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Universidad deSan Buenaventura

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ISBN 978-958-8436-51-7

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Planeación y control integrado de gestión a Partir del modelo del sistema viable y el balanced scorecard

Aplicación a un programa académico de pregrado

2010


seccional cali

Planeación y control integrado de gestión a partir del

modelo del sistema viable y el Balanced Scorecard

Aplicación a un programa académico de pregrado

luis alfredo echeverri

mario bravo castillo

Universidad de San Buenaventura Cali Editorial Bonaventuriana

Título: Planeación y control integrado de gestión a partir del modelo del sistema viable y el Balanced Scorecard. Aplicación a un programa académico de pregrado

Autores: Luis Alfredo Echeverri Mario Bravo Castillo

ISBN: 978-958-8436-51-7

Rector Fray Álvaro Cepeda van Houten, OFM

Secretario Fray Hernando Arias Rodríguez, OFM

Vicerrector académico Juan Carlos Flórez Buriticá

Vicerrector Administrativo y Financiero Félix Remigio Rodríguez Ballesteros

Directora de Investigaciones Angela Rocío Orozco Zárate e-mail: [email protected]

Director Proyección Social Ricardo Antonio Bastidas

Coordinador de la Editorial Bonaventuriana Claudio Valencia Estrada e-mail: [email protected]

Diseño y diagramación: Diego Alejandro Soto C.

© Universidad de San Buenaventura Cali

Universidad de San Buenaventura Cali La Umbría, carretera a Pance A.A. 25162 PBX: (572)318 22 00 – (572)488 22 22 Fax: (572)488 22 31/92 www.usbcali.edu.co • e-mail: [email protected] Cali - Colombia, Sur América

Este libro no puede ser reproducido total o parcialmente por ningún medio sin autorización escrita de la Universidad de San Buenaventura Cali.

Cali, Colombia Diciembre de 2010

5

Agradecimientos

Expresamos nuestros más sinceros agradecimientos a todas las personas e instancias que contribuyeron a la

culminación de este libro.

A los directivos de la Universidad de San Buenaventura, seccional Cali, Fray Álvaro Cepeda Van Houten, OFM, Rector de la seccional; al ingeniero Claudio Camilo Gon-zález Clavijo, Decano de la Facultad de Ingeniería; al ingeniero Arturo Montoya Serrano, director del programa de Ingeniería Industrial; a la directora de Investigaciones Bonaventuriano, doctora Ángela Rocío Orozco Zárate y su equipo de trabajo.

Un agradecimiento especial al abogado Claudio Valencia, director de la Editorial Bonaventuriana, y a todos sus cola-boradores por el gran apoyo ofrecido en todos los aspectos relacionados con el diseño y publicación de esta obra.

Los autores

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Contenido

Prólogo ...........................................................................................................9

Introducción.................................................................................................11

Capítulo 1La planeación y el control de gestión integrado. Conceptos y herramientas ............................................................................17

Reflexiones preliminares .......................................................................17El problema, su alcance y justificación .........................................17Direccionamiento conceptual .......................................................19

Fundamentos teóricos ...........................................................................21Aspectos previos ...........................................................................21Aprovechar las herramientas ........................................................23

Escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia ......................24Escuela de planificación ................................................................24Escuela de posicionamiento ..........................................................25Escuela empresarial ......................................................................26Escuela de aprendizaje .................................................................28Escuela ambiental .........................................................................29

Modelo integrado del proceso de administración estratégica ...............29Formulación de la misión y la visión .....................................................30

Declaración de la misión ..............................................................31Declaración de la visión ...............................................................32

Diagnóstico estratégico .........................................................................33Análisis interno (fortalezas y debilidades) ....................................34Análisis externo (oportunidades y amenazas) .............................35La competencia ............................................................................36

Análisis y formulación de la estrategia..................................................37Matriz DOFA ................................................................................37

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Planeación y control integrado de gestión a partir del Modelo...

La matriz de la posición estratégica y evaluacion de la accion (PEYEA / VECTOR SPACE) ......................................................38Factores claves de éxito (KSF) .....................................................39Competencias esenciales (core competences) ..............................41

Operacionalización de la estrategia ......................................................43Sistemas Integrales de Gestión (SIG) ..........................................43Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) ........................44El modelo viable (Stafford Beer) ..................................................47Combinación de Balanced Scorecard y modelo viable .................56Cuadro de mando táctico (Matriz Hoshin). ................................57Ventajas de la administración por políticas .................................58Cómo opera el despliegue .............................................................58Diseño curricular (Quality Function Deployment Q.F.D.) ..........59

Capítulo 2Desarrollo de la acción estratégica ..............................................................65

Reflexiones preliminares .......................................................................65Formulación estratégica ........................................................................66

Visión Institucional ......................................................................66Visión del programa .....................................................................67Misión institucional .....................................................................67Misión para el programa académico .............................................68Valores institucionales .................................................................69Direccionamiento (Perfil del Egresado) .......................................69Diagnóstico estratégico .................................................................70Ajustes a la información ..............................................................88Sistema integrado de gestión y control. ........................................97Aplicación de la Estrategia ...........................................................97

Capítulo 3Sistema integrado de gestión y control. Aplicación de la Estrategia .........101

Reflexiones preliminares .....................................................................101Sistema integrado de gestión y control ...............................................103

Objetivos y perspectivas ..............................................................105Factores claves de éxito (KSF) ..................................................106Competencias esenciales (Core Competences) ..........................108Mapas estratégicos ......................................................................109Cuadro de mando integrado (CMI) ...........................................112Cuadro de mando táctico (Matriz Hoshin) ................................117

9

Contenido

Capítulo 4Conclusiones .............................................................................................121

Bibliografía ..........................................................................................131

Anexo AFormato de encuesta (formulario) dirigido a los empresarios, asociaciones y agremiaciones .............................................................139Cuadro de resultados encuesta empresarios asociaciones y gremios (eemPasgre) .........................................................................141Ficha metodológica encuesta empresarios, asociaciones y gremios ....144

Anexo BFormato encuesta (formulario) aplicado a los estudiantes activos y egresados del programa de ingenieria X de la universidad X ...........147Cuadro de resultados encuesta estudiantes activos y egresados (eestegr) .............................................................................................152Ficha metodológica encuesta estudiantes activos y egresados ...........165

Anexo CMatrices de Perfil de Oportunidades y Amenazas POAMEvaluación externa .............................................................................169

Anexo DMatrices de Perfil de Fortalezas y Debilidades PCIEvaluación interna ..............................................................................171

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Prólogo

Reconocemos que en la actualidad la técnica desarrollada por Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard, es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir la realidad presente y la situación futura de una organización, lo cual facilita convertir la visión en acción mediante un grupo coherente de indicadores distribuidos en cuatro perspectivas de base que cubren todos los aspectos del negocio; para ello desarrollaron el cuadro de mando integral (CMI), que traduce la estrategia y la misión en un conjunto de medidas de actuación que proporcio-nan la estructura necesaria para un sistema de medición y gestión estratégica.

Según las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocios puede requerirse una o más perspectivas adicionales, como es el presente caso, en el cual los autores, por ser el objeto de aplicación una institución del sector educativo (IES), implementaron dos perspectivas más: la de mercadeo y la de proyección social y reconocimiento.

Mediante un enfoque novedoso, y dada la complejidad de este tipo de institu-ciones, en este trabajo se plantea la necesidad de utilizar otra herramienta: el modelo del sistema viable (VSM), o modelo cibernético de Stafford Beer, para modificar, adaptar o perfeccionar otras herramientas. Las ideas para el VSM, que cubren cinco aspectos (control divisional - control integral - homeostasis interna - homeostasis externa - prevención), le fueron sugeridas por sus estudios de neurofisiología o fisiología del cerebro y otros sistemas neurológicos humanos relacionados.

En teoría de Beer pueden captarse fácilmente detalles sobre los isomorfismos entre el cerebro y la empresa al compararse los niveles de control descubiertos en el cerebro y el sistema de control organizacional; aspectos aplicados de manera interesante al desarrollo de este trabajo de investigación.

Los modelos para cada uno de estos sistemas son modelos generales de sistema, en el sentido que les dio Miller (teoría general de sistemas) a estos conceptos.

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Aunque cada sistema y cada nivel son únicos (existencia de identidades for-males importantes de la generalidad a través de niveles que pueden evaluarse cuantitativa y empíricamente al aplicar el mismo modelo a los datos reunidos en más niveles).

Lo valioso aquí es la integración de estas dos herramientas de planeación y control al diseño - rediseño de un programa académico de pregrado. Tal como lo proyectan los autores, y dada la trascendencia del tema, es oportuno abordar lo relacionado con el pensamiento y la planeación estratégica integrado a la gestión y el control.

Plantean los autores, que bien vale el esfuerzo de trabajar todos los aspectos fundamentales identificados en el diagnóstico con base en lo que se puede llamar la ingeniería de la variedad. Trabajar con la variedad es lo que llevaría a diseñar el sistema correcto entendido como un sistema que tiene equilibrio y formas de continuar en él. Dicen, además, que el modelo parece enfocarse más en la estructura, porque algunos procedimientos de diseño son esenciales para asegurar, analógicamente, que el corazón del sistema esté en equilibrio y haya sido diseñado para bombear la sangre a todo el organismo, lo cual indicaría que los recursos y las capacidades que regulan la organización y la hacen típica son suficientes para enfrentar los complejos problemas que surjan. Es la variedad la herramienta cibernética que propone Beer para tratar con estos problemas.

Su modelo es una invitación a considerar una amplia gama de soluciones y evitar una reacción instintiva, que podría poner en juego la estabilidad (equilibrio) parcial o total del sistema. Con estas consideraciones, producto de sus investi-gaciones, Stafford Beer desarrolló todas las ideas que llevaron a la formulación del sistema viable (VSM), basado en la afirmación de que este modelo será de gran utilidad para entender el funcionamiento de una organización si desea lle-gar a alcanzar niveles cada vez más elevados de viabilidad funcional (operativa, comercial, financiera y social).

Finalmente, ayudados por otras herramientas de la ingeniería industrial y otros campos, nos entregan el proceso para el diseño de un programa ajustado a la realidad y las necesidades actuales de nuestra región y el país, lo cual representa un aporte significativo para el sector educativo en general.

Armando Mejía GiraldoProfesor tiempo completo, Facultad de Ingeniería

Director grupo de investigación Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión

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Introducción

La presente publicación es pertinente con el trabajo que desarrolla el grupo de investigación Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión (NTTG), el cual viene creando comunidad académica en relación con el estudio del enfoque sistémico de la competitividad en sus diferentes niveles. La mayoría de sus trabajos de investigación tienen aplicación en el sector educativo y fortalecen el área investigativa de educación en los programas académicos de pregrado y posgra-do. Sin embargo, el presente trabajo es una contribución al proceso estratégico y de control de gestión integrado para el diseño conceptual de un programa académico de pregrado.

La creación de un programa, por ejemplo, de ingeniería para formar profesionales con campo de acción primario en el Valle del Cauca y el occidente colombiano debe justificarse, en gran medida, en la promoción industrial en la región a mediano y largo plazo, la cual debe sustentarse en políticas gubernamentales y leyes específicas implementadas por ministerios como el de Comercio y el de Industria y Turismo y otras instancias gubernamentales nacionales o regionales.

Al respecto, es un ejemplo el documento Innovación y desarrollo tecnológico empresarial colombiano en un contexto de globalización1.

Las razones y proyecciones a tener en cuenta en el momento de la creación del programa incluyen el ritmo acelerado de los cambios en el entorno competiti-vo. En esta oleada de transformación es urgente un pensamiento prospectivo estructurado para hacer frente a cambios como el intenso desarrollo de la tecnología de punta en el área de las telecomunicaciones y la informática, que

1. Plan estratégico del programa nacional de desarrollo tecnológico, industrial y calidad. In-novación y desarrollo tecnológico empresarial colombiano en un contexto de globalización. Colciencias, 2005-2015.

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trae consigo la desaparición de muchas fronteras, como cita Tom Peters (1998):

“La muerte de la distancia…será, probablemente, la fuerza económica más importante que modele a nuestra sociedad en la primera mitad del próximo siglo” (The Economist). A la par con estos avances tecnológicos los gobiernos se preparaban para la asimilación de los nuevos movimientos económicos de apertura, internacionalización y globalización, los cuales modificarían radical-mente el estado de las fuerzas que modelan la competitividad, las relaciones de producción, el costo de los factores y en general los procesos productivos de bienes y servicios, lo cual determinaría nuevos rumbos en la formación y el ejercicio profesional de los programas académicos.

Como complemento de esta publicación se muestra un estudio exploratorio de la base empresarial del suroccidente colombiano,2 clasificada en tres grandes sectores: el industrial, el comercial y el de servicios (aproximadamente 300 grandes empresas y 1.100 medianas).

Considerando el marco de las estrategias planteadas en Una propuesta para la transformación productiva en Colombia,3 con sus correspondientes programas y las acciones que los desarrollan, y en condiciones óptimas de desarrollo social y económico del país y de la región, el estimativo aproximado de las necesidades laborales en el suroccidente colombiano fue de 2.000 puestos potenciales por año para los profesionales de ingeniería, objeto de análisis. Se concluyó que esta cifra no alcanzaría a ser cubierta por las promociones de egresados entre-gadas a la sociedad por las diferentes universidades de la región, para las cuales se estimó un promedio de 60 egresados por año, para un total de 480 nuevos profesionales por año.

Sin entrar a cualificar la demanda, estos estimativos arrojaron una diferencia marcada entre oferta laboral potencial y demanda laboral estimada, lo que unido a la demanda estudiantil por la formación profesional para el progra-ma de ingeniería (una demanda potencial por año equivalente al 10% de los egresados de 70 colegios de clase media y media alta de Cali, y 70 colegios de iguales condiciones en el Valle, Cauca y Nariño) generó la idea de plantear un modelo para la creación (diseño o rediseño) de un programa de ingeniería con el cual la universidad supere los retos del desempleo estructural (entregar a la

2. Revista Dinero. Edición especial: Las 5000 empresas más grandes de Colombia. Julio 16 2009. 3. Programa de transformación productiva – Agenda interna para la productividad y la com-

petitividad del Valle del Cauca. Bogotá. Junio, 2007. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.

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Introducción

sociedad profesionales con competencias diferentes a las requeridas) y mantener una sostenibilidad regulada.

Sin embargo, variables económicas, sociales y políticas pueden modificar radi-calmente en un breve lapso sobra, la realidad y los escenarios de las instituciones de educación superior, las cuales se hallan hoy en medio de intensas presiones de mercadeo que obligan a pensar en nuevas opciones estratégicas como ele-mentos esenciales para desarrollar ventajas competitivas y alcanzar un mejor posicionamiento en el mercado.

En el capítulo 1 se aborda el problema y su direccionamiento; se reflexiona sobre el uso de herramientas que comprenden un conjunto de fortalezas y debilidades; se exponen las características de la diferentes escuelas de pensa-miento sobre formación de estrategia y se postula un modelo para el proceso de administración estratégica que plantea un regreso a aspectos fundamenta-les como los factores clave de éxito y las competencias esenciales. Previo a la estrategia se debe definir el direccionamiento estratégico, lo cual es un valioso ejercicio en términos de viabilidad. Igualmente, en este capítulo se describen los conceptos y herramientas para operar la estrategia, como el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), el modelo de sistema viable de Stafford Beer y una combinación de éstos; también se analizan otras herramientas como el cuadro de mando táctico (matriz de Hoshin), el despliegue QFD y las ventajas de la administración por políticas.

El capítulo 2 hace referencia al desarrollo de la acción estratégica aplicada a un programa académico de pregrado y muestra las analogías necesarias con relación a los desarrollos del capítulo 1. Adicionalmente, se describen los elementos para identificar el vector de direccionamiento estratégico y para la construcción coherente de la estrategia.

El capítulo 3 plantea que debe existir una transición del proceso de adminis-tración estratégica del pensamiento estratégico hacia el control de la gestión estratégica, es decir, la formulación de estrategias per se no garantiza el éxito frente a la visión y misión, por lo cual, para garantizar el enfoque y el alinea-miento total entre el direccionamiento estratégico, las estrategias y las acciones se debe formular un sistema integrado de gestión y control que va unido a las estrategias. Se muestra que la construcción de mapas estratégicos permite la continua reflexión sobre las relaciones causa-efecto dentro del sistema.

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Finalmente, el capítulo 4 contiene las conclusiones y recomendaciones, entre ellas que el comportamiento, el alcance y los logros de un sistema debe verse como un proceso estocástico. Esa visión de cómo debería evolucionar el sistema a través del tiempo es fundamental, por lo cual el direccionamiento estratégico debe ser validado continuamente en forma prospectiva y con base en los re-cursos y capacidades internas para impactar el proceso propio de formulación y gestión estratégica.

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La planeación y el control de gestión integrado. Conceptos y herramientas

Reflexiones preliminares

el problema, su alcance y justificaciónA pesar de que la mayor parte de lo expuesto en el presente libro es pertinen-te para cualquier programa académico de pregrado, se hace aquí referencia específicamente a un programa de Ingeniería analizado, el cual en el momento aportaba aproximadamente el 7% del total de estudiantes matriculados en la IES y un 6.1% con relación al área de influencia de Cali, en particular, y en el occidente colombiano, en general. Este programa representa en promedio la sexta parte (15%) de la matrícula total de las instituciones que ofrecen dicho programa.

Por lo anterior se quiso identificar, mediante un diagnóstico específico de planeación estratégica, las posibles causas de este porcentaje, relativamente bajo, aun reconociendo que este programa estaba en un período inicial de crecimiento y posicionamiento (dos promociones de egresados). Se concluyó que esto solo se lograría con una planeación cuidadosa, lo cual implicaba aplicar, paralelamente al proceso de planeación estratégica, un plan integrado de gestión con unos objetivos estratégicos claramente definidos con sus correspondientes indicadores de medición de forma cuantitativa, unas metas semestrales o anuales y unos programas específicos con recursos académicos, financieros y de gestión bien establecidos que permitieran garantizar el cumplimiento de las metas.

El monitoreo estricto de este plan integrado de gestión permitirá lograr el adecuado posicionamiento del programa en el medio, cumpliendo así con tres compromisos principales:

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1. Tener un programa pertinente académica, administrativa y financieramente para la universidad y los estudiantes, en particular, y la sociedad, en general, que se ajuste a los lineamientos del Proyecto Educativo como estrategias para la acción (alineamiento estratégico de la unidad académica con la organización). Al respecto la institución:

– Realizará acciones permanentes de evaluación de gestión que permitan exa-minar no sólo los resultados sino también los procedimientos para apreciar el funcionamiento general de la Universidad, como un sistema integrado, y para determinar estrategias y programas de mejoramiento sostenido.

– Implementará modelos flexibles de organización y de funcionamiento que aseguren un manejo eficiente de sus asuntos académicos, administrativos y financieros.

– Buscará nuevas fuentes de ingreso para el desarrollo o inversión de gestiones agregadas, para sostener o impulsar la excelencia y el mejoramiento continuo de la calidad.

– Formará a la comunidad universitaria en los principios básicos administrati-vos de planear, organizar, ejecutar y controlar, buscando con ello que todos los funcionarios de la Universidad adquieran compromiso con la gestión administrativa propia de sus funciones y de la Universidad como una sola institución.

– Planificará acciones para procurar recursos propios y buscará ayudas nacio-nales e internacionales de entidades privadas, públicas y personas naturales que no sólo aporten para el funcionamiento general de la Universidad sino también implementen programas especiales de interés institucional, regional y nacional en el campo de la asesoría y de la investigación.

– Propugnará que todos los miembros de la comunidad universitaria adopten una actitud administrativa que lleve a entender que todos aquellos que con sus decisiones afecten las finanzas de la Universidad deben decidir no sola-mente con base en los aspectos concretos de su dependencia, sino también considerando la repercusión financiera que generarían para la organización de la Universidad.

2. Cumplir con las leyes y los decretos del Ministerio de Educación Nacional:

– Ley 30 de diciembre 28 de 1992, por la cual se organiza el servicio público de la educación superior.

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Capítulo 1. La planeación y el control de gestión integrado: conceptos y herramientas

– Decreto 792 del 8 de mayo de 2001, que establece los estándares de calidad para los programas de pregrado en el campo de la Ingeniería.

– Decreto 808 del 25 de abril de 2002, que establece el crédito académico como mecanismo de evaluación de calidad, transferencia estudiantil y cooperación interinstitucional.

– Decreto 1781 de 26 de junio de 2003, por el cual se crean los exámenes de estado de calidad de la educación superior, ECAES, pruebas académicas de carácter oficial y obligatorio que pretenden evaluar la calidad del servicio educativo que se presta en la instituciones de educación superior (IES).

– Ley 1188 de 2008, por la cual se regula el registro calificado de programas de educación superior y se dictan otras disposiciones.

– Decreto 1295 de abril 20 de 2010, por el cual se reglamenta el registro cali-ficado de que trata la Ley 1188 de 2008 y la oferta y desarrollo de programas académicos de educación superior.

3. Trabajar en los procesos de autoevaluación y planes de mejoramiento para alcanzar la acreditación voluntaria ante el Ministerio de Educación Nacional (MEN) y contribuir así mismo con la institucional.

El cumplimiento de los tres objetivos anteriores exige una revisión curricular a fondo del programa. Por su parte, el logro de la acreditación voluntaria exige altos niveles de calidad y competitividad, tanto académicos como administra-tivos y de proyección social. Esto se vio como una necesidad para el desarrollo de este tipo de trabajos y reflexiones.

Direccionamiento conceptualSe pretende, de acuerdo con lo anterior, estructurar el plan estratégico y su correspondiente plan de control integrado de gestión para un programa de ingeniería para los próximos cinco años, lo cual requiere:

– Realizar una revisión bibliográfica sobre las áreas conceptuales principales en las que se centra el desarrollo del libro: planeación estratégica, sistema integrado de gestión, cuadro de mando integrado (combinación de Balanced Scorecard y modelo viable), función de despliegue de calidad (QFD) y el control estadístico de procesos.

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– Estructurar y desarrollar el trabajo de campo correspondiente al Estudio Cualitativo de Mercadeo, con el propósito de identificar el posicionamiento del programa de Ingeniería frente a:

– Otras profesiones.

– Otras profesiones en la misma Universidad.

– Otras universidades y en especial IES de la misma región de influencia próxima.

– Formular las estrategias más adecuadas a partir del establecimiento del es-cenario competitivo y el análisis de la matriz DOFA, que permita reconocer el vector estratégico de acción, escoger la fuerza direccionadora e identificar las competencias esenciales a desarrollar en el programa, para que estén completamente alineadas con las necesidades de los grupos de interés y con el direccionamiento general de la Universidad contenido en su Proyecto Educativo Institucional (PEI) y plan de desarrollo.

– Cambiar el sistema de gestión del día a día (un enfoque informal, intuitivo y no numérico, una cultura de la medición) por un sistema de gestión y control integrado con sus respectivos objetivos estratégicos, indicadores, metas y programas, reconociendo que el mejoramiento y la estabilidad del sistema son objetivos alcanzables en doble vía. Si la ingeniería de valor debe dar respuesta a la ecuación calidad/costo, se plantea que también debe resol-verse la ecuación mejoramiento/estabilidad. Aquí deben construirse nuevos aprendizajes, y al comprometerse a las personas con éstos se comenzará a ver el trabajo cotidiano como una continua danza con el otro (Kofman, 2009). Entonces las dos ecuaciones anteriores comenzarán a resolverse de manera contextualizada más adecuadamente en un diseño viable.

– Proponer los lineamientos de un modelo teórico basado en QFD y respaldado por la filosofía TQM y AHP, que posibilite el diseño y la estructuración del currículo que mejor se ajuste a los cambios determinados a través del Proceso de Planeación Estratégica y el correspondiente Plan de Control Integrado de Gestión. En el logro de este objetivo se presentará el modelo conceptual como una recomendación para darle continuidad a la planeación estratégica del programa.

Dado el tipo de trabajo que se está abordando, el cual se ajusta a un modelo de propuesta teórica - práctica, e independientemente de los diferentes métodos

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generales de investigación, se consideró necesario y pertinente abordarla con diferentes técnicas y métodos:

– Investigación documental para referenciar los antecedentes, tanto teóricos como prácticos.

– Investigación de campo. Debe realizarse directamente con muestras de los grupos de interés externos al programa (bachilleres, egresados, personas de otras profesiones, gremios) y a través de instrumentos como el test de concepto, encuestas estructuradas, entrevistas y cuestionarios.

El método de inducción-deducción se puede utilizar para inferir patrones de comportamiento frente a la decisión de continuar estudios y de elegir una universidad y/o un programa de formación profesional específico. De igual manera, para aproximarse al diseño curricular de un programa pertinente a los grupos de interés.

El método de análisis-síntesis será necesario en la reestructuración del diseño curricular del programa y en la definición y construcción del cuadro de mando integrado.

Fundamentos teóricos

“La planeación debería ser un gran ejercicio de sentido común”Los autores

Aspectos previosLa planeación se generalizó como una tarea relevante en las organizaciones des-pués de la Segunda Guerra Mundial; alcanzó su apogeo y declive en poco menos de medio siglo y hoy está de regreso gracias al impulso logrado al asociarse con la formulación de estrategias. Así, se ha abierto paso a la dirección estratégica, hasta fusionarse con la actividad del directivo en lo que se conoce como enfoque estratégico, modelo aceptado internacionalmente, el cual comparte su posición en las corrientes actuales del pensamiento administrativo.

Fred David dice que la dirección estratégica es un proceso de adaptación al cambio; “…se basa en la creencia de que las empresas deben continuar vigilan-do las tendencias de los acontecimientos internos y externos, de tal forma que cuando sea necesario, se realicen los cambios de manera oportuna. La velocidad

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y magnitud de los cambios que afectan a las empresas están aumentando en forma drástica. Para sobrevivir, todas las empresas deben tener la capacidad de identificar el cambio y adaptarse a él en forma permanente e inteligente” (David, 2008).

La estrategia data de la antigüedad y nace en el campo militar; se introduce en el mundo académico por Von Newman, en 1944, con la teoría de juegos y se aplica en la teoría de la dirección desde 1962 y en la pedagogía desde 1987, y es hoy la herramienta de dirección más empleada en el mundo.

El resultado de una técnica, tecnología o innovación no es independiente del contexto. La práctica y el estudio sistemático de este tema demuestran que no existe modelo universalmente aplicable, ya que cada sector u organización tiene sus particularidades que lo singularizan; por ello la generalización de modelos particulares de dirección estratégica aplicados en otros sectores, instituciones o países trae consigo errores y fracasos propios.

En las aplicaciones se percibe que los modelos de planeación estratégica pre-sentan, como principal handicap, la falta de integración de lo estratégico con lo táctico y lo operativo en el ciclo funcional de dirección, lo que afecta su eje-cución y, por ende, la eficiencia y eficacia de las empresas donde se emplean. La Figura 1 da una idea de la tarea por hacer en términos de alineación de recursos y capacidades con la estrategia definida.

La integración de los tres aspectos mencionados es necesaria en el caso de las universidades, ya que éstas se encuentran bajo una enorme presión de cambio debido a graves restricciones financieras y fluctuaciones en el mundo del traba-jo. La vida en la muy citada “torre de marfil” de las ciencias tiene que hacerle frente a una nueva situación: menos dinero, evaluación del rendimiento propio y “racionalización” de carreras en el ocaso exigen en el futuro de todos los em-pleados de la universidad –sean profesores, empleados científicos o la muchas veces criticada administración– una nueva orientación hacia el principio de rendimiento, con un claro énfasis en una permanente efectividad y competen-cia en las escuelas superiores. El cambio en los modelos de hacer universidad y la necesidad de un posicionamiento competitivo en la sociedad deben ir de la mano. Solo una transformación sistemática y encauzada de ambos factores puede conducir al éxito con responsabilidad social a largo plazo.

Por ello la presente propuesta presenta en este capítulo diferentes criterios y enfoques de la planeación estratégica, su gestión y su control por parte de los administradores.

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Aprovechar las herramientasLas herramientas son técnicas para pensar y apoyar la solución adecuada y creativa de problemas, y usarlas las transforma en habilidades de pensamiento (Fobes, 2000). Sin embargo, proponemos que en cada situación se debe refutar su uso, con lo cual se dará paso a confirmaciones, modificaciones o cambio en la utilización de ellas.

Cada herramienta tiene virtudes y flaquezas. El éxito requiere comprender todos los efectos –incluidos los secundarios– de cada una de ellas, para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. El secreto está en aprender qué herramientas usar, cómo y cuándo.

Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad, no por su carácter novedoso.

Las herramientas existen para beneficio de las personas, no al revés. Los de-fensores de las herramientas de management afirman que éstas son responsables de salvar corporaciones, y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la afirmación de sus críticos, quienes aseguran que las destruyen. La verdad es que las herramientas no hacen ninguna de las dos cosas; son las personas quienes logran el éxito o el fracaso de una compañía.

Figura 1. Adaptado de Matt H Evans. Modelo de planeación estratégica.

Misión

Visión

Metas

Objetivos

Iniciativas

Indicadores

Objetivos

Plan estratégico

Planes de acción

Evaluación del progreso

¿Porque el programa existe?

