dirección estratégica de comunicación de la iglesia

8/2/2019 direccin estratgica de comunicacin de la iglesia

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Departamento de Comunicacin Institucional. Universi-dad de Navarra. 31080 Pamplona.

Doctor en Ciencias de la Informacin y profesor asocia-do de la Facultad de Comunicacin de la Universidad de

Navarra.

COMUNICACIN Y SOCIEDADVol. XIX Nm. 2 2006 165-184

Direccin estratgica de la comunicacin en la Igle-sia

Strategic Management of Communication in the Church

RESUMEN: en los ltimos aos, un n-mero cada vez mayor de institucio-nes de la Iglesia ha establecido supropio departamento de comunica-cin. Crece la conciencia de que sufuncin es importante para dar a co-nocer la naturaleza y la actividad dela Iglesia en un contexto complejo yplural. Uno de los elementos clave

para la eficacia de estas tareas esprecisamente la organizacin del tra-bajo: una direccin adecuada de lacomunicacin permite aprovechar almximo los recursos disponibles(normalmente escasos) y desarrollarun servicio profesional de calidad. Elartculo expone las caractersticasesenciales de la comunicacin insti-tucional de la Iglesia, y propone al-gunos rasgos que caracterizan la di-reccin estratgica de sus departa-

mentos de comunicacin.

ABSTRACT: In recent times, an increa- sing number of institutions of theCatholic Church have set up theirown departments of communication.There is a growing awareness oftheir important role in makingknown the nature and activity of theChurch specially in complex and plu-ralistic environments. One of the de-

cisive elements for the effectivenessof their work is the strategic mana-gement of the department: compe-tent direction should permit one tomake maximum use of often-scarseresources. This article exposes theessential concepts of the Churchsinstitutional communication, and proposes some guidelines for the strategic management of the com-munications department.

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JUAN MANUEL MORA GARCA DE LOMAS

Palabras clave: Comunicacin institu-cional. Direccin estratgica de la co-municacin. Departamentos de Comu-nicacin de la Iglesia.

Key Words: Coporate Communication,Strategic Management Communica-tion, Communication Offices of deChurch.

En la literatura sobremanagement se emplean con frecuencia ejemplos yanalogas, que sirven para ilustrar alguna caracterstica de la accin directi-


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va. Quisiera comenzar recordando la metfora del espejo y la ventana, quepropone Collins en sus estudios sobre liderazgo1.

Despus de analizar numerosos casos de directivos con xito, este autorha encontrado un denominador comn: un autntico lder, afirma Collins,es aqul que, cuando quiere encontrar la causa de los problemas de su em-presa, la responsabilidad de lo que marcha mal, mira al espejo, busca dentrode s o dentro de su propia organizacin; un autntico lder es tambin aqulque, cuando quiere encontrar la causa de los triunfos de su empresa, el mri-to de lo que marcha bien, mira a travs de la ventana, analiza los factoresexternos que han conducido al xito. El espejo seala la responsabilidad; laventana, el mrito.

De acuerdo con Collins, quienes no poseen autnticas cualidades di-

rectivas actan exactamente al revs: atribuyen siempre a factores exter-nos el origen de los problemas, y se consideran siempre la clave del xi-to.

Pienso que esta metfora puede servir como introduccin, porque trans-mite una idea bsica, obvia en teora, olvidada no pocas veces en la prcti-ca: para mejorar la eficacia de una actividad, conviene ante todo empearseen realizarla mejor2. Esta evidencia se aplica tambin a la comunicacin dela Iglesia, actividad que mejora por crculos concntricos, desde dentro ha-

cia fuera, en un proceso que podramos llamar de maduracin profesionalprogresiva.

Con este punto de partida, a lo largo de las siguientes pginas intentarresponder a tres preguntas: a) qu es la comunicacin institucional; b) quintiene la responsabilidad de dirigirla; y finalmente, c) cmo se gobierna lacomunicacin de las organizaciones, qu significa dirigirla estratgicamente.Me referir a la comunicacin de organizaciones en general, tanto a las dembito civil como religioso, aunque intentar obtener conclusiones aplica-

das a la comunicacin en y desde la Iglesia.

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1 Cfr. COLLINS, Jim, Level 5 Leadership, Harvard Business Review, I-2001, pp. 67-76.2 Stephen Covey ha popularizado la expresin dentro-fuera, que resume la clave de todamejora empresarial. Hacer mejor las cosas dentro de la empresa, como base necesaria delprestigio externo (cfr. COVEY, Stephen, Le sette regole per avere successo, FrancoAngeli, Mi-lano 2005). Algo anlogo evoca el lema de marketing simply better: a fin de cuentas, para

vender ms, para competir mejor, lo importante es hacer bien lo que hay que hacer, sea fabri-car un producto o prestar un servicio.


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1. Qu es la comunicacin institucional

Para dirigir una actividad es preciso saber en qu consiste, identificar suselementos y entender su dinmica. Por eso hay que comenzar recordando al-gunas nociones bsicas sobre la comunicacin institucional. Como punto departida utilizar la pragmtica descripcin formulada por un autor britnico.Seala Dolphin que la comunicacin institucional es el proceso que tradu-ce la identidad en imagen3 . Y concluye que la comunicacin institucionalfunciona cuando identidad e imagen coinciden.

De acuerdo con esta tesis, el trabajo de comunicacin institucional noconsiste en promover una imagen desconectada de la realidad; no se trata delograr, mediante las tcnicas adecuadas, una fama artificial. En sentido es-

tricto, una organizacin no fabrica su imagen pblica, sino que la mere-ce, en la medida en que la imagen es reflejo de la realidad.Vale la pena dirigir la atencin a una palabra empleada por Dolphin: el

trmino proceso, que evoca el itinerario que va de la identidad a la imagen.La idea de proceso implica cierta complejidad, desarrollo en el tiempo, reco-rrido por diferentes etapas. Veamos las caractersticas del proceso de comu-nicacin institucional, distinguiendo las fases que se producen dentro de lainstitucin de las que se verifican fuera.

