DIEGO PEREZ.docx

UNIVERSIDAD CATOLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROYECTO DE TESIS

“MEJORA DE PROCESO PRODUCTIVO DE PASTAS Y PIZZAS PARA AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DE LA EMPRESA

SIGDELO S.A.”

AUTORDIEGO ALEXANDER PÉREZ BUENAÑO

PROFESORDRA. ZAIDA CHÁVEZ ROMERO

Chiclayo, 30 de agosto de 2015

PROYECTO DE TESIS

I. INFORMACIÓN GENERAL 1. TITULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:

MEJORA DE PROCESO PRODUCTIVO DE PASTAS Y PIZZAS PARA AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DE LA EMPRESA SIGDELO S.A.

2. AUTOR: NOMBRES Y APELLIDOS: DIEGO ALEXÁNDER PÉREZ BUENAÑOCORREO ELECTRÓNICO: [email protected]

3. ASESOR: MGTR. MARTHA TESÉN ARROLLO4. TIPO DE INVESTIGACIÓN: Investigación Experimental5. ÁREA DE LA INVESTIGACIÓN: Operaciones Industriales6. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Operaciones7. LOCALIDAD Y/O INSTITUCIÒN DONDE SE DESARROLLARÀ EL

PROYECTO:SIGDELO S.A.

8. DURACIÓN DEL PROYECTO: 8.1 PERÍODO QUE DURARÁ EL PROYECTO

El proyecto tendrá una duración de 14 meses.8.2 FECHA DE INICIO

El Proyecto inició en Marzo del presente año.9. FIRMA DEL AUTOR DEL PROYECTO

10. FIRMA DEL ASESOR DEL PROYECTO

Mgtr. Martha Tesén

Arroyo

Diego A. Pérez Buenaño

11. FECHA DE PRESENTACIÓN: 30 de Agosto del 2015.

RESUMEN y PALABRAS CLAVESIGDELO S.A. es la empresa que representa la franquicia de Pizza Hut en el Perú. Esta cuenta con uno de sus establecimientos en el C.C. Real Plaza de Chiclayo y al parecer la insatisfacción de sus clientes aumenta conforme aumenta la demanda de sus productos originando que el modelo y filosofía de trabajo de la franquicia se distorsione además del aumento de costos y pérdidas potenciales originadas. Este trabajo responde, a que, si una mejora de los procesos en SIGDELO S.A. cumpliría con los estándares de trabajo de la franquicia Pizza Hut y aumentará el nivel de satisfacción del cliente. Para esto es necesario diagnosticar la situación actual de la empresa, en donde se detallarán los procesos y tiempos de los mismos además de los puntos críticos que afecten directamente a la producción; luego, proponer un sistema de mejora y validar la propuesta, basándonos en fuentes bibliográficas con enfoques al Lean Manufacturing para proponer una mejora y validarla simulando distintos escenarios para analizar el comportamiento de la producción frente a la demanda; y por último realizar un análisis de costo-beneficio, en donde se compararán los costos de implementación de la mejora con los beneficios al reducir los costos existentes y potenciales además de aumentar la satisfacción del cliente.Con esto se espera obtener una mejor forma de producción reduciendo al mínimo los tiempos y costos de producción para aumentar la satisfacción del cliente y amoldar el esquema de trabajo a como lo es solicitado por la franquicia.

Palabras clave: Procesos, Operaciones, Método, Mejoras.

I. PLAN DE INVESTIGACIÒN

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE ESTUDIO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El concepto comida rápida (del inglés conocido también como Fast food) es un estilo de alimentación donde el alimento se prepara y sirve para consumir rápidamente en establecimientos especializados (generalmente callejeros) o a pie de calle.

El Fast Food se introduce en nuestras vidas en la misma medida en que la sociedad se vuelve apresurada, una sociedad de ocio y bienestar en la que cada vez se vive más deprisa, pero en la que no se quiere prescindir de nada, por lo que hay que sacar tiempo al tiempo, y muchas veces ese ahorro de tiempo se busca al momento de comer. Pero de hecho este concepto ya lo encontramos en épocas tan lejanas como en la antigua Roma, una sociedad que también vivía abocada al ocio, por lo que los puestos callejeros ofrecían alimentos para ser consumidos por la calle o durante los espectáculos.

Bajo este concepto Pizza Hut inicia sus operaciones en el año 1958 en Wichita, Kansas, con solo un capital de $600.00 estableciendo algunas reglas: Usar únicamente los más finos ingredientes y hornear cada pizza en el momento que se le ordene. Ahora, Pizza Hut tiene más de 2.000 locales en alrededor de 90 países del mundo. Así en 1983, se abren los primeros restaurantes de Pizza Hut en el Perú.

En el Perú, la empresa franquiciadora de la marca Pizza Hut es SIGDELO S.A. la cual se tomará como objeto de estudió. La franquicia está dedicada la producción de pizzas y pastas para la venta al público en general y ya cuenta con un establecimiento en Chiclayo, la empresa está ubicada en la calle Miguel de Cervantes N° 300 (Centro Comercial Real Plaza). En este establecimiento funcionan dos de sus canales de ventas: Express y Delivery.

Como es de suponerse, SIGDELO S.A., al comprar la franquicia, también asume los requisitos y características de la marca parametrando su forma de trabajo bajo las exigencias, normas y políticas de la marca. De esta forma Pizza Hut exige que se cumplan las siguientes condiciones:

VISIÓN:“Ser los operadores de franquicias más rentables del Perú respetando fielmente los valores que nos comprometen, trasladándolos a nuestros

clientes, proveedores y a la sociedad”

MISIÓN:“Satisfacer las necesidades de cada uno de los segmentos de mercado en

los que participamos, adecuando de manera inteligente las marcas que operamos”

PRINCIPIOS: Proporcionar un ambiente de trabajo divertido, basado en el respeto

y la dignidad de las personas. Aplicar los más altos estándares de excelencia en la ejecución de

nuestras operaciones. Aumentar el número de clientes que estén satisfechos y entusiastas

todo el tiempo. Contribuir positivamente a nuestra comunidad y medio ambiente. Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuestro éxito.

Pero sobre todo, la filosofía de trabajo es lo más importante, La Filosofía CHAMPS:C: Limpieza ConstanteH: Hospitalidad con el clienteA: Amabilidad del personalM: MantenimientoP: Calidad del Producto (de acuerdo al aspecto visual y sabor del producto)

S: Rapidez en el servicio (tiempos estándares de atención al cliente. Ver Anexo 02)

Además de la filosofía de trabajo, también exige el uso de los ingredientes, equipos y utensilios adecuados para la elaboración de todos sus productos (el término adecuado se refiere, al uso de solo aquellos materiales oficiales autorizados propiamente por la marca) que necesariamente son abastecidos y brindados por la misma marca, como se muestran en la Tabla 01 y se describen en la Tabla 03.

Todo esto se realiza con el objetivo de garantizar que tanto el servicio y los productos brindados (descritos en el Tabla 02) sean los mismos aquí como en el país de origen y el resto de países en donde existe la franquicia.

