31

7.2 ENCUESTA ............................................................................................................33

7.3 PROCEDIMIENTO PARA LA TABULACIÓN DE LAS ENCUESTAS ....................33

7.4 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.................................................................34

8 DISEÑO DEL MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ...............................39

8.1 PRINCIPIOS ORIENTADORES .............................................................................39

8.2 ¿PARA QUÉ SE EVALÚA?....................................................................................40

8.3 ¿QUÉ DEBE EVALUARSE? ..................................................................................41

8.4 ¿QUIÉN EVALÚA ? ................................................................................................42

8.5 ¿POR QUÉ ES NECESARIO EVALUAR? .............................................................44

8.6 ¿CÓMO SE EVALÚA? ...........................................................................................44

8.6.1 Fijación de objetivos.. .............................................................................................45

8.6.2 Entrevistas periódicas de avance.. .........................................................................45

8.6.3 Entrevista de evaluación.........................................................................................46

8.6.4 Evaluación global del desempeño. .........................................................................48

8.6.5 Planes de mejoramiento. ........................................................................................48

8.7 DIFICULTADES EN EL PROCESO .......................................................................48

8.8 DISEÑO DE UN INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN ............................................49

8.8.1 Métodos de evaluación del desempeño. ................................................................49

9 INSTRUMENTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ..................................51

10 CONTROLES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .........................................53

10.1 EL CONTROL DE LA IMPLANTACIÓN .................................................................53

10.2 EL CONTROL SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA. ..........................54

10.3 EL CONTROL PARA EL DESARROLLO...............................................................54

CONCLUSIÓN ...................................................................................................................56

BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................57

TABLAS ESPECIALES

Pág. Tabla 1. Tamaño de la muestra, encuesta..................................................................................31

Tabla 2. Distribución de la muestra áreas organizacionales....................................................32

Tabla 3. Resumen distribución de la muestra. ...........................................................................32

Tabla 4. Escala de valoración, calificación encuesta. ...............................................................33

Tabla 5. Puntaje resultados encuesta. ........................................................................................34

Tabla 6. Resultados criterios de la encuesta..............................................................................38

Ilustración 1. Ventajas del proceso de evaluación .............................................................41

Ilustración 2. Evaluación de 360º Global y Objetiva...........................................................43

INTRODUCCIÓN La nueva visión de la gestión de lo público forja procesos de transformación organizacional enfocados no solo al desarrollo del país sino a la generación de bienestar colectivo respondiendo a las necesidades de los ciudadanos. De los tradicionales criterios de economía, eficiencia y efectividad también se deben agregar los de equidad social, excelencia y sostenibilidad que trascienda más allá de la aplicación de la ley a la obligación del logro de resultados, esto implica incremento de la flexibilidad, desarrollo de la competencia, mejor gerencia de recursos humanos, uso de tecnología, fortalecimiento de las funciones de dirección y permanente seguimiento al aprovechamiento laboral del talento humano que beneficia la acción administrativa de las instituciones. En el sector público es especialmente válida la premisa, que no basta con invertir en tecnología, en procesos o en nuevas estructuras, si se deja relegado al talento humano, ya que como motor de las instituciones, si su mentalidad no se transforma, siempre permanecerán vivas las viejas costumbres, los antiguos procedimientos y las tradicionales maneras de hacer las cosas. Por esto uno de los principales retos de la administración pública contemporánea esta dado en la aplicación de nuevos sistemas, cuya condición fundamental sea la de concebir al hombre dentro de la organización como un recurso al que hay que optimizar a partir de una visión renovadora, dinámica y competitiva, en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre el interés colectivo y la superación personal con impacto social. La implantación de herramientas como la evaluación del desempeño permite identificar y desarrollar a través de acciones de mejoramiento, todo el potencial humano y profesional de los servidores públicos, sin importar el tipo de vinculación, además, contribuye a la reformulación de planes y metas orientados a obtener resultados para el cumplimiento de los objetivos principales de un área o un departamento y los propósitos misionales de la Entidad. La evaluación contribuye a obtener una mayor comprensión al servidor público de sus responsabilidades diarias y adquirir conciencia que su desempeño es proporcional al aumento de efectividad en el cargo que ocupa.

MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE


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La evaluación del desempeño de los servidores públicos es un tema fundamental en el desarrollo de la gestión del talento humano, razón por la cual el presente trabajo define lo que es, su significado en la nueva gestión pública y cómo ha

evolucionado los conceptos y prácticas, así mismo pretende establecer los parámetros dentro de los cuales se debe desarrollar un modelo eficiente de evaluación del desempeño particularmente en la Financiera de Desarrollo Territorial S.A. (FINDETER), Empresa Industrial y Comercial del Estado, que por el régimen particular que le aplica a los funcionarios como trabajadores oficiales en su mayoría, no ha desarrollado herramienta alguna que le permita evaluarlos. Sin embargo, como Entidad que hace parte del Estado, tiene la necesidad de contar con una iniciativa para desarrollar e implementar un sistema estructurado con criterios y métodos establecidos, que este acorde con los últimos lineamientos determinados por los órganos competentes y que al interior de la Entidad faciliten su aplicación minimizando el rechazo y generando el inicio de un cambio cultural y estructural. La herramienta propuesta permitirá a FINDETER, identificar problemas de supervisión de personal, integración del empleado con la Entidad, o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de funcionarios con un potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Según los tipos de problemas definidos, la evaluación del desempeño contribuye a determinar y desarrollar una política de gestión del talento humano adecuada a las necesidades de la organización. La metodología utilizada para el desarrollo del presente trabajo tiene un carácter descriptivo puesto que se ocupa de la descripción de las características de los diferentes elementos y componentes que conforman el problema de investigación y su interrelación. El estudio se realizó con técnicas específicas en la recolección de información, como la observación, las entrevistas y las encuestas. También se acudió a fuentes de información secundaria referida a los aspectos teóricos y legales de los procesos evaluativos en la administración.



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1 MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL 1.1 PERFIL DE FINDETER La Financiera de Desarrollo Territorial S.A., FINDETER, es una de las ocho Instituciones Oficiales Especiales, vinculada al Ministerio de Hacienda y Crédito Público. La Financiera lleva 17 años trabajando en la promoción del desarrollo regional y urbano, mediante la financiación de proyectos o programas de inversión relacionados con tal fin en diferentes regiones de país. FINDETER, es una sociedad anónima de orden nacional, creada mediante la Ley 57 de 1989 que se encuentra sometida al régimen de las empresas industriales y comerciales del Estado. Su principal accionista en la Nación con el 92.53% de las acciones y el 7.47% restante es de 32 departamentos que excluyen Cauca, Arauca y Norte de Santander, que cedió sus acciones a Infinorte. FINDETER opera como una entidad financiera y como tal es regulada por la Superintendencia Financiera, la Contraloría General de la República y por la Contaduría General de la Nación. FINDETER se ha caracterizado por ser una entidad comprometida con su papel de impulsar el desarrollo territorial y se ha preocupado por trabajar el concepto de desarrollo como un conjunto de factores sociales, políticos, ambientales y culturales que complementan el propósito económico. Aunque la entidad opera bajo términos comerciales como agente financiero del Estado, es el Gobierno quien elige los miembros de la Junta Directiva. Ésta la componen el Ministro o Viceministro de Hacienda y Crédito Público, El Ministro o Viceministro de Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, un representante del Departamento Nacional de Planeación y otro representante del Presidente de la República. Como banco de Segundo Piso estatal, representa un importante papel en el desarrollo de los territorios nacionales a través del redescuento de créditos a municipios, departamentos, entidades descentralizadas, áreas metropolitanas y asociaciones de municipios, entre otras, para financiar proyectos de inversión, planes de desarrollo y ordenamiento, acueductos y alcantarillados, centrales de transporte, planteles educativos, vías, parques, centros de comercialización, vivienda de interés social, entre otros.



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Durante el transcurso de la vida operativa de FINDETER el alcance de las operaciones para las cuales fue facultado en su objeto social, se fue desactualizando producto del cambio del entorno nacional y territorial con respecto al que existía cuando fue creado en 1.989. La banca tradicional o de primer piso además de ser considerado un aliado indispensable para el cumplimiento de su función, se ha convertido en la mayor competencia ante sus beneficiarios. Misión Apoyar el desarrollo del país mediante productos y servicios de carácter técnico o financiero, que faciliten la realización de iniciativas públicas o privadas, para mejorar la calidad de vida, serenando resultados sociales y económicos dentro del marco de la política del Estado. Visión Ser la entidad líder en el desarrollo del país, reconocida por su capacidad innovadora, que satisface las necesidades de sus clientes, con productos y servicios que generen impacto social. Valores • Honestidad • Responsabilidad • Lealtad • Compromiso • Solidaridad • Sinceridad • Trabajo en Equipo • Amor • Compañerismo • Tolerancia



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Las personas que presten sus servicios en la Financiera son trabajadores oficiales en un total de 146, distribuidos en la Dirección General ubicada en Bogotá y en las siete unidades regionales localizadas en Bucaramanga, Neiva, Medellín, Pereira, Cali, Barranquilla y Montería, las cuales permiten una cobertura de servicio a nivel nacional, sin embargo son empleados públicos de libre nombramiento y remoción: el Presidente, el Secretario General, los Vicepresidentes y los cargos de Jefatura y de Dirección.

La acción administrativa de las entidades descentralizadas como FINDETER, empresa industrial y comercial del estado, es una derivación de los conceptos, principios y formas de función pública del estado, aplicada a la especial naturaleza de estos organismos autónomos. Por eso se somete a las disposiciones constitucionales y legales, a los estatutos internos, al Reglamento Interno de Trabajo y a una Convención Colectiva que contempla algunos beneficios adicionales para los trabajadores, que le dan la fisonomía y le permiten ejercer singularmente las potestades y atribuciones y tomar decisiones sobre asuntos de su competencia, expresamente determinados en la ley de creación. Esta acción implica un conjunto de relaciones entre ellas y las personas naturales que ejercen funciones; son empleados públicos o prestan sus servicios en calidad de trabajadores oficiales, con un régimen jurídico laboral de carácter privado. Sin embargo en los estatutos de FINDETER, en el Capítulo VI – Régimen de Personal, tan sólo existe un párrafo referido a este tema, en dónde se manifiesta que la personas que presten sus servicios en el Financiera son trabajadores oficiales y señala cuales son clasificados como empleados públicos. Así mismo, en el Reglamento Interno de Trabajo vigente, de fecha agosto 26 de 1996, no existe normatividad alguna relacionada con la evaluación del desempeño de los trabajadores oficiales de la Financiera.



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2 MARCO CONCEPTUAL 2.1 EL PAPEL DEL TALENTO HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Los cambios mundiales y la globalización, obliga a los Estados a prepararse para enfrentar la competencia económica internacional tomando medidas que induzcan a las instituciones a ser más competitivas en el actual ambiente económico. La propuesta es considerada como un aspecto fundamental para mejorar la capacidad de gestión del Estado para enfrentar los nuevos desafíos esta fundamentada en el modelo de “Reforma Gerencial del Estado Latinoamericano”, que viene promoviendo el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD). Este modelo gerencial se basa en las transformaciones organizacionales desarrolladas en el sector privado, orientadas a la flexibilización de la gestión y autonomía de decisión, encaminada a reaccionar con mayor rapidez a los grandes cambios en la economía y en la sociedad contemporánea, que afectan a todas las organizaciones no solo privadas sino también públicas. Entonces la eficiencia, democratización del servicio público y flexibilización organizacional se convierten en elementos básicos para la modernización del sector público y es allí donde el talento humano es su principal eje. Comenzar por establecer las características del talento humano que se encuentra en el sector público y definir las razones que han impedido o limitado su capacidad de acción sobre el desarrollo de la gestión humana en las instituciones para buscar su transformación, constituye no sólo uno de los retos más grandes para la Administración Pública Contemporánea, sino uno de sus principales objetivos, para la consecución de un mayor desempeño en las instituciones públicas



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Por otra parte la Organización de las Naciones Unidas manifiesta que la: “exigencia principal en el servicio público es por tanto, la administración de personal, puesto que la eficacia en la gestión de los negocios públicos depende primordialmente de la capacidad de las personas empleadas por el Estado. El mejoramiento de las instituciones, de los métodos y procedimientos, resultará ineficaz si el personal correspondiente no reúne las debidas condiciones de competencias”. Cualquier plan de reforma administrativa necesita inexcusablemente, para lograr resultados satisfactorios, ir acompañado de una nueva actitud y de una aptitud por parte de los funcionarios públicos. La

administración de personal debe tener la más alta prioridad en cualquier programa de reforma administrativa. Un personal competente es la condición mínima necesaria de un servicio público eficaz. La Administración Pública Contemporánea en Colombia juega un papel estratégico en el logro de un Estado democrático, participativo y descentralizado, enfocado al ciudadano. El éxito depende en gran parte de la contribución que los servidores públicos en general hagan a esta causa, orientado tanto por su capacidad de dirección como por su capacidad de gestión. 2.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO COMO HERRAMIENTA DE LA “NUEVA

GESTIÓN PÚBLICA” En las últimas dos décadas se ha generado una gran cantidad de herramientas e instrumentos técnicos, administrativos y legales para su aplicación en el sector público persiguiendo un fin general: la eficiencia, eficacia y oportunidad de las acciones gubernamentales respecto a las funciones públicas. 1

La Carta Iberoamericana de la Función Pública contiene principios y orientaciones en materia de empleo público que fueron la base para la elaboración del proyecto de ley que posteriormente se convirtió en la Ley 909 de 2004 2, desarrollados en temas como Profesionalización del Empleo Público, la flexibilización en la organización y gestión de la función pública, la responsabilidad de los servidores públicos por el trabajo desarrollado, el retiro o causas de desvinculación del servicio, los órganos de dirección y gestión del empleo público de la gerencia pública y la retribución. La Ley 909 de 2004, como parte de la responsabilidad de los servidores públicos por el trabajo desarrollado, regula el tema central del presente trabajo, como lo es la evaluación del desempeño.

