d’entretien Évaluation des de questions candidats …unesdoc.unesco.org/images/0024/002466/246608f.pdf · d’entretien 2016 Organisation des Nations Unies pour l’éducation,

Exemples de questions

d’entretien

2016

Organisationdes Nations Unies

pour l’éducation,la science et la culture

ENTRETIEN FONDÉ SUR LES COMPÉTENCES

Évaluation des candidats selon leur

comportement passé

GUIDE POUR LES MEMBRES DU PANEL

D’ÉVALUATION

HRM 2016







comportement passé

GUIDE POUR LES MEMBRES DU PANEL D’ÉVALUATION

2016

HRM-2016/WS/2

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Préambule

Ce guide a été rédigé afin d’accompagner les personnes chargées de mener des entretiens d’embauche et de décider si les candidats sont adaptés à l’UNESCO. Il vise à expliquer et détailler certaines des meilleures options pour améliorer la qualité des informations collectées durant les entretiens, et par là même la justesse et l’efficacité du processus de sélection.

La place de l’entretien dans le processus de sélection

• Les entretiens fondés sur les compétences sont une partie essentielle du processus d’évaluation dans les organisations, et les décisions finales de sélection sont souvent uniquement basées sur les entretiens ;

• Les entretiens fondés sur les compétences fournissent des informations sur l’expérience du candidat, et vous donnent également l’occasion d’observer ses compétences de communication en personne ;

• En raison de l’importance des décisions de sélection et des coûts, entre autres financiers pour l’Organisation si une mauvaise décision est prise, il est indispensable que le recruteur s’assure que les évaluations réalisées pendant les entretiens de sélection soient aussi exactes, fiables et objectives que possible.

Ce guide est un instrument utile aux recruteurs pour mener un entretien structuré et éviter des questions superflues qui les empêcheraient d’avoir une bonne idée générale du candidat.

• Les recruteurs doivent concevoir et poser des questions dans le but de découvrir des actions passées qui permettront de prédire les comportements futurs ;

• Les recruteurs doivent garder à l’esprit que le but de tout bon entretien est de restreindre les a priori personnels et de viser des décisions objectives et non subjectives ;

• Les décisions doivent être prises sur la base de preuves concrètes plutôt que sur l’opinion du recruteur.

Bureau de la gestion des ressources humaines

› Vous trouverez à l’envers de ce guide des exemples de questions d’entretien sur les compétences, qui pourront vous aider lors de l’entretien.

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Remerciements

L’UNESCO remercie le Secrétariat de la FAO, qui a eu l’amabilité de permettre à l’UNESCO d’utiliser et d’adapter le document « Competency-Based Interviewing. A guide for panel interview members » pour l’élaboration de ce livret.

Ce document, destiné à l’usage interne de ses employés, est la propriété de l’UNESCO. Bien que les informations qu’il contient ne soient pas confidentielles, une partie de son contenu peut être protégée par les lois portant sur la propriété intellectuelle. Toute diffusion, distribution ou copie – électronique, mécanique, photocopie, enregistrée ou autre – ne pourra être effectuée sans l’autorisation écrite préalable de l’UNESCO.

Copyright © UNESCO, Paris, 2015 Tous droits réservés

Sommaire

Qu’est-ce-qu’un entretien fondé sur les compétences ? 9

Préparer l’entretien 17

Mener l’entretien 27

Évaluer les candidats 37

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QU’EST-CE-QU’UN ENTRETIEN FONDÉ SUR

LES COMPÉTENCES ?

L’entretien fondé sur les compétences (aussi appelé entretien comportemental) se base sur un principe simple, qui est que « la meilleure façon de prévoir ce qu’une personne fera dans le futur est de savoir ce que cette personne a fait dans le passé, dans une situation comparable ».

Il est différent des formes d’entretien plus traditionnelles, où les membres du panel d’évaluation posent des questions en lien avec ce qu’ils recherchent, mais sans objectif précis autre que d’avoir une impression globale du candidat.

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Comprendre l’approche

BUT PRINCIPAL

COMPRENDRE ET ÉVALUER LE COMPORTEMENT PASSÉ DU CANDIDAT

Il est possible de prédire comment le candidat se comportera dans de futures situations en évaluant son comportement dans une situation similaire passée où certaines compétences étaient nécessaires, ou auraient pu être exploitées.

L’entretien fondé sur les compétences met l’accent sur la capacité personnelle du candidat à mettre en rapport ce qu’il a appris de son expérience avec le poste en question.

LE FONCTIONNEMENT

OBTENIR DES PREUVES DU COMPORTEMENT PASSÉ DU CANDIDAT

Au cours de l’entretien, le recruteur peut obtenir des informations approfondies sur les candidats, sur leur manière de travailler et d’appliquer leurs acquis à des situations nouvelles. Le recruteur :

• recherche des preuves de compétences ou d’expériences spécifiques qui lui permettront de comprendre et d’évaluer le comportement passé du candidat ;

• pose des questions nécessitant que le candidat démontre qu’il ou elle détient une compétence ou une capacité particulière recherchée par l’Organisation.

AVANTAGES

UNE APPROCHE PLUS OBJECTIVE ET PLUS PRÉDICTIVE

Les compétences vous aident à trouver la bonne personne pour le poste, en vous concentrant non seulement sur ses qualifications et expériences, mais aussi sur les capacités et comportements démontrés :

• Cela donne aux membres du panel des preuves bien plus solides quant au comportement qu’aurait le candidat au poste auquel il ou elle postule ;

• Il garantit que tous les candidats sont évalués selon les mêmes critères ;

• Il permet des comparaisons pertinentes entre les candidats.

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Outils d’évaluation

STRUCTURE ET ENCHAÎNEMENT TYPE DES QUESTIONS

Il sera demandé aux candidats de fournir au recruteur des preuves, en s’appuyant sur des exemples contextuels tirés de leur expérience professionnelle, qui illustrent leurs aptitudes, leur gamme de compétences et leurs capacités personnelles.

Les preuves que vous recherchez seront mieux évaluées si un candidat fournit une réponse comprenant les trois éléments cités ci-dessous, connus sous le nom de C.A.R.

C.A.R. signifie Contexte, Action et Résultat

ENCHAÎNEMENT DE QUESTIONS

CE QUE VOUS RECHERCHEZ

CONTEXTE

Un cas précis où le candidat a démontré la capacité demandée.

Demandez au candidat de citer une situation qu’il ou elle a vécue, ou une tâche qui devait être accomplie. Vous recherchez une situation ou un événement précis, pas une description générale de ce qu’a fait le candidat par le passé.

ACTION

Ce qu’a fait le candidat pour démontrer la capacité demandée.

Ceci est la preuve que vous recherchez : ce que le candidat a fait, comment il ou elle a géré la situation. Pour être sûr(e) d’avoir une réponse adéquate, vous aurez peut-être besoin de poser des questions de clarification citées ci-après.

RÉSULTAT

Quels résultats ont été obtenus.

Demandez au candidat quels résultats il ou elle a obtenus, ce qui a été accompli, et ce qu’il ou elle a appris de cette expérience.

NB : Cette approche peut être tout aussi utile aux candidats pour les aider à se préparer à l’entretien.

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CLARIFICATION

Lorsque vous rassemblez des exemples de comportements pendant l’entretien, assurez-vous de connaître toute l’histoire. En fonction de la réponse du candidat, il vous faudra peut-être demander plus de clarifications.

Les questions de clarification :

• Sont cruciales pour les points de détail et pour centrer le candidat et l’entretien sur des domaines précis ;

• Sont conçues pour explorer plus profondément des points intéressants, des informations ou des situations décrites par le candidat, ou pour clarifier un sujet particulier.

EXEMPLES DE QUESTIONS

QUESTIONS CONTEXTE

• Décrivez une situation spécifique où vous...

• Parlez-moi d’un cas où vous...

• Par le passé, vous est-il arrivé de...

• Quelles expériences avez-vous eu en matière de ...

• Donnez-moi un exemple montrant comment...

QUESTIONS ACTION

• Qu’avez-vous fait ?

• Quelle approche avez-vous adoptée ?

• Quel était votre rôle ?

• Décrivez comment vous avez procédé pour planifier votre travail.

• Expliquez les mesures que vous avez prises pour effectuer une mission professionnelle.

• Qu’avez-vous fait pour respecter ce délai serré ?

• Quelles mesures avez-vous prises pour résoudre le conflit avec ce collègue ?

• Comment avez-vous réagi dans cette situation ?

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QUESTIONS RÉSULTAT

• Quel effet cela a-t-il eu ?

• Comment cela s’est-il terminé ?

• Quel a été le résultat / la conséquence ?

• Que s’est-il passé suite à votre réaction ?

• Quels retours avez-vous reçus ?

• Qu’avez-vous appris ?

• Avez-vous appliqué ce que vous avez appris ?

• Quels problèmes / réussites en ont résulté ?

• Comment est-ce que votre relation s’est améliorée après que vous êtes allé(e) parler de votre problème à votre collègue?

QUESTIONS DE CLARIFICATION

Quand les réponses sont trop générales ou trop vagues, sont des opinions ou sont incomplètes, hypothétiques ou théoriques, les questions peuvent prendre la forme de questions « d’encouragement » ou de clarification :

• Dites m’en plus.

• Que s’est-il passé ensuite ?

• Quelles étaient précisément vos responsabilités dans l’équipe ?

• Pouvez-vous me donner un exemple ?

DISTINGUER LES COMPÉTENCES ET LES APTITUDES TECHNIQUES

Il est important que les candidats soient évalués à la fois sur leurs compétences et sur leurs aptitudes techniques. Il est recommandé de séparer ces deux aspects et de préparer des questions distinctes afin de les évaluer correctement et objectivement.

Chaque poste peut nécessiter un ensemble de compétences et d’aptitudes techniques différentes, et les définitions suivantes vous aideront à déterminer comment les évaluer.

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ÉVALUER LES COMPÉTENCES

Qu’est-ce qu’une compétence ?

Les compétences sont les ensembles de comportements qui facilitent l’exécution efficace de tâches professionnelles. Elles capturent mieux le côté plus « humain » des individus et de leur rapport au travail, et vous aident à trouver la personne la mieux adaptée au poste en ne prêtant pas seulement attention à ses qualifications et ses expériences, mais aussi aux attitudes et aux comportements adoptés. Cette évaluation se concentre sur les caractéristiques et les qualités du candidat qui faciliteront l’exécution de son travail et sa complémentarité par rapport à l’équipe.

Pour identifier et évaluer les compétences que le panel d’évaluation devra explorer pour chaque avis de vacance, veuillez vous référer :

• À l’avis de vacance du poste pour lequel vous menez l’entretien ;

• Au Référentiel des compétences de l’UNESCO ; et

• Aux exemples de questions d’entretien.

EXEMPLE D’UNE COMPÉTENCE POUVANT ÊTRE ÉVALUÉE DURANT L’ENTRETIEN :

COMMUNICATION

Les panels d’évaluation peuvent évaluer la compétence de communication à la fois au moyen de questions spécifiques et par une observation générale de la façon dont le candidat répond aux questions au cours de l’entretien. Les capacités de communication peuvent être évaluées selon des critères comme la longueur, la clarté et la pertinence des réponses. À moins que le poste pour lequel est organisé l’entretien nécessite certains types de compétences en communication, vous devez évaluer cette compétence par l’observation.

POUR TOUS LES POSTES

L’évaluation des compétences fondamentales est l’évaluation des attitudes et comportements jugés importants pour tout le personnel de l’Organisation, peu importe ses fonctions et son niveau.

