-
S2 - 1
SESIN 2
EL BALANCED SCORECARD
CURSO: BALANCED SCORECARD JESS ARIAS VALENCIA
[email protected]
Lima, Marzo de 2011
-
S2 - 2 Jesus Arias Valencia [email protected]
El Balanced Scorecard.
Implementando la Estrategia.
Metodologa.
Elementos del BSC.
EL BALANCED SCORECARD
-
S2 - 3 Jesus Arias Valencia [email protected]
El Balanced Scorecard
En 1990 el Nolan Norton Institute, Divisin de investigacin de
KPMG, patrocin un estudio de un ao de duracin sobre mltiples
empresas, el estudio fue motivado por la creencia de que los
enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin dependan
primordialmente de las valoraciones de la contabilidad
financiera.
Paralelamente, Analog Devices describa un enfoque para medir la
tasa de progreso de actividades de mejora continua, utilizando un
Cuadro de Mando Corporativo
-
S2 - 4 Jesus Arias Valencia [email protected]
Qu es el balanced scorecard
Es una tcnica de MANAGEMENT que integra de forma equilibrada los
principales objetivos de rendimiento existentes en una empresa:
Desde los financieros
Hasta los relativos a los procesos internos.
Estableciendo objetivos de calidad para funciones y niveles
relevantes dentro de la organizacin.
Derivando los objetivos corporativos en las unidades de negocio,
con metas claramente definidas.
-
S2 - 5 Jesus Arias Valencia [email protected]
Qu es el balanced scorecard
El balanced scorecard es una metodologa de trabajo que ayuda a
las organizaciones a traducir la estrategia en trminos de
mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeo de
las personas hacia el logro de los objetivos estratgicos.
Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia
-
S2 - 6 Jesus Arias Valencia [email protected]
Qu es el balanced scorecard
De esta forma, el modelo traduce la misin y la estrategia de una
empresa en objetivos y medidas tangibles.
Las medidas representan el equilibrio entre los diversos
indicadores externos (accionistas y clientes), y las medidas
internas de los procesos crticos de negocios (como la innovacin, el
aprendizaje y el crecimiento).
-
S2 - 7 Jesus Arias Valencia [email protected]
El BSC delimita los segmentos de mercado en donde se va a
competir y los clientes a conquistar. Ofrece una visin de futuro y
un camino para alcanzarlo mediante el plan estratgico.
El Balanced Scorecard no es una herramienta destinada a la
contabilidad, aunque tenga conexin con la contabilidad de la
organizacin, el BSC debe ser utilizado por los ejecutivos que
necesitan tomar decisiones de negocio: acerca de sus operaciones,
de sus procesos de produccin, de sus objetivos, productos y
clientes, es decir, supervisando el cumplimiento de la planificacin
estratgica de la empresa.
Qu es el balanced scorecard
-
S2 - 8 Jesus Arias Valencia [email protected]
El BSC es un mtodo que auxilia a los gestores a desarrollar bien
una estrategia de principio al fin, para hacer que cada persona en
la organizacin se involucre en su implementacin.
A travs de la observacin de los resultados obtenidos en otras
empresas, Kaplan y Norton concluyeron que el BSC pas de ser un
sistema de medicin para convertirse en un sistema de gestin
estratgico. Para los directivos no solo es un vehculo para
comunicar la estrategia, sino tambin para gestionarla.
Qu es el balanced scorecard
-
S2 - 9 Jesus Arias Valencia [email protected]
Qu es el balanced scorecard
Al incorporar medidas no financieras puede guiar a las empresas
frente a cambios en el entorno donde los activos intangibles de la
organizacin ganan mayor importancia como fuente de ventaja
competitiva
El Balanced Scorecard esta basado en cuatro perspectivas
(financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje/crecimiento), formando un conjunto cohesionado e
interdependiente, con objetivos e indicadores interrelacionados y
formando un flujo de causa y efecto que se inicia en la perspectiva
del aprendizaje y crecimiento y termina en la perspectiva
financiera.
-
S2 - 10 Jesus Arias Valencia [email protected]
Qu es el balanced scorecard
Es en esencia una metodologa que permite a las empresas:
Planear Disear Acordar Comunicar Ejecutar Medir
y dar seguimiento a un modelo de gestin basado
en la estrategia involucrando verdadera y efectivamente a todo
el personal de la empresa
-
S2 - 11 Jesus Arias Valencia [email protected]
Implementando la Estrategia
VALORES Qu es lo importante para nosotros?
VISIN Qu es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA Cmo pensamos alcanzar la Visin?
METAS E INICIATIVAS Qu deberamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?
