DRAFT JANUARY 2012 - Smart Talent

Sector de Integración y Comercio

Montevideo, enero 2012.

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Uruguay en el

Comercio GlobaldeTareas

Pablo Marcelo GarciaJavier Peña Capobianco

Sector de Integración y Comercio

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Contenido

Agradecimiento

Introducción 1 1. Servicios Globales de Exportación: definición y Conceptos 4 1.1 Definiciones y conceptos 4 1.2 Clasificación de los Servicios Globales 5 2. Evolución y determinantes del comercio de servicios Globales 9 3. Evolución del comercio de servicios globales y el rol de Uruguay 13

Planes sectoriales 17 1 Metodología 19 2 Estructura de los planes de promoción 20 3 Estrategias transversales 20

Servicios de back-office 21 Resumen ejecutivo 23 1. Descripción del servicio 24 1.1 Escenario en Uruguay 24 1.2 Subsectores de interés 25 1.3 Principales actores en Uruguay 26 2. Análisis de la demanda internacional 28

2.1 Descripción cualitativa 28 2.2 Descripción cuantitativa 34 2.3 Mercados meta 35 3. Análisis del entorno internacional 46 3.1 Tendencias generales 46 3.2 Principales competidores 49 4. Estrategias de penetración 55 4.1 Análisis FODA 57 5. Promoción internacional 58 6. Conclusiones y recomendaciones 59

Servicios Farmacéuticos 61 Resumen ejecutivo 63 1. Descripción del sector 64 1.1 Subsectores de interés 65 1.2 Principales actores en Uruguay 67 2. Análisis de la demanda internacional 71 2.1 Descripción cualitativa 71 2.2 Descripción cuantitativa 76 2.3 Mercados meta 77 3. Análisis del entorno internacional 84 3.1 Tendencias generales 84 3.2 Principales competidores 87 3.3 Dificultades y amenazas en mercado internacional 94 3.4 Oportunidades en el mercado internacional 94 4. Estrategia de penetración 96 4.1 Análisis FODA 98 5. Promoción Internacional 100 6. Consideraciones y recomendaciones 101

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Tecnologías de la Información 103 Resumen ejecutivo 105 1. Descripción del sector 105 1.1 TI en Uruguay 106 1.2 Subsectores de interés 109 1.3 Principales actores en Uruguay 111 1.4 Fortalezas del sector 114 1.5 Debilidades del sector 116 2. Análisis de la demanda internacional 118 2.1 Descripción cualitativa 118 2.2 Descripción cuantitativa 120 2.3 Mercados meta 120 3. Análisis del entorno internacional 133 3.1 Tendencias generales 133 3.2 Tendencias recientes 133 3.3 Principales competidores 135 4. Estrategia de penetración 138 4.1 Análisis FODA 140 5. Promoción Internacional 141 6. Conclusiones y recomendaciones 142

Educativos 145 Resumen ejecutivo 147 1. Tercerización de Servicios Educativos 148 1.1 Descripción del servicio 148 1.2 Ventajas del eLearning 148 1.3 Subsectores que conforman el sector 149 1.4 Factores críticos de éxito del sector 150 1.5 Cualidades demandadas 151 1.6 Principales actores en Uruguay 151 1.7 Fortalezas del sector 154

1.8 Debilidades del sector 156 2. Análisis de la demanda internacional 156 2.1 Descripción cualitativa 156 2.2 Descripción cuantitativa 158 2.3 Mercados meta 158 3. Análisis del entorno internacional 181 3.1 Tendencias generales 181 3.2 Análisis de la competencia 182 4. Estrategia de penetración 183 4.1 Análisis FODA 187 5. Promoción Internacional 188 6. Consideraciones y recomendaciones 190

Lineamientos transversales 193 1. Organización de la oferta exportadora 195 1.1 Creación de una Asociación Público – Privada de Servicios Globales 195 1.2 Organización de oferta sectorial 197 2. Capacitación en comercialización de servicios 197 2.1 Sector Público 197 2.2 Sector Privado: empresas 198 3. Sensibilización 199 3.1 Sector Público: autoridades gubernamentales 199 3.2 Sector Privado 200 3.3 Recursos humanos: estudiantes 200 3.4 Diáspora 200 4. Acciones Transversales de Promoción 201 4.1 Plan de comunicaciones y generación de material promocional 201 4.2 Presencia en redes internacionales 201 4.3 Fomentar presencia en directorios, revistas y páginas web internacionales 202 4.4 Ofrecer casos de estudio a universidades extranjeras 202

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4.5 Misiones comerciales público – privadas 202 4.6 Participación en eventos, congresos y ferias internacionales 202 4.7 Misiones inversas: prospectos, consultoras y periodistas 203 4.8 Instalación de antenas comerciales 205 4.9 Congreso Anual de Servicios Globales de Exportación (Outsource2Uruguay) 206

Bibliografía 208

Sobre los autores 213

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Agradecimientos

El presente trabajo forma parte de una serie de estudios que el Sector de Integración y Comercio del Banco Interamericano de Desarrollo ha coordinado en el marco del Proyecto “Support for Taking Advantage of Trade Opportunities in the Service Sector”. Dicho proyecto contó con el aporte financiero del IDB–Canada Trade Fund.

Este estudio ha sido posible gracias a la buena disposición e información proporcionada, tanto por empresas como por instituciones referentes del sector público y privado. Parte de la información de base recabada se obtuvo mediante un extenso conjunto de entrevistas a empresarios del sector a quienes agradecemos su predisposición y tiempo para ser entrevistados. Queremos agradecer en especial la excelente colaboración de Vivian Couto, Sebastián Arágor, Camila Bertoni, Erika Ruting, Fiorella Bafundo, Francisco Guerra, Mónica Acosta, Paola Bianchi, Paula Arango, Victoria Cocchiararo y Sofía Alonso, quienes llevaron a cabo parte de las entrevistas, realizaron investigación de base y colaboraron en la redacción final de los planes de promoción sectorial. Nuestro agradecimiento se hace extensivo a Diego Kosec, Bárbara Salaberry, Fabrizio Juárez y Cecilia Brasil quienes colaboraron con el diseño y edición del documento.

Por último cabe notar que las distintas opiniones vertidas en el informe son de exclusiva responsabilidad de los autores y no comprometen la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo, sus directores ejecutivos o sus países miembros.

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Introducción

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Introducción

Michael Manzi, quien vive en Washington DC, trabaja en una de las mayores compañías financieras de Estados Unidos, empresa que utiliza los servicios de análisis de riesgo crediticio que se desarrollan desde un parque tecnológico de Uruguay. Desde ese mismo parque tecnológico le proveen a su empresa del software para el manejo de las nóminas salariales y le resuelven los problemas que su esposa tiene con las reservas de avión para sus próximas vacaciones. A unos pocos quilómetros de allí, jóvenes emprendedores uruguayos están desarrollando una nueva versión de los videojuegos educativos que utilizarán sus hijos para aprender castellano y además otra empresa uruguaya lleva la contabilidad de la universidad a la que concurre su hijo mayor en Boston.

Esta descripción no es fruto de la imaginación, sino que es un fiel reflejo de la realidad actual del comercio internacional de servicios globales y del posicionamiento que Uruguay ha comenzado a tener en el mismo. El avance de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs) ha llevado a que actividades que hasta hace pocos años resultaban impensables que pudieran ser transadas internacionalmente, hoy son una parte cada vez más relevante del comercio internacional dando lugar al denominado comercio de tareas.

Durante la última década las exportaciones de servicios a nivel mundial han ganado participación en el comercio internacional, experimentando un crecimiento incluso mayor que el de las exportaciones de bienes. Esto llevó a que la participación de los servicios en el comercio mundial llegara al 24% en el año 2010. Algo similar ocurre en términos de la Inversión Extranjera Directa (IED) donde los servicios representan el 62.5% del stock de IED a nivel mundial (UNCTAD, 2010). En este contexto, Uruguay ha sido uno de los países de América Latina que más rápido se ha sumado a las cadenas globales de producción de servicios,

con casos de éxito que son ejemplos a nivel mundial como el del software.

Este dinamismo se ha sustentado tanto en el apoyo gubernamental, mediante la implantación de regímenes de incentivos promocionales para el sector y actividades de promoción comercial focalizada, como desde el sector privado con la concreción de nuevos emprendimientos de infraestructura específica para el sector servicios. La creciente localización de empresas de clase mundial en el país es el resultado del potencial de desarrollo del sector.

A pesar de los numerosos casos de éxito que se han dado en Uruguay, la participación del país en el comercio de servicios globales aún es incipiente. Un mayor posicionamiento internacional requiere de la implantación de un conjunto de acciones que van desde la mejora en la generación de capacidades, la optimización de los marcos normativos, inversiones en infraestructura (especialmente en conectividad), promoción internacional del país y del sector, entre otros. El presente estudio no pretende abarcar la integralidad de estas acciones sino que por el contrario busca generar un aporte en el último de los aspectos antes mencionados, el de la promoción internacional.

El trabajo está organizado de la siguiente forma, en primer lugar se realiza una breve descripción conceptual del sector de servicios globales de exportación, sus principales características, segmentos y determinantes. Posteriormente, se presentan cuatro planes de promoción para un conjunto de sectores que se han identificado como de alto potencial para Uruguay. Los sectores a estudiar son: i) servicios de back-office; ii) servicios relacionados a la industria farmacéutica; iii) servicios de Tecnología de la Información (TI); y iv) servicios educativos.

sectores se analiza la evolución de la demanda entorno internacional y las tendencias generales,

se investiga la competencia a nivel internacional y se desarrollan penetración específicas para los mercados meta identificados.

El presente trabajo pretender constituir un aporte para el desarrollo del sector de servicios globales en Uruguay, en la medida en que las características del mismo aún son poco conocidas y existe una carencia importante (no solo en Uruguay sino a nivel global) de información cuantitativa y cualitativa del sector.

Para cada uno de estosmundial, se describe el

estrategias de

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1. Servicios Globales de Exportación

1.1 Definición y conceptos

Los servicios globales de exportación (usualmente denominados offshoring) son fruto de un modelo de negocios caracterizado por trasladar una actividad y/o proceso interno de una empresa al exterior, ya sea mediante la subcontratación de un proveedor en el extranjero o el traspaso de dicha actividad y/o proceso a una subsidiaria de la propia empresa en el exterior.

Si bien en la práctica es usual utilizar indistintamente los términos offshoring y outsourcing, ambos conceptos, si bien pueden ser complementarios, se refieren a modelos de negocios diferentes. El outsourcing (o subcontratación) consiste en la transferencia de una actividad interna de una empresa a un proveedor externo a la misma. En cambio el offshoring se refiere a la realización de esa actividad en un país distinto al de la empresa. Esto se puede hacer mediante la contratación de los servicios de un proveedor en el exterior o mediante la instalación de una filial subsidiaria de la propia empresa en el exterior.

El gráfico siguiente describe las distintas combinaciones posibles en función de dos dimensiones del fenómeno. Una es la dimensión geográfica, es decir si el servicio se realiza en el país de origen de la empresa o en el exterior y una segunda dimensión que tiene que ver con quien tiene el control de la producción del servicio, esto es si el servicio se produce internamente en la empresa o el control de la producción de este es externo a la misma. En aquellos casos donde la empresa desee tercerizar una actividad a un proveedor externo y que ese proveedor se encuentre en el mismo país se denomina onshore outsourcing; en cambio, si el proveedor del servicio tercerizado se encuentra en el exterior la operación se denomina offshore outsourcing. Por último, si la empresa decide mantener el control de la producción de la actividad y/o proceso pero este se realiza desde otro país (por ejemplo mediante la instalación de una filial subsidiaria

en el exterior) esta acción se denomina captive offshoring. Los casos de offshore outsourcing y captive offshoring son los que dan lugar al comercio internacional de servicios globales y serán el foco principal de análisis del presente trabajo.

Outsourcing Vs. Offshoring

Proveedor Nacional Internacional

Co

ntr

ol

Ext

ern

o

Inte

rno

Outsourcing

Offshoring

Captive onshoring

Captive offshoring

Onshore outsoursing

Offshore outsourcing

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Cabe destacar que las características de esta industria llevan a que una misma transacción (la provisión de un servicio desde el extranjero) puede implicar tanto una operación de exportación, cuando se trata de un proceso de subcontratación de un servicio a un proveedor del exterior o una operación de IED, cuando una empresa decide instalar una filial subsidiaria en el extranjero para abastecerse desde allí de una determinada actividad y/o proceso (la instalación de la filial implicará una IED y la posterior provisión del servicios desde esa filial implicará una exportación). Este fenómeno hace que tanto el análisis del sector como los mecanismos a utilizar para su promoción sean de una alta complejidad.

1.2 Clasificación de los Servicios Globales de Exportación

Los actividades enmarcadas dentro de los servicios globales de exportación pueden ser categorizadas en función de tres dimensiones distintas, esto es: i) de acuerdo con el modelo de negocios bajo el cual se realiza la operación; ii) de acuerdo al tipo de actividad y/o proceso; y iii) de acuerdo a la distancia geográfica que separa a la empresa del proveedor del servicio.

1.2.1 Según el modelo de negocios

Los procesos de deslocalización de un determinado servicio poseen dos modelos de negocios bien marcados ya mencionados anteriormente. Uno es la contratación de un proveedor directo en el extranjero y otro cuando el servicio se realiza desde una filial de la empresa en el exterior. Estos serían los dos casos extremos, uno donde el nivel de control administrativo que posee un comprador sobre el proveedor del servicio es muy bajo y otro donde el control es total. Sin embargo, además de estos modelos de negocios, existen otros arreglos intermedios de uso generalizado. A continuación se describen los principales modelos de negocios que se utilizan en el sector.

Proveedor Directo: Este tipo de operación comprende la contratación de un proveedor en el extranjero para que brinde una determinada actividad y/o proceso. Este modelo de negocios no insume grandes costos de infraestructura ni tiempos de start-up y tanto el riesgo operacional como financiero es bajo. Al mismo tiempo, es relativamente sencillo escalar este tipo de operaciones una vez que se comprueba que la misma es exitosa.

Centro Dedicado: La tercerización de una actividad y/o proceso mediante un centro dedicado implica que la operación estará en manos de una empresa proveedora extranjera, pero su equipamiento, recursos humanos e instalaciones estarán 100% dedicadas a la empresa demandante del servicio. En este tipo de operaciones generalmente se observa la existencia de varios procesos compartidos entre el cliente y el proveedor y suele utilizarse cuando es necesario poseer un alto control de la calidad del servicio subcontratado o cuando se requieren estrictas medidas de confidencialidad.

Joint Venture: Este modelo consiste en la implementación de negocios compartidos con un tercero. El socio de la joint venture puede ser un proveedor en el extranjero que se asocia con el importador para desarrollar una inversión que le permita a la compañía, abastecerse de servicios desde el centro a desarrollar, o bien puede ser un socio local con el cual instala de forma conjunta un centro cautivo en el exterior para abastecer a ambas empresas y de esa forma fraccionar y disminuir los costos de instalación y operación, obteniendo de esa manera economías de escala.

Build-Operate-Transfer (Construir-Operar-Transferir): Este modelo de negocios consiste en que el centro offshore sea construido y puesto en funcionamiento por un tercero (habitualmente la empresa oferente) y luego transferido en su totalidad a otra (habitualmente la importadora). En muchos

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casos estos centros son construidos específicamente a demanda de un determinado cliente, y en otros, los centros proveedores son simplemente transferidos a otra empresa extranjera (incluyendo equipamiento y empleados).

Captive Center (Centro Cautivo): Es el establecimientodesde un inicio, de un centro proveedor de servicios en el extranjero para abastecer la casa matriz. En un principio, esta práctica era realizada únicamente por grandes compañías con fuerte presencia en algún lugar del extranjero, pero con el tiempo se ha extendido y empresas de menor tamaño, incluso sin previa experiencia en un mercado externo, han comenzado a operar con centros cautivos. En los últimos años, este modelo se ha extendido a figuras más complejas, tales como Hybrid Captive Center, en el cual la subsidiaria trabaja para la casa matriz y al mismo tiempo subcontrata parte de sus propias funciones a proveedores externos, a menudo locales; oShared Captive Center, donde la subsidiaria no solo provee servicios a la casa matriz sino también a clientes externos.

Modelos de offshore1

Control Esfuerzo

de Gestión

Riesgo Operacional

Riesgo Financiero

Escalabilidad

Proveedor

Directo

Bajo Medio Bajo Bajo Alto

Centro

Dedicado

Alto Medio Bajo Bajo Medio

Joint

Venture

Alto Medio Medio Medio Alto

BOT Medio (alto después de la transferencia)

Medio (Alto después de la transferencia)

Medio (Bajo después de la transferencia)

Medio Muy bajo

Centro

Cautivo

Alto Alto Bajo Alto Bajo

1 Fuente: elaboración propia en base A. Vashistha & A. Vashistha, “The Offshore Nation. Strategies for Success in Global Outsourcing and Offshoring”, 2006.

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1.2.2 Según el tipo de actividades que se realizan

Al tener en cuenta las características propias de las actividades y/o procesos que se comercializan internacionalmente es posible identificar tres segmentos dentro de esta industria, los servicios asociados a las Tecnologías de la Información (Information Technology Offshoring) , a los Procesos de Negocios (Business Process Offshoring) y a los Procesos de Conocimiento (Knowledge Process Offshoring).

El primer segmento, Information Technology Offshoring (ITO), refiere a la tercerización de procesos relacionados con las tecnologías de la información en dos grandes áreas: i) infraestructura y procesamiento de datos y ii) software y aplicaciones. Este segmento de la industria fue el primero que comenzó a desarrollarse y en la actualidad es el de mayor tamaño relativo.

El segundo segmento, Business Process Offshoring (BPO), está vinculado a la tercerización de funciones administrativas y actividades de back office, incluyendo actividades de soporte en Tecnologías de la Información (TI). Esto incluye la transferencia de funciones de management y no solo cuestiones de infraestructura y de aplicaciones como en el caso de ITO. Esta característica lleva a que la interacción humana y la calidad del proceso de toma de decisiones sean factores muy relevantes, en contraste con las actividades de ITO que en general solo se enfocan en soporte tecnológico. Existen distintas agrupaciones de los servicios BPO, la más generalizada los agrupa en servicios horizontales y verticales. Los primeros, suponen la ejecución total o parcial de un proceso que puede ser común a varias industrias y está compuesto por procesos relacionados al manejo de recursos empresariales, de recursos humanos y de relaciones con el cliente, entre otros. En cambio, los servicios verticales, se vinculan con una industria en particular, por lo cual no son fácilmente trasladables a otra.

El último de los segmentos, Knowledge Process Offshoring (KPO), refiere a servicios basados en el conocimiento y análisis de campo que requieren personal con un alto nivel de calificación e implican servicios

de mayor valor agregado. Entre ellos se destacan: los servicios de investigación y desarrollo (innovación, diseño y testeo), consultoría de negocios, servicios legales, biotecnología, entre otros. A diferencia de los servicios de BPO, las actividades de KPO son específicas para cada una de las industrias. Por ejemplo los servicios de KPO en la industria financiera son completamente distintos de los de la industria farmacéutica. En cambio los servicios de BPO son más universales entre los diferentes sectores. A su vez, en el sector BPO las habilidades necesarias de la fuerza laboral pueden ser adquiridas por medio de programas de capacitación ad-hoc, mientras que el conocimiento y capacidades que se requieren en KPO suelen ser más avanzados e implican acciones educativas de largo plazo.

1.2.3 Según la ubicación geográfica

Una última categorización es la que se refiere a la dimensión geográfica del proceso de deslocalización de servicios, es decir a cuán lejos está el proveedor del servicio. Es interesante notar que la distancia relevante en la industria de los servicios globales no solo es la distancia física sino también la distancia horaria. Es decir que la diferenciación está dada por cual es la variación horaria entre el demandante del servicio y el oferente. En función de esto se suelen utilizar dos tipos de categorización: nearshoring para aquellos servicios que se proveen desde localidades con una diferencia horaria relativamente pequeña y farshoring para los que se proveen desde lugares con una diferencia horaria muy importante.

Ambas modalidades tienen sus ventajas y desventajas. La modalidad de farshoring al operar en husos horarios completamente distintos permite que ciertas actividades y procesos que se deberían interrumpir en las casas matrices cuando estas deben cerrar en horarios nocturnos puedan continuar realizándose en destinos remotos. Esto lleva a que se puedan lograr importantes mejores de eficiencia. En cambio los destinos nearshore suelen ser preferidos para aquellas actividades que requieren de una mayor interacción o supervisión de las casas matrices ya que en

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general tienen una mayor proximidad geográfica, y además una menor diferencia cultural.

Asimismo, en los últimos años se ha comenzado a utilizar el concepto de bestshoring o rightshoring, en este caso el proveedor selecciona la locación más apropiada para deslocalizar funciones en base a cual sea la ventaja competitiva de cada ciudad o país. En base a esto se dan casos en los que, al mismo tiempo, un proveedor brinda servicios desde diferentes locaciones para un mismo cliente. Por ejemplo Tata Consultancy Services (TCS) provee servicios de TI al banco ABN AMRO desde locaciones farshore (Mumbai y Sao Pablo), nearshore (Budapest y Luxemburgo) y onshore (Amsterdam) (Oshri, 2007).

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2. Evolución y determinantes del comercio de servicios globales

El fuerte crecimiento del comercio de servicios globales puede ser visto como un paso natural en la evolución del comercio internacional. Mientras que en el primer cuarto del siglo XX la producción de automóviles se realizaba en su totalidad en una sola empresa, con el avance de los años, éstas comenzaron a subcontratar (tercerizar) la producción de piezas, esto se hizo en un principio para lograr ahorros de costos pero con el pasar de los años los fabricantes de piezas desarrollaron altos niveles de calidad (incluso superiores a los que tenían los fabricantes originales) mejorando la eficiencia de la industria automotriz como un todo y generando que las empresas de autopartes constituyan hoy uno de los sectores más importantes del mundo. Actualmente todas las compañías de automóviles subcontratan la producción de autopartes, por ej. una planta de ensamblaje de automóviles en Brasil se especializa en el montaje de distintos módulos compuestos por autopartes que son producidas por otras empresas en Brasil y en el exterior. El reflejo de este modelo de negocios ha dado lugar a un crecimiento exponencial en el comercio de productos intermedios (como las autopartes) que hoy en día lideran el comercio internacional a nivel mundial.

La industria de servicios globales se encuentra experimentando un proceso similar, en un principio se comenzó a subcontratar a consultores externos para ayudar en las áreas donde las empresas no tenían suficientes conocimientos técnicos o personal capacitado (en especial en aquellas áreas relacionadas a las tecnologías de la información) de forma de abaratar costos. Luego se comprobó que proveedores especializados podían alcanzar una alta eficiencia a través de la combinación de las tareas informáticas de varios clientes mediante la optimización en el uso del hardware y/o software. En la actualidad prácticamente cualquier actividad relacionada con las TICs puede ser considerada candidata para la contratación externa, ya que las

empresas especializadas ofrecen paquetes de software de las variedades más sofisticadas.

Así como las empresas de automóviles comenzaron su proceso de subcontratación de autopartes para lograr eficiencias en costos y luego encontraron que la calidad e incluso los tiempos de entrega habían mejorado, en el caso de los servicios globales ocurre algo similar. Empresas que han tercerizado operaciones en el exterior buscando reducir costos, han encontrado de forma creciente que los niveles de calidad de los procesos y de satisfacción de sus clientes han aumentado. Esto es en buena medida el reflejo de que el sector de servicios globales en general opera con condiciones de certificaciones de procesos y management similares a los utilizados en firmas de clase mundial, lo cual ha llevado a que empresas que deciden tercerizar en el exterior parte de sus procesos productivos tengan acceso a servicios producidos en otras con certificaciones de calidad de procesos y management incluso superiores a las de su propia compañía.

Adicionalmente a los avances que se han dado en relación a las TICs, el crecimiento de las actividades de offshoring es el resultado de la convergencia de dos factores adicionales

2, por un lado el avance en las

técnicas de management, en particular la implementación en muchas de las empresas del Total Quality Management Framework (Marco de Gestión de Calidad Total) que plantea la necesidad que las empresas se concentren en sus core activities (actividades principales) y tercerizen aquellas funciones que no son claves para la compañía, todo lo cual llevó a que las actividades de outsourcing pasen a ser una práctica corporativa de uso generalizado. Otro factor clave ha sido la creciente integración económica mundial y el surgimiento de un entorno normativo y político propicio para la realización de este tipo de actividades. La creación de la Organización Mundial del Comercio permitió la puesta en funcionamiento de un conjunto de reglas básicas en materia comercial, de protección de los derechos de propiedad

2 R. Metters & R. Verma, “History of offshoring knowledge services”, en “Journal of Operations

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Management”, 2008.

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intelectual y la inversión extranjera directa, que también juegan un papel decisivo en el desarrollo del comercio de servicios.

Como se señaló anteriormente, la búsqueda por reducir costos fue (y continúa siendo) uno de los principales factores que lleva a las empresas a tercerizar internacionalmente la provisión de ciertas actividades o procesos, pero no es el único factor relevante. A continuación se describe un conjunto de factores que, con el paso del tiempo, son cada vez más importantes:

Diversificación de Riesgos: las empresas han comenzado a tratar sus procesos productivos siguiendo estrategias de manejo de portafolio, aplicando estrategias de diversificación de riesgos. Particularmente la reciente crisis internacional sumada a las crisis políticas de algunos países y la influencia de desastres naturales ha impulsado a que las empresas busquen minimizar los riesgos estructurales de sus operaciones diversificando los lugares donde lleva a cabo su producción.

Diferencia Horaria: el aprovechamiento de la diferencia horaria entre países ha impulsado el desarrollo de centros offshore para lograr generar mecanismos de trabajo 24 horas combinando redes de profesionales en distintos lugares del mundo. Esto ha llevado a la creación de organizaciones que “siguen el sol” mejorando la provisión de servicios. Esto por ejemplo ha impulsado la tercerización internacional de los servicios de call/contact centers.

Regulaciones locales: si bien muchas empresas multinacionales tienen sus departamentos centrales en países desarrollados, con frecuencia estos países no ofrecen las mejores condiciones para realizar este tipo de operaciones. Países en desarrollo como Uruguay pueden ofrecer tratamientos especiales en términos fiscales, facilidades comerciales, subsidios a la capacitación, entre otros. Estas regulaciones específicas son factores que influyen en las decisiones de localización de las empresas.

Capacidades locales: de forma creciente el capital humano ha comenzado a convertirse en el factor limitante del mercado de servicios globales. Esto ha llevado a que las empresas realicen operaciones en terceros países para lograr acceder a recursos humanos con las capacidades que ellos necesitan y que no están disponibles en sus propios países.

Calidad: la búsqueda de una mayor calidad en los proceso ha comenzado a ser un diferenciador importante al momento de decidir tercerizar una actividad en un país extranjero. En la medida en que las empresas busquen mejorar su eficiencia interna y prime un enfoque centrado en la satisfacción del cliente la calidad de las actividades y/o procesos va a ser uno de los factores más relevantes al momento de tercerizar. América Latina ha hecho grandes avances en la percepción y la prestación de servicios de calidad. En este sentido, la encuesta del Black Book of Outsourcing muestra a la región como un destino nearshore con altos niveles de satisfacción de clientes

3.

3 S. Wilson & D. Brown, “The Black Book of Outsourcing”, 2008.

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Motivos para realizar actividades offshore4

4 Fuente: S. Wilson & D. Brown, idem.

Cost Reduction

Growth Strategy

Competitive Pressure

Access to Qualified Personnel

Industry Practice

Improved Level of Service

Business Process Redesign

Changing the Rules of the Game

Increased Speed to Market

System Redundancy

Access to New Markets

97%

73%

71%

70%

52%

50%

49%

37%

35%

33%

25%

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En resumen, las empresas al encaminarse en procesos de tercerización internacional de servicios persiguen desde un principio el objetivo de reducir costos para ser más competitivos (cost arbitrage) y liberar recursos para dedicarlos a la función central de sus negocios (core bussiness). Pero de forma creciente han impulsado una estrategia de negocios buscando también diversificar oferta y demanda, mitigar riesgos, mejorar la eficiencia productiva, los procesos de innovación y la calidad de sus servicios, beneficiándose de las ventajas propias de cada localización, es decir, de los costos laborales, experiencia, recursos humanos y tecnológicos, y de las legislaciones fiscales.

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3. Evolución del comercio de servicio globales y el rol de Uruguay

El mercado internacional de servicios globales ha experimentado un rápido crecimiento en la última década, incluso a pesar de la crisis económica de 2008-09. Las estimaciones de la tasa de crecimiento anual compuesta para el período 2005-2010 alcanzaba el 43.2%. Las mayores tasas de crecimiento están en el sector de KPO, que si bien parte de valores absolutos relativamente bajos está ganando participación en el mercado mundial de servicios globales. Desafortunadamente no existe uniformidad de criterios ni un relevamiento sistemático de las estadísticas de servicios globales de exportación a nivel mundial. Sin embargo todas las estimaciones disponibles dan cuesta del alto dinamismo del sector y, especialmente, del alto potencial de desarrollo futuro.

En este contexto de alto crecimiento, Uruguay está comenzando a ser considerado por los inversores y clientes como un destino con alto potencial para abastecer este mercado. El país ofrece una multitud de ventajas que son fundamentales para el crecimiento de la industria de servicios globales de exportación. Su estratégica ubicación geográfica, no solo lo posiciona como un excelente destino de nearshoring para Estados Unidos y Europa, sino también como una puerta de entrada al Mercosur, una de las regiones más pobladas y de mayor crecimiento en el mundo.

Uruguay ha sido nombrado como el país más seguro de América del Sur en términos de factores sociales, ambientales y políticos, y ofrece un ambiente de negocios muy abierto a la inversión extranjera. Su fuerza de trabajo altamente calificada le permite desarrollarse como un proveedor de servicios especializados en nichos de conocimiento en diversas áreas. Sin embargo, el tamaño relativamente pequeño de su población hace que sea esencial asegurar la generación continua de capacidades dentro de la industria. En función de estas características,

Uruguay debería seguir una estrategia de identificación de "nichos de mercado” con potencial para el país y que ponga de relieve sus cualidades únicas para potenciar al máximo sus posibilidades de manera de convertirse en un destino de tercerización prometedor.

Como se señaló anteriormente, entre los aspectos más relevantes que las empresas tienen en cuenta al momento de elegir un país donde radicar una operación de servicios tercerizados confluyen los aspectos relativos a los costos (salariales, de infraestructura, impositivos, entre otros), al capital humano (disponibilidad de mano de obra calificada para la industria, habilidades lingüística, experiencia en el sector, etc.) y el clima de negocios (mecanismos de promoción, protección de la propiedad intelectual e infraestructura disponible).

En este marco, Uruguay ha mostrado tener un gran potencial para posicionarse exitosamente en el mercado de servicios globales de exportación, ya que es uno de los países con mejor clima de negocios, seguridad y transparencia de Latinoamérica5. Asimismo, por motivos de cercanía cultural y de huso horario, Uruguay posee una clara ventaja comparativa para abastecer el principal mercado del mundo en el sector de servicios globales, Estados Unidos. El país ya ha sido elegido como destino de reconocidas empresas multinacionales, tales como Tata Consulting Services y Sabre Holdings; Group RCI, Raymond James, Merril Lynch y Finning CAT. Estas experiencias han sido positivas por la creación de puestos de trabajo y la capacitación de un gran número de jóvenes en la dinámica de los mercados globales. En efecto, los últimos datos disponibles indican que en Uruguay las exportaciones de servicios globales alcanzaron un volumen de USD 1.509 millones, representando 17.600 puestos de trabajo6.

5 World Economic Forum, “Global Competitiveness Report”, Transparency International,

“Corruptions Perception Index” y Institute for Economic & Peace, “Global Peace Index”, 2010.

6 Incluye las exportaciones de servicios globales realizadas desde zonas francas (secciones I, J, K, N, O del Anuario de Zonas Francas, 2008) y las exportaciones de otros servicios de la Balanza de Pagos del Banco Central del Uruguay.

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Sin embargo, el país debe realizar un esfuerzo aún mayor para poder posicionarse como un centro primario de localización de empresas de servicios globales. Si bien Uruguay ha logrado atraer inversiones importantes en el sector de servicios aún no es reconocido como un destino de excelencia. De acuerdo a indicadores internacionales especializados en el sector como el Global Services Location Index, países como Chile, Costa Rica y Colombia se constituyen en mejores opciones a nivel regional y dejan a Uruguay relativamente rezagado7. Lo mismo ocurre en términos de ciudades, donde Montevideo figura en el lugar 42 dentro del Emerging Global Outsourcing Cities Index del año 20108, debajo de ciudades de tamaño similar como San José, Costa Rica (17) o competidores regionales como Santiago de Chile, Chile (16) y Buenos Aires, Argentina (5). Precisamente, uno de los motivos del escaso posicionamiento internacional del país radica en la falta de conocimiento de las cualidades y ventajas que el país ofrece en el sector.

En base a los datos resultantes de una encuesta realizada por el BID, en el año 2010, a los principales actores del sector, el 54% respondió que la promoción internacional del país debería ser el incentivo principal del gobierno para el desarrollo del sector de servicios globales. Asimismo, el 49% respondió que una mayor participación en eventos internacionales de promoción y la divulgación de las ventajas específicas que tiene el país para el sector servicios se encontraría entre las mejores iniciativas para promover a Uruguay como un destino de excelencia en el sector de offshoring.

El país posee un alto potencial para desarrollarse en el sector de servicios globales, sin embargo requiere realizar un esfuerzo para posicionarse a nivel internacional como un centro de excelencia que le permita atraer de forma consistente más y mejores inversiones. Como se mencionó anteriormente, el desarrollo del sector a largo plazo requiere de un conjunto de acciones que van desde la implementación

7 ATKearney, “Global Services Location Index”. 2010. 8 Tholons, “Emerging Global Outsourcing Cities Index”, 2010.

de actividades innovadoras de promoción comercial hasta acciones para mejorar las capacidades del país en materia de recursos humanos, el marco normativo y la infraestructura.

Para alcanzar una inserción internacional sustentable en el mercado global de tareas, es primordial acompañar la estrategia de promoción con una serie de ajustes y mejoras concernientes a las principales debilidades identificadas en el análisis de cada sector. Si bien estos aspectos no constituyen el foco principal del presente estudio, es importante mencionarlos dado que son factores habilitadores que permitirán potenciar el desarrollo del sector de servicios globales, siendo complementarios con las tareas de promoción y de alcance general a todos los sectores.

Incrementar la fuerza laboral calificada: históricamente, el país ha sido reconocido por el nivel educativo de su población; sin embargo, en los últimos años ha ido perdiendo posicionamiento. Si esta tendencia no se revierte rápidamente, se perderá el diferencial en calidad y nivel profesional que hace a la propuesta de valor del país. Es fundamental fomentar mayores tasas de graduación de técnicos y profesionales en química, biotecnología, ingeniería (software), contabilidad y finanzas. A su vez, es importante evaluar la posibilidad de implantar programas de capacitación específicos para el sector enfocados en mejorar la empleabilidad de la mano de obra, como los programas de Finishing Schools desarrollados en India y Filipinas. Otra alternativa es la atracción de profesionales internacionales, a través de campañas específicas e incentivos a la inmigración.

Capacitación en idiomas: existe un creciente déficit en idioma inglés, tanto en calidad como en cantidad. De no mejorar este elemento, el mercado con mayor potencialidad del sector (Estados Unidos) ya no será una opción. Uruguay debe mejorar las habilidades de inglés de toda la población, pero específicamente de los técnicos y profesionales en las áreas con potencial exportador. Es primordial incentivar el aprendizaje del idioma asegurando la capacitación y comunicando los beneficios de una oferta bilingüe desde el comienzo del proceso

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educativo. Por ejemplo, Colombia, que identificó el mismo problema, lanzó en 2008 una iniciativa denominada “Talk to the World”, con el objetivo de optimizar las capacidades lingüísticas en el nivel secundario y terciario, apuntando al inglés conversacional. El programa, subsidiado por el gobierno, pretende que los jóvenes profesionales obtengan un nivel medio-avanzado (B2) en 15 meses, con una frecuencia de 10 horas semanales.

Mejorar condiciones de conectividad: comparativamente con la región, el sector privado en Uruguay enfrenta altos costos de conexión, así como la necesidad de tener acceso a mayor ancho de banda y mejorar la redundancia en el servicio . Estos son elementos de particular impacto en la exportación de servicios que dependen en gran medida de Internet.

Optimizar el marco normativo del mercado de trabajo: en general, la naturaleza del sector requiere trabajar en condiciones horarias no tradicionales, como jornadas nocturnas, horas extras o empleo temporal. Por tanto, es importante considerar un marco regulatorio laboral que se adecue a los requerimientos del sector.

Información estadística: la falta de información estadística en el sector servicios es una limitante común a todos los países latinoamericanos. Es primordial la identificación de una metodología de medición y sistematización de datos que permita demostrar la potencialidad del sector y los beneficios a lo largo de todos los componentes de la economía.

Doble Tributación: debido a esto el comercio internacional de servicios, en particular para las empresas instalas en territorios no francos, puede verse limitado al afectarse la competitividad de algunos sectores. Esta situación se origina en función a la falta de acuerdos internacionales que den solución al fenómeno de la doble imposición.

Simplificar procedimientos migratorios: teniendo en cuenta las restricciones en la oferta laboral disponible, es fundamental que se simplifiquen los procedimientos migratorios para que los proveedores

multinacionales instalados en el país tengan facilidades para transferir recursos humanos. Esto permitirá asimismo atraer una mayor cantidad de profesionales.

Desarrollar instrumentos financieros adecuados: en general las empresas señalan las dificultades existentes a la hora de obtener financiamiento para la exportación de servicios, ya que, por tratarse de intangibles, las instituciones financieras son reticentes a este tipo de prácticas. Una opción que algunas empresas señalan es la activación del mercado de valores para este tipo de operaciones.

Certificaciones: el sector de servicios globales es intensivo en el uso de certificaciones, tanto de calidad como de procesos, es fundamental generar las condiciones necesarias para que las empresas locales logren acceder a las certificaciones relevantes en cada segmento de mercado.

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Planessectoriales

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Planes sectoriales

Los siguientes capítulos presentan planes de promoción específicos para cuatro sectores que se han identificado como de alto potencial para Uruguay: servicios de back-office, servicios relacionados a la industria farmacéutica, Tecnologías de la Información (TI) y servicios educativos.

Previamente a desarrollar los análisis sectoriales se indica la metodología empleada y la estructura de cada uno de los planes de promoción.

1. Metodología

La metodología empleada para el desarrollo de los planes de promoción comprende las etapas que se describen a continuación:

Recopilación y Análisis de Información Secundaria

Se realizó una exhaustiva revisión bibliográfica de cada uno de los sectores objeto de análisis. Además, se tomaron como referencia anteriores investigaciones realizadas, información de consultoras especializadas y páginas web. Esta información secundaria fue recopilada por sector y los principales aportes fueron clasificados según su temática.

Entrevistas

En esta etapa, que ha sido contemporánea con la recopilación de información bibliográfica anteriormente descripta, se procedió a entrevistar fuentes primarias. Se realizaron entrevistas a los principales actores, públicos y privados, de cada sector y también a referentes internacionales. En total se realizaron cuarenta y cinco entrevistas, estas se efectuaron en base a un cuestionario que permitió cubrir todas las áreas del estudio.

Redacción final

La redacción de cada uno de los planes de negocios es acompañado por un análisis de la información recopilada de las diversas fuentes, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Como producto de dicho análisis, se presentan los lineamientos estratégicos y conjuntamente se asignan proyectos para la implementación de las estrategias seleccionadas.

Recopilación y análisis de Información Secundaria

Entrevistas

Redacción final

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2. Estructura de los planes de promoción

Sección 1: Análisis del sector

Aquí se describe el sector cualitativa y cuantitativamente, incluyendo un inventario de los principales actores a nivel público y privado en el país. Se presentan, además, las fortalezas y debilidades que pueden encontrarse en relación a su capacidad exportadora.

Sección 2: Análisis de la demanda internacional

Esta sección presenta un análisis de la demanda internacional para el sector, con una descripción cualitativa y cuantitativa. Se expone el modelo de negocios y la toma de decisión a la hora de contratar servicios de un proveedor extranjero. Asimismo, se detallan los mercados meta y se presentan sus principales características.

Sección 3: Análisis del entorno internacional

En esta sección se considera el entorno competitivo internacional para el sector. Se analizan las tendencias generales en los mercados internacionales y las oportunidades y amenazas. Además, se presentan los principales competidores.

Sección 4: Estrategias de ingreso

En esta sección se presentan las posibles estrategias de inserción internacional, incluyendo las formas seleccionadas como las más convenientes para el ingreso a los mercados identificados. Se resume el análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para, de

este modo, delinear las estrategias que impulsarán los servicios globales de exportación.

Sección 5: Promoción internacional

En este capítulo se detallan las acciones de promoción internacional, en atención a los lineamientos estratégicos identificados.

Sección 6: Conclusiones y recomendaciones

En esta sección se sintetiza el análisis sectorial y se brindan las conclusiones y recomendaciones en vistas de lo desarrollado en los capítulos anteriores.

3. Estrategias transversales

Como complemento a la sección quinta de los planes de promoción, al final se incluye un último capítulo en el cual se identifican las acciones de promoción transversales a todos los sectores. Con esto se pretende abordar el tema desde una perspectiva más general, optimizando la presencia de Uruguay en el mercado global de tareas.

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Servicios deback-office

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Resumen ejecutivo

Las actividades de back-office permiten a las empresas mirar más allá de las fronteras de su economía, transfiriendo a otras geografías tareas de administración y gestión empresarial, como son contabilidad y finanzas, manejo de recursos humanos y compras. Por su parte, la tercerización internacional de servicios de atención al cliente integra las tareas de call/contact centers. Ambos subsectores integran el segmento de Business Process Outsourcing (BPO).

En Uruguay, la gran mayoría de las operaciones offshore de estos servicios son centros cautivos de multinacionales, como IBM o RCI, o centros de servicios de las principales proveedoras globales, como Tata Consultancy Services y Avanza, entre otros. De hecho, en el primer cuarto de 2011, el país se posicionó como el destino latinoamericano de mayor crecimiento en lo que respecta a la instalación de centros cautivos (Everest Research, 2011).

El escenario es atribuible a las ventajas cualitativas de los recursos humanos, sumadas al régimen de zona franca, a la estabilidad económica y política y a la cercanía geográfica (nearshoring) con los líderes de la demanda. Si bien la limitada disponibilidad laboral parecería una desventaja, ambos modelos (centros cautivos y centros de servicios globales) están basados principalmente en altos niveles de capacitación, control gerencial y riesgo financiero acotado, por lo cual se maximizan las oportunidades de Uruguay.

En vistas de las fortalezas y debilidades del país, son potenciales clientes e inversores las multinacionales de Estados Unidos y Europa (en particular España) y las principales proveedoras de estos mercados, es decir, compañías de BPO allí ubicadas, así como en India, Filipinas y Latinoamérica.

En los últimos años, la tendencia del sector ha cambiado sustancialmente, enfocándose ya no solo en la reducción de costos, sino en elementos que generen valor agregado, al tiempo que la proximidad cultural, geográfica e idiomática parecen posicionarse como principales elementos de influencia, resultando en un boom del nearshoring. Esto ha impulsado a los líderes de la demanda y de la oferta a expandir su red de provisión en locaciones más cercanas, eficientes y en el mismo lenguaje que los mercados hispanoparlantes.

La propuesta de valor de Uruguay está vinculada a la posibilidad de ofrecer una plataforma de negocios regional y global, a costos competitivos y bajo un marco adecuado en términos de recursos humanos, régimen de inversiones y calidad de vida. Para mejorar el acceso al mercado global del segmento BPO, estimado en USD 118 mil millones, se propone desarrollar una activa estrategia de promoción y comercialización, participando en misiones comerciales a los mercados meta y en ferias internacionales vinculadas a BPO y centros de servicios compartidos; realizar misiones inversas de potenciales inversores, clientes y aliados; y buscar oportunidades de negocio a través de las antenas comerciales transversales ubicadas en los mercados claves.

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Servicios de back-office y call/contact center

1. Descripción del servicio

El segmento BPO (Business Process Offshoring) sugiere la transferencia de tareas administrativas y empresariales a una locación extranjera, a los efectos de obtener mejores eficiencias y menores costos.

En el mercado internacional y en Uruguay, los servicios mas relevantes que integran el segmento son los que pertenecen al sector back-office, es decir, tareas de administración y gestión empresarial, como finanzas y contabilidad, recursos humanos y compras, y aquellas vinculadas a las de atención al cliente, esto es call/contact center. Al ser estas las actividades con mayores oportunidades, el siguiente estudio está enfocado a ellas, si bien algunos datos e indicadores estadísticos refieren al segmento BPO, debido a la carencia de información específica vinculada a back-office y call/contact center.

1.1 Escenario en Uruguay

Cada vez más, las empresas se están concentrando en su negocio principal, recurriendo a terceros para la provisión de soluciones integrales a sus procesos de soporte administrativo, o bien instalando un centro cautivo en un tercer país de costos atractivos.

En Uruguay, estudios anteriores han reconocido al sector back-office como uno de los de mayor potencial para desarollar servicios globales

de exportación1, particularmente por las ventajas cualitativas de la oferta laboral, atribuibles a su nivel de conocimiento y capacitación.

Los referentes del sector indican que las inversiones multinacionales y domésticas han prosperado en primer término por la eficiencia del capital humano. Asimismo, las zonas francas y en particular los esfuerzos llevados a cabo por Zonamerica, Aguada Park, World Trade Center y Parque de las Ciencias han potenciado la propuesta sumando infraestructura, seguridad jurídica y exenciones impositivas.

Actualmente, la gran mayoría de las operaciones offshore en el país son centros cautivos de multinacionales o centros de servicios de las principales proveedoras globales, por ejemplo, IBM, RCI, Tata Consultancy Services, Avanza, entre otros. De hecho, en el primer trimestre de 2011, Uruguay emergió como una localización de positiva credibilidad para la instalación de oficinas BPO multilingües2.

1 Tholons, “Uruguay outsourcing: creating a roadmap to success”, 2009. 2 Everest Research Institute, “Everest Group Q1 Report: BPO Deals Reach Three-Year High, Captive Divestments Zero for Second Consecutive Quarter”, 2011, disponible en http://www.everestgrp.com/

Market Vista Q1 2011 Report Everest Global Research Institute

“Uruguay’s emergence as a

credible location for multi-lingual BPO support”.

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1.2 Subsectores de interés

1.2.1 Finanzas y Contabilidad

A nivel global, el mercado internacional de FAO (Finance and Accouting Offshoring) incluye un extenso portfolio de negocios, y si bien el más común es el procesamiento de cuentas (cobros y pagos) también supone procesamiento de facturas, auditorías y manejo de gestión financiera.

En general, las multinacionales se proponen la creación de un centro compartido fuera de sus fronteras, enfocándose fundamentalmente en India, Europa y América Latina. Actualmente, los mayores oferentes del subsector están en las ciudades indias de Chennai, Bangalore y Pune (Duke University, 2009).

1.2.2 Recursos Humanos

El subsector suele dividirse en dos categorías: gestión de talento y gestión de recursos humanos (IDC, 2008). La primera incluye servicios de gestión del rendimiento (pruebas de evaluación de empleados, encuestas de satisfacción, seguimiento y administración, movilidad de los trabajadores, liderazgo, etc.) y servicios de aprendizaje y desarrollo (entrenamiento). Dentro de gestión de recursos humanos se incluyen el reclutamiento, la administración de la nómina e impuestos, beneficios sociales, diseño de comunicación entre el empleado y la administración, entre otros servicios.

Comparativamente con los mayores proveedores de servicios en Asia, las ciudades de Nueva Delhi y Pune en India, la ubicación geográfica de

Uruguay proporciona una disponibilidad horaria que facilita la comunicación con Estados Unidos y Europa, al tiempo que permite una reducción de costos por concepto de viajes. Estas ventajas son muy interesantes para un sector que requiere de un alto flujo de comunicación y visitas entre corporaciones.

El tercer mayor oferente de este tipo de servicios es Bogotá (Colombia), un fuerte competidor en la región (Duke University, 2009).

1.2.3 Compras

Un importante número de empresas está ampliando su interés en tercerizar sus compras por su capacidad de proveer dos beneficios claves: la reducción de costos y creación de valor. Básicamente, el servicio está relacionado con compras de bienes y servicios, pedidos, gestión de proveedores, procesamiento de facturas, entre otras actividades que pretenden optimizar la eficiencia de las adquisiciones empresariales.

A nivel mundial, los principales oferentes son las ciudades de Shenzen y Shanghai (China) y Bangalore en India.

1.2.4 Call/contact centers

Los factores que han contribuido al éxito de los proveedores de servicios de atención al cliente son los costos, la estabilidad del país, el talento y las facilidades comerciales (ATKearney, 2007). Estos elementos han puesto a las ciudades de Manila (Filipinas), Delhi (India) y Bucarest (Rumania) en el top 3 de destinos offshore. En la región, las regiones preferidas son México, Colombia (Bogotá) y Perú.

