DIAGNOSTICO “ASOGANPLAT”

ANYI DANIELA ALMARIO ARDILA

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANAFACULTAD DE ECONOMIA Y ADMINISTRACIONPROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PRACTICA ADMINISTRATIVADECIMO SEMESTRE

LA PLATA HUILA2013

DIAGNOSTICO

ASOCIACION DE GANADEROS DE LA PLATA Y DEL OCCIDENTE DEL HUILA “ASOGANPLAT”

ANYI DANIELA ALMARIO ARDILA

Trabajo presentado a la tutora:

ASTRID MAGALY CASTILLO

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANAFACULTAD DE ECONOMIA Y ADMINISTRACIONPROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PRACTICA ADMINISTRATIVADECIMO SEMESTRE

LA PLATA HUILA2013

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

JUSTIFICACION

1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

2. MARCO DE REFERENCIA

2.1 MARCO HISTÓRICO

2.2 MARCO TEÓRICO

2.3 MARCO LEGAL

3. DESARROLLO DEL TRABAJO

4. CONCLUSIONES

5. RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA (LIBROS, REVISTAS, PUBLICACIONES, INTERNET)

ANEXOS

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las empresas enfrentan un ambiente competitivo cada vez más intenso, es por ello, que las organizaciones han optado por estar más y mejor preparadas ante el ambiente cambiante que se les presenta día a día, a fin de asegurar su supervivencia en el mercado, para lo cual vienen desarrollando planes y estrategias que intentan aminorar las situaciones adversas del entorno.

La Asociación de ganaderos de la Plata y del Occidente del Huila ASOGANPLAT ha identificado la necesidad de mejorar procesos en busca de obtener excelentes resultados respecto a la correcta administración, manejo y control en cada una de las dependencias de la empresaEn ese sentido, el presente trabajo esta dirigido al control y administración del inventario en el almacén de productos veterinarios en busca mejorar la eficiencia y efectividad en el manejo de esta dependencia.

JUSTIFICACION

La Asociación de ganaderos de la Plata y del Occidente del Huila ASOGANPLAT ha identificado la necesidad de mejorar procesos en busca de obtener excelentes resultados respecto a la correcta administración, manejo y control en cada una de las dependencias de la empresa. Por esta razón es necesario aplicar un diagnostico en el area especifica de inventarios teniendo en cuenta que cualquier empresa independiente del tamaño que sea, el inventario de productos resulta ser una actividad esencial en el desarrollo de sus operaciones, por tal motivo se considera necesario realizar un diagnostico en esta área para determinar las diversas fortalezas y limitaciones que conlleven al diseño de planes y estrategias para tener un menor administración y control en esta área.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Diagnóstico Empresarial Especifico al área de inventarios de mercancías para la venta de Almacén veterinario y agropecuario de ASOGANPLAT.

2. OBJETIVOS2.1OBJETIVO GENERAL

Determinar si existen normas adecuadas de administración y control de los inventarios en ASOGANPLAT

2.2OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Verificar sí las cantidades en inventarios representan correctamente, productos, materiales y suministros de propiedad de la empresa.

Identificar los procedimientos en el manejo de inventarios en busca de recomendar un mejoramiento en cada proceso.

Diseñar un plan de mejora basado en el resultado del diagnóstico Empresarial del área de inventarios.

3. MARCO DE REFERENCIA

3.1 MARCO HISTÓRICO

RESEÑA HISTORICA DE LA ASOCIACION DE GANADEROS DE LA PLATA Y OCCIDENTE DEL HUILA "ASOGANPLAT"

LA ASOCIACION DE GANADEROS DE LA PLATA Y OCCIDENTE DEL HUILA "ASOGANPLAT" fue creada el 15 de Enero de 1996 mediante documento privado y registrado en la Cámara de Comercio de Neiva bajo el libro No. 138 como una entidad sin ánimo de lucro. Por iniciativa de los ganaderos de la región los cuales vieron la agremilidad como una alternativa de solucionar los problemas de comercialización, capacitación, competitividad, transferencia de tecnología, mejoramiento del nivel de vida de los asociados, suministro de insumos, asesoría y asistencia técnica.

Misión

Realizar toda clase de actividades relacionadas con el sector agropecuario, con el fin de generar bienestar económico y social de sus asociados generando una dinámica y solidez, que represente los intereses de los asociados, responsable de direccionar y trasmitir políticas en términos de calidad, productividad y competitividad.

Visión

Ser líderes regionales en desarrollo humano, tecnológico y social en el sector agropecuario, fortaleciendo a los asociados mediante procesos de integración vertical en la cadena láctea, modelos exitosos de producción y capacitación constante en tecnología de punta con los cuales la industria ganadera logre la competitividad regional.

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

MODERNIZACION, INCLUSIÓN Y REDIBILIDAD

Parecen unos objetivos un tanto intangibles y, por lo tanto, difíciles de concretar y de convertir en metas cuantificables; pero se trata de objetivos de gran trascendencia para el proceso de modernización que inspira al Plan Estratégico, toda vez que la imagen distorsionada de la actividad ganadera y los estereotipos y estigmas que recaen sobre ella y sobre el productor ganadero, han tenido efecto negativo.No se trata entonces, solamente, de generar credibilidad y confianza en los ganaderos para captar su afiliación gremial efectiva y, de esta manera, consolidar a ASOGANPLAT. Se trata, por el contrario de generar credibilidad y confianza ante la sociedad y ante la comunidad internacional inclusive; se trata de derribar los estereotipos con que califican a la Asociación.