1 MEJÍA LIRA, José. La importancia del recurso humano en la implementación de políticas públicas. VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Octubre 2003. Panamá.



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2 Departamento Administrativo de la Función Pública. Escuela Superior de Administración Pública. Revista Institucional del Sector Función Pública. No. 5 Carta Administrativa. Mayo 2005. Bogotá D.C.

La evaluación del desempeño es uno de los mecanismos para hacer seguimiento al trabajo de las personas dentro de una organización. Por desempeño se entienden diversas acepciones: el nivel de rendimiento laboral, aportación personal al trabajo asignado, productividad individual, observancia precisa de las normas laborales vigentes, así como dedicación, empeño, laboriosidad y demás atributos de un trabajo individual dedicado y preciso de conformidad con los estándares y cometidos definidos para el cargo. De acuerdo con éste, una persona puede ser evaluada en cuanto al desempeño que obtuvo con relación a objetivos y programas de trabajo, pero también en cuanto a metas de productividad, la precisión con la que cumple sus actividades, la habilidad o competencia con la que lo desarrolla, el rendimiento que se traduce en aportaciones o ganancias para la organización, o en cuanto al cumplimiento de normas o estándares aplicables al método con el que desempeña su trabajo3. El enfoque administrativo de la evaluación del desempeño presenta distintas alternativas, muchas de las cuales estarán determinadas por el tipo de organización o de resultados que se esperan de las personas en una determinada posición de trabajo. Los planos de la evaluación tienen que considerar, además de que los servidores públicos forman parte de una organización, poseen cometidos específicos, también son sujetos de un sistema de responsabilidades por el ejercicio de un cargo que ha sido creado para proveer trabajo útil al cumplimiento de los fines del Estado. Considerada la evaluación del desempeño como un procedimiento para valorar o estimar de manera sistematizada y formal, el rendimiento o gestión de un trabajador con relación al desempeño que ha tenido en su puesto, así como su potencial para un desarrollo laboral futuro, ésta adquiere un espacio en las relaciones laborales, de ahí que su sustento jurídico sea la carta descriptiva de funciones o actividades que corresponde al puesto que se ocupa. En términos legales, un trabajador cualquiera que sea su tipo de vinculación, no debe ser separado de su empleo si no es por alguna de las faltas calificadas a la norma laboral o por el incumplimiento de las responsabilidades adquiridas e inherentes a su puesto, mismas que deberán calificarse en función de las propias causales tipificadas en la ley, también por supresión de la causa que le dio origen, es decir la finalización de la tarea, o de la entidad que le dio sustentación a la tarea.



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3 PONTIFICES Arturo, Profesor Universidad Autónoma Metropolitana. “La Evaluación del desempeño y sus distintos enfoques en la gestión de los recursos humanos en las organizaciones”.Foro Nacional de Profesionalización y Servicio Público de Carera. Santiago de Querétaro. Mayo 17 de 2005.

La evaluación del desempeño de los trabajadores oficiales, asume un mayor número de variables determinadas por la conjunción de diversos atributos del trabajo que son exigibles a un empleado al servicio del estado: legalidad, eficacia, eficiencia, honradez, objetividad, economía, diligencia y lealtad institucional, entre otros, de ahí que resulte importante situar un sistema que se sintetiza en los formatos de la evaluación del desempeño, para comprender sus factores de análisis y pensar que al evaluar se consideren el contexto legal y organizativo de su desempeño. En consecuencia, y en estricto sentido de la norma laboral, la evaluación del desempeño deberá organizarse a partir de factores de cualitativos aplicables a dimensiones objetivas y medibles del cumplimiento de las funciones, actividades y/o responsabilidades del puesto, nunca a los atributos físicos o de personalidad del trabajador que es evaluado. Los factores de evaluación deben ser explícitos y deberán señalarse en el instrumento que será del conocimiento del trabajador y del evaluador, además de considerarse, en términos técnicos, incluir un número de indicadores razonables y cuantificables bajo evidencias que pueden ser constatadas por ambas partes. Por consiguiente se trata de un mecanismo de verificación y calificación de niveles de desempeño que son previamente establecidos y señalados por la organización de acuerdo con la naturaleza de los cargos y sus funciones y competencias. Cuando la evaluación del desempeño se aplica a la búsqueda y procura del desarrollo del personal adquiere su máxima potencialidad y no representa afectaciones a los derechos de los trabajadores, tal es el supuesto de una evaluación del desempeño que identifique, por los resultados de un grupo de trabajadores, necesidades de capacitación, cuyo reconocimiento permitirá orientar los programas anuales en la materia.



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La evaluación del desempeño del trabajador debe ser una herramienta de gestión imprescindible que le permita a la administración orientar la práctica de sus servidores hacia la eficacia gestora, hacia un desempeño con resultados y a su vez contribuya a la identificación de sus debilidades, sus capacidades y habilidades, sus motivaciones y necesidades, sus valores y actitudes. El desempeño laboral de los empleados deberá ser evaluado y calificado con base en parámetros previamente establecidos, deberá estar correlacionada con los resultados institucionales, tendrá una periodicidad establecida, adicionalmente la evaluación del desempeño contiene unas finalidades principales como son: conceder estímulos, acceder a programas de ascenso por mérito, planificar la capacitación y formación de los evaluados, así como el desarrollo y mejora de las competencias laborales.

Para terminar, la evaluación del desempeño nos enfrenta a unos significativos cambios en la organización. Como elemento de un sistema integral, a la vez necesita y propicia el desarrollo de instrumentos de gestión pública más potentes y actualizados. Es un reto y una oportunidad que no se debe perder. Hay que dimensionar adecuadamente el esfuerzo y la estructura de la evaluación; no convertir el instrumento en un fin; introducir la evaluación progresivamente a partir de las áreas más estratégicas, porque en una organización, la evaluación del desempeño y del rendimiento, requiere un esfuerzo previo de convicción y de diseminación de la Nueva Gestión; un esfuerzo específico de formación. 4



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4 Segundo Congreso Nacional sobre el Empleo Público, Medellín 2006.

3 CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA 3.1 EL PERFIL IDEAL DEL SERVIDOR PÚBLICO Desde el punto de vista de dirección, la Administración Pública deberá propender por formar y mantener en el Estado a servidores transparentes, líderes analíticos para tomar decisiones oportunas y eficaces, participativos en los procesos de negociación y concertación tanto al interior como en sus relaciones con el sistema político y las demás organizaciones sociales, con capacidad de asumir constructivamente los cambios, visionarios capaces de identificar las competencias individuales e integrarlas a un equipo de trabajo para el logro de metas organizacionales que permitan cumplir con las misiones institucionales. Desde el punto de vista de gestión, los servidores deberán contar con capacidad de trabajar en equipo, creatividad, un alto conocimiento técnico y manejo adecuado de los procesos de planeación, con una amplia información sobre su entorno, para comprender los problemas complejos de la sociedad. La adecuada gestión del talento humano al servicio del Estado, deberá caracterizarse por la consecución de servidores conscientes de la importancia de los valores morales y organizacionales, competentes en la prestación de los servicios propios de la misión de sus Entidades y comprometidos con el Estado, la sociedad y con su propio bienestar y desarrollo. En síntesis, es conveniente que las entidades públicas cualquiera sea su naturaleza, den especial importancia a la selección y formación de personal que cuente con un repertorio de habilidades, competencias y comportamientos efectivos desde el punto de vista humano, técnico y social que los hagan exitosos en contextos particulares de trabajo, capaces de orientar sus procesos de evaluación del desempeño hacia el desarrollo y fortalecimiento, competencias básicas trasferibles a diferentes tipos de empleo, para garantizar la empleabilidad del servidor en un momento innegable de redimensionamiento del Estado. 3.2 LA FUNCIÓN PÚBLICA EN COLOMBIA



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La función pública es considerada como el conjunto de relaciones necesarias que se da, en la administración del Estado, con las personas naturales que ejercen funciones, desempeñan cargos públicos o presentan sus servicios en calidad de

trabajadores oficiales, es una actividad laboral que desarrollan los servidores públicos para la administración del estado. La evolución presentada en la reorganización de la administración pública evidencia un cambio en el concepto sobre el manejo del personal, es pasar del qué y el cómo al por qué y al para qué, pues lo importante ya no es la estabilidad laboral y el sistema de ascensos y remuneración por si mismos, sino la contribución de un personal motivado al cumplimiento de objetivos estratégicos de la organización. Estamos pasando de una administración de personal a una gerencia del talento humano, que apoyada en los lineamientos del sistema del desarrollo administrativo, asume una concepción moderna y científica de la gestión humana en el Estado que genera una nueva cultura organizacional, fomenta valores que permitan la calidad del servicio y promueve el trabajo en equipo para conseguir un mejoramiento permanente. 3.3 LA FUNCIÓN PÚBLICA DE LAS ENTIDADES DESCENTRALIZADAS La función pública de las entidades descentralizadas, llámese establecimiento público, empresa industrial y comercial del estado, sociedad de economía mixta, superintendencia, unidad administrativa especial con personería jurídica, empresa social del estado, requieren de una administración de personal, manual de funciones, planta de personal, estatuto de personal, escala de remuneración y disposiciones sobre carrera administrativa de empleados públicos y trabajadores oficiales, que para el caso deben ser los mismos que las leyes fijan en las entidades del orden nacional. (Ley 909 de 2004). En las empresas industriales y comerciales del estado como es el caso de FINDETER, por naturaleza, se rigen mas que todo por el derecho privado, quienes les prestan sus servicios son trabajadores oficiales y son empleados públicos las personas que desempeñan funciones de dirección y cargos de manejo y confianza, previamente determinados en los estatutos. 3.4 DIFERENCIA ENTRE EL EMPLEADO PÚBLICO Y EL TRABAJADOR OFICIAL



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Es importante establecer la diferenciación genérica con base en el ordenamiento jurídico constitucional y legal entre las dos clases de servidores del Estado. Como se mencionó anteriormente, quienes desempeñan cargos de responsabilidad, efectúan actos de gestión y ejecutan funciones públicas que implican autoridad, dirección, mando, control o vigilancia, en todas las entidades del estado, son

empleados públicos; y las personas naturales que prestan sus servicios en organismos de mantenimiento de obra o sirven en empresas y sociedades que operan en actividades industriales o económicas parecidas a las de los particulares se denominan trabajadores oficiales. Las principales diferencias que se pueden definir entre los empleados públicos y los trabajadores oficiales son de naturaleza jurídica, como lo es en primera instancia el tipo de vinculación, mientras los empleados públicos ingresan a la Administración mediante acto administrativo de nombramiento y posesión, los trabajadores oficiales se vinculan por medio de una relación o contrato de trabajo, otra de las diferencias que los caracteriza es su situación frente a la Administración, el primer tipo se rige por la ley o por reglamentos válidos que no pueden ser modificados sino por normas de la misma jerarquía de aquellas que las crearon, en la relación contractual existe la posibilidad de la previa deliberación sobre las condiciones del servicio y las modificaciones de las condiciones, en sentido favorable, se hacen por decisión unilateral del patrono o por convenciones colectivas de trabajo. De acuerdo con lo anterior y la modalidad contractual los trabajadores oficiales, por su vinculación contractual, se hallan bajo la bilateralidad del acuerdo que impone condiciones de trabajo, naturalmente regido por la vigencia de normas especiales que consagran un mínimo de derechos laborales. En cuanto al régimen legal y jurisdiccional, el empleado público se ciñe por un régimen de derecho público jerarquizado, con la opción de ocupar cualquier posición que le imponga el nombramiento y la organización administrativa del Estado. Sin embargo existen disposiciones particulares que rigen las relaciones laborales para determinados sectores o entidades. Como el caso de las Fuerzas Armadas, Congreso de la República, Procuraduría, entre otras, así mismo los conflictos jurídicos de carácter laboral que surgen entre los empleados públicos y las entidades administrativas son de conocimiento de la jurisdicción de los contencioso administrativo, las controversias se plantean mediante procesos ordinarios, dentro de un término de caducidad que es de cuatro meses calendario. El trabajador oficial tiene sus mismas disposiciones que son la Ley 6 de 1945, el Decreto 2127 de 1945, el Decreto 797 de 1949 y apartes del Código Sustantivo de Trabajo y las controversias que surjan de la relación laboral de estos trabajadores y la Administración, se realizan frente a la jurisdicción del trabajo, dentro del término de prescripción de derechos y acciones de tres años. De otra parte, tanto los empleados públicos como los trabajadores oficiales están sometidos al código disciplinario único de la Ley 734 de 2002, pero estos últimos se rigen además por el Reglamento Interno de Trabajo.



