Direccion de Capital Humano Uvm

8/19/2019 Direccion de Capital Humano Uvm

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Mtro. Jorge Alberto Porras Jiménez

Administración del CapitalHumano

Unidad 5:Dirección del capital

humano


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Contenido

Dirección del Capital Humano

Comunicación

Liderazgo

Manejo de Conflictos

Motivación


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Contenido

Toma de Decisiones

Stress


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Introducción:

La productividad, el crecimiento y el éxito de la empresa, se logran si dentrode ella se tiene una buena dirección del capital humano y por ende se

estudia el comportamiento organizacional y se busca la satisfacción de los

empleados.

La dirección del capital humano es un punto muy importante dentro de cada empresa, ya que muchas

veces de un buena dirección depende el buen desempeño del empleado, así mismo sucede con la

satisfacción del empleado, un empleado insatisfecho no dar lo me!or de sí en su labor.

"entro de cada empresa es necesario alguien quien diri!a y que

por lo tanto sepa y haya estudiado el comportamiento de su

personal, para entonces saber de qué forma administrar y dirigir

la compañía.


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Introducción: (Continua)

#n cuanto al comportamiento organizacional si un director no sabe cómo se comportan los miembros de

su empresa no lograr que exista un buen clima laboral y por lo tanto que la empresa crezca y sea

productiva.

La dirección de capital humano, la satisfacción del empleado y

el comportamiento organizacional son temas fundamentales

dentro de cualquier empresa y negocio, los cuales no se

deben pasar por alto.

Una empresa no sería empresa si no existiera el recurso humano por lo tanto es necesario conocer

su comportamiento, saber cómo dirigirlo y cuáles son sus necesidades.


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Comunicación

Comunicación

Las personas no viven aisladas, tampoco son autosuficientes, sino que serelacionan continuamente con otras o con su ambiente por medio de la

comunicación.

#sta se define como la transferencia de información o de significado de

una persona a otra.

La comunicación es el proceso que une a las personas para compartir

sentimientos y conocimientos, y que comprende transacciones entre ellas.

Las organizaciones no existen ni operan sin comunicación$ ésta es la red

que integra y coordina todas sus partes.

a comunicación constituye un procedimiento compuesto por cinco elementos:

!misor o "uente, %ersona o cosa que emite el mensa!e.

#ransmisor o codi$icador , equipo que une la fuente al canal. Lo vuelve adecuado.

Canal, enlaza la fuente con el destino.

%eceptor o decodi$icador , equipo que une el canal y el destino. Lo vuelve comprensible.

&estino, es el destinatario de la comunicación.


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Comunicación

*arreras de la Comunicación

#l proceso de la comunicación est su!eto a muchas vicisitudes. #xisten barreras que funcionan como

obstculos o resistencias a la comunicación. lgunas variables del proceso lo afectan profundamente, lo quecausa que el mensa!e tal como se envía sea diferente al mensa!e que se recibe.

Entrada Variables presentes Salida

Mensaje talcomo

seenvía

Barreras en lacomunicación

Ideas preconcebidas Signifcados

personalizados Motivación e interés Credibilidad de la uente

E!clusión de Inormacióncontraria "abilidad de

comunicación Complejidad de los

canales Clima organizacional

Mensaje talcomo

serecibe


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Liderazgo

- Los líderes nacen o se hacen #sta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia.

#l liderazgo es la función que ocupa una persona que

se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones

acertadas para el grupo, equipo u organización quepreceda, inspirando al resto de los que participan de

ese grupo a alcanzar una meta com'n.

La palabra liderazgo define a una influencia que se e!erce sobre las personas y que permite

incentivarlas para que traba!en en forma entusiasta por un ob!etivo com'n. /uien e!erce el liderazgo se

conoce como líder

La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la

mayor parte de las personas deseen y traba!en por alcanzarla.


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Liderazgo

#xisten distintas clasificaciones de los líderes, que se establecen a partir de diversos criterios. &uando un

líder es escogido por una organización, se habla de un líder $ormal. Los líderes in$ormales, en cambio,

emergen de manera natural o espontnea dentro un grupo.

"e todas formas, la clasificación ms difundida es aquella que refiere al vínculo entre el líder y los

su!etos a los cuales influencia 0es decir, sus seguidores1. #n este caso, existen liderazgos

democráticos, autoritarios y liberales.


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Liderazgo

#l líder democrático es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate

y la discusión dentro del grupo. "espués toma en cuenta las opinionesde sus seguidores y recién entonces, a partir de criterios y normas de

evaluación que resultan explícitas, toma una decisión.

#l líder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propiacuenta, sin consultar y sin !ustificarse ante sus seguidores. #sta

clase de líder apela a la comunicación unidireccional 0no hay

dilogo1 con el subordinado.