¿Que tipo de programa deseamos ser?

¿Que debemos alcanzar para ser exitosos?

¿Resultados específicos expresados entérminos de indicadores no de actividades?

Acciones previstas para alcanzar los objetivos

Indicadores y monitoreo de los logros

Nivel deseado de funcionamiento a través del tiempo

O1

O1 O1 O1

O2

AI1 AI2 AI3

I1 I2 I3

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Escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia Al revisar los escritos de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, se identificaron diez puntos de vista distintos sobre el llamado management estratégico, la mayoría de los cuales están reflejados en la práctica administrativa. Cada uno tiene una perspectiva única que se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia.

A continuación se enlistan estas escuelas (Cuadro 1) junto con el enfoque que parece reflejar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999):

Escuela Enfoque sobre la estrategiaEscuela de Diseño Como un proceso de concepción

Escuela de Planificación Como un proceso formalEscuela de Posicionamiento Como un proceso analítico

Escuela Empresarial Como un proceso visionarioEscuela Cognoscitiva Como un proceso mental

Escuela de Aprendizaje Como un proceso emergenteEscuela de Poder Como un proceso de negociaciónEscuela Cultural Como un proceso colectivo

Escuela Ambiental Como un proceso reactivoEscuela de Configuración Como un proceso de transformación

Fuente: Mintzberg, Ahlstrand y Lampel.

Cuadro 1. Escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia

Entendiendo que la organización y su contexto conforman una realidad y, en especial, que la formulación de estrategias es un proceso tanto analítico como sintético, tanto personal como colectivo, tanto premeditado como emergente, sujeto a control y rico en aprendizaje, el desarrollo que se hace se aborda a partir de los enfoques propuestos por las siguientes cuatro escuelas: escuela de planificación, escuela de posicionamiento, escuela empresarial y escuela de aprendizaje, y en algunos aspectos el enfoque de la escuela ambiental.

escuela de planificación (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999) Aquí las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas.

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En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior. En lo que se refiere a su ejecución práctica, los responsables son los encargados de la planificación. A partir de este proceso las estrategias aparecen completamente acabadas, listas para hacerse explícitas, de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos.

La estrategia es en gran medida un arte; por lo tanto, la generación de estrategias no podría entenderse en términos de la aplicación rigurosa de un mecanismo o de rutina de pasos que tienden a soslayar los diferentes tipos de pensamiento o aportes individuales. El criterio humano es la función de transferencia más importante en la generación de soluciones.

Aunque gran parte de la bibliografía sobre la escuela de planificación ha girado en torno a las premisas anteriores, ha habido otros desarrollos inspirados en estas mismas premisas pero más centrados en su aplicación: la planificación de situaciones y el control estratégico.

– La planificación de situaciones. La situación se funda en la premisa de que si bien no se puede pronosticar el futuro, especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente, y tal vez demos en el blanco. La creación de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora y no como un plan en sí, porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategias sino perfeccionar la manera como los directivos lo hacen.

– Control estratégico. Se comprende como el medio para revisar y aceptar estrategias propuestas. Es necesario evaluar el éxito de la aplicación de las estrategias y luego comprobar si funcionan en la práctica. Pero, ¿qué ocurre con la evaluación de las estrategias que no fueron necesariamente proyec-tadas, es decir, las emergentes?

Dicho de otra manera, el control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la planificación estratégica. Las estrategias no necesitan ser delibe-radas para resultar efectivas. Las estrategias emergentes también pueden ser efectivas, y muchas de las deliberadas, aunque se hayan aplicado con éxito, resultan ser un desastre. Lo que importa es el desempeño de la organización, no el de su planificación.

escuela de posicionamiento (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999)Argumenta que sólo unas pocas estrategias claves –como las posiciones en el mercado económico– son deseables en una industria determinada: aquellas que puedan ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros.

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Desde la perspectiva del posicionamiento, las estrategias son posiciones genéri-cas, específicamente comunes e identificables en el mercado, el cual conforma el contexto, predominantemente económico y competitivo.

La clave del management estratégico se basa, para esta escuela, en el uso del análisis de los hechos para identificar las relaciones correctas. Sin embargo, no hace énfasis en elementos como el poder, la política, la cultura y el capital so-cial. Por lo anterior los autores concluyen que esta escuela es propia del análisis mediante el efecto empresa, sector industrial o empresarial y producto.

La lista que sigue resume las premisas de la escuela de posicionamiento:

– Las estrategias son posiciones genéricas, específicamente comunes e identi-ficables en el mercado.

– El mercado (el contexto) es económico y competitivo. Por lo tanto, el proceso de formulación de estrategias depende de la selección de estas posiciones genéricas con base en un cálculo analítico.

– Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso al proporcionar los resultados de sus cálculos (orientación numérica) a los directivos, quienes, oficialmente, controlan las alternativas.

– Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego son articu-ladas y aplicadas; en efecto, la estructura del mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que, a su vez, impulsan la estructura organizacional.

Con el énfasis puesto en el cálculo, la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulación de la estrategia a la realización de análisis estraté-gicos que apoyan ese proceso (a medida que avanza en otras direcciones). La creación de estrategias es un proceso mucho más rico y también más complejo y dinámico que el ordenado y estático descrito en esta escuela. Por ende, el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso, no convertirse en él.

escuela empresarial (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999)

La escuela empresarial no sólo concentra el proceso de formación de estrategias exclusivamente en el líder único, sino que también hace hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición, juicio, talento, capacidad, experiencia, percepción. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva, aso-

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ciada con una representación y un sentido de dirección, es decir, una visión (ver Figura 2).

A continuación se resumen las premisas que subyacen a la imagen empresarial de la creación de estrategias:

– La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva, específicamente como un sentido de orientación a largo plazo y una visión del futuro de la organización.

– El líder es el arquitecto de la estrategia. El proceso de formación de estrategia es, a lo sumo, semiconsciente, arraigado en la experiencia y la intuición del líder, independientemente de que éste la conciba solo o la adapte de otros para luego interiorizarla en su propia conducta.

– De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable, y así la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente; premeditada en su visión general, y emergente en la forma como se despliegan los detalles de la visión.

– Del mismo modo la organización es maleable; una estructura simple, sen-sible a las directivas del líder, ya sea en una nueva compañía, en una firma perteneciente a un solo individuo o en una gran organización establecida, en las que muchos de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra.

– En esta escuela la estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o más sectores de posición de mercado protegidos de la competencia directa.

Figura 2. Pensamiento estratégico como algo visual

Fuente. Henry Mintzberg, 1991.

al costadodesde arriba

más allá

hacia adelantehacia atrás

desde abajoal costado

a través

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escuela de aprendizaje (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999)De acuerdo con esta escuela, las estrategias emergen cuando, en ocasiones actuando individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva, las per-sonas llegan a aprender lo necesario sobre una situación y sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella. Con el tiempo convergen en patrones de conducta que funcionan.

El siguiente es el listado de las premisas de la escuela de aprendizaje para la creación de estrategias:

– La naturaleza compleja e imprevisible del entorno de la organización, con frecuencia unida a la dispersión de las bases de conocimiento necesarias para la estrategia, evita el control premeditado. Fundamentalmente por esto en el marco de esta escuela la creación de estrategia debe tomar la forma de un proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo en el cual, en el límite, la formulación y la aplicación se vuelven imposibles de distinguir.

– Aunque el líder también debe aprender, y en ocasiones puede ser el que más lo necesita, por lo general es el sistema colectivo el que aprende; en la mayoría de las organizaciones hay muchos estrategas en potencia.

– Este aprendizaje se desarrolla de una manera emergente, mediante conductas que estimulan el pensamiento retrospectivo, de modo que pueda adjudicarse un sentido a la acción. Las iniciativas estratégicas son tomadas por cualquiera que cuente con las capacidades y los recursos necesarios para aprender. Esto significa que las estrategias pueden surgir en toda clase de extraños lugares y en formas inusuales.

– Algunas iniciativas se deja que se desarrollen por sí mismas o se marchiten, y otras son recogidas por defensores que las promueven e impulsan por toda la organización o en el administrativo superior. De cualquier manera, las iniciativas de éxito crean corrientes de experiencia que pueden converger en patrones que se convierten en estrategias emergentes. Una vez reconocidas, éstas pueden ser transformadas en formalmente premeditadas.

– De este modo, el papel del liderazgo no es preconcebir estrategias preme-ditadas, sino administrar el proceso de aprendizaje estratégico a través del cual pueden emerger las nuevas estrategias. Entonces, en definitiva, el administrativo estratégico implica trabajar con las sutiles relaciones entre pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.

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– De acuerdo con ello, primero las estrategias aparecen como patrones salidos del pasado; sólo después, posiblemente, como planes para el futuro; y por último, como perspectivas para orientar la conducta general.

escuela ambientalEl enfoque de esta escuela tiende a considerar la organización como un ente pasivo, que sólo reacciona al entorno. Esto reduce la creación de estrategias a una especie de proceso reflejo, el cual en realidad debería llevar a la organiza-ción fuera de los límites del management estratégico. La estrategia es, pues, una respuesta frente a los desafíos planteados por el ambiente externo. El ambiente se vuelve central en la formulación de la estrategia y no es un factor; es más bien un agente frente al cual la organización se adapta y cambia.

Al considerar el entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso, junto con el liderazgo y la organización, esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva de la creación de estrategias. Estas ideas obligan a la gente que trabaja en management estratégico a considerar el verdadero poder de decisión disponible en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo. En muchas situaciones lo que se considera variables incontrolables susceptibles solo de ser estudiadas para predecir su comportamiento son en realidad solo parcialmente incontrolables.

Modelo integrado del proceso de administración estratégicaEl proceso de administración estratégica se puede dividir en seis componentes diferentes, ilustrados en la Figura 3:

1. Formulación de la misión, la visión y los objetivos y las metas corporativos.

2. El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para iden-tificar las oportunidades y amenazas.

3. El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades.

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4. Análisis DOFA y matriz PEYEA4 para la determinar el vector de direccio-namiento estratégico con el fin de orientar la formulación de las estrategias.

5. Formulación de estrategias.

6. Diseño de un sistema de gestión y control e indicadores de gestión.

El enfoque usual ha sido destacar cómo cada componente ilustrado en la Fi-gura 3 constituye un paso secuencial en la administración estratégica. Desde la perspectiva tradicional, cada ciclo del proceso comienza con la formulación de la visión y la misión corporativas y sus principales objetivos y metas. A tal

4. Matriz PEYEA es la matriz de posición estratégica y evaluación para la acción, Hill Charles y Jones, G. Administración estratégica. Un enfoque integrado. Sexta edición McGraw-Hill, México, 2005.

Fuente: Adaptación de los autores a Hill, Charles y Jones.

Figura 3. Componentes del proceso de administración estratégica

RETROALIMENTACIÓN

MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS

ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y debilidades

MATRIZ DOFA MATRIZ PEYEA (Vector

de direccionamiento estratégico)

ANÁLISIS EXTERNO Oportunidades y amenazas

Modelo: escenario competitivo de Porter

Estrategia en lo FuncionalKSF – Core Competences*

Estrategia en los negociosPOSICIONAMIENTO

Estrategia en lo corporativo

DIVERSIFICACIÓN

DISEÑO DE SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL

Cuadro de mando integrado

FUERZA DIRECCIONADORA Áreas de excelencia

Procesos del sistema

*KSF: Key Success Factor, Factores claves de éxito. Core Competences: Competencias esenciales.

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formulación le siguen el análisis externo, el análisis interno y la formulación de estrategias. La creación de la estrategia finaliza con el diseño de la estructura y los sistemas de gestión y control necesarios para implementar la estrategia seleccionada por la organización. Sin embargo, en la práctica tal secuencia probablemente tenga validez solo para la formulación e implementación de estrategias intentadas.

Como se anotó anteriormente, en el enfoque de la escuela de aprendizaje las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa, es decir, sin seguir en forma secuencial los pasos ilustrados en la Figura 3. No obstante, la alta gerencia todavía debe evaluar las estrategias emergentes. Tal evaluación involucra la comparación de cada estrategia emergente con los objetivos y metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organización, además de sus fortalezas y debilidades internas.

El objetivo es evaluar si la estrategia emergente se adecua a las necesidades, los recursos y las capacidades de una organización. Uno de los interrogantes fundamentales para la organización ha de ser si la competitividad estratégica y la competitividad operacional hacen parte de una totalidad indivisible o si existen relaciones entre componentes que definen al sistema con bajos niveles de sinergia que desangran valor. Se debe comprender el grado en que estos comportamientos son producto de la evolución o de la planeación.

Formulación de la misión y la visiónEn el círculo académico se reconoce que las declaraciones de la visión y la misión, preparadas en forma diligente, son el primer paso en la dirección estratégica.

Muchas empresas elaboran una declaración de la misión y de la visión. La declaración de la misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio? y la declaración de la visión es “¿qué queremos llegar a ser?”.

Declaración de la misión (David, 2008)La misión es la razón de ser del negocio; su identidad, su naturaleza y su ca-rácter. Es determinar exactamente en qué negocio se está. La misión es única para cada organización.

Toda organización cumple con dos propósitos fundamentales: la función eco-nómica y la función social.

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La función económica es identificar las necesidades y expectativas del consumi-dor, darles respuesta y satisfacerlas, para así utilizar con eficiencia los recursos económicos y talentos directivos.

La función social entraña la contribución de toda organización al mejoramiento de las condiciones de la calidad de vida de la sociedad en que opera.

Para ser efectiva, la misión debe redefinirse en todas las áreas de la organización, ya sean corporativas, de las unidades estratégicas de negocio, divisiones o funcio-nales, y suministrar una unidad de dirección que motive la acción empresarial.

Una declaración eficaz de misión debe tener nueve características o compo-nentes:

1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

3. Mercados: Geográficamente, ¿dónde compite la empresa?

4. Tecnología: ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las priori-dades éticas de la empresa?

7. Concepto propio: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja compe-titiva de la empresa?

8. Preocupación por la imagen pública: ¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

9. Interés en los empleados: ¿Son los empleados un activo valioso para la empresa?

Declaración de la visión (Palacio, 1999)

La visión empresarial se puede definir como la descripción del futuro deseado para la organización, cuál debe ser el estado de la empresa a un largo plazo estimado. Debe ser retadora (que impulse a la organización a la acción) y si-multáneamente viable.

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¿Cómo se imagina su empresa dentro de cinco o diez años? El sólo diagnóstico no basta como punto de partida para el desarrollo. Los diagnósticos nos mues-tran los resultados de las acciones del pasado, las fortalezas y debilidades del presente y las oportunidades y amenazas para el presente y futuro, pero no nos indican adónde ir, en dónde deberíamos estar.

Algunas preguntas que pueden ayudar a formular la visión de la empresa serían las siguientes:

1. ¿Qué le gustaría que su organización hiciera o dejara de hacer en los próximos cinco años?

2. ¿Cuáles son los hechos críticos que de ocurrir tendrían un gran impacto sobre la empresa?

3. De acuerdo con el análisis prospectivo y estratégico, ¿qué oportunidades de crecimiento y desarrollo son viables para la empresa a largo plazo?

4. Si las cosas salieran bien, ¿cómo sería la empresa dentro de tres, cinco, diez años? ¿Cómo quisiera verla? ¿Qué ocupara cuál lugar? ¿Qué hiciera qué? ¿Que abarcara qué? ¿Qué se debería innovar o implementar?

5. ¿Qué desarrollos tecnológicos podrían ocurrir que afectaran las fuerzas o las estructuras y la competencia en las actividades o actividad económica en la que nos encontramos?

Diagnóstico estratégicoEs una etapa de análisis diagnóstico tanto de la empresa como de su medio ambiente. Tiene como propósito identificar el cuadro sintomatológico a fin de determinar el sistema de causas sobre los aspectos más significativos que puedan condicionar la formulación de las estrategias.

Como su nombre lo indica, se refiere a la explicación y cualificación de la si-tuación, concebida ésta sistemáticamente: conjunción de factores y variables actuantes bajo dependencias, en forma simbiótica o mutuamente excluyentes, que contribuyen a generar un estado definido: El ser (Redondo, 1999).

El análisis de contexto comprende dos momentos: el análisis interno y el análisis externo; cada uno con sus correspondientes fases. Se advierte sobre los peligros de un enfoque funcional, pues lo interno y lo externo hacen parte de un todo

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y están vivamente conectados mediante funciones “causa-efecto”, por lo cual el análisis debe centrarse en las relaciones más que en los componentes del sistema evaluado.

Análisis interno (fortalezas y debilidades)Esta primera parte consiste en describir y evaluar los elementos y recursos cons-titutivos de la empresa y la particular manera como efectúa sus operaciones.

Se trata de establecer un marco referencial para realizar un análisis interno de la empresa que partiendo del diagnóstico conduzca a identificar debilidades y fortalezas, en estas, los focos de competencias distintivas, conformados por las fortalezas sobresalientes y en qué medida corresponden a las áreas clave de éxito, determinadas por la asociación mercado-producto.

El proceso de análisis interno lo componen dos fases: la fase descriptiva y la fase evaluativa.

En la fase descriptiva se debe reflejar el cuadro de la empresa (o de una división) en todas sus áreas y factores constitutivos, de modo que pueda disponerse de una cabal explicación de ella y una exposición de sus distintos componentes. Este análisis permite conocer el grado de sinergia alcanzado, en razón de la dinámica coordinativa interna llevada a efecto por sus operaciones.

Se considera importante dedicar unas líneas a la definición de sinergia que más se adapta a la corriente de este libro. La sinergia hace referencia a relaciones dinámicas que tienen lugar en un sistema y en su medio ambiente como totali-dad, sin desconocer que cada subsistema tiene, por planeación o evolución, su nivel propio de sinergia. Por lo tanto, al abordar éste concepto se hace alusión a relaciones entre variables de desarrollo organizacional, como por ejemplo la estructura, la organización, las herramientas de la tecnología y las prácticas de liderazgo en las cuales se pueda observar y caracterizar cierto nivel de colabo-ración acertada o exitosa; por lo tanto, sinergia y aprendizaje organizacional hacen parte del análisis. Lo anterior implica que para aumentar los niveles de sinergia se deben aumentar los estándares de colaboración para actuar o decidir sobre cuestiones de mutuo interés, a partir de compartir valores, reglas, normas y estructuras. La sinergia es, pues, un proceso interactivo para lograr resultados que no se podrían obtener de manera independiente. En esto es necesaria la unión estratégica entre cultura, equipos de trabajo y habilidades requeridas.

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La segunda fase del análisis interno, la evaluativa, se refiere a estimaciones re-lativas de los factores descritos, mediante la adecuada utilización de una escala predeterminada; se debe calificarlos objetivamente y realizar una discriminación de sus fortalezas y debilidades.

Análisis externo (oportunidades y amenazas) (Redondo, 1999)El análisis externo debe conducir a un diagnóstico de todas las variables que inciden en el comportamiento de la organización. Además, es necesario proyec-tarlas, puesto que del conocimiento que se posee del futuro depende la toma de decisiones con niveles mínimos de incertidumbre y en grados de riesgo conocidos.

Las variables del escenario en que interactúa una empresa son:

– Geográfica – Demográfica

– Sociocultural – Política y legal

– Económica – Tecnológica

– Ambiental – Competitiva

Estas variables contienen las interrelaciones de todas las empresas existentes con su medio específico, aunque el grado de incidencia sea diferencial e in-clusive contrario. Muchos pensadores incluyen una nueva variable a la cual llaman “glocal”, la cual en forma explícita hace referencia a la comprensión del fenómeno de la globalización como una forma de prevención de riesgos al considerar lo local con mirada global.

El objetivo del análisis externo no es elaborar una lista exhaustiva de indicadores por variable que pudieran influir en la empresa; su propósito es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas, y sus factores. Las organizaciones deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales.

El proceso de análisis externo está constituido por tres etapas: la etapa descrip-tiva, la etapa evaluativa y la etapa prospectiva.

La etapa descriptiva hace referencia a la identificación sustantiva de la situa-ción de las variables del medio ambiente antes mencionadas y sus principales indicadores en que interactúa una empresa en particular.

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La segunda etapa, la evaluativa, asigna calificaciones relativas, apreciadas en términos de oportunidades y amenazas según las consideraciones que se tengan de los indicadores establecidos para ellas. A partir de esas evaluaciones se diseña el Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM).

La etapa prospectiva se enfoca en el análisis de los comportamientos futuros de cada una de las variables. Utiliza métodos exploratorios, o a partir de conjetu-ras, premoniciones, presentimientos o intuiciones señala hechos, tendencias o conductas que podrían presentarse.

La competencia Una parte fundamental del análisis externo es identificar las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un método de análisis muy utilizado en muchas empresas y organizaciones para formular estrategias. La intensidad de la competencia entre las empresas varía en gran medida en fun-ción del sector

Según Porter (1997), la naturaleza de competitividad en un sector específico se determina con el conjunto de cinco fuerzas:

1. Rivalidad entre empresas competidoras.

2. Entrada potencial de nuevos competidores.

3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.

4. Poder de negociación de los proveedores.

5. Poder de negociación de los consumidores.

En el reciente foro mundial sobre economías del conocimiento se ha planteado si se requiere de un marco actualizado sobre el modelo de cinco fuerzas.

Porter manifiesta que ha encontrado algunas áreas en las que se puede añadir profundidad para darles autonomía en el análisis y, de hecho, el rigor reque-rido. Un ejemplo es en el área de barreras de entrada. Menciona Porter que las barreras de entrada en 1980, por ejemplo, fueron principalmente en el lado de la oferta y que tenían que ver con las economías de escala en términos de

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producción, o de investigación y desarrollo. Lo que se encuentra al mirar lo que ha pasado desde entonces, en parte debido a la revolución tecnológica, es que hay otro caso muy importante de barreras de entrada que viene de la demanda: cuando mucha gente usa determinado producto crea en la industria que lo fabrica una barrera enorme por la cual nadie más puede fácilmente competir con un nuevo producto. Debe destacarse aquí que en el análisis de barreras de entrada es pertinente tanto el análisis de la oferta como el de la demanda.

A pesar de que Porter menciona la posibilidad de una sexta fuerza, dice que aún se vuelve al modelo original de cinco fuerzas; finalmente, concluye que el marco no requiere de ninguna modificación fundamental. Esa sexta fuerza podría ser el gobierno o los productos complementarios. Aquí hay un campo de reflexión importante para las organizaciones. Referido al mercado educativo el desarrollo de las cinco fuerzas de Porter debe estar enfocado en las cuatro funciones sustantivas de toda universidad: docencia, investigación, proyección social y bienestar.

Análisis y formulación de la estrategiaEl análisis y la formulación de la estrategia intentan determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la organización lograr su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión actuales de la empresa, junto con la información del análisis del contexto, proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles.

Matriz DOFALa matriz de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los directivos a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). Todo buen estratega debe saber que las grandes fortalezas pueden ser la causa de importantes debilidades, así como también que una perturbación en el ambiente externo o interno del sis-tema puede a la vez ser una amenaza u oportunidad potencial.

Es importante hacer una aclaración sobre el concepto de adaptabilidad pensado en función de mantener la dirección hacia el cumplimiento de los objetivos: la adaptabilidad debe tener como principal eje la viabilidad del sistema, es decir, del nuevo sistema; por lo tanto, todo sistema, en función de sus comportamientos

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y evolución a través del tiempo, es en sí mismo un proceso estocástico el cual debe ser adoptado con paradigmas que nos conduzcan a modelos para tratar la totalidad, o sea, la complejidad. La solución de un problema y, adicionalmente, la manera como se resuelve generan otros. En una organización correctamente interconectada e interdependiente todos son parte del problema y todos son parte de la solución. Después de revisar las diferentes teorías sobre solución de problemas adherimos a la definición de Tom Peters cuando conceptúa que un problema es la manifestación de un cambio, es decir, si la condición de norma-lidad en el funcionamiento del sistema o sub-sistema cambia, entonces emerge un problema que debe ser solucionado. Tom Peters afirma que la reacción frente a un problema a menudo se convierte en uno mayor cuando se da un paso al frente para resolverlo sin honestidad. Quizá por lo anterior, la planeación es un creativo, profundo y emocionante acto de sentido común lleno de arte, ciencia y práctica. El Cuadro 2 ofrece una representación esquemática de la matriz DOFA (David, 2008).

La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PeYeA / VeCTOR SPACe) (David, 2008). La Figura 4 ilustra la matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (Peyea), otra herramienta importante de ajuste de la información establecida en el análisis del contexto. Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una es-trategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una empresa específica.

Los ejes de la matriz Peyea representan dos dimensiones internas: fortaleza fi-nanciera [FF] y fortaleza industrial [FI], y dos dimensiones externas: estabilidad ambiental [EA] y ventaja competitiva [VC).

FORTALEZAS-FLista de fortalezas

DEBLIDADES-DLista de debilidades

OPORTUNIDADES-OLista de oportunidades

ESTRATEGIAS-FOUtilizar las fortalezas para aprovechar las

oportunidades

ESTRATEGIAS-DOSuperar las debilidades

al aprovechar las oportunidades

AMENAZAS-ALista de amenazas

ESTRATEGIAS-FAUtilizar las fortalezas para

evitar las amenazas

ESTRATEGIAS-DAReducir al mínimo las debilidades y evitar las

amenazas

Cuadro 2. Matriz DOFA

Fuente: David, Fred R.

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Según el tipo de organización, diversas variables podrían integrar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz Peyea. Los factores que se utilizan previamente para elaborar el análisis interno y el análisis externo deben considerarse al construir esta matriz. Sin embargo, el Cuadro 3 presenta otras variables que pueden ser incluidas de manera común.

El propósito de cada herramienta de ajuste presentada anteriormente es crear alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuáles estra-tegias son las mejores; por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollaron en las anteriores matrices se elegirán para su implementación.

Factores claves de éxito (KSF)Los factores clave de éxito son las necesidades sentidas de los clientes, de manera consciente o inconsciente, que los inducen a ciertas preferencias y finalmente a


Figura 4. Matriz Peyea (Vector Space)

VC

Perfiles de estrategias Defensivas

Perfiles de estrategias Conservadoras

FF

FI

EA

Perfiles de estrategias Intensivas

Competitivas

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tomar la decisión de consumo. Pueden ser identificadas por técnicas de psicología sobre el comportamiento humano o de mercadeo cualitativo, específicamente el test de concepto (Gallo, 2000).

En primer lugar se debe analizar el mercado demandante para determinar los elementos que los clientes consideran más importantes a la hora de tomar sus decisiones de consumo.

También se debe investigar el mercado de oferta, es decir, las empresas competi-doras que han alcanzado éxito, con el objetivo de detectar qué ha contribuido a él. En este punto habrá que investigar las diferencias entre las empresas exitosas y las que no lo son.

Es evidente que para cada tipo de negocio que se emprende hay factores clave de éxito muy particulares. En algunos sectores estos factores son fácilmente identificables, y en otros será necesario investigar a fondo para identificar los que en realidad constituyen los factores decisivos de la superioridad competitiva.

Antes de proceder a identificar los factores clave de éxito de un sector es conveniente efectuar un análisis de las opiniones de los públicos externos a la empresa en cuanto al nivel de satisfacción con los bienes y servicios que la empresa o institución les está proporcionando. Asi mismo, la investigación

Posición estratégica interna Posición estratégica externaFortaleza financiera [FF]

Rendimiento sobre la inversiónApalancamiento

LiquidezFlujo de capital

Riesgo involucrado en el negocio

Estabilidad ambiental [EA]Cambios tecnológicos

Tasa de inflaciónVariación de la demanda

Rango de precios de la competenciaPresión competitiva

Ventaja competitiva [VC]Participación en el mercado

Calidad del producto o servicio, imagen, diferenciación

Lealtad de los clientesConocimiento tecnológico

Impacto en el medio

Fortaleza industrial [FI]Potencial de crecimientoPotencial de utilidadesEstabilidad financieraUtilización de recursosIntensidad del capital

Cuadro 3. Posibles factores de las variables de la matriz Peyea


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deberá comprender las opiniones sobre cómo les gustaría que se les atendiera y qué desearían obtener de los productos o servicios.

La información obtenida deberá procesarse de manera que responda a interro-gantes tales como los siguientes:

– ¿Qué factores percibe el público como relevantes para la decisión de con-sumo?

– ¿Cómo ven a la empresa y sus productos o servicios, en comparación con otros competidores?

– ¿Qué factores se perciben como fortalezas de la empresa y sus bieneso servicios?

– ¿Qué factores se perciben como debilidades de la empresa y sus bienes o servicios?

– ¿En qué áreas se fundamenta la satisfacción actual de los clientes?

– ¿En qué áreas se fundamenta la insatisfacción actual de los clientes?

– ¿Qué factores están causando problemas en la empresa?

– ¿Cuáles podrían ser los principales problemas actuales de operación de la organización?

– ¿Qué áreas o funciones están causando los mayores costos de la organización?

– ¿Qué funciones tienen las mayores oportunidades de efectuar mejoras?

– ¿Qué funciones tienen las mayores posibilidades de mejorar a corto plazo?

– ¿Qué funciones tienen las mayores posibilidades de mejorar a más bajo costo?