1.1. Dentro de la institucin

Podemos describir esta parte del proceso de comunicacin que se produ-ce en el interior de las instituciones como una secuencia que se desarrollaen tres etapas:

Conocer la propia identidad. El punto de partida de la comunicacininstitucional, como el de la comunicacin interpersonal, es precisamente lapropia identidad, ese conjunto de rasgos que configuran la personalidad deuna institucin y la distinguen de otras: su origen, su historia, su misin, sus

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DIRECCIN ESTRATGICA DE LA COMUNICACIN EN LA IGLESIA

3 The process that translates the identity into an image (...) Identity is how the organizationreally is. Image is what the organization appears to be. If communications suceed in theirtask, the image and the identity may be one and the same (DOLPHIN, Richard R., TheFundamentals of Corporate Communication, Buttherworth-Heinemann, London 2000, pp. 42-44). En esta lnea, cfr. tambin LA PORTE, Jos Mara, Introduzione alla comunicazione

istituzionale, en ZANACCHI, Adriano; LEVER, Franco; RIVOLTELLA, Pier Cesare (a cu-ra di), La comunicazione: il Dizionario di scienza e tecniche, Elledici-Rai, Roma 2002.


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caractersticas esenciales. La identidad de una organizacin es algo que vie-ne dado, algo que no se inventa sino que se expresa durante el proceso decomunicacin4.

Para que una organizacin pueda comunicar, ha de ser claro, ante todo, loque ella piensa de s misma. Ese auto conocimiento requiere reflexin, tomade conciencia, interiorizacin5. Con frecuencia, la reflexin queda plasmadaen textos, en forma de estatutos, de ideario, de suma de principios inspirado-res. Pero el auto conocimiento se manifiesta tambin en una visin intelec-tualmente compartida por los miembros de la institucin, porque la libre per-tenencia a las instituciones requiere adhesin intelectual a sus principios.

En esta primera fase, el gran obstculo es considerar la comunicacin co-mo un fin en s misma, aislarla de sus races profundas; eso sucede cuando se

limita la comunicacin a sus aspectos tcnicos (y se piensa que lo funda-mental es expresarse con claridad, y lo de menos son los contenidos; o tam-bin cuando se identifica la finalidad de la comunicacin con un objetivopoltico (y se considera que lo fundamental es el consenso, ser aceptados,no importa a qu precio).

Encarnar la identidad en la cultura. La visin compartida de la propiaidentidad no se queda en el papel, no se limita a los textos que definen losprincipios de la institucin. La identidad se plasma en la vida, en el conjun-to de acciones que forman la cultura de la institucin: su modo de trabajar,su forma de organizarse, sus actividades6. Cabe recordar aqu las conocidas

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4 El carcter fontal de la identidad en los procesos de comunicacin institucional dependemucho de la naturaleza de la organizacin: no se puede homologar la importancia de la iden-tidad en las actividades comunicativas de una institucin y de un evento. Tampoco es posibleasimilar la relevancia de la identidad en una institucin poltica con la de una empresa co-mercial. Por razones de espacio no es posible detenerse en este punto, pero conviene al me-

nos sealar estos matices.5 (La Iglesia) tiene necesidad de reflexionar sobre s misma; tiene necesidad de sentir su pro-pia vida. Debe aprender a conocerse mejor a s misma, si quiere vivir su propia vocacin yofrecer al mundo su mensaje de fraternidad y salvacin (PABLO VI, Encclica Ecclesiamsuam, 6-VIII-1964, n. 8, en www.vatican.va). Por su parte, Juan Pablo II ha hecho notar quela prdida de la identidad llega con la prdida de la memoria (cfr. JUAN PABLO II, Memoriae identidad, Libreria Editrice Vaticana, Roma 2005). Esta afirmacin arroja una clara luz sobreel problema de las races cristianas de Europa: ms que discutir de modo terico hace falta re-avivar en los ciudadanos europeos la memoria cristiana, escrita en la literatura, la arquitec-tura, el arte en general, y tambin en la vida de los santos.6 Luigi Accatoli ha hecho notar que Juan Pablo II comunic eficazmente el sentido de la mi-

sericordia cristiana con las palabras de la Encclica Dives in misericordia, y con las obras, cuan-do visit a Ali Agca en la crcel.


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palabras que Juan Pablo II pronunci en otro contexto: una fe que no sehace cultura es una fe no plenamente acogida, no totalmente pensada, nofielmente vivida7 Podramos aadir ahora: una fe que no se hace cultura esuna fe que no es posible comunicar.

En esta segunda fase, los grandes peligros de la comunicacin son: lamentalidad terica, que lleva a pensar que la comunicacin consiste sobretodo en declaraciones de intenciones; y tambin la incoherencia que supo-ne obrar en contra de la propia identidad.

Elaborar un discurso. De la identidad a la accin, de la accin a la pala-bra. Para comunicar es necesario primero conocerse; despus, es precisoobrar de acuerdo con la propia identidad, manifestarla en acciones; peroadems hace falta expresar la identidad y la cultura en un discurso, en pala-

bras y argumentos comprensibles para los dems: para comunicar, una insti-tucin tiene que dar pblica razn de su ser y de su obrar.

