Digital Platforms - fh-muenster.de · A platform´s overarching purpose is to facilitate the exchange of goods, services, or social currency, thereby enabling value creation for all

Digital Platforms

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz

Institut für Prozessmanagement und Digitale

Transformation (IPD)Corrensstraße 25 fon +49 (0)251 83 65 612 [email protected]

48149 Münster www.fh-muenster.de/FB9

Vom Pipeline- zum Platform Business

Münster, 22.11.2017

2 von 57

Agenda

1. Bedeutung digitaler Plattformen

2. Treiber des Wandels

1. „Deconstruction of value architectures“

2. „Business model innovation“

3. Geschäftsmodell Digitale Plattform

4. Digitale B2B-Plattformen

5. Handlungsempfehlungen und Fazit

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms

3 von 57

Agenda









4 von 57

Competing in a world of sectors without borders

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Atluri, V. et al. (2017), Competing in a world of sectors without

borders, in: McKinsey quarterly 7/2017

A company is not viewed as a

member of a single industry but as

part of a business ecosystem that

crosses a variety of industries


In a business ecosystem, companies

coevolve capabilities around a new

innovation

5 von 57

The platform revolution is here…


Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Parker, G. G. (2016): Platform Revolution, New York 2016, p. 3; Gawer A.

(2014), Bridging differing perspectives on technological platforms, in: Research policy

43, pp.1239

A platform is a simple-sounding yet transformative concept that is

radically changing business, economy, and society at large

Practically any industry in which information is an important

ingredient is a candidate for the platform revolution

Mobile internet, advanced analytics and artificial intelligence can offer

consumers fully personalized solutions delivered in milliseconds

Digital platform

꞊ A new business model that uses technology to connect people, organisations, and

resources in an interactive ecosystem in which amazing amounts of value can be

created and exchanged.

6 von 57

Platform-oriented companies represent half of the top ten US

public companies by market cap


Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: McKinsey (2017): The global forces inspiring a new narrative of

progress, in: McKinsey Quarterly 2017

EXAMPLE

7 von 57

Agenda









8 von 57

Veränderte Wertschöpfungsarchitektur in der Automobilbranche


EXAMPLE


Chassis Engine

Body

Axles

Lights

Interior

equipment

Electric motors New materials Battery systems

Spare partsFinanceFleet management

Customer

interface

OEM

Customer

9 von 57



EXAMPLE


Customer

interface

?

Mobility

providers Tech

giants

Car

sharing

Customer

Mobility

services

OEMs

Autonomous

driving

10 von 57

Strategien zur Definition der Unternehmens-

Wertschöpfungsarchitektur


Gestaltung der

Unternehmens-

Wertschöpfungs-

architektur

Strategische

Positionierung

Analyse der

Branchen-

architektur

Was können wir

besonders gut?

Was möchten

wir selbst

machen?


Source: Bach, N,/Brehm, C./Buchholz, W./Petry, T. (2017): Organisation -

Gestaltung wertschöpfungsorientierter Architekturen, Prozesse und Strukturen, 2.,

vollständig überarbeitete und erweiterte Aufl., Wiesbaden 2017, pp. 126

11 von 57

Given the opportunities for focusing created by an ecosystem

economy, companies need more and different kinds of partners


Integrator

Layer player

Orchestrator

Unternehmen fokussiert sich auf eine einzelne

isolierbare Wertschöpfungsaktivität (sog. Wertschicht)

Angebot auf intermediären Märkten oder Kooperation

mit Partnern in einem Netzwerk

Unternehmen erbringt nur einige Aktivitäten der

Branchenarchitektur selbst, häufig Koordinationsaktivitäten

Andere Aktivitäten werden von intermediären Märkten

bezogen oder über Partnern in einem

Wertschöpfungsnetzwerk sichergestellt

Unternehmen bietet den Kunden einer Branche eine

Leistung aus einer Hand

Alle zur Herstellung des Produkts erforderlichen

Wertschöpfungsaktivitäten werden selbst ausgeführt

(vollständig vertikal integriertes Unternehmen)