ACCIONISTAS Satisfechos
CLIENTES Encantados
PROCESOS Eficientes
PERSONAS Motivadas y Preparadas
RESULTADOS ESTRATGICOS
MISIN Por qu existimos?
MAPA ESTRATEGICO Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD Medir, Alinear y Focalizar
-
S2 - 12 Jesus Arias Valencia [email protected]
Pero cmo nos aseguramos que todas las iniciativas estratgicas se
implementen?
-
S2 - 13 Jesus Arias Valencia [email protected]
Alternativa 1: Mtodos Tradicionales
Asignando responsables y fechas de cumplimiento
Riesgos que se corren: Que nunca lleguemos a hacerlo
Por qu?
El corto plazo se come al largo plazo
Lo urgente pasa a ser ms importante que lo estratgico
Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera que lo
estratgico es un trabajo extra y no parte de mi trabajo
Y si exigimos respuestas a los responsables, se obtienen
normalmente respuestas como stas: Tu sabes lo ocupado que estoy con
los
clientes Quieres que recaude o no? Lo siento, pero no me alcanzo
el tiempo No te preocupes maana te lo hago sin
falta Al 31 de Octubre te lo entrego.
Finalmente terminamos convencidos
hasta nosotros que era muy difcil lograr nuestros objetivos.
Como consecuencia, no los implementamos y se nos quedan esas
ideas y objetivos sin cumplir para el otro ao, para el siguiente ,
y asi otro ao ms.
-
S2 - 14 Jesus Arias Valencia [email protected]
Alternativa 2: Balanced Scorecard
Es un mtodo que nos estructura Es una disciplina Es una
metodologa que integra y balancea el corto
con el largo plazo Permite traducir la estrategia en acciones
concretas
La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para
los distintos niveles de la organizacin
Permite alinear la organizacin con la estrategia Permite
desarrollar un proceso sistemtico y
riguroso de llevar la estrategia a la accin
-
S2 - 15 Jesus Arias Valencia [email protected]
Metodologa
a) Definicin del foco estratgico
b) Establecimiento de mediciones a travs del
Balanced Scorecard (Tablero de Comando)
c) Despliegue del Tablero de comando hacia abajo y
alineamiento
d) Establecer una cultura de ejecucin de los
trabajos
-
S2 - 16 Jesus Arias Valencia [email protected]
Metodologa
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione
correctamente, ser una traba para el logro de los objetivos
estratgicos
I
Foco
II
Medicin
III
Alinear
IV
Cultura
-
S2 - 17 Jesus Arias Valencia [email protected]
Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard
La mayora de las instituciones cuentan con indicadores
operacionales, sin embargo; Usan algunas perspectivas segn les
acomode No estn relacionados con los objetivos estratgicos No
tienen articulados las relaciones causa - efecto Se usan bsicamente
para emitir informes
Un BSC captura tanto impulsores como resultados
El BSC puede potenciar el proceso de planificacin estratgica
El BSC promueve el aprendizaje y la accin
-
S2 - 18 Jesus Arias Valencia [email protected]
Elementos
La Estrategia Todas las empresas necesitan tener claro cual es
la razn
de ser de su empresa en el mercado y a donde quiere llegar,
cuando, cmo y con qu recursos humanos y econmicos, y adems, la
organizacin debe tenerlo igualmente claro por lo que la comunicacin
interna es definitiva.
El Tablero de Mando El tablero de mando del Balance Scorecard
(BSC) se
construye sobre la actuacin de las organizaciones desde cuatro
perspectivas e incluye el mapa de la estrategia, engloba medidores,
metas e iniciativas,
-
S2 - 19 Jesus Arias Valencia [email protected]
La premisa del BSC es que las mediciones motivan el
comportamiento
Las mediciones
comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia Balanced
Scorecard
-
S2 - 20 Jesus Arias Valencia [email protected]
El BSC despliega indicadores del desempeo del negocio desde
distintas perspectivas (no solo financiero)
Perspectiva
Financiera
Cmo son nuestros
resultados financieros?
Perspectiva
de Aprendizaje
Cmo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologas de informacin
para crear valor?
Perspectiva
de los Procesos
En que procesos
debemos
lograr la excelencia ?
Perspectiva
del Cliente
Cmo nos ven
nuestros clientes?
-
S2 - 21 Jesus Arias Valencia [email protected]
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard debe mostrar la estrategia, empezando por
los objetivos financieros (en el caso de las entidades lucrativas)
a largo plazo, y luego vinculndolos a la secuencia de acciones que
deben realizarse con los procesos financiero, los clientes, los
procesos internos y finalmente con los empleados y los
sistemas.