AL INTERIOR DEL GREMIO

Por ello, el alcance de los objetivos de Credibilidad y Confianza se limita a aquellos aspectos relacionados con la producción y con la responsabilidad social empresarial del sector principalmente. Y el primer paso hacia ellos es, por supuesto, generar credibilidad y confianza al interior del gremio, lo cual sólo se logra con resultados, y los resultados se llaman “servicios” que lleguen efectivamente a un número cada vez mayor de ganaderos. Ese es el orden: prestar servicios que motiven la afiliación a partir d la prestación extensiva de servicios al productor.

ANTE LA SOCIEDADLos procesos de generación de credibilidad, confianza y legitimidad ante la sociedad son un resultado de la afiliación individual efectiva y de la cohesión de la institucionalidad gremial.En efecto, en la medida en que los ganaderos accedan a los diferentes servicios que buscan modernizar la actividad para alcanzar los niveles de competitividad necesarios para su subsistencia nacional y su proyección internacional, ellos mismos van a dejar de ser, cada vez más, “finqueros” para convertirse en “empresarios”, no sólo por las condiciones tecnológicas de sus proyectos, sino por su condición de “empresas” dentro del marco normativo colombiano.

ESTRUCTURA INCLUYENTE Y PARTICIPATIVAHay una condición previa para lograr tan significativos niveles de afiliación efectiva, y se relaciona con generar la capacidad para absorberla, para hacerla “caber” dentro de una estructura que debe ser incluyente y participativa.La primera característica –la de incluyente– tiene que ver con una política que facilite el acceso a la institucionalidad gremial, que elimine la gratuidad de la afiliación pero que los costos se vean ampliamente recompensados en la diversidad y calidad de los servicios y en una representación que se perciba como eficaz.La condición de incluyente, como todo lo relacionado con la institucionalidad gremial, tiene dos niveles: un primer nivel que tiene que ver con la facilidad de afiliación individual a las organizaciones regionales, con requisitos mínimos, pero que garanticen la condición de ganadero y unas, también mínimas, condiciones, sobre todo en el tema de la empresarización, pues es indudable que la afiliación gremial deber ser un mecanismo que propenda por los objetivos de modernización del sector. Se trata de condiciones que no buscan “excluir”, sino, por el contrario,“incluir efectivamente”. Si alguien desea acreditarse como ganadero –no como fin quero–, debe serlo en el sentido que debemos empezar a hacer prevalecer: debe ser “empresario ganadero” en toda la extensión de la palabra. Lo contrario es prohijar la informalidad arropada con el derecho sin condiciones a la afiliación gremial.

LA INSTITUCIONALIDAD GREMIAL

No es gratuito el planteamiento de que gremio fortalecido es condición para la modernización de la ganadería, entendida, por supuesto, como una actividad ordenada, moderna y articulada al desarrollo regional y nacional. Son tan grandes las actuales exigencias de cualquier actividad económica frente a los retos de la competitividad, y es tan escasa la capacidad de gestión de fomento, modernización y apalancamiento de la producción por parte del Estado, que prácticamente no es posible la subsistencia de un sector sin una organización gremial eficiente y cohesionada, no solamente para ejercer en debida forma la representación y defensa de los intereses de sus asociados, sino para desarrollar programas de beneficio común y de gran envergadura, que no serían posibles a partir de la sola voluntad individual y dispersa de los asociados.

INNOVACIÓN, CIENCIA Y TECNOLOGÍA

Uno de los fundamentos de la modernización ganadera y, por ende, de ASOGANPLAT, es la convicción de la importancia del conocimiento como condición de cualquier

proyecto de desarrollo. Es así como la Ciencia y la Tecnología –como otrora lo estuviera la Sanidad con justificada prioridad– se ha elevado a lugar de privilegio dentro de la concepción estratégica de la ganadería, e inclusive, dentro de la estructura formal de ASOGANPLAT. De la misma manera, el fomento a la innovación por parte de los ganaderos en su entorno productivo, es un asunto de primera importancia como estrategia orientada a facilitar el proceso de transferencia del conocimiento para convertirlo en aplicaciones prácticas en la finca ganadera. La búsqueda de alianzas estratégicas para adelantar procesos masivos de capacitación, así como el fortalecimiento y ampliación de cobertura del Sistema de Centros de Servicios Tecnológicos, son estrategias que apuntan en esa dirección.

LAS TIC’SLas Tecnologías de Información y Comunicaciones –TIC’s– son hoy herramientas imprescindibles para el desarrollo de un Plan Estratégico orientado a la modernización de una actividad como la ganadería. Uno de los principales estereotipos que recaen sobre ella es, precisamente, el de su condición de rezago tecnológico y el de su poca actitud hacia el cambio, lo cual es solo parcialmente cierto, como parciales son también sus responsabilidades, pues el cambio tecnológico requiere de condiciones básicas como capacitación en sistemas informáticos a sus asociados.

PRINCIPIOS, VALORES Y POLITICAS

- La convicción del papel preponderante y estratégico del sector rural colombiano, como factor de desarrollo económico y social, y por ende, como elemento fundamental para la construcción de la paz y el bienestar.

