Eindhoven University of Technology

MASTER

The fuzzy front end of radical design-driven innovation

van der Heijden, R.A.

Award date:2011

Link to publication

DisclaimerThis document contains a student thesis (bachelor's or master's), as authored by a student at Eindhoven University of Technology. Studenttheses are made available in the TU/e repository upon obtaining the required degree. The grade received is not published on the documentas presented in the repository. The required complexity or quality of research of student theses may vary by program, and the requiredminimum study period may vary in duration.

General rightsCopyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright ownersand it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.

• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

Eindhoven, September 2011                             

  

               

BSc Industrial Engineering & Management Science Student identity number 0568918 

    

In partial fulfillment of the requirements for the degree of Master of Science 

in Innovation Management   

       First supervisor        prof.dr. F. (Fred) Langerak, TU/e, IE&IS, ITEM Second supervisor      dr.ir. I.M.M.J. (Isabelle) Reymen, TU/e, IE&IS, ITEM Third supervisor      K. (Katrin) Eling MSc, TU/e, IE&IS, ITEM  Company supervisor      ir. E.T. (Elena) Ferrari, Philips Lighting, LightLabs 

The Fuzzy Front End of  Radical Design­Driven Innovation 

 by  

R.A. (Robert) van der Heijden 

TUE. Department Industrial Engineering and Innovation Sciences.  Series Master Theses Innovation Management     Subject headings: new product development,  radical  innovation, design‐driven  innovation,  fuzzy  front end, case study.  

I 

 

Preface This  report  is  the  result of my master  thesis of  the master  Innovation Management of  the Eindhoven University of Technology.  I  conducted  this master  thesis at  LightLabs,  the pre‐development  center of Philips Lighting. My research focused on the organization of the fuzzy front end of radical design‐driven innovation. I would like to thank various people who contributed to this master thesis.   Firstly,  I would  like  to  thank my  university  supervisors.  Prof.dr.  Fred  Langerak  and  Katrin  Eling MSc guided me  throughout  this  project.  In  addition,  dr.ir.  Isabelle  Reymen was  of  help  in  finishing  this project. Our meetings and your critique were valuable for this project.  Secondly,  I would  like  to  thank my  company  supervisor and  colleagues. Elena Ferrari offered me  the opportunity to perform my master thesis at LightLabs and always made time for discussions and advice. In addition, colleagues were very willing to share thoughts in formal meetings or during a coffee break. You made me enjoy my days at LightLabs.  Finally, I would like to thank my family and friends. My parents and sisters supported me throughout my entire study in many ways. In addition, friends did not only make me enjoy my free time but also gave valuable advice and feedback. You made my time as a student great.      Robert van der Heijden  Eindhoven, September 2011 

   

II 

 

Management Summary  

Introduction In  line with current  research  (e.g. Verganti, 2009; Veryzer, 2005), at Philips Lighting design  is  recently recognized  as  prominent  driving  force  in  stimulating  innovation,  accelerating  growth,  creating competitive differentiation, and turning the brand promise into reality. However, little research is done on the changing role of design as driving force for radical innovation (Verganti, 2003; Veryzer, 2005). As such, only a few organizations have successfully adopted a design‐driven innovation approach that leads to  the  development  of  radical  innovations  (Dell’Era  et  al.,  2010). At  LightLabs,  the  pre‐development center of Philips Lighting, Design‐Driven Stretched Architecture  (DDSA) projects were  initiated  in 2010 and  2011.  However,  much  certainty  was  expressed  about  these  radical  design‐driven  innovation projects, because  it was not clear what  radical design‐driven  innovation  is and how  to organize  these projects  in the fuzzy front end. The fuzzy front end  is the period between opportunity recognition and the  judgment  of  a  concept  for  further  development.  It  is  important  to  increase  this  understanding because radical innovation is critical for long term success and the fuzzy front end has a large influence on the entire project and overall innovation program (Cooper, 1988; Kim & Wilemon, 2002; Leifer et al., 2000). Therefore, the objective of this master thesis is to answer the following research question: How to organize the fuzzy front end of radical design‐driven innovation projects at LightLabs? 

Theoretical Analysis Based on  the analysis and  synthesis of  recent academic  literature,  radical design‐driven  innovation  is discussed and a  conceptual model  is developed  for  the organization of  the  fuzzy  front end of  radical design‐driven  innovation projects. Radical design‐driven  innovation  includes radical  innovation of both message and design  language as well as  functionality and  technology  (Dell’Era et al., 2010; Verganti, 2008).  Interpretation of  this message and design  language  results  in a product meaning: a  system of values and a personality and identity for the user and the deep reason why people buy the product. As such,  radical design‐driven  innovation combines new  technologies and design  languages  to propose a radical new product meaning.   Figure A ‐ Model of the organization of the fuzzy front end of radical design‐driven innovation projects 

  Figure A gives an overview of the organization of the fuzzy front end of radical design‐driven innovation projects  and  implies  a  consistent,  logical,  and  iterative model.  A  project  informally  starts  with  the construction of a project plan. This project plan discusses the opportunity, the  life context the project targets,  the objective,  the deliverable, and  the project  team. An opportunity  for  radical design‐driven innovation  is a new technology that could enable a new meaning or  insights on socio‐cultural changes 

III 

 

(Dell’Era et al., 2010; Verganti, 2008). The objective of a  radical design‐driven  innovation project  is  to radically  innovate  the  meaning  of  a  product,  supported  by  new  technologies,  to  create  an  entire breakthrough product  family or new business. As  such,  a project  team  aims  to deliver  a  satisfactory number of promising and well‐developed  concepts at an acceptable price and  competitive  time  span that are  ready  for  further development  (Koen et al., 2002; Kim & Wilemon, 2002; Van Aken & Nagel, 2004). This project team consists of a few cross‐functional  individuals, who have specific expertise and knowledge,  e.g.  in  technology,  design,  and marketing,  but  also  a  significant  degree  of  competence, interest  and  understanding  of  other  disciplines,  and  a  strong  informal  network  in  and  outside  the organization (O’Connor & McDermott, 2004).  After constructing the project plan, the project team starts with building a vision of a new meaning.  Key in developing radical design‐driven innovation is the ability to understand, anticipate, and influence the emergence of new product meanings (Verganti, 2008). Therefore, it is important to identify and interact with key  interpreters, people who research and propose new meanings (Verganti, 2009). A formal and experienced  evaluation  board  evaluates  the  deliverables  and  selects  a  vision.  This  vision  has  to  be embodied  to  facilitate  internal  and  external  communication  and  to  diffuse  the  new meaning  in  the market  (Leifer et al., 2000; Verganti, 2009). This vision directs  the  consecutive phases, which  include technology development, idea generation, and concept development (Verganti, 2009; Veryzer, 1998). 

Empirical Analysis and Evaluation The case study method (Yin, 2003) is used to analyze the current organization of the DDSA projects; see Figure B. By comparing the theoretical analysis with the empirical analysis, the organization of the DDSA projects is evaluated. In addition, this evaluation is used to consider the organizational level of the fuzzy front end at LightLabs as well. This resulted in the following main findings: 

• The DDSA projects had not the objective to radically innovate a product’s meaning supported by new  technologies,  but  focused  on  stretching  LED  technology  to  adhere  to  the  wishes  of designers and creative specifiers.  

• The DDSA projects delivered technological building blocks instead of product concepts. As such, the projects did not include the phases idea generation and concept development. 

• Although it is good to define a life context for a project to target, the direct link to the business unit and segments can hinder radical innovation. 

• The project team consisted of experienced people, but they missed a team feeling and could not act cross‐functional due to the distinction in a technological and design team.  

 Figure B ‐ Model of the organization of the DDSA projects 

 

IV 

 

• In the phase building a vision, the design workshop was clearly structured but did not  include design‐driven research on new meaning or the involvement of key interpreters. In addition, the selection was done by the project team and business unit and segments instead of by a formal board that considered the new meaning. 

• In  the  phase  technology  development,  the  technology  was  developed  by  trial‐and‐error,  a modular approach, and contacting  suppliers. However,  it was not driven by a vision of a new meaning.  In addition, validation  involved end‐users, which are  less suitable at  this phase, and took place at the end of the project instead of during development. 

• Throughout  the  project,  the  team  had  difficulties  in  managing  technology,  market, organizational, resource, and design uncertainties. 

• At organizational level, LightLabs has a nascent radical innovation capability and is not organized to facilitate radical design‐driven innovation. 

Recommendations The opportunity that initiated the DDSA projects can lead to radical design‐driven innovation. However to realize this,  it  is necessary to make changes to the DDSA projects and the organization at LightLabs.  Recommendations include: 

• Change the objective to radically innovate meaning and the deliverables to product concepts. 

• Loose the direct link to the business unit and segments in the definition of the life context, but manage this interface to gain support from visionaries and acquire resources. 

• Allow individuals in the project team to act cross‐functional and involve business developers and marketing experts as well. 

• In the phase building a vision, take time to do design‐driven research on new meaning, involve key interpreters, and embody and diffuse the selected vision of a new meaning. 

• In  the  phase  technology  development,  the  vision  has  to  direct  development.  Use  informal market research and interaction with key interpreters and lead‐users for validation.  

• Establish a hub outside current practices to embed and enhance the capability of radical design‐driven innovation and to reduce organizational and resource uncertainties at project level. 

• Initiate a change process for realization and link it to the current changes at Philips Lighting due to implementation of Design as function and the new values and approaches of the new CEO. 

Conclusions • The current organization of the fuzzy front end of the DDSA projects at LightLabs does not lead 

to radical design‐driven innovation. 

• Major changes are necessary on both project level and organizational level to be able to develop radical design‐driven innovation at LightLabs. 

• The conceptual model needs to be tailored to the individual organization. 

• Future research is necessary to increase the validity and generalizability of the results. 

   

V 

 

Table of Contents Preface ........................................................................................................................................................... I Management Summary ................................................................................................................................ II 1  Introduction ................................................................................................................................. 1 1.1  Theoretical Background ................................................................................................................ 1 1.2  Empirical Context .......................................................................................................................... 2 1.3  Problem Definition ........................................................................................................................ 3 1.4  Research Objective ....................................................................................................................... 5 1.5  Structure of Report ....................................................................................................................... 5 

2  Methodology ................................................................................................................................ 7 2.1  Theoretical Analysis ...................................................................................................................... 7 2.1.1  Protocol ................................................................................................................................. 8 

2.2  Empirical Analysis and Evaluation ................................................................................................. 8 2.2.1  Unit of Analysis ..................................................................................................................... 8 2.2.2  Data Collection ...................................................................................................................... 9 2.2.3  Data Analysis and Evaluation ................................................................................................ 9 2.2.4  Quality ................................................................................................................................. 10 

2.3  Conclusions ................................................................................................................................. 11 3  Theoretical Analysis ................................................................................................................... 12 3.1  Radical Design‐Driven Innovation ............................................................................................... 12 3.1.1  Key aspects in Radical Design‐Driven Innovation Projects ................................................. 14 

3.2  The Fuzzy Front End of Radical Innovation ................................................................................. 15 3.2.1  Phases ................................................................................................................................. 15 3.2.2  Project Team ....................................................................................................................... 17 3.2.3  Changes for Radical Design‐Driven Innovation ................................................................... 17 

3.3  Conceptual Model of the Fuzzy Front End of Radical Design‐Driven Innovation ....................... 19 3.3.1  Project Plan ......................................................................................................................... 19 3.3.2  Phase 1: Building a Vision ................................................................................................... 20 3.3.3  Phase 2: Technology Development ..................................................................................... 22 3.3.4  Phase 3: Idea Generation .................................................................................................... 23 3.3.5  Phase 4: Concept Development .......................................................................................... 23 

3.4  Conclusions ................................................................................................................................. 24 4  Empirical Analysis ....................................................................................................................... 25 4.1  Project Context: LightLabs .......................................................................................................... 25 4.2  Project Plan ................................................................................................................................. 26 4.2.1  Opportunity ......................................................................................................................... 26 4.2.2  Life Context ......................................................................................................................... 27 4.2.3  Objective and Deliverables ................................................................................................. 27 4.2.4  Project Team ....................................................................................................................... 27 

4.3  Project Phases ............................................................................................................................. 28 4.3.1  Design Workshop ................................................................................................................ 28 4.3.2  Selection of Architectural Factors ....................................................................................... 30 

VI 

 

4.3.3  Technology Development ................................................................................................... 30 4.3.4  Confrontation with Creative Specifiers ............................................................................... 31 4.3.5  Confrontation with End‐Users ............................................................................................ 31 

4.4  Conclusions ................................................................................................................................. 32 5  Evaluation .................................................................................................................................. 33 5.1  Project Plan ................................................................................................................................. 33 5.1.1  Opportunity ......................................................................................................................... 34 5.1.2  Life Context ......................................................................................................................... 34 5.1.3  Objective and Deliverables ................................................................................................. 34 5.1.4  Project Team ....................................................................................................................... 34 

5.2  Project Phases ............................................................................................................................. 35 5.2.1  Building a Vision .................................................................................................................. 35 5.2.2  Technology Development ................................................................................................... 38 

5.3  Project Context: LightLabs .......................................................................................................... 39 5.4  Conclusions ................................................................................................................................. 39 5.4.1  Project Plan ......................................................................................................................... 40 5.4.2  Building a Vision .................................................................................................................. 40 5.4.3  Technology Development ................................................................................................... 42 5.4.4  Project Context: LightLabs .................................................................................................. 42 

6  Recommendations ..................................................................................................................... 43 6.1  Project Plan ................................................................................................................................. 43 6.1.1  Life Context ......................................................................................................................... 43 6.1.2  Objective and Deliverable ................................................................................................... 43 6.1.3  Project Team ....................................................................................................................... 44 

6.2  Project Phases ............................................................................................................................. 44 6.2.1  Building a Vision .................................................................................................................. 45 6.2.2  Technology Development ................................................................................................... 45 

6.3  Project Context: LightLabs .......................................................................................................... 45 6.4  Realize Changes........................................................................................................................... 47 6.5  Conclusions ................................................................................................................................. 49 

7  Conclusions ................................................................................................................................ 50 7.1  Research Objective ..................................................................................................................... 50 7.2  Theoretical Implications .............................................................................................................. 52 7.3  Empirical Implications ................................................................................................................. 52 7.4  Limitations and Future Research ................................................................................................ 53 

References .................................................................................................................................................. 54 Appendices .................................................................................................................................................. 57 Appendix A: Company Description ......................................................................................................... 58 Appendix B: Guideline for Semi‐Structured Interviews .......................................................................... 60 Appendix C: Overview of Interviews ....................................................................................................... 61 Appendix D: Legend of Specific Concepts Used in DDSA Projects .......................................................... 62 Appendix E: Radical Innovation Capability ............................................................................................. 63 

VII 

 

List of Figures Figure 1.1  Business creation process of Philips Lighting  4Figure 1.2  Structure of report and research approach  6Figure 3.1  Product innovation dimensions   12Figure 4.1  Organizational structure of LightLabs  25Figure 6.1  Recommendations for location and role of hub at LightLabs  46Figure 6.2  Change process to realize recommendations  48 

List of Tables Table 2.1  Overview of empirical analysis  8Table 2.2  Quality in case studies   10Table 3.1  Product design value for the user   13Table 3.2  Comparison of role of design in radical innovation with radical design‐driven 

innovation  17

Table 3.3  Conceptual model of fuzzy front end of radical design‐driven innovation, project plan  19Table 3.4  Conceptual model of fuzzy front end of radical design‐driven innovation, phases  21Table 4.1  Project plan of DDSA projects   26Table 4.2  Phases of the DDSA projects  29Table 5.1  Comparison of project plan of conceptual model with DDSA projects  33Table 5.2  Comparison of the phases of conceptual model with DDSA projects  36Table 5.3  Strong and weak points in the organization of DDSA projects   41Table 6.1  Recommendations for the project plan  43Table 6.2  Recommendations for project phases  44 

List of Highlights 1  Problem definition  42  Research question  53  What is radical design‐driven innovation?  144  What are key aspects in radical design‐driven innovation projects?  155  What are key aspects in the organization of the fuzzy front end?  186  How to organize the fuzzy front end of radical design‐driven innovation?  247  How are the DDSA projects currently organized at LightLabs?  328  What are the strong and weak points regarding the project plan?  359  What are the strong and weak points regarding the phase building a vision?  3710  What are the strong and weak points regarding the phase technology development?  3811  What are the strong and weak points regarding the project context?  3912  How to address the weak points in the current organization of the DDSA projects?  47

1 

 

1 Introduction This section introduces the master thesis. This project focused on the organization of the fuzzy front end of radical design‐driven innovation and is conducted at LightLabs, the pre‐development center of Philips Lighting. This section is structured as follows. Firstly, the theoretical background that led to this project is discussed. Secondly, the empirical context of this project  is described. Thirdly, the problem that this project addressed is defined. Fourthly, the research objective is specified and finally the structure of the report is described. 

1.1 Theoretical Background Currently,  design  receives  much  interest  from  academics  and  managers  in  the  field  of  innovation management. Design  is no  longer seen as merely  relevant  for upgrading or  restyling mature products but  recognized as key  contributor  to new product development  (Bruce & Bessant, 2002; Hong et al., 2005; Verganti, 2003). As a result, corporate design budgets are  increasing (Gemser & Leenders, 2001) and  the  role  of  design  in  the  innovation  process  is  changing  (Perks  et  al.,  2005).  For  incremental innovation several end‐user driven innovation approaches are developed, such as user‐centered design. This approach focuses on a deep understanding of user needs and transforms technology  into product solutions  that  people  desire  to  interact with  and  benefit  from  (Veryzer  &  Borja  de Mozota,  2005). However,  the  changing  role  of  design  as  driving  force  for  radical  innovation  is  not  fully  understood (Verganti, 2003; Veryzer, 2005).   Radical  innovation  is  revolutionary  and  often  has  a  strong  technology  component  that  leads  to  new performance  features, major  improvements, or  significant cost  reductions  (Benner & Tushman, 2003; Leifer et al., 2000).  It concerns  the development of new business or product  lines  that  transform  the economics of the business (Leifer et al., 2000). The role of design in radical innovation projects is often limited  to  specific  design  tasks  that  need  to  facilitate  the  social  acceptance  of  new  products  and technologies near  commercialization. However,  customers  are  increasingly  appreciating  design  and  a product’s  emotional  and  symbolic  value  (Utterback  et  al.,  2006).  As  such,  a  product  that  merely functions  is not enough anymore for market success (Utterback et al., 2006) and organizations have to use new approaches for design to drive radical innovation.  Design‐driven innovation is such a new approach. It focuses on design and the emotional and symbolic value  of  products  (Verganti,  2003). More  specifically,  it  aims  at  radically  innovating  the  design  and meaning users give  to products  through a deep understanding of broader changes  in society, culture, and technology (Verganti, 2008). However, organizations are often unaware how design can be radically innovated (Verganti, 2003).  In addition, most R&D managers of radical  innovation projects do not rely on designers  for design  information and place  little emphasis on design  issues  in  the  fuzzy  front end (Veryzer,  2005),  the period between when  an opportunity  is  first  considered  and when  a  concept  is judged ready for development  (Kim & Wilemon, 2002; Koen et al., 2002). Besides, organizations often feel uncomfortable with  the uncertainties associated with  radical  innovation and kill  these projects  in the fuzzy front end  (Leifer et al., 2000). As such, only a few organizations have successfully adopted a design‐driven innovation approach that leads to radical innovations (Dell’Era et al., 2010). 

2 

 

Little  research has been done on  initiating  radical design‐driven  innovation projects  in  the  fuzzy  front end (Verganti, 2008). However, radical innovation is important for long term success because it can offer major  growth  opportunities  (Leifer  et  al.,  2000).  In  addition,  design‐driven  innovation  offers  new opportunities to develop radical innovation (Verganti, 2003). Furthermore, the quality of activities in the fuzzy front end often has a high impact on the success or failure of new products (Cooper, 1988) and the fuzzy  front  end  has  a  strong  influence  on  which  ideas  will  be  developed  and  which  ideas  will  be abandoned (Kim & Wilemon, 2002). So, understanding radical design‐driven  innovation and organizing these projects in the fuzzy front end is important. 

