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Der Disruption der digitalen Transformation erfolgreich begegnenTechnologien, Führungsstrategien und Best Practices als Basis für Innovationen

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Inhalt

Der Autor Sven Denecken ist Global Vice President des Bereichs Customer and Partner Strategy for Cloud Solutions bei SAP SE. Zu seinen Aufgaben zählt auch die Bewertung der Kunden- und Marktanforderungen vor dem Hintergrund der SAP-Cloud-Strategie. Seine Beteiligung an Ko-Innovationsprojekten eröffnet Sven Denecken Zugang zu wichtigen Trends und Best Practices bei der Anwendung neuer Technologien. Dank seiner um-fangreichen Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Kunden und der Außenorganisation von SAP und ihrer Partner kann er Kundenbelange direkt in die Lösungsentwicklung einfließen lassen. Dies richtet die Software-lösungen der nächsten Generation noch stärker auf die Anforderungen der Kunden aus, damit diese Wett-bewerbsvorteile und Geschäftserfolge erzielen.

4 Zusammenfassung

5 Die Auswirkungen disruptiver Technologien

9 Die Bausteine der digitalen Transformation

14 Die Rolle der Führungskräfte

18 Digitale Transformation in einzelnen Branchen

21 Perspektiven der Transformation

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Die zunehmende Digitalisierung und immer anspruchsvollere Verbraucher führen zu raschen Marktveränderungen. Führungskräfte müssen neue Wege finden, Ihre Unternehmen mit Innovationen weiterzuentwickeln. Unternehmen, die auf digitale Transformation setzen – also auf neue Technologien wie die Cloud, mobile Lösungen, Big Data und soziale Netzwerke – profitieren von den sich eröffnenden Chancen. Sie optimieren ihren Betrieb und erzielen signifikante Geschäftsverbesserungen. Aber vor ihrer Transformation müssen sie über die geeigneten digitalen Ressourcen verfügen, um ihr eigenes Geschäft erfolgreich vor Disruption zu schützen.

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Unternehmen weltweit stehen unter Zugzwang, weil ihre Wettbewerber ihre Geschäftsprozesse zuneh-mend digitalisieren und zugleich die Verbraucher im-mer höhere Anforderungen stellen. Wir hören häufig, dass Unternehmen sich gezwungen sehen, ihr Inno-vationstempo zu steigern, damit sie sich schneller auf Veränderungen einstellen können. Nur so können sie selbst – wie auch ihre Kunden – mit dem raschen Fortschritt mithalten. Die Entscheidungsträger sehen dabei nur zwei Alternativen. Entweder die digitale Transformation ohne jedes Wenn und Aber durch-führen und neue Technologien konsequent für Geschäftsverbesserungen einsetzen. Oder die Disruptionseffekte der Digitalisierung aushalten.

Unternehmen, die sich angesichts der derzeitigen rasanten Entwicklungen auf dem Markt einen Vor-sprung verschaffen möchten, benötigen Technolo-gien, die ihnen helfen, sich jederzeit kurzfristig auf

Veränderungen einzustellen. Hier kommt Cloud- Technologie ins Spiel. Sie bildet in Kombination mit mobiler Technologie, In-Memory-Technologie und vorausschauenden Analysen die Triebkraft für Inno-vation, die in genau dem Tempo vollzogen werden kann, das die Unternehmen für die Erreichung ihrer Ziele brauchen.

Werden diese Technologien mit Führungsstrategien und Best Practices für die digitale Transformation kombiniert, dann gewinnen Unternehmen neue Erkenntnisse, entwickeln innovative Strategien und etablieren wirkungsvolle Methoden für die Inter-aktion innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Mit einer sorgfältig geplanten und durchgeführten digitalen Transformation können neue Chancen er-griffen und den größten Herausforderungen souve-rän begegnet werden.

Zusammenfassung

Die zunehmende Digitalisierung und immer anspruchsvollere Verbraucher führen zu raschen Marktveränderungen. Führungskräfte müssen neue Wege finden, ihre Unternehmen mit Innovationen weiterzuentwickeln.

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Technologische Innovationen verändern die Spiel-regeln für Unternehmen, Branchen und ganze Märkte. Kernstück der digitalen Transformation ist eine Vielzahl neuer Technologien, die die bisherigen Geschäftsabläufe und Interaktionen mit Partnern, Lieferanten und Kunden komplett umwälzen.

Denken Sie nur an das Smartphone. Das heute so gängige Gerät, das es vor gerade einmal zehn Jahren noch nicht gab, hat Dutzende von Unternehmen in unterschiedlichsten Branchen revolutioniert. Es hat die Entwicklung von Millionen von Apps ausgelöst und die Grenze zwischen Berufs- und Privatleben verwischt. Und es hat neue Gewohnheiten erzeugt – beim Spielen, bei der Nutzung von Medien und bei der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden.

Für viele Verbraucher ist das Smartphone inzwischen das Tor zur Welt. Es bietet ihnen Produktinformatio-nen rund um die Uhr, sammelt Ergebnisse, kanalisiert Erfahrungen und stärkt so die Macht der Verbraucher. In der vernetzten Wirtschaft von heute erfüllen Ver-braucher mit ihren Smartphones Aufgaben, die noch vor fünf Jahren Unternehmen vorbehalten waren.

Auch die Interaktion mit Kunden hat sich durch das Smartphone grundlegend verändert. Ein gutes Bei-spiel dafür ist, wie die Smartphone-Hersteller selbst

heute eine völlig kundenzentrische Strategie verfol-gen. Für Unternehmen wie Apple endet die Kunden-interaktion nicht mit dem Verkauf eines Produktes. Bei ihnen können Kunden sich mit technischen Fragen an Support-Stationen in Filialen wenden, in Online-Workshops den Umgang mit dem Gerät erlernen oder produktspezifische Einzelberatung in Anspruch nehmen. Um jeden Kunden persönlich ansprechen zu können, sobald er eine Filiale betritt, nutzen die Anbieter Ortungsfunktionen.

Eine noch wirksamere Kundenansprache wird mit durchdachten digitalen Maßnahmen erreicht. So können sich Verbraucher etwa hilfreiche Produkt-informationen als Videos auf ihren Tablets anschau-en, statt sich durch umfangreiche Dokumentation zu kämpfen. Online-Zahlungsservices wie EasyPay (Pty) Ltd. ermöglichen Einkäufe direkt über Mobil-geräte und Einkaufskonten. Hier hat die Geldbörse ausgedient. Und solche Technologien sind erst der Anfang. Unternehmen werden noch kreativere Ver-fahren entwickeln und die Kundenbeziehungen mit Technologien vertiefen.

Doch stellt die Digitalisierung von Geräten und Pro-zessen die bisherigen Geschäftsmodelle tatsächlich infrage? Sehen wir uns im Einzelnen an, welche Aspekte hier eine Rolle spielen.

Die Auswirkungen disruptiver Technologien

Wir hören häufig, dass Unternehmen sich gezwungen sehen, ihr Innovationstempo zu steigern, damit sie sich schneller auf Veränderungen einstellen können.