- La unión de los asociados alrededor de ASOGANPLAT como gremio representante de la ganadería del municipio de La Plata y del occidente del departamento, para el logro de su bienestar, crecimiento y modernización de la ganadería como actividad económica.

- La promoción y fomento del desarrollo regional ganadero con respeto al entorno socio económico y cultural de la zona.

- La focalización de la producción ganadera de acuerdo a las ventajas y fortalezas de las diferentes explotaciones ganaderas, como condición básica para el logro de la competitividad.

- El respeto a la naturaleza como premisa y característica de la producción ganadera.

- La calidad total y el mejoramiento continuo como valores necesarios para el crecimiento en medio de una sociedad y un mercado cada vez más competitivos.

- La importancia del conocimiento, la investigación y el desarrollo tecnológico, como factores imprescindibles para la modernización y el crecimiento de ASOGANPLAT y por ende de sus asociados.

- La preservación y defensa de la parafiscalidad como mecanismo de fomento, en la forma de la Cuota de Fomento Ganadero y Lechero aportada por todos los productores ganaderos para el desarrollo de su propia actividad, en acuerdo siempre con la ética y el ordenamiento legal colombiano.

IMAGEN CORPORATIVA

LOGO PRINCIPAL:

ESLOGAN: “Producir para crecer”JUNTA DIRECTIVA 2013-2015

DISTRIBUCION ADMINISTRATIVA

PRESIDENTE

ALFREDO DURAN ROZO

VICEPRESIDENTE

JESUS ANTONIO PERDOMO ANAYA

SECRETARIO

JOSE FREDY PEREZ MEDINA

TESORERO

JESUS ENRIQUE MUÑOZ

VOCAL

GUILLERMO ALVIRA

VOCAL

MANUEL SANTOS RAMIREZ

VOCAL

JESUS ALBERTO DURAN

FISCAL

NUMA LEON LAGOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

La estructura organizacional, es una herramienta que permite a la organización integrar una serie de acciones encaminadas a agilizar el trabajo de la administración, y mejorar la calidad del servicio, comprometiéndose con la búsqueda de alternativas que mejoren la satisfacción del cliente.

CORDINADOR TECNICO

DIEGO ARMANDO CAUPAZ MARTINES

ASISTENTE DE GERENCIA

ANYI DANIELA ALMARIO

CONTADORA

SONIA PATRICIA RIVERA LEDESMA

REVISORA FISCAL

MARTHA CECILIA BERMEO MANCHOLA

SECRETARIA

MILENA SANTANA

MEDICO VETERINARIO

DANIEL ANDRES CASTAÑEDA

OPERARIO TANQUE

LUIS EDUARDO ORTIZ PARRA

3.1 MARCO TEORICO DEPENDENCIAS O CENTRO DE COSTOS DE LA EMPRESA

ASAMBLEA DE SOCIOS

JUNTA DIRECTIVA

REPRESENTANTE LEGAL O GERENTE

ADMINISTRACION ALMACEN VETERINARIO

CARNILACTEOS ASOGANPLAT

CENTRO ACOPIO

MATADERO MUNICIPAL

COOR. TECNICO

ASIST. GERENCIA

SERVIFRIGO EATAUX. EN VENTAS

AUX. TECNICO

OPERARIO 1OPERARIO 1

OPERARIO 2

REVISOR FISCAL

CONTADOR

En la actualidad la empresa tiene seis dependencias o centros de costos orientados a la prestación de excelentes producto y/o servicios técnicos, profesionales, en busca de brindar mayores beneficios a los asociados entre ellos se encuentran:

PLANTA DE SACRIFICIO FRIGOPLAT: Es el departamento que ofrece la mayoría de los ingresos de la asociación se encuentra en proceso de mejoramiento estructural y de procesos documentales con el objetivo de dar cumplimiento a los requisitos exigidos por el Invima.

CENTRO DE ACOPIO DE LECHE: Esta dependencia presenta algunas dificultades de tipo organizacional y administrativo, hay factores externos que influyen directamente en este centro como lo es el clima, los precios en el mercado, la competencia desleal, se encuentra en proceso de mejoramiento ejerciendo un mayor control y seguimiento.

ALMACEN VETERINARIO: En la actualidad se considera como un servicio mas presta la asociación y que debe ser revisado minuciosamente con el objetivo de que este sea autosuficiente, evaluando los márgenes de rentabilidad y realizando un manejo adecuado de cartera. El inventario de productos ha aumentando en un 80% en los últimos 3 años.

UNIDAD DE ASISTENCIA TECNICA: Es en si un servicio exclusivo que se le presta a cada uno de los asociados mensualmente, esto con el fin de orientar las fincas a unidades de producción eficiente y de carácter empresarial.

CARNILACTEOS ASOGANPLAT: Es un establecimiento relativamente nuevo hace un año se inauguró con el animo de ofrecer productos cárnicos y lácteos con la máxima calidad e higiene, como también brindarle al ganadero la

oportunidad de vender sus bovinos, porcinos o aves a un precio justo y razonable.

PRODUCCION DE ALIMENTO: este es un proyecto que se realiza con el fin de mitigar los efectos causados por los fenómenos climáticos en la ganadería mediante apoyo para la adquisición de silo de maíz, el cual la producción del lote fue subsidiada por la asociación.

ALIADOS ESTRATEGICOS.