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En Uruguay, la estabilidad política, jurídica y económica, así como una oferta laboral calificada aseguran buenas perspectivas económicas y bajo riesgo para las empresas que desean instalarse. Sin embargo, comparativamente con Latinoamérica, el pais es menos competitivo en términos de costos.

La tendencia mundial al nearshore y la crisis económica de los países desarrollados sitúa a Uruguay en inmejorables condiciones para recibir inversiones en el sector de call/contact center. Los esfuerzos de promoción deben asumirse ahora, cuando las oportunidades son mayores.

1.3 Principales actores en Uruguay

1.3.1 Actores privados

En Uruguay no existe una cámara empresarial de servicios de back-office ni call/contact center. La única iniciativa en este sentido es la formación de la comisión de call/contact center en la Cámara de Telecomunicaciones del Uruguay, donde se nuclean gran parte de las empresas más importantes del segmento. Sin embargo, no se identifican actividades de promoción internacional o apoyo a la internacionalización de las empresas.

Finanzas, contabilidad y recursos humanos

En Uruguay, diversas empresas globales atienden clientes del exterior, ofreciendo mayor o menor amplitud en los servicios. IBM Uruguay provee servicios de tercerización de procesos de negocios de contabilidad y finanzas a la casa matriz de bancos en Europa, contando con más de 100 profesionales.

Sabre Holdings Uruguay: Centro Global de Atención al

Cliente

Sabre llega a Uruguay en 2004, con el objetivo de instalar un centro de atención al cliente global. La elección de Uruguay se basó en los siguientes factores:

Estabilidad económica. Seguridad. Eficiente estructura legal. Amigable ambiente de negocios, Capacidades técnicas avanzadas. Buen sistema educativo. Excelente capital intelectual. Diversidad idiomática (inglés, portugués,

francés, etc.).

Centro de servicios compartidos: realiza tareas de soporte a clientes, administración, ventas, finanzas y contabilidad, etc. Objetivos en Uruguay: el talento del capital humano les permite plantearse el objetivo de crecer en capacidades y especializarse en tareas aún más complejas con mayor valor agregado.

Fuente: entrevista a Y. Karmis, Vicepresidente, Global Customer Support Sabre, 2010, por Uruguay XXI, disponible en www.uruguayxxi.gub.uy

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Además, varias consultoras proveen servicios de offshoring a empresas multinacionales, atendiendo a sus necesidades regionales de administración (contabilidad, preparación de estados contables y adaptación a estándares internacionales, elaboración de informes de gestión, compras, cobros y pagos, etc.), servicios de consultoría gerencial, auditoría, impuestos, operaciones y logística, y asesoramiento económico y financiero.

Estas también brindan servicios en el área de administración de recursos humanos, que incluyen liquidación y pago de haberes, elaboración y mantenimiento de documentación laboral, revisión de aspectos de cumplimiento de normas laborales y de seguridad social, reportes gerenciales, gestión de ausencias y licencias, etc.

Entre las empresas más destacadas se encuentran DCA Contadores & Asociados, CPA Ferrere, Guyer, KPMG, PWC y Deloitte, entre otras.

Particularmente, las zonas francas han incursionado con éxito en tareas de reclutamiento de recursos humanos para sus clientes internacionales, específicamente Zonamerica, seguido por Aguada Park y World Trade Center.

Call/contact center

La experiencia de Uruguay en el sector es relativamente reciente, pero en los últimos años ha vivido un crecimiento muy importante. Según datos de 2010, existen más de 20 empresas que emplean 4.000 personas, principalmente en Montevideo. No obstante, se estima que existe capacidad para proveer recursos humanos para 12 plataformas de grandes superficies (Cámara de Telecomunicaciones del Uruguay, 2010).

Actualmente, la mayoría de los centros con operaciones internacionales prestan servicios offshore tanto para la casa matriz del exterior como para terceros. Entre los call/contact center inhouse se destacan Tata Consultancy Services, Sabre Holdings y RCI Global Vacation Network,

instalados en Zonamerica, y en los cuales trabajan mas de 2.200 personas.

En el caso de servicios para terceros, se destacan Atento, Avanza y Grupo Ibirá (empresas españolas).

1.3.2 Actores públicos

En el sector, no se registran actores públicos especializados, más allá de las acciones que ha comenzado a desarrollar en los últimos tiempos Uruguay XXI.

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2. Análisis de la demanda

2.1 Descripción cualitativa

2.1.1 Segmentación geográfica

Desde sus inicios, el fenómeno de la globalización del mercado de servicios está liderada por la demanda de Estados Unidos, la primera y más importante región demandante de servicios tercerizados en todas sus formas. Sin perjuicio de las diferencias en las estimaciones de distintas consultoras, Estados Unidos conserva un 63% de la participación en la demanda mundial, seguido por Europa (19%), Asia Pacífico (18%) y el resto del mundo (2.1%) (Nasscom, 2009).

Asimismo, empresas multilatinas ubicadas en la región aparecen como compradores, posicionando a los países latinoamericanos como posibles importadores de servicios.

En los próximos años, está previsto que Estados Unidos siga liderando el mercado, al tiempo que la actividad aumente en Europa y en India, que emergerá sobre todo como inversor y empleador de países latinoamericanos, en su afán por ampliar su cartera de clientes en regiones cercanas a sus clientes en Estados Unidos y con el mismo idioma que los mercados hispanos (Everest Global, 2010).

2.1.2 Segmentación por cliente

A nivel empresarial, la demanda se sitúa del lado de las grandes corporaciones y multinacionales, con más de un millón de consumidores finales. Su interés por el offshoring de servicios de back-office y call/contact center se basa en la necesidad de estandarizar sistemas

complejos y contar con el conocimiento específico en cada una de las tareas. En general, buscan actividades de alto valor agregado en locaciones con menores costos y capaces de responder a los requerimientos de sus clientes internacionales a tiempo y a través de un alto flujo de comunicación. Producto de la recesión que han atravesado las economías desarrolladas desde 2008, la estrategia ha tomado mayor impulso (Avasant, 2008).

La mayoría de ellas son Fortune 100 (revista Forbes)3. Un reciente estudio indica que dos de cada cinco compañías del ránking han deslocalizado sus servicios de back-office a India, el mayor proveedor mundial (Globalization Today, 20104).

Adopción de outsourcing por empresas Fortune (2000 – 2008)5

Ranking 2000 2008

Top 10 30% 80%

Top 50 34% 64%

Top 100 24% 53%

Asimismo, hay un creciente interés por el outsourcing de tareas de back-office en las compañías Global 2000; es probable que en los próximos años, la búsqueda de ventajas frente a sus competidores los

3 Offshore Outsourcing, “Outsourcing Destinations”, 2011, disponible en http://www.offshoreoutsourcing.org/offshore_outsourcing_destinations.asp 4 Globalization Today, “Finance and Accounting Outsourcing in India”, 2010, disponible en http://globalizationtoday.com/finance-and-accounting-outsourcing-india/ 5 Avasant Global Sourcing, “BPO strategies for Developing Nations: A blueprint for success”, 2009.

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impulse aún más a la deslocalización en terceros países (Avasant, 2009).

Las empresas de tamaño mediano (300 mil a 1 millón de consumidores finales) son también, aunque en menor medida, demandantes de offshoring. Movidos por la alta presión de los costos y la necesidad de obtener conocimiento especializado faltante, se orientan hacia soluciones estandarizadas.

Las empresas con menor cantidad de clientes, con un número inferior a los 300 mil consumidores finales, no suelen delegar servicios de back-office, sino de procesos menos complejos (BCG, 2007).

Además, son considerados clientes aquellas empresas internacionales que se dedican a la externalización de servicios y deslocalizan sus funciones a regiones del mundo que cubran los requerimientos de sus clientes.

Es el caso de proveedores de BPO estadounidenses, europeas, latinoamericanas e indias que, con el objetivo de atraer mayores mercados utilizan modelos de provisión regionales y globales, esto es, propuestas más próximas, económicas o calificadas en recursos. Para esto, subcontratan empresas de su sector o bien se instalan en terceros países transfiriendo el know-how adquirido en la casa matriz.

Síntesis de segmentación por cliente6

6 Fuente: elaboración propia a partir de información obtenida en Boston Consulting Group, “Estudios de Competitividad en Clusters de la Economía Chilena”, 2007.

Tipo de Empresa Tendencia al offshoring

Grandes empresas 1 a 3 millones de clientes.

Líderes en offshoring de procesos de negocios.

En el 50% de los casos, la deslocalización se hace a través de

centros compartidos.

Tareas de back-office suelen incluir transferencia de empleados.

Medianas empresas 300 mil – 1 millón de clientes.

Creciente tendencia al offshoring.

En la mayoría de los casos recurren a la subcontratación.

Pequeñas empresas 100 – 300 mil clientes.

Por altos riesgos prefieren deslocalizar dentro del país.

BP

O O

uts

ou

rcin

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2.1.3 Proceso de decisión de deslocalización

La deslocalización es una decisión que finaliza un complejo proceso interno, en el cual pueden identificarse cuatro pasos: revisión de funciones (servicios), optimización interna, preselección del país destino y elección del modelo de negocios7.

Etapa Objetivo Resultado

1.

Revisión de funciones / servicios

Identificación de oportunidades para reducir costos o generar mejoras.

Tener identificadas las funciones con potencial de mejora en calidad o costos (ej: atención al cliente, finanzas y contabilidad, manejo de recursos humanos, compras).

2. Optimización

interna

Reestructuración interna para mejorar funciones identificadas en la primera etapa.

Obtención de línea de base sobre la cual se deben tomar las decisiones de tercerización.

3. Preselección

del país de destino

Análisis de factores duros (costos laborales y situación política) y blandos (experiencia y referencias).

Obtención de lista de países candidatos como destino offshore.

7Roland Berger Strategy Consultants, “Offshoring to Central and Eastern Europe”, 2005.

4.

Selección del modelo de negocios:

centro cautivo o

tercerización.

Estudiar la mejor opción: captive, centro de servicios compartidos, proveedor internacional, etc.

Adoptar la decisión del modelo de negocios óptimo.

2.1.4 Elementos de selección de destino/proveedor

Como indica el cuadro anterior, una vez decidida la tercerización, las empresas hacen un análisis de los factores de éxito del sector en los posibles países destino.

En el caso de servicios de BPO, una variedad de factores motivan la decisión de instalar un centro cautivo o contratar un proveedor extranjero. Tradicionalmente, el costo y la calidad de los recursos humanos es el elemento de mayor influencia, sin embargo, el idioma y la proximidad geográfica han comenzado a jugar un papel protagónico.

La siguiente tabla presenta los distintos elementos que influyen en la selección del destino, según una investigación a los principales compradores del mundo (Duke University, 2009).

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Factores de influencia en selección de destino offshore8

Factor de

influencia Importancia en BPO

Bajos costos

laborales

Al ser estas actividades intensivas en mano de obra, los costos laborales constituyen un alto porcentaje del proceso de decisión de los compradores. Si se reduce el presupuesto en recursos humanos, el ahorro para el resto de las actividades core-business es mayor.

Nivel de

expertise

El éxito es producto del nivel de aprendizaje y capacitación de los trabajadores. El mayor interés de las empresas internacionales es deslocalizar operaciones en regiones que sean capaces de proveer servicios con un diferencial de valor que marque la diferencia y justifique los riesgos asumidos.

Requerimientos

idiomáticos

En actividades que requieren de comunicación y transferencia de datos, el idioma es un factor de gran trascendencia. En los últimos años los compradores han entendido la necesidad de contar con proveedores que manejen el mismo lenguaje. El nuevo escenario global abre oportunidades en inglés y español.

Disponibilidad de

fuerza laboral

Los servicios de BPO son intensivos en mano de obra, por lo cual la cantidad de personal disponible para la tarea influye en la decisión de tercerización.

8 Fuente: elaboración propia a partir de información obtenida en de Duke University Research Offshoring Network, “2009 Client and Survey. Early Findings”, 2009.

Reconocimiento

internacional

En un alto número de casos, las empresas confían en proveedores ubicados en locaciones reconocidas a nivel mundial como destinos offshore confiables. En este sentido, la promoción, referencias y casos de éxito juegan un papel fundamental.

Bajos costos de

infraestructura e

impositivos

El costo de las operaciones también influye en la decisión, en tanto este tipo de actividades son intensivas en comunicación e infraestructura. Los viajes, costos de instalación e impuestos son asimismo considerados.

Calidad de

infraestructura

La eficiencia de las comunicaciones, el acceso a Internet y la tecnología aplicada a los negocios es crítica en este tipo de servicios.

Proximidad

geográfica

Este factor es relativamente nuevo y marca la nueva tendencia del mercado internacional, la preferencia hacia la cercanía geográfica y horaria del proveedor (nearshore).

Similitud cultural

Casi al mismo nivel que la cercanía geográfica, se encuentra el factor cultural, de creciente importancia para la deslocalización de servicios.

Otros factores forman parte del proceso de selección como el acceso al mercado local, la estabilidad política y los incentivos gubernamentales en el país.

Actualmente, es fundamental no solo la obtención de estas ventajas, sino también su sustentabilidad ya que la competitividad del destino se mide por la constancia y permanencia de los factores de éxito.

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2.1.5 Decisión del modelo de negocios

La tendencia mundial indica que la demanda está cada vez más interesada en la contratación de proveedores internacionales. Esto se aplica particularmente para el sector finanzas y contabilidad: antes del año 2001, el 60% del offshoring se hacía mediante centros cautivos. Actualmente, registra cifras menores al 20% (Duke University, 2009). Sin perjuicio de la necesidad de captar inversión extranjera directa, esto abre oportunidades para proveedores locales especializados en este tipo de negocios.

En general, quien toma las decisiones pertinentes al offshoring es el Gerente de Finanzas de la compañía (CFO). A modo de ejemplo, si esta empresa tiene una sucursal en la región, por ejemplo en Miami o México, es mas probable que quien evalue las posibilidades de tercerización sea el CFO regional y no el de la casa matriz.

Cambios en los modelos de negocios entre 2007 y 20099

9 Fuente: Duke University Research Offshoring Network, “2009 Client and Survey – Early Findings”, 2009.

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Centros cautivos

Proveedordoméstico

Proveedorinternacional

Proveedorlocal

Joint Venture Otros

20092007/8

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La selección del modelo de negocios depende en primer lugar del grado de control requerido por la empresa contratante. Las tercerizaciones dentro del país donde se encuentra la compañía (onshore) y la instalación de centros cautivos para funciones inhouse son las opciones preferidas cuando el nivel de esencialidad de los servicios es superior y por tanto es necesario un seguimiento más cercano.

La pérdida de control aumenta conforme incrementa el grado de deslocalización, por lo cual la contratación de proveedores externos suele efectuarse en relación a actividades de menor grado de importancia (BCG, 2007).

En este sentido, la calificación y talento de los recursos humanos es asimismo un gran determinante del modelo de negocios: cuando una

función es muy básica las empresas tienden a tercerizarla en un país con grandes volúmenes de mano de obra y bajos costos, contratando un proveedor local. Sin embargo, cuando se detecta la necesidad de valor agregado y especialización, y la escalabilidad es baja, las compañías prefieren instalar un centro cautivo de operaciones inhouse.

Estos argumentos explican el escenario del sector en Uruguay, que a pesar de su limitada fuerza laboral ofrece calidad en recursos humanos y un entorno económico y regulatorio muy adecuado para este tipo de negocios.

En aquellos casos en los cuales existe una necesidad de coordinar procesos de negocios de distintas sucursales instaladas en una misma región, las multinacionales suelen instalar un centro de servicios compartidos (Shared Service Center - SSC). Esta estrategia es fundamental para reducir costos y lograr mejores eficiencias.

Centros de servicios compartidos

Los centros de servicios compartidos son un modelo de negocios que utilizan las compañías para estandarizar procesos y reducir costos. Implica la instalación de una unidad que se encarga de llevar adelante procesos que anteriormente estaban siendo realizadas de manera descentralizada en varias unidades en distintas locaciones (sucursales). Estos procesos, se trasladan a un centro consolidado que provee servicios a nivel regional y global. De esta forma, cubren funciones específicamente vinculadas a back-office, como el manejo de las finanzas, recursos humanos y compras de todas las sucursales de la compañía.

Evolución de los centros cautivos

Si bien en los últimos años algunos indicadores han señalado una posible caida en la instalación de centros cautivos, recientemente se ha indicado que este tipo de modelo parece no desaparecer, sino evolucionar de un concepto tradicional como mero proveedor de servicios a la casa matriz, a un concepto más integral. Este modelo incluye la posibilidad de subcontratar servicios en el mercado local (centro cautivo híbrido) e incluso transformarse en un área de generación de ingresos, brindando servicios también a terceros (centro cautivo compartido).

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Gasto Global en BPO10

(USD mil millones)

160

140

120

100

80

60

40

20

0

2008 2009 2010 2011* 2012* 2013*

2.2 Descripción cuantitativa

En 2010, el mercado global de BPO representó USD 118.8 mil millones (Tholons, 2011), una cifra que indica que las posibilidades se abren para cualquier país o región del mundo. Dentro del segmento BPO, call/contact center representa el 53%, FAO el 22%, HRO (Human Resources Offshoring) el 15% y PO (Procurement Offshoring) el 2% (IDC, Nasscom, 2009).

Los líderes de la demanda, pertenecientes al sector BFSI (Banca, Servicios de Finanzas y Seguros), gastarán en 2013 más de USD 275 mil millones (Tholons, 2011).

Durante el primer trimestre de 2011, comparativamente con el primer trimestre de 2010, se registró un crecimiento del 25% en el mercado BPO, liderado por el sector BFSI y MDR (Manufacturas, Distribución y Retail), que contribuyeron con la mitad de los acuerdos, seguido por el de salud. Asimismo, se anuncieron más de 35 instalaciones de centros cautivos, en Asia, Medio Oriente y América Latina. En este caso hubo una disminución con respecto al primer trimestre del año anterior, en el cual se reportaron 46 nuevos centros cautivos (Everest Group, 2011).

10 Fuente: H. Muthal (Tholons), “Realizing Opportunigies”, 2011, disponible en http://outsource2lac.com/

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2.3 Mercados meta

Al considerar que en los sectores identificados la demanda desborda la oferta, Uruguay debe enfocarse en aquellos mercados con mayor potencialidad de ingreso, esto es, en las regiones donde están concentrados los compradores. Si bien la fuerza laboral del país es limitada, la posibilidad de especialización en nichos y servicios específicos otorga oportunidades de atraer inversiones de los clientes más exigentes, los líderes de la demanda y la oferta mundial: multinacionales y proveedoras de Estados Unidos, India, Europa y Latinoamérica.

2.3.1 Estados Unidos

Estados Unidos es el mercado potencial más importante para tercerización de procesos de back-office y atención al cliente, en particular por el sostenido incremento de la población hispanoparlante.

En particular para el sector FAO, más del 85% de las compañías norteamericanas planean expandir la tercerización a terceros países. En el caso de HRO y PO (Procurement Offshoring) la cifra asciende al 65% (Duke University, 2009).

El segmento call/contact center también presenta amplias oportunidades, porque si bien este mercado está ampliamente concentrado en proveedores locales (inshore), y otros ubicados en India y Filipinas, el 73% de las compañías que tercerizan este tipo de servicios requieren de un agente que domine el español, lo cual resulta lógico si consideramos que existen más de 50 millones de usuarios hispanoparlantes (U.S. Census Bureau, 2010). La cifra representa un 16.3% de la población total de Estados Unidos, con un crecimiento cuatro veces mayor que el resto de los habitantes. Al 2050 se espera que el porcentaje se duplique.

En 2009, el poder de compra del mercado hispanoamericano se aproximó a los USD 978.4 mil millones y se estima que al 2014 supere los 1.300 mil millones11. Los Estados más representativos del público hispano son California (14 millones), Texas (9.4 millones), Florida (4.2 millones), Illinois (2.28 millones) y Nueva York (3.4 millones) 12.

Esta realidad obliga a las proveedoras domésticas a operar desde locaciones nearshore, donde el español es el lenguaje nativo, instalando plataformas en México, Centroamérica y Colombia. Sin embargo, a medida que aumenta la tendencia hacia la tercerización estas compañías continúan buscando alianzas y destinos más allá de las locaciones tradicionales.

Estos datos sugieren una veta de mercado sin precedentes, particularmente para Uruguay, que se posiciona con gran firmeza en el mercado hispano, ofreciendo fluidez nativa en español, potencialidades en inglés, cultura occidental y nearshore.

Clientes potenciales

Grandes corporaciones y multinacionales

Globalmente, las empresas responsables de las crecientes cifras de offshoring de servicios de back-office en Estados Unidos son las corporaciones multinacionales, en general Fortune 500, Fortune 1000, Global 2000 y Global 1000. Algunos ejemplos son IBM (Nueva York), Microsoft (Washington), PepsiCo (Nueva York), Oracle (California), Hewlett Packard (California), Cisco (Georgia), Coca Cola (Georgia), etc.

11 Fuente: Selig Center for Economic Growth (Terry College of Business), “The Multicultural Economy”, 2009. 12 Fuente: Pew Hispanic, “Census 2010: 50 Million Hispanics Hispanics Account for 56% of Nation's Growth in Past Decade”, 2010.

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La mayoría de las sedes corporativas de estas compañías se localizan en el noreste del país, fundamentalmente en el Estado de Nueva York. Las localidades de Indiana, Illinois y Michigan también concentran multinacionales, así como los Estados cercanos a la frontera con México en el Sur y Este del país.

Sin perjuicio de esta información, vale destacar que en un alto porcentaje de los casos, los tomadores de decisiones no se encuentran en la casa matriz de la compañía, sino en locaciones más cercanas a los centros de tercerización, como por ejemplo Miami o India.

Sedes de Fortune 500 en Estados Unidos (TOP 50)13

13Fuente: Forbes Magazine, “Fortune 500”, 2010, disponible en http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2010/maps/top50.html

Con respecto al modelo de negocios, en más del 50% de los casos, estas compañías optan por servicios inhouse en centros cautivos14, que responden a los requerimientos administrativos de la casa matriz.

Asimismo, la tendencia actual ha impulsado a las multinacionales con sucursales en distintos países de una misma región a instalar centros de servicios compartidos encargados del back-office de todas las sucursales, en una unidad ejecutora especializada. También en este caso las operaciones son inhouse, porque atienden las necesidades de la compañía.

Ambos modelos de negocios maximizan las ventajas de Uruguay, porque los factores de éxito lo hacen particularmente competitivo.

En general, cuando estas empresas tienen interés en deslocalizar sus propios servicios administrativos y de atención al cliente, prefieren contar con capital humano calificado y capaz de asumir tareas esenciales y complejas.

En los últimos años, las multinacionales han propuesto el concepto de rightshoring, esto es, la tercerización en locaciones que optimicen las ventajas, sin cerrarse a ninguna opción. Esta nueva visión sugiere que las posibilidades se acrecienten cada vez más, en un mercado que parecería inabarcable.

PYMES norteamericanas

La rápida evolución de los servicios globales permitió que empresas pequeñas y medianas de Estados Unidos, incluso aquellas con personal inferior a 50 personas, comenzarán a buscar mejores eficiencias a través del offshoring. En ocasiones, estas empresas consideran desde el inicio la tercerización de funciones como finanzas, contabilidad, manejo de recursos humanos y atención al cliente.

14 The Boston Consulting Group, “Estudios de la competitividad en clusters de la economía chilena”, 2007.

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En referencia al modelo de negocios, contrariamente a las multinacionales, la prioridad en el caso de las pequeñas y medianas empresas norteamericanas es subcontratar un proveedor internacional.

Proveedoras norteamericanas con presencia en América Latina

En los últimos años, producto del crecimiento de América Latina frente a la desaceleración de las economias desarrolladas, las principales compañías proveedoras de servicios de BPO han acrecentado su interés en los mercados de la región. La tendencia reciente sugiere la instalación de nuevas subsidiarias en el Cono Sur. Esta tendencia ha propuesto la necesidad de instalar un centro de servicios regional que atienda a los clientes de América Latina, además de los norteamericanos y europeos.

En ocasiones, algunas empresas se instalan en Latinoamérica para brindar servicios a Estados Unidos o Europa exclusivamente, sin embargo, lo común es que tenga un interés particular en los mercados de la región.

En tal sentido, en general, una multinacional con presencia en América Latina o el Cono Sur requiere de una plataforma regional capaz de ofrecer servicios de atención al cliente y administración para los mercados cercanos. Asimismo, demanda que estas bases tengan potencial para atender también a Estados Unidos y Europa. Por ello, un destino preferencial es un país con apertura cultural, variabilidades idiomáticas y facilidades comerciales para los movimientos de capital.

Proveedoras de BPO norteamericanas con presencia en Latinoamérica

Empresas objetivo

Subsectores Presencia en

Latinoamérica

ACS (Dallas, EEUU)

Finanzas y Contabilidad, RRHH,

Procurement

Brasil, México y Argentina

Accenture (Chicago, EEUU)

Finanzas y contabilidad, RRHH y

compras

Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y

Venezuela

TeleTech (Colorado, EEUU)

Call/contact center México, Argentina y

Brasil

HP Services (California, EEUU)

BPO Argentina, Brasil, Chile,

México

Genpact (Nueva York, EEUU)

Finanzas y Contabilidad, RRHH y

compras México y Guatemala

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“En Estados Unidos hay más de 50 millones de hispanos, que todos les piden servicios en español a sus proveedores en la India, y allí no hay gente que hable español. Entonces básicamente estamos yendo con las propuestas diciendo: Instálese en Uruguay, pueden empezar a ofrecerle a sus clientes (que ya los tienen, no tienen que salir a buscarlos, son clientes que ya los tienen cautivos y le están pidiendo servicios en español y ustedes no pueden ofrecérselos), bajo la misma zona horaria que en Estados Unidos y encima de todo bajo el régimen de zona franca que hay en Uruguay”.

Francisco Ravecca

Director Ejecutivo de Aguada Park

2.3.2 India y Filipinas

Si bien India se ha posicionado como el principal proveedor de servicios BPO, su necesidad de contar con una plataforma nearshore para atender clientes internacionales presenta muy buenas oportunidades para Uruguay, del mismo modo Filipinas en el sector de call/contact center.

Actualmente, una de las recomendaciones más fuertes de Nasscom en India, es precisamente la expansión de la red de proveedoras de servicios hacia geografías menos costosas que brinden ventajas ausentes en la región asiática, como el idioma español, la cercanía geográfica y la zona horaria.

Segmentación geográfica

Las siguientes son las ciudades de la región asiática mejor rankeadas en lo que refiere a tercerización de back-office y atención al cliente15:

Finanzas y Contabilidad: Bangalore (India), Shangai (China) y Manila (Filipinas).

Recursos Humanos: Pune (India), Shanghai - Taipéi (China) y Manila (Filipinas).

Compras: Pune (India) y Shenzhen (China).

Call/contact center: Bangalore (India), Shanghai (China) y Manila (Filipinas).

Esta segmentación permite conocer los mercados con mayor potencial en cada sector, y por lo tanto, con mayor interés por ofrecer servicios multi-regionales capaces de proteger y ampliar su cartera de clientes.

15 Duke University Research Offshoring Network, “The Offshore Services Global Value Chain”, 2010.

Los esfuerzos en materia de fomento de inversión extranjera deben apuntarse a estas ciudades y nichos específicos, ya que tienen un gran potencial nearshore.


Multinacionales proveedoras de BPO

Crecientemente, proveedores indios están enviando trabajo a localizaciones más baratas, con habilidades especializadas y mejores posicionadas geográficamente, con el objetivo de cubrir los distintos husos horarios y la variedad idiomática y cultural de sus clientes internacionales en Estados Unidos y Europa.

En general, el modelo de estas compañías consiste en una red mundial que incluye su sede en ciudad de origen, oficinas de soporte al cliente y centros proveedores especializados (Duke University, 2009).

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El hecho de que aún no exista un destino preferencial para las inversiones de este tipo en Latinoamérica, presenta una gran oportunidad para el país, que de mejorar algunos aspectos estructurales podría ganar una posición de relevancia.

En tal sentido, la instalación de centros de soporte es lo más frecuente, sin embargo, en los últimos años la estrategia más recomendada por parte de la asociación que agrupa a los sectores IT-BPO, es la concreción de alianzas estratégicas, fusiones, adquisiciones y subcontrataciones en locaciones del interés de sus clientes internacionales (Nasscom, 2009). Otra estrategia es la colaboración entre instituciones con otras ciudades emergentes16, a lo cual es necesario estar muy atento.

Actualmente, tan solo un 2% de los 50 más grandes proveedores de origen indio tienen actividad de tercerizacion de servicios globales en Uruguay (BCG, 2007).

El caso de éxito es Tata Consultancy Services, que instalado en Zonamérica continúa incrementando su fuente laboral y clientes, tanto en Estados Unidos como en la región. El centro de distribución global TCS Uruguay comenzó sus operaciones en el año 2002, siendo el primer centro de una compañía india en América Latina. La elección se basó en la posibilidad de instalarse en un parque tecnológico de primer nivel ubicado en una zona franca, los costos operativos accesibles, la estabilidad política y económica y el alto nivel de sus profesionales universitarios.

16 Nasscom, “Roadmap 2012: Capitalizing on the Expanding BPO Landscape”, 2009.

Principales exportadoras de BPO en India: TOP 1517

Empresas

objetivo Casa Matriz

Presencia en

Latinoamérica

Genpact Bangalore México y Guatemala

WNS Global Services Mumbai Costa Rica.

Aegis Ltd. Mumbai Costa Rica

Firstsource Solutions Mumbai Sin presencia

Infosys BPO Bangalore México y Brasil

Aditya Birla BPO Mumbai Brasil

HOV Services Pune Sin presencia

Hinduja Global Services

Bangalore Sin presencia

3i Infotech Ltd Bangalore Sin presencia

Intelenet Global Services

Mumbai Guatemala

17 Fuente: Nasscom, “TOP 15 BPO Exporters 2009-10”, 2011. Selección de compañías con casa matriz en India y sin presencia en Uruguay.

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24/7 Customer Pvt Ltd Bangalore Guatemala y Nicaragua

2.3.3 Europa

Si bien tradicionalmente las empresas europeas prefieren destinos nearshore, la tendencia a adoptar el farshoring es cada vez mayor, creciendo de noroeste a sureste y siendo hoy la segunda región más demandante de servicios administrativos y atención al cliente, con un incremento incluso superior al del mercado norteamericano (Nelson Hall, 2009).

Por función, los servicios de atención al cliente y recursos humanos componen un 15% de la tercerización total de BPO de la región, seguido por finanzas y contabilidad con un 5% y compras con un 2% (CBI, 2009).

Una de las nuevas tendencias del mercado, es la preferencia a establecer contratos de tercerización más cortos y menos ambiciosos (Pierre Audoin Consultants, 2009). Últimamente los clientes se focalizan en funciones simples y procesos estandarizados, como por ejemplo: pagos y cobros de cuentas.

Inglaterra mantiene los mayores porcentajes como importador de servicios, haciéndose de un 70% del total en BPO. Sin embargo, a partir de 2007 nuevos mercados demostraron su disposición a adoptar servicios offshoring, como los países nórdicos (Suecia, Noruega y Dinamarca), Irlanda y Holanda. Estos países tienen una apertura comercial internacional muy amplia y recurren a destinos donde sea hablado el idioma inglés, por lo cual es un potencial mercado para

Uruguay, en tanto se encaren políticas que reviertan la tendencia actual en materia de capacitación en idiomas. Francia, Italia y Alemania, por su parte, son más reticentes al offshoring, por motivos de idioma y cultura, aunque se prevé que en los próximos años esto cambie, especialmente en Alemania que es el mayor mercado potencial de Europa.

A diferencia del mercado estadounidense, las compañías europeas perciben las diferencias culturales como un alto factor de riesgo al momento de contratar servicios en terceros países. La importancia que dan a los factores idiomático y cultural es mayor, sobre todo en Europa Occidental, donde la propensión a contar con proveedores asiáticos es mucho menor que en Inglaterra, por ejemplo, que por lazos históricos mantiene una relación muy estrecha con India.


España

Contrariamente a lo que sucede en Inglaterra y el resto de Europa, las empresas españolas son reticentes a contar con proveedores en el continente asiático, en tanto otorgan un gran valor a la similitud cultural, así como al manejo del idioma español en modo “neutro”.

Actualmente, el subsector call/contact center es el de mayor apertura al offshoring, seguido por el de finanzas y contabilidad, en particular servicios de facturación y reclamaciones. Contrariamente a la tendencia global, Recursos Humanos es el segmento de menor oportunidad.

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A pesar del deterioro de la economía en 2008, la actividad de los call/contact center alcanzó los 1.533 millones de euros, de los cuales un 69% se deriva de servicios de atención al cliente. De este porcentaje, un 58% pertenece a facturaciones provenientes de plataformas situadas en el extranjero. Entre las locaciones preferenciales se encuentran Argentina (22,4%), Chile (16,3%), Perú (11,4%), Colombia (8,2%) y Uruguay (3,4%)18.

En general, la oportunidad de captar una porción de mercado está estrechamente ligada a la inversión de proveedoras españolas interesadas en un modelo de provisión global, o a la generación de alianzas y subcontrataciones. La falta de información con respecto al tamaño de mercado determina que la forma de obtener una estimación de las oportunidades sea mediante la distribución de plataformas en España, por comunidades autónomas.

Sin perjuicio de esto, ciertas alternativas permitirían ingresar al mercado en búsqueda de clientes directos, estos son, los líderes de la demanda: grandes multinacionales y el sector público.

18 Fuente: elaboración propia a partir de datos obtenidos en Asociación de Contact Center Española, “El Sector Español de Contact Center”, 2009.

Plataformas en España por comunidades autónomas19


Clientes directos: multinacionales y sector público

En España, las compañías capaces de tercerizar sus servicios en un tercer país son las principales multinacionales financieras, con un 27% de participación de la demanda de BPO, seguido por el sector público (17%) y las grandes corporaciones de telecomunicaciones e Internet con sucursales en el exterior (15%). Para estas organizaciones resulta lógico instalar centros de atención al cliente (call/contact center) en terceros países o tercerizar sus funciones administrativas, primordialmente para reducir costos.

Para trabajar con estos clientes directos es crítico el contacto personal y la generación de relaciones de largo plazo. La alternativa más económica es trabajar con un consultor o instalar una antena comercial.

19 Fuente: Asociación de Contact Center Española, idem.

Tomadores de decisiones

En Europa, las decisiones relevantes y asociadas a la tercerización de servicios son responsabilidad de los líderes de la compañía, específicamente del directorio o bien de los gerentes generales. En ocasiones, el responsable financiero es quien promueve la decisión. La excepción a esta regla son los países nórdicos, como Suecia y Holanda, en cuyo caso las decisiones de este tipo se toman en niveles más bajos de la organización (CBI, 2009).

31%

18%13%

9%

4%

4%

21%

Madrid

Andalucía

Cataluña

Castilla y León

País Vasco

Otras

Galicia

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La primera opción es la contratación de una empresa consultora que maneje el contacto con los clientes en España, lo cual resulta muy efectivo porque reviste al negocio de seguridad jurídica y credibilidad; en este sentido, Uruguay debería apuntar a generar relaciones sólidas con las principales consultoras del país.

La segunda opción, instalar una antena comercial, requiere una inversión mucho más importante, sin embargo, permite una promoción más directa y personalizada, así como el contacto uno a uno, de primordial importancia en este mercado.

Al considerar que las empresas que hacen offshoring en España son multinacionales, la instalación de centros cautivos es el modelo más utilizado.

Además, en los últimos años, la práctica de instalar centros de servicios compartidos ha aumentado, primordialmente en América Latina, impulsados por el interés de reducir costos manteniendo un nivel de control aceptable.

Finalmente, un nuevo modelo de offshoring, de creciente popularidad en España, es el Multi Vendor Outsourcing. Esto supone la división del proceso de externalización en tareas más reducidas y especializadas, que son tercerizadas a diferentes proveedores. El modelo es utilizado para dispersar el riesgo en un mayor número de jugadores, en lugar de depender de un solo proveedor que se ocupe de todos los servicios.

En Europa, la tendencia sugiere que los clientes ya no prefieren compañías internacionales de enormes proporciones, sino empresas más pequeñas que puedan ofrecer servicios especializados y a medida. Esta tendencia disminuye la importancia de la cantidad de posiciones, lo cual maximiza las ventajas en calificación, beneficiando a países pequeños como Uruguay.

Empresas proveedoras de BPO

Si bien a primera vista estas compañías son los principales competidores de los exportadores en Uruguay, son asimismo las mayores responsables de proyectos de subcontratación e inversión extranjera directa.

Esto sucede porque las principales empresas europeas que tercerizan sus servicios prefieren el nearshoring. En este sentido, el más claro cliente potencial en este mercado son las empresas proveedoras de servicios BPO, que con el objetivo de reducir sus propios costos y competir con los proveedores locales especializados deslocalizan servicios de mayor valor agregado en locaciones offshore con atractivos económicos, fiscales y profesionales, pero aún más importante culturales e idiomáticos, por la destacada importancia de este factor en sus clientes.

El estudio de la oferta local en España indica que el sector está muy fragmentado, en tanto un 99% de las empresas del sector consisten en microempresas (personal máximo de 9 empleados) y pequeñas compañías (10 a 49 empleados) (CBI, 2009).

Los proveedores que mantienen negocios con las grandes multinacionales, son asimismo compañías internacionales que atienden al mercado a través de subsidiarias, como Accenture, líder del mercado BPO con una cartera de clientes cuyo 75% son las primeras 50 compañías españolas. Otro importante jugador es EDS, que mantiene una participación del 10% en FAO.

Aliarse con un proveedor local es el mejor canal de acceso para exportar servicios administrativos y de atención al cliente a Europa. Esto permite ingresar al mercado con un socio que brinde la confianza y credibilidad de una empresa cercana, a través de subcontrataciones.

Este tipo de estrategia requiere una activa búsqueda de posibilidades de cooperación y debe enfocarse en proveedores que no ofrezcan los

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mismos servicios que se quieren exportar, o bien se debe desarrollar un servicio complementario que potencie las posibilidades de ingreso.

Si bien el objetivo por excelencia es reducir costos laborales, actualmente se identifica cierta tendencia a seleccionar proveedores de servicios que brinden soluciones especializadas, lo cual genera más y mejores posibilidades para empresas que en Uruguay puedan ofrecer mayor calidad y servicios hechos a medida.

Asimismo, muchas proveedoras optan por la instalación de un centro de atención en países de menores costos, particularmente en el sector de atención al cliente. Estas plataformas son muy convenientes para ampliar la cartera de clientes de la compañía ya que permiten acceder al mercado interno y regional al mismo tiempo. En tal sentido es necesario fomentar la inversión extranjera directa.

2.3.4 Latinoamérica

Con un tamaño inicial de USD 2.300 millones en 2007, el mercado latinoamericano de BPO debería registrar una tasa de crecimiento anual próxima al 8% entre 2007 y 2011 (IDC, 2009).

Actualmente, producto del crecimiento económico en América Latina, un buen número de proveedores multilatinos se encuentran deslocalizando actividades a países de la región con el objetivo de reducir costos y atraer mayores clientes.


Proveedoras de BPO

Si bien estas compañías representan menos del 2% del mercado global, la limitada fuerza laboral de nuestro país hace que este sea un mercado de buenas oportunidades. Las corporaciones de mayor éxito en los últimos años se encuentran en México, Brasil, Chile y Colombia.

Del mismo modo que sucede en Estados Unidos o India, también es posible fomentar la subcontratación o la inversión de empresas proveedoras de origen latinoamericano, como es el caso de Sonda (en Tecnologías de la Información) o Softek, ambas con presencia en Uruguay.

El modelo de negocios más utilizado de las empresas es la instalación de un centro de distribución regional que atienda más de un mercado en América Latina. En este sentido, el offshoring se realiza a través de centros de negocios regionales y globales.

Partner Application Form Muchas proveedoras europeas tienen en su página web una sección específica para la generación de alianzas estratégicas. Proveen información relevante acerca de sus requerimientos y otorgan la posibilidad de postularse como aliado. Un ejemplo está disponible en el sitio de la compañía europea Bottomline, en el siguiente link, http://www.bottomline.co.uk/partners/index.html

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Principales proveedoras de BPO latinoamericanas

Empresa País de

origen Sucursales en LAC Subsector

Sonda Chile

Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica,

Ecuador, México, Perú y Uruguay.

ITO

CPM Braxis

Brasil

Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana,

Guatemala, México, Panamá y Venezuela.

BPO

Softtek México Argentina, Bolivia, Brasil,

Chile, Colombia, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela.

BPO

Neoris México Argentina, Brasil, Chile,

Colombia y México. BPO

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Síntesis de mercados meta y propuesta de valor

Mercados Meta Clientes potenciales Modelo de Negocios

Estrategia de acceso Propuesta de valor

Estados Unidos

Multinacionales (clientes directos)

Centros Cautivos Fomento de IED

Relaciones con consultoras

internacionales

Seguro ambiente de negocios

Recursos humanos calificados

Zonas Francas

Precios competitivos

Nearshore

Similitud cultural con líderes de la demanda y variabilidad

idiomática

Centros de Servicios

Compartidos

Proveedoras de BPO Centros Globales

PYMES Subcontratación Promoción de proveedores

locales

España

Multinacionales de finanzas y

telecomunicaciones (clientes directos)

Centros Cautivos Fomento de IED

Relaciones con consultoras españolas

Centros de Servicios

Compartidos

Subcontratación Promoción de proveedores

locales

Proveedoras de BPO

Alianzas Estratégicas

Centros Globales

Fomento de IED India y Filipinas Centros de Globales

América Latina Centros Regionales

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Proveedoras de BPO

Proveedoras de BPO

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3. Análisis del entorno internacional

3.1 Tendencias generales

En los últimos años, la tendencia en el sector ha cambiado sustancialmente, enfocándose ya no solo en la reducción de los costos, si no en elementos como la calidad de los recursos humanos, la innovación que acompaña la especialización, la proximidad cultural y geográfica, la similitud de zonas horarias y el nivel en idiomas.

Es un hecho que el mercado tiende a valorar los servicios con un alto valor agregado, independientemente del sector al que pertenezca, por lo cual el acceso a personal capacitado está ascendiendo niveles en el grado de influencia a la hora de considerar un mercado de deslocalización (Duke University, 2009), siendo este factor de directa relación con la innovación y la eficiencia.

Este nuevo paradigma desafía el liderazgo de las grandes empresas de offshoring en Estados Unidos y Europa, que en los últimos años han visto su nivel profesional disminuir, cualitativa y cuantitativamente (McKinsey, 2008). Esta caída en términos de capital humano, sumada a la crisis económica de los países más desarrollados, otorga valiosas oportunidades de acceso al mercado a economías emergentes, en particular a América Latina, no solo por su condición nearshore sino

también por la necesidad de mitigar los riesgos de la dependenciacon India o Filipinas.

Sin perjuicio que las locaciones predilectas de las multinacionales continúan siendo los países líderes del offshoring, por diversos motivos Asia ha ido perdiendo participación. Esta atenuación en el crecimiento es producto en primer lugar de las fuertes fluctuaciones en el tipo de cambio, pero también es resultado de la intensa competencia entre los trabajadores y las limitaciones regulatorias perjudiciales para los inversores (McKinsey, 2008).

Ampliar el espectro de destinos permite suavizar dichos efectos, por lo cual ambos clientes directos y proveedores están mostrando una clara orientación hacia nuevos destinos y en estas latitudes. Desde el lado de la oferta, la tendencia se identifica en su expansión geográfica, instalando centros de provisión regionales y globales en países con menores costos de mano de obra capaces de cubrir los requerimientos de los líderes de la demanda en Estados Unidos y Europa, primordialmente.

En tal sentido, América Latina se posiciona como una plataforma de negocios nearshore y cada país debe encontrar su propuesta de valor única. En el caso de los sectores de finanzas, contabilidad, recursos humanos, compras y call/contact centers, la elección se reduce a los rendimientos obtenidos en valor e innovación, relegando al factor reducción de costos al segundo lugar.

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Comportamiento estimado de los subsectores para 201220

20 Fuente: elaboración propia a partir de datos obtenidos en Everest Research Institute, “2012 Market Predictions”, 2011, M.Ravago, “Latin America and the Global BFSI Space”, 2011, disponible en http://www.outsource2lac.com/ManuelRavago.pdf y Promperu, “Plan Operativo del Sector Contact Center en el Perú”, 2010.

FAO Finanzas y Contabilidad

En 2012, se estima un importante crecimiento del mercado, resultando en un 15% de incremento en

el valor de los contratos anuales, estimados en el rango de los USD 4.5 – 5 mil millones.

Los sectores de la demanda con mayor actividad offshore serán salud, finanzas y energía.

En 2010, más del 55% de los compradores fueron grandes corporaciones. Paulatinamente, se espera

que las empresas medianas comiencen a adoptar modelos de provisión de servicios FAO.

La demanda, concentrada en Estados Unidos y Asia Pacífico, estará orientada a buscar soluciones

multishore más allá de India.

La intensificación de la competencia internacional impulsará a los proveedores globales a expandir su

red global, invirtiendo en América Latina, Medio Oriente, África y locaciones Tier 2/3 en India.

Además, las fusiones y adquisiciones se concentrarán en la búsqueda de jugadores con experiencia

en nichos específicos.

La propuesta de valor en FAO se ha trasladado de cost abritraje a best-in-class. Si bien el costo será

el factor predominante, los clientes buscarán mayores eficiencias y mejoras sustanciales en los

procesos. Además, la demanda de análisis y servicios especializados continuará creciendo.

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HRO Recursos Humanos

En 2012, el mercado de PO se incrementará en un 20%, alcanzando los USD 1.8 mil millones en contratos anuales.

Los sectores líderes de la demanda serán manufacturas y retail. Sin embargo, telecomunicaciones y energía resurgirán como clientes, al tiempo que se verá actividad desde el sector gubernamental, en particular en Inglaterra.

Estados Unidos continuará siendo el mayor demandante, seguido por Inglaterra y Europa Occidental.

Offshoring y nearshoring crecerán, sobre todo en procesos tradicionalmente onshore, como gestión de datos, de proveedores y de demanda.

Las proveedoras globales de origen indio se expandirán a nuevos mercados, invirtiendo en locaciones en Latinoamérica y Europa del Este.

Los centros de servicios compartidos con mayor experiencia comenzarán a ofrecer PO.

La demanda internacional supera con creces a la oferta.

Hacia 2012, las mayores oportunidades estarán en servicios que incluyan datos con parámetros especializados, seguido por la voz básica, los datos básicos, conocimientos y voz especializada.

Por impulso de los líderes de la oferta en Europa, el sector tenderá hacia la tecnología de última generación e incursionará en redes sociales.

CCO Contact/Call Centers

PO Procurement

Hacia 2012, en contratos anuales, se prevé una cifra cercana a los USD 3.7 mil millones.

Norteamérica y Europa Occidental continuarán liderando el mercado, al tiempo que aumentará la demanda en mercados emergentes como Brasil, Japón, India y China.

La deslocalización local e internacional se intensificará. Sin embargo, se orientará a soluciones que permitan combinaciones entre onshore, offshore y nearshore.

Los proveedores globales continuarán contratando procesos múltiples de HRO, tomando un enfoque más local y regional.

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3.2 Principales competidores

Conocer los atributos de la competencia permite conocer los elementos en los cuales se debe mejorar, al tiempo que sus debilidades otorgan posibilidades de diferenciación.

Los países que han conseguido atraer una buena porción de mercado, son aquellos que, a partir de una identificación de sus fortalezas y debilidades, han sido capaces de delinear políticas estratégicas para posicionarse como destino preferencial en el mercado global de tareas. En general, este tipo de iniciativas son producto de un esfuerzo público-privado por optimizar la calidad de sus recursos humanos, incentivar la inversión extranjera y promocionar los beneficios de externalizar a dicho país.

En materia de servicios back-office y call/contact center, los destinos que compiten actualmente con Uruguay son Asia, en calidad de líderes del mercado, y Latinoamérica, por la similar propuesta de valor de todos los países de la región.

3.2.1 Asia Pacífico

Sin perjuicio de las enormes diferencias en materia de disponibilidad de recursos humanos, zonas horarias y desarrollo de la economía, India y Filipinas son considerados competidores por ser los mayores oferentes de servicios back-office y call/contact center.

La ventaja de Uruguay frente a estos países radica en la proximidad geográfica y horaria con Estados Unidos, el idioma español nativo y la similitud cultural con Europa Occidental, elementos de creciente importancia en la demanda. Los costos laborales y tamaño de la fuerza laboral, del otro lado, lo ponen en desventaja, junto con el branding de ambos países.