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DIE ZUNAHME DER DIGITALEN KOMPETENZDie digitale Kompetenz von Kunden und Mitarbeitern wächst rapide, gerade in den jüngeren Generationen, die in naher Zukunft den Großteil der Arbeitnehmer-schaft stellen werden. Die Millennials, beziehungs-weise Digital Natives, also Personen, die 1980 oder später geboren wurden, werden in wenigen Jahren fast 50 % der Arbeitnehmer ausmachen. Das Professional-Services-Netzwerk PwC schätzt den Anteil der Millennials an seiner eigenen Beleg schaft auf 80 % ab 2016.1

Das Alter ist beim Aufbau digitaler Kompetenz allerdings nicht der entscheidende Faktor. Laut R. Ray Wang und Alan Lepofsky von Constellation Research Inc. ist die digitale Kompetenz lediglich eine Ausprägung digitaler Fähigkeiten. Wang defi-niert fünf Stufen der digitalen Kompetenz:2

• „Digital Natives“, die in der digitalen Welt aufge-wachsen sind und sich dort zu Hause fühlen

• „Digital Immigrants“, die sich die digitale Welt Schritt für Schritt erschließen

• „Digital Voyeurs“, die den digitalen Wandel erkennen und vorsichtig beobachten

• „Digital Holdouts“, die den digitalen Wandel ignorieren und sich ihm verschließen

• „Digital Disengaged“, die sich von der digitalen Welt abwenden

Als weitere Kategorie gelten die „Digital Balanced“. Sie verstehen und nutzen die Technologie, gehen aber einen Mittelweg zwischen Verweigerung und sofortiger Annahme. Sie verfügen über digitale Kompetenz, sehen aber auch die Risiken der Tech-nologie. Sie wägen die Vorteile und die Kosten sorg-fältig gegeneinander ab und entscheiden auf dieser

DER MACHTGEWINN DER VERBRAUCHERKundenerwartungen zählen heute mehr denn je. Ist ein Kunde mit einer heruntergeladenen App nicht zufrieden, schreibt er eine kritische Bewertung. Der Entwickler wird auf die Kritik reagieren. Denn verzich-tet er darauf, riskiert er den Verlust eines Kunden und im schlimmsten Fall seines gesamten Geschäftsfelds. In unserer auf den Endanwender ausgerichteten Welt müssen Unternehmen verstehen, dass sowohl die Verbraucher als auch die Arbeitnehmer immer höhe-re, aber auch sehr unbeständige Erwartungen haben. Strategien, die noch vor wenigen Jahren funktionier-ten, sind heute unbrauchbar. Und die von heute wer-den morgen keine Wirkung mehr zeigen. Auch der Business-to-Business-Handel (B2B) ist nicht immun gegen diese Veränderung. B2B-Unternehmen müs-sen in einer Weise entscheiden, die die Kunden ihrer Kunden zufriedenstellt. Nur so können sie in einer Wirtschaft überleben, deren oberste Maxime „Everything as a Service“ lautet.

Verbraucher sind es mittlerweile gewohnt, von den populären Suchmaschinen immer sofort Antworten auf ihre Fragen zu erhalten. Dieselbe schnelle Reak-tion erwarten Sie auch von anderen Unternehmen. Sofortiger Nutzen, mobile Anwendung und ein hoher Bedienkomfort werden nicht mehr als angenehme Ergänzung, sondern als Notwendigkeit betrachtet. Wenn Kunden sich online beschweren, dann erwar-ten sie Feedback und Problemlösung innerhalb kür-zester Zeit – ganz gleich, welchen Kanal sie für ihre Beschwerde gewählt haben. Die Unkenntnis der Kaufhistorie eines Kunden ist unverzeihlich. Kunden werten es als unangenehme Belästigung, wenn ih-nen Werbung für Produkte präsentiert wird, die sie vor Kurzem gekauft haben.

1. „PwC’s NextGen: A Global Generational Study“, 2013, www.pwc.com/en_US/us/people-management/publications /assets/pwc-nextgen-summary-of-findings.pdf, Seite 6. 2. „Ray“ Wang, „Tuesday’s Tip: Understand the Five Generation of Digital Workers and Customers“, 12. November 2013, http://blog.softwareinsider.org/2013/11/12/tuesdays-tip- understand-the-five-generation-of-digital-workers.

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Basis, ob und in welcher Weise sie neue technologi-sche Angebote nutzen. Für Unternehmen ist es wich-tig, neben der richtigen Mischung aus Vertretern der anderen fünf Kategorien auch genügend „aus-balancierte“ Mitarbeiter zu beschäftigen, und zwar sowohl in der IT wie in den Geschäftsbereichen.

INNOVATIVE ANWENDUNGEN DER NEUEN TECHNOLOGIENNeue Technologien, die Echtzeitdaten liefern und neue Arten der Vernetzung ermöglichen, bilden die Grundlage für Innovationen in Unternehmen. Wenn Anwender genau zum richtigen Zeitpunkt oder sogar in Echtzeit auf die benötigten Informa-tionen zugreifen können, entscheiden sie präziser und zielgerichteter. Und wenn letztendlich auf Basis vorausschauender Analysen entschieden wird, können die Weichen von Anfang an richtig gestellt, die Planungsfähigkeiten verbessert und der Ressourceneinsatz optimiert werden.

Dazu ein Beispiel aus der Praxis: SK Solutions in Dubai, Vereinigte Arabische Emirate, entwickelte mit neuen Technologien ein Antikollisionssystem für seine Betriebsabläufe. In dieses System sind

Menschen, Prozesse und Daten sowie Fahrzeuge, Maschinen und Sachanlagen eingebunden. Anhand von Sensoren an Kränen und anderen Maschinen verfolgt die von SK Solutions entwickelte Asteroid- Lösung die Bewegungen. Die mit den Sensoren ge-wonnenen Big Data werden in Echtzeit analysiert, Bewegungen können korrigiert und Kollisionen ver-hindert werden. Die innovative Software sorgt so in einer komplexen industriellen Umgebung für eine erheblich höhere Sicherheit und Effizienz.

DIESES VIDEO ZEIGT, WIE SK SOLUTIONS MIT DEM INTERNET DER DINGE SEINE ABLÄUFE VERÄNDERT.

Unternehmen, die sich angesichts der derzeitigen Marktdisruptionen einen Vorsprung verschaffen möchten, benötigen Technologien, mit denen sie Veränderungen schnell und erfolgreich meistern.

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NEUE GESCHÄFTS- UND BETRIEBSPROZESSEDie Digitalisierung verändert in vielen Unternehmen die Arbeitsweise. Mit neuen Ansätzen gestalten die Unternehmen ihren Betrieb erheblich effizienter. Sie führen innovative Geschäftsprozesse ein und entwickeln neue Methoden der Interaktion mit Kunden und Mitarbeitern.

Führende Automobilhersteller etwa nutzen digitale Technologien für Innovationen und ihre Expansion. Mit Echtzeitmarketing und vorausschauenden Analysen haben ihre Verfahren der intelligenten Kun denbindung ein ganz neues Niveau erreicht. Diese Hersteller haben erkannt, dass sich Kunden-erwartungen ständig verändern. Sie halten daher ihre Prozesse und Services jederzeit so agil, dass sie flexibel auf die variierende Nachfrage reagieren können. Alle Kundendaten stehen auf Knopfdruck unternehmensweit zur Verfügung.