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POUR LES POSTES NIVEAU P4 ET PLUS

La sélection des compétences managériales précises à inclure dans l’entretien dépendra du profil d’emploi.

Cependant, en raison du lien étroit avec l’efficacité du leadership, le panel d’évaluation accordera une importance particulière à la capacité à diriger et autonomiser les autres dans les questions à poser au candidat.

ÉVALUATION DES APTITUDES TECHNIQUES

Poser des questions fondées sur les compétences concernant les aptitudes techniques permet au panel d’évaluation d’évaluer les capacités techniques conformément aux principes de l’entretien fondé sur les compétences. En d’autres termes, elles permettent au panel d’évaluer si les aptitudes techniques et les qualifications citées dans sa candidature ont été appliquées par le candidat dans le passé. Cette évaluation est un moment où le candidat fournit des preuves concrètes du savoir qu’il ou elle a acquis pendant ses expériences passées.

Les aptitudes techniques varient d’un poste à l’autre

EXEMPLE D’EVALUATION D’UNE APTITUDE TECHNIQUE – APPLICATION D’EXPERTISE –

peut être évaluée dans tous les entretiens

Définition de l’application d’expertise Indicateurs comportementaux

Cette capacité concerne la mise en œuvre des aptitudes techniques, des connaissances et de l’expérience d’un candidat dans son travail.

Peuvent être « génériques » (appliquer systématiquement ses connaissances au travail) ou spécifiques à un emploi (appliquer sa connaissance de...).

AUTRES APTITUDES TECHNIQUES peuvent être tirées de la partie fonctions et responsabilités

de l’avis de vacance

Fonctions et responsabilités Aptitudes techniques

Agir en tant que point focal et conseil politique principal.

Fournir des conseils de politique.

Planifier et mettre en œuvre des programmes.

Planification et mise en œuvre de programmes.

Rédiger une version préliminaire de courriers courants.

Rédaction de courriers

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Les questions d’entretien fondé sur les compétences sont également très pratiques pour en savoir plus

sur les domaines d’expertise précis d’une personne.

APTITUDES TECHNIQUES

QUESTION D’ENTRETIEN

FONDÉ SUR LES COMPÉTENCES

QUESTIONS D’APPROFONDISSEMENT

Fournir des conseils de stratégie politique sur...

Parlez-nous d’une situation où vous avez donné, avec succès, des conseils de stratégie politique pour...

• Pourriez-vous décrire votre rôle ?• À quelles difficultés avez-vous

été confronté(e) ?• Comment avez-vous mesuré

votre réussite ?• Quelles leçons avez-vous tirées

de cette expérience ?

Planification et mise en œuvre de programmes

Donnez-nous un exemple d’une situation où vous avez dû planifier et mettre en œuvre des programmes.

• Pourriez-vous décrire votre rôle ?• Qu’avez-vous fait pour mettre au

point la planification ? • Et pour mettre le programme en

œuvre ?• Quels ont été les résultats du

programme ?• Si l’on vous demandait de refaire

ce travail, que feriez-vous différemment ?

Rédaction de courriers

Donnez-nous un exemple d’une situation où vous avez dû rédiger des courriers.

• Quelle était la situation ?• Pouvez-vous nous dire quel était

votre rôle ?• Quel résultat vouliez-vous

atteindre ?• Comment avez-vous procédé ?• Avez-vous réussi à atteindre

l’objectif prévu ?

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ENPRÉPARER L’ENTRETIEN

DISCUSSION PRÉALABLE AU PANEL

Il est important de se préparer à l’avance pour que l’entretien se passe bien, et pour obtenir des preuves utiles. Il vous faudra donc préparer une structure et un enchaînement de questions avant l’entretien.

Toutes les questions doivent être préparées à l’avance et passées en revue durant la discussion de pré-évaluation du panel.

C’est à ce moment que le panel conviendra :

• d’un ensemble unique de questions qui seront posées à tous les candidats,

et

• de qui devra poser chaque question.

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Créer une question fondée sur les compétences

Les questions d’entretien sur les compétences sont tirées de la liste de compétences et d’aptitudes techniques identifiées dans l’avis de vacance.

Exemple : la compétence de « la culture du résultat ».

Le panel d’évaluation a trois possibilités, décrites ci-dessous.

QUESTIONS BASÉES SUR LA DÉFINITION

Définition Question fondée sur les compétences

Cette compétence consiste à mettre l’accent sur l’obtention de résultats convenus et en assumer la responsabilité.

Veuillez décrire une situation où vous avez dû assumer la responsabilité de la livraison de résultats convenus.

QUESTION BASÉE SUR UN SEUL INDICATEUR

Indicateur comportemental Question fondée sur les compétences

Gérer efficacement le temps et les ressources.

Pouvez-vous nous parler d’une situation où vous avez dû gérer efficacement votre temps et vos ressources pour atteindre un résultat attendu dans un délai déterminé ?

QUESTION BASÉE SUR PLUSIEURS INDICATEURS

Indicateurs comportementaux Question fondée sur les compétences

• Toujours rester concentré sur les objectifs et persévérer malgré les difficultés, en encourageant les autres à faire de même ;

• gérer efficacement le temps et les ressources.

Décrivez une situation où vous avez dû planifier et gérer vos ressources afin d’atteindre un objectif difficile dans un délai déterminé.

NB : Il est important que les questions rédigées explorent différents aspects de chaque compétence évaluée ; le but est d’être précis.

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Exemple – « travail en équipe » :

Déterminez quel aspect du travail d’équipe est important pour cet emploi : « rechercher le consensus », « collaborer activement entre collègues pour identifier des solutions », « établir des relations basées sur la confiance ».

Donner la priorité aux questions ouvertes

La grande majorité des questions doivent être des questions « ouvertes », avec seulement quelques questions « fermées », telles que nécessaires pour clarifier un fait précis.

Pensez à formuler des questions courtes et simples. Des questions trop longues ou demandant plusieurs types d’informations, risquent de perturber les candidats.

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QUESTIONS OUVERTES

Ce type de question est celui que vous utiliserez le plus fréquemment.

On ne peut y répondre par un simple « oui » ou « non », ou par une information précise. Ce type de question donne une marge au candidat pour répondre de la manière qu’il ou elle trouve appropriée.

Ces questions contiennent généralement des mots comme « décrivez », « expliquez », « parlez-moi de », « partagez », « comparez », « qu’est-ce que », « comment », et le candidat doit donner des détails.

Votre question principale (ou première question) pour n’importe quelle compétence sera généralement une question ouverte formulée comme une phrase, telle que :

• Décrivez une situation où vous avez été confronté(e) à un grand dilemme éthique.

• Donnez-nous un exemple précis qui illustrerait le mieux vos capacités de dirigeant d’équipe.

Vous poursuivrez avec des questions formulées comme des questions classiques.

• Comment vos actions ont-elles aidé l’équipe et ses membres à surmonter des défis ?

• Comment avez-vous personnellement contribué à ce résultat ?

• Comment vous sentiez-vous à ce moment ?

• Pourquoi avez-vous décidé d’effectuer cette action ?

QUESTIONS FERMÉES

Ce type de question ne doit être utilisé que quand il est indispensable de clarifier un fait précis.

Une question fermée peut normalement appeler une réponse comme un simple « oui » ou « non », ou une information précise.

• Cela était-il le résultat que vous aviez prévu ?

• Avez-vous terminé ce projet avec le budget alloué ?

• Avez-vous pu terminer la mission dans le délai prévu ?

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Équilibre entre questions sur la réussite et sur les difficultés

Lors de la préparation de votre liste de questions, efforcez-vous d’alterner entre des questions qui appellent explicitement des preuves de la réussite du candidat – résultats, innovation, direction d’équipe – et des questions appelant des preuves des défis et difficultés rencontrés.

Un candidat peut parler d’une situation où il ou elle est parvenu(e) à un résultat important après avoir fait face à une difficulté. Si cela n’est pas le cas, cherchez activement des preuves de la façon dont le candidat a fait face aux épreuves.

COMPETENCÉ QUESTION SUR LA RÉUSSITE

QUESTION SUR LA DIFFICULTÉ

Communication Décrivez une situation passée où vous avez réussi à influencer une personne difficile à convaincre.

Décrivez une situation où vous n’avez pas réussi à influencer une personne sur une question importante.

Travail en équipe

Donnez-nous un exemple précis d’une situation où vous avez réussi à résoudre, de façon proactive, un conflit au sein d’une équipe.

Donnez-nous un exemple d’une situation où vous n’êtes pas parvenu à résoudre convenablement un conflit avec un membre de votre équipe.

Culture du résultat

Parlez-nous d’une situation où vous avez utilisé les ressources qui vous étaient allouées de la façon la plus efficace possible.

Décrivez une situation où vous n’êtes pas parvenu à respecter les échéances que vous aviez fixées pour un projet.

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Questions à éviter

Les types de question suivants ne doivent pas être utilisés.

QUESTIONS ORIENTÉES

Ce type de questions suggère une réponse au candidat, qu’elle soit positive ou négative.

• Vous avez consulté votre superviseur avant d’adopter cette ligne de conduite, n’est-ce pas ?

• Ne saviez-vous pas que cela contrevenait directement à la politique de l’Organisation ?

QUESTIONS HYPOTHÉTIQUES

Ces questions poussent le candidat à décrire ce qu’il ou elle ferait si il ou elle était confronté(e) à une situation particulière. Elles ne demandent pas au candidat de parler de comportements passés.

• Comment feriez-vous pour gérer un membre du personnel qui n’atteint pas ses objectifs ?

• Que ferez-vous en premier lorsque vous vos fonctions si vous êtes nommé ?

QUESTIONS COMPARATIVES

Ce type de questions pousse le candidat à comparer et différencier ses expériences passées, plutôt qu’à décrire ses comportements passés.

• Quelle est, selon vous, l’expérience la plus stressante que vous ayez vécue ?

• Quelles sont les différences entre les responsabilités que vous avez dans votre emploi actuel et celles que vous avez eues par le passé ?

QUESTIONS SUR LA VIE PRIVÉE

Évitez les questions qui s’immiscent dans la vie privée du candidat ou de tout autre membre du personnel de l’Organisation.

• Êtes-vous marié(e) ? Avez-vous des enfants ? Avez-vous l’intention d’avoir des enfants ? Comment comptez-vous concilier votre travail avec vos obligations familiales ?

• Quelles sont vos pratiques religieuses ?

• Combien d’arrêts maladie avez-vous pris l’an passé ? Avez-vous un handicap ?

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QUESTIONS MARATHON /DOUBLES QUESTIONS

Cela se produit lorsque le recruteur pose plusieurs questions dans la même phrase. Ces questions peuvent déstabiliser le candidat.

• J’aimerais en savoir plus sur votre expérience de la planification et sur la dernière fois que vous avez dû motiver un membre de votre équipe.

– FACULTATIF –

DÉTERMINER QUEL TYPE DE RÉPONSE DONNERA DES POINTS POSITIFS / NÉGATIFS

Avant l’entretien, les membres du panel peuvent déterminer quels types de réponses donneraient des points positifs au candidat et lesquels joueraient en sa défaveur.

Exemple de question « Décrivez une situation où vous avez dû gérer une pression »,

Les points positifs et négatifs pourraient être les suivants :

points positifs points négatifs

• Fait preuve d’une approche positive face au problème.

• Prend en compte les impératifs de la situation au sens large.

• Reconnaît ses propres limites.

• Est capable de faire des compromis.

• Accepte de demander de l’aide si besoin.

• Utilise des stratégies efficaces pour gérer la pression et le stress.

