Digitale Trends 2017 - Adobe Newsroom€¦ · Aufbau einer digitalen Kultur..... 21 8 Design-orientierte Transformation ... Personalisierung und personalisierungsfreundliche Kanäle

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Digital Intelligence Briefing

Digitale Trends 2017


Digital Intelligence BriefingDigitale Trends2017

Veröffentlicht im Februar 2017

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1 Vorwort von Adobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 Übersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3 Die harten Realitäten der digitalen Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

4 Rückblick auf 2016 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

5 Prioritäten und Budgetplanung für 2017 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

6 Mit Kundenerwartungen Schritt halten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

7 Aufbau einer digitalen Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

8 Design-orientierte Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

9 Der Blick in die Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

10 Fit für die Zukunft: drei Schwerpunkte für Marketer . . . . . . . . . . . . . . . . 32

11 Anhang:ProfilederUmfrageteilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Inhalt

4 Digital Intelligence Briefing: Digitale Trends 2017 In Zusammenarbeit mit

WirbefindenunsmittenimErlebniszeitalter.Das ist Fakt. Jeden Tag arbeiten wir mit Unternehmenzusammen,beiderenTransformation eine Idee ausschlaggebend ist: Der Unternehmenswert entspricht nicht dem Wert der angebotenen Produkte, sondern dem Gesamterlebnis, das Kunden mit der Marke verbinden. Die sogenannte Erlebniswirtschaft („Experience Economy“), bereits seit den neunzigerJahrenimGespräch,befindetsichendlichinderUmsetzungsphase,undwirallesind ein Teil davon.

Der vorliegende Bericht über digitale Trends verdeutlicht,dassdasErlebniszeitalternichtmehrwegzuredenist,undlistetdiewichtigsten Herausforderungen für sich wandelnde Unternehmen auf. Zum Beispiel sieht eine überwältigende Mehrheit der Umfrageteilnehmer im Kundenerlebnis dasgrößtePotenzial.VieleinvestiereninContent und Design und arbeiten an der Entwicklung von Erlebnissen, die persönlich, überzeugendundeinprägsamsind.

GleichzeitigzeigtderBerichtjedochauch,dass die Investitionen in die Analyse hinterherhinken. Offensichtlich können viele Unternehmen es kaum erwarten, an derErlebniswirtschaftteilzunehmen,undvernachlässigen dabei die Grundlagen. Die Bereitstellung inhaltsbasierter Erlebnisse benötigtjedocheinstarkesDatenfundament.

UmdieempfindlicheBalancezwischenContentundDatenzuerreichen,müssenUnternehmenoftzuerstanderUnternehmenskultur arbeiten. Nur so können sie sich an die wechselnden Anforderungen anpassen. Die Einführung von Team-übergreifender Zusammenarbeit, bei der alle dasselbe Ziel, nämlich die Bereitstellung von Erlebnissen, verfolgen, ist nicht einfach. Daher überrascht es nicht, dass viele Unternehmen Schwierigkeiten mit der Umsetzunghaben.

Interessanterweise geben einige Unternehmen die Umstellung der Unternehmenskultur als den am schwierigstenzuerreichendenSchrittan,anderejedochalsdeneinfachsten.Dasdeutet darauf hin, dass dies der Bereich ist, der erfolgreiche Unternehmen von anderen abgrenzt.

John Travis VP, EMEA Marketing Adobe

Vorwort von Adobe 1


Übersicht 2Der Bericht über digitale Trends 2017 von Econsultancy, veröffentlicht in Zusammenarbeit mit Adobe, basiert auf einer weltweiten Umfrage unter mehr als 14.000 Fachleuten aus den Bereichen Digital Marketing und E-Commerce in den MarktregionenEMEA,Asien-PazifikundNordamerika.

Wir haben die Umfrage im Rahmen der vierteljährlichenDigitalIntelligenceBriefing-SeriebereitszumsiebtenMaldurchgeführt,und wir freuen uns, dass wir in diesem Jahr einenneuenRekordbeiderTeilnehmerzahlverzeichnenkonnten.

Einige der wichtigsten Einblicke aus der Befragung:

Im Jahr 2017 halten Unternehmen das Kundenerlebnis für den wichtigsten Faktor, um sich von der Konkurrenz abzuheben, allerdings entwickeln sich datenbasierte Ressourcen nicht schnell genug.

• Das Kundenerlebnis und die unterstützendenInhaltestellenweiterhindie Hauptprioritäten sowohl für Marketer als auch Agenturen dar, wenn es um ungenutztePotenzialegeht.

• Über ein Fünftel (22 %) der Teilnehmer auf Kundenseitefindet,dassdie„Optimierungdes Kundenerlebnisses“ das größte PotenzialfürdaskommendeJahrdarstellt,dicht gefolgt von anderen Bereichen wie dem„ErstellenüberzeugenderInhaltefür digitale Erlebnisse“ (16 %) und „Data-driven Marketing“ (12 %).

• Ein wichtiger Faktor bei der künftigen BereitstellungdifferenzierterKundenerlebnisse ist die Erweiterung der Inhalte von Mobile auf das Internet der Dinge, Augmented Reality (AR) und Virtual Reality (VR). Bei diesen Kanälen sehen die Umfrageteilnehmer das größte PotenzialfürdiekommendenJahre.

• TrotzderanhaltendenFokussierungaufdas Kundenerlebnis geraten Unternehmen beim Ausbau ihrer Daten- und Analysefähigkeiten in Rückstand.

Die überwiegende Mehrheit (97 %) der Teilnehmer plant, die Investitionen in die Marketing-Analysenbeizubehaltenoderzusteigern.AllerdingsbestehteinegroßeDiskrepanzzwischendiesenInvestitionenund den Prioritäten der Unternehmen für 2017. Dort nimmt die Analyse eine der untersten Positionen ein. Marketer, die ihre Kundenkenntnisse stärken und das Kundenerlebnis optimieren möchten, müssenihrHauptaugenmerkzuerstaufDaten richten.

Design ist die gar nicht so geheime strategische Waffe, und die anhaltende Bedeutung von Design eines der Hauptthemen des Jahres.

• Design gilt als die nächste Stufe auf dem WegzurdigitalenTransformation.86%der Umfrageteilnehmer stimmen überein, dass Design-orientierte Unternehmen ihre Konkurrenzüberflügeln.

• Diese Design-orientierte Mentalität ist keine Überraschung angesichts der Tatsache, dass die Teilnehmer die Gestaltung möglichst persönlicher, relevanter und wertvoller Kundenerlebnisse anstreben.

• Während über vier Fünftel (82 %) der Umfrageteilnehmer glauben, dass Kreativität in ihrem Unternehmen stark geschätztwird,undetwadreiViertel(77 %) in Design investieren, um ihre Markehervorzuheben,denkenetwasüberzweiFünftel(44%),dassihnendieerforderlichenProzesseundTeam-orientiertenWorkflowsfehlen,umeinenDesign-Vorteilzuerzielen.

6Digital Intelligence Briefing: Digitale Trends 2017 In Zusammenarbeit mit

Tatsächlich geben 39 % der Teilnehmer auf Kundenseite an, dass sie die EinführunggutkonzipierterCustomerJourneys mit deutlicher Kommunikation und nahtlosen Transaktionen als schwierig empfinden.

Die Einführung einer erlebnisorientierten Unternehmenskultur, die über traditionelle Faktoren der Unternehmenstransformation hinausgeht, ermöglicht eine erfolgreiche Bereitstellung differenzierter Kundenerlebnisse.

• Großunternehmen mit einer kundenorientierten, agilen und Team-basierten Kultur können disruptiven Kräften nicht nur besser widerstehen. Womöglich gelingt es ihnen sogar, eigene disruptiveTechnologiendurchzusetzen.Sie haben kein Problem, veraltete PraktikenzuverwerfenundsichaktuellenMarketing-Realitätenzustellen.

• Interessanterweise wurde in der diesjährigenUmfragederAufbaueinerTeam-orientierten Kultur, die den Kunden in den Mittelpunkt rückt, von 13 % der TeilnehmeralsdasamschwierigstenzuerreichendeZielundgleichzeitigvon12%derTeilnehmeralsdasamleichtestenzuerreichende Ziel genannt.

Diese Zahlen deuten darauf hin, dass die Kenntnisse und Fähigkeiten von Unternehmen weit auseinanderklaffen, wenn es darum geht, dieses Schlüsselelement für die Bereitstellung aussagekräftiger Kundenerlebnisse innerhalbderOrganisationumzusetzen.

Personalisierung und personalisierungsfreundliche Kanäle sind die treibende Kraft hinter dem Marketing-Erfolg.

• Zu den Prioritäten von Marketing gehören Content-Marketing (29 %), Social-Media-Interaktion (28 %) sowie Targeting und Personalisierung (25 %).

• FürAgenturenbesitztSocial-Media-MarketingeingrößeresPotenzial.10%indieserGruppebezeichnendiesenBereichals die wichtigste Chance für ihre Kunden im Jahr 2017.

• Marketerimasiatisch-pazifischenRaumsetzeneheraufdieInteraktionmitmobilenApps. Dort nennen 14 % diesen Bereich alswichtigstePriorität,imGegensatzzu12 % der nordamerikanischen und 9 % der europäischen Umfrageteilnehmer. Angesichts der Verbreitung des mobilen InternetsundmobilerAppswiez.B.WeChat in der Region überrascht dies nicht.

Auch die Social-Media-Interaktion hat in derRegionAsien-PazifikeinenhohenStellenwert (31 %, verglichen mit 27 % in Nordamerika und 28 % in Europa).


Die harten Realitäten der digitalen Transformation 3

20 %

43 %

14 % 14 %

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Digital Marketingist weitgehend von anderen Marketing-

Programmen getrennt

Digital Marketing betrifftdie meisten unserer

Marketing-Aktivitäten

Digital Marketing betrifft alle unsere

Marketing-Aktivitäten

Wir sind eine Organisation, in der

digitale Kanäle höchste Priorität

haben

Weiß nicht

2015 2016 2017

Econsultancy/Adobe – Digital Intelligence Briefing AnzahlderBefragten2017:5.289AnzahlderBefragten2016:2.638

Befragte Unternehmen

Abbildung 1: In welchem Ausmaß beeinflusst Digital Marketing die Marketing-Aktivitäten Ihrer eigenen Organisation?

WaszeichneteindigitaltransformiertesUnternehmen aus?

Unternehmen treiben ihre digitale Reife anhandunterschiedlichsterAnsätzevoran,und die Fortschritte in diesem Bereich unterscheiden sich stark. Rückt man jedochdiedahinterstehendenZieleinden Fokus, wird deutlich, dass den vielen unterschiedlichen Strategieplänen der Wunschzugrundeliegt,unabhängigvomgewähltenKanaleinzigartigeundwertvolleErlebnissebereitzustellen.

Anfang 2016 fanden wir eine gewisse StagnationbezüglichderIntegrationvon Digital Marketing. Abbildung 1zeigtzwischen2015und2016nurgeringfügigeÄnderungen am Status Quo. Fast die Hälfte der Umfrageteilnehmer gab an, dass Digital Marketing in ihren Unternehmen weitgehend integriert sei, während bei ungefähr einem Fünftel (21 %) eine weitgehende Trennung von anderen Kanälen besteht.

Mit dem Jahresbeginn 2017 werden subtile, aber bedeutende Veränderungen deutlich. Dies lässt erahnen, dass die digitale Transformation wieder an Momentum gewinnt.