– ¿En dónde se localizan las oportunidades de mejorar la competitividad actual?

– ¿El proceso productivo central es realmente considerado un proceso estra-tégico?

Una vez conozca las respuestas a las preguntas anteriores, la empresa estará en capacidad de determinar el tipo de mejoras a emprender y las áreas a priorizar.

Competencias esenciales (core competences)La idea aceptada ampliamente en la actualidad es que la empresa diversificada es un portafolio de negocios distintos y un portafolio de competencias esenciales.

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Aunque ellos pueden variar drásticamente entre diferentes empresas e incluso pueden diferir entre las empresas en el mismo espacio competitivo o industria, las competencias esenciales siempre consisten en alguna combinación de:

– Tecnologías múltiples (duras y suaves).

– Aprendizaje colectivo (multinivel o multifuncional).

– Capacidad de compartir (por el negocio y por los límites geográficos).

¿Cómo identifica una organización sus competencias esenciales? Tres pruebas simples o juegos de preguntas pueden revelar las características importantes de dichas competencias:

1. ¿Es la competencia esencial una fuente significativa de diferenciación? ¿Generan las competencias esenciales valor agregado y beneficios para los clientes? ¿Las competencias esenciales se manifiestan a los clientes en la forma de los productos de la empresa y sus atributos?

2. ¿Transciende la competencia esencial un solo negocio? ¿Cubre un rango de negocios actual y nuevo? ¿Una competencia esencial debe proporcionar acceso a una variedad de mercado del producto?

3. ¿Es la competencia esencial difícil de imitar para los competidores? ¿Es difícil para otros aprender cómo la empresa hace lo que hace?

Pocas compañías están en posibilidad de cimentar y sostener un elevado re-conocimiento mundial con más de cinco o seis competencias esenciales. El conocimiento exigido para lograr un estado de clase mundial y la velocidad de cambios tecnológicos hace difícil para cualquier organización poseer más de una competencia esencial. Se debe hacer explícito cuál es núcleo de compe-tencias para la organización. Ambos aspectos –el de factores clave de éxito y competencias esenciales– son importantes para la formulación de la misión y la visión y las acciones posteriores en acciones, proyectos, programas y políticas.

Por eso es conveniente concentrarse en una de ellas. Para decidir cuál es la más apropiada la empresa debe conocer su mayor fortaleza, es decir, su principal factor de competitividad. Esta puede provenir de una persona, un sistema, un proceso –de producción, distribución–, de una marca, de una patente o de cual-quier otro elemento de la cadena de valor que sólo su negocio posea. Esta no es una tarea fácil, pero puede ser resuelta desde el momento que se lleva a cabo el análisis interno de la empresa. Todo negocio tiene algo que lo distingue de los demás, ya sea en el interior o en los mismos atributos de su producto o servicio.

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Operacionalización de la estrategia

Sistemas integrales de gestión (SIG) Los usuarios de la planeación estratégica entendieron que luego de seguir cui-dadosamente sus procesos, tales como cultura de desarrollo del pensamiento estratégico, definición del perfil estratégico, elección de la fuerza direccionadora de la empresa y las áreas de excelencia (Core Competences), que permitirán apalancar estratégicamente la empresa y formular de manera clara sus prin-cipales estrategias, estas podrían quedarse sólo en la formulación, y empezó a sentirse de una manera cada vez más clara, la necesidad de encontrar medios de operacionalizar y controlar en la práctica las estrategias escogidas. Una de las herramientas para gestionar eficientemente la implementación y control de las estrategias es la del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). A continuación se detallan, a partir de varias entrevistas, algunas ideas de Peter Drucker, uno de los “gurúes” del management, que servirán para contrastar lo expuesto en el presente libro.

Peter Drucker, considerado el padre del management y quien hizo de la admi-nistración una verdadera disciplina, decía que aprender a aprender y enseñar a pensar era el objetivo de la universidad. Fue un referente para generaciones de ejecutivos y estudiantes de la teoría del management, para saber por qué las organizaciones tienen éxito y por qué fallan. Fue también el primero en dejar claro que no business without a customer (no hay negocios sin un cliente) y que prevalecen las personas sobre el capital y las mercancías. Uno de los párrafos más célebres de toda su producción bibliográfica se encuentra en The Practice of Management: “…solamente hay una definición válida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no los crea la naturaleza o las fuerzas económicas, sino los hombres de negocios. La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho, puede haber dominado la vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes se trataba de una carencia teórica; solamente cuando la acción de los hombres de negocios la convierten en una demanda efectiva hay un cliente, un mercado”.

Para Drucker los buenos gerentes sólo deben responder tres preguntas fundamen-tales sobre sus negocios, ya sea que se trate de una empresa, una iglesia o una universidad. Y no hay ninguna diferencia si es americana, alemana o japonesa:

“La primera pregunta es: ¿Cuál es su negocio, qué trata de conseguir, qué lo hace diferente? La segunda pregunta es: ¿Cómo define los resultados?, y esa es

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una pregunta muy difícil, más en algo no comercial que en algo comercial. La tercera pregunta es: ¿Cuáles son sus competencias centrales y, qué se tiene que hacer con los resultados; cuáles son las prioridades, y quién tiene que entender lo que se está tratando de hacer?

”Y eso es todo, realmente. No hay gran diferencia entre esta centuria y la pa-sada, excepto que hoy hay muchas organizaciones más. En el último siglo nos volvimos una sociedad de organizaciones.”

Continúa Drucker:

“Muy raramente hablo de la ciencia del management. El manage-ment es una práctica como la medicina. Hay una ciencia médica y hay científicos médicos para sostener la práctica médica. Y el management, como la medicina, es una práctica. Los resultados no se dan en la teoría sino en lo que realmente sucede. La ciencia del management sustenta el management proveyendo las herramientas para alcanzar los resultados deseados. Pero la implementación de esas herramientas, el uso de esas herramientas, es en realidad una práctica, no una ciencia”.

Por lo tanto, es prudente la reflexión sobre las relaciones entre el proceso de formulación de la estrategia y el proceso de administración de la misma.

Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)El concepto de cuadro de mando integrado aparece por primera vez en 1992 y desde entonces son muchas las empresas que lo han acogido y llevado sus ideas a la práctica, con lo cual desarrollan nuevos enfoques para la gestión.

“El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una organización, en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” (Kaplan, Robert y Norton, 1997).

Por consiguiente, el cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una empresa en objetivos e indicadores tangibles.

Los indicadores de un cuadro de mando integral deben equilibrar de una manera armónica y con relaciones de causa - efecto los indicadores externos para accionistas y clientes; y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación de personal y crecimiento de la empresa.

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“Las empresas innovadoras están utilizando el cuadro de mando como un sistema de gestión estratégica para gestionar su estrategia a largo plazo” (ver Figura 5) (Kaplan, Robert y Norton, 1997).

Figura 5. El cuadro de mando integral como una estructura ó marco estratégico para la acción

Fuente: Kaplan y Norton.

Planificación y establecimiento de objetivos

– Establecer objetivos– Alinear iniciativas estratégicas– Asignar recursos– Perfiles de competencias– Establecer metas

Comunicación– Comunicar y edu-

car– Establecer objetivos– Vincular las

recompensas con los indicadores de actuación

Cuadro de mando integral

Medir-Focalizar

Aclarar y traducir la visión y la estrategia

– Aclarar la visión– Obtener el consenso

Formación y feedback estratégico

– Articular la visión compartida

– Proporcionar fee-dback estratégico

– Facilitar la forma-ción y la revisión de la estrategia

El cuadro de mando integral es una metodología para logar que los objetivos se conviertan en resultados y, lo que es más importante, para que la organización se enfoque en lo que es verdaderamente importante. Se está utilizando en la actualidad para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:

1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

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3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

4. Aumentar el feedback y la formación estratégica.

Por consiguiente, y de una manera práctica, se puede afirmar que el cuadro de mando integral es un método para acordar el camino que debe seguir una orga-nización en la gestión de su estrategia y, más importante aun, para asegurarnos de implementar controles para que no se salga de él.

Las características clave del enfoque de Balanced Scorecard para proporcionar una nueva forma de gestión estratégica son las siguientes:

– Tiene un número limitado de medidas.

– No es demasiado complejo.

– Se centra en los factores importantes para el éxito estratégico.

– No crea confusiones por contener demasiados objetivos o demasiada infor-mación.

– Es de amplio alcance (incluye la estrategia, los clientes, la gestión financiera, los procesos de negocio y el aprendizaje / desarrollo).

– Relaciona las diversas áreas de una manera dinámica.

El cuadro de mando integral proporciona una respuesta simple y eficaz a las preguntas ¿qué necesita hacer la organización para tener éxito? y ¿cómo se puede lograr que todos los empleados trabajen en la misma dirección?

El cuadro de mando integral puede jugar un papel clave en la consecución de un verdadero cambio en el trabajo en equipo de la organización. Aunque el equipo / rendimiento de la organización depende de muchas cosas, una parte importante del resultado se da por:

– El grado de interés colectivo sobre el objetivo general.

– La simplicidad de ese objetivo.

– La claridad de la medida visible de ese objetivo.

– Velocidad de comunicación de los resultados de medición.

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A menudo es difícil mejorar el rendimiento general de la organización porque los objetivos colectivos no están claros. Los empleados son a menudo sólo conscientes de los objetivos de su propia “isla de equipo” y no de otras islas del equipo por tener un trabajo diferente. Las personas a menudo son motivadas a “hacer su parte”, pero carecen de la comprensión general de cómo va la organi-zación o cómo va el equipo de varias islas; se supone que deben trabajar juntos para el bien colectivo. Las empresas se caracterizan a menudo por la ausencia de una fuerza unificadora.

El cuadro de mando integral puede ayudar a superar esas dificultades, pues proporciona un enfoque que unifica todas las partes del negocio. Se ofrece una metodología que alinea los esfuerzos de todos los empleados en una sola dirección. El cuadro de mando integral, por lo tanto, puede ser una herramienta muy eficaz para cambiar la cultura de la organización, romper las barreras entre las islas de equipo, crear una cultura general del equipo y de ese modo mejorar el desempeño organizacional.

el modelo viable (Stafford Beer) Además del Balanced Scorecard (Kaplan & Norton), otra de las herramientas que se estudiaron para el desarrollo del presente trabajo fue el modelo del sistema viable de Stafford Beer.

Beer, investigador en el campo de la cibernética, llegó luego de varios años de trabajo a la conclusión de que algunos de los principios característicos de los pro-cesos de adaptación y aprendizaje del ser humano presentaban formas bastante similares a los principios que rigen el comportamiento de los sistemas sociales.

el modelo de sistema viable de Staffor Beer, VSMEste modelo plantea alternativas al modelo tradicional de funcionamiento de las organizaciones basado en técnicas jerárquicas de gestión que estaban siendo cuestionadas o por lo menos interrogadas con relación a su eficiencia a corto y largo plazo. La diferencia está en que Beer plantea que las organizaciones son modelos complejos y que el modelo de bolas de billar donde A lleva a B y B lleva a C presenta dificultades porque se pierde la esencia de lo que realmente está pasando ya que A, B y C están estrechamente vinculados con “miradas” desde otros factores, y por lo tanto un enfoque funcional presenta riesgos de enfrentar los problemas con un esquema reduccionista creando tensiones tanto tácitas como explícitas. La analogía que se puede hacer es que la mayoría de nosotros ve el mundo con referentes establecidos por la visión del mundo de Newton y

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Descartes. El VSM es más acorde con sistemas complejos como los abordados por la física moderna y otras culturas no occidentales.

Stafford Beer, en lugar de modificar lo que parecía ser un sistema de ideas funda-mentalmente defectuoso sobre los métodos tradicionales de organización, tomó un enfoque radicalmente nuevo. Al plantear la analogía entre una organización y la forma como el cerebro humano y el sistema nervioso organizan el funciona-miento de músculos y órganos, los estudios de Beer sobre la forma humana, su funcionamiento y cómo este responde frente a cambios en su medio ambiente inspiraron el VSM. Por lo tanto, Beer busca la fuente de la organización eficaz en la cibernética de los procesos naturales en el ser humano.

El VSM proporciona un nuevo lenguaje de optimización basado en el enfoque de viabilidad del sistema, que le permitirá a una organización pensar de una manera diferente frente a los puntos siguientes:

– Diagnosticar la propia organización.

– Prescribir maneras de tratar con las deficiencias.

– Diseñar una organización sana.

Aspectos básicos del modelo

Generalización

Los estudios de Beer lo llevaron a ver la armonía de la forma humana y a una conceptualización de base del ser humano a partir de lo cual propone cinco sistemas que obran recíprocamente.

Sistema 1: Todos los músculos y órganos. Las piezas, componentes o sub-sistemas, que hacen realmente algo. Las actividades básicas del sistema. La operación.

Sistema 2: El sistema nervioso simpático, que supervisa los músculos y los órganos y se asegura de que su interacción se mantenga estable.

Sistema 3: Función de base del cerebro, que supervisa de forma total la interacción compleja de músculos y de órganos y optimiza el ambiente interno.

Sistema 4: Función media del cerebro. La conexión al mundo exterior con los sentidos. Planeamiento del futuro. Proyecciones y pronósticos.

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Sistema 5: Funciones más altas del cerebro. Formulación de decisiones, políticas. Identidad.

Tres elementos: Ambiente, operación y metasistema La Figura 6 muestra que Beer considera el organismo humano como la interacción de tres subsistemas principales que obran recíprocamente: el de los músculos y órganos, los sistemas nerviosos y el ambiente externo. O más esencialmente, cuerpo, cerebro y ambiente. Éstos se generalizan en el modelo de sistemas viable como sigue:

Figura 6. Tres elementos Modelo Básico de Stafford Beer

Fuente: John Walker, 2006.

– E representa el medio Ambiente– O representa la operación– M representa el metasistema

Las flechas indican las muchas y diversas formas como los tres subsistemas interactúan. Cada flecha puede tener varios aspectos, como movimiento de información y de recursos tangibles e intangibles, así como de relaciones que facilitan u obstaculizan el funcionamiento del sistema total.

EM

O

Primero: La operación. Los músculos y los órganos. Las pequeñas partes que hacen todo el trabajo básico, es decir, las actividades primarias. La operación consistirá en un número de unidades operativas. Estas pueden ser, por ejemplo, unidades de producción o equipos de personas de diferentes trabajos.

Segundo: El metasistema. El cerebro y los sistemas nerviosos. Las partes o fun-ciones de transferencia que aseguran que las diferentes unidades operacionales trabajen juntas de manera integrada y armoniosa. El trabajo del metasistema es mantener todas las partes del sistema unidas. El metasistema se puede dividir en tres funciones principales:

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– El ojo interior: Trata de visualizar o ver la colección completa de unidades operativas y busca acceder a ellas para que trabajen juntas en beneficio mutuo de muchas maneras. Es una gestión desde adentro y ahora.

– El ojo externo: Trata de visualizar o ver en el ambiente externo, evalúa amenazas y oportunidades y hace planes para que la organización se pueda adaptarse a un entorno cambiante. Es una gestión desde afuera y a futuro.

– Política de sistemas: Busca establecer las normas básicas y políticas que moldean el sistema, las cuales deben tener un máximo de control.

Tercero: El ambiente. Todas esas partes del mundo exterior que son de impor-tancia directa a un sistema enfocado.

En este modelo básico Beer ve a la organización como sistema viable al visua-lizar una colección de elementos operativos que se mantienen unidos por un metasistema. La operación y el metasistema deben estar en contacto con su medio ambiente e interactuar con él. Las unidades operativas deben ser viables y, por lo tanto, pueden ser consideradas pequeños sistemas embebidos viables integrados en el sistema más grande.

Diagnóstico preliminar. Ideas básicasEn el diagnóstico preliminar se mira a la propia organización y se examinan las unidades que la componen. Se elabora, una lista detallada de las cosas que se deben hacer y de las funciones requeridas, como coordinación, contabilidad, programación y así sucesivamente.

A continuación debe formularse un grafo de VSM grande, en el que se verá el sistema, para identificar:

– Las partes operativas.

– Las partes que tienen entradas desde el ojo interior y que se refieren a la estabilidad y la optimización de las unidades operativas. Optimizar por re-sultados sacrificando estabilidad puede ser un desastre en el largo plazo.

– Las partes que tienen entradas desde el ojo exterior y que hacen planes a largo plazo a la luz de la información ambiental.

– La política sobre los sistemas.

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Al final de este proceso se tendrá un gran cuadro que proporciona una repre-sentación de la organización en su totalidad. Por lo tanto, se deberá generar un modelo básico que el resto del diagnóstico seguirá.

En algunos casos el diagnóstico preliminar será el aspecto más útil. Es posible que la organización no tenga manera de llevar a cabo alguna de las funciones vitales para la viabilidad. Por lo tanto, puede decidir la creación de nuevos puestos de trabajo para asegurar que estas funciones se desempeñen. También es posible encontrar que algunos trabajos no parecen tener nada que ver con los sistemas viables. Se puede concluir y decidir que no son necesarios.

Diseño de autonomía. Ideas básicasEs fundamental crear las condiciones adecuadas para que todas las unidades operativas funcionen con la mayor autonomía posible; este es uno de los pos-tulados del VSM. Se va a necesitar:

– Las declaraciones individuales de la visión y la misión.

– Los presupuestos para los recursos que se necesitan para llevar a cabo esta visión.

– Un acuerdo con relación al propio desarrollo interno, siempre y cuando se trabaje en forma alineada con la visión y la misión.

También se deberá fomentar una cultura de autorregulación para garantizar que las unidades no pongan en peligro la viabilidad general de la organización de la que forman parte. Por lo tanto:

– El sistema debe ser responsable y capaz de demostrar que está trabajando con el plan acordado.

– Se debe haber acordado previamente normas de intervención, lo que significa que la autonomía tiene un marco de operación en ciertas condiciones.

equilibrio de medio ambiente interior. Ideas básicasEn esta etapa se han analizado las diversas partes de la organización y el papel que juegan en el VSM. También se ha considerado la autonomía de las unidades operativas.

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El medio ambiente interno está formado por todas las unidades operativas y los mecanismos que se dedican a observarlas (el ojo interior) y garantizar que los conflictos se resuelvan y que haya una optimización del rendimiento que asegure la estabilidad de las mismas.

El equilibrio interno se refiere a estos puestos o funciones de trabajo (metasis-tema) que proporcionan la garantía de que las unidades tienen la capacidad de funcionar correctamente. Así, por ejemplo, que un comité se reúna una vez cada tres meses es una idea absurda; la mayor parte de estos trabajos deben realizarse de forma continua.5

El enfoque de equilibrio interno es el siguiente:

– Maximizar la autonomía para que la gran mayoría de problemas se traten en las unidades operativas.

– Examinar el intercambio de bienes y servicios entre las unidades operativas y ver si las mejoras pueden ser hechas.

– Examinar las partes del entorno externo propio de cada unidad operativa y ver si se pueden realizar cambios (tal vez todos utilizan los mismos provee-dores y por lo tanto es posible beneficiarse de una acción conjunta).

– Optimizar la asignación de recursos a las unidades operacionales. Se trata de crear o mejorar los niveles de sinergia en todo el sistema.

– Examinar la programación y las funciones de coordinación.

– Asegurar que los sistemas de información que conforman el metasistema de lo que pasa en lo operativo están bien diseñados. ¿Qué tan completa es la información? ¿Qué tan actualizada es?

– Y por último, después de que todo lo anterior se ha agotado puede ser nece-sario “reforzar” las capacidades del metasistema con el fin de garantizar que puede cumplir sus funciones de supervisión de la autonomía de las unidades operativas.

La esencia del equilibrio interno es ver el interior de la empresa como un sistema autónomo en los elementos operacionales, que deben ser supervisados (el ojo interior) para buscar formas de generar sinergia. El modelo VSM afirma que la imposición estricta de acciones por jerarquía y obediencia sólo se debe utilizar

5. An introduction to viable system model. Jon Walker, 2006.

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cuando la viabilidad de la empresa en su conjunto está en riesgo, y no, como en las empresas tradicionales, como la forma habitual de tratar con la mayoría de los problemas.

Sistemas de información. Ideas básicasEl VSM requiere información completa y actualizada. En un sistema de infor-mación ideal sería posible medir todo lo que se necesita saber continuamente, de modo que un modelo en tiempo real de lo que pasa en el seno de cualquier parte de la empresa se pueda mantener.

El compromiso entre este sistema de información y la gestión de la información es el uso de indicadores de desempeño diario. Estas medidas deben reflejar lo que se ve como importante en cada unidad operativa (productividad, desperdicios, moral, despilfarro, ventas, roturas...) al final de cada día. Las cifras se modelan en una serie de tiempo para que estas tendencias puedan ser evaluadas.

La esencia del enfoque de VSM frente a la información es que sólo se necesita saber si algo cambia. Si todo va normal, se puede dejar el sistema solo. Sin em-bargo, tan pronto como algo cambia (dramática caída de la productividad, por ejemplo) es esencial que se notifique de inmediato. Por lo tanto:

– Son inútiles los informes que dicen “nada ha cambiado”.

– Son esenciales las señales de alerta inmediata que dicen “algo dramático que ha sucedido”.

Estas señales son la base del manejo de la información en el VSM. Pueden ser diseñadas para proporcionarles a las unidades operativas la información que necesitan para aprender y adaptarse a los cambios ambientales, para definir límites claros a la autonomía, para garantizar que cada unidad operativa está funcionando como una parte integrada del conjunto del sistema, entre otras cosas.

El diseño de estos sistemas de información es crucial para el funcionamiento eficaz de la empresa y unidad de negocio el cual se puede utilizar como una alternativa al enfoque basado en la autoridad.

equilibrio con el medio ambiente. Ideas básicasEl ojo externo se mantiene en contacto con el ambiente externo y permite a los sistemas de planificación de futuro desarrollar estrategias de adaptación al

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cambio en el mercado, o con nuevas tecnologías, o lo que sea que se considere relevante.

Una vez más las diversas partes deben estar equilibradas:

– El sistema de planificación de futuro debe tener la capacidad de encontrar y analizar la información pertinente.

– Debe ser capaz de planificar y simular las distintas opciones.

– Se debe ser consciente de las capacidades de las unidades operativas y de-sarrollar algunas estrategias en este contexto.

– Se debe ser capaz de llegar a un acuerdo en el sistema y poner en práctica los planes a través de las conexiones con las unidades operacionales.

– Tiene que funcionar dentro de los lineamientos de la política.

Política sobre los sistemas. Ideas básicasLos sistemas de supervisión de la política de toda la organización deben ser la máxima autoridad, y por consiguiente, han de ser diseñados con gran cuidado.

Sin embargo, hay aspectos prácticos que deben ser abordados: ¿Cómo involucrar a todos los miembros en las decisiones de políticas? y ¿cómo asegurar que todos trabajen con estas reglas de juego? Lo anterior es quizás una de las cuestiones más importantes para todas las empresas en sus objetivos parciales de respon-sabilidad social. Por lo anterior la organización determinará el grado en que se puede describir a sí misma como democrática.

Ello establece unas pautas básicas de cómo el VSM se ve en las organizaciones y cómo se asegura que las distintas partes se equilibran. Con lo expuesto se ha introducido la mayor parte del vocabulario básico.

– Autónoma unidades operativas.

– Metasistema: Sistema que se ocupa de velar por que las unidades operativas trabajen juntas en forma coherente en una organización integrada.

– Sinergia: La eficacia, valor añadido que viene de trabajar juntos de manera colaborativa y alineada.

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– Indicadores de rendimiento diario: Miden lo que pasa en el seno de cada unidad operativa.

– Sistema de señales: Las señales que se generan para decir “¡Cuidado .. algo raro ha ocurrido”.

Asimismo, el VSM utiliza los cinco sistemas mencionados para describir las diversas funciones dentro de la organización.

Sistema 1 Colección completa de unidades operativas que interactúan

Sistema 2Sistema responsable de la estabilidad y la resolución de

conflictos entre las unidades operacionales.

Sistema 3El responsable de sistemas de optimización/sinergia entre las

unidades operativas.

Sistema 4Planes y estrategias futuras. La adaptación

a un entorno cambiante.

Sistema 5 Políticas.

Para concluir la propuesta del modelo viable de Stafford Beer se plantea que para todos los aspectos fundamentales identificados en el diagnóstico vale el esfuerzo de trabajarlos con base en lo que se puede llamar la ingeniería de la variedad. Trabajar con la variedad es lo que llevaría a diseñar el sistema correcto, entendiendo como un sistema que tiene equilibrio y formas de continuar en él. El modelo parece enfocarse más en la estructura. Algunos procedimientos de diseño son esenciales para asegurar que el corazón del sistema está en equilibrio y que está diseñado para bombear la sangre a todo el organismo, lo cual indi-caría que los recursos y las capacidades que regulan la organización y la hacen típica son suficientes para hacer frente a la complejidad de los problemas que tiene que enfrentar. La variedad es la herramienta cibernética para tratar con estos problemas. El VSM invita a considerar una amplia gama de soluciones y evitar una reacción instintiva que podría poner en juego la estabilidad parcial o total del sistema.

Con estas consideraciones producto de sus investigaciones, Stafford Beer desa-rrolló todas las ideas que llevaron a la formulación del sistema viable.

En la base de este sistema está la afirmación de que este modelo será de gran utilidad en el entendimiento de cuál deberá ser la forma de funcionamiento

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de una organización si desea llegar a alcanzar niveles cada vez más elevados de viabilidad funcional (operativa, comercial, financiera y social).

Sistemas complejos, variedad y capacidad de respuesta. De acuerdo con lo expuesto en el punto anterior se supone la organización como un subsistema que parte de un sistema mayor (el entorno) con base en las siguientes premisas: 1) ambos sistemas presentan una alta complejidad; y 2) la complejidad del entorno es mayor.

La viabilidad de una determinada organización dependerá de la variedad ne-cesaria para atender las diferencias de complejidad que se presentan entre la organización y su entorno.

Por consiguiente, “el propósito principal del modelo del sistema viable es lo-grar un manejo adecuado de la complejidad organizacional de acuerdo con las necesidades de absorción de la variedad que debe tener la organización ante su medio ambiente. Para lograr este propósito se hace necesario equilibrar la variedad interna con la variedad externa de la organización” (Bacón, 2000).

Combinación de Balanced Scorecard y modelo viableFrente a la pregunta si el cuadro de mando integral apoya la viabilidad de una organización o unidad de negocios en general respondemos: el modelo del Balanced Scorecard, propuesto por Kaplan y Norton, con cuatro perspectivas para gestionar y controlar una organización (personal, procesos, cliente, finan-ciera), no es válido para aplicarlo a una organización educativa o a una parte de ella (el caso de un departamento, programa o facultad). Es más eficiente, en términos de compatibilidad con las funciones requeridas para la viabilidad de un programa académico de pregrado, un modelo combinado de Balanced Scorecard y modelo viable, que permite agregar dos perspectivas de gestión y control adicionales a las anteriormente mencionadas para lograr una visión más efectiva de la implementación de la estrategia propuesta para una unidad.

Las dos perspectivas adicionales propuestas son las de Mercado y la de Proyec-ción Social y Reconocimiento. En total quedarán seis perspectivas de gestión y control encadenadas con relaciones de causa-efecto, en el siguiente orden:

1. Recursos humanos.

2. Procesos internos.

3. Perspectiva cliente.

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4. Perspectiva mercado.

5. Perspectiva financiera.

6. Proyección y reconocimiento.

Cuadro de mando táctico (matriz Hoshin)6 Este sistema tiene su origen en la metodología japonesa Hoshin Kanri, concepto traducido inicialmente como “despliegue de políticas”. Sin embargo, la expresión más comúnmente usada es “administración por políticas”, para contraponerlo a la “administración por objetivos”.

Hoshin Kanri es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir del planeamiento y el control de la gestión alrededor de las cuestiones críticas del negocio. Este proceso debe:

– Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día de la empresa.

– Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito.

– Integrar la calidad en la gestión empresarial. Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos.

– Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía o “juego de pelota”.

– Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos individuales y organizacionales. Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas.

– Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos.

En síntesis, un método que conjuga toda la energía organizacional para dar hoy las respuestas necesarias, que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana.

6. http://inghenia.com/wordpress/2009/10/20/hoshin-kanri-estrategia-a-la-japonesa/ http://www.managementjournals.com/journals/strategic/vol2/12-2-2-2.pdf http://www.hoshinkanripro.com/hoshin_kanri_live_training.html

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Ventajas de la administración por políticas 1. Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las

políticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y trabajadores, lo cual asegura su cumplimiento.

2. Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convier-ten en realidad, y los implicados se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.

3. Contribuye con el desarrollo del recurso humano porque:

– Cada departamento define su papel y responsabilidad.

– Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos, y así precisa automo-tivarse para el logro de objetivos más altos.

– Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.

Al implantarse esta administración la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejora.

Cómo opera el despliegueUna vez definidos los objetivos estratégicos anuales, el procedimiento es el siguiente:

1. Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo.

2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.

3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas de la organización.

4. Cada área determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos asignados.

De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organi-zación y se descomponen en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad. Entonces entre las personas responsables de ponerlos en práctica se decide qué recursos y

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capacidades se requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse de que sean co-municadas con precisión.

Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

– Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que se deseara hacer.

– Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas restricciones. El método que se considere más factible, después de varias evaluaciones, será el que se implemente.

– Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios.

– Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contra-producente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.

– Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.

Diseño curricular (Quality function deployment QFD) Aunque no es compromiso para el alcance de esta publicación llegar a la formulación del diseño curricular para un programa académico de ingeniería, que a su vez incluiría un plan de estudios detallado, se considera que se puede utilizar una herramienta moderna de la ingeniería industrial conocida como QFD. Esta herramienta tiene como finalidad organizar la información recogida en el trabajo de campo con relación a las expectativas de los grupos de interés, y dejar estructuradas las matrices “QUÉ - CÓMO” de diferentes niveles, las cuales servirán posteriormente para ser utilizadas en la construcción definitiva del plan de estudios.

Estas matrices presentan la Figura 7 con la siguiente configuración (González, 2000):

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Fuente. González, Marvin.

Figura 7. Despliegue de matrices ¿qué? ¿Cómo?

(Objetivo)CÓMO(Meta) QUÉ

Requisitos del diseño

Necesidades del cliente

Diseño de ingeniería

Operaciones de fabricación y compra

Operaciones de fabricación y compra

Requisitos del diseño

Características del producto





Controles de …

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Coherentes con el desarrollo teórico expuesto en el desarrollo del presente capítulo, es pertinente plantear que el proceso de administración estratégica que se desea llevar a cabo en su parte práctica, se divide en dos instancias: la primera es el desarrollo de la acción estratégica y se plantea en el capítulo 3; y la segunda es la aplicación de la estrategia a través de un sistema integrado de gestión y control, expuesto en el capítulo 3.

El desarrollo de la acción estratégica y la aplicación de la estrategia son subpro-cesos secuenciales que obedecen a diferentes etapas que se han explicitado siguiendo un orden secuencial lineal, aunque no es una regla general del proceso de la administración estratégica.

El desarrollo de la acción estratégica se inicia con la formulación de la visión y la misión, tanto institucional como de la unidad académica en cuestión, y además de formular el conjunto de valores institucionales. Seguidamente se realiza un diagnóstico estratégico, constituido por una evaluación externa del entorno y un análisis del escenario competitivo (Michael Porter), con el fin de establecer oportunidades y amenazas. Igualmente, una evaluación interna de capacidades que permite determinar fortalezas y debilidades. Este diagnóstico estratégico es el insumo para los pasos siguientes.

Posteriormente, se realizan dos matrices que permiten ajustar la información ob-tenida del diagnóstico estratégico: la matriz Peyea (vector estratégico) y la matriz DOFA (generación de estrategias). De esta última se escogerán las estrategias de mayor impacto, para luego iniciar la etapa de implantación de la estrategia.

Esta etapa se inicia con la definición del modelo integrado de sistema de gestión y control y sus elementos constitutivos, y se establecen luego los objetivos de primer nivel para cada una de las perspectivas del modelo. Se diseñan los ma-pas estratégicos de relaciones causa - efecto, los cuales permitirán en la etapa siguiente la estructuración del cuadro de mando integrado y la matriz Hoshin de despliegue del CMI.

Esta secuencia se puede observar con detalle en el diagrama de flujo corres-pondiente a la Figura 8.

64 Planeación y control integrado de gestión a partir del Modelo...

Fuente: Los autores.

Figura 8. Proceso de administración estratégica

INFORMACIÓN1. Primaria: Encuestas a Empresarios y Gremios, Egresados y Estudiantes vinculados.2. Secundaria: DANE, ICFES, MEN, Bibliografía en general3. Percepciones personales y grupales del equipo de la Unidad Académica.

VISIÓN

MISIÓN

VALORES

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

ANÁLISIS EXTERNO (Amenazas

y Oportunidades)

ANÁLISIS INTERNO (Fortalezas

y Debilidades)

ESCENARIO COMPETITIVO

MATRIZ PEYEA

MATRIZ DOFA CRUZADA

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

DE MAYOR IMPACTO

Las estrategias de mayor impacto se

llamarán objetivos de primer nivel, en el modelo de gestión

DEFINICIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN (6 Perspectivas)

OBJETIVOS DE PRIMER NIVEL

Y PERSPECTIVAS

FACTORES CLAVES DE ÉXITO Y

COMPETENCIAS ESENCIALES

MAPAS ESTRATÉGICOS

Relaciones Causa - Efecto

CUADRO DE MANDO INTEGRAL(6 matrices desplegadas)

MATRIZ HOSHIN Despliegue del CMI

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Desarrollo de la acción estratégica

“La mejor preparación para realizar un buen trabajo mañana es hacer un buen trabajo hoy”.

eLbert Hubbard

Reflexiones preliminaresEs preciso ser conscientes de que el desarrollo de la acción estratégica en la actualidad tiene que tener un alto contenido de flexibilidad, dados los cambios que tal situación presenta en el mundo moderno, lo cual determina que los procesos de la planeación estratégica no pueden ser rígidos y deben permitir cambiar lo propuesto, si el pensamiento estratégico permanente indica que es oportuno modificar y reorientar las acciones preestablecidas.

Consistentes con lo escrito por Kluyver,7 se aborda la formulación estratégica, referida implícitamente a las cuatro C de la estrategia: contenido, contexto, conducta y cambio. Esto quiere decir que cada una de las estrategias que se formulen deberán ser revisadas y evaluadas teniendo en cuenta cada uno de estas cuatro dimensiones.

Se entiende que la alta volatilidad permanente (turbulencia) de estas cuatro dimensiones implica la formulación de un direccionamiento estratégico que parte de una situación inicial y define un horizonte y un rumbo. En el desarro-llo de la implementación, el monitoreo y la evaluación continua del entorno podrán exigir modificaciones tanto en el horizonte como en la dirección pro-puesta inicialmente, lo que debe traer como consecuencia una reformulación

7. Pensamiento estratégico: Una perspectiva para los ejecutivos. Pearson Educación. Buenos Aires. 2001

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de la planeación a través de los procesos del pensamiento estratégico. Esto significa que se debe ser consciente de que en el presente siglo el cambio y la incertidumbre en el entorno competitivo externo estarán siempre presentes. Los vectores de cambio pueden suceder en el efecto país, región o territorio, sector económico, empresa y producto.

Por consiguiente, aunque la formulación de la estrategia obedece a un proceso formal de planeación (formulación de visión, misión, direccionamiento, metas, objetivos, etc.), es necesario tener la flexibilidad requerida para adaptarse a los nuevos cambios que la turbulencia del entorno presenta continuamente.

Formulación estratégicaDado que una unidad académica es un área operativa de un nivel subordinado en la estructura general de una universidad, la formulación de la visión y la misión deben estar alineadas estratégicamente con la visión y la misión insti-tucionales. En consecuencia, en el presente apartado del trabajo se presentará en forma intercalada la visión y la misión de la institución y seguidamente las de la unidad subordinada.

Visión institucional Se toma como ejemplo la visión siguiente:

“La Universidad será reconocida como agente de transformación social por su contribución en la definición y construcción de una opción de futuro viable, con mayores niveles de desarrollo sostenible, progreso, bienestar y prosperidad de la comunidad que hace parte de su ámbito de influencia.

”Habrá centrado sus recursos y toda su capacidad en formar al hom-bre de manera integral, acompañando y promoviendo el desarrollo de su potencial intelectual, espiritual y físico como ser autónomo, así como su capacidad para crear capital humano y tejido social como ser interdependiente y solidario.

”La Universidad contará con un equipo de personas calificado y comprometido con la generación de valor social, académico y eco-nómico, que se habrá organizado en función de unos objetivos y unas estrategias precisos y que, apoyados en la tecnología y en los recursos físicos adecuados, continuarán trabajando por alcanzar los más altos

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Capítulo 2. Desarrollo de la acción estratégica

estándares de calidad en todos los servicios que ofrece, así como en los proyectos que lleva a cabo en los campos de la docencia, la inves-tigación y la proyección social.”

Visión del programa Se tomó la siguiente visión para un programa de ingeniería:

“... en un futuro a largo plazo aspiramos a pasar de una formación en el ámbito de pregrado a una formación avanzada en Diplomados, Especializaciones, Maestrías y Doctorados, además de desarrollar e implementar programas a distancia y virtuales, lo mismo que pro-gramas específicos con el concepto de universidad empresarial, todo esto con elevados niveles de calidad que permitan que todas nuestra promociones de egresados tengan una amplia acogida en las empresas, tanto del sector Industrial como del sector de Servicios. Para lo cual se espera tener un equipo docente altamente calificado con experiencia en el sector real y con formación en maestrías y doctorados.

”Se trabajará en el logro de las metas académicas, en convenios con universidades de América y de Europa, reconocidas por su alto nivel de calidad, en donde se puedan establecer alianzas de conveniencia mutua, debido a características de afinidad y sinérgicas de los aliados, los cuales compartan los valores en lo referente a principios, formas de tomar decisiones, autoridad epistemológica, percepción de la ace-leración del cambio en el mundo moderno y capacidad para entender que los hombres hacen a las instituciones pero que también las insti-tuciones hacen a los hombres. Estos intercambios los visionamos en ambas direcciones, no solo con estudiantes sino también con docentes.

”Se pretende con lo anterior lograr un elevado posicionamiento en el sector empresarial local, nacional e internacional que permita ser reconocidos como una fuente confiable y de alta credibilidad, que satisfaga sus necesidades de talento humano en la profesión y sus necesidades de consultoría de organización y gestión. De igual ma-nera, alcanzar el reconocimiento de los pares académicos como un programa de excelente formación de profesionales íntegros altamente competitivos, con un elevado sentido social y capacidad de relacio-narse armoniosamente consigo mismos y con el entorno”.

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Misión institucional Se toma como ejemplo la siguiente misión:

“La Universidad es una Institución de Educación Superior que tiene carácter de fundación privada y sin ánimo de lucro, inspirada por los valores…, el detalle no se cita, pero los valores institucionales deben guiar en la reflexión y ser activos en la relación mente-emociones-acciones.

”Nos comprometemos a ser un agente de transformación en búsqueda del bienestar social y económico, promoviendo a través de la transmi-sión, producción y la aplicación del conocimiento, la productividad y competitividad de la región, y formando integralmente personas autónomas e interdependientes.

Para ello ofrecemos programas de pregrado, postgrado, educación continuada, y desarrollamos proyectos de investigación y proyección social, así como servicios especializados asociados al quehacer uni-versitario, con alta calidad, pertinencia y efectividad.

”La Universidad sirve a las personas que necesitan formación, capa-citación y actualización, y a las instituciones y organismos del sector organizacional que requieran de los servicios académicos que la uni-versidad ofrece, propiciando un impacto favorable en la comunidad que hace parte de su ámbito de influencia.

”Se esfuerza por contar con un equipo humano de profesores, investi-gadores y personal administrativo altamente calificado, comprometido y motivado, así como con una infraestructura física y tecnológica adecuada a sus necesidades.

”Nos apoyamos en una estructura organizacional que facilita la in-novación, el emprendimiento y en un modelo de gestión orientado estratégicamente a la generación de valor tanto en el campo del conocimiento, propiciando la construcción de futuro por medio de la transformación social, como en el campo económico, generando liquidez y excedentes a largo plazo para garantizar la supervivencia, el crecimiento, el desarrollo y la estabilidad de la institución”.

Misión para el programa académicoSe toma como ejemplo un programa de ingeniería:

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“Contribuimos a formar profesionales para nuestro medio del Valle del Cauca, el occidente colombiano y, en general, para nuestro país, con capacidad para enfrentar competitivamente con una mirada local y global los retos que la globalización, la apertura de fronteras y las nuevas leyes imponen sobre el desempeño de nuestros profesionales, los cuales deberán contar con elevadas competencias de flexibilidad, creación, visión integral de oportunidades y competencias superiores de innovación tecnológica que les permita aprovechar al máximo las mencionadas oportunidades.

”Nuestros profesionales deberán ser capaces de superar la misión restringida de los procesos individuales y, entender y gestionar eficien-temente la Cadena de Valor Total de las Organizaciones.

”Nuestro programa trabajará para satisfacer de una manera integral las necesidades de la totalidad de nuestros clientes, entendidos éstos como nuestros estudiantes, nuestro equipo de docentes, el grupo com-pleto de los funcionarios de la Universidad, además de las empresas del sector productivo y de servicios a nivel local, regional y nacional, y de una forma indirecta a las redes de intercambio de estudiantes y docentes, lo mismo que a la sociedad en general.

”Nuestras competencias esenciales de formación académica, las ejercemos a través de clases presenciales, directamente en nuestro Campus Universitario, cátedras y programas a distancia, educación virtual con medios tecnológicos modernos, consultorías empresaria-les, investigación con aplicación contextualizada y Proyección Social en las comunidades en donde actuamos. Todo lo anterior, logrando el adecuado equilibrio entre los desarrollos Económico, Humano y Organizacional que el programa necesita.

”Durante el desarrollo de nuestra misión, seremos consistentes con todos los altos principios y valores humanos difundidos consignados en nuestro proyecto educativo”.

Valores institucionales “Formamos personas académicamente competentes, socialmente pertinentes y laboral, ética y políticamente responsables, para que sean partícipes del liderazgo empresarial, político y social; por eso,

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nuestros estudiantes aprenden a encontrar sentido positivo a la vida y fundan sus proyectos profesionales y personales sobre los valores de fraternidad, convivencia, solidaridad, justicia y paz, elementos funda-mentales para asumir los retos de la sociedad actual en términos de identificación de problemas y búsqueda grupal de soluciones creativas y pertinentes”.

Direccionamiento (perfil del egresado) Se toma como referencia un programa de ingeniería:

“El profesional que es un agente de cambio, solucionador de pro-blemas; creativo y práctico que presta atención a los detalles capaz promover la mejora en la productividad y competitividad en las or-ganizaciones a través de la calidad, innovación y gestión tecnológica. Se puede desempeñar a lo largo de toda la cadena productiva y de servicios, desde su concepción, diseño, requerimientos de equipos, software, materias primas, recursos humanos, información y demás factores de producción.

”En particular, el egresado del programa tiene una formación espe-cializada en determinados campos de conocimiento especifico y por consiguiente dentro del contexto nacional e internacional es compe-tente también como Emprendedor y Gestor de Proyectos de diferente grado de desarrollo”.

PERFIL ORIENTADO A LA CREACIÓN DE VALOR

Diagnóstico estratégicoRealizar el diagnóstico estratégico para un programa académico, tanto en su dimensión externa como en su dimensión interna, permitiría identificar las oportunidades, las amenazas, las fortalezas y las debilidades más significativas para el programa y que condujeran a la formulación de posibles estrategias en una etapa inicial.

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Para el proceso de la evaluación, tanto externa como interna, se tuvo en cuenta, de base, el modelo propuesto por Humberto Serna Gómez, en su obra Gerencia Estratégica, y el modelo expuesto por Alfonso E. Redondo Urina en el texto Tecnología de la planeación estratégica.

Estos dos modelos establecen para el diagnóstico estratégico una metodología similar, y clasifican las variables a considerar para la evaluación externa en categorías denominadas factores, y las variables de la evaluación interna en categorías denominadas capacidades (Redondo,1999; Serna, 1999).

El conjunto de variables presentadas en los dos modelos servirá para la orienta-ción de lo que se pretende exponer, y se tendrán que realizar los ajustes necesarios (por modificación, adición o supresión) con las variables que se relacionan de forma más significativa con organizaciones del sector educativo.

La metodología propuesta por los autores mencionados sugiere para la eva-luación del diagnóstico estratégico un formato diseñado como una matriz, denominado para el análisis externo como Perfil de Oportunidades y Amenazas (Poam), y para el análisis interno como Perfil de Capacidades Internas (PCI). Estas matrices deben elaborarse para cada uno de los factores externos y para cada una de las capacidades internas, permitiendo la clasificación de cada una de las variables de cada categoría en oportunidades o amenazas (evaluación externa) y en fortalezas o debilidades (auditoría interna). Además, permite una escala de evaluación, escogida para los propósitos del presente diagnóstico, de 1 a 10 para oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, y de 1 a 6 para el impacto que cada una de estas clasificaciones presenta para el éxito actual del programa académico.

El proceso de clasificación y evaluación, tanto en el análisis externo como en el análisis interno, se soporta en información primaria generada (encuestas a empresarios y gremios, a egresados y a estudiantes activos. Ver Anexos A y B), información secundaria aportada por las estadísticas del Dane y el Icfes, y por las observaciones y percepciones de cada uno de los integrantes del equipo relacio-nado en forma más próxima con el programa, como por ejemplo, director, jefes de departamentos y decano, coordinadores académicos, profesores de tiempo completo, profesores de medio tiempo, profesores hora cátedra y secretarías), que intervinieron de manera directa en el proceso de evaluación.

Esta información (que esquemáticamente aparece en la Figura 8) se considera insumo permanente a lo largo de todo el proceso de planeación y aplicación;

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debe ser la base para las decisiones condensadas en el proceso de clasificación y calificación de las diferentes variables del diagnóstico estratégico.

evaluación externa La evaluación del entorno externo al programa académico permitió a su vez identificar y evaluar las oportunidades que podrían aprovecharse y de las ame-nazas que deberían evitarse.

El listado identificado y evaluado se elaboró teniendo en cuenta las principales variables que pudieran estar relacionadas más directamente con el quehacer educativo de un programa académico, y fue clasificado en cinco grandes facto-res: el factor socioeconómico, el factor político, el factor tecnológico, el factor social y el factor socio-cultural. El factor competitivo presenta relaciones de competitividad a nivel macroeconómico, mesoeconómico, metaeconómico y microeconómico, y se evalúa con base en la fundamentación teórica del es-cenario competitivo de Michael Porter y la metodología propuesta por Serna.

Factor socioeconómicoDe la dura crisis económica por la cual atravesó Colombia a finales del siglo XX e inicios del siglo XXI no fueron ajenas las instituciones de educación superior. El desempleo y la baja capacidad de pago para invertir en educación de amplios sectores sociales han implicado que muchos estudiantes y aspirantes a pregrado y postgrado se vean obligados a aplazar o disminuir sus estudios. Por tal motivo las instituciones reflejan una significativa disminución de cupos, preocupante por ser la matricula en muchos casos la principal fuente de ingresos para el desarrollo activo de las instituciones de educación superior.

Las políticas de desarrollo económico en el último decenio han sido disímiles y han desmejorado las economías de los diferentes sectores económicos y generado el gran número de desempleados. Adicionalmente, la economía ficticia que se vivió en el primer quinquenio de los años noventa, producto del narcotráfico, llegó a su final aparentemente con la captura de los grandes capos colombianos de la mafia, lo cual trajo como consecuencia que más colombianos quedaran sin empleo, especialmente la clase media y baja, lo cual afectó a los demás sec-tores de la economía por la disminución de la demanda interna y de fuentes de inversión. El sector bancario maneja tasas de interés relativamente altas, que son una restricción para los diferentes créditos, específicamente de consumo y libre inversión, los destinados para fines educativos. Consecuentemente se produjo un desfase en el sector educativo, concretamente en el nivel superior

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y en el universitario. El Gobierno respondió a las demandas sociales incremen-tando los recursos del Icetex, privilegiando los estratos más vulnerables como beneficiarios de sus préstamos y reformando la entidad para convertirla en un banco con el fin de mejorar su nivel de auto-suficiencia.

En la actualidad la situación comparada con la década de los años noventa, ha cambiado. El peso colombiano viene siendo afectado por una fuerte revalua-ción, fenómeno macroeconómico que depende de múltiples variables. Entre sus causas se puede mencionar el aumento de las exportaciones, principalmente de petróleo; el incremento de las remesas; la privatización de entidades estatales; el aumento de la inversión extranjera por la clasificación en el mejoramiento de la economía y la seguridad interna; el déficit fiscal y el lavado de activos, entre otras. La revaluación afecta los negocios de exportación, ya que el exportador recibe menos pesos por dólar exportado. Dicha revaluación llega este año a cerca del 12% y suma en los dos últimos años 30%. El reto es sostener y desa-rrollar los mercados internacionales en las condiciones actuales. La revaluación representa un exceso de oferta de dólares en el mercado, que hay que dirigir hacia actividades productivas y creativas que nos permitan en el mediano y largo plazo ser competitivos a nivel mundial y alcanzar la posición que queremos para la producción nacional en los mercados internacionales. Es el momento para invertir en la reconversión industrial, maquinaria y equipos,;compensar la revaluación con deuda en dólares; volver cada día más competitiva la industria nacional; darles valor agregado a los productos con mejores portafolios; com-plementar la oferta con productos importados; asegurar las entregas; brindar información adecuada y oportuna para los clientes; capacitar el personal propio y la fuerza de ventas del cliente; conocer la competencia, etc. La gran mayoría de las variables que están generando la revaluación son ajenas al productor, las anteriormente mencionadas son el día a día de su trabajo y son gestionables por la dirección empresarial.

Los productores nacionales han estado protegidos por la barrera natural de la falta de una adecuada infraestructura vial. El costo del flete interno es superior al flete marítimo que se paga por las importaciones. Esto hace que competir en los mercados locales a nivel nacional sea muy difícil para el producto importado. Sin embargo, en la medida que se están consolidando las grandes cadenas con alta capacidad y economías de escala en la compra se elimina la dificultad logística y la presencia de bienes importados es más representativa y el nivel de compe-tencia mucho más alto para el productor nacional, quien ha sido el proveedor natural del mercado. Lo anterior cobra mayor vigencia si se tiene en cuenta que con la revaluación se están favoreciendo las importaciones. Considerando

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los meses de enero y febrero de 2008, las importaciones totales en Colombia se incrementaron un 30% con respecto al mismo período de 2007, los bienes de capital representaron el 39% del total importado. En el caso de las exporta-ciones, estas crecieron un 52% en el mismo periodo, cuando las exportaciones tradicionales crecieron el 75% y las no tradicionales el 33%. Pese a lo anterior se presentó un déficit en la balanza comercial del 6%: el total importado fue US$6,016.1 millones y lo exportado US$5,667.6 millones (Banco de la Repúbli-ca). Tenemos, entonces, que para el fabricante nacional sin un componente alto de producto importado en su producción es este un momento determinante para afrontar la realidad del negocio y los efectos de una economía globalizada. Para competir local e internacionalmente se requiere de una estrategia que le permita mejorar las condiciones de trabajo, aprovechar las condiciones favorables de la revaluación para ponerse al día en la reconversión tecnológica de la empresa y diseñar un plan de negocios internacionales coherente y consecuente con la realidad de los mercados y la oferta mundial. Hay que ser proactivo en vez de reactivo, pensar en el mediano y largo plazo. La revaluación es un fenómeno que está afectando a la gran mayoría de las economías mundiales (UE, China, Brasil, México, Perú, entre otros) y los precios internacionales están subiendo. Pero el pánico es desastroso en la relación comercial con los clientes, por lo cual las listas de precios deben tener una vigencia mínima de seis meses y no se pueden manejar al vaivén de la tasa de cambio. Los menores ingresos hay que considerarlos como una inversión para penetrar y sostener los mercados. El nivel de competencia debe ser independiente de los efectos de la revaluación/devaluación. Esto se puede lograr con la actualización tecnológica, dándole valor agregado a la oferta, mejorando la calidad de los productos, diversificando el portafolio, asegurando el nivel de servicio, administrando las categorías de producto y conociendo a profundidad la competencia. Producto y precio tiene cualquier proveedor internacional y siempre hay quien tenga un precio más económico.8 La revaluación trae desempleo y hace más crítica la variable de desempleo estructural. El mercado podría reflejar durante cierto tiempo una desvalorización de profesiones y de retorno social y económico de la inversión en educación que afectaría las universidades.

Igualmente, las universidades están siendo afectadas fuertemente por el fenó-meno de la globalización económica y cultural, lo cual les plantea el reto de preparar a sus egresados para la defensa de los mercados locales y para el ejercicio internacional de sus profesiones. La mayoría de las instituciones inician su fase de preparación para enfrentar esta situación. Ello requiere crear las condiciones

8. David Calle, Asesor Internacional Camacol Regional Antioquia

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internas para los mecanismos de intercambio y adquirir mayor experiencia en la administración académica para asumir el impacto de la globalización y la internacionalización de la universidad.

Los indicadores económicos mostrados en el Cuadro 4, para el país presentan un panorama difícil tanto en lo coyuntural como en lo estructural, si observamos las tasas de captación, las de colocación, el nivel de desempleo y la variación en los salarios. La revaluación genera unos efectos positivos en la economía, pero también desajustes que no favorecen el nivel de salarios y la estabilidad para los nuevos profesionales.

La composición social y el análisis de la situación actual y tendencias de la región muestran al Valle del Cauca como uno de los departamentos más desarrollados del país debido a la rápida industrialización iniciada a principios del siglo XX.

El Valle del Cauca con su capital Cali, que posee una población de 2.370.00 habitantes, según estadísticas del Dane, se ha vuelto un centro de desarrollo de la región del Pacífico colombiano, razón por la cual tiene un alto índice de inmigrantes en busca de mejores oportunidades y que traen sus propias costum-bres culturales. Esta migración se hace referencia específicamente a la región del Cauca, Nariño y Putumayo.

Actualmente en la ciudad de Cali las instituciones de educación superior en gran parte son privadas y concentran un alto porcentaje de la población estudiantil, la cual la constituyen los estratos socioeconómicos 2, 3, 4 y 5. Específicamente en cada Universidad concurren en diferentes porcentajes éstos estratos. Lo importante es que dicha población tiene una situación socioeconómica lo suficientemente sólida para cumplir con sus objetivos de educación superior.

En el presente análisis externo se consideraron para el ejercicio, las siguientes variables del factor socioeconómico, relacionadas con los procesos de forma-ción de estudiantes para un programa de ingeniería. Se deja en claro que estos pueden variar según la titulación específica:

– Poder adquisitivo del segmento.

– Recesión.

– Inflación.

– Devaluación.

– Pactos Internacionales.

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Colombia: Indicadores Macroeconómicos

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010p 2011p 2012p 2013p 2014p

Población

(Miles) 40.956 41.734 42.527 43.292 44.071 44.865 45.672 46.449 47.238 48.041 48.858

Crecimiento (%) 1,9 1,9 1,9 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 1,7 1,7 1,7

Producto Interno Bruto

(US$ millo-nes) 113.887 144.570 162.563 207.815 243.316 230.843 260.114 281.489 306.974 336.684 356.721

-Per capita (US$) 2.781 3.464 3.823 4.800 5.521 5.145 5.695 6.060 6.498 7.008 7.301

(mm $ corrientes) 299.067 335.547 383.323 431.839 478.360 497.697 528.484 571.301 623.619 687.020 744.317

Variación real (%) 4,7 5,7 6,9 7,5 2,4 0,4 3,8 5,2 5,9 6,6 4,8

Liquidez final año

M1 (Varia-ción %) 16,8 18,5 18,3 11,9 12 8,3 8 9,1 10,4 9 8,8

M3+bonos (variación %) 16,3 17 16,9 17,8 17,5 7,7 9,8 11,2 11,7 10,1 9,7

Inflación final año (%)

Precios consumidor 5,5 4,9 4,5 5,7 7,7 2 2,8 3,1 3,4 3,8 3,2

Precios productor 4,6 2,1 5,5 1,3 9 -2,2 1,9 2,2 3 3,2 2

Tasa de interés (promedio %)

Tasa de captación 7,8 6,3 6,8 9 10,1 6,1 4,9 6,1 6,7 7,1 6,8

-Tasa real de captación 1,9 1,3 2,5 3,4 3,1 1,2 2,5 3,2 3,5 3,5 3,3

Tasa de colocación 15 13,3 13 16,6 17,7 13 10,8 12,1 12,9 13,7 13,3

-Tasa real colocación 9,1 8,2 8,7 11,1 10,7 8,2 8,4 9,2 9,7 10,1 9,8

Tasa de cambio

Final año ($ por dólar) 2.390 2.284 2.239 2.015 2.244 2.044 2.019 2.040 2.023 2.058 2.115

Devaluación (%) -14,0 -4,4 -2 -10 11,4 -8,9 -1,2 1 -0,8 1,7 2,8

Paridad real (1994=100) 128,3 118,6 122,4 115,9 116,4 121,8 120,3 119,6 117,2 115,8 116,2

Cuadro 4. Proyecciones económicas 2010-2014

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Fuente: Dane, DNP, Banco de la República.