MANUAL DE FUNCIONES

I. IDENTIFICACION

CARGO:GERENTEDEPENDENCIA:GERENCIA

SUPERIOR INMEDIATO:JUNTA DE SOCIOS

II. OBJETIVO DEL CARGO:Ejecutar las políticas y decisiones de los organismos directivos. Formular planes, programas y proyectos de acuerdo a los lineamientos de la Junta de socios y ser el representante legal de la empresa.Funciones:

Organizar, coordinar y supervisar las actividades operativas y de administración.

Mantener las relaciones y la comunicación entre los socios de la empresa y terceros.

Ordenar los gastos de acuerdo con el presupuesto y firmar los balances y cuentas.

Intervenir en preparación de documentos, constancias y registros.

Responsabilizarse de que la contabilidad se lleve conforme a los requerimientos técnicos y se envíen los documentos oportunamente ante las autoridades competentes.

Representar judicial o extrajudicialmente a la empresa y conferir poderes en procesos especiales.

Presentar informes periódicos de situación y labores a la Junta de socios.

Establecer la direccionalidad estratégica y los lineamientos de política que orienten y aseguren el cumplimiento de la Misión, la Visión y los objetivos de la empresa.

Dirigir, controlar y evaluar el Plan de acción y los planes operativos para el desarrollo de una buena gestión social, administrativa, de mercadeo y financiera.

Proponer Planes y Programas requeridos para la gestión eficiente y eficaz de los recursos.

Establecer la metodología para evaluar el desempeño de las diferentes dependencias, departamentos y secciones, en la ejecución de los planes operativos y en el desarrollo de las actividades que les competen.

Aprobar proyectos de gestión cultural y recreativa en pro del bienestar de los empleados de la empresa.

Promover e iniciar en cada uno de los empleados una cultura de constante cambio.III. REQUISITOS DEL CARGOA. EDUCACIONBachiller académico con énfasis comercial, Técnico Profesional en Planificación para la Creación de empresas, estudios previos de Administración Empresarial.

JUNTA DE SOCIOS

GERENTE

B. EXPERIENCIADebe tener por lo menos un año de experiencia laborar o contar con la actitud y disponibilidad necesaria para desempeñarse de manera eficaz y eficiente dentro de cargo.C. SOCIALEl gerente debe tener buenas relaciones interpersonales, excelente destreza para la comunicación, tolerante, paciente y ser líder participativo en la búsqueda del cambio junto a su equipo de trabajo.D. PSICOLOGICO Y MENTALReceptivo al cambio, paciente, con buenas bases en valores, libre de depresiones, no ser conflictivo o arrogante, creativo, analítico, proactivo,capacidad de síntesis, objetividad, agilidad para tomar decisiones, poder de convocatoria, etc.I. IDENTIFICACION

CARGO:ASISTENTE ADMINISTRATIVODEPENDENCIA:DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVOSUPERIOR INMEDIATO:GERENTE

II. OBJETIVO DEL CARGO:Apoyar a la gerencia en la toma de decisiones encaminadas al desarrollo del objeto social de la empresa, así como coordinar las actividades propias del área administrativa y participar activamente en la formulación de planes, programas y proyectos y control de los procesos administrativos de la organización.III. FUNCIONES

En las ausencias temporales o accidentales del Gerente, actuará en su calidad de tal el Asistente Administrativo.

Participar en la formulación de los planes, programas y proyectos para el desarrollo de una buena gestión social y empresarial de la empresa.

Apoyar a la gerencia en el suministro de información que requiera la Junta de socios.

Proponer la actualización de manuales, normas y demás disposiciones administrativas para el mejor desempeño de sus funciones.

Presentar los informes, de manera periódica, de la gestión administrativa y social ante la gerencia.

Responsabilizarse de enviar oportunamente a los organismos estatales correspondientes los informes que éstos soliciten.

Atender a los proveedores, clientes y usuarios.

Realizar la revisión de todas las facturas de compra, para dar el visto bueno y que en el departamento de contabilidad las causen y las liquiden.

Actuar como secretaria, levantar y transcribir las actas de las reuniones de la Junta

GERENTE

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

de Socios.

Elaborar los informes de las actividades desarrolladas por la empresa.

Programar y coordinar las reuniones de los socios.

Llevar registros y el archivo de expedientes de proveedores y clientes.

Ser apoyo de la Jefe de mercadeo, en el cumplimiento de las funciones este Departamento.

Las demás que se derivan de la naturaleza de su cargo y que le sean asignadas por el jefe inmediato.

III. REQUISITOS DEL CARGOA. EDUCACIONBachiller académico con énfasis comercial, Técnico Profesional en Planificación para la Creación de empresas, estudios previos de Administración Empresarial.B. EXPERIENCIADebe tener por lo menos un año de experiencia laborar o contar con la actitud y disponibilidad necesaria para desempeñarse de manera eficaz y eficiente dentro de cargo.C. SOCIALDebe tener buenas relaciones interpersonales, excelente destreza para la comunicación, tolerante, paciente y ser líder participativo en la búsqueda del cambio junto a su equipo de trabajo.D. PSICOLOGICO Y MENTALReceptivo al cambio, paciente, con buenas bases en valores, libre de depresiones, no ser conflictivo o arrogante, creativo, analítico, proactivo,capacidad de síntesis, objetividad, agilidad para tomar decisiones, poder de convocatoria, etc.