ZunächstsinktderProzentsatzderUnternehmen, bei denen digitale Kanäle höchste Priorität haben, immer schneller, undzwarumdreiProzentpunktevon14%im Jahr 2015 auf 11 % im Jahr 2017. Im letztenJahrbegannenvieleUnternehmen,sich intensiver mit der Entwicklung nahtloser und digital integrierter Erlebnisse für ihre Kundenzubefassen,undvieledieserOrganisationenerkennenerstjetzt,wases tatsächlich bedeutet, digitalen Kanälen höchstePrioritäteinzuräumen.

EinegenauereDefinitiondesBegriffsinnerhalb der Unternehmen machte den Verantwortlichen klar, dass die digitale Integration nach wie vor ein weit entferntes Ziel ist. Interessanterweise hat sich gleichzeitigdieAnzahlderUnternehmen,dieMobile höchste Priorität einräumen, in den letztenzweiJahrenmehralsverdoppelt(von13 % im Jahr 2014 auf 27 % im Jahr 2016)1. Möglicherweise ist die Integration von Mobile-Marketing ein greifbareres, einfacher abzusteckendesZielalsderbreitereFokusauf Digital Marketing.

Ein weiterer wichtiger Trend-Wechsel ist der hoheProzentsatzvonUnternehmen(mit46 % fast die Hälfte), die 2017 angaben, dass Digital Marketing die meisten ihrer Aktivitäten beeinflusst.ObwohldieseZahl2016zurückging,istindiesemJahreinAnstiegumvierProzentpunktezuverzeichnen.

WährenddieZustimmungzudenextremeren Positionen sinkt („Bei uns haben digitale Kanäle höchste Priorität“; „Unser Digital Marketing ist weitgehend von anderen Kanälen getrennt“), wachsen mittlere Positionen stärker an. Weist dies auf eine wachsende Zahl an Unternehmen hin, dieMaßnahmenzurIntegrationvonDigitalMarketing einleiten und verstärkt dessen Vorteile anerkennen? Oder gibt es immer mehr Unternehmen, die ihre Fähigkeiten neu bewerten und den Aufwand erkennen, den dieEinbeziehungvonDigitalMarketinginalle Marketing-Aktivitäten bedeutet?

Dieser Anstieg der mittleren Positionen hat vermutlich unterschiedliche Gründe, die technologischeInnovationspieltjedochsicherlichinbeidenSzenarieneinewichtigeRolle.EinerseitsnutzenUnternehmen,dievorher durch veraltete Systeme behindert wurden, verstärkt die Vorteile von Cloud-Technologien, Software-as-a-Service (SaaS) und Managed Services, um mit agileren Konkurrentenmithaltenzukönnen.

Andererseits führt die schnelle Entwicklung bei Technologien wie künstlicher IntelligenzunddemInternetderDingedazu,dassselbsttechnologischversierteUnternehmen feststellen, dass einige digitale Integrationsprojektefürsienochnichtumsetzbarsind.Diesliegtentwederanzugeringen Investitionsmitteln, geschäftlichen Prioritäten oder Datenanforderungen, die dieKapazitätendervorhandenenSystemeübersteigen.

Die treibenden Kräfte hinter diesem kleinen, aber spürbaren Wachstum der Mittelpositionen werden deutlich, wenn man betrachtet, welche Faktoren Unternehmen als besonders wichtig für ihr Digital Marketing in den kommenden Jahren angeben (Abbildung 2). Räumen Unternehmen digitalen Kanälen höchste Priorität ein, weil sie in der Lage sind, die Customer Journey an allen Kontaktpunkten zuoptimierenundkonsistenteBotschaftenzuvermitteln,odermusseinUnternehmendies tun, um die Customer Journey an allen KontaktpunktenzuoptimierenundkonsistenteBotschaftenzuvermitteln?

Immer mehr Unternehmen priorisieren Digital Marketing. Damit steht die Zusammenstellung dergeeignetenTeamszurBereitstellungnahtloser, konsistenter und wertvoller Erlebnisse für bestimmte Zielgruppen auch im Jahr 2017 im Mittelpunkt.

EinbranchenweiteinheitlicherAnsatzistdabeinicht erkennbar. Die Entwicklung geeigneter StrategienzumErreichendiesesZielsistjedochallenUnternehmengemeinsam,dieeineOptimierung des Kundenerlebnisses anstreben.

1 https://www.econsultancy.com/reports/digital-intelligence-briefing-taking-advantage-of-the-mobile-opportunity


EinbesseresVerständnisderGerätenutzungund die Kombination von Online- und Offline-DatenfürdiebessereSteuerungvon Kundenerlebnissen stehen weiter unten auf der Prioritätenliste von Führungskräften (jeweils45%,46%und39%inAbbildung 2), sind aber dennoch wichtige FaktorenaufdemWegzudenwichtigstenbeiden Zielen in Abbildung 2. Es reicht nicht aus,sichstrategischaufnureinenAnsatzzubeschränken.

Auf der taktischen Ebene folgen Investitionsentscheidungen den unmittelbaren Bedürfnissen der Kunden. RegionaleVergleichezeigen,dassFührungskräfteimasiatisch-pazifischenRaum ihre Aufmerksamkeit verstärkt darauf richten,wieMobilgerätenutzerProduktesuchenundkaufen(56%findendas„sehrwichtig“,imVergleichzu48%inEuropaund46 % in Nordamerika).

AngesichtsderhäufigenNutzungvonMobilgeräten in dieser Region überrascht es nicht, dass Führungskräfte im asiatisch-pazifischenRaumaucheherdaran interessiert sind, wann Kunden unterschiedlicheGerätenutzen(50%haltendasfür„sehrwichtig“,imVergleichzu42%in Nordamerika und 42 % in Europa).

DieUmfrageergebnissezeigen,dassdieBereitstellung optimaler Kundenerlebnisse für die meisten Unternehmen der Weg ist, sich in den nächsten fünf Jahren von der Konkurrenzabzuheben.InAbbildung 3 wird deutlich, dass dieses Ziel (29 %) weit vor dem nächsten taktischen Ziel steht, mit demdieBefragtensichvonderKonkurrenzabheben möchten, der Produktinnovation (17 %).

AgenturensindinBezugaufdieBedeutung von Kundenerlebnissen sogar noch optimistischer als Unternehmen. Interessanterweise werden taktische AnsätzewieProduktinnovation,verbesserterKundendienst oder verbesserte Qualität dort wenigergeschätztalsinUnternehmen.

In Abschnitt 7 (Abbildung 11 und Abbildung 13)zeigtsich,dassMarketerdie strategische Ebene als schwierigsten undgleichzeitigwichtigstenFaktorfürdie Bereitstellung eines erfolgreichen Kundenerlebnisses ansehen. Allerdings ist die Fokussierung auf Produkt-/Service-Innovation (17 %) oder die Verbesserung der Kundendienstleistungen (17 %) eher eintaktischer,keinstrategischerAnsatzzurMarkendifferenzierung.

39 %

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58 %

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0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

Nutzung von Offline-Daten zurOptimierung von Online-Erlebnissen

Verstehen, wann und wo Kunden verschiedene Geräte nutzen

Nutzung von Online-Daten zurOptimierung von Offline-Erlebnissen

Verstehen, wie Benutzer von Mobilgeräten recherchieren und Produkte kaufen

Schulung der Teams in neuen Techniken, Kanälen und Disziplinen

Kanalübergreifende Konsistenz beim Messaging

Optimierung der Customer Journey über mehrere Touchpoints

2015 2016 2017

Econsultancy/Adobe – Digital Intelligence Briefing AnzahlderBefragten2017:4.054AnzahlderBefragten2016:2.355|2015:2.192


Abbildung 2: Anteil der Umfrageteilnehmer, die angeben, dass folgende Punkte in den nächsten Jahren für Digital Marketing „sehr wichtig“ werden


TaktischeAnsätzesindnichtunwichtig.AllerdingsisteinreintaktischerAnsatzbeim Umgang mit Kundenerlebnissen der Faktor,derdazuführt,dassUnternehmeninextremen Positionen wie „Digital Marketing betrifft die meisten unserer Marketing-Aktivitäten“ oder „Digital Marketing weitgehend getrennt“ steckenbleiben (Abbildung 1). Das Ziel der Transformation ist die Unterscheidung zwischenunterschiedlichenTaktiken,daalle eine Rolle bei der Customer Journey spielen. Marken können sich durch einen einzigenKanalgenausowenigdifferenzierenwiedurcheineeinzigeBotschaftfüralleZielgruppen. Dies ist der treibende Faktor der Transformation: Marketing-Aktivitäten müssen so organisiert werden, dass bei der Bereitstellung relevanter, persönlicher und wertvoller Botschaften unterschiedliche Taktikenzusammenwirken.

Vor einigen Jahren konnten Unternehmen ihre Position noch allein durch bestimmte Marktbedingungen sichern. Überlegenheit

inBezugaufProdukt,VertrieboderStandort sorgte dafür, dass Marken ihre Spitzenpositionenjahrelangsichernkonnten.Heute unterminiert der digitale Markt diese gesicherten Positionen und stärkt die Konkurrenz–dieVorteileliegenbeiStartup-Unternehmen und beim Verbraucher.

Für die kommenden Jahre betrachten Unternehmen aller Art das Kundenerlebnis als den bei weitem wichtigsten Faktor fürdieDifferenzierungihrerMarkeundihrer Produkte. Das bedeutet eine völlige Umstrukturierung von Unternehmen, denn das Kundenerlebnis hat direkte oder indirekte Auswirkungen auf alle Abteilungen.

Das Ziel der digitalen Transformation ist nicht die bessere Handhabung von Social MediaoderschnellereAnalysen–esgehtdarum, dass Marken sich besser anpassen, schnellerdazulernenundeinzelneElementedes Kundenerlebnisses, wie Produkte, Vertriebs-Marketing und Kundendienst, zusammenführen.

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31 %

3 %

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17 %

17 %

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29 %

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %

Keiner der obigen Bereiche

Komfort – Schnelle Lieferung, Abholung im Laden,Online-Kauf und Rückgabe im Laden usw.

Preis

Mobile – Erfüllung der Bedürfnisse von mobilen Käufern

Kombination von Online- und Offline-Daten – Gewährleisten der Konsistenz zwischen der virtuellen und der realen Welt

Produkt-/Service-Qualität

Kundendienst – Verbessern der Reputation für hervorragenden Kundendienst an allen Touchpoints

Produkt-/Service-Innovation

Kundenerlebnis – Gewährleisten, dass das Erlebniseinfach/interessant/wertvoll ist

Befragte Unternehmen Befragte Agenturen

Econsultancy/Adobe – Digital Intelligence Briefing Befragte Unternehmen: 4.533 Befragte Agenturen: 2.149

Abbildung 3: Wodurch will sich Ihre Organisation/wollen sich Ihre Kunden in den nächsten fünf Jahren hauptsächlich von der Konkurrenz abheben?

46 % der Unternehmen geben an, dass Digital Marketing die meisten

ihrer Aktivitäten beeinflusst


Rückblick auf 2016 4IndenletztenJahrenzeigenalleunsereTrend-Berichte, dass immer mehr Unternehmendaraufabzielen,dasKundenerlebniszuoptimieren,daeseinenGrundpfeiler der digitalen Transformation darstellt. Im Bericht zu digitalen Trends 2016 wurde die Optimierung des Kundenerlebnisses von 22 % der befragten Unternehmen als der Aspekt mit dem größtenPotenzialfürdaskommendeJahrangegeben. In Abbildung 4 wird deutlich, dass 17 % der Umfrageteilnehmer diese Vorhersage im Nachhinein bestätigen.