• Perçoit les défis comme des problèmes.

• Essaie, en vain, de régler la situation seul.

• Utilise des stratégies inadaptées pour gérer la pression et le stress.

Dans certains cas, les points négatifs sont séparés en deux autres catégories :

• points négatifs mineurs, c’est-à-dire des points négatifs mais qui ne sont pas cruciaux ; et

• points négatifs décisifs, c’est-à-dire ceux que les membres du panel considèrent essentiels, comme ne pas demander d’aide lorsque cela est nécessaire.

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Ces points vous aideront à mieux évaluer les candidats ; en particulier si deux candidats obtiennent la même évaluation, ils pourront vous aider à décider lequel était le meilleur.

Savoir quelles questions poser

Les étapes suivantes vous aideront à préparer l’entretien

1 EXAMINEZ L’AVIS DE VACANCE

• Lisez intégralement l’avis de vacance en prêtant une attention particulière aux compétences et aptitudes techniques demandées.

2 SÉLECTIONNEZ UN MÉLANGE DE COMPÉTENCES ET D’APTITUDES TECHNIQUES

• Examinez l’avis de vacance, ce que vous savez du poste, et lisez entre les lignes.

• Tenez compte du niveau de compétences requis.

• Vous pouvez également vous référer aux exemples de compétences clés au dos de ce guide.

Pour tous les emplois :

• Sélectionnez 3 à 4 aptitudes techniques importantes.

• Sélectionnez 3 à 4 compétences parmi les compétences fondamentales ou compétences managériales.

3 RÉDIGEZ LES QUESTIONS

Rédigez des questions fondées sur les aptitudes techniques

Rédigez 3 à 4 questions, dont une sur l’application de l’expertise.

Rédigez des questions fondées sur les compétences fondamentales ou compétences managériales

Rédigez 3 à 4 questions.

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3 RÉDIGEZ LES QUESTIONS

Pensez à utiliser une structure et un enchaînement de questions adaptés, qui permettront aux candidats de fournir des preuves des trois éléments principaux : Contexte, Action, Résultat (C.A.R.).

En fonction de la réponse du candidat, vous pourrez avoir besoin de demander des clarifications, afin d’être sûr de connaître toute l’histoire.

• Pensez à ce qui manque à l’équipe.

• Les questions de l’entretien doivent rester courtes et simples ; les questions longues, ou qui demandent plusieurs types d’informations, risquent de déstabiliser les candidats.

• Identifiez quels aspects des capacités vous souhaitez évaluer, et à quel niveau.

• Donnez la priorité aux questions ouvertes.

• Alternez les questions sur la réussite et les questions sur les difficultés.

4– FACULTATIF –

DÉTERMINEZ LES POINTS POSITIFS OU NÉGATIFS

• Pour chaque question, déterminez quels types de réponses donneraient des points positifs au candidat et lesquels joueraient en sa défaveur.

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Soyez prêt pour l’entretien

Assurez-vous d’arriver à l’entretien bien préparé(e).

Cela signifie que :

• Vous avez vérifié que le candidat remplit les exigences minimum pour le poste ;

• Vous connaissez le profil personnel du candidat et son emploi actuel :

= lisez les formulaires de candidature ou les CV avant l’entretien ;

= vérifiez que toutes les informations pertinentes ont été fournies par le candidat ;

= notez les expériences du candidat particulièrement utiles pour cet emploi, afin de poser plus de questions dessus durant l’entretien.

• Vous avez examiné l‘avis de vacance du poste en question ;

• Vous avez participé à une discussion préalable au panel pour finaliser une liste de questions ;

• Vous avez préparé un bon mélange de questions ;

• Vous avez vérifié que toutes les questions sont adaptées au niveau de responsabilité du poste ;

• Vous savez quelle(s) question(s) vous allez devoir poser ;

• Vous avez préparé des questions d’approfondissement ou des questions de clarification ;

• Vous avez identifié des points positifs et négatifs (mineurs/décisifs) ;

• Vous avez préparé à l’avance les informations qui seront présentées au candidat pendant l’entretien (par ex. informations sur l’Organisation, l‘unité ou le poste, détails sur les avantages, les conditions de travail).

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MENER L’ENTRETIEN

Souvenez-vous que toutes les questions devraient être préparées et passées en revue durant la discussion préalable au panel d’évaluation. À ce moment, le panel s’assurera également qu’il a été convenu d’un ensemble unique de questions ; les mêmes questions seront posées à tous les candidats.

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Prendre des notes et gérer son temps

PRENDRE DES NOTES

Pour le recruteur, il est difficile de se souvenir précisément de tout ce qu’a dit un candidat pendant l’entretien. Si le recruteur ne compte que sur sa mémoire, il ou elle pourra oublier ou déformer des points importants, et il pourrait résulter de ces souvenirs un parti-pris systématique, comme l’attribution ou le recours aux stéréotypes.

Le fait de noter ce que dit le candidat et vos observations sur l’entretien vous aidera ensuite à évaluer si le candidat est en adéquation avec le poste.

• Les notes que vous prenez doivent être liées à l’emploi et ne doivent se référer à aucun facteur autre que ceux en rapport direct avec l’exécution du travail et les activités de l’emploi.

• Il peut être utile d’ajouter des + et des - pour mettre en évidence les comportements positifs et négatifs ;

• Essayez de n’émettre aucun jugement sur le candidat pendant l’entretien ;• Servez-vous plutôt du temps de l’entretien pour rassembler des informations.

Exemples de notes prises pendant un entretien :Question :

Décrivez une innovation clé que vous avez introduite à votre poste actuel, et ce malgré certains risques.

Ce qui a été dit Observations

• Ma façon de diriger une équipe ;

• L’équipe était découragée ;

• J’ai appris à connaître tout le monde, puis me suis retiré(e) ;

• Développé une perspective des choses à faire différemment ;

• J’ai passé un contrat avec eux – choses sur lesquelles nous étions d’accord ;

• Réussite harmonieuse ;

• Et environnement de travail productif – tout le monde est content.

• Pas sûr que cela compte comme « innovation »...? ;

• Rien d’innovant ici ;

• Pas de mention de risques ;

• Aurait été plus intéressant de parler des résultats obtenus par l’équipe. Pas sûr que cela compte comme « innovation »...? ;

• Rien d’innovant ici ;

• Pas de mention de risques ;

• Aurait été plus intéressant de parler des résultats obtenus par l’équipe.

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D’après l’exemple ci-dessus, vous attribueriez probablement une note basse à ce candidat sur cette question. En notant à la fois ce qui est dit et vos réactions à chaud, cette note basse sera facile à justifier.

Il est important de noter vos observations, car vous pourriez les oublier au moment d’évaluer le candidat.

GÉRER SON TEMPS

Chaque entretien doit durer environ 45 minutes. Réservez 5 minutes à la fin de l’entretien pour que le candidat puisse poser des questions.

Réservez 15 minutes après l’entretien pour relire / compléter vos notes et évaluer chaque compétence.

Souvenez-vous que vous disposez d’un temps limité pour passer en revue chaque compétence.

Si le candidat prend trop de temps pour répondre à une certaine question, vous pouvez dire quelque chose comme « Pour des raisons de temps, et pour garantir que nous aborderons toutes les compétences, nous devons maintenant passer à la question suivante. »

Commencer l’entretien

SE PRÉSENTER ET METTRE LE CANDIDAT À L’AISE

Établir une ambiance agréable mais professionnelle :

• Commencez l’entretien en accueillant chaleureusement le candidat.

• Présentez-vous ainsi que les autres membres du panel.

• Assurez-vous que le candidat est aussi à l’aise que possible.

Mettre le candidat à l’aise :

• Établissez un contact visuel, cela montre votre intérêt et votre volonté de comprendre ce que le candidat essaie de communiquer.

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• Utilisez des expressions du visage qui montrent votre intérêt.

• Avec vos mains, faites des gestes d’ouverture.

• Utilisez des réponses simples comme « mmh », « oui » et « je vois ».

• Dans le cas d’un entretien par téléphone, souvenez-vous que le candidat ne peut pas vous voir et pensez à établir d’autres codes pour le mettre à l’aise.

EXPLIQUER LE PROCESSUS

Expliquez l’objectif de l’entretien et le processus que vous allez mettre en place :

• Indiquez la durée probable de l’entretien.

• Expliquez que vous allez prendre des notes afin d’avoir une trace de ce qui s’est dit.

• Expliquez ce que le candidat doit faire si une question n’est pas claire, ou s’il aimerait que vous la répétiez.

Informez le candidat qu’il doit répondre :

• En se concentrant sur les faits essentiels ; la réponse doit durer 2 à 3 minutes ;

• En utilisant le système C.A.R. ;

• Et expliquez que vous ne voulez pas entendre parler de « nous », mais de ce qu’il ou elle a fait (quel comportement il ou elle a adopté pour réussir).

Enfin, avant de commencer l’entretien, demandez au candidat s’il ou elle a des questions concernant le déroulement de l’interview.

EXEMPLE DE DISCOURS D’INTRODUCTION« Comme vous le savez, cet entretien fait partie du processus de sélection pour... [poste]. Au cours des 45 minutes qui viennent, nous allons vous demander de décrire certaines de vos expériences ayant un rapport avec les compétences demandées pour l’emploi auquel vous postulez. Veuillez essayer de nous donner des exemples récents de vos expériences et pensez à souligner ce que vous avez fait précisément (et non ce que votre équipe ou unité a fait). Nous prendrons des notes tout au long de l’entretien afin de pouvoir retenir correctement les exemples que vous partagerez avec nous. Avez-vous des questions sur l’entretien avant que nous commencions ? Passons à la première question. »

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L’entretien

EN PERMANENCE DURANT L’ENTRETIEN• Soyez encourageant et attentif.

• Montrez que vous écoutez et prêtez attention pour créer une atmosphère dans laquelle le candidat peut se détendre et parler plus librement.

• Gardez un langage corporel neutre et professionnel :

= N’indiquez en aucune façon si vous pensez que la réponse était « bonne » ou « mauvaise ».

= Notez simplement ce qu’a dit le candidat et passez à la question suivante.

Évitez de :

• Poursuivre votre question en faisant des commentaires ou en donnant des exemples. Posez simplement la question et arrêtez-vous. Le silence n’est pas une mauvaise chose, il donne au candidat le temps de réfléchir à sa réponse. Si vous sentez que vous avez besoin de dire quelque chose, utilisez une phrase neutre comme « prenez votre temps ».

• Piéger les candidats avec des questions difficiles ; les questions doivent toujours être liées à la capacité de faire le travail pour lequel vous recrutez.

Questions d’introduction

Exemples de questions d’introduction

Vous pouvez commencer l’entretien en posant l’une de ces questions :

• Quelles sont vos motivations pour postuler à cette vacance ?

• Pouvez-vous détailler pour le panel les aptitudes et compétences que vous apporteriez à ce poste ?

Examiner les informations clés du parcours

S’il y a des lacunes dans le CV, cela doit être évoqué.

Ne prenez pas plus de 5 minutes pour cette partie de l’entretien.

32

Ne perdrez pas de temps précieux sur des informations biographiques que vous avez déjà obtenues en examinant la candidature. À ce moment de l’entretien, il suffit de clarifier des informations peu claires ou manquantes.

RESTER SUR LE SUJET

Le défi le plus important auquel vous allez probablement faire face pendant l’entretien est de garder le candidat concentré sur la question, pour vous permettre de collecter autant de preuves que possible que le candidat a démontré les compétences demandées par le passé. Pour cela, préparez des questions d’approfondissement ou des questions de clarification.