-
S2 - 22 Jesus Arias Valencia [email protected]
En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y
medios (las 3M )
Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios
Cliente
Objetivos Medidas Metas Medios
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios
Estrategia
Procesos Internos
Objetivos Medidas Metas Medios
-
S2 - 23 Jesus Arias Valencia [email protected]
Estructuras del BSC
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Pblico
Programa Social / Hospital Gobierno Local
Privado
-
S2 - 24 Jesus Arias Valencia [email protected]
Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios
(las 3 M )
MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La
forma como vamos a medir los objetivos
Deben ser lo ms cuantitativo o numrico posible
Consistentes con la estrategia
Simples
Pueden ser uno o mas indicadores
Pensados como un sistema de gestin
METAS Logros concretos a conseguir.
MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para
lograr
metas.
-
S2 - 25 Jesus Arias Valencia [email protected]
Relacin entre el objetivo y la accin
Objetivo
Mediciones
Metas
Medios
Planes de accin
Direccin deseada
Control del nivel de logro
Resultado esperado
Planes o proyectos para
lograr el objetivo
Implementacin, avance
De Medios y aprendizaje
Qu queremos?
Cmo sabemos si
vamos bien?
Cunto lograremos?
Cmo lo lograremos?
Acciones, productos,
Tiempos, responsables
Y recursos
-
S2 - 26 Jesus Arias Valencia [email protected]
La perspectiva Financiera
La perspectiva financiera vincula los objetivos de cada unidad
del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para
todos los objetivos e indicadores de todas las dems
perspectivas.
-
S2 - 27 Jesus Arias Valencia [email protected]
Perspectiva Financiera
En el caso de las entidades pblicas, esta perspectiva se
concentra principalmente en las medidas de manejo del presupuesto y
de mantener el control de los recursos propios y los que aporta el
Estado o sus gestores.
Esta perspectiva vela por la capacidad de autofinanciacin de los
proyectos en mejoras de infraestructura, personal y del
servicio.
-
S2 - 28 Jesus Arias Valencia [email protected]
La perspectiva Clientes
Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a
competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los
clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su
satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de
alinear los productos y servicios con sus preferencias.
-
S2 - 29 Jesus Arias Valencia [email protected]
Perspectiva Clientes
Bajo esta perspectiva se identifica el segmento asociado a los
clientes y al mercado al cual apunta la organizacin. En el caso del
sector pblico esto incluye la plena identificacin de los grupos de
ciudadanos que demandan nuestro servicio, de las otras entidades
pblicas, empresas privada; como tambin la adecuacin de la oferta y
demanda.
La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de
valor que la organizacin plantee.
-
S2 - 30 Jesus Arias Valencia [email protected]
Perspectiva Clientes
Identifica: Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha
elegido competir. Las propuestas de valor agregado que se
entregaran a los segmentos de
clientes elegidos. Los clientes actuales y potenciales no son
homogneos:
Tienen preferencias diferentes. Valoran de forma diferente los
atributos del producto o servicio. El BSC debera identificar los
objetivos del cliente de cada segmento
seleccionado. Existen tres inductores genricos de la actuacin
para la satisfaccin del
cliente. Tiempo: Agilidad en los tramites (oportunidad).
Calidad: Satisfaccin por el servicio. Precio/Costo del servicio:
Mantenerse en un nivel que refleje la
eficiencia del servicio (en el caso del sector privado, en
precios al nivel de los de la competencia.
-
S2 - 31 Jesus Arias Valencia [email protected]
Grupo 1: Indicadores genricos de todas las instituciones. La
satisfaccin del cliente. La cuota del mercado. La retencin de
cliente.
Grupo 2: Inductores de actuacin (diferenciadores) de los
resultados del cliente. que es lo que la institucin entregar a sus
clientes? Qu es lo que el cliente quiere de nosotros? Se lo estamos
dando?
Perspectiva Clientes
-
S2 - 32 Jesus Arias Valencia [email protected]
La perspectiva Procesos Internos
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para
entregar a los clientes soluciones a sus necesidades
Innovacin
Operaciones
Servicio posventa
Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de
estrategias explcitas para satisfacer las expectativas de los
clientes
-
S2 - 33 Jesus Arias Valencia [email protected]
Perspectiva Procesos Internos
Reconoce los procesos internos que resultan crticos y en los
cuales la organizacin debe concentrarse puesto que ellos tendrn el
mayor impacto sobre la satisfaccin de los clientes y sobre el logro
de los objetivos econmico-financieros de la organizacin.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han
definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera
y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de
las actividades y procesos claves, y permite establecer los
objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los
accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de
esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del
negocio asociado a la organizacin. Luego se establecern los
objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionadas.
