ANALISIS Y DISCRIPCION DE CARGO

ANALISIS DE PUESTOS:Elanlisisde puestos pretender estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuadodesempeo. Por medio del anlisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparacin.

CUESTIONARIO:Elcuestionariodebe ser elaborado por un analista de puestos enfuncinde los factores de anlisis. Con el cuestionario el analista de puestos tiene toda lainformacinnecesaria sobre cada uno de los puestos dela organizacin.

DESCRIPCION DE PUESTOS:Muestrala relacin de la tareas,obligacionesy responsabilidades del puesto.

ENTREVISTA:Consiste en obtenerdatosrelativos al puesto que desea analizar por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o su jefe inmediato.

FATORES DE ANALISIS:Los factores de anlisis funcionan como puntos de referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos. Constituyen verdaderosinstrumentos de medicinde acuerdo a lanaturalezade los puestos que existen en la entidad. Los factores son: Requisitos intelectuales Requisitos fsicos Responsabilidades adquiridas Condiciones detrabajo

METODOS MIXTOS:Son combinaciones eclticas de dos o msDe anlisis.

PUESTO:Se puede definir como una unidad de laorganizaciny responsabilidades que lo separan y distinguen de los dems puestos. Estas obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que desempea el puesto y proporcionan losmedioscon los cuales los empleados contribuyen al logro de losobjetivosde una organizacin.

GESTIONAR TERRETORIO DE VENTAS

Consiste en definir y administrar las zonas de venta de tu empresa es esencial para ofrecer un buen servicio y prevenir conflictos entre t Y clientes.

Por qu es necesario definir territorios de venta? Ayuda a la empresa a conocer y dominar mejor cada zona. Evita que los vendedores compitan entre s por los mismos clientes. Fideliza a los clientes, al tratar siempre con las mismas personas.

Cmo puedes definir los territorios de venta?

Estudia tu mercado y divdelo en partes homogneas mediante criterios geogrficos, demogrficos, sectores, segmentos, productos, etc. Define los objetivos de ventas a alcanzar en cada territorio. Asigna un territorio a cada producto o equipo de ventas. Al final de la campaa, evala los resultados y reajusta la divisin del mercado

A tener en cuenta

La estrategia de ventas para cada territorio debe incluir tanto la captacin de nuevos clientes como una adecuada explotacin de los existentes.

Un comercial experimentado puede gestionar un territorio de ventas ms grande o complejo que un vendedor que empieza.

Introduce una cierta rotacin, para evitar que nadie se acomode en exceso en el mismo territorio de ventas.

Es necesario que definas tambin cmo debern colaborar tus comerciales si hay que gestionar grandes cuentas o surgen clientes

ESTABLECER UNA ESTRUCTURA DE VENTAS

comienza a administrar la fuerza de ventas; esto se hace en el marco del Plan de Mercadeo. Cmo definimos el Plan de Mercadeo? a continuacin mostraremos un ejemplo:1. Plan estratgico de la empresa2. Plan estratgico de mercadeo3. Plan de ventaEn el Plan estratgico de mercadeo vamos a realizar cinco pasos para poder desarrollarlo y medir su alcance y profundidad.A. Realizar un anlisis de la situacin.B. Formular los objetivos.C. Determinar el posicionamientoD. Seleccionar los mercados metas y mediar la demanda del mercado.E. Disear unas estrategias para mezcla del mercadeo.La funcin de la empresa es: sobrevivir, crecer y generar ingresos y proporcionalmente incrementar la cartera de clientes, mientras no halla ventas no hay transaccin comercial en este caso es potencialmente una empresa porque no ha puesto sus cimientos en una slida fuerza de ventas que este estratgicamente estructurada y capacitada dentro de los lineamientos de la empresa.