#n cuanto al líder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar elpoder a su grupo. %or eso no realiza un !uicio sobre aquello que aportan

los integrantes, a quienes concede la ms amplia libertad para su

accionar.

(i el liderazgo es e!ercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y los pensamientos de

los miembros del grupo, recibe la denominación de trans$ormacional.


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Liderazgo

Las bases para ser un buen líder son)

2antenerse al tanto de lo 'ltimo en el campo en el que se desarrolla el traba!o, observar la labor de

otros líderes y modificar la forma de traba!o siempre que sea necesario.

%or otro lado, las cualidades que debe tener alguien que e!erce el liderazgo son) conocimiento,

confianza, integridad, y, por su puesto, carisma para inspirar a sus subordinados.


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C+"IC#+

Los conflictos existen cuando y dondequiera que las personas tengan contactos. 3a que las personas

estamos organizadas dentro de los grupos, para buscar una meta com'n, por lo que la probabilidadde conflicto aumenta grandemente.

Los conflictos tienen una connotación negati-a para muchas personas. Los conflictos no son los

mismos, estos varían en diversos aspectos, enfrentndonos a conflictos de todos los niveles.

4enemos desacuerdos con $amiliares, amigos, y cotrabaadores.

#l conflicto puede aparecer a distintos niveles)

a nivel -erbal 0por e!emplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender1$

a nivel simbólico 0cuando se dan dos ideas contradictorias1, o

a nivel emoti-o 0una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión1.


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C+"IC#+ ! / +%0/I1/CI+!

Los conflictos en la empresa, generalmente se perciben como un elemento negativo por las

consecuencias nefastas que pueden generar al interior de la misma, tales como)

perdida de recursos,

rotación de personal,

ineficiencia,

falta de productividad,

malos entendidos,

hostilidad y aislamiento entre las personas, etc.


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#I'+ &! C+"IC#+

#l conflicto puede actuar como una fuerza positi-a o negati-a, de modo que la dirección no debe

esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que laorganización dedica a alcanzar sus ob!etivos.

Los conflictos se pueden definir en función de los e$ectos 2ue produce en una organización. 5a!o este

punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Con$licto "uncional

#s una confrontación entre grupos que resulta positi-a para el rendimiento de la organización.

#!emplo)

%uede darse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atención

sanitaria a las familias de ba!a nivel económico.

mbos departamentos estn de acuerdo con respecto al ob!etivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo.

(i en las organizaciones no se produ!eran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir

cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de prctica inactividad.


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Con$licto &is$uncional

#s cualquier confrontación o interacción entre grupos que perudica a la organi3ación o

impide que esta alcance sus ob!etivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de

este tipo.

#n la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto

funcional se convierte en disfuncional.

6n nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y

positiva hacia sus ob!etivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo 0o incluso en elmismo grupo en otro momento1.


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/dministración del Con$licto

La manera de resolver el conflicto influye en sus resultados, constructivos o destructivos, y, por

tanto en los episodios futuros de conflicto.

6n conflicto se resuelve de tres maneras)

%esolución ganar 4 perder:

2ediante varios métodos, una parte vence en el conflicto, con lo que alcanza sus ob!etivos y frustra los

de otra en su intento. "e ese modo, una parte gana y la otra pierde.

%esolución perder 4 perder:

&ada parte desiste de algunos de sus ob!etivos, por medio de alguna forma de compromiso. 7inguna

parte alcanza todo lo que deseaba, ambas de!an ir algo, es decir, ambas pierden.

%esolución ganar ganar:

Las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas, las cuales permiten que las

dos alcancen los ob!etivos que desean. #l éxito, tanto en el diagnostico como en la solución, permite

que ambas partes ganen.


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Motivación

5oti-ación

La moti-ación se define usualmente como el proceso por el cual la conducta es energizada y dirigida.

pesar de su atracción intuitiva, el concepto de motivación ha resultado problemtico. 6na razón para

ello es que la motivación no es obser-able directamente.

#s un proceso intuitivo que puede ser inferido solo observando la conducta de las personas, midiendo

los cambios en sus maneras de actuar, o pidiéndoles que describan sus necesidades y metas.

pesar de las dificultades para medir la motivación, ha

probado ser un concepto extremadamente 'til para el

anlisis de la conducta en las organizaciones.


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Motivación

5oti-os signi$icati-os para la conducta en las organi3aciones.

%ara ayudar a la comprensión de la motivación, el concepto de necesidades ha sido de gran utilidad.

#xcepto por algunas necesidades fisiológicas, la mayoría de las necesidades son influidas por las

experiencias previas de las personas.

ecesidad de %eali3ación.

