eCommerceReport 2017

Una iniciativa regional de

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Global VP Hispanic Markets VTEX Presidente eCommerce Institute

MarcosPueyrredon

Actualmente estamos viviendo constantes evoluciones y cambios donde la ubicui-dad que nos brindan los multidispositivos

móviles, los nuevos ecosistemas de la mano de los marketplaces y disruptivos modelos en las cadenas de valor que relacionan la oferta con la demanda de productos y servicios a consumidor final están generando una “Segunda Revolución del eCom-merce” que producirá un impacto aun mayor en la economía pero principalmente en el comercio mi-norista del que hemos visto en los últimos 15 años.

La región en el 2018 alcanzará los 120,000 mil-lones de dólares transaccionados por Internet B2C retail (Empresas con consumidores) man-teniendo tasas de crecimiento de por lo menos un 30% en los próximos años. Desde el mundo de los Negocios Online, ya sea por necesidad o por evolución, como por ca-pacidad y visión, construimos entre todos la autopista por la cual el comercio electrónico continuará creciendo hasta alcanzar tasas de penetración superiores al 20% respecto a los canales tradicionales en muchas industrias o sectores en los próximos años.

Con distintos enfoques y caminos todos desea-mos conseguir una experiencia positiva de com-pra online, principal ingrediente de la fórmula que permite aumentar las ventas y nuevamente Internet demuestra que el secreto está en resol-ver lo complejo en forma sencilla.

Los que se embarcan en vender por Internet en general empiezan con las expectativas muy al-tas y en muchos casos esa energía y motivación decae por no lograr los resultados esperados.

Las empresas y emprendimientos tienen mu-chos desafíos por superar a la hora de comple-mentar sus canales de venta tradicionales, con los nuevos modelos de negocio que ha genera-do Internet y las nuevas tecnologías.

Estas, entre otras razones, hacen que el sueño de transformar la tienda virtual en su principal canal de facturación y rentabilidad aparezca cada vez más lejano, y la frase “clientes a un clic de distancia” casi utópica. Entonces surge el gran dilema de cómo lograrlo y se preguntan en qué se están equivocando y comienzan su odi-sea en la búsqueda de “El Dorado”, al igual que muchos conquistadores se aventuraron tras la mítica leyenda del siglo XVI.

Por estos motivos hacemos llegar a ustedes una nueva edición del eCommerce REPORT revisa-da para que puedan entender la dinámica del Retail eCommerce y eso les ayudará a “surfear” exitosamente este nuevo “eTsunami” que pro-mete tener réplicas en todos los verticales de la economía.

Desde el eCommerce Institute tenemos la mi-sión de aumentar la cantidad y calidad de la oferta compartiendo las buenas prácticas de los negocios por internet que permita generar una experiencia positiva en los consumidores online. Estamos convencidos que ese impor-tante estudio es una herramienta fundamental para lograr este objetivo permitiendoles apro-vechar las nuevas oportunidades y superar los retos que generan la multicanalidad en el co-mercio de bienes y servicios.

ECOMMERCE REPORT | POWERED BY VTEX

MarianoGomide de Faria

Por estas razones, quienes ya venden por In-ternet, deben prestar un especial atención a la Profesionalización del canal online.

Profesionalizar los eslabones de la cadena de venta online reduce notablemente las fal-las y las malas experiencias de compra para los clientes, aumentando la rentabilidad pero principalmente permite lograr que la Tienda Online no solo sea la de mayor facturación sino la de mayor rentabilidad.

El presente estudio nos permite entender parte de esa complejidad, dándonos un visión com-pleta de los principales indicadores que miden la performance del canal online y como es po-sible medirlos para conocer donde nuestro ne-gocio esta parado y luego tomar decisiones en forma eficiente para lograr los mejores resulta-dos para nuestro negocio.

Los KPIs (Key performance indicators) son par-te del ecosistema del comercio electrónico y los invito que a través de la lectura y análisis del eCommerce REPORT a que comiencen hablar en sus empresas de la temática ya que es una de las principales claves de éxito de su canal online.

En este ultimo año hemos visto en América Latina que cada vez más empresas, em-prendedores y profesionales van estre-

chando filas tras un mismo objetivo: Incorporar el canal online en forma integral dentro de sus modelos de negocios.

El comercio electrónico en América Latina ya no se basa únicamente en precios, variedad, con-veniencia y valoraciones, sino también en todo aquello que los consumidores buscan en cual-quier compra offline: el producto adecuado a través de una experiencia de compra iniguala-ble y ese es el gran desafío que tienen por de-lante las tiendas online.

Toda empresa o emprendedor que quiera ser exitoso en el mundo del comercio electrónico y los negocios por Internet, tiene que aprender y descubrir cómo sacar provecho de las últimas innovaciones, teniendo en cuenta los desafíos y tendencias que están transformando la indu-stria, y especialmente, trasformando los com-portamientos de compra de consumidores tan-to offline como online.

Founder y co-CEO VTEXVP Cámara Brasilera Comercio Electrónico

Camara-e.net

ECOMMERCE REPORT | POWERED BY VTEX

ÍndiceeCommerce Recursos & KPI’s

pág. 5 a pág. 25

pág. 26 a pág. 40

Marketplace: El futuro de la rentabilidad en el eCommerce

pág. 41Papers Profesionalización eCommerce

pág. 42 a pág. 44

Omincommerce Experience

pág. 45a pág. 50

E-Tips Maximizar el eCommerce

pág. 51a pág. 52

Casos de Éxito Retail eCommerce VTEX

pág. 53a pág. 56

Resultados Cybermonday LATAM 2017

pág. 57a pág. 59

Lo más leído en 2017 VTEX Blog

eCommerceRecursos & KPI’s

61 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

Facturación La Clave

La Facturación “comprada” por marketing no es necesariamente recurrente (“growth on steroids”). En este sector todavía en desarrollo, generalmente el foco está en el crecimiento de la facturación y del EBITDA. Este hecho puede llevar a tomar decisiones por debajo del nivel óptimo en la gestión, y de inversión, sin necesariamente reflejar la sustentabilidad del flujo de caja.

La tasa de recompra orgánica indica las ventas realizadas sin la necesidad de inversión en marketing (“apalancamiento” de la inversión en medios de comunicación). Este indicador apunta el nivel de fidelidad del cliente, que depende principalmente de la calidad del proceso de venta.

La tasa de recompra

orgánica

Monetizar la inversión en marketing aumentando las Tasas de Conversión y Recompra (capturar y mantener el consumidor). La Tasa de Conversión representa el porcentaje de visitantes en el site que realizaron la compra, actualmente en Brasil es solamente del 1,5% (vs. 3,3% en EUA). Con simples esfuerzos para mejorar la interface (baja inversión) se pueden mejorar la tasa de conversión y elevar la competitividad global de las empresas brasileñas. En EUA, empresas como womanwithin.com, blair.com, vitacost.com, qvc. com tienen tasas de conversión de 22%, 20%, 24% e 18% respectivamente.

Los principales indicadores abordados en este informe que reflejan la cadena de valor de eCommerce y su real capacidad de crecimiento son:» Tasa de Conversión» ROI (Return on Investment de mídia online) » SLA (Service Level Agreement)» Condición de margen (Markup)» Mano de obra calificada» TRO (Tasa de Recompra Orgánica)

Principales indicadores

eCommerce: entendiendo la cadena de valor

1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

7

Otro punto relevante, es que generalmente el fondo para inversiones en infraestructura (CDs, marca, etc.) incluye principalmente inversiones en marketing para “comprar” facturación. La clasificación de la cuenta marketing, software y hosting como Capex en el flujo de caja puede llevar a falsas impresiones de que estas inversiones son puntuales, cuando en verdad son recurrentes. El resultado es la distorsión del costo y una falsa impresión de margen de ganancia y consecuentemente de aumento de valor.

*Minoristas electrónicos bien administrados presentan márgenes bajos. Para alcanzar una generación de caja sostenible en e-commerce es necesario controlar con precisión los costos operacionales, principalmente los costos de marketing.

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

“En un sector todavía en desarrollo, muchos de los análisis de valor de las empresas de eCommerce se enfocan en el crecimiento con la premisa de que la dilución de costos y gastos traerá mayores beneficios para el negocio. Sin embargo, esto no tiene en cuenta la recurrencia de los gastos en marketing para sostener el crecimiento de las ventas. El principal punto es como monetizar mejor las inversiones en marketing para convertir el máximo de visitas en compra, pero también crear una recurrencia orgánica de ventas.

“Apertura del Margen

100%Venta

Marketing

Impuestos

CMV

Adquirente + Gateway

Adelanto Financiero

Plataforma

Flete

Antifraude

Fraude apurado

Fulfillment (expedición)

Margen Contribución

Otros Gastos(Personal, Administración)

Ganancia

10,0%

10.0%

60,0%

3,0%

3,0%

2,5%

2,5%

1,0%

0,5%

3,0%

4,5%

(depende de la escala del negocio)

??

Corrigiendo la óptica de la

rentabilidad y valuación

La TABLA 1 muestra que un eCommerce bien administrado tiene bajos márgenes, de esa forma, una gestión óptima del Opex es fundamental.

TABLA 1: EJEMPLO DE UN MINORISTA ELECTRÓNICO CON BUENOS INDICES OPERACIONALES

81 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

Algunos de los principales puntos en el análisis de un eCommerce son:

» Facturación por Retorno Orgánico del Cliente: Retorno del cliente para la tienda virtual sin ningún instrumento adicional de publicidad. El KPI (Key Performance Indicator) que demuestra con mayor claridad, el poder económico del minorista electrónico es la TRO (Tasa de Recompra Orgánica).

» Margen Bruto y definición de Markup:

Existe poco margen de maniobra en el markup del eCommerce. El costo de la mercadería está relacionado al volumen comprado y el precio de venta es muchas veces definido por el mercado. O sea, nicho de actuación y escala de negociación son factores que influyen en el éxito del negocio.

» Análisis detallado de los Costos/Gastos Operacionales:El análisis de la capacidad logística de locales que poseen beneficios fiscales para centros de distribución es altamente relevante. Muchas veces la ganancia con el beneficio fiscal es compensada negativamente con la falta de infraestructura logística, lo que aumenta el costo de flete o hasta inviabiliza la operación en esa localidad. Otros costos involucrados en una operación de eCommerce como plataforma, sistema antifraude y medios de pago, demandan una actualización continua (factor para garantizar competitividad) no pudiendo ser encarados como inversiones puntuales. Un plan sustentable debe traducir la necesidad de inversión en una curva de costo.