Auf die Frage nach der spannendsten Perspektive für 2016 erhielt Social-Media-

MarketingimBerichtdesletztenJahreslediglich 6 % der Stimmen von Marketern auf Kundenseite und 7 % der Stimmen vonAgenturen.DochtrotzweitreichenderKritik im Jahr 2016 (Sichtbarkeit, Fake News, Ungenauigkeit von Kenngrößen) wurde Social-Media-Marketing von einer fast dreimal größeren Zahl von befragten Unternehmen im Nachhinein als die größte Chancebezeichnet(15%,Abbildung 4). AuchAgenturenbemerkteninBezugaufSocial Media mehr Aufmerksamkeit als erwartet.17%dieserGruppebezeichneteSocial-Media-Marketing im Nachhinein als die größte Chance für das Jahr 2016.

2 %

6 %

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9 %

9 %

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9 %

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0 % 2 % 4 % 6 % 8 % 10 % 12 % 14 % 16 % 18 %

Andere

Marketing-Automatisierung zur Steigerung von Effizienz und Umsatz

Erreichen und Verstehen von Mobile-Kunden

Data-driven Marketing mit Fokus auf Einzelpersonen

Multi-Channel-Marketing

Customer-Journey-Management

Videoinhalte zur Steigerung der Markenbindung

Erstellung überzeugender Inhalte für digitale Erlebnisse

Social-Media-Marketing

Optimierung des Kundenerlebnisses



Abbildung 4: Was sahen Sie im vergangenen Jahr als die größte Chance für das Jahr 2016 an?


Obwohl Social-Media-Plattformen im Jahr 2016 mit größerer Skepsis betrachtet wurden,konntensieihrenEinflussgegenüber Kunden demonstrieren. AnwenderzahlenundVerweilzeitenstiegenan,genausodieAnzahlderFunktionalitäten,die von Kunden auf Social-Media-Plattformengenutztwurden.Unternehmenbegannen,mitkünstlicherIntelligenz,Chatbots und In-Messenger-Payments, wie WeChatPayinChina,zuexperimentieren.

Für das Jahr 2017 planen Unternehmen eineneherkonservativenAnsatzinBezugauf Social-Media-Marketing. Nur 7 % der Teilnehmer auf Kundenseite sehen es als ihre größte Chance für das kommende Jahr (Abbildung 5). Andererseits betrachten 10 % der Agenturen Social-Media-Marketing als wichtigste Chance für 2017, das sind drei ProzentpunktemehralsimJahr2016.

Social-Media-Marketing war 2016 besonders fürMarketerimasiatisch-pazifischenRaumeinwichtigerFaktor.19%bezeichnenesalsgrößteChance.Eswirdgeschätzt,dass allein in Südostasien ein Drittel aller E-Commerce-Transaktionen auf Social-Media-Plattformenstattfindet2. Die Verbreitung von Facebook in der Region und seine Versuche, Werbemöglichkeiten auf InstagramzuerweiternundMessengerbzw.WhatsAppzumonetarisieren,zeigendiegroße Bedeutung von Social Media in der Region. Der Messaging-Dienst WeChat von TencentistinBezugaufM-Paymentdemchinesischen E-Commerce-Riesen Alibaba dicht auf den Fersen.

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Nichts davon

Nutzung von künstlicher Intelligenz und Bots im Zusammenhang mit Kampagnen und Erlebnissen

Interaktion mit Zielgruppen per Virtual oder Augmented Reality

Internet der Dinge/vernetzte Geräte, z. B. Wearables, Zielgruppen-Tracking

Erreichen und Verstehen von Mobile-Kunden


Marketing-Automatisierung zur Steigerung von Effizienz und Umsatz

Multi-Channel-Marketing

Videoinhalte zur Steigerung der Markenbindung

Data-driven Marketing mit Fokus auf Einzelpersonen

Erstellung überzeugender Inhalte für digitale Erlebnisse

Optimierung des Kundenerlebnisses



Abbildung 5: Welcher einzelne Bereich bietet 2017 die wichtigste Chance für Ihre Organisation (oder Ihre Kunden)?

2 http://www.bain.com/publications/articles/can-se-asia-live-up-to-its-ecommerce-potential.aspx


WieauchinallgemeinenStudienzeigtsichderasiatisch-pazifischeRauminBezugauf die größte Chance für 2017 deutlich zurückhaltender,verglichenmitdenimNachhinein als Erfolg gewerteten Faktoren. Nur 9 % der Führungskräfte aus dem asiatisch-pazifischenRaumglauben,dassSocial-Media-Marketing sich im laufenden Jahr als der größte Erfolg herausstellt, ein Prozentsatz,derimmerhinnochetwashöher liegt als bei ihren nordamerikanischen oder europäischen Kollegen. Auch in dieser Region steht das allgemeinere strategische Ziel einer Optimierung des Kundenerlebnisses an erster Stelle.

Das Interesse der Umfrageteilnehmer an mobilenKundenscheintehergeringzusein, vielleicht weil die Bedeutung von Mobilgeräten allgemein bekannt ist und daher nichtalsspezielleChancegewertetwird.

Der noch relativ unbekannte Faktor Internet derDingeundvernetzteGeräteerreichenvergleichbare Werte, wobei Agenturen eine geringfügighöhereBegeisterungzeigen(Abbildung 5). Dabei ist eher unwahrscheinlich, dass diese Technologie in naher Zukunft in den Fokus der Marketer rückt.

DiezögerndeHaltungvonFührungskräfteninBezugaufdasInternetderDingeundkünstlicheIntelligenzistverständlich,dadiese Bereiche für den Großteil der Marketer noch völliges Neuland sind.

Investitionen in das Internet der Dinge werden im Jahr 2017 voraussichtlich die anfänglichen Werte übersteigen, und die Pionierarbeit und der Machbarkeitsnachweis werden auf den Schultern der Vorreiterunternehmen liegen, deren Kunden von den Vorteilen des Erstanwenderstatusüberzeugtsind.

Es gab nicht nur angenehme Überraschungen. Im Jahr 2016 wurde Data-driven Marketing von 16 % der Teilnehmer als die größte Chance für das kommende Jahr gewertet, aber nur 8 % bestätigten dieseEinschätzungimNachhinein.Wiepassen die ausbleibenden Ergebnisse mit derTatsachezusammen,dassDatenundPersonalisierung weithin als treibende Faktoren angepriesen werden?

Die einfache Antwort: Unternehmen haben im Umgang mit Daten nach wie vor große Schwierigkeiten. Die Zusammenführung vonOnline-undOffline-Datenbleibteinwichtiges Ziel, ist aber nach wie vor eine Herausforderung. Angesichts einer von Rückschlägen geplagten Systemintegration undimmermehrimNetzentstehendenDatenströmen macht sich vielerorts Ernüchterung breit.

Ein möglicher Grund für die sinkende Begeisterung: Unternehmen stellen fest, dass dieUmsetzungvonData-drivenMarketingeine größere Herausforderung als erwartet darstellt.EntsprechendistderProzentsatzjener,diedarineineChancefürdaslaufendeJahr sehen, von 16 % im Jahr 2016 auf 12 % im Jahr 2017 gesunken (Abbildung 5).

WaserklärtdengroßenAbstandzwischenden ersten drei Antworten und den restlichen Optionen in Abbildung 4 und Abbildung 5? Ganzeinfach:DieErgebnissestimmenmitden wichtigsten Prioritäten für Unternehmen überein, die mitten in der digitalen Transformation stecken.

Wie in Abschnitt 7 hervorgehoben, bedeutet dieWahlvonzweiZielenstrategischerNatur–KundenerlebnisundDaten–bereitseinen großen Fortschritt. Die Faktoren in Abbildung 4 und Abbildung 5, die von Umfrageteilnehmern als weniger wichtig gewertet wurden, sind keine unbedeutenden Ziele, aber sie sind eher taktisch und kanalorientiert.

Die Ergebnisse erklären allerdings nicht diezögerlicheKurskorrekturderMarketer.Während die Verwendung von Marketing-AutomatisierungzurSteigerungvonWirksamkeitundReichweiteinzwischeneinenPlatznochvorMulti-Channel-MarketingundVideoeinnimmt,zeigtdieEinschätzungzukünftigerChancenzwischen2016und2017keine nennenswerten Veränderungen. Eine möglicheErklärungist,dassdieUmsetzungvon Zukunftschancen für Unternehmen und Agenturen hohe Investitionen mit sich bringt. In Abschnitt 5 wird die wichtige Rolle der Budgetprioritäten deutlich.


Social Media steht an der Spitze der Investitionspläne

Mehr als die Hälfte (56 %) der Teilnehmer auf Kundenseite gab an, dass ihre Investitionen in Social-Media-Marketing im Jahr 2017 steigen werden. Nur 5 % der Teilnehmer geben an, dass sie die Investitionen senken (Abbildung 6).

Der Grund für die Investitionssteigerung liegt möglicherweise in der Entwicklung neuer Plattformen und der Bereitstellung neuer Marketing-Lösungen auf bestehenden Plattformen. Fast ein Viertel aller Internet-Nutzer(23%)verwendetinzwischenSnapchat–eindeutlicherAnstieg,verglichenmit nur 12 % im Jahr 2014. Auch Instagram erfreutsichzunehmenderPopularität,miteinemAnstiegderglobalenNutzungauf42%zumJahresende2016,verglichenmit24%im Jahr 20153. Marketer können von Social-Media-Plattformen auch im Jahr 2017 die Einführung neuer Werbeformate erwarten.

Prioritäten und Budgetplanung für 2017 5

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5 %3 %

5 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Affiliate-Marketing

Paid Search (PPC)

Verkaufsförderung

Display-Werbung

Webinare/virtuelle Veranstaltungen

Lead-Management

Suchmaschinenoptimierung (natürliche Suche)

Marketing-Automatisierung

E-Mail-Marketing

Marketing auf mobilen Endgeräten

Marketing-Analysen (inkl. Tests)

Lead-Generierung

Videowerbung

Personalisierung

Content-Marketing


Wächst Bleibt gleich Sinkt

Econsultancy/Adobe – Digital Intelligence Briefing AnzahlderBefragten:3.437

3 https://www.marketingweek.com/2016/09/28/almost-half-of-british-consumers-choose-to-ignore-brands-on-social-media/


Abbildung 6: Wie würden Sie die Budgetplanung Ihres Unternehmens in Bezug auf die folgenden Digital-Marketing-Kanäle oder -Aktivitäten für das Jahr 2017 beschreiben?