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Finalmente, de acuerdo con la forma de permanencia en el servicio y su retiro, los empleados públicos pueden estar en situación de inamovilidad, por hallarse en status de carrera administrativa o dentro de un periodo señalado en la ley, sin embargo su retiro puede darse por insubsistencia, por destitución o por renuncia del cargo, mientras que los trabajadores oficiales que desarrollan sus actividades de conformidad con la modalidad contractual, su retiro se dará por justa causa, por vencimiento del plazo del contrato de trabajo o por el incumplimiento del plazo presuntivo. 3.5 NORMATIVIDAD SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La Constitución de 1991, dedicó varios artículos a la regulación del empleo público y específicamente a la carrera administrativa, consagrando en el artículo124 que los empleos en los órganos y entidades del Estado son de carrera, con la excepciones que señala la misma Constitución y las que prevea la Ley, y que el ingreso, ascenso y la permanencia se hará de manera exclusiva con base en el mérito y el retiro se efectuará por calificación no satisfactoria en la evaluación del desempeño. Años más tarde, la Ley 443 de 1998, en lo referente a la evaluación del desempeño y su clasificación dice que: “El desempeño laboral de los empleados de carrera deberá ser evaluado respecto de los objetivos previamente concertados entre evaluador y evaluado, teniendo en cuenta factores objetivos, medibles, cuantificables y verificables”. 5

Manifiesta que los “objetivos de la evaluación del desempeño” serán:

Adquirir los derechos de carrera; Conceder estímulos a los empleados; Participar en concursos de ascenso; Formular programas de capacitación. Otorgar becas y comisiones de estudio; Evaluar los procesos de selección; y Determinar la permanencia en el servicio.

Un año más tarde mediante el Acuerdo 55 de febrero 12 de 1999, la Comisión Nacional del Servicio Civil, adopta el instrumento de evaluación del desempeño laboral, presentado por el Departamento Administrativo de la Función Pública conforme a lo establecido en los articulo 30 y 34 de la Ley 443, en el que le



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5 Ley 443 de 1998, Titulo III.”Evaluación del desempeño y la calificación de los empleados de carrera”.

corresponde a la Comisión adoptar y modificar los instrumentos de evaluación y calificación del desempeño laboral a los cuales se debían acoger, los organismos de carácter nacional, departamental, distrital y municipal. Posteriormente, la necesidad de superar las dificultades que presentaba la

stos propósitos encajan directamente con el interés del actual Gobierno de

a Ley 909 de 2004, regula tres temas desarrollados en forma independiente, pero

l Decreto 1227 de 2005, reglamenta parcialmente la Ley 909 de 2004 y el

normatividad de la carrera administrativa, conllevó a la elaboración de un proyecto de ley que la regulara mas detalladamente, sin embargo la propuesta del Gobierno Nacional no se limitó a subsanar los vacíos que se produjeron con las declaratorias de inexequibilidad de algunos artículo de la Ley 443, sino que se propuso diseñar un sistema de empleo que se desarrollara a través de una estructura de cargos adecuadamente diseñados que respondieran a planes anuales de necesidades y donde los criterios de mérito se extendieran a los empleos de naturaleza gerencial, incorporando los principios de la Carta Iberoamericana de Función Pública, que busca la consolidación de una administración pública renovada y eficiente en los países de Iberoamérica. E“mejorar la eficiencia y calidad del ejercicio de la función pública, de optimizar el proceso de decisión de la administración, de fortalecer las relaciones entre los ciudadanos y el Estado, y de racionalizar el gasto público...” 6, llevando a plantear acciones de tipo vertical y transversal en el mediano y largo plazo, entre las cuales se encuentra la reforma al empleo público que se concentra en el proyecto que hoy se conoce como la Ley 909 de 2004, “Por la cual se expiden normas que regulan el empleo público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones”. Lque conforman una unidad conceptual que tiene como objetivo regular el empleo desde su diseño y conformación hasta los medios de ingreso tanto a los empleos de carrera administrativa como a los de libre nombramiento y remoción pertenecientes a la gerencia pública. Se propone así, normativamente un sistema de administración del talento humano que con desarrollos técnicos y procedimientos garantice la eficiencia de la administración pública. EDecreto –Ley 1567 de 1998, expone en el Título V, la Evaluación del desempeño y calificación de servicios, señalando que ésta es una herramienta de gestión que



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6 Directiva Presidencial No. 10 Programa de Renovación de la Administración Pública: “Hacia un Estado Comunitario”. Bogotá, agosto 20 de 2002.

busca valorar el mérito como principio sobre el cual se fundamenten la permanencia y desarrollo del servicio, con base en juicios objetivos sobre la conducta y comportamientos demostrados, las competencias laborales, aportes al cumplimiento de las metas institucionales, con parámetros previamente determinados. Establece los periodos y los motivos por los cuales los empleados de carrera deberán ser evaluados, las consecuencias de los resultados con una calificación no satisfactoria y la responsabilidad sobre la oportuna y adecuada aplicación del sistema de evaluación y calificación del servicio. Esta última Ley de Carrera Administrativa (909 de 2004), como instrumento de

s importante destacar que la evaluación del desempeño es una herramienta

inalmente, y de otra parte, el Decreto 1599 del 20 de mayo de 2005, “Por el cual

gestión, brinda herramientas organizacionales que permiten el desarrollo gerencial en materia administrativa de las Entidades, como es la de construcción al interior de cada una de ellas de un Instrumento de Evaluación del Desempeño, como un medio de mejora institucional. Como se puede observar la normatividad existente sobre el tema de la evaluación del desempeño esta enfocada a la regulación de los empleados de carrera y de libre nombramiento y remoción, sin embargo es indispensable que las Entidades del orden descentralizado fijen sus propias normas y desarrollen herramientas o mecanismos que les permitan evaluar a sus funcionarios (trabajadores oficiales) que como servidores públicos prestan sus servicios en nombre de un Gobierno que tiene como interés mejorar la eficiencia, la calidad y fortalecer las relaciones entre los ciudadanos y el Estado. Eesencial para mejorar los resultados del talento humano como el de las organizaciones y su motivación no obedece solamente a la aplicación de la norma que lo ordene. Desde el punto de vista administrativo la evaluación del desempeño no puede ser el objetivo principal, lo relevante será la aplicación de los resultados obtenidos. F



22

se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano”, MECI, constituye la mejor forma de armonizar los conceptos sobre lo que es el Control y da mayor claridad sobre la forma de instrumentar una función administrativa eficiente, eficaz, transparente y efectiva en el cumplimiento de sus fines sociales. El Estado Colombiano, al ser un estado Unitario, constituye por sí mismo una sola empresa, la cual se debe regir por iguales normas, estructuras y procesos de administración; así mismo por uniformes mecanismos de medición de la gestión y de resultados. El establecer un Modelo Único de control, posibilita el control total, el desarrollo de un lenguaje uniforme, consolida información de diferentes fuentes, utiliza criterios básicos de control que facilita a los funcionarios de diferentes niveles, realizar su labor y responder adecuadamente a los que se espera de ellos. El análisis de este modelo contempla aspectos como el enfoque

sistemático, la gestión por procesos, la calidad, el talento humano, los riesgos organizacionales, la comunicación e información pública y la evaluación. Se soporta en tres fundamentos: El autocontrol, la autorregulación y la autogestión. El desarrollo del Talento Humano es uno de los elementos fundamentales del

os procesos y prácticas de talento humano se deben adelantar de manera

in lugar a duda, éste modelo, marca el inicio de una nueva etapa en la

.6 LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO

e acuerdo con las orientaciones del Presidente de la República le corresponde al

componente Ambiente de Control, que hace parte de primer Subsistema del Modelo denominado Control Estratégico. Éste define el compromiso de la Entidad con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor público. Determina las políticas y prácticas de gestión humana a aplicar por la Entidad, las cuales deben incorporar los principios de justicia, equidad y transparencia al realizar los procesos de selección, inducción, formación, capacitación y evaluación del desempeño de los servidores públicos del Estado. Larticulada con los procesos de gestión de la Entidad, de forma que haya coherencia entre el desempeño de las personas y las estrategias de la Entidad, es allí donde la evaluación del desempeño soporta uno de los tres procesos (permanencia), que configura dicha gestión. De igual manera, la gestión del talento humano incluye el desarrollo de prácticas orientadas a configurar esquemas de selección, capacitación y evaluación de los servidores públicos. SAdministración Pública Colombiana al introducir elementos de gestión modernos para las entidades que integran esta estructura, concibiéndolo como un Modelo de Gestión Pública Integral, que proporciona a los gerentes públicos las herramientas para llevar a cabo su misión de manera idónea, transparente, ágil y oportuna. 3

HUMANO AL SERVICIO DEL ESTADO

D



23

Departamento Administrativo de la Función Pública, formular las políticas generales de administración pública, haciendo particular énfasis en materias relacionadas con las formas de organización y funcionamiento de las entidades y organismos del Estado en sus diferentes niveles administrativos, así como en el desempeño, adopción y aplicación de tecnologías administrativas para la gestión y dirección de sus recursos, en armonía con las políticas de desarrollo económico y social que adopte el gobierno.

Entre sus numerosas funciones se encuentra la de fijar las políticas de gestión del

l talento humano es quien conduce a la efectividad de las funciones públicas, el

l Departamento Administrativo de la Función Pública, entrega a las Entidades del

stos lineamientos buscan:

• Recuperar la credibilidad de los servidores públicos, frecuentemente

• Fortalecer el mérito como criterio definitivo en la toma de decisiones

• Propender por el compromiso progresivo del servidor público en el Estado, la

• Por último se manifiesta la necesidad imperante de actualizar la normatividad

talento humano al servicio del Estado dentro del marco de la Constitución y la ley, en todo lo relacionado con, vinculación y retiro, bienestar social e incentivos al personal, nomenclatura y clasificación de empleos, manuales de funciones y requisitos mínimos, plantas de personal y relaciones laborales. Así mismo, es el encargado establecer las políticas generales de inducción, formación y perfeccionamiento del talento humano al servicio del Estado en la Rama Ejecutiva del Poder Público. Eincremento de los conocimientos y experiencias y al uso de las habilidades personales en provecho de las instituciones y de la sociedad. El aprovechamiento laboral de los funcionarios beneficia la acción administrativa, porque la hace eficiente, coordinada y económica en tiempo y recursos, y logra el mejoramiento de los fines y servicios que el Estado presta a la comunidad. Eorden Nacional y Territorial, un documento llamado “Lineamientos Generales para la Administración del Talento Humano al Servicio del Estado”, como guía para mantener el rumbo correcto hacia una administración pública efectiva y un desarrollo integral del talento humano. E

debilitada, mediante la incorporación y práctica de los valores ciudadanos fundamentales.

relacionadas con el talento humano, mediante procesos de selección imparciales, evaluaciones del desempeño objetivas y procesos de formación y capacitación que consulten las necesidades reales de las entidades para el buen cumplimiento de su misión.

sociedad y con su propio bienestar y desarrollo.



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que regula la relación del talento humano al servicio del Estado con éste, dentro del propósito de cualificarla de manera que su gestión se apoye en

claros fundamentos jurídicos que garanticen el reconocimiento de sus derechos y la exigibilidad de sus responsabilidades7.

Los lineamientos generales parten de una realidad en relación con los servidores públicos, y el perfil que se debe lograr para construir un Estado unitario, pluralista, democrático y descentralizado.