I. IDENTIFICACIONCARGO:JEFE DE MERCADEO

DEPENDENCIA:DEPARTAMENTO DE MERCADEOSECCION COMERCIAL

SUPERIOR INMEDIATO:GERENTE

II. OBJETIVO DEL CARGO:Responder por el normal funcionamiento de la sección, apoyando la gestión de mercadeo de insumos agropecuarios y de mercancías, estableciendo relaciones exitosas de negocios y brindando excelente atención a los clientes.III. FUNCIONES

Ejecutar el plan de ventas, realizar visitas y seguimientos de los clientes. Identificar clientes potenciales Establecer relaciones comerciales Estar al tanto de las ventajas y debilidades ante la competencia. Tener conocimiento detallada de los productos de la empresa, los sistemas de ventas

y servicios disponibles. Conocer a los clientes teniendo en cuenta sus características, tamaño, ubicación,

tamaño y costumbres. Identificar nichos de mercado-mercados meta rentables y crecientes Fijar políticas de venta. Diseñar ofertas comerciales. Anticipar necesidades del mercado y clientes e implementar políticas de satisfacción. Establecer estrategias entre cliente, consumidor y usuario Preparar periódicamente informes de ventas, competencia y clientela.

III. REQUISITOS DEL CARGOA. EDUCACIONBachiller académico con énfasis comercial, Técnico Profesional en Planificación para la Creación de empresas, estudios previos de Administración Empresarial.B. EXPERIENCIADebe tener por lo menos un año de experiencia laborar o contar con la actitud y disponibilidad necesaria para desempeñarse de manera eficaz y eficiente dentro de cargo.C. SOCIALQue tenga habilidad de comunicación empática para influir, que se le facilite prestar buena atención al cliente que tenga poder de convencimiento a la hora de vender un bien o servicio.D. PSICOLOGICO Y MENTALPara el cargo de jefe de mercadeo debe ser una persona con capacidad de análisis y síntesis, inteligente, creativo, tener conocimientos específicos en servicio al cliente y ventas.

GERENTE

JEFE DE MERCADO

TEORIA ADMINISTRATIVA APLICADA AL DIAGNOSTICO

TEORIA DE SISTEMAS

La teoría de sistemas (TS) es una rama específica de la teoría general de sistemas (TGS) y representa la plenitud del enfoque sistémico en la TGA a partir de 1960.

Se origina entre 1950 y 1968 con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertanlanffy.

La teoría no soluciona problemas pero produce teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La compresión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1 Los sistemas existen dentro de sistemas.

2 Los sistemas son abiertos

3 Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

ORIGEN: surge con los trabajos del biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy, publicados entre 1950-1968. en las ultimas décadas, el desarrollo general de las teorías de sistemas a servido de base para la integración del conocimiento a través de un amplio campo.

En las sociedades complejas con una acelerada expansión del conociendo, los diversos campos científicos están cada vez mas diferenciados y especializados, en muchos campos científicos la atención en las ultimas décadas ha sido pues enfoques analíticos, de obtención de datos y enfoques experimentales.

Las raíces históricas del pensamiento de sistemas relacionado con la organización y la administración se remotan a muchos años atrás. Mary Parker Follet, en sus escritos de la época de los teóricos de la administración clásica, expresó muchos puntos de vista indicativos en un enfoque de sistema. Consideró los aspectos psicológicos de la admón.,

describió la admón., como un proceso social, y consideró la organización como un sistema social.

El enfoque de sistemas ha sido adaptado y utilizado ampliamente en la administración. Al principio los modelos eran cerrados. Más recientemente, técnicas como el análisis de decisiones han adoptado un enfoque de sistemas abiertos.

La teoría general de sistemas no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prácticas pero si producir teorías y formulaciones conceptúales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. También podemos decir que es un punto de vista global desde el que se deberá analizar todos los tipos de sistema.

Un sistema es como una cadena por ej. Las moléculas existen dentro de las células, las células en tejidos, etc. El agua es diferente del hidrógeno y el oxigeno que la constituye.

La teoría de sistemas se introdujo por:

La necesidad de sintetizar las teorías que la procedieron.Inmensas posibilidades de desarrollo y operación de las ideas por la tecnología, informática y la cibernética.

Jan Christian Smuts propone que los componentes individuales de un sistema al ser unidos desarrollan cualidades que no tienen sus componentes aislados. En 1912 surgió el concepto Gestalt en psicología cuyo principio básico es la idea según las leyes estructurales del todo determinan las partes y no a la inversa, este estudió los procesos mentales a través de los cuales los humanos aprenden del mundo y lo conocen.

La teoría general del sistema tiene tres proposiciones básicas.

1. Los sistemas existen dentro de sistemas, las moléculas existen dentro de las células, las células dentro del tejido,, los tejidos dentro de órganos,, los órganos dentro de organismos y así sucesivamente.

2. Los sistemas son abiertos, las proposiciones en consecuencia de lo anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor recibe y descarga algo en los otros sistemas. Estos sistemas tienen como prioridad el constante intercambio infinito con su ambiente constituido por los demás sistemas.

3. Las funciones de un sistema depende de su estructura, para los sistemas biológicos y mecánicos se debe tener un impulso para poder funcionar.

Los principales representantes de la TS son:

Norbert WienerL. von BertalanffyHebert SimonJames E. RosenweigRichard. JonsonFremont Kast

CONCEPTO: Un sistema por definición está compuesto de partes o elementos interrelacionados. Esto se aplica a todos los sistemas mecánicos, biológicos y sociales. Todos los sistemas deben tener más de dos elementos y estos a su vez estar interconectados.