1.2 Empirical Context At  Philips  Lighting,  design  is  recently  also  recognized  as  prominent  driving  force  in  stimulating innovation,  accelerating  growth,  creating  competitive  differentiation,  and  turning  the  brand  promise into  reality. Appendix A  contains  a  company description  for more  information on  Philips  Lighting.  In 2010,  the  process  of  establishing  Design  as  a  function  within  Philips  Lighting  started  with  the appointment of  the  first Chief Design Officer.  The  year 2011  is  a  transformation  year  for  the Design function in which it will be aligned and implemented in the total scheme at Philips Lighting.   This transformation of the Design function is in line with the massive transformation of the market and industry that Philips Lighting  is  facing. According to  the Annual report 2010, the market  is affected by global trends, such as increasing environmental awareness, the globalization and urbanization of people, and changing lifestyles in which people are spending more time relaxing, entertaining, and socializing at home. In addition, the industry is changing due to the new possibilities opened by LEDs, the demand for energy‐efficient  solutions,  the  shift  from  product  development  to  fully  realized  hardware  and/or software lighting solutions, and the possibility of dynamic lighting to personalize lighting. To address this transformation, Philips Lighting  is moving  from  the development of components and bulbs to offering solutions and applications. As a result, Philips Lighting has to develop new ideas for the future for long term success.  LightLabs,  the pre‐development  center of Philips  Lighting,  started design‐driven projects  in 2010  and 2011  together  with  Philips  Design  and  Philips  Research.  These  projects  are  called  Design‐Driven Stretched  Architecture  (DDSA).  These  projects  are  initiated  because  LED‐based  light  is  getting more important  and  customers  increasingly  value  product’s  aesthetics.  Industry  analysts  predict  that  the market uptake for LED‐based  lighting will accelerate over the next five years.  In addition, design  is the key value driver  in consumer  luminaires and an  increasingly  important one  in professional  luminaires. LED gives designers more design freedom. By stretching  its architecture  in a few components, LED can offer extended options for differentiation and customization of solutions. However, this freedom is still limited and LED is not fully challenging the paradigm of lighting. Therefore, the goal of the DDSA projects is to get a clear vision on future LED design solutions and to  identify and develop the key technologies that are needed to realize these solutions.  

3 

 

1.3 Problem Definition At LightLabs, design currently receives much  interest.  In  line with scientific research (Bruce & Bessant, 2002; Perks et al., 2005; Verganti, 2003), design is recognized as driving force for innovation. As a result, the role of design in projects of LightLabs is also changing. This is the case in the DDSA projects of 2010 and 2011.  From  several meetings and  seven preliminary  interviews with  stakeholders  from  LightLabs and  Philips Design,  it became  clear  that no direct  problems were  experienced  in  the DDSA projects. However, much uncertainty was  expressed  about what design‐driven  innovation  is, what  the  role of design is, and what can be expected from these projects. In addition, the organization of these projects was not clear since these were the first design‐driven projects. As such, the role of design to radically challenge the current lighting paradigm and the organization of these projects is not clear at LightLabs.  In more detail, interviews revealed that there is no common understanding of design and design‐driven innovation. Regarding design, some interviewees mainly point out aesthetic and interaction aspects and some interviewees point out the additional price customers are willing to pay for the value design adds to a product. In addition, some interviewees consider design as a process. The understanding of design has a  large  impact on the  interviewees’ view on design‐driven  innovation. As such, some  interviewees see  design‐driven  innovation  as  a  new  approach  in which  Philips  Design  comes  up with  new  ideas. Furthermore, other  interviewees do not put  Philips Design  at  the  center of  the project  but  consider Philips Design’s  input as a starting point for exploration. As a result of the different views, particularly the start‐up of the DDSA 2010 project was characterized as chaotic and disorderly. In addition, project team members and stakeholders had different expectations during the projects. As such, the  lack of a common  understanding  of  design  and  design‐driven  innovation  resulted  in  misunderstandings  and discussions during the projects.  In addition, there was no detailed pre‐defined process and organization at the start of the DDSA 2010 project. Normally, the business creation process of Philips Lighting guides the execution of projects at LightLabs; see Figure 1.1 for an overview of this process. At strategy and programming level, this process incorporates  idea  generation  and  acceptance  based  on  the  strategy,  three‐year  marketing  and technology  plans,  and  portfolio  management.  However,  design  was  not  formally  incorporated  at strategy and programming  level.  In addition,  the business creation process  focuses on short‐term and incremental  end‐user‐driven  innovation  instead  of  radical  innovation. At  project  execution  level,  the business  creation  process  helps  project  managers  to  apply  milestones  in  a  uniform  way  and  to understand  how  to  organize  the  project.  In  addition,  it  helps  business  group  and  business  unit management  to  review projects using uniform project metrics and to  staff and  review cross‐business group projects. However,  these milestones do not  take design  aspects  into  account.  In  addition,  the milestones are suitable  for projects with relatively  low  levels of uncertainty because  these milestones require financial and marketing estimates. However, radical  innovation  involves much uncertainty and these aspects are not relevant to address at the beginning of radical  innovation projects  (Leifer et al., 2000).  So,  the  existing business  creation process  could not be  used because  it does not  incorporate design aspects and does not support radical innovation.    

4 

 

Figure 1.1 Business creation process of Philips Lighting 

  This  lack of understanding of  radical design‐driven  innovation  and  the organization of  these projects corresponds  with  research  that  states  that most  organizations  are  unaware  of  how  design  can  be radically innovated and that only a few organizations have successfully adopted a radical design‐driven innovation  approach  (Dell’Era  et  al.,  2010;  Verganti,  2003).  However,  research  also  indicates  that understanding radical design‐driven innovation is important because radical innovation is important for an organization’s long term success (Leifer et al., 2000). In addition, the quality of activities in the fuzzy front end often has a high impact on the success or failure of new products and on which ideas will be developed and which  ideas will be abandoned  (Cooper, 1988; Kim & Wilemon, 2002). Therefore,  it  is important  for  LightLabs  to  increase  its  understanding  of  radical  design‐driven  innovation  and  the organization of these projects in the fuzzy front end.   

   1. Highlight: Problem definition  The Design‐Driven Stretched Architecture (DDSA) projects at LightLabs are the first projects that are design‐driven  and  wherein  Philips  Design  is  heavily  involved.  Although  no  directs  problems  are experienced,  there  is  no  common  understanding  of  radical  design‐driven  innovation  and  the organization of these projects  in the fuzzy front end. However, understanding the role of design as driving force for radical innovation and organizing these projects in the fuzzy front end is important for several reasons. Firstly, radical  innovation  is  important  for  long term success and design‐driven innovation offers a new approach to achieve radical innovation. Secondly, the fuzzy front end has a large influence on the entire innovation program and process. As such, it is important for LightLabs to  increase  its  understanding  of  radical  design‐driven  innovation  and  the  organization  of  these projects in the fuzzy front end. 

5 

 

1.4 Research Objective The objective of this master thesis  is to  increase the understanding of radical design‐driven  innovation and the organization of the fuzzy front end of these projects. As such, this master thesis seeks to answer the following research question:   

  The research question is supported by the following sub questions: 

1. What is radical design‐driven innovation? 2. What are key aspects in radical design‐driven innovation projects? 3. What are key aspects in the organization of the fuzzy front end? 4. How to organize the fuzzy front end of radical design‐driven innovation? 5. How are the DDSA projects currently organized at LightLabs? 6. What are the strong and weak points of the current organization of the DDSA projects? 7. How to address the weak points in the current organization of the DDSA projects? 

1.5 Structure of Report  This  report  synthesizes  insights  from  the  theoretical  perspective  and  empirical  perspective  and  is structured as  indicated  in Figure 1.2. For a quick read of the full report, some subsections contain text boxes with highlights  such as on  the previous and  this page. This  first  section  introduced  the master thesis. The remainder of this report is structured as follows. Section 2 discusses the methodology of this project.  Section  3  discusses  the  theoretical  analysis  that  includes  a  conceptual  model  for  the organization of the fuzzy front end of radical design‐driven innovation. As such, this section answers the first,  second,  third,  and  fourth  sub  question.  Section  4  includes  the  empirical  analysis.  It  covers  the analysis of the DDSA projects and answers the fifth sub question. Section 5 evaluates the DDSA projects and answers the sixth sub question by comparing the conceptual model and the DDSA projects. Section 6 provides recommendations to answer the final sub question and Section 7 presents the conclusions.     

2. Highlight: Research question How to organize the fuzzy front end of radical design‐driven innovation projects at LightLabs? 

6 

 

Figure 1.2 Structure of report and research approach 

Theoretical Perspective

Empirical Perspective

Section 1:Introduction

Section 2:Methodology

Section 3:Theoretical

Analysis

Section 4: Empirical Analysis

Section 5: Evaluation

Section 6:Recommen-

dations

Section 7:Conclusions

Conceptual model

DDSA projects

Protocol

Theoretical Insights

Empirical Insights

Theoretical Implications

Empirical Implications

Research design

Propositions

Strong and weak points

Topics

1. Background;Problem definition;Research objective.

2. Case study methods;Approach for theoretical analysis, empirical analysis, and evaluation.

3. Radical design-driven innovation;The fuzzy front end;Conceptual model.

4. Project context;Project plan of DDSA;Project organization of DDSA.

5. Comparison of theoretical analysis and empirical analysis;Strong and weak points in organization.

6. Project plan;Project organization;Project context;Realize change.

7. Research objective;Implications;Limitations;Future research.

    

7 

 

2 Methodology This  section discusses  the methodology of  this master  thesis. The case  study method  is used as main research  methodology  for  several  reasons.  Firstly,  the  use  of  the  case  study  method  ensured methodological fit (Edmondson & McManus, 2007). The case study method fits this project because this master thesis did not require control over behavioral events and focused on contemporary events (Yin, 2003). Secondly, the case study method is suitable because this master thesis wanted to gain a deeper understanding of  the DDSA projects  in  their  real‐life  context  and  to  consider both  formal  as well  as informal activities (Yin, 2003). Finally, the case study method can cope with the situation in which there are more  variables  of  interest  than  data  points  by  using multiple  data  sources  and  prior  developed theory to guide data collection and analysis (Yin, 2003).   The  case  study  design  for  this master  thesis  is  also  illustrated  in  Figure  1.2.  For  the  design  of  case studies,  five  components  are  important.  These  are  the  research  question,  propositions,  the  unit  of analysis, the logic linking the data to the propositions, and the criteria for interpreting the findings (Yin, 2003). The research question is stated in the previous section. To answer this question, propositions to direct data collection, analysis, and evaluation are developed  in  the  theoretical analysis based upon a protocol  (Van  Aken  et  al.,  2007;  Yin,  2003).  The  unit  of  analysis,  the  logic  of  linking  data  to  the propositions,  and  the  criteria  for  interpreting  the  findings  fall  under  the  research  design  for  the empirical  analysis  and  evaluation. As  such,  this  case  study design  encompassed  a  theoretical  and  an empirical  analysis  and  evaluation.  The  remainder  of  this  section  is  organized  as  follows.  Firstly,  the research design for the theoretical analysis is discussed. Secondly, the research design for the empirical analysis and evaluation is discussed. Finally, conclusions are drawn. 

2.1 Theoretical Analysis In the case study method, a theoretical analysis is essential (Van Aken et al., 2007; Yin, 2003). Although each business problem  is unique,  it often has overlap with other business problems. As such, previous research and existing  literature on related problems can be used as basis  for naming and  framing  the business problem,  to explore possible  causes and  solutions  for  the business problem, and  to provide evidence  for  the  solutions  (Van Aken et al., 2007; Yin, 2003). So,  the  theoretical analysis embodied a literature study to provide guidance in data collection, analyzing and evaluating the DDSA projects, and developing recommendations.  The  theoretical  analysis  focused  on  the  organization  of  the  fuzzy  front  end  of  radical  design‐driven innovation.  The  results  are  reported  in  a  literature  study.  This  literature  study  explored  the  relation between  design  and  radical  innovation.  In  addition,  it  defined  radical  design‐driven  innovation  and discussed its project process. Furthermore, the literature study discussed important aspects in the fuzzy front  end of  radical  innovation.  Finally,  a  conceptual model of  the  fuzzy  front  end of  radical design‐driven  innovation was developed,  including project plan aspects, activities, deliverables, and  important roles. 

8 

 

2.1.1 Protocol The  following protocol  is used  to  systematically  collect and analyze  literature,  integrate  insights, and assure quality (Van Aken et al., 2007). Firstly, the context to focus the search is defined as design‐driven innovation, radical  innovation, and the fuzzy front end. Secondly, books and articles are searched with these and related keywords, e.g. design and discontinuous  innovation, and selected based on the title, abstract,  and  a  quick  scan.  In  addition,  references  and  citing  books  and  articles  are  checked. Furthermore,  library  sections  and  journals  are  scanned,  e.g.  the  Journal  of  Product  Innovation Management and the Journal of Design Management. Thirdly, knowledge  is extracted and synthesized by  comparing,  distinguishing,  listing,  and  comparing  data.  Preliminary  results  are  discussed  with stakeholders and  fellow  students and  reviewed by  supervisors. Finally,  the  results are  integrated  in a written report. 

2.2 Empirical Analysis and Evaluation In  the  case  study  method,  an  empirical  analysis  is  essential  to  investigate  the  contemporary phenomenon in its real‐life context (Yin, 2003). Table 2.1 gives an overview of important aspects in the empirical analysis. The empirical analysis validates the business problem and specifies its characteristics, explores  the  causes, validates  these  causes and determines  their  importance, and maps  the business process (Van Aken et al., 2007; Yin, 2003). Therefore,  it  is  important to determine the unit of analysis and  to  select  cases,  to  determine  sources  for  data  collection,  to  decide  on  analysis  and  evaluation methods, and to assure the quality of the research (Van Aken et al., 2007; Yin, 2003).   Table 2.1 Overview of empirical analysis 

Selected Case  Unit of analysis  Data collection  

DDSA 2010 project 

Organization, including project plan, activities, deliverables, and roles. 

10 interviews; Project plan, status updates, final project report, annual report 2010, internal news items; Observations. 

DDSA 2011 project 

Organization, including project plan, activities, deliverables, and roles. 

8 interviews; Project plan, status updates, annual report 2010, internal news items;  Observations. 

2.2.1 Unit of Analysis  Following  the  research question,  the unit of analysis  is  the organization of  the  fuzzy  front end of  the DDSA projects. Organizing a project  includes making a plan and defining  the project  in activities,  the deliverables, and the roles that make the project work (Khurana & Rosenthal, 1997; Van Aken & Nagel, 2004). Therefore,  the project plans, activities, deliverables, and roles are considered  in  the analysis of the DDSA projects. In addition, the fuzzy front end at organizational level at LightLabs is also considered since the organizational capabilities drive innovation (Koen et al., 2002).  

9 

 

2.2.2 Data Collection Different  sources  for data  collection are used. Firstly,  semi‐structured  interviews are used. The  semi‐structured  interviews had an open‐ended nature and  interviewees were allowed  to diverge  from  the questions to discuss aspects they considered relevant. However, an interview guide was used to assure that important aspects were discussed. This resulted in targeted and insightful information (Yin, 2003). To  limit bias due  to poorly  constructed questions,  the questions were developed based upon earlier research  on  the  organization  of  fuzzy  front  end  (e.g.  Kurkkio,  2010).  To  limit  response  bias  and inaccuracies due  to poor  recall,  interviewees with different backgrounds, roles, and hierarchical  levels were  selected  from LightLabs, Philips Design, and Philips Research.  In addition, a  representative  from the business unit and  segment was  interviewed.  In  total,  ten people were  interviewed  regarding  the DDSA  2010  project  and  eight  people were  interviewed  regarding  the  DDSA  2011  project, with  five people who were  involved  in both projects. The  interviews ranged from 45 minutes up to 75 minutes. The  interviews  started  with  a  set  of  questions  about  job  experience  and  background  to make  the interviewee feel comfortable and to be able to understand his or her perspective. Consecutively, a set of general  questions  about  the  fuzzy  front  end  and  design were  asked  before more  detailed  questions were asked  regarding  the DDSA projects. At  the end of  the  interview,  the  interviewee was given  the possibility  to  add  other  aspects  not  covered  yet.  See  Appendix  B  for  the  interview  guideline  and Appendix C for an overview of the  interviews. Secondly, documents were collected to corroborate and augment the interviews (Yin, 2003). Documents were collected from interviewees and stakeholders and the project database. These documents included project plans and status reports for both projects, and the final project report for the DDSA 2010 project. In addition, the annual report of 2010 and news items from the internal website were collected. Finally, direct observations were made during the project (Yin, 2003),  e.g.  by  attending  the  end‐user  test  of  the  DDSA  2010  project.  So,  data  is  collected  from interviews, documents, and direct observations. 

2.2.3 Data Analysis and Evaluation The data analysis took place in two stages including an individual case analysis and a cross‐case analysis (Yin, 2003). Firstly,  the cases of  the DDSA 2010 and  the DDSA 2011 project were analyzed separately. The  interviews were recorded and transcribed and analyzed  in parallel with the analysis of documents and notes of observations. Related data were  clustered  in  accordance with  the  conceptual model  to reduce  the amount of data, e.g. project plan aspects and activities. When  important  information was missing or conflicting, interviewees were informally contacted to solve this. The results of the individual case  analysis  were  written  in  a  case  study  history  (Yin,  2003).  Secondly,  a  cross‐case  analysis  was performed. Both  cases were  compared  to  look  for  similarities  in  the  organization  (Yin,  2003). When relevant differences were found, they were reported as well. In addition, links between the conceptual model  and  the DDSA  projects were  considered,  e.g.  activities  in  the DDSA  projects were  related  to phases in the conceptual model. In addition, the conceptual model was extended when important it did not  cover  important  aspects  following  from  the  empirical  analysis.  In  addition,  based  on  literal replication  in  the  two  cases,  results were  generalized  from  project  level  to  organizational  level  (Yin, 2003). The complete analysis was a continuous and  iterative process  including repetitive  listening and reading  of  the  interviews,  documents,  and  notes.  In  addition,  the  analysis  were  validated  during 

10 

 

discussions with five interviewees with different backgrounds, e.g. design or technical, and hierarchical levels, such as the project  leader, project team members and steering committee (Yin, 2003). The final result of the cross‐case analysis is reported in a descriptive and chronological structure (Yin, 2003).    To  evaluate  the  organization  of  the  DDSA  projects,  the  cross‐case  analysis was  compared with  the conceptual model that followed from the theoretical analysis. This was also a continuous and  iterative process  including going back and  forth between  the cross‐case analysis and  the conceptual model.  In case of doubt,  the  individual  case histories were  considered.  Finally,  strong  and weak  aspects  in  the organization  of  the  DDSA  projects were  pointed  out  based  on  similarities  and  differences with  the conceptual model. To evaluate the organizational level, some additional literature was consulted. These results were validated during discussions with five interviewees with different backgrounds, e.g. design or  technical,  and  hierarchical  levels,  such  as  the  project  leader,  project  team members  and  steering committee (Yin, 2003). 

2.2.4 Quality To  assure  the  quality  of  the  analysis  and  evaluation,  four  common  quality  aspects were  taken  into account (Yin, 2003). See Table 2.2 for an overview.  Table 2.2 Quality in case studies adapted from (Yin, 2003) 

Quality Aspect  Advice  Tactic  Phase Construct Validity  Use multiple sources of 

evidence for data triangulation; Establish chain of evidence;  Have key informants review draft report. 

Interviews, documents, and observation are used to collect data.  Sources are mentioned in the report, and the database indicates time and place of collected data. Analysis, evaluation, and report are reviewed by supervisors and key interviewees. 

Data collection;   Data collection;   Analysis;  Validation. 

Internal Validity  Pattern matching.  Clear research framework using multiple theoretical perspectives; Interviewees from different hierarchical levels and departments. 

Research design;  Data collection. 

External Validity  Use replication logic.  Literal replication based on the organization of the DDSA 2010 project and DDSA 2011 project. 

Research design; Analysis. 

Reliability  Use case study protocol and database to facilitate retrieval. 

A specific folder contains recorded interviews, transcripts, and documents. 

Data collection.  