India

India es el proveedor líder de servicios de BPO, con una participación cercana al 34% del mercado global. En 2011, las exportaciones del segmento ascendieron a USD 14.1 mil millones. Hacia 2012, el país espera ingresos superiores a USD 30 mil millones, un importante crecimiento respecto a los USD 11 mil millones generados en 2010 (Nasscom, 2011).

Estados Unidos es su mayor mercado actual, representando casi el 60.9% de los ingresos totales de BPO (Nasscom, 2011). El segundo destino es Inglaterra, con un 21% de participación en las exportaciones del segmento. Se estima que para los próximos años, norteamérica continúe siendo el primer cliente, al tiempo que se identifican nuevas oportunidades en Europa occidental, las Filipinas y otros países asiáticos.

En particular, si bien India es un considerable competidor, también es un potencial comprador de servicios y Uruguay debe ser capaz de posicionarse como posible aliado estratégico o destino de subcontratación.

Filipinas

El boom de la industria BPO en Filipinas corresponde al incremento del sector call/contact centers, donde el país está teniendo una destacada actuación. En diciembre de 2010, Filipinas superó la participación de India, empleando más de 350.000 empleados, 20.000 más que en el mercado indio (Call Center Association of the Philippines, 2010).

Producto de su perfecto inglés y amplia similitud cultural con el mercado estadounidense, este país es su mayor mercado de exportación, seguido por Europa y Australia, que el pasado año representaron ingresos superiores a los USD 5 mil millones (Everest Group, 2010).

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Fortalezas y debilidades de principales proveedores en

Asia-Pacífico

Fortalezas Debilidades

India

Costos laborales competitivos.

Fuerza laboral muy amplia.

Alto nivel educativo y profesional.

Segundo país con mayor

cantidad de angloparlantes.

Destino preferencial de las multinacionales: gran experiencia adquirida.

Apoyo del gobierno y generación de sinergias con el

sector privado.

Bajas tasas de graduados (con respecto a su población).

Pocas habilidades idiomáticas en lenguajes distintos al inglés (ej.

español).

La calidad del inglés varía mucho entre regiones.

Amplias diferencias culturales

con mercado europeo.

Lejanía geográfica: altos costos y tiempos en viajes.


Filipinas

Bajos costos laborales (menores que India).

Calificada fuerza laboral.

Excelente nivel de inglés.

Similitud cultural con mercado

estadounidense.

Fuerte ética laboral.

Apoyo del gobierno: facilidades a inversores (particularmente en

sector call/contact center ).

Pocas habilidades idiomáticas en lenguajes distintos al inglés (ej:

español).

Inestabilidad política.

Alta tasa de migración.

Reducida promoción comercial internacional.

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3.2.2 Latinoamérica

En la región, Colombia, Chile y Argentina son de considerar como los principales competidores, que sin perjuicio de los distintos tamaños de la economía han logrado un avance sustancial en el sector BPO.

Con sus competidores, Uruguay comparte la posibilidad de brindar nearshoring a Estados Unidos, español nativo al mercado hispano y afinidad cultural a este y otros mercados occidentales (Europa). Sin embargo, la generación de ventajas en el resto de los factores de decisión es posible, por lo cual debe prestarse particular atención a las debilidades de la competencia y alinear las estrategias de capacitación y promoción con los potenciales elementos de diferenciación.

Colombia

En 2009, el sector BPO en Colombia superó los USD 430 millones, representando un 60% de la economía de Bogotá. Sus principales mercados de exportación son el latinoamericano, España y en menor medida, Estados Unidos, que se posiciona como el mercado potencial de mayores oportunidades, en tanto se solucionen las brechas en idioma que debilitan la oferta de servicios BPO en Colombia.

Los elementos que diferencian a Colombia de Uruguay y lo posicionan en la región son sus menores costos laborales, una mayor facilidad para hacer negocios y el apoyo gubernamental, que ha generado iniciativas de promoción e inversión de gran efectividad.

Sin embargo, el país pierde posiciones en estabilidad social, seguridad para hacer negocios e infraestructura (Atul Vashistha, 2009).

Argentina

Entre 2003 y 2009, Argentina fue el principal exportador de servicios BPO de la región, compitiendo exitosamente en Estados Unidos, España, principalmente, seguido por Latinomérica y en menor medida, Alemania e Italia. Sin embargo, desde entonces la tendencia ha caído y unos 4.000 puestos de trabajo en back-office y call/contact centers se han a desplazado a Chile, Colombia, Perú y Uruguay21.

Las principales ventajas de Argentina frente a Uruguay resultan de su alta calificación en recursos humanos, particularmente por el alto nivel en inglés de su fuerza laboral (ATKearney, 2009). Sin embargo, Uruguay está relativamente mejor posicionado con respecto a la estabilidad política y económica que brinda a los inversores (Doing Business, 2011). En este sentido, los esfuerzos deben hacer posible atraer multinacionales y compradores que esperen mayor certeza política, jurídica y financiera.

Chile

A nivel regional, Chile es el mejor posicionado como destino offshore (ATKearney Global Services Location Index, 2011). En 2008, las exportaciones de servicios BPO representaron USD 198.9 millones en Chile, generando 8.281 puestos de trabajo (IDC, 2010). De esta cifra, el 44% pertenece a las ventas en el mercado latinoamericano, 33% al español, 12% al estadounidense, 6% al resto de Europa y 5% al resto del mundo.

Las mayores ventajas de este país con respecto a Uruguay se relacionan con el marco regulatorio, la estabilidad económica y el ambiente de negocios. En recursos humanos y costos, sin embargo,

21 Agrupación de Centros de Atención al Cliente de la Cámara Argentina de Comercio, “Argentina está a punto de perder el liderazgo en exportaciones de servicios”, 2010, disponible en http://www.ebizlatam.com/news/129/ARTICLE/11494/2010-05-01.html

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Chile pierde competitividad, otorgando oportunidades de maximizar esta diferenciación.

Fortalezas y debilidades de principales proveedores en Latinoamérica22


Colombia

Amplio mercado: tercer mayor población en el continente.

Costos laborales más

competitivos de la región.

Destino nearshore: mínima diferencia horaria con Estados

Unidos.

Buen posicionamiento en la región: destino preferencial de las mayores multinacionales.

Apoyo gubernamental: mejores

prácticas en promoción y atracción de inversiones de la

región.

Baja disponibilidad de recursos humanos.

Pocas habilidades en idioma

inglés.

Ausencia de tratados de doble tributación.

Ausencia de una institución única que dirija el desarrollo del

sector.

22 Fuente: elaboración propia a partir de información obtenida en Tholons, “ Colombia: Latin America’s Hidden Outsourcing Jewel”, 2010 y The Boston Consulting Group, “Estudios de la competitividad en clusters de la economía chilena”, 2007.


Argentina

Amplia fuerza laboral.

Menores costos laborales regionales.

Alta disponibilidad de recursos

humanos bilingües.

Menor estabilidad política y económica que sus

competidores regionales.

Chile

Administración es una de las principales disciplinas de

estudio.

Excelente estabilidad macroeconómica y ambiente

pro-negocios.

Mejor marco regulatorio laboral en la región.

Infraestructura de

telecomunicaciones y transporte confiable.

Eficaz asistencia del gobierno.

Limitado número de fuerza laboral y graduados con conocimientos técnicos.

Inadecuado nivel de inglés en

profesionales (tan solo un 2% de la población maneja el idioma).

Alto costo relativo de la fuerza

laboral.

Falta de reconocimiento como destino offshore a nivel mundial.

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23 Fuente: elaboración propia a partir de datos obtenidos en A.T. Kearney, “The 2011 ATKearney Global Services Location Index”, 2011. 24 Índice elaborado según media de sueldos en agentes de Call/contact center, analistas en BPO y programadores de TIC’s. El líder del ránking es Sri Lanca (7.12). 25 Índice elabroado según costos de renta, electricidad, telecomunicaciones y viajes a los principales centros (Nueva York, Londres y Tokio). El líder del ránking es Senegal (0.60). 26 Índice elaborado según carga fiscal relativa, percepción de corrupción y percepción de apreciación y depreciación de la moneda. El líder del ránking es Emiratos Árabes Unidos (0.82). 27 Índice elaborado según fuerza laboral total, fuerza laboral universitaria y flexibilidad. El líder del ránking es Estados Unidos (2.2). 28 Índice elaborado según calificaciones en pruebas de educación estandarizadas. El líder del ránking es Filipinas (1.94). 29 Índice elaborado según calificaciones en pruebas de idiomas estandarizadas. El líder del ránking es Estados Unidos (1.67). 30 Índice elaborado según “ATKearney FDI Confidence Index”, regulaciones y flexibilidad laboral. El líder del ránking es Australia (4.78). 31 Índice elaborado a partir de calidad de infraestructura total, en comunicaciones, electricidad e Internet. El líder del ránking es Singapur (0.97).

Cuadro comparativo: Índices de Uruguay y competidores23

Uruguay en la región Colombia Chile Argentina Uruguay India Filipinas

Costos

Costos laborales24 5.03 5.16 5.31 4.99 6.86 6.87

Costos de infraestructura25

0.31 -0.20 0.41 0.38 0.37 0.58

Costos regulatorios e impositivos26

0.59 0.75 0.40 0.68 0.54 0.51

Recursos Humanos

Tamaño y disponibilidad de fuerza laboral27

0.41 -0.20 0.48 -0.20 2.22 0.83

Educación28 1.00 1.20 1.06 1.17 1.39 1.94

Capacidades lingüísticas29

1.13 1.15 1.31 1.29 1.25 1.22

Ambiente de Negocios

Ambiente de negocios e IED30

2.36 4.33 2.35 2.84 2.56 1.97

Infraestructura31 1.03 1.25 0.96 1.06 0.57 0.71

Seguridad en PI32 0.41 0.42 0.29 0.37 0.59 0.38

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Principales ciudades proveedoras de servicios back-office, por sector33

Finanzas y Contabilidad Recursos Humanos Compras Call/contact center

India Bangalore Pune Pune Bangalore

China Shangai Shanghai y Tapei Shenzhen Shanghai

Filipinas Manila Manila Manila

Europa Oriental Bucarest, Budapest y

Sofía

Europa Occidental Londres Munich y Zurich Munich Madrid y Barcelona

Latinoamérica Bogotá Bogotá y Buenos Aires Bogotá y San Pablo Bogotá

Estados Unidos y Canadá

Toronto Tampa

32 Índice elaborado según ranking en protección de IP y leyes ICT, tasas de piratería de software, certificaciones en seguridad de datos. El líder del ránking es Singapur (0.97). 33 Fuente: Duke University Research Offshoring Network, “The Offshore Services Global Value Chain”, 2010.

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4. Estrategia de penetración

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

INVERSIÓN

INVERSIÓN

Proveedores globales:Estados Unidos,India, España y Latinoamérica.

Clientes directos:MultinacionalesEstados Unidos,

España y Latinoamérica.

Oficina global de negocios

Consultoras InternacionalesAntenas y plataformas de negocios

Misiones comercialesParticipación en feriasReuniones uno a uno

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En vistas de las actuales tendencias de la demanda y las oportunidades que brinda el crecimiento de la economía en América Latina, la iniciativa de mayor éxito responde a ofrecer servicios de negocios desde una plataforma de provisión regional y global.

Este es el mejor escenario al que podría apuntar Uruguay. Sin embargo, también es el objetivo de todos y cada uno de los países que compiten con él, que a partir de una serie de ventajas en común vinculadas a la proximidad geográfica y cultural, variabilidad idiomática, español neutro, entre otras, han orientado su estrategia a captar inversiones de las grandes multinacionales y principales proveedoras de Estados Unidos y Europa.

En tal sentido, impulsar el posicionamiento internacional del sector significa identificar, optimizar y promocionar aquellos elementos que permiten diseñar una propuesta de valor diferencial, o lo que es mejor, factores perfectamente adaptables a las necesidades de los clientes, esto es, una fórmula plug & play.

Sin perjuicio de las ventajas en costos, donde ya no hay mucho margen de diferenciación, Uruguay ofrece un marco muy adecuado en términos geográficos, calidad de recursos humanos, régimen de inversiones y calidad de vida, en particular para la instalación de centros cautivos regionales y/o globales orientados a la provisión de servicios de back-office con un nivel de calidad estandarizado.

Por ello, el fomento de la inversión extranjera directa es una estrategia clave de posicionamiento internacional. En principio, atraer a los principales proveedores del mundo permite la generación de empleo y

crecimiento de la economía, pero asimismo supone una estrategia de seguimiento a los líderes de la oferta, lo cual a largo plazo repercute en el fortalecimiento de la imagen país ante los líderes de la demanda.

Esto no quiere decir que las empresas locales no tienen posibilidades de inserción internacional. Por un lado, la búsqueda de alianzas estratégicas por parte de las mayores multinacionales proveedoras prevé importantes oportunidades de exportación, así como a las pymesnorteamericanas y al mercado regional.

A tales efectos, es necesaria una estrategia de BPO sustentable que incluya al menos cuatro áreas de acción paralela: capital humano, infraestructura, marco regulatorio y promoción. En vistas de las fortalezas y debilidades del país, se sugiere fomentar el posicionamiento de Uruguay como oficina regional y global de negocios, tanto de los líderes de la demanda como de la oferta, lo cual significa en primer lugar potenciar la captación de inversión extranjera de las principales multinacionales y proveedoras de servicios globales.

En tal sentido, sin perjuicio de las ventajas transversales a América Latina (costos competitivos, proximidad geográfica y afinidad cultural con mercados demandantes) es clave promocionar los factores que diferencian al país de la región en términos de recursos humanos y contexto país, así como las ventajas de regímenes de promoción tales como las zonas francas y los casos de éxito de las compañías ya instaladas en el país (champions), que sirven de referencia potenciando la credibilidad de un Uruguay apto para externalizar servicios de back-office.

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4.1 Análisis FODA


Fuerza laboral calificada. Manejo de inglés en población joven. Proximidad geográfica y horaria con Estados Unidos. Alta afinidad cultural con Europa. Estabilidad política, económica, laboral y financiera. Ambiente de negocios más seguro, abierto y flexible de la

región, lo cual brinda certeza jurídica para instalación de centros cautivos e inversiones.

Parques de negocios enfocados a la provisión de servicios globales, operando bajo el régimen de zona franca.

Régimen promocional para call/contact centers: exención de impuesto corporativo si emplea más de 150 personas.

Montevideo ofrece la mejor calidad de vida de la región.

Mayores costos laborales en comparación con proveedores regionales. Dificultad para escalar operaciones dada la limitada disponibilidad de recursos. Regulaciones laborales restrictivas. Reciente disminución de la calidad del sistema educativo y nivel de inglés. Poco o nulo enfoque a generar profesionales con estructura de servicios offshore. Costos de conectividad y telecomunicaciones más altos que la comptenecia regional.

Oportunidades Amenazas La demanda superaría ampliamente la oferta. Estados Unidos y Europa están cada vez más interesados en

el offshoring de estos servicios. Mercado hispanoamericano de Estados Unidos cada vez más

importante. El mayor oferente de servicios BPO, India, está

crecientemente deslocalizando servicios en países de habla hispana, realizando nearshore hacia Estados Unidos.

Referencias de empresas multinacionales líderes, ubicadas en Uruguay, con gran efecto de señalización en los mercados objetivo.

A nivel internacional, no existe un destino “top of mind” aún para las inversiones enfocadas a proveer servicios especializados de back-office.

Competencia muy grande con países latinoamericanos, con similares propuestas de valor.

Países vecinos con mayores mercados y fuerza laboral más amplia pueden absorber los flujos de IED que podrían dirigirse a Uruguay.

Países con mejores prácticas en promoción y facilidades comerciales, como Chile, Colombia, Brasil, México y Costa Rica.

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5. Promoción Internacional

La promoción internacional para este sector, junto con las acciones tranversales, incluirán la presencia de Uruguay en las redes internacionales, la realización de misiones empresariales y la participación en ferias internacionales.

Al considerar el papel de las redes internacionales, la importancia de la visibilidad a nivel global y el foco de la estrategia sectorial en la atracción de centros de servicios compartidos, Uruguay podría tener presencia en The Shared Services & Outsourcing Network (SSON).

Además, siendo que el contacto directo con los potenciales inversores y clientes es fundamental, se sugieren misiones empresariales y participación en foros y ferias internacionales específicas de BPO, FAO y Shared Services en los mercados meta, Estados Unidos, España, India y Latinoamérica. En el marco de las mismas es fundamental el networking y las reuniones uno a uno con instituciones públicas, asociaciones gremiales de servicios globales, potenciales inversores, aliados y/o clientes internacionales, así como con consultoras internacionales, cuyo rol en este segmento de mercado es cada vez mas significativo.

34Edición 2011: 1 a 3 de marzo, Orlando, Florida (http://www.iqpc.com/Event.aspx?id=381638) 35 Edición 2011: 9 a 11 de mayo. Amsterdam, Holanda (http://www.ssoweek.com/Event.aspx?id=415750). 36 Edición 2011: 24 y 25 de mayo, Dallas, Estados Unidos (http://www.sharedservicesfa.com/Event.aspx?id=472270) 37 Edición 2011: 23 y 24 de agosto, Delhi, India (http://www.nasscom.in/Nasscom/Templates/EventMasterLanding.aspx?id=15020) 38 Edición 2011: 13, 14 y 15 de marzo, México DF, México. (http://www.imt.com.mx/congresomexico2011/phpen/index.php) 39Edición 2011: 23 a 26 de agosto, San Francisco, Panamá. (http://www.sharedserviceslatam.com/Event.aspx?id=467324)

Ferias internacionales recomendadas

Evento Lugar y fecha

North America Shared Services &

Outsourcing Week – IQPC Florida, EEUU – Marzo34

European Shared Services &

Outsourcing Week – IQPC Europa – Mayo35

Annual Shared Services for Finance &

Accounting – IQPC Dallas, EEUU – Mayo36

Nasscom BPO Forum Delhi, India – Agosto37

Global Contact Forum México – Marzo38

Shared Services América Latina – IQPC América Latina – Agosto39

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6. Conclusiones y Recomendaciones

En 2010, el mercado global de BPO representó USD 118.8 mil millones, incluyendo servicios financieros, gestión de recursos humanos, compras y contact/call centers, entre otros. Asimismo, se registra una creciente tendencia a la ponderación no solo de la disminución de costos a la hora de decidir la tercerización, sino también de factores como afinidad cultural, compatibilidad de husos horarios, recursos humanos calificados, etc. Uruguay presenta un amplio potencial de desarrollo para este sector considerando diversos factores diferenciadores.

Actualmente, en Uruguay ya se encuentran instaladas operaciones offshore de multinacionales, especialmente en la modalidad de centros cautivos y centros de servicios de proveedoras globales. De hecho, en el primer cuarto de 2011, el país se posicionó como el destino latinoamericano de mayor actividad en lo que respecta a la instalación de centros cautivos.

Uruguay ofrece mano de obra calificada, con un buen manejo de inglés y con costos laborales competitivos. Asimismo, proporciona una disponibilidad horaria y una afinidad cultural que facilita la comunicación con Estados Unidos y Europa. Además, el ambiente de negocios seguro y los parques de negocios enfocados a la provisión de servicios globales resultan atractivos para los inversores.

Las oportunidades para Uruguay radican principalmente en el creciente interés de Europa y Estados Unidos por la tercerización de servicios BPO así como por el incremento de la población hispana en Estados Unidos. Asimismo, los grandes players del segmento BPO, como India, están recurriendo a proveedores locales que permitan realizar nearshoring con sus más importantes clientes, Estados Unidos y Europa.

En cuanto a los mercados meta para Uruguay, se destacan Estados Unidos, España, India/Filipinas y América Latina. La propuesta de valor

de Uruguay apunta al seguro ambiente de negocios, recursos humanos calificados, el régimen de zonas francas y los precios competitivos, además de la posibilidad de nearshoring y la afinidad cultural e idiomática.

En el caso de Estados Unidos, se recomienda el enfoque en tres tipos de clientes. En primer lugar, se destacan las multinacionales, a quienes se ajusta más satisfactoriamente la oferta de centros cautivos y de servicios compartidos para sus sucursales en América Latina. En segundo lugar, las proveedores de BPO locales y globales también se presentan como atractivos clientes, en este caso, para la instalación de centros de servicios regionales. Finalmente, las pymes en Estados Unidos podrían subcontratar servicios de BPO con proveedores uruguayos.

En cuanto al mercado español, los principales clientes serán las multinacionales de finanzas y telecomunicaciones, ofreciendo centros cautivos, servicios compartidos y subcontratación. Por otra parte, también serán clientes potenciales en España las proveedoras de BPO, a través del esquema de alianzas estratégicas y centros de atención global.

India es el principal proveedor global de BPO pero necesita desarrollar una plataforma nearshore, especialmente para contact/call centers, por lo que Uruguay deberá apuntar a ofrecer a proveedoras de BPO la posibilidad de instalar centros de soporte globales. Este es el mismo modelo de negocios que deberá emplearse para el desarrollo del mercado filipino y de América Latina.

En cuanto a las dificultades que debe afrontar Uruguay, si bien históricamente ha sido considerado como un país de buenas capacidades lingüísticas, actualmente se insiste en la falta de profesionales con buen nivel de inglés y de otras lenguas como el alemán y el francés.

Uruguay como proveedor de servicios BPO enfrenta la competencia de India y Filipinas, con desventajas en los costos laborales, el tamaño de

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la fuerza laboral y la consolidada marca país de éstos como proveedores de servicios. La ventaja de Uruguay frente a estos países radica en la proximidad geográfica y horaria con Estados Unidos, el idioma español nativo y la similitud cultural con Europa Occidental, elementos de creciente importancia en la demanda. En la región, Colombia, Chile y Argentina son los principales competidores y la similitud de la oferta de éstos y Uruguay obliga a delinear una estrategia de promoción específica, basada en la diferenciación.

Es clave promocionar los factores que diferencian al país de la región en términos de recursos humanos y contexto país, así como las ventajas de los regímenes promocionales como la ley de zonas francas y los casos de éxito de las compañías de clase mundidal ya instaladas en el país.

Se sugiere fomentar el posicionamiento de Uruguay como oficina regional y global de negocios, tanto de los líderes de la demanda como de la oferta de modo de captar inversión extranjera de las principales multinacionales y proveedoras de servicios globales. La promoción internacional para este sector, junto con las acciones tranversales, incluirán la presencia de Uruguay en las redes internacionales y la participación en misiones empresariales y ferias en Estados Unidos, India y Latinoamérica. Para los mercados meta se recomienda el posicionamiento con las consultoras internacionales que manejan el relacionamiento con los poteciales clientes, así como la instalación de antenas comerciales en Nueva York, Miami, Madrid y Bangalore.

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Servicios Farmacéuticos

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Resumen ejecutivo

En los últimos tiempos, la industria farmacéutica mundial ha experimentado un importante crecimiento. En 2008 obtuvo ingresos mayores a USD 700 mil millones, producto de una tasa de crecimiento promedio anual de 9.8% desde 2001. Se estima que en 2011 la cifra se aproxime a los USD 880 mil millones (IMS Health, 2011). En particular, el mercado de tercerización de servicios farmecéuticos (pharmaceutical outsourcing) representaría entre el 3 y el 5% del gasto total de la industria farmacéutica, estimándose un potencial de crecimiento entre el 10 y el 15% en los próximos años (Everest Group, 2011).

El creciente desarrollo del sector y el interés de las multinacionales por reducir costos externos, producto del vencimiento de las patentes y las estrategias actuales desarrolladas por instituciones públicas y privadas para bajar el gasto en medicamentos, han impulsado el outsourcing de servicios farmacéuticos. La tercerización de servicios en el sector se caracteriza por un alto valor agregado, entrando en la categoría de Knowledge Process Outsourcing (KPO). Entre ellos, se destacan: servicios de Investigación y Desarrollo (I+D), biotecnología, ensayos y pruebas clínicas, así como los centros de distribución especializados, para distribuir medicamentos y añadir actividades de acondicionamiento.

Las ventajas en recursos humanos, marco legal e infraestructura permiten a Uruguay aspirar a un posicionamiento internacional con los laboratorios multinacionales y regionales interesados en la instalación de centros corporativos regionales y/o de centros de distribución regionales con valor agregado para permitirles el acceso en tiempo real al Cono Sur.

Asimismo, Latinoamérica y en particular Brasil, otorgan una importante oportunidad para la exportación de servicios de desarrollo de productos genéricos o similares cuyas patentes hayan expirado.

La generación de alianzas estratégicas, que es el modelo más utilizado y valorado por el sector en la actualidad y permitiría a los proveedores locales obtener relaciones comerciales de largo plazo y por ende más estables, apoyando una internacionalización sustentable.

En términos de promoción, los proyectos están orientados a la participación en ferias internacionales especializadas en los distintos subsectores: I+D, biotecnología y distribución, sin perjuicio de las acciones transversales vinculadas a misiones público-privadas a los mercados meta y misiones inversas de potenciales clientes y aliados del sector.

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Principales características de la industria farmacéutica

Los medicamentos constituyen unos de los principales

productos manufacturados, con un alto valor agregado en el mercado internacional.

Es uno de los 10 sectores exportadores de mayor importancia.

Estados Unidos y Europa son los mayores exportadores, y a su vez los principales importadores.

Existe una alta concentración de la producción en los países desarrollados. El 64% de la facturación se concentra en las mismas 20 firmas.

1. Descripción del sector

En los últimos tiempos, la industria farmacéutica mundial ha experimentado un importante crecimiento; pasó de registrar ingresos por USD 400 mil millones en 2001 a más de USD 700 mil millones en 2008, creciendo a una tasa promedio anual del 9.8% (Uruguay XXI, 2010) y se estima que el valor del mercado farmacéutico mundial crezca 5.7% en 2011, alcanzando la cifra de USD 880 mil millones (IMS Health, 2011).

A nivel mundial, las exportaciones han presentado un crecimiento sostenido a partir de 2001, a una tasa promedio acumulada anual de 16,4%. Los cinco principales mercados exportadores representan en conjunto el 54% del total de las ventas mundiales, destacándose Alemania y Bélgica con el 15% y 13% de la participación respectivamente.

En lo que refiere a la región, las exportaciones mostraron un crecimiento de 8,3% en el período 2001-2009, siendo los mayores exportadores México (36% del total de América Latina), Brasil (30%), Argentina (18%) y Colombia (10%).

La industria de outsourcing en la investigación clínica comenzó a desarrollarse en la década de los 90, cuando los esfuerzos en Investigacion y Desarrollo de las compañías multinacionales tendieron a tornarse más complejos y competitivos, dado el creciente desarrollo del sector.

La decisión de las compañías farmacéuticas de subcontratar los servicios de otra empresa les permite alcanzar mejores márgenes de beneficio y mayor competitividad, ya que de esta manera se liberan recursos que pueden destinarse a I+D. En tal sentido, la tercerización responde a las presiones de los costos externos y necesidad de mejorar los márgenes de beneficio para los fabricantes de productos farmacéuticos, incentivando a las empresas a gestionar sus procesos

de negocio, aplicando de manera más eficiente sus prácticas comerciales.

Por considerarlo una buena opción estratégica, las compañías farmacéuticas multinacionales, están tercerizando internacionalmente ciertos servicios que se caracterizan por ser de alto valor agregado.

En 2010, se estima que el outsourcing de servicios farmecéuticos tuvo una participación entre el 3% y 5% del gasto anual total de la industria farmacéutica.

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1.1.1 Contract Research Organization (CRO)

Las organizaciones de investigación clínica, brindan servicios de apoyo, a la industria farmacéutica y biotecnológica, bajo la forma de contratación externa de servicios de investigación farmacéutica (tanto para medicamentos como para dispositivos médicos). En general, los productores farmacéuticos utilizan a las CRO para identificar perfiles genéticos, ciertas afecciones o enfermedades y reacciones a medicamentos o productos. También puede incluir como parte de sus actividades el descubrimiento de nuevas drogas.

El Código de Regulaciones Federales de Estados Unidos de la Food and Drug Administration (FDA) define como CRO: “una persona jurídica que asume, como contratista independiente del sponsor, una más de las

obligaciones del mismo, por ejemplo, el diseño de un protocolo, la implementación o el seguimiento de las investigaciones, la evaluación de los informes, y preparación de materiales que se presentará a la FDA.

Existen varias ventajas en relación a la utilización de estos servicios; a modo de ejemplo, aquellas compañías farmacéuticas que delegan en una CRO parte del proceso de I+D, expanden la velocidad y la capacidad de desarrollo de productos, mientras se mantiene la calidad y los altos niveles de regulación requeridos. Además estas compañías ayudan a reducir los costos de I+D.

En la última década, el gasto global en CRO ha crecido a una tasa promedio anual del 13.4%. En 2007, el mercado global se ubicó en los USD 16.7 mil millones, estimándose que hacia 2010 tendría ingresos mayores a los USD 23 mil millones. Actualmente, constituye aproximadamente la mitad de la fuerza laboral empleada en investigación de drogas y desarrollo de productos médicos.

Principales ventajas del outsourcing de servicios farmacéuticos

La empresa puede convertir los costos fijos de mantenimiento

de personal, experiencia, instalaciones y gestión para la realización de ensayos clínicos, en costos variables;

Suple la falta de disponibilidad de servicios en la compañía; Otorga la posibilidad de concretar ensayos clínicos de mayor

complejidad de manera más sencilla; Ofrece conocimientos médicos y clínicos en determinadas

áreas terapéuticas.

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Principales CRO del mercado (ubicadas en China, India y Europa del Este)1

1 Fuente: elaboración propia en base a datos extraídos de Veeda Clinical Research Organization, “CRO Performance in 2011 has been modest”, 2011, disponible en http://blog.veedacr.com/2011/03/cro-performance-in-the-year-2011-has-bben-modest/

1.1.2 Clinical Research and Trials (CRT)

Los estudios clínicos de investigación son utilizados para probar efectos de drogas a través de ensayos. En otras palabras, procuran probar qué tan bien funcionan los nuevos métodos clínicos en las personas.

Estos estudios se clasifican en “fases”, teniendo en cuenta qué es lo que se pretende determinar en cada uno de ellos.

FASE I: es el primer paso en la investigación de un nuevo método en humanos. Se realiza en un pequeño grupo de voluntarios y tiene como finalidad determinar las dosis seguras, las formas de administración del fármaco y las reacciones del metabolismo.

FASE II: investigan la efectividad del fármaco, probándolo por primera vez en pacientes con la afección para la cual fue diseñado.

FASE III: se compara el nuevo fármaco o método, con el tratamiento actualmente aceptado y que se encuentra en uso. En esta fase se incluye un gran número de personas.

FASE IV: los estudios tienen la finalidad de probar las drogas una vez que hayan sido aprobadas, para obtener información acerca de la seguridad y efectividad del fármaco a largo plazo.

En relación a este sector, en Uruguay existen dificultades vinculadas a aspectos regulatorios y burocráticos, las cuales dificultan la promoción de este tipo de servicio hasta tanto disponer de un marco regulatorio apropiado.

Compañía Ventas en USD millones

Covance (CVD) 2.038

Pharma Product Development 1.471

Charles Riber Labs 1.133

Parexel (PRXL) 1.336

Icon Pic (ICRL) 895

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1.1.3 Centros de Distribución Regional (CDR)

Estos centros operan como plataformas logísticas, en las cuales empresas internacionales exportadoras pueden centralizar sus inventarios de mercadería, con el objetivo de distribuirlos en la región.

Son de gran importancia dado que el crecimiento de la industria farmacéutica es impulsado, fundamentalmente, por los productos de alta tecnología, para los cuales resulta imprescindible un eficiente manejo de inventarios. De este modo, se le brinda a la empresa la posibilidad de tener un solo inventario, lo cual traduce en mejores costos y mejor abastecimiento a los clientes finales.

Actualmente, hay un número importante de empresas nacionales e internacionales que distribuyen sus mercaderías en el Mercosur y la región a través de los distintos CDR y operadores logísticos existentes en el país, haciendo uso de los regímenes especiales que dispone (Zonas Francas, Puertos y Aeropuertos Libres y Depósitos Fiscales).


1.2.1 Actores públicos

Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII)

Esta agencia es uno de los instrumentos a través de los cuales se pretende desarrollar la innovación en Uruguay. Sus cometidos principales son: el diseño, organización y administración de planes, programas e instrumentos orientados al desarrollo científico-tecnológico y al aumento y fortalecimiento de las capacidades de innovación.

Laboratorio Tecnológico del Uruguay (LATU)

Fue creado con el propósito de impulsar el desarrollo sustentable del país y su inserción internacional, a través de la innovación y la transferencia de soluciones de valor en distintos tipos de actividades. Los servicios ofrecidos, permiten generar valor a las tecnologías y procesos de gestión utilizados por empresas públicas y privadas.

Instituto Pasteur de Montevideo

Es una organización sin fines de lucro, cuya misión, apunta a contribuir a la prevención y el tratamiento de enfermedades, principalmente de tipo infeccioso, a través de la investigación, enseñanza y acciones de salud pública.

La filial instalada en Montevideo, es una institución pública de normativa privada que funciona como centro de investigación, trabaja en proyectos integrados de biotecnología, relacionados a salud humana y animal, entre otras actividades. Es importante destacar que la filial de Montevideo es la única de la región, lo cual es un importante elemento de promoción.

Su fundación tuvo como principales objetivos, lograr instalar un centro de investigación científica de excelencia, así como fomentar el desarrollo de las ciencias biológicas en Uruguay y atraer inversiones en el área de innovación. Está estructurado de manera tal que posee ocho plataformas que se encuentran al servicio de grupos de investigación, ya sea, instaladas en el Instituto, en otros centros académicos en Montevideo, como la Universidad de la República, o instalados en la región. En este sentido ha desarrollado colaboraciones puntuales con Brasil, Universidad de Campinas y San Pablo. También con Argentina, Chile y Venezuela.

Siguiendo el modelo de Paris, el Instituto Pasteur de Montevideo se plantea entre otros objetivos, los de:

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Brindar servicios que hacen al núcleo de la actividad de la institución de manera actualizada. Los servicios se encuentran estructurados en diferentes unidades, tales como: bioquímica y proteómica analíticas; animales transgénicos y experimentación; biología celular; biología molecular; cristalografía de proteínas; biofísica de proteínas; bio-informática; y proteínas recombinantes.

La creación de un programa llamado “Young group leader projects”, cuyo fin es atraer el retorno a la región de científicos jóvenes y calificados.

La creación de un centro de enseñanza de alto nivel, para dictar cursos en el área de la biología moderna.

Brindar el marco necesario para crear condiciones científicas y tecnológicas adecuadas, que permitan, tanto la instalación como la creación de empresas biotecnológicas, así como promover las inversiones de compañías internacionales.

Posicionar en el escenario regional al Instituto Pasteur de Montevideo, como un centro científico de excelencia, con diseños originales, una organización flexible y costos competitivos.

Para cumplir sus objetivos, cuenta con recursos humanos altamente calificados, y equipamiento de última generación que se encuentra disponible para toda la comunidad científica, local o regional y también para las empresas usuarias de este tipo de tecnología.

Particularmente en lo que atañe al sector farmacéutico, los servicios que brinda son: la investigación biomédica para la salud humana y animal, y control de calidad de biofármacos. Cabe destacar que han montado un laboratorio de control de calidad de biofármacos que es el único aprobado por el Ministerio de Salud Pública para realizar estos controles. El Ministerio de Salud Pública, en 2007 emitió un decreto por el cual, todos los productos farmacéuticos que ingresan a plaza, deben pasar por algún tipo de control en el país. Existen también actividades de desarrollo de nuevos protocolos y tecnologías.

Ejemplos de clientes internacionales del Instituto Pasteur

BIOPOLIS: empresa española que trabajó con el Instituto Pasteur de Montevideo, para la cual se instauró en 2009 un sistema de tercerización de modelos animales, para el estudio y análisis preclínico de moléculas e ingredientes biotecnológicos solicitados por sus clientes europeos. DANONE: empresa francesa ha establecido desde 2008 a través de su centro de I+D mundial Danone Research, un programa de colaboración con el Instituto Pasteur de Montevideo para el desarrollo conjunto de una plataforma de modelos biotecnológicos altamente predictivos para el estudio de prototipos alimentarios lácteos con efectos benéficos en la salud humana.

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Polo Tecnológico de Pando (PTP)

El PTP de la Facultad de Química de la Universidad de la República, funciona como un centro de I+D y como proveedor de servicios tecnológicos en el área de química, biotecnología y nanotecnología para las industrias farmacéutica, biotecnológica y alimentaria. Para la industria farmacéutica en particular, apunta a trabajar en tres direcciones: tecnología farmacéutica, química fina y productos naturales. Las principales actividades en esta área son el desarrollo de fármacos, la producción de principios activos, la síntesis de compuestos orgánicos, el trabajo con productos naturales y la prestación de servicios de I+D para empresas innovadoras tanto locales como globales.

Las modalidades principales que ofrece el Polo, para la promoción de actividades de I+D son: la incubación de emprendimientos innovadores y la creación de consorcios con empresas. Ejemplos de ellos son los que se mantienen con el laboratorio Celsuis y con Conaprole, lo que también puede ser realizado con empresas extranjeras. Además, se ofrecen otro tipo de formas de relacionamiento con empresas, como el suministro de servicios tecnológicos mediante contratos para desarrollar nuevos productos o procesos.

La estrategia del PTP para captar inversiones extranjeras en actividades de I+D es impulsar acciones de incorporación de conocimiento a la producción, usando mecanismos de riesgo y beneficio compartido. De esta manera el PTP no arriesga inversiones significativas y al mismo tiempo da la oportunidad a las empresas para realizar innovación sostenida.

1.2.2 Actores privados

Cámara Farmacéutica del Uruguay (CEFA)

Con más de 50 años de experiencia en el país, esta entidad empresarial nuclea a empresas farmacéuticas internacionales como: Abbott, Alcon, Astrazeneca, Bayer, Boehringer Ingelheim, Cibeles, Merck, Sharp & Dohme, GSK, Janssen-Cilag, Pfizer, Tresul, Roche, Sanofi Aventis y 3M.

Clúster de Ciencias de la Vida

Es un conglomerado de empresas e instituciones vinculadas por el objetivo común de mejorar la calidad de vida de la población y fomentar las exportaciones uruguayas relacionadas con la salud humana, vegetal, animal y el cuidado del medio ambiente. Entre las iniciativas que han surgido, se cuenta el lanzamiento de un Programa de Formación en Bionegocios.

Uno de los sectores vinculados al clúster es el de biotecnología, con ventas promedio anuales de USD 2 millones y con exportaciones promedio anuales de USD 343.000. Las empresas que lo integran tienen una importante capacidad técnica y un amplio conocimiento del mercado. En general, todas ven la oportunidad de crecimiento el mercado internacional.

Otro sector vinculado es el de dispositivos y equipamientos médicos, que registra ventas anuales mayores a USD 1 millón y exportaciones promedio anuales de USD 917.000. De estas, la mayoría manifiesta tener relacionamiento con organismos de investigación. Dentro de las fortalezas, destacan el conocimiento, la I+D y la flexibilidad. La oportunidad de desarrollo y crecimiento la ven en la exportación.

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Parque de las Ciencias

Es un parque tecnológico orientado a las ciencias de la vida y tecnologías, que hace foco en proyectos industriales, de logística y de servicios y opera bajo el régimen de zona franca. Este proyecto comenzará sus operaciones durante el primer semestre de 2012. La finalidad es que se desarrollen industrias científicas tales como farmacéutica, cosmética, biotecnológica, veterinaria, entre otras. También se busca promover la creación de un clúster con foco en sectores de alto valor agregado, relacionados a las ciencias de la vida, la salud y la tecnología. El 90% de los productos que va a desarrollar Mega Pharma los va a tener en Parque de las Ciencias y también va a brindar servicios a terceros.

Cabe destacar que el primer accionista del emprendimiento así como también el primer usuario del parque es el consorcio Mega Pharma. Este consorcio es una alianza estratégica integrada por los laboratorios Roemmers, Rowe, Poen, Medihealth, Panalab, Raymos, entre otros, que posee una fuerte presencia comercial en varios países de Latinoamérica. Este emprendimiento cuenta con una inversión mínima garantizada de USD 93 millones y se prevé que llegará a los USD 150 millones.

Merck Serono – Ares Trading Uruguay S.A (ATUSA)

ATUSA, perteneciente al grupo Merck Sereno de la compañía Merck KGaA de Alemania, instalada en Uruguay desde 1996, opera como centro regional de distribución y servicio de productos biotecnológicos procedentes de las plantas de producción con base en Europa para distribuir en toda América Latina. Además de esta actividad, prestan servicios regionales de management de proyectos y en distintas áreas como marketing, regulación, finanzas, drug safety, farmacovigilancia y asesoramiento legal. Se estima que para comienzos de 2012, la empresa estrene un polo biotecnológico construido en Zonamerica, producto de una inversión prevista en USD 7.5 millones.

Costa Oriental

La empresa tiene como objetivo constituirse en el socio estratégico de la gestión logística de sus clientes globales. Funciona como un centro de

distribución realizando la centralización de inventarios y almacenamiento de mercadería en Zona Franca Colonia y en Zonamerica. Brinda un servicio global, de forma que las empresas internacionales que colocan sus stocks en Costa Oriental no requieran de una infraestructura de comercio exterior adicional en Uruguay.

Caso de Estudio: Desarrollo de dispositivos médicos

CCC del Uruguay

CCC es una empresa que surge en la década de los 70´. Actualmente diseña y fabrica dispositivos médicos implantables, así como productos accesorios de uso externo. Es una empresa exportadora por excelencia, que se dedica de manera exclusiva al mercado internacional dentro de uno de los sectores de exportaciones de servicios de mayor valor agregado (KPO).

Los principales factores de competitividad en esta industria son: el know-how, que se caracteriza por ser muy específico, ya que no muchas empresas a nivel mundial cuentan con el conocimiento requerido para entrar al mercado, y disponer de estándares de calidad internacionalmente requeridos. CCC trabaja con certificaciones ISO 9001 y de BSI (British Standard Institute), que son específicas para dispositivos médicos. También los recursos humanos altamente capacitados y su filosofía Taylor-made, de adaptarse a las necesidades de sus clientes, son parte de la esencia del éxito de CCC.

Sus principales mercados son Estados Unidos y Europa, siendo sus clientes las start-up que están en proceso de investigación de nuevos tratamientos médicos. Actualmente, tienen un 80% de ese nicho de mercado, ya que son muy pocas las empresas que se dedican a brindar este tipo de servicios. La compra se da a través de la negociación directa y su principal estrategia de promoción son las referencias personales, a través de proveedores que recomiendan a la empresa, y la participación en conferencias especializadas.

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En base al número de solicitudes de patentes a nivel internacional, en el marco del sistema Patent Cooperation Treaty (PCT) de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), en particular en el sector de productos farmacéuticos y biotecnología, se puede observar cuales son los países que más invierten en I+D.

Número de Solicitudes de Patente Presentadas por Sector y País de Origen2 (2003-2007)

2 Fuente: Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, www.wipo.int.

Los “gigantes” de la industria farmacéutica a nivel mundial, Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Japón (en menor medida), son quienes realizan los mayores gastos en I+D, y además los principales demandantes de servicios tercerizados de pruebas clínicas y de I+D.

En 2010, el mercado farmacéutico latinoamericano (Top 4) generó USD 35 mil millones y experimentó un crecimiento promedio de 24% con respecto a 2009, comparado con el 3% en Norteamérica y el 1% en Europa (IMS Health, 2010).

Precisamente, la mayor potencialidad para nuestros servicios se encuentran en la región, en particular en Brasil, que es el principal mercado de América Latina y también uno de los que mas crece, 33% en ventas en dólares y 18 % en unidades en el último año.

Además, Brasil, conjuntamente con México, son los países más interesantes si tenemos en cuenta la cantidad de población y el desarrollo de políticas y aumento de fondos para la salud pública.

Asimismo, la demanda de centros de distribución regionales de las compañías globales está aumentando cada vez más, en gran parte debido al desarrollo de medicamentos genéricos que obliga a estas compañías a enfocarse en productos de alta generación, complejidad y especialidad, como forma de diferenciarse, dejando de lado los productos básicos y tradicionales. Como consecuencia de ello, resulta imprescindible la búsqueda de “excelencia operacional” y la optimización de su inventario. Por lo cual Uruguay puede jugar un papel de interés a los efectos de brindar servicios logísticos de valor agregado para poder ingresar a la región.

Campo de

tecnología País de origen

Alemania China EEUU India Reino Unido

Química Biotecnológica

12.402 12.177 61.478 970 6.103

Productos farmacéuticos

22.203 43.508 102.133 3.855 11.222

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Laboratorios Multinacionales

A nivel empresarial, la demanda se sitúa del lado de las grandes corporaciones y multinacionales, ya que están enfrentando una variedad de elementos (vencimiento de patentes y recorte de gastos en fármacos, tanto por las instituciones públicas como privadas) que operan en detrimento del crecimiento de los ingresos, así como también limitan el valor que pueden crear. Estos hechos son los que motivan la necesidad de las compañías a buscar nuevos caminos que permitan estimular el descubrimiento y el desarrollo de nuevas drogas, reducir los tiempos de comercialización y bajar los costos a lo largo de toda la cadena de valor.

En este contexto, las multinacionales están mirando hacia los mercados emergentes que resulten interesantes. Latinoamérica solo representa el 4.5% del mercado mundial, no obstante, muchas de ellas ya han empezado a comprar laboratorios de similares en América Latina.

En este segmento Uruguay puede posicionarse como hub para el establecimiento de Centros Corporativos Regionales, de manera que estas empresas puedan tener su management (centro corporativo) en nuestro país para la administración de la región.

Laboratorios Regionales

La segunda opción de clientes potenciales son los laboratorios regionales o establecidos en la región. En este sentido es interesante observar que la mayoría de las principales empresas multilatinas en el sector son de origen brasileño.

3 Fuente: Tholons, “Colombia: Latin America’s Hidden Outsourcing Jewel”, 2010.

Gasto en I+D de las principales compañías farmacéuticas del

mundo (2007)3

Posición Compañía Gasto I+D

(millones de dólares) % de ventas

1 Pfizer 4.365 14.5

2 J&J 4.018 13.4

3 GSK 3.887 14.9

4 Sanofi Aventis 3.336 15.5

5 Roche 3.101 15.7

6 Novartis 3.081 14.5

7 Merck & Co. 2.748 21.1

8 AstraZeneca 2.242 14.7

9 Amgen 1.993 23.6

10 Eli Lilly 1.798 19.9

11 Wyeth 1.786 15.3

12 Bristol- Myers Squibb 1.761 17.1

12 Bristol- Myers Squibb 1.761 17.1

13 Abbott Labs 1.295 10.0

14 Schering-Plough 1.257 20.7

15 Boehringer Ingel. 1.192 14.9

16 Takeda 818 14.0

17 Daiichi 765 17.1

18 Astellas 685 16.2

19 Novo Nordisk 642 16.3

20 Allergan 606 34.5

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4 Fuente: Revista América Economía, 2009, disponible en www. http://www.americaeconomia.com/

Las mayores empresas de Latinoamérica en el sector: Química - Farmacia4

Ranking 2009 Ranking 2008 Empresa País Ventas 2009 USD millones Variación ventas 09/08 (%)

153 117 BUNGE Brasil 3.038,1 -10,9

182 224 BASF Brasil 2.634,8 38,0

189 278 NATURA Brasil 2.436,3 57,4

219 196 NACIONAL DE DROGAS México 2.151,6 -2,2

227 202 PROCTER & GAMBLE México 2.065,7 -2,1

229 293 BAYER Brasil 2.054,5 41,3

260 281 HERINGER FERTILIZANTES Brasil 1.833,4 21,6

266 254 AVON Brasil 1.817,0 8,5

301 261 MOSAIC Brasil 1.558,5 -5,1

342 306 DOW QUÍMICA Argentina 1.416,8 1,2

343 291 FOSFÉRTIL Brasil 1.413,3 -3,7

350 383 DUPONT Brasil 1.384,8 26,3

387 348 RHODIA Brasil 1.218,4 25,1

404 - HYPERMARCAS Brasil 1.163,1 103,9

406 369 UNILEVER DE MÉXICO México 1.162,6 1,8

427 380 BAYER DE MÉXICO México 1.118,0 1,1

451 - PROCTER & GAMBLE Brasil 1.028,0 59,2

456 - NOVARTIS Brasil 1.007,7 40,3

469 409 BASF DE MÉXICO México 963,5 -6,5

487 458 DUPONT MÉXICO México 918,0 8,9

496 - ROCHE Brasil 905,2 57,4

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2.1.3 Modelo de Negocios

En el sector farmacéutico, las modalidades de negocios son similares ente sí a nivel global; dado que las compañías farmacéuticas multinacionales tienden a operar en la misma dirección.

En la industria del desarrollo y descubrimiento de nuevas drogas, la modalidad más frecuente de compra es la subcontratación, en la cual las CRO brindan soporte en el desarrollo de una nueva droga o en el proceso de testeo, a través de un modo conocido como “transactional” o “tactical”.