Wie wirkt sich das auf die Prozesse aus? Die Auto-mobilhersteller nutzen automatisierte, reproduzier-bare Prozesse, mit denen sie die Interaktion mit Interessenten und Kunden während des gesamten Kaufprozesses effektiv lenken. Die Kaufkraft wird mit den Ergebnissen vorausschauender Analysen in Beziehung gesetzt. So lassen sich Muster im Kauf-verhalten ermitteln und letztlich mehr Interessenten zu Käufern machen.

Nicht allen Unternehmen gelingt es gleich gut, ihre Geschäftsprozesse so anzupassen, dass sie von den Vorteilen der Digitalisierung profitieren. Viele Unternehmen ersetzen analoge Prozesse einfach durch Technologie. Anders ausgedrückt, sie digitali-sieren ihre alten Prozesse, ohne die Möglichkeiten der neuen Technologien wirklich zu nutzen. Doch damit verpassen sie alle Innovationschancen. Es liegt auf der Hand, dass dieser Ansatz nicht dieselben guten Ergebnisse liefert wie eine richtig durchge-führte digitale Transformation.

Werden neue Technologien mit Führungs­strategien und Best Practices für die digitale Transformation kombiniert, dann gewinnen Unternehmen neue Erkenntnisse.

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Bill Gates hat einmal gesagt: „Informationstechno-logie und Geschäft sind untrennbar miteinander verwoben. Ich glaube, niemand kann tiefgreifend über eines von beiden reden, ohne auch das andere anzusprechen.“3 Dieses Zitat beschreibt perfekt, dass Technologie und Betriebswirtschaft in einem Unternehmen nicht länger als separate Aufgaben-bereiche betrachtet werden können. Doch das Zitat stammt aus 1999 – es ist heute 16 Jahre alt!

Das gesamte Unternehmen muss sich heute mehr denn je auf die digitale Transformation fokussieren. Die IT-Abteilung allein kann den Wandel nicht voll-ziehen. Vielmehr müssen alle Geschäftsbereiche und operativen Prozesse das Ziel der Transformation

gemeinschaftlich unterstützen. So kann etwa das Marketing großen Nutzen aus der Analyse von Da-ten aus sozialen Medien ziehen, die einen tieferen Einblick in die Wünsche der Verbraucher erschließt. Mit der richtigen Technologie kann das Unternehmen vorausschauendes Marketing betreiben und Kunden einen besseren Service und Einkaufserlebnisse aus einem Guss bieten.

Vier Bausteine sind für die digitale Transformation essenziell: Cloud, mobile Technologie, Daten und Netzwerke. Gemeinsam begründen Sie eine neue Ära in der Geschäftspolitik von Unternehmen. Sehen wir uns die Bausteine im Einzelnen an.

Die Bausteine der digitalen Transformation

Kernstück der digitalen Transformation ist eine Vielzahl neuer Technologien, die die bisherigen Geschäftsabläufe und Interaktionen mit Partnern, Lieferanten und Kunden komplett umwälzen.

3. William H. Gates, „Business @ the Speed of Thought: Succeeding in the Digital Economy“ (New York: Warner Books Inc., 1999)

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CLOUDDas zentrale Element der digitalen Transformation ist die Cloud. Diese nur als Bereitstellungsmodell zu sehen, wäre zu eng gefasst. Tatsächlich ist die Cloud eine Plattform für schnelle Entwicklung und Geschäftstransformation. Dank der Skalierbarkeit, Flexibilität und Zugänglichkeit der Cloud können sich Unternehmen auf ihr Kerngeschäft konzentrie-ren. Dabei nutzen sie bessere Funktionen für die Zusammenarbeit sowie IT-Lösungen, die immer auf dem aktuellen Stand sind.

Die Cloud hilft den Unternehmen dabei, ihre Kunden und Endanwender in den Mittelpunkt ihres Geschäfts zu stellen. Auf der anderen Seite gewinnen Kunden dank einer einfachen und einheitlichen Echtzeit-plattform die Flexibilität, benötigte Produkte jeder-zeit zu erwerben. Anbieter und Endanwender einer Dienstleistung rücken näher zusammen. Dies führt zu einem enormen Innovationstempo, mehr Einfach-heit und schneller Wertschöpfung.

Laut einer Studie von Oxford Economics und SAP aus dem Jahr 2012 gehen 85 % der Befragten davon aus, dass die Cloud-Technologie ihr Unternehmen und ihre gesamte Branche verändern wird.4 Zwar gaben damals auch 48 % der Befragten an, die Cloud

bisher nur minimal oder gar nicht zu nutzen. Den-noch sind die Befragten sich eindeutig der Bedeu-tung der Cloud als zentrales Element der digitalen Transformation bewusst.

Interessanterweise entscheiden sich in Entwicklungs-ländern mehr Unternehmen für die Einführung von Cloud-Lösungen. Dort sind weniger Altsysteme im Einsatz. Entsprechend sind auch weniger Prozesse grundlegend zu ändern. Die Unternehmen müssen also bei der Migration in die Cloud keine Integrations-schritte ausführen oder eine Umstellung auf neue Systeme vollziehen.

Vor diesem Hintergrund sollten Unternehmen in den entwickelten Ländern der Tendenz widerste-hen, an ihren Altsystemen festzuhalten, mit denen sie mehr oder weniger zurechtkommen, nur um keine Unterbrechungen des laufenden Betriebs zu ris kieren. Die Einführung von Cloud-Software, und sei es nur als Erweiterung einer laufenden Lösung, ist eine unverzichtbare Best-Practice-Maßnahme. Funktionierende Systeme komplett auszuwechseln, ist gar nicht nötig. Allerdings lässt sich die digitale Transformation schneller und effektiver vollziehen, wenn Unternehmen ihre Transformation mit Cloud-Technologie beginnen.

4. „The Digital Transformation of People Management“, Oxford Economics und SAP, 2012, www.sap.com/bin/sapcom/en_us /downloadasset.2014-03-mar-08-00.the-digital-transformation- of-people-management-pdf.bypassReg.html.

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MOBILE TECHNOLOGIEDie mobile Technologie ist nicht nur eine Ergänzung, sondern eine unverzichtbare Erweiterung der Cloud-Technologie. Sie schafft mit ihren umfassenden Zugriffsmöglichkeiten mehr Freiraum, Unabhängig-keit und bessere Vernetzung. Dabei müssen sich Anwender heute nicht mehr mit einem Notebook belasten, sondern können wichtige Aufgaben mit einem Tablet oder Smartphone bearbeiten. Und die mobile Technologie gewinnt immer mehr an Bedeu-tung: Prognosen zufolge soll die Zahl der vernetzten Geräte bis 2020 auf 50 Milliarden anwachsen.5

Vorreiter bei der Einführung mobiler Anwendungen sind größere Unternehmen mit einem Umsatz von mindestens 20 Milliarden US-Dollar und Fertigungs-unternehmen, die mobile Apps für Funktionen wie Reisebuchungen und Spesenabrechnungen einset-zen. Kleinere Unternehmen (mit Umsätzen zwischen 100 Millionen und 999 Millionen US-Dollar) nutzen mobile Apps eher für die Personalgewinnung.6

Beispiele für den vielfältigen Einsatz mobiler Techno-logie gibt es in nahezu jeder Branche. Im Einzelhandel präsentieren Mitarbeiter mit Tablets Produkte oder erfassen Einkäufe, damit Kunden sich nicht an der Kasse anstellen müssen. Ärzte, etwa am Städtischen Klinikum Braunschweig, rufen während der Visite Untersuchungsergebnisse und Röntgenbilder ab. Das spart nicht nur Zeit, sondern verbessert auch die Zufriedenheit und Versorgung der Patienten. „Mit der mobilen App sind unsere täglichen Routine-abläufe viel effizienter und wir sparen viel Zeit“, erklärt Andreas Schneider-Adamek, Bereichsleiter für klini-sche Systeme in der IT-Abteilung des Klinikums.