    

11 

 

Firstly, construct validity refers to the extent an  instrument measures what  it  is supposed to measure. To assure that the concepts were covered completely and the measurements had no components that do not fit the meaning of the concept, several tactics were used. Multiple sources of evidence were used for  data  triangulation  and  a  chain  of  evidence  was  established.  In  addition,  key  informants  have reviewed  the analysis, evaluation, and draft  report. Secondly,  internal validity  refers  to establishing a causal relationship, whereby certain conditions are shown to lead to other conditions. This is especially relevant  for explanatory and causal  case  studies and pattern matching  is advised. However,  this case study  can  be  characterized  as  descriptive  and  exploratory.  So  instead  of  pattern matching,  a  clear research  framework  was  developed  based  on  different  theoretical  perspectives,  e.g.  innovation management and design management.  In addition,  interviewees  from different hierarchical  levels and departments  were  selected  to  incorporate  different  perspectives  on  the  organization  of  the  DDSA projects. Thirdly, external validity refers to the extent the results can be generalized to other domains, organizations,  and projects. This  is  addressed by  assessing  the  replication  logic between  the  findings from the DDSA 2010 and 2011 project and the confirmation of the propositions from theory. Fourthly, reliability refers to whether the results are independent of the particular characteristics of the study and that  it can be  repeated  leading  to  the same  results. Reliability can be affected by  the  researcher,  the instruments,  the  respondents, and  the circumstances  (Van Aken et al., 2007). Therefore, a case study protocol and a case study database were developed to facilitate future retrieval. So, this project assured the  research quality by  taking  construct validity,  internal validity, external validity, and  reliability  into account. 

2.3 Conclusions This section discussed the case study method as research methodology for this project, which included a theoretical  analysis  and  an  empirical  analysis  and  evaluation.  The  theoretical  analysis  included  a literature study to provide guidance in data collection, analyzing and evaluating the DDSA projects, and developing recommendations. As such, the theoretical analysis led to the development of a conceptual model of the organization of the fuzzy front end of radical design‐driven  innovation and answered the first up to the fourth sub question. The result of the theoretical analysis  is discussed  in Section 3. The empirical  analysis  included  analysis  of  interviews,  documents,  and  observations  regarding  the organization  of  the DDSA  projects. During  the  empirical  analysis,  construct  validity,  internal  validity, external validity, and  reliability were  taken  into account  to assure quality. By  clustering and  reducing data  in accordance with the conceptual model and reporting results  in a case study history, the DDSA 2010 and 2011 project are firstly analyzed  individually. Consecutively, similarities and differences were reported  in a  cross‐case analysis. This empirical analysis was a  continuous and  iterative process. The results were  validated with  five  interviewees with different backgrounds  and hierarchical  levels.  This empirical analysis answered sub question five. The result of the empirical analysis is reported in Section 4. The evaluation is done by comparing the conceptual model with the results of the empirical analysis. Strong and weak points  are pointed out by  identifying  similarities and differences and also  validated with the same five interviewees. As such, this evaluation answered the final sub question. The results of the evaluation are reported in Section 5. 

   

12 

 

3 Theoretical Analysis This section gives an overview of the theoretical analysis. It encompassed a  literature study to provide guidance  in  data  collection,  analyzing  and  evaluating  the  DDSA  projects,  and  developing recommendations.  This  section  is  organized  as  follows.  Firstly,  radical  design‐driven  innovation  is discussed and the sub questions ‘What is radical design‐driven innovation?’ and ‘What are key aspects in radical  design‐driven  innovation  projects?’  are  answered.  Secondly,  the  fuzzy  front  end  of  radical innovation is discussed and the sub question ‘What are key aspects in the organization of the fuzzy front end?’  is answered. Thirdly, a  conceptual model  for  the organization of  the  fuzzy  front end of  radical design‐driven  innovation  is developed that answers the sub question  ‘How to organize the fuzzy front end of radical design‐driven innovation?’. Finally, conclusions are drawn. 

3.1 Radical Design­Driven Innovation Design‐driven  innovation  is defined as  ‘innovation where novelty of message and design  language are significant and prevalent compared to novelty of functionality and technology’ (Verganti, 2003, p. 36). This  definition  encompasses  two  product  innovation  dimensions, which  are  discussed  separately  but interact and influence each other (Dell’Era et al., 2010; Talke et al., 2009; Verganti, 2003). See Figure 3.1 for  an  overview.  On  the  one  hand,  a  technology  adds  a  function  to  a  product  which  leads  to performance for the user. This  is the most common  innovation dimension and often  leading  in radical innovation (Leifer et al., 2000). On the other hand, a design language adds a message to a product which leads to meaning for the user (Crilly et al., 2004; Verganti, 2003). So, design‐driven innovation seeks to innovate the meaning of a product (Verganti, 2008).   Figure 3.1 Product innovation dimensions adapted from (Verganti, 2003) 

  A product’s meaning proposes a system of values and a personality and  identity to the user and  is the deep reason why people buy the product (Verganti, 2008). This meaning results from the interpretation by the user of the message that  is encoded  in  the product by the design  language. A design  language includes  style, materials,  signs,  symbols,  colors,  icons  et  cetera  of  a  product  (Noble &  Kumar,  2010; Verganti,  2008). By  interpreting  the message,  the  product  generates  value  to  the  user  (Bloch,  1995; 

13 

 

Crilly  et  al.,  2004;  Ulrich  &  Eppinger,  2008;  Verganti,  2008).  This  value  can  be  distinguished  in kinesthetic,  rational,  emotional,  and  symbolic  value;  see  Table  3.1  for  an  overview  (Noble &  Kumar, 2010;  Tran,  2010).  Kinesthetic  value  is  experienced  in  touching  and  interaction with  the  product.  It includes ergonomics and human  factors, e.g.  intuitive operation and  sensory cues  to  indicate  that an action is performed effectively (Noble & Kumar, 2010). Rational value mainly results from the aesthetic impression and semantic interpretation. It includes the recognition of quality and performance cues and the aesthetic compatibility of  the product  in  its  intended usage environment  (Noble & Kumar, 2010). Emotional value results from the affective responses and includes the emotional experience the user has with the product (Noble & Kumar, 2010). Finally, symbolic value results from symbolic association and includes the ability to express individual identity and social conformity of the user by the product (Tran, 2010). A product’s meaning primarily encompasses  the emotional and  symbolic  value of  the product (Verganti, 2003).   Table 3.1 Product design value for the user (Noble & Kumar, 2010; Tran, 2010) 

Product Design Value  Description 

Kinesthetic Value  The  enhancement  of  the  quality  of  work  being  done  and  the  provision  of communication and feedback to the user. 

Rational Value  The  recognition  of  quality  and  performance  cues  and  the  aesthetic compatibility of the product in its intended usage environment. 

Emotional Value  The emotional experience the user has with the product. Symbolic Value  The ability  to express  individual  identity and  social  conformity of  the user by 

the product. 

 Radical design‐driven  innovation  includes  a  radically new meaning by novelty  in message  and design language supported by new technologies (Dell’Era et al., 2010). As such,  it combines new technologies and design  languages  to propose a  radical new product meaning  to  the user. A  radical new meaning requires a significant reinterpretation and is not in line with existing standards and socio‐cultural needs (Dell’Era et al., 2010; Verganti, 2008). Because  interaction exists between  the  two dimensions, radical innovation  in both dimensions can support each other to achieve this radical new meaning (Dell’Era et al., 2010; Talke et al., 2009). For example, a  radically new meaning can  initiate  the development of a new  technology  so  the product  can express  the  right message.  In addition, a new  technology  can be used  to  enable  new  meanings  in  new  application  areas  rather  than  merely  substituting  an  older technology. In the end, radical design‐driven innovation aims at creating an entire breakthrough product family or new business (Verganti, 2009).  

14 

 

 

3.1.1 Key aspects in Radical Design­Driven Innovation Projects Radical design‐driven innovation can start with the opportunity of a new technology that could enable a new  meaning  or  insights  on  socio‐cultural  changes  (Dell’Era  et  al.,  2010;  Verganti,  2008).  Key  in developing  radical design‐driven  innovation  is  the ability  to understand, anticipate, and  influence  the emergence of new product meanings (Verganti, 2008). To develop design‐driven innovation, knowledge of  how  people  could  give meanings  to  things  and  the  power  the  influence  the  emergence  of  new product meanings  are  critical.  Therefore,  it  is  important  to  access  this  knowledge  and  the  seductive power  to  influence  the emergence of new meanings  (Verganti, 2003). This  knowledge  and  seductive power  is  tacit  and  distributed  among many  actors who  do  their  own  research  on meanings  in  the defined life context (Verganti, 2009). These actors form a network of interpreters and seducers; people who  research  and  propose  new meanings,  e.g.  artist  and media,  and  people who  can  propose  and support  new  meanings  with  technological  innovation,  e.g.  technology  suppliers  and  firms  in  other industries  (Verganti,  2009).  However,  the  development  of  design‐driven  innovation  does  not  only include accessing and sharing knowledge. It also requires the generation of new meanings and visions by internally  interpreting and combining knowledge. Furthermore,  it  includes proposing the new meaning to the market (Verganti, 2009). As such, design‐driven  innovation  is a network based research process that  spans widely outside  the boundaries of  the organization and  includes  sharing of knowledge and modifying the socio‐cultural paradigm (Verganti, 2008).   To  develop  radical  design‐driven  innovation,  a  new meaning  has  to  be  developed  first. As  such,  the innovation  of  meaning  starts  with  listening  to  interpreters  to  gain  access  to  knowledge  and interpretations  on  new meanings  (Verganti,  2009). An  organization  acts  as  an  interpreter,  immerses itself between actors,  listens  to whispers, and promotes experiments  to  create and  share knowledge with key interpreters (Verganti, 2009). Secondly, the gained knowledge is interpreted and extended with internal research and experiments. This  leads to the development of an own vision and proposal for a radical new meaning and language (Tran, 2010; Verganti, 2009). Finally, the vision of the new meaning is spread among  interpreters and proposed  to  the market  to  influence people how and which meaning they  give  to  products  (Verganti,  2009).  In  consecutive  phases,  the  development  process  follows  the 

3. Highlight: What is radical design‐driven innovation? Design‐driven  innovation  is defined as  innovation where novelty of message and design  language are significant and prevalent compared to novelty of functionality and technology. Interpretation by the user of  the message  results  in a product’s meaning; a system of values and a personality and identity for the user and the deep reason why people buy the product. As such, a product meaning’s primarily  encompasses  the  emotional  and  symbolic  value  of  the  product  design.  Radical  design‐driven  innovation  combines  new  technologies  and  design  languages  to  propose  a  radical  new product meaning. A  radical new meaning  requires a  significant  reinterpretation and  is not  in  line with existing standards and socio‐cultural needs. In the end, radical design‐driven innovation aims at creating an entire new product  family or business. So,  radical design‐driven  innovation  includes a radically new meaning by novelty in message and design language supported by new technologies. 

15 

 

more  common  innovation  process  (Verganti,  2009).  So,  the  development  of  radical  design‐driven innovation starts with building a vision of a new meaning that directs consecutive phases.  To  successfully  develop  radical  design‐driven  innovation,  several  people  play  an  important  role. Industrial designers are  important  to  interact with key  interpreters. Key  interpreters often have  their own cultural, language, and way of working that managers and researchers do not understand (Goffin & Micheli, 2010).  In addition,  industrial designers play an  important role  in experimenting and designing products that are in line with the vision of the new meaning (Verganti, 2009). Top management is also important to set direction and  ignite  the process, create relations with key  interpreters, and keep the new meaning leading in decision‐making (Jang et al., 2010; Verganti, 2009). So, industrial designers and top management  are  important  to  interact with  key  interpreters  and  to  stick  to  the  new meaning throughout the project.   

 

3.2 The Fuzzy Front End of Radical Innovation The fuzzy front end encompasses the first stage of the innovation process (Smith & Reinertsen, 1991). It generally starts with  the  identification of an opportunity and ends with  the  judgment of a concept: a written  and  visual description of  a product,  that  includes  its primary  features  and  customer benefits combined  with  a  broad  understanding  of  the  technology  needed  (Koen  et  al.,  2002).  As  such,  the objective of  the  fuzzy  front  end  is  to  realize  a  satisfactory number of promising  and well‐developed concepts  at  an  acceptable  price  and  competitive  time  span  that  are  ready  for  further  development (Koen et al., 2002; Kim & Wilemon, 2002; Van Aken & Nagel, 2004). 

3.2.1 Phases Many organizations use process models that have a linear progression of activities to organize the fuzzy front end (Crawford & di Benedetto, 2008). These activities are generally a response to the market and include  idea generation, preliminary assessment, and concept development  (Boeddrich, 2004; Cooper, 1988; Khurana & Rosenthal, 1998; Sandmeier et al., 2004). However, research  indicates that the fuzzy front end  is typically not  linear.  In addition, these activities and related traditional approaches, e.g. to develop technology, assess the market and evaluate ideas, are not relevant in fuzzy front end of radical 

4. Highlight: What are key aspects in radical design‐driven innovation projects? A  new  technology  that  could  enable  a  new meaning  or  insights  on  socio‐cultural  changes  is  an opportunity for radical design‐driven innovation. Key in developing radical design‐driven innovation is  the  ability  to  understand,  anticipate,  and  influence  the  emergence  of  new  product meanings. Therefore, a vision of a new meaning  is built first by doing  internal experiments and by  interacting with key interpreters. This vision of a new meaning directs consecutive phases in the development of radical design‐driven  innovation and  is used to diffuse the new product meaning  in the market. Key interpreters are people who research, propose, and can support new meanings, e.g. artists and technology suppliers. Industrial designers and top management are important to interact with these key interpreters and to keep the new meaning leading throughout the project.  

16 

 

innovation.  This  is  the  result  of  the  high  levels  of  technology, market,  organizational,  and  resource uncertainties radical innovation projects face (Cooper, 2008; Leifer et al., 2000; Sandmeier et al., 2004; Veryzer, 1998).   Radical  innovation  projects  typically  have  a  strong  technology  component  and  start with  technology development (Leifer et al., 2000; Veryzer, 1998). From emerging technologies initial product applications are formulated based on the technical differential advantage of the product over existing products and technologies  (Veryzer, 1998).  In addition, a market vision  is often developed that states a desired end state to help to overcome a short term focus and to direct further development (O’Connor & Veryzer, 2001; Veryzer, 1998). Discussion with suppliers and prototypes are used to explore the technology and to develop an application  for  the  technology.  Informal market  research,  such as  interacting with  lead users and visiting trade shows, provides additional market input. More formal prototypes allow detailed analysis,  including  testing  and market  analysis.  In  these  later  stages,  critical  product  functions  and requirements  from  a  technical  and  commercial  perspective  are  addressed.  Furthermore,  plans  for marketing and production are developed to resolve uncertainty in the business model (Sandmeier et al., 2004; Veryzer, 1998). This results in the development of product concepts and supporting business plans (Leifer et al., 2000; Veryzer, 1998). A special team is sometimes formed to facilitate the transition of the project to a specific business unit or to start a new business unit (Leifer et al., 2000). In short, the fuzzy front end of radical innovation is iterative and includes the phases technology development, followed by idea generation and concept development.  After each phase, deliverables are evaluated and selected for the continuation of the project. Because of the  high  uncertainty,  the  evaluation  is  often  based  on  gut  instinct  from  senior managers. However, senior managers often have limited experience with radical innovations as their expertise lies within the existing  businesses  and  technologies  (Leifer  et  al.,  2000).  It  is  best  to  use  an  evaluation  board  that consists of  individuals whose  combined  capabilities bring wisdom and  credibility  to  the evaluation of radical  ideas,  and  who  have  specific  expertise  on  the  underlying  technology  and  potential market applications  and  the  power  to  allocate  resources  (Leifer  et  al.,  2000).  For  example,  highly  respected senior  technologists,  senior  corporate,  and business  leaders who  can  look beyond  the organization’s current  strategic vision and  individuals with experience  in  radical  innovation projects. Because of  the high  uncertainty,  criteria  used  for  evaluation  of  incremental  innovation,  such  as  outcome  of market research, financial projections, and clear project goals, are not useful (Leifer et al., 2000).  Instead, the focus  is on  the benefits of  the  technology, how  rich and  robust  these benefits are, and how big  the future market  can  be  (Leifer  et  al.,  2000;  Veryzer,  1998).  Furthermore,  the  fit  of  the  idea with  the corporate strategy  is discussed  (Rice et al., 2001). As such,  the purpose of  the evaluation  is  to start a dialogue between the project team and management to determine whether the opportunity or  idea  is worth to invest in (Leifer et al., 2000). So, the evaluation of radical innovation projects should be done by  a board with  specific  knowledge,  expertise  and power  and  focus on  addressing uncertainties  and requiring resources for the next phase. 

17 

 

3.2.2 Project Team The  project  team  of  radical  innovation  often  consists  of  only  a  few  individuals  who  have  specific expertise  and  knowledge  in one discipline, but  also  a  significant degree of  competence,  interest  and understanding  of  other  disciplines,  and  a  strong  informal  network  in  and  outside  the  organization (O’Connor  & McDermott,  2004).  This  is  important  because  specific  individuals  generally  drive  such projects  (Leifer  et  al.,  2000).  In  addition,  contacts  in  the  network  can  add  specific  knowledge  and expertise in the role of boundary spanner and gate keeper (Reid & Brentani, 2004). In building a market vision,  important  individuals  are  senior  management  for  supporting  and  initiating  the  process, opportunity  recognizers who  can  value  the  commercial  benefits  of  a  technical  discovery,  ruminators who think far ahead in the future and connect disparate pieces of information, champions who promote the vision, and  implementers who  like  to work on breakthrough projects  (O’Connor & Veryzer, 2001). Management  also  has  a  large  influence  on  shaping  a  culture  that  facilitates  radical  innovation, protecting projects, and initiating and giving guidance to radical ideas (Leifer et al., 2000; Hüsig & Kohn, 2003). As such, the project team also has to effectively manage the  interface with the organization to acquire resources and support and to build project legitimacy (Leifer et al., 2000). So, it is important to identify those people who recognize opportunities and develop these into radical innovation and involve those individuals who can support the project.  

3.2.3 Changes for Radical Design­Driven Innovation Some of these insights of the fuzzy front end of radical innovation can be used in the organization of the fuzzy  front  end  of  radical  design‐driven  innovation. However,  radical  design‐driven  innovation  has  a strong design component and focuses on radically innovating meaning instead of performance (Dell’Era et al., 2010; Verganti, 2008). As such, the role of design  is different as summarized  in Table 3.2. These differences have to be taken into account in the organization of the fuzzy front end.  Table 3.2 Comparison  of  role  of  design  in  radical  innovation  with  radical  design‐driven  innovation  (Borja  de Mozota, 2003; Dell’Era et al., 2010; Leifer et al., 2000; Verganti, 2008; Veryzer, 2005)  

  Radical innovation  Radical design‐driven innovation 

Phase in innovation process where product design is considered 

At the end of product development. 

In the fuzzy front end. 

Main objective of design  Facilitate social acceptance of new product and technology. 

Radically innovate product meaning. 

Focus of design value for user  Kinesthetic and rational.   Symbolic and emotional. Role of industrial designers  Functional specialism or cross‐

functional team. Cross‐functional team or project leader. 

Balance design and technology  Design is supporting and technology is leading. 

Design is leading and technology is supporting. 

 

18 

 

To ensure the focus on a radical new meaning, the phase building a vision has to be added to the fuzzy front end  (Verganti, 2009). The  vision has  to be  leading  in  the  fuzzy  front end  (O’Connor & Veryzer, 2001;  Verganti,  2009).  As  such,  technology  development  does  not  focus  on  technical  differential advantage but on supporting the vision (Dell’Era et al., 2010). Next, idea generation also has to be based on the vision and has to focus on the product’s meaning instead of its functionality. Furthermore, ideas have to combine the new meaning, design language, and technology in initial products or applications. Finally,  in  concept  development  the  focus  can  shift  to  utility  value  and  addressing  critical  and  basic functions  (Jang  et  al.,  2010;  Sandmeier  et  al.,  2004;  Verganti,  2009;  Veryzer,  1998).  As  such,  in  the beginning of the development of radical design‐driven innovation the focus lies on the new meaning and in latter phases user requirements regarding its function are taken into account (Verganti, 2009). So, the fuzzy front end of radical design‐driven  innovation starts with building a vision of a new meaning that directs the consecutive phases technology development, idea generation, and concept development.  In  addition  to  the  extra  phase  building  a  vision,  the  evaluation  and  selection  has  to  change.  The evaluation  board  should  also  consist  of  people  who  are  experienced  with  radical  design‐driven innovation projects and understand product meaning and design  languages. Criteria to use should not focus on  technical different  advantage but have  to  consider  the benefits of  the new meaning,  if  the meaning and design  language fall outside current and short‐term trends,  if the vision  is distinctive and can  survive aging, and whether  the vision addresses deeper emotional and  symbolic needs  (Verganti, 2009). So, evaluation and selection have to focus on the new meaning instead of the technology.   