Colombia: Indicadores Macroeconómicos

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010p 2011p 2012p 2013p 2014p

Tasa prome-dio año ($ por dólar)

2.626 2.321 2.358 2.078 1.966 2.156 2.032 2.030 2.032 2.041 2.087

Balanza de pagos

Balanza comercial (US$ mll)

1.368 1.392 322 -593 976 2.560 3.228 1.388 -712 -1.192 -1.612

-Balanza comercial (%

PIB)1,2 1 0,2 -0,3 0,4 1,1 1,2 0,5 -0,2 -0,4 -0,5

Cuenta co-rriente (US$

mll)-950 -2.185 -3.057 -5.850 -6.883 -5.146 -4.778 -7.190 -9.643 -10.864 -11.091

-Cuenta corriente (%

PIB)-0,8 -1,5 -1,9 -2,8 -2,8 -2,2 -1,8 -2,6 -3,1 -3,2 -3,1

Reservas netas (US$

mll)13.535 14.947 15.435 20.949 23.980 25.356 27.125 28.551 29.884 30.991 31.662

Deuda externa

Pública (US$ mll) 25.835 24.189 26.299 28.819 29.447 36.676 38.875 41.287 43.435 45.285 47.652

Privada (US$ mll) 13.663 14.318 13.858 15.935 16.927 16.649 17.850 19.478 21.443 23.380 24.921

-Total (% PIB) 34,7 26,6 24,7 21,5 19,1 23,1 21,8 21,6 21,1 20,4 20,3

Balance fiscal (US$ mll)

Consolidado sector público -620 -647 -658 -863 523 -4.112 -4.439 -4.601 -4.080 -3.285 -2.483

-(% PIB) -0,5 -0,4 -0,4 -0,4 0,2 -1,8 -1,7 -1,6 -1,3 -1 -0,7

Gobierno nacional -4.372 6.143 -4.984 -5.743 -4.305 -9.016 -9.884 -9.289 -7.981 -7.407 -8.205

-(% PIB) -3,8 4,2 -3,1 -2,8 -1,8 -3,9 -3,8 -3,3 -2,6 -2,2 -2,3

Desempleo abierto

Tasa prome-dio anual (%) 13,6 11,8 12 11,2 11,3 12 11,7 11 10,7 10,5 10,6

Salarios (Variación %)

Salario mínimo (final

año)6,6 7 6,3 6,4 7,7 3,6 4,4 4,6 4,9 5,3 4,7

Industrial obreros 7,3 7,7 7,6 8,2 9 3,7 4,9 5,6 6,1 6,5 5,9

Cuadro 4. Proyecciones económicas 2010-2014 (continuación)

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– Tasas de Interés.

– Accesibilidad a créditos internos.

– Estructuras salariales.

– Costos en servicios públicos.

– Costos del combustible.

– Estructura socioeconómica.

– Presencia de la clase media.

– Proyectos innovadores con impacto social.

– Índice de desempleo.

– Crisis de valores.

– Incoherencia en los medios de comunicación.

– Debilidad estructural en el sistema educativo.

– Incremento en la migración a las ciudades principales.

La correspondiente clasificación de las variables en oportunidades y amenazas y su calificación se pueden ver en el Anexo C.

Factor políticoEn materia de políticas, tanto del Estado como del Gobierno, es necesario considerar no solo las reglamentaciones específicas del sector educativo sino también las relacionadas con los otros sectores, dada la estrecha relación que existe entre los diferentes sistemas que conforman la nación, entre ellos el productivo, el social, el ambiental, el educativo, etc.

La modernización del aparato educativo que implica y requiere la apertura eco-nómica hace que el Gobierno muestre interés en el desarrollo de una política de ciencia y tecnología. Por este motivo Colciencias entra a trabajar en las áreas de modernización correspondientes y en la canalización de financiamientos, recursos y apoyos para proyectos de desarrollo e investigación. Hay que anotar que la ecuación valor investigación/ calidad aún está por resolver tanto en el nivel macro como en el micro del sistema educativo.

Correspondió a la Ley 30 la creación del Consejo Nacional de Educación Supe-rior (Cesu). Al Cesu se le asignaron la tarea de planificar y las políticas para la marcha de la educación superior, la responsabilidad de expedir los reglamentos

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y procedimientos para la organización del sistema de acreditación, del Sistema Nacional de Información, de los Exámenes de Estado y de nomenclatura de títulos, así como la facultad de crear las instituciones de educación superior y fijar los requisitos para el establecimiento y funcionamiento de los programas académicos, junto con los mecanismos y pautas de evaluación.

Ya que en Colombia ni la educación superior ni el sector productivo son ho-mogéneos, ni tampoco los desarrollos regionales y locales, la educación debe responder, entonces, a diferentes contextos y debe buscar mejores distribuciones regionales de oferta educativa. Atendiendo a esto, la Ley 30 de 1992 retoma la regionalización como una estrategia para la aproximación e interacción de las instituciones educativas con su entorno.

La descentralización como la posibilidad de que la prestación de determinados servicios públicos, entre los que se halla la educación, puedan ser prestados desde un nivel de gobierno más cercano al ciudadano, como puede ser el go-bierno regional o el local, cobra vigencia a partir de la Constitución de 1991, la cual consagra la autonomía universitaria en su artículo 69, y la Ley 30 de 1992 la reglamenta en sus artículos 29 y 30. Sin embargo, tanto las instituciones oficiales como las privadas vienen interpretando a su amaño esta disposición, que para lo que más ha servido ha sido para ampliar la oferta de programas, que pasaron de 2.117 en 1992, a 8.000 en 1999. Con relación a lo anterior, en mayo 16 de 2010 en la audiencia pública de rendición de cuentas que se realizó en Medellín, la ministra de Educación y su equipo presentaron los logros que, según ellos, destacan la llamada revolución educativa entre 2002 y 2010. El siguiente es el reporte del propio Ministerio con relación al aseguramiento de la calidad en educación superior: durante estos años y con el objetivo de garan-tizar el cumplimiento de las condiciones mínimas de calidad fueron evaluados en este aspecto, el 99,8% de los programas de pregrado y el 99,7% de los de posgrado (de un total de 6.244 programas en funcionamiento). Además, de los 4.016 programas nuevos se evaluaron hasta ahora 96,7% de los de pregrado y el 95,2% de posgrado. Por su parte, el Consejo Nacional de Acreditación (CNA) -entidad encargada de conceptuar si una institución o programa de educación superior cuenta o no con las condiciones de calidad- emitió conceptos que permitieron otorgar la acreditación de alta calidad a 114 programas académi-cos de pregrado en este período. En total existen 697 programas de pregrado acreditados y 227 programas en proceso de renovación de la acreditación. En cuanto a la acreditación institucional de alta calidad, a la fecha hay dieciocho instituciones acreditadas, incluida a la Universidad Nacional, que se acreditó en todas sus sedes en abril de 2010.

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Estos programas en su gran mayoría perpetúan una concepción tradicional y no renovada del proceso de diseño, desarrollo y evaluación de los currículos. Desde el punto de vista de los organismos implicados en el desarrollo y cons-trucción de capital territorial, su trabajo consiste en movilizar a la universidad para que ésta tome parte en los proyectos a favor del crecimiento regional. En lo que se refiere a los intereses que en la universidad tienen las empresas industriales y comerciales, para éstas el atractivo consiste en aprovechar las conexiones internacionales que la universidad tenga establecidas por la na-turaleza propia de sus funciones en docencia e investigación. Por su parte, la universidad también tiene motivaciones propias a la hora de elegir sus enclaves; sus objetivos se orientan cada vez más hacia el ámbito local para encontrar nuevos estudiantes y contratos de investigación y captar socios estratégicos para sus proyectos de expansión.

Se establecen como variables del factor político la apertura económica, la globalización de la economía, las políticas de paz, el apoyo gubernamental, las líneas de fomento, la descentralización, las tramitaciones, la seguridad nacional, el manejo ambientalista y las especificidades de la normatividad del Ministerio de Educación (la correspondiente clasificación de las variables en oportunidades y amenazas y su calificación se pueden ver en el Anexo C).

Factor tecnológico

Es claro que la tecnología, el conjunto de conocimientos necesarios para la producción de los bienes y servicios, juega un papel importante en el proceso de desarrollo de las empresas y del país en general. Se sabe que la tecnología se divide en dura y blanda. La universidad moderna tiene que ver con ambos tipos de tecnología ya que produce conocimiento en su estado puro y lo aplica a las necesidades del ser humano en todos los ámbitos de la vida cotidiana y empresarial.

En el siglo XX, el desarrollo de maquinaria, procesos y productos y servicios nue-vos ha sido principalmente resultado de la investigación científica. El elemento inicial con influencia revolucionaria en la producción no ha sido la maquinaria sino la ciencia. Respecto de la innovación, el papel de las universidades adquiere nuevas perspectivas, ya que estas no pueden situarse al margen de la sociedad, sino que deben estar comprometidas en el desarrollo socioeconómico y cultural de su entorno. Existen posiciones que afirman, que las fronteras del conocimiento vienen definidas para fines prácticos por el contexto, pero esta discusión no la ha abordado el sistema educativo colombiano de forma explícita.

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Entonces, los científicos no pueden interactuar únicamente con sus colegas, sino que han de formar parte de redes interactivas de actores heterogéneos para participar con ellos en la concepción, elaboración y difusión de procesos de producción de bienes y servicios, es decir, deben actuar como verdaderos actores de la innovación.

Se entiende que las relaciones universidad-empresa pueden ser afectadas o favorecidas por la acción gubernamental. Por tanto, no solo debe permitir estas relaciones sino facilitarlas; diseñar una política de innovación que considere la realidad de nuestro país y dé apoyo a las estructuras de innovación. En este nuevo paradigma es importante recalcar que la innovación tecnológica, se la realizará en las universidades emprendedoras, por lo que estas deben elaborar un marco legislativo, un plan estratégico, una oferta de conocimientos sólida, mecanismos internos de incentivo a sus investigadores, y una normatividad regule las relaciones con sencillez, transparencia, flexibilidad y eficacia que propicie las relaciones y que responda a las nuevas exigencias de la Sociedad y la empresa. Este debe ser el rumbo que toda universidad deberá tomar en el futuro.

Las variables del factor tecnológico relacionadas con los procesos de formación de estudiantes en Ingeniería consideradas para la evaluación externa son: la tecnología dura, la tecnología blanda, la obsolescencia de equipos, la velocidad de innovación, el acceso a nuevas tecnologías, la investigación formativa, el desarrollo de nuevas oferta educativas y el desarrollo de la informática. (La correspondiente clasificación de las variables en oportunidades y amenazas y su calificación se pueden ver en el anexo C).

Factor socioculturalLa universidad se caracteriza como el lugar donde la juventud inicia un proceso de maduración en todos los órdenes. De allí el papel que deben cumplir las ins-tituciones de educación superior con calidad en la generación de una sociedad abierta, crítica y flexible; en la afirmación de los valores indispensables para el desarrollo de una sociedad civil fuerte, y en la creación de bienes culturales públicos. La educación superior contribuye a generar una nueva ética necesaria y debe ser el ámbito para la creación de una cultura de paz.

La educación podría concebirse como una estrategia más para desarrollar acciones novedosas en las instituciones de educación superior; pero es mucho más que eso. Se trata de una perspectiva para encarar los retos que enfrenta hoy el conglomerado de instituciones que ofrecen el servicio educativo. De otra parte, la globalización con sus enormes requerimientos afecta en forma incierta

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la identidad cultural de los países que por su nivel de desarrollo están en condi-ciones menos favorecidas en el escenario globalizador. En tales circunstancias, el sistema educativo tendría un doble papel a jugar: internacionalizarse para moverse en ese nuevo entorno con pertinencia; y servir de mediación en el diá-logo intercultural, manteniendo un interés central en la identidad nacional. La globalización entraña que las instituciones de educación superior deben analizar la posibilidad de introducir nuevas carreras, cultivar la enseñanza de los idiomas y adelantar programas en asocio con instituciones extranjeras de primera línea, principalmente en el nivel de las maestrías y los doctorados.

Se establecen como variables del Factor Sociocultural: los hábitos de consumo, el nivel educativo de la población, la marginalidad de la población y los niveles de vida (La clasificación de las variables en oportunidades y amenazas y su calificación se pueden ver en el Anexo C).

Factor competitivo (modelo de Porter para el sector educativo: para un programa de ingeniería)

El fundamento de la formulación de la estrategia competitiva radica en enlazar una organización con su medio ambiente interno y externo. Dado que el entorno es muy amplio y comprende varios componentes (socioeconómico, político, sociocultural, tecnológico, etc.) y además afecta de igual manera a todas las instituciones de un sector (en este caso el sector educativo), el estudio del en-torno es imprescindible ya que de su pleno conocimiento y de las habilidades de las organizaciones para enfrentarse a él depende su supervivencia y progreso.

A primera vista se podría pensar que la competitividad de una empresa está en función de la intensidad de la competencia que hay en el sector. Porter en su libro Estrategia competitiva afirma:

“La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Mas bien, la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales”.

Partiendo de esta idea, Porter propone analizar las cinco fuerzas competitivas que en su conjunto determinan tanto la intensidad competitiva como la rentabilidad del sector industrial. Estas fuerzas son: nuevos ingresos, amenaza de sustitución, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores (Ver Figura 9).

85


El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competitiva permite:

– Establecer puntos fuertes y débiles de la empresa o unidad.

– Aclarar las áreas en donde los cambios o ajustes de la estrategia pueden reportar resultados mejores.

El objetivo de la evaluación que contiene el instrumento de análisis del sector educativo es ayudar en la exploración e identificación de las estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y prevenir el efecto de las amenazas, actuando en forma preactiva frente a la competencia y al entorno.

Instrumento de análisis del sector educativo: perfil competitivo (Serna, 1999)

1. Tasa de Crecimiento potencial del Sector Educativo

0 - 3% _____ 9 - 12% _____ 18% - 21% _____

3 - 6% _____ 12 – 15% _____ > 21% _____

6 - 9% _____ 15 - 18% _____

Figura 9. Fuerzas que mueven la competencia en el sector educativo

Fuente: Ventaja Competitiva, Michael Porter p. 24.

COMPETIDORES EXISTENTESAcreditación

Demanda estudiantilInfraestructura física

Convenios Internacionales.Procesos académicos

InvestigaciónEvaluaciones del

Estado

NUEVOS INGRESOS Barreras de entrada:

Políticas gubernamentalesInfraestructura y dotación

Variedad de programasRequisitos de capital

PRODUCTOS SUSTITUTOS Programas a distancia

Programas tecnológicosProgramas afines

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

Los docentes, como proveedores de la IES, tienen hoy día bajo

poder de negociación

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

Los estudiantes, como compradores del servicio, tienen hoy día un

relativo alto poder de negociación

X

86


2. Posibilidades de entrada de nuevas entidades educativas

Ausencia de barreras Virtualmente imposible entrar

3. Intensidad de la competencia entre instituciones de educación superior

Competitiva al máximo Casi no hay competencia

4. Posibilidad de sustitución

Muchos sustitutos en el mercado No hay sustitutos

5. Grado de dependencia de productos y servicios complementarios o de res-paldo

Altamente dependiente Virtualmente independiente

6. Los proveedores establecen los términos

7. Poder de negociación de compradores y consumidores

Los compradores establecen los términos

8. Grado de sofisticación tecnológica del sector educativo

Alto nivel tecnológico Nivel tecnológico muy bajo

9. Innovación en el sector educativo

Innovación rápida Casi no hay innovación

10. Nivel general de la capacidad directiva

Muchos ejecutivos capaces Muy pocos ejecutivos capaces

11. Presencia pública

Mucha presencia pública, capacidad negociadora

Los vendedores establecen los términos

Muy poca presencia pública, introvertida, centrada en la operación

Los compradores establecen los términos

87


Evaluación internaLa evaluación interna se centra en la identificación y ponderación de las forta-lezas y las debilidades del programa, en particular, y de la institución, en general.

La base de la evaluación interna es, principalmente, la información primaria obtenida a partir de una encuesta aplicada a estudiantes activos y egresados (Ver Anexo B) y una segunda encuesta aplicada a empresarios, asociaciones y gremios (Ver Anexo A).

Los resultados de estas encuestas permiten establecer la percepción que los encuestados tienen sobre las diferentes capacidades internas tanto de la insti-tución como del programa. Adicionalmente a esta información se pudo contar con la percepción que el equipo del programa (decano, coordinador académico, profesores de tiempo completo, profesores de medio tiempo y secretaria) tiene sobre las mismas capacidades internas.

En una primera instancia de la evaluación interna, a partir de la información primaria, se propone revisar un conjunto de diez capacidades internas: capaci-dades corporativas, capacidad de servicio (currículo), capacidad de planeación, capacidad de control, capacidad de mercadeo, capacidad de procesos, capacidad del talento humano, capacidad organizacional, capacidad financiera, capacidad de dirección y capacidades varias, para las cuales se identificarían, en cada una, diferentes variables con posibilidad de ser clasificadas en fortalezas y debilida-des, capacidades adicionales surgirían del análisis de la titulación de ingeniería específica.

Se presentan a continuación las diferentes capacidades mencionadas con su correspondiente grupo de variables identificadas:

Capacidad corporativa

Tipología de la empresa Imagen corporativaLiderazgo directivo Cultura corporativa

Destreza del talento humano Respuesta a los cambiosRetención de trabajadores Atracción a los mejores

Decisiones prácticas Curva salarial comparativaRotación de personal Fluidez procedimental

Atención a los clientes Clima OrganizacionalComunicaciones internas Capacitación al personal

Instalaciones físicas

88


Capacidad de mercadeo

Investigación de mercados Segmentación del mercado

Proximidad a los mercados Alineación mercado – servicio

Características del servicio Determinación potencial del mercado

Determinación potencial de ventas Cubrimiento de clientes potenciales

Efectividad publicitaria Posicionamiento

Financiación al cliente Garantías ofrecidas

Capacidad organizacional

Estructura administrativa Flexibilidad organizacional

Adaptación a cambios Departamentalización

Comités operativos Sistematizaciones

Desarrollo organizacional

Capacidad de servicio (currículo)

Pertinencia Coherencia

Actualidad Diferenciación

Capacidad de procesos

Capacidad instalada Uso de la capacidad instaladaIntensidad de la mano de obra Intensidad en capital

Economías de escala Procesos con apoyo de tecnologíaMetodologías y pedagogías Estructura de costos fijos

Estructura de costos variables

Capacidad de talento humano

Necesidades preactivas Fuentes para la contratación

Perfiles de cargos Procesos de selección

Sistemas de inducción Capacitación en la disciplina

Estructura salarial Planes de incentivos

Rotación de personal Bienestar del empleado

Evaluación del desempeño Nivel de sinergia

Ubicación de la Universidad

Vías de comunicación Distribución del CampusInfraestructura de servicios Dotación de puestos de trabajo

Biblioteca Sitios para el aseo personalSitios para el esparcimiento Sitios para la alimentación

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Capacidades variasEl proceso de clasificación en fortalezas y debilidades y su correspondiente calificación fue el mismo planteado para la evaluación externa (oportunidades y amenazas).

Utilizando la matriz de Perfil de Capacidades (PCI), la cual involucra una escala de valoración de uno a diez para fortalezas y debilidades y una escala de uno a seis para el impacto que cada una de las características tiene en el éxito del programa de ingeniería, el equipo del programa debe llegar a definir en reuniones programadas la clasificación y valoración de todas y cada una de las variables de las diferentes capacidades.

Los resultados de este trabajo se presentan en las matrices PCI del Anexo D.

Síntesis del diagnóstico estratégicoComo producto del diagnóstico estratégico realizado a través de la evaluación externa y la evaluación interna se pudo obtener un conjunto significativo de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, el cual permitirá en la siguiente etapa del proceso de administración estratégica la determinación del tipo de estrategia a seguir (Matriz Peyea) y la formulación de posibles estrategias a implementar (Matriz DOFA).

Oportunidades– Accesibilidad al crédito interno.

– Normatividad del Ministerio de Educación Nacional (MEN).

Capacidad de dirección

Factores motivacionales Factores higiénicosReconocimiento de logros Necesidades de afiliación

Necesidades de logros Necesidades de poderAutonomía del empleado Autoridad de posición

Autoridad de mando Estilos de mandoEstilos de dirección Manejos de conflictos

Procesos de toma de decisiones Habilidades directivasCapacidad Financiera Capital de trabajoMargen operacional Solidez económicaSolidez financiera

90


– Tecnología blanda.

– Investigación formativa.

– Desarrollo de nuevas ofertas educativas.

– Desarrollo de la informática.

– Desarrollo de capital simbólico.

– Liderar proyectos innovadores con impacto social.

– Hábitos de consumo.

– Nivel educativo de la población.

Amenazas– Poder adquisitivo del segmento.

– Recesión o crecimiento a ritmo lento.

– Descentralización.

– Obsolescencia de equipos.

– Rivalidad con actuales competidores.

– Servicios sustitutos.

– Incremento del índice de desempleo.

– Crisis de valores.

– Niveles de vida de la población.

Fortalezas– Liderazgo directivo y capacidad gerencial.

– Retención de trabajadores.

– Rotación de personal.

– Programa pertinente, coherente y actualizado.

– Visión y misión.

– Prospectiva y análisis de brechas.

– Búsqueda de valores.

– Intensidad de mano de obra.

– Nivel de sinergia.

– Adaptación a cambios.

– Sistematizaciones.

91


– Infraestructura de servicios.

– Solidez financiera.

Debilidades

– Cultura corporativa.

– Atención a clientes.

– Clima organizacional.

– Economías de escala.

– Imagen de marca.

– Financiación al cliente.

– Capacitación en la disciplina.

– Capacitación en metodologías nuevas de aprendizaje.

– Dotación puestos de trabajo.

– Autonomía del empleado.

Ajustes a la información La formulación de las estrategias para un programa académico obedece a las correlaciones encontradas entre las fortalezas y debilidades (visión interna) y las oportunidades y amenazas (visión externa).

Esta etapa de ajuste en el proceso de formulación de las estrategias se elaboró teniendo en cuenta dos técnicas: la matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (matriz Peyea) y la matriz de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (matriz DOFA). Estas herramientas se basan en la información que procede de la evaluación del entorno para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas.

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (Peyea)

La matriz es considerada otra de las herramientas útiles en el proceso de ajuste de información con el propósito de la formulación de estrategias.

El modelo sugiere un sistema coordenado en el cual se consideran dos dimen-siones internas [fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC)] y dos di-mensiones externas [estabilidad ambiental (EA) y fortaleza empresarial o industrial (FE) ]. Estas cuatro dimensiones son los principales determinantes de la posición estratégica general de cualquier empresa (Rowe, R. Mason y K. Dickel, 1982).

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Fortaleza financiera ImpactosFinanciación al cliente 4

Capital de trabajo 2Margen operacional 2Solidez económica 2Solidez financiera 2

Estructura de costos fijos 3Estructura de costos variables 3

18Estabilidad Ambiental

Retención de trabajadores -5Rotación de personal -5Economías de escala -2

Desarrollo de nuevas ofertas educativas -2Hábitos de consumo -3

Nivel educativo de la población -2Poder adquisitivo del segmento -3

Recesión -3Rivalidad con actuales competidores -2Incremento del índice de desempleo -2

Crisis de valores -2-31

Ventaja competitivaLiderazgo directivo y capacidad gerencial -2

Programa pertinente, coherente y actualizado -3Prospectiva y análisis de brachas -2

NIveles de sinergia -2Adaptación a cambios -4

Infraestructura de servicios -3Atención a clientes -2Imagen de marca -1

Capacitación a los docentes -2-21

Fortaleza empresarialBúsqueda de valores 3

Sistematizaciones 2Registros operacionales 4Normatividad del MEN 4

Tecnología blanda 5Informática 4

Decentralización 3Obsolescencia de equipos 5

Niveles de vida de la población 333

93


En la construcción de la matriz Peyea se tuvieron en cuenta los siguientes pasos:

1. Teniendo en cuenta el análisis del entorno (evaluación interna y evaluación externa) se seleccionaron las variables de mayor valoración, de igual forma que la selección hecha para el ajuste realizado con la matriz DOFA, para definir cada una de las dimensiones a considerarse en el sistema coordenado.

2. En el ejercicio simulado que se expone se tuvo en cuenta el impacto valorado en la evaluación interna y la evaluación externa para cada una de las variables seleccionadas (puntos azules en las tablas de evaluación). La valoración del impacto se hizo tomando una escala de +1 (peor) a +6 (mejor) para las

Figura 10. Matriz Peyea: Resultado de ajuste


FF

Perfiles de estrategias Conservadoras

Perfiles de estrategias Intensivas

VC

FE

Perfiles de estrategias Defensivas

Perfiles de estrategias Competitivas

1

-1-1

-2

-3

-4

-5

-6

-2-3-4-5-6

1

2

3

4

5

6

2 3 4 5 6

EA

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variables que integraron las dimensiones FF y FE, y una asimilación en escala de -1 (mejor) a -6 (peor) a las variables que conformaron las dimensiones EA y VC.

3. Se calculó el impacto promedio aritmético para cada una de las dimensiones FF, FE, EA y VC.

4. Se sumaron los dos puntajes promedios de las dimensiones FE (semieje positivo) y VC (semieje negativo) asignadas al eje horizontal (abscisas) y se ubicó el resultado en el respectivo eje.

5. Se sumaron las dos puntajes promedios de las dimensiones FF (semieje positivo) y EA (semieje negativo) asignadas al eje vertical (ordenadas) y se ubicó el resultado en el respectivo eje.

6. Se dibujó un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA y que pasa por el punto de intersección de los resultados de los numerales 4 y 5.

A continuación se presentan los resultados obtenidos mediante una simulación del proceso descrito:

Prom. de Fortaleza Financiera (FF) = +2,57 Prom. de Ventaja Competitiva (VC) = -2,3

Prom. de Estabilidad Ambiental (EA) = -2,81 Prom. de Fortaleza Empresarial (FE) = +3,6

Coordenadas del vector direccional:

eje horizontal: x = +1,3

eje vertical: y = -0,24

En la simulación, la posición del vector direccional ubica el programa acadé-mico en el cuadrante de estrategias con perfiles competitivos, es decir, que por ejemplo se puede considerar el programa hipotético de ingeniería como una unidad con ventajas competitivas importantes en un sector de crecimiento relativamente rápido.

Para el programa sugerido se toman como validas las consideraciones siguientes:

– Es un programa relativamente nuevo (pocos años de funcionamiento).

95


– Se encuentra en una etapa de crecimiento y desarrollo.

– Está inmersa en una institución sólida financieramente y con reconocimiento local, regional y nacional.

– Cuenta con fortalezas que le dan ventajas comparativas y competitivas, como un programa pertinente, actualizado y coherente con el perfil de formación de sus egresados; además, un campus universitario con todos los medios indispensables para un excelente desarrollo de sus funciones sustantivas y una sólida formación de sus estudiantes.

– Participa en un medio competitivo maduro, haciendo frente a otros progra-mas de ingeniería ofrecidos por las universidades de la ciudad de Cali y el suroccidente colombiano.

– Se encuentra, comparativamente, en una posición relativamente baja en lo que concierne a la participación del mercado que demanda este tipo de servicio. Es necesario ser consistentes con los resultados obtenidos en esta etapa de planeación estratégica, es decir, a partir de la posición estratégica en que se encuentra el programa, tal como lo indica el vector de direcciona-miento estratégico, cuyo resultado se presenta en la Figura 10 (Matriz Peyea), es aconsejable adoptar estrategias de tipo competitivo que le permitan un mejor posicionamiento en el mercado, tanto en la demanda de aspirantes a formarse como profesionales en ingeniería como en la demanda del mercado laboral.

De acuerdo con los planteamientos del pensamiento estratégico, en los cuales se supone que la estrategia formulada no deberá ser una camisa de fuerza y que el vector estratégico establecido se encuentra en el cuadrante de perfil com-petitivo, pero sí muy cerca del cuadrante de las estrategias de perfil intensivo (o agresivo) es posible que en un futuro a mediano plazo, si el resultado de las estrategias implementadas es mejor de lo esperado, se tome la decisión de pasar a estrategias de carácter enérgico en nuestro medio.

Matriz de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (DOFA)La matriz DOFA se alimentó a partir del análisis del entorno, correlacionando la evaluación interna (fortalezas y debilidades) y la evaluación externa (opor-tunidades y amenazas).

Es así como a partir de las evaluaciones de valoración más significativas para cada una de las variables identificadas en cada uno de los factores internos y externos

96


considerados en el análisis del entorno (puntos verdes para fortalezas y oportu-nidades, y puntos rojos para debilidades y amenazas) se hace la correlación que permite establecer cuatro categorías de posibles estrategias:

– Estrategias FO: utilizan las fortalezas internas para aprovechar las oportuni-dades externas.

– Estrategias DO: tiene como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas

– Estrategias FA: usan las fortalezas para evitar o minimizar las amenazas ex-ternas.

– Estrategias DA: son consideradas como tácticas defensivas con el propósito de reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

Los resultados de este proceso se presentan en la matriz DOFA correspondiente a los cuadros 5 y 6.

El resultado de la correlación entre fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas proporcionó un total de quince posibles estrategias: tres de tipo FO, cuatro de tipo DO, cuatro de tipo FA y cuatro de tipo DA. Sin embargo, es conveniente que el proceso de operacionalización a través de un sistema inte-grado de gestión y control se enfoque en un mínimo de estrategias, teniendo en cuenta una por perspectiva.

Dado que el sistema integrado de gestión preestablecido implica seis perspectivas, se depuraron las estrategias de la matriz DOFA y se establecieron las siguientes seis estrategias, que constituirán los objetivos de primer nivel:

– Tener un personal docente altamente calificado y con experiencia en el sector real.

– Implementar procesos académicos de formación por competencias y forma-lizar procesos de investigación.

– Elevar el potencial de empleo de los egresados y la satisfacción de experiencias de vida y servicios recibidos.

– Alcanzar alto grado de posicionamiento en el sector organizacional del entorno local, nacional e internacional.