Tabla 01: Materiales importados para el proceso productivoMateriales Importados

Ingredientes Máquinas Utensilios Piña en almíbar Salsa Roja Salsa Lasaña Pasta en láminas Pepperoni Queso Mozzarella Queso en tiras Champiñón Carne de Cerdo Carne de Res Topping de Pollo Salsa Lasaña

Hornos de cocción de faja transportadora contínua.

Máquina mezcladora de maza. (Hobart)

Máquina Roladora. Horno vertical

conservador de productos.

Moldes y tapas de moldes.

Tazas medidoras de colores para insumos.

Aceite vegetal en Spray.

Aceite al ajo en spray.

Fuente: Elaboración propia, con información de la empresa*El resto de materiales, insumos, máquinas y utensilios que no se nombran

son de origen nacional..

Tabla 02: Descripción de productos e ingredientes

Producto Ingredientes Maquina Utilizadas Tiempo de Cocción (min.)

Tiempo de Elaboración

Masa Agua Harina Blent

Mezcladora Roladora

- SD

(lavadura) Aceite

Pizza Americana

Masa Salsa Roja Mozzarella Jamón

Horno de faja transportadora

Horno vertical Tazas medidoras

7,75 SD

Pizza Hawaiana

Masa Salsa Roja Mozzarella Jamón Piña



7,75 SD

Pizza Suprema

Masa Salsa Roja Mozzarella Pepperoni Cebolla

Blanca Champiñone

s Mezcla de

carnes Pimiento

verde



7,75 SD

Palitos a la Siciliana

Agua Harina Blent

(lavadura) Aceite Orégano Polvo

especial

Mezcladora Roladora Estampadora Horno de faja

transportadora Horno vertical

7,75 SD

Rollos de Jamón y Queso

Tortillas Jamón Queso tiras


Horno vertical7,75 SD

Pizza Roll

Masa Mozzarella Topping de

Pollo Pepperoni Tocino


Molde P. Roll Horno vertical 7,75 SD

Lasañas

Pasta en láminas

Salsa Roja Salsa Lasaña Carne de Res Mozzarella


Horno vertical 7,75 SD

Fuente: Elaboración propia.*SD: Sin Determinar, se refiere a tiempos no calculados.

Por otro lado, cabe resaltar que además de los equipos y utensilios importados, se utilizan otros que los provee SIGDELO para el trabajo diario, todos estos equipos y utensilios los cuales ayudarán a describir el proceso y la forma de trabajo, estos están descritos en la Tabla 03 y se pueden ver en el Anexo 01, como se muestra a continuación:

Tabla 03: Descripción de Equipos

Equipo Cantidad Uso Características Descripción de Trabajo

Mezcladora (Hobart) 1 Mezcla de

la maza

Eléctrica 10 velocidades Temporizador incluido

Realiza la mezcla de la maza por tandas elaboradas de 10 kg. de harina cada una.

Roladora 1Aplanado

de la maza en bollos

Eléctrica Capacidad un bollo de

masa a la vez.

Aplana la masa para facilitar el modelado.

Horno de Cocción 1 Cocina los

Productos

Fuente de Suministro:GasElectricidad

Temperatura 450 °F Utiliza una faja

transportadora de movimiento contínuo.

Tiempo de recorrido de la faja desde la entrada del horno hasta la salida del mismo:7,75 min.

Doble banda.

Esta máquina funciona constantemente y gracias a la faja transportadora el flujo de ingreso de productos es contínuo por lo tanto la salida de productos es igual. La cocción correcta es asegurada si el producto hace el recorrido completo por la faja transportadora.

Horno Vertical 1Conserva productos

terminados

Fuente de Suministro:Electricidad y Agua

Temperatura 145 °F y 28% de humedad.

Tiempo máximo de conservación 20 min.

Tiene 10 bandas para almacenar

Aquí se almacenan los productos terminados y esperan por un tiempo máximo de 20 min. hasta que este sea vendido.

Fuente: Elaboración propia.

Es así como Pizza Hut logró consolidarse como una empresa de mucha acogida en el mercado chiclayano ya que obtienen en promedio, ventas diarias de hasta S/.12 000, 00 nuevos soles (los fines de semana) (Gráfico 01).

Gráfico 01: Ventas Mensuales en el local de comida rápida

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DICS/. 0

S/. 50 000

S/. 100 000

S/. 150 000

S/. 200 000

S/. 250 000

INGRESOS MENSUALES

VENTAS 2015VENTAS 2014VENTAS 2013


Por otro lado, el proceso productivo de la empresa está estandarizado en base a recetas excepto el proceso de cocción (7,75 min.), mas no utilizan los conceptos de tiempos por procesos como estándares (razón por la cual no se puede determinar el cuello de botella del proceso). El proceso se realiza de la siguiente manera:

Gráfico 02: Diagrama de Proceso Productivo

Recepción

Almacenamiento

Elaboración de Masa

Preparación de Insumos

Pre - Ensamble

Cocción

Corte

Empaquetado

Materia Prima

7,75 min

≤ 20 minAlmacenamiento Final

Fuente: Elaboración propia. Recepción: Es el inicio del proceso productivo el cual se realiza

recepcionando los requerimientos de materia prima e insumos, previamente solicitado por el gerente de tienda, este proceso logístico es tercerizado por el Operador Logístico RANZA S.A., este proceso se realiza una vez por semana.

Almacenamiento: Inmediatamente recepcionado lo solicitado, se ordenan y guardan los productos, de acuerdo a ciertas características como condiciones de temperatura y fechas de vencimiento (esto último se da por trabajar bajo el enfoque FIFO – First In, First Out ya que se tratan de productos perecibles) en el almacén principal de la tienda, el cual está equipado con equipos refrigeradores y congeladores además de estantes y separadores. Por último se seleccionan los materiales e ingredientes necesarios para el trabajo diario y se guardan en el almacén secundario (más pequeño) que está dentro del establecimiento de la tienda.

Elaboración de la masa: A continuación se procede con la preparación de la masa, la cual es preparada de acuerdo a la receta proporcionada por la franquicia incluyendo el tiempo de mezcla de la masa (10 min.) y la máquina necesaria para la elaboración de las mismas. La masa se prepara por tandas que podrían para pizzas personales, medianas, grandes o familiares de acuerdo a lo requerido en las proyecciones de venta diaria, por último la masa es rolada y colocada en los moldes respectivos para esperar a que se eleve hasta que llegue al nivel deseado para elaborar los productos. Aunque es importante decir que no se especifican los rendimientos, ni los tiempos de preparación.

Preparación de insumos: En esta etapa se encarga de brindar disponibilidad de los insumos necesarios para producir cada producto ofertado, por ejemplo picar el pimiento y la cebolla, mezclar las

carnes de cerdo y de res, verter las salsas en los pomos rociadores, separar el almíbar de la piña utilizada como ingrediente, etc.

Pre – Ensamble: Al igual que la elaboración de masa este proceso se realiza de acuerdo a las proyecciones de ventas diarias aunque este es más riguroso ya que se realiza de acuerdo a un horario, es decir se especifica la cantidad de productos pre – ensamblados por cada hora transcurrida de trabajo.

Cocción: Este proceso se realiza en un horno de faja transportadora que funciona a 232,22 °C y es el único proceso estandarizado en cuanto a tiempo y es de 7,75 min ya que este es el tiempo en el que demora un producto en atravesar el horno por medio de la faja transportadora.