 

5. Highlight: What are key aspects in the organization of the fuzzy front end? The fuzzy front end starts with the  identification of an opportunity and ends with the  judgment of concepts.  As  such,  the  objective  of  the  fuzzy  front  end  is  to  realize  a  satisfactory  number  of promising and well‐developed concepts at an acceptable price and competitive time span that are ready for further development. After the  identification of an opportunity, the fuzzy front end of a radical  innovation project  starts with  technology development,  followed by  idea  generation,  and concept  development.  The  deliverables  of  each  phase  are  evaluated  by  an  experienced  and powerful  board  based  on  the  benefit  of  the  technology, market  potential,  and  strategic  fit.  This evaluation is used to start a dialogue between management and the project team. The project team consists of a few individuals who have specific expertise and knowledge in one discipline, but also a significant  degree  of  competence,  interest  and  understanding  of  other  disciplines,  and  a  strong informal  network  in  and  outside  the  organization.  This  network  allows  acquiring  additional knowledge, resources, and support.  The fuzzy front end of radical design‐driven can use these insights, but the different role for design has to be taken into account. Therefore, first a vision of a new meaning has to be built to focus on the meaning  and  direct  the  consecutive  phases  in  the  fuzzy  front  end.  To  ensure  this  focus  on meaning,  evaluation  and  selection  also has  to  focus on  the new meaning  instead of  technology. Finally, the project team also has to include industrial designers and involve key interpreters. 

19 

 

Furthermore, the project team has to involve additional people since key interpreters are important to get  insights  on  new  meanings  (Verganti,  2003).  Industrial  designers  can  assist  in  identifying  and interacting with key  interpreters and connecting  insights, because designers  share  their  language and way  of  working  (Goffin  &  Micheli,  2010).  In  addition,  industrial  designers  can  promote  internal experiments, develop a design language, and embody the vision (Perks et al., 2005; Verganti, 2008). So, the project team also needs to include industrial designers and involve key interpreters. 

3.3 Conceptual Model of the Fuzzy Front End of Radical Design­Driven Innovation 

Based on insights from previous subsections, a conceptual model for the organization of the fuzzy front end  of  radical  design‐driven  innovation  is  developed.  This  model  is  not  a  highly‐structured  and sequential process, but a consistent and  logical model  that allows  iterations between  the phases. The model includes the project plan that is often the result of informal activities prior to the official start. In addition,  the model  encompasses  the  four  phases  building  a  vision,  technology  development,  idea generation, and concept development. The project plan  is summarized  in Table 3.3 and  the phases  in Table 3.4. The model is discussed in more detail in the following subsections. 

3.3.1 Project Plan The project plan encompasses the opportunity, the life context, the objective, the deliverables, and the project team. This project plan is summarized in Table 3.3 and discussed in more detail next.  Table 3.3 Conceptual model of fuzzy front end of radical design‐driven innovation, project plan 

Project Plan  Description 

Opportunity  A new  technology  that could enable a new meaning or  insights on socio‐cultural changes. 

Life Context  A life context for the project to target has to be defined. Objective  Radically  innovate  the meaning of a product, supported by new  technologies,  to 

create an entire breakthrough product family or new business.  Deliverables   A satisfactory number of promising and well‐developed concepts at an acceptable 

price and competitive time span that are ready for further development. Project Team   A  few  individuals  who  have  specific  expertise  and  knowledge  in  design, 

technology,  the  innovation  context,  and product meaning, but  also  a  significant degree  of  competence,  interest  and  understanding  of  other  disciplines,  and  a strong informal network in and outside the organization. 

 Radical design‐driven innovation projects can start from many opportunities. The opportunities include converging  technological  research and  the synthesis of new and non obvious  insights, weak signals  in the market, changing contextual factors, or a vision of future meanings (Leifer et al., 2000; Sandmeier et al., 2004; Veryzer, 1998). As  such, a new  technology  that could enable a new meaning or  insights on 

20 

 

socio‐cultural  changes  are  a  good  opportunity  for  radical  design‐driven  innovation.  Therefore,  is important to define the life context the project has to target.  The  objective  of  a  radical  design‐driven  innovation  project  is  to  radically  innovate  the meaning  of  a product, supported by new technologies, and to create an entire breakthrough product family or new business  (Verganti,  2009).  The  final  deliverable  of  the  fuzzy  front  end  is  a  satisfactory  number  of promising and well‐developed concepts at an acceptable price and competitive time span that are ready for further development (Koen et al., 2002; Kim & Wilemon, 2002; Van Aken & Nagel, 2004).  The project  team  consists of  a  few  individuals who have  specific expertise  and  knowledge  in design, technology, the innovation context, and product meaning, but also a significant degree of competence, interest  and  understanding  of  other  disciplines,  and  a  strong  informal  network  in  and  outside  the organization  (O’Connor  &  McDermott,  2004).  The  project  team  has  to  identify  and  involve  key interpreters to build the vision and possibly design product  ideas (Verganti, 2009). In addition,  internal visionaries and individuals can be involved to gain additional knowledge and support. 

3.3.2 Phase 1: Building a Vision In  the  first phase,  the project  team  concentrates  on building  a  vision of  a  radical new meaning  and design  language. To get access  to knowledge on possible new meanings and  languages and power  to influence  the  emergence  of  new  product  meanings,  it  is  necessary  to  do  design‐driven  research (Verganti,  2009). Within  the  defined  life  context,  it  is  important  to  identify  different  categories  of interpreters and find  internal contacts with potential  interpreters.  In addition,  interpreters outside the existing  network  can  be  attracted  by  initiating  a  dialogue  by  conducting  experiments  and  research projects. Furthermore,  it  is possible  to hire people, acquire organizations, and contact mediators  that have  connections  with  interpreters  within  the  intended  life  context.  From  all  these  different interpreters,  it  is  important  to  identify key  interpreters and attract  them  to  share  their  research and explorations  (Verganti, 2009). Key  interpreters can be  identified based on  their strong personal vision that  challenges  the dominant  socio‐cultural paradigm  that  followed  from  their  in‐depth  research and specific knowledge in a particular field (Verganti, 2009). These key interpreters are doing design‐driven research  themselves and can  therefore be attracted by an organization  that acts as a key  interpreter itself and promotes and facilitates experimentation (Verganti, 2009). So, to build a design‐driven vision key interpreters have to be identified and attracted to gain insights in new meanings.  Parallel  to  design‐driven  research,  it  is  important  for  the  development  of  radical  design‐driven innovation  to  include  technology  research. New  technologies cannot only support new meanings, but can also lead to the possibility of new meanings (Dell’Era et al., 2010). Technology research includes the exploration  of  various  technologies  by  expert  researchers  (Veryzer,  1998).  Boundary  spanners  and gatekeepers should be  identified to get  insights  in  internal and external state‐of‐the‐art knowledge.  In addition, collaborations and partnership with external technology suppliers to manage new technologies can be initiated (Dell’Era et al., 2010; Leifer et al., 2000; Veryzer, 1998).  

21 

 

Table 3.4 Conceptual model of fuzzy front end of radical design‐driven innovation, phases 

    

  1. Building a Vision  2. Technology Development 

3. Idea Generation 

4. Concept Development 

Activities  Identification and attraction of key interpreters; Design‐driven research; Technology research; Develop and select vision; Embody and diffuse vision. 

Explore requirements, components, approaches and specifications; Develop collaborations and partnerships.  

Idea generation; Pre‐screening; Idea elaboration; Idea selection. 

Developing prototype; Address utility needs and basic requirements; Testing.  

Deliverable  Vision of new meaning and design language. 

Technology that supports the vision of new meaning and design language. 

Product ideas selected for further development. 

Product concept and business plan.  

Important Roles 

Key interpreters; Gate keepers; Boundary spanners; Opportunity recognizer; Ruminators; Champions; Implementers; Evaluation board.  

Gate keepers; Boundary spanners; Technology researchers; Suppliers; Partners; Evaluation board. 

Key interpreters; New designers; Evaluation board. 

Marketing; Evaluation board;Transition team.  

Specific Role for Designers 

Identify and attract key interpreters; Support design‐driven research; Embody vision. 

Assure fit of technology with vision and design language. 

Elaborate design language for product ideas; Justify ideas. 

Prototype development; Support testing; Support building business case. 

Key aspect  The vision includes a radically new meaning. 

Technology is subordinated to the vision and is developed to support the new meaning. 

Product ideas focus on encompassing the new meaning and design language. 

Develop ideas into commercially viable products while sticking to the new meaning and design language. 

22 

 

The  acquired  knowledge  and  insights  on  new  meanings,  languages,  and  technologies  have  to  be combined and  internally  interpreted  to develop a vision. This can be done by  looking  for connections (Verganti,  2009).  Important  roles  in  building  a  vision  are  opportunity  recognizers who  can  value  the commercial benefits of a discovery, ruminators who think far ahead in the future and connect disparate pieces  of  information,  champions who  promote  the  vision,  and  implementers who  like  to work  on breakthrough projects  (O’Connor & Veryzer, 2001). So  in building a vision,  it  is  important  to  connect insights on new meanings and state‐of‐the‐art technologies from inside and outside the organization.  The  initial evaluation of  the vision should be done by an evaluation board which has experience with radical and design‐driven  innovation project, product meaning and  languages, the technology, and the power to allocate resources (Leifer et al., 2000). Despite all the effort, significant technology and market uncertainties remain (Koen et al., 2002). Therefore, criteria that are used should focus on the benefits of the new meaning and design language, how rich and robust the vision is, whether the market will be big enough when  the benefits of  the new meaning are delivered,  if  the meaning and design  language  fall outside current and short‐term  trends,  if  the vision  is distinctive and can survive aging and addresses deeper emotional and symbolic needs, and the strategic fit of the vision (Leifer et al., 2000; Rice et al., 2001;  Verganti,  2009).  The  evaluation  should  also  initiate  a  dialogue  to  identify  uncertainties  and determine whether  the opportunity  and  vision  are worth  to  invest human  and  financial  resources  in (Leifer  et  al.,  2000).  So,  evaluation  focuses  on  the  new meaning  and  starting  a  dialogue  to  identify uncertainties to address.  Finally,  the  selected  vision  of  the  new  meaning  is  given  form,  e.g.  in  books,  exhibitions,  fairs,  or websites.  This  visual  form  is  not  used  to  promote  a  product  to  customers,  but  to  facilitate  internal communication and external communication with interpreters to propose and spread the new meaning in the market (Verganti, 2009). So, the selected vision is giving form to direct further development and facilitate internal and external communication. 

3.3.3 Phase 2: Technology Development In the second phase, the project team concentrates on technology development. Different technologies are considered  in  the  first phase. However,  the  first phase concentrates on building a vision of a new meaning  and  design  language.  As  such,  the  technology  that  supports  this  vision  is  identified  by technology research, but often not developed yet. As such, the vision developed  in the previous phase provides direction for technology development (Verganti, 2009; Veryzer, 1998).   Technical  requirements, components, approaches, and  specifications are examined.  In addition,  some initial  considerations  regarding  applications  and  customers  are made  (Veryzer,  1998). However,  this process  is  not  directly  driven  by  the  end‐user  or  focused  on  customer  benefits  and  commercial opportunities. The  focus  remains on  the vision and  the  technological advantage  to support  the vision (Verganti, 2009; Veryzer, 1998). To manage the technologies to support the meaning, collaborations and partnerships with  suppliers  and  potential  users  can  be  developed  (Dell’Era  et  al.,  2010).  In  addition, early prototypes can be used  to demonstrate  the  technology  (Leifer et al., 2000; Veryzer, 1998). This 

23 

 

also makes the design language clearer (Dell’Era et al., 2010). Feedback can come from interacting with key  interpreters,  lead users,  internal networks, and visiting trade shows and conferences (Leifer et al., 2000; Veryzer, 1998; Verganti, 2009; Von Hippel, 1986). For industrial designers it is important to assure that  the  technology  supports  the  vision  and  design  language  and  does  not  become  leading.  So  by developing the technology to support the vision, the design  language gets clearer and market  insights are gathered as well. 

3.3.4 Phase 3: Idea Generation  The  third  phase  concentrates  on  idea  generation  and  selection.  Idea  generation  is  an  iterative  and evolutionary process in which ideas are built up, torn down, combined, and modified through discussion and examinations  (Koen et al., 2002). As such,  this can be done by  the project  team, key  interpreters from the  initial phases, and newly  involved designers (Verganti, 2003). The vision of the new meaning, design  language,  and  supporting  technology  give  input  to  idea  generation.  An  idea  is  the  most embryonic form of a new product and consists of a high‐level view of the new meaning and supporting technology (Koen et al., 2002). As such,  idea generation focuses on a product’s meaning  instead of  its functionality.  After  an  initial  idea  screen  to  filter  out  absolute misfits,  several  ideas  are  elaborated (Sandmeier  et  al.,  2004).  Elaboration  of  the  ideas  includes  developing  preliminary  designs  for  the product.  In  addition,  specifications  are  further  developed  and  initial  information  concerning  user requirements  is gathered. Although  the product and design  language begin  to  take  shape,  the design remains unfrozen  in this phase (Veryzer, 1998).  In preparation for the formal review by the evaluation board,  the  advantage  of  the  new  meaning  over  existing  meanings  and  the  design  language  are elaborated.  In  addition,  an  initial market, business,  and  technological  analyses  are made  to build  an initial case for the continuation of the project. So, ideas are generated and strengthened with the focus on the new meaning and design language.  A  formalized  selection process  for  ideas  is difficult due  to  the  limited  information and uncertainty.  In addition,  ideas must be allowed to grow. However, a good selection  is critical for success (Koen et al., 2002). Therefore,  the evaluation board has  to have a positive attitude  to move an  idea  forward and stimulate  creativity,  rather  than  focusing on  filtering out  less attractive  ideas  (Koen et al., 2002). The initial case provides some indication of direction, potential, and strategic fit of the product (Koen et al., 2002;  Sandmeier et al., 2004; Veryzer, 1998).  In addition,  selection  can  focus on whether  the design language and message of the product support the new (Verganti, 2009). So, ideas are evaluated by the evaluation board with the focus on meaning and strategic fit and selected for concept development. 

3.3.5 Phase 4: Concept Development The fourth and final phase concentrates on concept development. After the idea has passed the formal evaluation,  the  focus  shifts  to  concept  development  (Koen  et  al.,  2002;  Sandmeier  et  al.,  2004).  A concept  is  a  written  and  a  visual  description  of  a  product,  that  includes  its  primary  features  and customer benefits combined with a broad understanding of the design language and technology needed (Koen  et  al.,  2002). As  such,  the project  is now much more  focused on developing  a prototype of  a specific product  (Veryzer, 1998). This process  requires a better understanding of customer needs and 

24 

 

drives  further market  research. Prototypes  can assist  in  the development of  the  idea and  testing  the design language and technology. As the prototype is stable, testing with lead users can be done. As such, the focus shifts to utility value and addressing critical and basic functions  in addition to emotional and symbolic  value  (Koen  et  al.,  2002;  Sandmeier  et  al.,  2004; Veryzer,  1998). During  this  process many uncertainties regarding  the  language,  technology, and customer become clear and are addressed  to a certain  extent  (Veryzer,  1998).  The  final deliverable of  this phase  also  includes  a business plan.  This business  plan  addresses  topics  such  as  objectives,  strategic  fit  of  the  concept,  size  of  opportunity, customer  needs  and  benefits,  value  proposition  for  value  chain  participants,  risks,  environmental, health,  and  safety  aspects,  sponsorship  by  a  receiving‐group  champion,  and  a  project  plan  including resources  and  timing  (Koen  et  al.,  2002).  When  a  concept  is  selected  for  further  development,  a transition team can assist in transferring the project to a business unit (Leifer et al., 2000). So, this phase ends the fuzzy front end and delivers product concepts and business plans on which a decision is made whether to continue the project at a business unit.  

 

3.4 Conclusions This  section discussed  the  theoretical analysis.  It answered  the  sub questions  ‘What  is  radical design‐driven innovation?’, ‘What are key aspects in radical design‐driven innovation projects?’,  ‘What are key aspects in the organization of the fuzzy front end?’ and ‘How to organize the fuzzy front end of radical design‐driven  innovation?’. This  led  to  the development of a conceptual model of  the organization of the  fuzzy  front  end  of  radical  design‐driven  innovation.  The  conceptual model  proposes  aspects  to consider  in the analysis of the organization of the DDSA projects at LightLabs. This empirical analysis  is discussed in Section 4.   

6. Highlight: How to organize the fuzzy front end of radical design‐driven innovation? The fuzzy front end of radical design‐driven  innovation starts with  informal activities that  lead to a project plan. This project plan has to  indicate the opportunity, the  life context the project targets, the  objective  to  radically  innovate meaning  supported  by  new  technologies  to  develop  a  new business line, product concepts as the final deliverable, and the project team that consists of cross‐functional  individuals with  a  broad  network.  This  project  team  officially  starts  the  project  with building a  vision of a new meaning by  interacting with  key  interpreters. This  vision and  the new meaning  are  leading  in  the  consecutive  phases  that  include  technology  development,  idea generation,  and  concept  development.  After  each  phase,  the  deliverables  are  evaluated  and selected by an experienced and  formal evaluation board with  the  focus on  the new meaning. See Table 3.3 and Table 3.4 for an overview. 

25 

 

4 Empirical Analysis This section discusses the empirical analysis of the Design‐Driven Stretched Architecture (DDSA) projects at  Philips  Lighting  LightLabs.  The  empirical  analysis  is  done  according  to  the  case  study method  as discussed  in Section 2.  It answers the sub question  ‘How are the DDSA projects currently organized at LightLabs?’. The analysis  includes  the entire DDSA 2010 project and  the DDSA 2011 project up  to  the initial selection of architectural  factors, because  this  latter project was still running during this master thesis. Appendix D  includes  a  legend  of  specific  concepts  used  in  the DDSA  projects.  This  section  is organized as  follows. Firstly, the project context  is shortly  introduced. Secondly, the plan of the DDSA projects  is  analyzed.  Thirdly,  the  phases  in  the  DDSA  projects  are  analyzed,  including  the  activities, deliverables and roles. Finally, conclusions are drawn. 

4.1 Project Context: LightLabs The DDSA projects  took place  at Philips  Lighting  LightLabs.  LightLabs,  the pre‐development  center of Philips  Lighting,  is  part  of  the  Technology  function.  It  has  the  mission  to  create  strategic  growth opportunities  for  Philips  Lighting  and  the  vision  to  be  the  recognized  front  end  innovator.  LightLabs consists of three innovation departments and several supporting departments; see Figure 4.1. The group Product Design of the department LED Solutions already recognized design as prominent driving force in stimulating innovation in 2009. As a result, this group started DDSA projects in 2010 and 2011 involving Philips Design and Philips Research.    Figure 4.1 Organizational structure of LightLabs 

 

26 

 

4.2 Project Plan Prior  to  the  official  start  of  the  projects,  plans  were  made.  The  plans  include  descriptions  of  the opportunity that initiated the project, the defined life context the projects targeted, the objective of the project, deliverables, and the project team. The actual organization is discussed in the next subsection. Table 4.1 gives an overview of the most important aspects that are indicated by the project plans, status updates, and  the  final project  report of  the DDSA 2010 project and  that are confirmed by  interviews. These aspects are discussed next.  Table 4.1 Project plan of DDSA projects  

Aspect  DDSA  Additional Remark 

Opportunity  The increased importance of LED‐based lighting and product design and the design freedom of LEDs. 

‐ 

Life Context  Consumer Luminaires; Homes (2010).  Professional Luminaires; Office, retail, and outdoor (2011). 

Communicating with the business unit and segments and involving them was challenging. 

Objective   To get a clear vision on future LED design solutions and to identify the key technologies that are needed to realize these. 

There is no common understanding of design‐driven innovation. 

Deliverables  A clear design vision on future LED design solutions and new technological building blocks necessary to create exciting new lighting solutions that leverage the uniqueness of LED, as part of the technology architecture approach. 

‐ 

Project Team  LightLabs ‐ 2.5 FTE Philips Design ‐ 1 FTE Philips Research ‐ 0.5 FTE (2FTE in 2011)  

The team was divided into a design team and technological team, and there was a lack of overall team feeling. 