El sistema es un tubo unitario organizado, compuesto por dos o mas partes componentes o su sistema interdependiente y delineado por límites identificables de su suprasistema ambiente. El sistema es en términos como un todo, una entidad propia, con propiedades únicas comprensibles en términos del todo especialmente frente al tradicional enfoque reduccionista o mecanista sobre las partes separadas y una noción simplista de la forma en que estas partes se integran entre sí.

La palabra sistema tiene muchas connotaciones conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo es un sistema que consta de varios órganos o miembros, solo cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz de igual manera se puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes. En realidad el sistema es un todo organizado o complejo, un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS:

El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y

características correctas que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados, esto es lo que denominamos emergente sistémico

L. von Bertalanffy, habla que el sistema es un conjunto de unidades recíprocas relacionadas, se deducen a dos conceptos:

Propósito u objeto: es la unión de elementos en un sistema que al unirlos forman un objetivo o cumplen su proyección. Como su nombre lo indica es el trabajo que realizan (todos) para producir un mismo ideal. Es decir, una organización (empresa) ejecuta un sistema organizacional con el fin de lograr una meta por ejemplo el propósito de una organización como editoriales Norma es el de producir cuadernos y libros que sean útiles para docentes, estudiantes y demás que requieran de él.

Globalismo o totalidad: Esta se da cuando se da un cambió en una de las unidades del sistema, y muy probablemente producirá cambio en todas las demás unidades de este, es decir cualquier estímulo en cualquier unidad del sistema afectará todas las unidades debido a la relación existente entre ellas.

Por otra parte en el globalismo también intervienen dos fenómenos que son la entropía y la homeostasis que se explicaran más adelante.

Sistema total esta representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecución de un objetivo, dado cierto número de restricciones.

Generalmente el termino sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios para la operación de un sistema total se denominan subsistemas formados por la reunión de nuevos subsistemas mas detallados.

TIPOS DE SISTEMAS:

Existe una gran diversidad entre los tipos de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos:

De acuerdo a su constitución estos pueden ser físicos o abstractos.

Sistemas físicos o concretos: estos son los que componen los equipos, maquinaria y objetos y elementos reales, esto quiere decir que están compuestos por un hardware.

Sistemas abstractos: estos son los que se componen de conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces existen en los pensamientos de las personas, esto quiere decir que se componen de un software.

De acuerdo a su naturaleza.

Sistemas cerrados: son los que no presentan intercambio con el ambiente que los rodean pues son impenetrables a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en este. No reciben ningún recurso externo ni produce algo para enviar afuera. Los autores denominan sistemas cerrados a aquellos sistemas cuyo comportamiento es completamente determinista y programado y operan con un pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. Los sistemas mecánicos y físicos pueden ser considerados cerrados con su ambiente.

Sistema abierto: Presentan intercambio con el ambiente, estos son los sistemas biológicos y sociales que están en constante interacción con le medio que los rodea, estos intercambian información, energía o material con su medio ambiente. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos son evidentemente adoptivos pues para sobrevivir deber readaptarse constantemente a las condiciones del medio.

.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL ANÁLISIS SISTEMICO

Las principales características de la moderna teoría de la administración basada en el análisis sistemático son las siguientes:

Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la organización como un sistema constituido por cinco partes básicas: entrada, salida, proceso, retroalimentación y ambiente.

Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna es sobre el proceso dinámico de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización.

Multidimensional y multinivelado: se considera a la organización desde un punto de vista micro y macroscópico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, país); es macro cuando se analizan sus unidades internas.

Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a través de ellas.

Probabilístico: la teoría moderna tiende a ser probabilística. Con expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en términos predictivos y no con certeza.

Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. La teoría moderna presenta una síntesis integradora de partes relevantes de todos los campos.

Descriptivo: buscar describir las características de las organizaciones y de la administración. Se conforma con buscar y comprender los fenómenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y métodos al individuo.

Multicausal: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podrían ser generados por la retroalimentación.

Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organización debe adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalización en los resultados en lugar del énfasis sobre el proceso o las actividades de la organización.

CARÁCTER INTEGRATIVO Y ABSTRACTO DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemático

es básicamente una teoría general comprensible, que cubre todos los fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis integradora.

3.3 MARCO LEGAL

Fundamento Constitucional de las entidades sin animo de lucro.

La Carta Política establece los parámetros legales para regulación de las entidades sin ánimo de lucro en los diferentes niveles del ordenamiento jurídico.

En ella se contempla como fin esencial del Estado, garantizar la efectividad de los principios, derechos y deberes consagrados en la Constitución; facilitar la participación de todos en las decisiones que los afectan y en la vida económica, política, administrativa y cultural de la Nación; y defender la independencia nacional.

Estableciendo el deber de las autoridades de proteger a las personas, en su vida, honra, bienes, creencias y demás derechos y libertades y para asegurar el cumplimiento de los deberes sociales del Estado y de los particulares. (art. 2 C.P.)

Así mismo, garantiza el derecho a la libre asociación y el de libertad sindical, sin intervención del Estado.