Corte: En esta etapa los productos ya preparados son cortados de acuerdo al tamaño de la pizza:

Personales = 4 porcionesMedianas = 6 porcionesGrandes = 8 porciones

Familiares = 12 porciones

Empaquetado: Esta parte del proceso productivo es donde el producto se empaqueta y es servido listo para comercializar de acuerdo a lo solicitado, en cajas o bandejas dependiendo si es para llevar o para consumir en el mismo lugar respectivamente.

Almacenamiento final: Una vez empaquetado el producto se almacena en un horno vertical (a una temperatura de 145 °F y 28% de humedad) y espera hasta que sea comercializado. El producto almacenado tiene un tiempo de vida máxima de 20 minutos, pasado este tiempo y sin que el producto se haya vendido, el producto es desechado.

Además cabe mencionar que en el establecimiento se trabajan 2 turnos de 8 horas cada uno:

1er turno: 8:00 a.m. – 4:00 p.m.2do turno: 4:00 p.m. – 12:00p.m.

Pero el dato relevante es que se trabaja por medio de un rol de funciones en donde los trabajadores contratados por la modalidad full time son los encargados en coordinar las actividades de la célula de producción y los trabajadores contratados por la modalidad part time realizan las actividades coordinadas. Esto tiene tal desventaja ya que las funciones son asignadas de acuerdo al horario de ingreso del trabajador, originando que las actividades de los trabajadores sean demasiado variables. Esto quiere decir que cada trabajador tiene una función determinada corte, elaboración de masa, mesa de preparación o pre – ensamble o lavado de acuerdo a la hora de ingreso de los mismos. Como consecuencia los rendimientos y la productividad, en relación al trabajador, son variables e indeterminados ya que no todos cuentan con la misma destreza para desarrollar las distintas actividades (Ver Tabla 04). A continuación se ejemplifica el rol de posiciones en la siguiente tabla:

Tabla 04: Ejemplo de Asignación de FuncionesActividad

Día Trabajador Hora de Ingreso

Prep. Masa

Mesa Preparació

n

Mesa Corte

Lavado

Lunes

Max 09:00-17:00 XJhon 15:00-23:00 X XIvanSeiji 08:00-13:00 X

FabricioMariano 18:00-00:00 X XEduardo

ÁngelLuis

Cesar 20:00-00:00Martes Max 08:00-16:00 X

Jhon 15:00-23:00 XIvan 08:00-13:00 XSeiji X

Fabricio 17:00-00:00 X XMarianoEduardo 18:00-17:00

ÁngelLuis

Cesar 08:00-12:00

Miércoles

Max 08:00-16:00 XJhon 15:00-23:00 XIvan 08:00-13:00 XSeiji

Fabricio 19:00-00:00 XMarianoEduardo

ÁngelLuis 18:00-00:00

Cesar X

Jueves

Max 09:00-17:00 XJhon 16:00-00:00 XIvanSeiji 17:00-23:00 X X

FabricioMariano 20:00-00:00 X XEduardo

Ángel 08:00-14:00 XLuis

Cesar

Viernes

Max 09:00-17:00 XJhon 17:00-01:00 XIvanSeiji 19:00-:01:0

0 X XFabricioMariano 08:00-14:00 X XEduardo

ÁngelLuis

Cesar 18:00-00:00 X XSábado Max 14:00-22:00 X X

Jhon 09:00-17:00 X XIvanSeiji

FabricioMarianoEduardo 08:00-13:00 X

Ángel 18:00-01:00 X XLuis 18:00-01:00 X X

Cesar 08:00-12:00 X X

Domingo

MaxJhonIvan 10:00-14:00 X XSeiji 08:00-14:00 X X

Fabricio 09:30-16:00 X XMariano 15:00-21:00 X XEduardo 17:00-00:00 X X

Ángel 16:00-23:00 X XLuis 18:00-00:00 X X

CesarFuente: Historial de la empresa.

Para respaldar la eficacia de este escenario de trabajo, la empresa capacita a todos sus trabajadores con conocimientos en todas las áreas con los siguientes indicadores:

Tabla 05: Ítems de capacidades de trabajoCapacidades de Trabajo

Productos: Ingredientes y CaracterísticasMáquinas y Utensilios: Uso y CaracterísticasMétodos de TrabajoFilosofía de TrabajoPrincipios de TrabajoTécnicas de AseoConceptos básicos de inocuidad de alimentosTemperaturas de trabajoSistema de Proyecciones

Fuente: Historial de la empresa

Por último, los sistemas de proyecciones son los que definen la planificación de la producción, estos son pronósticos diarios que se basan en los historiales de ventas por día. Aunque esta herramienta trata de predecir la demanda diaria especificada por la relación de intervalos de tiempo (de 30 minutos cada uno) y cantidad existente como producto final de cada una de sus variedades (Ver Tabla 06) cabe resaltar que el rubro de venta de comidas rápidas (fast food) es muy impredecible y variable, esto quiere

decir que las proyecciones no siempre funcionan originando dos situaciones distintas: a) Falta de productos.b) Exceso de producto, que como se explicó anteriormente superará el tiempo de vida y se convertirá en desecho. Sin embargo, esto nos lleva a una interrogante más amplia ¿Por qué fallan las proyecciones? Y así surgen dos hipótesis: 1) Los trabajadores no usan de forma adecuada esta herramienta.2) Las proyecciones tienen un alto margen de error.

Tabla 06: Ejemplo de Proyección de VentaPizza Americana Pizza Hawaiana Pizza Suprema

Hora

Personal

Mediana

Grande

Familia

Personal

Mediana

Grande

Familia

Personal

Mediana

Grande

Familia

11:00 2 1 0 0 2 1 0 0 1 1 0 0

11:30 2 1 0 0 2 1 0 0 1 1 0 0

12:00 3 2 1 0 2 2 0 0 2 1 0 0

12:30 3 2 1 0 2 2 0 0 2 1 0 0

13:00 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0

13:30 3 2 1 1 3 2 1 1 3 2 1 1

14:00 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2

14:30 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2

15:00 2 2 2 0 2 2 2 0 2 2 2 0

15:30 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1

16:00 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1

16:30 3 2 1 1 3 2 1 1 3 2 1 1

17:00 4 2 1 1 4 2 1 1 4 2 1 1

17:30 4 3 1 1 4 3 1 1 4 3 1 1

18:00 4 4 2 2 4 4 2 2 4 4 2 2

18:30 5 4 3 3 5 4 3 3 5 4 3 3

19:00 7 4 4 3 7 4 4 3 7 4 4 3


Por otro lado el proceso de compra y venta debería ser realizado de acuerdo a los estándares de ventas de comidas rápidas (fast food) y como lo demanda la marca, máximo 5 min. desde que el cliente ingresa a la cola para la atención en caja hasta que su producto es entregado (Ver Anexo 02).

Entonces si la empresa se rige con la misma misión de todas las tiendas de la franquicia y poniendo el mayor empeño en sus operaciones para brindar el mejor producto (pizzas) con el mejor talento humano capacitado y cualificado, ¿por qué no se logra obtener la satisfacción total del cliente?