4.2.1 Opportunity The DDSA projects were  initiated because LED‐based  lighting  is getting more  important and customers increasingly value product’s aesthetics.  Industry analysts predict that the market uptake for LED‐based lighting will accelerate over the next 5 years. Philips Consumer Luminaires business vision is that by 2015 80% of  the Philips branded  luminaires will be  LED‐based  and 50% of  the  total Consumer  Luminaires portfolio will  be  LED‐based.  In  addition,  design  is  a  key  value  driver  in  consumer  luminaires  and  an increasingly  important one  in professional  luminaires.  LED  gives designers more design  freedom  and extended options  for  customization  and personalization of  designs. However,  the design  freedom of LEDs is still limited and LED is not fully challenging the paradigm of lighting.  

27 

 

4.2.2 Life Context Both DDSA projects were directly linked to a business unit and segments to define the life context. The DDSA  2010  project  was  related  to  the  business  unit  Consumer  Luminaires  and  targeted  the  home segment.  In contrast,  the DDSA 2011 project was related  to  the business unit Professional Luminaires and targeted the office, retail, and outdoor segments. Interviews indicated that communication with the business unit and segments and  involving  them was challenging. The business unit and segments had difficulties  in understanding  the project approach and  the  idea behind  the deliverables. Particularly  in the DDSA 2010 project, it was difficult to establish a link with the business unit and acquire resources. In this project, the project team expected to get commitment from the business unit after the selection of directions,  but  the  business  unit  saw  the  evaluation  and  selection  as  pure  exploration.  As  such, communication  challenges  and  different  expectations  resulted  in  many  meetings,  discussions,  and delays. 

4.2.3 Objective and Deliverables The  objective  of  the DDSA  projects was  to  get  a  clear  vision  on  future  LED  design  solutions  and  to identify the key technologies that are needed to realize this vision. Although some business  issues are considered, the main focus was on technical feasibility. As such, the final deliverables included a vision on future LED design solutions and technological building blocks that unleash the creativity of product designers and creative specifiers, e.g. architects and interior designers, and that leverage the uniqueness of  LED,  as  part  of  the  technology  architecture  approach.  The  DDSA  2011  project  also  included technological follow‐up for the DDSA 2010 project. So, the design‐driven aspect aimed at enabling and unleashing the creativity of designers and creative specifiers whereas the stretching architecture aspect aimed at challenging the current  lighting paradigm with LED architectures that consist of modules that can be used in many lighting solutions.  Despite the project plans, there was no common understanding of design and design‐driven innovation among project  team members and stakeholders  in 2010.  In  the DDSA 2011 project  there was also no common  understanding,  but  the  focus  shifted  towards  involving  external  creative  specifiers,  as illustrated by the following interviewee: ‘The project is not yet design‐driven, because we haven’t talked to a [external] designer yet’ (R10). These different and changing views among project members resulted in misunderstandings and discussions during the project. 

4.2.4 Project Team The  project  teams  involved  employees  from  LightLabs,  Philips  Design,  and  Philips  Research.  Both projects had a budget of 2.5 FTE (full time employee) of LightLabs, 1 FTE of Philips Design, and 0.5 FTE and 2 FTE of Philips Research for respectively the DDSA 2010 project and the DDSA 2011 project. More employees from Philips Design were involved in the DDSA 2011 project, but the available time of Philips Design did not increase. This is remarkable because recommendations in the final project report of the DDSA 2010 project  included  involving  a  larger designer  group  and  closely  collaborating with  creative specifiers. In addition, interviewees from LightLabs, Philips Research, and Philips Design had the feeling that Philips Design had not enough time in the DDSA 2010 project, as illustrated by an interviewee: ‘The 

28 

 

project  was  more  design‐reactive,  not  so  much  design‐driven’  (R4).  However,  there  is  deliberately chosen for the same role and set‐up for Philips Design in the DDSA 2011 project as in the 2010 project.  The project team was divided into a design team and a technological team. The design team was formed by  Philips Design  and  the  technological  team was  formed  by  LightLabs  and  Philips  Research.  In  the technological  team,  the different backgrounds and way of working  resulted  in  some  tensions. During weekly meetings,  the  current  status  of  the  project was  discussed. However,  these meetings  did  not involve all the project team members. As such, some project team members from the design team and technological  team  did  not  directly  speak  to  each  other  for  over  three months,  as  indicated  by  an interviewee from the technological team (R8). The division of the project team was felt throughout both projects and was not always appreciated, especially by the technological team. This is illustrated by the following  interviewees: ‘The designer needs to be part of the project team and not some kind of client’ (R2) and  ‘Philips Design  sees  it as  their project,  their  ideas,  their  vision  […]  there  is no  team  feeling.’ (R11).  

4.3 Project Phases  The  project  plans,  status  updates,  and  the  final  project  report  of  the  DDSA  2010  also  included  a description of the phases  in the DDSA projects. These phases are also discussed during the  interviews. Table  4.2  gives  an  overview  of  the  phases  of  the  DDSA  projects,  including  the  five main  activities, deliverables, people  involved,  and  the  specific  role  for  the designers.  These  aspects  are discussed  in more detail below. 

4.3.1 Design Workshop   The first formal activity in the DDSA projects was a design workshop. The objective of this workshop was to  explore  design  directions  that  stretch  the  capabilities  and  qualities  of  LEDs.  This  workshop  was organized by the design team and involved the technological team and several representatives from the business  unit  and  segments,  e.g.  R&D  program managers  and  segment marketing managers.  In  the DDSA  2010  project,  the  workshop  started  with  exploring  and  identifying  current  and  future  LED differentiators and design trends.  In the DDSA 2011 project, segment trends and socio‐cultural signals for each segment were also explicitly explored.  In the DDSA 2010 project, the starting point was prior research  and  input  from  the  participants, whereas  in  the DDSA  2011  the  starting  point was  several existing technology studies and design studies covering the retail, office, and outdoor segments. These design studies were the result of a global research program, involving both Philips employees as well as external specialists. The second step was connecting insights and identifying opportunity directions. An opportunity  direction  is  an  area  of  interest worth  exploring  that  translates  future  creative  specifier wishes  into segment relevant  lighting opportunities  that could only be  feasible with LEDs.  In  the  third step,  the  design  team  clustered  the  opportunity  directions  in  opportunity  platforms  based  on  LED qualities that fulfill a set of creative specifier wishes. The goal of clustering the opportunity directions in platforms was to eliminate application‐specific details and to describe how the opportunity can enable creative  specifiers  in ways  that were  not  possible with  previous  solutions.  This  clustering  led  to  the identification  of  multiple  architectural  factors  by  the  design  team.  An  architectural  factor  is  a 

29 

 

combination of  technical parts and/or methodologies with a combined  functionality  that  inspires and enables a creative specifier to do something novel with LEDs in various contexts and applications. In the last step, these architectural factors were discussed with all the other participants of the workshop and roadmaps were  developed. As  such,  this  activity  resulted  in  architectural  factors  and  roadmaps  that stretch the capabilities and qualities of LEDs and support new design directions.  Table 4.2 Phases of the DDSA projects 

Activity   Objective  Deliverable  Involved People  Specific  Role  for Designers 

1. Design Workshop 

Explore design directions that stretch the capabilities and qualities of LEDs. 

Architectural factors and roadmaps. 

Design team; Technological team;  Business unit and segments. 

Organize and lead workshop; Identify architectural elements. 

2. Selection of Architectural Factors 

Evaluate and select architectural factors to develop up to concept feasibility level. 

Selected architectural factors. 

Design team; Technological team;  Business unit and segments. 

Present architectural factors; Evaluate design value. 

3. Technology Development  (in DDSA 2010) 

Explore and develop technology enablers for the architectural factors. 

Technology enablers for architectural factors. 

Technological team. 

Feedback on technology development (Voice of the Designer). 

4. Confrontation with Creative Specifiers  (in DDSA 2010) 

Validate technological building blocks in demonstrators;  Come up with product design ideas.  

Validated technological building blocks; Product design ideas for prototypes. 

Design team; External creative specifiers. 

Organize confrontation; Generate product design ideas. 

5. Confrontation with End‐users (in DDSA 2010) 

Get recommendations for direction and improvements for the technology and design and a first impression how potential consumers value the outcome of project. 

Validated architectural factors and technological building blocks in product designs. 

LightLabs; End‐users. 

Assist in (virtual) prototyping. 

 

30 

 

In the DDSA 2010 project, the design workshop was followed by an artist workshop. The objective was to  generate  ideas  for  new  applications  for  LED  lighting  and  to  validate  the  results  from  the  design workshop. This workshop was organized by an external organization  involving  independent artists and several project team members.  It resulted  in several hundreds  ideas that could be grouped  in themes and multiple concrete ideas. Although the results showed overlap with the architectural factors from the design workshop, the outcome of this artist workshop was not formally used and did not took place  in the DDSA 2011 project. 

4.3.2 Selection of Architectural Factors  The second activity was the selection of architectural  factors resulting  from the design workshop. The objective was to evaluate and select architectural  factors to develop up to concept  feasibility  level.  In the DDSA 2010 project, the selection took place during a presentation of the architectural factors to the business unit and segment. The selection was based on technology challenge, design value, and business relevance of  the architectural  factors.  In  the DDSA 2011, architectural  factors  for each  segment were selected based on  the summed score of  interest of  the design  team,  the  technological  team, and  the business unit and segment. To come to a selection, the design  team enriched and  identified the most inspiring  architectural  factors  from  the  point  of  view  of  creative  specifiers.  The  technological  team discussed  the architectural  factors based on  criteria  that  included  links with other projects,  technical feasibility  of  the  architectural  factors,  and  the  potential  for  intellectual  property.  The  business  unit evaluated the business relevance of the architectural factors. However,  interviewees revealed that the selection was seen as arbitrary and unclear. Regarding the DDSA 2010 project, this  is  illustrated by the following contrasting quotes:  ‘The selection criteria are not so  important  […], at  this stage  it  is mainly abstract […] you cannot really say this  is worth  it and this  is not’ (R3) and  ‘We have  looked how much design value we can generate with  the architectural  factors and  that  is  the price‐up  for each product multiplied  with  volume  of  sales’  (R6).  Regarding  the  DDSA  2011  project,  this  is  illustrated  by  the following  quote  on  the  selection  of  architectural  factors  by  the  technological  team:  ‘We  voted individually on what we saw as attractive  technologies  to work on without stating criteria  in advance’ (R12). As  such,  the  selection  is  seen as arbitrary but mainly based on business  relevance,  technology challenge, design value and done by the project team members and business unit and segments. 

4.3.3 Technology Development  The third activity was technology development of the selected architectural factors. The objective was to explore and develop  technological building blocks  for  the architectural  factors. At  the  start of  this activity, only a general description was available of the architectural factors. As such, specifications and requirements were  unclear.  Some  technological  team members  faced  difficulties  in working without clear  specifications  and  requirements.  However,  the  technological  project  team  made  quick demonstrators and used  iteration  sessions and detailed questions  to derive  specifications  and  to  get feedback from the design team. This feedback and steering from the design team is called the Voice of the Designer. In addition, suppliers were contacted and techniques and existing methods were analyzed. In  the DDSA 2011 project, a carrier project  from  the business unit will be  selected during  technology development  to  demonstrate  the  architectural  factor.  This  needs  to  increase  commitment  from  the 

31 

 

business unit and strengthen the specification and validation. In addition, the technology development in  the DDSA 2011 project will also  include a  confrontation of  the  initial building blocks with external creative specifiers to strengthen the Voice of the Designer. So, technology development was an iterative process, including the development of demonstrators and prototypes, and was directed by the Voice of the Designer.  Regarding  the DDSA 2010 project,  interviewees pointed out  that  the  idea was  to  continue  exploring during  technology development by having a dialogue between  the design  team and  the  technological team. However, the design team only provided input to the technological team when this team showed demonstrators. As a result, the design team often gave on the spot feedback to the technological teams instead of participating in real discussions. The technological project team responded to the feedback by developing the next demonstrator. This sometimes resulted  in the quick development of workarounds that showed  the required effect, but were not real  technological solutions  for  the architectural  factor nor  applicable  in many  applications. As  such,  the  feedback of  the design  team was  seen  as decisive instead of as input to continue exploration.  

4.3.4 Confrontation with Creative Specifiers  In  the DDSA 2010 project,  the  fourth activity was a  confrontation with creative  specifiers;  the design team, designers from the business unit, and external designers. The objective was to come up with new home  luminaire  product  design  ideas  based  on  the  architectural  factors  and  technological  building blocks.  Sketches were made  and  several product design  ideas were developed  in more detail.  Three ideas for each architectural factor were finally selected based on variety of the  ideas for the end‐user confrontation.  In  addition,  the  confrontation  was  seen  as  a  validation  of  the  architectural  factors. However,  this  was  not  the main  purpose  of  this  activity.  As  such,  the  confrontation  with  creative specifiers primarily resulted in multiple product designs for the confrontation with end‐users. 

4.3.5 Confrontation with End­Users  The final activity was a confrontation with end‐users, organized by LightLabs. The objective was to get recommendations  for  direction  and  improvements  for  the  technology  and  design,  and  to  get  a  first impression how potential consumers value demonstrators and prototypes containing the technological building blocks. Fifteen possible end‐users were questioned about appreciation of  the  light effect and the design, purchase intention, and price estimation. However, it was hard to test technological building blocks with end‐users because these blocks are intermediate goods whereas the end‐users were mainly interested in the final product. In addition, outcomes of purchase intention and price estimation showed a  large variation. Furthermore,  results  showed  contrasting evaluations of  the  same building blocks  in different demonstrators and prototypes. However, results from this end‐user test showed discriminating results  in  architectural  factors  and  prototypes.  This  contrasted with  the  confrontation with  creative specifiers,  which  showed  only  positive  evaluations.  The  end‐user  confrontation  formally  ended  the DDSA 2010 project, although the DDSA 2011 project includes technological follow‐up of the DDSA 2010 project as well.  

32 

 

In  the  DDSA  2011  project,  validation will  take  place  differently.  Simple  demonstrators  and  iterative sessions  with  only  creative  specifiers  will  be  used  to  test  the  technological  building  blocks.  A demonstrator focuses on the experience and the main differentiator of the architectural factors and  is therefore  not  detailed  in  terms  of  shape,  materials  et  cetera.  A  creative  specifier  has  adequate knowledge  to  imagine  the  potential  and  innovativeness  and  address  real  problems. More  detailed (virtual) prototypes will be used to explore an execution of an architectural  factor and building blocks with end‐users. As  such,  the  testing of demonstrators with creative  specifiers will assess  the value of design to innovation and the testing of prototypes with end‐users can assess the value of design to the market.    

 

4.4 Conclusions This section discussed the empirical analysis. It answered the sub question ‘How are the DDSA projects currently  organized  at  LightLabs?’.  By  analyzing  the  current  organization  of  the  DDSA  projects,  it becomes clear that the project teams experienced challenges in managing the high levels of technology, market,  organizational,  and  resource  uncertainties  throughout  the  projects  (Leifer  et  al.,  2000).  For example, during technology development, specifications were unclear and manufacturing aspects were not  straightforward.  In  addition,  customer  needs  and  wants  were  not  specified.  Furthermore,  the project team had difficulties in managing the relationship with the business unit and segments and their expectations. Next,  the project team had not always clear how to  find and  form  internal and external partnerships to acquire additional knowledge and funding. Finally, the project team was also challenged to get  the wishes  from  the design  team more clearly after  the design workshop. As such,  the project team faced high levels of design uncertainty as well.   This  empirical  analysis  allows  evaluating  the  organization  of  the  DDSA  projects  at  LightLabs.  By comparing  it  to  the  conceptual model,  strong  and weak  points  can  be  indicated.  This  evaluation  is discussed in Section 5.  

   

7. Highlight: How are the DDSA projects currently organized at LightLabs? The  DDSA  projects  were  initiated  due  to  the  increased  importance  of  LED‐based  lighting  and product design and  the design  freedom of  LEDs. The project were  related  to a business unit and segments  to define  the  life  context  and  aimed  to  get  a  clear design  vision on  future  LED design solutions and new technological building blocks necessary to create exciting new  lighting solutions that  leverage the uniqueness of LED, as part of the technology architecture approach. The project team was divided  into two functional teams; a design team and a technological team. The project team  performed  the  following  activities  that  led  to  initial  technological  building  blocks:  a  design workshop, selection of architectural  factors,  technology development, confrontation with creative specifiers, and a confrontation with end‐users. These phases are summarized in Table 4.1 and 4.2.  

33 

 

5 Evaluation This  section discusses  the evaluation of  the organization of  the Design‐Driven  Stretched Architecture (DDSA) projects. This evaluation  is based on a comparison of  the conceptual model and  the empirical analysis discussed in the previous sections. As such, this section answers the sub question ‘What are the strong and weak points of the current organization of the DDSA projects?’. This section is structured as follows. Firstly,  the project plan  is evaluated. Secondly,  the project phases are evaluated. Thirdly,  the project context is evaluated. Finally, conclusions are drawn and strong and weak points are indicated. 

5.1 Project Plan Regarding the project plan, the opportunity, the defined life context, the objective, the deliverables, and the  project  team  are  evaluated.  Table  5.1  gives  an  overview  of  the  comparison  of  the  project  plan aspects of  the  conceptual model  and  the DDSA projects. These  aspects  are evaluated  in more detail below.  Table 5.1 Comparison of project plan of conceptual model with DDSA projects 

Aspect  Conceptual Model  DDSA Projects Opportunity  A new technology that could enable a new 

meaning or insights in socio‐cultural changes. The increased importance of LED‐based lighting and product design and the design freedom of LEDs. 

Life context  Define life context at start of project.   Business unit Consumer Luminaires – home segment (2010); Business unit Professional Luminaires – retail, office, outdoor segment (2011). 

Objective  Radically innovate the meaning of a product, supported by new technologies, to create an entire breakthrough product family or new business. 

To get a clear vision on future LED design solutions and to identify the key technologies that are needed to realize these. 

Deliverables  A satisfactory number of promising and well‐developed concepts at an acceptable price and competitive time span that are ready for further development. 

A clear vision on future LED design luminaires and key technology enablers that leverage the uniqueness of LED, as part of the technology architecture approach. 

Project Team  A few individuals who have specific expertise and knowledge in design, technology, the innovation context, and product meaning, but also a significant degree of competence, interest and understanding of other disciplines, and a strong informal network in and outside the organization. 

Design team and technological team, with specific expertise in design and technology and links to the business unit and external knowledge. 

34 

 

5.1.1 Opportunity According  to  the  conceptual model,  the  fuzzy  front end of  radical design‐driven  innovation  can  start with the discovery of a new technology that could enable a new meaning or  insights on socio‐cultural changes  (Dell’Era et al., 2010; Verganti, 2008). The opportunity that  initiated  the DDSA projects  is the increased  importance of LED‐based  lighting and product design and  the design  freedom of LEDs. This LED technology is used to challenge the existing lighting paradigm instead of just substituting the older bulb technology. As such, the identified opportunity is suitable for radical design‐driven innovation. 

5.1.2 Life Context The  conceptual  model  indicates  that  it  is  important  to  define  the  life  context  the  project  targets (Verganti,  2009).  The  DDSA  projects  defined  the  life  context  by  stating  a  related  business  unit  and segments  for  each  project.  However,  involvement  of  a  business  unit  can  hinder  radical  innovation because radical innovation is often not in line with current business practices, such as business models, and can even cannibalize existing offers (Leifer et al., 2000). So, although the DDSA projects defined a life context, it is risky to relate the projects directly to a business unit and segment. 

5.1.3  Objective and Deliverables In contrast to the opportunity, the objective and deliverables of the DDSA projects do not match with the objective and deliverables indicated in the conceptual model. The objective of radical design‐driven innovation is to radically innovate the meaning of a product, supported by new technologies, to create an entire breakthrough product family or new business (Verganti, 2009). In addition, the deliverables are a satisfactory number of promising and well‐developed concepts at an acceptable price and competitive time span that are ready for further development (Koen et al., 2002; Kim & Wilemon, 2002; Van Aken & Nagel, 2004). In contrast, the DDSA projects had the objective to get a clear vision on future LED design solutions and to  identify the key technologies that are needed to realize this vision. This vision did not aim at a radically new meaning but at stretching LED technology. In addition, the deliverables included a design vision and technological building blocks necessary to create exciting new  lighting solutions that leverage the uniqueness of LED, as part of the technology architecture approach. As such, the objective and  deliverables  had  a  strong  technology  focus  and  included  an  intermediate  product  instead  of  a product  concept.  This  is  confirmed  by  an  interviewee:  ‘The  output  of  this  project  is  the  technical feasibility of a module that gives designers the opportunity to design new products’ (R2). So, the DDSA projects aimed at facilitating radical new designs that challenge the current lighting paradigm, but had a strong technology focus and ended with an intermediate product instead of product concepts. 