97


– Cumplir con resultados financieros que garanticen permanencia y expansión a corto, mediano y largo plazo.

– Alcanzar reconocimiento académico de alta calidad y reconocimiento social de las diferentes instituciones del entorno.

Abordada esta etapa del proceso de administración estratégica, para un programa de ingeniería, y con el propósito de que la planeación no se quede en un óptimo listado de buenas intenciones, se dará inicio a la etapa de implementación de la estrategia.

Para ello, en primera instancia, se diseñó un sistema integrado de gestión y control, con base en una adecuada composición entre los fundamentos teóricos del modelo de sistemas viable de Stafford Beer y uno de los modelos de cuadro de mando integrado: el Balanced Scorecard de Norton y Kaplan. Este modelo exigió utilizar herramientas cuantitativas concretas de gestión y control, tales como definición de indicadores, metas y programas en el horizonte de tiempo escogido para la planeación.

Todo esto se desarrollará en el capítulo siguiente.

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Fortalezas DebilidadesLiderazgo directivo y capaci-

dad gerencialRetención de trabajadores

Rotación de personalPrograma pertinente, cohe-

rente y actualizadoVisión y misión

Prospectiva y análisis de brechas

Búsqueda de valoresIntensidad de mano de obra

Nivel de sinergiaAdaptación a cambios

SistematizacionesInfraestructura de servicios

Solidez financiera

Cultura corporativaAtención a clientes

Clima organizacionalEconomías de escala

Imagen de marcaFinanciación al cliente

Capacitación en la disciplinaCapacitación en metodologías

nuevas de aprendizajeDotación de puestos de trabajo

Autonomía del empleado

Opo

rtun

idad

es

Accesibilidad al crédito interno

Normatividad del MENTecnología blanda

Investigación formativaDesarrollo de nuevas

ofertas educativasInformática

Liderar proyectos in-novadores con impacto

socialHábitos de consumoNivel educativo de la

población

ESTRATEGIAS F-OGenerar alternativas per-manentes de extensión y

profundización de línea (F1, F4, F10, F12, O2, O5, O7).Atraer la suficiente cantidad

de los mejores bachilleres para aplicar procesos de selección sin perjudicar la solidez finan-

ciera de la universidad (F4, F5, O2, O9).

Participar en una línea de investigación con proyectos

de desarrollo (organizacional, productivo, competitivo, so-cial, cultural, ambiental) con reconocimiento de Colcien-

cias (F9, O7).

ESTRATEGIAS D-OOrientar la formación de

los ingenieros hacia un alto conocimiento del contexto

nacional e internacional, con competencias en bilingüismo,

informática y capacidad de liderazgo y toma de decisiones

(D5, O3, O6, O7)Cumplir con resultados

financieros que garanticen permanencia y expansión a corto, mediano y largo plazo

(D4, D5, O5, O7)Alcanzar reconocimiento

académico de alta calidad y reconocimiento social de las diferentes instituciones del

entorno (D5, O2)Elevar el nivel de

empleabilidad de los egresados y la satisfacción de experien-cias de vida y servicios recibi-

dos (D3, D8, O2, O5, O7)

Cuadro 5. Matriz DOFA. Correlación de fortalezas y debilidades con oportunidades

Fuente. Los autores.

99


Fortalezas DebilidadesLiderazgo directivo y capaci-

dad gerencialRetención de trabajadores

Rotación de personalPrograma pertinente, cohe-

rente y actualizadoVisión y misión

Prospectiva y análisis de brechas

Búsqueda de valoresIntensidad de mano de obra

Nivel de sinergiaAdaptación a cambios

SistematizacionesInfraestructura de servicios

Solidez financiera

Cultura corporativaAtención a clientes

Clima organizacionalEconomías de escala

Imagen de marcaFinanciación al cliente

Capacitación en la disciplinaCapacitación en metodologías

nuevas de aprendizajeDotación puestos de trabajo

Autonomía del empleado

Am

enaz

as

Poder adquisitivo del segmentoRecesión

DescentralizaciónObsolescencia de equipos

Rivalidad con actuales competidores

Servicios sustitutosIncremento del índice de

desempleoCrisis de valores

Niveles de vida de la población

ESTRATEGIAS F-ATener un personal docente altamente calificado y con

experiencia en el sector real (F2, F3, F13, A5, A9).

Incrementar los márgenes de rentabilidad y el retorno sobre la inversión (F13, A1,

A5).Adquirir, antes de tres años, homologación del título de

ingeniero en el exterior: Canadá y Estado Unidos

(F4, F5, A5).Adquirir, antes de cuatro

años, acreditación interna-cional (F4, F5, A5).

ESTRATEGIAS D-AImplementar procesos

académicos de formación por competencias y formalizar procesos de investigación

(D8, A5).Alcanzar niveles de excelen-cia académica con eficiencia

administrativa (D5, A5).Alcanzar alto grado de

posicionamiento en el sector organizacional del entorno

local, nacional e internacio-nal (D5, A5).

Adquirir, antes de dos años, acreditación nacional de alta

calidad (D5, A5).

Cuadro 6. Matriz DOFA. Correlación de fortalezas y debilidades con amenazas

Fuente. Los autores.

103

Sistema integrado de gestión y control.Aplicación de la estrategia

“La mayor parte del tiempo los estrategas no deberán estar formulando estrategias, sino que deben de apresurarse a implantar

las estrategias que ya tienen”.Henry Mintzberg

Reflexiones preliminaresEl proceso de administración estratégica no termina cuando se desarrollan las intenciones de la planeación estratégica, sino que debe haber una transición del pensamiento estratégico hacia el control de la gestión estratégica. La formulación eficaz de la estrategia no garantiza por completo su éxito.

El presente capítulo tiene como propósito articular de una manera lógica y coherente la formulación estratégica con un modelo moderno de gestión, que permita llevar a cabo la aplicación y el control de lo planeado, de una forma encadenada, a través de relaciones de causa y efecto desplegadas a lo largo de todos los niveles del programa.

Lo anterior asegura que todas las acciones de gestión ejecutadas por el personal adscrito, en este caso al programa de ingeniería, estén alineados con el direc-cionamiento estratégico indicado, de tal modo que se pueda desplegar en forma de cascada las estrategias de primer nivel con sus correspondientes objetivos de primer nivel, los cuales pasarán a constituirse en las estrategias de segundo

104


nivel con sus correspondientes objetivos de segundo nivel, que se convertirán a su vez en estrategias de tercer nivel, y así sucesivamente.

El modelo sugerido de gestión y control que permitirá hacer operantes las estrategias definidas surge como una combinación de dos modelos modernos de gestión: el Balanced Scorcard (BSC) de Norton y Kaplan, y el Modelo del Sistema Viable de Stafford Beer.

El BSC, como modelo de gestión moderno, ha permitido, entre otros aspectos relevantes, dejar de centrar los objetivos estratégicos de las organizaciones en lo exclusivamente financiero, y dar importancia a otras áreas funcionales de ellas. Es así como se plantea el modelo a través de cuatro perspectivas (Recurso Humano, Procesos, Clientes y Financiera).

Sin embargo, teniendo en cuenta que el proceso de administración estratégica que se presenta es aplicado a una organización o unidad dedicada al servicio de la educación superior (programa de ingeniería), es válido considerar que las cuatro perspectivas del BSC son insuficientes, ya que la visión y la misión de la Universidad tienen en su esencia funciones sustantivas completamente disímiles de cualquier otro tipo de empresa u organización.

Estas consideraciones permiten apoyarse en el modelo del Sistema Viable de Stafford Beer, con el fin de ampliar las perspectivas en el modelo de gestión del BSC.

De esta manera, se supone para el modelo de sistema integrado de gestión y control que se desea desarrollar una perspectiva de mercado y otra perspectiva de proyección social y reconocimiento, las cuales proporcionan la alineación de la visión y la misión de la institución, en particular la visión y la misión del programa con la acción estratégica establecida.

El modelo así propuesto (combinación del Balanced Scorecard de Norton y Kaplan con el modelo del Sistema Viable de Stafford Beer) busca los siguientes objetivos:

1. Dar una dimensión estratégica al control de gestión.

2. Comunicar de una forma clara, a cada una de las partes interesadas, una imagen notoria del producto de su trabajo y su repercusión en los objetivos generales del programa.

3. Distinguir y comprender qué clase de competencias se deben desarrollar para cumplir con los compromisos de cada una de las perspectivas que interesa a la organización.

105

Capítulo 3. Sistema integrado de gestión y control. Aplicación de la Estrategia

4. Crear oportunidades de aprendizaje, midiendo de manera sistemática los principales factores necesarios para cumplir con los objetivos propuestos.

5. Aceptar el hecho de que muchos de los objetivos que se formulan en las empresas no tienen repercusiones inmediatas en el aspecto financiero.

6. Desarrollar la cultura organizacional en que el programa es valorado por sus resultados financieros y al mismo tiempo por otros aspectos tanto o más importantes.

En síntesis, el “metaconcepto” que se pretende desarrollar e implementar con este modelo integrado de gestión y control busca que el equipo del programa pueda aproximarse cada vez más a la realización del sueño planteado en la visión, y debe estar estrechamente relacionado con:

1. Una visión global e integral que permita entender:

a. Cómo encajan las operaciones en el posicionamiento general buscado.b. El por qué se hace y cómo se hace lo que se hace.c. El sentido de lo que se hace.

2. La comprensión del sentido de una visión a largo plazo.

Una parte del tiempo que se dedica al trabajo, y que cada vez puede ser mayor, debe enfocarse a preparar el futuro.

3. La experiencia.

a. ¿Cómo se utiliza lo que se aprende?b. ¿Cómo se puede aprovechar el conocimiento así adquirido?

4. La flexibilidad.

La visión a largo plazo y el aprendizaje sistemático de la experiencia se de-berán combinar con formulaciones estratégicas flexibles en un entorno de cambios acelerados y permanentes.

Sistema integrado de gestión y controlLa ponderación de los resultados del proceso de planeación estratégica, de-sarrollado en el capítulo anterior, precisa exponer y evidenciar en la práctica

106


algunos conceptos claves que permitirán la estructuración del Sistema Integrado de Gestión y Control.

Fuerza direccionadora. Es el factor más importante que tiene impacto sobre “todas” las decisiones que afectan el futuro de la organización. Determina la naturaleza de los productos o servicios, los clientes, los segmentos de mercado, los grupos de interés y las áreas geográficas de una compañía.

Teniendo en cuenta que una universidad y, en particular, un programa de ingeniería se pueden considerar como una empresa de conocimiento (fuerza di-reccionadora), ello implica lograr un posicionamiento en el medio, a través de las siguientes áreas de excelencia específicas, que se relacionan directamente con la fuerza direccionadora:

1. Capital intelectual Personal docente con formación académica de alto nivel para desarrollar

excelentes procesos y productos académicos.

2. Capital social Intercambio bidireccional con la sociedad.

3. Capital financiero Solidez financiera como garantía de autosostenibilidad y permanencia en el

tiempo.

Los conceptos anteriores se pueden observar de una manera sucinta en la Figura 11.

Figura 11. Fuerza direccionadora para un programa académico


CAPITAL FINANCIERO Solidez financiera, garantía

de sostenibilidad y expansión

“EMPRESA DE CONOCIMIENTO”

Basado en tres áreas de excelencia con optimización de sus respectivos capitales

CAPITAL INTELECTUAL Personal docente con formación académica

de alto nivel

CAPITAL SOCIAL Intercambio bidireccional

con la sociedad

107


Objetivos y perspectivasEl sistema integrado de gestión y control escogido para el presente estudio (Balanced Scorecard y sistema del modelo viable) fundamenta su efectividad en el hecho de que “traduce la misión y la estrategia de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un adecuado sistema de medición estratégica” (Kaplan, Robet y Norton, 1997).

Este sistema, al igual que el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton, complementa los indicadores financieros de las acciones pasadas con medidas de inductores de la actuación futura y permiten contemplar esta actuación desde seis perspectivas: recursos humanos, procesos internos, cliente, mercado, financiera y proyección social, y reconocimiento.

Para cada una de estas perspectivas se establecen, en primera instancia, obje-tivos de primer nivel, los cuales son consecuencia del proceso de planeación desarrollado en el capítulo anterior y se presentan en el Cuadro 7:

Perspectiva Objetivos de primer nivel

Recursos humanosTener un personal docente altamente calificado con experiencia en el sector real en el desempeño de la

disciplina o profesión.

Procesos internosImplementar procesos académicos de formación y

evaluación por competencias, necesarios para elevar el nivel académico.

ClienteElevar el potencial de empleo de los estudiantes y egresados, simultáneamente con la satisfacción de experiencias de vida

y de servicio recibido.

MercadoLograr un alto grado de posicionamiento en el sector

organizacional de nuestro entorno local, regional, nacional e internacional.

FinancieraCumplir con los resultados financieros esperados por la

universidad, que garanticen la permanencia y expansión del programa a corto, mediano y largo plazo.

Proyección social y reconocimiento

Alcanzar reconocimiento académico de alta calidad y reconocimiento social de las diferentes instituciones del

entorno.

Cuadro 7. Perspectivas y objetivos de primer nivel


108


Factores claves de éxito (KSF) Resultado de la exploración de los deseos de los grupos de interés, relacionados con una oferta educativa, se podría establecer, en una primera instancia, cuáles eran o podrían ser las necesidades primarias de los estudiantes y las organiza-ciones que demandan de los servicios de un programa académico.

Para citar un ejemplo de un programa de ingeniería, la etapa inicial de la ex-ploración se realizó mediante la metodología de lluvia de ideas, primero con un grupo que tuviera una aproximación de los deseos de los estudiantes y lue-go con docentes de tiempo completo del programa; con estudiantes activos y egresados. Para las necesidades del mercado (sector público y privado) el grupo estuvo conformado por representantes de gremios como Cámara de Comercio de Cali, Fenalco, Andi, Acopi, así como de diferentes secretarías municipales y departamentales y asociaciones de profesionales en los que tenga importante presencia profesionales de la ingeniería, como el sector financiero.

Aunque la exploración se enfocó concretamente en los estudiantes y las orga-nizaciones, se consideró conveniente y pertinente un acompañamiento de los oferentes del servicio, dado que la educación, como producto intangible, es percibido como necesario por los demandantes, pero no está completamente definido en cuanto a contenidos, procesos y actividades adicionales que cons-tituyen un currículo, entendido éste como el conjunto de elementos necesarios para formar a un profesional (servicio demandado por el estudiante).

Con la lluvia de ideas cada grupo de interés generó un listado de sus necesidades prioritarias:

Estudiantes activos y egresadosa. Facilidad de conseguir empleo.

b. Excelente calificación de docentes.

c. Posibilidad de cursar uno o más semestres con convenios en universidades extranjeras.

d. Beneficios financieros y becas por méritos académicos.

e. Valor de la matrícula.

f. Liderazgo por resultados académicos en las pruebas de Estado.

g. Rango socio-económico de los compañeros

h. Prácticas profesionales y pasantías

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i. Infraestructura física y dotación

j. Posibilidad de terminar los estudios en menos de 10 semestres

Organizaciones, asociaciones y gremios

a. Resultados del ranking en el mercado (resultados ECAES y encuestas de opinión).

b. Egresados en posiciones de prestigio laboral.

c. Capacidad para resolver problemas.

d. Que el programa ofrezca programas de consultoría y asesoría con profesores de alta preparación académica y amplia experiencia.

e. Docentes con publicaciones y producción académica con posibilidades de aplicación.

f. Laboratorios con capacidad de ofrecer servicios a la industria.

g. Bilingüismo.

h. Formación para trabajar en equipo.

i. Elevado grado de automotivación.

j. Formación en autoaprendizaje.

Con base en estas se formularon las respectivas preguntas de las encuestas apli-cadas (Ver Anexos C y D), y aportaron como resultado final de la exploración el conjunto de lo que podríamos considerar los once factores claves de éxito más representativos para el programa:

1. Liderazgo por resultados académicos en las pruebas de Estado.

2. Infraestructura física y dotación.

3. Facilidad de conseguir empleo.

4. Valor de la matrícula.

5. Posibilidad de cursar uno o más semestres con convenios en universidades del exterior.

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6. Resultados del ranking en el mercado (resultados ECAES y encuestas de opinión).

7. Capacidad para resolver problemas.

8. Bilingüismo.

9. Laboratorios con capacidad de ofrecer servicios a la industria.

10. Que el programa ofrezca programas de consultoría y asesoría con profesores de alta preparación académica y amplia experiencia.

11. Formación para trabajar en equipo.

Competencias esenciales (core competences)En coherencia con el objetivo de primer nivel asociado a la perspectiva de procesos internos, entendido como la voz del cliente, se conformó un grupo constituido por el equipo del programa y asistido por varios docentes expertos con el fin de traducir las necesidades de los grupos de interés del programa de ingeniería en un lenguaje propio de los procesos académicos internos, posibili-tando de esta manera la identificación de las competencias esenciales adecuadas para satisfacer a los estudiantes y al mercado.

Se listan a continuación, en orden de prioridades, las competencias esenciales que podrían ser identificadas y condensadas por el grupo:

1. Implementar procesos académicos de alta calidad.

2. Iniciar programas de mejoramiento de la cultura y el clima organizacional.

3. Capacitar docentes en procesos de formación y evaluación por competencias.

4. Rediseñar cursos con enfoques metodológicos que permitan la participación y el trabajo independiente del estudiante.

5. Conseguir convenios para intercambios en el exterior.

6. Capacitar docentes en procesos de asesoría y consultoría.

7. Mejorar la infraestructura de laboratorios y su dotación con el fin de ofrecer servicios a las organizaciones.

111


Mapas estratégicosLas seis perspectivas establecidas para el Sistema Integrado de Gestión y Control que se presentan en el proceso de administración estratégica, el cual tiene apli-cación para un programa académico de ingeniería y sus respectivos objetivos de primer nivel carecen de sentido siempre y cuando no se establezcan relaciones de causa-efecto que permitan la alineación lógica entre las competencias esen-ciales (Core Competences: perspectivas de recursos humanos y procesos internos) y los factores claves de éxito (KSF: perspectivas cliente y mercado) con el fin de alcanzar los resultados esperados (perspectivas financiera y de proyección social y reconocimiento).

Las relaciones de causa-efecto se pueden enunciar como una secuencia de declaraciones de tipo “si…, entonces…,” que encadenen de la misma manera secuencial cada una de las perspectivas, y de esta forma trasladar los objetivos a un conjunto vinculado de indicadores de actuación.

Para el caso concreto de un programa de ingeniería, esta secuencia se propuso de la siguiente forma:

Si contamos con docentes altamente calificados y experimentados (Pers-pectiva 1: Recursos Humanos), entonces podremos implementar procesos académicos adecuados y acordes con las nuevas tendencias (Perspectiva 2: Procesos Internos), entonces tendremos estudiantes satisfechos y egre-sados con altos niveles de empleabilidad (Perspectiva 3: Cliente), entonces alcanzaremos un excelente posicionamiento en el sector organizacional (Perspectiva 4: Mercado), y entonces podremos cumplir con los resulta-dos financieros esperados por la institución (Perspectiva 5: Financiera) y alcanzaremos el reconocimiento de alta calidad y el reconocimiento social (Perspectiva 6: Proyección Social y Reconocimiento).

Esta secuencia lógica de relaciones causa-efecto puede ser representada en un esquema de tres plataformas jerárquicas; cada una de ellas contiene dos pers-pectivas, secuencialmente alineadas las del primer nivel con las del segundo nivel y éstas a su vez con las del tercer nivel (Ver la Figura 12).

Antes de elaborar el cuadro de mando integrado (CMI), es necesario entender sus relaciones de causa-efecto, con más detalle y de una forma más desagregada.

Para este propósito se desarrollaron indicadores cualitativos clave en todos los niveles y se debieron construir desde la primera perspectiva hasta la última,

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Figura 12. Mapa estratégico: Macrológico

¿Qué clase de personas debemos contratar y retener?* Directivos * Académicos* Técnicos * Auxiliares* Administradores

Alineamiento Integral

¿Cómo nos reconoce la sociedad o contexto?* Proyección social* Reconocimientos académicos (acreditación)* Menciones, premios, galardones

KSF

¿Qué contribución financiera exige nuestra universidad?* Autosostenibilidad (márgenes)* Posibilidades de crecimiento* Incremento de número de matrículas* Ingresos diferentes a matrículas

¿Qué esperan nuestros clientes directos (estudiantes)?* Formación integral* Vivencia durante su permanencia* Competitividad profesional

¿Qué esperan los diferentes mercados de nuestro trabajo?* Perfil profesional* Clasificación salarial* Demanda por nuestros profesionales* Perfil competitivo globalizado

¿Qué procesos deben dominar nuestros colaboradores o empleados?* Planeación * Gestión* Control * Académicos* Administrativos

6. PROYECCIÓN SOCIAL Y RECONOCIMIENTO

5. PERSPECTIVA FINANCIERA

4. PERSPECTIVA DE MERCADO 3. PERSPECTIVA CLIENTE

2. PROCESOS INTERNOS 1. RECURSOS HUMANOSCore Competences

con lo cual se encontraron claras relaciones de causa-efecto para establecer un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas, es decir, que los indicadores de la primera perspectiva sean los impulsores primarios que generen los resultados en la segunda perspectiva, los cuales a su vez serán los impulsores de los resultados de la tercera perspectiva y así sucesivamente hasta llegar a los resultados finales en la sexta perspectiva.

Se establecieron estas relaciones lógicas de causa – efecto entre las diferentes perspectivas, construidas en forma secuencial y encadenada, con el propósito de que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto con las metas a largo plazo, logrando así lo que se ha venido llamando el alineamiento total de los objetivos de la organización (programa). Dicho de otra manera, se garantiza el aprovechamiento de todos los esfuerzos diarios realizados a corto plazo, para el logro progresivo de los objetivos a largo plazo sin conflictos, que destruyan valor u ocasionen pérdidas de recurso financieros humanos y de tiempo (Ver Figura 13).

113


La Figura 13 muestra las relaciones desagregadas de causa - efecto en un mapa estratégico micrológico, para el caso de un programa académico, en la cual se pueden observar las siguientes características:

1. Los flujos van siempre de abajo hacia arriba dada la lógica de alineación entre las perspectivas presentadas en el mapa estratégico micrológico, teniendo en cuenta que existe la posibilidad de presentarse un flujo horizontal, es decir, en los indicadores cualitativos una misma perspectiva.

2. Los indicadores cualitativos de la primera perspectiva son impulsores pri-marios o causas iniciales.

3. Algunos indicadores cualitativos de perspectivas diferentes de la primera pueden ser también impulsores primarios.

4. En las perspectivas 2, 3, 4 y 5 los indicadores cualitativos llevan consigo la característica de ser efecto de las perspectivas anteriores y simultáneamente son impulsores o causas para los indicadores de las perspectivas siguientes.


Figura 13. Mapa estratégico: micrológico - relaciones causa-efecto

6. Proyección social y reconocimiento

5. Financiera

4. Mercado

3. Cliente

2. Procesos internos

1. Recursos humanos

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5. Los indicadores cualitativos de la sexta perspectiva son objetivos finales.

6. Existen indicadores cualitativos que pueden ser impulsores o causa con múltiples efectos.

Cuadro de mando integrado (CMI) El cuadro de mando integrado, cuyo propósito esencial es transformar el objetivo en indicadores tangibles, se construyó sobre la base de la alineación entre la visión y la estrategia, con el Sistema Integrado de gestión.

Los desarrollos de los puntos anteriores del presente capítulo –definición de las diferentes perspectivas del modelo de gestión, objetivos de primer nivel por perspectiva, factores claves de éxito (KSF) y competencias esenciales (Core Competences) y los mapas estratégicos (macrológico y micrológico) de causa-efecto–, proporcionaron los insumos necesarios para la elaboración estructurada del cuadro de mando integrado (CMI).

La elaboración estructurada del CMI corresponde al despliegue de cada una de las perspectivas en objetivos (¿Qué?), indicadores (forma de medición del qué), metas (propósitos parciales de logros del objetivo en un periodo determinado de tiempo) y programas (recursos humanos, financieros y de infraestructura requeridos para realizar las acciones necesarias para cumplir las metas).

Este despliegue desarrollaría inicialmente objetivos de primer nivel, definidos como las estrategias resultantes del proceso de planeación estratégica. Como uno de los propósitos del CMI es enlazar lo estratégico con el objetivo, se continúa el despliegue de los objetivos estratégicos en objetivos de segundo y tercer nivel, los cuales corresponden al nivel operativo. Dicho de otra forma, se están conectando las acciones de largo plazo (resultados) del programa con las acciones de mediano y corto plazo (impulsores de resultados), Ver Cuadro 8.

Es útil tener una visión general del cuadro de mando integral con la visión de la organización y la estrategia, colocadas en el centro del esquema, como el significado máximo de un sistema integrado de gestión, cual es el de la alineación totalde todas las perspectivas de la organización con sus objetivos, expresadas en su visión (el qué se quiere llegar a ser) y su forma de lograrlo. Adicionalmente, se quiere mostrar las plataformas de causa – efecto en el mismo diagrama (ver Figura 14) que conforman los impulsores de logro de resultados y los resultados en sí mismos.

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Recurso humano

Objetivos Indicador Meta Programa

Tener personal docente altamente calificado con experiencia en el sector real

Número de docentes– Con especialización.– Con maestría.– Con doctorado.

A 5 años– 100% con maestría.– 20% con doctorado.

– Definir una escala salarial atractiva.– Diseñar e implementar un programa de mejora del clima organizacional.

Definir una escala salarial atractiva

– Número de escalafones.– Valor a pagar por escalafón.– Valor a pagar por actividades adicionales.

Terminada e implementada en un semestre.

– Benchmarking de alternativas de escala salarial.– Descripciones de funciones por escalafón.– Sistematización en nómina.

Diseñar e implementar un programa de mejora del clima organizacional.

– Encuesta a directivos.– Encuesta a docentes.– Encuesta a estudiantes– Encuesta a trabajadores y empleados

Aplicación y sistematización en un año.

– Diseño de instrumentos.– Aplicación y sistematización.– Evaluación y propuestas de mejoramiento.

Cuadro 8. Despliegue de perspectivas

Procesos internos


Implementar procesos académicos de formación por competencias

Número de docentes capacitados

Veinte por año – Convenios de capacitación por competencias.– Diseñar e implementar un sistema de multiplicadores de capacitación

Rediseñar cursos por medio de metodologías participativas y colaborativas por parte del estudiante.

Número de cursos diseñados.

Veinte cursos por año – Convenios capacitación para rediseño de cursos.– Sistema de multiplicadores de capacitación.

Formalizar los procesos de investigación.

Número de líneas de investigación.Número de proyectos por línea.

Un grupo, tres líneas, tres proyectos.

– Formulación de alternativas de líneas en concordancia con el currículo y con el centro general de investigación.– Divulgación de líneas entre docentes y estudiantes.

Implementar mejoras con respecto a la implementación de los créditos académicos

Tiempo de implementación.Indicadores de deserción y repitencia.

Implementación total en tres años y medio.

– Rediseño del currículo ajustado a políticas oficiales e institucionales.

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Mercado


Alcanzar alto grado de posicionamiento en el sector empresarial del entorno local, nacional e internacional.

Preferencia en el medio por los egresados.A= Número empleadores que prefiere egresadosB= Número empleadores encuestadosPME = A/B. Satisfacción del medio por egresados. Número empleadores satisfechosSME = –––––––––––––– número empleadores encuestados

PME de más de 30%

SME de más de 90%

Elevar el nivel de ECAES.Elevar el bilingüismoAlineación del currículo con necesidades del medio empresarial.

Cliente


Elevar el nivel de satisfacción de experiencia de vida y servicios recibidos.

–Encuesta censal de satisfacción.

Más de 90% de satisfacción.

– Diseño de instrumento.– Aplicación y sistematización.– Evaluación y planes de mejoramiento.

Elevar el nivel de potencial de empleo de los egresados.

– Tiempo promedio para ubicarse laboralmente.– Porcentaje de egresados trabajando (medido a la mitad y al final de cada semestre).

– Seis meses– 90% en cada medición.

– Posicionamiento del programa por resultados de ECAES.– Sistemas de información permanente de egresados desempleados.– Programa coordinado con el centro de pasantías y búsqueda de empleo.

Mejorar los resultados de la evaluación de ECAES.

– Promedio de calificación.– Rango y dispersión de resultados ECAES.

– 10% más que el promedio nacional.– Desviación estándar 1 ó menos.

– Talleres de preparación.Simulacros de evaluación.– Creación de bancos de preguntas.

Conseguir convenios para realizar pasan-tías e intercambios a nivel nacional o en el exterior.

– Número de convenios vigentes al final de cada semestre.– Número de estudiantes usuarios de los convenios.

– 5 por semestre.– 5% permanente en intercambio.

– Lograr con Relaciones Interinstitucionales la firma de los convenios.– Definir políticas claras de las etapas y documen-tación necesaria para utilizar los convenios.– Incrementar el bilin-güismo.

Cuadro 8. Despliegue de perspectivas (continuación)

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Financiera


Cumplir con resultados financieros que garanticen permanencia y expansión a corto, mediano y largo plazo.