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7 Lineamientos Generales para la Administración del Talento Humano al Servicio del Estado.- Departamento Administrativo de la Función Pública

4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En la visión contemporánea de la Administración Pública es indispensable referirse a los procesos de reforma que contribuyan con la reconstrucción del Estado. En estas circunstancias aparece en escena el concepto de Gerencia Pública, cuyo objetivo es el logro de la eficacia y eficiencia de la gestión pública a través de mecanismos que nos permitan garantizar el mejoramiento de su capacidad. Para lograr propósitos de eficacia, eficiencia, calidad y sostenibilidad, el país requiere de instituciones y entidades públicas con dirigentes comprometidos, que desarrollen procesos administrativos que busquen afectar y regular el desempeño personal lo cual implica cambios radicales en los estilos de dirección, liderazgo y cultura en las organizaciones públicas, sintonizándose con modernas tendencias como el empoderamiento, la generación de una visión colectiva, la permanente formación, capacitación y evaluación de todos los servidores públicos. Aunque el Decreto 770 del 17 de marzo de 2005, establece que el ámbito de aplicación de la Ley 909 de 2004, regirá para los empleos públicos de diferentes modalidades de carrera administrativa y de gerencia pública, exceptúa, a los trabajadores oficiales vinculados a la administración pública nacional, los cuales de acuerdo con Decreto 1869 del 1969, poseen una vinculación laboral a las entidades del estado, a través de un contrato, y se rigen por las normas legales que se regulan por el Código Sustantivo del Trabajo, sin embargo las entidades y organismos cuyos trabajadores pertenezcan a este régimen, no deben desconocer los principios y orientaciones dadas en materia de empleo público, enfocadas hacia el desarrollo e implementación de una Gerencia Pública, particularmente en lo que se refiere a políticas de gestión del talento humano, como factor coadyuvante en el logro de los propósitos de eficiencia, y calidad en los fines del Estado.



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Como tema fundamental en el desarrollo de la gestión del talento humano es importante analizar los sistemas de evaluación del desempeño de los funcionarios, razón por la cual este trabajo pretende analizar la situación que en particular se presenta en la Financiera de Desarrollo Territorial S.A. (FINDETER), Empresa Industrial y Comercial del Estado, teniendo en cuenta que los trabajadores en su mayoría pertenecen al régimen oficial, por lo tanto es la Entidad la que debe contar con la iniciativa de desarrollar e implantar un sistema estructurado con criterios y métodos establecidos para la evaluación del desempeño, contando con

amplia difusión en su propósito, para minimizar el rechazo y generar el inicio de un cambio cultural y estructural. Actualmente FINDETER, no cuenta con una estrategia que permita mejorar la eficiencia de sus colaboradores y de la entidad, carece de un sistema de evaluación del desempeño ajustado a sus necesidades, situación que puede explicarse por dos razones fundamentales, la primera obedece a la inexistencia de una cultura de auto evaluación que se refleja en la falta de concientización del personal directivo y de los funcionarios, acerca de la importancia de los aportes de la valoración para la cualificación de su desempeño y su significado para el cabal cumplimiento de la misión institucional. La segunda hace relación a la aplicabilidad irregular de la normatividad existente para las entidades públicas, puesto que ésta se orienta a los empleos de carrera y a los cargos directivos, y no a trabajadores oficiales como es el caso particular de FINDETER, Empresa Industrial y Comercial del Estado con régimen especial. Al reflexionar sobre la relevancia de la evaluación del desempeño para los servidores públicos sin importar su categoría, no podemos olvidar que en un diseño y aplicación de cualquier sistema de evaluación, se tienen referentes técnicos que la hacen compleja e implican costos de operación que se deben tener presentes, para su adecuado funcionamiento. Como proceso técnico la evaluación, en general, implica necesariamente una comparación entre expectativas o parámetros de acciones esperadas contra hechos o resultados logrados o alcanzados. De tal manera que evaluar implica reflexionar anticipadamente sobre las metas u objetivos institucionales a realizar, en un periodo de tiempo, y con base en ello construir o definir indicadores o estándares que permitan medir o valorar su cumplimiento. La evaluación asociada, para el caso que nos ocupa, al desempeño de los trabajadores oficiales en FINDETER, será el proceso a través del cual será posible valorar y medir el cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades; la ejecución de las tareas y funciones que tienen asignadas, así como el nivel de contribución al logro de resultados alcanzados y de objetivos y metas institucionales esperadas. Así mismo, como proceso técnico, la evaluación del desempeño involucra un conjunto de toma de decisiones que van desde la elección del método o métodos a aplicar en el proceso de evaluación hasta la comprensión del contexto cultural y del clima laboral en que se pretende llevar a cabo.



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5 JUSTIFICACIÓN La motivación prioritaria del presente trabajo es de carácter teórico-práctico, el primero se refiere a la inquietud por profundizar en uno o varios enfoques teóricos que tratan el problema de carencia de sistemas de evaluación de los trabajadores oficiales de FINDETER, y el segundo, por contribuir a la solución de problemas concretos que inciden negativamente en la calidad de su desempeño laboral y dificultan el cabal cumplimiento de la misión institucional. Si FINDETER, pretende estar acorde con los lineamientos de la Administración Pública Contemporánea, se convierte en un reto, para el desarrollo de la gestión del talento humano, diseñar e implementar un sistema de evaluación eficaz, que sea de gran significación tanto para la Entidad, como para cada uno de los funcionarios que la conforman. Adicionalmente es de resaltar que tanto las instituciones únicas del Estado que presentan servicio directo a la comunidad como las empresas industriales y comerciales que tienen por objeto la comercialización de bienes y servicios en competencia con particulares, requieren la adopción de elementos y herramientas dados por la nueva administración, en este caso la Evaluación del Desempeño, para actualizar y fortalecer la gestión del talento humano en la organización. Este proceso podrá aportar beneficios para las decisiones que tome la administración en cuanto a la formulación de planes de mejoramiento y optimización del desempeño, ya que podrá contar con información sobre las necesidades del talento humano, las deficiencias de capacitación, además se fortalecen los valores y la cultura de la organización, se promueve la participación de los funcionarios en el diseño y cumplimiento de los planes institucionales. La propuesta desarrollada establecerá las directrices que FINDETER debe adoptar para lograr con éxito una evaluación del desempeño optima que cobrará sentido y utilidad cuando sus actores (funcionarios y directivos), sean conscientes de que su aplicación tendrá como propósito fundamental elevar los niveles de eficiencia, satisfacción y desarrollo de los empleados en el desempeño de su labor y que contribuyen al cumplimiento efectivo de los resultados institucionales rompiendo el paradigma de buscar primordialmente identificar deficiencias para atentar contra la estabilidad laboral de sus trabajadores.



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Académicamente, la elaboración de este trabajo me permite ampliar los conocimientos en el campo de la gestión del talento humano en el contexto de la administración pública contemporánea, para desarrollar una alternativa de solución que de respuesta a la falencia que FINDETER presenta en la valoración del desempeño de sus colaboradores. Nuestra cultura necesita cada vez más del desarrollo de personas, instituciones y sistemas humanos en general, con la capacidad de transformarse de manera colectiva mediante la búsqueda de la optimización de sus recursos, la potencialización de sus esfuerzos, la creatividad que produce los procesos sinérgicos y la voluntad nuestra.



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6 OBJETIVOS 6.1 OBJETIVO GENERAL Elaborar un modelo de Evaluación del Desempeño para los trabajadores Oficiales de FINDETER, que adopte como herramienta guía en la búsqueda del desarrollo de gestión humana que conduzca al proceso de profesionalización del personal de la financiera, para facilitar el cumplimiento de la misión institucional. 6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Identificar los factores que han obstaculizado el desarrollo e implementación de

un sistema de evaluación en FINDETER, que facilite el diseño de una estrategia de valoración del desempeño de los funcionarios de la Entidad y que cuente con una amplia aceptación entre los mismos.

2. Establecer el método idóneo alineado con el enfoque y los criterios

seleccionados, para reflejar la aportación completa de cada individuo con un alto grado de objetividad.



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7 DIAGNÓSTICO DE FINDETER Para conocer la percepción de los trabajadores oficiales de la Financiera y realizar un diagnóstico real de la situación, con relación a los temas de administración del talento humano y en especial a los procesos de evaluación, se tomó como base la encuesta que fue aplicada recientemente como parte del proceso de implementación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI), la cual se desarrolla en nueve componentes, entre los que se destacan la situación del Talento Humano, la Estructura Organizacional y Planes de Mejoramiento, entre otros. A continuación se describe el proceso utilizado para realizar este análisis, adicionalmente se incluyen comentarios, conocimientos y experiencias adquiridos en el tiempo de permanencia en la Entidad. 7.1 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA Con el objeto de asegurar la obtención de una información representativa y consistente, que garantice una confianza del 95% y un margen de error del 5%, se adoptó el valor indicado en el anexo, del Manual de Implementación MECI, en primera instancia se determinó que la población total de la Entidad incluiría el personal de planta y se definió la muestra a encuestar así: Tabla 1. Tamaño de la muestra, encuesta.

Población Total 146 servidores Muestra a Encuestar 107 servidores % de la Población 73%

Una vez determinada la muestra, se aplicó una distribución proporcional de acuerdo con el número de servidores pertenecientes a cada área organizacional. Para el ejercicio se definieron cuatro áreas organizacionales principales, las cuales incluyeron todas las dependencias y el número actual de funcionarios:



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Tabla 2. Distribución de la muestra áreas organizacionales.

Área Organizacional No. Funcionarios % de Distribución Presidencia

Dirección de Tecnología y Procesos Dirección de Programas Especiales Oficina de Control Interno de Gestión Oficina de Control Disciplinario Interno Oficina de Planeación Oficina de Riesgos

38 26 %

Secretaría General División de Asistencia Jurídica División de Operaciones de Tesorería División de Contabilidad y Presupuesto División de Recursos Humanos División de Recursos Físicos

41 28 %

Vicepresidencia Comercial División de Mercadeo y Comunicaciones Regionales

46 32 %

Vicepresidencia Financiera y de Operaciones

División de Proyectos División de Gestión Financiera

21 14 %

Total 146 100 %

Tabla 3. Resumen distribución de la muestra.

Distribución de la Muestra No. Funcionarios a encuestar

Presidencia 28 Secretaría General 30 Vicepresidencia Comercial 34 Vicepresidencia Financiera y de Operaciones 15 Total 107



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Definido el número de funcionarios a encuestar, se procedió a la selección de las personas, utilizando el método adecuado del para Entidades de menos de 300 personas, según el Manual de Implementación MECI. En una urna se incluyeron todos los nombres de los funcionarios pertenecientes a las diferentes áreas organizacionales y se retiraron de forma aleatoria un número de papeletas igual al tamaño de la muestra escogida en cada área.

7.2 ENCUESTA De 161 afirmaciones que contiene la encuesta general, fueron seleccionadas 33 (ver anexo 1), para realizar el diagnóstico de la Financiera en el tema que nos ocupa. Es importante mencionar, que previo a la aplicación de la encuesta, se realizaron tres jornadas de sensibilización, por parte de la Contraloría General de la República para todos los funcionarios del nivel central. En las Regionales se distribuyó el video de dicha presentación, con el fin de adelantar la sensibilización en el 100% de la Entidad. La encuesta fue aplicada a la muestra seleccionada, previa orientación para su correcto diligenciamiento, en cuanto a conceptos generales de los subsistemas y componentes del MECI, objetivo de la encuesta (elaborar un diagnóstico de la Entidad) y terminología utilizada.

7.3 PROCEDIMIENTO PARA LA TABULACIÓN DE LAS ENCUESTAS Una vez aplicada la encuesta, se realizó la tabulación con el fin de organizar la información y consolidar los resultados respectivos. Para efectos de la calificación, de cada respuesta se tomó la siguiente escala de valoración: Tabla 4. Escala de valoración, calificación encuesta.

Valor Descripción 0 No sabe 1 No se cumple 2 Se cumple insatisfactoriamente 3 Se cumple aceptablemente 4 Se cumple en alto grado 5 Se cumple plenamente

Con el fin de obtener el puntaje total de cada uno de los temas evaluados se realizó el siguiente procedimiento: 1. Se definió en cada afirmación, la frecuencia o número de veces que una respuesta obtuvo cada uno de los valores establecidos en la tabla anterior.



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2. Se dividió cada frecuencia por el número total de encuestas aplicadas para calcular su porcentaje. 3. Se multiplicó cada valor de la tabla anterior por cada porcentaje obtenido, con el fin de hallar un valor parcial. 4. Se sumaron los valores parciales para calcular el puntaje de cada afirmación. 5. Se sumaron los puntajes de cada afirmación y se dividieron por el número de preguntas realizadas por cada tema, para obtener el puntaje total. 7.4 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS El puntaje total para cada tema define el criterio correspondiente de acuerdo con la siguiente tabla: Tabla 5. Puntaje resultados encuesta.