Gracias a las encuestas realizadas por la misma empresa (encuestas GES), para calificar como aprobada la satisfacción al cliente, se considera como nota mínima aprobatoria el 55% (lo que significa que el 100% es la mejor puntuación que se pueda obtener), que son de los resultados totales de las encuestas realizadas al mes, solo así se dice que la tienda logra satisfacer al cliente.Aunque se ha detectado la insatisfacción de los clientes en cuanto a la rapidez del servicio a lo largo del año 2014 (Tabla 07) hasta el último trimestre 2015 (Tabla 08), además estos son algunos comentarios de clientes insatisfechos por las demoras de tiempos: “…Bueno me dijeron que mi pedido saldría de 10 a 12 minutos y se demoraron cerca de 30 minutos…”, “Pregunte por un producto y no había, tuve que cambiar mi orden, eso fue plan de 9.10, me indicaron que demoraría 6 min y demoro 32 min, el tiempo es demasiado…”.

Tabla 07. Resultados Generales Mensuales de las encuestas GES 2014 – Restaurante de Comida Rápida Chiclayo

CARÁCTER AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE PROMEDIO 2014

SABOR AGRADABLE DE LA COMIDA 48% 42% 46% 48% 61% 49%

RAPIDEZ DEL SERVICIO 32% 26% 35% 34% 31% 31,6%AMABILIDAD DEL PERSONAL PERCIBIDA POR EL CLIENTE

52% 48% 58% 55% 53% 53,2%

LIMPIEZA GENERAL DE LA TIENDA PERCIBIDA POR EL CLIENTE

50% 46% 50% 52% 43% 48,2%

PORCENTAJES DE CLIENTES QUE NO TUVIERON PROBLEMAS

95% 86% 87% 90% 92% 90%

PROMEDIO 55,4% 49,6% 55,2% 55,8% 56% 54,4%TOTAL DE ENCUESTAS 483


TABLA 08. Resultados Generales Mensuales de la Encuesta GES 2015 – Restaurante de Comida Rápida Chiclayo

MES N° ENCUESTAS

RAPIDEZ DEL SERVICIO

AMABILIDAD DE LOS EMPLEADOS

PERCIBIDA POR EL CLIENTE

PORCENTAJE DE CLIENTES

QUE NO TUVIERON

PROBLEMAS

SABOR AGRADABLE

DE LA COMIDA

LIMPIEZA GENERAL

DE LA TIENDA

PERCIBIDA POR EL CLIENTE

PROMEDIO

ENERO 69 30% 49% 97% 43% 36% 51,30%FEBRERO 72 31% 46% 92% 58% 36% 52,50%MARZO 102 36% 52% 92% 55% 40% 54,96%

Fuente: Historial de la empresa*La descripción de los caracteres está en el Anexo 03

Por lo tanto, basándonos en los datos extraídos en la Tabla 07, 08 y las argumentaciones dadas, el tiempo de servicio es un punto crítico para la empresa, ya que este es uno de los tres factores principales que determinan los precios del producto ofrecido y la fidelidad del cliente.

En respuesta a esto se analizó el consumo promedio por cliente para determinar los costos por demora de atención al cliente reflejados en cuánto me cuesta perder cada cliente.

Tabla 09. Consumo Promedio por clienteENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC PROM.

Consumo promedio 2014

(S/.)17,04 17,69 17,29 17,05 18,52 18,24 18,22 18,21 18,15 18,96 17,96 18,72 18,04

Consumo promedio 2013

(S/.)16,66 16,89 16,20 16,75 17,10 17,04 17,32 16,98 16,61 16,69 16,54 16,83 16,80

% Crecimiento 2,3% 4,7% 6,7% 1,8% 8,3% 7,1% 5,2% 7,2% 9,3% 13,6% 8,6% 11,3% 7,3%Fuente: Historial de la empresa.

Gracias a esta tabla se demostró que en el año 2014 se apreció un crecimiento del consumo promedio en un 7,3% (resultado del aumento del volumen de ventas), que en cifras monetarias resulta S/. 18,04 nuevos soles de consumo por cliente. Sin embargo esta cifra puede reflejar también el costo de oportunidad por perder un cliente. Para esto se tomaron tiempos de espera del cliente para determinar el promedio, se realizaron 15 visitas los fin de semana entre las 6:30 pm y 12:00pm en las últimas 12 semanas, y se pudo apreciar que cada 30 min se perdían entre 3 a 4 clientes que esperaban en la cola para atención y toma de pedidos, entonces si multiplicamos en número promedio de clientes perdidos por el consumo promedio por cliente, obtenemos el costo por perder clientes por cada media hora y se presentan en el Gráfico 03.

Gráfico 03. Simulación de costos por perder cliente por periodos de 30 minutos en horas punta (6:30 pm – 12:00 pm)

1 2 3 4S/. 0

S/. 50

S/. 100

S/. 150

S/. 200

S/. 250

COSTO DE PERDER CLIENTES POR PERI-ODOS DE 30 MIN.

COSTO

Fuente: Elaboración Propia.

En base a estos resultados, se trató de incrementar el número de horas trabajadas (en horas extras) para mejorar los problemas antes descritos, mediante un análisis subjetivo, tanto en el área de producción como de servicio para reducir los picos en la variabilidad de tiempos de atención (Tabla 10).

Tabla 10. Cuadro de Horas Hombre Proyectadas vs. Reales 2014ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

H. Proyectadas 1 810 1 733 1 810 1 733 1 887 1 810 1 964 1 887 1 733 1 733 1 733 1 964 21 797H. Reales 2 188 2 299 2 122 1 686 2 046 2 299 2 204 2 499 2 134 2 231 2 018 2 612 26 338

Diferencia -378 -566 -312 47 -159 -489 -240 -612 -401 -498 -285 -648 -4 541Costo (S/.) 1474,2 2168,4 1216,8 -183,3 620,1 1907,1 936 2386,8 1563,9 1942,2 1111,5 2527,2 17709,9

Fuente: Historial de la empresa.

Sin embargo esto no tuvo resultados favorables, ya que en entrevistas anteriores, el Gerente afirmó: “…tratamos de agregar una o dos personas más, pero el resultado fue el mismo…tenemos problemas de coordinación y comunicación…”. Es por esta razón que el costo de producción se vio afectado por el incremento de horas reales trabajadas el año pasado en un total de S/. 17 709,90 nuevos soles.

Además, se ha detectado la pérdida de dinero en la empresa cuando los productos finales superan si tiempo de vida (20 min después de su cocción), ya que estos son desechados sin contabilizarse. Esto se produce ya que por ser una tienda express (comida rápida), necesitan mantener una línea de productos listos para ser entregados inmediatamente a sus clientes, aunque no siempre los productos que se tienen listos son los que solicitan los clientes.Esta situación genera costos ocultos que no se tienen en cuenta y los cuales son necesarios erradicar para mejorar el margen de utilidad obtenida.

Por último, en cuanto a una evaluación y entrevistas al cliente externo, se ha detectado que últimamente el personal no está contento y motivado generando una gran interrogante: ¿qué tanto influye este problema con el rendimiento y la productividad del operario?, aunque esto sería difícil de medir ya que no se ha estandarizado el proceso, el cual representa otro problema que dificultará solucionar los anteriores sin tomar en cuenta en que a simple vista no se puede identificar en qué etapa del proceso productivo se encuentra el origen de estos problemas.