1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

9

Inversión: “Capex”centrado en el

marketing en lugar de infraestructura.

La necesidad de inversión inicial de un eCommerce es baja, ya que todas las estructuras operativas generalmente son tercerizadas con costos que varían de acuerdo a la escala del negocio. Por lo tanto, para conseguir un alto crecimiento, la inversión será prácticamente utilizada para sustentar la necesidad de caja generada por la cuenta marketing.

» Kpi’s para evaluación de un minorista electrónico

» Tasa de Conversión

» Porcentaje de clientes que efectivamente realizan la compra en el site sobre los usuarios que visitan el site.

Parámetros utilizados con mayor frecuencia en eCommerce. Principales factores que afectan la conversión:

» Usabilidad del site

» Mix de productos

» Perfil de visitantes

Conversión = Ventas captadas / Visitas

101 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

AJUSTES SIMPLES DE INTERFACE PUEDEN GENERAR AUMENTOS SUSTANCIALES DE LA CONVERSIÓN.

EJEMPLO: simplificación del proceso de check-out del negocio online de HoneyBe en una única página permitió que el usuario terminara su compra más rápido y de forma más simple, resultando en un aumento superior al 300% del índice de conversión. (www.honeybe.com.br)

Principales puntos a ser evaluados:» ¿El proceso de compra es simple? » ¿Cuantos pasos tiene el checkout? » ¿Cuál es el grado de abandono del funnel de ventas y cuál es la etapa que tiene el mayor grado de abandono? » ¿Cuál es la inversión prevista en la interface? ¿Con qué frecuencia se llevan a cabo pruebas de usabilidad (conocidos en el mercado como tests A/B)?

TABLA 2: PARÁMETROS DE CONVERSIÓN

ROI=R$ venta captada / R$ inversión

en medios de comunicación

TABLA 3: PARÁMETROS DE ROI

EJEMPLO: contratos de medios de comunicación online firmados en 2007 con los medios (Terra, UOL, Globo, etc.) garantizaban un ROI fijo en torno de 20x, o sea, los medios de comunicación contratados deberían publicar hasta que la meta del ROI fuera alcanzada. Actualmente los medios de publicidad online no aceptan contratos con base en ROI fijo.

El medio que más ha generado ROI es Google, con promedio aproximado de 10x. Sin embargo, el CPC (coste por click) de Google ha aumentado, disminuyendo el ROI. Este escenario no muestra ninguna tendencia de cambio debido a la mayor demanda de los medios de comunicación online.

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

ROI – Retorno de Inversión en Medios de Comunicación OnlineTasa de

ConversiónEvaluación Rating

Abajo de 1,0% Entre 1,0% - 1,3% Entre 1,3% - 1,6% Entre 1,6% - 2,0% Arriba de 2,0%

InsatisfactoriaMala

RazonableBuena

Óptima

01357

ROI Evaluación Rating

InsatisfactoriaMala

RazonableBuena

Óptima

Abajo de 2Entre 2 y 4Entre 4 y 6 Entre 6 y 10Arriba de 10

01257

1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

11

Evaluación Rating

InsatisfactoriaMala

RazonableBuena

Óptima

01257

TABLA 4: PARÁMETROS DE SLA

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

TABLA 5: PARÁMETROS DE FULFILLMENT

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

Si el precio de los medios crece, la empresa debe invertir en interface y plataforma de engagement para mejorar la conversión. O sea, si el precio de los medios aumenta un 20%, la conversión debe aumentar un 20% para que el ROI permanezca estable. Todas las ventas al por menor online pueden ser analizadas de acuerdo con su origen. Esto permite un análisis estadístico y ajuste de la publicidad para el aumento de eficiencia de los gastos en medios de comunicación. Programas de afiliados y tarjetas de fidelidad son alternativas para empresas que quieran disminuir dependencia de Google y garantizar una recompra y conversión mayor.

NIVEL DE SERVICIO – SLA (SERVICE LEVEL AGREEMENT) – Entrega y expedición indices operacionales que miden la eficiencia y tiempo de entrega del producto.

Uno de los mayores obstáculos en el crecimiento sustentable del eCommerce es la infraestructura logística. Es necesario tener control rígido sobre la capacidad instalada de entrega y sus índices operacionales para no frustrar las expectativas del cliente y capturar con inmediatez problemas operacionales y potenciales obstáculos (impacto en la competencia de ventas).

¿Cómo mantenerun ROI alto?

SLA de Entrega = Pedidos enviados / Pedidos

entregados en el plazo

Costo Fulfillment

Abajo de 70%Entre 70% y 80% Entre 80% y 90% Entre 90% y 95% Arriba de 95%

SLA Entrega

SLA Entrega

Evaluación

Evaluación

Rating

Rating

InsatisfactoriaMala

RazonableBuena

Óptima

01257

01257

Abajo de 65%Entre 65% y 75% Entre 75% y 85% Entre 90% y 95% Arriba de 95%

Abajo de 5%Entre 4% y 5%Entre 3% y 4% Entre 2% y 3% Arriba de 2%

InsatisfactoriaMala

RazonableBuena

Óptima

Costo Fulfillment

121 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

EJEMPLO: el SLA de entrega de la tienda online Nokia es del 91%. Eso significa que 91% de los pedidos son entregados de acuerdo con el plazo prometido.

Los costos de operación de fulfillment, incluyendo personal, software, locación de CD, entre los otros costos de storage, picking, packing, expedición y recepción en un eCommerce con buenos índices operacionales alcanzan un promedio de 3,0% de la facturación.

Muchas empresas no poseen los instrumentos de automatización de proceso que garantizan una operación bien hecha. Además de disminuir el margen, este costo es muchas veces ignorado por los gestores y clasificado como gasto. El valor gastado con fulfillment debe ser clasificado como costo para garantizar la escalabilidad del negocio. La cuenta flete no debe entrar en los cálculos del fulfillment.

Para lidiar con la imprevisibilidad del crecimiento en el negocio de eCommerce, lo mejor es firmar contratos con empresas tercerizadas para poseer la capacidad operacional de multi CDs. Empresas dedicadas como Sequoia, Total Express y Tegma son una alternativa para la tercerización completa del fulfillment.

TABLA 6: PARÁMETROS DE MARGEN DE CONTRIBU-CIÓN

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

Una vez que el precio de venta es definido por el mercado, el minorista decide el nivel de liquidez deseado, variando el precio hacia arriba o hacia abajo. El precio de compra es definido por el proveedor, en la mayoría de las categorías, de acuerdo con el tamaño del pedido del minorista. De esta forma, el margen de contribución se convierte en un parámetro de poca flexibilidad para el minorista, siendo influenciado por el tamaño del negocio y categoría del producto.

CONDICIÓN DE MARGEN

APLICACIÓN DEL MARKUP SOBRE EL PRECIO DE COMPRA

SLA de Expedición = Pedidos enviados el día esperado /

Pedidos aprobados

Markup = Precio de Venta / CMV Markdown

= 1 / (1+Markup)

Evaluación Rating

InsatisfactoriaMala

RazonableBuena

Óptima

01257

Costo Fulfillment

Abajo de 34%Entre 34% y 54%Entre 54% y 81% Entre 81% y 122% Arriba de 122%

1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

13

a) Elección de mix:

Los minoristas pueden aumentar la cantidad de sourcing con el objetivo de aumentar las ventas y también con el objetivo de aumentar el margen promedio. El mayor activo de eCommerce es la lealtad del cliente. Una vez que el cliente desarrolla esta confianza, la empresa consigue vender diversos tipos de producto – conforme Amazon.com. Minoristas que poseen capacidad de aumento de SKU’s en mercados con márgenes mayores deben ser valorizados.

Las técnicas de gestión de minorista físico deben ser observadas principalmente en la cuestión de margen de contribución. Un equipo bien estructurado tiene como gestor una persona con formación en eCommerce y en la vicepresidencia una persona con experiencia en minorista físico. Otros factores también pueden influenciar en el margen de contribución de un minorista electrónico. Entre ellos:

“Un minorista electrónico

es ante todo un minorista.

“

b) Localización del CD:

Existen lugares en Brasil como Palmas (TO) y Estrema (MG) que poseen régimen “estable” de incentivo fiscal. Si el costo de setup de desarrollar un centro de distribución en lugares con incentivos fiscales fuera bajo, vale la pena evaluar. En este caso, el inversor debe evaluar el impacto en tiempo de entrega (analizar la competencia) y el valor del impacto en la contra entrega. Además de eso, potenciales obstáculos deben ser factores determinantes como infraestructura y capacidad de carga de las operadoras logísticas en la región.

El pago en efectivo con descuentos en mercadería afecta directamente el CMV y el margen bruto. Muchas veces el minorista de eCommerce no tiene el capital de giro necesario para el pago en efectivo y no goza del descuento. Ejemplo: negociar el descuento en los productos comprados (que presentan en promedio 60% de facturación) puede generar más valor para el minorista que negociar un descuento en tecnología (que representa en promedio 10% de la facturación).

c) Capital de giro:

141 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

Minorista electrónico posee 4 posiciones claves:

Gestor Principal:

responsable por todo el proceso

de minorista electrónico.

Gerente Comercial:responsable por el registro, compras y promociones.

Gerente Operacional:

responsable por la operación de fullfillment,

facturación, pedidos, SAC y logística.

Gerente de Marketing:gestión de interface, test A/B, fondo de publicidad, gestión de alianza, email mkt, entre otras atribuciones.

Mano de ObraCalificada

La mano de obra calificada es escasa, cara y son pocas las iniciativas especializadas en el sector para cambiar este cuadro.

Es el activo más valioso del eCommerce.

151 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

EJEMPLO: Muchas empresas ven el eCommerce como una extensión de una tienda física y no como una operación separada, sin embargo, el minorista electrónico exige competencias específicas. Los factores claves para ventajas competitivas son distintos.

TABLA 7: RELACIÓN DE COMPETENCIA DE GESTIÓN DE LOS PRINCIPALES EJECUTIVOS EN ECOMMERCE.

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

TABLA 8: PRINCIPALES ACTIVOS DEL MINO-RISTA ONLINE VS. FISICO

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

TABLA 9: ANALOGÍAS DE CARGOS EJECUTI-VOS CON MINORISTA FÍSICO

Cargo

Online

Cargo

KPI de Evaluación

Minorista Físico

Minorista Físico

KPI’s de Facturación y EBITDA

Margen y ContraentregaROI y ConversiónSLA de Entrega,

Despacho y Atención

PuntoMarca

Gestor Principal

Gestor ComercialGestor de Marketing Gestor Operacional

Tasa de Recompra Orgánica (TRO)Clientes ActivosTasa de Conversión

Gestor Principal Gestor ComercialGestor de Marketing

Gestor Operacional

Dueño/CEO del negocioCompras, pricing y stock

MKT y layout de tiendaPosventa (poca comparabi-

lidad con minorista físico)

MINORISTA ONLINE MINORISTA FÍSICO

GES

TIÓ

N

GestorComercial

Negocia fondo para campaña de marketing;

En algunas tiendas negocia tam-bién hotsites especiales dentro de la webstore.