DerdemografischeWandelunddieveränderteInternet-NutzungsindtreibendeKräfte hinter dem verstärkten Fokus auf Social Media. Verbraucher der Generation Y, ein wachsender Anteil des Kernmarkts, messen der Meinung ihrer Altersgenossen größere Bedeutung bei und sind daher deutlich aktiver auf Social-Media-Plattformen als andere Verbrauchergruppen. Allein indenUSAsindVerbraucherzwischen18 und 29 Jahren mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit auf Instagram aktiv als Personen über 50.4

Personalisierung: warum der Kunde im Mittelpunkt stehen sollte

Social-Media-Plattformen und E-Mail-Marketing, Programmatic Ad Buying und dynamische Inhalte ermöglichen es Marketern, personalisierte Marketing-Inhalte inEchtzeitzupräsentieren.Personalisierungist daher für ein Viertel der Marketer auf Kundenseite eine der wichtigsten drei Prioritäten für 2017 (Abbildung 7)

Eine sehr positive Entwicklung ist die Tatsache, dass mehr als die Hälfte (51 %) der Umfrageteilnehmer eine Erhöhung des Budgets für Personalisierung plant. Nur 5 % der Teilnehmer geben an, dass sie weniger für Personalisierung ausgeben werden. Allgemein bestehen keine Zweifel daran, dass Personalisierung hilft, Kundenbindung undInteraktionzusteigern,z.B.durchdieFähigkeit, Kunden die Angebote oder Inhalte anzuzeigen,diefürsiebesondersrelevantsind. Weiterhin wird immer deutlicher, dass die Bereitstellung ausgereifter, bedarfsgerechter personalisierter Inhalte ein bedeutendesPotenzialbirgt:UnabhängigeEconsultancy-Studien5habengezeigt,dasseineMehrzahlvonUnternehmen(96%)Personalisierung als „sehr wertvolle“ oder „wertvolle“ Methode für die Verbesserung der Konversionsrate ansieht.

Ist E-Mail der heimliche Star des Digital Marketing?

Eine taktische Lösung, die sich konstanter Beliebtheit erfreut, ist das E-Mail-Marketing.ObwohlE-MailinletzterZeitdurch die mobile Revolution eine gewisse Renaissance erfahren hat, plant weniger als die Hälfte der Teilnehmer auf Kundenseite eine Budgetsteigerung in diesem Bereich (46 %, Abbildung 6).

E-Mail-Marketing hält sich stabil im mittleren Bereich der Budgettabelle, obwohl Studien für E-Mail höhere ROI-Chancen aufzeigenalsfürandereTaktiken.DievonEconsultancy im Jahr 2016 durchgeführte Studie Email Marketing Census6zeigte,dassE-Mail die wirksamste Taktik im Bereich Digital Marketing darstellt, noch vor SEO und Paid Search.

Allerdings gaben Unternehmen im selben Bericht an, dass sie in der Praxis nur 15 % ihres Marketing-Budgets in diesen Kanal investierten, obwohl 23 % des Gesamtumsatzesvondortstammten.Marketer können also die Vorteile von E-Mail-Marketing noch stärker ausschöpfen, sowohlzurUmsatzsteigerungalsauchzurGestaltung des Kundenerlebnisses, um dauerhafteBeziehungenmitKundenüberdenVerkaufspunkthinauszufördern.

4 http://www.pewinternet.org/2016/11/11/social-media-update-2016/5 https://econsultancy.com/reports/conversion-rate-optimization-report/6 https://econsultancy.com/reports/email-census/


Marketing-Analysen sind unverzichtbar, aber viele Teilnehmer haben nach wie vor Schwierigkeiten im Umgang mit Daten.

Fast die Hälfte (49 %) der Teilnehmer erhöht im Jahr 2017 das Budget für Marketing-Analysen, bei 48 % bleibt es unverändert (Abbildung 6). Es leuchtet ein, dass Marketer ihre Kunden besser verstehen möchten. Schließlich liegt hier das Fundament aller verwendeten Taktiken und Strategien. Wenn die Optimierung des Kundenerlebnisses eine strategische Priorität darstellt, folgt daraus, dassMarketerZugangzuMarketing-Analysenbrauchen, die die gesamte Customer Journey umfassen.NursokönnenpotenzielleReibungspunkteidentifiziertwerden.

Allerdings scheinen Prioritäten und Budget in diesem Bereich nicht immer übereinzustimmen.Abbildung 7zeigt,dass„Social-Media-Analyse“ und „Kombination vonOnline-undOffline-Daten“nurbeiknappeinemvonzehnUmfrageteilnehmernals oberste Priorität gelten. Noch weniger Aufmerksamkeit erhalten „Kundenbewertung und Predictive Marketing“, das nur 8 % aller Teilnehmer auf Kundenseite als wichtigste Priorität angeben.

Das könnte darauf hindeuten, dass einige Marketer in diesem Bereich falsch vorgehen. SiestrebenzwareineOptimierungdesKundenerlebnisses an, entwickeln aber ihreDatenkapazitätnichtschnellgenug,alsdasssiedamitihrZielunterstützenkönnten.Unabhängige Studien von Econsultancy7 zeigen,dassMarketerdieHandhabungundVerwendung von Kundendaten schwierig finden.Selbstdie59%derTeilnehmer,die laut eigenen Angaben eine Customer Journey von mittlerer oder fortgeschrittener Qualität haben, berichten von Schwierigkeiten bei der Zusammenführung unterschiedlicher Datenquellen.

Wenn Marketer übergeordnete Prioritäten wie Content-Marketing und Social-Media-Interaktionen verfolgen (Abbildung 7), ohnegleichzeitigdurcheinegrundlegendeDatenanalysewertvolleEinsichtenzuschaffen,suggeriertdieseineBevorzugungvon Akquise auf Kosten der Kundenbindung. Dies widerspricht der allgemeingültigen Marketing-Regel, dass die Kundenbindung einfacher und kostengünstiger sei als die Kundenakquise.

5 %

5 %

6 %

8 %

9 %

10 %

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21 %

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0 % 20 % 40 %

Keiner der obigen Bereiche

Programmatic Buying/Optimierung

Echtzeit-Marketing

Kundenbewertung und Predictive Marketing

Kombination von Online- und Offline-Daten

Social-Media-Analysen

Interaktion mit mobilen Apps

Marketing-Automatisierung

Optimierung der Konversionsrate

Optimierung mobiler Inhalte

Suchmaschinen-Marketing

Kanalübergreifendes Kampagnen-Management

Customer-Journey-Management

Videoinhalte

Markenbildung/virales Marketing

Targeting und Personalisierung

Social-Media-Interaktion

Content-Marketing



Abbildung 7: Welche drei digitalen Bereiche sind für Ihre Organisation die Top-Prioritäten für 2017?

7 https://econsultancy.com/reports/the-new-marketing-reality/


Das Kundenerlebnis gibt den Ton an

Abbildung 8zeigtdeutlicheAbweichungenvom Bericht zu digitalen Trends aus dem Jahr 2016. Data-driven Marketing lag nicht nuranderSpitzederPrioritätenliste,eswarder dominierende Faktor. 90 % der Marketer gaben es als Priorität für 2016 an, und 53 % bezeichnetenesalswichtigstestrategischePriorität.

Im Jahr 2017 könnten die Ergebnisse unterschiedlicher nicht sein. Das Kundenerlebnis ist nun eine Priorität für 63 % der Teilnehmer, und 40 % geben es als wichtigsten Faktor an.

Data-driven Marketing hingegen hat seine Vorrangstellung verloren. Für weniger als die Hälfte (48 %) der Teilnehmer stellt es eine Priorität dar, und nur 11 % geben es als wichtigste Priorität für 2017 an, womit ihm

etwa dieselbe Bedeutung wie Cross-Channel-Marketing(10%)zugeschriebenwird.

DieseDisziplinenkönntenauchmit„Kundenerlebnis 1.0“ umschrieben werden. Die Ergebnisse dieses Jahres könnten darauf hindeuten, dass bereits einige Investitionen in Data-driven Marketing getätigt wurden und dieser Bereich daher weniger Aufmerksamkeit erhält.

Abbildung 3 in Abschnitt 3zeigte,dass die Funktionselemente der Kundenerlebnisgestaltung auf die mittleren Positionen der Prioritätenliste rutschen und „weichere“ Maßnahmen wie Produktgestaltung und Kreativität an die Spitzerücken.MarketerkümmernsichwiederverstärktumMarkenpflegeundKreativität,waszuradikalenVeränderungenbeiderMarkenwahl durch Verbraucher führen könnte.

3 %

6 %

10 %

11 %

40 %

7 %

14 %

16 %

18 %

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9 %

14 %

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9 %

19 %

34 %

43 %

48 %

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0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Programmatic Buying/Optimierung

Mobile

Cross-Channel-Marketing

Data-driven Marketing

Kundenerlebnis

Erste Wahl Zweite Wahl Dritte Wahl



Abbildung 8: Ordnen Sie die folgenden fünf Bereiche nach der Priorität für Ihr Unternehmen im Jahr 2017.

Unternehmen entwickeln ihre Datenkompetenz zu langsam, um das Kundenerlebnis effizient optimieren zu können


Viele Schwerpunkte sollten im Jahr 2017 eine Selbstverständlichkeit sein

Es ist immer eine Herausforderung, mit KundenerwartungenSchrittzuhalten,die,oft angeregt durch Branchenrevolutionäre wie Uber oder AO.com, neue Maßstäbe in BezugaufKundenerlebnisundBereitstellungsetzen.Mankönntebehaupten,dassWert,Personalisierung,RelevanzundBenutzerfreundlichkeitvonVerbrauchernimmer mehr als Hygienefaktor betrachtet werden.

Erfolgreiche Firmen ändern Denkweisen und Verfahren, um Kundenerwartungen zuerfüllen.Dabeifälltesoftschwer,alteDenkmusterabzulegen–häufigwerdennur

einzelneElementederCustomerJourneygeändert, während das Gesamtsystem der Wertschöpfung vernachlässigt wird. Es ist daher lobenswert, dass 23 % der Unternehmen die Entwicklung „wertvoller“ Erlebnisse als wichtigsten Faktor angeben.

Andere Elemente sind eng mit der Verbesserung der Wertwahrnehmung verknüpft. Verbraucher möchten als Individuen behandelt werden (23 % aller Unternehmen legen großen Wert auf Personalisierung). Dies ist immer öfter auch einekanalübergreifendePersonalisierung–was ein Grund dafür sein könnte, dass 7 % der Umfrageteilnehmer lediglich die „kanalübergreifendeKonsistenz“alswichtigansehen.

4 %

3 %

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16 %

23 %

23 %

2 %

3 %

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25 %

25 %

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 %

Nichts davon

Umfassend für Mobilgeräte optimierte Erlebnisse

Unterhaltsame/ansprechende Erlebnisse

Schnelle Erlebnisse

Kanalübergreifend konsistente Erlebnisse

Sichere und zuverlässige Erlebnisse

Leicht verständliche Erlebnisse

Personalisierte und relevante Erlebnisse

Wertvolle Erlebnisse

2016 2017



Abbildung 9: Worauf legt Ihre Organisation im Hinblick auf die Verbesserung des Kundenerlebnisses den größten Wert?

Mit Kundenerwartungen Schritt halten 6


Sicherheit und Zuverlässigkeit sind keine Option

Abbildung 9zeigt,dasslediglich13%derMarketer hohen Wert auf Sicherheit und Zuverlässigkeit legen. Während für einige Verbraucher die verspätete Lieferung einer Online-Bestellung kein Problem darstellt, ist mitwenigerNachsichtzurechnen,wennesum die Bereitstellung wirksamer Maßnahmen für die Datensicherheit oder eine konsistente Produkt- und Service-Qualität geht.

Ein Beispiel ist das Technologieunternehmen Yahoo, das nach Berichten über einen Datendiebstahl im Jahr 2016 seine Reputation und seinen Marktwert bedroht sah. Auch mehrere Telekommunikationsunternehmen mussten im vergangenen Jahr ihren Kunden eineGefährdungihrerpersonenbezogenenDatenbeichten.Eserscheintgeradezuleichtsinnig, dass Sicherheit für so wenige Marketer in dieser Umfrage eine Priorität darstellt. Probleme passieren eben nicht nur „den anderen“.