Gráfico 04. Porcentajes de Trabajadores satisfechos e insatisfechos

35%

65%

PORCENTAJE DE SATISFACCION DE TRABAJADORES

SATISFECHONO SATISFECHO

Fuente: Elaboración Propia

En síntesis el principal problema del restaurante son los tiempos de atención al cliente que por estándar de la franquicia deberían ser de 5 minutos máximo, sin embargo este se amplía hasta los 30 o 40 minutos generando la insatisfacción de los clientes, situación que obligo a los encargados de la tienda a aumentar el personal, sin embargo no se obtuvieron resultados más que aumentar el costo de horas hombre y pérdidas por pérdidas de clientes potenciales. Situación que de por sí no cumple con el modelo de trabajo de la franquicia, así mismo este problema es generado por la desmotivación del personal que al mismo tiempo exigen una mejora en los métodos de trabajo para mejorar la satisfacción del cliente y reducir los tiempos de preparación del producto y así reducir los costos generados por estos problemas, así describimos estos factores que deben analizarse:

La motivación del Personal: Está más que comprobado que la satisfacción y comodidad del personal influye mucho en el desenvolvimiento de actividades de los mismos en la productividad y eficacia del proceso productivo.

La Falta de Estandarización: Provocando la variabilidad de tiempos de proceso y desarrollo de actividades afectando al tiempo de entrega de productos.

Insatisfacción del cliente: Por demoras en la entrega de productos a los cuales hay que sumarles el tiempo que pasan en espera hasta la su entrega en sí, que origina que se pierdan las características y bondades del producto terminado, ocasionando al final una muy baja calidad de servicio al cliente.

Generación de costos ocultos: Tanto al perder clientes por el exceso de demora en la atención en general al cliente como en el aumento de horas hombre trabajadas y en el desecho de productos terminados.

A esto es necesario agregar que las ventas aumentan así el servicio brindado por el restaurante sea deficiente y esto se puede justificar porque en sí Pizza Hut no tiene competidores directos en Chiclayo (franquicias como Papa Jhon´s o Domino´s Pizza) generando así un monopolio en el mercado chiclayano, pero los resultados no serán los mismos cuando la situación cambie, será en ese momento en que se comiencen a sentir los efectos de la insatisfacción de los clientes.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿De qué manera se puede mejorar el proceso productivo en SIGDELO S.A. para aumentará el nivel de satisfacción del cliente?

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN2.1 OBJETIVO GENERALMejorar el proceso productivo de pastas y pizzas para aumentar la satisfacción del cliente de la empresa SIGDELO S.A.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Diagnosticar los procesos actuales de la empresa SIGDELO S.A. e

identificar puntos críticos. Determinar la satisfacción actual de los clientes de la empresa SIGDELO

S.A. Proponer la mejora del proceso productivo de pastas y pizzas SIGDELO

S.A. Realizar un análisis de Costo – Beneficio de la propuesta de mejora.

3. JUSTIFICACIÓNEl presente trabajo se realiza con la intención de dar una solución radical al problema para mejorar la eficacia de los procesos para aumentar el nivel de satisfacción de los clientes e identificar los costos ocultos y reducirlos para mejorar la rentabilidad de la empresa.

Además esta investigación es de desarrollo factible ya que se cuenta con la teoría y la data necesaria para realizar diagnósticos, diseño e implementación para luego obtener resultados y contralarlos para mejorar constantemente.

Por último, gracias a esta investigación, la empresa podrá estar en condiciones de resaltar sus actividades y grandes resultados a comparación de las otras tiendas express de la misma marca (franquicia) que estén en el resto del país, calificándose así como la “Mejor tienda del Año”.

4. MARCO DE REFERENCIA DEL PROBLEMA

4.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.Flores, Vega y Chávez (2014), en su investigación: “El clima organizacional como factor de competitividad en las franquicias de comida rápida en Tijuana, B.C., México” basada en conocer la relación que existe entre el clima organizacional como factor de competitividad en las franquicias de comida rápida en Tijuana, B.C. empleando 66 encuestas representativas a los empleados de las franquicias de comida rápida registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano, (SIEM), correspondiente a Tijuana, en Baja California. México. La investigación cuantitativa se aplica para el levantamiento de encuestas, a través de cuestionarios a los empleados de las franquicias de comida rápida de Tijuana, B.C., se procesó la información recabada con aplicación del programa estadístico SPSS para el análisis descriptivo e inferencial. A todo esto, llegó a la conclusión de que sin lugar a dudas el primordial activo de las organizaciones es el recurso humano ya que es a través de un buen equipo de trabajo que la empresa logra sus objetivos y metas asegurando así su desarrollo y posicionamiento en el mercado, no se debe dejar de lado el clima organizacional y la importancia que este tiene dentro de las empresas.

Baron y Rivera (2014), en su investigación: “Cómo una microempresa logró un desarrollo de productos ágil y generador de valor empleando Lean” basado en mostrar un ejemplo de cómo una microempresa puede hacer que su desarrollo de productos sea más ágil, flexible y generador de valor empleando Lean. Se tomaron como referentes el proceso genérico de desarrollo de productos, el proceso de desarrollo tradicional en el sector de confecciones, el sistema Toyota de desarrollo de productos y el antiguo sistema de desarrollo de la empresa. Se destacan el

rol del lugar de reunión virtual y el papel del ingeniero jefe en el nuevo sistema de desarrollo de productos. Como resultado se obtuvo un sistema más enfocado en el cliente, con mejor velocidad de respuesta y producción Justo a Tiempo.

Yacuzzi et al. (2013), en su investigación: “Aplicaciones del just-in-time en la Argentina” basada en presenta el concepto de JIT (Just-In-Time, o justo a tiempo) y ofrece aplicaciones en la Argentina, haciendo hincapié en la gestión de la producción y analiza los desafíos, críticas y las teorías de la convergencia con los sistemas occidentales que se han examinado a lo largo de los últimos 20 años. Para esto se examinó los desarrollos de la gestión japonesa en el extranjero y, en particular, las prácticas de la gestión japonesa en la Argentina. En particular, estudia las condiciones para el éxito o fracaso de la transferencia de este estilo de gestión en diversos países, incluyendo la Argentina. También estudia la posibilidad de transferencia parcial de algunos elementos del sistema y su aplicación en empresas japonesas y no japonesas, luego expone un marco teórico del JIT como: (a) una filosofía; (b) un conjunto de técnicas productivas; (c) un método de la planificación y control de la producción. Finalmente, se trata con aplicaciones del JIT en las siguientes empresas: McDonald’s, Wal-Mart, Zara, Alpargatas, Toyota, Becher Logística, Motor Parts y Master Trim.Concluyendo con que el JIT es aplicable en la Argentina.