– Número de estudiantes matriculados por semestre.– Número de consultorías y asesorías por semestre.– Porcentaje de incremento en el presupuesto.

– 15% más cada semestre.– Dos por semestre.– Igual a la inflación.

– Programa institucional de mercadeo.– Cumplimiento de programa de visitas a colegios.– Programa de visitas empresariales.– Capacitación de docentes en consultoría.

Proyección social y reconocimiento


Obtener reconocimiento académico de alta calidad.

– Registro calificado.– Acreditación nacional de alta calidad.– Acreditación internacional.

– Meses– Dos años– Depende de la acreditación institucional.

– Preparación para visita de pares.– Preparar documentación y requerimientos en docentes e investigación (dieciocho meses).– Resultados ECAES.

Obtener reconocimiento social de las diferentes instituciones del entorno.

– Número de tesis realizadas en Pymes.– Número de pasantías o prácticas en programas de – Proyección Social.– Número de ponencias en eventos académicos nacionales e internacionales.

– 10% del total de trabajos de grado por semestre.– 10% del total de pasantías o prácticas por semestre.– Dos por semestre.

– Promocionar trabajos de grado en Pymes.– Proyecto emprendedor.– Fomentar la participación en proyectos interdisciplinarios de proyección social.– Hacer contactos a través de redes.Políticas internas de producción intelectual y su correspondiente divulgación.


MercadoObjetivos Indicador Meta Programa

Conseguir consultorías y asesorías en el medio empresarial.

– Número de asesorías o consultorías prestadas

– Dos por semestre con valor de cincuenta millones de pesos cada uno.

– Programa de visitas empresariales para conocimiento de los sectores empresariales y sus necesidades.– Capacitación de docentes en consultoría.– Programa de mercadeo.

Cuadro 8. Despliegue de perspectivas (continuación)

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PERSPECTIVA RECONOCIMIENTO

PERSPECTIVA FINANCIERA

RESULTADOS FINALES

PERSPECTIVA MERCADO

VISIÓN Y ESTRATEGIA

PERSPECTIVA CLIENTE

FACTORES CLAVE DE

ÉXITO

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA RR HH

COMPETENCIAS ESENCIALES

Figura 14. Cuadro de Mando Integrado


Primer nivel

1. Perspectiva de recursos humanos

Qué clase de personas debemos ser

capaces de contratar y retener.

2. Perspectiva de procesos internos

Para que sean capaces de realizar competitivamente los procesos necesarios.

Perspectivas impulsoras de logro

Segundo nivel

3. Perspectiva del cliente 4. Perspectiva del mercado

Lograr atraer a los clientes (estu-diantes deseados) y formarlos para su vida profesional.

Para que en el mercado logren altos niveles de demanda por su exce-lencia profesional y su destacada formación en competencias

Perspectivas de resultados para clientes y mercado. Al mismo tiempo, perspectivas impulsoras de logro para finanzas

y reconocimiento.

Se puede observar la jerarquización por niveles:

119


Cuadro de mando táctico (matriz Hoshin)Una herramienta de mucha utilidad en los procesos gerenciales, que cada vez toma más fuerza, es la matriz de despliegue Hoshin. Esta matriz permite tener, de una sola mirada, el plan estratégico en su primer nivel con sus principales objetivos, los cuales se escogieron prioritariamente; ha de considerarse que en los procesos gerenciales de hoy día los directivos deben enfocar sus acciones en muy pocos objetivos (3 a 6), y éstos a su vez se deben alinear de forma lógica (causa – efecto). Además de los objetivos de primer nivel, estos se despliegan con los programas o acciones que permitirán su logro y que se transforman luego en los objetivos de segundo nivel (o nivel táctico). En el nivel táctico se deben definir indicadores de logro con sus respectivas metas.

La matriz Hoshin, en su metodología, sugiere que sea un plan anual y que se indique el estado de logro de los objetivos al final del año (fijación de metas) y requiere para su configuración total la cuantificación, cuando es posible, de los beneficios económicos consolidados en los objetivos de primer nivel, los cuales serán los que exigirán el enfoque permanente del director de la empresa o unidad (su nivel estratégico).

Se considera que la matriz Hoshin es una herramienta gerencial que se puede tener permanentemente a la vista, mientras que los análisis de mayor profun-didad se logran a través del cuadro de mando integrado.

Se muestra un ejemplo hipotético en el Cuadro 9, en el cual se muestra el des-pliegue de la matriz Hoshin correspondiente a todo el proceso de administración estratégica desarrollado para un programa de académico, junto con los programas de nivel táctico, formulados a mediano plazo con su correspondientes metas expresadas con sus indicadores para un lapso hasta el 2014 y los alcances finan-cieros y algunos otros que no necesariamente deben ser expresados en términos monetarios y que serán el compromiso de la dirección ante los superiores.

Tercer nivel

5. Perspectiva financiera 6. Perspectiva de reconocimiento

Lograr los objetivos financieros propuestos

Con un alto reconocimiento por parte del mundo académico na-cional e Internacional y el mundo empresarial.

Perspectivas de logros finales

120



Cuadro 9. Matriz Hoshin de despliegue de objetivos de mejoramiento

123

Conclusiones

– Es de considerar que ha sido importante este trabajo pues logró “alinear” de una forma lógica dos procesos que por lo general se formulan por separado y no se conectan coherentemente para formar un todo con sentido (alinea-ción): 1) el proceso de planeación estratégica de una unidad académica (Programa Académico) y 2) el modelo de integrado de gestión y control propuesto (combinación de Balanced Scorecard y sistema del modelo viable).

El idioma de un proceso puede tener distintos lenguajes y vocabularios locales según las personas que formulen el proceso, su momento en el tiempo y la fijación de prioridades que indiquen los autores. Los metalenguajes propios de los desarrollos de ingeniería conceptual son un antídoto para la práctica sin adecuada reflexión, así como para la retención de riesgos y el control integrado del cambio.

Debido a que los niveles de construcción de estos procesos son de diferente jerarquía [primer nivel: estratégico (planeación estratégica), segundo nivel: táctico (cuadro de mando integral)], es de especial importancia la coherencia (alineación) en la formulación de estos dos planes, dado que este es el punto más importante que garantizará que todos los niveles de la organización trabajen enfocados en los mismos objetivos. Por lo tanto, el pensamiento estratégico y el pensamiento táctico están diferenciados y conectados en sus roles en un proceso de diseño o de mejoramiento. Todo proyecto empresarial es en sí mismo un proceso estocástico; lo que se presenta en estos términos es un desarrollo para maximizar la probabilidad de no fallar.

– Cuando se habla de un proceso de planeación estratégica alineado con el sistema de gestión y control escogido (cuadro de mando integral y resumi-do de una forma gerencial en la herramienta matriz Hoshin), se debe ser consciente de que se están estableciendo diferentes tipos de equilibrio entre

124


corto y largo plazo, según la priorización fijada en las acciones (relaciones de causa – efecto) y la importancia asignada a cada una de las perspectivas de incluidas en el análisis (lo más balanceadas posibles, para el caso del presente trabajo), y por último, según también el compromiso de cambio a lo largo del tiempo representado en cada meta y medido por cada indicador específico. La búsqueda del equilibrio y la forma cómo se hace es quizás el objetivo principal del management como ciencia y como práctica.

– Se debe ser consciente de que las organizaciones pasan por diferentes etapas a lo largo del tiempo y, por lo tanto, se debe estar dispuesto a evaluar per-manentemente sus prioridades, en respuesta tanto al análisis de su contexto externo como al crecimiento de capital financiero e intelectual percibido en su contexto interno. Un artículo de Greiner (1972), mundialmente conocido y publicado también en Clásicos de Harvard (Tomo 1), describe una secuencia de cinco fases de crecimiento en las empresas separadas por crisis que impulsan tales organizaciones a definir cambios en el conjunto de prácticas. Es acertado resaltar que a veces cada fase nueva requiere un estilo de liderazgo nuevo, sistemas de gestión control y formas de pensar diferentes (pensamiento estratégico).

En principio, se supone que los directivos tienen la razón en su visión de la experiencia y de las hipótesis sobre las que ellos deben soportar su empresa, especialmente en lo concerniente a las competencias necesarias para su futuro. Sin embargo, los directivos no deberían confiar ciegamente en su percepción del mundo que los rodea. Los mercados y la tecnología cambian tan rápidamente (turbulencia) que la dirección administrativa debe ser altamente flexible para formular nuevas hipótesis estratégicas con el fin de identificar y aprovechar nuevas oportunidades. También, es de considerar que un proceso de planeación estratégica bien alineado con un sistema integrado de gestión y control se convierte en herramienta de gran importancia para la gestión del conocimiento.

– Dada la interacción permanente de la empresa con su entorno, la decisión de capitalizar la experiencia de estrategias exitosas y el aprendizaje de lo que no se debe hacer (estrategias fracasadas), ha de implementarse para ir conformando a lo largo del tiempo un conocimiento intelectual y práctico, identificado perfectamente por Peter Senge en su obra La organización que aprende y que en la práctica se conoce como capital intelectual. Es importante que la empresa documente al máximo la experiencia relevante, la cual se va incrementando con el tiempo. Sin embargo, esta experiencia debe ser

125

Capítulo 4. Conclusiones

sometida permanentemente a prueba para la validación del conocimiento adquirido y su puesta en marcha para casos concretos en un determinado momento.

– Será de alta conveniencia alinear los resultados de los dos procesos para formar un todo coherente. Sin embargo, es de considerar que los autores, si son partícipes de forma parcial del proceso de primer nivel de la transfor-mación institucional, deben ser absolutamente cuidadosos al formular los procesos que les corresponden y eliminar incompatibilidades, para que tengan insumos altamente complementarios que serán de gran utilidad tanto para la Facultad, el departamento y el programa como para la Universidad en su conjunto.

– Es necesario establecer modelos para gestionar de forma integrada el enfo-que, el control del avance y el cambio para agregar valor a la organización, pero para ello debe tenerse en cuenta el contexto en el cual se aplican. Los cambios no siempre suceden con claridad y en muchos casos puede ser difícil entender su naturaleza y sus impactos. La propuesta planteada puede mirarse desde la perspectiva de elevar los niveles de sinergia para enfrentar la fractura y la esquizofrenia organizacional.

– Aunque no era propósito de este trabajo, se quiere dejar abierta la posibilidad de utilizar una herramienta llamada Quality Function Deployment (QFD), más conocida en el sector académico como Diseño de Producto o Casa de la Calidad. La Figura 15 ilustra el modelo básico de la casa de la calidad y sus partes; bien utilizada esta herramienta podría ser una manera de siste-matizar el diseño de currículos y planes de estudio en el sector académico, de tal manera que no se deje pregunta alguna sin formular en el momento de tomar decisiones de impacto para las unidades académicas, ya sean pro-gramas, facultades o departamentos.

Se presenta en esta recomendación, de forma sucinta, la manera como se puede llegar a construir el modelo estructurado matriz de planeación del diseño de un programa académico de ingeniería (ver Figura 16), pero este método puede ser utilizado indistintamente para el diseño de cualquier programa académico de una universidad. Las etapas son:

1. Se escucha la voz del cliente, el cual expresa los deseos y necesidades que lo inducen a demandar el servicio de formación académica en una determinada profesión.

126


2. Se despliegan todos los requerimientos de procesos académicos, campus y dotación, necesarios para satisfacer los deseos y necesidades del cliente.

3. Se califican las diferentes relaciones posibles entre la voz del cliente y los requerimientos técnicos, utilizando para ello la jerarquía de relaciones fuerte, moderada y débil.

4. Se establece el grado de relación jerarquizado entre los diferentes requeri-mientos técnicos (cada uno con el resto de los demás).

5. Se hace un benchmarking entre las diferentes ofertas de programas académicos similares en el área de influencia del programa a diseñar.

6. Se establecen los propósitos deseables para igualar o superar a la competencia.

7. Se relacionan de manera jerárquica los propósitos del paso seis (cada uno de los propósitos con el resto de los demás).

8. Se establecen las especificaciones óptimas de los requerimientos técnicos y se jerarquizan en orden de importancia en escala de uno a n, donde uno es el más importante.

Fuente: Álvarez, Vitrián e Izalbe (2002).

Figura 15. Desarrollo del QFD: The house of quality

1. Requisitos del cliente.2. Importancia para el cliente.3. Evaluación competitiva por parte

del cliente.4. Características de control del pro-

ducto final.5. Matriz de relaciones.6. Evaluación competitiva de las carac-

terísticas de control.7. Características de control del pro-

ducto final.8. Matriz de correlaciones.9. Significado de las características de

control.

127


A continuación se exponen referencias relevantes relacionadas con la aplicación del QFD en educación.

Autor Aporte

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Lam and Zhao (1998)Use QFD matrix to evaluate the effectiveness of

teaching at the Department of Management Science at the City University of Hong Kong

Motwani et al. (1996)

Use the three-house approach using American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB)

accreditation requirements as key considerations for designing the MBA

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Pitman et al. (1995) Used QFD to evaluate their MBA programme by mea-suring customer satisfaction

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Used QFD principles and software to prioritize their planning objectives for developing

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Ko¨ksal and Alpay (1998)Used QFD in conjunction with AHP to identify general

design requirements for the Industrial Engineering programme at the Middle East Technical University

Krishnan and Houshmand (1993)Used QFD to address customer expectations in the

design of engineering curricula at the University of Cincinnati

Owlia and Aspinwall (1998) Used QFD principles to identify broad categories of processes relevant to quality characteristics

Seow and Moody (1996) Used the VOC to improve the curriculum development process at the University of Portsmouth

Chen and Bullington (1993)

Applied QFD in research strategic planningChang and Ku (1995) Used QFD principles to highlight

potential improvements tothe engineering and technical education in Taiwan

128


Autor Aporte

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each group of customers at the Department of Mecha-nical Engineering, University of Wisconsin-Madison

Rosenkrantz (1996) Developed a curriculum in manufacturing using TQM tools

Murgatroyd (1993) Application of QFD in Distance Learning Education

Ayse and Veli (2005)

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Higher Education (KU-KVSHE) has been reviewed by using the

quality function deployment (QFD) technique

Akao et al. (1996) QFD application in the improvement of higher education

Hirata Ricardo (2002) Deploying and integrating education system indicators with QFD. -Application case-.

H. Brian Hwarng, Cynthia Teo, (2001) “Translating customers’ voices into operations require-ments - A QFD application in higher education”,

La mayoría de las referencias consultadas se basan en el perfil del estudiante, el cual se elabora fundamentalmente a partir de las necesidades del ambiente exter-no, diríamos, del sector de las organizaciones para el diseño del plan de estudio y los microcurrículos. El QFD aplicado al diseño de un programa académico debe concluir con una propuesta curricular concreta. En este orden de ideas, se plantea que se debe utilizar a los empleadores potenciales como los clientes y como la fuente de los datos para construir la matriz de la voz del cliente. El estudiante es el producto del proceso. El objetivo es diseñar un programa que satisfaga las principales expectativas de los empleadores potenciales (orientación al cliente). Igualmente, se plantea que el uso del QFD y la evaluación compara-tiva en conjunto proporcionan un enfoque interesante en la educación porque la información es analizada desde diferentes perspectivas (variedad). Al mismo tiempo, el nuevo programa combina la exigencia de los clientes, es decir, las expectativas del empleador, y los requerimientos para desarrollar el programa.9 Los resultados prácticos han demostrado que el uso de la herramienta QFD genera valor en el mejoramiento de los programas académicos e involucra a todos los implicados de una manera eficiente. Por otro lado, el mercado educativo es

9. Management academic curriculum using QFD and benchmarking. Marvin E. Gonzalez, Gio-conda Quesada, Kent Gourdin and Mark Hartley College of Charleston, Charleston, South Carolina, USA, 2007.

129


competitivo, por lo cual esta herramienta sirve para hallar nuevas fuentes de generar valor y diferenciación.

Hace algunos decenios, la gestión de la calidad total surgió como una corriente que proponía la integración de las áreas funcionales de la organización para lograr un objetivo común: la satisfacción del cliente (Quesada, 1999). Las empresas comenzaron a pensar en sus proveedores como socios estratégicos y a hacerlos participar en el proceso de planificación estratégica (Ellram, 1994).Unos pocos años atrás, las comunidades académicas y profesionales estaban cambiando sus paradigmas sobre gestión en el sentido de ver una organiza-ción como una sola empresa y conceptualizarla como una red continua en el esquema proveedor-cliente. Los nuevos diseños de los programas tienen la responsabilidad de alcanzar estándares más altos en materia de competencias para el desarrollo de los proyectos profesionales y de vida. El QFD es aceptado en el medio como una herramienta efectiva para traducir las expectativas de los clientes en cualidades del producto.

Fases del procesoFase 1: Recopilación y análisis de la información En esta fase, la investigación recolecta y analiza las expectativas de los clientes, es decir, de los empleadores potenciales. Para conocer estas expectativas de los clientes se debe tener un grupo seleccionado de empresas que contratan a los profesionales de la titulación específica.

El cuestionario diseñado para obtener la información podrá ser estructurado en tres secciones (información general, el cliente y sus expectativas, preguntas y puntos de referencia). La información sirve también para entender mejor a la población en el futuro; para estudiar sus tendencias y necesidades en el área profesional específica, para evaluar la alineación entre éstas y las expectativas de los estudiantes que ingresan a primer semestre.

Fase 2: Análisis y la evaluación comparativa QFD Cuando todas las expectativas de los clientes se han definido y categorizado, el número final de expectativas de los clientes estudiados deberá racionalizarse mediante un proceso de reflexión y síntesis y el análisis del benchmarking com-parativo se aplicará para tener referentes que validen el ejercicio.

Aquí ya puede perfilarse la casa de la calidad (matriz de planificación); las actividades en esta etapa son las siguientes:

130


– Identificación de los clientes.

– Identificación de las expectativas del cliente y su importancia.

– Analizar las expectativas del cliente (qué).

– Identificación de métodos y procesos actuales y establecer correlaciones entre los procesos académicos y los requisitos del cliente para finalmente desarrollar y analizar la casa de la calidad (González et al., 2004).

– Generación de información parte de la solución del problema (crear un sis-tema viable).

Recordamos que no es nuestro propósito profundizar en esta herramienta y su proceso, sino más bien señalar caminos que pueden experimentarse o explorarse con probada utilidad práctica.

Fase 3: Diseño de un programa académico Esta fase corresponde a la planificación del diseño de un programa académico. Se toma como ejemplo un programa de ingeniería industrial. El propósito es tener un currículo académico viable, alineado entre expectativas y requerimientos. En esta fase ya debe haber claridad en la gestión del currículo académico, lo cual incluye, entre otros factores, la organización y la gestión del conocimiento, así como la organización de la estructura académica y administrativa, los requisitos de tecnología y la estrategia de marketing. La evaluación comparativa permitirá afinar la propuesta curricular con acciones concretas y bien informadas.

Damos un ejemplo producto de la Fase 1, en el cual se supone la conformidad con las matrices qué – cómo de la Figura 7, de las posibles expectativas del cliente para un programa de ingeniería industrial:

– Conocimientos en producción y operaciones.

– Medición del trabajo – métodos y procedimientos.

– Aptitud hacia la tecnología.

– Actitud hacia el pensamiento científico.

– Habilidades en estrategias de negocios.

– Conocimiento local, regional y nacional del proyecto de desarrollo.

– Conocimiento en mercadeo y en el comportamiento de los mercados actuales y potenciales.

131


– Habilidades de liderazgo.

– Conocimiento en sistemas de información y habilidad para manejarlos.

– Pensamiento analítico y sistémico.

– Conocimientos en ingeniería de calidad, logística y finanzas.

– Certificaciones.

– Manejo de la caja de herramientas para la solución de problemas propias de la ingeniería industrial.

– Habilidades para realizar pronósticos y predicciones.

– Capacidad para defender los mercados locales frente a la globalización

– Habilidad para seleccionar y gestionar proveedores.

– Habilidades para trabajo en equipo.

– Habilidad en administración de proyectos.

– Manejo de otros idiomas con énfasis en el inglés.

– Manejo de inventarios.

– Habilidades en toma de decisiones.

– Conocimientos en globalización amenazas y oportunidades.

– Conocimientos en estadística aplicada a la ingeniería.

– Conocimientos en control, confiabilidad y mejoramiento de procesos.

– Conocimiento en el diseño de sistemas de indicadores.

– Habilidades en la creación de estructuras de recursos humanos.

– Habilidades en negociación

– Habilidades en comunicación.

Es necesario advertir que podrían ser más y que la ponderación de las expec-tativas que finalmente se construyan o elijan dependería del sector industrial o de servicios particular en donde se desarrolle el estudio. Sería interesante observar en los distintos sectores el peso de las perspectivas genéricas, que po-drían interpretarse como válidas para todas las organizaciones. A continuación mostramos la matriz de planificación del diseño, para un programa de ingeniería industrial, aplicando la metodología QFD, que podría ser extensible a cualquier programa académico.

132



Figura16. Matriz de planificación del diseño de un programa de ingeniería industrial

Dirección de mejoramiento

Núm

ero

cons

ecut

ivo

Niv

el d

e im

porta

ncia

Voz del Cliente

Dec

isió

n

Que

jas

Met

a

Pun

to d

e ve

nta

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Pes

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Acc

ión

Cal

idad

Doc

ente

Doc

enci

a

Infra

estru

ctur

a

Equ

ipos

y L

abs

Ext

ensi

ón

Rel

ació

n co

n el

m

edio

indu

stria

l

Ubi

caci

ón

Dis

poni

bil.

Especificaciones óptimas

Priorización de procesos (orden ascendente)

Requerimientos Técnicos

Regular = 3 Bueno = 4

SIMBOLOGÍA DE ACCIONES

A = Examinar el producto actual del competidor B = Examinar competencia y otros conceptos C = Oportunidad competitiva - desarrollar nuevas ideas

SIMBOLOGÍA DE EVALUACIONES COMPETITIVAS

Universidad Pública Universidad Pública Universidad Privada

SIMBOLOGÍA DE RELACIONES ENTRE REQUERIMIENTOS

Relación fuerte

Relación moderada

Relación débil

SIMBOLOGÍA DE CORRELACIÓN TÉCNICA

Fuerte positiva Positiva mas débil Fuerte Negativa Negativa más débil

GRADO DE RELACIÓN ENTRE LOS REQUERIMIENTOS

TÉCNICOS (Procesos académicos, campus

y dotación)

PROCESOS ACADÉMICOS, CAMPUS Y DOTACIÓN

ESPECIFICACIÓNES ÓPTIMAS DE PROCESOS ACADÉMICOS, CAMPUS Y

DOTACIÓN

KSF REQUERIMIENTOS

DE LOS ESTUDIANTES Y

EL MERCADO

BENCHMARKING DE MEJORES UNIVERSIDADES Y

PROGRAMAS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Evaluaciones Competitivas de clientes

Excelente = 5

4

2

3

1

8

5

6 7

133


Bibliografía– BACÓN, José H. (2000). Modelo para la definición y construcción de indicadores de

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– Base Empresarial del DANE, DNP, Banco de la República y La Nota.com. 2010

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– http://www.hoshinkanripro.com/hoshin_kanri_live_training.html

137

139

Formato de encuesta (formulario) dirigido a los empresarios, asociaciones y agremiaciones

Empresa ____________________________________________________

Dirección ____________________________________________________

Nombre del entrevistado _________________________________________

Profesión ________________________

Cargo ___________________________

Años de experiencia laboral __________

Nivel de formación académica

1. Ha tenido a su cargo ingenieros X de la Universidad X

2. Si contestó sí, ¿cómo califica desde el punto de vista de formación su des-empeño laboral?

EspecializaciónMaestríaDoctorado

SíNo

ExcelenteMuy BuenoBuenoDeficiente

Anexo A

140


3. ¿Estaría dispuesto a utilizar en asesorías y consultorías a los estudiantes de la Universidad X con dirección desde la institución?

4. Si contestó que sí, ¿tiene conocimiento de que el programa de la Universidad XXXX le puede brindar este servicio?

5. Por favor, en orden de importancia, donde 1 es lo más importante y 10 lo menos importante, califique según su criterio los siguientes factores:

SíNo

SíNo

a. Resultados del ranking en el mercado (Resultados ECAES y en-cuestas de opinión)

b. Egresados en posiciones de prestigio laboral

c. Capacidad para resolver problemas

d. Que el programa ofrezca portafolio de consultoría y asesoría con profesores de alta preparación académica y amplia experiencia

e. Docentes reconocidos en le medio por pertenecer a gremios, juntas directivas y su publicación académica

f. Laboratorios con capacidad de ofrecer servicios a la industria

g. Bilingüismo

h. Formación para trabajar en equipo

i. Elevado grado de automotivación

j Formación en autoaprendizaje

141

Anexo A

Cuadro de resultados encuesta empresarios, asociaciones y gremios (eempasgre)

Número de entrevistados: 50

1. Ha tenido a su cargo ingenieros Xde la Universidad X?

Sí 15No 35

No

Excelente60%

Muy bueno20%

Bueno20%

Deficiente0%

30%

70% Si

Si30%

70% No

2. Si contestó sí, ¿cómo califica desde el punto de vista de formación su des-empeño laboral?

Excelente 9Muy Bueno 3Bueno 3Deficiente 0

142


No

Excelente60%

Muy bueno20%

Bueno20%

Deficiente0%

30%

70% Si

Si30%

70% No

3. ¿Estaría dispuesto a utilizar en asesorías y consultorías a los estudiantes de la Universidad X con dirección desde la institución?

Sí 35No 15

No

Excelente60%

Muy bueno20%

Bueno20%

Deficiente0%

30%

70% Si

Si30%

70% No

143

Anexo A

4. Si contestó que sí, ¿tiene conocimiento de que el programa de Ingeniería XXX de la Universidad X le puede brindar este servicio?

a. Resultados del ranking en el mercado (Resultados ECAES y encuestas de opinión)

12

c. Capacidad para resolver problemas 8

g. Bilingüismo 8

f. Laboratorios con capacidad de ofrecer servicios a la industria 5

d. Que la facultad ofrezca programas de consultoría y asesoría con profeso-res de alta preparación académica y amplia experiencia

4

h. Formación para trabajar en equipo 4

b. Egresados en posiciones de prestigio laboral 3

i. Elevado grado de auto motivación 2

j. Formación en autoaprendizaje 2

e. Docentes reconocidos en le medio por pertenecer a gremios, Juntas directivas y su publicación académica

2

50

Sí 11No 24

24%

16%

a.

c.

g.

f.

d.

h.

b.

i.

j.

e.16%10%

8%

8%

6%

4%4%

4%

Si

No

31%

69%

5. Por favor, en orden de importancia, donde 1 es lo más importante y 10 lo menos importante, califique según su criterio los siguientes factores:

144


Ficha metodológica encuesta empresarios, asociaciones y gremios

Nombre de la investigación Encuesta empresarios, asociaciones y gremios

Sigla de la investigación EEMPASGRE

Antecedentes

Los empresarios, asociaciones y gremios forman un grupo muy importante de interés (stakeholders) para el programa de Ingeniería X, dado que ellos son los usuarios primarios de los estudiantes y egresados y su percepción de los mismos es un insumo importantísimo para la definición del currículo y para las posibilidades de empleo profesional. También como fuente de oportunidades de pasantías, asesorías y consultorías en las organizaciones del área de influencia del programa. Objeto de estudio.

Objetivo general

Obtener información básica del sector empresarial, que permita el conocimiento del perfil ocupacional de los egresados de ingeniería X y el posicionamiento de la facultad de ingeniería X de la Universidad X.

Objetivos específicos

Obtener la información básica para identificar perfiles ocupacionales y desempeño por parte de los ingenieros X.Determinar el grado de conocimiento que tienen los empresarios, asociaciones y gremios de los egresados profesionales de Ingeniería X. Determinar las características que buscan los empresarios en los egresados.

Definiciones básicas

Competencia: característica subyacente de una persona la cual puede ser un motivo, un rasgo, una habilidad, un aspecto de su imagen personal o de su rol social, un cuerpo de conocimientos, el cual, él o ella usa. Evaluación del desempeño: permite conocer el nivel de eficiencia y eficacia alcanzado por un empleado en su trabajo.

Alcance temático

Determina el comportamiento del sector empresarial acerca de los aspectos que tienen en cuenta los altos ejecutivos de empresas al momento de seleccionar el recurso humano para su empresa, como también acerca de las habilidades y destrezas que buscan en los ingenieros X que contratan.

Tipo de investigación Encuesta a empresarios y ejecutivos de primer nivel.

145

Anexo A


Variables e indicadores

Variable de clasificación: Niveles de desempeño (en cargos desempeñados por ingenieros X egresados). Áreas de conocimiento que debe cubrir la formación de un ingeniero X.Variables de análisis: Nivel de aceptación del ingeniero X. Competencias básicas ideales Vs. competencias básicas incluidas en la formación. Nivel de posicionamiento de la facultad de ingeniería X.Variable calculada: No hay

Parámetros a estimar Totales por variables de clasificación y de análisis.

Universo de estudio

Está conformado por todos los establecimientos que funcionan en el país y que se definen como industriales y de servicios.

Población objetivoEstá conformada por todos los establecimientos que funcionan en la zona geográfica local de influencia y que se definen como industriales y de servicios.