OBJETIVOS QUE PERSIGUE UNA EMPRESA1.- Sobrevivir Que nuestro producto gane el 1er lugar1.1 Que el vendedor genere gran volumen de ventas, ante cualquier excusa que den los compradores que sean efectivos en su argumentacin de cierre de venta.2.1 Esto nos va a permitir que los puntos de ventas estn abaratadas por los compradores.2.- Crecer Despus que hemos logrado el objetivo de generar lucros gracias al esfuerzo de la fuerza de venta; debemos captar el respeto por su dedicacin y desempeo para no arrinconarlos ni presionarlos ni presionarlos permitiendo crece

3.- Generar Ingresos: Debemos mantener claras las metas y el logro de objetivo y que estos se estn cumpliendo para poder seguir manteniendo la empresa competitiva y lucrativa.Cmo est conformada la estructura de venta? Garantiza la absoluta integracin de ese equipo de venta, se a pega al plan estratgico de mercadeo y da apoyo logstico. Maneja lista de precios, cartera de clientes y esta encima de los merchandaiser. Impulso fuerte del punto de ventas que yo quiero rotar.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE LA FUERZA DE VENTAS

El reclutamiento y la seleccin de la fuerza de ventas se encuentran entre las responsabilidades ms grandes del gerente de ventas.

QUE ES EL RECLUTAMIENTO?Es encontrar los candidatos potenciales al puesto, hablarles acerca de la empresa y lograr que elaboren su solicitud EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Anlisis de Puestos: antes de que una empresa se haga cargo de buscar un vendedor, debe saber cul es el trabajo que este va a desempear asi como las actividades que debe realizar Elaboracin de una descripcin de puestos: Explica tanto a los candidatos, como al personal de ventas actual, cuales son los deberes de un puesto de ventas, cuales son las habilidades necesarias y mtodos de evaluacin Desarrollo de un conjunto de calificaciones para el puesto: Los deberes y las responsabilidades se deben convertir en calificaciones para el puesto.

2. Atraer un grupo de candidatos Las empresas deben localizar, identificar y atraer al personal de ventas. Fuentes de personal de ventas Personal de interior de las empresas o Reclutamiento interno Competidores Empresas no Competidoras Instituciones Educativas Anuncios Reclutamiento en Linea Agencias de empleo

3. EL PROCESO DE LA SELECCIN DE LA FUERZA DE VENTAS Es elegir a los candidatos que satisfacen mejor las calificaciones y que tienen ms aptitudes para el puesto. Evaluacin Inicial Verificacin de Referencias Entrevistas de Profundidad Pruebas de empleo Entrevistas de Seguimiento4. LA SELECCIN

5. SOCIALIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS Es la induccin apropiada de un nuevo miembro de las organizacin, a las prcticas a los procedimientos y a la filosofa de la empresa. Socializacin Inicial: Reclutamiento, Seleccin, Capacitacin introductoria. Socializacin Ampliada: Capacitacin a largo plazo, Rotacin de puestos, actividad social corporativa.

ORIENTACION DE LA FUERZA DE VENTAS

La fuerza de ventas de una compaa es el punto de contacto ms importante con el cliente y es el que mayor impacto tiene en los resultados. Para muchas compaas no solamente la ms caro de sus activos, sino tambin el ms complejo. El diseo de esta fuerza de ventas merece una especial atencin ya que tiene un impacto directo en costos, ingresos y cobertura de clientes.OBJETIVOS DE LA FUERZA DE VENTAS.Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carcter de los mercados principales de la compaa y en la posicin que desea sta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicacin ms costosos que utiliza la compaa.Por otra parte, las ventas de persona a persona son tambin la herramienta ms efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educacin del comprador, la negociacin y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compaa considere con todo cuidado dnde y cundo utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercializacin.Los representantes de ventas realizan una o ms de las siguientes labores para sus compaas: Prospeccin:buscan y cultivan nuevos clientes. Distribucin:deciden cmo distribuir su escaso tiempo entre clientes potenciales y clientes. Comunicacin:comunican hbilmente informacin acerca de los productos y servicios de la compaa. Ventas:conocen el arte de la venta: acercamiento, presentacin, respuesta a objeciones y cierre de ventas. Servicio:proporcionan varios servicios a los clientes: consultora, asistencia tcnica, diseo de financiamientos, y agilizar los envos. Recopilacin de informacin:realizan investigaciones de mercado y trabajo de reconocimiento e informacin de los clientes. Asignacin:deciden a cules clientes asignar los productos durante perodos de escasez de los mismos.Por lo comn, las compaas definen objetivos especficos para su fuerza de ventas. Si no se establecen normas, los representantes de ventas pueden pasar la mayor parte del tiempo vendiendo productos establecidos a cuentas existentes, y descuidar los nuevos productos y clientes potenciales.La mezcla de labores de los representantes de ventas vara segn el estado de la economa. Durante lapsos de escasez de productos, los representantes de ventas descubren que no tienen nada que vender. Algunas compaas llegan a la conclusin de que necesitan menos representantes de ventas. Pero esta forma de pensar no considera los otros papeles que juega el vendedor: asignar el producto, consultora a los clientes insatisfechos, comunicar planes de la compaa para remediar la escasez y vender otros productos que no estn escasos.Conforme las empresas se mueven hacia una orientacin de mercado ms intensa, sus fuerzas de ventas necesitan enfocarse ms al mercado y orientarse ms al cliente. La perspectiva tradicional es que el vendedor debe preocuparse acerca del volumen y vender, y que el departamento de mercadotecnia debe preocuparse acerca de la estrategia y utilidades de la comercializacin. La perspectiva ms reciente es que los vendedores deben saber cmo generar satisfaccin del cliente y utilidades para la compaa. Deben saber cmo analizar datos de ventas, medir la potencialidad del mercado, recabar informacin del mismo y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia.