Negocia con sus proveedores merchandising, posisionamiento de punta de góndola, posiciona-miento en los estantes, etc.

Departamentode Gestión

Operacional

Competencia en la generación de satisfacción del usuario, por-que es quien hace la expedición y logística del pedido.

No existe esta competencia.

OPE

RAC

IÓN

Flujode Clientes

Flujo comprado con fondo de publicidad.

Flujo de clientes nuevos es ga-rantizado por la posición de la tienda en el shopping o localiza-ción.

Capacidadde Atención

La tienda debe ajustarse al ta-maño de acuerdo con la volatibi-lidad de la demanda (plataforma altamente escalable).

El límite de venta de una tienda es definida por la cantidad de per-sonas que la tienda soporta.

Time to Market

Time to market de las soluciones de una empresa de eCommerce es más dinámico vs. una empre-sa del mundo físico; Ejemplo: es común tener ajustes de precio en eCommerce una vez por día.

No es posible.

Adecuaciónde Layout

Adecuación de layout para cada perfil de cliente (anunciar los productos que más interesan, las promociones más adecua-das y las marcas que al usuario le gustan en el área principal).

No es posible.

Seguimientoe Interacción

Posible interacción con el clien-te que entró en la tienda y salió sin comprar.

No es posible.

Ajustede Precio

Posibilidad de ofrecer un pre-cio diferente para cada perfil de cliente.

No es posible.

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

Minorista Online vs. Físico: diferencias en la Gestióny en la Operación

171 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

TASA DE RECOMPRAORGÁNICA (TRO)

“Uno de los principales

indicadores del minorista

online es mostrar

las ventas realizadas

sin la necesidad

de inversión en marketing.

“

181 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

Existen modelos más complejos para cálculo del TRO en los cuales se calcula el ROI de cadacliente. En un cálculo más complejo se deben considerar parámetros como:

» VALOR DE “VENTA APROBADA” (al revés de Venta Captada” como en el modelo empírico arriba).

» ADICIÓN DEL COSTO DE ADQUISICIÓN INICIAL AL COSTO DE ADQUISICIÓN RECURRENTE. Es común un cliente captado “clickear” en el link pago de Google para recomprar. En este caso se debe sumar al denominador el valor de cada captación recurrente del cliente, obteniendo así el “Costo del Cliente”. A través de la base de datos, se puede trazar una curva de cantidad de clientes con sus respectivos niveles de ROI Corregidos al año a través del parámetro de TRO.

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

es utilizado como premisa que los clientes captados, por ejemplo, por la Empresa A recompran de forma orgánica 6 veces por año y los clientes de la B recompran 2 veces al año.

Este valor de TRO altera el ROI, transformando el retorno de inversión corregido de la Empresa A para 35x y de la B para 30x o sea, el “ROI corregido” es la métrica que debe guiar la inversión en marketing.

La TRO impacta directamente en el retorno de la inversión (ROI), trayendo recurrencia para el aumento de flujo generado por los gastos en marketing. En este contexto, otro indicador relevante es el “ROI Corregido”, que refleja el apalancamiento de la inversión en marketing por la TRO.

En el escenario arriba, el departamento de marketing invertiría en la Empresa B. Sin embargo, al sumar la variable de TRO, el escenario cambiaría. Para fines de análisis,

EJEMPLO: Una campaña de ROI = 10x significa que al invertir R$10.000, el valor de pedidos captados será de R$ 100.000. El índice “ROI” es el más utilizado actualmente por el área de marketing de empresas de comercio electrónico, sin embargo este índice no debe ser analizado de forma aislada. Imaginemos dos campañas en las cuales se aplican el mismo valor de publicidad:

TABLA 10: EJEMPLO DE CAMPAÑA DE MARKETING

TABLA 11: EJEMPLO DE CAMPAÑA DE MARKETING CON EL ROI CORREGIDO

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

TRO = R$ venta captada de forma orgánica al año / Inversión para captación de la base de cliente

“ROI Corregido” = (ROI * TRO) + ROI

Campaña Empresa A Empresa B

InversiónPedidos captadosROI

R$ 10.000R$ 50.000

5,0

R$ 10.000R$ 100.000

10,0

TABLA 11: EJEMPLO DE CAMPAÑA DE MARKETING CON EL ROI CORREGIDO

Campaña Empresa A Empresa B

InversiónPedidos captadosROITROROI Corregido

R$ 10.000R$ 50.000

5,06,0

35,0

R$ 10.000R$ 100.000

10,02,0

30,0

191 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

Acompañar la evolución de esta curva en el tiempo a través de parámetros como mediana y/o promedio puede ser muy eficiente para acompañar la sustentabilidad del minorista electrónico.

¿Los clientes considerados “Platinum” deberían ser los 20% de la base de cliente con mayor ROI corregido?

Una tabla de referencia, como se muestra en los otros índices más arriba, en el caso de este parámetro, no puede ser señalada de manera simplista. Junto con el TRO se debe considerar el markup de la tienda para apuntar si el minorista es competitivo. Una medida simplista para juzgar la sustentabilidad orgánica de un minorista electrónico puede ser obtenida a través del Índice de Sustentabilidad Económica (ISE):

Un ISE > 10 debe considerarse como un buen índice.

Existen pocos valores históricos para calcular una tabla de referencia dado la falta de acompañamiento de este índice.

Donde: ROI Corregido = (ROI * TRO) + ROIMarkup = Precio de venta / CMV

Eje X = ROI Corregido por el TRO Eje Y= Cantidad de clientes

Una curva de este género podría ser obtenida de acuerdo con el

ejemplo a seguir:

ISE = %Markup * ROI Corregido

20% < < 20%

201 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

%

$$

ConsideracionesFinales

1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

21

# Aumento de IngresoACCIONES PRIMARIAS

» Inversión en la interface (usabilidad)» Inversiones en engagement e inteligencia de mercado» Sistemas de automatización SAC » Unificación de la experiencia del usuario en los diversos canales

# Margen y RetornoACCIONES PARA MEJORA DE MARGEN

» Aumento de inversores y portfolio» Publicidad alternativa » Tránsito directo » Atracción orgánica de visitantes » Medios de comunicación alternativos » Omnichannel » Programa fidelidad» Soluciones de recomendación inteligente de upselling y crosselling

# CAPEXRECURRENCIA DE CAPEX

» Inversión en marketing vs. ingreso sustentable » Inversión en plataforma electrónica

221 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

1) CON EL CRECIMIENTO DEL VALOR POR CLICK de los medios de comunicación en Brasil en los próximos años, podemos asumir que el ROI caerá.

En un escenario en que el ROI cae por la mitad, el costo promedio de marketing tendría que duplicar para mantener el top-line.

Este escenario inviabilizaría el mercado de comercio electrónico para los pequeños minoristas y para aquellos que no poseen capital para soportar márgenes negativos hasta la construcción de la base de clientes.

2) RETENER EL CLIENTE, ATENDER BIEN Y PROVEER CAPACIDAD DE COMPRA ORGÁNICA son las acciones primarias de un minorista electrónico que desea obtener éxito. Focalizar en inversiones de:

» Interface (usabilidad) para aumentar la conversión y con eso garantizar que a pesar de que el costo de publicidad aumente, el ROI continúe estable;

» Sistemas de inteligencia/CRM que puedan garantizar un engagement personalizado y minucioso;

» Sistemas de automatización de satisfacción y lealtad sin aumento de costo (escala);

» Canales propios de generación de lead, como marketplace y portales de contenido.

3) TAMBIÉN PODRÁN OCURRIR SOLUCIONES PARA MEJORAR LA IMAGEN DEL MINORISTA ELECTRÓNICO:

» Maduración de la cadena de proveedores puede generar ganancias de escala que sean repasados para el minorista online;

» Publicidad Online Alternativa:

Tránsito Directo: creación de fuentes de tránsito directo por los minoristas a través de portales segmentados de contenido (ej: blogs y portales de nicho);

Atracción Orgánica de Usuarios: apuesta a la creación de marketplaces donde el minorista pasa a ganar una comisión de minoristas integrados. El minorista pasará a ganar el “take rate” del marketing. Al centralizar muchos productos en un solo lugar, el portal del minorista pasa a atraer clientes de forma orgánica, pues los clientes podrán buscar el mejor precio del producto buscando en un único lugar (efecto Amazon.com);

Medios de Comunicación Alternativos: inversiones en medios de comunicación alternativos, incluyendo los medios offline e intentar retirar de los medios sociales el tránsito

1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

23

4) SE DEBE CONSIDERAR TAMBIÉN QUE INVERSIONES EN MARKETING Y PLATAFORMA ELECTRÓNICA EN E-COMMERCE SON COMUNES.

» El volumen de ventas depende directamente de la inversión en marketing. No hay activo construido (el nivel de TRO actual del mercado es muy bajo para considerar la construcción de marca como capitalización de un activo intangible) y el padrón de evaluación de empresas que se basa en CAGR, top-line y EBITDA debe ser ajustado para considerar la recurrencia de los gastos en marketing,

» En el caso de la plataforma y sistemas de e-commerce, la dinámica de mercado exige que el minorista electrónico actualice el sistema de forma constante. Por eso, la inversión es necesariamente recurrente y debe ser considerado costo:

Costo Total (TCO) de sistema, servidores, hosting, equipos de mantenimiento, upgrades de versión, desarrollo de nuevas funcionalidades y todos los demás costos para garantizar un sistema continuamente moderno, no debe ser superior al 2,5% de la facturación de un minorista electrónico;

Modelos de Plataformas Saas (Software As A Service) en las cuales este gasto ya es comprendido como costo, permite la previsibilidad de esta cuenta.

calificado para una compra. Una alternativa son programas de afiliados;

Omnichannel: con la limitación de la capacidad de crecimiento a través de publicidad online, empresas que poseen marcas reconocidas ganan ventaja competitiva. Inversiones en Omnichannel (nuevo término para integración de las acciones de marketing y experiencia de usuarios entre tiendas físicas y virtuales) serán notadas. El cliente debe ser tratado de una única forma por todos los canales de comunicación/venta de la empresa;

Programas Fidelidad: Con la intensión de aumentar el índice TRO serán observadas inversiones en programas de fidelidad y programas de subscripción (ejemplo: subscripción para recibir productos específicos sin salir de casa);

» Soluciones Creativas para Aumento del Margen De Contribución:

» Productos exclusivos y con marca propia;

Oferta de soluciones de servicio (ganancia a través de servicios complementarios a la cadena);

Desempeño en medios de pago (ej: Amazon payment);

Soluciones de fulfillment y logística, entre otras.