„Die Ärztinnen und Ärzte haben jetzt mehr Zeit für die Patienten, weil sie während der Visite in Echtzeit auf die Krankenakten zugreifen.“

DATENDie richtigen Daten im richtigen Zusammenhang vereinfachen fundierte Entscheidungen. Sie eröffnen neue Chancen und schaffen letztlich einen erhebli-chen Wettbewerbsvorteil. Die Zunahme von Big Data ist beeindruckend: Jeden Tag werden über 2,5 Tri-llionen Bytes an Daten erzeugt.7 Doch nur ein Bruch-teil davon wird genutzt. Der Rest erfüllt keinen wirklichen Zweck. Manche Experten sprechen hier von „Dark Data“. Dabei wachsen die Datenmengen immer weiter, insbesondere durch das Internet der Dinge, in dem Daten von Sensoren und tragbaren Geräten erfasst werden.

Vor der Entscheidung über den Umgang mit diesen riesigen Datenmengen sollten sich Führungskräfte darüber klar werden, dass es zielführender ist, an jedem Punkt jedes Prozesses genau die richtigen Daten zu nutzen, als wahllos alle Big Data zu sam-meln. Wichtig ist, dass Big-Data-Lösungen sowohl strukturierte wie unstrukturierte Daten verarbeiten können, aber noch wichtiger ist es, dass sie in kür-zester Zeit handlungsrelevante Erkenntnisse liefern. Filterfunktionen und Identifikationssignale sind für die Handhabung von Big Data unverzichtbar. Ohne sie tappen Unternehmen schnell in die „Dark-Data-Falle“.

Dazu ein weiteres Beispiel für innovative Daten-nutzung: eBay Inc. beschäftigt rund 5.000 Daten-analysten, die das Verbraucherverhalten auswerten.

5. „The Internet of Things“, Cisco-Infographik, http://share.cisco.com/internet-of-things.html.6. ebenda7. „2.5 Quintillion Bytes Created Each Day, Calculated ViaWest“, StorageNewsletter.com, 26. Juli 2012, www.storagenewsletter.com /rubriques/market-reportsresearch/viawest-2-5-quintillion- bytes-each-day.

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Über 50 Petabyte Daten werden von den Lösungen von eBay automatisch so gefiltert, dass sich die Ana-lysten darauf konzentrieren können, wie sie Käufer und Verkäufer effektiv zusammenbringen. Durch Beobachtung und Vergleich von Anstiegen in den Suchanfragen ermittelt eBay beliebte Produkte, je nach Artikel wenige Sekunden oder bis zu drei Monate im Voraus. Die Daten liefern mit ihren Signa-len wertvolle Einblicke, die eBay an seine Geschäfts-partner weitergibt. Außerdem erkennt und behebt eBay dank der verbesserten Signalerkennung Fehler effizienter.

ERFAHREN SIE, WIE EBAY DIE SIGNAL-ERKENNUNG VERBESSERT.

Leider sind nicht alle Unternehmen im Umgang mit Daten so versiert wie diese führenden Unternehmen. Bei einer aktuellen Umfrage von Saugatuck Techno-logy Inc. geben 60 % der befragen Unternehmen an, nicht über die erforderlichen Kenntnisse für die Nutzung von Big Data zu verfügen, obwohl sie deren Bedeutung kennen.8

Saugatuck geht davon aus, dass Unternehmen, die über Kenntnisse zur Datenanalyse verfügen, bis 2017 noch einen Wettbewerbsvorteil haben.

Danach werden diese Fähigkeiten laut der Studie die Voraussetzung sein, um überhaupt im Wettbe-werb zu bestehen. Warum das so ist, ist unschwer zu erkennen. Selbst die Nutzung einer kleinen Teil-menge dieser Daten kann erhebliche Geschäftsvor-teile bringen. Wenn Unternehmen Muster in ihren Daten erkennen können, lässt sich die Geschäfts-leistung einfacher verfolgen, ein tieferes Kunden-verständnis gewinnen und der zukünftige Bedarf exakter prognostizieren.

NETZWERKEDie sozialen Netzwerke zählen heute über 1,3 Milliar-den Nutzer. Es überrascht daher nicht, dass sie bei der digitalen Transformation eine wichtige Rolle spielen. Viele Unternehmen nutzen Twitter, Facebook und LinkedIn für Kundenservice und -interaktion. Auch die Vernetzung mit anderen Unternehmen er-weist sich als vorteilhaft. Netzwerke können einen dynamischen Marktplatz für Mitarbeiter, Partner, Lieferanten, Kunden, Interessenten und die Öffent-lichkeit bilden.

Viele dieser Netzwerke haben einen beachtlichen Einfluss auf die Geschäftswelt. Im Ariba® Network beispielsweise wird jährlich ein Transaktionsvolu-men von 650 Milliarden US-Dollar zwischen mehr als 1,5 Millionen vernetzten Unternehmen erzeugt. Unternehmen, die auf diese Art der Vernetzung ver-zichten, entgehen sehr viele vorteilhafte Einkaufs- und Verkaufschancen. Außerdem dienen Netzwerke als Plattformen, über die Kunden ihre Erfahrungen mit Unternehmen teilen und auf Inhalte und weitere Services zugreifen.

Ein gutes Beispiel ist hier das Brillengeschäft Sunglass Hut am New Yorker Times Square,

8. Mike West, „Cornerstones for Digital Business: Big Data, dPaaS, and DevOps“, Saugatuck Technology Inc., 25. Juni 2014, http://saugatucktechnology.com/research /latest-research/2981-cornerstones-for-digital-business-big -data-dpaas-and-devops.html.

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das eine interaktive Sunglass-Bar betreibt. Auf dieser Plattform können Kunden Selfies mit Sonnenbrille posten und teilen. Die Sunglass-Bar stärkt nicht nur die Kundenbindung, weil sie ein vergnügliches Erleb-nis bietet, sondern ist auch ein kluger Schachzug zur Steigerung des Bekanntheitsgrads der Marke.

Netzwerke sollten nicht ausschließlich für die externe Kommunikation genutzt werden, sondern müssen auch ihren Platz innerhalb von Unternehmen finden. Doug Conant, der ehemalige CEO der Campbell Soup Company, hat einmal gesagt: „Wer Märkte gewinnen will, muss zuerst die Mitarbeiter gewinnen.“ Informa-tionsaustausch innerhalb eines Unternehmens stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl und fördert Kreati-vität. Informationslücken und das Fehlen eines Mitar-beiternetzwerks darf es in der digitalen Welt nicht geben. Lee Bryant vom Beratungsunternehmen Post*Shift betont, dass interne und externe Netzwer-ke integriert werden müssen.9 Informationen, die aus Interaktionen mit Kunden in den sozialen Medien ge-wonnen werden, müssen vielen Geschäftsbereichen, wie dem operativen Betrieb, dem Kundenservice sowie der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, zugänglich sein.