OPCIONES DE ESTRUCTURAS PARA LA FUERZA DE VENTAS: Estructuracin territorial:en las organizaciones de ventas ms sencillas, se asigna a cada representante un territorio exclusivo en el que representar toda la lnea de la compaa. Este tipo de organizacin presenta las ventajas de: Genera una definicin clara de las responsabilidades del vendedor. La responsabilidad territorial aumenta el incentivo del representante de ventas para cultivar negocios locales y relaciones personales. Los gastos de viaje son reducidos.Al disear los territorios, la compaa busca ciertas caractersticas territoriales: los territorios son fciles de administrar, su potencial de ventas es fcil de calcular, reducen el tiempo total de viajes, y proporcionan una carga total de trabajo suficiente y justa al igual que el potencial de ventas para cada vendedor. Estas caractersticas se logran al decidir el tamao y forma del territorio. Tamao del territorio:puede disearse para proporcionar un mismo potencial de ventas o una misma carga de trabajo. Los territorios con igual potencial proporcionan a cada representante de ventas las mismas oportunidades de ingresos y ofrecen a la compaa un parmetro para evaluar la eficiencia. No obstante, debido a que la densidad de clientes vara en cada territorio, los territorios con igual potencial pueden variar ampliamente en su tamao. Como opcin, los territorios pueden ser diseados de manera que se iguale la carga de trabajo. Cada representante de ventas puede cubrir adecuadamente su territorio. Sin embargo, este principio origina ciertas variaciones en el potencial de ventas territoriales. Forma del territorio:los territorios se forman al combinar unidades ms pequeas, como condados o estados, hasta que se suman a un territorio de un potencial de ventas o carga de trabajo especficos. El diseo territorial debe tener el cuenta la situacin de barreras naturales, la compatibilidad de reas adyacentes y lo adecuado del transporte y factores similares. La forma puede influir sobre el costo y facilidad de cobertura y la satisfaccin de los representantes de ventas. Los territorios ms comunes son circulares, de trbol o en forma de cua. Estructuracin por producto:la especializacin de productos est garantizada de manera particular donde los productos son tcnicamente complejos, poco relacionados o muy numerosos. Esta especializacin podra no ser el mejor mtodo si las distintas lneas de productos de la compaa son compradas por los mismos clientes. Estructuracin en funcin del mercado:las compaas suelen especializar su fuerza de ventas en funcin de lneas de industrias o clientes. Es posible definir fuerzas de ventas independientes para industrias distintas e incluso para clientes diferentes. La ventaja ms obvia de la especializacin de mercado es que cada representante de ventas puede adquirir conocimientos acerca de las necesidades especficas de los clientes. La principal desventaja surge cuando los diversos tipos de clientes estn dispersos en todo el pas. Estructuras complejas:cuando una compaa vende una gran cantidad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geogrfica extensa, con frecuencia combina varios principios d estructura de fuerza de ventas. Los representantes pueden especializarse por territorio - producto, territorio - mercado, producto - mercado, etc. Un representante de ventas puede luego reportarse a uno o ms gerentes de lnea y gerentes de personal.