241 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

ConceptosSeleccionados

√ CHECKOUT:

interface donde los usuarios finalizan la compra, compuesta por el carrito de ventas, registro y pago. √ CONVERSIÓN:

cantidad de transacciones realizadas (número de pedidos de venta captada) sobre el número de visitas ingresadas en el site al mismo período.

√ COSTE POR CLICK (CPC):

costo por cada click (visita) generada por un medio de comunicación (Google, Terra, UOL). Utilizada para medir e influenciar una campaña de publicidad online.

√ FULFILLMENT:

actividad de separación y expedición del pedido en stock. En este procedimiento se producen los procesos de picking, packing, facturación y expedición del pedido de venta.

√ ÍNDICE DE SUSTENTABILIDAD ECONÓMICA (ISE):

parámetro de evaluación del grado de competitividad y capacidad de generación de caja de un minorista electrónico. Este índice contempla la TRO y el margen del producto.

√ INTERFACE:

compuesta por el template y por el layout del site (página en el site de interacción con el usuario). La interface es responsable por grande parte de la capacidad de aumento de conversión de una tienda. Los lenguajes de interface más comunes son HTML, JavaScript y CSS.

1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

25

√ MARKETPLACES:

tiendas electrónicas que venden productos de terceros. La transacción financiera ocurre en el marketplace y el pedido es enviado al proveedor de la mercadería para que sea facturado y enviado al cliente final. Los marketplaces ganan una comisión de los minoristas referente al costo de marketing, pago, fraude y financiación. La mayor referencia de marketplace es amazon.com.

√ PLATAFORMA DE ENGAGEMENT:

responsable por la completa gestión de relación personalizado del minorista con el cliente CEM (Customer Engagement Management) a través de email, sms, SAC, Ura, tiendas físicas, webstore, televentas, redes sociales, y cualquier otro medio de relación del minorista con el cliente.

√ TESTS A/B:

instrumento que los sites de E-commerce usan para probar dos o más versiones de interface de forma paralela. Cada usuario del site es redirigido para una versión de interface. De esta forma, el gestor puede identificar cual versión es más eficiente en conversión.

√ VENTA CAPTADA:

valor de venta finalizada por el usuario en la tienda virtual.

√ PLATAFORMA DE E-COMMERCE:

sistema que sustenta la tienda virtual y engloba sistemas de catálogo, búsqueda, merchandising, campañas, flete y logística. La plataforma es responsable del flujo del pedido (captura, fraude y pago) hasta la integración con ERP.

√ TASA DE RECOMPRA ORGÁNICA (TRO):

tasa de recompra de la base de clientes sin que la venta haya sido originada a través de medios de publicidad pagos.

√ VENTA APROBADA:

valor de venta aprobada y registrada por la tienda virtual. Venta aprobada es igual al valor de venta captada menos la venta no aprobada (ej.: boleto no pago, tarjeta de crédito rechazada, transacción cancelada por el sistema antifraude). En promedio, el porcentaje de aprobación del mercado brasileño está en 70%.

√ VISITANTES ÚNICOS:

cantidad de personas que visitan la tienda virtual en un período determinado.

Marketplace El futuro de la rentabilidaden eCommerce

272 | MARKETPLACE

En los últimos 10 años de la historia del ecommerce, han existido muchos movi-mientos con el fin de aumentar su eficien-

cia, centrados en aumentar las ventas y dismi-nuir los costos de operación.

Haremos aquí una breve descripción de la tra-yectoria del eCommerce en este período para ilustrar los desafíos y el desarrollo del sector.

Para el año 2006, los principales problemas que enfrentan las tiendas online eran los “hosting”, la velocidad y la disponibilidad de la red, lo que llevó a la rápida evolución de los centros de datos.

Entre 2008 y 2009, se identificó la necesidad de mejorar el uso y desarrollar nuevas funcionali-dades para mejorar la experiencia del cliente con el objetivo de aumentar la conversión. En los dos años posteriores, el cuello de botella en la logística de los grandes minoristas, con-dujo a una rápida y gran inversión para mejorar la operatividad.

En el año 2012, el alto porcentaje de “carrito abandonado” en el proceso de compra, repre-sentó un reto importante para las tiendas onli-ne - que alcanzó niveles de 75% - lo que pro-vocó que las empresas busquen herramientas que mejoren el proceso de compra.

En 2014, con el desarrollo de motores de bú-squeda y crecientes enlaces patrocinados, trajeron un nuevo reto para las tiendas online que era la generación de tráfico a través de fuentes alternativas, tornándose el Marketpla-ce la principal solución.

En los EE.UU. el concepto de Marketplace se basa en la venta de productos de múltiples proveedores en un solo ambiente. La versión online surge en el año 2002, a través del mo-delo de negocio de Amazon (NASDAQ: AMZN), que ofrece productos de distintos minoristas en un mismo sitio web.

En América Latina, la principal referencia es MercadoLibre, que ha estado operando desde 1999 en 13 países y cotiza en la bolsa de valores Nasdaq (MELI). En Brasil, a partir de febrero de 2014, los grandes minoristas como WalMart, Ex-tra.com, Submarino, Saraiva comenzaron sus proyectos para convertir la tienda virtual tam-bién en un Marketplace. Poco después, ya en agosto de 2014, aproximadamente el 20% de las tiendas medianas ya estaban integradas con la mayoría de estos grandes Marketplaces.

El principal beneficio de Marketplace es pro-porcionar una asignación más eficiente de los recursos de marketing y los gastos de opera-ción. Para el comercio minorista, el costo de generación de tráfico, las comisiones cobradas por los operadores de tarjetas, el mantenimien-to de la plataforma, los costos de sistemas y procesos para el análisis de fraude adiciona-les resultan mayores que el porcentaje obser-vado en grandes minoristas que, al trabajar a gran escala, tienen mejores precios y menores costos. El Marketplace permite una mayor ren-tabilidad para los principales minoristas y al mi-smo tiempo puede reducir la tasa de mortalidad de las pequeñas empresas en Brasil.

A continuación, presentaremos los tres mode-los con los cuales se están desarrollando los Marketplace:

1 Mercadolibre www.mercadolibre.com.ar

BLOG VTEXMarketplace

282 | MARKETPLACE

En este modelo el Marketplace se utiliza como un escaparate de productos para generar leads (tráfico), es decir intenciones de compra. Algu-nos procesos permanecen bajo la responsabi-lidad del vendedor y no del Marketplace. Ellos son: (1) la facturación (2) la gestión del fraude y (3) fulfillment. Por lo tanto, el vendedor se hará cargo de estos costos, mientras que el Mar-ketplace es responsable de la generación de tráfico (visitantes).

Ejemplos: en el mercado brasilero, Shopfacil es una empresa del grupo Bradesco y adoptó la estrategia de generación de leads y asume la responsabilidad de la generación de tráfi-co después de que el pedido es realizado en el Marketplace, mientras que los vendedores como Wal-Mart, Extra, RiHappy son respon-sables de la facturación, gestión de fraude y cumplimiento.

1) Marketplace para la Generación de Leads

292 | MARKETPLACE

2) Marketplace con Servicios

de Valor Agregado

En este modelo, el Marketplace ofrece, además de la generación de leads, el servicio de fulfillment. Las empresas que están inician-do sus operaciones o las que no tienen dinero suficiente pueden externalizar este servicio a través del Marketplace. El servicio se basa en la prestación de toda la estructura de fulfil-lment para el vendedor, por el pago adicional por los servicios prestados.

Del lado del vendedor, tener su operación de fulfillment en Marketplace, significa asignar de forma más eficiente sus recursos. Para el Marketplace, el aumento de volumen puede significar la mejor distribución de los costos fi-jos y de operación, aumentando el margen de contribución.

Ejemplo: Amazon + Amazon FBA: una de las empresas del grupo Amazon Amazon FBA (full-filment Por Amazon), opera en este modelo. Como minorista a gran escala, Amazon tiene la estructura costo magra, especialmente en costos operativos. Así que también ofrecen los servicios de fulfillment con menores co-stos, que pueden representar una gran ayuda económica principalmente para el pequeños y medianos comerciantes.

Aquí el Marketplace es responsable de:

(1) la generación de tráfico(2) billing (3) la gestión del fraude

El Marketplace lleva las operaciones financie-ras del seller, cuya responsabilidad es única-mente recibir el pedido ya generado y aproba-do para llevar a cabo el fulfillment, facturación y enviar al cliente. Este es el modelo adoptado en Brasil hasta el momento con tiendas como Walmart, Extra.com, Submarino y Saraiva utili-zando esta estrategia.

Debido a una mayor responsabilidad por el Marketplace, hay un aumento en el margen de contribución en este modelo, dada la mejor asignación de los recursos.

Para llevar a cabo este modelo en el mercado brasileño, el vendedor debe tener una estruc-tura logística dentro del centro de distribución del Marketplace y la infraestructura adecuada para que el seller pueda emitir la factura en el centro de distribución.

Por el momento no existe un modelo similar en Brasil. Hay algunas compañías como Sequóia7 Grupo, total Express8 y FEDEX9 que proporcio-nan servicio de Marketplace subcontratado.

302 | MARKETPLACE

3) Marketplace Generador de Pedidos

>> PARA EL SELLER: El mayor costo que tiene una tienda online (lo que hace un promedio de 1.000 transacciones por mes) es el costo de adquisición de clientes, o CPA (coste por adquisición). Este costo se ha incrementado significativamente en los últimos 5 años, disminuyendo el margen de contribu-ción, especialmente en el nivel de facturación.

Sólo en Brasil se registró un aumento del 52% 12 de la CPA para algunas empresas.

El siguiente ejemplo ilustra cómo el P&L es impac-tado por un aumento de 40% anual en el costo de la CPA. Hay que tener en cuenta que el incremen-to acumulado en el costo del marketing online (la generación de tráfico) alcanzó aproximadamente 750% en este periodo.

Las siguientes tablas muestran la evolución de un P&L simplificado de un eCommerce pequeño de calzado femenino en Brasil.