El discurso ha de ser, ante todo, comprensible. En el caso de una institu-cin religiosa ser claro no significa renunciar al misterio, negar la trascen-dencia, banalizar el mensaje: esto equivaldra a olvidar la propia identidad.Ser comprensibles significa ms bien situar en su contexto la experiencia re-ligiosa, transmitir el sentido de las acciones, sus motivos y su finalidad8. A lahora de elaborar el discurso, el principal obstculo de la comunicacin no es

la oscuridad del misterio, sino la opacidad del lenguaje. La transparencia esprecisamente la cualidad de lo que deja ver algo que est ms all: las pala-bras no sirven para ocultar, sino para desvelar, en la medida de lo posible9.

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7JUAN PABLO II, Decreto de creacin del Pontificio Consejo para la Cultura, en LOs-servatore Romano, 6-VI-1982. El Cardenal Ratzinger se ha referido a la encarnacin de la feen cultura con estas palabras: El modo primordial y fundamental de inculturacin es el desa-rrollo de una cultura cristiana en sus diversas dimensiones: una cultura de la comunin, de la

asistencia social, del respeto a los dbiles, de la superacin de las diferencias de clase, de laatencin a los que sufren y a los moribundos; una cultura que ofrezca, de manera equilibrada,la formacin de la razn y del corazn; una cultura poltica y una cultura jurdica; una culturadel dilogo y del respeto a la vida Una cultura que conduce, en fin a la obra artstica(RATZINGER, Joseph, El espritu de la liturgia, Cristiandad, Madrid 2001, p. 226).8 La forma originaria de la oracin cristiana puede tener hoy algn significado para noso-tros, o ms bien tendremos que buscar nuestra forma, la forma adecuada a nuestro tiempo?

Naturalmente, lo que no podemos hacer es imitar sin ms el pasado. Cada poca tiene que vol-ver a encontrar lo esencial y expresarlo (RATZINGER, Joseph, El espritu de..., p. 102). El su-brayado es nuestro.9Joaqun Navarro-Valls, entrevistado por Maco Tossati, afirma lo siguiente: Vedo in Benedet-

to XVI la confluenza di due caratteristiche, tra molte altre, per niente comuni. Da una parte,una stupenda ricchezza intellettuale, una brillantissima densit di pensiero. E daltra, una stra-


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El itinerario que va de la identidad a la cultura y de la cultura al discurso,la vertiente interna de la comunicacin institucional, supone de algunamanera un movimiento, y requiere una armona, una no contradiccin, en-tre lo que una institucin es, lo que piensa de s misma, lo que hace y lo quedice. Con otras palabras, el principal criterio de valoracin de la comunica-cin institucional en su vertiente interna es la consistencia. La armonadel proceso se rompe por la incoherencia, ms que por la ineficacia: no hayautntica comunicacin cuando falta concordancia entre el ser, el pensar, elobrar y el decir. La coherencia forma, por as decir, la verdad de una insti-tucin, que se refleja despus en su imagen.

1.2. Fuera de la organizacin

Identidad, cultura y discurso de una organizacin llegan a los destinatariosen medio de otras muchas percepciones, entre mil ideas, acciones y palabras.La formacin de la imagen no depende slo de cmo una institucin se ex-presa, sino tambin de cmo esas expresiones son recibidas. Mencionemostres elementos de esta vertiente externa de la comunicacin institucional:

Merecer credibilidad. Para que un destinatario acepte un mensaje, la per-sona o la organizacin que lo propone han de ser crebles. Igual que la credi-

bilidad se fundamenta en la veracidad y la integridad moral de las personas,la mentira y la sospecha anulan en su base el proceso de comunicacin.

En comunicacin, como en economa, cuentan mucho los avales. El avalde un mediador (un periodista, una autoridad en la materia, un observadorimparcial) representa una garanta para la opinin pblica. Una institucinno puede imponer su prestigio: tiene que ganrselo, con sus acciones social-mente responsables. Nadie se avala a s mismo. Existen instancias que, conmayor o menor fundamento, ejercen esa funcin evaluadora. Hay que ser

conscientes de esa circunstancia, al participar en los debates pblicos, y pro-ceder en consecuencia, con una actitud de ausencia de arrogancia.Demostrar relevancia. El discurso pblico de una institucin ha de ser no

slo claro y creble, sino tambin significativo: tiene que aportar algo nuevo,

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ordinaria capacit di esprimere le idee con una semantica accessibile. La gente segue affascinatala sua parola che , insieme, colma di significato e di accessibilit. La nostra epoca cos disomo-

genea ha uno straordinario bisogno di chiarire i contenuti dei concetti, e vedo che BenedettoXVI fa proprio quello che il nostro tempo chiede e necessita (La Stampa, 27-III-2006).


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bres, que hablan y que escuchan. Un proceso sencillo y complejo a la vez,que reclama una direccin atenta.

2. Quin dirige la comunicacin institucional

2.1. La responsabilidad de los directivos de la organizacin

Como hemos visto, de la comunicacin institucional se derivan conse-cuencias importantes para la vida de cualquier organizacin: su imagen p-blica, su reputacin, su prestigio social. En el caso de una empresa comer-cial, esas consecuencias constituyen elementos intangibles, que tienen

efectos econmicos considerables: valor en bolsa, captacin de nuevosclientes, satisfaccin de los empleados13. En instituciones de carcter religio-so, los efectos son de otro tipo, aunque no menos intangibles ni menos im-portantes, porque se refieren al conocimiento de la propia identidad porparte de los miembros de la organizacin, a la promocin de determinadosvalores en los debates pblicos.

En definitiva, la comunicacin es un factor que ayuda o dificulta, segnlos casos, a desarrollar la misin de una organizacin en la sociedad. Se hallegado a decir que la vitalidad de una institucin depende, en buena parte,

de su capacidad de hacerse cargo de la complejidad de su entorno, y de sudestreza para la comunicacin con otras instituciones sociales14. Saber queest en juego la vitalidad de una institucin, permite formular una prime-ra respuesta a la pregunta sobre la direccin de la comunicacin institucio-nal: en sus estrategias y objetivos de fondo, la comunicacin no es delega-ble; con otras palabras: gobierna la comunicacin quien gobierna lainstitucin.