Natürlich wünschen sich Verbraucher ein möglichst reibungsloses Kundenerlebnis. Aber wenn dafür alles andere vernachlässigt wird, steht die Datensicherheit auf dem Spiel. Auf der Praxisebene hängen Strategien für Data-driven Marketing davon ab, dass Verbraucherwilligsind,personenbezogeneInformationenanzugeben.DieseVerbraucherwären bei Sicherheitsproblemen dieser Art die ersten Opfer.

Die Bedeutung der Zusammenarbeit bei der Steigerung des Datenwerts

Immer mehr Unternehmen streben danach, PersonalisierungundWertzuverbessern(Abbildung 9). Daher überrascht es nicht, dassdiemeistenauchihreDatenkompetenzverbessern möchten. Abbildung 10 bestätigt dies. 96 % aller Führungskräfte glauben, dass die Verbesserung der Datenanalysefähigkeiten unerlässlich ist, um hervorragendeKundenerlebnissebietenzukönnen.

Aber hinter der Bereitstellung hervorragender Kundenerlebnisse steckt mehr als nur Datenanalyse. Die Daten sind fürsichgenommennichtdirektnutzbar.Wenn Abteilungen nicht in der Lage sind zusammenzuarbeiten,KenntnisseundEinsichtenzuteilenundkanalübergreifendeCX-Strategienzuentwickeln,führtderalleinige Fokus auf Daten in eine Sackgasse.

Die Botschaft, dass Zusammenarbeit wegweisend ist, verbreitet sich immer weiter. Mehr als die Hälfte (53 %) der Teilnehmer auf Kundenseite hält die interne ZusammenarbeitzwischenTeamsundplattformübergreifende,kreativeWorkflowsfür „sehr wichtig“ bei der Bereitstellung optimaler Kundenerlebnisse.


Ein weiterer Bericht von Econsultancy, The CX Challenge8,zeigt,dassUmfrageteilnehmer, die für Unternehmen mit hochwertigen Kundenerlebnissen arbeiten, mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit angeben, dass die Verantwortung fürKundenerlebnissevomganzenUnternehmen gemeinsam übernommen wird undnichtvoneinereinzelnenAbteilung.

Für die meisten Marketer ist es allerdings noch ein weiter Weg, selbst wenn sie engagiert nach mehr organisatorischer Einbindung und Zusammenarbeit streben. Dieselbe Studie fand heraus, dass nur 8 % derMarketerihreUnternehmeninBezugauf die Reife ihrer Kundenerlebnisse als „weitfortgeschritten“bezeichnen,d.h.„StrategieundTechnologieeffizientaufdasKundenerlebnis ausgerichtet sind“.

Begeisterung für Tests und KanalexperimenteTeilnehmeraufKundenseitezeigenwenigerBegeisterung für Tests und Kanalexperimente (35%bzw.29%bezeichnendieseFaktoren als „sehr wichtig“). Viele Unternehmen mit starkem Kundenfokus führen regelmäßig Optimierungsprogramme durch, und immerhin 89 % der Teilnehmer in Abbildung 10 sagen, dass Tests mindestens„ziemlichwichtig“seien.Auchdas Ausprobieren neuer Technologien ist im schnelllebigen Umfeld von heute wichtig. Nicht alle Plattformen und Technologien stellen sich als relevant heraus, aber die UnbeständigkeitvielerVerbraucherzwingtUnternehmen,ständigamPulsderZeitzubleiben.

29 %

35 %

45 %

53 %

53 %

63 %

46 %

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43 %

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41 %

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6 %

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0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Experimentieren mit kanalspezifischen kreativen Formaten (z. B. Snapchat-Videos, Twitter Cards usw.)

Fortlaufende und breit angelegte Tests kreativer Varianten

Mehr „native“ Online-Inhalte wie interaktive Apps, kurze Videos usw.

Optimierung kreativer Workflows zur Erleichterung der schnellen Erstellung und Implementierung

von Inhalten über mehrere Plattformen

Optimierung der internen Zusammenarbeit zwischen Kreativ- und Marketing-Teams

Verbessern der Datenanalysemöglichkeiten zum besseren Verständnis der Anforderungen

an Kundenerlebnisse

Sehr wichtig Ziemlich wichtig Nicht wichtig



Abbildung 10: Für wie wichtig halten Sie die folgenden internen Faktoren bei der Bereitstellung eines hervorragenden Kundenerlebnisses in den kommenden zwölf Monaten?

8 https://econsultancy.com/reports/quarterly-digital-intelligence-briefing-the-cx-challenge/

23 % der Unternehmen legen hohen Wert auf die Bereitstellung

„wertvoller“ Kundenerlebnisse


Aufbau einer digitalen Kultur 7

Die digitale Transformation kann nicht AufgabeeinerEinzelpersonodereinerAbteilung sein. Vielen Marketern ist bewusst, dass sie nicht vollständig gerüstet sind, umdiedigitaleTransformationalleinezumeistern. In Abbildung 10, Abschnitt 6 wurde deutlich, dass eine überwältigende Mehrheit von 94 % aller Marketer die zunehmendeZusammenarbeitzwischenTeams als entscheidend ansieht, um ein hervorragendes Kundenerlebnis bereitzustellen.NochgrößereBedeutungwird nur der Datenanalyse eingeräumt.

Daher ist die Aussteuerung verschiedener unabhängiger Elemente erforderlich, um die eng mit dem Kundenerlebnis verknüpfte digitaleTransformationvoranzutreiben.EsfindensichnurwenigeUnternehmen,diealleerforderlichen Elemente für die Bereitstellung von Kundenerlebnissen meistern. Für viele Unternehmen gelten alle diese Elemente als längst nicht abgeschlossen, wie Abbildung 11zeigt.

7 %

8 %

7 %

6 %

7 %

5 %

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7 %

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22 %

22 %

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20 %

22 %

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38 %

36 %

36 %

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25 %

27 %

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7 %

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12 %

12 %

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0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

1 2 3 4 5

Strategie – durchdachter Plan, langfristiges-Konzept und Unterstützung durch die Führungsebene für die Zukunft

unserer Kunden

Kultur – ein Team-übergreifender Ansatz, bei dem der Kunde im Mittelpunkt aller Initiativen steht

Benutzererlebnis – durchdachte User Journeys, die eine klare Kommunikation und eine reibungslose

Transaktion erleichtern

Daten – Zugriff auf und Kontrolle über Kunden- und Marketing-Anwendungsdaten

Prozess – Mittel und Methoden, die eine effiziente Umsetzung der Strategie ermöglichen

Technologie – Tools zur Nutzung von Daten zum Entwickeln überzeugender, personalisierter Echtzeit-Erlebnisse

Zusammenarbeit – Tools, die optimierte Workflows zwischen Teams für Kreativität, Content und Web ermöglichen

Know-how – Kombination von Expertise im Digital Marketing mit Analysen und Technologie



Abbildung 11: Bewerten Sie die Schwierigkeit der Beherrschung folgender Elemente des Kundenerlebnisses mit Werten zwischen 1 und 5, wobei 5 „am schwierigsten“ ist.


StrategieDie Strategie gilt wohl als das am schwierigstenzumeisterndeElement,immerhin handelt es sich im Grunde um die Summe aller anderen in Abbildung 11 aufgeführten Teilelemente. Zwei von fünf Marketern (40 %) geben an, dass sie Schwierigkeiten haben, einen einheitlichen PlanfürdieZukunftzuentwickeln.Nurmit einer starken Führung können alle ProzesseaneinerzentralenStrategieausgerichtet werden, insbesondere wenn BetriebsprozesseimUnternehmenmitunterschiedlichen Geschwindigkeiten ablaufen. Einige Abteilungen müssen daher eineschmerzhafteWiederanpassungdurchlaufen,umVersäumtesaufzuholen.

KulturUm den Anforderungen einer kundenorientiertenOrganisationzugenügen,ist eine kulturelle Anpassung auf vielen Ebenen erforderlich. Abbildung 11zeigteinenahezuexakteTrennungzwischenUnternehmen,diediesenProzesssehreinfachfinden(12%),undUnternehmen,fürdieerextremschwierigist(13%).DiesesJahrzeigtauch eine deutliche Verbesserung gegenüber demVorjahr.2016bezeichnetennur3%denProzessalssehreinfach,verglichenmit38%,die ihn extrem schwierig fanden.

Die Herangehensweisen für eine auf das KundenerlebniszentrierteKulturhabenimVergleichzu2016einedeutlicheVerbesserungerfahren.DerProzentsatzderUmfrageteilnehmer,diedenProzessalsschwierig betrachten, ist von 46 % auf 34 % gesunken (Abbildung 12). Offensichtlich ist die Pionierarbeit bei der Transformation der Unternehmenskultur geschafft. Nun geht es für viele Unternehmen an die praktische Umsetzung.

BenutzererlebnisDie Verwaltung der Customer Journey rückt immer stärker in den Vordergrund. Dies wird verdeutlicht durch die Tatsache, dass 39 % der Unternehmen die Nachverfolgung der Customer Journey als eine große Herausforderung sehen, verglichen mit 36 % im Jahr 2016, siehe Abbildung 12. Auch hier müssen die Daten als Fundament der Journeys auf sinnvolle Weisezusammengeführtwerden,umeinkanalübergreifendkonsistentesErlebniszuermöglichen.

Die Nachverfolgung von „Mikro-Momenten“ entlang der Customer Journey wird den Prozessnochschwierigergestalten:Wannmöchten Verbraucher einen schnellen Kauf tätigen? Wann suchen sie eher nach Inspiration?Daten,diezumBeispielüberdasInternet der Dinge erfasst werden, können

zusätzlicheHinweiseliefern,stellenallerdingseine Herausforderung für Unternehmen dar, diebereitsmitderDatenflutkämpfen.

DatenIndiesemJahrzeigtdieAuswertungderUmfrage Verbesserungen beim Zugang zuundderKontrollevonDatenan(2017sinktderProzentsatzderTeilnehmer,dievon Schwierigkeiten berichten, um neun Prozentpunkte,Abbildung 12). Das muss nichtheißen,dasssichdieDatenkompetenzverbessert hat. Eine solche Verbesserung ist nach wie vor verknüpft mit gut ausgebildetem Personal und leistungsstarker Technologie. Unternehmen, die sich in diesen Bereichen hervorheben, sind daher für die Zukunft gut aufgestellt.

ProzessVielederProzessehinterderBereitstellung des Kundenerlebnisses hängen von Zusammenarbeit ab, die nur in einer positiven, kundenorientierten Unternehmenskultur möglich ist. Verbesserungen bei der Unternehmenskultur undZusammenarbeitsindzweifelsfreidieUrsache für eine ähnliche, wenn auch etwas geringereVerbesserunginBezugaufdenProzess(38%imJahr2017verglichenmit42 % im Jahr 2016, Abbildung 12).

TechnologieTrotzeinesgewissenRisikos,dasshohe Vorlaufkosten die Integration verzögern,giltTechnologiefürimmermehrUnternehmen als mächtiger Wegbereiter. Bei der Marketing-Automatisierung können MarketerzumBeispielHindernissebeider Datenerfassung und -auswertung überwinden, um das Kundenerlebnis noch schnellerundwirksamerzuverbessern.

Viele der Schwierigkeiten bei der Einführung neuerTechnologienwurdeninzwischenüberwunden. Unternehmen haben über die Cloud oder Software-as-a-Service Zugriff auf ein breites Lösungsportfolio, bei denen nurdietatsächlicheNutzungberechnetwird. Dies bietet nicht nur Kostenvorteile, sondern ermöglicht oft auch die Übernahme von Altsystemen. Teure Umstrukturierungen können so vermieden werden.