En la actualidad se está adoptando un modelo más abierto de relacionamiento estratégico entre las compañías y las CRO, donde ambas partes se comprometan a seguir una misma línea de acción basada en el mutuo beneficio. Este modelo tiene en cuenta los costos a largo plazo, la gestión de los recursos y da prioridad a las asociaciones en el tiempo y no a las actividades o proyectos puntuales de un cliente.

En el marco de este modelo de relaciones estratégicas, el primer estadio es el conocido como “preferred supplier”. Este se basa en la

elección por parte de las compañías de un número más acotado de proveedores (CRO), con los cuales establecen una colaboración más abierta. Para llevar a cabo esto, ambas partes trabajan para alinear y acercar sus principales operaciones y sus procesos científicos en pos de reducir tiempos administrativos e incrementar la eficiencia.

En un nivel más avanzado, encontramos las modalidades conocidas como “partnership” y “alianza estratégica”. De esta manera, las compañías no solo obtienen las ventajas operacionales derivadas del proveedor preferencial, sino que también alcanzan ventajas competitivas respecto a la competencia y optimización de los recursos. Para conseguir estas ventajas la alianza debe seguir ciertos principios guía, tales como:

Seguir una política de colaboración y de acercamiento respecto a la toma de decisiones y nuevas ideas.

Establecer un flujo de información constante entre las partes.

Crear un compromiso para intercambiar y compartir conocimiento.

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Tendencias del Modelo de Negocios de la Industria Farmacéutica

Subcontratación· Responsabilidad ante pedidos.

Proveedor Preferencial· Establecimiento de equipo principal.· Construcción de mecanismos de colaboración.· Mayor entendimiento de las necesidades del cliente.

Partnership· Incorporación del cliente en el plan estratégico.· Modelo de gestión basado en la relación con el cliente.· Realización de inversiones directas.· Construcción de mecanismos de colaboración.

Alianza Estratégica· comunes.· Compromiso en cuanto a planificación estratégica conjunta.· Formación de una estructura basada en la relación.· Realización de acuerdos de largo plazo.· Desarrollo de nuevas formas de negocios.

Se comparten objetivos

Relación Táctica Relación Estratégica

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1000

900

800

700

600

500

400

300

200

100

02001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* 2011*


En referencia al mercado farmacéutico mundial, se estima que en 2011 ha crecido 5.7%, alcanzado la cifra de USD 880 mil millones. Luego del menor crecimiento sucedido en 2009, debido a la desaceleración mundial, el mercado global parece recuperarse, no obstante las restricciones al crecimiento en los mercados desarrollados son muy fuertes. Estas limitaciones incluyen el impacto de los vencimientos de patentes y los mecanismos aplicados, tanto por el sector público como privado, para disminuir el presupuesto en medicamentos (IMS Health, 2011).

Crecimiento de las ventas farmacéuticas mundiales5

(millones USD)

5 Fuente: IMS Health, “IMS Health Market Prognosis”, 2009.

En este contexto, se espera que los mercados farmacéuticos emergentes puedan continuar su rápida expansión en el próximo año. A este respecto, es posible una creciente divergencia en el ritmo de crecimiento entre los mercados desarrollados y emergentes.

Para los países emergentes se pronostica un crecimiento de 15 a 17% en 2011, llegando a los USD 180.000 millones. Muchos de estos mercados se están beneficiando de un mayor gasto público en atención sanitaria y mayor financiación de la sanidad pública y privada, lo que está impulsando una mayor demanda y el acceso a los medicamentos. China, que hoy día es el tercer mercado más importante en el sector, se prevé que crezca entre 25 y 27%, lo cual le hará alcanzar más de USD 50.000 millones el año próximo.

Entre los principales países desarrollados, Japón se prevé que crezca 7.5% en 2011. Los cinco principales mercados europeos (Alemania, Francia, Italia, España y el Reino Unido) en conjunto crecerán a un ritmo de 3.1%, al igual que Canadá.

Por su parte, Estados Unidos seguirá siendo el mayor mercado farmacéutico, con un crecimiento de 3.5% el próximo año. Las ventas farmacéuticas en este país llegaría por tanto a los USD 330 mil millones.

Con respecto a la tercerización de servicios farmacéuticos (pharmaceutical outsourcing), se estima que en 2010 el gasto anual se ubicó entre el 3 y el 5% del mercado total y que en los próximos años se acerque al 10 – 15%. El incremento con respecto a 2009 fue exponencial (81%), siendo el sector de mayor crecimiento entre los servicios verticales (Everest Group, 2011).

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2.3 Mercado meta


El sector servicios de investigación y desarrollo se encuentra ampliamente desarrollado en Estados Unidos. Dentro de los subsectores relacionados que abarca a la industria farmacéutica, encontramos, el de investigación, testeo y laboratorios médicos, y el de drogas y productos farmacéuticos.

Según indicadores de Ciencia e Ingeniería, publicados por el National Science Board de Estados Unidos, la industria de I+D se encuentra geográficamente concentrada, y los tipos de investigación varían significativamente dentro de cada Estado.

En 2007, los 10 Estados con mayor nivel de gasto en I+D representaron el 64% del presupuesto total que Estados Unidos asigna a nivel estatal. El Estado de California por sí solo representó el 22% de ello, triplicando el gasto de I+D del Estado de Massachusetts, el cual ocupaba la segunda ubicación.

Por otra parte, en 2007 Nuevo México, Massachusetts y Maryland obtuvieron los ratios más altos de I+D respecto del PBI, mientras que California ocupó el séptimo lugar. Nueva Jersey también provee un interesante grado de especialización.

6 Fuente: Prochile, “Estudio de mercado: Servicios de Investigación y desarrollo”, 2010.

Los 10 Estados con mayor nivel de gasto en I+D (2007)6

Ranking Estado Monto (USD)

Estado Intensidad

I+D (I+D/PBI)

PBI (USD mil

millones)

1 California 77.608 Nuevo México 7,53 7,5

2 Massachusetts 24.557 Massachusetts 6,97 352,2

3 New Jersey 19.552 Maryland 5,34 264,4

4 Texas 17.853 Ewashington 4,85 310,3

5 Michigan 17.402 Connecticut 4,82 212,3

6 New York 15.939 Michigan 4,58 379,9

7 Washington 15.061 California 4,31 1801,8

8 Illinois 14.287 New Jersey 4,24 461,3

9 Maryland 14.130 Distrito of Columbia

4,17 92,5

10 Pennsylvania 13.510 New

Hampshire 3,71 57,8

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Testeo y laboratorios médicos

Este sector incluye un amplio rango de actividades que abarca empresas fuertemente orientadas a la I+D que se especializan en el desarrollo y la comercialización de los descubrimientos de nuevos fármacos. En comparación con los otros subsectores de las biociencias, éste es único ya que las empresas no se dedican a la fabricación de productos específicos, sino que proporcionan los servicios de I+D y los laboratorios desempeñan un papel crítico en la investigación de vanguardia y el desarrollo de nuevos productos, además de administrar los servicios de laboratorio biomédico y de diagnóstico.

Drogas y productos farmacéuticos

Este subsector engloba los grandes laboratorios y compañías multinacionales. Cabe destacar que este subsector fue el más afectado por la recesión del año 2008 por lo cual el empleo registró una pérdida importante. Los Estados de mayor tamaño y que concentran un alto empleo, corresponden a California, New Jersey, Puerto Rico, Pennsylvania, Indiana, North Carolina e Illinois.

En vistas de las oportunidades de crecimiento que ofrece la región, los laboratorios multinacionales pueden establecer Centros Corporativos Regionales en Uruguay, de manera de realizar el gerenciamiento desde esta locación.

Estados grandes y

especializados

Ejemplos de productos

Ejemplos de empresas

americanas

· California· Pennsylvania· Massachusetts· New Jersey

· Desarrollo de drogas pre-clínicas· Sistema de distribución de drogas· Diagnóstico y testeo· Células madres/investigación regenerativa· Soporte de laboratorios

· Albany Molecular Research· Celera · Charles River Laboratories· Covance· Laboratory Corp. of America· Neogenomics· Orchid Cellmark

Estados grandes y

especializados

Ejemplos de productos

Ejemplos de empresas

americanas

· California· New Jersey· Pennsylvania· Indiana· North Carolina· Illinois

· Vacunas· Terapias dirigidas· Productos biofarmacéuticos· Medios de cultivo celular y tejidos· Tratamients tópicos y dermatológicos· Substancias de diagnóstico

· Amgen· Biogen Idec· Elly Lilly & Co.· Merck & Co.· Novartis· Pfizer· Roche Group - Genetch· Sanofi Aventis

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2.3.2 América Latina

En la región, las exportaciones muestran un crecimiento a una tasa promedio acumulativa anual de 8,3% en el período 2001-2009. Discriminando por países, México es el principal exportador, representando el 36% del total de las exportaciones de ALADI7, y en segundo lugar se encuentra Brasil con una participación del 30% del total. Le siguen Argentina y Colombia, con un 18% y 10% respectivamente. En promedio, Latinoamérica representa tan solo el 4,5% del mercado mundial (Uruguay XXI, 2011).

En este contexto, Brasil es el mercado más importante de la región con una participación del 38.2%, y Venezuela es el país que más crece, 31.2% en 2009 (IMS Health, 2010).

7 La Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) está integrada por Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela. 8 Fuente: IMS Health, “IMS Health Market Prognosis”, 2009.

Mercado Farmacéutico en América Latina (2009)8

USD

(millones) % Ventas % Crecimiento

América Latina 40.453 100.0% 12.6%

Brasil 15.437 38.2% 14.5%

México 8.377 20.7% 0.6%

Venezuela 6.607 16.3% 31.2%

Argentina 3.828 9.5% 21.4%

Colombia 1.635 4.0% 2.8%

Centroamérica 1.290 3.2% 1.1%

Chile 1.041 2.6% 6.1%

Ecuador 861 2.1% 9.4%

Perú 694 1.7% -1.5%

Rep. Dominicana

399 1.0% 8.0%

Uruguay 284 0.7% 18.8%

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Brasil

Brasil es el noveno mercado en el sector farmacéutico a nivel internacional9 y el principal en América Latina, donde tiene mayor expectativa de crecimiento para el futuro (Sindusfarma, 2011).

Actualmente, mueve más de 20.000 millones de dólares al año y la tendencia es de crecimiento (Sindusfarma, 2011).

Mercado Farmacéutico de Brasil10

Ventas en Reales (R$), Dólares (U$S) y Unidades (cajas)

9 Fuente: Sindusfarma, “Indicadores Económicos”, 2010, disponibles en http://www.sindusfarmacomunica.org.br/indicadores-economicos/ 10 Fuente: Sindusfarma, ídem.

El país dispone de un importante sector industrial nacional que lidera e invierte en I+D en el mercado interno, en particular en el sector de los genéricos.

Entre las seis mayores compañías farmacéuticas del mundo, cuatro son brasileñas y tienen un crecimiento acelerado en la producción de medicamentos genéricos11, los que representan el 20,6% de las ventas en unidades en todo el mercado farmacéutico brasileño. Entre 2002 y 2009, el número de registros de estos fármacos aumentó de 213 hasta 2972.

En la actualidad hay alrededor de 540 empresas farmacéuticas registradas en Brasil, siendo 90 productores de medicamentos similares. Como resultado de la política de fomento de medicamentos genéricos se incrementan las ventas y el crecimiento de registros de nuevos productos.

11 Medicamento cuya patente ha caducado y por lo tanto puede comercializarse sin marca a un precio menor, aproximadamente 35% menos que los productos de referencia.

40.000.000.000

35.000.000.000

30.000.000.000

25.000.000.000

20.000.000.000

15.000.000.000

10.000.000.000

5.000.000.000

0

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* 2011*Ventas en R$ yU$S

3.000.000.000

2.500.000.000

2.000.000.000

1.500.000.000

1.000.000.000

500.000.000

0

Ventas en UnidadesVentas en R$ Ventas en U$S Ventas en Unidades

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DRAFT JANUARY 2012

12 Fuente: J. Furtado, E, Urias, “Industria Farmacéutica”, 2010.

Ingreso de laboratorios extranjeros al segmento de medicamentos genéricos de Brasil12

Empresa Origen del

Capital

Año de entrada en el segmento de

genéricos brasilero

¿Poseía instalaciones

previas en Brasil?

Sandoz (Novartis) Suiza 2001 Si

Hexal Alemania 2001 No

Merckle- Ratiopharm

Alemania 2002 No

Apotex Canadá 2002 No

Ranbaxy India 2001 No

Hetero Drugs India 2001 No

Cinfa España 2002 No

Merck Alemania 2002 Si

Sandoz (Novartis) Suiza 2001 Si

Hexal Alemania 2001 No

Merckle- Ratiopharm

Alemania 2002 No

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DRAFT JANUARY 2012

Precisamente, en base al crecimiento del mercado de medicamentos genéricos, algunas empresas extranjeras se han instalado en Brasil con el objetivo de actuar en ese segmento. Este movimiento comenzó cuando el laboratorio francés Sanofi-Aventis adquirió, en 2009, el segundo mayor laboratorio del país y productor de medicamentos genéricos, por aproximadamente USD 663 millones13.

Venta de genéricos en Brasil14

América Latina, y en particular el Mercosur, constituyen el principal mercado de las exportaciones brasileñas de productos farmacéuticos. Sin embargo, y a pesar de este liderazgo, las exportaciones brasileras son en su mayoría productos finales con poco valor agregado y escaso contenido tecnológico puesto que los insumos clave son de origen importado (Furtado y Urias, 2010).

13 Fuente: J. Furtado, E, Urias, idem. 14 Fuente: Sindusfarma, idem.

Brasil, por tanto, se presenta como un mercado de especial interés para Uruguay, no solo para brindar servicios de desarrollo de productos no regulados, cuyas patentes ya han caído, sino también y en particular para brindar servicios de distribución regional.

Los modelos de negocios preferidos en este mercado a nivel internacional son la subcontratación, las alianzas estratégicas y la instalación de centros de distribución regional.

Balanza Comercial de Productos Farmacéuticos de Brasil15

(USD – FOB)

15 Fuente: Sindusfarma, idem.

5.000.000.000

4.500.000.000

4.000.000.000

3.500.000.000

3.000.000.000

2.500.000.000

2.000.000.000

1.500.000.000

1.000.000.000

500.000.000

02003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* 2011*

7.000.000.000

6.000.000.000

5.000.000.000

4.000.000.000

3.000.000.000

2.000.000.000

1.000.000.000

0

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* 2011*1997 1998 1999 2000 2001 2002

Exportaciones (U$S FOB)Importaciones (U$S FOB)

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DRAFT JANUARY 2012


Mercados Meta Clientes potenciales Modelo de Negocios Estrategia de acceso Propuesta de valor

Estados Unidos Multinacionales Centros corporativos

regionales Fomento de IED

Seguro ambiente de negocios

Recursos humanos altamente calificados

Zonas Francas

Ley de inversiones

Precios competitivos

Champions: Parque de las Ciencias e Instituto Pasteur

América Latina

(Brasil) Laboratorios regionales

Contratación directa

Promoción de proveedores locales

Alianzas estratégicas

Centros de Distribución Regional

Promoción de infraestructura (Zonamerica y Parque de las Ciencias)

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DRAFT JANUARY 2012

Vencimiento de las patentes. Necesidad de mayor productividad en

I+D. Presión de los precios en los

mercados de la salud.

1. Restricciones a los ingresos en

la industria farmacéutica

Crecimiento del mercado farmacéutico. Aumento en la c apacidad manufacturera

farmacéutica. Desarrollo de la capacidad y

científica. Reserva de pacientes.

2. Fuerzas de crecimiento en

Asia



Se espera que en los próximos años el mercado farmacéutico mundial experimente transformaciones, producto de los cambios económicos, demográficos y epidemiológicos mundiales.

Se estima que el mercado farmacéutico mundial continúe creciendo y que en 2014 alcance USD 1 trillón (IMS Health, 2011). Esta situación se producirá en la medida en que los países integrantes del E7 (China, India, Federación Rusa, Brasil, México, Indonesia y Turquía) y G7 (EUA, Japón, Alemania, Reino Unido, Francia, Italia y Canadá), mantengan su dinamismo y patrón de gastos en este sector. En la actualidad, los integrantes del G7 destinan el 1.3% de su PBI a gastos médicos, y participan en el 79% de las ventas mundiales; mientras que los países del E7 gastan un 0.9% del PBI, participan en un 8% de las ventas mundiales del sector y son los de mayor crecimiento en el sector (PWC, 2010).

La tendencia actual se traduce en el aumento de la demanda de medicamentos, las nuevas necesidades médicas que surgen a medida que envejece la población también contribuyen a esto. En este sentido, se proyecta que para el 2020 el 9.4% de la población tendrá 65 años o más, en comparación con un 7.3% de hace dos años.

En este contexto, la lógica de decisión de localización y tercerización de servicios en la industria farmacéutica está cambiando. Tradicionalmente, las decisiones de offshoring se determinaban en base a factores simples, como la reducción de costos. No obstante, en la actualidad los costos son tan solo uno de los factores que las compañías consideran cuando toman decisiones de tercerización.

Existen cuatro grandes grupos de factores16 que son relevantes a la hora de la toma de decisiones y que hacen al contexto que enfrentan las compañías farmacéuticas multinacionales cuando consideran los territorios para el offshoring, en particular en Asia.

16 Fuente: PWC, “The changing dynamics oh pharma outsourcing in Asia”, 2008.

formación

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Las grandes multinacionales farmacéuticas se están enfrentando a una variedad de fuerzas que operan en detrimento del crecimiento de los ingresos en el sector, así como también limitan el valor que pueden crear. A este respecto por ejemplo, se estima que las patentes que expiran entre 2010 y 2013 causarán pérdidas de USD 95.5 mil millones en las diez grandes empresas farmacéuticas. Encabezando la lista está Pfizer, con una pérdida de USD 29.2 millones y Novartis se espera que pierda USD 8.8 millones en los próximos tres años (Centro de Estudios de Desarrollo de Medicamentos de la Universidad Tufts, Boston, Estados Unidos)17.

Esto representa un gran reto y ha obligado a las empresas a adoptar nuevas estrategias, que ahora apuestan por las alianzas con universidades y pequeñas empresas para reducir costos y riesgos.

Precisamente, estas fuerzas son las que motivan la necesidad de las compañías a buscar nuevos caminos que permitan estimular el descubrimiento y el desarrollo de drogas, reducir los tiempos de comercialización y reducir costos a lo largo de toda la cadena de valor.

Por tanto, el efecto de estas fuerzas es la creación de dos desafíos claves para las compañías farmacéuticas: decidir cuál es la mejor forma de maximizar la productividad de la cadena de valor y minimizar los costos.

17 Fuente: Sindusfarma, idem.

Las posibilidades tecnológicas de las empresas farmacéuticas están cambiando, creando mayor integración entre la I+D y la manufactura de productos.

Tendencia a la crear alianzas estratégicas u otras formas de colaboración entre empresas.

4. Modelo de negocios

Esfuerzos de algunos países asiáticos para reforzar la protección de la PI (Propiedad Intelectual).

Perfiles de enfermedades como el origen étnico, la dieta y el medioambiente han provocado diferencias en la naturaleza de las enfermedades desarrolladas por las poblaciones asiáticas, respecto a las occidentales.

El costo de los ensayos clínicos en Asia es un 50% menor que en los Estados Unidos. De todas maneras, existen trabas regulatorias que hacen que la mayoría de los países asiáticos no sean competitivos en tiempos, a pesar de su ventaja en costos.

3. Tendencias de convergencia y

divergencia entre el Este y el Oeste

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Tendencias en Pharmaceutical Offshoring18

18 Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos en Business Insights, “Key Trends in Offshoring Pharmaceutical R&D: Company strategies, emerging markets and impacto n ROIs”, 2011.

Tendencias actuales y futuras de Servicios Farmacéuticos Globales

En los últimos 6 años, las compañías líderes de farmacéutica y biotecnología han vivido una importante restructuración de los departamentos vinculados a I+D, adoptando un enfoque global y poniendo en práctica estrategias de offshoring y alianzas estratégicas, en particular para establecer redes de científicos calificados y especializados.

En particular, aquellas que han deslocalizado internacionalmente sus inversiones en I+D han obtenido mayores rentabilidades y márgenes operativos, resultando en el crecimiento del mercado.

Estados Unidos representa el 53% del gasto global en I+D. Sin embargo, se estima que paulatinamente el 20% de esta cifra se desplace a Asia Pacífico.

Del lado de la oferta, Australia, China y Singapur emergerán como locaciones para inversiones vinculadas a la ciencia y tecnología.

La excelencia científica y tecnológica y capacidad de gestión de las economías emergentes es uno de los principales incentivos para realizar offshore, con el objetivo de obtener innovación y productividad en sus programas de I+D.

(2010 – 2012)

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En este segmento, encontramos a India y China, que cuentan con diferentes ventajas, como experiencia por la existencia de demanda local y el aumento de la demanda internacional de servicios tercerizados por parte de compañías extranjeras que tienen centros de I+D en dichos países.

3.2.1 India

En los últimos años, India se ha convertido en un poder económico emergente, con recursos naturales, humanos y con una gran base de conocimiento. En este contexto, la investigación y el desarrollo ha sido un instrumento vital para India al momento de posicionarse en el escenario internacional con productos y servicios competitivos, de alta calidad. El gasto nacional destinado a I+D ha aumentado notoriamente en los últimos años. En 2010 la suma alcanzó los USD 1.045 millones19.

En los últimos tiempos se ha convertido en el líder global de los servicios de investigación clínica. A modo de ilustración, sus ganancias aumentaron de USD 70 millones en 2002 a USD 800 millones en 2009. El éxito de India en este sector se atribuye a los siguientes factores:

Costos de ensayos clínicos para drogas estándar notoriamente reducidos, en relación a los que ofrece Estados Unidos y Europa.

Población numerosa portadora de una variedad de enfermedades, lo cual facilita el reclutamiento de pacientes para las pruebas clínicas.

19 Fuente: Prochile, idem.

Leyes de propiedad intelectual confiables.

Adherido a estándares internacionales para proyectos de desarrollo de drogas.

Tradicionalmente, se considera que la principal ventaja comparativa del mercado indio para captar este tipo de servicios es su diferencia en costos respecto a los mercados europeos y estadounidenses, que se traduce en menores gastos para las empresas. Actualmente, considerando los crecientes costos laborales, las restricciones en el transporte y la escasez energética, esta ventaja se está viendo algo diluida.

En cuanto a la distribución del gasto de I+D en los sectores, vemos en el siguiente gráfico la importancia del sector farmacéutico.

Gasto Nacional en I+D y su Porcentaje en relación al PBI20

20 Fuente: Prochile, idem.

$1.200

$1.000

$800

$600

$400

$200

$0

0.95

0.90

0.85

0.80

0.75

0.70

0.65

0.60

95-96 98-99 00-01 02-03 03-04 04-05 05-06 06-07 07-08 08-09 10-11

Gasto I&D %PNBGasto I&Dmillones

% PNB

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Gasto en I+D por grupo industrial21

Ventajas de India en CRO

La utilización de CRO en India brinda a las compañías farmacéuticas ventajas de interés ya que ofrece gran cantidad de pacientes para las pruebas clínicas, así como variedad en la genética y en el tipo de enfermedades, lo cual otorga un panorama muy variado para el estudio.

También tiene recursos humanos altamente calificados en personal técnicos, nurses y doctores. Como ejemplo de ello, se destaca que India posee el segundo puesto en la lista de países con el número de médicos más calificados22. En cuanto a la infraestructura, cuenta con numerosas instalaciones de clase mundial que reúnen los requisitos internacionales para la realización de pruebas clínicas. Los costos

21 Prochile, idem.

22 PWC, idem.

figuran como otra de las ventajas, particularmente ante Estados Unidos. Adicionalmente, la calidad de los servicios de estas organizaciones está garantizada por las normas y estándares de calidad como ISO, ICH (International Conference on Harmonization) y GCP (Good Clinical Practices).

Principales Ciudades en I+D

Las ciudades de Bangalore, Mumbai e Hyderabad son las que captan casi la totalidad de los clientes para I+D, en los últimos años se han convertido en puntos focales para estas actividades.

Servicios Tercerizados

Los servicios usualmente tercerizados son la investigación y el desarrollo clínico y preclínico. Respecto a la investigación, las compañías optan por hacer offshoring en centros cautivos, como por ejemplo AstraZeneca en Bangalore y Aventis Pharma en Mumbai.

Las actividades de desarrollo clínico son las que más se llevan a cabo, mientras que las de desarrollo preclínico son captadas en mayor escala por China, en tanto, la regulación en India no es la más indicada para ello.

Principales Clientes

India posee una interesante oferta de CRO, ya que tiene como clientes a las principales compañías farmacéuticas multinacionales: GSK, Aventis, Pzifer, Novartis, AstraZeneca, Elli Lilly, Merck&Co.

Farmacéuticos

Transportación

Defensa

Sector eléctrico

Químicas

Combustibles

TI

Bio Tecnología

Industria metalúrgica

Telecomunicación

Artículos de tocador

0 20 40 60 80 100

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Clientes de India - Principales CRO instaladas en India23

CRO

Año de

instalación

en India

Nº de

instalaciones

en India

Clientes del

top 10

Pharma

Metropolis 1981 5 4

Vitma Labs 1984 2 6

Syngene 1994 2 6

Siro Clinpharm 1996 1 1

Quintiles 1997 3

IGATE Clinical Research

1997 1 2

Clingene 2000 2 6

Chembiotek 2000 2 3

Wellquest 2000 1 1

Lotus Labs 2001 1 6

Asian Clinical Trials 2001 1

GBK Biosciences 2002 1 1

ClinInvent 2003 1 1

Manipal AcuNova 2005 3 3

23 Fuente: Zinnov, “Pharmaceutical Outsourcing Landscape in India”, 2006.

3.2.2 China

El mercado global de I+D representa una sustancial oportunidad de crecimiento para China. En la actualidad, la cuota de mercado continúa siendo pequeña y se prevé que su ritmo de crecimiento sea menor al de otros mercados desarrollados en este sector, como India. En 2005, el mercado global de CRO era liderado por el Oeste europeo, Europa del Este abarcaba un 10.7%, mientras que India y China, un 0.7% y 0.5% respectivamente. En 2010, Europa del Este obtuvo una cuota de mercado de 13.3%, en tanto India y China lograron un 2.4% y un 1.1%24..

Principales fortalezas

En referencia a sus recursos humanos, China tiene una gran reserva de científicos calificados. Existen alrededor de 128 Universidades y Colegios de medicina y estudios farmacéuticos. Asimismo, cuenta con más de 600 institutos dedicados a la ciencia y la tecnología. En 2007, se estimó que la cantidad de graduados en carreras vinculadas a la ciencia y la ingeniería fue mayor a un millón. También se estimó que la cantidad de matriculaciones en programas de doctorados y maestrías fue de 7 millones (PWC, 2010).

Con respecto a Propiedad Intelectual, China es miembro de la OMC desde el año 2001, en consecuencia, es parte del acuerdo Trade Related Aspect of Intellectual Property Rights (TRIPS). Sin embargo, la regulación de la Propiedad Intelectual continúa siendo objeto de preocupación. En este sentido existen avances y esfuerzos en materia legal, que de cierto modo otorgan garantías a las compañías. Por ejemplo, Pfizer le ganó un juicio a Beijing Huirui Biotechnology Ltd. por infringir las normas relativas a la marca registrada. Aida Pharmaceuticals Inc. compañía china, también ganó un juicio contra cuatro proveedores de drogas falsas.

24 PWC, idem.

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El gobierno chino, está incentivando la inversión extranjera en I+D, garantizando incentivos impositivos, proveyendo subsidios financieros, entre otros mecanismos de estímulo.

Estos incentivos (sujetos al registro y a la aprobación de las autoridades pertinentes) a las actividades de I+D incluyen:

Exención de impuestos a la transferencia tecnológica calificada, desarrollo tecnológico, y servicios y consultorías técnicas relacionadas.

Deducción del 150% de los gastos incurridos en relación a nuevos productos, nuevas tecnologías o nuevas técnicas.

Reducción del 15 % del Corporate Income Tax (CIT), para empresas que basan su actividad en alta tecnología. Estas empresas son conocidas como High and New Techonology Enterprises (HNTE).

“Tax holiday”, que comprende una exención de impuestos por dos años y una reducción de la mitad por tres años, siempre que la HNTE se instale en áreas específicas tales como: Shenzhen, Zhuhai, Shantou, Xia´men, the Hainan Special Economic Zone y Shanghai Pudong New Area.

Exención o reducción del CIT a los ingresos derivados de la transferencia tecnológica.

Nichos de mercado

Descubrimiento de drogas

Los actores de la industria farmacéutica en China, en los últimos años, están destinando significativas partes de sus ingresos a la I+D. A modo de ejemplo, Hengrui Pharmaceuticals, tiene una cuota de mercado de 12.5% en el terreno oncológico, ha desarrollado cuatro nuevas drogas

que han sido aprobadas por el Food and Drug Administration (FDA) y gasta aproximadamente un 8% de sus ingresos en I+D.

Investigación biológica

El desarrollo pre-clínico gira en torno a la biología básica, química y al desarrollo de drogas en dosis seguras para los humanos. Los institutos del gobierno tienen una habilidad comprobada para la biología. Los proveedores son capaces de ofrecer servicios para nichos sumamente especializados como expresiones proteicas e investigación celular. Por ejemplo, Johnson & Johnson ha tercerizado trabajo de biología básica a proveedores chinos.

Investigación química

China ofrece servicios aceptables en materia de química básica, tales como química analítica y combinatoria. El número de proveedores que ofrecen este tipo de servicios no es demasiado grande, pero está creciendo a un ritmo importante. Quienes poseen las mayores capacidades son los institutos de gobierno, quienes además ofrecen servicios de outsourcing. Por ejemplo, GSK, terceriza las actividades de química básica al Instituto Shanghai de Materia Médica (SIMM).

Desarrollo pre-clínico

Los servicios preclínicos en China son brindados por los institutos del gobierno, de manera conjunta con los CRO privados. Tanto las entidades privadas como los institutos gubernamentales poseen extensas capacidades en testeo en animales, cubriendo una amplia variedad de especies. El Instituto de Farmacología y Toxicología de China ofrece servicios de desarrollo preclínico con el apoyo del gobierno. Existen cerca de 20 laboratorios con certificados Good Laboratory Practices (GLP).

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Ensayos clínicos

Las CRO de China ofrecen una importante gama de servicios y se han asociado a otras CRO asiáticas para poder ofrecer servicios de I+D más completos. Un ejemplo claro es la alianza estratégica conformada por la compañía india Suven Life Sciences Limited´s Asian Clinical Trials (ACT) y VPSCRO, para crear un centro de investigación con base en Beijing, de modo de poder dirigir ensayos clínicos en China e India. Las CRO chinas también han formado alianzas domésticas entre ellas para servirse mutuamente de sus respectivas capacidades. En junio de 2007, tres CRO, Sunda MediTech, United PharmTech y HD Biosciences, formaron una alianza para ofrecer servicios de desarrollo preclínico. Convance, una de las principales empresas de Estados Unidos, está expandiendo sus operaciones de ensayos clínicos en China, en colaboración con Excel PharmStudies y ofrece además, servicios de desarrollo de drogas. Casi todas las CRO extranjeras que están operando en China, ofrecen servicios de ensayos clínicos y algunas CRO del mercado doméstico han comenzado a ofrecer servicios de biología y química, así como servicios de ensayos clínicos y preclínicos.

3.2.3 Colombia25

Colombia es un país fuertemente competitivo en esta industria, por lo cual sería interesante generar instancias de cooperación y colaboración que asimismo finalicen en alianzas comerciales. Entre sus fortalezas, el país cumple son los estándares de calidad requeridos en el mercado externo, laboratorios nacionales comenzaron a desarrollar actividades de I+D y tiene un alto grado de desarrollo en la industria de embalaje de medicamentos.

25 Mercado competidor y aliado a la vez.

Colombia: Alianzas estratégicas a considerar

En general, las empresas locales demuestran interés en establecer alianzas estratégicas con otros países, con el objetivo de desarrollar el mercadeo de productos farmacéuticos (Proexport, 2008). Para ser partícipe de ellas, Uruguay cuenta con el status de ser uno de los países de América Latina con mayor potencial para la exportación de estos servicios, traducido en fortalezas respecto a costos, afinidad cultural, ubicación geográfica, capacidades bilingües y mando de obra altamente calificada que puede atender nichos de mercado especializados.

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Principales laboratorios colombianos por valores en ventas26

26 Fuente: Cámara de la Industria Farmacéutica (ANDI), http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=12&Tipo=2.

De acuerdo con datos de la encuesta industrial de la Asociación Nacional de Industriales de Colombia (ANADI), en los últimos dos años se ha presentado un crecimiento de la oferta. El crecimiento de Colombia en la industria, se debe a una serie de factores de alto impacto:

Ampliación del mercado externo vía acuerdos comerciales.

Programas de investigación y de generación de nuevas moléculas.

Creación de nuevos pequeños laboratorios.

Apertura de nuevos mercados por parte de los laboratorios colombianos.

Políticas de distribución geográfica y comercial de las empresas multinacionales establecidas en el país.

Posición Laboratorio

1 Lafrancol

2 Glaxosmithkline

3 Pfizer

4 Bayer Schering Ph

5 Abbott

6 Nestle

7 Sanofi Aventis

8 Mckesson

9 Boehringer Ing

10 Schering Plough

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Exportaciones totales de la industria farmacéutica colombiana (2003 – 2010)27

(USD millones)

Los subsectores que Colombia puede abastecer, utilizando todas las capacidades de su industria farmacéutica nacional, son: centros de investigación, CRO, ensayos clínicos y descubrimiento de drogas.

Dentro de Colombia, existen ciudades especializadas en brindar servicios a la industria farmacéutica como Bogotá y Cali. Esta última se encuentra ubicada en el departamento Valle del Cauca y cuenta con una infraestructura muy favorable, ya que es donde está instalado el mayor número de hospitales del país. Este es un importante factor que toman en consideración los decisores al contratar estos servicios en el área farmacéutica, ya que se hace necesario, en este segmento, contar con un eficaz sistema de cuidado de salud. Esto facilita la inclusión laboral de los graduados en las carreras afines al sector, así como

27 Fuente: Cámara de la Industria Farmacéutica (ANDI), ídem.

también garantiza la seguridad en los procesos de testeo de drogas. Este sistema de cuidado de la salud, junto con los más de dos millones de habitantes que tiene la ciudad, la hacen uno de los más atractivos destinos para esta industria. En base a esto, Valle del Cauca, como departamento, ha contribuido en una amplia proporción a los ingresos de la industria farmacéutica en Colombia (el 26% de los ingresos provienen de ese departamento).

Contribución de las principales ciudades de Colombia a los ingresos de la industria farmacéutica28

28 Fuente: Tholons, “Colombia: Latin America’s Hidden Outsourcing Jewel”, 2010.

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

21

0,1

4

20

5.7

6 24

2.0

2

27

0.4

7

28

3.2

8

34

3.5

4 39

1.2

1

34

7.0

6

44%

26%

18%

7%2% 3%

Bogotá

Valle del Cauca

Atlántico

Cauca

Antioquia

Otras

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3.3 Dificultades y amenazas en el mercado internacional

En cuanto a los estudios clínicos, la principal dificultad se encuentra en los aspectos regulatorios y burocráticos. En la normativa de Uruguay se establece que los estudios clínicos, se sometan, para su aprobación a distintos comités de ética. En primer lugar, el estudio debe ser aprobado por el comité de ética de la institución en la cual los investigadores reclutarán a los pacientes. Una vez sorteado ese obstáculo, el estudio debe ser sometido al comité de ética del Ministerio de Salud Pública. En el marco del Ministerio de Salud Pública, cabe destacar que desde el año 2006, los estudios son regulados por el Departamento de Evaluación Técnica, cuya principal tarea es evaluar y controlar el seguimiento de los protocolos de investigación (ensayos clínicos), en conformidad con las normas vigentes.

Asimismo, otro motivo por el cual Uruguay no sería considerado preferente como proveedor de este servicio, es la falta de disponibilidad de pacientes, que deben tener la misma información genética que la población de Estados Unidos y Europa, quienes son los principales demandantes de ensayos clínicos. Los orígenes de la población uruguaya son variados, genéticamente mezclados y distribuido en una población muy pequeña y heterogénea, lo que puede conducir a errores en los resultados y por lo tanto los tests no se validarían29. De todas formas, es de interés señalar que este punto puede ser discutido a nivel técnico.

En lo que respecta a las CRO, en Uruguay, no existe regulación específica para su actividad. A modo de ejemplo, esta falta de regulación impide que se lleven a cabo estudios clínicos de productos pertenecientes a compañías que no estén representadas en el país; o estudios en que las filiales locales de las compañías no estén interesadas en fomentar.

29 Fuente: A.T.Kearny, “A.T. Kearney’s Pharmaceutical R&D Location Attractiveness Index”, 2009.

3.4 Oportunidades en el mercado internacional

La industria farmacéutica es un sector relativamente estable dado que la elasticidad precio de la demanda de medicamentos es baja. Es un sector que genera valor y empleo altamente calificado y con remuneraciones altas, por lo tanto son industrias que los gobiernos quieren atraer, porque durante las crisis se mantienen y en tiempo de crecimiento arrastran a otros sectores.

Actualmente, existe un nicho de mercado, para el cual no hay competencia en América Latina, que es procesar y codificar por medio de las TICs información genómica, lo cual es especialmente interesante para aquellos laboratorios que están buscando una droga para una enfermedad específica.

Para desarrollar el servicio, es necesario aplicar tecnología informática a la gestión y el análisis de datos biológicos, por lo cual se requiere del trabajo conjunto entre profesionales en TICs y biotecnología.

A este respecto es interesante destacar que se ha creado una Maestría en Bioinformática, producto de un Programa de Desarrollo de las Ciencias Básicas (PEDECIBA) y la Universidad de la República. Participa también en la maestría el Instituto Pasteur de Montevideo, siendo financiado por la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII), en su programa de ayuda a los posgrados nacionales. En este sentido, Uruguay sigue una línea estratégica, orientada a crear carreras o posgrados universitarios interdisciplinarios, que integren áreas como la biotecnología y el software.

Bioinformática

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Control de biomedicamentos

Control de calidad de productos

El país tiene potencial en este segmento, dado que dispone de recursos humanos calificados tanto en tecnologías de la información como en biotecnología.

Los biofármacos son productos importados en general desde fuera de la región. Se diferencian de los productos sintéticos en que son medicamentos vivos o producto de un organismo vivo, por ejemplo, vacunas

o moléculas producidas por biotecnología. En este segmento Uruguay tiene posibilidades, por medio del Instituto Pasteur de Montevideo, que ya realiza este tipo de servicios a nivel local y tiene experiencia, si bien reactiva, en la exportación del mismo a países de la región.

En Estados Unidos existen oportunidades de mercado en las pruebas de productos de consumo que deben cumplir requisitos legales establecidos por la Secretaría de Defensa del Consumidor, esto incluye

por ejemplo productos para bebés, juguetes como la pintura de muñecas que no sea tóxica, productos eléctricos o productos de seguridad como cascos para bicicletas.

Asimismo, ahora las oportunidades se amplían con la nueva ley de la Food and Drug Administration (FDA), abarcando también temas relacionados con el control de calidad de alimentos y probablemente suplementos alimenticios y medicamentos. En este caso se puede pensar en pruebas relacionadas a la inocuidad de estos productos, etiquetados y pruebas de vida de anaquel, las cuáles deberían ser realizadas utilizando los métodos de análisis que Estados Unidos

requiere y por laboratorios con acreditación reconocida internacionalmente.

La reciente reglamentación que modifica las funciones de la FDA establece que se debe lograr, en los próximos dos años, un sistema de inspección de alimentos por medio de entidades acreditadas en los lugares de origen o externas, puesto que la FDA no tiene los medios para poder inspeccionar todo el volumen de productos importados. Aún no se sabe exactamente como se instrumentará, no obstante, considerando que el país ha estado trabajando para implementar la norma ISO 17025 en sus propios laboratorios, se estima que ésta será la base de su sistema.

Asimismo, la Secretaría de Defensa del Consumidor ha iniciado un proceso similar, en la inspección de productos importados, a los efectos de controlar los requisitos por ellos establecidos. Por ejemplo en Guatemala ya se acreditó el laboratorio de una fábrica de refrigeradores para hacer las pruebas de los requisitos de seguridad y consumo de energía que Estados Unidos exige.

En base a lo todo lo anterior, surgen oportunidades de ofertar este servicio por parte de Uruguay ya que LATU dispondría de las condiciones técnicas y certificaciones requeridas.

El LATU, en Uruguay, trabaja con técnicos capacitados y equipamiento actualizado. A nivel local, ofrecen servicios analíticos de excelente nivel, desarrollo de métodos analíticos y asesoramiento a la industria en general. Se encuentra certificado por la Asociación Suiza para la Calidad y la Gestión (SQS), según los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Asimismo, dispone de más de 200 ensayos acreditados según la norma ISO 17025 por el Servicio de Acreditación del Reino Unido (UKAS).

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Centro de distribución regional


Dada la cifra del volumen de negocios y la dinámica propia del sector, resulta sumamente atractiva la opción de hacer foco en la industria farmacéutica como área de exportación de servicios.

Para lograrlo, se identifican como factores habilitadores: el análisis de las buenas prácticas a nivel mundial, en particular en el área de los CRO; el fomento de trabajo “incampus” y programas de investigación conjunta entre los diversos actores académicos (Instituto Pasteur, Facultad de Ciencias y de Química); y la certificación de los proveedores de servicios según los requerimientos de calidad internacionales.

En vistas de las fortalezas y debilidades de Uruguay, las tendencias internacionales del mercado y los nuevos emprendimientos del sector, el país divisa grandes oportunidades para desarrollarse en el mercado global de servicios. En particular, se sugieren las siguientes estrategias:

Fomentar el establecimiento, por parte de los principales laboratorios multinacionales, de Centros Corporativos Regionales a los efectos de establecer el gerenciamiento en Uruguay para toda América Latina.

Uruguay posee numerosas ventajas como proveedor de servicios logísticos, tales como su posición geográfica, la infraestructura y su normativa legal, como el régimen de Puertos y Aeropuertos Libres, Zonas Francas y Depósitos Aduaneros que permiten almacenar la mercadería y realizar diversos procesos sin abonar tributos aduaneros.

Centros corporativos regionales

Laboratorios multinacionales y regionales Estados Unidos y América Latina.

Uruguay

InversiónAlianzas

EstratégicasProvisión directa

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Contract research organizations

El crecimiento de la industria impulsado por productos de alta tecnología y precios, fuerza a las compañías a optimizar el manejo de sus operaciones logísticas y sus niveles de inventario, abriendo nuevas oportunidades en servicios farmacéuticos. En tal sentido, Uruguay puede actuar como centro de distribución de productos para el Mercosur, distribuyendo a los países de la región, desarrollando modelos Just In Time (JIT), evitando demoras y reduciendo los stocks necesarios en cada país de destino.

Como ventaja del país, cabe destacar que Uruguay ya tiene experiencia en la captación de este tipo de empresas. El futuro Parque de las Ciencias, por su parte, está orientado a generar una infraestructura que permita concentrar a toda la cadena de valor en un mismo lugar, integrando por ejemplo proveedores de cápsulas blandas, tapas, frascos, blisters, operadores de logística especializados en farma, entre otros. Como resultado, Uruguay sería más competitivo en costos, dada la ventaja impositiva que cuentan las empresas y proveedores de servicios, al estar bajo el régimen de zonas francas. Asimismo, deben tenerse presente las ventajas producto del efecto aglomeración, al estar todos los actores concentrados en un mismo lugar. Entre las externalidades positivas producto de este efecto se pueden desatar: contar con un grupo de trabajadores especializados, disponer de infraestructura en base a las necesidades del sector, y la posibilidad de las empresas de aprender unas de otras.

Uruguay puede apuntar a exportar servicios de desarrollo de productos cuyas patentes hayan caído, ya que cuenta con la infraestructura y los recursos humanos necesarios (científicos, ingenieros y químicos)

como para llevar adelante ésta actividad.

Cabe destacar, que desarrollo no es lo mismo que investigación. Los centros de investigación son los instalados por multinacionales, en general de origen europeo o americano y se encuentran localizados en países con alto presupuesto destinado a la investigación. Su función es investigar, desarrollar y patentar una nueva droga, original. De este modo, con la patente pueden comercializar el producto en forma exclusiva durante 20 años y de ese modo, amortizar la inversión realizada.

Los centros de desarrollo, por su parte, son instalados por laboratorios de similares o genéricos. Su actividad consiste en desarrollar un producto, a partir de la copia de un original. Es decir, se compra el dossier de la droga y los químicos desarrollan el producto en base a la misma. Esta actividad conlleva un proceso de valor agregado, en la medida en que se le añaden procesos y métodos de fabricación propios. Si bien el producto final tendrá el mismo principio activo que el original, es otro producto completamente nuevo. Desarrollar un producto tiene un importante valor en la industria, sobre todo por el tiempo que insume. En tal sentido, los laboratorios en general pueden llegar a realizarlos, pero muchas veces ocurre que no cuentan con el personal o la infraestructura necesaria como para desarrollar varios productos en un determinado tiempo. Los centros de desarrollo a nivel internacional se ubican en países con regímenes fiscales beneficiosos, como ha sido el caso de Irlanda, Puerto Rico, Nueva Zelanda y Singapur.

En base a lo anterior, la instraestructura disponible en Uruguay constituye una plataforma ideal para que los centros de desarrollo se instalen, en tanto el régimen de zonas francas les otorga los beneficios fiscales que procuran.

Asimismo, Uruguay podría ser considerado, en el mediano – largo plazo, como un destino que ofrece oportunidades a las principales CRO del mundo para instalar una filial de la empresa en el país y obtener

Servicios de desarrollo de

productos

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4.1 Análisis FODA


presencia en Latinoamérica.

De este modo, contando con presencia en Uruguay, las organizaciones pueden focalizarse en brindar servicios para empresas de los distintos países de Latinoamérica y principales mercados demandantes de desarrollo de drogas clínicas y/o servicios de consultoría especialmente vinculados a la industria farmacéutica.

§ Alto número de médicos por habitante (1 cada 270).§ Existencia de personal altamente calificado en las áreas de

investigación científico-tecnológica que se vinculan a las ciencias de la vida.

§ El país cuenta con más de 300 laboratorios y centros de investigación en biotecnología.

§ Desarrollo de nuevas iniciativas tecnológicas y metodologías, factor de atracción de multinacionales.

§ 17% de las matriculaciones en la educación terciaria se da en carreras vinculadas a la ciencia y tecnología.

§ Ubicación geográfica estratégica del país dentro del Mercosur. § Atractivas condiciones culturales y educativas de la población,

incluyendo el uso de varios idiomas además del español.§ Trato nacional a la inversión extranjera directa. Ley de protección y

promoción de inversiones. § Instituciones reconocidas instaladas en el país (IP de Montevideo).

§ Desarrollo de infraestructura específica (Parque de las Ciencias).

incorporación al PCT.

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Oportunidades

Amenazas

§ Creciente aumento de demanda de servicios para este

sector.§ Desarrollo en nichos de mercados como codificación de

información genómica.§ Implementación de sistema de inspección de productos

importados en Estados Unidos que este país no podrá atender, resultado de la nueva reglamentación de la Food and Drug Administration.

§ Fuerte competencia en el mercado internacional. Mercado asiático y estadounidense lideran el sector.

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Para la promoción internacional del sector de servicios farmacéuticos, es fundamental la participación en ferias internacionales vinculadas a las actividades en las cuales se identificaron oportunidades, en particular en los mercados meta.

En el marco de estos eventos, recomendados en Estados Unidos y Latinoamérica, es importante el networking e instalación de stands en ferias específicas de la industria farmecéutica, biotecnología y logística.

Ferias internacionales recomendadas

30 Edición 2011: 8 al 10 de noviembre, Paris Francia. 31 Edición 2011: 27 al 30 de junio, Washington DC, Estados Unidos. Edición 2012 en Boston, Estados Unidos.32 Edición 2011: 24 al 26 de agosto, San Pablo, Brasil. 33 Edición 2012: 5 al 7 de abril, San Pablo, Brasil. 34 Edición: 12 al 16 de noviembre, Washington DC, Estados Unidos. 35 Edición 11 al 13 de octubre, Hannover, Alemania. 36 Edición 2011: 21 al 23 de junio, Paris, Francia. 37 Edición 2012: 14 al 16 de febrero, California, Estados Unidos. 38 Edición 2012: 26 al 27 de junio, San Pablo, Brasil.