Concentrez-vous sur ce qui est pertinent

Revenez toujours à la vacance de poste ; quelle compétence est recherchée (cherchez une situation semblable au poste dans laquelle le candidat a réussi).

Approfondissez avec des questions sur des aspects spécifiques d’une situation décrite par le candidat. Par exemple :

• Dites m’en plus sur votre engagement.

• Vous avez parlé de..., dites m’en plus à ce sujet.

• Quel était votre rôle dans... ?

Maintenez le candidat centré sur des événements récents (moins de 5 ans)

Formulez vos questions d’approfondissement de manière brève, précise, et au passé :

• Qu’avez-vous fait à ce moment-là ?

• Que pensiez-vous quand cela s’est passé ?

• Qu’avez-vous dit ?

• Qu’est-ce qui a poussé à cette décision ?

Gardez le candidat centré sur son rôle dans ces situations.

Évitez le « nous ».

• Si le candidat parle de « nous », demandez « quel était votre rôle ? »

• Si le candidat parle de généralités, ou entre trop dans les détails, redirigez le candidat en disant quelque chose comme « qu’avez-vous fait dans cette situation ? »

• Reconnaissez la réticence à parler de soi, mais insistez sur le fait que le rôle du candidat est important.

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Cherchez les réflexions derrière les actions

Les questions sur les réflexions, les idées, les sentiments et les réactions peuvent fournir des informations sur les valeurs du candidat et sur sa motivation, et vous aideront à évaluer les comportements attendus en lien avec des compétences précises.

• Comment en êtes-vous arrivé(e) à cette conclusion ?

• Comment avez-vous su quoi faire dans cette situation ?

• Que pensiez-vous à ce moment ?

• Qu’avez-vous trouvé satisfaisant / frustrant dans ce cas ?

S’ADAPTER À LA RÉPONSE DU CANDIDAT : RÉSOLUTION DE PROBLÈME

En plus de devoir garder le candidat sur la bonne voie, vous allez sûrement rencontrer plusieurs autres défis durant l’entretien. Vous trouverez peut-être utile d’adopter les approches suivantes.

SI LE CANDIDAT... VOUS POURREZ ESSAYER CES APPROCHES...

A l’air mal à l’aise • Commencez l’entretien par une question d’échauffement pour aider le candidat à se sentir à l’aise avec les membres du panel d’évaluation.

Choisit ce qui semble être une situation non pertinente

• Intervenez poliment pour orienter le candidat vers un exemple plus pertinent.

• Quand il ou elle a fini, demandez un exemple supplémentaire pour illustrer le sujet.

Choisit un « vieil » exemple (plus de 5 ans)

• Si la situation concerne un conflit d’équipe / interpersonnel, n’intervenez pas, car ces situations peuvent ne pas être fréquentes. À la fin, pensez à demander : « Qu’avez-vous appris de cela ? »

• Si la situation concerne un résultat, une réussite ou innovation importante, demandez tout de suite si le candidat peut trouver un exemple plus récent.

34


Ne choisit aucun exemple de son emploi actuel

• Si le candidat est à son poste depuis moins d’un an, est nouveau à l’ONU ou si ses fonctions / sa description de poste est peu claire, n’intervenez pas.

• Si le candidat est à son poste depuis plus d’un an, et que vous arrivez à la fin de vos questions, quand le candidat termine de décrire une situation, demandez-lui si il ou elle peut également identifier un exemple plus récent.

Ne mentionne aucun résultat / conséquence de la situation

• Demandez simplement quel a été le résultat.

• Si le rôle du candidat dans l’obtention du résultat n’est pas clair, pensez à demander : « Quel a été votre rôle dans l’obtention de ce résultat ? »

• Demandez éventuellement : « Qu’avez-vous appris de cela ? »

Donne une réponse déroutante, sans cheminement de pensée clair

• Assurez-vous de poser toutes les questions prévues, celles qui poussent le candidat à décrire le Contexte-Action-Résultat, au moment qui vous semble le plus approprié.

• En revanche, n’allez PAS jusqu’à essayer d’aider le candidat à fournir une réponse plus cohérente.

Semble être entraîné, et bien connaître la méthodologie

• Cela vous donne une excellente occasion de vous servir des questions de clarification, pour entrer dans le détail de ce que le candidat a fait (l’action qu’il ou elle a entreprise), mais aussi de ce qu’il ou elle pensait à ce moment-là, et comment il ou elle se sentait.

Utilise plusieurs fois la même situation

• Demandez au candidat de choisir un autre exemple / situation.

Ne répond pas à la question

• Intervenez pour aider le candidat à revenir sur le sujet.

• Répétez la question en citant plus explicitement ce que vous recherchez, mais ne faites pas cela plus d’une fois.

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N’a pas de réponse / ne trouve pas de situation

• Donnez au candidat assez de temps pour identifier une situation.

• Si aucune ne lui vient à l’esprit, essayez d’encourager un peu le candidat une fois.

• S’il n’a toujours aucune réponse, vous devrez noter cette réponse comme faible-aucune preuve fournie.

Donne une réponse trop longue

• À la fin, rappelez au candidat qu’il ou elle doit répondre aux questions de façon plus concise.

• Vous pouvez utiliser votre langage corporel.

• Ne l’interrompez PAS, car cela vous permet d’observer ses compétences en communication.

Terminer l’entretien

À ce moment, juste avant de conclure l’entretien, les membres du panel peuvent poser des questions sur les perspectives de carrière du candidat. Le panel doit aussi penser à toujours poser la question :

• Si vous étiez sélectionné pour cet emploi, quand pourriez-vous commencer ?

Permettez au candidat de poser des questions

Les membres du panel doivent réserver 5 minutes au candidat pour qu’il pose des questions ; elles sont parfois très révélatrices.

Les membres du panel doivent être prêts à répondre à des questions sur le processus de sélection, car les candidats peuvent demander combien de temps il faudra pour avoir des retours sur l’entretien.

Exemples de questions qu’un candidat peut poser :• Combien de candidats ont déjà passé l’entretien.

• Quand est-ce qu’il ou elle aura une réponse, positive ou négative.

• Si il ou elle s’en est bien sorti(e).

36

Concluez l’entretien avec une attitude positive et neutre• Terminez par une note positive et assurez-vous que lorsque le candidat s’en va,

il ou elle pense avoir eu une expérience positive :

= Utilisez des phrases neutres.

= Veillez à ne pas donner trop de faux espoirs, ce qui pourrait se solder plus tard par une déception.

= Évitez de dire « C’était très bien », « Excellent travail », etc.

• Expliquez les étapes de la sélection finale et précisez quand la décision sera prise (expliquez quelles étapes vont suivre).

• Remerciez le candidat pour le temps qu’il ou elle vous a accordé et terminez l’entretien.

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ÉVALUER LES CANDIDATS

Les décisions doivent être prises sur la base de preuves plutôt que sur l’opinion du recruteur. Ce dernier doit éviter de baser sa décision de sélection sur des opinions, des spéculations ou des stéréotypes infondés.

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Revoir ses notes et évaluer les compétences

EXEMPLE DE FACTEURS POUVANT VOUS INFLUENCER

Veillez à supprimer tout préjugé de votre première impression, afin d’éviter d’avoir un avis positif ou négatif avant même que le candidat ait commencé à parler.

• Façon dont le candidat est habillé ;

• Petites manies (joue avec ses cheveux ou un stylo.) ;

• Accent régional / national ;

• Bijoux ;

• Employeur précédent ou université du candidat ;

• Etc.

ÉVALUATION DES RÉPONSES

À la fin de l’entretien, ajoutez à vos notes tout détail que vous auriez manqué pendant l’entretien. Puis examinez les réponses et évaluez le candidat sur chaque compétence.

Le panel devra ensuite débattre et s’accorder sur une note définitive.

Pas de « bonnes » ou « mauvaises » réponses

Dans un entretien fondé sur les compétences, il n’y a pas de bonnes ou mauvaises réponses, seulement des réponses fortes ou faibles en termes de preuves apportées par le candidat qu’il ou elle a utilisé la compétence par le passé.

Lorsque vous relirez les notes des recruteurs, les points suivants vous aideront à savoir comment évaluer la réponse :

• La réponse était-elle complète ? Contenait-elle les éléments C.A.R. (Contexte, Action et Résultat) ?

• L’exemple démontrant la compétence demandée était-il pertinent et convaincant ?

• En formulant sa réponse, le candidat a-t-il accepté ses responsabilités, montré sa capacité à apprendre et à appliquer les leçons tirées de son expérience ?

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Vous pouvez utiliser le barème d’évaluation proposé ci-dessous et le modèle d’évaluation aux pages 40 et 41.

UTILISER UN BARÈME D’ÉVALUATION

Le barème standardisé ci-dessous peut servir à évaluer les compétences individuelles de chaque candidat ; il est essentiel que tous les membres du panel utilisent le même barème.

Souvenez-vous que tous les membres du panel relisent leurs notes et évaluent les réponses du candidat séparément. Le panel devra ensuite débattre et s’accorder sur une note définitive.

4

Excellent : Le candidat a identifié une situation pertinente qui comportait une démonstration forte et cohérente de la compétence et / ou de l’aptitude technique à travers d’excellentes preuves et des comportements intelligents.

3Bon : Le candidat a fourni des preuves satisfaisantes d’avoir utilisé la compétence et / ou l’aptitude technique à travers un large éventail de comportements efficaces.

2Moyen : Le candidat a fourni des preuves convenables d’avoir utilisé la compétence et / ou l’aptitude technique à travers plusieurs comportements efficaces.

1Médiocre : Le candidat a fourni des preuves médiocres d’avoir utilisé la compétence et / ou l’aptitude technique à travers un nombre limité de comportements efficaces.

0/NEPas de preuve : Le candidat n’a fourni aucune preuve de son utilisation de la compétence et / ou de l’aptitude technique.

Rappel : Les points positifs et négatifs (page 23) peuvent aussi vous aider à mieux évaluer les candidats ; en particulier si deux candidats obtiennent la même évalu-ation, ils pourront vous aider à décider quel candidat était meilleur.

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Proposition de grille d’évaluation

Rappel : Les preuves que vous recherchez seront mieux évaluées si un candidat fournit une réponse comprenant les éléments C.A.R. :

• Contexte : un cas précis où le candidat a démontré la capacité demandée ;

• Action : ce qu’a fait le candidat pour démontrer la capacité demandée ;

• Résultat : quels résultats ont été obtenus ?

Ce modèle est fourni comme exemple de grille d’évaluation pouvant être utilisée par les recruteurs pour évaluer et comparer chaque candidat interrogé sur la base du barème d’évaluation établi par le panel.


Grille d’évaluation pour les recruteurs

POSTE ET CLASSE

Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4 Candidat 5 Candidat 6

Compétence 1

Compétence 2

Compétence 3

Compétence 4

Compétence 5

Compétence 6

Observations:

NE 1 2 3 4

Pas de preuve Médiocre Moyen Bon Excellent

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Proposition de grille d’évaluation comparée

Ce modèle est fourni comme exemple de grille d’évaluation pouvant être utilisée par le panel d’évaluation pour débattre et s’accorder sur une note finale. Chaque candidat obtient donc une note moyenne pour chaque compétence évaluée et le panel peut préparer sa recommandation.