Beneficios de una Estrategia de Marketplace

Publicidad 2008 2010 2012 2014

TIENDA VIRTUAL EN 2012 TIENDA VIRTUAL EN 2014

Promedio del CPA R$ 0,30 R$ 0,59 R$ 1,15 R$ 2,26

Marketing

Impuestos*

CMV

Comprador + Gateway

Adelanto Financiero

Plataforma

Flete

Anti-fraude

Porcentaje de Fraude

Fulfillment

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

Marketing

Impuestos*

CMV

Comprador + Gateway

Adelanto Financiero

Plataforma

Flete

Anti-fraude

Porcentaje de Fraude

Fulfillment

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

VENTA VENTA100% 100%

* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal

2 Qué es CPA y diferencias entre CPC y CPM www.elpatiodigital.com/diferencia-entre-cpm-cpc-y-cpa :: Consultado marzo 2015

5,0%

10,0%

50,0%

5,0%

4,0%

2,0%

5,0%

2,0%

0,5%

6,0%

10,5%

9,8%

10,0%

50,0%

5,0%

4,0%

2,0%

5,0%

2,0%

0,5%

6,0%

5,7%

312 | MARKETPLACE

PEQUEÑA TIENDA DE ZAPATOS GRAN TIENDA DE ZAPATOS

Marketing

Impuestos*

CMV

Comprador + Gateway

Adelanto Financiero

Plataforma

Flete

Anti-fraude

Porcentaje de Fraude

Fulfillment

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

Marketing

Impuestos*

CMV

Comprador + Gateway

Adelanto Financiero

Plataforma

Flete

Anti-fraude

Porcentaje de Fraude

Fulfillment

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

VENTA VENTA100% 100%

Teniendo en cuenta que en Brasil el costo de los medios para la generación de tráfico au-mentó en un 96%, se puede comprobar la re-ducción correspondiente en el margen de con-tribución, desde el 10,5% hasta el 5,7%, siendo impactada directamente el área de Marketing, que a su vez pasa del 5% al 9,8%.

El principal factor que influye en el aumento de los costes de Marketing online es la entrada de nueva oferta online o sea empresas dispuestas a competir por ese CPA, debido a que el precio de los enlaces patrocinados son las palabras claves basados en la subasta.

Desde el año 2011, por ejemplo en Brasil, de-spués de la entrada de Dafiti al mercado de ropa de mujer, el precio medio de la genera-ción de tráfico en las tiendas online han llega-do al 300%. Los competidores más pequeños que no tenían capacidad financiera para com-petir quedaron fuera del mercado. Además del

aumento de los costos de comercialización, otros costos impactan considerablemente en el P&L de un comercio minorista online pe-queño, como el costo del Fulfillment.

Este hecho, puede hacer que la operación se torne imposible, y la externalización de servi-cios se presenta como la mejor opción en cier-tas situaciones, porque el costo es compartido con otras empresas. Sin embargo, algunos co-stos, incluso terciarizados, no alcanzan un vo-lumen suficiente para ganar escala y en conse-cuencia el costo porcentual es mayor para los pequeños comercio minoristas.

Por ejemplo, las Pasarelas de Pago o Gateway, solo a nivel de costos de tarjetas puede signi-ficar para los comercio minoristas online pe-queños un 5%, mientras que para una tienda online grande, menos del 2%. La misma dinámi-ca se observa por el costo de prevención de fraude como se muestra en la siguiente tabla.

* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal.

* Fullfllment tercerizado, compartiendo costos para obtener escala similar al gran minorista.

10.0%

10,0%

50,0%

5,0%

4,0%

2,0%

8,0%

2,0%

1,0%

6,0%

2,0%

10.0%

10,0%

50,0%

2,0%

2,5%

2,0%

5,0%

1,0%

0,5%

6,0%

11,0%

322 | MARKETPLACE

El tamaño de la tienda online impacta directa-mente en el margen de contribución. Cuando realizamos la evaluación de indicadores cita-dos, efectuando un aislamiento de los demás, incluyendo la variable de marketing, el margen de contribución de una tienda pequeña es del 2% mientras que el de una tienda online grande, en el mismo segmento, llega a 11%.

En este contexto, surgen los Marketplace en donde las tiendas online pequeñas pueden con-vertirse en seller de una tienda online grande.

Teniendo en cuenta el modelo tradicional obser-vado en Brasil, el Marketplace, serà responsable

de las siguientes funciones:

• Marketing: generación de tráfico• Adquirencia + pasarela de pagos: contratos

con adquirentes• Prevención de Fraude Online: sistemas y

procedimientos para reducir el riesgo al fraude.

• Seguro contra fraude: tomar el riesgo sobre posibles fraudes

En el siguiente ejemplo, vamos a considerar todas las variables antes mencionadas y su impacto en el P&L de una tienda online pequeña y grande que venden calzado al por menor por internet.

PEQUEÑO MINORISTA GRAN MINORISTA

Marketing

Impuestos*

CMV

Comprador + Gateway

Adelanto Financiero

Plataforma

Flete

Anti-fraude

Porcentaje de Fraude

Fulfillment

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

Marketing

Impuestos*

CMV

Comprador + Gateway

Adelanto Financiero

Plataforma

Flete

Anti-fraude

Porcentaje de Fraude

Fulfillment

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

VENTA VENTA100% 100%

15,0%

10,0%

50,0%

5,0%

2,0%

2,0%

5,0%

2,0%

1,0%

5,0%

3,0%

10,0%

10,0%

50,0%

2,0%

2,0%

2,0%

5,0%

1,0%

0,5%

5,0%

12,5%

* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal

332 | MARKETPLACE

Tenga en cuenta que mientras que las tiendas online pequeñas pasaban 23% de su margen para llevar a cabo este tipo de servicios (mar-keting, compradores + pasarela, prevención de fraude y seguro contra fraude), una tienda online grande gasta sólo el 13,5%. La diferencia entre los valores se llama Margen de Comisión.

El Margen de Comisión establece el mínimo por el que el Marketplace está dispuesto a recibir los servicios (13,5%) y el máximo que el seller está dispuesto a pagar (23%). El valor acordado dentro del Margen de Comisión permite un au-mento en el margen de contribución del seller y el margen operativo de ganancias para el Mar-ketplace.

Gráfico 45 - Margen de Comisión en un Modelo de MARKETPLACE

MARGEN DE COMISIÓN

Valor que lleva a cerolas ganancias delMARKETPLACE

13,5 %

Valor que lleva a cerolas ganancias del

SELLER

23,0 %

SHOPONLINE

342 | MARKETPLACE

Tabla 13 Impacto de una estrategia de MARKETPLACE en la Rentabilidad de Comercio Minorista Online pequeño

La siguiente tabla ilustra la situación de un seller que participa en un Marketplace con una comisión del 18%. Con esa comisión y la transferencia de responsabilidades al Marketpla-ce, el seller se incrementa en un 5,0% el margen de contribución.

Marketing

Impuestos*

CMV

Comprador + Gateway

Adelanto Financiero

Plataforma

Flete

Anti-fraude

Porcentaje de Fraude

Fulfillment

MARGEN DE COMISIÓN

PAGO DE COMISIÓN

MARGEN DE CONTRIBUCIÓNFINAL

VENTA 100%

15,0%

10,0%

50,0%

5,0%

4,0%

2,0%

5,0%

2,0%

1,0%

5,0%

1,0%

0%

1,0%

TIENDA VIRTUAL SOZINHA(NO OPERA EN MARKETPLACE)

Marketing

Impuestos*

CMV

Comprador + Gateway

Adelanto Financiero

Plataforma

Flete

Anti-fraude

Porcentaje de Fraude

Fulfillment

MARGEN DE COMISIÓN

PAGO DE COMISIÓN

MARGEN DE CONTRIBUCIÓNFINAL

VENTA 100%

Costo del marketplace

10,0%

50,0%Costo

del marketplace4,0%

2,0%

5,0%Costo

del marketplaceCosto

del marketplace

5,0%

24,0%

18%

6%

TIENDA VIRTUAL PARTICIPANDO DEL MARKETPLACE

payment

352 | MARKETPLACE

En un estudio reciente realizado en Brasil concluyó que cada seller participa en prome-dio en 2,5 del Marketplace, demostrando la importancia de este tipo de estrategias en un comercio minoristas online pequeño. También observamos las siguientes tasas de creci-miento de las transacciones en las tiendas virtuales que han integrado sus mercados de operaciones:

• Tienda online tamaño micro (hasta 200 pedidos / mes): aumento promedio de 48% de transacciones

• Tienda online pequeña (hasta 980 pedidos / mes): aumento promedio de 45% de las transacciones

• Tienda online mediana (hasta 2000 pedidos / mes): aumento promedio de 37% de las transacciones

• Tienda online grande (hasta 30.000 pedidos / mes): promedio de 24% de las transacciones.

Los micro y pequeños sellers, cuyos nive-les de tráfico y, en consecuencia transac-ciones son más pequeñas que el resto de comparación, son más dependientes de los Marketplace.

Una tendencia esperada es el aumento en el número promedio de Marketplace por tien-da. Nuevos Marketplaces están entrando en el mercado y los principales retailers online se van a ir convirtiendo en los Marketplace.

Por ejemplo en Brasil se espera que el pro-medio de Marketplace integrados con tiendas online pase de 2,5 a 5 en los próxi-mos dos años, mientras que el porcentaje

de las ventas que se originan en esos Mar-ketplaces debería alcanzar el 50% del vo-lumen de ventas de una tienda online pe-queña. También vale la pena señalar que un seller que inicia las ventas a través de los Marketplace aumenta en promedio el 39% del volumen de transacciones.

Los sellers, al elegir el Marketplace, deben tener en cuenta:

● El posicionamiento del Marketplace. La elección coherente con el posiciona-miento del producto del seller está rela-cionado con el volumen de las transaccio-nes que se generará.

3 Estudio realizado por VTEX en 30 clientes que poseen estrategias de marketplace hace mas de tres meses

362 | MARKETPLACE

● En qué tipo de Marketplace participará el seller. Por ejemplo, si el Marketplace es experto en modelo de Generación de Leads, el seller todavía tendrá que asu-mir la responsabilidad en la realización de pago y prevención de fraude. Por lo tanto, las comisiones de este modelo deben ser diferentes que las de un Marketplace con un modelo Generador de Pedidos.

Sobre la base de la visión financiera y los ejemplos que hemos desarrollado, una tienda online pequeña y mediana tiene ventajas en desarrollar estrategias de Mar-ketplace o capacidades multicanales cen-tradas en clientes. La mejor asignación de recursos por los Marketplace permiten un aumento de margen de contribución y las economías de escala generadas por el au-mento de las transacciones.