Contreras et. al. (2013), en su investigación: “Mejoras de los procesos productivos en una línea de fabricación de productos sólidos de una empresa farmacéutica” basada en estudiar el proceso productivo de una línea de fabricación de productos sólidos en una empresa farmacéutica, con la finalidad de aumentar su productividad y eficiencia, empleando datos referentes a capacidades de producción, cantidades de insumos, recursos técnicos, desperdicios, tiempo de paradas, entre otros, por medio de técnicas de análisis cuantitativas y cualitativas a fin de recrear la situación actual de la empresa y detectar los principales problemas y fallas que se presentan en la línea. A través de un programa de simulación de procesos (Rockwel Arena®) se modelo la situación actual de la línea y se realizaron

modificaciones a variables relevantes que intervienen en el proceso, logrando identificar y evaluar alternativas de mejoras; obteniendo los siguientes resultados: implementando la metodología SMED el tiempo de elaboración de una orden se reduciría en 9%, estandarizando las dimensiones de los prospectos, colocando un almacén dentro del área Servorama e implementando un tercer turno nocturno el tiempo disminuiría en un 47%, 3% y 39% respectivamente y si se implementara todas las propuestas la disminución seria de un 47%. Se considera que todas las propuestas son viables, pues al disminuir el tiempo de elaboración de una orden, la productividad aumentaría significativamente.

Padilla (2010), en su investigación: “Lean manufacturing” basada en hacer una breve revisión de los conceptos Lean Manufacturing cuyo objetivo es brindar herramientas y metodologías para que las empresas, además de ser rentables, puedan ser productivas aprovechando al máximo sus recursos obtenidos, como conclusión expone el caso de los japoneses Eiji Toyoda y Taiichi Ohno quienes fueron pioneros en el concepto de Lean Manufacturing en la fábrica de automóviles Toyota. Rápidamente otras industrias copiaron este notable sistema a sus operaciones, logrando excelentes resultados.

Dewan (2010), en su estudio: “Mcdonalds: Inventory Management Practice and Its Advantages” basado en la realización de un breve resumen de la implementación JIT en McDonald con el objetivo de reducir los altos costos de retención, disminuir desperdicios y tiempos, empleando la relaciones comparativas del fundamento teórico con las acciones expuestas en el caso y utilizando los criterios de la franquicia: Calidad, servicio, personas, preparación de alimentos y rentabilidad. Con esto concluyó exponiendo los beneficios obtenidos por la organización como: Mejora de la Calidad, las hamburguesas se preparan recién y por lo tanto la calidad ha mejorado; Atención al cliente, como se hace la hamburguesa sólo después de la realización del pedido, por lo que los pedidos especiales no es un problema; Reducción de Costos, debido a la reducción significativa en el desperdicio como materia cruda tiene una vida útil mayor; Reducción

de espera, el tiempo de espera de los clientes a reducir 11 min. a sólo 1 y medio minutos.

4.2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS4.2.1 PROCESO PRODUCCIÓN: Un proceso de producción es un conjunto de operaciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada pasan a ser elementos de salida, tras un proceso en el que se incrementa su valor.

4.2.2 INDICADORES DE PRODUCTIVIDADLos principales indicadores de producción y productividad a tomar en cuenta en un estudio de métodos son los siguientes:

4.2.2.1. PRODUCCIÓNEn términos matemáticos, definimos la producción como la cantidad de productos fabricados en un periodo de tiempo determinado, y se representa de la siguiente forma:

Producción = Tiempo Base / Ciclo

Tiempo Base (Tb): Puede ser una hora, un día, un año, etc.Ciclo o velocidad de producción (c): Representa el cuello de botella de la línea de producción y viene a ser la estación de trabajo que más tiempo se demora. Se le llama también tiempo de ciclo.

4.2.2.2 PRODUCTIVIDAD En el proceso productivo es necesario medir el rendimiento de los factores empleados de los que depende la producción. Esta medida de la producción se denomina productividad. Luego, la productividad puede definirse como el cociente entre la producción obtenida en un periodo dado y la cantidad de recursos utilizados para obtenerla. Así:

Productividad = Producción obtenida / Cantidad de recurso empleado

El recurso empleado puede ser mano de obra, materia prima, insumos, capital.

4.2.2.3 EFICIENCIA FISICA Es la relación entre la cantidad de materia prima existente en la producción total obtenida y la cantidad de materia prima o insumos utilizados.

Eficiencia física = Salida útil de M.P / Entrada de M.P

4.2.2.4 EFICIENCIA ECONÓMICAEs la relación entre el ingreso total de ventas y el total de egresos o inversiones requeridas para dicha venta.

Eficiencia económica = Ventas (ingresos) / Costos (inversiones)

La eficiencia económica debe ser mayor que la unidad para que se pueda obtener beneficios.

4.2.3 ESTUDIO DE TIEMPOSEl estudio de tiempos es una técnica mediante la cual se determina el tiempo requerido por una persona calificada y debidamente entrenada para ejecutar la operación por medio de un tiempo específico mientras trabaja a un ritmo normal. El objetivo principal de este estudio es la determinación del tiempo estándar para ejecutar un trabajo (Rojas, 1996)

4.2.3.1 METODO DE ESTUDIO DE TIEMPOS CON INSTRUMENTOS

Puede ser a través de cronómetros, cámara tomavistas, máquina con cinta o disco móvil. El método que se emplea con más frecuencia es el que usa como instrumento de medición el cronómetro.

4.2.4 DIAGRAMA HOMBRE MÁQUINAEn estos diagramas se registra en orden cronológico en que se producen las actividades de un operario y de la máquina que tiene a su cargo. Se utiliza impresos especialmente preparados, con escala de tiempos verticales, ya sea en el centro de la hoja o a un costado de la misma, y columnas para anotar las actividades del hombre y la máquina. Este tipo de diagramas se usa para mostrar los tiempos muertos del operario y de la máquina, así como también para determinar el tiempo de ciclo durante la ejecución de una operación en determinada estación de trabajo (Rojas, Carlos 1996).

4.2.5 DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESOContiene, de forma más general, muchos más detalles que el diagrama de proceso de operaciones. Es la representación gráfica de todas las operaciones, inspecciones, transportes, demoras y almacenajes que tienen lugar dentro de un proceso productivo, incluyendo los tiempos requeridos para cada actividad y las distancias recorridas. Nos muestra las actividades improductivas ocultas que, en sí, son costos ocultos que se procurarán eliminar.Utiliza 5 símbolos normalizados:

4.2.6 ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJOEs la combinación específica de distribución y condiciones de trabajo, material y equipos, herramientas y trayectorias y movimientos involucrados en la realización de una determinada operación. Generalmente suele disponerse de varios métodos para una sola operación o trabajo, por lo que siempre debe llevarse a cabo un estudio para determinar el mejor método a usar de acuerdo a un factor determinado.El procedimiento para mejorar los métodos de trabajo consiste en:

ETAPAS ANÁLISIS DEL PROCESO ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN

SELECCIONAR el trabajo al cual se hará el estudio.

Teniendo en cuenta consideraciones

económicas, de tipo técnico y reacciones

humanas.

Teniendo en cuenta consideraciones económicas, de tipo técnico y reacciones

humanas.REGISTRAR toda la

información referente al método

actual.

Diagrama de proceso actual: sinóptico,

analítico y de recorrido.Diagrama de operación

bimanual actual.

EXAMINAR críticamente lo

registrado.

La técnica del interrogatorio:

Preguntas preliminares.

La técnica del interrogatorio: Preguntas preliminares a la

operación completa.

IDEAR el método propuesto

La técnica del interrogatorio:

Preguntas de fondo.

La técnica del interrogatorio: Preguntas de fondo a la

operación completa "Principios de la economía de

movimientos"DEFINIR el nuevo

método (Propuesto)Diagrama de proceso propuesto: sinóptico,

analítico y de recorrido.