Évaluation individuelle des candidats

POSTE ET CLASSE

Recruteur 1 Recruteur 2 Recruteur 3 Recruteur 4 Recruteur 5 Recruteur 6

Compétence 1

Compétence 2

Compétence 3

Compétence 4

Compétence 5

Compétence 6

Note globale définitive :

Observations:

Exemples de questions

d’entretien

2016





comportement passé

GUIDE POUR LES MEMBRES DU PANEL

D’ÉVALUATION

HRM 2016



1

Table des matières

Valeurs fondamentales 3

Engagement envers l’Organisation 4

Intégrité 5

Respect de la diversité 6

Professionnalisme 7

Compétences fondamentales 9

Responsabilité 10

Communication 11

Travail en équipe 13

Innovation 14

Culture du résultat 16

Planification et organisation 17

Partage des connaissances

et volonté d’amélioration continue 20

Compétences managériales 23

Piloter et gérer le changement 24

Développer une réflexion stratégique 25

Prendre des décisions judicieuses 27

Créer des partenariats 29

Diriger et autonomiser ses collègues 30

Gérer la performance professionnelle 33

Autres compétences et aptitudes 35

Application d’expertise 36

Orientation client 37

Orientation service 38

Aptitude technologique 39

3

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VALEURS FONDAMENTALES

4

Engagement envers l’Organisation

1. Donnez-moi un exemple d’une situation où vous avez dû défendre une

décision de l’Organisation devant des personnes qui n’étaient pas d’accord

avec ce point de vue.

Quelle était la situation précise ?

Pourquoi avez-vous défendu cette décision ?

Qu’avez-vous dit ou fait qui a été particulièrement efficace ?

Rétrospectivement, qu’auriez-vous fait différemment ?

2. Donnez-moi un exemple d’une situation où vous avez rencontré des critiques

à l’encontre de votre Organisation/entreprise.


Quelle était la cause à l’origine de cette critique ?

Comment y avez-vous répondu ?

Comment a réagi votre interlocuteur ?

3. Parlez-moi de la façon dont vous vous motivez et motivez les autres à

l’engagement et au dur labeur.

Pouvez-vous donner un exemple précis ?

Quelle approche avez-vous utilisée pour les encourager ?

Dans quelle mesure avez-vous réussi ?

4. Parlez-moi d’une situation où vous avez redoublé d’efforts pour l’Organisation.


Qu’avez-vous fait qui allait particulièrement au-delà de votre rôle ?

Quels retours avez-vous reçus ?

5. Donnez-moi un exemple d’une situation où vous avez initié une collaboration

avec une autre unité ou des collègues afin d’améliorer vos prestations.

Qu’essayiez-vous d’accomplir ?

Comment avez-vous fait pour établir/promouvoir cette collaboration ?

Dans quelle mesure cette collaboration fut-elle efficace ?

Quels ont été les avantages de cette approche ?

6. Décrivez une occasion où vous avez réussi à défendre de façon convaincante

la vision et le mandat de votre Organisation / entreprise.

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SIntégrité

1. Parlez-moi de la dernière fois que vous avez fait face à un dilemme

professionnel ou éthique au travail (récemment).


Comment vous sentiez-vous ?

Comment avez-vous résolu ce dilemme ?

2. Quand est-ce qu’un collègue ou un client vous a-t-il demandé de faire une

entorse au règlement ?

Comment avez-vous géré la situation ?

À quelles pressions étiez-vous soumis(e) ?

Quels facteurs deviez-vous prendre en compte ?

Quel a été le résultat ?

3. Décrivez une situation où vous avez dû choisir entre admettre une erreur et

garder votre crédibilité face à un supérieur ou un client.

Qu’avez-vous fait ?

Comment avez-vous décidé quoi faire ?

Que feriez-vous différemment la prochaine fois ?

4. Parlez-moi d’une situation où vous avez vu d’autres personnes travailler

d’une manière non professionnelle ou contraire à l’éthique.

En quoi leur comportement était-il contraire à l’éthique ou non

professionnel ?

Qu’avez-vous fait face à ce comportement ?

Quelles étaient les implications de votre action ?

Comment avez-vous géré les conséquences éventuelles ?

5. Dans la plupart des organisations, il existe des règles, des statuts et des

principes qui doivent être respectés, et certains qui peuvent être interprétés

plus librement. Donnez-moi un exemple d’une situation où vous avez

interprété les règles plus librement.


Qu’est-ce qui rendait la situation ambiguë ?

Qu’avez-vous bien réussi dans votre gestion de la situation ?

Qu’auriez-vous pu faire d’autre ?

6

6. Décrivez une situation où vous vous êtes senti(e) sous pression, poussé(e) à

agir d’une façon qui allait à l’encontre de vos valeurs ou de celles de votre

Organisation.

Quelle était la nature de la situation ?

Quelles étaient les implications de vos actions ?

Comment avez-vous réagi à la pression ?


Qu’avez-vous appris de cette expérience ? Si vous deviez refaire cela, que

feriez-vous différemment ?

Respect de la diversité

1. Quelle expérience avez-vous eu du travail avec des personnes de milieux

différents ?

Décrivez une situation précise où vous avez dû comprendre des personnes

d’un milieu différent du vôtre.

Comment avez-vous amélioré votre façon d’interagir avec des personnes

d’un milieu différent ?

Sur la base de votre expérience, quels conseils donneriez-vous à quelqu’un

ayant des difficultés à travailler avec des personnes de milieux différents ?

2. Décrivez une situation où vous avez trouvé difficile de travailler avec quelqu’un

d’un milieu différent.

D’où venait le problème ?

Comment avez-vous réagi ?



3. Décrivez une situation qui vous a demandé d’adopter un autre point de vue

que le vôtre pour examiner un sujet.

Qu’avez-vous appris de cette expérience ?

Comment pensez-vous que vous pourriez améliorer votre aptitude à voir

les problèmes sous un autre angle ?

7

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SSelon vous, quelle est la clé pour envisager efficacement une question

sous une autre perspective ?

4. Donnez-moi un exemple d’une situation où vous avez suivi une ligne de

conduite qui devait prendre en compte les sensibilités de différentes parties

(externes).

Quelles étaient les difficultés ?

Qu’avez-vous fait précisément pour trouver une solution ?


5. À quelle occasion avez-vous pu observer vos propres préjugés et

comportement dans votre rapport aux autres ?

Quelles observations avez-vous faites ?

Décrivez une situation où vous avez essayé d’éviter une réponse issue de

stéréotypes ?

Qu’avez-vous fait qui a été efficace ?

Quel retour avez-vous eu de la part de la (des) personne(s) ?

Comment pourriez-vous être plus efficace dans ce domaine ?

6. Lorsque vous coopériez avec des collègues ou d’autres personnes de cultures

différentes, quels types de questions deviez-vous prendre en compte ?

Quand ces connaissances vous ont-elles aidé à faire votre travail plus

efficacement ?

Quand avez-vous négligé quelque chose ?

Comment avez-vous géré cela ?

Professionnalisme

1. Donnez-moi un exemple d’une situation où il était important que vous

paraissiez avoir de solides connaissances dans un domaine de votre spécialité.

Pourquoi cela était-il si important ?

Comment avez-vous procédé pour prouver votre crédibilité ?

8

2. Donnez-moi un exemple d’une situation où vous avez subi un revers.

Décrivez ce qui est arrivé.

Comment avez-vous réagi à ce problème ?

Dans quelle mesure les autres ont-ils vu comment vous vous sentiez ?

3. Comment définissez-vous la réussite dans votre poste actuel / précédent ?

Pouvez-vous me donner un exemple précis où cela s’est produit ?

Que souhaitez-vous exactement accomplir ?

Comment savez-vous quand vous avez réussi ?

4. Donnez-moi un exemple d’un cas où vous vous êtes fixé un objectif ambitieux.

Pourquoi était-il si ambitieux ?

Comparez cela avec d’autres objectifs que vous vous étiez fixés.


5. Parlez-moi d’une situation où vous avez travaillé particulièrement dur à votre

poste actuel.

Quel aspect de la situation vous a-t-il motivé à travailler dur ?

Quels retours avez-vous reçus à propos de votre performance ?

6. Parlez-moi d’une situation où vous avez été en mesure d’anticiper un

problème dans votre travail.

Comment saviez-vous que ce problème était susceptible de se produire ?


Dans quelle mesure votre action a-t-elle été efficace ?

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COMPÉTENCES FONDAMENTALES

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Responsabilité

1. Donnez-moi un exemple où des restrictions de temps vous ont empêché de

passer beaucoup de temps sur une tâche.

Comment cela a-t-il joué sur la qualité de votre travail?

Comment vous êtes-vous assuré(e) que la tâche était accomplie

correctement ?

Que feriez-vous différemment à l’avenir ?

2. Décrivez une situation où vous n’avez pas rempli vos exigences profession-

nelles habituelles.

Comment vous en êtes-vous rendu compte ?

Comment avez-vous surmonté ce problème ?

Quelles ont été les conséquences à long-terme ?

3. Décrivez une situation où vous n’avez pas accompli une tâche dans les temps.

Pourquoi cela est-il arrivé ?

Quelles mesures aviez-vous prises pour éviter cela ?

Quelles leçons avez-vous apprises ?

4. Décrivez une situation où vous avez délégué une tâche à une autre personne.

Comment leur avez-vous permis d’effectuer le travail ?

Comment avez-vous suivi leur travail ?

Qui était responsable du travail ?

Comment cette responsabilité a-t-elle été établie ?

5. Parlez-moi d’un cas où il était particulièrement important que vous preniez la

responsabilité de vos actions.

Qu’aviez-vous fait qui demandait que vous preniez la responsabilité de vos

actions ?

Pourquoi prendre vos responsabilités était-il si important ?

Comment l’avez-vous fait savoir aux autres ?

6. Quand, avec le recul, avez-vous été conscient(e) que les résultats de votre

équipe auraient pu être meilleurs ?

Qu’avez-vous fait pour remédier à ce problème ?

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SDans quelle mesure étiez-vous responsable des résultats de l’équipe ?

Qu’a-t-il été accompli ?

Quels retours avez-vous reçus à propos des performances de l’équipe par

la suite ?

Communication

1. Donnez-moi un exemple d’un cas où vous avez dû expliquer quelque chose

de compliqué à quelqu’un qui n’avait pas votre parcours / vos connaissances.

Quelle information deviez-vous faire passer ?

Qu’avez-vous pris en compte pour expliquer le concept ?

Quel était l’aspect le plus difficile dans le fait de donner votre explication ?

Comment vous êtes-vous assuré(e) que la personne avait compris ?


2. Parlez-moi d’une situation où il était important d’inclure quelqu’un dans une

conversation.

Pourquoi était-il important d’inclure cette personne ?

Comment avez-vous procédé pour l’inclure ?

Quand votre approche a-t-elle été la moins efficace ?

Rétrospectivement, qu’auriez-vous fait différemment ?

3. Quel type de courrier avez-vous dû préparer par le passé ?

Quelle expérience avez-vous dans la rédaction de communication

formelle ?

Dans quelle mesure votre technique d’écriture est-elle efficace ?

Comment pourriez-vous améliorer la qualité de votre rédaction ?

4. Quelle expérience avez-vous de l’expression formelle en public ?

Décrivez une conférence ou une présentation que vous avez donnée

récemment.

Comment avez-vous adapté la discussion au public ?

Comment le public a-t-il réagi ?


12

5. Parlez-moi d’un cas où vous avez choisi de ne pas révéler des informations à

d’autres personnes.

Quelle était la situation ?

Dans quelle situation êtes-vous le ou la moins enclin(e) à partager des

informations avec les autres ?

Quels sont les principaux facteurs que vous prenez en compte pour décider

de partager des informations ou pas ?

6. Parlez-moi d’une situation où vous avez exposé les points centraux d’un

argument par le passé.

Qu’avez-vous fait, exactement, qui a été efficace ?

