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Michael Nowlis, director del Senior Executive Programde la London Business School (Reino Unido)

voces

¿Cuáles son las características de todo buen líder?Visión, capacidad de comunicación y responsabili-dad ética. Estas son, para mí, las tres característicasque todo buen líder debe tener. Una visión ampliay a largo plazo para saber a dónde quiere llevar suorganización y cómo quiere que sea percibida;capacidad de comunicación, también en un senti-do muy amplio, para poder comunicarse consocios, clientes, directores, empleados, etc., yhacerles entender su visión y su estrategia. Y cuan-do hablo de capacidad de comunicación me refierotambién a la capacidad de escuchar. Los buenoslíderes son también buenos oyentes. Y la terceracaracterística, que se ha hecho aún más importanteen los últimos tiempos, es la responsabilidad ética.

Los recientes escándalos ocurridos en grandescompañías en todo el mundo han sido consecuen-cia, en gran parte, de una falta de ética por parte desus líderes.

¿Hasta qué punto estas características son innataso pueden aprenderse?La psicología industrial nos dice que la personali-dad se fija en un momento muy temprano denuestra vida y que a partir de entonces es muy difí-

cil que cambie, a menos que nos suceda algo muygrande que nos haga variar nuestros valores y cre-encias. Yo creo que, si bien es cierto que hay carac-terísticas que van muy ligadas a la personalidadindividual, eso no quiere decir que las personas nopuedan cambiar su comportamiento. Y aquí esdonde, desafortunadamente, muchos directivosson un poco perezosos, porque se relajan y vuel-ven rápidamente a su personalidad “por defecto”,incluso cuando saben que con un comportamien-to diferente serían mejores líderes y más efectivos.Es cierto que requiere de un mayor esfuerzo y que debe hacerse conscientemente, pero vale lapena.

¿Cómo ha cambiado el concepto de liderazgo a lolargo de las últimas décadas?En los países desarrollados, hemos dejado atráslas jerarquías. Hoy vivimos en un mundo más lla-no, donde el correo electrónico, Internet y lasredes sociales nos demuestran que el poder yano se basa en títulos o cargos, sino en la capaci-dad de generar ideas e influenciar a otros. Poreso, hoy en día el poder proviene de fuentes muydiferentes, tanto en las empresas como en lasociedad y a muchos otros niveles. Hoy lasempresas son mucho más participativas, másabiertas y más comunicativas.

Usted habla a menudo de la importancia de pensarestratégicamente. Sí, me refiero a lo que he comentado anteriormen-te de que los líderes deben pensar de una maneraamplia sobre a dónde llevan su organización, a dia-rio. Todas las compañías tienen un plan de objeti-vos a uno, dos años vista, pero el problema es quehoy los líderes tienen poco tiempo y se acabandedicando a “apagar fuegos” y a las cosas urgen-tes, en lugar de pensar a largo plazo. Así, cuandollegan a las reuniones anuales se dan cuenta deque no han podido cumplir con los objetivos mar-cados porque han estado centrándose en lo inme-diato.Los buenos líderes toman distancia, contratan a

buenos profesionales, delegan y no se involucranen las pequeñas cosas del día a día, para poderdedicarse a pensar estratégicamente a diario, nosólo una vez al año. Delegar es esencial, pero esalgo que a muchos líderes aún les resulta difícil,especialmente si han llegado a ese puesto traspasar por otros departamentos donde han desarro-

Los buenos líderes piensan estratégicamente a diario

Michael Nowlis ofrece cursos sobre management y liderazgo en más de 90 paí-ses, especialmente para el sector de la hostelería y el turismo. Es, además, con-sultor para numerosas empresas internacionales, administraciones públicas,organizaciones e instituciones académicas, y ha ejercido varios puestos ejecuti-vos en el sector hotelero. El liderazgo y el compromiso centran la conversaciónque mantuvimos con él en su reciente visita a España con motivo de las clasesanuales que imparte en la Escuela Universitaria de Hostelería y Turismo de SantPol de Mar (Barcelona) desde hace más de 20 años.

Los buenos líderes toman distancia, contratan a buenos profesionales,delegan y no se involucran en las pequeñas cosas del día a día

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vocesllado funciones más técnicas. Para algunos es difí-cil dejar de lado esa área más funcional, pero siquieren convertirse en buenos líderes deben hacer-lo, porque hoy el papel de un director general, pre-sidente o gerente de una gran compañía no es serespecialista en ninguna área, sino ser un coach yun mentor de cada uno de sus directivos, hacerlesentender su visión, hacia dónde va la organización,y asegurarse de que tienen todos los recursos y laspersonas necesarias para cumplir esos objetivos.Hay muchos ejemplos de buenos líderes que hancambiado el rumbo de grandes compañías y lashan llevado al éxito, aún proviniendo de campostotalmente distintos. La clave está en saber moti-var y organizar efectivamente, y ser capaz de pen-sar estratégicamente a largo plazo.