En el taller se distingue el Derecho de Asociación, por ser el principal objetivo de las entidades sin ánimo de lucro. Este consiste en la facultad constitucional que tienen las personas para reunirse en torno a ideales comunes y adelantar las actividades que estas realizan en sociedad, desde una perspectiva altruista y ajena al ánimo de lucro.

Para ello, las exigencias mínimas nacen de la voluntad de asociarse y la participación democrática.

Los jóvenes, actores principales en el desarrollo de la sociedad son incluidos por el constituyente y su participación se centra en actividades propias de su educación y progreso. Así mismo, el Estado garantiza para sus conciudadanos su contribución a la organización, promoción y capacitación de las asociaciones profesionales, cívicas, sindicales, comunitarias, juveniles, benéficas o de utilidad común no gubernamentales, sin detrimento de su autonomía con el objeto de que se constituyan mecanismos democráticos de representación en las diferentes instancias de

participación, concertación, control y vigilancia de la gestión pública que se establezcan.

De otra parte, por control de legalidad le corresponde al presidente de la República ejercer inspección y vigilancia sobre las instituciones de utilidad común para que sus rentas se conserven y sean debidamente aplicadas y para que en todo lo esencial se cumpla con la voluntad de los fundadores.

4. DESARROLLO DEL TRABAJO

ANALISIS DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Institucionalidad ganadera.

2. Ubicación geográfica

estratégica.

3. El reconocimiento y la

credibilidad a nivel del gremio y

de las instituciones financieras.

4. El compromiso que han

adquirido todos los funcionarios

de la empresa

5. Oferta de diversidad de

productos y servicios

6. Orden, higiene y limpieza en las

instalaciones.

7. Buena atención y servicio al

cliente.

1. La empresa carece de un

departamento de mercadeo.

2. La carencia de un músculo

financiero fuerte (recursos

económicos limitados).

5. Elevados costos de producción

6.

7.

8. Reducidas economías de escala

9.Falta de agresividad en el

mercado.

10. Falta de sentido de

pertenencia de algunos socios.

11. Baja publicidad y promoción.

OPORTUNIDADES AMENAZAS1. Posibilidad de alianzas 1. Escasa inversión en

interinsitucionales

2. Participación de mercado

diferenciados (pagos por

calidad)

3. Hábito de compra de los

clientes diario o semanal

4. Buenas relaciones con

proveedores

5. Apertura a convenios con

clientes mayoristas

6. Acceso a programas de

desarrollo empresarial

planteados por el Estado.

7. Crecimiento poblacional y

desarrollo socioeconómico

infraestructura tecnológica en

la planta de sacrificio.

2. Bajo poder de negociación con

los clientes (pago de contado)

3. Incidencia de los cambios

climáticos bruscos

4. Aparición de nuevos

competidores

5. Competencia desleal

6. El Horario es de oficina de

Manejo de horarios extendidos

de Lunes a Sabado.

7. Requisitos exigidos por de

entidades sanitarias como el ica

de estricto cumplimiento.

8. Posicionamiento de

multinacionales en el país.

9. Pagos mensuales de impuestos

como la retención en la fuente,

reteiva, reteica, iva. etc

10. El fluctuante clima que

afecta la producción de leche.

11. Alteración dl orden público

(paros, sonadas etc)

HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNOSTICO

DIAGRAMA DE FLUJO

14.2 FORMATOS DE EVALUACION

PROCESO A EVALUAR PUNTAJE1 2 3 4 5

1 La Empresa cuanta con un manual de funciones y de cargos definido en cada dependencia.

2 Recibe capacitación periódica sobre el maneo de inventarios

3 Existe un cargo específico para las funciones de administración y control de inventarios

4 Existe un inventario del activos fijos con los que cuenta la empresa

5 Existe un formato de control de salida de materiales y herramientas en calidad de préstamo

6 Existen formato de ingreso y/o salida de mercancía

7 Se está cumpliendo cada uno de los procesos para la administración de inventarios

8 El sistema de inventarios que maneja la empresa es eficaz

9 Existen casos en los cuales se ingrese mercancías al inventario sin algún soporte contable.

10

Se revisa cautelosamente las condiciones de la mercancía que va ingresar.

11

La mercancía se encuentra en un lugar adecuado de almacenamiento

12

Existe una buena rotación del inventario de Productos para la venta

ADMINISTRACION Y CONTROL DE INVENTARIOS

Nombre del responsable:__________________________________________Fecha: _______________________________________________________________

PROCESO A EVALUAR EMPLEA EL PROCEDIMIEN

TO

SI NO N/A1 El departamento de contabilidad

mantiene registros de Inventarios.2 Dichos registros tienen los siguientes

datos:a. Cantidades.b. Localización de las existencias.c. Costo Unitario.d. Valor total en pesos.

3 Los registros del sistema son ajustados según los resultados del conteo físico

4 Se emiten documentos que consten la realización de los conteos físicos

5 En cuanto a las ordenas de entrega de mercancía:1. Todas las órdenes son registradas antes de realizar las entregas.2. Los procedimientos adoptados proporcionan seguridad contra la alteración de tales órdenes por personas que tengan acceso a las existencias

6 Los almacenistas o auxiliares de bodega son responsables de todas las existencias

7 Los almacenistas y auxiliares son los únicos que tienen acceso a las existencias de mercancías

8 Se toman inventarios físicos mensual o anualmente.

9 El inventario físico es supervisado por personas independientes a:1. Almacenistas.

2. Responsables de llevar los registros de inventario

10

Se preparan instrucciones escritas como guía para aquellos empleados que llevan a cabo los inventarios físicos

11

El personal de contabilidad revisa los precios unitarios, cálculos y las sumas de inventarios físicos.