Al equipo de gobierno de la institucin corresponde la responsabilidad

de la comunicacin en su conjunto. De ese equipo depende tambin la efi-

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13 Vid. FOMBRUN, Charles J., Reputation. Realizing value from the corporate image, HarvardBusiness School Press, Boston, 1996. La valoracin de los resultados del trabajo de comuni-cacin institucional es un campo de todava poco explorado. Probablemente en esa direccinse desarrollar en los prximos aos la investigacin de vanguardia. Se necesitan instrumen-tos de evaluacin que interpreten la relacin entre el trabajo de comunicacin institucional(que consiste sobre todo en gestin de ideas) y sus resultados, la generacin de bienes intan-gibles, con indudable reflejo econmico (y por tanto mensurable).

14 LLANO, Alejandro, Empresa y responsabilidad social, enNuestro Tiempo, XII-2002, p.57.


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cacia de la comunicacin institucional, que funciona donde y cuando los di-rectivos la entienden, la sostienen y la impulsan, aunque no sean especialis-tas15. No hay motivos para pensar que la Iglesia sea en esto una excepcin16.

El perfil profesional de los directivos de organizaciones suele estar defi-nido por un conjunto de cualidades, tradicionalmente relacionadas con laactividad de gobierno: prudencia, liderazgo, sentido de responsabilidad, men-talidad emprendedora, visin de conjunto, fortaleza17. En el impulso de las ta-reas de comunicacin, los directivos despliegan adems otras cualidades espe-cficas: manifiestan apertura hacia la comunicacin en general; inters porlas tendencias culturales y sociales; capacidad de escucha y de dilogo; aten-cin a las repercusiones externas de las actividades de la propia organiza-cin18. Gracias a este conjunto de actitudes, los gobernantes se encuentran

en condiciones de establecer prioridades de comunicacin, de orientar recur-sos y seguir la ejecucin de los planes. Con una visin estratgica de la comu-nicacin, asumen todas estas tareas como parte de su funcin directiva.

2.2. Los cometidos del departamento de comunicacin

Del desarrollo por fases que hemos descrito en la primera parte de estaintervencin, se deduce que el proceso de comunicacin institucional es un

fenmeno articulado y difcil de abarcar. Todas las ideas, acciones y palabrasde una institucin comunican. Podramos afirmar que la Iglesia catlica tie-ne mil millones de portavoces: cada uno de los catlicos lo es. Adems, es- Vo

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15 Cfr., por ejemplo, GRUNIG, Larissa A.; GRUNIG, James E.; DOZIER, David M, ExcellentPublic, pp. 178-179.16

Cfr. CONGREGAZIONE DEI VESCOVI, Direttorio per il ministero pastorale dei Vescovi,Roma 24-I-2004, en www.vatican.va. Los nmeros 134-137 resumen la responsabilidad de losObipos en materia de comunicacin.17 Una interesante descripcin de la personalidad del directivo es la que ofrecen MINTZ-BERG, Henry; GOSLING, Jonathan, The Five Minds of a Manager, en Harvard BusinessReview, XI-2003, pp. 54-63. El informe sobre el estado del management publicado en TheEconomist el 9-III-2002 resuma as los hbitos esenciales del buen gobernante, despus deuna poca de escndalos y errores: be honest, be frugal, be prepared.18 Afirma Peter Drucker que el flujo de informacin ms importante en una empresa es el queva de abajo arriba, de los empleados a los directivos, y no al revs. Segn este autor, la esca-sa capacidad de escuchar esa informacin ascendente explica la limitada flexibilidad de las

empresas para adaptarse a situaciones cambiantes (cfr. DRUCKER, Meter, What Makes anEffective Executive, en Harvard Business Review, VI-2004, p. 61).


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tamos ante un proceso en cierto modo ingobernable, puesto que afecta apersonas libres y a circunstancias imprevisibles. Su dinmica no admite laplanificacin rgida, ni la profeca infalible, ni la actitud centralizadora19. Ensu sentido ms hondo, la comunicacin es una dimensin de la vida de unainstitucin, no una tarea reservada a pocos especialistas.

Pero, a la vez, hace falta recordar aqu algo que se suele decir en otrosmbitos: cuando todo es comunicacin, nada es comunicacin. La desapari-cin completa de las fronteras equivale a la desaparicin del territorio, sinperfiles no hay cuerpos, sin lmites no hay materia, sin concrecin no hayprofesin. Como ocurre con las cuestiones que afectan a las personas o a losrecursos financieros, el equipo directivo necesita la ayuda de un departa-mento especializado, para impulsar las tareas de comunicacin de forma or-

gnica.El departamento de comunicacin es la sede del trabajo profesional orga-nizado, donde se estudian, promueven, proponen y coordinan las tareas decomunicacin de una institucin20. El departamento ofrece una plataformade conocimientos y experiencias que permite desempear estas funcionescon la misma profesionalidad con que se llevan otros temas en la organiza-cin. Desde luego, quienes trabajan en este departamento necesitan una vi-sin abierta, no centralizadora; han de ser conscientes de que la comunica-cin compete a todos, no es materia reservada sino cultura compartida 21.

Pero, al mismo tiempo, el departamento ha de convertirse en motor de estasactividades.