Journées Internationales de Biologie

Paris, Francia – Noviembre 30

Bio International Convention Boston, Estados Unidos –

Junio 31

CPhi South America San Pablo, Brasil – Agosto 32

Intermodal South America San Pablo, Brasil – Abril 33

Neuroscience Washington Washington DC, Estados

Unidos – Noviembre 34

Biotechnica Hannover Hannover, Alemania – Octubre 35

Eurocancer Paris, Francia – Junio 36

MD&M West (logística) California, Estados Unidos –

Febrero 37

MD&M Brazil (logística) San Pablo, Brasil – Junio 38

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El sector farmacéutico experimenta un sostenido crecimiento a nivel mundial, acompañado por un aumento de la deslocalización internacional como estrategia para mantener la competitividad. El offshoring en el sector responde, entre otros, a la necesidad de liberar recursos para dedicarlos a Investigación y Desarrollo, además de reducir costos, maximizando la productividad de toda la cadena de valor. En 2010, el gasto de servicios tercerizados se ubicó entre el 3% y el 5% del gasto de la industria farmacéutica total (Everest Group, 2011).

Estados Unidos y Europa son los mayores importadores y exportadores del sector, en tanto en Latinoamérica se destacan Brasil, México, Argentina y Colombia como los mayores players. El mercado farmacéutico en Latinoamérica en 2010 alcanzó los USD 35 mil millones, con un crecimiento del 24% con respecto a 2009.

Uruguay tiene potencialidad para aprovechar la tendencia mundial de tercerización de servicios farmacéuticos, y de hecho, el sector está desarrollándose, por ejemplo, a través de la presencia del Instituto Pasteur en Montevideo. Este instituto posee equipamiento de última generación, así como recursos humanos altamente calificados. Asimismo, Uruguay ya está recibiendo inversión extranjera directa de las grandes multinacionales del sector, lo cual se puede constatar con el próximo lanzamiento del Parque de las Ciencias.

Uruguay ofrece al sector un seguro ambiente de negocios, recursos humanos capacitados así como más de 300 laboratorios y centros de investigación en biotecnología. Asimismo, los costos salariales del sector son competitivos en términos comparativos. No obstante, Uruguay presenta un alto peso de burocracia para la aprobación de estudios clínicos, carece de regulación específica para los CRO y existe la necesidad de la puesta al día en temas de propiedad intelectual por medio de la ratificación del PCT.

Los principales demandantes de servicios farmacéuticos se encuentran en Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Japón, que son aquellos países que tienen mayores gastos en I+D y que realizan importantes flujos de outsourcing. Los clientes serán los laboratorios multinacionales, en tanto Uruguay podrá ser un hub para Centros Corporativos Regionales, de manera de establecer aquí su gerenciamiento para la región. También serán clientes los laboratorios regionales, especialmente las multilatinas brasileñas. En este caso, se prevé que Uruguay intervenga en régimen de subcontratación en primera instancia, así como por medio de alianzas estratégicas.

Como mercados meta para el desarrollo del sector de servicios farmacéuticos en Uruguay, se identificaron los mercados de Estados Unidos y Latinoamérica. En el caso de Estados Unidos, se recomienda focalizar la estrategia de penetración en la instalación en Uruguay de los Centros Corporativos Regionales. En lo que refiere a Latinoamérica, se estima que la penetración deberá realizarse promocionando las posibilidades de contratación directa y alianzas estratégicas con los proveedores locales, así como la instalación de Centros de Distribución Regional, aprovechando las ventajas del régimen de zonas francas.

Los principales competidores para Uruguay son India, China y Colombia. En cuanto a India, se trata de un líder global en servicios de investigación clínica, con costos reducidos y una población con condiciones aptas para realizar ensayos clínicos, lo que resulta en una importante corriente de offshoring, especialmente en la modalidad de centros cautivos. En el caso de China, el sector cuenta con recursos humanos abundantes y capacitados, así como incentivos fiscales para la instalación de proveedurías de servicios descentralizados.Finalmente, Colombia ofrece al sector farmacéutico costos competitivos y servicios acordes a los estándares internacionales, con un alto grado de desarrollo en la industria de embalaje de medicamentos.

Entre las oportunidades para el país, se destaca en primer lugar la bioinformática, Uruguay ya cuenta con una Maestría para la formación de profesionales en el área. Además, a través del

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Instituto Pasteur, se podrá realizar control de bio-fármacos. Asimismo, la Food and Drug Administration en Estados Unidos comenzará a implementar un sistema que exigirá la certificación de calidad de medicamentos y otros productos como alimentos antes de su importación a Estados Unidos, por lo cual se podrían generar oportunidades para instituciones como el LATU, que disponen de certificaciones acreditadas internacionalmente.

El aprovechamiento de estas oportunidades será posible si se fomentan los Centros Corporativos Regionales en Uruguay, a través de la promoción de su posición geográfica, infraestructura específica disponible y la normativa legal favorable. Además, se recomienda la promoción de Uruguay como Centro de Distribución Regional. El país ya tiene experiencia en atraer este tipo de inversiones, y la normativa vigente (ley de puertos y aeropuertos libres, ley de zonas francas, etc.) resulta atractiva para los inversores. También se recomienda el enfoque en los servicios de desarrollo de productos cuyas patentes ya cayeron dado que Uruguay cuenta con la infraestructura para hacerlo. La promoción internacional, sin perjuicio de las actividades transversales, se debería enfocar en la participación en ferias internacionales, especialmente en Estados Unidos y Latinoamérica, aprovechando el networking.

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Tecnologías de la

Información

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Resumen ejecutivo

El sector Tecnologías de la Información (TI) es en la actualidad uno de los principales motores de crecimiento de la economía mundial y es el que ha tenido el mayor incremento en la demanda de servicios globales. En 2010, el gasto global en servicios TI fue de USD 574 mil millones, mostrando un crecimiento del 1.4% con respecto a 2009.

En Uruguay las exportaciones del sector alcanzaron un valor de USD 225 millones en 2010, obteniendo un crecimiento de 8.85% con respecto a 2009. Además, el país es considerado el de mayor nivel de tecnología en la región, seguido por Panamá y Chile. El subsector software es uno de los más dinámicos dentro de la industria uruguaya de TI; de hecho, Uruguay ocupa el primer lugar como exportador per cápita de software de América Latina: USD 68 per cápita, seguido por Costa Rica con USD 33.

Uruguay posee diversas fortalezas que lo ubican como un interesante proveedor de estos servicios, entre ellas los recursos humanos de calidad y su concentración geográfica en Montevideo. Asimismo, la industria de TI en Uruguay es madura, con experiencia en internacionalización y alianzas estratégicas, que incluso ha redundado en la instalación de grandes empresas multinacionales como Tata Consultancy Services (TCS). Por otra parte, Uruguay se beneficia del régimen de zonas francas, un huso horario compatible con Estados Unidos y Europa, así como de afinidad cultural con estos mercados.

Las principales oportunidades para Uruguay se encuentran en el crecimiento exponencial del sector a nivel global, la adopción de nuevas tecnologías que generan nuevos nichos de mercado y el creciente interés de los más importantes proveedores internacionales de servicios TI de ampliar sus operaciones a locaciones que, como Uruguay, permitan realizar nearshoring, aumentando su presencia internacional.

Para lograr la consolidación de Uruguay como exportador de servicios TI, resulta fundamental la diferenciación, ya sea mediante la introducción de nuevos productos o de la especialización en

determinado servicio, con el objetivo de constituirse como centro de excelencia en el sector, con un claro enfoque de nicho de mercado.

De este modo, se recomienda brindar servicios de adaptación y soporte a las empresas al modelo Cloud Computing, desarrollo de aplicaciones para smartphones y tablets PC y ofrecer testing de software. Para ello, resulta fundamental obtener certificaciones de calidad y mejorar la formación en inglés de los recursos humanos.

Los mercados meta detectados para el sector de servicios TI se encuentran en Estados Unidos, España, India, México y Colombia. Para cada uno de ellos se recomienda un modelo de negocios particular, teniendo en consideración la estructura del sector TI y las condiciones de la demanda.

En cuanto a la promoción internacional del sector, además de las acciones transversales a los demás sectores exportadores de servicios en Uruguay, se deberá apuntar a la participación en misiones empresariales, foros y ferias internacionales especializadas, particularmente en Estados Unidos, España, India y Latinoamérica.

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1. Descripción del sector

El sector Tecnologías de la Información (TI) es uno de los principales motores de crecimiento de la economía mundial y del mercado global de tareas. En tal sentido, ha permitido el aumento de la productividad y competitividad de los países, ha introducido nuevas formas de organización y trabajo en las empresas y ha ejercido efectos positivos en la educación, los servicios públicos, la salud y otros sectores de alto impacto económico y social.

Los avances en las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs) han permitido a las empresas fragmentar sus procesos productivos de una manera más eficiente, reduciendo significativamente los costos y tiempos para generar, procesar y trasmitir información hacia destinos lejanos, separando producción y consumo. Como resultado, las tareas vinculadas al desarrollo, aplicación y consultoría de servicios TI se han globalizado, promoviendo la lógica de la deslocalización. Dentro de los servicios globales de exportación, este tipo de servicios integra el segmento de Information Technology Offshoring (ITO).

A nivel global, el gasto total en servicios TI ha alcanzado los USD 574 mil millones en 2010, mostrando un incremento del 1.4% respecto a 2009 (Nasscom, 2011).

1.1 TI en Uruguay

Uruguay posee un importante prestigio internacional en cuanto al desarrollo de software y servicios de TI. Las exportaciones del sector alcanzaron un valor de USD 225 millones en 2010, obteniendo un crecimiento de 8.85% con respecto a 2009. De esta cifra, USD 177 millones fueron generados desde las casas matrices en Uruguay y los restantes USD 48 millones ingresaron desde las oficinas o sucursales instaladas en el exterior (CUTI, 2011).

Distribución de las exportaciones del sector TICs (2010)1

Como es posible observar en la gráfica, las exportaciones de TI poseen un importante nivel de diversificación, predominando las exportaciones de “otros servicios TI”, las que comprenden actividades de

1 Fuente: CUTI, “Encuesta Económica Anual 2010”, 2011.

44%

22%

18%

13%

3%

Otros servicios TI

Software

Consultorías

Outsourcing

Servicios de Internet y telecomunicaciones

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mantenimiento de software, soporte, capacitación y venta de licencias de software extranjero. En 2010, las ventas al exterior de este segmento alcanzaron los USD 100 millones, obteniendo un crecimiento de 270% respecto a 2009. En combinación con las exportaciones de software, valuadas en casi USD 51 millones y las de consultoría (USD 40 millones) representan el 84% del total exportado.

El primer país de destino de las exportaciones es Estados Unidos, representando más de un cuarto del total de las exportaciones de servicios TI (26.9%), registrándose un aumento de la participación del 8% con respecto a 2009.

En la actualidad, las exportaciones de TI llegan a más de 50 mercados, mayoritariamente en América Latina y el Caribe, que representan un 61% del total. Argentina y Brasil lideran la demanda en la región con una participación del 9.46% y 9.24% respectivamente. Chile tiene un peso del 7.81%, México 6.36%, Colombia 5.74%, Perú 3.58% y Paraguay 2.60%. El resto, 16.48% se exporta a otros países de Latinoamérica.

Exportaciones del sector por destino (2010)2

2 Fuente: CUTI, idem.

América Latina y el Caribe

Estados Unidos

Europa

Asia

África

61%

2%

10%

27%

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Distribución de las exportaciones del sector TI (2009)4

4 Fuente: CUTI, idem.

Evolución de las exportaciones del sector TI

USD millones (1989-2010)5

La evolución de las exportaciones en 2010 fue favorable para el sector TI, logrando superar el porcentaje de crecimiento de 2008 (17%) y manteniendo la tendencia de resultados positivos perdida en 2009 tras la desaceleración económica mundial.

Las compañías nacionales son en su mayoría pequeñas y han sobrevivido en el mercado gracias a una buena estrategia de nicho, pero aún no han logrado consolidar un modelo de crecimiento de largo plazo6. En general, combinan varias de las actividades de la industria, esto es, desarrollo, consultoría y comercialización.

5 Fuente: CUTI, idem. 6 Fuente: Programa de competitividad de conglomerados y cadenas productivas, “Software, plan de refuerzo de la competitividad (PRC)”, 2007.

250

200

150

100

50

0

1989

1993

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

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Segmentos y subsectores del sector TI y sus interrelaciones7

7 Fuente: L. Muinelo y A. Hounie (Facultad de Economía, Udelar), “Estudio Sectorial de competitividad: subsector de TIC”, 2004.


Al considerar las exportaciones de servicios de TI, los siguientes subsectores son los más relevantes.

1.2.1 Software

A nivel global, los mayores productores y exportadores de software se encuentran en el hemisferio norte: Estados Unidos, Alemania, Japón, Reino Unido y Francia. En los primeros tres países nombrados, se ubican las 20 mayores empresas del mundo, entre ellas, HP, Microsoft, Compaq, Motorola, Intel, Hitachi y Matsushita.

En el caso de las compañías estadounidenses, estas poseen subsidiarias en todo el mundo, mientras que las empresas japonesas generan el máximo de sus ganancias dentro del país. En el caso de las empresas alemanas, la mayoría de sus ingresos son generados fuera de fronteras.

Asimismo, dentro de los exportadores de software se destacan los llamados “3I”: India, Irlanda e Israel y un tercer grupo compuesto por países en desarrollo emergente, como son Rusia, Singapur, China, Chile, Brasil y Argentina.

Entre los principales importadores se encuentran Estados Unidos, Japón, Alemania, Reino Unido, Francia, Canadá, España, Argentina, Colombia, Brasil, Chile, México, Israel, Filipinas y Sudáfrica8.

En Uruguay, el subsector software es uno de los más dinámicos. Las más de 250 empresas dedicadas a esta actividad nacen buscando proyectarse al mundo, ya que el mercado interno es relativamente pequeño, lo que ha llevado a que posean una orientación a la internacionalización.

8 Instituto Valenciano de la Exportación, “Nota sectorial: Industria del Software en Argentina”, 2010.

Software empaquetado para

Pymes

Software de desarrollo

Software para clientes

(corporaciones multinacionales)

Desarrollo deSoftware

Soluciones de software para

clientes Pymes

Consultorías para software de Pymes

(instalación y mantenimiento)

Software de administración para Pymes (instalación y mantenimiento)

Software de desarrollo

(herramientas para desarrolladores, soporte técnico)

Software para clientes (instalación y mantenimiento)

Servicios financieros y

consultoría (bancos y tarjetas)

Internet

Outsourcing y administración de bases de datos

Servicios de backupMemoria

Hardware nuevo

Reparación y mantenimiento

Software empaquetado

Servicios deconsultoría

Servicios de internet y transmisión de datos

Comercialización de hardware y software

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Dentro del software exportado por Uruguay, podemos distinguir cuatro tipos de productos: el software financiero, vinculado a servicios bancarios y tarjetas de crédito (por ejemplo empresas como De Larrobla y Asociados y Top Systems se especializan en este segmento); software de gestión orientado a Pymes y asociado a servicios de contabilidad (ej. Memory); software de desarrollo o herramientas para desarrolladores (ej. Artech) y software a medida (ej. Lugo).

Uruguay fue pionero en América Latina en el desarrollo del sector TI, siendo líder en el negocio durante muchos años en la región. No obstante, en la actualidad ha quedado detrás de sus pares en materia de inserción internacional, aunque conserva el primer lugar como exportador per cápita de software de América Latina: USD 68 per cápita, seguido por Costa Rica con USD 33.

Las exportaciones de software, declaradas de interés nacional por el Poder Ejecutivo desde 1999, han ido en aumento gracias a la reputación que han adquirido las empresas y a la creación de filiales o asociaciones en el exterior10. Las empresas del segmento poseen una red de más de 50 oficinas en mercados como el brasileño, chileno, argentino, mexicano y estadounidense, que permiten satisfacer directamente desde esas oficinas la demanda de los clientes.

La estrategia más utilizada por las empresas uruguayas para ingresar a los mercados externos ha sido la generación de alianzas estratégicas. En este sentido, por ejemplo Artech se ha asociado con IBM, HP, Microsoft y Oracle para asegurar que Genexus funcione de manera óptima con las principales plataformas de hardware y software del mercado.

En general, la búsqueda de partners supone estrategias de promoción, misiones comerciales y generación de red de contactos, con la finalidad de obtener un socio que comercialice la solución en el mercado objetivo.

10 Programa de competitividad de conglomerados y cadenas productivas, “Software, plan de refuerzo de la competitividad (PRC)”, 2007.

Mediante el trabajo en conjunto, las empresas han logrado reducir los costos, ser más eficientes al brindar sus servicios y han sido capaces de acceder a nuevos mercados que requieren grandes inversiones. Además, han podido desarrollar nuevos servicios e incrementar el know-how de la compañía, lo que les ha permitido competir más eficientemente en el mercado o ingresar en nuevas regiones de interés.

1.2.2 Servicios de Consultoría TI

El subsector consultoría TI incluye servicios de management de información de riesgo, servicios de infraestructura, procesos y estrategias en TI y gobernabilidad, soluciones de perfomance de ingeniería, aseguramiento de calidad y testing.

A nivel global, las empresas dedicadas a la consultoría TI se enfrentan a la competencia indirecta de los proveedores de software que brindan servicios de consultoría con el objetivo de mantener un mayor control de su estrategia, diseño y arquitectura de TI (Kennedy Consulting Research & Advisory, 2010). En muchos casos, se crea un departamento de consultoría dentro de la empresa, como es el caso de IBM.

El subsector de consultoría registra un crecimiento significativo en los últimos años, siendo Estados Unidos quien representa la porción más amplia del total del mercado. Sin embargo, debido a la crisis internacional de 2009, la demanda de este tipo de servicios disminuyó sensiblemente.

En los últimos años, los proyectos de consultoría TI se han ido deslocalizando en mayor medida. Inicialmente esto se debió a que las compañías de Estados Unidos y Europa querían aprovechar costos-hora más bajos, recurriendo de esta manera a profesionales de la industria en países emergentes. Actualmente, sin embargo, la deslocalización de dichas actividades se realiza para llevar a cabo proyectos de consultoría en los países donde las actividades se deben

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aplicar. Esta práctica ha ido en aumento, dado que las empresas multinacionales continúan abriendo oficinas en nuevos países. Por este motivo, la creciente globalización de los negocios de la industria TI también ha llevado a la globalización de las empresas de consultoría, quienes han abierto oficinas en diferentes países.

En Uruguay, las empresas de consultoría se enfocan en aconsejar a otras empresas en cómo usar las TI para conseguir sus objetivos empresariales. Adicionalmente, implementan, instalan y administran los sistemas informáticos en régimen de subcontratación.

Este segmento se constituye por un reducido grupo de grandes compañías y numerosas empresas micro subcontratadas por agrupaciones mayores. Como empresas que ofrecen servicios de consultoría TI en Uruguay destacan: IBM, TCS, Project Management Consultores y Hexacta (empresas extranjeras), e Inforcorp, Quanam y Dharma Consultores (empresas nacionales).


1.3.1 Actores Privados

Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información (CUTI)

Es la organización que representa al sector de las Tecnologías de la Información y tiene como objetivo impulsar el desarrollo sostenible de de la industria. La CUTI está integrada por una amplia red de organizaciones e instituciones locales vinculadas a las TI, lo que constituye un factor clave de dinamización y articulación: más de 280 empresas, el Centro de Ensayo de Software (CES), el LATU, la incubadora de empresas Ingenio, las universidades públicas y privadas, Zonamerica, la Cámara Nacional de Comercio y Servicios del Uruguay, la Cámara de Industrias del Uruguay, la Asociación de Informáticos de

la Administración Pública y Privada y la Asociación Uruguaya de Profesionales en Informática. La CUTI, a través de la marca TIZONE busca identificar a la comunidad de desarrollo tecnológico uruguaya. TIZONE es la imagen del clúster del sector en el país.

Cámara de Telecomunicaciones del Uruguay

Creada en 2007, agrupa a 37 empresas de telefonía móvil, transmisión de datos, larga distancia internacional, call centers, integradores de contenidos, aplicaciones móviles y multimedia, y proveedores de infraestructura, equipamiento y servicios con el objetivo central de promover el desarrollo de las telecomunicaciones y generar información especializada.

INGENIO

Es una incubadora de empresas innovadoras y con alto valor agregado, creada en 2001 a partir de una iniciativa conjunta del LATU y la Universidad ORT, con el apoyo financiero del BID. INGENIO tiene como objetivo apoyar a emprendimientos dinámicos y potencialmente rentables, con la finalidad de acceder a mercados internacionales. La CUTI integra el Comité de Selección de Proyectos de Ingenio. Asimismo, todas las empresas incubadas en Ingenio son socias de CUTI mientras dure el período de incubación.

Programa Emprender

Su objetivo es apoyar a emprendimientos jóvenes con alto potencial de crecimiento en su etapa inicial de inversión y fomentar su surgimiento y desarrollo empresarial. Varios de los proyectos que se han llevado a cabo, pertenecen a la industria de TI.

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Prosperitas Capital Partners

Es la primera administradora de fondos de capital de riesgo de Uruguay para el sector. Prosperitas busca identificar e invertir en pequeñas y medianas empresas con tecnologías únicas y conocimientos en las áreas de TICs, servicios y agroindustrias. Además, administra el fondo del Programa Emprender.

Tata Consultancy Services (TCS)

Es la empresa india establecida en Uruguay. La multinacional se ubica en el primer puesto de las exportadoras de TI de India (Nasscom, 2010). TCS constituyó en el país un Global Delivery Center en 2002, siendo el primer centro de la compañía en Latinoamérica. Desde el país opera con más de 30 clientes de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y Uruguay. La empresa ha creado un centro de entrenamiento regional en Montevideo, denominado KDC (Knowledge Development Center) con el fin de formar estudiantes y profesionales para satisfacer la creciente demanda en el sector.

En Uruguay se han instalado también filiales y empresas asociadas de Microsoft, IBM, Sonda, Oracle, Indra, Bull, Infocorp, Globant y Unyis. En cuanto a algunas de las empresas uruguayas destacadas, que son referencia a nivel local y regional, se destacan:

Artech

Emplea a unas 400 personas y desde hace más de 20 años desarrolla tecnología de punta y exclusiva en las áreas de diseño y mantenimiento de bases de datos, desarrollo y mantenimiento de aplicaciones y, en particular, administración automática del conocimiento, producto de investigaciones propias. Es el creador de GeneXus, una herramienta de

desarrollo de software reconocida internacionalmente, basada en conocimiento, orientada principalmente a aplicaciones de clase empresarial para web y plataformas Windows. Genexus es distribuido en toda América Latina, España, Italia, Francia, Sudáfrica, China, Estados Unidos, Canadá y Japón.

De Larrobla y Asociados

De Larrobla & Asociados (DL&A) provee desde hace dos décadas soluciones de TI para instituciones financieras de Latinoamérica. En particular, desarrolla, implementa y hace el mantenimiento de soluciones especializadas para las áreas de microfinanzas, comercio exterior, tesorería, canales de distribución e información a organismos reguladores y de supervisión.

Actualmente, cuenta con más de 40 instalaciones en 12 países de la región.

Memory Computación

Provee soluciones tecnológicas especialmente diseñadas para Pymes, como por ejemplo, programas de gestión y contabilidad. En Uruguay, capta el 71% del mercado de las pymes.

A nivel internacional, Memory ha sido caso de estudio en el Sloan School of Management del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT). Entre los aspectos más interesantes que presenta la empresa es que utiliza como estrategia principal el modelo de franquicias, lográndose expandir a varios países de América Latina, entre los que se encuentran Ecuador, Argentina, Chile, México y Colombia.

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1.3.2 Actores Públicos

LATU (Laboratorio Tecnológico del Uruguay)

Es una entidad público-privada, creada en 1965 que busca impulsar el desarrollo sustentable del país y su inserción internacional, a través de servicios de laboratorio, asesoramiento, consultoría, certificación en calidad, entre otros. Es un actor central en el clúster de TI, aunque no se restringe a este tipo de servicios, impulsando el desarrollo de proyectos tecnológicos innovadores.

Agencia de Gobierno Electrónico y Sociedad de la Información (AGESIC)

Es una agencia cuyo objetivo es mejorar los servicios al ciudadano a través de la utilización de las TICs. Entre las actividades que realiza, se destacan el análisis de las tendencias tecnológicas, la definición y difusión de la normativa informática fiscalizando su cumplimiento, el desarrollo de proyectos TICs y asesoramiento en materia informática a las instituciones públicas del Estado.

Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII)

Es una entidad que tiene como misión ejecutar los lineamientos político-estratégicos del gobierno en materia de investigación e innovación para alcanzar el desarrollo productivo y social del país. La ANII financia proyectos y actividades de investigación e innovación, dentro de los cuales se encuentra el programa que estimula el “emprendedurismo” juvenil, el cual registra un alto porcentaje en emprendimientos de informática. El apoyo de la ANII consiste en el soporte de pequeños proyectos de jóvenes emprendedores que desean abrir una empresa a partir de una idea.

Administración Nacional de Telecomunicaciones (ANTEL)

Es la compañía estatal de telecomunicaciones de Uruguay, que brinda servicios TICs (telefonía móvil, fija, banda ancha y transmición de datos) y posee una extensa red digital en todo el país.

Centro de Ensayo de Software (CES)

El CES es un consorcio formado por la Fundación Julio Ricaldoni, la Facultad de Ingeniería, la Universidad de la República y CUTI. Brinda servicios en tres áreas fundamentales: verificación de software (testing), laboratorio de ensayos de software en plataformas diversas y observatorio tecnológico. Además, busca conseguir una mejora en la calidad de los productos de la industria uruguaya y obtener así un mejor posicionamiento del país como productor de tecnología.

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1.4 Fortalezas del sector

En relación al acceso a las telecomunicaciones, Uruguay se ubica en destacadas posiciones con respecto a los demás países latinoamericanos en cuanto a suscripciones de banda ancha y telefonía móvil, líneas de telefonía fija y cantidad de usuarios de Internet.

Uruguay en comparación al resto de los países latinoamericanos en telecomunicaciones11

Suscriptores de banda

ancha

Suscriptores de telefonía

móvil

Líneas de telefonía fija

Usuarios de Internet

Uruguay 46 Argentina 31 Costa Rica 37 Uruguay 44

Chile 47 Uruguay 48 Uruguay 47 Colombia 46

Argentina 48 Colombia 66 Argentina 52 Brasil 47

México 50 Chile 67 Brasil 61 Costa Rica 48

Brasil 54 Brasil 81 Chile 62 Chile 53

Colombia 61 México 89 México 65 Argentina 60

Costa Rica 63 Costa Rica 107 Colombia 76 México 73

Según el Latin Trade Technology Index 2010 , realizado por Latin Business Chronicle, Uruguay es el país con el más alto nivel de tecnología de toda la región, seguido por Panamá y Chile. Parte del

11 Fuente: World Economic Forum, “World Economic Forum´s Global Competitiveness Report 2009/2010”, 2010.

éxito se debe al incremento de las exportaciones de software y al Plan Ceibal12, iniciativa que ha reducido en gran medida las diferencias entre la población en el acceso a la información (brecha digital), a Internet y las computadoras13.

Asimismo, ANTEL se encuentra en el desarrollo de proyectos para la extensión del ancho de banda en todo el país en 2012, lo que resultaría en una mejora en las condiciones de acceso a Internet.

En relación a los recursos humanos, en 2009/2010 Uruguay se posicionó como el segundo país de Latinoamérica, después de Argentina, y en la posición 23 del ranking mundial en matriculaciones en

educación terciaria14

, el 17% de los estudiantes universitarios estudian carreras de ciencia y tecnología.

Durante 2010, la cantidad de ocupados en el sector fue de 11.515 personas. De esta cifra, un 74% son dependientes y el restante 26% está contratado bajo la modalidad de unipersonal o profesional (CUTI, 2011).

12 El Plan Ceibal Plan Ceibal (Plan de Conectividad Educativa de Informática Básica para el Aprendizaje en Línea) busca promover la inclusión digital, con el fin de disminuir la brecha digital tanto respecto a otros países, como entre los ciudadanos de Uruguay, de manera de posibilitar un mayor y mejor acceso a la educación y a la cultura. El mismo proporciona un computador portátil a cada niño en edad escolar y a cada maestro de la escuela pública, al mismo tiempo brinda capacitaciones a los docentes en el uso de dicha herramienta, y promueve la elaboración de propuestas educativas acordes con las mismas. Para más información sobre el Plan Ceibal www.ceibal.org.uy 13 Fuente: A. Martinez, D. Diaz, S. Alonso, “First National Monitoring Report on Plan Ceibal Social Impact”, 2009, disponible en http://servicios.ceibal.org.uy/wp-content/uploads/2011/06/Resumen-Ejecutivo_2009_English.pdf 14 Fuente: World Economic Forum, idem.

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En cuanto al tipo de formación de los recursos humanos, la industria de TI se constituye de la siguiente manera:

Empleo por formación en el sector TI de Uruguay (2009)15

En la actualidad existen cuatro instituciones con carreras universitarias en el área de TI en Uruguay: la Facultad de Ingeniería de la Universidad de la República (carrera de Ingeniería en Computación y Tecnólogo en Informática), Universidad ORT, Universidad Católica e In stituto Universitario Autónomo del Sur (las tres ofrecen carreras de Ingeniería Informática y Licenciatura en Informática). Los egresados se reparten en partes prácticamente iguales entre la Universidad de la República y la Universidad ORT, representando el 85% de la oferta de estos

15 Fuente: CUTI, “Encuesta Económica Anual 2009”, 2010.

profesionales y el 15% restante corresponde a las restantes universidades privadas. Asimismo, la formación terciaria no universitaria corresponde al Bachillerato Tecnológico brindado por la UTU.

La CUTI ha llevado a cabo varios proyectos para reducir la brecha de recursos humanos, difundiendo las oportunidades que ofrece el sector TI en Uruguay, por ejemplo mediante la iniciativa “Hace Click”. Dicho proyecto hizo foco en los jóvenes del interior del país, y el establecimiento de programas acordes a las necesidades de las empresas. Este proyecto capacitó en un año y medio a 500 estudiantes.

Además, la industria TI en Uruguay presenta gran madurez, por haber sido pionera en su desarrollo en la región, teniendo capacidad de distribución regional, presencia con oficinas externas y sólidos canales de distribución (ej. experiencia de internacionalización de Artech). Al mismo tiempo cuenta con empresas extranjeras de referencia instaladas en el país (ej. TCS) y asociaciones de empresas locales con compañías internacionales (ej. Quanam-Oracle).

Por otra parte, mientras en 2009 el 70% de las exportaciones se realizaba desde las casas matrices localizadas en Uruguay, en 2010 ese porcentaje disminuyó, pasando a venderse desde las matrices locales un 78%, mientras que el restante 22% se vendió directamente desde las filiales de las empresas uruguayas localizadas en el exterior (CUTI, 2011).

El país se ubica en el corazón del Mercosur, lo que lo convierte en un llamativo centro nearshore en la región. Uruguay ha sido considerado la puerta de entrada a Latinoamérica “Gateway to Latin America”, (Nasscom). Esta ubicación le otorga gran ventaja frente a otros países, ya que comparte un huso horario similar con Estados Unidos (GMT -3), el mayor demandante de servicios TI y Europa (España GMT +4).

Asimismo, la industria se encuentra centralizada en Montevideo (es necesario tener en cuenta que el 98% de la población vive en zonas urbanas), permitiendo que todos los actores se conozcan. Esta

Ingenieros en Informática

Analistas

Programadores

Técnicos Informáticos

Profesionales no informáticos

Con formación no universitaria

Project Management Professional

Master en Administración de Empresas

0% 5% 10% 15% 20% 25%

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particularidad facilita la creación de alianzas, asociaciones y la realización de investigaciones conjuntas entre empresas.

En cuanto a los tratados bilaterales de inversión, Uruguay tiene firmados 29 incluyendo a Alemania, China, Reino Unido, México, Israel y España; y además posee un acuerdo marco de inversión con Estados Unidos.

A su vez, Uruguay es uno de los destinos más seguro en la región con las tasas más bajas de crimen, terrorismo y corrupción. Además, no se encuentra expuesto a desastres naturales. Incluso el país ofrece el clima de negocios más abiertos para la IED, no discriminando entre capital nacional y extranjero, con leyes claras sobre protección de datos y propiedad intelectual y solicita mínimos requisitos para las visas a profesionales extranjeros (Tholons, 2009).

En términos de incentivos tributarios, el sector de software fue beneficiado por una serie de medidas de promoción. El primer paso fue el Decreto 84/999 promulgado en el año 1999, que establece la declaratoria de interés nacional de la actividad de producción de software. Un año después y a través del Decreto 386/00 se establece la exoneración del pago del Impuesto al Valor Agregado (IVA) a la exportación de software y servicios informáticos, estimulando la inserción internacional del país. Asimismo, el Decreto 387/00 establece la exoneración del pago del Impuesto a la Renta de la Industria y el Comercio (IRIC) para la exportación.

Además, en 2008, fue aprobada la Ley N° 18.331 sobre Protección de Datos Personales y Acción de Habeas Data. La ley acerca el sistema de protección de datos del país al sistema europeo, procurando una adecuada protección de los datos personales a la vez que la facilitación del comercio con la Unión Europea.

1.5 Debilidades del sector

En contrario a lo que ha ocurrido en los países asiáticos (Corea del Sur, India y Malasia), en América Latina no se han alineado aún de forma sistemática los esfuerzos del sector público y privado en su salida al mundo exterior, a pesar de que hay iniciativas interesantes como el diseño de Agendas Digitales16 (la más reciente es la Agenda 2011 - 2015) o participaciones en foros internacionales coordinadas por Uruguay XXI.

Si bien las empresas uruguayas han ganado confianza en los mercados internacionales, aún el país no es totalmente conocido como desarrollador y exportador de servicios TI a nivel global. Además, debido a que la mayoría de las empresas uruguayas son pequeñas y medianas, la baja escalabilidad implica que el acceso a los mercados internacionales sea dificultoso. Sin embargo, los empresarios uruguayos sostienen, en general, que en los mercados internacionales se debe competir en calidad y no en volumen de negocio.

Sumado a esto, el sector sufre de dificultades para acceder al financiamiento por su característica de intangibles, ya que las instituciones financieras solo reconocen las garantías reales. Con respecto a los costos de las comunicaciones, estos son altos en comparación a los de otros países de la región, lo que genera una pérdida de competitividad. Por otra parte, Uruguay posee una limitada disponibilidad de recursos humanos capacitados. En el país, la cantidad de profesionales que se reciben por año, es menos de lo requerido por el sector, lo que limita su crecimiento y en especial la escalabilidad de operaciones.

16 Las agendas digitales son instrumentos utilizados por los gobiernos para avanzar en el desarrollo de las TICs, coordinando y priorizando programas que promuevan un uso más eficiente respecto a las actividades desarrolladas por la ciudadanía, las empresas y el gobierno con relación a las TICs.

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calidad de sus recursos humanos y la credibilidad que éstos han generado a nivel regional. Asimismo, el valor de Uruguay radica en su seguro ambiente de negocios, país de buena calidad de vida y negocios especializados en nichos de mercado de alto valor agregado.

Al considerar todos los aspectos mencionados anteriormente, la propuesta de valor de la industria uruguaya se basa en el alto nivel de

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Estados Unidos

El mercado de servicios globales se encuentra liderado por Estados Unidos, siendo el país más demandante de servicios TI, con una participación en el gasto anual del 63% (ATKearney, 2011). Si bien el destino preferido de las tercerizaciones internacionales de este sector sigue siendo India, en los últimos años el porcentaje de inversión en dicho país ha disminuido favoreciendo a otras locaciones, como el resto de Asia y América Latina (Gartner, 2006) .

India

India es el principal proveedor de este tipo de servicios a nivel mundial, sin embrago se espera que aumente las inversiones y contrataciones de personal en los países de América Latina, en su búsqueda de mano de obra que domine el idioma español para abastecer el mercado hispano. El principal interés es establecer operaciones nearshore para atenderel mercado estadounidense (Everest Global, 2010).

Europa

Las empresas europeas están aumentando sus actividades de tercerización de servicios de TI, dirigiendo su mirada no solo a India,

sino también a América Latina. La región ha llamado la atención de las empresas de TI españolas para tercerizar operaciones, debido al huso horario similar, dominio del idioma español y en particular, producto de las afinidades culturales.

Uruguay no ha ingresado completamente en el mercado europeo, acceso que se ha visto obstaculizado por las fuertes restricciones y medidas legales que impone esta región y las diferencias culturales propias de los países del Este Europeo. Como excepción, aparece España, con quien Uruguay ya comercializa sus servicios TI desde hace algún tiempo.

América Latina

La calidad, costo y cantidad de mano de obra, las tarifas competitivas para el desarrollo de software y la proximidad al mercado estadounidense han impulsado el crecimiento de América Latina como centro nearshore para actividades de TI.

En particular, México y Colombia, son mercados de interés para Uruguay, a los efectos de generar alianzas estratégicas con los proveedores locales, al tiempo de promover inversiones de las principales multinacionales allí instaladas.

En la región, el mercado de servicios TI (incluyendo software) alcanzó en 2010 el valor de USD 28 mil millones, habiendo aumentado en casi USD 4 mil millones con respecto a 2009 (IDC, 2011)18.

18 Fuente: Proexport, “Software and Information Technology Services”, 2011.

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Multinacionales

A nivel empresarial, la demanda se sitúa del lado de las grandes corporaciones y multinacionales. A nivel empresarial, las 10 compañías más grandes de servicios TI representaron en 2009 el 27.3% del mercado mundial, destacando IBM (7%) y HP (5%) (Gartner, 2010). Multinacionales reconocidas del sector como Microsoft, IBM y Oracle han establecido alianzas estratégicas con empresas uruguayas, a través de las cuales exportan sus servicios al resto de América Latina.

Proveedores globales de TI

La globalización y la creciente demanda de los clientes han generado la necesidad de las principales empresas proveedoras de la industria TI de expandir sus servicios y ofrecer valor agregado que les permita destacar de la competencia. Para lograrlo han incrementado su presencia mundial, de manera de proveer servicios onshore y nearshore a sus clientes en todo el mundo, como es el caso de las compañías indias.

En tal sentido, el establecimiento de centros de desarrollo en países extranjeros ha sido una modalidad muy utilizada, bajo el modelo global delivery network, el cual consiste en una red global de oficinas de soporte, centros de provisión especializados en países de menores costos y las sedes corporativas en sus respectivos países de origen.

En este contexto, el Global Delivery Center de TCS en Uruguay comenzó a funcionar en 2002 como el primer centro de la compañía en América Latina. La elección se basó en la alta calidad de la mano de obra del país, el contexto político y social estable y el régimen de beneficios impositivos que ofrecen las zonas francas, entre otros motivos.

Pymes

La evolución veloz de los servicios globales ha permitido que las pequeñas y medianas empresas de los países desarrollados, también comenzaran a deslocalizar en el extranjero. Cabe notar que el segmento de pymes en países como Estados Unidos incluyen empresas que podrían ser categorizadas como grandes empresas en los países de América Latina, por lo cual este es un mercado potencial muy importante para la venta de servicios tercerizados de TI.

2.1.3 Modelo de negocios

Actualmente, la demanda de servicios globales responde a la necesidad de aumentar los niveles de calidad en TI al tiempo de disminuir los costos. Esta combinación ha promovido un significativo cambio en los requerimientos vinculados al offshoring, en particular, en términos geográficos. En tal sentido, los líderes de la demanda han impulsado un modelo de negocios más sofisticado, atendiendo a una estrategia de deslocalización global, obteniendo un mayor número de proveedores o centros cautivos en un mayor número de regiones y ciudades, además de India.

El modelo global requiere de una cuidadosa búsqueda de locaciones donde las dificultades de comunicación y diferencias culturales entre cliente y proveedor no afecten significativamente el desarrollo de proyectos TI. Para muchas compañías norteamericanas y europeas, contar con un único centro cautivo o proveedor (hub) en India puede resultar no eficiente en calidad, interacción y cada vez menos, en términos económicos.

En tal sentido, recientes investigaciones19 han identificado buenas prácticas asociadas al nearshoring, entendiendo por esto la instalación de centros cautivos o BOT en América Latina por parte de

19 HfS Research, “The Latin America Sourcing Landscape in 2011”, 2011.

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multinacionales. Dichos casos de estudio permiten visualizar algunos de los nuevos modelos de negocios en la región. En general, la mayoría responde a ventajas comparativas vinculadas a la proximidad geográfica y similitud cultural, en combinación con reducidos costos. Un ejemplo es la instalación de un centro de excelencia nearshore en México para el desarrollo de aplicaciones y testeo por una multinacional financiera estadounidense, que en la búsqueda de menores costos y mayores eficiencias, terminó el contrato con la unidad proveedora en India, obteniendo resultados positivos en particular en alineación cultural con los clientes estadounidenses.


En 2010, el gasto global en servicios TI fue USD 574 mil millones, obteniendo un 1.4% de crecimiento con respecto a 2009, USD 566 mil millones (Nasscom, 2011).

Gasto Global en Servicios TI20

(USD mil millones)

En América Latina en particular, el crecimiento se impulsa por el fenómeno del nearshoring. En tal sentido, el mercado ha crecido y seguirá creciendo fruto de la instalación de nuevos clientes y proveedores desde Estados Unidos, Europa e India (HfS Research, 2011).

2.3 Mercados meta

Uruguay se encuentra en una etapa de crecimiento de la industria de TI. Para lograr un mayor desarrollo y reconocimiento del sector en el mundo, es recomendable la promoción y comercialización de sus servicios en los mercados de interés a nivel mundial, no solo con las

20 Fuente: elaboración propia a partir de datos de Nasscom, 2011, disponibles en www.nasscom.org/global-sourcing

Año USD

2010 574

2009 566

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compañías multinacionales, sino además con las pymes en los países desarrollados y las principales proveedoras a nivel global. Además, es fundamental seguir una estrategia de nichos de alto valor agregado. Asimismo, el fomento de las inversiones extranjeras en el país permitirá no solo expandir la industria sino aumentar la credibilidad de la misma en el exterior.


Las empresas asociadas al sector de las TI norteamericanas se agrupan en las siguientes áreas21:

Desarrollos, modificaciones, pruebas y soporte de software.

Planeamiento, diseño de sistemas de computación que integren hardware, software y tecnologías de comunicación.

Gestión de las instalaciones y funcionamiento de los sistemas de computación y del procesamiento de base de datos.

Otros servicios profesionales y técnicos relacionados con servicios de computación.

21 Según Sistema de Clasificación Industrial de Norteamérica (NAICS en inglés).

En 2009, la producción de estas empresas contribuyó con el 1% del PBI de los Estados Unidos y un 46% del total del sector a nivel mundial (USD 93.9 mil millones)22.

Las ventas de software de gestión de bases de datos y redes exclusivas para negocios fueron de las más lucrativas durante 2009, alcanzando los USD 23 mil millones, lo que representa el 24.5% del total generado por la industrial (Datamonitor, 2010).

Las ventas de aplicaciones para distintos usos domésticos, no solo el de negocios, generaron USD 21.1 mil millones en 2009, lo que representó el 22.5% del total generado por esta industria. En este sentido, se prevé un crecimiento de 5.3% para los próximos 5 años y se espera que para el 2014 esta industria llegue a generar alrededor de USD 128 mil millones (Datamonitor, 2010).

22 Datamonitor, “Software in United States”, 2010.

Estados Unidos es el mayor demandante mundial en servicios TI y el principal importador a nivel global de este tipo de servicios offshoring. En 2010 el 276.77% de las exportaciones uruguayas de TI fueron destinadas al mercado estadounidense. De todas formas, es un mercado que debe continuar explotándose, ya que el 52% de las compañías estadounidenses de TI y telecomunicaciones han indicado que expandirían la deslocalización internacional de sus servicios TI en el futuro cercano (Duke University, 2009).

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Gastos en TICs por industria en Estados Unidos23

23 Fuente: Datamonitor, idem.


Estados con mayor número de empresas de software (2007)24

24 Fuente: U.S. Census Bureau, 2007, http://www.census.gov/.

Otros servicios

Manufactura

Servicios financieros

Gobierno

Comercio minorista

transporte

Servicios de salud

Comercio mayorista

Servicios técnicos

Telecomunicaciones

Educación

Servicios públicos

Construcción

Hotelería

Agricultura / Minería

0 20 40 60 80 100 120 140 160

2010

2005

2000 California

Nueva York

Nueva Jersey

Virginia

Texas

Massachusetts

Resto de EEUU

60%

14%

6%

6%

6%

5%

3%

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Estados con mayores ventas de software (2007)25

Estados Ventas anuales (USD millones)

%

Estados Unidos 244.389 100%

California 36.433 15%

Virginia 28.934 12%

Texas 14.894 6%

Nueva York 13.227 5%

Massachusetts 11.036 5%

Resto de EEUU 127.601 52%

Regiones de interés

Zona Este: Corredor Boston - Washington

El área comprendida en la costa Este de los Estados Unidos, entre los Estados de Massachusetts y Virginia, conocida como el Corredor Boston – Washington (B-W), es la zona de Norteamérica con mayor actividad de compañías de finanzas y seguros; servicios de educación; servicios profesionales, científicos y técnicos; administración de

25 Fuente: J. Hernández, “Outsourcing de software en el Corredor Boston-Washington (USA)”, 2008.

empresas; información; y bienes raíces, alquileres y arrendamientos (leasing).

En este país, estos sectores son los que generan más inversión en Tecnologías de la Información y Comunicación, en particular, en software y servicios. Una importante proporción de estos gastos lo realizan a través de tercerizaciones en el extranjero, lo cual no es menor si consideramos que generan unos USD 2 mil millones anuales en ventas.

Los servicios más demandados por estas empresas son: desarrollo de aplicaciones, soporte de calidad a sistemas, pruebas, centros de datos y servicio de manejo de cuentas.

Más específicamente, las ciudades de Nueva York, Boston y el área de Washington DC concentran el 62% de la actividad económica de la zona Este y representan (las dos últimas) los más importantes “corredores tecnológicos” de los Estados Unidos: el Corredor de Dulles y la Ruta 128, respectivamente. Respecto al área metropolitana de Washington DC, es la región con mayor número de trabajadores en ciencia e ingeniería, superando las cifras de San Francisco y San José26.

Por su parte, Boston es la base de operaciones de empresas de software, servicios de software, correo electrónico (VistaPrint y CSN Stores) y biotecnología (Millennium Pharmaceuticals, Merck & Co., Millipore, Genzyme y Biogen Idec).

Además, el corredor B-W es una región natural para el establecimiento de oficinas o centros de desarrollo de las principales empresas de servicios globales a nivel mundial. Accenture, IBM, Wipro, Infosys, TCS, CSC, EDS, Satyam, SAIC, IAC, CapGemini, Unisys, Aditi, Tech Data, Briasoft, Cambridge Solutions, entre otras empresas, tienen presencia en la región.

26 Fuente: J.Hernández, idem.

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En Boston y el área de Washington DC, particularmente, se encuentran empresas que tienen como una de sus principales actividades realizar contratos con el gobierno federal. Una de estas empresas es General Dynamics Information Technology (GDIT), división de servicios TICs de General Dynamics, uno de los mayores proveedores del gobierno federal de los Estados Unidos.

Varias de estas empresas tienen filiales en países de América Latina, principalmente México, Brasil, Guatemala y Jamaica.

Principales compañías de TICs en Corredor B-W27

Compañía Tipo de presencia en la zona

EDS Oficinas

TechData Oficinas

Accenture (Bermudas) Oficinas

CSC Casa Matriz

First Data Oficinas

ADP Oficinas

CapGemini (Francia) Casa Matriz


IAC/Interactive Casa Matriz

SAIC Casa Matriz

Unisys Oficinas

Principales compañías de Software en Corredor B-W28

Compañía Ciudad Subsector

IBM Armonk, NY

Outsourcing - Aplicaciones de

servidor – Aplicaciones Web

Microsoft Redmond, WA Sistemas operativos

Accenture Nueva York, NY Outsourcing -

Servicios de sistemas integrados

Computer Sciences Corporation

Falls Church, VA ERP

Lockheed Martin Corporation

Bethesda, MD Aplicaciones para la

industria vertical

28 Fuente: Software Magazine, “The 500 Software Companies”, 2011, disponible en http://www.softwaremag.com/focus-areas/the-software-500-industry/software-500-online/

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Capgemini Nueva York, NY Servicios de sistemas

integrados

SAIC, Inc. McLean, VA Servicios de sistemas

integrados

CA, Inc. Islandia, NY Infraestructura – Manejo de redes

Cognizant Technology Solutions

Corporation Teaneck, NY

Servicios de sistemas integrados

Archibus Inc. Boston, MA ERP – Integración de

datos.

Sur de Estados Unidos: Texas

Texas es el tercer Estado con mayor número de ventas por compañía, con un promedio de USD 2.57 millones por empresa, detrás de Massachusetts con una cifra de USD 3.09 millones y Virginia con USD 4.03 millones (US Census Bureau, 2007).

Dentro del Estado de Texas, las ciudades con más empresas del sector software son Houston (1.059 compañías), Austin (732), Dallas (562), San Antonio (321) y Ford Worth (141).

En Houston, 9 de las compañías de la lista 2010 Deloitte Technology Fast 500 tienen sus casas matrices en la ciudad: Psychological Software Solutions, Inc. ERF Wireless, Alert Logic, BBS Technologies, RigNet, Additech, Inc., PreCash, Inc., US Datawork y Merrick Systems.