Comment pourriez-vous présenter votre argument plus efficacement ?

Dans quelles situations avez-vous été le ou la plus efficace dans l’exposition

de vos arguments à d’autres personnes ?

Quelle est, selon vous, la clé pour bien transmettre un argument à l’oral ?

7. Donnez-moi un exemple d’une situation où il était important que vous

communiquiez clairement une stratégie ou un objectif de l’Organisation à

d’autres personnes.

Pourquoi cela était-il important ?

Qu’avez-vous fait pour préparer votre communication ?

Qu’avez-vous fait qui a été particulièrement efficace ?

Quels facteurs était-il, selon vous, important de prendre en compte ?

Comment vous êtes-vous assuré(e) d’être compris(e) ?

Travail en équipe

1. Décrivez-moi une expérience réussie de travail d’équipe :


Quel était votre rôle ?

Qu’est-ce qui a permis à l’équipe de réussir ?

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SComment avez-vous géré les désaccords au sein de l’équipe ?

Quels ont été les résultats ?

Qu’avez-vous appris de cette expérience ? Si vous deviez le refaire, que


2. Parlez-moi de la dernière fois que vous avez travaillé au sein d’une équipe.

Quel était l’objectif de l’équipe ?

Qu’avez-vous aimé dans le travail avec ce groupe ?

Qu’est-ce que vous n’avez pas aimé ?

Comment avez-vous fait pour que les membres de l’équipe coopèrent ?

3. Avez-vous rencontré une situation où vos objectifs personnels étaient opposés

à ceux de l’équipe ?



Comment avez-vous trouvé l’équilibre entre objectifs personnels et

objectifs de l’équipe ?

4. Décrivez une situation où vous avez travaillé dans une équipe très efficace.

Qu’est-ce qui rendait l’équipe si efficace ?

Quelle était votre contribution précise à l’équipe ?

Quelles étaient vos relations avec vos collègues ?

5. Donnez-moi un exemple d’une situation où vous avez dû soutenir un membre

de l’équipe.

Pourquoi avait-il ou elle besoin de soutien ?

Qu’avez-vous fait pour le ou la soutenir ?

Comment cela a-t-il changé les choses ?

6. Parlez-moi d’un cas où vous avez accepté d’endosser une partie de la

responsabilité des limites ou des problèmes d’une équipe.


Comment avez-vous expliqué votre rôle dans cette situation ?


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7. Décrivez une situation où vous avez eu des difficultés à travailler avec une

équipe.

D’où venait le problème ?



8. Donnez-moi un exemple précis d’une situation où vous avez encouragé une

approche coopérative dans une équipe.


Quels étaient les avantages de cette approche ?

Qu’est-ce qui a moins bien fonctionné ?

Comment vous êtes-vous assuré(e) que vous tiriez le meilleur des idées

des autres ?

Comment avez-vous procédé pour prendre des décisions dans cette

situation de groupe ?

9. Parlez-moi d’une situation où il était difficile pour vous de soutenir un membre

de l’équipe en raison de différences dans vos styles et habitudes de travail.


Avec du recul, réagiriez-vous différemment dans cette situation ?

Innovation

1. Décrivez une situation où vous avez dû être créatif(ve).

Quelle était la nature de la situation ?


Quelles étaient les différentes actions à effectuer ?




2. Parlez-moi d’un cas où vous avez eu une idée nouvelle au travail.

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SPourquoi cela était-il important ?

Comment avez-vous eu cette idée ?

Quels risques avez-vous pris en compte ?

Comment avez-vous fait afin que les autres s’intéressent à votre idée ?


3. Les idées créatives peuvent paraître bonnes au départ mais être inapplicables

en pratique. À quel point cela est-il fréquent ?

Parlez-moi d’une situation comme celle-ci.

Comment avez-vous décidé que l’idée n’était pas pratique ?

Quel a été le résultat de la situation ?

4. Donnez-moi un exemple d’une situation où vous avez adopté une approche

moins conventionnelle dans votre travail.

Pourquoi cela était-il nécessaire ?

Pourquoi considérez-vous que votre approche était différente ?

Comment cela a-t-il fonctionné ?

Dans quelles situations êtes-vous le ou la moins créatif(ve) ?

Qu’est-ce qui vous empêche d’être innovateur ?

Comment gérez-vous ces situations ?

Qu’est-ce qui vous aiderait à gérer ces situations plus efficacement ?

5. Décrivez une situation où vous avez trouvé une solution imaginative à un

problème au travail.

Comment avez-vous créé la solution ?



6. Parlez-moi d’un cas où vous avez questionné une façon de travailler.

Pourquoi l’avez-vous questionnée ?

Quelle alternative avez-vous proposé ?

Dans quelle mesure vos idées ont-elles été utilisées ?

7. Parlez-moi d’un cas où vous avez pris un risque en donnant suite à une

nouvelle approche ou idée.

Qu’est-ce qui était risqué dans cette approche / idée ?


16

Jusqu’où la nouvelle approche / idée a-t-elle progressé ?

8. Parlez-moi d’un exemple récent où vous avez institué un changement et une

amélioration.

Comment a-t-il été décidé qu’une amélioration était nécessaire ?

Comment avez-vous procédé pour faire ce(s) changement(s) ?

Quelle résistance y avait-il face au(x) changement(s) ?

Quel effet les changements ont-ils eu ?

Quels retours avez-vous reçus concernant la qualité de votre idée ?

Culture du résultat

1. Donnez-nous un exemple d’une situation où vous avez dirigé et facilité la

planification du travail pour atteindre un résultat considérable.

2. Décrivez un cas où vous deviez garantir que le travail que vous faisiez

correspondait aux besoins d’une personne ou d’un groupe extérieur à votre

Organisation ou votre environnement de travail immédiat.


Quelle approche avez-vous adoptée ?

Qu’avez-vous fait pour garantir que leurs besoins étaient satisfaits de

façon constante ?


3. Décrivez un cas où il était particulièrement important que vous adoptiez une

approche de travail axée sur les résultats.

Pourquoi une approche axée sur les résultats était-elle particulièrement

importante dans cette situation ?

Quels changements avez-vous institués pour répondre à cette nécessité ?

Comment avez-vous suivi la progression ?

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SQuels défis avez-vous rencontrés ?

Quel a été le résultat final ?

4. Parlez-nous d’un cas où vous avez poussé votre équipe et vous-même afin

d’atteindre un objectif particulièrement exigeant.

Pourquoi ces objectifs étaient-ils particulièrement exigeants ?

Quelle approche avez-vous adoptée ?

Comment vous êtes-vous assuré(e) que les objectifs étaient remplis ?


Planification et organisation

1. Parlez-nous d’une situation où vous avez dû organiser ou planifier un grand

événement.

Quelle était la nature de l’événement ?


Comment avez-vous planifié et organisé les différentes actions à

entreprendre ?

Comment s’est déroulé l’événement ?

Avec le recul, qu’avez-vous appris de cette expérience ? Si vous deviez le

refaire, que feriez-vous différemment ?

2. Parlez-nous d’une situation où vous avez eu plusieurs exigences à remplir au

même moment.




Comment avez-vous planifié l’organisation des différentes actions à

entreprendre ?




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3. Décrivez une situation où vous avez dû vous préparer à l’avance pour une

réunion ou un projet.


Combien de temps aviez-vous pour vous préparer ?

La réunion ou le projet se sont-ils bien passés ?

4. Donnez-moi un exemple où vous avez dû respecter un délai important.

Dans quelle mesure vos échéances étaient-elle gérables ?

Qu’avez-vous fait pour vous assurer que le délai était respecté ?

Que changeriez-vous dans l’organisation de vos activités la prochaine fois ?

5. Décrivez la dernière fois que vous avez dépassé un délai.


Quelle était votre degré de responsabilité ?

Qu’avez-vous fait pour tenter de surmonter ce problème ?

6. Parlez-moi de la dernière planification de projet, d’un travail que vous avez dû

réaliser ou d’un événement que vous avez dû organiser.


Comment vous êtes-vous préparé(e) et avez-vous planifié cela ?

Quelles échéances aviez-vous fixées ?

Qu’auriez-vous pu faire pour être plus efficace dans votre planification ?

Comparez vos compétences en planification à celles de vos collègues.

Quelles sont, selon vous, les étapes clés de la planification de projet ?

7. Décrivez une situation récente où vous avez dû fixer des objectifs clairs.

Comment avez-vous procédé pour fixer vos objectifs ?

Avec le recul, dans quelle mesure vos objectifs étaient-ils réalistes ?

Sur quels domaines devez-vous travailler afin d’améliorer votre façon de

fixer des objectifs ?

Quelle est selon vous la clé pour fixer des objectifs réalisables ?

8. Pensez à un exemple précis dans lequel vous avez aidé des personnes à

planifier leur travail par le passé.

Quel type de conseil leur avez-vous donné ?

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SQuels retours avez-vous reçus à propos de votre capacité à planifier pour

les autres ?

Comment pensez-vous que vous pourriez améliorer votre compétence de

planification pour les autres ?

9. À partir d’un exemple récent, décrivez comment vous avez mis en place des

actions pour atteindre un objectif.

Quelle a été l’utilité de vos actions pour atteindre vos objectifs ?

Sur quels points aimeriez-vous vous améliorer concernant votre

planification d’actions ?

Quels sont, selon vous, les points clés dont il faut se souvenir pour

développer des plans d’action ?

10. Parlez-moi d’un cas où vous avez dû planifier plusieurs lignes de conduite

alternatives en réaction à un changement de direction de l’Organisation.

Comment avez-vous changé vos priorités ?

Combien de temps à l’avance avez-vous planifié ?

Comment avez-vous surveillé l’avancement de vos projets ?

11. Parlez-moi d’une situation où vous avez dû traduire une stratégie en actions

et en projets.

Qu’avez-vous fait précisément qui a été efficace ?

Comment avez-vous su que vos projets étaient assez clairs pour être mis

en œuvre ?

Comment avez-vous déconstruit la stratégie en tâches exécutables ?

Avec le recul, que feriez-vous différemment ?

12. Quand avez-vous pris en compte des questions stratégiques dans le

développement d’objectifs ?


Quels conseils donneriez-vous à d’autres personnes en ce qui concerne

les implications stratégiques du développement d’objectifs ?

Quelles sont les conséquences si les objectifs ne sont pas alignés sur la

stratégie de l’Organisation ?

Avez-vous déjà été confronté à cela ?

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13. Décrivez un programme clé pour la promotion de... (à préciser)... que vous

avez planifié et mis en œuvre.

À quels défis avez-vous fait face ? Comment les avez-vous relevés ?

Quelle a été la contribution du programme à... (à préciser) ?

Rétrospectivement, que feriez-vous différemment si vous deviez le refaire ?

Partage des connaissances et volonté d’amélioration continue

1. Quel type de connaissances spécialisées deviez-vous posséder dans vos

emplois / formations précédents ?

Comment avez-vous procédé pour maintenir vos connaissances à jour par

le passé ?

Dans quels secteurs de connaissance technique voulez-vous devenir plus

compétent(e) ?

2. Quels domaines de votre profession / emploi sont les plus difficiles pour

vous ?

Quelles sont vos forces et vos faiblesses dans votre domaine de spécialité ?

Quels retours avez-vous reçus à propos de vos connaissances spécialisées ?

Comment avez-vous procédé pour développer ces domaines ?

3. Comment vous tenez-vous informé(e) des avancées dans votre secteur ?

À quel point est-il important pour vous de rester à jour professionnellement ?

Combien de temps passez-vous à faire cela ?