Source: Bach, N,/Brehm, C./Buchholz, W./Petry, T. (2017): Organisation -


vollständig überarbeitete und erweiterte Aufl., Wiesbaden 2017, p. 136

12 von 57 Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Furman, T. / Kolata, K. / Woltering, T. (2017): Seminar presentation 21.11.2017

EXAMPLE

Beratung Vermittlung Transport Service Beherberg. Bewirtung

TUI

Camping

Hilton

Airbnb

Unternehmen decken mit ihrer Wertschöpfungsarchitektur

nicht zwingend die gesamte Branchenarchitektur ab


13 von 57


Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: McKinsey (2016): Automotive revolution – perspective towards 2030,

in: McKinsey Quarterly 2016

Design

Product

development

(hardware)

Steps along the mobility value chain

Product

portfolio

Product

development

(software)

Production Sales Service

Global established

players

Automotive

OEMs

Broad

Broad /

focused

Focused

Chinese emerging

players

Specialty emerging

players

OEM new

entrantsFocused

FocusedSoftware new entrantsTech giants

Mobility

providersNew entrants Focused

SuppliersTier 0.5 system

integratorFocused

EXAMPLE


14 von 57

Agenda









15 von 57

How to innovate black socks?


EXAMPLE


Source: Gassmann, O. et al. (2014): The Business Model Navigator: 55

Models That Will Revolutionise Your Business, Pearson 2014

16 von 57

Successful Business model innovation (BMI)


EXAMPLE


“BMI is a new source of innovation when it connects previously unconnected parties, links

transaction participants in new ways, or introduces new transaction mechanisms. BMI can either

create a new market or allow the firm to create and exploit new opportunities in existing markets.” Source: Zott/Amit/ Massa (2011)

17 von 57

Agenda









18 von 57

Pipeline businesses are following a linear value chain

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Parker, G. G. (2016): Platform Revolution, New York 2016, p. 298

Pipeline business

꞊ Business model in which a firm first designs a product or service, then manufactures

the product and offers it for sale or puts in place a system to deliver the service. Finally,

a customer shows up and purchases the product or service.

This step- by- step arrangement for creating and transferring value can be viewed as a

kind of pipeline, with producers at one end and consumers at the other

Also known as a linear value chain


19 von 57

Wal-Mart as an example for a pipeline business

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: www.corporate.walmart.com; www.tradegecko.com

Manufacturer /

Supplier

> 3000 suppliers

- Food

- Beverages

- Clothing

- …

Distribution

center

Average of $ 32

billion in inventory

- 172 distribution

centers in the US

Walmart

stores

11 000 stores in 27

countries

Consumers

260 million customers

EXAMPLE


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Pipeline businesses create value by controlling a linear flow of

activities

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Van Alstyne, M.W./ Parker, G.G./ Choudary, S.P. (2016), Pipelines, Platforms,

and the New Rules of Strategy, In: Harvard Business Review April 2016, pp.54

Linearer Fluss der

Wertschöpfungs-

aktivitäten

Wert für den

Kunden entsteht

durch Konsum

Klassisches

Wertschöpfungs-

kettenmodell

Wertschöpfung

entwickelt sich

“downstream”

Hauptkriterien beim Pipeline business


21 von 57

Platforms facilitate the exchange between consumers and

producers

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Parker, G. G. (2016): Platform Revolution, New York 2016, p. 298; Gawer A.

(2014), Bridging differing perspectives on technological platforms, in: Research policy

43, pp.1239

A platform´s overarching purpose is to facilitate the exchange of

goods, services, or social currency, thereby enabling value creation

for all participants

Platforms have a orchestrating role in a network of different

consumer groups

The digital sector provides several examples of technological

platforms and their associated „platform leader“ or „keystone firm“

(e.g. Apple, Google or Facebook)

Platform business

꞊ Business model that creates value by facilitating exchanges between consumers and

producers by providing an open, participative digital infrastructure for these interactions

and by setting governance conditions for them.