Diagrama de operación bimanual del método

propuesto.IMPLANTAR el nuevo

métodoParticipación de la mano

de obra y relaciones humanas.

Participación de la mano de obra y relaciones humanas.

MANTENER en uso el nuevo método

Inspeccionar regularmente Inspeccionar regularmente

Fuente: http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/ingenier%C3%ADa-de-metodos/

4.2.6 Producción Lean Cuatrecasas (2009), afirme que La Producción Lean o Lean Manufacturing es el enfoque de gestión de los procesos basado en llevar a cabo aquello y solo aquello que es preciso para entregar al cliente lo que desea exactamente, en la cantidad que lo desea y justo cuando lo desea, a un precio competitivo y con el máximo ajuste de especificaciones (calidad) además de la máxima rapidez de respuesta (tiempo).De esta forma, es válido afirmar que Lean Manufacturing es integrar los procesos por actividades que añadan valor al producto y en general un consumo de recursos minimizados que permitan eliminar desperdicios y despilfarros.

4.2.6.1 Principios Valor: El consumidor es quien valora realmente el producto, esto

implica que el producto o servicio y sus atributos y características deben ajustarse a lo que el cliente determina.

Flujo de valor: El flujo establecido para la cadena de valor del producto que puede incluir procesos enlazados de varias empresas, deberá planificar de forma que incorpore el valor definido para el producto, de acuerdo con el principio anterior.

Flujo de Actividades: El flujo de valor debe materializarse de producción reales, de forma que puedan llevarse a cabo eliminando hasta donde sea posible las actividades sin valor añadido o despilfarros.

Ejecución de Procesos en modo PULL: Una vez diseñados y desarrollados los productos de forma que se ajusten a los requerimientos del cliente y exentos de despilfarros, es momento de llevar a cabo la producción. En pocas palabras, es producir los requerido y demandado por el cliente en el momento oportuno.

4.2.6.2 Herramientas 9´S: Es una metodología que busca desarrollar planes de

mejoramiento del ambiente de trabajo, integrando tres dimensiones: Las cosas, las personas y la institución, en la búsqueda de la calidad en bienes y servicios.“Solo personas de calidad producen bienes de calidad”.

Just in Time (JIT): Este es un sistema de producción asado en tres pilares fundamentales:

a) Producción ajustada y nivelada (Heijunka)b) Calidad total asegurada (Jidoka)c) participación, motivación y formación de las

personas.El objetivo es lograr un sistema de producción flexible, autocontrolado, en el que se eliminen todo despilfarros de medios, recursos, personal, existencias, etc. y por supuesto se reduzcan los costes por los conceptos posibles.

4.2.6.3 Indicadores para la Gestión Lean Lead Time: Es el tiempo que transcurre desde que se inicia un

proceso de producción hasta que se completa, este indicador está relacionado con la obra en curso y con otros indicadores como plazo de entrega, stocks… por lo que la reducción del Lead Time es objetivo importante en la reducción de costos o la aplicación del lean manufacturing o lean production.

¿=T 1+CB(Q−1)

LT = Lead TimeT1= Tiempo de producción de la primera unidadCB= Cuello de BotellaQ = Cantidad (und.) de producción

Takt Time: Es la cadencia a la cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del cliente.

Takt Time= TiempodisponibleProducción total(und .)

Up Time: Es el porcentaje de tiempo que una máquina estará disponible para producir un trabajo productivo.

U=Tiempodisponible neto−Tiempo de parosno planeadosTiempodisponible neto

Ciclo Real de Proceso: Es el nuevo ciclo que resulta de relacionar el ciclo de proceso (o cuello de botella) con el Up Time.

Cr=C [minund ]U

Cr= Ciclo real de procesoC= ciclo teórico de proceso o cuello de botellaU= Up time

4.2.7 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Este concepto solo se definirá tal y como lo expone la misma empresa ya que en base a esto se medirán los resultados. Para SIGDELO S.A. la satisfacción del cliente se origina cuando el 55% de los clientes, que puede tener en un periodo de 1 mes, afirmen que se les haya brindado: Un producto de buen sabor, de la forma más rápida y amable posible, en un establecimiento totalmente limpio y atractivo y que por lo general no tienen ningún problema al adquirir nuestro servicio.

4.2.8 CÉLULAS DE TRABAJO: Los arreglos en células de trabajo se usan cuando el volumen justifica un arreglo especial de maquinaria y equipo. Se piensa en las células de trabajo como un caso especial de una distribución orientada al proceso. La idea de la célula de trabajo es reorganizar personas y máquinas que suelen estar dispersas en varios departamentos del proceso, y formar un pequeño grupo temporal que se enfoque en hacer un solo producto o un grupo de productos relacionados. Entonces, la célula de trabajo se construye en torno al producto. (Vera, Raysha 2013).

4.2.8.1 Ventajas Existencia de buenas condiciones para las relaciones humanas. Disminución de los tiempos de preparación y de fabricación (una

misma célula engloba varias etapas del proceso productivo). Se facilita la supervisión y el control visual. Se reduce el movimiento o manejo de los materiales a través de la

planta.

4.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOSProceso: Conjunto de tareas a las que se somete un material desde la fabricación hasta que sirve al cliente externo e interno.Operaciones: Acciones dentro de una tarea, movimientos clasificados y desglosados para llevarla a cabo.Método: Secuencia de operaciones definidas para llevar a cabo una tarea.

Mejora: Perfeccionar algo, haciéndolo pasar de un estado bueno a otro mejor.

5. PLANIFICACIÓN DE LA VIABILIDAD Primer Objetivo: “Diagnosticar los procesos actuales de la empresa SIGDELO S.A. e identificar puntos críticos.”, se definirán los procesos desde la adquisición de los materiales e insumos hasta la entrega del producto y la atención brindada a los clientes. Estos procesos se definirán por áreas con el objetivo de realizar análisis FODA por cada área. También se determinarán los requerimientos del cliente interno y externo y los planes de trabajo. Por último, se realizarán distintas tomas de tiempo (en distintos horarios y en distintas fechas con un número considerable de muestras para estandarizar el proceso)para la realización de todas las operaciones del proceso productivo tomando en cuenta las destrezas y habilidades de los trabajadores más antiguos y con más experiencia con los de menos tiempo laborando y menos experiencia en el trabajo con el objetivo de determinar el tiempo promedio y estándar para el posterior análisis, de esta manera se determinarán los puntos críticos.

Segundo Objetivo: “Determinar la satisfacción actual de los clientes de la empresa SIGDELO S.A.”, para este objetivo será necesario medir la satisfacción del cliente de acuerdo a las exigencias estandarizadas de la franquicia Pizza Hut. De esta manera se determinará primero el tamaño de la muestra de los clientes de la empresa por medio de la fórmula estadística para determinar el tamaño de muestra en una población finita para aplicar una encuesta estándar, de la misma marca, que califica la satisfacción del cliente (teniendo como mínimo porcentaje satisfactorio 55%), por último se analizará que componentes son los aquellos que influyen y representan la gran parte del resultado final de la evaluación.