Quels magazines ou journaux, techniques ou spécialisés, lisez-vous ?

Quelles autres méthodes utilisez-vous pour rester à jour ?

4. Décrivez une situation où vous avez senti que votre niveau de connaissance

technique était insuffisant.

Qu’est-ce qui vous a fait penser cela ?

Quelle action avez-vous entreprise ?

Quelles sont vos forces actuelles en termes de connaissances spécialisées ?

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SQuelles sont vos faiblesses actuelles en termes de connaissances

spécialisées ?

5. Donnez un exemple d’un cas où vous avez dû acquérir des connaissances

techniques supplémentaires.

Comment avez-vous procédé pour acquérir ces connaissances

supplémentaires ?

Sur quels points aviez-vous le moins de connaissances ?

Quels retours avez-vous reçus sur l’étendue et la précision de vos

connaissances techniques ?

Quelle est selon vous la clé pour acquérir des connaissances techniques

pertinentes ?

6. Décrivez une situation où des collègues (ou d’autres personnes) sont venus

vous demander des conseils ou votre expérience.

Qu’aviez-vous fait pour être une autorité ?

Dans quelle mesure vos conseils étaient-ils exacts ?

Qu’avez-vous fait depuis pour acquérir des connaissances

supplémentaires ?

Avez-vous pu répondre à toutes leurs questions ?

Comment saviez-vous que les informations que vous donniez étaient à

jour ?

Quelle a été leur réaction ?

7. Comment avez-vous contribué à l’apprentissage des autres ?

Parlez-moi d’une occasion spécifique où vous avez aidé ou formé un

collègue dans un domaine qu’il ou elle ne connaissait pas.

Comment vous êtes-vous rendu(e) disponible pour lui ou elle ?

Quel soutien continu avez-vous fourni ?

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COMPÉTENCES MANAGÉRIALES

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Piloter et gérer le changement

1. Décrivez-nous une situation où vous avez dû guider une équipe à travers un

changement.

Comment avez-vous fait pour qu’ils suivent votre exemple ?

Quels défis avez-vous rencontrés ?

Comment cela a-t-il été reçu par l’équipe ?

Dans quelle mesure votre approche a-t-elle été efficace ?

2. Parlez-nous d’une initiative que vous avez prise afin d’améliorer le travail de

votre équipe.

Pourquoi avoir jugé cela nécessaire ?

Quelles mesures avez-vous prises ?

Comment avez-vous aidé l’équipe à faire la transition ?

Quel retour avez-vous reçu de la part de votre équipe ?

3. Parlez-nous d’une situation où vous avez rencontré des réticences de la part

de votre équipe à accepter la direction que vous aviez définie.

Quelles étaient les réticences ?

Quelle approche avez-vous utilisée pour les convaincre ?


4. Pouvez-vous nous donner un exemple d’un changement que vous avez

amorcé afin d’améliorer votre Organisation/unité de travail ?

Qu’est-ce qui vous a incité à initier ce changement ?




5. Identifiez un cas où vous avez entrepris un examen en profondeur des

pratiques de travail en place.

Qu’avez-vous découvert ?

Comment avez-vous fait pour changer les choses ?

Avez-vous rencontré des obstacles ?

Qu’avez-vous fait pour les surmonter ?

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6. Parlez-nous d’un cas où vous avez eu besoin de contourner un obstacle afin

d’atteindre un nouvel objectif.

Quel était l’objectif que vous cherchiez à atteindre ?

Quelles stratégies avez-vous utilisées pour aborder cet obstacle ?

Quels étaient les facteurs que vous avez dû prendre en compte ?


7. Parlez-nous d’un cas où vous avez eu besoin de communiquer à votre équipe

ou vos clients un changement de politique ou procédure.

Quels outils et canaux de communication avez-vous utilisés ?

Dans quelle mesure avez-vous réussi à les influencer et persuader ?

Comment pourriez-vous améliorer votre approche ?

Développer une réflexion stratégique

1. Donnez-nous un exemple où vous étiez dans une situation complexe et

déroutante, et deviez décider d’une ligne de conduite claire.

2. Donnez-nous un exemple d’une situation où vous avez engagé d’autres

personnes dans le choix de la meilleure ligne de conduite, en les poussant à

réfléchir aux conséquences de chaque option.

3. Parlez-moi d’un cas récent où vous avez dû prendre du recul sur votre propre

travail.


Quelle a été l’utilité de cette approche ?


4. Décrivez une situation où vous avez envisagé un éventail de scénarios

éventuels pendant votre planification.

Comment avez-vous pris en compte les risques possibles ?

Quelles éventualités aviez-vous prévues ?

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5. Donnez-moi un exemple d’un cas où vous auriez pu adopter une perspective

à plus long terme.



Qu’avez-vous appris ?

6. Parlez-moi d’une situation où vous avez dû traduire une stratégie en actions

et en projets.

Qu’avez-vous fait précisément qui a été efficace ?

Comment avez-vous su que vos projets étaient assez clairs pour être mis

en œuvre ?


7. Décrivez une situation où vous avez pris en considération des implications

stratégiques au cours de votre prise de décision.


Dans quelle mesure votre vision d’ensemble était-elle exacte ?

Quels risques avez-vous identifiés ?

Comment auriez-vous pu adopter un point de vue plus stratégique ?

Dans quelles situations appliquez-vous une perspective moins stratégique

à votre travail ?

8. Parlez-moi d’une situation où vous avez pris en compte les implications plus

générales d’une question lors de votre prise de décision.

Avec le recul, y avait-il une chose que vous n’aviez pas anticipée et qui

aurait pu être utile ?

Quand êtes-vous le ou la moins enclin(e) à prendre en compte les

considérations plus générales d’une question ?

Selon vous, quelle est la clé pour garantir que les implications générales

d’une question sont prises en compte lorsqu’une décision est prise ?

9. Lorsque l’on prend des décisions, il n’est pas toujours facile de prendre du

recul sur des opérations quotidiennes pour avoir une vision d’ensemble.

Donnez-moi un exemple d’une situation où il vous a été difficile d’avoir une

vision d’ensemble pour prendre une décision.



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Que feriez-vous différemment dans une situation semblable ?


10. Parlez-moi d’une situation où vous avez tenu compte de tendances globales

dans une stratégie ou un projet.

Comment avez-vous réussi à intégrer ces tendances globales au travail de

votre organisation ?

Comment auriez-vous pu être plus efficace dans votre prise en compte des

tendances globales ?

Quel conseil donneriez-vous à une personne ayant des difficultés à avoir

une vision globale au travail ?

11. Décrivez-moi un problème complexe que vous avez résolu récemment.

Qu’est-ce qui rendait le problème si compliqué ?


Quelles implications avez-vous prises en compte ?


Prendre des décisions judicieuses

1. Décrivez un cas où vous avez dû prendre une décision difficile, qui n’était pas

forcément soutenue par tous les acteurs clés de la situation.

Comment avez-vous présenté votre point de vue ?

Comment avez-vous géré le processus de décision ?

Quelles étaient les objections ?

Rétrospectivement, comment changeriez-vous votre approche ?

2. Parlez-nous d’un cas où vous avez résolu un problème délicat qui avait un

impact important.

Qu’avez-vous fait pour analyser le problème ?

Quelles informations supplémentaires avez-vous rassemblées

Quelles solutions alternatives avez-vous envisagées ?

Racontez-moi comment vous avez mis en œuvre votre solution.


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3. Parlez-nous d’une situation où vous avez pris une décision qui a eu un impact

négatif involontaire sur d’autres personnes.

Comment avez-vous pris cette décision ?

Comment avez-vous géré ses conséquences ?


4. Donnez-nous un exemple d’un cas où vous avez récolté toutes les informations

pertinentes afin de faire toute la lumière sur une question.

Quels types de sources avez-vous utilisés en particulier ?

Comment avez-vous su quand vous aviez suffisamment d’informations ?

Que considérez-vous être la chose la plus importante à se rappeler lorsque

l’on rassemble des informations pour résoudre un problème ?

5. Donnez-nous un exemple d’une décision que vous avez dû prendre rapidement.

Pourquoi était-il si urgent de prendre cette décision ?

Comment vous y êtes-vous pris pour prendre cette décision ?

Comment vous êtes-vous assuré que cette décision était la bonne ?


6. Décrivez une situation où vous avez dû envisager un éventail d’alternatives

lors de votre prise de décision.

Quels facteurs avez-vous pris en compte ?

Quel retour avez-vous reçu sur le succès de cette décision ?

Avec du recul, que feriez-vous différemment ?

Comment pensez-vous que vous pourriez améliorer votre approche

décisionnelle ?

7. Décrivez-nous un problème que vous n’avez pas été en mesure de gérer

efficacement.


Pourquoi pensez-vous que votre solution n’était pas optimale ?

Qu’avez-vous fait après avoir constaté que le problème n’avait pas été géré

d’une manière appropriée ?


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8. Donnez-nous un exemple d’un cas où vous avez sollicité des conseils afin de

résoudre un problème.

Qui avez-vous consulté ?

Pourquoi était-ce nécessaire ?

Avez-vous fait ce qui vous avait été suggéré ?

Créer des partenariats

1. Identifiez un cas où vous avez développé ou participé au développement d’un

partenariat ayant contribué à l’accomplissement de résultats importants.

Pourquoi le développement d’un partenariat était-il important dans cette

situation ?

Comment avez-vous procédé pour identifier le partenaire en question ?

Quelles mesures avez-vous prises pour développer le partenariat ?

2. Donnez-nous un exemple d’un partenariat important que vous avez forgé

entre votre Organisation / entreprise et un acteur extérieur.

3. Décrivez une situation où vous avez abordé une négociation cruciale avec le

but explicite d’arriver à un résultat gagnant-gagnant.

4. Donnez-moi un exemple montrant comment vous avez construit et maintenu

une confiance par le passé.

À quel point avez-vous été efficace pour construire et maintenir une

confiance dans votre exemple ?

Comment pourriez-vous être plus efficace pour construire et maintenir

une confiance ?

Quelles sont, selon vous, les questions clés à maitriser pour que les autres

vous accordent leur confiance ?

5. Donnez l’exemple d’un cas où vous avez aidé un membre de votre équipe à

construire un partenariat.

Quel type d’aide lui avez-vous fourni ?

Quelles raisons aviez-vous de supporter ce partenariat ?

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Quel a été l’impact de votre aide sur ce partenariat ?


6. Donnez-nous un exemple d’un cas où vous avez identifié une occasion

d’améliorer un service ou une pratique grâce à la collaboration avec une

autre équipe.

Comment avez-vous identifié cette opportunité ?

Quel a été votre rôle dans le développement d’un partenariat efficace ?

Quel bénéfice ce partenariat a-t-il apporté à votre équipe ?

Diriger et autonomiser ses collègues

1. Quelles occasions avez-vous eues de prendre la direction d’une équipe ?

Lesquelles ont représenté les plus grands défis ?

Pourquoi ?

2. Donnez-nous un exemple d’une situation où vous avez dû coordonner le

travail d’autres personnes pour atteindre un résultat important.

De quelles compétences aviez-vous besoin pour accomplir votre objectif ?

Quels types de stratégie avez-vous développés pour atteindre cet objectif ?

Quels retours avez-vous reçus à propos de votre capacité à garder une

équipe mobilisée ?

À quels défis avez-vous été confronté(e) et comment les avez-vous

surmontés ?

Quelles leçons avez-vous tirées de cette expérience ?

3. Parlez-moi d’une situation où vous avez dû diriger en montrant l’exemple.

Quels messages vouliez-vous transmettre à votre équipe ? Pourquoi ?