Unidades estadísticas de observación,

muestreo, información y

análisis

La unidad de observación, respuesta y análisis son los aspectos profesionales, niveles de desempeño, grado de aceptación y reconocimiento a tener en cuenta para seleccionar ingenieros X.

Cantidad de fuentes de

información primaria y secundaria

694 establecimientos industriales.

15 asociaciones y gremios.

Marco estadístico o muestral

El marco estadístico está conformado por el directorio de los establecimientos industriales y de servicios de la zona geográfica de estudio.

Precisión requerida No aplica.

Diseño muestral Estratificado por tipos de institución.

Tipo de muestra Muestreo de unidades.

Método de selección Por facilidad de acceso a la institución.

146



Tamaño de muestra 50.

Mantenimiento de muestra No aplica.

Cobertura geográfica

Se produce información a nivel local para la zona geográfica de estudio.

Periodo de referencia

La información solicitada hace referencia al año económico anterior al de recolección.

Periodo de recolección Tres meses de recolección.

Periodicidad de la recolección Una sola vez.

Frecuencia de entrega de

resultadosUna sola vez.

Método de recolección

El instrumento utilizado para llevar a cabo la recolección es el formulario. Se utiliza un formulario para cada empresa industrial o de servicios con sus respectivos anexos e instrucciones. Entrevista directa.

Sistema informático

Herramienta de desarrollo Excel 2010.

Informes desarrollados Cuadros resumen y gráficas de análisis.

Arquitectura de desarrollo Monousuario.

Nivel de desarrollo Medio.

147

Formato encuesta (formulario) aplicado a los estudiantes activos y egresados del programa de ingeniería X de la universidad X

Información personal

Nombres y apellidos ___________________________________________

Dirección y teléfono (Res) ______________________________________

Empresa donde trabaja (Si aplica) _________________________________

Dirección y teléfono (Empresa) __________________________________

Cargo que ocupa ______________________________________________

Jefe Inmediato ________________________________________________

Correo electrónico_____________________________________________

Semestre que cursa (si aplica) ________

1. Califique el grado en que los conocimientos adquiridos son y serán de utilidad en su formación y desempeño profesional.

Activos EgresadosMuy pertinentesPertinentesAceptablemente pertinentesPoco pertinentes

Anexo B

148


2. ¿Cómo evalúa la relación entre el contenido académico de su formación y el perfil ofrecido de un ingeniero para un mundo globalizado?

3. ¿Percibe que la formación recibida en el programa de ingeniería X de la universidad X lo diferencia de otros programas similares?

4. ¿Cómo calificaría la experiencia vivida por usted durante su formación en el programa?

5. Por favor, evalúe desde su perspectiva, la proyección tanto profesional como personal de usted como ingeniero (para una titulación específica).

6. Los procesos administrativos relacionados con su vínculo a la universidad, pueden ser evaluados como:

Activos EgresadosMuy coherenteCoherenteMedianamente coherenteIncoherente

Activos EgresadosSíNo

Activos EgresadosAltamente satisfactorioSatisfactorioIndiferenteDesagradable

Activos EgresadosExcelenteMuy buenaBuenaRegular

149

Anexo B

7. Los mismos procesos administrativos posteriores a su vínculo con la univer-sidad se pueden calificar como:

Si es usted egresado del programa de ingeniería X, por favor responda la pregunta 8, de lo contrario continúe con la pregunta 9.

8. Lo referente a la oferta de posgrados y educación continua en las áreas de su interés lo calificaría como:

9. Respecto de los convenios nacionales e internacionales, su opinión es:

Activos EgresadosAltamente satisfactorioSatisfactorioIndiferenteDesagradable

Activos EgresadosAltamente satisfactorio N/ASatisfactorio N/AIndiferente N/ADesagradable N/A

Activos EgresadosAlta calidad y variada N/AAlta calidad y poco variada N/ABaja calidad y variada N/ABaja calidad y poco variada N/A

Activos EgresadosAlta calidad y variadaAlta calidad y poco variadaBaja calidad y variadaBaja calidad y poco variada

150


10. ¿Cómo considera que fue el trato que recibió por parte de los directivos de la facultad como persona y estudiante?

Activos Decano Coordinador Secretaria PTC PHCMuy buenoBuenoRegularMalo

Activos Decano Coordinador Secretaria PTC PHCMuy buenoBuenoRegularMalo

Egresados Decano Coordinador Secretaria PTC PHCMuy buenoBuenoRegularMalo

Egresados Decano Coordinador Secretaria PTC PHCMuy buenoBuenoRegularMalo

11. ¿Cómo evalúa la capacidad profesional de los directivos del programa?

151

Anexo B

12. Ponga en orden de importancia para usted, los siguientes factores (1 la más importante y 10 la menos importante)

a. Facilidad de conseguir empleo

b. Excelente calificación de docentes

c. Posibilidad de cursar uno o más semestres con convenios en universi-dades extranjeras

d. Beneficios financieros y becas por méritos académicos

e. Valor de la matrícula

f. Liderazgo por resultados académicos en las pruebas de estado

g. Rango socio-económico de los compañeros

h. Prácticas profesionales y pasantías

i. Infraestructura física y dotación

j. Posibilidad de terminar los estudios en menos de 10 semestres

152


Cuadro de resultados encuesta estudiantes activos y egresados (eestegr)

Número de entrevistados

1. Califique el grado en que los conocimientos adquiridos son y serán de utilidad en su formación y desempeño profesional

Activos 50Egresados 30

Activos EgresadosMuy pertinentes 10 12Pertinentes 25 15Aceptablemente pertinentes 12 3Poco pertinentes 3 0

Muy pertinentes20%

Poco pertinentes6%

Poco pertinentes0%

Pertinentes50%

Pertinentes50%

Aceptablementepertinentes

24%


10%Muy pertinentes

40%

Muy coherente24%

Coherente42%

Incoherente2%

MedianamenteCoherente

32%

Estudiantes activos

153

Anexo B

2. ¿Cómo evalúa la relación entre el contenido académico de su formación y el perfil ofrecido de un ingeniero para un mundo globalizado?

Muy pertinentes20%

Poco pertinentes6%

Poco pertinentes0%

Pertinentes50%

Pertinentes50%


24%


10%Muy pertinentes

40%

Muy coherente24%

Coherente42%

Incoherente2%


32%

Muy pertinentes20%

Poco pertinentes6%

Poco pertinentes0%

Pertinentes50%

Pertinentes50%


24%


10%Muy pertinentes

40%

Muy coherente24%

Coherente42%

Incoherente2%


32%

Estudiantes activos

Activos EgresadosMuy coherente 12 11Coherente 21 15Medianamente coherente 16 3Incoherente 1 1

Egresados

154


Egresados

Muy coherente37%

Coherente50%

Incoherente3%

Medianamentecoherente

10%

No

Si

No

Si

26%

74%

93%

7%

Muy coherente37%

Coherente50%

Incoherente3%


10%

No

Si

No

Si

26%

74%

93%

7%

3. ¿Percibe que la formación recibida en el programa de ingeniería X de la universidad X lo diferencia de otros programas similares?

Activos EgresadosSi 37 28No 13 2

Estudiantes activos

155

Anexo B

4. ¿Cómo calificaría la experiencia vivida por usted durante su formación en el programa?

Egresados

Muy coherente37%

Coherente50%

Incoherente3%


10%

No

Si

No

Si

26%

74%

93%

7%

Estudiantes activos

Activos EgresadosAltamente satisfactorio 9 7Satisfactorio 23 18Indiferente 15 3Desagradable 3 2

Altamentesatisfactorio

18%

Satisfactorio46%

Indiferente30%

Desagradable6%

Excelente44%

Regular2%

Buena12%

Muy buena42%


23%Indiferente

10%

Desagradable7%

Satisfactorio60%

156


Activos EgresadosExcelente 22 4Muy buena 21 14Buena 6 9Regular 1 3

Egresados


18%

Satisfactorio46%

Indiferente30%

Desagradable6%

Excelente44%

Regular2%

Buena12%

Muy buena42%


23%Indiferente

10%

Desagradable7%

Satisfactorio60%


18%

Satisfactorio46%

Indiferente30%

Desagradable6%

Excelente44%

Regular2%

Buena12%

Muy buena42%


23%Indiferente

10%

Desagradable7%

Satisfactorio60%

5. Por favor, evalúe desde su perspectiva, la proyección tanto profesional como personal de usted como ingeniero

Estudiantes activos

157

Anexo B

6. Los procesos administrativos relacionados con su vínculo a la universidad, pueden ser evaluados como:

Egresados

Estudiantes activos

Excelente13%

Regular10%

Buena30%

Muy buena47%


10%


16%

Indiferente48%

Indiferente43%

Desagradable6%

Desagradable13%

Satisfactorio30%

Satisfactorio34%

Excelente13%

Regular10%

Buena30%

Muy buena47%


10%


16%

Indiferente48%

Indiferente43%

Desagradable6%

Desagradable13%

Satisfactorio30%

Satisfactorio34%

Activos EgresadosAltamente satisfactorio 8 3Satisfactorio 15 10Indiferente 24 13Desagradable 3 4

158


7. Los mismos procesos administrativos posteriores a su vínculo con la univer-sidad se pueden calificar como:

Egresados

Egresados

Excelente13%

Regular10%

Buena30%

Muy buena47%


10%


16%

Indiferente48%

Indiferente43%

Desagradable6%

Desagradable13%

Satisfactorio30%

Satisfactorio34%

Activos EgresadosAltamente satisfactorio N/A 3Satisfactorio N/A 9Indiferente N/A 15Desagradable N/A 3


10%

Alta calidady variada

17%


13%

Baja calidady variada

33%


60%

Baja calidady poco variada

10%

Alta calidady poco variada

40%


17%

Indiferente50%


10%

Desagradable10%

Satisfactorio30%

159

Anexo B

Si es usted egresado del programa ingeniería X, por favor responda la pregunta 8, de lo contrario continúe con la pregunta 9.

8. Lo referente a la oferta de postgrados y educación continua en las áreas de su interés lo calificaría como:

Egresados


10%


17%


13%


33%


60%


10%


40%


17%

Indiferente50%


10%

Desagradable10%

Satisfactorio30%

Activos EgresadosAlta calidad y variada N/A 5Alta calidad y poco variada N/A 12Baja calidad y variada N/A 10Baja calidad y poco variada N/A 3

Activos EgresadosAlta calidad y variada 6 4Alta calidad y poco variada 9 5Baja calidad y variada 32 18Baja calidad y poco variada 3 3

9. Respecto de los convenios nacionales e internacionales, su opinión es:

160


10. ¿Cómo considera que fue el trato que recibió por parte de los directivos de la facultad como persona y estudiante?

Estudiantes activos


10%


17%


13%


33%


60%


10%


40%


17%

Indiferente50%


10%

Desagradable10%

Satisfactorio30%

Egresados


12%


64%


18%


6%

Activos Decano Coordinador Secretaria PTC PHCMuy bueno 27 29 41 16 14Bueno 19 19 9 21 25Regular 4 2 8 9Malo 5 2

161

Anexo B

Estudiantes Activos

Egresados

Egresados Decano Coordinador Secretaria PTC PHCMuy bueno 15 15 23 12 14Bueno 11 12 6 14 15Regular 3 3 1 2 1Malo 1 2

Muy bueno

80%

50%

50%

54% 58

%

82%

32%

28%

38%

38%

18%

42%

50%

8%

4% 4%0% 0% 0% 0%

16% 18

%

10%

77%

40% 47

%

37% 40

%

20%

47% 50

%

10%

10%

3% 3% 3% 0% 0% 0%

7% 7%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

80%

90%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Bueno Regular Malo

Muy bueno Bueno Regular Malo

Decano

Coordinador

Secretaría

PTC

PHC

Decano

Coordinador

Secretaría

PTC

PHC

Muy bueno

80%

50%

50%

54% 58

%

82%

32%

28%

38%

38%

18%

42%

50%

8%

4% 4%0% 0% 0% 0%

16% 18

%

10%

77%

40% 47

%

37% 40

%

20%

47% 50

%

10%

10%

3% 3% 3% 0% 0% 0%

7% 7%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

80%

90%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Bueno Regular Malo


Decano

Coordinador

Secretaría

PTC

PHC

Decano

Coordinador

Secretaría

PTC

PHC

162


11. ¿Cómo evalúa la capacidad profesional de los directivos de la facultad?

Activos Decano Coordinador Secretaria PTC PHCMuy bueno 14 29 15 14 14Bueno 34 18 25 28 25Regular 2 3 8 6 9Malo 2 2 2

Estudiantes activos

24%

40%

53%

80%

30%

30%

47%

40%

20%

53%

53%

13%

7%0%

17%

10%

0% 0% 0% 0%

7%

28%

58%

30%

28%

70%

68%

36%

50% 56

%

6% 6%4%

16%

12%

0% 0% 0% 4% 4%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%



Decano

Coordinador

Secretaría

PTC

PHC

Decano

Coordinador

Secretaría

PTC

PHC

Egresados Decano Coordinador Secretaria PTC PHCMuy bueno 12 16 24 9 9Bueno 14 12 6 16 16Regular 4 2 5 3Malo 2

163

Anexo B

12. Ponga en orden de importancia para usted, los siguientes factores (1 la más importante y 10 la menos importante)

24%

40%

53%

80%

30%

30%

47%

40%

20%

53%

53%

13%

7%0%

17%

10%

0% 0% 0% 0%

7%

28%

58%

30%

28%

70%

68%

36%

50% 56

%

6% 6%4%

16%

12%

0% 0% 0% 4% 4%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%



Decano

Coordinador

Secretaría

PTC

PHC

Decano

Coordinador

Secretaría

PTC

PHC

Egresados

a. Facilidad de conseguir empleo 11

b. Excelente calificación de docentes 3

c. Posibilidad de cursar uno o más semestres con convenios en universida-des extranjeras

5

d. Beneficios financieros y becas por méritos académicos 4

e. Valor de la matrícula 9

f. Liderazgo por resultados académicos en las pruebas de estado 26

g. Rango socio-económico de los compañeros 2

h. Prácticas profesionales y pasantías 2

i. Infraestructura física y dotación 17

j. Posibilidad de terminar los estudios en menos de 10 semestres 1

80

164


Factores claves de éxito - Estudiantes activos y egresados

f.

i.

a.

e.

c.

d.

b.

g.

h.

j.

32%

21%14%

11%

6%

5%4%

1%3%

3%

165

Anexo B

Ficha metodológica encuesta estudiantes activos y egresados

Nombre de la investigación Encuesta estudiantes activos y egresados

Sigla de la investigación EESTEGR

Antecedentes

Los estudiantes son el principal grupo de interés (stakeholder) de la facultad objeto de estudio, pues sin ellos no tendría razón de existir.

La opinión de ellos se transforma en los factores claves de éxito (K.S.F.), los cuales si se logran alinear con los procesos académicos (core competences) garantizan un elevado grado de competitividad

en el entorno en que actúa e impacta la facultad.

Objetivo general

Obtener información que permita identificar la percepción que tienen los estudiantes activos y egresados del programa de ingeniería X respecto de los servicios recibidos y ofrecidos por la Universidad

X.

Objetivos específicos

Obtener la información básica para identificar el grado de satisfacción académica (pertinencia, coherencia, actualización,

diferenciación) de los estudiantes activos y egresados del programa de ingeniería.

Evaluar las experiencias vividas por los estudiantes durante su permanencia en la Universidad

Determinar las expectativas de proyección profesional y personal de los estudiantes (activos y egresados) del programa

Evaluar el grado de satisfacción de los estudiantes con respecto a los procesos administrativos de la Facultad y de la Universidad

Medir la percepción que tienen los estudiantes y egresados acerca de los postgrados y demás cursos de extensión ofrecidos por la

universidad, así como también respecto de los convenios nacionales e internacionales

Conocer como califican los estudiantes a los directivos de la facultad (Decano, coordinador, secretaria, profesores tiempo completo y

profesores hora cátedra) con relación al trato dado por parte de ello y con relación a su capacidad profesional.

166



Definiciones básicas

Pertinencia: es la que relaciona a la educación superior con la sociedad planteando la necesidad de una evaluación externa en

términos de expectativas y logros públicos.

Coherencia: Es el alineamiento entre las necesidades de la sociedad y los estudiantes con el quehacer diario expresado en el currículo.

Actualidad: Es una variable muy importante que permite validar la preparación del currículo para los ambientes turbulentos de cambios

permanentes en que se encuentran inmersas las organizaciones.

Diferenciación: es el direccionamiento específico del currículo, expresado en áreas de énfasis con competencias específicas que se

escogen a propósito dentro de una gama más o menos amplia de posibilidades.

Alcance temático

Determina el grado de satisfacción de los clientes internos del programa de ingeniería X con los procesos académicos,

administrativos, de proyección y bienestar, así como también la percepción que tienen dichos clientes con relación a las ofertas de la

institución para sus estudios posteriores.

Tipo de investigación Encuesta a estudiantes activos (matriculados) y egresados.

Variables e indicadores

Variables de clasificación y de análisis: Satisfacción académica, Experiencia personal, proyección profesional y personal, satisfacción

con procesos administrativos, Calidad de ofertas de postgrados y convenios, Nivel de atención de directivos,

Capacidad profesional de directivos.

Parámetros a estimar Totales por variables de clasificación y de análisis y valores porcentuales.

Universo de estudio Está conformado por todos los estudiantes de la Universidad X.

Población objetivo Está conformada por todos los estudiantes activos y egresados del programa de Ingeniería X de la Universidad X.

Unidades estadísticas de observación,

muestreo, información y

análisis

La unidad de observación, respuesta y análisis son los aspectos que permiten medir el grado de satisfacción de los clientes internos con

el programa de Ingeniería.

167

Anexo B


Cantidad de fuentes de información

primaria y secundaria

360 estudiantes activos y egresados.

Marco estadístico o muestral

El marco estadístico está conformado por los estudiantes reportados por la oficina de registro académico de la universidad como

matriculados y egresados del programa de ingeniería.

Precisión requerida No aplica.

Diseño muestral Estratificado por tipos de institución.

Tipo de muestra Muestreo de unidades.

Método de selección Muestreo estratificado de elementos (Estudiantes de semestres 8, 9 y 10) y egresados.

Tamaño de muestra50 estudiantes activos

30 egresadosMantenimiento de

muestra No aplica.

Cobertura geográfica Se produce información a nivel local para la zona geográfica de Cali.

Periodo de referencia La información solicitada hace referencia al semestre anterior al de recolección.

Periodo de recolección

Tres meses de recolección en el semestre siguiente al periodo de referencia.

Periodicidad de la recolección Una sola vez.

Frecuencia de entrega de resultados Una sola vez.

Desagregación de resultados

Temática: la información se presenta de acuerdo a los siguientes componentes: Satisfacción académica, Experiencia persona y

lúdica, Proyección personal y profesional, Satisfacción con procesos administrativos, Evaluación de posgrados y educación continua,

Nivel de calidad y variedad de convenios, Capacidad personal y profesional de los directivos.

Geográfica: A nivel Local.

Método de recolección

El instrumento utilizado para llevar a cabo la recolección es el formulario. Se utiliza un formulario para cada estudiante con sus

respectivos anexos e instrucciones. Entrevista directa.

168


Sistema informático

Herramienta de desarrollo Excel 2010

Informes desarrollados Cuadros resumen

Arquitectura de desarrollo Monousuario

Nivel de desarrollo Medio

169

REFERENTES

FACTOR SOCIOECONÓMICO 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Poder adquisitivo del segmento

Recesión

Inflación

Devaluación

Pactos internacionales

Tasas de intereses

Accesibilidad crédito interno

Estructuras salariales

Costos servicios públicos

Costos de combustibles

Estructura Socioeconómica, Importe

Presencia de Clase Media

Liderar Proyectos Innovadores con Impacto Social.

Incremento del índice de desempleo

Crisis de valores

Incoherencia en los medios de comunicación

Debilidad estructural en el sistema educativo

Incremento de migración a las ciudades principales

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS - POAM

0

IMPACTOOPORTUNIDADES AMENAZAS

REFERENTES

FACTOR POLITICO 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Apertura económica

Globalización de la economía

Políticas de paz

Apoyo Gubernamental

Líneas de fomento

Descentralización

Tramitaciones

Seguridad Nacional

Manejo ambientalista

Normatividad del Ministerio de Educación

IMPACTO

0


OPORTUNIDADES AMENAZAS

REFERENTES

FACTOR SOCIO-CULTURAL 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Hábitos de consumo

Nivel educativo

Marginalidad de la población

Niveles de vida

IMPACTO

0


PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS - POAM-

REFERENTES

FACTOR TECNOLÓGICO 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Tecnología dura

Tecnología blanda

Obsolescencia de equipos

Velocidad innovativa

Acceso a tecnologías

Investigación Formativa

Desarrollo de nuevas ofertas educativas

Informática


IMPACTOAMENAZASOPORTUNIDADES

0

Anexo C

Matrices de perfil de oportunidades y amenazas (POAM)

170


REFERENTES

FACTOR SOCIOECONÓMICO 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Poder adquisitivo del segmento

Recesión

Inflación

Devaluación

Pactos internacionales

Tasas de intereses

Accesibilidad crédito interno

Estructuras salariales

Costos servicios públicos

Costos de combustibles

Estructura Socioeconómica, Importe

Presencia de Clase Media

Liderar Proyectos Innovadores con Impacto Social.

Incremento del índice de desempleo

Crisis de valores

Incoherencia en los medios de comunicación

Debilidad estructural en el sistema educativo

Incremento de migración a las ciudades principales


0

IMPACTOOPORTUNIDADES AMENAZAS

REFERENTES

FACTOR POLITICO 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Apertura económica

Globalización de la economía

Políticas de paz

Apoyo Gubernamental

Líneas de fomento

Descentralización

Tramitaciones

Seguridad Nacional

Manejo ambientalista

Normatividad del Ministerio de Educación

IMPACTO

0



REFERENTES

FACTOR SOCIO-CULTURAL 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Hábitos de consumo

Nivel educativo

Marginalidad de la población

Niveles de vida

IMPACTO

0



REFERENTES

FACTOR TECNOLÓGICO 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Tecnología dura

Tecnología blanda

Obsolescencia de equipos

Velocidad innovativa

Acceso a tecnologías

Investigación Formativa

Desarrollo de nuevas ofertas educativas

Informática


IMPACTOAMENAZASOPORTUNIDADES

0

171

Anexo D

Matrices de perfil de fortalezas y debilidades (PCI)

REFERENTES

CAPACIDAD CORPORATIVA 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Tipología de la empresa

Imagen Corporativa

Capacidad gerencial

Liderazgo Directivo

Cultura Corporativa

Destreza del Talento Humano

Respuesta a Cambios

Retención de Trabajadores

Atracción a los mejores

Decisiones Prácticas

Curva Salarial Comparativa

Rotación de Personal

Fluidez Procedimental

Atención a clientes

Clima Organizacional

Comunicaciones Internas

Capacitación al Personal

Dotación Puestos de Trabajo

Instalaciones Físicas

REFERENTES

CAPACIDAD SERVICIO 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6Pertinencia

Coherencia

Actualidad

Diferenciación

REFERENTES

CAPACIDAD PLANEACION 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Tipo de Planes

Implementación de Planes

Formulación de Políticas

Establecimiento de Objetivos

Estrategias Funcionales

Estrategias Competitivas

Visión

Misión

Prospectiva

Búsqueda de Valores

Análisis de Brechas

Matriz DOFA

Presupuestos

REFERENTES

CAPACIDAD DE CONTROL 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Indicadores de Efectividad

Indicadores de Productividad

Indicadores de Calidad

Laboratorios

Puntualidad

Registros operacionales

Responsabilidades

PERFIL DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES - PCI

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

0



0

0



IMPACTOFORTALEZAS DEBILIDADES

0


172


REFERENTES

CAPACIDAD CORPORATIVA 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Tipología de la empresa

Imagen Corporativa

Capacidad gerencial

Liderazgo Directivo

Cultura Corporativa

Destreza del Talento Humano

Respuesta a Cambios

Retención de Trabajadores

Atracción a los mejores

Decisiones Prácticas

Curva Salarial Comparativa


Fluidez Procedimental

Atención a clientes

Clima Organizacional

Comunicaciones Internas

Capacitación al Personal


Instalaciones Físicas

REFERENTES

CAPACIDAD SERVICIO 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6Pertinencia

Coherencia

Actualidad

Diferenciación

REFERENTES

CAPACIDAD PLANEACION 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Tipo de Planes

Implementación de Planes

Formulación de Políticas

Establecimiento de Objetivos

Estrategias Funcionales

Estrategias Competitivas

Visión

Misión

Prospectiva

Búsqueda de Valores

Análisis de Brechas

Matriz DOFA

Presupuestos

REFERENTES

CAPACIDAD DE CONTROL 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Indicadores de Efectividad

Indicadores de Productividad

Indicadores de Calidad

Laboratorios

Puntualidad

Registros operacionales

Responsabilidades



0



0

0



IMPACTOFORTALEZAS DEBILIDADES

0


REFERENTES

CAPACIDAD DE MERCADEO 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Investigaciones de Mercados

Segmentación del Mercado

Proximidad a los Mercados

Alineación Mercado-Producto (Servicio)

Características del Servicio

Deteminación Potencial del Mercado

Determinación Potencial de Ventas

Pronósticos de Ventas

Cubrimiento Clientes Potenciales

Efectividad Publicitaria

Imagen de Marca

Financiación al cliente

Garantías Ofrecidas

REFERENTES

CAPACIDAD DE LOS PROCESOS 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Capacidad Instalada

Uso Capacidad Instalada

Intensidad Mano de Obra

Intensidad en Capital

Economías de Escala

Procesos con apoyo de tecnología

Procesos metodológicos y pedagógicos

Estructura Costos Fijos

Estructura Costos Variables

REFERENTES

CAPACIDAD ORGANIZACIONAL 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Estructura Administrativa

Flexibilidad Organizacional

Adaptación a Cambios

Departamentalizaciones

Comités Operativos

Sistematizaciones

Desarrollo Organizacional

REFERENTES

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Necesidades Proactivas

Fuentes de Reclutamiento

Pefiles de Cargos

Procesos de Selección

Sistemas de Inducción

Capacitación en la disciplina

Estructura Salarial

Planes de Incentivos


Bienestar del Empleado

Evaluación del Desempeño

Nivel de Sinergia




IMPACTO

FORTALEZAS DEBILIDADES

0

IMPACTO

0

0

DEBILIDADES


FORTALEZAS

0



173

Anexo D

REFERENTES

CAPACIDAD DE MERCADEO 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Investigaciones de Mercados

Segmentación del Mercado

Proximidad a los Mercados

Alineación Mercado-Producto (Servicio)

Características del Servicio

Deteminación Potencial del Mercado

Determinación Potencial de Ventas

Pronósticos de Ventas

Cubrimiento Clientes Potenciales

Efectividad Publicitaria

Imagen de Marca

Financiación al cliente

Garantías Ofrecidas

REFERENTES

CAPACIDAD DE LOS PROCESOS 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Capacidad Instalada

Uso Capacidad Instalada

Intensidad Mano de Obra

Intensidad en Capital

Economías de Escala

Procesos con apoyo de tecnología

Procesos metodológicos y pedagógicos

Estructura Costos Fijos

Estructura Costos Variables

REFERENTES

CAPACIDAD ORGANIZACIONAL 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Estructura Administrativa

Flexibilidad Organizacional

Adaptación a Cambios

Departamentalizaciones

Comités Operativos

Sistematizaciones

Desarrollo Organizacional

REFERENTES

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Necesidades Proactivas

Fuentes de Reclutamiento

Pefiles de Cargos

Procesos de Selección

Sistemas de Inducción

Capacitación en la disciplina

Estructura Salarial

Planes de Incentivos


Bienestar del Empleado

Evaluación del Desempeño

Nivel de Sinergia




IMPACTO


0

IMPACTO

0

0

DEBILIDADES


FORTALEZAS

0



REFERENTES

CAPACIDAD FINANCIERA 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Capital de Trabajo

Margen Operacional

Solidez Económica

Solidez Financiera

REFERENTES

CAPACIDAD DE DIRECCION 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Factores Motivacionales

Factores Higiénicos

Reconocimiento de Logros

Necesidades de Afiliación

Necesidades de Logros

Necesidades de Poder

Autonomía del Empleado

Autoridad de Posición

Autoridad de Mando

Estilos de Dirección

Manejo de Conflictos

Proceso Toma de Decisiones

Habilidades Directivas

REFERENTES

CAPACIDADES VARIAS 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6

Ubicación de la Empresa

Vías de Comunicación

Distribución Planta Física

Infraestructura de Servicios


Biblioteca

Sitios para Aseo Personal

Sitios de Esparcimiento

Sitios para Alimentarse

0




0




IMPACTO

0

Plan

eaci

ón y

con

trol

inte

grad

o de

ges

tión

a pa

rtir

del

mod

elo

del s

istem

a vi

able

y e

l Bal

ance

d Sc

orec

ard


seccional cali

ISBN 978-958-8436-51-7

Luis

Alfr

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Brav

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stillo

Documents

sistema viable y el Balanced Scorecard - USB