Otro factor que debe destacarse es que los costos de marketing online del Mar-ketplace tienen un ROI garantizado. Eso es porque se trabaja dentro del concepto de CPA (coste por adquisición) en el que sólo se pagan comisiones sobre pedidos apro-bados, lo que permite una mayor previsibi-lidad económica al seller.

En las campañas de Marketing en Google, el retorno de la inversión no se garantiza con pedidos aprobados sino que se lleva a cabo dentro de los estándares de CPC (co-ste por clic). Si la campaña no es eficiente, habrá una alta generación de tráfico, con la consecuente línea de los mayores costos de marketing, pero sin la generación de ventas esperadas.

Con el tiempo, el Marketplace va a apren-der a vender la categoría del seller, y co-menzará a difundir la necesidad de inver-sión en marketing online y el rendimiento esperado, lo que puede favorecer la entra-da del seller en el mercado con la acción directa. Por ejemplo, si Walmart cree que la categoría de juguetes es interesante, puede probar la categoría poniendo sel-lers como Rihappy en su Marketplace y, si lo encuentra atractivo, puede pasar a com-prar directamente los productos.

Este conflicto de intereses es el “Trade Off” que tienen que arriesgar los comer-cios minoristas online que participan en cada Marketplace.

@

372 | MARKETPLACE

Para entender el beneficio financiero de la estructura de un Marketplace, vamos a ha-cer un paralelísmo entre tres empresas:

(1) Submarino, una empresa que hasta 2013 tenía sólo un estructura minorista online,

(2) Amazon.com que tiene tanto el modelo de Marketplace como la modelo minorista online.

Al adoptar el modelo de Marketplace “Pure Player” (Mercadolibre) puede verifi-car un margen bruto de aproximadamente 160% más alto que el modelo tradicional de ecommerce. Manteniendo constantes las

Ingresos netos U$S 2.646,00 18 U$S 74.452,00 U$S 472,60

Ganancia Bruta U$S 665,00 U$S 20.271,00 U$S 342,60 19

Ganancia Neta -U$S 69 U$S 284 U$S 117,5

CMV U$S 1.991,00 U$S 54.181,00 U$S 130,00

Margen Bruto 24,8% 27,2% 72,7%

Margen Neto -2,6% 0,37% 24,9%

(3) Mercadolibre, una empresa “Pure Pla-yer” Marketplace en Sudamérica.

Estas tres empresas nos ayudarán a com-prender la rentabilidad en el mundo online, basado en el modelo elegido.

La siguiente tabla muestra el DRE simplifi-cado de los tres minoristas:

otras variables, se espera que el minorista al convertirse en Marketplace tenga un au-mento en el margen bruto. Mirando el mar-gen neto de los 3 modelos, la diferencia es aún mayor.

4 Qué significa TRADE OFF http://es.wikipedia.org/wiki/Trade-off :: Consultado marzo 2015

Conclusión sobre la óptica

del seller

SUBMARINO (B2W) 15

AMAZON.COM 16

MERCADLIBRE 17

DRE Simplificado (U$S mm)

382 | MARKETPLACE

Mercadolibre presenta un margen neto de 500% superior al de Amazon. Sin embargo, cabe señalar que los ingresos netos de Amazon se refiere a todas las transacciones en el Mar-ketplace de Amazon, mientras que el de Mercadolibre es el valor recibido de las comisio-nes pagadas por los vendedores. El volumen real de las transacciones en el Marketplace de eBay es de aproximadamente USD7.300 millones.

Por tanto, no es posible decir que al con-vertirse en un Marketplace el minorista tenga un margen de ganancia neta, debido a la diferencia en la estructura de costos.

Mirando desde la perspectiva de GMV - valor total transaccionado - podemos ha-cer la siguiente analogía:

5 www.ipnews.com.br/telefoniaip/index.php?option=com_content&view=article&id=29569:volume-de-transacoes-no-mercadolivre-chega-a-us-73-bilhoes-em-2013&catid=305:e-commerce&Itemid=619

SUBMARINO (B2W)

AMAZON.COM MERCADLIBREFLUJO DE CAJA (R$ mm)

Caja generada por las actividades operacionales

Caja generada por las actividades de inversión

U$S 121,08 U$S 5.475,00 U$S 126,80

Caja generada por las actividades financieras

U$S 410,57 -U$S 539,00 U$S 9,20

% sobre ingresos netos 0,87% 0,89% 8,2%

-U$S 508,51 U$S 4.276,00 -U$S 78,80

Generación de Caja U$S 0,23 U$S 0,660 U$S 38,80

SUBMARINO (B2W) 21

AMAZON.COM 22 MERCADLIBRE 23MARKETPLACE

GMV U$S 2.646,00 24 U$S 74.452,00 U$S 7.300,00

Eficiencia Ganancia/GMV

-2,6% 0,37% 1,6%

Ganancia -U$S 69 U$S 274 U$S 117,5

392 | MARKETPLACE

Podemos ver que los Marketplace tienden a ser financieramente más eficiente que las operaciones de eCommerce. Es posible que Walmart y B2W para entrar en el mer-cado de Marketplace puedan ver un au-mento en su margen neto.

Analizando los escenarios desde la perspectiva del retorno de capital, la si-guiente tabla muestra el flujo de caja sim-plificado de los tres minoristas:

El Marketplace Puro tiene una generación de caja positiva y proporcionalmente más grande en relación con las ventas netas de otros modelos.

El modelo de Marketplace puro tiene mejores márgenes y mayor generación de caja. Al comparar sólo los modelos de ven-ta online y los híbridos, uno se da cuenta de que no es el aumento de margen bruto, pero en menor escala, el capital de tra-bajo. En este estudio podemos evaluar el margen de ganancia neta entre los mode-

los, ya que no es posible deducir el rango de operación de ganancia generada por el volumen de Amazon, como ser 30 veces mayor que B2W.

Se espera que los minoristas online que hacen economías de escala creen sus propias estructuras de Marketplace, practicando el modelo híbrido o el cam-bio al “modelo puro” con el fin de generar un aumento de los márgenes brutos. En 2014, B2W comenzó su propio Marketpla-ce con la recepción de comisiones del 10% al 15%, generando un margen de aproxima-damente el 85% de contribución, según un informe publicado recientemente en el mercado.

Esto demuestra que el Marketplace pro-porciona un margen alrededor de un 250% más alto que el modelo de distribución tradicional.

BLOG VTEXMarketplace

402 | MARKETPLACE

1 - http://seewhy.com/blog/tag/shop-

ping-cart-abandonment

2 - http://services.amazon.com/sel-

ling/benefits.htm

3 - http://institucional.mercadolivre.

com.br/sobre-mercadolivre

4 - Dato referente a base de clientes

VTEX

5 - Almacén (Centro de Distribución),

gestión de stock, proceso de picking &

packing y expedición.

6 - www.gruposequoia.com.br

Referencias

7 - www.totalexpress.com.br

8 - www.fedex.com/br

9 - www.valor.com.br

10 - http://economia.estadao.com.br/

noticias

11 - www.b2wdigital.com

12 - http://phx.corporate-ir.net

13 - http://investor.mercadolibre.com

14 - www.ipnews.com.br/telefoniaip

15 - www.b2wdigital.com

16 - http://investor.mercadolibre.com

413 | PAPERS >> PROFESIONALIZACIÓN ECOMMERCE

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MARKETPLACESEntienda los costos relacionados y las ventajas de incorporar este modelo de negocio

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Papers >> Profesionalización

eCommerce

424 | OMINCOMMERCE EXPERIENCE

Omnicommerce Experience

434 | OMINCOMMERCE EXPERIENCE

Argentina 2017: Omnicom-merce Experience Urbano

Argentina 2017: Omnicom-merce Exp. Mercado Libre

Brasil 2017: eCommerce Experience - Track Moda 2

Brasil 2017: eCommerce Experience - Track Moda 1

Colombia 2017: Omnicom-merce Experience Jumbo

Chile 2017: Omnicommer-ce Experience ECOMSUR

Se tratan de visitas técnicas a empresas líderes donde se puede conocer en detalle las operaciones “end to end” de un eCommerce y la posibilidad de interactuar con las per-sonas que conforman las áreas de Marketing, Comercial, Operaciones, SAC y Logística quienes compartirán los aciertos y desafíos a superar día a día.

¡Sea parte de la experiencia!

Visitas técnicas, Operaciones, End to End

& Testimonios

Brasil 2017: Omnicommerce Exp. Track Marketplace

Montevideo 2017: Omnicom-merce Experience Géant

UK 2017: Omnicommerce Experience

444 | OMINCOMMERCE EXPERIENCE

Chile 2016: eCommerce B2C Ripley.cl

Argentina 2016: eCommerce B2N & B2C Andreani

Colombia 2016: Omnicom-merce Exp. Caso Totto

Reino Unido 2016: Omnicom-merce Experience Parte 2

Brasil 2016: Omnicommerce Experience Track Moda 1

Brasil 2016: Omnicommerce Exp. Track Marketplace

Brasil 2016: Omnicommerce Experience Track Logística

VTEX Day Delegación Latam 2017: Omnicommerce Exp.

Perú 2016: eCommerce B2C Retail Grocery - Plaza Vea

Brasil 2016: Omnicommerce Experience Track Moda 2

Argentina 2016: Omnicom-merce Exp. Tonel Privado

Uruguay 2016: Omnicom-merce Exp. Grupo Mosca

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5 | E-TIPS >> MAXIMIZAR EL ECOMMERCE

45

A continuación, compartimos las recomendaciones que los exper-tos en eCommerce nos brindan para mejorar la performance de la tienda online y optimizar el uso de los recursos disponibles.