5.1.4 Project Team  The set‐up of the project team of the DDSA projects  is also not completely  in  line with the conceptual model. According  to  the  conceptual model,  the project  team has  to  consist of a  few  individuals who have  specific  expertise  and  knowledge  in  design,  technology,  the  innovation  context,  and  product meaning, but also a significant degree of competence,  interest and understanding of other disciplines, and  a  strong  informal  network  in  and outside  the  organization  (O’Connor & McDermott,  2004).  The project  teams  of  the  DDSA  projects  did  include  individuals  with  specific  expertise  in  design  and technology  and  also  involved  people  from  the  business  unit  and  segments  for  expertise  in  the 

35 

 

innovation  context. However,  the  team was divided  into  two  functional  teams:  a design  team  and  a technological team. These two teams did not interact much. The design team was responsible for design aspects, such as organizing  the design workshop, whereas  the  technological  team was responsible  for technological aspects, such as assessing  feasibility and developing  the  technology. Furthermore, some project team members from the technological team had difficulties in dealing with the uncertainty and the  lack of specifications and requirements at the beginning of the  technology development.  In short, the project team set‐up did not allow individuals to act cross‐functional.   

 

5.2 Project Phases  By comparing the DDSA projects with the conceptual model, the activities  in the DDSA projects can be divided into two phases. Firstly, the design workshop and the selection of the architectural factors in the DDSA projects have overlap with the phase building a vision of the conceptual model. In these activities, a vision on future LED design solution  is built and architectural factors that direct further development are  selected.  Therefore,  the  activities  design workshop  and  the  selection of  architectural  factors  are evaluated  in  relation  to  the phase building a  vision of  the  conceptual model.  Secondly,  the activities technology development,  the  confrontation with  creative  specifiers,  and  the  confrontation with  end‐users have much overlap with  the phase  technology development of  the  conceptual model.  In  these activities, technologies are developed and tested that have to support the earlier activities. Therefore, the activities technology development, the confrontation with creative specifiers, and the confrontation with end‐users are evaluated in relation to the phase technology development of the conceptual model. See  Table  5.2  for  a  comparison  of  the  phases  building  a  vision  and  technology  development  of  the conceptual model and of the DDSA projects. These phases are discussed next. 

5.2.1 Building a Vision The activities design workshop and selection of architectural  factors have overlap but also differ  from the phase building a vision of the conceptual model. According to the conceptual model, the vision to be built has to include a new meaning and design language (Verganti, 2009). Building this vision starts with identifying  and  attracting  key  interpreters  in  the defined  life  context. Connecting  these  insights with technology  research  and  internal  experiments  results  in  visions  (Verganti,  2009). Although  the DDSA projects target specific segments and tried to use external  input, the project team did not  identify and attract key interpreters.     

8. Highlight: What are the strong and weak points regarding the project plan? The opportunity of the new LED technology can enable a radical new meaning. However, the direct link  to  business  unit  and  segments  to  define  the  life  context  can  hinder  radical  innovation.  In addition, the objective and deliverables of the DDSA projects do not match with the objective and deliverables of  the  conceptual model.  Finally,  the  team  consisted of  experienced people but  the division of  the project  team  into  a  functional design  team  and  technological  team did not  allow individuals to act cross‐functional. 

36 

 

Table 5.2 Comparison of the phases of conceptual model with DDSA projects 

  1. Building a Vision  DDSA Projects  2.  Technology Development 

DDSA Projects 

Activities  Opportunity identification; Definition of life context; Identification and attraction of key interpreters; Internal research and experiments; Develop and select vision; Embody and diffuse vision. 

Opportunity identification; Definition of segments; Design workshop; Selection of architectural factors. 

Explore requirements, components, approaches and specifications; Develop collaborations and partnerships.  

Explore requirements, components, approaches and specifications; Contact suppliers; Look for links with other projects. Confrontation with creative specifiers; Confrontation with end‐users.  

Deliverable  Vision of new meaning and design language. 

Architectural factors. 

Technology that supports the vision of new meaning and design language. 

Technological building blocks; Demonstrators; Prototypes. 

Important Roles 

Key interpreters; Gate keepers; Boundary spanners; Opportunity recognizer; Ruminators; Champions; Implementers; Evaluation board.  

Philips Design for design value; LightLabs and Philips Research for technology challenge; Business unit and segment for business relevance. 

Gate keepers; Boundary spanners; Technology researchers; Suppliers; Partners; Evaluation board. 

LightLabs and Philips Research for technology development; Philips Design for Voice of the Designer.  

Specific Role for Designers 

Identify and attract key interpreters; Support design‐driven research; Embody vision. 

Organize and lead workshop; Identify architectural elements; Evaluate design value. 

Assure fit of technology with vision and design language. 

Feedback on technology development (Voice of the Designer); Generate design concepts; Assist in (virtual) prototyping. 

Key aspect  The vision includes a radically new meaning. 

Stretch the capabilities and qualities of LEDs. 

Technology is subordinated to the vision and is developed to support the new meaning. 

Develop technology and validate in demonstrators and prototypes. 

 

37 

 

In  the DDSA  2010  project,  the  artist workshop  that  followed  the  design workshop  involved  external artist. However,  this workshop  included brainstorming by  interpreters  instead of  sharing  insights and doing real research with key interpreters. In the DDSA 2011 project, the design studies that were used as input  for  the  design  workshop  were  the  result  of  a  global  research  program,  involving  external specialists. However, these studies did not focus on new meanings. In addition, no key interpreters were identified  and  involved.  Furthermore,  the  design  workshop  had  a  strong  technology  focus.  The architectural  factors resulted  from technological differentiators and opportunity platforms that mainly addressed  aesthetic,  functional,  and  interaction  aspects  of  design.  As  such,  the  design  workshop included  technology  exploration.  In  addition,  existing  state‐of‐the‐art  design,  segment,  and  socio‐cultural  trends were  identified and extrapolated  instead of doing  real design‐driven  research on new meanings. As a result, the architectural factors encompass a design language instead of a new meaning (Dell’Era et al., 2010; Verganti, 2008). So, no vision of a new meaning was built in the design workshop, the design language was in line with the evolution of current socio‐cultural models, and the architectural factors mainly stretched the capabilities and qualities of LEDs.  After  this  research, a vision has  to be  selected and embodied according  to  the conceptual model. An evaluation  board  experienced  in  radical  design‐driven  innovation  has  to  evaluate  and  select  a  vision based  upon  benefits  of  the  new meaning  and  design  language,  how  rich  and  robust  the  vision  is, whether  the market will  be big  enough when  the  benefits of  the new meaning  are delivered,  if  the meaning and design  language fall outside current and short‐term trends,  if the vision  is distinctive and can survive aging, and  if  it addresses deeper emotional and symbolic needs (Leifer et al., 2000; Rice et al.,  2001;  Verganti,  2009).  However,  the  selection  of  architectural  factors was  based  upon  business relevance by the business unit, technology challenge by the technological team, and design value by the design team, and did not explicitly consider the meaning. Finally, the selected architectural factors were only  sketched and  shortly described  instead of given concrete  form  to  facilitate  internal and external communication and  to diffuse  the new meaning  in  the market  (O’Connor & Veryzer, 2001; Verganti, 2009). So, the architectural factors were not selected based on meaning and not embodied to facilitate internal and external communication.  

    

9. Highlight: What are the strong and weak points regarding the phase building a vision? In  the  first phase,  the design workshop was  clearly  structured and  included  technology  research. However,  no  design‐driven  research  on  new meanings was  done.  As  a  result,  the  architectural factors had a strong technology focus and their message dimension included incremental innovation that  is  in  line with  the evolution of current socio‐cultural models.  In addition, the selection of the architectural  factors  for  further development was not done by an experienced board or based on the new meaning. The architectural  factors were also not embodied. So,  the architectural  factors that directed further development did not encompass a radical new meaning and mainly stretched the capabilities and qualities of LEDs. 

38 

 

5.2.2 Technology Development The  technology  to  support  the  vision,  in  the  case of  the DDSA project  the  architectural  factors, was developed  and  tested  in  the  activities  technology  development,  the  confrontation  with  creative specifiers, and the confrontation with end‐users. The organization of these activities has much overlap with  the  phase  technology  development  of  the  conceptual  model.  Requirements,  components, approaches,  and  specifications were  examined  and  explored  by  iterative  and  rapid  prototyping,  and suppliers were contacted. Furthermore, a modular approach is suitable so the technology can be used in a product family. In addition, project team members were added to have the right technical knowledge for  the development  (Leifer  et  al., 2000; Veryzer, 1998). However,  there was no  clear  vision of new meaning to direct the development. Instead, the Voice of the Designer from the design team was used to  get  on  the  spot  feedback  on  demonstrators,  acquire  specifications,  and  steer  development.  So, technology development was not directed by a vision of a meaning and did not aim to support this new meaning but was developed to stretch the technology and to adhere to wishes from the design team.  The architectural  factors  and developed  technologies were  tested and  validated  in  the  confrontation with  creative  specifiers  and  end‐users.  However,  the  confrontation  with  creative  specifiers  mainly focused on developing product design ideas for the end‐user test. The lack of a vision also became clear in this activity, because the product design ideas showed much variety in the design language (Dell’Era & Verganti, 2007).  In addition,  several  interviewees  from  the  technological  team pointed out  that  some product design  ideas were not even possible with  the developed  technology. The  confrontation with end‐users had the objective to get recommendations for direction and improvements for the technology and design, and to get a first impression how potential consumers value demonstrators and prototypes based on the concepts containing the technological building blocks. However, end‐users can often not understand the technology and  its capabilities  (Leifer et al., 2000). This also became clear  in this end‐user test, which officially ended the DDSA 2010 project. So, the insights gathered from the confrontation with creative specifiers and end‐users were used to validate the deliverables instead of to gain insights to direct and improve technology development.  

 

   

10. Highlight: What are the strong and weak points regarding the phase technology development? In  the second phase,  technology was developed with  the  trial‐and‐error approach with a modular approach. However, there was no clear vision of a new meaning to direct this development. Instead, technology  development  was  directed  and  steered  by  the  design  team.  In  addition,  the  DDSA projects officially ended with a confrontation with creative specifiers and end‐users to validate the developed  technology.  However,  there  was  little  room  to  take  gained  insights  into  account.  In addition, end‐user tests are less suitable in this phase. So, technology development was not directed by a vision of a meaning and did not aim to support this new meaning, but was developed to stretch the technology and to adhere to wishes from the design team. 

39 

 

5.3 Project Context: LightLabs By projecting the evaluation of the organization of the DDSA projects on LightLabs, the organization of radical design‐driven  innovation on organizational  level  is conservatively evaluated as well. Capabilities on  organizational  level  determine whether  and  how  opportunities  are  identified  and  analyzed,  how ideas are generated and selected, and how concepts are developed (Koen et al., 2002). In addition, the culture,  leadership, and business strategy set the direction for  innovation (Khurana & Rosenthal, 1998; Koen et al., 2002). Therefore, it is important to consider the organizational level to be able to answer the research question.  The organization of  the  fuzzy  front end of  radical design‐driven  innovation on organizational  level at LightLabs  is  evaluated  based  upon  the maturity  level  of  radical  innovation  capability  of  Leifer  et  al. (2000). See Appendix E for an overview of the contrasting nascent and mature capability. Regarding the involvement of  senior managers,  the project  teams had  little organizational mechanisms  available  at LightLabs to facilitate the projects although many people were enthusiastic about the DDSA projects. As such, the relations with external partners were being developed on an ad hoc basis, e.g. with creative specifiers in the DDSA 2011 project. In addition, the projects relied on individual initiative for staffing the teams and engaging champions. Furthermore,  the project  team expected  commitment and  resources from the business unit and were not supported to acquire funding through other channels. Besides, the project  team  faced  difficulties  in  communicating  with  the  business  unit  and  transferring  the technological building blocks to the business unit. As such, the radical innovation capability of LightLabs is evaluated as nascent.  

 

5.4 Conclusions This section discussed the evaluation of the organization of the DDSA projects. The DDSA projects did not  aim  to  develop  radical  design‐driven  innovation  as  described  in  the  conceptual model.  Radical design‐driven innovation aims to radically innovate a product’s meaning supported by new technologies to create an entire breakthrough product family or new business. In contrast, the DDSA projects aimed to get a clear vision on future LED design solutions and to identify the key technologies that are needed to  realize  these  to  adhere  to  the wishes  of  designers  and  creative  specifiers.  As  such,  in  the DDSA projects  the novelty of  functionality and  technology was  leading and  the  focus was on stretching LED technology. In addition, the meaning of products was not explicitly considered during the DDSA projects. Furthermore, the final deliverables of the DDSA projects differ with those stipulated  in the conceptual model. According  to  the  conceptual model,  the  final deliverables of  the  fuzzy  front  end  are product concepts  supported by a business plan.  In  contrast,  the deliverables of  the DDSA projects  included a 

11. Highlight: What are the strong and weak points regarding the project context? Many people are enthusiastic, but  the DDSA projects did not  receive much  specific  support  from senior management.  In addition,  the project  teams had  little organizational mechanisms available that  facilitated  the  projects.  As  such,  at  organizational  level  LightLabs  has  a  nascent  radical innovation capability. 

40 

 

design  vision  and  validated  technological  building  blocks.  As  such,  the  DDSA  projects  ended  with technology development and did not include product idea generation and concept development. So, the DDSA projects did not try to radically innovate a product’s meaning supported by new technologies and come up with product concepts, but focused on stretching LED technology to adhere to the wishes of designers and creative specifiers.  Several strong and weak points follow from the comparison of the theoretical analysis to the empirical analysis. These are discussed next. The weak points are divided  in points specifically for radical design‐driven innovation and radical innovation in general. See Table 5.3 for an overview.  

5.4.1 Project Plan Regarding the project plan, several strong and weak points are indicated in all aspects. A strong point is that the  life context the project targets  is defined. This can help  in  identifying  internal visionaries, key interpreters, and gaining market  insights. However, the business unit and segments were not used for that. Instead, the business unit and segments had much influence in the selection and the project team was depending on their resources which can hinder radical innovation. A strong point in the objective is to develop a vision to direct further development. However, the vision did not include a new meaning. In addition, the objective was to develop technologies instead of a new product family. As a result, the deliverables did not include product concepts that a business unit can adopt, but technological building blocks that need to be developed  in more detail before they can be used. Another strong point  is that the project  team consisted of a  few  individuals with specific expertise and broad networks. However, the  number  of  designers  was  limited  and  some  team  members  had  difficulties  with  the  lack  of specifications at the beginning. Finally, the clear distinction  in a design team and a technological team did not allow the members to act cross‐functional.  

5.4.2 Building a Vision In the phase building a vision, several strong and weak points are found as well. A strong point was the clearly  structured  design  workshop  that  also  included  technology  exploration.  However,  it  did  not include  design‐driven  research  on  new  radical meanings.  The  early  evaluation  and  selection  of  the outcome of  this design workshop was good  to  filter out misfits and  to  focus  further development.  In contrast, a weak point is that the evaluation and selection was not done by an experienced board that had to power to allocate resources or used criteria that consider the new meaning. Instead, evaluation and  selection  was  based  on  design  relevance  by  the  design  team,  technology  challenge  by  the technological  team,  and  business  relevance  by  the  related  business  unit  and  segments.  Finally,  the selected vision was not embodied and diffused in the market.     

41 

 

Table 5.3 Strong and weak points in the organization of the DDSA projects  

  Strong Aspects for Radical Design‐Driven Innovation 

Weak Aspects  for Radical Design‐Driven Innovation 

Weak Aspects  for Radical Innovation 

Life context  Good to define life context  ‐  Much influence of business unit and segment can hinder radical innovation. 

Objective  Develop vision and technologies to realize this vision. 

Do not aim to radically innovate meaning.  

Do not aim to develop a new product family. 

Deliverables  A vision to direct development. 

No new meaning.  Technological building blocks instead of product concepts. 

Project Team  A few individuals with specific expertise and broad formal and informal network. 

Limited number of designers involved. 

The distinction of design team and technological team does not allow individuals to act cross‐functional. 

1. Building a Vision 

     

Design workshop 

Clearly structured; Include technology exploration. 

No design‐driven research on new meanings and involvement of key interpreters. 

‐ 

Selection of architectural factors 

Early evaluation and selection. 

Evaluation not based on the relevance and potential of new meaning; No vision of new meaning is embodied and diffused in market. 

No selection by experienced board with power to allocate resources.  

2. Technology Development 

     

Technology development 

Trail‐and‐error approach;  Rapid prototyping; Contacting suppliers; Modular approach. 

Not driven by a shared vision of a new meaning.  

‐ 

Confrontation with creative specifiers 

Validation of architectural factors. 

Generated product design ideas show much variety and are not based on vision of new meaning. 

Late validation of architectural factors.  

Confrontation with end‐users 

Take end‐users wishes and needs into account. 

Did not use feedback on new meaning that should have been diffused in the market at the end of the first phase. 

End‐users are less relevant in this stage because they have difficulties in understanding the possibilities. 

42 

 

5.4.3 Technology Development Finally, several strong and weak points are found in the second phase technology development. A strong point was  the  trial‐and‐error approach  to acquire specifications and  the modular approach. However, technology development was not directed by a shared vision of a new meaning but by the design team and  their Voice of  the Designer. Furthermore, a strong point was  to validate  the outcomes. However, the confrontation with creative specifiers to validate the architectural factors and technological building blocks  took place  at  end of  technology development. As  such,  it was not possible  to use  insights  to improve  the  technologies. This also yields  for  the  confrontation with end‐users. Finally,  insights  from end‐users are often not useful  in this phase because they cannot fully understand the technology and the possibilities.  

5.4.4 Project Context: LightLabs  The evaluation of the organization of the DDSA projects  is projected on  the organization of LightLabs. Because  organizational  capabilities,  the  culture,  leadership,  and  business  strategy  direct  innovation (Khurana & Rosenthal, 1998; Koen et al., 2002), it is important to evaluate the organization level as well. This is done by comparing the results with the maturity levels of radical innovation capability of Leifer et al.  (2000).  The  conclusion  is  that  at  organizational  level  LightLabs  has  a  nascent  radical  innovation capability and is not organized to facilitate radical design‐driven innovation.  So, by comparing the DDSA projects with the conceptual model and extrapolating the evaluation to the  organizational level at LightLabs, the sub question ‘What are the strong and weak points of the current organization of the DDSA projects?’ is answered. The strong points have to be maintained and the weak points  have  to  be  addressed  to  successfully  develop  radical  design‐driven  innovations  at  LightLabs. Section 6 discusses recommendations to address these weak points.    

43 

 

6 Recommendations  This section discusses recommendations  for the organization of the DDSA projects at LightLabs. These recommendations address the weak points that follow from the evaluation  in the previous section. As such, this section answers the sub question ‘How to address the weak points in the current organization of  the DDSA projects?’. This  section  is organized as  follows. Firstly,  recommendations  for  the project plan  are  discussed.  Secondly,  recommendations  related  to  the  phases  are  outlined.  Thirdly, recommendations  regarding  the  organizational  level  of  LightLabs  are  discussed.  Fourthly, recommendations to realize these changes are mentioned and finally conclusions are drawn. 

6.1 Project Plan The opportunity  that  initiated  the DDSA projects can  lead  to  radical design‐driven  innovation.  In  that case, the DDSA projects need to uncover the radical meaning that LED technology could drive and use this  technology  to  express  a  radical  new  product  meaning  (Dell’Era  et  al.,  2010;  Verganti,  2009). However, to realize this it is necessary to make changes to the project plan. These recommendations are summarized in Table 6.1 and discussed next.  Table 6.1 Recommendations for the project plan 

Aspects  Recommendation 

Opportunity  Use the opportunity of a new technology to uncover the radical meaning that LED technology could drive and use LED to express this radically new product meaning.  

Life Context  Do not link the life context directly to the business unit and segments. Manage this interface and look for visionaries and support.  

Objective  Aim to radically innovate meaning to produce a new product family or business, supported by LED technology. 

Deliverable  Deliver product concepts that convey a new meaning and are ready for further development. 

Project Team  Allow individuals to act cross‐functional and towards a shared goal and involve business developers and marketing experts as well. 

6.1.1 Life Context The life context that the project targets should not be directly linked to the business unit and segments. Acting too close with the business unit and segment hinders radical  innovation (Leifer et al., 2000). As such,  the project  team has  to manage  the  interface with  the organization carefully.  Instead of  seeing them as a client and decision maker, the project  team has to  identify and attract visionaries  from the business unit to get support and relevant resources and insights (Leifer et al., 2000).  