COLONIZACIN DE LA FUERZA DE VENTASPor Territorio o ZonasEs preciso subrayar que el objeto de la delimitacin de territorios no es modo alguno conseguir la uniformidad de las ventas de todos ellos.A no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que le numero de los mismos no ser igual en todos los territorios, ya que, segn hemos dicho, no es este un buen mtodo de fijacin de limites. Del mismo modo los clientes delos diversos territorios no producirn necesariamente cifras de resultados idnticos.Por el contrario los territorios se delimitan d tal modo que generen una misma cantidad de trabajo y ser cometido de la direccin juzgar los resultaos que cabe esperar de las tareas encomendadas. Por esta razn el pago a los vendedores es estricto arreglo a sus resultados esto es mediante comisiones sobre las ventas efectuadas a sus clientes suele constituir una serie de problemas.Algunos territorios son ms jugosos que otros en comisiones, que se logran con independencia delos desvelos del vendedor; por otro lado a veces las ventas obedecen tanto a las acciones emprendidas por otros sectores de la empresa como a los logros del vendedor.En el momento de efectuar una reasignacin de territorios los vendedores se mostraran reacios a desprenderse de sus clientes de mayor entidad. En suma sea cual sea el mtodo de remuneracin y motivacin elegido conviene evitar aquellos que restrinjan la libertad de la direccin para equilibrar las cargas de trabajo de modo equitativo y en consecuencia con la estrategia de ventas.Por ProductosLos vendedores deben de conocer sus productos, sobre todo si los productos son muchos, no estn relacionados y son complejos. Esta necesidad, sumada a la tendencia hacia la administracin de productos, han llevado a muchas empresas a adoptar una estructura por productos para su cuerpo de vendedores en cuyo caso el cuerpo de vendedores vende lneas de productos.Por ejemplo Kodak usa una fuerza de ventas para sus productos flmicos y otra para sus productos industriales.No obstante, la estructura por producto puede crear problemas si un cliente dado cualquiera compra muchos productos de la empresa. Por ejemplo, Baxter Internacional, una empresa que vende suministros a hospitales, cuenta con varias divisiones de productos, cada una de ellas con un cuerpo de vendedores independiente. Varios vendedores de Baxter podran visitar el mismo hospital, el mismo da.Esto significa que recorren las mismas rutas y esperan para que los reciban los agentes de compras. Estos costos extraordinarios se deben comparar con los benficos que ofrece el mayor conocimiento del producto y la mayor atencin a los productos individuales.Por Tipos de ClientesSe puede armar cuerpos d vendedores para diferentes industrias o clientes, para atender clientes corrientes, en contraposicin de encontrar otros nuevos, y parta cuentas importantes, en contraposicin a las cuentas normales.Por ejemplo Xerox clasifica a sus clientes en cuatro grupos bsicos, cada uno de ellos atendido por diferentes vendedores. El primer grupo esta compuesto por las grandes cuentas nacionales ubicadas en muchos puntos discernidos. Estos clientes son atendidos por unos 250 a 300 gerentes de cuentas nacionales. A continuacin estas las cuentas grandes que, aunque no son nacionales, pueden estar ubicadas en varios puntos dentro de una regin; estas son manejadas por algn de los mil y pico gerentes de cuentas grandes de Xerox.El tercer grupo de clientes esta compuesto por clientes comerciales normales, con un potencial de ventas de entre 5000 a 10000 dlares al ao y son atenidos por representantes de cuentas. Todos los dems clientes son atendidos por representantes de comercializacin.El hecho de organizar su fuerza de ventas por cliente puede servirle a la empresa para enfocarse con mas precisin hacia los clientes.Por CombinacinCuando una empresa vende una gran variedad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geogrfica extensa, con frecuencia combina varios tipos de estructuras para su fuerza de ventas. Los vendedores se pueden especializar por territorio y producto y mercado, por producto y mercado o por territorio, producto y mercado. El vendedor depender de uno o vario gerentes generales.Fuerza de Ventas y Canal de Distribucin ( Diferencias, semejanzas, ventajas y desventajas)La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones ms importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas industrias. En la prctica, esta decisin est afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones especficas elegidas (magnitud de fuerza de ventas ya sea que estn dirigidos al uso de mayoristas, distribuidores, agentes y dems.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de ventas requeridas para anlisis de las soluciones intermedias.El objetivo que persigue la distribucin es "poner el producto a disposicin del consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, todo ello en una forma que estimule su adquisicin en el punto de venta y a un coste razonable"La distribucin (este conjunto de actividades, como se desprende de su objetivo) es necesaria porque crea utilidad de tiempo, lugar y de posesin:

Crea utilidad de tiempo, porque pone el producto a disposicin del consumidor en el momento que lo precisa Crea utilidad de lugar, mediante la existencia de puntos de venta prximos al consumidor (es decir, aproxima el producto al consumidor) Crea utilidad de posesin, porque permite la entrega fsica del producto Por tanto, podemos decir que, en base a esta utilidad, el objetivo de la distribucin es el que definimos anteriormente. Las caractersticas del marketing como variable de marketing-mix son: Es una variable estratgica, porque son decisiones a largo plazo, de muy difcil modificacin (igual que la variable producto, y al contrario que las variables promocin y precio que son operativas, ms fciles de cambiar. Es una variable de gran importancia, porque repercute decisivamente en el precio de venta final del producto. Es una variable que dificulta el control de los productos por parte de la empresa fabricante (una variable crtica)Un canal de distribucin es "el camino que ha de seguir un producto desde su punto de origen / produccin hasta su consumo, es decir (as como), el conjunto de personas u organizaciones que realizan las funciones de distribucin a lo largo de dicho camino"A estas personas u organizaciones que se sitan entre el productor y el consumidor se les denomina intermediarios. Y al conjunto de personas u organizaciones que actan como intermediarios en un determinado mbito geogrfico se le denomina SISTEMA COMERCIAL O SECTOR COMERCIAL

EL PROCESO DE VENTAS

La venta es un conjunto de actividades diseadas para promover la compra de un producto o servicio.Por ese motivo, la venta requiere de unprocesoque ordene la implementacin de sus diferentes actividades, caso contrario no podra satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes, ni coadyuvar en el logro de los objetivos de la empresa.

DEFINICIN DELPROCESO DE VENTA

Segn Stanton, Etzely Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing",elproceso de venta"es una secuencia lgica que emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por objeto producir alguna reaccin deseada en el cliente (usualmente la compra)".

LOS PASOS O FASES DELPROCESO DE VENTA

1. prospeccin2. el acercamiento - contactar3. la presentacin del mensaje de ventas4. manejo de objeciones yresistencia a la venta5. cierre de la venta6. servicios post-venta

1ER. PROSPECCIN

La fase de prospeccin o exploracin es el primer paso del proceso de venta y consiste en la bsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que an no son clientes de la empresa pero que tienen grandes posibilidades de serlo.

La prospeccin involucra un proceso de tres etapas:Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectivaEtapa 2.- Calificar a los candidatos en funcin a su potencial de compraEtapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva.

Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva:En esta etapa se responde a la pregunta:Quines pueden ser nuestros futuros clientes?Para hallar clientes en perspectiva se puede acudir a diversas fuentes, por ejemplo:- Datos de la misma empresa.- Referencias de los clientes actuales.- Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y conocidos.- Empresas o compaas que ofrecen productos o servicios complementarios.- Informacin obtenida del seguimiento a los movimientos de la competencia.- Grupos o asociaciones.- Peridicos y directorios.- Entrevistas a posibles clientes.Etapa 2.- CALIFICAR A LOS CANDIDATOS EN FUNCIN A SU POTENCIAL DE COMPRA:Luego de identificar a los clientes en perspectiva se procede a darles una "calificacin" individual para determinar su importancia en funcin a su potencial de compra y el grado de prioridad que requiere de parte de la empresa y/o el vendedor.Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva, son los siguientes:- Capacidad econmica.- Autoridad para decidir la compra.- Accesibilidad.- Disposicin para comprar.- Perspectiva de crecimiento y desarrollo.Etapa 3.- ELABORAR UNA LISTA DE CLIENTES EN PERSPECTIVA:Una vez calificados los clientes en perspectiva se elabora una lista donde son ordenados de acuerdo a su importancia y prioridad.Segn Allan L. Reid, autor del libro "Las Tcnicas Modernas de Venta y sus Aplicaciones", "existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y una lista de clientes calificados en perspectiva. La diferencia radica en que la primera lista est compuesta por clientes que necesitan el producto, pero no necesariamente pueden permitrselo (falta de recursos o capacidad de decisin); en cambio, la segunda lista est compuesta por posibles clientes que tienen la necesidad y adems pueden permitirse la compra" .Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un patrimonio de la empresa no del vendedor y debe ser constantemente actualizada para ser utilizada en cualquier momento y por cualquier persona autorizada por la empresa.

2do. El acercamiento CONTACTARLuego de elaborada la lista de clientes en perspectiva se ingresa a la fase que se conoce como acercamiento previo, que consiste en la obtencin de informacin ms detallada de cada cliente en perspectiva y la preparacin de la presentacin de ventas adaptada a las particularidades de cada cliente.