22 von 57

airbnb as an intermediary between hosts and guests via a digital

platform

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Martins, M. et al. (2017): Seminar presentation in 2017

EXAMPLE

Digital platformfor short term

accommodations

2 millions offers in more than 190 countries

airbnb gets a service fee for every booking

Initial idea: AirBed & Breakfast

founded in 2008


23 von 57

IT has profoundly reduced the need to own physical

infrastructure and assets


and the New Rules of Strategy, In: Harvard Business Review April 2016, pp. 54

Wertschöpfung findet

partnerschaftlich und

unmittelbar statt

Kundennutzen liegt in

der Interaktion, nicht

im Endprodukt

Kunden werden zu

Anbietern

Wertschöpfung

entsteht durch

Interaktion

Hauptkriterien beim Platform business


24 von 57

Three key shifts from pipeline to platform business



and the New Rules of Strategy, In: Harvard Business Review April 2016, p. 57

02

03

01

From internal optimization to external

interaction

From a focus on customer value to a focus

on ecosystem value

From resource control to resource

orchestration

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Uber as an example for a platform business

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Dettmer, A./Enders, T. (2017): Seminar presentation in 2017

EXAMPLE

“If you want a ride, Uber is going to connect you to all

the transportation providers that are available in a

market, and they 're going to get you the quickest pick

up time, highest quality ride, and get it to you at the

lowest cost that's possible”


26 von 57

Agenda









27 von 57

Digitale B2B-Plattformen in der Presse (1/2)


Source: Lamparter, D. H. (2017): Komm in meine Wolke,

http://www.zeit.de/2017/26/digitale-plattformen-mittelstand-unternehmen;

Giersberg, G. (2017): Die Stunde der Plattformen, in: FAZ v. 05.07.2017


Komm in meine WolkeVon Dietmar H. Lamparter21. Juni 2017

„Große deutsche Mittelständler kuscheln auf

Digitalplattformen mit ihren Kunden und

Lieferanten – doch manche heiße Liebe

endet mit einer Enttäuschung“

„Noch geht es auf dem Plattform-Markt zu

wie im Wilden Westen“

„Die Zahl der Plattformen wächst rasant –

und längst nicht alle

werden überleben“

Die Stunde der PlattformenVon Georg Giersberg05. Juli 2017

„Digitale B2B-Plattformen sind von zen-

traler Bedeutung für die deutsche Industrie “

„Größtes Hindernis für deren Nutzung im

produzierenden Gewerbe ist das

mangelnde Know-how für

Plattformgeschäfts-

modelle “

http://www.zeit.de/2017/26/digitale-plattformen-mittelstand-unternehmen

28 von 57

Digitale B2B-Plattformen in der Presse (2/2)


Source: o.V. (2017): Großes Fintech-Sterben wird kommen, in: FAZ v. 14.11.2017,

Hutzschenreuter, T. (2017): Im Digitalen braucht es neue Strategien, in: FAZ v.

20.11.2017


Großes Fintech-Sterben wird

kommeno.V.14. November 2017

„Rund 700 Unternehmen tummeln sich

derzeit an der Schnittstelle zwischen

Bankgeschäft und Informationstechnologie“

„Nur einige wenige Große werden

überleben“

„Chance besteht darin von etablierten

Finanzunternehmen aufge-

kauft zu werden“

Im Digitalen braucht es neue

StrategienVon Thomas Hutzschenreuter20. November 2017

„Auf industriellen Plattformen werden

industrielle Wertschöpfungsdienstleistungen

zur Handelsware“

„Plattformen etablieren sich in zersplitterten

Industrien mit hohem Outsourcinggrad und

einer Vielzahl von Anbietern

für industrielle Kunden“

29 von 57

Aggregated data can be an incentive for providers to share

information

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Deichmann, J. et al. (2016), Creating a successful Internet of Things data marketplace, in: McKinsey quarterly 10/2016