HERNÁNLITVACDirectorIcommkt

RICKYSARKANYDirector Sarkany Dreamstores

JUAN MARTÍN ROMERODirector Marketing eCommerce Frávega

ALBERTOCALVODirector NetshoesLationoamérica

JANELWELLBORNVice PresidentNisum Technologies

SERGIO GRINBAUMCEO Think-Thanks

JOSÉ M.SAAVEDRACo-Founder Impresee

PATRICIAJEBSENGerente Omnicanalidad Arg. Cencosud S.A

MARINADIAZ IBARRACountry Director Arg. Chile & Perú Mercadolibre.com

E-Tips >> Maximizar el eCommerce

ALEJANDROCOSENTINOFundador deAfluenta S.A

5 | E-TIPS >> MAXIMIZAR EL ECOMMERCE

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SEBASTIÁNMANTICAGerente eCommerce Cetrogar

• El Cliente en el Centro • Desafío Cybermonday • Omnicanalidad y Mobile • La Clave • Logística: Conceptos Cla-

ves

• Financiamiento Colectivo • Customer Centric Vs. Product

Centric • Profesionalizando Equipos • La Herramienta de Email Mar-

keting • Consiguiendo Inversores

• Las Ventajas de los Mar-ketplaces

• El Desafío de los Millen-nials

• Mail & SMS • Marketing Automation • El Crecimiento en Uruguay

FRANCISCO IRARRAZABALGerente Corporativo Ripley.com

MARCELO MONTADOPresidente CEDU

MATTBARRIECEO & Chairman Freelancer.com & Escrow.com

GONZALOSOBRALConsultor Pyxis Centro Innovación ORT

GABRIELCABRERAReg. Dir. Online Mkt Sony Latin América

ALFREDOFABRETTIFundadorData Crush

DANIELSOLDÁNCo-Fundador & CEO emBlue

ANA LAURAFLEBAeCommerce Mgr Sodimac.com Arg & Uy

MARTÍNURQUIZOGerente Negocios OnlineeCommerce OCA

MARIANOGOMIDE DE FARIACo Fundador VTEX

475 | E-TIPS >> MAXIMIZAR EL ECOMMERCE

Herramientas de eCommer-ce: Customer Lifetime Value

Herramientas de eCommerce: Machine Learning Computer

Herramientas de eCommerce: Programática y Canvas Digital

Buenos Aires 2016: Seguimos Creciendo

Buenos Aires 2016: Omnicanalidad y Mobile

Buenos Aires 2016: Conceptos Claves

Argentina 2016: Caso Sarkany

Chile 2016: Tips de Omnicanalidad

Argentina 2016: Caso Netshoes

Chile 2016: Buenas Prácticas Integrando el On y Off

Chile 2016: Crec. y Tenden-cias en Comercio Online

Santiago 2016: Tips Mobile First

E-Tips >>

5 | E-TIPS >> MAXIMIZAR EL ECOMMERCE

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Buenos Aires 2016: La Herra-mienta de Email Marketing

Montevideo 2016:El Crecimiento en Uruguay

Buenos Aires 2016:Mail & SMS

Bogotá 2016: Seguimos Creciendo

Buenos Aires 2016: Financiamiento Colectivo

Bogotá 2016: Customer Centric Vs. Product Centric

Buenos Aires 2016: Profesionalizando Equipos

Buenos Aires 2016: La Clave Logística

Buenos Aires 2016: Consiguiendo Inversores

Buenos Aires 2016: El Cliente en el Centro

Buenos Aires 2016: Desafío Cybermonday y Hotsale

Buenos Aires 2016: Mayor Conversión

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495 | E-TIPS >> MAXIMIZAR EL ECOMMERCE

eModa Day Tips:Mariano Oriozabala

eModa Day Tips:Sofia Sarkany

eModa Day Tips:Mariela Censori

eModa Day Tips:PrüneIntegrando el On y Off

eBeauty Day Tips: Herra-mientas de Belleza Virtual

L’Oréal Argentina: El Creci-miento de la Belleza Online

Montevideo 2016:El Desafío de los Millennials

Buenos Aires 2016: Las Ven-tajas de los Marketplaces

Buenos Aires 2016:Marketing Automation

Chile 2016: Números y Ten-dencias del eCommerce

Mobile First: Rediseñando la Expe-riencia y Mejorando el Check Out

El Crecimiento de las Bille-teras Digitales

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5 | E-TIPS >> MAXIMIZAR EL ECOMMERCE

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eModa Day Tips:Rapsodia

eModa Day Tips :Paruolo

eModa Day Tips: Plan de Ne-gocios y Medición por IDS

Headway:Omnicanalidad Aplicada

Amazon :Marketplace y Mobile

BotMaker: Bots y Chats en eCommerce

México 2016: Plataformas de Pago por PayU

México 2016 : Estrategia Mobile por BlackSip

México 2016: Números de Hotsale por AMVO

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eModa Day Tips:Alberto Calvo

Herramientas de eCommerce: Machine Learning Computer

Herramientas de eCommerce: Programática y Canvas Digital

E-Tips >>

6 | CASOS DE ÉXITO RETAIL ECOMMERCE

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Casos de Éxito:Retail eCommerce

VTEX

• Ricky Sarkany es desde hace 30 años referente en Latinoamérica en el rubro de calza-do, carteras e indumentaria.

• A nivel internacional, en los 2 últimos años Sarkany ha abierto tiendas en Miami, Barcelona, Monterrey, Panamá y Santiago de Chile, entre otras.

• Jugador destacado en la industria de moda e indumentaria en Argentina y Latinoaméri-ca, necesitaba de tecnología que soportase sus operaciones en el área digital.

• “Desde hace 5 años trabajamos con comercio electrónico y tuvimos un crecimiento sostenido en el tiempo. Hace un tiempo nos dimos cuenta que necesitábamos crecer con un avance tecnológico permanente y fue por eso que analizamos distintas tecno-logías y decidimos implementar la plataforma VTEX para mejorar la tasa de conversión y optimizar los procesos operativos”, explica Matias Bras Harriott, Director Digital de Sarkany.

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6 | CASOS DE ÉXITO RETAIL ECOMMERCE

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• Líder colombiano de marca Multinacional de Moda y ventas en 20 países, con presen-cia en las Américas, Europa, Medio Oriente y África.

• Ha cumplido 26 años en el mercado de la moda, ofertando una diversificada variedad de maletas de viaje, equipaje de mano, tales como mochilas, maletines, bolsos, ropas y accesorios.

• Marca de estilo favorita de viajeros urbanos alrededor del mundo, TOTTO es ahora vi-sta como el estándar de la industria, que combina estética y funcionalidad.

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• Multicenter es un Retail de productos para el hogar con más de 25 años de presencia en el mercado boliviano.

• En abril de 2016 lanzó www.multicenter.com.bo, una de las primeras plataformas E-Commerce en Bolivia.

• Multicenter.com es un proyecto nuevo para el mercado boliviano como para la em-presa. Algunos de los principales desafíos que tuvieron que enfrentar están relacio-nados con la integración con ERP, los medios de pago locales y la experiencia de sus clientes.

• “VTEX y su red de partners fueron de gran apoyo durante todo el proyecto, brindando su experiencia en proyectos similares en la región y desarrollando las integraciones necesarias.” explica Pablo Andres Alpizar, Jefe de E-Commerce de Multicenter.

• Mambo es una de las mayores tiendas de grocery en Brasil, que tuvo una profunda transformación digital en los últimos años.

• Ha conseguido que sus operaciones de entrega se realicen en menos de 30 horas.

• La empresa percibió un aumento en el tráfico orgánico de 350% desde que migró a VTEX .

• En 2017, fue seleccionada como la mejor empresa de Grocery en Brasil según la revista Valor Económico.

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7) RESULTADOS CYBERMONDAY LATAM 2017

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Acerca del Cybermonday

El Cybermonday o Ciberlunes es una iniciativa de diferentes Cáma-ras de Comercio Electrónico, como la Cámara Argentina de Comercio Electrónico CACE y la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico CCCE, que se realiza entre fines de Octubre y Principios de Noviem-bre en Argentina, Chile, Colombia, Perú, Bolivia y México. La propue-sta en realidad nació en Estados Unidos en 2005 como una acción de Marketing orientada al Día de Acción de Gracias, el lunes posterior al Black Friday.

En este evento masivo se buscan ofrecer a los clientes grandes por-centajes de descuento en distintos productos B2C, de entre 30% y 50% en promedio, partiendo de un 10% y llegando a 90%. Estos precios suelen ser auditados por universidades locales para constatar la vali-dez de los descuentos. Han tenido mucho valor en el rubro de moda & fashion, y en los eventos latinoamericanos se concretan entre 10 y 30 veces más de venta que un día normal en sus comercios electrónicos.

Analicemos algunos de los resultados del último Cybermonday efec-tuados en noviembre de 2017 en latinoamérica, comparando rendi-mientos contra años anteriores y entre tiendas VTEX y el promedio de la industria.

Resultados Cybermonday

LATAM 2017

7) RESULTADOS CYBERMONDAY LATAM 2017

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Resultados Cybermonday LATAM 2017

ArgentinaSegún el informe de la CACE, en 2017 la edición de CyberMonday se extendió desde el 30 de octubre al 1 de noviembre y alcanzó los 2.5 millones de usuarios que ingresaron al sitio oficial. Durante los tres días se registraron 1.58 millones transacciones, lo que significa una facturación de $5.196 millones de pesos.

En comparación con la edición 2016, se facturó un 66% más y las transacciones aumen-taron en un 56%, con un ticket promedio de $3.290. El top 5 de los productos que más unidades vendieron son: Alimentos, Bebidas, Indumentaria y accesorios, Calzado no de-portivo, Muebles.

Durante el Cybermonday 2017, VTEX generó un GMV (Gross Merchandise Volume) de $702.847.503,80 y $919.003.591,09 sumando el Cyberweek. Cruzando estos datos con los datos oficiales de la CACE; podemos evaluar como el GMV de Vtex corresponde al 17,7% del total del Cybermonday en Argentina.

Perú

Según el informe de la CCL (Cámara de Comercio de Lima), la edición de CyberMonday 2017 se realizó durante el 27 y 29 de noviembre y alcanzó los 536.481 visitantes que ingre-saron al sitio oficial. Durante el evento la CCL registró más de $/ 60 millones en ventas. El 43% de las ventas se generaron en Lima, seguido por Cusco, Junín, Lambayeque, Arequipa y La Libertad.

Durante el Cybermonday, VTEX generó un GMV (Gross Merchandise Volume) de $5.073.045,06 y $8.090.811,37 sumando el Cyberweek.

Cruzando estos datos con los datos oficiales de la CCL; podemos evaluar como el GMV de VTEX corresponde al 8,5% del total del Cybermonday en Perú.

ColombiaSegún el informe de la CCCE (Cámara Colombiana de Comercio Electrónico), este año la edición de CyberMonday se extendió desde el 20 al 21 de noviembre y alcanzó más de 1.5 millones de usuarios que ingresaron al sitio oficial. Durante las 48 horas se registraron 694.602 transacciones, lo que significa una facturación de 418 mil millones de pesos (CLP).El top 5 de los productos que más unidades vendieron son:

• Moda (31%)• Tecnologia (30%)• Celulares y Tablets (25%)• Viajes (22%)• Deportes y Fitness (12%)

Durante el Cybermonday, VTEX generó un GMV de $13.388.699.599,50 (CLP) y $28.585.316.148,84 (CLP) sumando el Cyberweek. El gran aumento del cyberweek se dió gracias a la superposición con el Black Friday de colombia efectuado el 01/12/17. Anali-zando datos oficiales de la CCCE; podemos evaluar como el GMV de VTEX corresponde al 14,2% del total del Cybermonday en Colombia en el dia 20 de Noviembre.