Esta fase involucra el siguiente proceso:Etapa 1.- Investigacin de las particularidades de cada cliente en perspectiva:En esta etapa se busca informacin ms especfica del cliente en perspectiva, por ejemplo:- Nombre completo.- Edad aproximada.- Sexo.- Pasatiempos.- Estado civil.- Nivel de educacin.Adicionalmente, tambin es necesario buscar informacin relacionada con la parte comercial, por ejemplo:- Productos similares que usa el cliente actualmente.- Motivos por los que usa los productos similares.- Qu piensa de ellos.- Estilo de compra y hbitos de compra, etc...Etapa 2.- Preparacin de la presentacin de ventas enfocada en el posible cliente:Con la informacin del cliente en las manos se prepara una presentacin de ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente en perspectiva.Para preparar esta presentacin, se sugiere elaborar una lista de todas las caractersticas que tiene el producto, luego se las convierte en beneficios para el cliente y finalmente se establece las ventajas con relacin a la competencia.Dentro de la etapa 2 (preparacin para la presentacin), es necesario planificar una entrada que atraiga la atencin del cliente, las preguntas que mantendrn su inters, los aspectos que despertarn su deseo, las respuestas a posibles preguntas u objeciones y la forma en la que se puede efectuar el cierre induciendo a la accin de comprar.Etapa 3.- Obtencin de la cita o planificacin de las visitas en fro:Dependiendo de las caractersticas de cada cliente, se toma la decisin de solicitar una cita por anticipado (muy til en el caso de gerentes de empresa o jefes de compra) o de realizar visitas en fro, por ejemplo tocando las puertas de cada domicilio en una zona determinada (muy til para abordar amas de casa con decisin de compra).

3er. La presentacin del mensaje de ventas:

Philip Kotler seala que "este paso consiste en contarle la historia del producto al consumidor, siguiendo la frmula AIDA de captar la Atencin, conservar el Inters, provocar un Deseo y obtener la Accin (compra)"

La presentacin del mensaje de ventas debe ser adaptado a las necesidades y deseos de los clientes en perspectiva.Hoy en da, ya no funcionan aquellas presentaciones "enlatadas" en las que el vendedor tena que memorizarlas para luego "recitarlas" ante el cliente (quin asuma una posicin pasiva). Los tiempos han cambiado, hoy se debe promover una participacin activa de los clientes para lograr algo ms importante que la venta misma, y es: su plena satisfaccin con el producto adquirido.La presentacin del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3 pilares: Las caractersticas del producto: Lo que es el producto en s, sus atributos. Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la competencia. Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de forma consciente o inconsciente.

Por otra parte, las objeciones ya no representan un obstculo a superar por el vendedor, por el contrario son claros indicios de compra (si el cliente objeta algo es porque tiene inters pero antes necesita solucionar sus dudas).Finalmente, el cierre de venta ya no es una tarea que se deja al final de la presentacin, es decir que el famoso cerrar con broche de oro pas a la historia. Hoy en da, el cierre debe efectuarse ni bien exista un indicio de compra por parte del cliente, y eso puede suceder inclusive al principio de la presentacin.

4to.. Manejo de objeciones y la resistencia a la ventaLas objeciones pueden presentarse en cualquier momento durante la presentacin. Elvendedor debe estar preparado para ellas, las ms comunes se refieren al precio; a la satisfaccin con el proveedor actual, renuncia a tomar una decisin por el momento, no hay necesidad inmediata para el producto o servicio, sentimientos negativos hacia la forma del vendedor, y la insistencia sobre tratos y ofertas especiales inaceptables.El vendedor debe anticipar tales objeciones y hacer planes sobre la forma de refutarlas.Algunas objeciones son slo respuestas automticas o simplemente actitudes que los clientes han sido condicionados o programados para decir a los vendedores.Slo estoy mirando

Qu descuento me puede hacer?Cul es su mejor precio? (cuando an ni siquiera ha analizado seriamente el producto ni su propuesta),No quiero que usted pierda su tiempo porque sencillamente no voy a comprar nada hoy.Necesito hablarlo primero con mi esposa (o)No puedo tomar ninguna decisin hasta que,Es que no tienen el color que estoy buscando.