6.1.2 Objective and Deliverable The  objective  and  deliverable  of  the  DDSA  project  have  to  be  in  line  with  radical  design‐driven innovation. Therefore, the objective should reflect the aim to radically innovate a product’s meaning. In addition, it has to be clear that new technologies are developed to support the meaning. This will focus 

44 

 

the attention on meaning  instead of  technology. Furthermore,  the objective should reflect  the aim  to lead to a new product family or business (Leifer et al., 2000; Verganti, 2009). As such, deliverables have to include product concepts (Koen et al., 2002; Kim & Wilemon, 2002; Van Aken & Nagel, 2004). This will help  to  transfer  the project  from LightLabs  to a business unit. So,  the objective should be  to  radically innovate meaning  to  produce  a  new  product  family  or  business,  supported  by  LED  technology,  and deliverables  should  include  product  concepts  that  convey  a  new meaning  and  are  ready  for  further development.   

6.1.3 Project Team  The project team has to be able to handle the uncertainties that are related to radical innovation (Leifer et al., 2000). Therefore, team members should be allowed to act cross‐functional and frequently interact instead of being divided into a functional design team and technological team (O’Connor & McDermott, 2004). This will also stimulate team feeling and working towards a shared goal. In  line with changes to the  objective  and  deliverable,  the  project  team  has  to  involve  business  developers  and marketing experts as well. So, individuals have to act cross‐functional towards a common goal. 

6.2 Project Phases In addition to changes in the project plan, the phases of the DDSA projects have to change. This includes changes  to  the organization of  the phases building a vision and  technology development.  In addition, the phases idea generation and concept development have to be included to deliver product concepts. The recommendations for the project phases are summarized in Table 6.2 and discussed next.  Table 6.2 Recommendations for project phases 

Aspects  Recommendation 

1. Building a Vision   Design workshop  Take  time,  involve  key  interpreters,  do  design‐driven  research  on 

meanings, and embody and diffuse selected vision of new meaning. Selection of architectural factors  Have an experienced and  formal board do  the evaluation and use 

criteria that incorporate the meaning. 2. Technology Development   Technology development  Have  the  vision  lead  technology  development  and  also  continue 

with the development of the design language. Confrontation with creative specifiers 

Involve  visionary  creative  specifiers  and  key  interpreters  to  get feedback during technology development.  

Confrontation with end‐users  Use  lead‐users  and  informal market  research  for  validation during technology development. 

3. Idea generation  Include this phase in the projects.  4. Concept development  Include this phase in the projects. 

45 

 

6.2.1  Building a Vision It is important to take more time for the design workshop to allow the vision of the new meaning to be enriched and get shape. The new meaning is the result of a real research and not of fast generation of several  creative  ideas  (Verganti,  2009).  In  addition,  a  vision  is  not  built  through  a  single  creative workshop, but develops over time and requires focus, discipline, energy, and the  involvement of many people.  For  example,  people  who  act  as  opportunity  recognizers,  ruminators,  champions,  and implementers (O’Connor & Veryzer, 2001). In addition, internal and external key interpreters have to be identified and attracted to gain insights in new meanings because design‐driven innovation is a network based research process that spans widely outside the boundaries of the organization (Verganti, 2008). Finally, the selected vision has to be embodied to facilitate internal and external communication, e.g. by a book, exhibition, or a website (Verganti, 2009). This will reduce design uncertainty.   The selection has to be done by an experienced evaluation board and not be based on the preference of the  project  team  and  the  related  business  unit  and  segments  (Leifer  et  al.,  2000).  In  addition,  the evaluation has to consider the benefits of the new meaning and design  language, how rich and robust the  vision  is,  whether  the market  will  be  big  enough  when  the  benefits  of  the  new meaning  are delivered, if the meaning and design language fall outside current and short‐term trends, if the vision is distinctive and can survive aging and addresses deeper emotional and symbolic needs, and the strategic fit  of  the  vision  (Leifer  et  al.,  2000;  Rice  et  al.,  2001;  Verganti,  2009).  This  evaluation  and  selection should also  initiate a dialogue  to  identify uncertainties and determine whether  the vision  is worth  to invest  in (Leifer et al., 2000). So, the vision of new meaning has to be selected by an experienced and formal board based upon criteria that incorporate the meaning. 

6.2.2 Technology Development Technology development has to support the new meaning and has to be validated during development by  informal market  research.  The  approach  in  the  development  of  the  technology  is  similar  to  the approach mentioned in the conceptual model. However, it is important that technology is subordinated to the vision and developed to support the new meaning. As such, the vision of a new meaning has to direct technology development and not the wishes of the design team or creative specifiers (Verganti, 2009; Veryzer, 1998). The  latter would be more suitable  in the  lead‐user approach (Von Hippel, 1986). Instead, industrial designers and key interpreters have to assure the fit of the technology with the vision and  design  language  (Dell’Era  et  al.,  2010;  Jang  et  al.,  2010).  In  addition,  the  technology  has  to  be validated during development and not only at  the end. The  validation has  to be done with  visionary creative  specifiers,  suppliers,  key  interpreters and  lead‐users, and at  conferences  (Leifer et al., 2000; Verganti, 2009; Veryzer, 1998). This will  reduce not only  technology uncertainty, but also market and design uncertainty.  

6.3 Project Context: LightLabs LightLabs has to establish a radical design‐driven innovation hub outside current practices to mature its capability for radical design‐driven innovation, e.g. under Strategy. This radical design‐driven innovation hub  acts  as  expertise  center  to  enable  radical design‐driven  innovation  (Leifer  et  al., 2000; Verganti, 

46 

 

2009).  The  hub  consists  of  a  few  individuals  with  different  background  and  interests,  such  as  a technologist, designer, marketing expert, and a socio‐cultural researcher (Leifer et al., 2000; Dell’Era & Verganti, 2009). See Figure 6.1 for its organizational location and functions.  Figure 6.1 Recommendations for location and role of hub at LightLabs 

Hub

LightLabs

LED Solutions Control Solutions

Supporting departments

Application Solutions

Strategy

Project 1 Project N

Design

Research

...

Evaluation board

Portfolio of projects

Form project team

Organize evaluation board

Designer 1

Designer N

Relation 1

Relation N

Portfolio of relations

Manage interface with mainstream

organization

Venture Capital

Access to funding

Hub X

Interact and develop new approaches

  At  organizational  level,  the  hub  can  assure  that  the  radical  design‐driven  innovation  is  part  of  the innovation strategy (Leifer et al., 2000; Verganti, 2009). As such, the hub can be a natural place to meet for  all  individuals  that  play  a  key  role  in  capturing  opportunities  and making  radical  design‐driven innovation happen. In addition, the hub can set a culture that supports radical design‐driven innovation, attract talented individuals, and offer them a career path (Leifer et al., 2000). Furthermore, the hub can manage  relationships  with  internal  partners,  e.g.  Philips  Design  and  Philips  Research,  and  funding sources, e.g. business units and venture capital. As  such,  the hub can  combine  insights  from ongoing design‐driven  research  from  Philips  Design  and  ongoing  technology  research  from  Philips  Research. Next, the hub can manage external relationships, e.g. with suppliers, and build a portfolio of designers 

47 

 

and relations in addition to a portfolio of projects. Research shows that organizations that have adopted a  design‐driven  innovation  approach,  collaborate  with  a  broad  range  of  external  designers  and architects.  Because  the  value  of  a  single  relationship  benefits  from  externalities  generated  by  other relationships,  design‐driven  organizations  benefit  most  from  the  diversity  of  an  entire  portfolio  of designers rather than from a single  individual designer (Dell’Era & Verganti, 2010). Finally, the hub can interact with  other  hubs  and  develop  new management  systems  and  approaches.  So,  the  hub  can embed and enhance the capability of radical design‐driven innovation at organizational level.   At project level, the hub can help to form a project team with cross‐functional individuals from different functions such as Technology, Design, and Marketing. In addition, the hub can act as mentor and expert and support the project team. Finally, the hub can organize and recruit evaluation boards and help to manage  the  interface with  the mainstream organizations. As  such,  the hub can  reduce organizational and resource uncertainties at project level.  

 

6.4 Realize Changes  Most recommendations related  to  the project plan and phases  include changes  that  the project  team itself  can  incorporate  into  a  new  project.  However,  to  systematically  develop  radical  design‐driven innovation,  a  radical  design‐driven  innovation  hub  has  to  be  established.  This  hub  requires  a major organizational  change  at  LightLabs.  Realizing  a  hub  and  achieving  a  mature  radical  design‐driven innovation  capability  requires  deliberate  attention,  strong  and  sustained  commitment,  and  courage from top management (Leifer et al., 2000). Therefore, it is advisable to follow a change process (Kotter, 1996; Leifer et al., 2000; Van Aken et al., 2007).  The following change process from Kotter (1996)  is recommended; see Figure 6.2. Firstly, the sense of urgency for the change, the establishment of a hub and new project approaches, has to be created. This research can serve as background to  illustrate future opportunities of radical design‐driven  innovation and LightLabs current inability to develop such innovations. In addition, the urgency level can be raised 

12. Highlight: How to address the weak points in the current organization of the DDSA projects? The  project  plan  has  to  stipulate  to  radically  innovate meaning  and  to  aim  to  deliver  product concepts. As such, the project plan has to be extended with the phases idea generation and concept development.  Furthermore,  the  project  should  not  be  directly  linked  to  the  business  unit  and segments.  In  addition,  the  project  team  should  consist  of  cross‐functional  individuals  and work together towards a common goal. In the first phase, real design‐driven research has to be done and the vision has to be selected by an experienced board. In the second phase, the technology has to be validated during development by  informal market research. To mature  its capability  for radical design‐driven  innovation, LightLabs has to establish a radical design‐driven  innovation hub outside current practices. At organizational level, this hub can embed and enhance the capability of radical design‐driven  innovation.  At  project  level,  this  hub  can  reduce  organizational  and  resource uncertainties. See Table 6.1, Table 6.2, and Figure 6.1 for an overview.

48 

 

by demonstrating weaknesses vis‐à‐vis competitors that are currently  introducing radical design‐driven innovations.  Furthermore,  holding  managers  at  LightLabs  accountable  for  broader  performance measures  than  subunit  performance  can  increase  the  sense  of  urgency.  With  the  current implementation of Design as function within Philips Lighting and new approaches and values of the new CEO, it is advisable to link this change process to the current major changes at Philips Lighting. Secondly, a guiding coalition has to be formed to lead the change. This coalition has to consist of people who have a  strong  position,  a  broad  expertise,  a  high  credibility, management  skills,  and  leadership  skills.  It  is important that these individuals have different backgrounds, e.g. LightLabs and Philips Design, and build trust  among  each  other,  e.g.  by  carefully  planned  off‐site  events  and  joint  activities.  Thirdly,  this coalition  has  to  develop  a  vision  to  direct  the  change  and  a  strategy  to  achieve  this  vision.  The development of the vision is a group process that takes time. Both analytical thinking and dreaming are essential.  The  final  vision  has  to  indicate  the  future  direction  to  develop  radical  design‐driven innovation. The vision also has  to be  stated  in a desirable way and be  feasible,  focused,  flexible, and easily be  conveyable  in a  few minutes. The  strategy has  to  include  steps, budgets, and plans  for  the implementation of this vision. Fourthly, the vision constantly has to be communicated. Communication has to take place in very simple words and has to be free of jargon, so everybody can understand it. In addition,  metaphors  and  examples  can  be  used  for  effective  communication.  Furthermore,  using multiple forums and repetition helps to spread the vision. Next,  important and visible employees have to behave  consistent with  the  vision  and  inconsistencies  in  activities  and  communication have  to be removed. Finally, it is important to listen to people and take their concerns and recommendations into account. Fifthly, the coalition has to have the power for broad‐based action. Structural barriers to the change  have  to  be  removed,  e.g.  organizational  structures,  bureaucracy,  and  unwilling  supervisors. Furthermore,  training has  to be provided  to employees  so  they are empowered  to  contribute  to  the change. Sixthly, short‐term wins have to be planned and generated. Wins that are visible, unambiguous, and clearly related to the change help to maintain momentum and support for the change. Seventhly, these short‐term wins have to be consolidated and used to produce more change. The credibility that is built allows tackling larger changes. It also allows the involvement of more people and the  initiation of specific projects at  lower  levels. Finally,  the changes and new approaches have  to be anchored  in  the culture. This requires continuous support for people that are affected by the change, showing that the changes lead to superior results, and replacing unwilling key people.   Figure 6.2 Change process to realize recommendations (Kotter, 1996) 

 

49 

 

6.5 Conclusions This  section  discussed  recommendations  for  the  organization  of  the  DDSA  projects  at  LightLabs. Recommendations  include  changes  to  the project plan and project phases of  the DDSA projects  that help to reduce technological, market, and design uncertainty. In addition, recommendations include the establishment of a  radical design‐driven  innovation hub  that acts as expertise  center. As  such,  it  can embed  radical  design‐driven  innovation  on  organizational  level.  In  addition,  this  hub  can  assist  in reducing  organizational  and  resource  uncertainty  at  project  level.  To  realize  the  changes,  a  change process has to be  initiated. To speed up this process,  it can use the existing momentum resulting from the current implementation of Design as function at Philips Lighting and the new values and approaches of the new CEO. So, these recommendations helped to answer the last sub question ‘How to address the weak  points  in  the  current  organization  of  the  DDSA  projects?’.  The  next  section  presents  the conclusions of this master thesis.  

   

50 

 

7 Conclusions  This section presents the conclusions of this master thesis. This section  is structured as follows. Firstly, the  research  question  and  sub  questions  that  are  stated  in  the  research  objective  are  answered. Secondly,  theoretical  implications  are  outlined.  Thirdly,  empirical  implications  are  discussed.  Finally, limitations in this research are mentioned and directions for future research are indicated. 

7.1 Research Objective The objective of this master thesis was to  increase the understanding of the organization of the  fuzzy front  end  of  radical  design‐driven  innovation  projects  at  LightLabs,  the  pre‐development  center  of Philips Lighting. LightLabs recently started radical design‐driven innovation projects and faced difficulties in organizing  these projects  in  the  fuzzy  front end. However,  radical design‐driven  innovation offers a new approach  for developing radical  innovations, which are critical  for  long  term success.  In addition, the fuzzy front end, the period between when an opportunity is first considered and when a concept is judged  ready  for  development,  has  a  large  influence  on  the  entire  project  and  overall  innovation program. Therefore,  this master has  answered  the  following  research question: How  to organize  the fuzzy front end of radical design‐driven innovation projects at LightLabs?  To  answer  this  research  question,  radical  design‐driven  innovation  is  defined  as  innovation  that combines  new  technologies  and  design  languages  to  propose  a  radical  new  product meaning.  This meaning results from the user’s  interpretation and proposes a system of values and a personality and identity to the user and is the deep reason why people buy the product. A radical new meaning requires a significant reinterpretation and  is not  in  line with existing standards and socio‐cultural needs.  In the end, radical design‐driven innovation aims at creating an entire new product family or business.  In addition,  the  following  key aspects  in  radical design‐driven  innovation projects are defined. Key  in radical  design‐driven  innovation  projects  is  the  ability  to  understand,  anticipate,  and  influence  the emergence of new product meanings. Therefore, a vision of a new meaning has  to be built by doing internal experiments and by interacting with key interpreters. Key interpreters are people who research, propose, and can support new meanings, e.g. artists and technology suppliers. Furthermore, this vision has to be embodied to direct consecutive phases and to diffuse the new meaning in the market. Finally, industrial designers and top management are  important to  interact with these key  interpreters and to keep the new meaning leading throughout the project.   Furthermore, multiple  key  aspects  in  the  fuzzy  front  end of  radical  innovation  are  indicated. Radical innovation  projects  often  face  high  levels  of  technology,  market,  organizational,  and  resource uncertainties.  Therefore,  these  projects  start  with  technology  development  to  decrease  technology uncertainties and include informal market research to decrease market uncertainties. In the consecutive phase,  ideas  can be  generated  that  are based on  the benefits of  the  technology.  In  the  final phase, concepts are developed and more attention  is paid  to  customers wished and needs.  In addition,  it  is important that an experienced board with power evaluates deliverables using appropriate criteria. This can reduce resource uncertainty. Furthermore, the interface with the mainstream organization has to be 

51 

 

managed  to  reduce  organizational  uncertainty.  Finally,  the  project  team  has  to  consist  of  a  few individuals who have specific expertise and knowledge in one discipline, but also a significant degree of competence,  interest  and  understanding  of  other  disciplines,  and  a  strong  informal  network  in  and outside the organization.  These  insights  led  to  the  following  conceptual model  for  the  organization  of  the  fuzzy  front  end  of radical design‐driven innovation. Projects informally start by constructing a project plan that states the objective  to  radically  innovate meaning  in a particular context and  the aim  to develop a new product family. In addition, the final deliverables  include product concepts. A project team, consisting of cross‐functional individuals with a broad network, starts with building a vision of a new meaning by interacting with key  interpreters and doing  internal experiments. This vision  is  leading throughout the project and directs  the  consecutive phases  technology development,  idea  generation,  and  concept development. The deliverables of each phase are evaluated and selected by an experienced board  that uses criteria that consider the meaning.   At LightLabs, the DDSA projects were organized as follows. The DDSA projects aimed at getting a clear design vision on future LED design solutions and new technological building blocks necessary to create exciting  new  lighting  solutions  that  leverage  the  uniqueness  of  LED,  as  part  of  the  technology architecture approach. The project team involved employees from LightLabs, Philips Design, and Philips Research,  and was  divided  into  two  functional  teams:  a  design  team  and  a  technological  team.  The project  team started with a design workshop  to come up with architectural  factors; a combination of technical  parts  and/or  methodologies  with  a  combined  functionality  that  inspires  and  enables  a designers to do something novel with LEDs in various contexts and applications. Together with a related business unit  and  segments,  the project  team  selected  architectural  factors  for  further  technological development. At the end of technology development, the technological building blocks were validated with creative specifiers and prototypes were validated with end‐users. This validation ended the DDSA projects.  Throughout  the  projects,  the  project  team  faced  difficulties  in  managing  the  technology, market, organizational, resource, and design uncertainties.  By  comparing  the  conceptual  model  with  the  current  organization,  strong  and  weak  points  are identified. Regarding the project plan, the DDSA projects developed a vision but did not aim to radically innovate product meaning and to deliver concepts. The projects stopped after the second phase in the conceptual model.  In  addition,  the  direct  link  to  the  business  unit  and  segment  can  hinder  radical innovation.  Finally,  the  team  consisted  of  experienced  people,  but  individuals  could  not  act  cross‐functional due to the two functional teams. Regarding the first phase, the design workshop was clearly structured, but no real design‐driven research was done. In addition, the evaluation was not done by an experienced board and the meaning was not considered. Regarding the second phase, technology was development  by  a  trial‐and‐error  and  modular  approach,  as  stipulated  in  the  conceptual  model. However, no vision of a new meaning was leading this development. In addition, validation took place at the end of development instead of during development. Finally, at organization level it turned out that 

52 

 

LightLabs missed supporting mechanisms for the project. As such, LightLabs has a nascent radical design‐driven innovation capability.   To  develop  radical  design‐driven  innovation  at  LightLabs,  the  organization  at  project  level  and organization  level has  to change by addressing  the weak points. The weak points at  the project  level have to be addressed by changing them in accordance to the conceptual model. As such, changes have to be made  to  the project plan  so  that  the project aims  to  radically  innovate meaning and  to deliver product  concepts.  In  addition,  the  interface  with  the  business  unit  has  to  be  managed  carefully. Furthermore,  the project  team members have  to be  able  to  act  cross‐functional  towards  a  common goal. In addition, the phase building a vision has to involve key interpreters to do design‐driven research. Furthermore,  a  vision  of  a  new  meaning  has  to  be  developed  and  embodied.  During  technology development,  this  vision  has  to  be  leading.  In  addition,  technology  has  to  be  validated  during development  by  informal  market  research.  Finally,  the  phases  idea  generation  and  concept development  have  to  be  included.  The weak  points  at  organizational  level  have  to  be  addressed  by establishing a hub outside current practices. This hub can embed and enhance the capability of radical design‐driven innovation and reduce organizational and resource uncertainties in projects.  