Asimismo, se localiza el Houston Technology Center, catalogado como una de las 10 aceleradoras de empresas “que están cambiando el mundo” (Forbes Magazine). Dicho instituto puede ser una fuente muy interesante de demanda de servicios offshoring.

Principales compañías de Software en Texas 29


ACS Dallas (TX) Outsourcing

BMC Software, Inc. Houston (TX) Gestión de EIT

Harte-Hanks, Inc. San Antonio (TX) Gestión de contenidos

Tyler Technologies, Inc.

Dallas (TX) Aplicaciones para la

industria vertical

StepStone Solutions, Inc.

Austin (TX) Servicios de software

SolarWinds, Inc. Austin (TX) Infraestructura – Manejo de redes

Convio, Inc. Austin (TX) Manejo de redes

Pervasive Software, Inc.

Austin (TX) ERP

29 Fuente: Software Magazine, idem.

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DataCert, Inc Houston (TX) Aplicaciones de

negocios electrónicos

Zona Oeste: California

California es el Estado con mayor cantidad de empresas de software en Estados Unidos, con el mayor número de ventas anuales, aproximadas a los USD 36 mil millones (US Census Bureau, 2007).

Dentro de California, a 50 Kms. de San Francisco se encuentra el mayor clúster tecnológico y centro de innovación tecnológica del mundo: Silicon Valley. Conformado por más de 6.200 empresas y 386.000 empleos de alta tecnología, es base de las casas matrices de las grandes compañías de tecnología del mundo (Adobe, Google, Apple, Twitter, Cisco, Microsoft, HP, Intel, Sun Microsystems, Symantec, Oracle y Yahoo), y donde start-ups están naciendo regularmente.

Principales compañías de Software en California30


Hewlett-Packard Company

Palo Alto (CA) Servicios de sistemas

integrados

Oracle Corporation Redwood Shores

(CA) Base de datos

30 Fuente: Software Magazine, idem.

Hitachi Brisbane (CA) Infraestructura – Manejo de redes

Symantec Corporation

Mountain View (CA) Herramientas de

seguridad – Sistemas

Juniper Networks, Inc.

Sunnyvale (CA) Infraestructura – Manejo de redes

Intuit, Inc. Mountain View (CA) ERP

Adobe Systems Incorporated

San José (CA) Outsourcing

McKesson Corporation

San Francisco (CA) Salud

Apple Inc. Cupertino (CA) Sistemas operativos

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Outsourcing de TICs como porcentaje del gasto en software y servicios subcontratados de empresas de Estados Unidos (2010)31


Multinacionales

Los compradores suelen ser empresas de gran tamaño, lo cual les da un mayor poder de negociación. Al manejar importantes volúmenes de proyectos complejos, las compañías multinacionales son muy exigentes en cuanto a calidad. Dichas empresas generalmente tienen su propio departamento de TI que recurre a la subcontratación en caso de


necesidad, para lo cual son asesoradas por las empresas de manejo de tercerizaciones.

Proveedoras de ITO

Proveedoras de ITO en Estados Unidos, con presencia en América Latina32

Empresa Sede corporativa en

EEUU Presencia en

América Latina

IBM Nueva York Argentina, Brasil,

México y Uruguay.

Accenture Nueva York Brasil.

Capgemini Nueva York Argentina, Brasil, Chile, Guatemala,

México.

HP Services California Argentina, Brasil, Chile y México.

32 Fuente: CEPAL, “Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean”, 2008.

Otros servicios

Servicios financieros

Manufacturas

Comercio minorista

Transporte

Comercio mayorista

Telecomunicaciones

Servicios de salud

Educativos

Servicios técnicos

Servicios públicos

Hotelería

Construcción

Agricultura / Minería

12.4%

9.5%

8.3%

8.3%

7.7%6.9%

6.6%

6.3%

6.1%

6.0%

4.7%3.1%

2.8%

2.3%

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PyMes

Las pymes son más flexibles que las grandes compañías, resultando más sencilla la realización de actividades de tercerización de servicios globales, debido a que no poseen sistemas legales complicados33.

La evolución de la industria de servicios globales ha permitido que pequeñas y medianas compañías estadounidenses comenzaran a buscar mejoras de eficiencias a través de la tercerización de servicios al exterior. Dichas empresas son una gran oportunidad para la industria uruguaya, ya que la demanda en recursos humanos es pequeña, a diferencia de la extensa cantidad requerida por las compañías multinacionales. De esta manera, la reducida oferta de mano de obra calificada que posee Uruguay, no significaría un obstáculo para el abastecimiento de las necesidades de dichas pymes.

2.3.2 India

India es el principal proveedor de este tipo de servicios, en 2010 esta industria representó el 6% de su PBI, 16% de las exportaciones y 10% del personal empleado total. En 2011, el sector ITO fue el segmento de mayor crecimiento dentro de los servicios globales, con una tasa de 22.7% resultando en ingresos del exterior por USD 33.5 mil millones (Nasscom, 2011).

El 80% de los ingresos de software en el país se dan a través de la modalidad de exportación de servicios y la previsión es que India sea en 2014 el segundo mercado de software con mayor crecimiento, con un porcentaje promedio estimado del 12.3% desde 2011 hasta 2014 (Gartner, 2010).

33 Duke University Research Offshoring Network, “The Offshore Services Global Value Chain”, 2010.

Estados Unidos y Reino Unido son los principales destinos del sector TI indio, significando en 2009 el 60% y el 19% de sus exportaciones respectivamente. Sin embargo, en la actualidad, varias empresas multinacionales indias, como Infosys y Wipro, se encuentran buscando diversificar hacia otros mercados, contratando personal y abriendo oficinas en países con mejores costos y población con variabilidad idiomática.

En India se gestionan negocios de miles de empresas, entre las que se incluyen más del 75% de los miembros de la lista Fortune 500.

En Mumbai, el mayor centro de negocios en India, se concretan grandes proyectos de software del extranjero. En la ciudad se han instalado varios parques tecnológicos volcados a la informática, que son alquilados a compañías de informática avanzada mediante el modelo plug & play.

La industria TI en India, que empleó de forma directa en 2009 a más de 2.2 millones de profesionales, cuenta con el reconocido clúster de Bangalore. Este centro tecnológico agrupa a más de 1.200 empresas extranjeras y locales, tales como: Microsoft, IBM, Cisco Systems, Yahoo, Siemens, HP, Intel, Dell, Wipro, Satyam e Infosys, entre otras. Bangalore, considerada el Silicon Valley de India, es uno de los destinos más populares de la tercerización de servicios por parte de las empresas de los países desarrollados.

Principales compañías de ITO en India34

Compañía Sede corporativa Presencia en

América Latina

34 Fuente: Nasscom, “Nasscom Top 20 IT Services Exporters 2009-10”, 2010.

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Tata Consultancy Services

Mumbai

Argentina, Brasil, Chile, Colombia,

Ecuador, México y Uruguay

Infosys Technologies Bangalore Brasil y México

Wipro Technologies Bangalore Brasil y México

HCL Technologies Uttar Pradesh Brasil y México

Tech Mahindra Bangalore Sin presencia

MphasiS Bangalore Sin presencia

Patni Computer Systems

Mumbai Sin presencia

Aricent Technologies (Holdings)

Bangalore Sin presencia

CSC India Private Limited

Mumbai Brasil y Chile

L&T Infotech Mumbai Sin presencia

HSBC Software Development (India)

Pvt Ltd Pune Sin presencia

Polaris Software Lab Chennai Chile

MindTree Bangalore Sin presencia

3i Infotech Bangalore Sin presencia

Mascon Global Nueva Delhi México

Honeywell Technology Solutions

Lab Bangalore Sin presencia

Infotech Enterprises Bangalore Sin presencia

Hexaware Technologies

Mumbai México

Sonata Software Bangalore Sin presencia

Zensar Technologies Nueva Delhi Sin presencia

El crecimiento de India en el sector representa una gran oportunidad para Uruguay, tanto por la generación de negocios como por la obtención de reconocimiento global, ya que mediante proyectos subcontratados por India las compañías uruguayas del sector estarían abasteciendo indirectamente al mercado estadounidense. En este sentido, desarrollar negocios con los principales abastecedores de la industria en India, le permitirá al país prepararse técnicamente y eventualmente acceder directamente a los clientes en Estados Unidos.

Al encontrarse en ese mercado las más importantes compañías de la industria, es difícil el ingreso de pequeñas y medianas empresas sin reconocimiento y que no cuenten con un gran volumen de negocios. En este caso, la industria uruguaya posee la ventaja de contar con la

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empresa india TCS instalada en el país desde 2002, lo que le permite tener mayor credibilidad en el mercado indio, al ser ésta la mayor exportadora de TI en el país.

2.3.3 Colombia

En 2010, el gasto en TI de Colombia alcanzó los USD 621.3 millones, consolidándose como el tercer mercado de servicios en la región y mostrando el mayor crecimiento de todos los países de Latinoamérica.

En cuanto a las exportaciones de software en particular, el país obtuvo en 2010 ingresos por USD 32 millones. En el sector existen 700 empresas locales y 19 multinacionales (Fedesoft, 2010).

Colombia vende software a Latinoamérica, España y Estados Unidos y en su mayoría son productos a medida y servicios de TI.

El país ha realizado grandes inversiones en infraestructura de TICs convirtiéndose en líder dentro de la región en términos de calidad y cobertura, con bajos costos.

En relación a los recursos humanos, se gradúan en promedio 8.500 profesionales por año en Ingeniería de Sistemas y carreras conexas a la industria. En la actualidad, Colombia es uno de los pocos países de la región que posee expectativa de crecimiento positiva en la industria hasta 2013.


Multinacionales

En Colombia, en particular en Bogotá, se encuentran instaladas empresas internacionales como HP, IBM, Dell y L enovo, con las que Uruguay debería buscar la concreción de negocios de subcontratación.

Una oportunidad adicional estaría en ofrecer centros de respaldo de operaciones de negocios (centros back-up) para los proveedores internacionales instalados allí.

2.3.4 México

En 2011, el gasto estimado de México en servicios TI fue de USD 5 mil millones, previéndose un crecimiento de 10.6% hacia 2015, año en el cual la inversión en TI alcanzaría los USD 7.6 mil millones. En particular, Ciudad de México representa el 50% del gasto total en este subsector, por lo cual es la ciudad que propone mayores oportunidades (Business Monitor, 2011) .

Más específicamente, el país es uno de los mayores importadores de software de América Latina, al considerar que en 2010 el 80% de dicho mercado estaba compuesto por software extranjero, de un total de USD 2.3 mil millones. Los servicios más populares son ERP básico, soluciones de supply chain management, inteligencia de negocios y software de seguridad. Además, paulatinamente Cloud Computing comienza a ser un subsector de interés (Business Monitor, 2011).

Al considerar la maduración de este subsector en Uruguay, México es una oportunidad para los exportadores de software locales. En tal sentido, México es sumamente atractivo para la generación de alianzas estratégicas con Uruguay, debido a las altas tasas de crecimiento que se prevén en el mercado de servicios ITO, con un 10% anual entre 2009 y 2013 (Business Monitor, 2009).

Uruguay debería aprovechar el TLC con México para promover la creación de partnerships con empresas de la industria radicadas en el país y ofrecer servicios especializados de alta calidad. De esta manera, se encontraría haciendo negocios indirectamente con clientes de todas partes del mundo. A su vez, podría acercarse a las destacadas multinacionales que se encuentran instaladas en el país.

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Clientes directos

Se estima que en los próximos años, los segmentos con mayores inversiones en software y TI sean el sector público, telecomunicaciones, finanzas y pymes (Business Monitor, 2011) . Estos serían los clientes directos de mayor oportunidad para Uruguay en el caso de exportación de software.

Proveedores globales instalados en el país

México cuenta con más de 2.000 empresas de TI, de las cuales varias son importantes trasnacionales, como son TCS, HP, IBM, Infosys, Wipro, Softek, etc., y por otro lado, algunas compañías nacionales también destacan, como Neoris que es una de las empresas de TI lideres en Latinoamérica (Global Services).

Los empresarios de la industria uruguaya podrían impulsar la concreción de alianzas estratégicas y la contratación de proyectos con las empresas destacadas de la industria en el país.

2.3.5 España

Las importaciones de TICs en España representaron en 2010 el 4.6% de su PBI. El mercado español de TI ha crecido constantemente, debido a las estrategias de outsourcing aplicadas por las empresas del sector, gracias a las cuales algunas multinacionales se han instalado allí.

El mercado español es uno de los que más realiza operaciones de offshoring en América Latina. En lo que respecta a las ventas del sector TI uruguayo, el 4.4% de las exportaciones fueron hacia España durante 2010.

Los empresarios españoles, contrariamente a lo que sucede en Estados Unidos e Inglaterra, son reticentes a contar con proveedores en el continente asiático, en tanto otorgan gran valor a la similitud cultural y al manejo del idioma español, aspectos en los que Uruguay resulta atractivo, incluso con vinculaciones históricas (CBI, 2009).

Madrid es una de las comunidades españolas que más contrata servicios TI, demandando principalmente profesionales capacitados de consultoría.

El principal atractivo del mercado español es la puerta de acceso que representa hacia la Unión Europea. Asimismo, las dificultades a su ingreso se ven disminuidas al no presentar barreras idiomáticas y contar con gran afinidad cultural.

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Mercados Meta


Modelo de Negocios Estrategia de acceso Propuesta de

valor

Estados Unidos

Multinacionales Centros cautivos

Alianzas estratégicas Subcontratación

Fomento de IED Promoción de

proveedores locales Alta calidad de

recursos humanos

Ambiente seguro

de negocios

Régimen de Zonas Francas

Nearshore

Proveedoras de ITO Centros Globales

Alianzas estratégicas Subcontratación

Pymes Subcontratación

España Multinacionales

Centros cautivos Alianzas estratégicas

Subcontratación

Fomento de IED Promoción de

proveedores locales Pymes Subcontratación

India

Proveedoras de ITO

Centros de soporte globales

Fomento de IED

Colombia Subcontratación Promoción de

proveedores locales

México


Clientes Directos Exportación Promoción de

proveedores locales

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La globalización del comercio de servicios ha promovido la concepción del software como un producto transable internacionalmente. Esto, sumado a la baja en los costos de las telecomunicaciones, el crecimiento del talento en países donde las empresas han relocalizado sus operaciones o las han subcontratado, los regímenes de inversiones y las diferencias salariales, han llevado a que el desarrollo de los servicios asociados a las TI se desplacen hacia países en vías de desarrollo.

La región tiene la oportunidad de atender distintos tipos de demanda. Sin embargo, debido a que la competencia se da cada vez más entre proveedores globales, es importante avanzar en los requerimientos de la demanda internacional y no depender de las características congénitas de los países. En este caso la obtención de certificaciones de calidad parece ser uno de los elementos fundamentales.

Además, es interesante tener en cuenta que en el futuro cercano crecerían la demanda y oferta de servicios Cloud Computing, Green IT y desarrollo de aplicaciones para smartphones y Tablets PC .

3.2 Tendencias recientes

Al señalar las tendencias de mayor impacto reciente en el sector TI se pretende identificar nuevas oportunidades en el mercado internacional. Los fenómenos más destacados son Cloud Computing, desarrollo de aplicaciones para Smartphones/Tablets PC y Green IT.

3.2.1 Cloud Computing

Cloud Computing es la prestación de servicios TI a través de una red que permite al usuario acceder a procesos estandarizados de forma flexible, inmediata y pagando únicamente por el consumo efectuado.

Los servicios de TI provistos a través de la nube se agrupan en cuatro categorías: Infraestructure as a Service (IasS), Platform as a Service (PaaS), Software as a Service (SaaS) y Business Process as a Service (BPaaS).

Este modelo da lugar a las nubes públicas y privadas. Las primeras son aquellas que ofrecen servicios TI a cualquier cliente a través de Internet, y por otro lado, las privadas, son aquellas que ofrecen servicios TI a un grupo de clientes predefinidos, que pueden acceder a través de Internet o de redes privadas.

En 2009, los ingresos por Cloud Computing alcanzaron los USD 55 mil millones (Deloitte Technology, 2010) y se ha pronosticado su crecimiento, estimándose que al 2015 el gasto global se acercará a los USD 112 mil millones (Gartner, 2011).

En la actualidad, las nubes son utilizadas mayormente en Estados Unidos, teniendo en cuenta que el 65% de los gastos en Cloud en el mundo se realizan en este país. Para 2012 se prevé que el 20% de las empresas que utilicen este sistema se ubiquen en India (Gartner, 2010).

Lo interesante de este tipo de servicio, es que la demanda internacional orienta su búsqueda a proveedores que le permitan optimizar y maximizar la utilización interna de hardware y software, por lo cual en este caso, se reduce la importancia de los costos laborales. En tal sentido, parecería que América Latina gana competitividad frente a locaciones basadas en ventajas económicas, como India y Filipinas (Townbridge, 2011).

Si bien la adopción del modelo Cloud no es absoluto, debido a los riesgos de seguridad, cada vez más empresas están aprovechando sus ventajas operacionales. En la región, el crecimiento del fenómeno está

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basado no solo en la posibilidad de alcanzar beneficios propios, sino también en obtener conocimientos y competencias que permitan ofrecer nuevos y mejores servicios a sus clientes en Estados Unidos.

En 2010, casi la mitad de las grandes empresas en Brasil, Colombia y México utilizó alguna forma de Cloud Computing y planea incrementar este tipo de operaciones. Las principales soluciones y aplicaciones a implementarse son CRM, almacenamiento, website hosting, e-commerce hosting, campañas de marketing y servicios de testeo (Frost&Sullivan, 2011).

3.2.2 Aplicaciones para Smartphones/Tablets PC

Con el surgimiento de dispositivos como los smartphones, tablets, netbooks y la banda ancha móvil, el negocio de la aplicaciones móviles ha tenido un fuerte auge en los últimos años, razón por la cual la mayor parte de las empresas en Estados Unidos están desarrollando este tipo de aplicaciones o están interesadas en incursionar en esta industria.

América Latina no esta ajena a esta tendencia ya que la empresa Foxconn, fabricante de tarjetas de video y discos duros con sede en Taiwán, ha anunciado en 2011 una inversión de USD 12 mil millones en el Estado de São Paulo, Brasil, para fabricar componentes de Apple que se emplean en iPads y iPhones.

3.2.3 Green IT

En forma creciente, las empresas están tomando conciencia de los efectos medioambientales de la industria TI, producto del consumo de energía de los computadores y servidores.

Las compañías que deslocalizan servicios internacionalmente están interesadas por conducir sus actividades en un modo no nocivo con el medio ambiente.

En tal sentido, el uso eficiente de la energía, la utilización de materiales biodegradables o menos contaminantes y otras prácticas medioambientalmente responsables permite a los proveedores de servicios obtener una nueva ventaja frente a las compañías multinacionales.

En tal sentido, los proveedores de América Latina tienen la posibilidad de ampliar y mejorar su propuesta de valor, adoptando sus servicios al Green IT.

CloudZ

En 2011, el parque de negocios Zonamerica comenzó a proveer servicios de Cloud Computing en Uruguay, a partir de un acuerdo con IBM para incorporar tecnología y ampliar la cartera de servicios conocidos como IaaS. Estas aplicaciones permiten utilizar servidores virtuales con altos niveles de disponibilidad, flexibilidad y seguridad. El objetivo es ofrecer costos menores en tecnología con los niveles de privacidad necesarios y con mayor velocidad de instalación y acceso. En principio, el emprendimiento apunta a clientes instalados en el parque, sin embargo, también podrá ser contratado por compañías locales y extranjeras.

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En la región existen grandes exportadores de TI como son Brasil, Chile y México, de los que se encuentra muy alejado Uruguay en relación a los volúmenes de exportación y capacidad productiva.

Brasil es uno de los mayores mercados de TI de América Latina, obteniendo ingresos por exportaciones de software y servicios TI por USD 3.5 mil millones. En 2011, se calcula que el mercado brasileño de software alcanzó los USD 4.7 mil millones, estimándose un crecimiento de 16% hacia 2015, esto es, un valor de USD 8.5 mil millones (Business Monitor, 2011).

El desarrollo del sector comienza tres décadas atrás, con la llegada de compañías multinacionales como EDS e IBM. A estos le siguieron Accenture, Atos Origin, CapGemini, HP, IBM, Intel, Microsoft, Siemens, Softtek, Sun, TCS y Unisys.

El enorme tamaño del mercado interno, en combinación con el grado de maduración del sector, el gran pool laboral (96.3 millones de personas) y la existencia de recursos humanos capacitados en programación (30 mil) posicionan a Brasil como una de los mayores proveedores de servicios offshore en este sector desde America Latina (HfS Research, 2011).

Por su parte, Chile registra un mercado de servicios TI cercano a los USD 1.1 mil millones, desarrollados por un total de aproximadamente 2 mil empresas, orientadas mayoritariamente al desarrollo de aplicaciones. Entre 2011 y 2015 se estima un crecimiento anual de 9% (Business Monitor, 2011) .

Con respecto a los niveles de exportación, en 2008 el sector ITO representó el 15.5% de las exportaciones de servicios globales de Chile, obteniendo ingresos por USD 169 millones. De esta cifra, el 77.1% pertenece a desarrollo de aplicaciones, el 18% a consultorías y el restante 4.9% a servicios de infraestructura TI. El destino por excelencia es el mercado latinoamericano (65%), seguido por Estados Unidos (24%) y España (4%) (IDC, 2009).

En el caso de México, la industria ITO alcanzó los USD 3.7 mil millones en 2009 (Business Monitor, 2010). El país es uno de los mayores proveedores en América Latina y cada vez en mayor medida del mercado hispanoamericano de Estados Unidos y Canadá. El reciente crecimiento del sector está sustentando en el aumento de las multinacionales instaladas en el país.

Las ventajas de este país están asociadas a su cercanía a Estados Unidos, compartiendo huso horario, afinidad cultural, beneficios derivados del NAFTA (North American Free Trade Agreement), disponibilidad de mano de obra calificada y bilingüe a bajos costos. Se estima que del total de servicios TI tercerizados a América Latina por Estados Unidos, México represente más de la mitad (HfS Research, 2011).

El país cuenta con 600 mil profesionales en TI, de los cuales 400 mil son especializados en software. Anualmente, existe un incremento del 10% en recursos humanos ocupados por este sector (MexicoIT, 2010) .

El gran tamaño de México permite que varias ciudades logren constituirse en centros proveedores de servicios, no dependiendo de los recursos humanos disponibles concentrados en una sola ciudad como pasa generalmente en los demás países, de hecho, existen 23 clústers de TI distribuidos en 20 Estados (MexicoIT, 2010). No obstante, las locaciones de mayor desarrollo en servicios globales son Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara (HfSResearch, 2011).

El Programa Prosoft de la Secretaría de Economía fue creado en 2003 con el objetivo de desarrollar el sector TI, buscando su crecimiento y competitividad internacional a largo plazo. Este programa abarca inversiones, exportaciones, marco legal, capital humano, mercado interno, financiamiento, incubadoras, compras de gobierno, calidad y agrupamientos empresariales y ha establecido metas concretas para el año 2013, tales como exportar USD 5 mil millones, aumentar el gasto en TI del 1.4% actual al 4.3% (promedio en el primer mundo) y ser el líder latinoamericano de soporte y desarrollo de servicios basados en TI.

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Argentina, es uno de los principales competidores de Uruguay en la región. Este país se ubica entre los 30 líderes mundiales en externalización de desarrollo de software y servicios tercerizados a distancia en 2010 (Gartner, 2011). El sector de Software y Servicios Informáticos de Argentina alcanzó los USD 2.4 mil millones en 2009, de los cuales USD 547 millones fueron exportaciones, empleando a 55.900 trabajadores37.

La industria del software en Argentina tiene un alto desarrollo y maduración ubicándose en el tercer lugar de Latinoamérica por detrás de Brasil y México.

El sector del software y de los servicios TI es uno de los más dinámicos de Argentina y tiene presencia de empresas multinacionales (por ejemplo IBM, Motorola, Siemens y Google) y varias pequeñas y medianas empresas, que progresivamente están expandiendo sus actividades e ingresando a nuevos mercados. Las exportaciones argentinas de software vienen creciendo sostenidamente, siendo los principales destinos Latinoamérica y en menor medida Estados Unidos.

En Argentina se sancionó a mediados de 2004 la “Ley del software” con el objetivo de darle una promoción especial al sector. Los principales beneficios son: estabilidad fiscal por 10 años a partir de la vigencia de la ley, excepción de pagos de aportes patronales, aplicación de gastos de I+D como crédito fiscal a cuenta del impuesto a las ganancias, exención de derechos de importación para hardware e insumos necesarios para desarrollar software y creación de un fondo fiduciario (FonSoft) para proyectos de investigación, programas académicos, etc.

Argentina cuenta con una moderna infraestructura y eficiente colaboración del sector público y privado. Además, el nivel de sus recursos humanos es muy alto, siendo específicamente en TI muy similar al de países desarrollados y muy superior al promedio de otros países de Latinoamérica.

37 Observatorio Permanente de la Industria del Software y Servicios Informáticos, “Estructura, Situación y Perspectivas de la Industria del Software y Servicios Informáticos”, 2010.

Todo lo anterior indica la oportunidad para realizar alianzas estratégicas entre empresas de nuestro país y Argentina, de manera de acceder a mercados de primer nivel. Asimismo, propone la posibilidad de fomentar la atracción de inversiones de las principales proveedoras de ITO de ese país.

Asimismo, cabe añadir, que Costa Rica y Perú también han venido creciendo en ITO. Costa Rica, con una población de 4.5 millones de habitantes, es un jugador en constante crecimiento en la industria TI. En relación al tamaño de su población el sector de las TICs es más grande que la mayoría de los países de América Latina, e incluso que países con mayor PBI per cápita. Costa Rica posee una amplia gama de productos y servicios tecnológicos, recursos humanos de alta calidad, empresas con experiencia, buen clima de negocios y estabilidad económica y política, diferenciándose principalmente por la calidad de sus productos y la capacidad para generar valor agregado en el desarrollo de los proyectos. Costa Rica es uno de los países que ha logrado fortalecer su industria de servicios globales y representa un caso de éxito en América Central. En 2010, la industria TI, integrada por unas 695 empresas, representó el 14% del PBI del país y superó los 58 mil puestos de trabajo. A raíz de las tendencias mundiales, las empresas costarricenses se enfocan cada vez más en desarrollar ITO, según el modelo Cloud Computing. Este subsector se conforma por más de 150 empresas y 5 mil profesionales, la mayoría con grado académico universitario, haciendo que su competitividad se base en alto valor agregado y no en costos.

Finalmente, Perú paulatinamente ha comenzado a desarrollar este sector. El tamaño de la industria de TI y BPO superó los USD 268 millones en 2009, lo que representó alrededor del 0.22% del PBI nacional. Este país de 29 millones de habitantes se encuentra estable en lo jurídico y macroeconómico. Además, tiene costos laborales competitivos, lo que resulta atractivo para las empresas inversoras.

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El país destaca por los datacenters, que son mega servidores donde las empresas alojan virtualmente su información y posen la ventaja de contar con las licencias de todos los sistemas operativos y software existentes en el mercado.

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EspañaMultinacionalesPymes

EEUUMultinacionalesPymesProveedores

ArgentinaProveedores

MéxicoProveedores

ColombiaProveedores

IndiaProveedores

Uruguay

Inversión


Subcontratación

Redes de contacto: futuros clientes directos

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Al mejorar la disponibilidad de recursos humanos calificados en la industria, Uruguay podrá convertirse en un actor relevante en TI a nivel global, gracias a su ventaja relativa en costos, infraestructura y ambiente de negocios.

Para lograrlo, es primordial apuntar a la diferenciación, ya sea por medio de la introducción de nuevos productos o por la especialización en determinados servicios, buscando constituirse en un centro de excelencia en el sector. La especialización de las empresas en un nicho de mercado implicará una mayor atención de los principales actores de la industria y una mejora de la competitividad internacional del sector. Como nichos a tener en cuenta, se consideran:

Brindar servicios de adaptación y soporte a las empresas, para migrar del modelo tradicional a Cloud Computing, que es la tendencia destacable del mercado.

Desarrollar aplicaciones para smartphones y tablets PC, que son sumamente requeridas a nivel internacional.

Proporcionar servicios de testing de software, ya que es una actividad con un alto potencial de crecimiento, previéndose un aumento del 30% para los próximos años de las subcontratación para dichas actividades. El país cuenta con el CES, que posee reconocimiento a nivel regional y que en 2009 facturó USD 500 mil por sus servicios38. Precisamente, en 2011 comenzó el dictado de la carrera de testing del CES en modalidad on-line, como respuesta a la creciente demanda de especialistas en esta área.

Asimismo, para acceder a nuevos mercados y diferenciarse es necesario contar con certificaciones internacionales. Los estándares más difundidos en el mercado son las normas ISO y CMMi. La obtención de certificaciones tiene un impacto significativo en el aumento

38 El País, “El testing abre más negocios para la industria del software”, 2010, disponible en http://www.elpais.com.uy/Suple/Empresario/10/04/23/elempre_483990.asp

de la participación en el mercado global, ya que 45% de las firmas certificadas con ISO-9000 aumentaron su participación en el mercado en los primeros 6-8 meses (BID, 2010).

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4.1 Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Recursos humanos de alta calidad. Grandes empresas extranjeras instaladas en el país. Nivel adecuado de protección de datos. Destacadas posiciones con respecto a los demás países

latinoamericanos en cuanto a suscripciones de banda ancha y telefonía móvil, líneas de telefonía fija y cantidad de usuarios de Internet.

Exportación de software se encuentra exonerada del pago de IVA e IRAE.

Sector de gran madurez (experiencia de internacionalización y alianzas estratégicas).

Concentración geográfica del capital humano capacitado en Montevideo.

Afinidad cultural con Estados Unidos y Europa. Régimen de Zonas Francas. Zona horaria alineada con Estados Unidos y Europa.

Altos costos de comunicación en comparación a los demás países de la región.

Dificultad para escalar operaciones de gran tamaño. Falta de financiación por su característica de intangible. Regulaciones laborales restrictivas respecto a los competidores

regionales. Poco asociativismo público/privado en el sector para la salida al

exterior.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Participar de un mercado en expansión mundial. Nuevas tecnologías (ej. cloud computing, smartphones y tablets PC)

dan lugar a nuevos nichos de mercado. Proveedores internacionales están buscando aumentar su presencia

internacional en destinos nearshore.

Varios países latinoamericanos están buscando alcanzar posiciones de privilegio como destinos nearshore con propuestas de valor similares a la de Uruguay.

Necesidad de mejorar el nivel de inglés.

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La promoción internacional para este sector supone la realización de misiones empresariales y la participación en ferias internacionales en Estados Unidos, España, India y Latinoamérica.

Se sugiere, además, identificar aquellos eventos internacionales especializadas en los subsectores de mayor oportunidad para Uruguay. En estas ocasiones será fundamental el networking y las reuniones uno a uno con instituciones públicas, asociaciones gremiales de servicios TI, potenciales inversores, aliados y/o clientes internacionales.

Principales eventos y conferencias internacionales


Bangalore IT Bangalore, India - Noviembre39

World Mobile Congress Barcelona, España - Febrero40

International Consumer Electronics Show (CES)

Las Vegas, EEUU - Enero41

Cloud Computing World Forum

Londres, Reino Unido - Junio42

Conference of the Association for Software Testing (CAST)

Seattle, EEUU - Agosto43

Gartner IT expo Orlando, EEUU - Octubre44

Cebit Hannover, Alemania - Marzo45

Bits Porto Alegre, Brasil - Mayo46

39 Edición 2011: 18 a 20 de octubre, Bangalore, India (http://www.bangaloreit.biz/) 40 Edición 2011: 14 a 17 de febrero, Barcelona, España (http://www.mobileworldcongress.com/) 41 Edición 2012: 10 a 13 de enero, Las Vegas, Estados Unidos (http://www.cesweb.org/) 42 Edición 2011: 21 y 22 de junio, Londres, Reino Unido (http://www.cloudwf.com/) 43 Edición 2011: 8 a 19 de agosto, Seattle, Washington, Estados Unidos (http://www.associationforsoftwaretesting.org/conference/) 44 Edición 2011: 16 al 20 de octubre, Orlando, Estados Unidos (http://www.gartner.com/technology/symposium/orlando/) 45 Edición 2011: 1 a 5 de marzo, Hannover, Alemania. 46 Edición 2011: 11 a 12 de mayo. Porto Alegre, Brasil.

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El sector TI es en la actualidad uno de los principales motores de crecimiento de la economía mundial y es el que ha tenido el mayor incremento en la demanda de servicios globales. En 2010, el gasto global en servicios TI fue de USD 574 mil millones, mostrando un crecimiento del 1.4% con respecto a 2009.

En cuanto a Uruguay, las exportaciones del sector alcanzaron un valor de USD 225 millones en 2010, obteniendo un crecimiento de 8.85% con respecto a 2009. De esta cifra, USD 177 millones fueron generados desde las casas matrices en Uruguay y los restantes USD 48 millones ingresaron desde las oficinas o sucursales instaladas en el exterior.

Uruguay es considerado dentro de los países con el mayor nivel de tecnología en la región, seguido por Panamá y Chile. El subsector software es uno de los más dinámicos dentro de la industria uruguaya de TI; de hecho, Uruguay ocupa el primer lugar como exportador per cápita de software de América Latina: USD 68 per cápita, seguido por Costa Rica con USD 33.

Uruguay posee diversas fortalezas que lo ubican como un interesante proveedor de estos servicios, entre ellas los recursos humanos de calidad y su concentración geográfica en Montevideo. Asimismo, la industria de TI en Uruguay es madura, con experiencia en internacionalización y alianzas estratégicas, que incluso ha redundado en la instalación de grandes empresas multinacionales como TCS. Por otra parte, Uruguay se beneficia del régimen de zonas francas, un huso horario compatible con Estados Unidos y Europa, así como de afinidad cultural con estos mercados. Además, una de las fortalezas más destacadas para este sector es el ambiente de negocios seguro, confiable y flexible.

Las principales oportunidades para Uruguay se encuentran en el crecimiento exponencial del sector a nivel global, junto con el interés de los más importantes proveedores internacionales de servicios TI de ampliar sus operaciones a locaciones que, como Uruguay, permitan realizar nearshoring, aumentando su presencia internacional.

Los mercados meta detectados para el sector de servicios TI en Uruguay se encuentran en Estados Unidos, España, India, México y Colombia. Para cada uno de ellos se recomienda un modelo de negocios, teniendo en consideración la estructura del sector TI y las condiciones de la demanda.

De este modo, los clientes potenciales en Estados Unidos serán las multinacionales y las pymes, ambos clientes directos. En el primer caso, el modelo de negocios apuntará a alianzas estratégicas, subcontratación y centros cautivos a ser instalados en Uruguay. Estados Unidos es el mayor demandante mundial en productos y servicios TI y el principal importador a nivel global de servicios offshoring. Si bien en 2010 el 26.77% de las exportaciones uruguayas de TI fueron destinadas al mercado estadounidense, es un mercado que debe continuar explotándose. Los clientes se concentran en el Corredor Boston – Washington, Houston, Austin y California, entre otras.

En cuanto a España, los clientes también serán pymes y multinacionales, a las cuales se podría llegar mediante la instalación de centros cautivos y la subcontratación con proveedores uruguayos. El mercado español es uno de los que más realiza offshoring en América Latina. En lo que respecta a las ventas del sector TI uruguayo, el 4.43% de las ventas fueron hacia España durante 2010.

India es el principal proveedor de servicios ITO, representando el sector TI en 2010 el 6% de su PBI, 16% de las exportaciones y 10% del personal empleado total. En 2011, el sector ITO fue el segmento de mayor crecimiento dentro de los servicios globales, con una tasa de 22.7% resultando en ingresos del exterior por USD 33.5 mil millones (Nasscom, 2011).

Los clientes en India serán los proveedores globales de TI a través de la instalación de centros cautivos que permitan servir indirectamente a

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otros mercados, entre ellos, el estadounidense. Como resultado, se incrementará el networking con las mayores compañías estadounidenses del sector, que luego podrían ser clientes directos.

México es un gran proveedor en América Latina y cada vez en mayor medida del mercado de consumidores hispanos, en Estados Unidos y Canadá. Además, el 80% del software es importado. Uruguay tiene firmado un Tratado de Libre Comercio, lo que podría facilitar la subcontratación de las multinacionales y grandes empresas.

En lo que refiere a Colombia, es el país de la región con mayor reconocimiento y crecimiento de servicios TI, por lo cual se recomienda la generación de alianzas estratégicas.

En la región existen grandes exportadores de TI y captadores de ITO, tales como Brasil, Chile y México. Sin embargo, Uruguay se encuentra muy alejado en volumen de exportación y capacidad productiva, por lo que el principal competidor será Argentina. Efectivamente, Argentina logró ubicarse entre los 30 líderes mundiales en externalización de desarrollo de software y servicios TI a distancia en 2011.

Uruguay se enfrenta al limitado volumen de recursos humanos, que si bien son de alta calidad, no son suficientes para el total desarrollo del sector. Asimismo, en comparación con otros países de la región, los costos de comunicación son elevados y el país no es aún reconocido internacionalmente como desarrollador y exportador de servicios TI a gran escala. Finalmente, los empresarios deben afrontar la falta de financiación para sus proyectos.

Para lograr la consolidación de Uruguay como exportador de servicios TI, resulta fundamental la diferenciación, ya sea mediante la introducción de nuevos productos o de la especialización en determinado servicio, con el objetivo de constituirse como centro de excelencia en el sector, con un claro enfoque de nicho de mercado.

De este modo, se recomienda brindar servicios de adaptación y soporte a las empresas al modelo Cloud Computing, desarrollo de aplicaciones para smartphones y tablets PC y ofrecer testing de software. Para ello, resulta fundamental obtener certificaciones de calidad y mejorar la formación en inglés de los recursos humanos.

En cuanto a la promoción internacional del sector, además de las acciones transversales a los demás sectores exportadores de servicios en Uruguay, se deberá apuntar a la participación en misiones empresariales, foros y ferias internacionales, particularmente en Estados Unidos, España, India y Latinoamérica.

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Educativos

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Resumen ejecutivo

La globalización ha impactado positivamente en el sector educativo, dando lugar a nuevas modalidades de suministro internacional, entre ellas, la educación a distancia y los servicios de apoyo tales como las tutorías o los videojuegos educativos, fenómenos que se integran en el Educational Services Outsourcing (ESO). Estos servicios sugieren todo aquel aprendizaje basado en las TICs, entre los cuales se identifican cuatro subsectores: videojuegos educativos, coaching a estudiantes, desarrollo de contenidos educativos y eTraining.

A nivel internacional, es un mercado joven y atomizado, integrado por proveedores sin participación relevante. Sin perjuicio de esto, los líderes de la oferta se encuentran en Asia. En 2008 representó un volumen de negocios cercano a los USD 27 mil millones, previéndose que en 2015 alcance los 52 mil millones. De esta cifra, un 60% pertenece a Estados Unidos, el líder de la demanda mundial.

En 2009, el 44% de los estudiantes norteamericanos de secundaria tomaban parte o todos sus cursos on-line, proyectándose un incremento que promete alcanzar el 81% en 2014. Asimismo, uno de cada cinco estudiantes ha realizado un curso on-line tanto a nivel escolar como particular, y lo más destacado es que los estudiantes están diferenciando cada vez menos la educación presencial y a distancia.

En Uruguay, no se registran experiencias significativas en el sector, los actores son pequeñas y medianas empresas que han incursionado en el mercado internacional de manera puntual. No obstante, las ventajas en idioma español, cercanía geográfica, recursos humanos calificados y experiencia en TICs, sitúan al país como potencial proveedor de servicios educativos, en particular, para el creciente mercado hispano de Estados Unidos y países de América Latina.

Entre 1990 y 2006 la población hispana de Estados Unidos ha crecido notoriamente, estimándose que al 2016 alcance la cifra aproximada de

58.4 millones (18% de la población total). Lo que es más, la población blanca no hispana ya es minoría en California, Nuevo México, Texas y Washington DC. Además, uno de cada cinco estudiantes del sistema K12 es hispano, llegando a un número de 10 millones en su totalidad, lo cual es una interesante oportunidad para el desarrollo de videojuegos educativos.

Asimismo, el mercado regional también podría proveer oportunidades de exportación, ya que la penetración de Internet está siendo cada vez más generalizada. Brasil, en particular, otorga una oportunidad interesante para brindar servicios de enseñanza de idioma español, producto de la ley federal aprobada en agosto de 2005 que establece que las escuelas deben obligatoriamente ofrecer enseñanza de idioma español a sus alumnos, los que opcionalmente podrán acceder a ella.

Para la promoción del sector de servicios educativos en Uruguay es fundamental, como paso previo, identificar y organizar la oferta exportadora. De la misma manera, es necesario promover la realización de alianzas estratégicas con empresas del extranjero con experiencia, atraer inversión extranjera y realizar una fuerte campaña de promoción a través de Internet, material publicitario y participación en eventos internacionales especializados.

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1. Servicios Educativos

1.1. Descripción del servicio

La creciente globalización ha impactado en el sector educativo dando lugar a nuevas modalidades, entre ellas, la transnacionalización del aprendizaje. Procesos educativos como la educación a distancia y servicios de apoyo a la educación, se han transformado en lo que llamamos eLearning, que es actualmente uno de los segmentos de offshoring del mercado.

El eLearning o Educación Virtual implica cualquier tipo de aprendizaje basado en las TICs. Este término recoge un amplio abanico de procesos y aplicaciones que involucran la formación con tecnologías web a través de una computadora personal. Sus contenidos pueden ser entregados por medios electrónicos como Internet, extranets, intranets, CDs, etc.

El eLearning puede ser dividido en On-line Learning y eTraining

El on-line Learning, consiste en el aprendizaje a través de la web e implica un sistema de enseñanza vía Internet, intranets y extranets. Por otro lado, el eTraining es la formación exclusivamente empresarial conducida vía eLearning.

1.2. Ventajas del eLearning

A cualquier hora y en cualquier lugar es posible acceder a los conocimientos, haciendo que el espacio y el tiempo no sean limitaciones.

Reducción de costos para los estudiantes y las empresas: transporte, alojamiento, alimentación, etc.

Acceso inmediato a la información actual. Los contenidos de las clases pueden ser actualizados, guardados, compartidos y distribuidos de manera inmediata y constante, además de otorgar un acceso más fluido a una mayor cantidad de información (que antes se encontraba solo de manera física).

Procesos de aprendizaje más personalizados permitiendo el seguimiento de los cursos al ritmo propio del estudiante.

Utiliza sistemas de telecomunicación interactivos.

Conecta al alumno, profesor y a los recursos de aprendizaje, compartiendo información, datos, entre otros, por medio de distintos formatos que integran la experiencia del aprendizaje.

Da al alumno el rol central en el proceso de aprendizaje, permitiendo a éste enriquecer su formación a través de metodologías participativas y colaborativas que permiten ir acumulando, a la vez que construyendo colectivamente, un sistema de conocimientos.

Estimula el aprendizaje con diseños amigables, con las últimas técnicas de comunicación y una variedad de recursos

eLearning

eTraining on-line Learning

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tecnológicos interactivos para proveer un mejor entendimiento y retención de los contenidos.

Genera redes sociales bajo la necesaria interacción entre profesor-alumno y alumno-alumno, por medio de vías alternativas como el e-mail, chat y foros, entre otros.

La evolución de la educación a distancia propiamente dicha, afecta sustancialmente la relación de costos, la interactividad y la eficiencia pedagógica sobre la cual se basa la educación presencial.

1.3. Subsectores que conforman el sector ESO: Educational Services Outsourcing

1.3.1. Educación primaria: videojuegos educativos

Consiste en la utilización de juegos interactivos en las escuelas para mejorar las habilidades científicas, matemáticas e informáticas de los estudiantes. Los videojuegos mejoran los reflejos, la psicomotricidad, autonomía e iniciativa de los jugadores.

Las características necesarias para este tipo de producto son:

Curva de aprendizaje sencilla que permita cometer errores al inicio.

Contenido educativo acorde con los cursos.

Objetivos e instrucciones claras para los estudiantes (de modo de evitar frustraciones).

Progresión clara (útil tanto para los docentes como para los estudiantes como fuente de motivación).

Comentarios claros y breves.

Posibilidad de evaluación y seguimiento.

Oportunidades para la creatividad y trabajo en equipo.

Portafolio

de Servicios Educativos

más frecuentes

ofrecidos en modalidad eLearning.

Idiomas.

Cursos de inducción.

Plataformas educativas y

videojuegos para K12.

Educación secundaria.

Educación terciaria.

Postgrados.

Seminarios.

Tutorías de las diversas materias.

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1.3.2. Educación secundaria: Servicios de Coaching a estudiantes

Los procesos incluidos en este servicio son principalmente tutorías on-line uno a uno.

1.3.3. eTraining

Capacitación corporativa e institucional a través de las TICs.

Dentro de los cursos más ofrecidos encontramos:

Gestión de empresas y liderazgo.

Gestión de proyectos.

Estrategias de capacitación.

Desarrollo organizacional.

Diversidad cultural y religiosa en el lugar de trabajo.

Atención al consumidor.

Contabilidad.

Marketing.

Cursos de inducción a nuevos empleados.

Capacitación sobre procesos industriales.

Salud y seguridad ocupacional, entre otros.

1.3.4. Desarrollo de Contenidos Educativos Digitales (CED)

Definidos como un conjunto de materiales estructurados en objetos temáticos cuya finalidad última es el aprendizaje del usuario. Desde el punto de vista técnico, son unidades de significado que pueden presentarse en formato multimedia como video, audio, texto e imagen, como material de apoyo, cursos on-line y paquetes de aprendizaje.

1.4. Factores críticos de éxito del sector

Dentro de los factores esenciales para la exportación de servicios educativos encontramos en primera instancia el requerimiento de mano de obra calificada, lo que para el sector englobaría: cantidad y calidad de los docentes en todos los niveles, profesionales de comunicación, diseñadores gráficos, escritores, animadores gráficos, programadores, ingenieros, pedagogos, entre otros. En este sentido es importante la complementación de las diferentes profesiones, en particular en materia de eLearning, de manera que el producto final no solo tenga una muy buena prestación y estética adecuada, sino también unos contenidos óptimos para el público objetivo. Asimismo, la mano de obra debe ser angloparlante y con un fluido dominio de segundas lenguas.

Otro de los elementos que señalan las empresas como de interés, al momento de la internacionalización, es que los proveedores deben tener experiencia local para poder llegar a fortalecerse y exportar. Esto es así ya que en general los clientes lo primero que preguntan es qué es lo que se ha realizado previamente.

Naturalmente, es necesario contar con un servicio de banda ancha de calidad y a un precio adecuado. Igualmente dentro de los factores críticos ubicamos una economía estable, facilidad para la Inversión Extranjera Directa (IED), credibilidad internacional, seguridad jurídica, salarios y costos competitivos en relación a países desarrollados con similares aptitudes.

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1.5. Cualidades demandadas

El éxito en un curso de eLearning se basa en la existencia de cinco elementos:

Contenido y material de apoyo completo, detallado, práctico y totalmente orientado a este tipo de formación. El material didáctico debe estar confeccionado siguiendo una estructura modular para facilitar el proceso de aprendizaje por parte del estudiante.

Actividades prácticas: se debe promover una participación activa orientada al análisis, al debate y la construcción del conocimiento.

Plataforma de aula virtual: debe integrarse de manera consistente y efectiva a los dos elementos anteriores (contenido y actividades prácticas).

Certificación: el prestigio de las instituciones que otorgan las certificaciones es vital y la homologación de certificados en el caso de cursos de grado y posgrado es altamente valorada.

Evaluación: debe contarse con un mecanismo de evaluación que permita a docentes y estudiantes medir el progreso realizado y comparar con los resultados esperados.

1.6. Principales actores en Uruguay

En este sector, predominan los actores del ámbito privado, principalmente pequeñas y medianas empresas tanto a nivel nacional como internacional.

También existen empresas extranjeras proveedoras de eLearning y soluciones empresariales radicadas en Uruguay que fomentan un contexto favorable para el desarrollo de este sector. Como ejemplo, la

empresa Red21 española radicada en Montevideo, ofrece cursos a distancia de diseño, arte, programación, informática, marketing y gestión, idiomas, etc.

Asimismo, a nivel público se han detectado avances en esta área.

1.6.1. Actores Públicos

ANEP (Administración Nacional de Educación Pública)

La ANEP ha puesto en marcha el portal educativo “Uruguay Educa”1

, el que contiene recursos, herramientas y contenidos digitales para docentes, estudiantes, directivos, investigadores y familia, divididos por asignaturas y grado escolar.

De la misma forma, la Universidad de la República tiene un nuevo ámbito de educación a distancia que comenzó a funcionar en 2009, donde se creó el entorno virtual compartido llamado EVA (Entorno Virtual de Aprendizaje)2.