30 von 57

Digitale B2B-Plattformen sind von zentraler Bedeutung für die

deutsche Industrie


Source: Giersberg, G. (2017): Die Stunde der Plattformen, in: FAZ v. 05.07.2017;

Deichmann, J. et al. (2016), Creating a successful Internet of Things data marketplace,

in: McKinsey quarterly 10/2016

Über Apps entsteht

Zugang zur Cloud

und zu digitalen, da-

tenbasierte Services

Daten entstehen

durch die Nutzung

des “Internet of

things”

Big Data Tools und

Künstliche Intelligenz

bearbeiten große

Datenmengen

Digitale Plattformen

stellen Services

intessierten Nutzern

zur Verfügung

Hauptkriterien Digitaler B2B-Plattformen


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Diese Business-Plattformen revolutionieren die Industrie

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Ostermeier, A. (2017): Diese Business-Plattformen revolutionieren die

Industrie, in: Produktion v. 18.10.2017, S.14f.

4. Digitale B2B-PlattformenEXAMPLE

32 von 57 Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms

Siemens MindSphere bietet eine Cloud-Plattform als Dienstleistung („Platform

as a Service“), die auch für die Entwicklung von eigenen Anwendungen

geeignet ist.

Als offenes Betriebssystem für das Internet der Dinge, kann durch die Nutzung

umfangreicher Datenvolumen aus Anlagen deren Effizienz verbessert werden.

MindSphere bietet nahtlose Konnektivität zwischen datenbasierten Diensten von

Siemens und denen von Drittanbietern, da es möglich ist, eigenen

Anwendungen und Dienste zu integrieren.

Plattform-Nutzer:

Maschinenbauunternehmen

Fertigungsunternehmen (Maschinenbetreiber)

Anbieter von Softwareanwendungen (App-Entwickler)

MindSphere von Siemens ermöglicht die Verknüpfung von

digitaler und realer WeltEXAMPLE

Source: Böhler, Tino (2017): Diese Business-Plattformen revolutionieren die Industrie,

in: Produktion Heft Nr. 41-42, S. 14-15;

https://www.siemens.com/global/de/home/produkte/software/mindsphere.html


„Das ist Mindsphere“, veröffentlicht am

12.10.2017 von Siemens,

https://www.youtube.com/watch?v=hoT0ji6jXrs

33 von 57

Digitale Plattform Axoom GmbH wurde 2015 in Karlsruhe als

Tochterunternehmen der TRUMPF GmbH + Co. KG gegründet

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Axoom GmbH (2017), Produktbroschüre smart forward, Die Industrie

4.0-Lösung, abgerufen auf axoom.com/de am 26.10.2017

Offene Branchenplattform:

Auf der Plattform werden Daten von Maschinen gesammelt,

vernetzt und je nach Bedarf ausgewertet

Unternehmen können Anwendungen (Apps) für die Plattform

entwickeln und auf der Plattform den Nutzern anbieten

Neben TRUMPF können weitere Maschinenhersteller die Plattform

nutzen, um die Daten ihrer vertriebenen Maschinen auf einer

Plattform zusammenzuführen, zu analysieren und um den Kunden

zusätzliche Dienstleistungen anzubieten

Grundsätzlich können alle fertigenden Unternehmen die Plattform

nutzen um ihre Maschinen zu vernetzen

Beispielanwendung:

Axoom hat zur Demonstration Kaffeemaschinen vernetzt, die zur

Optimierung der Auslastung analysieren, an welchem Standort zu

welcher Zeit wie viel Kaffeebohnen und wie viel Milch verbraucht

werden, und die automatisch Nachschub ordern.

EXAMPLE


34 von 57

Agenda










Source: Atluri, V. et al. (2017), Competing in a world of sectors without borders, in: McKinsey quarterly 7/2017, pp. 11; Deichmann, J. et al. (2016), Creating a successful Internet of Things data marketplace, in: McKinsey quarterly 10/2016, pp. 2

Four rules to get in touch with a Digital B2B platform


How to be

successful with

B2B platforms

Adopt an

ecosystem

mindset

.