Rango Criterios Puntaje Total entre 0.00 y 2.00 Inadecuado Puntaje Total entre 2.01 y 3.00 Deficiente Puntaje Total entre 3.01 y 4.00 Satisfactorio Puntaje Total entre 4.01 y 5.00 Adecuado

Estos criterios representan una valoración cualitativa. Con base en ésta se interpretaron los resultados obtenidos en las encuestas que reflejan la situación de la Entidad. A continuación se analizan los resultados obtenidos de las afirmaciones seleccionadas para determinar la percepción que tienen los funcionarios, acerca de la situación actual en FINDETER. Las preguntas relacionadas con el componente de Talento Humano, definen el compromiso de FINDETER con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad de los funcionarios, el puntaje total obtenido fue de 2.04, lo que significa una calificación deficiente.



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Aunque el 56% de los encuestados consideró que existen perfiles definidos en la Entidad, la mayoría encuentra que dichos perfiles no corresponden a las funciones de los cargos y que adicionalmente los que están definidos no permiten realizar una selección de personal ajustada a los requerimientos de los cargos. Existe un Manual de Funciones y Requisitos de los servidores públicos de FINDETER, sin modificación desde septiembre de 2004, en el cual se definen requisitos y funciones generales por cargo para los trabajadores oficiales (Analista I y II, Secretarias I, II, III, Profesionales I a IV, entre otros), independientemente del área donde laboren. Aunque la División de Recursos Humanos cuenta con una guía de selección de personal, adicionalmente como soporte externo acude a los servicios de una firma especializada en el tema, sin embargo un alto porcentaje de los funcionarios encuestados manifestó que la Entidad no realiza un adecuado diagnóstico sobre los requerimientos del personal para la ejecución de los planes, programas, proyectos y procesos. En cuanto al tema de capacitación, la mayoría de los funcionarios de la Entidad, conocen la existencia de un Plan de Capacitación anual y que además son consultadas sus necesidades, considerando que contribuyen a un mejor desempeño laboral, sin embargo los funcionarios no abordan con compromiso el Plan para llevar a cabo su ejecución. Los funcionarios encuestados manifestaron que existen y se ejecutan políticas de bienestar social, sin embargo también expresan un alto porcentaje asegura que en éstas no incluyen planes de incentivos pecuniarios y no pecuniarios. Uno de los porcentajes más concentrados se evidencia en la situación relacionada con la evaluación del desempeño, puesto que el 84% de los encuestados, manifiesta que no existe un sistema de evaluación del desempeño y el 92% señala que este no se aplica, además el 39%, no tiene conocimiento de si la gestión de los directivos es evaluada.



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Durante varios años se ha pretendido desarrollar e implementar procesos mediante los cuales se pueda realizar una evaluación a los trabajadores oficiales, estos intentos no se han desarrollado adecuadamente, ya sea por la falta de compromiso de la alta dirección o por la resistencia y apatía que manifiestan los trabajadores ante el tema. Adicionalmente, es importante destacar que las evaluaciones sólo se han aplicado a los empelados públicos, ya que la Ley así lo

exige, mientras que para los trabajadores oficiales ésta no ha sido imperativa y los responsables de la Dirección se abstienen de actuar cuando la norma no lo contempla. Otro de los componentes importantes de analizar es el “Estilo de Dirección”, las afirmaciones escogidas tratan sobre algunos eventos de los cuales se materializa la forma de administración del nivel directivo, la interacción entre la estrategia definida por la Dirección y su núcleo operativo, estilo que se debe caracterizar por la evidencia del control y transparencia de su gestión. De los resultados generales de este componente se destaca que el 50% de los encuestado piensa que el estilo de dirección no facilita la participación de los funcionarios en los diferentes procesos de la Entidad, de otra parte, el 43% considera que la asignación de cargas de trabajo que realizan los directivos no tienen en cuenta los conocimientos y habilidades de sus colaboradores. Es importante mencionar que la Entidad no realiza informes de autoevaluación de gestión, razón por la cual los encuestados afirman que no es posible establecer acciones a las recomendaciones provenientes de una autoevalución, y las acciones aleatorias que se establecen no son satisfactorias. En resumen el total del puntaje de este componente fue de 2.71, lo que significa una calificación deficiente. El tercer componente escogido fue la “Estructura Organizacional”, en éste se analiza la organización interna de la Entidad, su planta de personal, los manuales específicos de funciones y competencias laborales. Al respecto, la mayoría de los encuestados percibe que la estructura organizacional no facilita el cumplimiento de los objetivos contenidos en los planes y programas de la Entidad, ni se adapta adecuadamente a los cambios del entorno político, económico y social. Con relación a la asignación de cargos, la mayoría cree que éstos no responden a los requerimientos de los procesos y que los perfiles necesarios no se estudian y analizan según los puestos de trabajo, vale la pena recordar que la Entidad, no cuenta con un Manual de Funciones y Competencias actualizado.



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Aunque en Findeter existen 23 manuales de normas y procedimientos que contienen 168 procedimientos que corresponden a los 14 procesos, que describen

la manera de realizarlas actividades, y que al igual son conocidos por parte de los funcionarios, se refleja la falta de claridad en cuanto a la coherencia entre los perfiles de los cargos, procedimientos, procesos y sus objetivos. Estos no están estructurados adecuadamente, algunos se describen gráficamente a través de flujogramas y con detalle escrito, otros sólo tienen la descripción en forma escrita. El resultado del análisis de los indicadores, presentados como un conjunto de variables cuantitativas y cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en la Entidad, con relación a los logros de los objetivos y metas previstas, reflejan su desconocimiento por parte de la mayoría de los funcionarios, en la coherencia de éstos con los objetivos definidos en los planes, programas y procesos, Un alto porcentaje de los encuestados percibe que la Entidad no cuenta con indicadores de desempeño de los servidores públicos en general. En realidad, existen algunos que están definidos en el Plan de Acción Anual, pero no están relacionados con los procesos o con base en los factores críticos de éxito. El último análisis obedece a los Planes de Mejoramiento Institucional, por Procesos e Individual, de los cuales se puede mencionar que el Plan de Mejoramiento Institucional es producto de las observaciones realizadas por un Ente de Control (Contraloría General de la República), el cual esta coordinado por la Secretaría General, con participación de las áreas competentes dependiendo del tema y el seguimiento es realizado por la Oficina de Control Interno de Gestión. Adicionalmente de manera anualizada se diligencia una Matriz de Evaluación del Control Interno, requerida por el Departamento Administrativo de la Función Pública y el Ministerio de Hacienda y Crédito Público. En cuanto a las actividades desarrolladas en los Planes de Mejoramiento por Procesos, éstas son derivadas de las recomendaciones de auditoria interna que realiza la respectiva Oficina a los procesos, por lo tanto, esto conlleva a que los requerimientos sean atendidos por un área en forma puntual, en conclusión estos planes no obedecen específicamente al Mejoramiento por Proceso, sino a resolver problemas superficialmente. Al respecto la Dirección de Tecnología y Procesos no ha implementado una metodología adecuada para determinar y hacer un plan de mejora por proceso. Con relación a los Planes de Mejoramiento Individual, se evidencia su inadecuado manejo, porque no presentan congruencia alguna con los planes anteriores, simplemente los compromisos son asignados por los jefes, sin obedecer a la proyección de un mejoramiento individual, coherente los objetivos colectivos.



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Tabla 6. Resultados criterios de la encuesta.

Criterios Puntaje Talento Humano 2.04 Deficiente Estilo de Dirección 2.71 Deficiente Estructura Organizacional 2.68 Deficiente Indicadores 1.62 Inadecuado P. Mejoramiento Inst. 1.71 Inadecuado P. Mejoramiento Proceso 1.75 Inadecuado P. Mejoramiento Individual 1.59 Inadecuado Total Promedio 2.06 Deficiente

Basados en el consolidado de los componentes analizados, se justifica de manera urgente la implementación de un sistema de evaluación, construido a la medida de la Entidad, tomando como premisa el anterior diagnostico buscando medidas de choque en los puntos de evidente debilidad. La generalidad de percepción entre los funcionarios tiene un común denominador en el tema de talento humano, una serie de aspectos que reflejan falta de confianza de dirección y por ende compromiso para abordar una cultura de cambio, por lo tanto en primera instancia el enfoque de manejo de cambio cultural debe hacer parte de la agenda que establezca la metodología que se debe adoptar. Los resultados de la estructura organizacional se debe soportar fundamentalmente en el cuerpo directivo, pero evidenciamos en este estudio que los funcionarios no perciben a éste como el soporte de ayuda y también ven con escepticismo la definición de perfiles y cargas de trabajo, esto conlleva desmotivación y bajo rendimiento en la gestión individual.



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8 DISEÑO DEL MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño es un instrumento indispensable para el desarrollo de las organizaciones. Se entiende por tal la garantía de posesión por los servidores públicos de una serie de atributos como el mérito, la capacidad, la vocación de servicio, la eficacia en el desempeño de su función, la responsabilidad, la honestidad y la adhesión a los principios y valores de la Entidad. La evaluación del desempeño no sólo de los empleados de carrera y los de libre nombramiento y remoción sino de los trabajadores oficiales, constituye uno de los aspectos fundamentales de cualquier Entidad o Institución pública que pretenda lograr permanencia activa, productiva y motivada del personal que la integra. 8.1 PRINCIPIOS ORIENTADORES Toda organización para el logro de sus propósitos institucionales debe tener una clara visión que le facilite identificar sus objetivos generales y específicos; debe contar con la planeación que permita visualizar hacia dónde pretende llegar como institución, cómo diseñar y actualizar sus productos o servicios, cómo manejar sus recursos, cuál es su aporte social y económico, con qué talento humano quiere contar y qué calidad de vida ofrecerá a este talento. Sumado a lo anterior se hace indispensable tener unas claras políticas para manejar todos los procesos y programas necesarios para el funcionamiento eficiente y eficaz de una organización. En este marco, el proceso de evaluación del desempeño de los trabajadores oficiales de la Entidad, tiene su aporte especial, pues se constituye en una de las herramientas que brindará retroalimentación sobre el funcionamiento institucional



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Uno de los criterios orientadores que inspiraron los enunciados de la carta Iberoamericana de la Función Pública es “la preeminencia de la personas para el buen funcionamiento de los servicios públicos y la necesidad de políticas que

garanticen y desarrollen el máximo valor del capital humano disponible por los gobiernos y organizaciones del sector público” 8

8.2 ¿PARA QUÉ SE EVALÚA? El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. La medición del rendimiento de las personas en el trabajo debe formar parte de las políticas de gestión del talento humano orientadas hacia el cumplimiento satisfactorio de los objetivos de la Entidad. La evaluación del desempeño permite determinar en forma objetiva, cómo ha cumplido el evaluado los objetivos, cuales son sus responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, constituyendo la mejor forma de lograr un aumento de la productividad, calidad y rendimiento. Los objetivos de un sistema formal de evaluación del desempeño permiten:

Obtener informaciones necesarias para adoptar decisiones en diferentes áreas de la gestión de las personas (remuneración, promoción, capacitación)

Validar políticas y prácticas de gestión del talento humano, contrastando y valorando su impacto sobre el comportamiento humano en el trabajo.

Orientar el desarrollo de las personas y su crecimiento personal.

Mejorar la motivación y el rendimiento de las personas en el puesto de trabajo.

Es importante para el desarrollo administrativo de la Entidad, conocer los puntos débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de sus funcionarios, requisitos indispensables para elaborar planes de capitación, incentivos y promoción. Para el logro de un buen desempeño, es preciso que el funcionario cuente con los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la Entidad, así como



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8 Carta Iberoamericana de la Función Pública. V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado. Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26-27 de junio 2003.

poseer la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. También debe existir en él la motivación necesaria para cumplir con lo antes planteado. La implementación de un sistema de evaluación del desempeño a los trabajadores oficiales, presenta ventajas puesto que contribuye a: • Mejorar su desempeño, mediante la retroalimentación. • Con la fijación de políticas de compensación, se pueden determinar quienes

merecen recibir aumentos. • Determinar la mejor ubicación de los trabajadores: realizando traslados y

promociones. • Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del funcionario o la

reorientación de la misma, guiando las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

• Determinar externalidades que afectan el rendimiento del evaluado, ya que en ocasiones, el desempeño se ve influenciado por factores externos como la familia, salud, finanzas, entre otras que pueden ser identificados en el proceso.