Unternehmen können durchaus sehr von der Zusam-menarbeit zwischen ihren internen Bereichen und externen Beteiligten profitieren. Eine intensivere Ko-Innovation mit Kunden erfordert aber möglicher-weise eine Umstrukturierung. Der Analyst und Zukunftsforscher Brian Solis von der Altimeter Group meint dazu: „Es sind heute nicht mehr allein die Unternehmen, die eine Marke schaffen. Auch die Verbraucher haben Anteil daran, indem sie ihre Erfahrungen mit anderen teilen. Auch die Ergebnisse von Online-Recherchen und -Unterhaltungen wirken mit.“10 Wer weiß schließlich besser, was Verbraucher wünschen, als sie selbst? Es ist daher nur selbst-verständlich, dass Unternehmen mit ihren Kunden zusammenarbeiten, besonders in Netzwerken, die dies vereinfachen. Da gemeinsame Innovation die gemeinsame Validierung nach sich zieht, kommen Unternehmen nicht umhin, bei der Entwicklung von Innovationsplänen die Zusammenarbeit mit ihren Kunden zu berücksichtigen.

9. Lee Bryant, „The Limits of Social Technology Within Existing Organisational Structure and Culture“, 14. Februar 2014, http://postshift.com/the-limits-of-social-technology-within- existing-organisational-structure-and-culture.10. Brian Solis, „10 Quotes on the Future of Business“, 9. Juni 2014, www.briansolis.com/2014/06/10-quotes-future -business

Ko­Innovation bedeutet auch gemeinsame Validierung. Bei der Entwicklung von Innovationsplänen müssen Unternehmen daher die Zusammenarbeit mit Kunden forcieren.

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Die Bewältigung der digitalen Transformation unter dem Druck potenzieller Disruptoren ist eine große Herausforderung. Zudem fehlen vielen Unternehmen die dafür geeigneten Führungskräfte und die nötige Erfahrung. Klare Vorgaben von der richtigen Füh-rungspersönlichkeit können Unternehmen den ent-scheidenden Anstoß in die richtige Richtung geben.

Warum zögern noch immer so viele Unternehmen? In einer kürzlich durchgeführten Umfrage nennen 40 % der Führungskräfte, dass die Dringlichkeit für die digitale Transformation im Unternehmen nicht gesehen wird.11 Arbeitnehmer sind sich einiger. 93 % geben an, dass sie eine Fokussierung auf die digitale Transformation befürworten. Doch daran, womit genau die digitale Transformation starten soll, scheiden sich auch bei ihnen die Geister: Soll man bei den Kunden, in den Geschäftsbereichen oder bei den Prozessen anfangen? Dies macht deutlich, dass es die Führungskräfte sind, die ein Konzept für die digitale Transformation entwickeln und forcieren müssen.

Oftmals wird die digitale Transformation als reines IT-Thema abgetan, doch das ist viel zu kurzsichtig. Wenn die digitale Transformation gelingen soll, muss sie das gesamte Unternehmen einbeziehen. Sie mag damit beginnen, dass ein entsprechend präparierter CIO neue Tools und einfachere Prozesse

einführt, von denen das Unternehmen profitiert. Aber in Anbetracht der erheblichen Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen muss jede Strategie zur digitalen Transformation unter der Federfüh-rung des CEO umgesetzt werden. Wenn ein Unter-nehmen in seiner digitalen Transformation auf ein „X-as-a-Service-Modell“ umstellt, dann tragen alle Vorstandsmitglieder Verantwortung, dass die Ände-rungen planmäßig umgesetzt werden. Der CFO, der COO, der Marketing- und der Personalvorstand müssen diese Innovation annehmen, weil all ihre Bereiche davon betroffen sind.

Dieser Top-down-Ansatz, bei dem das Management die Richtung vorgibt, ist beim Deutschen Fußball- Bund besonders erfolgreich. Oliver Bierhoff, der Manager der Nationalmannschaft, wollte die Kom-munikation zwischen den Spielern verbessern. Wissend, dass seine Nationalspieler die digitale Kommunikation bevorzugen, gab Bierhoff eine mo-bile App für Teamkommunikation und Datenanalyse in Auftrag. Schon nach wenigen Wochen nutzte das Team die App für den Informationsaustausch und Nachbesprechungen. Dabei analysiert die App in Sekundenbruchteilen Spieldaten und liefert Spieler-statistiken. Nach dem Gewinn des Weltmeistertitels denken Bierhoff und sein Team über neue Funktionen für die Zusammenarbeit nach, mit denen sich die Teamleistung weiter verbessern lässt.

Die Rolle der Führungskräfte

11. Michael Fitzgerald et al., „Embracing Digital Technology: A New Strategic Imperative“, MIT Sloan Management Review und Capgemini Consulting, 7. Oktober 2013, http://sloanreview.mit.edu/projects/embracing-digital-technology.

„Everything as a Service“ lautet die Maxime der heutigen Wirtschaft. Das zwingt auch B2B-Unternehmen, bei ihren Entscheidungen die Zufriedenheit der Kunden ihrer Kunden sicherzustellen.

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HERAUSFORDERUNGEN MEISTERNDass Führungskräfte im Rahmen der digitalen Transformation mit Herausforderungen konfrontiert werden, ist unvermeidlich. Sie müssen erkennen, dass es unter den Anwendern sehr unterschiedliche Ausprägungen digitaler Kompetenz gibt. Nicht jeder Anwender kann sich problemlos auf die digitale Transformation einstellen und einige werden sich sogar dagegen sträuben. Auch Untätigkeit, eine ab-lehnende Haltung und interne Machtspiele werden Probleme bereiten. Change-Management-Workshops können hier helfen, diese Schwierigkeiten auszuräu-men. Vorteilsargumentationen und entsprechende Schulungen der Mitarbeiter in der Anwendung der neuen Technologie erhöhen die Akzeptanz.

Eine weitere Herausforderung, besonders in großen Unternehmen, sind isolierte und ineffiziente Altlö-sungen. Für sie bieten Cloud-Lösungen die optimale Möglichkeit zur digitalen Transformation. Anstatt die alten Anwendungen zu modernisieren, können Unternehmen Cloud-Lösungen einführen und sie mit den vorhandenen Lösungen integrieren.

Ebenfalls wichtig ist ein sorgfältiges Abwägen zwi-schen Funktionalität und Sicherheit. Man denke nur an die beliebte Navigations-App Waze von Waze

Mobile oder die Verkehrssoftware von Blitzer.de: Autofahrer finden die Funktionen der Apps äußerst nützlich, aber sie werden auch geortet. Eine solche Übermittlung privater Daten, wie des Aufenthalts-ortes, ist im Unternehmensumfeld unter Umständen absolut inakzeptabel. Die Führungskräfte müssen für ihr Unternehmen die richtige Balance zwischen Funktionalität und Sicherheit finden.