PRONOSTICO DE VENTAS

El pronstico de ventas es una estimacin de las ventas futuras (ya sea en trminos fsicos o monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos) para un periodo de tiempo determinadoEl pronstico de ventas es una estimacin de las ventas futuras (ya sea en trminos fsicos o monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos) para un periodo de tiempo determinado

En otras palabras, hacer el pronstico de ventas nos permite saber cuntos productos vamos a producir, cunto necesitamos de insumos o mercadera, cunto personal vamos a requerir, cunto vamos a requerir de inversin, etc., y, de ese modo, lograr una gestin ms eficiente del negocio, permitindonos planificar, coordinar y controlar actividades y recursos.

Asimismo, el pronstico de ventas nos permite conocer las utilidades de un proyecto (al restarle los futuros egresos a las futuras ventas), y, de ese modo, conocer la viabilidad del proyecto; razn por la cual el pronstico de ventas suele ser uno de los aspectos ms importantes de unplan de negocio

La forma ms comn de elaborar el pronstico de ventas, consiste en tener en cuenta las ventas histricas y analizar la tendencia, por ejemplo, si las ventas de mes antepasado fueron de US$1 000, las de el mes pasaron fueron de US$1 100, y las de este mes fueron de US$1 210, lo ms probable es que las ventas del prximo mes tambin tengan tambin un incremento del 10%, es decir, que sean de US$1 331.Al usar este mtodo, tambin podemos tener en cuenta otros factores como, por ejemplo, la temporada, por ejemplo, si el prximo mes es un mes festivo en donde aumenta el consumo en general, entonces podramos pronosticar que las ventas para el prximo mes no aumenten en un 10%, sino en un 20%, es decir, no sean de US$1 331, sino de US$1 452.El problema surge cuando no contamos con datos histricos, por ejemplo, cuando vamos a empezar un nuevo negocio, o lanzar un nuevo producto; en estos casos, para hallar el pronstico de ventas debemos utilizar otros mtodos.

MTODOS PARA REALIZAR EL PRONSTICO DE VENTASVeamos a continuacin cules son los principales mtodos que podemos usar para realizar el pronstico de ventas:Datos histricosEl primer mtodo es el que vimos anteriormente, consiste en tomar como referencia las ventas pasadas y analizar la tendencia, por ejemplo, si en los meses pasados hemos tenido un aumento del 5% en las ventas, podramos pronosticar que para el prximo mes las ventas tambin tengan un aumento del 5%.Al usar este mtodo, podemos tener en cuenta otros mtodos o factores, por ejemplo, si para el siguiente mes vamos a aumentar nuestra inversin en publicidad, en vez de pronosticar un aumento del 5%, podramos pronosticar un aumento del 10%.Para usar este mtodo, debemos contar con un negocio en marcha; para nuevos negocios o productos, sigamos viendo los dems mtodos.Tendencias del mercadoEste mtodo consiste en tomar como referencia a estadsticas o ndices del sector o del mercado, analizar las tendencias y, en base a ellas, proyectar o pronosticar nuestras ventas.Por ejemplo, podemos tomar como referencia el ndice de precios al consumidor, la tasa de crecimiento del sector, la tasa de crecimiento poblacional, el ingreso per cpita, etc.Por ejemplo, si la tasa promedio anual de crecimiento poblacional de nuestro mercado objetivo es de 4%, podramos pronosticar que nuestras ventas cada ao tambin tengan un crecimiento del 4%.