8acerlo me!or que los competidores.

lcanzar o rebasar una meta difícil.

8acer una contribución 'nica.

9esolver un problema comple!o.

"esempeñar una asignación difícil exitosamente.

"esarrollar una me!or manera.

ecesidad de /$iliación.:ustar a mucha gente.

(er aceptado como parte de un grupo o equipo.

%articipación en actividades sociales agradables.

4raba!ar con personas amistosas y cooperativas.

2antener relaciones armoniosas.

#vitar conflictos interpersonales.


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Motivación


ecesidad de !stimación.

(er respetado por personas cuya opinión se

considere valiosa.

9ecibir elogios de compañeros y superiores.

9ecibir reconocimiento formal por sus

contribuciones.

4ener alto status y visibilidad en una organización o

comunidad.8acer acopio de símbolos y status apropiados.

(er tratado como una celebridad.

ecesidad de independencia.

sumir la responsabilidad por la vida propia y el comoconducirla.

#star fuera del control de figuras autoritarias.

9educir la dependencia de otros respecto a recursos y

respaldo.

4raba!ar libre de una supervisión estrecha o de restricciones

elaboradas.

(er su propio !efe.


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Motivación


ecesidad de poder.;nfluir sobre las personas para cambiar sus

actividades o conductas.

"errotar a un oponente o enemigo.

#star en posición de autoridad respecto a otros.


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Motivación

#eoría de la 6erar2uía de las necesidades.

"e acuerdo a 2aslo= existen cinco clases diferentes de necesidades)

#n cualquier momento en el tiempo, solo la mas ba!a de las necesidades insatisfecha en la !erarquía

controla la conducta de una persona.

"espués de que esta necesidad esta satisfecha en su totalidad, declina en importancia y la conducta de

la persona entonces es controlada por la siguiente de las necesidades no satisfechas en la !erarquía.

&uto'(ealización

Estimación

Sociales

Seguridad

)isiológicas


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Motivación

#n términos generales, la teoría de 2aslo= presenta los siguientes aspectos)

>. 6na necesidad satisfecha no es una moti-ación para la conducta.

?. #l individuo nace con cierto baga!e de necesidades fisiológicas, innatas o hereditarias.

@. partir de cierta edad, el individuo inicia una larga trayectoria de aprendiza!e de nue-os patrones de

necesidades.

A. medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, surgen poco a

poco las necesidades ms elevadas) sociales, de estima y de autorrealización.

B. Las necesidades ms elevadas no solo surgen a medida que satisfacen las ms ba!as, sino que

predominan sobre éstas de acuerdo con la !erarquía de las necesidades.

C. Las necesidades ms ba!as requieren un ciclo motivacional corto 0comer, dormir, etc.1, mientras que

las ms elevadas requieren un ciclo largo.


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Toma de Decisiones

#s el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. 4odos y

cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar

decisiones.

lgunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,

mientras otras son gravitantes en ella.

%ara los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores

responsabilidades.


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Toma de Decisiones

"unciones administrati-as dentro de la organización al tomar decisiones)

a 'laneación: (elección de misiones y ob!etivos así como de las acciones para

cumplirlas.

-&ules son los ob!etivos de la organización, a largo plazo

-/ué estrategias son me!ores para lograr este ob!etivo

-&ules deben ser los ob!etivos a corto plazo-&un altas deben ser las metas individuales

+rgani3ación: #stablecimiento de la estructura que desempeñan los individuos

dentro de la organización.

-&unta centralización debe existir en la organización

-&ómo deben diseñarse los puestos

-/uién est me!or calificado para ocupar un puesto vacante

-&undo debe una organización instrumentar una estructura diferente


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Toma de Decisiones

Dunciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones 0continua1)

&irección: #sta función requiere que los administradores influyan en los individuos

para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

-&ómo mane!o a un grupo de traba!adores que parecen tener una motivación ba!a

-&ul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situación dada

-&ómo afectar un cambio específico a la productividad del traba!ador-&undo es adecuado estimular el conflicto

Control: #s la medición y corrección del desempeño individual y organizacional

de manera tal que se puedan lograr los planes.

-/ué actividades en la organización necesitan ser controladas

-&ómo deben controlarse estas actividades

-&undo es significativa una desviación en el desempeño

-&undo la organización est desempeñndose de manera efectiva


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Toma de Decisiones

%roceso racional de toma de decisiones

7. &eterminar la necesidad de una decisión.

#l proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se

necesita tomar una decisión. #se reconocimiento lo genera la existencia de un

problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del

momento.