En el marco de las decisiones generales del equipo de gobierno, el de-partamento participa en la direccin de la comunicacin institucional. Paradelimitar la modalidad de esa participacin podemos preguntarnos: qu es-

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Para los que pudimos seguir desde Roma los acontecimientos de abril de 2005, el impactomeditico de la muerte de Juan Pablo II y de la eleccin de Benedicto XVI, era fcil percibirque estbamos contemplando algo que no se puede programar, algo ms grande que un plande comunicacin, aunque ciertamente implicaba un excelente trabajo de comunicacin. Estosucede con frecuencia en la comunicacin de la Iglesia: el sistema meditico queda fascinadoante la verdad y la belleza de lo trascendente, de lo sagrado, que encierra un simbolismo degran fuerza comunicativa.20 Cfr. NIETO, Alfonso, Economia della comunicazione istituzionale, Facolt di ComunicazioneSociale Istituzionale (dispense ad uso degli studenti), Roma 2005, pp. 233-245.21Jaoui y Pons sealan que la creacin de un departamento lleva consigo este peligro: darealla direzione dellazienda lalibi dello specialista, che la farebbe scaricare del suo ruolo prin-

cipale: lanimazione (JAOUI, Hubert; PONS, Francois-Marie, La comunicazione pratica alservizio delle imprese, FrancoAngeli, Milano 1994, p. 179).


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peran del departamento de comunicacin los directivos de la institucin?,qu espera la institucin misma? En los estudios realizados entre presiden-tes o consejeros delegados de empresas, es frecuente que las respuestas inclu-yan dos expectativas: capacidad para colaborar con el equipo de gobierno; yhabilidad para resolver los problemas del rea.

Antes hemos recordado algunos rasgos del perfil profesional de los di-rectivos. Ahora conviene referirse al de los directores de comunicacin. Enmuchos pases, estos profesionales suelen proceder del mundo del periodis-mo y su experiencia anterior les ha permitido desarrollar hbitos tpicos delos oficios de la comunicacin: curiosidad, independencia, olfato para des-cubrir noticias, creatividad para contarlas22. Estas cualidades son importan-tes para el trabajo de comunicacin institucional, especialmente para resol-

ver los problemas prcticos que se presentan a diario. Gracias a este perfil, eldirector de comunicacin es considerado por los periodistas como un colegabien preparado, lo cual facilita la relacin profesional.

Pero, para colaborar con el equipo de gobierno de la institucin, el direc-tor de comunicacin necesita desarrollar tambin otros hbitos: capacidadpara coordinar equipos, programar a medio y largo plazo, definir estrategias,respetar las jerarquas y los procedimientos, manejarse con presupuestos ycon balances, conocer a fondo la institucin, adaptarse a sus estructuras, serprudente en la toma de decisiones23. Estas cualidades hacen posible que eldirector de comunicacin sea visto por los gobernantes de la organizacincomo un colega bien preparado, aun cuando su funcin no sea directiva sinode staff. Y facilitan la integracin del departamento en la dinmica de lainstitucin24.

En este punto podemos volver a formular la pregunta: quin dirige lacomunicacin institucional? Las consideraciones anteriores conducen a una

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22 Van siendo ms frecuentes los profesionales que llegan a estas tares despus de adquirir unapreparacin especfica, o al menos una experiencia de trabajo en agencias de comunicacin.23 Para algunos autores, the quality of judgement is the top quality de un director de comu-nicacin (DOLPHIN, Richard R., The Fundamentals of Corporate Communication, Butther-worth-Heinemann, London, 2000, p. 150). Otras consideraciones sobre el perfil del directorde comunicacin en SEITEL, Fraser, The Practice of Public Relations, Prentice Hall, New Jer-sey, 2001, p. 177-178.24 Algunas carencias profesionales impiden a los directores de comunicacin desarrollar su ta-rea de modo estratgico: lack of business expertise, pasivity, naivet about organizational

politics, and inadequate education, experience or organizational status (GRUNIG, LarissaA.; GRUNIG, James E.; DOZIER, David M, Excellent Public, pp. 149).


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respuesta articulada: dirige la comunicacin quien dirige la institucin, conla ayuda de un departamento especializado, y la participacin de todos loscomponentes de la organizacin. Por tanto, la direccin de la comunicacininstitucional necesita un slido punto de apoyo: la sintona entre el equi-po de gobierno y el departamento de comunicacin25, que requiere una vi-sin interdisciplinar, o mejor interprofesional, capaz de integrar la mentali-dad directiva con la mentalidad comunicativa. Sintona que ha de sercaracterstica tambin en el mbito de las organizaciones eclesiales26.

3. Cmo se dirige la comunicacin institucional

3.1. Caractersticas de la direccin estratgica

Despus de describir el proceso de comunicacin institucional, y de se-alar a quin corresponde la responsabilidad de gobernarlo, es el momento

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25 La integracin no es siempre fcil. Tomemos un ejemplo del mbito acadmico. Si se repa-san los curricula de las Escuelas de Direccin de Empresas, se advierte una presencia abun-dante de los aspectos tcnicos de la comunicacin, como las habilidades comunicativas dellder, o el uso de los instrumentos de comunicacin en la empresa. Pero tambin se detecta la

ausencia de materias que analicen la dimensin estratgica de la comunicacin, es decir supotencial contribucin a los objetivos generales de la empresa. No parece atrevido concluirque a los directivos no se les prepara para entender y dirigir estratgicamente la comunica-cin. Si, por otro lado, se revisan los curricula de las Facultades de Comunicacin, se observauna significativa ausencia de las nociones bsicas del management. Es legtimo afirmar que alos comunicadores no se les prepara para entender la lgica de las tareas directivas, ni paracolaborar en el gobierno de las organizaciones. No es ste el momento de profundizar en lasposibles soluciones al problema de la falta de preparacin de los directivos para liderar la co-municacin y de los periodistas para dirigir equipos, pero parece importante al menos enun-ciar la cuestin. Cuando llega la hora de trabajar juntos, las carencias formativas en estasprofesiones tienen inevitables consecuencias prcticas: no es extrao que aparezcan proble-