ChileDurante el Cybermonday, VTEX generó un GMV de $2.476.762.445,00 (CLP) y $2.832.941.087,00 (CLP) sumando el Cyberweek. El Acumulado de Cybermonday fue de 2.079.768 sesiones, 34.190 pedidos, tasa de conversión promedio 1,32%.

• Acumulado Cyberweek: 2.524.078 sesiones• 38.651 pedidos • tasa de conversión: 1,26%

Tomando los valores de la CCE, las tiendas VTEX corresponden al 2,3% de la facturación total del Cybermonday (US$ 190.000.000).

Las expectativas de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS), organizadora del evento, se si-tuaban en el millón de transaccione s y US$ 150 millones en ventas. En términos reales y medi-dos en pesos, los montos totales superaron en cerca de un 45% las cifras del evento 2016. Los consumidores concurrieron masivamente a los 175 sitios que participaron del evento oficial, superando los 100 millones de visitas entre el lunes 6 y el miércoles 8 de noviembre.

Debido a estos resultados y a la importancia que ha adquirido esta fecha para eldesempeño del sector, la CCS informó que ajustó al alza su proyección de ventas del comercio elec-trónico para 2017, desde US$ 3.700 millones a cerca de US$ 4.000 millones,prácticamente alcanzando el primer gran objetivo de desarrollo del sector: obtener una penetración del 5% sobre las ventas totales del comercio.

7) RESULTADOS CYBERMONDAY LATAM 2017

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Conclusiones Finales

En los últimos años, hubo una masiva adopción de este evento por parte de los consumidores en Latinoamérica, lo que llevó a que la industria del retail y las cámaras asociadas apoyasen en gran parte el Cybermonday.

Este mutuo efecto resultó en más madurez tanto de los con-sumidores, que cada año participan en mayor medida y con un consumo cada vez más distribuido durante los días del even-to; como de los comerciantes, que comenzaron a profesiona-lizar sus operaciones. Esto queda reflejado por un consumo más estable en los días del Cybermonday en los países que más años de evento tienen. Por otro lado, el consumo refleja la madurez del ecommerce en cada país, en donde los países de mayor consumo digital son a su vez los que más participan en estos eventos.

A su vez, se puede ver en todos los países, sin excepción, que las tiendas VTEX crecen en mayor medida con más facturación de que el promedio de tiendas que miden las cámaras locales. Esto puede darse, por un lado, por el hecho que las tiendas VTEX tienen sus operaciones con un al nivel de profesionali-smo, y por lo tanto, crecen a mayores tasas, también las tiendas VTEX poseen, por diversos factores (infraestructura elástica, escalabilidad en gestión de pedidos, automatización de pro-cesos, etc.) una ventaja competitiva en comparación con otras tiendas que no han incorporado esas tecnologías.

La tendencia de los mercados latinoamericanos plantea un crecimiento de entre el 45% y 66% anual en pedidos para el Cybermonday, con una participación de tiendas VTEX de en-tre 5% y 18% según el país, y más penetración a nivel de tiendas participantes como en pedidos y facturación total del evento.

A medida que el porcentaje de ventas online sobre el retail of-fline aumente (que en el 2017 se mantuvo en toda Latinoaméri-ca, exceptuando Brasil, por debajo del 3%), también lo hará el evento, haciéndolo un punto clave de la estrategia de todos los ecommerces en Latinoamérica.

8) LO MÁS LEÍDO EN 2017 VTEX BLOG

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Lo más leído en 2017 VTEX Blog

2) Como las plataformas SaaS crean un nuevo retail, por Kent Allen

Estamos en la época del año en la cual el último informe del Cuadrante Mágico de Gartner nos recuerda que el e-commerce es la punta de lanza de la transformación del pujante nuevo mercado minorista. ¿Qué significa esto? Primero, es necesario preguntarse cuáles serán las variaciones del Cuadrante Mágico para este año. Básicamente, más players apa-recieron en el informe (VTEX está presente, ¡y estamos muy orgullosos de ello!) y un nom-bre diferente surge entre los líderes (Demandware, os echaremos de menos pero... hola, Commerce Cloud). El informe también es un oportuno recordatorio de que la transforma-ción digital del nuevo mercado minorista se ha convertido en una fuerza global en con-stante movimiento.

Un aspecto interesante es que, aunque el mayor volumen de ventas todavía se de en las tiendas físicas, tenemos grandes representantes en el concepto del nuevo mercado mi-norista: Amazon, Alibaba y otros líderes innovadores del universo digital que están lle-vando el futuro de las compras a una escala global. Están consiguiendo alcanzar estos resultados precisamente por su visión disruptiva del negocio: experiencia sin fronteras y digitalmente inspirada en el cliente, algo que sucede dentro de una plataforma de e-commerce.

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1) Salga de las sombras (Shadow IT), ha comenzado la década del “IT Mirror”, por Mariano Gomide de Faria.

El área de IT de las empresas va a morir. Por otro lado, los programadores y técnicos van a encargarse de toda la empresa. Y exactamente por esto, un área dedicada a tecnología tendrá sentido. En 20 años será una característica básica tener los mínimos conocimien-tos de programación.

Pero, ¿qué ocurre entre este periodo en el que actualmente áreas de negocio no son téc-nicas y el periodo en el que todos serán técnicos? Es en este periodo que nace IT Mirror: una fase de transición entre la estructura organizacional estándar de hoy, en la que el IT es la principal área matricial, hacia una estructura donde todos los empleados, además de sus funciones también tendrán habilidades técnicas.

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8) LO MÁS LEÍDO EN 2017 VTEX BLOG

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Lo más leído en 2017 VTEX Blog

3) El advenimiento de la economía colaborativa, por Samuel Gonsales

La economía colaborativa o economía compartida, como también quedó conocida, per-mite que las personas mantengan el mismo estilo de vida, sin tener que comprar tanto, lo que impacta positivamente la vida de millones de personas. La idea que está por detrás de la economía colaborativa comprende cuestiones y tendencias como:

• Nuevas configuraciones sociales derivadas del adviento de internet y de las relaciones en red;

• Preocupación por el medio ambiente y la valoración de hábitos más sostenibles;

• Recientes crisis económicas de impacto global. En este sentido, compartir, prestar, alquilar e intercambiar reemplazan la acción de comprar; haciendo del mundo un lugar más sostenible desde el punto de vista ambiental y financiero.

4) 10 motivos que llevan a las tiendas virtuales a migrar de sistema y tener éxito, por Rafael Campos

Después de trabajar por casi 10 años en VTEX, puedo afirmar que no existe un sistema mejor o peor. Existe aquel que mejor se adapta a su momento. Es pura charlatanería quien dice que el sistema que tiene es mejor que el de otro, sin conocer de antemano las cue-stiones básicas de su tienda o projecto.

Acostumbro decir que la herramienta de tienda virtual es igual que un auto. De qué sirve tener una Ferrari Spider 488 de medio millón de dólares si practicas fuera de pista y off-road. Para que quieres tener un auto de Fórmula 1 si acabas de sacar tu licencia de condu-cir. Conozca primero sus necesidades para después analizar las herramientas.

No se engañe a sí mismo, si usted es un emprendedor o el dueño de una pequeña empresa, opte por herramientas más baratas. Además de no necesitar una inversión inicial alta, el modelo permite que montes fácilmente tu tienda. En pocos días o semanas podrás tener tu tienda lista.

Recuerda: no puedes gastar más que el 20% del presupuesto total del proyecto con la pla-taforma de tienda virtual.

Si ya tienes una tienda virtual online mire los principales factores que llevan a las tiendas a migrar de plataforma y obtener mejores resultados.

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8) LO MÁS LEÍDO EN 2017 VTEX BLOG

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5) Entérese de todo para elegir la mejor plataforma de e-commerce!

Cuando usted ya trabaja con tiendas virtuales o desea llevar su emprendimiento físico para el universo online, una de las principales pautas de su planificación debe ser la elec-ción de la mejor plataforma de e-commerce para su negocio.

Pero el hecho es que no existe la mejor plataforma, por lo menos no la mejor plataforma para todo el mundo. Lo que existe es la mejor plataforma para su momento como dueño de tienda, aquella que reunirá diversos análisis y te dará el mejor costo beneficio.

En un estudio solicitado por el propio Google, las expectativas de crecimiento del e-com-merce para los próximos 5 años son de atractivos 12,4% al año. Si, por un lado eso significa más seguridad de inversión en ese mercado, por el otro, significa también aumento de la competencia. Por lo tanto, quien ya está en este medio debe enfocar en un aspecto prin-cipal: conversión.

Vale la pena gastar un tiempo con investigación para elegir la mejor plataforma de e-com-merce, pues la calidad de ésta, junto con el contenido de su sitio, es un elemento clave que está directamente relacionado a las tasas de conversión de su empresa.

Para facilitarle ese trabajo, le presentamos un verdadero guía sobre todo lo que debe sa-ber para elegir la mejor plataforma de e-commerce para su negocio y permanecer al fren-te de la competencia.

6) Los 100 mejores Ecommerce de 2017, por Marcos Pueyrredon

Durante este 2017, en cada eCommerce Day, el eCommerce Institute en conjunto con sus capítulos locales, entregó los eCommerce Awards para distinguir a las empresas y em-prendimientos que por su labor en el sector del Comercio Electrónico y los Negocios por Internet han contribuido con su innovación y desarrollo a potenciar la Economía Digital en cada país de América Latina. Mirá cuáles fueron los ganadores en 2017.

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Lo más leído en 2017 VTEX Blog

Este informe ha sido elaborado y expedido por el Departamento de Investigación de “BR Socios Corretora de Títulos e Valores Mobiliarios SA” (“BR Partners”). Este informe no es un producto del Departamento de Análisis de Renta Variable de “BR Partners” y no debe ser interpretado como un informe de investigación (“Relatório de Análise”) a los efectos del artículo 1º de la Instrucción CVM n. 483, del 06 del julio 2010.

Este informe tiene como objetivo proporcionar los parámetros para la evaluación del E-commerce, y no constituye, y no debe ser considerado como una oferta de compra o venta, ni como una solicitud de oferta de compra o de venta de ningún instrumento financiero, ni para participar en alguna estrategia de negociación en cualquier jurisdicción.

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2017