Ilustración 1. Ventajas del proceso de evaluación

Evaluación del desempeño

Información y comunicación

Planes decapacitación

Informacióndel potencial

Clima laboral

Promoción y desarrollo

Mejora dela actuación y desempeño

Sistemas decompensación

Incentivos

Validación de los Procesos de

selección

Evaluación del desempeño

Información y comunicación

Planes decapacitación

Informacióndel potencial

Clima laboral

Promoción y desarrollo

Mejora dela actuación y desempeño

Sistemas decompensación

Incentivos

Validación de los Procesos de

selección

8.3 ¿QUÉ DEBE EVALUARSE? El criterio o criterios que elija la administración para clasificar el rendimiento de los trabajadores, tendrán gran influencia en el desempeño de los mismos. Una meta primordial del rendimiento es calificar con exactitud la contribución del individuo. Si el proceso de evaluación toma en cuenta criterios equivocados o no evalúa bien el rendimiento laboral real puede ocasionar respuestas negativas, como:



41

• Disminución del esfuerzo. • Aumentar el ausentismo. • Búsqueda de otras oportunidades laborales.

Además se ha visto que el contenido de la evaluación del desempeño influye significativamente en el rendimiento y la satisfacción de los trabajadores. Por lo que se puede plantear que el rendimiento y la satisfacción aumentan cuando la evaluación se basa en criterios fundamentados, orientadores a los resultados, cuando se abordan aspectos del rendimiento y de la carrera y cuando el subordinado tiene la posibilidad de tomar parte en la evaluación. Sin embargo las medidas más comunes pera el desempeño corresponde a la eficiencia, la eficacia, la productividad y la capacidad de respuesta en situaciones problemáticas. Hay que pensar que sus objetivos son validar practicas administrativas bajo un manejo de pautas, en las cuales se crea, o se busca crear una cultura particular; además de ayudar a los servidores públicos en general a comprender y a asumir responsabilidades. De forma general se puede plantear que no existe un modelo de evaluación que sea mejor que otro. Cada forma de abordar la evaluación tiene aspectos positivos y negativos. La elección de un criterio de evaluación debe basarse en el objetivo principal de la misma y puede resultar factible la combinación entre ellos, lo cual posibilita contar con mayores criterios de evaluación y permite que el sistema sea más dinámico 8.4 ¿QUIÉN EVALÚA ? Generalmente se considera que son los jefes los únicos capaces de evaluar el desempeño de los empleados, ya que ellos son responsables directos de los resultados de su equipo de trabajo, sin embargo, las aportaciones para la evaluación del desempeño de los servidores públicos pueden proceder de diversas fuentes: el funcionario mismo, sus compañeros de trabajo, los superiores, sus subordinados y agentes sociales. Las evaluaciones de fuentes múltiples merecen más confianza.

• El funcionario: Por lo general, el mismo funcionario conoce bastante bien su desempeño diario y cómo lo puede mejorar, éste puede resultar el individuo más importante en la evaluación de su propio rendimiento (Auto evaluación).



42

• Los compañeros de trabajo: En algunos casos, los compañeros de trabajo miden mejor el desempeño laboral de un colega que un superior. La evaluación es, generalmente, anónima, esto por un lado puede ser necesario pero por otro se puede prestar para abusos.

• El superior inmediato. En la mayoría de los casos, las evaluaciones del desempeño realizadas a partir de la información obtenida del superior inmediato, son las más comunes. Con frecuencia, se considera que los superiores están en mejores condiciones para realizar una evaluación sincera. En este tipo de evaluación, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona.

• Los subordinados: Esta evaluación no es común, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan material para la evaluación de sus superiores, éstos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. Esta evaluación como la de los compañeros de trabajo, debe ser anónima y variada.

• Los clientes internos: Cuando existe mucho contacto con los usuarios esta evaluación puede resultar útil.

• El enfoque amplio, evaluaciones de 360 grados. Es una herramienta de RETROALIMENTACION, basada en la colección de información de múltiples fuentes (Jefe Inmediato, subordinado, compañero y cliente interno); que nos permite apreciar el resultado del desempeño, competencias, habilidades y comportamientos específicos de los funcionarios; con la finalidad de mejorar los resultados del desempeño y efectividad del servicio prestado por todo individuo de la Entidad.

Ilustración 2. Evaluación de 360º Global y Objetiva

Persona evaluadaPersona evaluada

CompañeroCompañero

Cliente Interno

Cliente Interno

Jefe Inmediato

Jefe Inmediato

SubordinadoSubordinado

Persona evaluadaPersona evaluada

CompañeroCompañero

Cliente Interno

Cliente Interno

Jefe Inmediato

Jefe Inmediato

SubordinadoSubordinado



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8.5 ¿POR QUÉ ES NECESARIO EVALUAR?

Genera una comunicación constante entre superiores y colaboradores para mejorar el desempeño del trabajo de ambos.

Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje, tanto para jefes como para colaboradores, y propicia su capacitación y desarrollo.

Garantiza que el personal pueda obtener orientación reconocimiento, al conocer los resultados de su trabajo.

Guía y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las desviaciones.

Consigue cada vez mejores resultados.

Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignación de responsabilidades.

8.6 ¿CÓMO SE EVALÚA? La medición, elemento principal del sistema de evaluación, consiste en la realización de juicios por parte de los calificadores sobre lo “bueno” o lo “malo” que ha sido el rendimiento de un empleado en concreto. Para que sea buena, la medición del desempeño deberá ser coherente en toda la Entidad. Esto quiere decir que todos los calificadores deben seguir normas de validación estándar, de manera que sean comparables; y así mismo normas de seguimiento y control con el fin de hacer un estudio más objetivo y parcial. Calificar es una actividad constructiva y responsable, una oportunidad para propiciar el mejoramiento de las condiciones personales y laborales de los trabajadores, que redunde en el mejoramiento continuo en la que esta empeñada FINDETER. Exige ante todo una reflexión personal sobre el tipo de Entidad, el compromiso y el sentido de pertenencia a ella y por supuesto la calidad de respuestas que se dan.



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Este es un difícil ejercicio personal, que para el evaluado implica y exige capacidad de autocrítica con el fin de mejorar en su trabajo y para el evaluador

más que jefe, que sea un líder comprometido, que este más cerca de sus colaboradores, conociendo lo que hacen y cómo lo hacen. La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o destrezas de alguna persona. Es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por sus superiores. La evaluación del desempeño es un proceso completo que abarca desde la determinación de las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos especiales, al inicio del período de evaluación; el seguimiento continuo de su cumplimiento; hasta la evaluación formal de los mismos, en los periodos acordados por la Entidad. Las etapas de la Evaluación del Desempeño nos sirven como guía para conocer en qué y de qué manera debemos intervenir en este proceso: 8.6.1 Fijación de objetivos. Al inicio del período de evaluación, el evaluado acuerda la descripción de su puesto con su superior y ambos concertan sobre el contenido de trabajo, definen las responsabilidades del puesto y los compromisos de tarea y de desarrollo a alcanzar durante el semestre en orden de prioridad. Una vez negociadas y establecidas, las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos a alcanzar durante ese período se determinan el plazo, las condiciones, los criterios de medición y las fechas de revisión del avance de los mismos. Cuando la evaluación se centra en resultados, deberá basarse en la previa estandarización de éstos mediante el señalamiento de objetivos congruentes con las finalidades del puesto ocupado, y la identificación de indicadores precisos. Cuando la evaluación mida comportamiento en el trabajo, deberá fundamentarse en la aplicación de escalas de conducta adecuadas o instrumentos técnicamente probados, en todo caso se evitará el uso de instrumentos ambiguos, susceptibles de introducir sesgos en la apreciación o subjetivos.



45

8.6.2 Entrevistas periódicas de avance. Periódicamente, en las fechas acordadas, se revisa el avance en el cumplimiento de las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos de tarea y desarrollo

a través de diálogos de mejora de desempeño, en los que se analizan las desviaciones, si las hubiera, y se acuerdan medidas correctivas. 8.6.3 Entrevista de evaluación. Periódicamente se realiza una entrevista entre superior y subordinado para revisar de manera conjunta los resultados obtenidos y proceder a hacer la evaluación total del cumplimiento de las principales responsabilidades de trabajo y los compromisos de tarea y de desarrollo. La entrevista de evaluación del desempeño es un elemento muy importante en todo el proceso. Consiste en un intercambio entre evaluador y evaluado, donde el primero le comunica al segundo los resultados de la evaluación y su potencial futuro. Entre los objetivos o finalidades de estas entrevistas están:

• Proporcionar información a los trabajadores acerca de su rendimiento.

• Dar al trabajador una idea clara acerca de cómo está desempeñando su trabajo, haciendo énfasis en sus puntos fuertes y débiles, comparándolos con los patrones de desempeño esperados.

• Concertar objetivos de trabajo.

• Establecer posibilidades de promoción y desarrollo de carreras.

• Servir de elemento motivador para la mejora y desarrollo de los

trabajadores.

• Mejorar la comunicación y relaciones personales entre jefe y subordinado. Chiavenato plantea: “El empleado tiene derecho a conocer las reglas del juego. Se le debe proporcionar toda la información con respecto a la manera como está siendo juzgado su desempeño. Las buenas relaciones humanas en el trabajo deben basarse en un debate franco y cordial de hechos y problemas entre el superior inmediato y el evaluado.



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Es difícil tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinación de superarse y ajustar su desempeño al nivel exigido por su cargo y que esté

consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeño. El éxito de una entrevista de evaluación depende de muchos factores. Ella debe ser preparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que dirá al subordinado y cómo va a decirlo. El evaluador debe considerar dos cosas importantes: A. Todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona indi vidualizada, diferente a los demás. B. El desempeño debe ser evaluado en función del cargo ocupado por el empleado y, sobre todo, de la orientación y de las oportunidades que recibió del jefe” 9 . En el momento de realizar la entrevista de evaluación es necesario tener en cuenta una serie de aspectos:

• Planificar de antemano la entrevista.

• Avisar con tiempo al trabajador comunicándole el objetivo de la entrevista.

• Proporcionar información sobre el rendimiento del trabajador y no sobre sus características personales, es decir sobre lo que hace y no sobre lo que es.

• Dar información específica, no vaga o general.

• Orientación hacía el futuro.

• El tiempo dedicado a comentar los aspectos negativos y positivos debe ser

proporcional a los errores y aciertos del trabajador.

• Conviene separar las entrevistas en que se habla sobre el desarrollo y rendimiento del individuo de aquellas en las que se tratan temas de incentivos y salarios.

• Escuchar lo que el trabajador tiene que decir sobre su propio rendimiento.

• Hacer preguntas sobre lo que expone.

• Proporcionar información al trabajador sobre los resultados de la evaluación.



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9Chiavenato I. Administración de Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2001.

• Establecer objetivos nuevos.

• Establecer un programa de seguimiento.

8.6.4 Evaluación global del desempeño. Es el resultado de sintetizar la evaluación de objetivos de trabajo, la evaluación de compromisos de mejoramiento y la evaluación del seguimiento a los objetivos. 8.6.5 Planes de mejoramiento. Finalmente, se establecen, conjuntamente los planes de mejoramiento con base a los puntos fuertes y débiles detectados. 8.7 DIFICULTADES EN EL PROCESO A pesar de las ventajas que reviste una evaluación del desempeño, este sistema no es garantía de éxito. Existen dificultades a la hora de implantar un sistema como este. Entre las más importantes se destacan:

• Falta de apoyo de la dirección al sistema de evaluación.

• Falta de acuerdo entre el evaluador y el evaluado.

• Mala utilización de los resultados de la evaluación a efectos de retribución, formación, promoción y otras decisiones inherentes a los recursos humanos.

• Falta de motivación de los responsables a la hora de realizar las entrevistas

• Problemas técnicos y de comunicación.

Uno de los problemas más importante es la oposición de los trabajadores, para lo cual será fundamental la realización de una campaña de comunicación sobre el sistema de evaluación. Una campaña que difunda de forma muy clara; los objetivos, beneficios, su importancia, entre otros.



48

8.8 DISEÑO DE UN INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN Para el fin que nos ocupa, se puede optar por diversas técnicas de recolecta de datos y de evaluación, o escalas de valoración. Lo importante es que el instrumento utilizado proporcione información significativa tanto a los subordinados como a los superiores 8.8.1 Métodos de evaluación del desempeño. En la literatura especializada, se describen métodos de evaluación y cada uno presenta sus ventajas y desventajas, no existiendo un método ideal o universal aplicable a todas las personas, todos los puestos, todas las organizaciones y todas las situaciones. Dentro del cómo es fundamental analizar y escoger qué método o métodos emplear. Con relación a lo anterior es necesario para construir un adecuado sistema de evaluación del desempeño tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Tipo de empleo. • Aspectos o características que se desean medir. • Cultura empresarial existente. • Objetivos que se persiguen o se pretenden conseguir. • Diversos elementos coyunturales que siempre habrá que tomar en

consideración. • Debe diseñarse y aplicarse para todos los niveles y dependencias.