-
S2 - 34 Jesus Arias Valencia [email protected]
Perspectiva Procesos Internos
Identificar los procesos crticos internos en los que la
organizacin ha de ser excelentes.
Puede exigir productos y servicios completamente nuevos
(innovacin)
En las instituciones el despliegue de los indicadores de los
procesos estratgicos: Deben ser ramificados por niveles. Deben
penetrar en el mbito de los indicadores del control
de gestin ordinaria, con los que ha de acabar fundindose en
numerosos casos.
Las entidades estn familiarizadas con toda una variedad de
indicadores de la calidad del proceso.
-
S2 - 35 Jesus Arias Valencia [email protected]
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La actuacin del personal se refuerza con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden las capacidades
de los empleados
los sistemas de informacin,
Y el clima organizacional para medir la motivacin y las
iniciativas del personal.
El principal medio de produccin es pequeo, gris y pesa
aproximadamente 1,300 gramos, se trata del cerebro humano.
-
S2 - 36 Jesus Arias Valencia [email protected]
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeo futuro de la institucin, y reflejan
su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias
medulares de la organizacin, que incluyen: las competencias de su
gente el uso de la tecnologa como impulsor de valor la
disponibilidad de informacin estratgica que asegure
la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural
propio para afianzar las
acciones transformadoras del negocio.
-
S2 - 37 Jesus Arias Valencia [email protected]
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La Inversin se convierte en palabra clave para le logro de los
objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible:
personal, sistemas y procedimientos).
Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo
tanto, dejarn de contribuir al xito de la organizacin: Sino se
sienten motivados Sino se les concede libertad para tomar
decisiones
Un indicador clave de resultados es la satisfaccin de los
empleados. La satisfaccin es un poderoso inductor de otros
resultados clave como por ejemplo la productividad.
En muchas organizaciones, los peor pagados y menos
especializados suelen tratar directamente con los clientes.
-
S2 - 38 Jesus Arias Valencia [email protected]
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Los inductores especficos de los indicadores clave:
Perfeccionamiento de la plantilla
Capacidades de sistemas de informacin
Motivacin
Delegacin de poder
Coherencia de objetivos
Los empleados han de ser recalificados para anticiparse de forma
proactiva a las necesidades de los clientes.
-
S2 - 39 Jesus Arias Valencia [email protected]
El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las
respuestas a tres preguntas: Cules son las competencias necesarias?
Qu es lo que tenemos en la actualidad? Cules la diferencia y qu
importancia tiene?
Cuantificar necesidades de recalificacin de la plantilla
Determinando el perfil de las competencias para cada familia de
puestos, y las competencias actuales de la plantilla en las
mismas dimensiones.
El conjunto de las diferencias de estas dos bases de datos
debera constituir el eje de los planes de formacin
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
-
S2 - 40 Jesus Arias Valencia [email protected]
Ideas importantes
El problema ms importante radica en la implementacin de la
planificacin estratgica.
El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin de la
estrategia.
La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas
concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en
cascada en la estructura organizacional de la Institucin
La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad
al lenguaje estratgico.
La disciplina es la clave para su implementacin.
El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la
institucin.
El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que
alinearlo con los sistemas de control de gestin de RRHH.
-
S2 - 41 Jesus Arias Valencia [email protected]
Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?
Involucramiento de los Directivos: Los directivos deben aduearse
de las estrategias y sus respectivas mediciones
Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una
cadena de relaciones lgicas causa-efecto.
Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre
indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestin
Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a
un resultado financiero
Relacin entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o accin
debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la
meta
-
S2 - 42 Jesus Arias Valencia [email protected]
Beneficios al aplicar el BSC
Mejora la efectividad al tener una visin ejecutable de la
estrategia
Asegura resultados Optimiza los recursos asignados a implementar
la
estratega Permite que los funcionarios trabajen en forma
coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la
institucin.
Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite
tomar decisiones ms informadas
-
S2 - 43 Jesus Arias Valencia [email protected]
Qu puede fallar en un proceso de BSC?
Falta de compromiso de directivos Mantener el BSC slo en los
niveles superiores Lo perfecto es enemigo de bueno Pensar que el
BSC es un proyecto de sistemas Pensar que el BSC es un proyecto de
RRHH Pensar que el BSC es un proceso de una vez
-
S2 - 44 Jesus Arias Valencia [email protected]
Diseo de la estrategia Mapa Estratgico Construccin de
indicadores
Nombre Indicador Denominacin Definicin Formula de obtencin
Significado y utilidad Interpretacin Fuente
El Balanced Scorecard
TRABAJO DE GRUPO