Zu guter Letzt müssen Führungskräfte sich auch über die Auswirkungen ihrer digitalen Initiativen im Klaren sein. Carl Benedikt Frey und Michael A. Osborne von der Universität Oxford sagen voraus, dass in den nächsten zwanzig Jahren 47 % aller Arbeitsplätze durch Maschinen ersetzt werden.12 Die digitale Transformation ist naturgemäß disruptiv. Folglich müssen sich Führungskräfte mit der Tatsache auseinandersetzen, dass durch ihre Maßnahmen auch Arbeitsplätze vernichtet werden. Dies bedeutet aber nicht zwangsweise, dass die betroffenen Mit-arbeiter nicht mehr wertvoll für das Unternehmen sind. Das Gegenteil ist sogar eher der Fall. Mit Um-strukturierungen der Zuständigkeitsbereiche und passenden Aus- und Weiterbildungsangeboten be-halten die Mitarbeiter ihre wichtige Bedeutung für das Unternehmen.

12. Carl Benedikt Frey und Michael A. Osborne, „The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerisation?“, 17. September 2013, www.futuretech.ox.ac.uk/sites /futuretech.ox.ac.uk/files/The_Future_of_Employment_ OMS_Working_Paper_1.pdf.

Die Interaktion mit Kunden hat sich im Zeitalter des Smartphones grundlegend verändert.

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TOP-DOWN-INNOVATIONDie Neuausrichtung des Geschäfts muss unterneh-mensweit vollzogen werden. Deshalb empfiehlt sich für die digitale Transformation ein Top-down-Ansatz. Als treibende Kraft der Transformation sollte ein Vorstandsmitglied benannt werden, etwa ein Chief Digital Officer oder ein Chief Innovation Officer. Aber unabhängig vom Titel – diese Person ist ent-scheidend für die Zukunftssicherung des gesamten Unternehmens.

Worin bestehen die Aufgaben dieser Führungs-kraft? Zunächst sollte sie verinnerlichen, dass sich Technologien in rasantem Tempo verändern und je-der Einzelne sich anpassen und zu Veränderungen bekennen muss. Sie sollte die Dringlichkeit der digi-talen Transformation erkennen und aktiv damit be-ginnen, anstatt auf andere zu warten und lediglich nachzuziehen. Sie muss neue Wege der Interaktion mit Kunden, Mitarbeitern und Partnern finden und vor allen Dingen eine digitale Kultur fördern, die auf die Stärken des Unternehmens setzt. Und sie sollte immer auf das Unerwartete gefasst sein.

Die Benennung eines solchen „Digital Leader“ ist erst der Anfang. Die gesamte Unternehmensleitung muss an einem Strang ziehen. Nur wenn die digitale Transformation unternehmensweit vollzogen wird, kann sie erfolgreich sein.

Einige Unternehmen gründen für diese Aufgabe so-gar neue Abteilungen. Das Ausmaß der notwendigen Veränderungen hängt vom Kerngeschäftsmodell und von der Branche ab. Der Analyst Peter Kim von Constellation Research stellt fest, dass es für viele

Unternehmen schwierig ist, mit den zunehmenden Erwartungen an die Digitalisierung Schritt zu halten. Nur allzu oft scheitern Unternehmen bei ihren Be-mühungen, digital versierte Kunden zufriedenzu-stellen. Laut Kim wünschen sich 90 % der Kunden, dass Unternehmen sie mit einbeziehen, aber nur 10 % finden, dass dies auch gut erfolgt. Sicherlich mag dies zum Teil an einer chronischen Unterbe-setzung der Abteilungen für digitales Marketing lie-gen. Wenn Unternehmen hier personell aufstocken und auch neue Abteilungen, zum Beispiel für sozia-le Medien aufbauen, dann kann dies ihr Geschäft erheblich voranbringen und einige Herausforderun-gen der digitalen Transformation überwinden helfen.

Wie lässt sich die digitale Transformation auch mit begrenzten Budgets meistern? Führungskräfte müs-sen zunächst eine Roadmap entwickeln und die Kos-ten der Änderungen gegen ihre Vorteile ab wägen. Dann sollten sie die Investitionen tätigen, die mög-lichst viel bewirken. Professor John Kotter von Kotter International schlägt einen Acht-Punkte-Plan für eine erfolgreiche digitale Transformation vor:14

1. Dringlichkeit darstellen2. Ein Team bilden, das die Richtung vorgibt3. Eine Vision und Strategien entwickeln4. Die Vision kommunizieren5. Aktionen ermöglichen und Hindernisse

ausräumen6. Den schnellen Vorteil suchen7. Niemals nachlassen und Veränderungen weiter

vorantreiben, Mitarbeiter schulen und neue Projekte beginnen

8. Die Unternehmenskultur entwickeln

13. Peter Kim, „The Case for the Chief Digital Officer“, Constel-lation Research Inc., 18. Juni 2014, www.constellationr.com /research/making-case-chief-digital-officer.14. John Kotter, „The 8-Step Process for Leading Change“, www.kotterinternational.com/our-principles/changesteps /changesteps.

Der Disruption der digitalen Transformation erfolgreich begegnen

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Die IT-Abteilung sollte diesen gesamten Prozess unterstützen. Wenn sie für umfassende Vernetzung und Kommunikationsmöglichkeiten sorgt und geeignete Technologien bereitstellt, dann leistet sie einen sehr erheblichen Beitrag zur digitalen Transformation.

ZIELE ERMITTELNEinige allgemeine Ziele der digitalen Transformation gelten für Unternehmen jeder Größe und Branche.

Alle Unternehmen sollten eine digitale Kultur schaf-fen, die von Ko-Innovation mit Partnern, Kunden, Mitarbeitern und Zulieferern geprägt ist. Bei ge-meinsamer Innovation erzielen alle Beteiligten den größtmöglichen Wert für ihre Unternehmen:

• Die Ko-Innovation mit Kunden eröffnet Unter-nehmen wichtige Erkenntnisse über die Kunden-anforderungen und ermöglicht die Entwicklung bedarfsgerechter Dienstleistungen.

• Bei der gemeinsamen Innovation mit Zulieferern erkennen Unternehmen deren Herausforderungen und können die Vorteile einer Zusammenarbeit über Netzwerke ausloten.

• Wenn man sich für Initiativen zur digitalen Trans-formation Partner ins Boot holt, ist dies der beste und einfachste Weg, auch zukünftig ihre Unter-stützung zu erhalten.

Eine effektive Talentgewinnung und -entwicklung ist für die digitale Transformation ebenfalls von ent-scheidender Bedeutung. Unternehmen sollten vor allem diejenigen Mitarbeiter fördern und unterstüt-zen, die Dinge hinterfragen und Innovationen zum Wohle des Unternehmens vorantreiben.

Neue Geschäftsmodelle und -ideen erfordern die passenden Technologien. Diese müssen eingeführt werden. Vorausschauende Analysen verhelfen beispielsweise zu datengestützten, fundierten Entscheidungen.

Zwar muss jedes Unternehmen seinen eigenen Weg zur digitalen Transformation finden, doch auf den Weg machen müssen sich alle. Mit den richtigen Bausteinen und den richtigen Führungspersönlich-keiten ist eine effektive digitale Transformation in Reichweite.

Verbrauchererwartungen zählen heute mehr denn je. Ist ein Kunde mit einer heruntergeladenen App nicht zufrieden, schreibt er eine kritische Bewertung.