1 ANEP, Uruguay Educa, disponible en http://www.uruguayeduca.edu.uy/Portal.Base/Web/VerContenido.aspx?GUID=de7b2892-cdeb-4a4d-8ef8-fa25bb2d0750&ID=136599 2 Universidad de la República, Entorno Virtual de Aprendizaje, disponible en eva.universidad.edu.uy

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El EVA es una plataforma de aprendizaje colaborativo creado por el Departamento de Apoyo Técnico Académico (DATA), perteneciente a la Comisión Sectorial de Enseñanza (CSE) y funciona en base al software Moodle que es el más utilizado en nuestro país para plataformas educativas de estas características. Las plataformas de aprendizaje colaborativo del EVA combinan la dinámica entre los cursos y usuarios, la generación y publicación de contenidos, la comunicación y conferencias on-line, entre otros.

Plan Ceibal

El Plan Ceibal (www.ceibal.edu.uy) es un programa socioeducativo que comenzó en 2005 y busca promover la inclusión digital e igualdad de acceso al conocimiento de los estudiantes y docentes de las escuelas públicas del país, otorgándoles a cada uno una computadora portátil y brindando conexión inalámbrica a Internet en las escuelas y algunos lugares públicos, por ejemplo en plazas.

Como actividades complementarias, el Plan incorpora acciones de capacitación de maestros, directores e inspectores, así como instancias de evaluación, seguimiento y producción de contenidos digitales. Tiene como objetivos fundamentales:

La incorporación de todos los sectores de la población nacional a la Sociedad de la Información y el Conocimiento.

El mejoramiento de la calidad de los procesos

educativos, aumentando la motivación de los estudiantes y maestros, y promoviendo su alfabetización informática.

Como diferenciador elemental, el Plan Ceibal cuenta con múltiples poblaciones beneficiarias, ya que además de estar dirigido principalmente a estudiantes y docentes, llega a las familias en sus hogares, con la potencialidad de alcanzar la inclusión digital de los distintos sectores de la población. En el ámbito público, existen diversas instituciones vinculadas al mismo, entre ellas, la AGESIC (Agencia para el Desarrollo del Gobierno de Gestión Electrónica y la Sociedad de la Información y el Conocimiento), la ANII (Agencia Nacional de Investigación e Innovación) con su PENCTI (Plan Estratégico Nacional en Ciencia, Tecnología e Innovación) y el LATU (Laboratorio Tecnológico del Uruguay).

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1.6.2. Actores Privados

CLAEH La oferta educativa a distancia del CLAEH se encuentra disponible en su portal virtual (www.claeh.edu.uy), al cual acceden alumnos y docentes.

Los contenidos de los programas virtuales son desarrollados en conjunto por los docentes de los cursos presenciales y el departamento de CLAEH en línea. Los alumnos son mayoritariamente uruguayos así como también del exterior, aunque en menor medida.

Asimismo, CLAEH ofrece cursos de formación en la metodología de eLearning y entornos de aprendizaje virtuales para docentes. Estos cursos son, naturalmente, brindados a distancia.

En 2010, el Instituto Universitario CLAEH comenzó a ofrecer cursos de grado y posgrado con modalidades combinadas de eLearning y actividades presenciales. Desde 2011 desarrolla cursos totalmente a distancia, entre ellos licenciaturas de grado y maestrías.

CLAEH ha incursionado también en eTraining, ofreciendo la virtualización de cursos de inducción y preparación en instituciones estatales. Junto con Bullseye Uruguay, empresa especialista en tecnologías open source y proveedora de soluciones en e-Government, desarrollaron un programa de capacitación para la Escuela Nacional de Administración Pública y también para la Escuela Nacional de Policía completamente a distancia.

Videojuegos educativos

Si bien existe experiencia de Uruguay en el área de animación, incluso con acciones a nivel internacional, aún no hay empresas que se dediquen exlusivamente a la exportación de videojuegos educativos. Si existen emprendimientos variados entorno al Plan Ceibal como los de las empresas Batoví Games Studios y Powerful Robot Games, y emprendimientos privados de estudios como Trojan Chicken, Plastic Dreams y Estudio Egg, que no se dedican totalmente a la producción de videojuegos educativos pero que lo ofrecen como parte de su portafolio de productos.

Plan Ceibal

Primer país en proporcionar computadoras portátiles a todos sus estudiantes y maestros de escuelas públicas.

Computadoras proporcionadas 380.000

Maestros capacitados 18.000

Zonas Wi-Fi gratis en Montevideo 250

Hogares que recibieron su primera computadora (de un total de 1.280.00)

220.000

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eTraining

En Uruguay existen pocas empresas dedicadas al eTraining como Bullseye o Manpower. La empresa Bullseye dispone de una mayor oferta de servicios en las áreas de e-Government e e-Health, no obstante, ha instaurado dos programas pilotos de educación virtual a nivel nacional financiados por el BID que son ejemplos de la potencialidad de las empresas uruguayas: Portal Educativo para la ENAP (Escuela Nacional de Administración Pública) y el Portal Educativo Policial. Ambos portales son ejemplos de cursos en modalidad eLearning para mejorar la eficiencia y capacitación de los empleados, donde la empresa es proveedora tanto del soporte técnico (diseño del portal, provisión del software, sistema Moodle, mantenimiento, etc.) como del diseño curricular, es decir, de los contenidos.

Coaching a estudiantes hispanos

Existen muy pocas empresas en uruguay que se dedican a esto. Las áreas trabajadas son principalmente lenguas y matemáticas, ciencias duras que no precisan un alto contenido tecnológico.

A este respecto, recientemente un grupo de estudiantes de la Universidad Católica del Uruguay (UCU) ha creado “Tutoría Sur”, un emprendimiento que se especializa en brindar apoyo en matemáticas a estudiantes de secundaria, tanto en el mercado nacional como internacional.

Desarrollo de Contenidos Digitales

La oferta para estos materiales de carácter didáctico también se encuentran presente en nuestro país. Un ejemplo es el denominado “Plan Rayuela” creado por el Plan Ceibal, con apoyo financiero del

Fondo Multilateral de Inversiones del BID (FOMIN), que ya tiene tres años en funcionamiento.

Su objetivo es el apoyo a Pymes y empresas unipersonales participantes en la cadena de producción de estos contenidos. La idea es lograr el posicionamiento de Uruguay como referente internacional en el sector de contenidos a través de un marco de trabajo común, el cual se pretende que genere una red de acceso universal a las telecomunicaciones, contenidos y servicios3.

El proyecto, que está siendo implementado por LATU, se basa en tres pilares fundamentales: el fortalecimiento y la adaptación tecnológica de la industria uruguaya de contenidos digitales; la promoción de emprendimientos de soporte técnico, y la evaluación y publicación de los resultados.

1.7. Fortalezas del sector

Existen un conjunto de características que hacen de Uruguay un destino con grandes oportunidades para la producción de los servicios educativos, a saber:

La formación académica y profesional de su población: Uruguay posee más de 130 mil maestros y profesores (4% de la población), cifra que aumenta año a año, que podrían ser empleados en este sector (UNESCO, 2010).

En 2009/2010 Uruguay se posicionó como el segundo país de Latinoamérica, después de Argentina, y en la posición 23 del

ranking mundial en matriculaciones en la educación terciaria4

, el

3 LATU, “Proyecto Rayuela de producción de contenidos educativos digitales del Centro Ceibal”, 2011, disponible en http://latu21.latu.org.uy/es/index.php/inicio/1370-proyecto-rayuela-de-produccion-de-contenidos-educativos-digitales-del-centro-ceibal 4 World Economic Forum, “World Economic Forum´s Global Competitiveness Report 2009/2010”, 2010.

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25000

20000

15000

10000

5000

0

Primaria Secundaria Terciaria

2006 2007 2008

17% estudian carreras de ciencia y tecnología. Dichos estudiantes pueden convertirse en potenciales tutores de estudiantes hispanos.

Proximidad horaria con los países desarrollados, especialmente con Estados Unidos.

Bajos costos salariales en comparación con países desarrollados que ofrecen mano de obra con una capacitación semejante.

Un clima de seguridad jurídica y económica reforzado con políticas favorables a la IED y ausencia de restricciones a las empresas que empleen personal extranjero.

La importante actividad de las empresas productoras y exportadores de software o simplemente la instalación de empresas de fuerte base tecnológica como TATA Consultancy Services, caracterizan un contexto social abierto y cosmopolita para el desarrollo e incorporación de tecnologías de la información y la comunicación.

Penetración de Internet en constante crecimiento: 52.8% de la población uruguaya tiene acceso a Internet, y en el período 2000 y 2010 la cifra se cuadruplicó5.

5 Internet World Stats, “Internet Usage and Population Statistics in South America”, 2011, disponible en http://www.internetworldstats.com/stats15.htm.

Número de maestros en Uruguay por nivel de enseñanza

6

6 Fuente: CEPAL, “ Estadísticas de América Latina y El Caribe”, 2008.

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1.8. Debilidades del sector

Poca experiencia de exportación de este tipo servicios.

Videojuegos muy “pesados” y carencia de ancho de banda suficiente para todas las plataformas. Uruguay se encuentra noveno en el ranking de velocidad de descarga de Sudamérica en 2010, y en la posición 138 del ranking mundial7.

El pool laboral bilingüe en inglés es escaso.

Baja disponibilidad de recursos humanos capacidados en Tecnologías de la Información.

Compleja accesibilidad a líneas de créditos, financiación y pólizas de seguros para pequeñas y medianas empresas de manera de responder a la demanda de clientes internacionales. Esto es producto de la intangibilidad de los servicios, lo cual es considerado una limitante por parte de las instituciones financieras. Actualmente las empresas encuentran dificultosa la tarea en este ámbito y en oportunidades han perdido grandes proyectos por no poder ofrecer una garantía adecuada.

7J. Oyhenard, “Velocidad de Internet en América”, 2009, disponible en http://www.jorgeoyhenard.com/velocidad-de-conexion-en-america/2218/

2. Análisis de la demanda internacional

2.1. Descripción cualitativa

Es un mercado joven y con poca información ya que los sectores se encuentran todavía muy difusos; en tal sentido, la mayoría de las empresas son privadas y ninguna posee una importante cuota del mercado. No existe una empresa líder, sin embargo, el mercado asiático es quien domina la oferta.

Distribución del mercado de eLearning global8

8 Fuente: Mediadrive, “Crecimiento y distribución del eLearning”, 2010, disponible en http://www.culturavial.com/eLearning/credist.php

.

EUA

Europa

Resto del mundo

México

60%

15%

22%

3%

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2004 2006 2008 2009 2014

2.3

3.5

3.9

4.6

22mm*

Desde 2008, uno decada 5 estudiantestomaron por lo menos1 curso online

A nivel micro, existen más de 4 millones de estudiantes inscriptos en cursos on-line mundialmente, de los cuales 82% está matriculado en cursos de educación secundaria (o menor) y un 14% del grupo está conformado por estudiantes terciarios9.

Estudiantes en cursos on-line (en miles de millones)10

9 eLearning Coach, disponible en www.theeLearningcoach.com. 10 Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en Alfredo Vela, “Tics e Información”, 2009.

2.1.1. Modelo de Negocios

En general, el ingreso al mercado internacional se realiza a través de licitaciones que dan lugar a negocios como proveedor directo del cliente final o a través de un proveedor. Al estar vinculados a ventas consultivas y especializadas, estos proyectos se caracterizan por ser esporádicos y por requerir un importante nivel de análisis, ajuste y profundización.

Además, se realizan alianzas estratégicas con proveedores de eLearning en el exterior, quienes ya tienen sus clientes y cuentan con un tercer actor para desarrollar contenidos.

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2.2. Descripción cuantitativa

La industria de servicios educativos ha crecido exponencialmente desde 2002 cuando contaba con un volumen de negocios de USD 6.500

millones alcanzando en 2008 los USD 27 mil millones11

. Las estimaciones señalan que el mercado de eLearning alcanzaría una cifra cercana a USD 52 mil millones en 2014.

Si bien el mercado de Asia y el resto del Pacífico no representan más del 20%, es el mercado con mayor crecimiento.

Mercado eLearning12

11 Fuente: eLearning Coach. 12 Fuente: eLearning Coach.

2.3. Mercados meta

2.3.1. Mercado hispano de Estados Unidos

Estados Unidos se encuentra como primer importador y exportador de servicios en el ranking de la OMC en el año 2008 (OMC, 2009) y es donde se encuentra la mayor parte de la demanda para la exportación de servicios educativos.

Actualmente la tendencia hacia la educación a distancia está en franco crecimiento en Estados Unidos. De hecho, se han registrado descensos en la educación tradicional (presencial) sugiriendo su reemplazo por las nuevas tecnologías de aprendizaje (Ambient Insight, 2010).

Mercado Estadounidense (2009)13

13 Fuente: elaboración propia con datos obtenidos en M. Lynch, “The Book of Knowledge”, 2009.

Billones de USD

6.5 27.1 52*

2002 2008 2014

USD 16.700.000.000

Mercado Norteamericano de e-learning para 2009

22.0%66.1% 11.9%

Consumo interno Exportación Reembolsos

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La población hispana se ha duplicado en el período 1990-2006. Se estima que en 2016, cerca del 18% de la población norteamericana sea de origen hispano (58.4 millones)14 y se prevé que en el 2050 se incremente en un 166% con respecto a 200615.

Crecimiento de la población hispana en EEUU desde 2011 hasta 2016

16

14 American Marketscape DataAtream, “Executive Summary Report”, 2011. 15 BID, “Uruguay Outsourcing: Creating a Roadmap to success”, 2009.16 Fuente: American Marketscape DataAtream, “Executive Summary Report”, 2011.

Estados donde hay mayor población hispana (en porcentajes)

17

17 Fuente: G. Rivera, “Aumenta el porcentaje de población hispana en EE.UU.”, 2011, disponible enhttp://canaldefilipinas.blogspot.com/2011/04/aumenta-el-porcentaje-de-poblacion.html

La población blanca no hispana ya es minoría en California,

Nuevo México, Texas y Washington DC (AMDS, 2011).

1.432.902 hispanos por año

119.409 por mes

3.923 por día

164 por hora

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Culturalización del mercado hispano

Dentro de la población hispana se identifican distintos grados de culturalización, es decir, de incorporación de la cultura norteamericana es sus vidas diarias.

Grados de culturización de población hispana18

(en porcentaje)

18 Fuente: G. Rivera, idem.

HA1: AMERICANIZADO Predominantemente inglés (casi nada de español). Nacidos en EEUU (hispanos de tercera generación). Pocas prácticas culturales hispanas. HA2: NUEVA LATINA Inglés preferentemente (algo de español). Nacidos en EEUU (hispanos de segunda generación). Algunas prácticas culturales hispanas. HA3: BI-CULTURAL Bilingües (uso de ambos idiomas igual o casi igual). HA4: HISPANO Español preferentemente (algo de inglés). Inmigrantes de adultos, con 10 años o más en EEUU. Predominantemente prácticas culturales hispanas. HA5: LATINOAMERICANA Predominantemente español (casi nada de inglés). Inmigrantes recientes de adultos (con menos de 10 años en EEUU). Prácticas culturales hispanas. Identificación más cercana con su país de origen que con EEUU.

15%

16%

27%

26%

16%

Ha2: Nueva Latina

Ha3: Bi-Cultural

Ha4: Hispano

Ha5: Latinoamericano

Ha1: Americanizado

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Nivel educativo de la población hispana en Estados Unidos

El bajo nivel educativo que poseen los residentes hispanos surge de las características de cada generación de emigrantes llegados a los Estados Unidos.

Primera generación:

Los primeros emigrantes llegan a Estados Unidos con una avanzada edad y con una formación muy limitada.

Bajo conocimiento de inglés, incluso nulo.

Priorización del trabajo y no de la formación.

Segunda generación:

Los hijos de esta primera generación (no nacidos en Estados Unidos) han tenido escasa inserción en el sistema educativo debido al bajo conocimiento de inglés.

Bajos ingresos familiares resultado de la poca preparación de los padres de familia y la propia situación desfavorable.

Tercera generación:

Estos hispanos ya nacidos en Estados Unidos forman una

generación muy distinta de las anteriores.

Han crecido en un medio familiar en que la lengua inglesa es dominada.

El desarrollo económico y social es más elevado y disponen de mayores oportunidades en el sistema escolar lo cual ejerce como palanca para el éxito personal y profesional.

19 Fuente: elaboración propia con datos del Centro Hispano Pew.

Hoy, la edad promedio de los hispanos en Estados Unidos es de 28 años aproximadamente, identificándose una edad promedio menor que la de la población no hispana. Por el contrario, la población de tercera edad es predominantemente no hispana (más del 92%)20.

Los hispanos entre 18 y 49 años de edad representan un 75% del total, donde la familia típica está constituida por 4 miembros, a diferencia de la no hispana formada por 2.9 miembros en promedio.

20 Fuente: American Marketscape DataAtream, idem.

Grado de Educación de

Población

Hispana19

Educación primaria y secundaria

Estudios terciarios

Hispanos 3-4 años 4-17 años 18-24 años 25+ años

Nativos 816.932 9.664.382 1.330.822 719.378

No nativos 24.922 1.190.976 283.148 391.722

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Nivel educativo de la población hispana en los 5 Estados más poblados21

21 Fuente: Pew Hispanic, ídem.

Tipo de ocupación

Arizona California Florida Illinois Texas

TOTAL 1.965.000 13.435.000 3.846.000 1.962.000 8.816.000

Edad Promedio 25 27 33 26 27

Grupo de edad

Menos de 5 años 241.000 1.419.000 336.000 224.000 1.003.000

de 5 a 17 502.000 3.210.000 679.000 466.000 2.089.000

de 18 a 29 385.000 2.760.000 671.000 402.000 1.718.000

de 30 a 39 318.000 2.195.000 631.000 349.000 1.423.000

de 40 a 49 239.000 1.725.000 584.000 245.000 1.122.000

de 50 a 64 186.000 1.413.000 530.000 190.000 962.000

65 y más 95.000 713.000 415.000 86.000 498.000

Alumnos en el sistema educativo 5-18 años

484.000 3.173.000 656.000 453.000 2.028.000

Nivel Educativo

Menor a bachillerato 408.000 3.144.000 645.000 432.000 2.034.000

Bachillerato y equivalente

264.000 1.714.000 688.000 288.000 1.198.000

Terciario incompleto 241.000 1.626.000 598.000 202.000 1.003.000

Terciario completo y más

98.000 522.000 522.000 126.000 524.000

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Población hispana en los 5 Estados más poblados por grupo de edad

22

22 Fuente: Pew Hispanic, idem.

Nivel educativo de la población hispana en los 5 Estados más poblados

23

23 Fuente: Pew Hispanic, ídem.

8000000

7000000

6000000

5000000

4000000

3000000

2000000

1000000

0Menoresde 5 años

5-17 años

18-29años

30-39años

40-49años

50-64años

65 años omayores

Texas

Illinois

Florida

California

Arizona

8000000

7000000

6000000

5000000

4000000

3000000

2000000

1000000

0

Terciario completo y mas

Terciario completo

Bachillerato y equivalente

Menor a Bachillerato


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Educación y conectividad

La conectividad de los hispanos a Internet crece a una velocidad mayor que cualquiera de los segmentos de población estadounidenses e incluso cuadriplica la velocidad del mercado en general. Los usuarios de Internet de habla hispana en Estados Unidos superan en cantidad a los usuarios de habla hispana del resto del continente americano. Aproximadamente unos 20.3 millones de hispanos acceden a Internet

ya sea desde su casa, trabajo o escuela24

.

El ingreso económico, la educación, el idioma y la edad son factores que alteran las tendencias del uso de Internet y los teléfonos móviles entre los latinos en Estados Unidos. Entre los hispanos con igual nivel de educación que el resto de la población norteamericana no existe

diferencia digital25

.

24 Portada, “Hispanic On-line Population Reaches 20.3 million”, 2009, disponible en http://www.portada-on-line.com/article.aspx?aid=5093. 25 N. Canivilo, “Pew Hispanic: Latinos y Tecnología Digital, 2010”, 2011, disponible en http://www.reachhispanic.com/es/2011/02/10/pew-hispanic-latinos-y-tecnologia-digital-2010/. 26 Fuente: Hispanic Pew, idem.

Este fenómeno ha significado un nuevo planteamiento de marketing y publicidad de entidades públicas y privadas como bancos, televisión y

Grado de Educación de Población

Hispana26

Grado de Conectividad (%)

Menor a secundaria 42%

Título de secundaria 68%

Educación universitaria 91%

El mercado hispano e Internet

84% de los hispanos norteamericanos usan regularmente motores de búsqueda para buscar información. 93% usa Google como su motor de búsqueda principal. 78% de los hispanos han utilizado un motor de búsqueda para ampliar información sobre algo visto en televisión. La población hispana mira una gran variedad de videos on-line. 94% de los que miran videos on-line utilizan YouTube. Cuando los hispanos compran on-line, 66% considera los comentarios y críticas de los clientes. Los hispanos son significantemente más propensos a tener smartphones que el resto de la población. Fuente: Four truths about Hispanic Consumers. Google/OTX, 2010.

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radio, que están realizando campañas en español para llegar a este grupo de consumidores.

En 2009, el gasto de las 50 mayores compañías publicitarias hispanas tuvo un cambio radical ya que las telecomunicaciones reemplazaron a la industria automotora como la categoría con mayores inversiones en los medios hispanos, registrándose un aumento de 17,1% del presupuesto en avisos publicitarios en estos medios de las empresas Verizon Communications, Sprint Nextel Corp., Deutsche Telekom`s T-Mobile y AT&T27.

27 Fuente: Hispanic Fact Pack, idem.

Tasa de crecimiento de avisos publicitarios hispanos en los medios de comunicación Vs. la tasa de crecimiento del total

de los avisos publicitarios en EEUU28

28 Fuente: Hispanic Fact Pack, idem.

2003

2004

2005

2006

2007

2008

6.10%

9.80%

3.00%

3.80%

0.20%

-4.10%

13.30%

10.80%

6.80%

10.80%

4.20%

1.90%

Todos los avisos publicitarios en EEUUAvisos publicitarios hispanos en EEUU

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Ingresos económicos

Los ingresos económicos hispanos rondan los USD 20 mil anuales, encontrandose diferencias según el lugar de residencia y formación. Si bien estos valores están por debajo de la media de Estados Unidos, superan a muchos países de la región.

Ingreso medio anual de trabajadores hispanos full time en Estados Unidos (2010)29

29 Fuente: elaboración propia con datos obtenidos en Hispanic Pew, idem.

Ocupaciones de los hispanos nativos y no nativos en EEUU30

30 Fuente: elaboración propia con datos obtenidos en Hispanic Pew, idem.


Ingreso medio anual

de trabajadores

28.515 30.522 30.522 28.820 26.478

Tipo de Ocupación Hispanos

Nativos No Nativos

Dirección y negocios 1.122.021 689.697

Ciencia e ingeniería 326.243 182.257

Leyes y servicios sociales 278.309 108.706

Educación, arte y medios 771.985 376.366

Salud 709.634 397.833

Elaboración y servicios del sector alimenticio

865.015 1.331.820

Limpieza y mantenimiento 558.773 1.819.560

Otros servicios 891.229 569.302

Ventas 1.587.788 959.447

Oficina y soporte administrativo 2.098.325 1.003.308

Construcción y extracción 728.525 1.958.596

Instalación y reparación 1.133.205 1.223.335

Transporte 868.559 183.018

Ejército 236.442 183.018

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Nivel de gastos

El nivel de gasto y consumo promedio de los hispanos en Estados Unidos es sustancialmente alto en todas las categorías de consumo debido primordialmente a su relativa juventud en comparación con la población no hispana y al tamaño del hogar que también es mayor en términos comparativos. Por lo tanto, el crecimiento de la población hispana va a traer aparejado un aumento del consumo agregado difícil de ignorar31.

En cuanto al rubro educación, cabe resaltar que dentro de los sectores ganadores y perdedores en el destino del consumo, la misma se encuentra entre los ganadores con un incremento notable en el gasto en comparación al año 200632.

Dominio de inglés y español

El bajo dominio de la lengua inglesa a nivel general de este segmento de la población, como se indicó anteriormente, es una de las causas de la situación desfavorable que sufren.

Únicamente el 30% de los hispanos utilizan la lengua inglesa en casa exclusivamente, y el 70% utiliza su lengua materna (el español) y el inglés intercaladamente.

31 American Marketscape DataAtream, idem. 32 The Association of Hispanic Advertising Agencies, “Hispanic Marketing Investment Trends”, 2009. 33 Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en Hispanic Pew, idem.

Idiomas Utilizados por los Hispanos34

34 American Marketscape DataAtream, idem.

Lenguas utilizadas en el hogar en EEUU33

Estados Solamente se habla

inglés en el hogar No se habla solamente

inglés en el hogar

Arizona 1.227.000 497.000

California 9.201.000 2.815.000

Florida 3.015.000 495.000

Illinois 1.410.000 328.000

Texas 6.113.000 1.700.000

18%

13%20%

27%

22%

Inglés - dependientes

Bilingües - Preferentemente inglésBilingües - Inglés y Español

Bilingües - Preferentemente español

Español - dependientes

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Mercado potencial en síntesis

Por un lado, la demanda se encuentra a nivel de educación secundaria y terciaria en los estudiantes de habla hispana. No obstante, también se encuentra dentro del resto de la población, ya que Uruguay cuenta con un cierto número de profesionales bilingües de avanzado nivel. En 2009, el 44% de los estudiantes norteamericanos de secundaria tomaban parte o todos sus cursos on-line, proyectándose un incremento que promete alcanzar el 81% para el 2014 (Ambient Insight Research, 2009). Las explicaciones incluyen la aparición de nuevos productos y nuevos proveedores a nivel nacional e internacional.

En vistas de las oportunidades en el mercado estadounidense, se recomienda un ingreso a través de provisión directa a usuarios finales y proveedores locales del servicio. Esto es sin perjuicio del acceso indirecto mediante empresas en India y Filipinas.

Videojuegos educativos y Coaching a estudiantes hispanos

El mercado de los videojuegos educativos correspondería a la población denominada K12. Esta designación (K12) identifica al grupo de edad que se encuentra desde el kindergarten (educación preescolar) hasta el último año de secundaria en países como Estados Unidos, Canadá y Australia.

En particular el mercado objetivo para Uruguay en este subsector, se encuentra en la población de habla hispana de los segmentos K12. Según el Censo 2010, uno de cada 5 estudiantes del sistema K12 es hispano, llegando a un número de 10 millones en su totalidad.

En 2009, el 44% de los estudiantes norteamericanos de secundaria tomaban parte o todos sus cursos on-line, proyectándose un incremento que promete alcanzar el 81% para el 2014. Las explicaciones incluyen

la aparición de nuevos productos y nuevos proveedores a nivel nacional e internacional35.

El 37% de los distritos escolares tuvieron alumnos inscriptos en cursos a distancia en el período 2004-200536. El total de matriculados correspondió a 506.950 alumnos, lo que se tradujo en un aumento del 60% respecto al período anterior. En 2007-2008 el incremento fue de un 43%, lo que significó más de un millón de estudiantes tomando cursos on-line en escuelas públicas.

Se ha identificado que uno de cada 5 estudiantes ha realizado un curso on-line tanto a nivel escolar como particular37 y que además los estudiantes están diferenciando cada vez menos la educación presencial y a distancia.

En base a lo expuesto anteriormente, el mercado hispano del subsegmento de videojuegos educativos se destaca por la cantidad de alumnos y también debido al apoyo gubernamental que posee el sector en Estados Unidos. A fines del año 2009, la dminsitración Obama lanzó la campaña "Educar para Innovar", cuyo objetivo es incentivar el aprendizaje de la ciencia, la matemática, la tecnología y la ingeniería en los niños (en inglés se reduce a la sigla STEM: Science, Technology, Engineering and Math). En ese sentido, se elaboró un Plan de Acción educativo por el cual se destinarán USD 260 millones para motivar la imaginación y creatividad de millones de niños del país. Parte de esta campaña incluye acciones de fundaciones sin fines de lucro y trabajo voluntario como Discovery Communications y Plaza Sésamo, cuyos fines son la transmisión de temas científicos en sus programas, para promover esta iniciativa.

Por otro lado, el programa STEM dio lugar a emprendimientos tales como el National Video Game Competition que consta de una

35 Fuente: Hispanic Consumers. Google/OTX, 2010. 36 Fuente: National Center for Education Statistics, disponible en http://nces.ed.gov/ 37 Blackboard for K12, “Education in the 21st Century”, disponible en http://www.blackboard.com/Markets/K-12/Learn-for-K12/Leadership-Views/Education-in-the-21st-Century.aspx

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competencia anual con dos premios especiales: un para estudiantes de secundaria que ideen videojuegos originales aplicados al tema, y otro para las empresas del sector.

Cantidad de alumnos que toman cursos on-line en 6 distritos de EEUU. Identificación de hispanos38

Ranking Virginia Texas Maryland Alabama California Texas

Fairfax Klein Baltimore Madison City

Newport Clearcreek

Nº Escuelas

204 38 200 9 32 39

Nº Alumnos

163.073 40.000 70.000 8.200 22.222 35.143

Nº Alumnos Hispanos

26.092 10.800 1.400 246 8.889 6.326

Nº Alumnos tomando un curso on-line

32.615 8.000 14.000 1.640 4.444 7.029

38 Fuente: Blackboard for K12, “Education in the 21st Century”, disponible en http://www.blackboard.com/Markets/K-12/Learn-for-K12/Leadership-Views/Education-in-the-21st-Century.aspx

Se han anunciado también cinco alianzas entre el sector público y privado para la preparación de más de 10 mil docentes y profesionales de enseñanza mediante distintos programas para el año 2015, a saber:

Programa para Maestros de Ciencias y Matemáticas de Intel: Intel inició una campaña de diez años y de USD 200 millones en efectivo para apoyar la enseñanza de matemáticas y ciencias. Proporcionando la capacitación a más de 100 mil maestros de matemáticas y ciencias en Estados Unidos durante tres años.

Becas Woodrow Wilson para la Enseñanza de Matemáticas y Ciencias: La Woodrow Wilson National Fellowship Foundation anunció una expansión de su programa, que financia maestrías en educación de futuros maestros de matemáticas y ciencias.

Expansión de UTeach del Programa Nacional de Matemática y Ciencias: El Programa Nacional de Matemática y Ciencias (National Math and Science Initiative o NMSI), en sociedad con empresas, fundaciones (por ejemplo, Texas Instruments Foundation), Estados (por ejemplo, Tennessee) y agencias federales, preparará a más de 4.500 estudiantes de licenciatura en cursos de STEM como nuevos maestros de matemáticas y ciencias para 2015, y a 7 mil para el 2018, un compromiso que promete mejorar la enseñanza de más de 1 millón de estudiantes para 2017 y más de 20 millones en el transcurso de las carreras de estos nuevos maestros.

Rectores de universidades públicas se comprometen a capacitar a 10 mil maestros de matemáticas y ciencias anualmente para 2015: Más de 75 importantes universidades públicas se están comprometiendo a preparar a 10 mil maestros de ciencias y matemática anualmente para 2015.

Programa de ampliación “Summer of Innovation” de la NASA: La NASA, en sociedad con empresas, entidades sin

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fines de lucro y Estados, iniciará un programa piloto para mejorar considerablemente las oportunidades de aprendizaje de STEM para estudiantes durante el verano, con un énfasis en aumentar la participación de grupos con representación insuficiente.

iCivics

También existen emprendimientos privados que buscan mejorar el nivel educativo de la población que pueden ser futuros clientes si las empresas uruguayas potencialmente proveedoras se ajustan a sus requerimientos y costos de producción. Es el caso del proyecto llevado a cabo por la ex Ministra de la Suprema Corte de Justicia, Sandra Day O´Connor denominado iCivics que busca promover la formación de los jóvenes en temas de democracia y participación ciudadana a través de un sitio web con videojuegos educativos y materiales interactivos para docentes39. Los juegos desarrollados se basan en seis temas claves: Ciudadanía y Participación, Separación de Poderes, Declaración de Derechos, Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y Poder Judicial.

El objetivo principal de iCivics es que todas las escuelas, tanto públicas como privadas, implementen el sitio web del proyecto, por lo cual si las empresas uruguayas se transforman en proveedoras de iCivics podría servir como primer contacto con el sistema educativo norteamericano, y luego buscar expandirlo al resto del mercado.

39 iCivics, disponible en http://www.iCivics.org/

2.3.2. India40

Si bien en materia de servicios India tiene un claro saldo exportador positivo, se trata de un mercado que consume USD 375 millones de servicios educativos al año (solo en 2009), observándose un crecimiento de 15% anual. Aproximadamente 150 compañías del país se dedican al desarrollo de plataformas de eLearning y sus principales productos están dedicados al soporte de empresas y enseñanza de inglés.

Utilizan básicamente un modelo de entrega global de servicios que comprende la provisión de servicios a los clientes mediante varios centros offshore en otros países. En tal sentido, India es un mercado de ingreso al mercado hispano de Estados Unidos y Europa.

Empresas dedicadas al eLearning como IBM India, Wipro Limited, Infosys ya cuentan con estos servicios en varios países en desarrollo. Estas empresas han invertido en centros de entrega en países como Filipinas, Tailandia, China, República Checa, México, Canadá, Portugal, Brasil, Argentina y Uruguay.

La ubicación de los centros está determinada por la zona horaria, la proximidad geográfica y el idioma, entre otros. En general, son dirigidos y trabajados por personas del lugar. La idea principal consiste en abaratar gastos, ofrecer y entregar el mejor servicio al cliente utilizando no solo las habilidades indias sino también las habilidades características de los profesionales de los países donde se encuentran localizadas.

Al considerar que en Uruguay existe mano de obra calificada y con salarios competitivos, que puede proveer servicios en español y en la misma zona horaria que Estados Unidos, se prevé la oportunidad de obtener IED a través de la instalación de centros de provisión globales de compañías indias de eLearning.

40 Mercado meta y competidor a la vez.

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Algunas de las empresas más importantes del sector son: HCL Technologies, Evalueserve, I-flex solutions, Mascon, Master, Wipro Limited, Infosys, Cognizant Technology Solutions, Bow and Baan Technology Solutions Pvt., SourceEdge Software.

Fortalezas como competencia

Educación

India cuenta con el Sistema Nacional de Educación (NPE), que garantiza un presupuesto de más de 10% del total del PBI. La necesidad de una reforma más amplia en los sectores primario y secundario ha llevado a inversiones billonarias por parte del gobierno que se propuso llegar a un nivel de alfabetización del 80% de la población (en 2008 el porcentaje era de 61%, UNESCO 2008). Asimismo, se hace más hincapié en el desarrollo de la ciencia y la tecnología.

41 Fuente: elaboración propia con datos del Banco Mundial, disponible en http://www.bancomundial.org/

India cuenta con 235 universidades distribuidas en todo el país, 100 escuelas consideradas como universidades y 13 institutos que son de importancia nacional.

El Instituto Indio de Tecnología de Bombay (IITS), conocido también como IIT Bombay, ocupa el primer lugar como institución de excelencia en educación en ciencia y tecnología. Está ubicado en el puesto número 45 dentro del ranking en Asia y en la posición 455 a nivel mundial. En el IITS se matriculan más de 4 mil estudiantes cada año.

Desde 2006, más de 1.200 escuelas de ingeniería de India gradúan a 100 mil ingenieros de software anualmente aportando una importante fuente de conocimientos para la industria.

Ingenieros egresados y gasto en educación42

El aprendizaje a distancia es también una característica del sistema de educación superior desde 1999 cuando se implantó el Programa Nacional para la Educación Tecnológica o NPTEL por su sigla en inglés (National Programme on Enhanced Learning). Este proyecto, que fue realizado en conjunto con los siete institutos de ciencias más grandes de India (el ITTS incluido) provee cursos y materiales didácticos para las carreras y cursos en ciencia y tecnología.

42 Fuente: elaboración propia con datos del Banco Mundial, disponible en http://www.bancomundial.org/

Inscripción escolar41 % de la población

sin tener en cuenta edad (2009)

Nivel primario 90%

Nivel Secundario 57%

Nivel Terciario 13%

1200 Institutos Gastos en Educación

100.000 10.7%Ingenieros

egresan anualmentePBI (2008)

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Sus principales objetivos son: generar una plataforma de conocimientos accesible tanto para alumnos del sistema tradicional de educación como también para aquellos que por diversas razones no puedan asistir a clase. Por otro lado, este programa es de suma importancia ya que a su vez otorga formación a jóvenes docentes. En este momento el portal de NPTEL ofrece más de 125 cursos web y en video, sobre ciencia y tecnología, accesibles gratuitamente a través de la página www.nptel.iitm.ac.in.

El Indira Gandhi National Open University (IGNOU) fue el primer instituto de enseñanza a distancia en India, hoy posee más de 1.5 millones de estudiantes en línea en 338 programas de estudio y más de 3.500 cursos.

Mano de obra calificada

Las universidades indias entrenan a más de 75 mil graduados en IT y aproximadamente 2 millones de graduados en lengua inglesa anualmente. Tienen fama de excelencia mundial especialmente el Indian Institute of Technology, prominente en su área.

Capacidades idiomáticas

Además, India tiene una importante fuerza laboral angloparlante.

Salarios y costos competitivos

En la India, los sueldos oscilan entre los USD 12 mil anuales (graduados) y los USD 4 mil los administrativos, resultando hasta 10 veces más económico que en los países desarrollados.

Tiene más de 20 años de experiencia en el sector de offshoring de servicios al continente europeo y al americano.

Economía estable y condiciones favorables para las inversiones

El país posee un ministro específico que se encarga del crecimiento del offshoring y las tecnologías de la información. Otorgan exoneraciones aduaneras, las leyes protegen el comercio de servicios globales. Además, se valoran los acuerdos comerciales regionales para la liberalización del comercio.

Infraestructura adecuada

El gobierno invierte anualmente grandes cantidades en infraestructura. India cuenta con 15 parques tecnológicos.

Años de experiencia en offshoring

Tiene más de 20 años de experiencia en el sector de servicios globales de exportación al continete europeo y norteamericano.

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2.3.3. Filipinas

Ante la fuerte demanda norteamericana de servicios educativos en español, las compañías filipinas recurren a la generación de alianzas estratégicas con proveedores más cercanos e hispanoparlantes.

Su población es de 101.8 millones de habitantes, de los cuales el 49% reside en zonas urbanas y el 34,6% corresponde a 0-14 años de edad43. Por otra parte, el porcentaje de alfabetismo entre la población filipina alcanza el 92,6%, el país ocupa el lugar 34 en el mundo de los países con mayor cantidad de usuarios de Internet, superando a Chile y Bélgica44. De hecho, prácticamente 8.3 millones de personas tienen acceso a Internet en Filipinas.

Filipinas ocupa el lugar 57 entre los mayores importadores de servicios a nivel mundial y la posición 52 como exportador de servicios (OMC, 2010). Se trata de un país con saldo exportador de servicios, especialmente relacionados con el transporte. El sector servicios comprende el 47.1% del PBI filipino en 2010 (OMC, 2010).

En cuanto al eLearning en Filipinas, se trata de un mercado incipiente. Si bien existen iniciativas gubernamentales como el programa Strong Republic School Distance Learning System45 que fomentan la educación a distancia, no se trata de un mercado en el que esté consolidada esta modalidad. No obstante, el mercado Filipino cuenta con la empresa Media Farm Global que constituye una de las pocas compañías dedicadas al offshoring de servicios educativos, en particular de eLearning. La misma tiene una experiencia de 9 años volcada exclusivamente a esta área y dispone de numerosos clientes del extranjero.

43 The World Factbook, disponible en https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/rp.html 44 The World Factbook, idem. 45 El programa “Strong Republic School Distance Learning System” fue lanzado en 2003 por la Presidencia Filipina con el objetivo de ampliar el alcance de los programas educativos, en especial en secundaria.

Actualmente, University of Philippines y University Santo Tomás ofrecen programas totalmente en modalidad eLearning, mientras que Ateneo de Manila University y Dela Salle University ofrecen algunos cursos. Estas últimas suelen acceder a programas estándar, especialmente para cursos de nivelación de matemáticas o contabilidad, para lo cual contratan a proveedores extranjeros.

Con referencia a eTraining, este es llevado a cabo por las empresas multinacionales que operan en Filipinas, en particular del sector de BPO. Los cursos en estos casos suelen apuntar a la certificación de la mano de obra, por ejemplo, en sistemas CISCO.

Modelo de éxito: Alianzas Estratégicas

Filipinas (Media Farma Global) - Colombia

A través de esta alianza, mediante la capacidad y experiencia de la empresa filipina como proveedora de eLearning, con un mercado 100% estadounidense, ha iniciado un proceso de capacitación y entrenamiento de compañías colombianas para enseñarles las metodologías y el know-how del servicio, a la vez que en conjunto desarrollan una oferta que provee un mercado de 360º. Esto es, zonas horarias opuestas que constituyen una oferta de 24 horas diarias, los proyectos que tienen como clientes la población angloparlante son canalizados por la empresa filipina, mientras que los que abastecen la población hispana son desarrollados por Colombia. El proceso de entrenamiento por el cual esta alianza estratégica funciona es llevado a cabo a través de talleres presenciales y educación a distancia, todo lo cual ha transformado a Colombia en un mercado para la empresa filipina, pero a la vez trabajan en conjunto complementándose.

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2.3.4. América Latina

La demanda en América Latina se focaliza en países como Perú, Bolivia, Colombia, México, Ecuador, Chile, Brasil y países de Centroamérica, que ven el emprendimiento del Plan Ceibal como posible ejemplo para mejorar los niveles educativos de su población y reducir la brecha tecnológica. Con la exportación del mismo y su implementación en estos países se podría contribuir con el desarrollo de videojuegos educativos y plataformas de eLearning para ser vendidos junto con el plan.

Si bien en América Latina los servicios de eLearning son una novedad en términos de educación y la penetración de Internet no es aún generalizada, concentrándose en algunos sectores sociales, su desarrollo se está comenzando a gestar y las expectativas son altas.

El mercado del eLearning alcanza unos USD 500 millones en América Latina y los proveedores de eLearning latinoamericanos se dirigen principalmente al segmento de formación empresarial46

46 Juan Acevedo (Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional de Buenos Aires), “Learning Review”, 2008.

Destino del eLearning en América Latina47

47 Fuente: J. Acevedo, idem.

Gubernamental

Corporativos

Pequeñas y medianas empresas

Individuos

Académico

44%

5%

17%

17%

17%

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Áreas de estudio en América Latina a través de eLearning48

La penetración de Internet en América Latina es menor que en Europa Occidental y Estados Unidos. No obstante, su crecimiento es muy dinámico identificándose para el período 2000-2010 una variación porcentual mayor 200% en Perú, 300% en Chile, 800% en Bolivia y 1000% en México y Ecuador. Los usuarios de las redes sociales, tales como Facebook también están en crecimiento, en México por ejemplo

48 Fuente: Juan Acevedo, idem.

alcanzan las 15.037.020 personas registradas, y son un mercado latente al que se puede acceder vía publicidad electrónica49.

Educación terciaria e implementación de procesos de eLearning

A nivel universitario, las proporciones del grado de penetración de esta modalidad en América Latina son las siguientes:

Universidades que implementan instancias de formación virtual en América Latina50

49 Fuente: Internet World Stats, “Internet Usage and Population StatisTICs for Central America”, disponible en http://www.internetworldstats.com/stats12.htm#central 50 Fuente: a-ABC, “Amplia incorporación del eLearning en universidades argentinas y latinoamericanas”, 2010, disponible en http://www.e-abcLearning.com/notas-de-actualidad/27-2011/86-amplia-incorporacion-del-eLearning-en-universidades-argentinas-y-latinoamericanas

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% Univ

ers

itaria

Form

ació

n P

rofe

sio

nal

Form

ació

n D

ocente

No p

rofe

sio

nal

Ofe

rta p

ara

niñ

os

Idio

mas

16% 33% 9% 41% 11% 22%

11% 89%

No incorporaron instanciasde formación virtualEstán implementandoproyectos de eLearning

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En vistas de las optimistas predicciones de crecimiento de la demanda, la tendencia sugiere que se incrementará el número de proveedores directos en América Latina.

Concretamente con Argentina y Colombia, que son los líderes del mercado regional, se prevé la generación de alianzas estratégicas, en particular para desarrollar la competitividad y la escalabilidad.

Caso de estudio: Ingenio Colombiano

La empresa colombiana Ingenio Colombiano tiene una experiencia de cerca de 10 años en el área del comercio de eLearning. Entre 70 empresas de eLearning identificadas en Bogotá, los factores que hicieron al éxito de la empresa son: Especificidad. La empresa se dedica

específicamente al desarrollo de plataformas de eLearning volcadas a la instrucción sobre procesos industriales. Los equipos de trabajo multidisciplinarios trabajan en esa área y en el mercado se han convertido en una de las pocas empresas que se dedican específicamente a ello.

Presentación. La forma de presentación de sus proyectos los hace diferenciarse del resto de la competencia. Sus cursos se basan en la integración de las áreas pedagógica, didáctica y gráfica, resultando en un producto sumamente interactivo e instructivo a la vez. Dicho producto es presentado en forma de Complejos Industriales, los cuales consisten en una demostración amplia de todos los procesos que se van desarrollando en la empresa cliente conectados con animación.

Innovación. La necesidad de innovar constantemente es clave para la empresa. Por ello consideran la participación en ferias y seminarios como indispensables no solo para generar redes de contactos y potenciales clientes, sino también para identificar tendencias en el mercado y la oferta competidora.

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2.3.5. Brasil

Su población es de 203.5 millones de habitantes, de los cuales el 87% reside en zonas urbanas y el 26.2% corresponde a 0-14 años de edad. El porcentaje de alfabetismo entre la población alcanza el 88.6% y ocupa el 4º lugar en el mundo de los países con mayor cantidad de usuarios de Internet51. De hecho, prácticamente 76 millones de personas tienen acceso a Internet, superando a Alemania e India.

En cuanto a la incidencia del eLearning en el mercado brasileño, a nivel corporativo las inversiones enfocadas al ámbito del eLearning e eTraining superan los USD 80 millones anuales52. Un tercio de las compañías brasileñas destinan recursos al eTraining y se espera que esta tendencia se consolide y aumenten las inversiones en el sector.

Durante 2007 más de 2.5 millones de brasileños estudiaron con la metodología de eLearning53. Dentro de los más importantes proyectos desarrollados con esta modalidad se destaca la iniciativa de la Escola Técnica Aberta do Brasil (e TEC), lanzada por el Ministerio de Educación en 2007 con el objetivo de ofrecer cursos de nivelación previo al comienzo de carreras técnicas. En 2010, alrededor de 29 mil alumnos fueron matriculados en cursos con enseñanza a distancia54.

Asimismo, Brasil cuenta con 12 mil profesores capacitados para la enseñanza de español y se estima que son necesarios 26 mil. El déficit de profesionales atrajo inversiones del Instituto Cervantes de España que está desarrollando cursos presenciales en sus sedes en Brasil y en modalidad de eLearning.

51 CIA World Factbook, disponible en https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/br.html 52 Asociación Brasileña de Educación la Distancia, “Anuario Brasileño Estadístico de Educación Abierta y a Distancia”, 2008. 53 Idem. 54 Idem.

Por lo tanto, en dicho mercado se debe procurar:

Establecer alianzas estratégicas con los editores de publicaciones escolares y con centros de lenguas extranjeras para desarrollar contenidos en modalidad de eLearning.

Ofrecer materiales educativos en español para estudiantes y complementarios a la educación formal para escolares.

Ofrecer materiales educativos en español para maestros y profesores.

Ofrecer tutorías one-on-one en idioma español, para estudiantes y maestros.

Ley Federal de Idioma Español

En agosto de 2005 se aprobó en Brasil una ley federal (Ley 11.161, 5 de agosto de 2005) referente al estudio del idioma español en las escuelas brasileras, públicas y privadas. Esta ley establece que la escuela deberá obligatoriamente ofrecer enseñanza de idioma español a sus alumnos, los que opcionalmente podrán acceder a ella. La aplicación de esta ley se preveía que se llevara a cabo en el plazo de 5 años, que fue cumplido en agosto de 2010. Sin embargo, dada la carencia de profesores capacitados para enseñar español, se estima que la aplicación integral podrá darse recién en 2021. Esta ley podría representar una importante oportunidad para países hispanoparlantes que pudieran ofrecer contenidos en español para estudiantes.

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Ofrecer cursos de preparación y actualización para profesores, a distancia.

Como valor diferencial de la oferta de Uruguay en este país, tales iniciativas se pueden realizar no solo implementando las plataformas de eLearning y cursos de idioma español a distancia sino que también se podría utilizar una combinación de educación a distancia y presencial. Es decir, gracias a la proximidad de Uruguay al mercado brasileño, los cursos podrían combinar una base de educación a distancia con instancias presenciales ya sea por parte de los alumnos (que pueden venir a Uruguay a tomar los exámenes) o por parte de los propios docentes (que se trasladen temporalmente por determinados períodos de tiempo a dictar parte de los cursos allí o a tomar los exámenes).