mas de incompatibilidad entre directivos y comunicadores, que manejan distintas lgicas ydiferentes lenguajes. Sin embargo, como hemos visto, en el campo de la comunicacin insti-tucional, es imprescindible unir fuerzas: unos y otros han de realizar un esfuerzo de integra-cin, por el bien de la institucin para la que trabajan.26 En sus distintas intervenciones en el curso Comunicazione e Management de la Facultadde Comunicacin de la Universidad de la Santa Cruz, el profesor Yanguas ha repetido estosconceptos: Quien trabaja en el campo de la comunicacin, como en cualquier otro mbitoeclesial, debe esforzarse por mantenerse siempre en sintona con el propio Obispo, ha de in-tegrarse en el cuadro general de la pastoral diocesana, estar atento a las orientaciones delObispo, secundando y tambin sugiriendo iniciativas o argumentos, dando forma a los pro-yectos, intenciones y objetivos del Obispo. En sntesis, sentido de responsabilidad eclesial.

Podramos resumir estas ideas con una formulacin sinttica: dar expresin profesional a lasorientaciones pastorales.


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de preguntarse cmo se dirige y, en concreto, qu significa dirigirlo estrat-gicamente27. En su origen, la palabra estrategia designa el arte de dirigiroperaciones militares Este concepto hace binomio con el de tctica, quese refiere ms bien al corto plazo: podramos decir que la tctica apunta avencer una concreta batalla, mientras que la estrategia aspira a ganar laguerra28.

Con el tiempo, la idea de estrategia ha sido exportada a otros mbitos,como el empresarial o incluso el deportivo. Actualmente, el trmino estra-tegia se ha generalizado, y se usa para referirse a la ciencia y el arte de orde-nar el conjunto de las acciones de una organizacin, y orientarlas a la conse-cucin de sus fines a largo plazo, de acuerdo con las propias posibilidades ycon las oportunidades del entorno. A los efectos de nuestras reflexiones, po-

demos subrayar tres aspectos fundamentales de la direccin estratgica, que:a) apunta a lograr buenos resultados; por tanto, no se reduce a una plani-ficacin racional de las actividades, ni a una programacin terica, sino queaspira a conseguir beneficios operativos, que son la condicin de supervi-vencia de una organizacin;

b) pretende buenos resultados en los aspectos esenciales de su actividad;no se conforma con alcanzar metas en asuntos secundarios: una fbrica devehculos necesita vender coches; una empresa de transporte pblico ha deprestar un buen servicio al usuario. Los xitos en cuestiones perifricas noson imprescindibles; y

c) intenta alcanzar buenos resultados de forma sostenida en el tiempo,por lo que no bastan las operaciones brillantes pero efmeras, las actividadesrentables que consumen el patrimonio o que disminuyen de alguna manerala sostenibilidad.

La direccin estratgica aspira a conseguir este tipo de resultados. Paralograrlo, emplea los recursos disponibles e involucra a los miembros de la or-ganizacin. La estrategia requiere un trabajo de programacin: determinar

los objetivos generales; establecer las lneas de accin; tomar las principalesdecisiones. Pero la direccin estratgica no es un conjunto de reglas rgidas,

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27 En cierto modo, la expresin dirigir estratgicamente es una tautologa, porque repite dosconceptos que se pueden de hecho asimilar: direccin y estrategia.28 KIM, W. Chan y MAUBORGNE, Rene, ofrecen en Strategia Oceano Blu (Etas Libri, Mi-lano, 2005), una contribucin original en el campo de la estrategia. Una visin panormica

de las diversas escuelas en esta disciplina se encuentra en: MINTZBERG, Henry; AHLS-TRAND, Bruce; LAMPEL Joseph, Strategic safari, Prentice Hall, New Cork, 1998.


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un programa que no se puede modificar, sino una direccin general, flexible,capaz de adaptarse a entornos cambiantes y situaciones imprevistas.

Estas consideraciones sobre la estrategia se pueden aplicar al gobierno delas instituciones en todos sus aspectos, y son tiles tambin en el campo es-pecfico de la comunicacin29. Al hablar de la comunicacin en la Iglesia,podemos concluir que su direccin estratgica apunta a lograr que la imagenpblica refleje fielmente la realidad de la Iglesia; en sus aspectos esenciales,no en cuestiones secundarias; de forma estable, no espordica; con la parti-cipacin de cuantos pertenecen a la institucin.

De este planteamiento se deduce una consecuencia inmediata, en el te-rreno de la determinacin de los objetivos, que es parte fundamental del go-bierno. En efecto, la direccin estratgica de la comunicacin reclama que

los objetivos particulares del departamento estn alineados con las finalida-des ms generales de la institucin30. En el caso de la Iglesia, las actividadesde comunicacin sirven a su misin esencial, en sus aspectos permanentes(comunin, evangelizacin), y en asuntos coyunturales (como puede ser porejemplo una crisis de vocaciones). Esta orientacin de lo particular a lo ge-neral es el criterio para establecer las prioridades del trabajo de comunica-cin31.