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Die digitale Transformation ist in verschiedenen Branchen, aber auch innerhalb von Branchen un-terschiedlich ausgeprägt. Manche Branchen gehen bei der Transformation weiter als andere. Aber in je-der Branche gibt es Unternehmen, die gerade erst in die digitale Welt einsteigen, und solche, die bereits große digitale Reife erreicht haben – und zwischen diesen Extremen gibt es unzählige Reifestufen.

DIE BEWERTUNG DER DIGITALEN REIFEIm Zusammenhang mit der digitalen Reife auf Bran-chenebene wollen wir uns der Definition dieses Begriffs bedienen, die das MIT Center for Digital Business und Capgemini Consulting formuliert ha-ben. Digitale Reife wird durch zwei Faktoren beein-flusst. Der erste Faktor ist die digitale Intensität, das heißt die Initiative eines Unternehmens bei der Einführung von Technologie und die Intensität, mit der die Transformation realisiert wird. Der zwei-te Faktor ist die Führungsstärke, mit der die Trans-formation vorangetrieben wird.15

Im Hinblick auf diese beiden Faktoren lassen sich Unternehmen nach ihrer digitalen Reife in vier Kategorien einordnen:

• Die Digital Beginners besitzen als Einsteiger eine geringe digitale Intensität, sowohl bei der Nutzung neuer Technologien als auch beim Führungsstil.

• Die Digital Fashionistas springen auf Trends auf und starten einige digitale Initiativen, erzielen aber keine Maximierung des Geschäftsnutzens.

• Die Digital Conservatives zögern vor einer Um-stellung und lassen somit Chancen verstreichen.

• Die Digirati sind in der digitalen Transformation am weitesten fortgeschritten. Sie haben eine digi-tale Kultur geschaffen und ziehen aus ihren getä-tigten Investitionen Wettbewerbsvorteile. Sie bilden quasi die digitale Elite.

Unternehmen aus der Spitzengruppe der Digirati sind die bei Weitem profitabelsten. Gegenüber dem Durchschnitt erreichen sie einen 9 % höheren Um-satz, eine 26 % höhere Ertragskraft und einen 12 % höheren Marktwert. Es überrascht nicht, dass die Digital Beginners in allen drei Kategorien die größten Verlierer sind – mit einem 4 % geringeren Umsatz, einer 24 % geringeren Ertragskraft und einem 7 % niedrigeren Marktwert.16

Eine andere Studie kommt zu ähnlichen Ergebnissen. McKinsey & Company hat die Intensität der digitalen Transformationen in zehn Branchen verglichen und festgestellt, dass führende Unternehmen in den fünf Jahren nach der Transformation ihre Nettogewinne um 50 % mehr steigern konnten im Vergleich zu den Nachzüglern.17 Dieses Wachstum basiert teilweise darauf, dass der Absatz über digitale Kanäle um das 2,5-Fache gestiegen ist.

Digitale Transformation in einzelnen Branchen

15. MIT Center for Digital Business und Capgemini Consulting, „The Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform Their

Peers in Every Industry“, 5. November 2012, http://ebooks .capgemini-consulting.com/The-Digital-Advantage/index.html.16. ebenda17. McKinsey & Company, „The Digital Tipping Point: McKinsey Global Survey Results“, Juni 2014, www.mckinsey.com /insights/business_technology/the_digital_tipping_point _mckinsey_global_survey_results.

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GRÜNDE FÜR DIE UNTERSCHIEDE ZWISCHEN DEN BRANCHENManchen Branchen fällt per se die digitale Trans-formation leichter als anderen. Unternehmen, die virtuelle Produkte anbieten, wie beispielsweise Telekommunikationsunternehmen, haben nahelie-genderweise hervorragende Möglichkeiten für die digitale Transformation.

Traditionellere Unternehmen wie Lebensmittel- oder Bekleidungsketten sind dagegen eher schlechte Transformations-Kandidaten. Im Lebensmittelein-zelhandel und in der Bekleidungsindustrie dürften Umsätze weiterhin in den nächsten Jahren überwie-gend in den traditionellen Ladengeschäften gene-riert werden. Prognosen zufolge wird bis 2018 gerade einmal ein Zehntel des Umsatzes im Lebens-mittelhandel und ein Viertel des Umsatzes mit Be-kleidung über digitale Kanäle generiert. Die meisten Kunden ziehen es immer noch vor, Obst und Gemü-se selbst auszuwählen und Kleidung im Geschäft anzuprobieren. Außerdem ist gemeinsames Shop-pen mit Freunden ein soziales Erlebnis, das sich bis-her nicht durch Online-Erfahrungen ersetzen lässt. Doch in jeder Branche gibt es Möglichkeiten zur di-gitalen Transformation. Der Lebensmitteleinkauf im Geschäft ließe sich etwa um digitale Maßnahmen wie Promotionaktionen und personalisierte Werbung ergänzen. Kompetente Führungskräfte warten nicht ab, bis ihre Wettbewerber neue Goldgruben finden – und das gilt sowohl für traditionelle wie für nicht tra-ditionelle Branchen.

National Basketball Association (NBA)Die US-amerikanische Basketball-Profiliga NBA, die bereits eine riesige Fangemeinde hat, arbeitet mit hoher digitaler Intensität daran, die Fans durch stärkere Einbindung noch mehr zu begeistern.

Mit der Einführung von NBA.com/Stats gibt sie den Basketballfans über eine benutzerfreundliche, ext-rem leistungsfähige Website Zugang zu allen offi-ziellen Spielstatistiken. Und das ist noch nicht alles. Die Website ist völlig interaktiv und zeigt Video-inhalte und ausführliche tabellarische Ergebnis-berichte kompletter Spiele. Selbstverständlich ist sie auch für Smartphones und Tablets optimiert.

Dieses Angebot wirkt: Mit jeder Spielzeit steigen die Besucherzahlen der Website und auch die Ver-weildauer. Die Fans haben in der Saison 2013–2014 über 50 % mehr Zeit auf der Website verbracht als in der vorangegangenen Spielzeit.

VERÄNDERTE UNTERNEHMENSERWARTUNGEN ERKENNENKompetente Verbraucher stellen eindeutig höhere Anforderungen an Unternehmen. Weniger offen-sichtlich ist, dass Unternehmen selbst als Kunden ihrer Dienstleister ebenfalls höhere Erwartungen entwickeln.

Sofortiger Nutzen, mobile Anwendung und komfortable Bedienung sind keine Pluspunkte, sondern eine Notwendigkeit.

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Unternehmensberatungen werden von ihren Kun-den zunehmend unter Druck gesetzt. Diese erwar-ten umfassendere Unterstützung bei ihrer digitalen Transformation. Früher ging es um Kostensenkung und Effizienzsteigerung, heute erwarten dieselben Kunden von ihren Beratern mehr Innovation und Prozessverbesserungen.

Eine ähnliche Verlagerung der Anforderungen be-kommen auch viele IT-Abteilungen zu spüren. Aus-löser ist hier ebenfalls die digitale Transformation. Sie sollen die Voraussetzungen für wirkliche Verän-derungen im Unternehmen schaffen und greifbare Verbesserungen bewirken. Einfache Automatisierung reicht nicht aus, Mehrwert ist gefragt.