Explore and use

your data

Get access to

technology

Develop a

workable and

robust business

model

36 von 57

… und hier noch etwas zum Nachdenken und Diskutieren für den

Nachhauseweg…

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: BMWi (2016): Grünbuch Digitale Plattformen

Was bedeutet es überhaupt, wenn nicht mehr nur physische Produkte, sondern auch Daten zum zentralen Wirtschaftsfaktor werden?

Wie geht man regulatorisch mit Unternehmen und Anbietern um, die keine greifbaren bzw. realen Güter herstellen oder mit diesen handeln?

Was sagen Umsatzerlöse über einen Anbieter aus, dessen Geschäftsmodell im Kern Daten und nicht Entgelte sind?

Wie lässt sich verhindern, dass sich Märkte aufgrund von Datenkonzentrationen verschließen?

Wie stellen wir auf einem gemeinsamen Markt einheitliche Wettbewerbsbedingungen her, damit Online- und Offline-Akteure auf Augenhöhe

konkurrieren können?

Wie verhindern wir Preisdiskriminierung und Preisdiktat?

Wie kommen wir Datenmissbrauch auf die Spur, und wie verhindern und sanktionieren wir ihn?

Was müssen wir tun, damit sich Unternehmen effektiv vor Wirtschaftsspionage, Daten- und Know-how-Diebstahl schützen können?

Wie bringen wir auch Plattformanbieter dazu, ihren Beitrag zum Aufbau der notwendigen digitalen Anschlüsse zu leisten, wo diese doch die

Grundlage ihres Geschäftsmodells sind, obwohl sie selbst meist keine Anschlussinfrastruktur („letzte Meile“) besitzen?

Was müssen wir tun, damit auch Plattformen, die nicht selbst anbieten, sondern lediglich vermitteln, stärker in die Verantwortung für

Entlohnungs- und Arbeitsbedingungen genommen werden?

Wie sichern wir effektiv weitere grundlegende Rechte, wie z. B. das Urheberrecht, das Recht auf informationelle Selbstbestimmung, das

Recht auf Vergessen usw. ?

Wie stellen wir eine schnellere regulatorische Reaktionszeit her, die mit der Schnelligkeit digitaler Entwicklungen Schritt hält?

Wie stellen wir sicher, dass Verbraucherinnen und Verbraucher souverän im Umgang mit ihren persönlichen Daten sind und bleiben? Das

schließt auch ein, dass sie darüber verfügen können, wer im Besitz ihrer Daten ist.

Sind wir institutionell schlagkräftig genug aufgestellt, um eine Wettbewerbspolitik zu machen, die mit der wachsenden Macht großer Daten-,

Internet- und Tech-Unternehmen angemessen umgehen kann?

Wie stellen wir sicher, dass global agierende digitale Unternehmen angemessen Steuern zahlen und sich damit an der Finanzierung von

Infrastruktur und Gemeinwesen beteiligen?


37 von 57

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38 von 57

Competing in a world of sectors without borders



Digitization is causing a radical reordering of traditional industry boundaries

Forces of the ongoing digital revolution are reshaping customer expectations

Reducing frictional,

transactional costs

Tremendous

increases in

electronic data

Power of artificial

intelligence

Ubiquity of

mobile interfaces

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Digitization is penetrating all sectors, but to varying degrees

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Bughin, J. et al. (2017): The case for digital reinvention, in: McKinsey

quarterly, February 2017

EXAMPLE

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41 von 57

The three waves of digitization (1/2)

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Arora, A. et al. (2017): Turnaround artists: How companies can catch

up to the digital revolution, in: Digital McKinsey

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The three waves of digitization (2/2)

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Arora, A. et al. (2017): Turnaround artists: How companies can catch

up to the digital revolution, in: Digital McKinsey

Wave 1 industries tend to be more technology intensive and have products that are more

vulnerable to being reproduced and continually refined using digital tools and platforms. Such

industries experienced the fastest rates of disruption and the steepest go-to-market impacts.