2.3.6. España55

España es el noveno importador mundial de servicios comerciales y el decimosegundo exportador de acuerdo con los datos de la OMC del año 200856. Las estimaciones destacan al mercado español como un mercado en expansión y relativamente joven para la exportación de servicios educativos, con un crecimiento anual de 25%. En el 2009 el sector alcanzó a facturar más de 150 millones de euros en España, identificándose que para el mismo año más de 2.5 millones de personas habían tomado al menos un curso a distancia (AEFOL, 2009) y que la mitad de los usuarios tiene menos de 35 años de edad.

Las cifras difieren del volumen de mercado norteamericano, sin embargo dentro de Europa (donde el volumen de negocio alcanza los 667 millones de euros57) España se encuentra entre los 15 primeros países que utilizan el formato eLearning como forma de capacitación habitual. También se encuentra por encima de la media europea en incorporación de eLearning, especialmente a nivel empresarial, con un 30% de uso frente a un 15% de la media europea. Actualmente, el 20.5% de la formación empresarial se realiza vía educación a distancia y se prevé que alcance el 50% en los próximos dos años58.

Como posible demanda, España además constituye un mercado potencial como proveedor intermedio, es decir, como proveedor de servicios educativos que deslocaliza sus procesos productivos en otros destinos y no únicamente como cliente directo. Es por ello que si bien en España existe mano de obra muy calificada capaz de proveer dichos servicios, como es altamente valorada, se busca a través de servicios tercerizados equilibrar calidad y costos.

55 Mercado meta y competidor a la vez. 56 OMC, “Trade Profiles”, 2008, disponible en http://stat.wto.org/ServiceProfile/WSDBServicePFView.aspx?Language=E&Country=ES 57 IBEROEKA, “Manual de Procedimientos de Organismos Gestores y de IBEROEKA ED-2.0 Anexo IV”. 58 M. Bonnet, “El Aprendizaje en el Mundo de Habla Hispana”, disponible en

www.Learningwiki.com/files/450-0/L10HospaniiceLearningSession.doc

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Sus principales destinos comerciales en orden de importancia son la Unión Europea (fuerte comercio intra-región), Suiza y Estados Unidos. La importancia del comercio interregional es clave, ya que si se logra penetrar el mercado español la difusión al resto de los mercados europeos puede ser mucho más viable.

Con el objetivo de equilibrar calidad y costos, al tiempo de abrir nuevos mercados en nuevas geografías, las empresas españolas han incursionado en la instalación de sucursales en países latinoamericanos.

En Uruguay, la compañía RED2159 es un caso de éxito de esta modalidad. En vistas de la similitud cultural y la credibilidad que esto genera en los mercados españoles, no se descarta la provisión directa a proveedores y clientes directos.

Grado de penetración de Internet

Del total de la población española el 62.6% tiene acceso a Internet, y una de las cosas más interesantes es el gran uso de las redes sociales, tales como Facebook, con una cantidad de usuarios que alcanza las 11.010.060 personas. Dato que no podemos pasar por alto ya que es una herramienta de marketing que se podría utilizar para ingresar a dicho mercado60.

Empresas españolas proveedoras de educación a distancia

Entre las empresas españolas más importantes que proveen servicios educativos se encuentran: Tea-Cegos S.A., AEFOL, ASIMAG, ESM Instituto de Investigación en Seguridad y Factores Humanos, DIRSON

59 Referencia: actores privados. 60 Internet World Stats, “ Internet Usage in Europe”, disponible en

http://www.internetworldstats.com/europa.htm#es

Servicios de calidad, empleo y persona, EURECAMEDIA, Formación Digital.

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Mercados Meta


Modelo de Negocios

Estrategia de acceso

Propuesta de valor

Estados Unidos

Gobiernos, universidades,

institutos educativos, proveedores y clientes

directos.

Provisión directa Promoción de

proveedores locales.

Seguro ambiente de negocios.

Recursos humanos altamente calificados.

Prestigio internacional de sistema

educativo y universidades.

Capacidades y experiencia en TICs.

Idioma español.

Ley de inversiones.

Precios competitivos.

España Proveedores. Centros de provisión

regional. Fomento de IED.

India y Filipinas Proveedores del

mercado norteamericano.

Centros de provisión regional y alianzas

estratégicas.

Fomento de IED.

Promoción de proveedores locales.

América Latina

Gobiernos, universidades,

institutos educativos, proveedores y clientes

directos.

Provisión directa y alianzas estratégicas.

Promoción de proveedores locales.

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3.1. Tendencias generales

Tendencias del mercado

Las compañías van a crear intranets o portales corporativos para conducir los negocios con sus empleados. Estas modalidades van a ser herramientas importantes para la contratación de recursos humanos y la conducción de las comunicaciones intraempresa.

La educación a distancia se extenderá a los consumidores

Las compañías podrán utilizar modalidades eLearning para educar a los consumidores: presentando los productos, instruyéndolos para solucionar inconvenientes sin tener que contactar un centro de contactos y comparar productos y servicios de competidores.

Como establecen varias teorías educativas, los estudiantes mejoran su aprendizaje y entendimiento a través de la experiencia. Es por eso que tecnologías que incorporen interactividad, simulaciones, juegos y plataformas de realidad virtual ayudarán a los estudiantes a experimentar el conocimiento mientras es enseñado.

La oferta está cambiando La enseñanza de habilidades directivas está sobrepasando la enseñanza informática.

Cada vez más la educación a distancia se adecua a la especificidad

Las prioridades del consumidor dejan de centrarse en cursos formativos sin ningún tipo de complemento y solicitan la contemplación de las necesidades propias lo que es permitido a través de la flexibilidad que caracteriza a la educación a distancia.

Para competir a nivel internacional es necesario adaptarse a los estándares internacionales

Las compañías internacionales del sector desarrollan materiales compatibles Sharable Content Object Reference Model (SCROM), lo que permite crear un sistema de contenido pedagógico compatible con otros Knowledge Management Systems (KMS) y Learning Management Systems (LMS). Esto es, la posibilidad de intercambiar contenidos entre diversos sistemas de gestión pedagógicos permitiendo un libre flujo de migración de contenidos sin tener problemas de formato. Las empresas uruguayas deberían adaptar dicho estándar.

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Interactividad, simulación y juegos enriquecerán la educación a distancia

Iniciativas de negocios orientadas a los empleados van a utilizar la modalidad de eLearning

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3.2 Análisis de la competencia

Argentina

Argentina es considerada líder en la región como exportador de servicios educativos. En 2010 consiguió un nivel de negocios de aproximadamente USD 25 millones, de los cuales 10 millones son destinados a los consumidores nacionales y 15 por exportación. Sus principales destinos de exportación de servicios educativos son España (25%), Estados Unidos (18%), Italia (11%), México (11%), Chile (8%), Brasil (8%) y a otros países de América Latina (16 %)61.

Las ventajas atribuidas al éxito argentino se deben a los precios competitivos que poseen y la calidad de sus productos, los cuales superan considerablemente las expectativas extranjeras. De la misma manera, adoptaron una decisión interesante a nivel público-privado que consiste en incluir a los servicios de eLearning dentro de la mesa de TICs.

Algunas de las empresas exitosas de eLearning argentinas son E-Ducativa, Competir e-marketing y TecnoNexo.

61 J. Acevedo Miño, “Oportunidades de negocios en eLearning para empresas andaluzas en América Latina”, 2007, disponible en http://www.scribd.com/doc/4690273/Informe-Mercado-Latam-eLearning

Caso de éxito: TecnoNexo

TecnoNexo es una empresa de Soluciones Tecnológicas que se ha convertido en el tercer sistema de eLearning más implementado en América Latina, luego de Learning Space y WebCT. Dentro de las cualidades que ayudaron a esta empresa a ser exitosa en este sector se encuentra la posibilidad del desarrollo de sistemas de eLearning con alta tecnología 10 veces más baratos que en Japón y 14 veces más económicos que en Estados Unidos; la posibilidad de ofrecer una oferta multilingüe (en español, portugués e inglés) y su particular característica de ofrecer flexibilidad en cuanto a términos de contratación y adaptación a las necesidades de sus clientes. Utiliza la plataforma WebCampus TecnoNexo caracterizada por exigir mínimos requerimientos de conectividad y hardware, ser fácil en su uso, estar sujeta a estándares internacionales, su bajo costo total y la posibilidad de manejo por usuarios poco experimentados. Además, se puede ofrecer sobre bases de datos MS SQL Server u Oracle, y sobre plataformas Microsoft o Linux. Actualmente la empresa brinda sus servicios a más de 35 centros educativos y 80 compañías latinoamericanas y estadounidenses, iniciando emprendimientos en Italia e Irlanda. Cuenta con centros de desarrollo en Colombia, India y Argentina, donde se producen desarrollos con la certificación CMMI5. Oferta de servicios de TecnoNexo:

Consultoría estratégica y operativa. Asesoramiento pedagógico. Procesamiento y digitalización de contenido. Capacitación de usuarios. Mantenimiento, soporte técnico e integración con

sistemas legacy.

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UruguayCluster de

exportación de Servicios Educativos

Inversión

Antenascomerciales

AlianzasEstratégicas

Proveedores Empresasen Latinoamérica, España,

Estados Unidos e India.

Clientes

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Videojuegos educativos

En vista a las debilidades inherentes por la escasa experiencia en el sector, previamente al desarrollo de las estrategias de promoción, son necesarias tareas de identificación y registro de las empresas de eLearning en el país con el objetivo de generar un clúster que integre al sector privado, público y académico. A tales efectos se sugiere la realización de un relevamiento que clarifique la oferta exportadora.

La organización de la oferta exportadora en este caso es clave ya que producto de la interdisciplinariedad del servicio, la cooperación es condición habilitante para proveer eLearning, por lo cual la combinación de distintas profesiones (ingenieros, diseñadores y docentes) es fundamental. Asimismo, se podrían generar emprendimientos conjuntos entre empresas que proveen servicios de eLearning, coaching a estudiantes y videojuegos educativos, de manera de responder conjuntamente a las demandas identificadas en el sector.

Además, dado el tamaño del mercado internacional, la limitada fuerza laboral del país y la falta de trayectoria en el sector, es imprescindible la generación de sinergias y aprender de la experiencia de empresas extranjeras, tanto de Argentina, Colombia y Filipinas, a través del establecimiento de alianzas estratégicas que permitan acceder a los mercados de Estados Unidos, España y América Latina.

Como factor habilitador, es necesario mejorar la velocidad de conexión a Internet, adaptándose a una web colaborativa y social, y además la necesidad de contar con técnicos en pedagogía y creación de contenidos educativos.

Como modelo de negocio primario para fomentar este sector a través de emprendimientos público-privados se podrían fomentar convenios con instituciones educativas y asociaciones para mostrar los paquetes de videojuegos educativos. Los

videojuegos deberían ser adaptados a los requerimientos de los distintos países y extraer la rentabilidad ofreciendo personalización de contenidos y plataformas y servicios de consultoría al respecto.

Paralelamente, se sugiere el desarrollo de videojuegos educativos que respondan a iniciativas como la de iCivics (en Estados Unidos), prestando especial atención a los contenidos, necesidades de los clientes y competitividad en precios, lo cual puede ser una oportunidad para empresas uruguayas.

En Estados Unidos, además de focalizarse en los Estados con mayor población hispana, el mercado clave (ya sea de eLearning o coaching a estudiantes hispanos) se encuentra en los Estados sureños y en la ciudad de Nueva York, la cual cuenta con el sistema de educación pública más amplio del país y tiene mucha influencia en determinar los materiales, libros, software educativos y curriculas para el resto de las escuelas públicas.

Dada la competitividad del mercado, las empresas uruguayas podrían enfocarse en nichos de mercado que les permitan presentarse como referentes en el rubro al que se dediquen, por ejemplo en servicios vinculados a la medicina; Uruguay cuenta con un doctor cada 270 habitantes. Además, en base a la experiencia de algunas de las empresas locales, como Pleka, es en la especialización en áreas de la medicina y los cursos para médicos donde encuentran mayor mercado, ya que se trata de una población más propensa al uso y consumo de estas tecnologías, al tiempo que es una carrera que demanda constante

eTraining

Coaching a estudiantes hispanos

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eLearning por universidades

Contenidos educativos

actualización. En general las empresas clientes priorizan buen nivel de talento de la mano de obra a la vez que bajos costos salariales, desarrollo tecnológico suficiente y buena ubicación geográfica.

Existe la oportunidad de ampliar el desarrollo de contenidos a otros niveles además del impulsado por el Plan Ceibal. Las sinergias deberían apuntar a la concreción de proyectos de generación de materiales de apoyo,

paquetes didácticos y archivos multimedia a nivel secundario y universitario tanto en español como en inglés orientándose al mercado norteamericano e hispano.

Si bien las grandes universidades no serían los clientes principales, existe una gran cantidad de colegios y universidades de menor reconocimiento que podrían interesarse en los servicios uruguayos para complementar el aprendizaje de las materias comprendidas.

Ya que la educación en Uruguay cuenta con prestigio a nivel regional, las universidades, en particular las privadas, por un mayor dinamismo en la gestión (Universidad Católica del Uruguay, Universidad ORT, Universidad

de Montevideo, Universidad de la Empresa e Instituto CLAEH, quién ya tiene experiencia en esta área) podrían desarrollar plataformas de eLearning para ofrecer sus cursos de grado y postgrado al mercado latinoamericano, tal cual lo hacen universidades españolas u otras de la región.

Brasil sería un interesante cliente para este subsector en base a las nuevas políticas de enseñanza de español. Lo que se podría acompañar de la generación de materiales de apoyo, herramientas multimedia e incluso cursos on-line o semi-presenciales.

Español para extranjeros

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Oportunidades de exportación de eLearning (por subsector)

HISPANOS

Subsector Consumidor Destino Situación de Uruguay como proveedor

Videojuegos educativos Educación primaria Mercado hispano de EEUU Experiencia local (Plan Ceibal)

Nula experiencia internacional (si en videojuegos y animación)

Coaching a estudiantes Educación secundaria Mercado hispano de EEUU

Escasa experiencia local e internacional (existen proyectos en gestación “Tutoría Sur” en

matemática)

Experiencias aisladas pero a nivel personal (teletrabajo)

eTraining Adultos – Formación en

empresas

Mercado hispano de EEUU

América Latina Poca experiencia local e internacional

Contenidos educativos Universidades e Instituciones

Educativas Mercado hispano de EEUU

Experiencia local en “Plan Rayuela (Plan Ceibal y FOMIN)

Nula experiencia internacional

Educación a distancia por universidades

Adultos con estudios, interesados en

especializaciones y/o postgrados

América Latina Nula experiencia internacional.

Poca experiencia local (solo CLAEH)

Español para extranjeros Instituciones educativas Brasil No se registra experiencia, salvo para modo 2 (consumo en el exterior)

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4.1 Análisis FODA

Fortalezas

Debilidades

Fuerza laboral calificada. Alto nivel cultural y educativo de la población: 17% de los

estudiantes universitarios estudian carreras en ciencia y tecnología.

Bajos costos salariales en términos comparativos. Maestros y profesores de secundaria abundantes. Creciente oferta de carreras universitarias y no universitarias de

diseño, programación, videojuegos, animación, etc. Impulso a la innovación en videojuegos educativos para el Plan

Ceibal a través del Concurso Nacional de Videojuegos. Trato nacional a la IED (Inversión Directa Extranjera). Ley de

promoción y protección de inversiones. Recursos humanos creativos en abundancia.

Poca experiencia de exportación de este servicio y altos costos de internacionalización.

Pocos profesionales en educación (pedagogos) Altos costos de conexión a Internet y carencia de ancho de

banda suficiente. En el sector puro de software la oferta de recursos humanos

especializados es escasa. Se debe tener la capacidad de manejar un español neutro. El

acento rioplatense es fuerte. Nivel insuficiente de inglés en el pool laboral. Dificultades y problemas de comunicación y transporte en

América Latina. Vuelos con demasiadas escalas y malas conexiones.

Difícil acceso a líneas de créditos, financiación y pólizas de seguros para pequeñas y medianas empresas de manera de responder a la demanda de clientes internacionales.

Oportunidades

Amenazas

Gran mercado estadounidense para servicios de e-tutoring y coaching a estudiantes hispanos.

Mercado de videojuegos en expansión constante.

Si bien falta experiencia, existen empresas reconocidas del sector audiovisual y TICs que podrían asimilarse rápidamente.

Aparición de TV interactiva, generalización de notebooks para estudiantes mediante el Plan Ceibal.

Fuerte competencia a nivel internacional. Mercado asiático domina la oferta: India y China.

Crecimiento constante de la oferta de proveedores de videojuegos.

Entre los hispanoparlantes en EEUU los más jóvenes cada vez quieren hablar menos la lengua de sus padres y abuelos. A

necesariamente a consumir contenidos en esa lengua.

mismo tiempo la capacidad para entender español no conduce

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Para la promoción internacional de este sector a nivel país, es fundamental tener en cuenta las principales conferencias y seminarios que se organizan en el mundo, en particular en Estados Unidos, España y América Latina, porque en dichas ocasiones se pueden dar a conocer las ventajas de Uruguay como proveedor de eLearning y las oportunidades de ingreso en esos mercados.

A nivel de las empresas, la clave para la difusión de “Uruguay país exportador de servicios globales de educación” entre los clientes finales del eLearning, es utilizar instrumentos que permitan orientar la promoción hacia el público de mayor interés.

Geo-Targeting

El targeting geográfico (también conocido como Targeting IP) a ciudades, Estados específicos, es muy popular para segmentar a hispano hablantes de diferentes ciudades o para segmentar diversos países a lo largo de América Latina. Esta estrategia entra en juego para dirigirse a hispanohablantes de los Estados Unidos.

Behavioral-Targeting

El behavioral targeting (orientación basada en el comportamiento de las audiencias en línea) brinda resultados efectivos al generar datos y tendencias de la respuesta de los consumidores a los anuncios, páginas web, blogs, sitios, etc. Con esta estrategia se alcanza un gran número de consumidores en línea y en función de su comportamiento se agrupan perfiles y se segmentan para optimizar resultados.

Search-Marketing

Los expertos de Google o Yahoo sugieren comprar palabras clave tanto en inglés como en español, para alcanzar a los estadounidenses que hablan inglés y a los que hablan español. Esto facilita la alternación entre las dos lenguas para los hispanohablantes de segunda generación, que se sienten cómodos con las dos lenguas.

AdWords al mercado hispanoparlante

A principios de 2011, en una conferencia (Ad:tech Chicago), Google presentó su herramienta AdWords vinculado al mercado hispanohablante en los Estados Unidos, en la cual ofreció sugerencias de cómo usar mejor las búsquedas para llegar a ellos.

Claves para dirigirse al mercado hispano en Estados Unidos:

Los hablantes de español en Estados Unidos hacen búsquedas en ambas lenguas, por tanto la clave es una mezcla de las dos.

Usar una página de llegada en español para las palabras en esa lengua, así como hacen con las palabras clave en inglés.

Incluir palabras clave con y sin acentos.

Experimentar con variantes de español de las diferentes regiones de Latinoamérica.

Probar con elementos en español e inglés en el mismo anuncio.

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62 http://www.educause.edu/conference/mwrc/ 63 The International Conference on E-Learning in the Workplace.

Eventos y conferencias internacionales recomendadas

Mercados objetivo Sectores Evento Lugar y fecha

Global y EEUU ESO Empresa y la Tecnología de la

Información EDUCAUSE62 Midwest Regional Conference (Chicago,

Illinois – EEUU) Octubre (anual)

Global y EEUU ESO Conferencia Internacional sobre eLearning en el lugar de trabajo63

Nueva York (EEUU) Junio (anual)

España ESO INTERDIDAC

Salón Internacional del Material Didáctico

Feria de Madrid, España Marzo (anual)

España Clientes europeos ESO INTED - International Technology,

Education and Development Conference

España Marzo (anual)

Colombia y América Latina ESO EXPOELEARNING América Latina Bogotá (Colombia) Julio (anual)

EEUU ESO New technologies and open learning

at SCOP

Consejo Internacional para Educación Abierta y a Distancia

Nueva York (EEUU) Junio (anual)

México y América Latina ESO VIRTUAL Educa México Junio (anual)

España y Europa ESO

Videojuegos Educativos GamerLand - Feria Internacional de

Videojuegos e Innovación España Noviembre (anual)

EEUU y Global ESO

Videojuegos Educativos GDC (Games Developers

Conference) EEUU, Europa, China Febrero-Marzo (anual)

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Educational Services Outsourcing es un sector en claro crecimiento a nivel mundial y ofrece oportunidades para empresas exportadoras de Uruguay. El mercado global de servicios educativos se espera llegue a los USD 52 mil millones en 2014, con una participación mayoritaria de Estados Unidos, actualmente con el 60% del mercado y Europa con un 15%.

Uruguay presenta dentro de su propuesta de valor para el sector, ciertos factores críticos para su desarrollo y éxito, tales como mano de obra calificada, estabilidad económica y ambiente de negocios atractivo para la Inversión Extrajera Directa. No obstante, factores de relevancia para los exportadores de estos servicios, como ancho de banda suficiente y experiencia en el mercado local, aún presentan un desafío.

El país posee diversas fortalezas que lo posicionan como un potencial jugador internacional en el sector, entre ellas, la formación académica y profesional de sus educadores, la alta penetración de Internet y de matriculación en educación terciaria. Además, su proximidad horaria con los principales consumidores de servicios educativos, como Estados Unidos, junto con los bajos costos salariales y el ambiente de negocios seguro, lo presentan como un atractivo destino de inversión para proveedores de servicios educativos de otros orígenes que deseen deslocalizar algunas de sus actividades.

Por otra parte, Uruguay enfrenta poca experiencia en la exportación de este tipo de servicios y un ancho de banda reducido como las principales debilidades. Asimismo, los exportadores uruguayos de servicios tienen dificultades de acceso al créditos y financiación.

Los mercados meta, en sus diferentes modalidades, serán: Estados Unidos, India, Filipinas, Latinoamérica (Brasil en particular) y España. Para cada uno de ellos, atento al propio desarrollo del sector en cada

país, se recomienda un modelo de negocios que permita a las empresas uruguayas acceder al mercado objetivo.

En cuanto a Estados Unidos, se trata de un mercado en crecimiento para los servicios educativos, con el especial atractivo de los consumidores hispanos. Además, las modalidades de eLearning son cada vez más comunes en la educación secundaria y terciaria. Resulta especialmente atractiva la generación de videojuegos con contenidos educativos, que podría procurarse a través de asociaciones público-privadas, y también el coaching a estudiantes de secundaria. En el caso de este mercado meta, se recomienda la provisión directa a los usuarios finales y proveedores locales de estos servicios, si bien adicionalmente, se puede realizar una provisión indirecta a través de alianzas estratégicas con empresas de otros orígenes, operando en Estados Unidos.

En lo que refiere a India, con un mercado de USD 375 millones anuales para servicios educativos, se recomiendan las acciones tendientes a la atracción de IED, para la instalación de centros de provisión global en Uruguay. India como proveedor de servicios educativos cuenta con el pujante sector de Tecnologías de la Información, responsable del 80% de las exportaciones de servicios de ese país.

Filipinas es un mercado incipiente para los servicios educativos, con algunas iniciativas a nivel gubernamental. Sin embargo, compañías reconocidas como proveedoras de este tipo de servicios, tales como Media Farm Global, están instaladas en Filipinas y ya tiene acuerdos de colaboración con pares de Colombia. En este caso se sugiere la implementación de alianzas estratégicas que permitan penetrar otros mercados.

Con referencia a Latinoamérica, el atractivo radica en un mercado de USD 500 millones anuales para eLearning, así como en el aumento de la penetración de esta modalidad en la educación universitaria. De hecho, el 89% de las universidades latinoamericanas está implementando programas de educación a distancia.

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En cuanto a Brasil, la oportunidad está dada por la enseñanza de español a escolares, en un país que no cuenta con los profesionales suficientes para hacerlo. Se podrán ofrecer entonces, cursos y materiales educativos, con la ventaja de la proximidad geográfica, que permitiría combinarlos con experiencias presenciales.

Finalmente, en lo que respecta a mercados meta, se ha de considerar España. Se trata de un importante proveedor de servicios educativos, que en 2009 tuvo una facturación de 150 millones de euros, y con un mercado local desarrollado. Para Uruguay resulta atractivo en tanto podría procurarse, por un lado, la provisión directa, pero también la provisión intermedia, permitiendo la deslocalización de alguna de las actividades del negocio con el objetivo de mitigar los efectos de los altos salarios españoles.

Uruguay se encuentra con diversas amenazas al desarrollo exportador del sector, entre ellas, la escasez de IED y la fuerte competencia a nivel internacional, especialmente con el dominio de la oferta de estos servicios en manos de China e India. Por otra parte, en primera instancia, las empresas uruguayas no podrán dedicarse exclusivamente a la exportación de este tipo de servicios, lo que podría ir en detrimento del sector ya que la especialización es muy apreciada.

En atención a que el sector en Uruguay no está totalmente desarrollado, y de hecho, tampoco completamente delimitado, es recomendable comenzar por la identificación y registro de las compañías que actualmente están ofreciendo servicios educativos y de aquellas que, teniendo la capacidad e iniciativa de hacerlo, aún no lo hacen. Será entonces provechoso el establecimiento de un cluster del sector, con participación pública, privada y académica, de modo de generar las sinergias necesarias para la exitosa internacionalización.

En cuanto a la promoción internacional del sector, sin perjuicio de las actividades establecidas en forma transversal, se sugiere la asistencia y participación en conferencias y seminarios internacionales, de modo de conocer las mejores prácticas y priorizar el networking. La asistencia a

estos eventos debería concentrarse en Estados Unidos, España y Latinoamérica.

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Lineamientostrasversales

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Lineamientos transversales

Para una exitosa inserción internacional en las cadenas globales de servicios, es importante que las estrategias sectoriales de promoción se complementen con acciones que sigan lineamientos transversales a todos los sectores.

Las actividades comunes a todos los planes sectoriales se orientarán a la organización de la oferta exportadora, capacitación y sensibilización en comercio internacional de servicios, captación de inversión extranjera y fomento de las exportaciones de las exportaciones de servicios de Uruguay. El objetivo es generar conocimiento y credibilidad del país a nivel global, para que sea considerada una locación preferencial por parte de los líderes de la demanda.

1. Organización de la oferta exportadora

1.1 Creación de una Asociación Público-Privada de Servicios Globales

El Estado puede impulsar la generación de las capacidades necesarias para el sector de servicios globales de diversa formas. Particularmente, la experiencia internacional muestra que las Asociaciones Público-Privadas han resultado ser sumamente eficientes. La creación de una organización público-privada en Uruguay que funcione como organización “paraguas”, tendría el objetivo de posicionar al país como un destino de excelencia en las cadenas de servicios globales.

La participación del sector público, el privado y la academia es esencial, porque genera complementaciones y alianzas muy efectivas entre todos los protagonistas. En tal sentido, deberían ser miembros de la

asociación las empresas exportadoras de servicios (cluster, agremiaciones y cámaras) así como también aquellas que, siendo proveedoras de servicios en el mercado local, tengan el objetivo de internacionalizarse.

Además, formarán parte las instituciones gubernamentales relacionadas a las exportaciones de servicios. La integración del sector público permitirá que los hacedores de políticas acompañen los intereses de las empresas y den a las iniciativas internas y actividades internacionales un alcance nacional que lo revista de mayor credibilidad.

Finalmente, es importante destacar la participación de las principales universidades locales, tanto públicas como privadas; la academia permite no solo ofrecer recursos humanos capacitados, sino también innovación e investigación aplicada.

Entre los objetivos de la asociación se podrían incluir:

Mantener fluida interacción entre gobierno y empresas, transformándose en un asesor estratégico en todo lo que respecta a la exportación de servicios.

Ser foro de negociación, información y sensibilización, manteniendo una nutrida base de datos de la capacidad exportadora y la oferta de sus miembros.

Fomentar la innovación en servicios, estableciendo los más altos estándares de calidad.

Recopilar estudios sobre mejores prácticas para el desarrollo del sector.

Desarrollar benchmarking con países líderes.

Funcionar como órgano consultivo en acciones relacionadas a políticas laborales y educativas.

Trabajar conjuntamente con los organismos de promoción para fomentar la inversión extranjera, tanto por parte de los clientes

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directos como por parte de los proveedores internacionales, así como la promoción internacional de las exportaciones del sector.

Promover la generación de mecanismos para facilitar el acceso a certificaciones de parte de las empresas.

Para un funcionamiento efectivo, se recomienda que se identifiquen al menos cinco áreas de trabajo que pueden organizarse mediante comités:

1. Capital humano.

2. Marco regulatorio e infraestructura.

3. Sensibilización y capacitación interna.

4. Competitividad e innovación.

5. Promoción internacional.

Experiencias exitosas NASSCOM es el principal organismo privado de promoción comercial del sector IT-BPO en India, habiéndose creado en 1988. Se trata de uno de los mayores referentes en promoción de servicios ya que implementa iniciativas de sensibilización interna, capacitación, exportación y fortalecimiento de la marca “India” a nivel global. Actualmente, NASSCOM está llevando a cabo diversas iniciativas para potenciar el crecimiento del sector y su presencia en el exterior, entre ellas el foro “Global Trade Development”. En este foro se analizan las dificultades que se presentan para el acceso a los mercados internacionales. Las actividades de promoción se centran en misiones comerciales, conferencias y seminarios, ferias comerciales y publicaciones internacionales, siempre con el foco en el contacto fluido entre potenciales socios o clientes y los proveedores en India. BPA/P (Business Processing Association of the Philippines) es una organización privada de promoción y fomento para el segmento de mayor crecimiento en Filipinas, offshoring en procesos de negocios. Realizan diversas actividades de promoción interna e internacional, entre ellas presentaciones en potenciales mercados, publicaciones, ferias y misiones comerciales, entre otras. Desde 2010 han comenzado a desarrollar el programa de “BPA/P Ambassadors and External Relationship Managers” de manera de contar con representantes que proactivamente defienden los intereses filipinos en la industria a nivel nacional e internacional.

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1.2 Organización de oferta sectorial

Para un país relativamente pequeño como Uruguay y en una etapa inicial de desarrollo del sector, el dinamismo del mercado y la presión de la competencia obligan al desarrollo de la asociatividad sectorial.

En tal sentido, para cada sector es recomendable la formación de clusters que nucleen a las empresas locales y multinacionales, la academia (universidades e instituciones terciarias vinculadas al sector) y al gobierno. Este tipo de iniciativas pretende aunar esfuerzos y empoderar las acciones de desarrollo y promoción internacional.

Este tipo de iniciativas permitirá:

Lograr economías de escala.

Intercambiar información.

Identificar brechas en capital humano, infraestructura y marco regulatorio.

Movilizar recursos humanos y financieros en pro del desarrollo de la competitividad e internacionalización del sector.

2. Capacitación en comercialización de servicios

La falta de información y capacitación en temas relacionados a la exportación de servicios es una de las razones que aún no han permitido que Uruguay tenga una mayor inserción en el mercado global de tareas, ya que se desconocen y/o desaprovechan las oportunidades existentes a nivel internacional.

Con el objetivo de optimizar los resultados de la promoción, es primordial en primera instancia sensibilizar y formar a todos los actores, tanto al sector público, privado, recursos humanos y diáspora.

2.1 Sector público: autoridades gubernamentales y diplomáticos

Con respecto al sector público, es necesario informar y sensibilizar a las autoridades de gobierno sobre la importancia y oportunidades existentes para Uruguay en estos nuevos sectores. En muchas ocasiones, se identifica internacionalización solo con bienes, o en el mejor de los casos, con los sectores tradicionales de servicios, esto es turismo y/o transporte.

Asimismo, es fundamental optimizar y actualizar el rol comercial de los diplomáticos y agregados comerciales que representan al país en los mercados meta identificados, de forma tal que logren tener un cabal conocimiento del potencial de los servicios no tradicionales, como tercerización de back-office, contact/call centers, servicios farmacéuticos e eLearning.

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2.2 Sector privado: empresas

La formación dentro del sector privado respecto a las características del comercio internacional de servicios es una inversión primordial, porque en ocasiones la falta de éxito internacional es producto del desconocimiento respecto a cómo venderse a nivel internacional, las tendencias globales y los requerimientos de la demanda.

En tal sentido, se recomienda informar a las empresas de cada cluster sobre las potencialidades de su sector y cuáles son las mejores prácticas para desarrollar su competitividad e internacionalización. La capacitación debería también promover la asociatividad y la generación de sinergias entre las empresas.

Asimismo, se sugiere que cada empresa disponga de un departamento de comercialización internacional o bien la selección de una persona encargada de ello, ya que es uno de los factores de éxito reconocidos por los exportadores. Esta estrategia apoya la puesta en práctica de un sistema de tutorías, que podría considerarse la etapa inicial a la formación de un departamento de promoción.

Formación en comercialización internacional

de servicios:

Informar sobre potencialidades del sector

y mejores prácticas de promoción

internacional.

Promover la creación de un departamento

o persona encargada de la promoción

internacional de la empresa.

Puesta en práctica de programas del tipo

“Coaching Exportador”.

Sector privado:

Empresas de servicios

Sector público (autoridades, diplomáticos)

Sensibilizar sobre comercio internacional de

servicios:

Informar sobre capacidades y

potencialidades del país en sectores

identificados: propuesta de valor y

principales mercados meta.

Tendencias internacionales, mercados

potenciales, comercialización y

promoción.

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Jornadas de Sensibilización en el Parlamento

3. Sensibilización

Las instancias de sensibilización tienen tres audiencias objetivo: el sector público, las empresas y los futuros profesionales.

Entre los recursos humanos, se sugieren conferencias informativas y ferias laborales, visitas a empresas y zonas francas y publicaciones de oportunidades laborales.

Para el sector público y privado son recomendables instancias de reuniones y congresos entre los distintos clusters, talleres de preparación de ferias y eventos internacionales entre las empresas, y otras herramientas de sensibilización interna.

3.1 Sector Público: autoridades gubernamentales

Sin perjuicio de las actividades de capacitación anteriormente mencionadas, se debería apuntar a la organización de jornadas semestrales en el Parlamento, con presentaciones de la Asociación de Servicios Globales y los clusters. De esta forma, se llegaría directamente a los tomadores de decisión y se lograría una visibilidad importante en los medios de prensa.

“Coaching Exportador” Establecimiento de un sistema de tutorías en el cual referentes del sector ayudan a las empresas de servicios a exportar y lograr un mayor posicionamiento del país. Esta experiencia fue puesta en práctica por Prochile y ha tenido mucho éxito. El proyecto implica que un tutor senior, junto con un pasante junior, acompañe a una empresa que quiere internacionalizarse. Los tutores pueden ser académicos, personal de la asociación gremial o empresarios del cluster. Respecto a los pasantes, sería de interés que fueran formados en comercio internacional de servicios, de manera de estimular su posterior incorporación en el departamento de comercialización de la compañía. Además, se propone la cooperación entre empresas complementarias; para dar un ejemplo, una empresa exportadora de TI podría poner a su encargado del área de negocios internacionales como tutor de una empresa de servicios educativos, para la generación de contenidos de exportación.

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Eventos Internos (Clusters)

Conferencias Informativas, Ferias Laborales y Visitas

3.2 Sector Privado

Con el objetivo de potenciar la asociatividad y el intercambio de información y experiencias, es fundamental que cada cluster cuente con instancias de coordinación a nivel general, en particular para acordar

objetivos comunes, mercados de interés, oportunidades de negocios, entre otros.

Estas instancias servirán además como campaña de lanzamiento de actividades y evaluación de resultados, en forma anual.

Los eventos y ferias internacionales se aprovechan mejor si son debidamente preparadas; en tal sentido, se sugieren actividades de intercambio y evaluación de mejores prácticas para la salida al exterior. Esto se realizará a través de workshops de preparación de ferias y misiones comerciales.

3.3 Recursos Humanos: estudiantes

Con el objetivo de potenciar la interrelación entre el sector exportador y la academia, se propone la organización de conferencias informativas y ferias laborales con la colaboración de las universidades, institutos de educación terciaria y bachilleratos, tanto públicos como privados. Asimismo, se recomiendan visitas a los principales centros de desarrollo de servicios globales como las zonas francas.

Entre otras ventajas, esto fomenta la generación de conocimiento, motiva a los recursos humanos y promociona los beneficios del offshoring. Para las empresas, facilita el acceso a personal capacitado y funciona como herramienta de promoción.

Las instancias podrían ser anuales, con una duración de cuatro días, para cubrir con presentaciones y casos de éxito, un sector por día. Se sugiere la utilización de las redes sociales para la promoción.

Asimismo, es recomendable que en el sitio web de la Asociación y clusters se publiquen oportunidades laborales de empresas.

3.4 Diáspora

Los uruguayos que residen en el exterior son un recurso fundamental para la promoción internacional. Además, permiten el intercambio de experiencias e información con profesionales y empresarios de otros países.

Generar una red internacional de la diáspora debidamente formada repercutirá en pro del posicionamiento internacional de Uruguay, porque permite no solo vender la imagen país sino también aumentar las posibilidades de alianzas e inversiones, en tanto el conocimiento y las referencias aumentan las posibilidades de inversión, ya que son el principal canal para la comercialización de servicios.

Diáspora

Informar sobre el comercio internacional de servicios:

Newsletters sobre capacidades y

potencialidades del país en sectores

identificados: propuesta de valor y

principales mercados.

Introducción a mejores prácticas en

promoción de servicios.

Workshops de Preparación de

Eventos y Ferias

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Presencia en Redes Internacionales

Con el objetivo de que la promoción comercial sea fructífera, es necesario informar a estas personas sobre las capacidades y potencialidades de Uruguay en exportación de servicios y offshoring, en particular en los sectores analizados. Esto ayudará a promover la imagen del país en el exterior, al tiempo que facilitará el acceso a los mercados y la identificación de los potenciales inversores y aliados. La información puede ofrecerse a través de newsletters informativos.

Para desarrollar esta iniciativa es recomendable generar una red internacional debidamente informada, para lo cual será necesario primero identificarla y abrir un registro, lo que puede implementarse a través del sitio web de la Asociación. Será necesario tener presente y enriquecer experiencias anteriores como el Departamento 20, proyecto desarrollado en el marco del Ministerio de Relaciones Exteriores.

4. Acciones Transversales de Promoción

Las actividades de promoción internacional se orientarán a captar inversión extranjera y fomentar las exportaciones de los proveedores de servicios de Uruguay, en particular para consolidar el posicionamiento de los sectores identificados.

Las siguientes son las estrategias recomendadas en función del análisis de experiencias exitosas a nivel internacional:

4.1 Plan de comunicaciones y generación de material promocional

El primer paso para encarar una política de fomento de IED y promoción de exportaciones, está dado por la creación de un plan de comunicaciones y la generación de material de promoción transversal y específico para cada sector. Teniendo presente la especificidad del comercio de servicios, estos materiales pondrán énfasis en la necesidad de generar credibilidad por medio de casos de éxito.

4.2 Presencia en redes internacionales

A nivel general, se recomienda la membresía a instituciones que funcionan como redes regionales o internacionales, como por ejemplo la International Association of Outsourcing Professionals (IAOP). Tanto InvestinBogotá (Colombia)

Material de Promoción

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Misión Público-Privada

como CORFO (a través de Invest Chile) están presentes en IAOP.

Sectorialmente, cada cluster deberá proponerse la pertenencia a una red global que le permita generar contactos y una mayor presencia internacional.

4.3 Fomentar presencia en directorios, revistas y páginas web internacionales

Tanto a nivel transversal como a nivel sectorial, es importante fomentar la presencia en directorios, revistas y páginas web de interés internacional, en particular en los mercados identificados y para los sectores con potencial en Uruguay.

4.4 Ofrecer casos de estudio a universidades extranjeras

Para generar visibilidad y credibilidad, por parte de las empresas y sectores de exportación, es recomendable generar casos de estudios que puedan ser utilizados por universidades reconocidas a nivel

internacional, de esta manera las empresas podrán utilizar esta información en los materiales promocionales.

4.5 Misiones comerciales público – privadas

Por medio de una misión comercial a los mercados meta, se tiene la posibilidad de contactar directamente a los potenciales inversores, clientes y aliados estratégicos. El instrumento se potencia si se hace en instancias próximas a una feria o evento internacional, así como si es acompañada por una alta autoridad gubernamental.

En estas ocasiones es recomendable contar, además, con la participación de un referente o una empresa multinacional ya instalada en Uruguay (champion), la cual actuará como referencia y fuente de credibilidad. En vistas de los análisis de la demanda internacional de cada sector y los intereses transversales, se recomiendan misiones a Estados Unidos, Europa, India y Filipinas, en el marco de la realización de ferias internacionales.

4.6 Participación en eventos, congresos y ferias internacionales

Estas son instancias de gran oportunidad para generar presencia internacional y posicionar al país en el mercado global de servicios. Asimismo, permite realizar contactos, abrir oportunidades de negocio y generar alianzas estratégicas. En vistas de los mercados objetivo, se recomienda la participación e instalación de stands en las siguientes ferias:

Casos de estudio

Presencia en Directorios,

Revistas y Webs

Eventos, Conferencias y Ferias Internacionales

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Principales Ferias Internacionales de Offshoring

Evento Lugar y Fecha

Nasscom Leadership Forum1 Mumbai, India – Febrero

Latin America Outsourcing Summit2

América Latina – Mayo

Outsource2Lac3 América Latina – Abril/Noviembre

BPO World Forum4 Nueva Jersey, EEUU – Junio

European Outsourcing Association Summit5

Madrid, España – Junio

International Outsourcing Summit6

Manila, Filipinas – Octubre

US Hispanic Chamber Annual National Convention7

Miami, EEUU – Setiembre

1 Edición 2012: 14 a 16 de febrero en Mumbai, India. (http://indialeadershipforum.nasscom.in/) 2 Edición 2011: 26 y 27 de mayo en Cartagena, Colombia. (http://www.andi.com.co/pages/proyectos_paginas/proyectos_detail.aspx?pro_id=556&Id=68&clase=8&Tipo=2) 3 Edición 2011: 13 y 14 de abril en Montevideo, Uruguay. (http://www.outsource2lac.com/) 4 Edición 2011: 28 y 29 de junio en Nueva Jersey, Estados Unidos. (http://www.worldbpoforum.com/) 5 Edición 2011: 20 y 21 de junio en Madrid, España. (http://www.eoasummit.com/summit/) 6 Edición 2011: 11 y 12 de octubre en Manila, Filipinas (http://www.internationaloutsourcingsummit.com/) 7 Edición 2011: 18 al 21 de setiembre en Miami, Estados Unidos. (http://www.ushcc.com/)

4.7 Misiones inversas: prospectos, consultoras y periodistas

Organizar misiones inversas con potenciales clientes, inversores y aliados en función de los sectores de interés, así como con consultoras especializadas y periodistas internacionales permitirá tangibilizar la propuesta de valor del país, vinculada a los recursos humanos, la infraestructura y la calidad de vida.

Estas incluyen visitas a zonas francas, empresas y universidades y la realización de agendas con autoridades gubernamentales, empresarios locales e internacionales y referentes académicos del sector.

La importancia de las consultoras radica en su rol protagónico como consejeras de las principales multinacionales en Estados Unidos, Europa y Asia, con respecto a las estrategias de offshoring. Su función es analizar los posibles destinos para la instalación de centros cautivos, o bien las condiciones que hacen a un país un proveedor eficiente, fomentando la inversión extranjera y/o la externalización de servicios. Asimismo, sin perjuicio de las recomendaciones específicas a sus clientes, generan informes de difusión global, impulsando el conocimiento objetivo del país.

Es primordial estar en el campo de visión de estas consultoras, que por impulso de la tendencia global y los requerimientos de la demanda está enfocado cada vez más en soluciones nearshore. En este sentido, Colombia, Chile y Costa Rica ya han aprovechado su figura.

Asimismo, es recomendable invitar a periodistas y columnistas internacionales a conocer el país y los recursos disponibles, de manera que Uruguay sea recomendado como un caso de éxito en los medios. Actualmente, cada vez más medios reconocen la potencialidad de América Latina como destino nearshore, por lo cual es importante aprovechar la oportunidad que brinda el presente.

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Ranking 2010 International Association of Outsourcing Professionals:

20 mejores consultoras de offshoring 1 TPI www.tip.net

2 EquaTerra www.equaterra.com

3 Alsbridge www.alsbridge.com

4 KPMG www.kpmg.com

5 Kirkland & Ellis www.kirkland.com

6 Quint Wellington Redwood www.quintgroup.com

7 Morrison & Foerster www.mofo.com

8 Baker & McKenzie www.bakermckenzie.com

9 Gartner www.gartner.com

10 Booz & Company www.booz.com

11 Mayer Brown www.mayerbrown.com

12 Archstone Consulting www.archstoneconsulting.com

13 Expense Management Solutions

www.expensemanagement.com

14 Sheppard Mullin Richter & Hampton

www.sheppardmullin.com

15 Global Sourcing Advisory Group

www.gadvisory.com

16 Avasant www.avasant.com

17 Pace Harmon www.paceharmon.com

18 Zinnov Management Consulting

www.zinnov.com

19 Pillsbury Winthrop Shaw Pittman

www.pillsburylaw.com

20 Everest Group www.everestgrp.com

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4.8 Instalación de Antenas Comerciales

Estas antenas, ubicados en los mercados meta, funcionarán como brazo de acción de las estrategias del país en destino, generando contactos con universidades, cámaras y empresas, organizando agendas comerciales, reuniones uno a uno, eventos promocionales, entre otras actividades que necesiten de apoyo exterior.

En vistas de los intereses sectoriales, se recomiendan los siguientes mercados como posibles ubicaciones: Estados Unidos (Nueva York, California y Miami), Europa (Madrid), India (Bangalore) y Latinoamérica (San Pablo). Esto sin perjuicio de nuevos destinos que surjan por la dinámica del mercado.

En el mediano plazo, se sugiere que estas antenas funcionen bajo una planificación autosustentable, con el objetivo de consolidar la presencia internacional y continuar abriendo oportunidades de negocios.

Antenas Comerciales

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4.9 Congreso Anual de Servicios Globales de Exportación (Outsource2Uruguay)

Se propone la realización de un congreso internacional anual de forma regular que funcione como el evento de Uruguay en el calendario mundial de eventos del sector de servicios globales. Se cursará invitación a

potenciales clientes, aliados e inversores, principales medios de comunicación, consultoras, diplomáticos y referentes internacionales.

Se sugiere que durante el primer día se realicen conferencias y presentaciones de los sectores a través de empresas y referentes. Asimismo, durante el segundo día, se prevé la realización de ruedas de negocios e instancias de networking.

Congreso anual

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Bibliografía

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Sobre los autores:

Pablo M. García: es Economista Senior del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) especializado en Comercio Exterior e Inversiones. Actualmente se encuentra a cargo del Hub regional del BID en temas de comercio exterior, inversiones e integración para Argentina, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay donde lidera el diseño y la ejecución de diversos proyectos relacionados con promoción de exportaciones, atracción de inversiones, comercio de servicios y facilitación comercial. En el ámbito privado se desempeñó como consultor externo de diferentes organizaciones internacionales (BID, Banco Mundial, USAID, entre otras) en el área de comercio exterior e inversiones. Fue profesor en la Universidad de Georgetown y en la Universidad de Buenos Aires. Cuenta con diversas publicaciones académicas en el área de economía internacional, comercio intra-industrial, comercio de servicios y transporte. Posee una Maestría en International Commerce and Policy en George Mason University, una Maestría en Economía en la Universidad Torcuato Di Tella, un Posgrado en Integración Regional en la Universidad de Barcelona y una Licenciatura en Economía en la Universidad de Buenos Aires.

Javier Peña Capobianco: es fundador y Secretario General en la Asociación Latinoamericana de Exportadores de Servicios donde coordina un proyecto regional, con trece países, para la armonización metodológica del sector servicios de Latinoamérica. Asimismo, es Jefe del Departamento de Comercio Internacional de la Cámara Nacional de Comercio y Servicios del Uruguay. A nivel académico, es director de la cátedra Comercio Internacional de Servicios de la Universidad Católica del Uruguay; Centro Universidad – Empresa (CNCS), Universidad de la República; y Escuela de Negocios Internacionales. Ha actuado como consultor en diversos proyectos con apoyo de diferentes organismos internacionales tales como: OIT, GTZ, PNUD, UE, OMPI y BID. Además, ha participado como expositor, en más de veinte conferencias internacionales en Argentina, Colombia, Chile, Colombia, Ecuador, Francia, Guatemala, Honduras, México, Paraguay, Perú, Suiza, Turquía y Uruguay. Por último, en 2007 fue reconocido con el premio Best Practice in Services Promotion por el Centro de Comercio Internacional de OMC – UNCTAD. Posee una licenciatura en Relaciones Internacionales en la Universidad de la República (Uruguay), un master en Relaciones Internacionales en el Instituto Universitario Ortega y Gasset, Universidad Complutense de Madrid (España), y un Diploma en Economía de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de la República (Uruguay).

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