Todos los instrumentos que se utilicen para la calificación de servicios deberán contener apreciaciones cualitativas y cuantitativas del evaluado, teniendo en cuenta que un factor de calificación es un agente que determina qué comportamiento se pretende medir, de este modo la definición del factor debe ser operacional, es decir, debe ser siempre una conducta observable, medible y registrable para obtener un resultado con un grado alto de confiabilidad.



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La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto, produce iguales resultados y la validez, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide lo que pretende medir. Buscando asegurar la confiabilidad y la validez de los formatos utilizados, al igual que la relevancia, pertinencia y claridad de los factores definidos, es conveniente desarrollar una prueba piloto en una muestra

representativa de la entidad, asegurando así la construcción de un formato ajustado a la realidad institucional. La calificación del desempeño laboral es el único instrumento para valorar la gestión de los trabajadores de la entidad, relacionándola con el buen desempeño de sus labores, con el fin de definir su pertinencia en el cargo.



50

9 INSTRUMENTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación integral del desempeño comprenderá la valoración del logro de los objetivos previamente concertados y de los factores de desempeño (productividad y conducta laboral) involucrados en los alcances de dichos logros. El instrumento de evaluación esta compuesto por tres formularios (ver anexo A-1, A-2 y A-3) que corresponden respectivamente a la fase de concertación de objetivos, seguimiento y evaluación cuantitativa. La fase de concertación de objetivos debe realizarse al comienzo del período de evaluación en el formulario A-1 (ver anexo), para lo cual el evaluador y el evaluado acordarán los objetivos a alcanzar, los logros esperados y el valor porcentual de cada uno de ellos en múltiplos de cinco (5) sobre un total de 100. La fase de seguimiento deberá realizarse en la mitad del período en el formulario A-2, (ver anexo) y tiene como propósitos determinar el grado de avance de los objetivos y tomar los correctivos que sean necesarios para garantizar su cumplimiento. A esta valoración no se le asignará puntaje, pero deberá tenerse en cuenta para el resultado de la evaluación final. La fase de evaluación final deberá realizarse en el formulado A-3 (ver anexo) al concluir el período, y tiene como propósito determinar la calificación de servicios correspondiente al desempeño del funcionario. En este mismo formulario deberán realizarse las evaluaciones parciales por cambio de jefe, traslado, periodo de prueba o ascenso. La valoración del logro de los objetivos tendrá un peso del 65% del total de la calificación y la valoración de los factores del desempeño el 35% restante. La calificación definitiva será la sumatoria de estos dos porcentajes y se expresará en una escala de 100 a 1.000. Para la puntuación tanto de los objetivos como de los factores se procederá así:



51

a) El grado de cumplimiento de cada uno de los objetivos se valorará con un puntaje dentro de la escala de 1 a 100, y dicho puntaje se multiplicará por el peso

asignado al objetivo. El total de estos resultados se multiplicará por 10 para convertirlo a escala de 1000 y se ponderará por 65%, según lo definido anteriormente. b) Cada factor se calificará independientemente de los otros, con el puntaje que a juicio del evaluador mejor represente el desempeño del evaluado dentro del intervalo en que haya sido ubicado, de acuerdo con los siguientes grados de valoración: Por encima, Adecuado, Por debajo o Muy por debajo La sumatoria de estos puntajes se ponderará por 35%, de conformidad con lo estipulado inicialmente. Para todo efecto, la calificación del desempeño laboral se interpretará de la siguiente forma: Satisfactoria: Cuando el resultado de la evaluación total sea igual o superior a 650 puntos. Insatisfactoria: Cuando el resultado de la evaluación total sea inferior a 650 puntos. Se recomienda contemplar en cualquier instrumento que se adopte la formulación de objetivos a lograr por parte del evaluado y los niveles de exigencia.



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10 CONTROLES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La puesta en práctica de un sistema de evaluación del desempeño requiere unos mecanismos de control para lograr su máxima eficacia, que pueden ser los siguientes: 10.1 EL CONTROL DE LA IMPLANTACIÓN Antes de aplicar el sistema de evaluación del desempeño, y para conocer su grado de eficacia, se debe comprobar si el criterio y el método son los más adecuados para la Entidad y conseguir los objetivos establecidos. Sólo a través del control se puede analizar las desviaciones del sistema y, por consiguiente, hasta qué punto las conclusiones obtenidas en la evaluación son lo suficientemente válidas para que basándose en ellas se puedan tomar decisiones que influenciarán en la promoción, desarrollo incentivos y remuneración del funcionario. Respecto a los criterios de evaluación, es necesario comprobar que sirvan para los objetivos predeterminados: Ej, si se utiliza un criterio de trabajo en equipo, será válido cuando pueda demostrarse que los evaluados favorablemente son realmente los mejores. Es recomendado que para verificar la validez de los criterios es muy útil cotejar los resultados obtenidos con otras evaluaciones desarrolladas a través de medios diferentes. De la comparación entre las conclusiones a las que se haya llegado se podrá extraer la validez de los criterios utilizados. Detenerse en el análisis de la precisión del modelo de evolución elegido es uno de los puntos claves para una correcta implantación del sistema. Es de resaltar que cualquier evaluación puede conllevar un margen de error. El modelo de evaluación será más adecuado cuanto menor sea la desviación obtenida a través de varias mediciones diferentes del rendimiento. Si se concluyen evaluaciones parecidas en distintos análisis, el grado de confianza en sus resultados será mayor.



53

10.2 EL CONTROL SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA. La necesidad de llevar a cabo este control está relacionada con la aplicación o no del control previo durante la fase de la implantación. La experiencia demuestra que si se realiza el control previo, los resultados obtenidos con el control sobre el funcionamiento son significativamente mejores, se detectan menos fallas y, por lo tanto no es necesario introducir demasiadas modificaciones que resten validez al sistema. Cuando se recurre a este mecanismo de control debe observarse si se están aplicando correctamente, entre otros, los siguientes aspectos: El modo de cumplimiento en la aplicación del instrumento. La aplicación de los criterios establecidos para situaciones especiales. El cumplimento del proceso administrativo. La ejecución de plazos en casos especiales. Este control se puede realizar a través de la observación de cambios injustificados en la evaluación de un funcionario, comparando varios informes o analizando los informes de un evaluado con los de otros realizados por el mismo evaluador. Por último no hay que olvidar que una buena preparación de los evaluadores, contribuye a que tanto los aspectos formales como los cualitativos favorezcan el éxito del sistema en conjunto. 10.3 EL CONTROL PARA EL DESARROLLO A través de este mecanismo de control se determinarán las reformas e innovaciones necesarias para que el sistema de evaluación mantenga su utilidad y credibilidad, tanto para la organización como para las personal involucradas en él.



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Este control se efectúa una vez terminado el ciclo del sistema y la forma más común de realizarse consiste en, por un lado, en recoger los asuntos surgidos durante el periodo de ejecución de la evaluación y analizar las situaciones conflictivas que se hayan producido y, por otro lado, solicitando tanto a los evaluados como evaluadores y supervisores, que expresen su valoración sobre la

utilidad del sistema y las ideas y sugerencias de mejoras en las que pueden haber pensado. Si se elige por solicitar estas opiniones, es conveniente que una vez realizado el análisis y los estudios correspondientes se lleve a cabo un proceso de comunicación, en el que se expongan las sugerencias realizadas y las medidas adoptadas. Así, se logra que tanto los evaluados como los evaluadores se involucren más y se transmita una imagen de transparencia, fundamental en todo sistema de evaluación.



55

CONCLUSIÓN La evaluación del desempeño es un concepto dinámico que constituye además una herramienta de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas tales como: de integración de los trabajadores a la organización o al cargo que ocupa, de desacuerdos, de desaprovechamiento de potencialidades y de motivación. De ahí que la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. Es decisivo considerar que el eslabón entre la estrategia de una organización y el comportamiento individual es la evaluación del desempeño, por lo que es de vital importancia prever, entre los aspectos a evaluar, aquellos que en mayor media resultan aportes individuales al logro de la estrategia organizacional Aunque por la particularidad de la normatividad que rige a los trabajadores de FINDETER como trabajadores oficiales, no exige un cumplimiento riguroso del sistema de evaluación del desempeño laboral, es necesario que la Entidad desarrolle su propio sistema de evaluación, acogiéndose a los criterios señalados en la Constitución, en las Leyes que regulan el tema y en las nuevas tendencias que propone el Gobierno Nacional, estableciendo las directrices pertinentes, oportunas y necesarias para lograr que el modelo de evaluación del desempeño atienda su finalidad como instrumento de mejora continua personal e institucional y contribuya al cumplimiento de los fines esenciales del Estado social de derecho.



56

BIBLIOGRAFÍA CONSTITUCIÓN POLÍTICA COLOMBIANA, 1991. CARTA IBEROAMERICANA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Quinta Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado. Bolivia. Santa Cruz de a Sierra. 26 y 27, Julio 2003. CENTRO LATINOAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO – CLAD. Una Nueva Gestión Pública para América Latina,. Octubre de 1998. CONGRESO DE LA REPUBLICA DE COLOMBIA Ley 909 de 2004. Carrera Administrativa CHIAVENATO Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Bogotá D.C. McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. 2001. CUMMINGS L.L.Y SCHWAB, D.P. Recursos Humanos. Desempeño y Evaluación. Edit. Trillas. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, Revista N.84. Carta Administrativa. Bogotá. Abril – Junio 1996. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, Cartilla Evaluación el Desempeño Laboral. Ed. Sena, Bogotá. Febrero de 1997. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, Equipos de Trabajo. Bogotá. Abril de 2001. ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, Lineamientos Generales para la Administración del Talento Humano al servicio del Estado. Bogotá,. Marzo de 2002. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, Sistema de Desarrollo Administrativo. Bogotá. Enero de 2004.



57

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, La Calidad de vida laboral para una cultura de lo público: Instrumentos para su gestión. Bogotá, Abril de 2004. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Revista No.5 Carta Administrativa. Bogotá. Mayo de 2005. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, Manual del Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005, Bogotá. Mazo de 2006. ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA,- ESAP. Régimen del Servidor Público, Bogotá, Marzo de 2004. GONZÁLEZ SALAS Edgar Alfonso. La Experiencia de Reforma Administrativa en América Latina. Ponencia presentada en el Seminario Taller del Reformas del Estado y Administración Pública. Bogotá. Diciembre 11 y 13 de 1996. FINANCIERA DE DESARROLLO TERRITORIAL S.A. FINDETER, Estatutos Sociales de FINDETER, Agosto 23 de 2005. FINANCIERA DE DESARROLLO TERRITORIAL S.A. FINDETER, Reglamento Interno e Trabajo, Agosto 26 de 1996. LEVY- LEBOYER, Evaluación del personal. Ediciones Díaz de Santos. MADDUX, R.B. Evaluación Efectiva del Desempeño. Editorial Trillas. MEJÍA LIRA José, La importancia del recurso humano en la implementación de políticas públicas, VIII Congreso Interamericano del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, Octubre de 2003. STONER Jaimes A., FREEMAN R.Edwar, GILBERT Daniel R. Administración. Sexta Edición. México D.F. Prentice – Hall Hispanoamérica S.A. 1998.



58

WERTHER JR. William B. y DAVIS Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos. Quinta Edición. MexicoD.F: McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. 2000. La Nueva Gestión Pública para América Latina.



59

ANEXOS



60



61

DIAGNÓSTICO

Califique cada afirmación del cuestionario,de acuerdo con la siguiente escala de valoración:Valor Valor Descripciòn

0 No sabe 3 Se cumple aceptablemente1 No se cumple 4 Se cumple en alto grado2 Se cumple insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamente

Verbal DocumentalDESARROLLO DEL TALENTO HUMANO:

1 Existen perfiles para cada uno de los cargos2 El diseño de los perfiles corresponde a las funciones de los cargos

3Los perfiles diseñados permiten la selección de los servidores idóneos de acuerdo conlos requerimientos de los cargos.

4Los procesos de inducción permiten que el nuevo servidor conozca la cultura de laentidad y todo lo relacionado con el ejercicio de sus funciones

5La entidad realiza diagnósticos sobre los requerimientos de personal para el desarrollode sus planes, programas, proyectos o procesos

6

Los procesos de reinducciòn permiten la actualizaciòn de todos los servidores en lasnuevas orientaciones tècnicas y normativas que afectan el quehacer institucional de laentidad.