Dasbedeutetjedochnicht,dasssichalle Probleme bei der Einführung neuer Technologien in Luft aufgelöst haben. Nach wie vor gibt über ein Drittel (35 %) der Teilnehmer an, dass gewisse Schwierigkeiten bestehen. Angesichts der wachsenden AnzahlanUnternehmen,diedenZugriffaufTechnologiennutzen,undKunden,dieimmerschnellereReaktionszeitenerwarten,gibtesjedochkaumnochberechtigteGründe,dieEinführungzuverzögern.


Zusammenarbeit

Die Verbesserungen in diesem Bereich geheneinhermitgleichzeitigenVerbesserungen der Unternehmenskultur. EsistkeinGeheimnismehr,dassGrenzenzwischenAbteilungenabgebautwerdenmüssen. Einer der größten Trends aus dem Jahr 2016 war verbunden mit dem Wunsch von Marketern nach Software-Lösungen für effizientereZusammenarbeit.DashboardsdürfennichtnurfürdieIT-Abteilungnutzbarsein, wenn Unternehmen agil bleiben möchten.

Auch für ein einheitliches Kundenerlebnis ist Zusammenarbeit unerlässlich. Außerdem bildet Zusammenarbeit eine der Grundlagen für erfolgreiches UX-Design. Nur wenn dieAuswirkungeneinzelnerKanäleuntereinander verstanden werden, kann eine nahtlose Customer Journey entwickelt werden.

Know-how

Marketer auf Kundenseite sehen hier die geringsten Schwierigkeiten. Weniger als einervonzehnTeilnehmern(7%)findetdie Zusammenstellung der passenden Belegschaft „sehr schwierig“ (Abbildung 11).

Der Mangel an Kenntnissen wird allerdings oftalsderHauptgrundidentifiziert,wennes Unternehmen nicht gelingt, ihre Daten effizientzunutzen.Angesichtsderimmergeringeren Schwierigkeiten beim Know-how (40 % im Jahr 2016 verglichen mit 31 % im Jahr 2017, Abbildung 12) darf angenommen werden, dass es Unternehmen offensichtlich gelingt,dieWissenslückenzuschließen.Aber wachsende Datenmengen stellen die Personalabteilung auch weiterhin vor die Herausforderung, die Belegschaft entsprechendaufzustocken.

Unternehmen haben nach wie vor Probleme mit wechselnden Anforderungen an das Know-how. Während Anbieter daran arbeiten, Systeme unternehmensweit immer benutzerfreundlicherzugestalten,entwickeltsichangesichtsderAnforderung,dassganzunterschiedliche Fachgebiete überblickt werden müssen, ein neuer Typ des CMO. Viele Unternehmen fassen diese Fähigkeit unterneuenStellenbezeichnungenwieChiefCustomerOfficerzusammen.Heinekenführte dabei im Jahr 2015 den Wandel an. DieRolledesChiefStrategyOfficerwurdeabgeschafft, und die Rollen des CMO und desChiefSalesOfficerwurdenunterdemgemeinsamen Titel des Chief Commercial Officerzusammengeführt.

31 %

32 %

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35 %

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40 %

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2016 2017

Strategie – durchdachter Plan, langfristiges Konzept und Unterstützung durch die Führungsebene für die Zukunft

unserer Kunden

Benutzererlebnis – durchdachte User Journeys, die eine klare Kommunikation und eine reibungslose Transaktion

erleichtern









Abbildung 12: Prozentsatz der Umfrageteilnehmer laut denen diese Elemente für die Gestaltung von Kundenerlebnissen „schwierig umzusetzen“ sind.


Im Jahr 2016 rückte das Bewusstsein in den Fokus, dass eine kundenorientierte Kultur als treibende Kraft für die Strategie funktioniert, unddamitwurdeUX-DesignzumwichtigstenErfolgsfaktor, direkt hinter der Strategie selbst (Abbildung 14).

Bei Agenturen steht die Gestaltung der CustomerJourneyanzweiterStelle,aber Marketer auf Kundenseite sind der Meinung, dass die Unternehmenskultur als Wegbereiter die wichtigste Position einnimmt.

Know-how hat bei allen Umfrageteilnehmern einen höheren Stellenwert als Design, und es wird deutlich, dass für viele Unternehmen die Investition in kompetente Daten- und IT-MitarbeiterzuäußerstpositivenErgebnissengeführt hat. Sicherlich lässt sich ein Großteil der Schwierigkeiten bei der Entwicklung der Customer Journey auf einen Mangel an Know-howzurückführen,undUnternehmensetzenindiesemBereichoffensichtlichdierichtigen Prioritäten.

AgenturenräumendemProzesseinenhöheren Stellenwert ein als den Bereichen Daten und Technologie. Die Kenntnis neuer Lösungen und Innovationen kann diesen UnterschiedzuMarketernaufKundenseiteeventuell erklären. Die Suche nach der passenden Lösung für ein bestimmtes Problem stellt für Branchenexperten keine große Herausforderung dar. Ein zweckdienlicheresZielbleibt,insbesondereunter Berücksichtigung vergangener Know-how-Probleme,dieUnterstützungvon Kunden bei der Implementierung. Dabei muss auch anerkannt werden, dass die erfolgreiche Implementierung eines ProzessessichaufdenpositivenInputeinerAgentur auswirkt.

Im Allgemeinen scheint es, dass der Beitrag dereinzelnenElementezumErfolgdesKundenerlebnisses über die Jahre gleich geblieben ist. Das weist darauf hin, dass Unternehmen und Agenturen bei der UmsetzungihrerStrategiendierichtigenAnsätzeverfolgen.

4 %

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5 %

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1 2 3 4 5

Strategie – durchdachter Plan, langfristiges Konzept und Unterstützung durch die Führungsebene für die

Zukunft unserer Kunden


Benutzererlebnis – durchdachte User Journeys, die eine klare Kommunikation und eine reibungslose Transaktion

erleichtern



Technologie – Tools zur Nutzung von Daten zum Entwickeln überzeugender, personalisierter Ech-

tzeit-Erlebnisse


Zusammenarbeit – Tools, die optimierte Workflows zwischen Teams für Kreativität, Content und Web

ermöglichen



Abbildung 13: Bewerten Sie die Wichtigkeit der Elemente des Kundenerlebnisses mit Werten zwischen 1 und 5, wobei 5 „am wichtigsten für den Erfolg“ ist.


Die Zusammenarbeit mithilfe von Tools, diedenWorkflowoptimieren,zeigteinengeringen Zuwachs. Waren es im Jahr 2016 noch 63 %, geben dieses Jahr bereits 67 % der Teilnehmer an, dass sie dieses Element für einen wichtigen Erfolgsfaktor halten (Abbildung 14). Dies liegt vermutlich daran, dass Anbieter die Nachfrage nach Lösungen erkannt haben, die in neu integriertenOrganisationeneinsetzbarsind. Nun werden die Auswirkungen dieser verbesserten, unternehmensweiten Schnittstellen deutlich. Mit der verbesserten ZusammenarbeitgabesauchbeimProzessmehr Erfolgsmeldungen.

Eine Änderung wird im Bereich UX-Design deutlich,dasinzwischenvonMarketernauf Kundenseite als weniger wichtig für die erfolgreiche Bereitstellung von Kundenerlebnissen eingestuft wird als im Jahr 2016 (70 % im Jahr 2017, verglichen mit 77 % im Jahr 2016, Abbildung 14). NachwievorstehtjedochdieMehrzahlder Marketer geschlossen hinter UX-Design.ImnächstenAbschnittwirdgezeigt,dass für Marketer ein einheitliches, auf Kundenbedürfnisse ausgerichtetes Design immer stärker in den Vordergrund rückt.

67 %

70 %

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2016 2017

Strategie – durchdachter Plan, langfristiges-Konzept und Unterstützung durch die Führungsebene für die Zukunft unser-

er Kunden





Benutzererlebnis – durchdachte User Journeys, die eine klare Kommunikation und eine reibungslose Transaktion erleichtern





Abbildung 14: Prozentsatz der Umfrageteilnehmer, die aussagen, dass diese Elemente für die Gestaltung von Kundenerlebnissen wichtig für den Erfolg sind


Design-orientierte Transformation 8

Design-orientierte Unternehmen

EinerderbekanntestenErfinderderGeschichte war Thomas Edison, der vor allemmitderErfindungderGlühbirneverbundenwird.TatsächlichgabeszuseinerZeitmehrereErfinder,dieverschiedeneFormen von Glühbirnen erfanden. Doch nur Edison erkannte, dass das Gerät nur dannwirklichnützlichist,wennesTeileinesElektrizitätssystemsist.AlsoerdachteundentwickelteereinekompletteIndustriezurStromerzeugungund-versorgung.

Tim Brown, Gründer von IDEO, schrieb im Harvard Business Manager: „Das eigentlich Geniale an Edison war also seine Fähigkeit, sich einen voll entwickelten Markt vorzustellen, nicht nur ein einzelnes Gerät.

Er konnte sich vorstellen, wie die Menschen seine Erfindungen verwenden würden, und arbeitete mit diesem Ziel vor Augen.“

Diese Vorgehensweise bei Innovationen wird heute als „Design-orientiertes Denken“ bezeichnet.DabeigehtDesign-Orientierungweit über die Gestaltung ästhetischer Produkte hinaus. Vielmehr geht es darum, das gesamte Kundenerlebnis im Blick zuhabenundanallenTouchpointseineinheitlichesErlebniszugewährleisten.

DesignbeeinflusstjedenAspektdesKundenerlebnissesundsollteauchEinflussdaraufhaben,mitwelchemKonzept–undnichtnurmitwelchenMitteln–Unternehmendieses Erlebnis ermöglichen.

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40 %

45 %

Ja, absolut Ja, teilweise Nein, eigentlich nicht Überhaupt nicht



Abbildung 15: Würden Sie Ihr Unternehmen als Design-orientiert bezeichnen?


So gesehen hängt Design direkt mit dem Kundenerlebniszusammen,daessichaufdieWünschederKundenkonzentriertunddadurch nicht nur Produkte, sondern die mitdemProduktzusammenhängendenErlebnisse gestaltet werden, d. h. Vermarktung, Verpackung, Verkauf und Unterstützung.9

Etwa ein Drittel (31 %) der Teilnehmer auf Kundenseite sind gegenüber Data-driven Marketing skeptisch (Abbildung 15), und 39 % geben an, dass sie über keinen konsistenten Design-AnsatzfürdasgesamteUnternehmenverfügen (Abbildung 16). Da der Fokus auf Kundenerlebnisse und Design-Orientierung eng mit der digitalen Transformation zusammenhängt,implizierendieseZahlenmöglicherweise, dass einige Unternehmen mit anderen Problemen kämpfen.

Prozesse und Workflows, mit denen sich ein Design-Vorteil erzielen lässt

DieAussage„WirverfügenüberProzesseundWorkflows,mitdenensicheinDesign-Vorteilerzielenlässt“wurdevon44%derUmfrageteilnehmer verneint (Abbildung 16). Damit rücken wir der Ursache dafür näher, warumeinigeUnternehmentrotzeindeutigerwirtschaftlicher Vorteile nicht Design-orientiert sind.