3.2. Principios para la direccin estratgica de la comunicacin

La direccin estratgica no se refiere solamente a la eleccin de las me-tas, afecta tambin a la planificacin de los medios y a las actitudes con quese gobierna. No es posible programar a priori todas las acciones de un plan;pero es importante establecer el marco general de esas acciones, los princi-

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29 Vid. BEARD, Michael, Running a Public Relations Department, Kogan Page Ltd, London,2001, texto que aporta visin de conjunto y numerosos elementos prcticos sobre la direc-cin de un departamento de comunicacin.30 Refirindose a otro mbito, Seitel seala que los objetivos generales de la empresa dictanlos objetivos particulares del departamento (Cfr. SEITEL, Fraser, The Practice of ..., p. 178).31 Cfr. PONTIFICIO CONSEJO DE COMUNICACIN SOCIAL: Instruccin PastoralAetatis Novae, Roma, 22-II-2002, en www.vatican.va En particular, el apndice dedicado alos Elementos de un plan pastoral para las comunicaciones sociales. El Direttorio sulle Co-

municazioni Sociali nella Missione della Chiesa de la Conferencia Episcopal Italiana, publi-cado en 2004, representa una importante contribucin en este campo.


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pios afirmativos y negativos que orientarn las decisiones: lo que se debe ha-cer y lo que es preciso evitar, en todo caso. La direccin estratgica defineesos principios generales de accin, que se respetarn durante el conjuntode las operaciones32

Hemos descrito la comunicacin institucional como el proceso por elque la identidad se transforma en imagen, mediante la expresin de la cultu-ra y el discurso de una institucin, siempre que se den los requisitos de cre-dibilidad, relevancia y empata. Con ese proceso como fondo, mencionemosahora cuatro principios de la direccin estratgica de la comunicacin, quesirven para dar dinamismo a ese proceso, para imprimirle movimiento. Es-tos principios pueden aplicarse al caso de la Iglesia.

Llevar la iniciativa. Para lograr que su imagen pblica refleje la reali-

dad, las instituciones no pueden conformarse con una poltica de comunica-cin reactiva, defensiva, que se limite a salir al paso de las interpelacionesexternas. Las instituciones, conocedoras de su identidad, dueas de sus ac-tos, pueden ser tambin configuradoras de su imagen. Si la imagen no res-ponde a la identidad, nada se logra echando la culpa a terceros. Ya se ha di-cho que la comunicacin no inventa la identidad, que ha sido recibida. Peroesa conviccin no invita a la pasividad, sino a la iniciativa. El modo de ex-presar la identidad tiene que ser fiel y creativo a la vez, realista y atractivo.El director de comunicacin necesita mentalidad emprendedora, visin de

futuro y empuje para superar las dificultades. Con otras palabras, ha de pres-tar atencin a la dimensin empresarial de su trabajo.

Trabajar por proyectos. Una de las formas ms eficaces de trabajar conmentalidad emprendedora es la que se suele denominar direccin por pro-yectos. Los proyectos son iniciativas concretas que expresan la identidad dela institucin, la muestran en accin, al servicio de la sociedad en la quevive. El comienzo de un hospital, la presentacin de un documento doctri-nal, la restauracin de una obra de arte, son actividades que pueden pasar

inadvertidas, o bien pueden convertirse en proyectos comunicativos de graneficacia. Son eventos que permiten dar a conocer un rasgo de la identidadcristiana, una parte del mensaje de la Iglesia, de modo visible y concreto,pegado al terreno. El trabajo de comunicacin institucional puede resumirse

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32 Vid MORA, Juan Manuel, El departamento de comunicacin: factor de cohesin y dina-mismo, en ARRESE, Angel (coordinador), Empresa informativa y mercados de la comunica-cin. Estudios en honor del Profesor Alfonso Nieto Tamargo, EUNSA, Pamplona 2003, pp. 389-410.


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en descubrir proyectos interesantes, y transformarlos en oportunidades decomunicacin. El inters de los proyectos es mayor cuanto mayor sea su ca-pacidad de expresar la esencia de la institucin: basta pensar, por ejemplo,en la fuerza comunicativa que poseen las obras de caridad, siempre que setransmitan con el tono debido, sin paternalismo ni inmodestia. El directorde comunicacin necesita fantasa y operatividad para realizar este trabajo,pensar ms en los proyectos que en los problemas: desarrollar, en suma, ladimensin comunicativa de su tarea.

Mantener el foco. La direccin estratgica de la comunicacin obliga ano perder nunca de vista lo esencial. Y lo importante para la Iglesia es trans-mitir su mensaje de salvacin33. Como consecuencia, todo lo que se refierea los contenidos ocupa un lugar preferente en el trabajo de un departamento

de comunicacin: la reflexin compartida que permite comprender mejor lapropia identidad y transmitirla al propio entorno; la bsqueda de expresio-nes nuevas acerca de la vida, la familia, la gracia, la educacin, la caridad, lapaz, los sacramentos; el esfuerzo por mostrar que la Iglesia es relevante,fuente que aporta sentido. El director de comunicacin no es un espectador,sino un guionista, que est siempre buscando testimonios personales, ros-tros, historias interesantes y atractivas, que muestren la realidad de la Iglesiaen sus aspectos fundamentales34. Esto implica que debe dar gran importancia

a la observacin, al dilogo, al estudio: a toda la dimensin intelectual de sutarea.Cuidar las relaciones. Aunque otras tareas parezcan ms urgentes o efi-

caces, ningn aspecto del trabajo de comunicacin institucional es ms im-portante que las relaciones profesionales. En particular, para un departa-mento de comunicacin son fundamentales las relaciones con periodistas ycreadores de opinin35, a los que es preciso prestar un servicio de calidad, co-mo fuente autorizada de informacin. El departamento de comunicacintiene que lograr que estas relaciones no tomen la forma del conflicto, sinode la colaboracin, siempre en el respeto de la mutua independencia. Dar

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33 Cfr. Catecismo de la Iglesia Catlica, Libreria Editrice Vaticana, Roma, 1992, n. 774.34 Este esfuerzo de comunicacin representa un cambio cultural, descrito en sus caractersti-cas esenciales por JUAN PABLO II en la Encclica Redemptoris Missio, 7-XII-1990, n. 37(www.vatican.va).