Wave 2 consists of service-based businesses and consumer companies, such as retail banking,

insurance, consulting, and healthcare. The complex organizational infrastructures and product

portfolios that characterize this wave mean disruption moves at a slower pace.

Wave 3 includes sectors with the most complicated supply chains, such as automotive, retail,

industrial components, or where core processes and products still require significant manual

involvement, such as grocery retailing. Although full-scale disruption is still a few years out,

companies with digitally optimized supply chains are likely to benefit disproportionately. McKinsey

research finds that nearly three-quarters of the total revenue and EBIT growth gains from

digitization will come from their superior supply-chain performance

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43 von 57

Definition of business ecosystems

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Moore, J.F. (1993): Predators and Prey: A new ecology of

competition, in: HBR 3/1993, pp. 75-76

Business ecosystem:

= “Economic community of interacting organisations” (Moore 1996)

= “Set of firms in distinct positions along a sector or set of sectors that have group-level,

mutual co-specialization, and are not unilaterally hierarchically managed, oriented around an

anchor.” (Jacobides 2016)

“For most companies today, the only truly sustainable advantage comes from out-

innovating the competition“ (James F. Moore, 1993)

Innovative businesses can’t evolve in a vacuum

They must attract resources of all sorts (capital, partners, suppliers and customers) to

create cooperative networks

A company is not viewed as a member of a single industry but as part of a business

ecosystem that crosses a variety of industries

In a business ecosystem, companies coevolve capabilities around a new innovation

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New ecosystems are likely to emerge in place of many

traditional industries by 2025



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Digitales Ecosystem der Allianz

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Mascher, C. (2016): Digital Ecosystems – The Digital Revelution is

Transforming Insurance, in: Vortrag Schmalenbach Tagung, Düsseldorf.

29.9.2016

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Durch die Entscheidung über eigene Wertschöpfungsaktivitäten

ergibt sich die Wertschöpfungsarchitektur des Unternehmens

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Bach, N,/Brehm, C./Buchholz, W./Petry, T. (2017): Organisation -


vollständig überarbeitete und erweiterte Aufl., Wiesbaden 2017, p. 103

Analyse der

Branchen-

architektur

Unternehmens-

wertschöpfungs-

architektur

Strategische

Positionierung

(intermediärer)

Markt

Netzwerk-

partner

Make

Out-/Insourcing

Out-/Insourcing

Buy

Cooperate

Unternehmens-Wertschöpfungsarchitektur

= Wertschöpfungsaktivitäten, die ein Unternehmen innerhalb einer Branchenarchitektur

eigenständig ausführt sowie die Schnittstellen dieser Wertschöpfungsaktivitäten zu angrenzen-

den Aktivitäten, die von anderen Akteuren übernommen werden.

Wenn es sich um Standard-

aktivitäten bzw. -produkte

handelt, für die es einen

Markt gibt, kann dieser

genutzt werden

Gibt es keinen passenden

Markt oder soll eine engere

Abstimmung erfolgen, kann

kooperiert werden

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Components of a successful business model

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Gassmann, O. et al. (2014): The Business Model Navigator: 55

Models That Will Revolutionise Your Business, Pearson 2014

“BMI is a new source of innovation when it connects previously unconnected parties, links

transaction participants in new ways, or introduces new transaction mechanisms. BMI can either

create a new market or allow the firm to create and exploit new opportunities in existing markets.” Source: Zott/Amit/ Massa (2011)

What?

Value

?How?

Who?

Value

proposition

Revenue

mechanismValue chain

What do we offer to the customers?

How do we achieve

value?

Who are our target customers?

How do we achieve

performance?