7 La Entidad adopta anualmente un plan institucional de formación y capacitación8 Son consultados los servidores sobre sus necesidades de capacitación

9La capacitación recibida contribuye a un mejor desempeño en el puesto de trabajo

10 Existen y se ejecutan políticas de Bienestar Social11 La Entidad adopta un plan de incentivos pecuniarios y no pecuniarios12 Existe un sistema institucional de evaluación del desempeño13 Se aplica el sistema institucional de evaluación del desempeño

14La Entidad cuenta con mecanismos internos y/o apoyo externo para selección dedirectivos

15 Se evalúa la gestión de los directivos

16Las políticas y procedimientos de Desarrollo del Talento Humano son difundidas yconocidas en todos los niveles de la EntidadESTILO DE DIRECCIÓN:

17Los directivos dan cumplimiento a las políticas y prácticas de Desarrollo del TalentoHumano

18Los directivos tienen en cuenta los conocimientos y habilidades de sus colaboradorespara asignar las cargas de trabajo

19La alta dirección trata de manera respetuosa a los servidores públicos de la Entidad

20La alta dirección establece acciones a las recomendaciones provenientes de laAutoevaluación de la GestiónESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

21Se estudian y analizan los puestos de trabajo para definir los perfiles de los cargos queconforman la planta de personal

22 La Entidad cuenta con manuales de funciones y competencias actualizadosCONTEXTO ESTRATÉGICO:

23Existen procesos de autoevaluación permanente que verifiquen la validez del ContextoEstratégico con la ocurrencia de riesgos en la operación de la EntidadPROCEDIMIENTOS:

24

Existe coherencia en la definición de los perfiles de los cargos en relación con losprocedimientos definidos para dar cumplimiento a los objetivos de cada proceso

25 Los servidores conocen los Procedimientos y responsabilidades a su cargo

26Los Procedimientos garantizan el cumplimiento de los objetivos de los procesos

CONTROLES:

27

Todos los funcionarios conocen y entienden el sentido de la inclusión de los controlespreventivos, detectivos, de protección y correctivos en las actividades que cada uno deellos debe llevar a cabo para lograr los propósitos institucionales

INDICADORES:28 Existen indicadores que miden el desempeño de los Servidores Públicos

PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL:29 La Entidad elabora anualmente un Plan de Mejoramiento Institucional

30

El Plan de Mejoramiento Institucional involucra las acciones de Mejoramiento a nivel deMacroproceso, Procesos, Subprocesos derivados de la Autoevaluación por áreaorganizacional.

31Los servidores públicos de la Entidad conocen el Plan de Mejoramiento Institucional.

PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS:32 Existe un Plan de Mejoramiento por procesos de su área.

PLANES DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL:

33

Los Servidores Públicos elaboran Planes de Mejoramiento Individuales tomando comobase los resultados de la Autoevaluación del Control y de Gestión.

SISTEMA DE CONTROL INTERNO Calificación Evidencia



62

A-1

LUGAR Y FECHA

Día: Mes: Año: Día: Mes: Año:

Parcial Periodo de Pueba

Traslado Ascenso

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

El instrumento para la evaluación del desempeño se compone de tres partes:A-1 Para la concertación de objetivos al iniciar el periodo.A-2 Para la valoración semestral.A-3 Para las evaluaciones parciales y/o definitivas

Plantee objetivos realizables, medibles y cuantificables.

Cargo Cargo Cargo

Primer Periodo Semestral Segundo Periodo Semestral

Dependencia Dependencia

II. TIPO DE EVALUACIÓNExtraordinariaEvaluación ordinaria o anual

I. IDENTIFICACIÓN GENERAL

Segundo EvaluadorJefe InmediatoEVALUADOREMPLEADO

INTE

RVI

NIE

NTE

S

Nombre Completo

Documento de Identidad

Nombre Completo Nombre Completo

Documento de Identidad Documento de Identidad

Dependencia

PERIODO EVALUADO

INSTRUCCIONESConcertación de objetivos de desempeño

Diligencie este formato al inicio del periodo anual, cuando se produzca traslado y cuando se inicie el periodo de prueba.

Marque con una X en la parte inferior de la

evaluación correspondiente

Defina los objetivos de productividad y de conducta laboral de acuerdo con la misión, meta o finalidad asignada a sudependencia y dentro del marco de las funciones del empleado.

Escriba el porcentaje de ejecución o logro alcanzado.

Valore cada objetivo multiplicando el porcentaje del logro por el peso porcentual respectivo.

Obtenga la calificación final sumando los puntajes de cada objetivo y multiplicando el total por 10 para transformarla a unaescala de 1000, este resultado será sumado al de valoración de indicadores en el formato 3.

Describa del objetivo señalado el qué, el cuándo y el dónde.

Asigne pesos porcentuales, en multiplos de cinco sobre un total de 100%, de acuerdo con la importancia de cada objetivo.

Modificación de objetivos

Consigne las modificaciones que se efectúen a la descripción, a las fechas de entrega o al peso porcentual.

Evaluación de objetivos

Redacte conjuntamente con el evaluado los objetivos a lograr en el periodo respectivo.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL Y LA CALIFICACIÓN DE SERVICIOS DE LOS TRABAJADORES

OFICIALES

A-1

No. PESO%

LOGRO%

Valoración

TOTAL 100% PuntajePuntaje x 10

Día: Mes: Año:

Firma del Evaluado Firma del Evaluador

No. FECHA

MODIFICACIÓN A LOS OBJETIVOS CONCERTADOS FIRMA

Nota: si es necesario más espacio utilice una hoja adicional

EVALUACIÓN (Final del periodo)

CONCERTACIÓN DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO

DESCRIPCIÓN

CONCERTADOS


OFICIALES



63



64

A-2

EVALUADOR CARGO/DEPENDENCIA

EVALUADO CARGO/DEPENDENCIA

2. Haga una evaluación del avance hacia el logro de los objetivos concertados3. Indique las limitaciones técnicas y/o administrativas para el logro d elos objetivos

FECHA Día: Mes: Año:

Firma del Evaluado Firma del Evaluador


EVALUACIÓN SEMESTRAL MITAD DE PERIODO

1. Tenga lista la forma A-1 de este instrumento. Allí encontrará los objetivos concertados al comienzo del periodo

4. De ser necesario replantee, modifique o ajuste algunos de los objetivos y regístrelos en el formato A-1 en la sección "Modificación a los objetivos concertados".

INSTRUCCIONES

5. Señale los aspectos que se deban mejorar, indicando los factores en los que el evaluado este más débil6. Señale los factores y aspectos en los que el evaluado sobresale.

EVALUACIÓN DE MITAD DE PERIODO Y SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

LIMITACIONES TECNICAS Y/O ADMINISTRATIVAS EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

FACTORES Y ASPECTOS QUE SE DEBEN MEJORAR

FACTORES EN LOS QUE SOBRESALE EL EVALUADO

PRO

DU

CTI

VID

AD

LIMITACIONES TECNICAS Y/O ADMINISTRATIVAS EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

CO

ND

UC

TA L

AB

OR

AL

FACTORES Y ASPECTOS QUE SE DEBEN MEJORAR

FACTORES EN LOS QUE SOBRESALE EL EVALUADO


OFICIALES



65

A-3

LUGAR Y FECHA

Día: Mes: Año: Día: Mes: Año:

A.

B.

C.

D.

INSATISFACTORIO: de 100 a 649 puntos.

Para efectos de las decisiones que se deriven de la evaluación del desempeño, se tienen en cuenta los siguientes grados:

MUY POR DEBAJO: Durante el periodo el indicador no se presenta o su presencia dista mucho de los niveles y patrones establecidos.

INTERPRETACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Sume los puntajes asignados a los factores. Este resultado deberá ser sumado al obtenido en la valoración del logro de losobjetivos concertados, de acuerdo con los pasos porcentuales señalados, para así determinar la calificación de servicios.

GRADOS DE VALORACIÓN

POR ENCIMA: Durante el periodo el indicador se presenta de manera tal que supera ampliamente los patrones y niveles establecidos

INSTRUCCIONES

POR DEBAJO: Durante el periodo el indicador se presenta de forma tal que no alcanza los niveles y patrones establecidos. Requiere aplicar esfuerzos para satisfacer las exigencias mínimas del cargo.

Lea detenidamente la definción de cada indicador

Teniendo encuenta el logro de los objetivos alcanzados y el nivel de ejecución de los indicadores de este formato, califique así:

La valoración de los indicadores se hará con base en los siguientes grados:

ADECUADO: Durante el periodo el indicador se presenta en los niveles y patrones establecidos

Determine el grado que refleje con mayor proximidad el desempeño del empleado

Escriba en cada casilla puntos, de acuerdo con el grado de valoración escogido, la puntuación correspondeinte dentro del rangoestipulado para el mismo.

Nombre Completo

Documento de Identidad

Nombre Completo Nombre Completo

Documento de Identidad Documento de Identidad


Segundo EvaluadorJefe InmediatoEVALUADOREMPLEADO

INTE

RVI

NIE

NTE

S

Cargo Cargo Cargo

Dependencia Dependencia

II. TIPO DE EVALUACIÓNExtraordinariaEvaluación ordinaria o anual

Dependencia

PERIODO EVALUADO

Marque con una X en la parte inferior de la

evaluación correspondiente

Primer Periodo Semestral Segundo Periodo Semestral Parcial

Traslado Ascenso

Periodo de Pueba

SOBRESALIENTE: de 884 A 1.000 puntos SUPERIOR: de 767 a 883 puntos ADECUADO: de 650 a 766 puntos


OFICIALES



66

A-3

M.P.D. P.D. ADEC. P.ENC.

14-51 52-90 91-115 116-140

12-44 45-77 78-98 99-120

10-36 37-64 65-82 83-100

8-29 30-51 52-65 66-80

8-29 30-51 52-65 66-80

8-29 30-51 52-65 66-80

0

M.P.D. P.D. ADEC. P.ENC.

10-36 37-64 65-82 83-100

10-36 37-64 65-82 83-100

8-29 30-51 52-65 66-80

6-21 22-38 39-49 50-60

6-21 22-38 39-49 50-60

0PUNTAJE TOTAL 0

A. EVALUACIÓN DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ( formato A-1) x 65%

B. EVALUACIÓN DE FACTORES DE DESEMPEÑO ( formato A-3) x 35%

CALIFICACIÓN FINAL ( A+B ) SATISFACTORIA INSATISFACTORIA

AREAS DESCRIPCIÓN Y PESO DE FACTORESNIVEL DE EJECUCIÓN

PUNTOS

DESCRIPCIÓN Y PESO DE FACTORES PUNTOS

UTILIZACIÓN DE RECURSOS: Emplea la información, los procedimeintos, eltalento humano y los recursos materiales y financieros para el desarrollo de lasactividades de su cargo.CALIDAD: Demuestra un nivel de conceptualizacion, rigor y confiabilidad técnica ensus productos. Cumple las especificaciones establecidas.

OPORTUNIDAD: Entrega los trabajos a tiempo teniendo en cuenta las prioridades ylos requerimientos en la ejecución y desarrollo de sus actividades.

FACTORES DE DESEMPEÑO

PLANEACIÓN: Prevé y jerarquiza las secuencias necesarias para el desarrollo delos procesos y logro de los resultados específicos esperados

NIVEL DE EJECUCIÓNAREAS

PRO

DU

CTI

VID

AD

CALIFICACIÓN DE SERVICIOS

TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN: Maneja y comparte la información enforma confiable, prudente y reservada, a través de los canales pertinentes.

TRABAJO EN EQUIPO: Demuestra capacidad para integrarse a un grupo de trabajocon aportes objetivos.

RELACIONES INTERPERSONALES: Establece y mantiene comunicación conusuarios, superiores, compañeros y colaboradores generando un ambiente laboralde cordialidad y respeto.

INICIATIVA: Busca soluciones y alternacivas que conduzcan a resolver diferentessituaciones en el desempeño de las funciones

COMPETENCIA TECNICA: Aporte a la experiencia y los conocimientos especificosnecesarios para el desempeño del cargo. Conceptua confiablemente sobre aspectospropios de su formación profesional o investiga y se capacita sobre los temasrelacionados de las RESPONSABILIDAD: Realiza las funciones inherentes a su cargo y cumple losdeberes y compromisos asignados obteniendo los resultados esperados yasumiendo las consecuencias que se derivan de su trabajo.

SUBTOTAL

SUBTOTAL

CO

ND

UC

TA

LAB

OR

AL

COMPROMISO INSTITUCIONAL: Asume y transmite el conjunto de valoresorganizacionales. En su comportamiento y actitudes demuestra sentido depertenencia a la Entidad.


OFICIALES



67

A-3

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Firma del Evaluador Ciudad y fecha

MEJORAMIENTO Y DESARROLLO

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

RECOMENDACIONES PARA EL MEJORAMIENTO


OFICIALES

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ELABORACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACIÓN DEL …cdim.esap.edu.co/BancoMedios/Documentos PDF/elaboración de un... · Una vez leído el anteproyecto de prueba del trabajo de ... Ventajas