INNOVATIVE ANSÄTZE FÜR DIE TRANSFORMATION ENTWICKELNDie digitale Transformation hat ohne Zweifel umfas-sende Auswirkungen. Jedes Unternehmen muss daher neben den offensichtlichen Fragen der Tech-nologie auch eigene kreative Ansätze entwickeln. Nur dann kann die Geschäftsleitung zukunfts-weisende Resultate erzielen, die das Überleben des Unternehmens in einer von der Digitalisierung bestimmten Welt sichern. Viele Unternehmen

wechseln von einem Branchenfokus auf den nächsten und vollziehen den Übergang von klassischen Pro-dukten zu „X as a Service“. Eine entsprechende Anpassung der Erwartungen und Einstellungen ist dabei erfolgsentscheidend.

Technologien, wie bessere Konnektivität und Daten-analyse, ermöglichen den Umgang mit großen Daten-mengen und bewirken fundierte, datengestützte Entscheidungen. Unternehmen müssen jedoch be-sonders darauf achten, dass sie die richtigen Daten für ihre Geschäftsprozesse besitzen. Es reicht nicht, die vorhandenen Lösungen einfach um ein paar neue Tools zu ergänzen. Auch die Digitalisierung der vor-handenen Prozesse bewirkt weder Transformation noch Innovation.

Die digitale Transformation erfordert starke Füh-rungspersönlichkeiten. Bei richtiger Vorgehens-weise führt die Transformation zu koordinierten Investitionen, einer überzeugenden Vision und einer umfassenden Einbindung der IT in alle Unterneh-mensbereiche. Mit der passenden Kombination von Führungsstärke und digitaler Initiative ist die digitale Transformation für jedes Unternehmen realisierbar.

Die digitale Kompetenz von Kunden und Mitarbeitern wächst rapide, gerade in den jüngeren Generationen, die in naher Zukunft den Großteil der Arbeitnehmerschaft bilden.

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Stellen Sie sich vor, Sie sind ein junger Mann und wir schreiben das Jahr 2020. Um Punkt 17 Uhr, genauso, wie Sie es angefordert haben, fährt ein selbstfahrendes Auto vor. Sie greifen nach Ihrem Telefon und verlassen das Haus. Die Lampen und Haushaltsgeräte schalten sich automatisch ab, sobald Sie durch die Tür treten. Während Sie sich an-schnallen, wird an die Dame, mit der Sie verabredet sind, die Nachricht gesendet, dass Sie sie in genau 17 Minuten abholen.

Als Sie sich dem Stadion nähern, in dem Sie ein Reitturnier anschauen möchten, leitet das GPS das Fahrzeug um, weil in der Nähe eine Straße gesperrt wurde. Sie werden zu Ihrem Ziel geleitet: dem kos-tengünstigsten Parkhaus innerhalb eines Radius von 800 m um das Stadion.

In kürzester Zeit sitzen Sie mit dem Telefon in der Hand auf Ihren Plätzen und sind vollkommen auf die Veranstaltung konzentriert. Sie können sich gar nicht mehr vorstellen, wie man früher Sport geschaut hat – ohne Echtzeitzugriff auf Statistiken und ohne die Möglichkeit, das Geschehen aus der Reiter perspektive zu betrachten. Am Ende jedes Durch gangs bewerten Sie die Leistung der Reiter und vergleichen Ihre Bewertung mit denen der Turnierrichter.

Die Technologien in diesem Szenario gibt es bereits. Sogar die digitalisierten Reitturniere sind bereits Realität: auf dem CHIO Aachen.

EINE LEISTUNGSFÄHIGE PLATTFORM FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION SCHAFFENDer Geschäftsmann Nicholas Negroponte unter-streicht die Bedeutung der digitalen Transformati-on, wenn er sagt: „Bei der Datenverarbeitung geht es nicht mehr um Computer. Es geht um das Leben.“ Zweifellos wird die Technologie im Leben der Men-schen in Zukunft eine immer wichtigere Rolle spielen. Digitale Ahnungslosigkeit können sich Unternehmen daher nicht mehr leisten. Kunden verändern sich – und Unternehmen müssen sich anpassen.

Die digitale Transformation ist für Unternehmen ein Muss. Mit den vier Bausteinen – Cloud, mobile Technologie, Netzwerke und Daten – können Unter-nehmen sich neue Potenziale erschließen, ihre Effizienz steigern, Daten im Augenblick ihres Entstehens analysieren und die Zusammenarbeit verbessern. Die digitale Transformation bewirkt eine Modernisierung des Unternehmens, überzeu-gende Kundenerfahrungen sowie effiziente Zusam-menarbeit und sie verhilft Mitarbeitern zu mehr Kompetenz. Die Automation bringt Effizienz und die Datenanalyse liefert wertvolle Erkenntnisse, die vorausschauendes Handeln vereinfachen.

Perspektiven der Transformation

Die sozialen Netzwerke zählen heute über 1,3 Milliarden Nutzer. Es überrascht daher nicht, dass sie bei der digitalen Transformation eine wichtige Rolle spielen.

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MEHR ERFAHREN Wenn Sie mehr über die zunehmende Digitalisierung und veränderte Markt- und Kundenanforderungen sowie über die souveräne Bewältigung dieser Herausforderungen erfahren wollen, dann wenden Sie sich an Ihren SAP-Ansprechpartner.

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Es genügt allerdings nicht, alles in die Cloud zu ver-lagern und den Mitarbeitern mobile Geräte zur Ver-fügung zu stellen. Die Unternehmensführung muss auf eine wirkliche Transformation drängen und sich den damit verbundenen Herausforderungen stellen. Der wahrscheinliche Wegfall bestimmter Arbeits-plätze erfordert entsprechende Umschulungsmaß-nahmen. Und nicht jeder wird begeistert auf den Digitalisierungszug aufspringen. Die umfassendere Datenerhebung und -weitergabe löst Datenschutz- und Sicherheitsbedenken aus. Die Entscheidungs-träger dürfen bei all diesen Herausforderungen nie ihr Ziel aus den Augen verlieren: eine umfassende, tiefgreifende Veränderung, die ihrem Unternehmen Effizienz bei der Bewältigung ihrer Herausforderun-gen verschafft.

Sameer Patel, General Manager des Bereichs Social Software bei SAP, gibt vier Ratschläge für eine schnelle digitale Transformation: • Erfahrung: Das richtige Team ist erfolgsentschei-dend. Stellen Sie es zusammen, bevor Disruptionen Sie zum Handeln zwingen.

• Agilität: Kunden verändern sich genauso schnell wie die Technologie. Und es gibt nichts Schlimme-res, als darauf nicht reagieren zu können. Stellen Sie sich auf Veränderungen ein.

• Differenzierung in der Branche: Schaffen Sie Alleinstellungsmerkmale. Bedenken Sie, dass Sie nicht das einzige Unternehmen sind, das eine digitale Transformation vollzieht.

• Netzwerkeffekt: Welche Netzwerke sollten Sie aufbauen und welchen sollten Sie sich anschlie-ßen? Überdenken Sie die Alternativen sorgfältig, aber treffen Sie eine Wahl.

Manche Branchen haben eine stärkere Neigung zur Digitalisierung als andere, doch Unternehmen mit hoher digitaler Reife finden sich in jeder Branche. Unternehmen mit starken Führungspersönlichkei-ten werden die Vision der digitalen Transformation verinnerlichen, eine entsprechende Kultur und Geschäftsprozesse etablieren und in die richtige Technologie investieren. Worauf warten Sie noch?

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