12

Proveen los procedimientos de la empresa:1. Que se registren todos los pasivos correspondientes a la adquisición de materiales o mercancías incluidas enel inventario a crédito.2. Que se excluyan del inventario partidasCorrespondientes a mercancías vendidas y facturas pendientes de despacho.3. Que las existencias se hallen adecuadamente aseguradas contra robo, incendios, etc.

14.3. RESPONSABILIDADES DE LOS IMPLICADOS

Los miembros implicados en este diagnóstico son el Asistente de Gerencia y Auxiliar de ventas Las funciones que tiene que desarrollar los implicados Son las siguientes:

- Desarrollar sus actividades en común acuerdo con el área de ventas teniendo en cuenta aspectos intrínsecos relaciones con el producto como son presentación, fecha de vencimiento, grupo, subgrupo, ubicación etc.

- Ingresar al sistema utilizado cada una de las compras de mercancía ya sea de contado o a crédito.-realizar el inventario físico de cada uno de los productos

- Generar un reporte cada mes del inventario final de las mercancías

- Realizar los respectivos ajustes de inventarios

- Realizar la respectiva facturación de los productos que se venden.

14.4. COMPORTAMIENTO DEL INVENTARIO

ADMINISTRACION Y CONTROL DE INVENTARIOS

Nombre del responsable:__________________________________________Fecha: ______________________________________________________________

GENERALIDADES PRUEBAS REALIZADAS

RESPONSABLE

FECHA RECOMENDACIONES

1 Seleccione un número determinado de facturas por concepto de compras de mercancías y compárelas con los registros ingresados en el sistema

2 Solicitar los registros o documentos que consten la comparación entre el inventario en sistemas y el físico y observar los ajustes si existen.

3 Revisar las órdenes de entrega de mercancía o facturas para identificar el formato utilizado, además mediante investigación revisar los procedimientos utilizados para la entrega de la mercancía

4 Dirigirse a contabilidad y pedir los inventarios físicos realizados en donde se consten las personas encargadas de realizarlos y los resultados obtenidos en dicho proceso.

5 Obtenga una copia de las instrucciones de la empresa para practicar el inventario físico. Si no los hubiere, investigue los procedimientos que sigue la empresa para efectuar el conteo físico.

6 Durante el inventario físico cerciorarse que los encargados de realizarlo cumplan con las

instrucciones o procedimientos.7 Compruebe selectivamente los

precios unitarios del inventario contra el registro de inventario.

8 Comparar las compras de mercancías a crédito con los registros hechos en el inventario permanente sobre dichas ventas.

9 Investigue la evaluación que mantiene la empresa para posibles contingencias con respecto a las mercancías. Investigar si existen seguros ante incendios, robo y otras calamidades.

INDICADORES

Días De Inventario:

Este indicador determina para qué periodo de tiempo en promedio la empresa mantiene

inventarios.

Cálculo:

COSTO PROMEDIO DEL INVENTARIO x (DIAS DEL PERIODO)

COSTO NETO DE LA MERCANCIA VENDIDA EN EL PERIODO X

Notas: El costo promedio del inventario corresponde al saldo de inventarios a fin de mes (en unidades monetarias). Cuando el periodo evaluado incluye varios meses, el costo promedio del inventario corresponde al promedio de los saldos de inventario a fin de mes de los meses evaluados.

Esta medición se realiza en días, y en lo posible, se debe efectuar también por separado para cada categoría de productos que se maneje.

ASOCIACION DE GANADEROS DE LA PLATA Y DEL OCCIENTE DEL HUILA “ASOGANPLAT”NIT 813.001.193-7

CALLE 7 N. 4-86 TEL 8376399 CELULAR 3123971377

FORMATO DE ASISTENCIA A LA PRACTICA EMPRESARIAL “ASOGANPLAT”

N. FECHA NOMBRE APELLIDO NUMERO CEDULA FIRMA

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CONTROL DE ENTRADA DE MERCANCIA

N. ARTICULO PRESENTACION

CANTIDAD

FECHA DE

ENTRADA

FECHA DE VENCIMIENTO

PROVEEDOR

NUMERO FACTURA

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PRESTAMO DE UTENSILIOS AGROPECUARIOS “ASOGANPLAT”

N. NOMBRE Y APELLIDO

CEDULA CELULAR ELEMENTO PRESTADO

FECHA DE

SALIDA

FECHA DE ENTREGA

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HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVASFORMACIÓN Y CRECIMIENTO

CLIENTE-PRESTAUSUARIOS

PROCESOS INTERNOS

FINANZAS

Iniciativas o alternativas estratégicas

Objetivos

Metas

Indicadores

HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DEFINICION DE METAS Y RESPONSABLES

CORTO PLAZO

MEDIANO PLAZO

LARGO PLAZO

ÁREAS ESTRATÉGICAS

METASRESPONSABLES

PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

CA

PA

CID

AD

DE

GE

ST

IÓN

DIMENSIONDESCRIPCION FORTALEZA

VALORACIÓNIMPACTO DESCRIPCIÓN

DEBILIDAD

VALORACIONIMPACTO

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CONTROL DE CONCENTRADOS Y SALES

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