8. Identi$icar los criterios de decisión.

6na vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los

criterios que sean importantes para la misma. !emplo:

E 6na persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un

comprador típico sern) precio, modelo, dos o ms puertas, tamaño, nacional o

importado, equipo opcional, color, etc. #stos criterios refle!an lo que el comprador

piensa que es relevante. #xisten personas para quienes es irrelevante que sea

nuevo o usado$ lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño,

imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. %ara el

otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el

tamaño, marca, prestigio, etc.+

"e los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como *el proceso ideal+.

#n su desarrollo, el administrador debe)


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Toma de Decisiones

%roceso racional de toma de decisiones 0continua1

9. /signar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. #s

necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

&uando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a

los que por su importancia condicionan completamente la decisión) precio y

tamaño. (i el vehículo elegido tiene los dems criterios 0color, puertas, equipo

opcional, etc.1, pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o

es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems

criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

. &esarrollar todas las alternati-as.

"esplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene queelaborar una lista de todas las alternati-as disponibles para la solución de un

determinado problema.


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Toma de Decisiones

%roceso racional de toma de decisiones 0continua1

;. !-aluar las alternati-as.

La evaluación de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio

ponderado.

6na vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar

de manera crítica cada una de ellas. Las -entaas y des-entaas de cada

alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.


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Stress

6na vez percibida la situación que genera estrés, los su!etos pueden enfrentarla y resolverla

satisfactoriamente y estrés no llega a concretarse$ pero cuando se realiza lo contrario la fase

de alarma se prolonga disminuyendo su capacidad de respuesta y la persona acaba por

llegar a la fase de agotamiento, en la cual se produce una disminución progresiva en el

organismo, la cual conduce a un estado de deterioro que se caracteriza por la presencia de

fatiga, ansiedad y depresión, síntomas que pueden aparecer de manera simultnea o

individual.

St


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Stress

(i se aplica el concepto de estrés al mbito del traba!o, este se puede a!ustar como undesequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad de la persona para

llevarlas a cabo, el cual es generado por una serie de fenómenos que suceden en el

organismo del traba!ador con la participación de algunos estresores los cuales pueden

llegar hasta afectar la salud del traba!ador.

"ía a día nos encontramos con personas que dedican la mayora parte de su tiempo al

traba!o, viven agobiados y angustiados por buscar la perfección en el rea laboral,

descuidando aspectos importantes de la vida como la familia y los amigos.

(on estas situaciones las que muchas veces llevan a los individuos a ser adictos de su

empleo y estas mismas son las que generalmente ocasionan estrés laboral.

!str=s aboral

Causas del !str=s aboral

St


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Stress

La exposición a situaciones de estrés no es en sí misma algo EmaloE o negativo, solo cuando

las respuestas de estrés son excesivamente intensas, frecuentes y duraderas pueden

producirse diversos trastornos en el organismo.

continuación se presenta principales efectos negativos del estrés laboral)

!$ectos "isiológicos: umento de la tasa cardíaca

4ensión muscular

"ificultad para respirar

!$ectos Cogniti-os:

%reocupaciones

"ificultad para la toma de decisiones

(ensación de confusión

!$ectos 5otores:

8ablar rpido

4emblores

4artamudeo

!$ectos del !str=s aboral


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St


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Stress

&ada persona que sufre de estrés est pagando un alto precio por su salud personal, perotambién paga un alto costo la empresa para la cual traba!a. 4rayendo como consecuencia

efectos del estrés sobre la organización,

bsentismo.

9otación o fluctuación del personal.

"isminución del rendimiento físico.

Las empresas deben de ser consientes que los que los miembros de su organización son

seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un límite, por lo que debe de

ponerse atención especial a sus demandas e insatisfacciones ya que esto permitir me!orar

el clima organizacional y esto llevar a obtener me!ores resultados en el aspecto social y

económico.

!$ectos del !str=s aboral sobre la +rgani3ación

St


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Stress

#l afrontamiento del estrés laboral radica muchas veces en la posibilidad de controlar los

agentes estresores externos aunque generalmente estos no dependen exclusivamente de unsolo individuo por lo que la me!or forma de enfrentarse al estrés laboral requiere de una lucha

con!unta entre los miembros de la organización lo cual permitir la solución ms rpida de

este trastorno de adaptación de los individuos.

&ontar con una buena forma física

Llevar un ritmo de sueño y descanso adecuados

4ener tiempo de ocio y horarios de traba!o

flexibles

prender técnicas de rela!ación

Domentar el pensamiento positivo

#n cualquier tiempo en la vida, para alcanzar un rendimiento óptimo, es muy importante

esforzarse y ser perseverante pero al mismo tiempo es necesario que toda actividad que se

emprenda pueda verse interrumpida en ciertas ocasiones por períodos de descanso y

rela!ación lo cual traer como consecuencia beneficios asombrosos para el organismo.

Cla-es para /$rontar el !str=s

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