Tercer Objetivo: “Proponer la mejora del proceso productivo de pastas y pizzas SIGDELO S.A.”, se buscará fuente bibliográfica de artículos científicos, tesis, libros, etc. para obtener un listado de distintas alternativas y

herramientas para la solución del problema con el fin de seleccionar el mejor o los mejores métodos aplicables a la realidad de la empresa.Una vez escogida(s) las herramientas a utilizar se diseñará la mejora del proceso productivo mediante distintos enfoques del lean manufacturing (lead time, takt time, etc.) y se tomarán en cuenta los flujos de producción.Con este nuevo diseño, se identificará la variación (cuantitativamente favorable) de algunos indicadores como variación de productividad, eficiencia, tiempos de atención al cliente al momento de la entrega de los productos.Una vez terminado eso, se analizaran distintos escenarios del comportamiento de la demanda en donde se pondrá a prueba la nueva forma de producir, en base a la mejora, y se calificará su efectividad y eficacia.Con esto se establecerán un procedimiento para identificar los puntos críticos (como cuellos de botella, actividades que requieran de alguna inspección de calidad, etc.) para monitorear la implementación y establecer un circulo de mejora continua.Una vez terminado todo se procederán a las verificaciones correspondientes para asegurar que la producción se realiza de manera efectiva para obtener el impacto positivo directo en la satisfacción del cliente bajo los estándares de la marca, de esta forma se podrá decir que la mejora es válida.

Cuarto Objetivo: “Realizar un análisis de Costo – Beneficio de la propuesta de mejora”, en esta etapa se costeará todos los indicadores de mejora como el tiempo, desecho y pérdidas además la recuperación de clientes, etc.Luego, se realizará un cuadro comparativo de los costos de implementación de la propuesta previamente dada versus el cuadro de beneficios, no solo extrínsecos (reducción de costos y aumento de la rentabilidad) sino también intrínsecos (mayores beneficios para los clientes externos e internos).Para esto, se tomarán en cuenta los costos reducidos y se contabilizará en cuanto se redujo el desecho de producto final, en cuanto se redujo el tiempo de atención y cuántos clientes se recuperaron.

Por otro lado se tomará en cuenta la mejora en base a un exhausto análisis del consumo promedio por cliente, además de la reducción de horas-hombre trabajadas, el aumento de la satisfacción del cliente.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Barón, Diana y Rivero, Leonardo. 2014. Cómo una microempresa logró un desarrollo de productos ágil y generador de valor empleando Lean. Volumen 30: Pág. 40-47. http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0123592314000473?via=sd

Blasco, A. 2015. [Internet] FAST-FOOD, SLOW-FOOD, FAST-GOOD. 2009 mayo 18 [Citado, marzo 2015]. Disponible en:http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=347

Contreras et. al. 2013. Mejoras de los procesos productivos en una línea de fabricación de productos sólidos de una empresa farmacéutica. Abstract ID: 41 http://search.proquest.com/pqcentral/docview/1471958621/90BFB4BFE4AA4881PQ/1?accountid=37610

Cuatrecasas, Lluís. 2009. Diseño e Implementación de Plantas y Producción Flexible. 2° Edición. España: Barcelona.

Dewan. 2010. Mcdonalds: Inventory Management Practice and Its Advantages. http://search.proquest.com/pqcentral/docview/147195621/90BFB4BFE4AA4881PQ/1?accountid=37610

Flores, Maria; Vega, Alfonso y Chávez, Edgar. 2015. El clima organizacional como factor de competitividad en las franquicias de comida rápida en Tijuana, B.C., México. Vol. 8, No. 5: Pág. 25-44. http://search.proquest.com/openview/fc221e9b884fd228858fe28e75e2d882/1?pq-origsite=gscholar.

Padilla, Liliana. 2010. Lean manufacturing. No. 15: Pags.64-69. http://www.tec.url.edu.gt/boletin/URL_15_MEC01.pdf

Riverola Pelayo, José. 1997. El Diseño de Procesos y la Reducción del Tiempo de Servicio. Biblioteca IESE de gestión de empresas; 41. Barcelona: Ediciones Folio S.A.

Rojas Rodríguez, Carlos. 1996. Diseño y Control de Producción. Trujillo: Libertad.

Vera, Raysha. 2013. ADMINISTRACION DE OPERACIONES (OPERATIONS MANAGEMENT) [Internet]. Publicado, julio 14 de 2013 [Citado, mayo 15]. Available from: http://adminoperaciones.blogspot.com/2013/07/celulas-de-trabajo.html

Yacuzzi et al. 2013. Aplicaciones del just-in-time en la Argentina. N° 509. https://ideas.repec.org/p/cem/doctra/509.html

III.ACTIVIDADES Y PREVISIÓN DE RECURSOS

3.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES El Proyecto tendrá una duración estimada de 1 año y medio, iniciando desde el mes de marzo del año 2015 hasta el mes de julio del año siguiente.

2015 2016MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL

Recolección de datosElaboracion del perfilElaboracion del proyectoSustentación del proyectoFASE DE EJECUCIONRegistro de datosProcesamiento de datosAnálisis de datosObjetivo 1Objetivo 2Objetivo 3Objetivo 4ConclusionesFASE DE COMUNICACIÓNPresentación de la investigaciónSustentación de la tesis

3.2. PRESUPUESTO El proyecto de investigación será financiado totalmente por el autor.

PRESUPUESTOMATERIALES COSTOComputadora S/. 2 400,00

Impresora S/. 450,00Papel S/. 35,00

Internet S/. 80,00Cronómetros S/. 25,00

Lapiceros S/. 10,00Movilidad S/. 750,00Fotocopias S/. 100,00

TOTAL S/. 3 850,00

3.3. FINANCIAMIENTO El Proyecto será financiado en su totalidad por el autor.

ANEXOSANEXO 01

Equipos Utilizados en el Proceso

Máquina Mezcladora de Masa, Hobart

Roladora de Masa

Horno de Faja Transportadora, Doble banda.

Horno Vertical conservador de Producto final

ANEXO 02 Diagrama de Proceso de Ventas (enfocado en el Cliente)


Espera de atención

Toma de Pedido

Espera a Entrega del Pedido

Entrega de la Orden

≤2 min

≤1.5 min

≤1,5 min

ANEXO 03 Descripción de caracteres evaluadores de las encuestas GES

En las Tablas 07 y 08 se pueden mostrar los resultados de las encuestas GES en donde se califican los siguientes caracteres:

Sabor agradable de la Comida: Se refiere a que tan satisfechos se encuentran los clientes con el sabor característico del producto ofrecido.

Rapidez del servicio: Se refiere a la percepción del cliente en cuanto a que tan rápido lo atendieron, desde que ingresó a la cola de atención hasta que le entregan el producto.

Amabilidad del personal percibido por el cliente: La percepción del cliente en cuanto a la amabilidad que mostraron los trabajadores que los atendieron.

Limpieza general de la tienda percibida por el cliente: Es el grado de limpieza del establecimiento del restaurante, el cual se puede percibir por los clientes.

Porcentaje de clientes que no tuvieron problemas: Se refiere al porcentaje de clientes que no tuvieron problemas singulares como una errada entrega del pedido, mala cobranza del monto total, etc.

ANEXO 04 Carta de Aceptación por parte de SIGDELO S.A.

Documents

DIEGO PEREZ.docx