Ventas potenciales del sector o mercadoEste mtodo consiste en hallar primero las ventas potenciales del sector o mercado (las mximas ventas que se podran dar), y luego, en base a dicha informacin, determinar nuestro pronstico de ventas.Por ejemplo, si a travs de publicaciones externas o estudios de mercado, hemos hallado que las ventas potenciales de nuestro mercado ascienden a US$100 000, y teniendo en cuenta nuestra inversin, nuestra capacidad de produccin, y la opinin de expertos, decidimos captar un 10% de dichas ventas potenciales, por lo que nuestro pronstico de ventas para el prximo mes o ao sera de US$10 000.Ventas de la competenciaEste mtodo consiste en calcular las ventas de la competencia, y tomar stas como referencia para pronosticar las nuestras.Para calcular las ventas de la competencia, podemos visitar sus locales, entrevistar a sus clientes, interrogar a personas que trabajen o hayan trabajado en sta, etc.Por ejemplo, a travs de la tcnica de observacin y de la entrevista calculamos que negocios similares al nuestro reciben en promedio la visita de 50 clientes al da, los cuales gastan en promedio un monto de US$40, por lo que tienen en promedio ventas diarias de US$200, lo que corresponde a un promedio de ventas mensuales de US$6 000; monto que tomaremos como referencia para determinar nuestro pronstico de ventas.EncuestasEste mtodo consiste en obtener informacin a travs de encuestas en donde las preguntas estaran relacionadas con la intencin de compra, la frecuencia de compra y el gasto promedio.Por ejemplo, si nuestro mercado objetivo est conformado por 100 000 personas, y a travs de las encuestas concluimos que el 10% estara dispuesto a probar nuestro producto, que el promedio de consumo es de 3 productos al mes, y el precio promedio a pagar por productos similares es de US$4, podramos pronosticar que nuestras ventas mensuales seran de US$120 000.Pruebas de mercadoEste mtodo consiste en realizar una prueba piloto en donde se ofrezca el nuevo producto en determinadas zonas con el fin de evaluar la respuesta del consumidor y, en base a ello, pronosticar las ventas.Por ejemplo, colocamos un pequeo puesto de venta en donde ofrecemos el nuevo producto, medimos las compras realizadas en el da y, en base a ello, pronosticamos las ventas que podramos obtener al contar con varios puntos de ventas.Juicios personalesEste mtodo consiste en pronosticar nuestras ventas basndonos en nuestra experiencia, sentido comn y buen juicio.Por ejemplo, para pronosticar las ventas de nuestro nuevo negocio, tomamos como referencia las ventas de otros negocios en donde hemos estado anteriormente.Para usar este mtodo, tambin podemos solicitar la opinin de otras personas, por ejemplo, la de nuestros propios trabajadores (sobre todo los vendedores), la de expertos en el tema, o la de personas que tengan experiencia en el negocio, por ejemplo, personas que hayan tenido el mismo tipo de negocio, o que trabajen o hayan trabajado en la competencia.CMO HACER EL PRONSTICO DE VENTASPara hacer el pronstico de las ventas, no se necesitan elaboradas tcnicas estadsticas ni complejas frmulas matemticas, hacer el pronstico de ventas, es ms que todo, una cuestin de experiencia, creatividad, sentido comn y conjeturas razonables.Para hallarlo, lo recomendable es combinar los mtodos descritos anteriormente, pero, a la vez, tener en cuenta otros factores tales como: Capacidad del negocio: aspectos limitativos del negocio, tales como la inversin, la capacidad de produccin, la capacidad de abastecimiento, el tamao del negocio, el esfuerzo de marketing, etc. Por ejemplo, puede que exista una demanda insatisfecha para nuestros productos, pero si nuestra inversin y capacidad slo nos permite ofrecer una determinada cantidad de productos, entonces solamente dicha cantidad conformara nuestro pronstico de ventas. O, por ejemplo, si para el prximo mes decidimos aumentar nuestra inversin en publicidad, debemos suponer que nuestras ventas tambin aumentarn. Temporadas: pocas o estaciones que se presenten durante el ao. Debemos tener en cuenta que hay productos que se demandan durante todo el ao (tienen una demanda continua), hay otros que slo son demandados en determinadas pocas del ao (por ejemplo, las ropas de bao en el verano), y hay otros que tienen una demanda irregular, es decir, que su demanda suele aumentar o bajar en determinadas pocas (por ejemplo, la demanda de los juguetes la cual aumenta en navidad). Aspiraciones de ventas: y, finalmente, debemos tener en cuenta nuestras aspiraciones de ventas, es decir, tener en cuenta cunto es lo que quisiramos vender, o cules quisiramos que sean nuestros objetivos de ventas. Pero siempre teniendo en cuenta otros factores, sobre todo, los factores limitativos del negocio.Como apunte final debemos sealar que no importa el mtodo o los mtodos utilizados para realizar el pronstico de ventas, siempre ser complicado obtener un pronstico exacto, por lo que nuestro objetivo no debe ser el contar con una cifra exacta, sino aspirar al mayor aproximado posible.

DESARROLLO DE COMPETENCIA

Pensando en cmo mejorar las habilidades de las personas como forma de conseguir organizaciones competitivas, el IIC ha desarrollado un conjunto de sistemas encaminados a potenciar la mejora profesional y personal de los individuos