Sin embargo, se dice también que los mejores líde-res son aquellos que han pasado por los diferentesniveles de la escala empresarial dentro de unaorganización, que conocen el negocio y pueden sermás sensibles a las necesidades de los empleados.Yo, sin embargo, creo que a veces es importantepoder ver la empresa bajo un nuevo prisma, conuna mirada más fresca. A mis cursos vienen directi-vos de sectores muy diferentes y en las discusionesen el aula se dan cuenta de que sus problemas sue-len ser los mismos, y que de quien se aprende máses normalmente de gente de fuera de su sector. Yosiempre digo que el desarrollo profesional deberíaser como un reloj de arena: al principio de tu carreranecesitas conocimientos y habilidades empresaria-les básicas, ya sean de contabilidad, de gestión depersonas, etc.; más adelante necesitas ir especiali-zándote y entender tu sector y sus característicasespecíficas; y, finalmente, cuando ya entiendes tusector, tu aprendizaje y tus conocimientos debenampliarse de nuevo y beneficiarse de la interaccióncon líderes de otros sectores de actividad. Creo que es importante para todo el mundo

pararse a pensar en qué punto está su carrera y quétipo de conocimientos y habilidades necesitan enese momento para su propio crecimiento.

¿Cómo se logra el compromiso y la motivación delos empleados?Uno de los principales errores en los que caenmuchos líderes es pensar que lo que les motiva aellos es lo que motiva a sus empleados. Es unaasunción muy natural, pero también muy peligro-sa, porque los humanos somos criaturas muycomplicadas y a cada uno nos motiva una cosa.Para unos puede ser disponer de tiempo libre, paraotros un buen sueldo, un título, responsabilidades,reconocimiento… y todo es aceptable. Los buenoslíderes entienden esto y saben que deben saber loque motiva a cada individuo. Por supuesto, eso noquiere decir que deban conocerlos a todos, pero sísaber que cada persona es diferente. Los mandosintermedios deben ser los encargados de detectarlas necesidades de cada empleado. Generar compromiso es una parte muy importan-

te del papel de un líder. Un famoso administrador dela NASA durante los años sesenta, explicaba en unaocasión que en la descripción del puesto de todosempleados –bien se tratara de un ingeniero, unrecepcionista, una secretaria o el encargado de lalimpieza- se incluía, como una de sus responsabili-dades, “poner el primer hombre en la luna”. De estemodo, todos y cada uno de ellos sentía que estabancontribuyendo a una causa mayor, al objetivo de la

organización. Sin embargo, a menudo los líderes secentran en las cosas pequeñas y no son capaces dehacer ver a sus empleados ese objetivo común.Otro caso interesante es el de Google, una com-

pañía que no existía hace 15 años y cuyo valor enel mercado supera hoy, de largo, su valor realsegún su balance anual. Y eso se debe, principal-mente, al valor de su gente, un ejemplo de compro-miso y dedicación a la empresa y a su objetivo:cambiar el modo en que la información circula anivel global. De hecho, entre el 10 y el 15% de losempleados de Google se han hecho millonarios

con la compra y venta de sus acciones, y no se tratasolamente de altos cargos o directivos, sino degente que está en la empresa desde sus inicios. Yaún así, siguen yendo a trabajar cada día. Tal es sugrado de compromiso.

¿Qué importancia tiene la formación en la efectivi-dad organizacional?Facilitar el desarrollo y el crecimiento de tu gente esindispensable. Alvin Toffler, tal vez uno de los másreconocidos futuristas vivos, dijo que los analfabe-tos del siglo XXI no serán aquellos que no sepanleer ni escribir, sino aquellos que no sepan apren-der, desaprender y reaprender. Hoy el éxito para lacarrera profesional de cualquier individuo y de cual-quier organización está en este proceso de apren-der, desaprender y reaprender, por eso yo a misestudiantes de máster siempre les digo que su edu-cación empieza realmente cuando dejan la escuela.

¿Cuál es el papel de un líder frente a una crisis glo-bal como la que estamos atravesando?Desafortunadamente, los líderes, en general,cometieron varios errores graves en la primeramitad de la última década. El primero y más impor-tante fue acomodarse cuando las cosas iban bien.Los buenos líderes deben sentir siempre cierta

“urgencia competitiva”. Incluso en los mejorestiempos, sienten siempre cierta presión por man-tener los costes bajos y ser más agresivos en elmarketing para ganar más, por poco que sea. Peromuchos líderes, cuando las cosas van bien, se rela-jan y dejan de ser todo lo competitivos que podríanser. Y cuando llega la crisis es demasiado tardepara cambiar políticas, ideas, cultura empresarial,etc., porque todo eso lleva tiempo. El momentopara hacerlo es cuando las cosas van bien. Por esoha habido tantos cambios de líderes en las organi-zaciones en los últimos dos años. Esperemos que

en el futuro aprendamos algunas lecciones y que,en tiempos más prósperos, las empresas, los paí-ses y las personas no dejemos de ser tan competi-tivos y eficientes como podríamos ser.

¿Cómo pueden las empresas mantener su ventajacompetitiva en un mercado tan complejo, cam-biante y en constante evolución?Aquí haría un par de observaciones: la primera, laque he comentado de sentir siempre esta urgenciacompetitiva; la segunda, dar mucha más importan-cia al factor humano de lo que se ha hecho ante-riormente, sin caer en clichés. Las empresas siem-pre hablan del valor de su gente, pero creo queahora muchas de ellas se dan cuenta de que estova más allá de las palabras, y están abriéndose yhaciéndose mucho más transparentes y flexiblesde cara a sus empleados, a sus necesidades.

Son muchos los que dicen que las empresas quesuperen esta crisis saldrán reforzadas.Eso espero, aunque no estoy tan seguro de que seaasí cuando todo empiece a ir bien de nuevo, por-que tenemos una memoria a muy corto plazo. Yointento ser optimista, y un optimista se preocupamucho, así que me pregunto si realmente se haaprendido la lección. Espero que sí �

Uno de los principales errores en los que caen muchos líderes es pensar que lo que les motiva a ellos

es lo que motiva a sus empleados

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