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48 von 57

Business model innovation needs to link technology and the

market

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Kavadias, S. et al. (2016):The Transformative Business Modell, in:

Harvard Business Review, October 2016, pp.90

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49 von 57

Players in a platform ecosystem

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Van Alstyne, M.W./ Parker, G.G./ Choudary, S.P. (2016), Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy, In: Harvard Business Review, April 2016, p. 58

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Depending on the role of the platform, depth of value added

will vary

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Deichmann, J. et al. (2016), Creating a successful Internet of Things data marketplace, in: McKinsey quarterly 10/2016

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Ziel von Axoom ist die übergreifende Vernetzung von Maschinen,

Software und Prozessen mit dem Menschen

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Axoom GmbH (2017), Produktbroschüre smart forward, Die Industrie

4.0-Lösung, abgerufen auf axoom.com/de am 26.10.2017

EXAMPLE

GF Weidemann:

„30 % Effizienzgewinn

sind drin.“

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Classification of platforms

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Gawer A. (2014), Bridging differing perspectives on technological platforms, in: Research policy 43, p.1246

Internal platforms

Firm

Closed

Within firms

Managerial authority

Supply-chain platforms

Supply-chain

Somewhat open

Within the supply-chain

Contractual relationship

Industry platforms

Ecosystem

Open

Within the ecosystem

Ecosystem governance

Organizational

form

Interfaces

Accessible

Capabilities

Governance

Innovation and competition

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Classification of platforms

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz | Digital Platforms Source: Gawer A. (2014), Bridging differing perspectives on technological platforms, in: Research policy 43, p.1247

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Adopt an ecosystem mind-set

Companies must broaden their view of competitors and opportunities so that it is truly

multisectoral

They must identify the ecosystems and industries where change will be fastest and the

critical new sources of value most meaningful for an expanding consumer base

Given the opportunities for specialization created by an ecosystem economy, companies

need more and different kinds of partners

Companies can increase the relevance of their own digital platforms by assembling

multitudes of third-party participants



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Explore and use your data

Today’s interconnected and digitized world increases the value of high-quality data assets

while creating innovative revenues streams

Competing effectively means both collecting large amounts of data, and developing

capabilities for storing, processing, and translating the data into actionable business

insights (e.g. loyalty cards)

A critical goal for most companies is data diversity which will enable them to pursue ever-

finer microsegmentation and create more value in more ecosystems

The cost of sharing data is falling as cloud-based data stores proliferate and AI makes it

easier to link data sets to individual customers or segments



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Get access to technology

Companies need to think about how to create an infrastructural and operational framework

that invites a steady exchange with outside entities of data, ideas, and services to fuel

innovation

Understanding ecosystem technology:

Open up the internal IT to the outside world

Internalizing external IT

Modernising IT to scale innovation

Collaboration with IT specialists can help companies to get access to platform know-how

The potential value of the data will differ depending on whether the platform is in the

technical start-up phase or has achieved full commercialization

Technical start-up phase: platform acts as a data normalizer, defining standard data

models, formats, and attributes for the traded information, it syntactically verifies all

incoming data compared with the defined standard and manages the data inventory.

Full commercialization phase: platform becomes a data aggregator, it aggregates data

and organizes it into logical bundles


Source: Atluri, V. et al. (2017), Competing in a world of sectors without borders, in: McKinsey quarterly 7/2017, pp. 11; Deichmann, J. et al. (2016), Creating a successful Internet of Things data marketplace, in: McKinsey quarterly 10/2016, pp. 2, Desmet; D. et al. (2017): Adopting an ecosystem view of business technology, in Digital McKinsey

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Develop a workable and robust business model

Digital B2B platforms offer customers a central platform and point of access to satisfy their

data needs

They make it possible to share and monetize different types of information to create

incremental value

By combining information and analytical models and structures to generate incentives for

data suppliers, more participants will deliver data to the platform

Platforms must finance itself through transaction related fees and commissions

Customers pay services with data, to clarify is who is the owner of the data

Neutrality must extend to future participants that provide or receive data or services

Service-level agreements can ensure that platforms deliver data of consistently high quality

Once the platform is commercially viable, customers will include all types of data providers,

and the platform should actively source new kinds of data to become more attractive



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