EsgibteinenklarenAnreizfürdiezunehmendeEinbeziehungeinerDesign-orientierten Denkweise. Tatsächlich glauben sogar mehr als vier Fünftel (86 %) der Teilnehmer, dass Design-orientierte Unternehmen andere Unternehmen überholen (Abbildung 16).

Der Wert von Kreativität

Mit einem Schwerpunkt auf Komfort und einem nahtlosen Erlebnis kann der größte Vorteil des Designs darin liegen, dem KundennichtimWegzustehen.DiekreativeLösung der Kundenprobleme, ohne den Prozessüberzudefinieren,erfordertsubtileKenntnisse und erklärt möglicherweise, warum kreatives Denken von den Umfrageteilnehmernsosehrgeschätztwird(82 %, Abbildung 16).

DiezunehmendeAutomatisierungderKundenschnittstellen stellt Unternehmen ebenfalls vor enorme kreative Herausforderungen: Sie müssen verstehen, wie sich Erlebnisse mit menschlichen und maschinenbasierten Interaktionen einheitlichgestaltenlassen.DadieAnzahlder maschinenbasierten, von künstlicher IntelligenzgesteuertenTouchpointszunimmt

und diese Touchpoints unterschiedliche Bedürfnisse bedienen sollen, hängen die KonsistenzderverschiedenenTouchpointssowie die Begeisterung der Kunden stark von der Kreativität der Marke ab.

Gleichzeitigwirdalldas,wassichnichtdigitalisieren oder automatisieren lässt, extrem wertvoll: Kreativität, Vorstellungskraft, Intuition,EthikundemotionaleIntelligenz.Und während die Menschen weiterhin analoge Wesen sind, müssen sich Unternehmen, die in Zukunft einen Wettbewerbsvorteil genießen möchten, stark auf Kreativität verlassen.

Da sich Technologie weiterhin exponentiell verändert, können wir davon ausgehen, dass der Wert des kreativen Inputs in Zukunft steigen wird.

Im Bericht Digitale Trends 2015 wurde darauf hingewiesen, dass die Design-Budgets tendenziellunverändertbleiben.IndiesemJahrgabenjedoch77%derTeilnehmeran,dass sie in Design investieren möchten, und 30 % stimmen dieser Aussage sogar stark zu.DasisteineBestätigungdafür,dassDesign bei der Bereitstellung wertvoller, differenzierterKundenerlebnisseabdemJahr2017einezentraleRollespielenwird.LetztlichsetzensichinnovativeAnsätzederart schnell als neuer Standard durch, dass Unternehmenunermüdlichundflexibelseinmüssen,umsicheffizientvonMitbewerbernabhebenzukönnen.

Inkonsistente Design-Ansätze in der digitalen und realen Welt

Es ist noch ein weiter Weg, bis sich Unternehmen wirklich als Design-orientiert bezeichnenkönnen.DietatsächlicheUnterstützungDesign-basierterStrategienscheintgeringerzuseinalsdiephilosophischeAkzeptanzdesBedarfs.Fastein Viertel (24 %) der Teilnehmer stimmt der Aussage,dassihrDesign-Ansatzfüralledigitalen und physischen Welten konsistent ist,„vollundganz“zu(Abbildung 16).

In Abschnitt 5 stellten wir fest, dass nur 9 % der Umfrageteilnehmer der Kombination vonOnline-undOffline-Dateneinestrategische Priorität für das Jahr 2017 einräumen (Abbildung 7). Marketer sollten diesegeringePrioritätganzbesondersdeshalb überdenken, weil nur 20 % der Teilnehmer„vollundganz“derAussagezustimmen,dasssieübereinenkonsistentenDesign-AnsatzfüralleKanäleverfügen(Abbildung 16).

9 https://hbr.org/2008/06/design-thinking


Design-orientierte Marken können über starkeMitbewerbertriumphieren–allerdingsnurmiteinemkonsistentenAnsatz.Inkonsistente Erlebnisse können bei Kunden für Enttäuschung sorgen und sogar einen schlechteren Eindruck der Marke hinterlassen, als wenn das Unternehmen erst gar keinen erlebnisorientiertenAnsatzanwendethätte.EinkurzerBlickaufdieKundenbewertungeninBewertungsportalenzeigt,dassvieleschlechte Kundenbewertungen ausschließlich daraufzurückgehen,dassdieKundenaufdirekteAnfragenzuProblemenandasUnternehmeneinenichtzufriedenstellendeAntwort erhielten.

Die Ursache für schlechte Bewertungen liegt also im schlechten Kundendienst und nicht an insgesamt schlechten Erfahrungen

mit dem Produkt. Dies verdeutlicht die BedeutungeineskonsistentenAnsatzesanallenTouchpoints.DadieAnzahlderKanäle,GeräteundInteraktionenweiterhinzunimmt,steigt auch der Druck auf Unternehmen, entsprechende Antworten auf diese Herausforderungenzufinden.

Während sich Marketer der Bedeutung von Design für die Aufrechterhaltung des Wettbewerbsvorteils bewusst sind und in diesem Bereich weiter investieren wollen, sollten Unternehmen im Jahr 2017 das Hauptaugenmerk darauf legen, für das gesamte Unternehmen einen konsistenten Design-AnsatzzuschaffenunddieProzessesowieWorkflowszuverbessern,diedenFortschritt bisher behinderten.

15 %

16 %

19 %

20 %

23 %

24 %

30 %

35 %

36 %

41 %

41 %

44 %

41 %

44 %

44 %

47 %

47 %

50 %

31 %

29 %

27 %

27 %

24 %

23 %

17 %

14 %

12 %

13 %

14 %

10 %

12 %

9 %

9 %

6 %

4 %

2 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Wir verfügen über die erforderlichen Prozesse undTeam-orientierten Workflows, um einen

Design-Vorteil zu erzielen

Unser CMS-System unterstützt eine digitale Präsenz, die die Marke stärkt

Wir verfügen über die zentralisierten Assets, die für unseren konsistenten Design-Ansatz erforderlich sind

Wir verfügen über einen konsistenten Design-Ansatz,der im gesamten Unternehmen angewendet wird

Wir verfügen über die Mitarbeiter, die wir zur Gestaltung guter Kundenerlebnisse benötigen

Unser Design-Ansatz ist für alle digitalenund physischen Umgebungen konsistent

Wir investieren in Design, um unsereMarke abzuheben

Kreativität wird in unserem Unternehmensehr geschätzt

Design-orientierte Unternehmen überholenandere Unternehmen

Trifft voll und ganz zu Trifft weitgehend zu Trifft nicht ganz zu Trifft überhaupt nicht zu



Abbildung 16: Geben Sie an, inwieweit Sie den folgenden Aussagen zustimmen.


Der Blick in die Zukunft 9IndiesemletztenAbschnittwerfenwireinenBlick darauf, wofür sich Marketer mittelfristig begeistern. In Abbildung 17 werden einige der von Marketern am meisten erwarteten digitalen Trends genannt. Während diese Trends in diesem Jahr wahrscheinlich keine wichtige Rolle für Marketer spielen, wird ihnen für die nächsten Jahre ein großes Potenzialeingeräumt.

Die drei wichtigsten Trends verteilen sich relativ gleichmäßig, wobei 26 % der Marketer auf Kundenseite von der Aussicht begeistert sind, über Virtual oder Augmented Reality mit ihren Zielgruppen zuinteragieren.25%freuensichaufdieInteraktionmitvernetztenGerätensowieaufdas Internet der Dinge, und 23 % möchten gernkünstlicheIntelligenzundBotsnutzen,um damit die Leistung von Kampagnen zusteigernunddasKundenerlebniszuverbessern (Abbildung 17).

An Beispielen wie Pokémon Go und Snapchat konnten wir in diesem Jahr bereits dasPotenzialvonAugmentedRealitysehen.Auch wenn Augmented Reality heute noch nicht allgemein verbreitet ist, gibt es bereits zahlreichehervorragendeAnwendungen.Wenn sich diese Technologie weiterhin in Social Media etabliert, können wir einen Schub bei „Mixed Reality“ erleben.

4 %

6 %

15 %

24 %

26 %

25 %

5 %

6 %

15 %

23 %

25 %

26 %

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 %

Andere

Sprach-Schnittstellen, z. B. Amazon Echo,Google Home

Fortschrittliche Zahlungstechnologien, z. B. M-Payment,elektronische Kassenbons

Nutzung von künstlicher Intelligenz und Botsim Zusammenhang mit Kampagnen und Erlebnissen

Internet der Dinge/vernetzte Geräte, z. B. Wearables,Zielgruppen-Tracking




Abbildung 17: In welchen Bereichen sehen Sie im Jahr 2020 das größte Potenzial?


DieInvestitionenundderHypeinBezugaufVirtual Reality sind groß. Daher überrascht es nicht, dass der Trend viel Aufmerksamkeit erhält.DerzeitsindVirtual-Reality-Technologien sowie -Apps noch uneinheitlich, die Hardware-Anforderungen sind groß unddieAnwendungsfällemeistzusehraufNischen beschränkt, als dass Virtual Reality wirklich Fuß fassen könnte. Die Branchen entdecken erst allmählich, was möglich ist. Doch virtuelle Technologien bieten ein erheblichesPotenzialfürdieZukunft,dasieein intensives Kundenerlebnis ermöglichen unddieGrenzenzwischenderphysischenundvirtuellenWeltüberwinden.DasPotenzialliegtdabeiganzbesondersindenBereichenGesundheit, Bildung und Reisen.

Mehr Marketer interessieren sich dafür, ihreDienstemitkünstlicherIntelligenzzuverbessern,dasMarketingzurevolutionierenund langfristig relevantere Kundenerlebnisse zuschaffen.ExpertenfürDigitalMarketingwerden voraussichtlich die Führung bei der ImplementierungvonkünstlicherIntelligenzin ihren Unternehmen übernehmen.

Die Anwendungsbereiche von künstlicher IntelligenzliegenbesondersoffensichtlichimDigitalMarketing:Inhaltspflege(z.B.optimierte Empfehlungen), Kundendienst (v.a.digitaleundsozialeDienstleistungen),Inhaltserstellung(z.B.E-Mail-Vorlagenoder Videoinhalte), Sentiment-Analysen (z.B.SocialListening),CRM(z.B.bessereEinblicke in Kundenloyalität und Vertrieb), Optimierung intelligenter digitaler Werbung oderChatbots(z.B.zurHilfebeiderSuchenach Produkten und Inhalten).

Während dem Internet der Dinge, wie in Abschnitt 4, Abbildung 5gezeigt,fürdasJahr2017keingroßesPotenzialeingeräumtwurde, sehen Marketer scheinbar mehr PotenzialfürdiedarauffolgendendreiJahre.Es gibt einige hervorragende Beispiele für Dienste,diedasInternetderDingenutzen,insbesondere im B2B-Bereich. Laut den Umfrageergebnissen begeistern sich 28 %

der B2B-Marketer für das Internet der Dinge. Das sind mehr als die 22 % begeisterten Umfrageteilnehmer aus dem B2C-Bereich, die18%MarketerimEinzelhandelunddie17%ausderFinanzdienstleistungsbranche.MitzunehmenderVernetzungvonProduktenund Gegenständen werden interessante Marktchancen für Kunde-Produkt-Beziehungenentstehen.