Comment avez-vous procédé ?


Qu’auriez-vous pu mieux faire ?

4. Parlez-moi d’une situation où vous avez trouvé difficile de gérer le travail

d’une équipe.

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D’où venait la difficulté ?

Qu’avez-vous fait pour tenter de surpasser ces difficultés ?

Comment pourriez-vous améliorer cela ?

5. Parlez-moi d’une situation où vous avez trouvé difficile de pousser les autres

à suivre une direction stratégique.

Comment avez-vous essayé de convaincre les personnes ?

Pourquoi cela était-il difficile ?

Qu’avez-vous fait exactement ?


6. Donnez un exemple de la façon dont vous interagissez généralement avec les

employés à différents niveaux d’une organisation.

Dans quelles situations passées avez-vous été efficace pour construire

des relations avec les autres ?

À quelles occasions avez-vous été moins efficace ?

Qu’avez-vous gagné grâce à vos interactions avec ces personnes ?

7. Décrivez à l’aide d’un exemple comment vous avez procédé pour résoudre

des conflits entre personnes par le passé.



Dans quelles situations êtes-vous le moins à l’aise pour résoudre des

conflits entre personnes ?

Quels conseils donneriez-vous à un collègue inexpérimenté faisant face à

une situation conflictuelle qui doit être résolue ?

8. Identifiez une situation où vous avez dû motiver et inspirer une équipe pour

parvenir à un résultat.

Quelle approche avez-vous adoptée pour motiver l’équipe ?

Dans quelle mesure votre tentative a-t-elle réussi ?

Quel a été l’impact de vos efforts sur la performance de l’équipe ?

9. Décrivez une situation où vous avez réussi à mobiliser une personne pour

qu’elle effectue une tâche.

Comment lui avez-vous permis d’effectuer le travail ?

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Quels retours avez-vous reçus à propos de votre capacité à mobiliser ?

Quand avez-vous été le moins efficace pour mobiliser des personnes par

le passé ?


10. Donnez un exemple précis où vous avez impliqué d’autres personnes dans

une prise de décision.

Comment avez-vous procédé pour prendre des décisions dans cette

situation ?


Quels étaient les avantages de cette approche ?

Qu’est-ce qui a moins bien fonctionné ?

Comment vous êtes-vous assuré(e) d’avoir fait le meilleur usage des

contributions des autres ?

11. Donnez-moi un exemple d’un cas où vous avez sollicité la contribution

d’autres personnes de votre équipe.


Pour quelles raisons avez-vous sollicité des contributions ?

Quels retours avez-vous reçus sur votre façon de consulter d’autres

personnes ?

Dans quelles situations êtes-vous le ou la moins enclin(e) à consulter

largement d’autres personnes ?

12. Avec un exemple en tête, dites-moi comment vous procédez généralement

pour déléguer des tâches à d’autres personnes.

Qu’avez-vous fait qui a été particulièrement efficace dans votre approche

pour déléguer ?

Que feriez-vous différemment si vous en aviez l’occasion ?

Comment pensez-vous que vous pourriez améliorer votre approche ?

Comment récompensez-vous généralement les membres d’une équipe

pour leurs efforts ?

13. Décrivez une situation où, avec le recul, vous voyez que vous avez donné des

informations plus détaillées que nécessaire sur une mission à la personne

concernée.

Quel type d’instructions lui aviez-vous donné ?

Quel effet cela a-t-il eu sur la personne ?

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Que prenez-vous en compte pour décider de donner des instructions

détaillées ou de laisser une personne en autonomie pour une mission ?

Gérer la performance professionnelle

1. Parlez-moi d’une situation où vous avez dû gérer la performance d’une équipe

ou de personnes à travers une mission en particulier.

Quels étaient vos objectifs ?

Comment avez-vous géré les personnes pendant la mission ?


2. Parlez-moi d’un cas où un membre de votre équipe a fait une erreur.

Qu’avez-vous fait quand vous l’avez appris ?

Quel était le message que vous lui avez transmis ?

Quelles étaient les conséquences à court-terme et à long-terme pour le

membre de l’équipe ?

Quelles occasions avez-vous eu d’identifier des opportunités de

développement pour les autres ?

3. Parlez-moi d’un projet pour lequel vous avez dû contrôler la performance des

personnes.

Quelle a été le degré d’utilité des contrôles que vous avez mis en place ?

Que feriez-vous différemment si vous étiez à nouveau dans cette situation ?

Quand êtes-vous le ou la moins enclin(e) à placer des points de contrôle

dans vos planifications de projet ?

Que considérez-vous comme les éléments clés d’une approche efficace

pour contrôler la progression vers un objectif ?

4. Comment évaluez-vous les capacités d’une personne (subordonnés,

candidats) ?

Quelles méthodes utilisez-vous ?

À quel point êtes-vous efficace ?

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5. Quelles occasions avez-vous eues d’évaluer la performance d’autres

personnes ?

Évaluez-vous fréquemment des performances individuelles ?

Quelle forme ces évaluations prennent-elles ?

Quels retours fournissez-vous aux personnes ?

Quels conseils donneriez-vous à une personne devant évaluer la

performance d’un individu ?

6. Décrivez un plan de développement que vous avez mis en place pour un

membre de l’équipe.

Comment avez-vous mis en place le plan de développement ?

Qu’avez-vous fait qui a été efficace ?

Qu’auriez-vous fait différemment ?

Quels conseils donneriez-vous à d’autres responsables / superviseurs

pour la mise en place de plans de développement ?

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AUTRES COMPÉTENCES ET APTITUDES

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Application d’expertise

1. Donnez-nous un exemple d’un cas où vous avez appliqué une pratique

optimale dans votre domaine professionnel.

Comment avez-vous appris que cela était considéré comme une pratique

optimale ?

Quel bénéfice l’application de ce principe a-t-elle apporté à l’Organisation ?

Comment vous tenez-vous informé(e) des pratiques optimales dans votre

domaine ?

2. Donnez-nous un exemple d’une situation où vous avez appliqué votre

connaissance des procédures administratives pour résoudre un problème

important dans l’Organisation.

Comment avez-vous appris l’existence du problème ?

Quel bénéfice la résolution du problème a-t-elle apporté à l’Organisation ?

Comment avez-vous partagé avec les autres votre connaissance de la

procédure à suivre pour remédier au problème ?

3. Parlez-nous d’une situation où vous avez donné, avec succès, des conseils de

stratégie politique pour...

Pourriez-vous décrire votre rôle ?

À quelles difficultés avez-vous fait face ?

Comment avez-vous mesuré votre réussite ?

Quelles leçons avez-vous tirées de cette expérience ?

4. Donnez-nous un exemple d’une situation où vous avez dû planifier et mettre

en œuvre des programmes.

Pourriez-vous décrire votre rôle ?

Qu’avez-vous fait pour mettre au point la planification ?

Et pour mettre le programme en œuvre ?

Quels ont été les résultats du programme ?

Si l’on vous demandait de refaire ce travail, que feriez-vous différemment ?

5. Donnez-nous un exemple d’une situation où vous avez dû rédiger des

courriers.


Pouvez-vous nous dire quel était votre rôle ?

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Quel résultat vouliez-vous atteindre ?

Comment avez-vous procédé ?

Avez-vous réussi à atteindre l’objectif prévu ?

6. Parlez-nous d’une situation où vous avez démontré vos connaissances et

votre expertise en (insérez expertise technique ou substantielle applicable

en question).

Orientation client

1. Donnez-moi un exemple d’un cas où vous avez donné la priorité au client.

Comment avez-vous fait ?

Quel impact cela a-t-il eu sur vos autres activités ?

Comment cela a-t-il été perçu par les autres ?

2. Décrivez un cas datant de moins de 6 mois où vous avez dû aider un client.

Comment avez-vous découvert ses besoins réels ?

Pourquoi s’est-il adressé à vous ?

Dans quelle mesure avez-vous répondu à ses besoins ?

3. Parlez-moi d’une situation où un client vous a fait une demande excessive ou

déraisonnable.

Qu’est-ce qui le rendait si exigeant ?

Qu’avez-vous fait pour l’aider ?

Quelle pression cela a-t-il mis sur vous ?

4. Décrivez un cas où vous ne pouviez pas aider un client autant qu’il ou elle le

voulait.


Qu’a-t-il ou elle dit à propos de votre réaction ?

Quels retours avez-vous reçus à propos de la situation ?

Qu’auriez-vous fait différemment ?

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5. Combien d’occasions avez-vous eues de développer des relations à long-

terme avec des clients ?

Parlez-moi d’une relation en particulier.

Comment avez-vous développé cette relation ?

Décrivez comment vous avez gagné sa confiance et son respect.

Quel retour avez-vous eu du client (de la personne) ?

6. Donnez-moi un exemple où il était important d’informer le client de votre

progression.


Comment pensez-vous que vous pourriez améliorer votre approche

d’information du client ?

Dans quelle situation êtes-vous le ou la moins enclin(e) à tenir le client

informé ?

Comment gérez-vous les attentes du client ?

7. Quand avez-vous adopté le point de vue du client pour prendre une décision ?


Qu’avez-vous précisément pris en compte ?

Qu’est-ce que cette information a ajouté à la décision finale ?

Orientation service

1. Décrivez une situation où vous avez dû fournir un service.

À combien d’acteurs différents deviez-vous rendre compte ?

Comment avez-vous géré les contraintes de temps ?

Comment avez-vous assuré le suivi de la mission avec les différents

acteurs impliqués ?

2. Décrivez une situation où vous avez dû faire face à un événement inattendu

et l’avez résolu.

Aviez-vous anticipé cette situation ?

Quel était le résultat attendu ?

Qu’avez-vous fait pour faire face à la situation ?

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Quel a été le résultat final ?

3. Parlez-moi d’un cas où vous avez dû identifier les multiples attentes de

différents décideurs et parties prenantes.

Comment avez-vous réussi à répondre à toutes ces attentes ?

4. Décrivez une situation où vous avez dû user de vos qualités relationnelles

pour réussir à fournir un service.

À qui le service était-il destiné ?

Comment avez-vous su comment agir ?


5. Parlez-moi d’un cas où vous avez demandé des retours sur vos compétences

en service à votre superviseur, et avez utilisé sa réponse pour vous améliorer

dans ce domaine.

Quelles compétences avez-vous développées pour atteindre un meilleur

niveau de service ?

Aptitude technologique

1. Comment vous tenez-vous informé(e) des avancées technologiques ?

Combien de temps passez-vous à faire cela ?

Quelles sont les limites de la technologie dans votre travail ?

2. Quels défis techniques sont les plus difficiles pour vous ?

Quels sont vos forces dans l’utilisation de la technologie ?

Quelles sont vos faiblesses ?

Quelle est l’importance de l’utilisation de la technologie dans votre emploi ?

3. Donnez-moi un exemple d’un cas où votre aptitude technologique vous a

aidé(e) à résoudre un problème.

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Qu’est-ce qui a révélé le problème ?


Quel a été le résultat de vos efforts ?

4. Qu’avez-vous fait pour acquérir des connaissances technologiques ?

Comment avez-vous procédé pour développer vos connaissances ?

Quelles opportunités avez-vous eues dans ce domaine ?

5. Donnez-moi un exemple d’une situation où une panne technique a eu un

impact sur votre travail.


Quelles étaient les implications ?

Qu’avez-vous appris de cette expérience ?

Documents

d’entretien Évaluation des de questions candidats …unesdoc.unesco.org/images/0024/002466/246608f.pdf · d’entretien 2016 Organisation des Nations Unies pour l’éducation,