7.2 Theoretical Implications The  outcome  of  this master  thesis  results  in  several  theoretical  implications.  Firstly,  the  conceptual model  has  to  be  tailored  to  an  individual  organization,  since  the  organizational  context  affects  the conceptual model  on  project  level.  During  the  development  and  validation  of  recommendations,  it became  clear  that  merely  addressing  weak  points  at  project  level  is  not  sufficient.  As  such,  the organization  of  the  fuzzy  front  end  of  radical  design‐driven  innovation  has  to  encompass  both  the organizational  level  as well  as  the  project  level.  Secondly,  design  uncertainty  has  to  be managed  in radical design‐driven innovation projects in addition to technology, market, organizational, and resource uncertainties (Leifer et al., 2000). During the analysis of the DDSA projects, it became clear that after the design workshop designers and technologists had not clear what the design should look like. This design uncertainty  resulted  in  communication  and  execution  problems,  e.g.  in  developing  demonstrators. Although  the DDSA projects did not aim  to  radically  innovate meaning,  it  is  likely  that a  radical new meaning also  involves much uncertainty. As  such,  this master  thesis has  contributed  to  the  scientific body of knowledge of the organization of the fuzzy front end of radical design‐driven innovation. 

7.3 Empirical Implications This master thesis has led to several empirical implications for LightLabs. Firstly, the current organization at  LightLabs  of  the  fuzzy  front  end  of  the  DDSA  projects  does  not  lead  to  radical  design‐driven innovation. Although  it falls outside the scope of this master thesis,  it can be questioned whether the current  organization  will  result  in  innovations  that  challenge  the  current  lighting  paradigm  at  all.  Secondly, major  changes  are  necessary  on  both  project  level  and  organizational  level  to  be  able  to develop radical design‐driven innovation at LightLabs. The current culture, organizational structure, and processes are related to  incremental and end‐user driven  innovation. This change should not be taken light  and  an  official  change process  is  advised  to  realize  the  recommendations. As  such,  this master 

53 

 

thesis  increased  the understanding of  the organization of  the  fuzzy  front end of  radical design‐driven innovation projects at LightLabs. 

7.4 Limitations and Future Research  The results of this master thesis must be interpreted with the following limitations in mind that provide directions  for  future  research.  Firstly,  the  conceptual model  that  formed  the  basis  for  the  analysis, evaluation, and  recommendations  is not empirically  tested.  In addition, knowledge on  radical design‐driven innovation that is used in the model mainly comes from one university; the Politecnico di Milano. More  specifically, most  of  the  research  on  this  topic  is  done  by merely  two  researchers,  Roberto Verganti and Claudio Dell’Era. As such, no widely expected body of knowledge on radical design‐driven was available for this research. This limits the validity of the results. So, future research has to test the conceptual model in an empirical setting and add knowledge to this field by researching the innovation potential  of meaning  and  the  approach  to  innovate meaning.  Secondly,  the  conceptual model  is  a general model and not specifically tailored to LightLabs. As such, recommendations resulting from the conceptual model  cannot directly be  implemented  at  LightLabs.  So,  future  research has  to  tailor  the conceptual model  and  recommendations  to  LightLabs.  Thirdly,  this  research  only  encompassed  two cases  and mainly  addressed  project  level  aspects.  In  addition,  one  case was  still  running  during  this master  thesis and  therefore not  fully  considered. Furthermore,  there  is  lack of quantitative data and knowledge of final results. Besides, the projects considered  in the case were seen as a pilot for a new innovation  approach  and  changes  to  the  organization were made  during  the  project.  This  limits  the generalizability of  the  results beyond  the DDSA projects  and  to organizational  level  at  LightLabs.  So, future research can  further  test current  findings by using  larger data samples and extend  research on the organization of the fuzzy front end of radical design‐driven innovation at organizational level.  

   

54 

 

References  • Benner, M.J.,  Tushman, M.L.  (2003).  Exploitation,  exploration,  and process management:  the 

productivity dilemma revisited. Academy of Management Review, 28 (2), 238 – 256  

• Bloch, P.H. (1995). Seeking the Ideal Form: Product Design and Consumer Response. Journal of Marketing, 59 (3), 16 – 29  

• Boeddrich, H.J., (2004). Ideas in the Workplace: A New Approach Towards Organizing the Fuzzy Front End of the Innovation Process. Creativity and Innovation Management, 13 (4), 274 – 285  

• Borja  de  Mozota,  B.  (2003).  Design  Management:  Using  Design  to  Build  Brand  Value  and Corporate Innovation, New York, Allworth Press 

• Bruce, M., Bessant, J. (2002). Design  in business: strategic  innovation through design. Financial Times Prentice Hall. London.  

• Cooper,  R.G.  (1988).  Predevelopment  activities  determine  new  product  success.  Industrial Marketing Management, 17, 237 – 244  

• Crawford, M., Di Benedetto, A. (2008). New products management. Ninth Edition. McGraw‐Hill, New York. 

• Crilly, N., Moultrie,  J.,  Clarkson,  P.J.  (2004).  Seeing  Things:  Consumer Response  to  the Visual Domain in Product Design. Design Studies, 25, 547 – 577  

• Dell’Era,  C.,  Marchesi,  A.,  Verganti,  R.  (2010).  Mastering  technologies  in  design‐driven innovation. Research Technology Management, 53 (2), 12 – 23 

• Dell’Era, C., Verganti, R.  (2007).  Strategies of  Innovation  and  Imitation of Product  Languages.  Journal of Product Innovation Management, 24, 580 – 599 

• Dell’Era,  C.,  Verganti,  R.  (2009).  Design‐driven  laboratories:  organization  and  strategy  of laboratories  specialized  in  the  development  of  radical  design‐driven  innovations.  R&D Management, 39 (1), 1 – 19  

• Dell’Era,  C.,  Verganti,  R.  (2010).  Collaborative  strategies  in  design‐intensive  industries: knowledge diversity and innovation. Long Range Planning, 43, 123 – 141  

• Edmondson,  A.C.  and  McManus,  S.E.  (2007).  Methodological  fit  in  management  research. Academy of Management Review, 32(4), 1155 – 1179  

• Gemser,  G.,  Leenders,  M.A.A.M.  (2001).  How  integrating  industrial  design  in  the  product development  process  impacts  on  company  performance.  Journal  of  Product  Innovation Management, 18, 28 – 38 

• Goffin,  K.,  Micheli,  P.  (2010).  Maximizing  the  value  of  Industrial  Design  in  New  Product Development. Research Technology Management, September – October, 29 – 37  

• Hong, P., Vonderembse, M.A., Doll, W.J., Nahm, A.Y. (2005). Role change of design engineers in product development. Journal of Operations Management, 24, 63 – 79 

• Hüsig,  S.,  Kohn,  S.  (2003).  Factors  Influencing  the  Front  End  of  the  Innovation  Process:  A Comprehensive Review of Selected Empirical NPD and Explorative FFE Studies.  In: Proceedings of  the  10th.  International  Product Development Management Conference, Brussels, Belgium, June 10‐11, 545 – 566  

55 

 

• Jang, S., Yoon, Y., Lee,  I., Kim, J.  (2009). Design‐Oriented New Product Development. Research Technology Management, March – April, 36 – 44  

• Khurana,  A.,  Rosenthal,  S.R.  (1997).  Integrating  the  fuzzy  front  end  of  new  product development. Sloan Management Review, 38 (2),103 – 120  

• Khurana, A., Rosenthal, S.R. (1998). Towards Holistic Front Ends  In New Product Development. Journal of Product Innovation Management, 15, 57 – 74  

• Kim,  J., Wilemon, D.  (2002).  Focusing  the  fuzzy  front‐end  in new product development. R&D Management, 32 (4), 269 – 279  

• Koen, P.A., Ajamian, G.M., Boyce, S., Clamen, A., Fisher, E., Fountoulakis, S., Johson, A., Puri, P.,  Seibert, R., (2002). Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools and Techniques. In: Beeliveau, P., Griffin, A., Somermeyer, S.  (Eds.), The PDMA Toolbook  for New Product Development, Wiley, New York, NY, USA. 

• Kurkkio,  M.  (2010).  Managing  the  Fuzzy  Front  End  of  Product  and  Process  Development (Doctoral thesis). Lulea University of Technology. 

• Leifer,  R., McDermott,  C.M., O’  Connor, G.C.,  Peters,  L.S.,  Rice. M.P.,  Veryzer,  R.W..,  (2002). Radical  innovation.  How mature  companies  can  outsmart  upstarts.  Harvard  Business  School Press. Boston, Massachusetts. 

• Noble, C.H., Kumar, M. (2010). Exploring the appeal of product design: a grounded, value‐based model of key design elements and relationships. Journal of Product Innovation Management, 27, 640 – 657 

• O’Connor,  G.C., McDermott,  C.M.  (2004).  The  human  side  of  radical  innovation.  Journal  of Engineering and Technology Management, 21, 11 – 30  

• O’Connor,  G.C.,  Veryzer,  R.W.  (2001).  The  nature  of market  visioning  for  technology‐based radical innovations. Journal of Product Innovation Management, 18 (4), 231 – 246 

• Perks,  H.,  Cooper,  R.,  Jones,  C.  (2005).  Characterizing  the  role  of  Design  in  new  product development: an empirically derived taxonomy. Journal of Product Innovation Management, 22, 111 – 127 

• Rice, M.P., Kelley, D., Peters, L., O’Connor, G.C. (2001). Radical innovation: triggering initiation of opportunity recognition and evaluation. R&D Management, 31 (4), 409 – 420  

• Reid,  S.E.,  de  Brentani,  U.  (2004).  The  fuzzy  front  end  of  new  product  development  for discontinuous innovations: a theoretical model. Journal of Product Innovation Management, 21 (2), 170 – 184 

• Sandmeier,  P.,  Jamali,  N.,  Kobe,  C.,  Enkel,  E.,  Gassmann,  O.,  Meier,  M.  (2004).  Towards  a Structured  and  Integrative  Front‐End  of  Product  Innovation.  R&D Management  Conference, Lisbon. 

• Smith,  P.G.,  Reinertsen,  D.G.  (1991).  Developing  products  in  half  the  time.  Van  Nostrand Reinhold: New York. 

• Talke, K., Salomo, S., Wieringa, J.E., Lutz, A. (2009). What about Design Newness? Investigating the  Relevance  of  a  Neglected  Dimension  of  Product  Innovativeness.  Journal  of  Product Innovation Management, 26, 601 – 615  

56 

 

• Tran, Y.  (2010). Generating  Stylistic  Innovation: A Process Perspective.  Industry &  Innovation, 17(2), 131 – 161  

• Ulrich, K.T., Eppinger, S.D. (2008) Product Design and Development, fourth Edition, McGraw‐Hill, New York 

• Utterback, J., Vedin, B.A., Alvarez, E., Ekman, S., Sanderson, S.W., Tether, B., Verganti, R. (2006). Design‐Inspired Innovation. World Scientific Publishing, Singapore 

• Van Aken, J.E., Berends, H., Van der Bij, H. (2007). Problem Solving in Organizations. A methodological Handbook for Business Students. Cambridge University Press, Cambridge. 

• Van Aken, J.E., Nagel, A.P. (2004). Organising and Managing the Fuzzy Front End of New Product Development.  Eindhoven  centre  for  innovation  studies.  Working  paper  04.12,  Technische Universiteit Eindhoven, the Netherlands. 

• Veryzer,  R.W.  (1998).  Discontinuous  Innovation  and  the  New  Product  Development  Process. Journal of Product Innovation Management, 15 (4), 304 – 321 

• Veryzer,  R.W.  (2005).  The  Roles  of  Marketing  and  Industrial  Design  in  Discontinuous  New Product Development. Journal of Product Innovation Management, 22, 22 – 41  

• Veryzer, R.W., Borja de Mozota, B. (2005). The Impact of User‐Oriented Design on New Product Development:  an  Examination  of  Fundamental  Relationships.  Journal  of  Product  Innovation Management, 22, 128 – 143 

• Verganti,  R.  (2003).  Design  as  brokering  of  languages:  Innovation  strategies  in  Italian  firms. Design Management Journal, 14 (3), 34 – 42  

• Verganti,  R.  (2008). Design, Meanings,  and  Radical  Innovation:  A metamodel  and  a  research agenda. Journal of Product Innovation Management, 25,  436 – 456 

• Verganti, R.  (2009). Design Driven  Innovation. Changing  the  rules of  competition by  radically innovating  what things mean. Harvard  Business Press. Boston, Massachusetts 

• Von Hippel, E. (1986). Lead Users: A Source of Novel Product. Concepts," Management Science 32 (7), 791 – 805  

• Yin, R.K. (2003). Case Study Research. Design and Methods. 3rd edition. SAGE Publications, Thousand Oaks. 

   

57 

 

Appendices    

58 

 

Appendix A: Company Description Philips  Lighting  is  one  of  the  three  operating  sectors  of  Koninklijke  Philips  Electronics  N.V.  Philips Lighting  is  the  global  market  leader  in  lighting  with  nominal  sales  of  EUR  7.6  billion  in  2010  and recognized expertise  in the development, manufacture and application of  innovative  lighting solutions. Philips  Lighting  employs  approximately  53,000  people worldwide  and  has manufacturing  facilities  in twenty five countries and sales organizations in over sixty countries.   The mission  of  Philips  Lighting  is  to  support  Philips’  brand  promise  ‘Sense  and  Simplicity’  by  simply enhancing  life with  light. The ambition of Philips Lighting  is  to solidify  its global  leadership position  in conventional  lighting  and  solid‐state  lighting  and  to  be  a  front‐runner  in  design‐led,  market  and consumer  driven  innovation  while  contributing  to  responsible  energy  use  and  sustainable  growth. Philips  Lighting  puts  this mission  and  ambition  in  practice  by  focusing  on  the  needs  and  desires  of people, opening up new possibilities by partnering,  and  thereby developing meaningful  and  valuable solutions that enhance the quality, use, and experience of light.  Philips  Lighting  is aligned  to deliver  these  solutions  to  specific market  segments. These  segments are Homes, Offices, Outdoor,  Industry, Retail, Hospitality, Entertainment, Healthcare, and Automotive and fall under commercial areas. These commercial areas are  indicated on  the  right side  in Figure A1. For each segment, Philips Lighting provides offering  from across  the entire value chain via  the businesses Lumileds,  Lighting  Electronics  and  Automotive,  Lamps,  Consumer  Luminaires,  and  Professional Luminaires. These businesses are placed in the middle in Figure A1. Functions, e.g. Finance, Marketing, and Technology, act as partners and provide expertise to the businesses and support operations. These functions are placed on the  left side of Figure A1. As such, the businesses are responsible for end‐user driven  innovation  and  state‐of‐the  art  business  creation  and  are  supported  in  innovation  by  the functions Marketing and Technology.     

59 

 

Figure A1 Organizational chart of Philips Lighting 

    

60 

 

Appendix B: Guideline for Semi­Structured Interviews A. Background information 1. What is your formal position within Philips? 2. What are your main activities and what is your area of responsibility? 3. What is your role and area of responsibility in the Design‐Driven Stretched Architecture project? 

 B. Fuzzy Front End 4. How do you define the fuzzy front end / pre‐development and what activities does it include? 5. What are the objectives of pre‐development at Philips Lighting? 6. Which departments and groups are involved and how are activities and responsibilities divided? 7. What steps and activities can you identify? 8. Do you use formal processes and methods in pre‐development activities? 

 C. Design 9. How would you define design? 10. How do you think that design can contribute to pre‐development? 11. What is in your opinion the value of design? 12. What is design‐driven innovation; and its advantages and disadvantages? 

 D. Design‐Driven Stretched Architecture  13. How would you describe the project; its objective, outcome et cetera? 14. Who were involved and what was their task? 15. How was the project structured, can you describe different steps? 

 E. Steps 16. What is the objective of this step and when is it successful? 17. Can you elaborate on the process of this step? 18. What methods were used in this step? 19. How were tasks and responsibilities divided in the team? 20. Can you elaborate on your role in these steps? 21. What went very well in this step? How come? 22. What are the problems in this step; the causes and consequences?  23. How are these problems addressed? 24. How is the performance or result of this step evaluated, against which criteria? 25. What are the critical activities, elements or decisions in this step for the outcome of this 

project?  26. How would you describe the management of this step? 27. How do these aspects relate to each other (methods, performance, activities, and decisions)? 28. Is this step successful?  29. How can this step be improved? 

 F. Round Up 30. What is characteristic for this project? 31. What do you think is necessary to successfully end this project? 

   

61 

 

Appendix C: Overview of Interviews Table A1 Overview of interviews 

Interviewee  Date and Duration  Discussed DDSA 2010  Discussed DDSA 2011 

R1  16 March, 2011; 57 min  X   R2  18 March, 2011; 63 min  X   R3  21 March, 2011; 66 min  X  X R4  21 March, 2011; 55 min  X  X R5  22 March, 2011; 50 min  X   R6  23 March, 2011; 45 min  X   R7  31 March, 2011; 58 min  X  X R8  5 April, 2011; 72 min  X  X R9  6 April, 2011; 64 min  X   R10  18 April, 2011; 65 min    X R11  22 April, 2011; 55 min    X R12  27 April, 2011; 55 min    X R13  28 April, 2011; 75 min  X  X 

   

62 

 

Appendix D: Legend of Specific Concepts Used in DDSA Projects Architectural factor  A combination of  technical parts and/or methodologies with a 

combined  functionality  that  inspires  and  enables  a  creative specifier  to do  something novel with  LEDs  in  various  contexts and applications. 

 Creative specifier  An  individual  (or organization) who  is active  in a segment  that 

the  project  targets  and who’s work  can  be  influenced  by  the outcome of the project.  

 DDSA          Design‐Driven Stretched Architecture.  Demonstrator  A  simple model  that  focuses on  the  experience  and  the main 

differentiator of the architectural  factors and  is not detailed  in terms of  shape, materials et cetera.  It  is used  to get  feedback from  the  design  team  and  creative  specifiers,  who  have adequate  knowledge  to  imagine  the  potential  and innovativeness and address real problems. 

 FTE          Full Time Employee.  Opportunity directions  An  area  of  interest  worth  exploring  that  translates  future 

creative  specifier  wishes  into  segment  relevant  lighting opportunities that could only be feasible with LEDs. 

 Opportunity platforms  A  relevant  cluster  of  opportunity  directions  making  use  of 

similar  LED  qualities  to  fulfill  a  set  of  creative  specifier needs/wishes.  

 Prototype  A more detailed model than a demonstrator  in terms of shape, 

materials  and  finishing  touches,  that  focuses  on  exploring  an execution  of  a  architectural  factor.  It  is  used  to  get  feedback from end‐users who are influenced by execution matters. 

 Technological building block  A  module  that  enables  the  technological  execution  of  an 

architectural factor.  Voice of the Designer  Input and steering from the design team on the development of 

technological building blocks.    

63 

 

Appendix E: Radical Innovation Capability Table A2 Radical Innovation Capability (Leifer et al., 2000) 

Aspect  Nascent Radical Innovation Capability  Mature Radical Innovation Capability 

Involving Senior Management 

Executives act as provocateurs, patrons, and champions to compensate for lack of supportive culture. 

The firm’s leadership sets expectations, develops radical innovation culture, established facilitating organizational mechanisms, and develops goals and reward systems. 

Capturing Radical Innovations 

Mavericks try to catch the attention of patrons. There is a lack of infrastructure and systematic approach. 

Radical innovation idea hunters seek opportunities. Radical innovation hub establish effective evaluation boards that use appropriate criteria. Non‐traditional marketing and business development personnel work with radical innovation technical teams to develop the business model. 

Acquiring Resources 

Acquisition of resources is ad hoc. Project teams often expect a budget allocation to fund their work. 

Individual managers with authority to provide seed funding and internal venture capital provide multiple sources of capital for radical innovation. The firm adopts a portfolio approach to funding radical innovation projects. 

Engaging Individual Initiative 

Completing radical innovation tasks, staffing the project team, and engaging champions rely on individual initiative. 

Radical innovation hubs work with HR to develop a strategy for identifying, selecting, rewarding, and retaining radical innovation champions, experts, and team members. 

Managing Internal/ External Partners 

Relationships with internal and external partners are developed on an ad hoc, project‐by‐project basis by each project team. 

Relationships between radical innovation activity internal and external partners are developed at strategic level‐ relying on the collaboration of the project team, the radical innovation hub, and the oversight board. 

Managing Transitions 

Communication is poor between the radical innovation project and the business unit. Project often transitions too early and radical innovation flounders. Project relies on intervention of senior management for transition, 

Transition team is established to continue application and market development until uncertainty is reduced sufficiently to ensure a successful transition to the operating unit.