DieUmfrageergebnissezeigen,dasssichMarketer wenig für Sprachschnittstellen begeistern (von nur 6 % der Teilnehmer genannt). Konversationsschnittstellen sind ein aufregender Entwicklungsbereich, dermöglicherweisezueinemParadigmenwechsel führt, wie der Gründer von Econsultancy, Ashley Friedlein, anmerkt10:

„Konversationsschnittstellen können einen reibungsloseren Prozess ermöglichen. In naher Zukunft können wir sagen ,Ich suche die drei besten Zelte für bis zu fünf Personen zu einem Preis unter 300 €‘ und erhalten darauf eine hilfreiche Antwort. Anschließend können wir das gewünschte Zelt kaufen – ebenfalls per Sprachsteuerung. Die Schnittstellen werden per API auf Marktplätze wie eBay, Google Shopping, Amazon usw. zugreifen können.

Aus Markensicht ist dieses Konversationsparadigma ebenfalls attraktiv. Vielleicht können wir Unterhaltungen so führen wie einstmals mit Unternehmen, und die Intimität zum Teil zurückgewinnen, die Technologie heute verloren hat? Können Konversationsschnittstellen dafür sorgen, dass Technologie wieder humaner wird?

Die große Frage für Marketer und Marken lautet: Können wir in diesem Bereich direkt mitspielen (z. B. mit einem eigenen Chatbot), oder finden wir eine Möglichkeit, unser Produkt optimal in das Ökosystem eines größeren Anbieters zu integrieren (z. B. durch die Erstellung einer ,Skill‘ für die Amazon-Plattform Alexa).“

10 https://econsultancy.com/blog/68706-ashley-friedlein-s-marketing-and-digital-trends-for-2017/


3 %

6 %

17 %

21 %

27 %

26 %

5 %

6 %

13 %

25 %

26 %

25 %

5 %

7 %

15 %

22 %

24 %

27 %

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 %

Andere

Sprach-Schnittstellen, z. B. Amazon Echo,Google Home

Fortschrittliche Zahlungstechnologien, z. B. M-Payment,elektronische Kassenbons

Nutzung von künstlicher Intelligenz und Bots im Zusammenhang mit Kampagnen und Erlebnissen

Internet der Dinge/vernetzte Geräte, z. B. Wearables,Zielgruppen-Tracking


Nordamerika Europa Asien-Pazifikraum


Befragte Unternehmen – Regionaler Vergleich

Abbildung 18: In welchen Bereichen sehen Sie im Jahr 2020 das größte Potenzial?

Beim Blick auf die regionalen Unterschiede in den Umfrageergebnissen stellen wir fest, dass sich europäische Marketer etwas mehr fürkünstlicheIntelligenzundBotsbegeisternalsihreKollegenimasiatisch-pazifischenRaum und in Nordamerika (Abbildung 18). Marketerimasiatisch-pazifischenRaumbegeistern sich hingegen mehr für Zahlungstechnologien. Das überrascht nichtwirklich,dadigitaleBezahlmethoden,insbesondere im Mobilbereich, in dieser Region sehr verbreitet und beliebt sind.

Beim genaueren Vergleich der Sektoren tretenauchhiereinigeUnterschiedezutage:Ein Drittel der Umfrageteilnehmer aus demFinanzdienstleistungssektorfreutsichdarauf, in den nächsten Jahren künstliche Intelligenznutzenzukönnen.DieseBegeisterung wird von 24 % der Marketer imEinzelhandelgeteilt.DasPotenzialkünstlicherIntelligenzbeiZahlungen,beider Bearbeitung von Kundenanfragen, bei

Betrugserkennung sowie beim Upselling bedeutet, dass diese Technologie im Bereich derFinanzdienstleistungeneinegroßeRollespielt.InBezugaufVirtualundAugmentedRealityzeigenMarketerimEinzelhandelmehrBegeisterungfürdasPotenzialzurUmwandlung sowie Verbesserung des Einkaufserlebnisses ihrer Kunden inner- und außerhalb des Ladengeschäfts. 28 % gaben an,sichaufdiesesPotenzialzufreuen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die relativ gleichmäßige Verteilung in den Abbildungen oben auf eine Zukunft hinweist, diereiffürdenWandelist–insbesondereim Bereich der Marketing-Technologie. Die Unternehmen, die lernen, wie sie mithilfedieserTechnologienlangfristig–odervielleichtsogarschonfrüher–differenziertereErlebnissebereitstellenkönnen,werdenzudenGewinnerngehörenund ihre Mitbewerber hinter sich lassen.

Etwa ein Viertel der Marketer räumt Virtual und Augmented Reality, dem Internet der Dinge sowie künstlicher Intelligenz für die nächsten Jahre Potenzial ein.


1. Kundenerlebnisse: Inhalt, Design und DatenInhalt,DesignundDatensindzweifellosdiewichtigsten Bausteine für die Bereitstellung hervorragender Kundenerlebnisse. Marketer müssen sich nicht nur dieser Tatsache bewusst sein, sondern auch angemessenen AufwandinjedemdieserBereichebetreibenund diese Bereiche kombinieren, um ihren Kunden möglichst relevante Kundenerlebnisse anzubieten.ZukunftsorientierteUnternehmenverstehen, dass das Ziel eines hervorragenden Kundenerlebnisses alles andere prägt. Sie reißendieSiloszwischendiesendreiElementenein und schaffen dadurch eine einheitliche Front.

2. UnternehmenskulturDie Bedeutung der Kultur für die Transformation darfnichtunterschätztwerden.Fürhervorragende Customer Journeys müssen Unternehmen eine Kultur etablieren, die sichkonstantaufdenKundenkonzentriert.Das betrifft nicht nur die Marketing- und Technologie-Abteilungen. Vielmehr sollte diese Kultur das gesamte Unternehmen erfassen undalleFunktionenzueinergemeinsamenVision vereinen. Ein starker Fokus auf interne Änderungen ist notwendig, um durchgehend hervorragendeKundenerlebnissezuermöglichen.

3. Mobile Personalisierung, künstliche Intelligenz und Virtual RealityPersonalisierung ist weiterhin sehr wichtig. In ZukunftwirdPersonalisierungzunehmendinden Mobilbereich verlagert, und Investitionen inneueTechnologienwiekünstlicheIntelligenzsowie Virtual Reality werden immer wichtiger. Daher müssen Unternehmen ihr bereits vorhandenesPotenzialgewinnbringendnutzenundstrategischinneueTechnologienwiekünstlicheIntelligenzundVirtualRealityinvestieren,umfitfürdieZukunftzusein.Mobile Erlebnisse sind die Gegenwart. Die Zukunft liegt in überall verfügbaren, immersiven Konversationserlebnissen, die von künstlicher IntelligenzundVirtualRealitygeprägtsind.

Fit für die Zukunft: drei Schwerpunkte für Marketer10

33 Vierteljährliches Digital Intelligence Briefing: Digitale Trends 2017 In Zusammenarbeit mit

Anhang: Profile der Umfrageteilnehmer 11

35 %

28 %

17 %

13 %

3 % 2 % 2 %0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

Europa Nordamerika Asien Australien/Neuseeland

Naher Osten Afrika Andere

DiesesDigitalIntelligenceBriefingbasiertaufeinerimNovemberundDezember2016durchgeführten Online-Umfrage unter Marketing-, Digital- und E-Commerce-Experten.

Insgesamt nahmen 14.163 Personen an der Umfrage teil. Bei 64 % der Teilnehmer handelt es sich um Marketer auf Kundenseite (befragte Unternehmen) und bei 36 % um Experten auf Anbieterseite (hierzuzählenAgenturen,BeraterundMitarbeiter von Technologieanbietern oder anderen Dienstleistern).

Den folgenden Diagrammen können SieweitereDetailszumProfilderUmfrageteilnehmer entnehmen.

Abbildung 19: Welche der folgenden Antworten trifft am ehesten auf Ihr Unternehmen oder Ihre Rolle zu?

AnzahlderBefragten:14.163


Abbildung 20: In welcher Region haben Sie Ihren Hauptsitz?

Econsultancy/Adobe – Vierteljährliches Digital Intelligence Briefing


64 %

36 %

Kundenseitig (Teil eines internen Teams)Agentur/Dienstleister/Berater

34Vierteljährliches Digital Intelligence Briefing: Digitale Trends 2017 In Zusammenarbeit mit

4 %

2 %

3 %

2 %

3 %

3 %

6 %

9 %

26 %

42 %

3 %

2 %

2 %

2 %

4 %

4 %

6 %

9 %

23 %

45 %

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 50 %

Andere

China

Indonesien

Taiwan

Philippinen

Thailand

Malaysia

Singapur

Indien

Australien/Neuseeland


17 %

2 %

2 %

2 %

3 %

3 %

3 %

3 %

7 %

6 %

8 %

9 %

11 %

24 %

17 %

1 %

2 %

2 %

2 %

3 %

3 %

4 %

4 %

5 %

8 %

8 %

12 %

29 %

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %

Andere

Finnland

Österreich

Spanien

Norwegen

Schweiz

Belgien

Dänemark

Italien

Niederlande

Schweden

Frankreich

Deutschland

Großbritannien


Befragte Unternehmen: 2.543 Befragte Agenturen: 1.982


Befragte aus Europa

Abbildung 21: In welchem der folgenden Länder ist Ihr Unternehmen ansässig?

Befragte aus dem asiatisch-pazifischen Raum

Abbildung 22: In welchem der folgenden Länder ist Ihr Unternehmen ansässig?



35 Vierteljährliches Digital Intelligence Briefing: Digitale Trends 2017 In Zusammenarbeit mit

34 %

30 %

36 %

27 %

28 %

29 %

30 %

31 %

32 %

33 %

34 %

35 %

36 %

37 %

B2C B2B B2B und B2C (gleichermaßen)

21 %

4 %

6 %

9 %

24 %

13 %

23 %

23 %

3 %

3 %

3 %

13 %

21 %

34 %

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 %

Andere

VP/SVP/EVP

Vorstandsebene

C-Level/Geschäftsführer

Director/Senior Director

Junior Executive/Associate

Manager




Abbildung 23: Welche Bezeichnung trifft am besten auf Ihre berufliche Funktion zu?


Abbildung 24: Ist Ihr Unternehmen eher auf B2B- oder B2C-Marketing ausgerichtet?



36Vierteljährliches Digital Intelligence Briefing: Digitale Trends 2017 In Zusammenarbeit mit

16 %

20 %

15 %

11 %

15 %

23 %

42 %

28 %

11 %

6 % 5 %

8 %

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

45 %

weniger als1 Mio. £

1 –10 Mio. £ 10 –50 Mio. £ 50–150 £ Mio.

150 Mio. – 1Mrd. £

Mehr als1 Mrd. £


18 %

1 %

2 %

3 %

4 %

4 %

4 %

4 %

5 %

5 %

6 %

6 %

7 %

8 %

11 %

12 %

0 % 20 %

Andere

Spiele und Glücksspiel

Telekommunikation

Automobilbau

Touristik und Gaststättengewerbe

Gemeinnützige Organisation

Öffentlicher Sektor

Professionelle Dienstleistungen (z. B. Beratung)

Konsumgüter

Druck- und Verlagswesen

Gesundheitswesen und Pharma-Industrie

Einzel- und Versandhandel (inkl. Online-Einzelhandel)

Medien

Fertigung und Entwicklung

Finanzdienstleister und Versicherungen

Technologie


Befragte Unternehmen: 2.768Befragte Agenturen: 1.534

Abbildung 26: Wie hoch ist der Jahresumsatz Ihres Unternehmens?


Abbildung 25: In welcher Branche ist Ihre Organisation tätig?




Digital Intelligence BriefingDigitale Trends2017

Veröffentlicht im Februar 2017

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