35 Vid. CARROGGIO, Marc, Calidad en las oficinas de prensa, en ARRESE, Angel (coor-dinador), Empresa informativa y..., pp. 411-426


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prioridad a la dimensin relacional del trabajo equivale a convertirlo en unaprendizaje constante, a travs de la escucha atenta, en el permanente pro-ceso de dilogo en el que la Iglesia est inmersa36.

A lo largo de estas pginas han ido apareciendo algunas palabras claveen el proceso de comunicacin institucional: la coherencia entre lo queuna organizacin es, obra y dice; la confianza atribuida por los diferentespblicos; la sintona entre el equipo directivo y el departamento de comu-nicacin. Podemos aadir un ltimo requisito: la profesionalidad, a la ho-ra de dirigir el proceso de comunicacin institucional. En particular, el di-rector de comunicacin necesita aprender la profesin, en las cuatrodimensiones que hemos mencionado: la dimensin empresarial, la comu-nicativa, la intelectual y la relacional. Estos cuatro aspectos marcan el perfil

profesional del director de comunicacin.

4. Conclusiones

Antes de concluir, volvamos por un momento al ejemplo del espejo y laventana, con el que hemos empezado. Afirma Collins que lo ms curioso deesta metfora es que en el fondo no responde a la realidad37. En efecto, esteautor sostiene que la realidad es paradjica: el autntico lder se siente res-ponsable de los fracasos de su empresa, pero con frecuencia no lo es, sinoque son otras las causas de los problemas; el autntico lder nunca se consi-dera la clave de los xitos de su organizacin, pero con frecuencia s lo es,porque ha sabido empujar en la direccin justa. Concluye Collins que laverdadera cualidad de un gobernante se cifra en su ausencia de protagonis-mo: el buen gobierno es la suma de empeo profesional y humildad; los lde-res con esas caractersticas son los que logran transformar una buena empre-sa en una gran empresa38.

La Iglesia no busca privilegios ni excepciones39, tampoco en su actividadde comunicacin, pero ciertamente posee una identidad particular, incon-

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36 Con ocasin del 30 aniversario de la Encclica Ecclesiam suam, Juan Pablo II afirm, apropsito del dilogo: non si tratta di unesigenza pratica o di una opportunit dettata dallecircostanze. Oggi, in realt, sarebbe inconcepibile una vita ecclesiale non dialogica e nonecumenica (JUAN PABLO II,Angelus, 13-III-1994, en www.vatican.va).37 Cfr. Ibdem, nota 1.38 Cfr. COLLINS, Jim: Good to Great, Harper Business, 2001. Vid tambin LLANO, Car-

los, Humildad y liderazgo, Ediciones Ruz, Mxico. 2004.39 Cfr. BENEDICTO XVI, Discurso en el Quirinale, 24-VI-2005, en www.vatican.va.


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fundible. El director de comunicacin necesita aprender la institucin,aprender la Iglesia, conocer la identidad, la cultura y el discurso de la insti-tucin para la que trabaja; de alguna manera, tiene que dejarse sorprenderpersonalmente por la noticia jubilosa que est en el origen mismo de la Igle-sia y que se prolonga a lo largo de su historia40.

Una institucin que ha dado origen a las universidades est en condicio-nes de ser relevante entre intelectuales; una institucin que ha dedicado du-rante veinte siglos lo mejor de sus recursos a cuidar pobres y enfermos poseeun rico patrimonio de credibilidad; una institucin en cuyo seno ha nacidoLa Piedad de Miguel ngel sabe lo que es expresarse con claridad.

Con esa reconfortante historia, el trabajo de comunicacin en la Iglesia,hoy, requiere tender puentes, conectar identidad e imagen, memoria y pro-

yecto. Contamos con recursos, no nos faltan maestros que nos ensean a re-descubrir lo esencial y expresarlo de forma nueva. El servicio del comunica-dor es el servicio del mediador, del traductor: ser transparente y dejar queresplandezca la belleza inagotable de la figura original. Es la paradoja quecontiene la metfora del espejo y la ventana: en la humildad se esconde elsecreto de la grandeza.

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40No es ste el momento de interrogarse sobre la relacin existencial entre identidad, comu-nicacin e imagen en la vida del cristiano. Pero quiz vale la pena releer unas sugerentes pa-labras de Juan Pablo II a ese propsito. El texto que recogemos forma parte de sus meditacio-nes sobre el Via Crucis del ao 2000: Secondo la tradizione, sulla via del Calvario una

donna si fece strada tra i soldati che scortavano Ges e con un velo asciug il sudore e il san-gue sul volto del Signore. Quel volto rest impresso nel velo; un riflesso fedele, una veraicona. A questo si collegherebbe il nome stesso di Veronica. Se cos, questo nome, cherende memorabile il gesto compiuto da questa donna, racchiude allo stesso tempo la pi pro-fonda verit su di lei (...) Si manifesta cos la profonda eloquenza dellevento. Il Redentoredel mondo dona a Veronica unautentica immagine del suo volto. Il velo, su cui resta impres-so il volto di Cristo, diventa un messaggio per noi. In un certo senso esso dice: Ecco come og-ni atto buono, ogni gesto di vero amore verso il prossimo rafforza in chi lo compie la somi-glianza col Redentore del mondo. Gli atti damore non passano. Ogni gesto di bont, dicomprensione, di servizio lascia nel cuore delluomo un segno indelebile, che lo rende semprepi simile a colui che spogli se stesso, assumendo la condizione di servo (Fil 2, 7). Cos si

forma lidentit, il vero nome delluomo (JUAN PABLO II, Via Crucis, 21-IV-2000, VI esta-cin).


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Documents

dirección estratégica de comunicación de la iglesia