DEN MOTIVEREDE MEDARBEJDER · 2010-01-25 · The motivated employee / Den motiverede medarbejder Copenhagen Business School Cand.merc. Human Ressource Management November 2009 Vejleder:

The motivated employee /Den motiverede medarbejder

Copenhagen Business SchoolCand.merc. Human Ressource Management

November 2009

Vejleder: Lene ThomsenInstitut for Organisation og Arbejdssociologi

105 sider og 215.668 satsenheder

DEN MOTIVEREDE MEDARBEJDER

Ditte Brændgaard Hansen&

Lise Tillge

Abstract

This thesis examines the motivation of a group of employees in a Danish company which

is a supplier of Transport solutions; the objective is to illustrate the significance of the

motivation practice the company employs.

This motivation practice is based on a set of values, which on the basis of the theory can

be identified as intrinsic motivation, where the need for self-determination, competence

and relatedness contribute to this.

It is considered to be desirable to strive for intrinsic motivation, i.a. because the

employees obtain a type of motivation, where no external control or reinforcement is

used, this gives considerable commitment, better performance and a greater

psychological well-being for the employee ( Ryan & Deci 2000a: 63).

The study in this thesis shows that the motivation practice employed in the case

company, create employees, whom to a great extend are motivated in a way which is very

close to intrinsic motivation. Based on the empirical research, it is evident that the

motivation practice of the company can not entirely be identified as suitable. There

appears to be a request for management from the employees, as a consequence of the

motivation practice employed in the company.

Through the self-management concept the thesis achieves an understanding of this

demand for management. This demand is linked to the requirements which the applied

motivation practice makes on the employee’s self-management capabilities. This again

leads to a discussion about the effects, which self-management causes, in relation to the

need of the employee for self-determination. Depending on the self-management

perspective, self-management can be viewed as diminishing the self-determination.

Indhold

1. Indledning ........................................................................................................................42. Problemformulering.........................................................................................................73. Afgrænsning.....................................................................................................................94. Metode ...........................................................................................................................10

4.1. Empirisk tilgang ......................................................................................................104.2 Teoretisk tilgang.......................................................................................................204.3 Specialets videre opbygning.....................................................................................23

5. Teori ...............................................................................................................................245.1 Motivationsteoriernes forankring og udvikling........................................................24

5.1.1 Menneskesyn .....................................................................................................245.1.2 Motivationsteoriernes brede felt ........................................................................27

5.2 Motivation ................................................................................................................305.2.1 Indre og ydre motivation ...................................................................................305.2.2 Motivationsfaktorer ...........................................................................................40

5.3 Begrebet selvledelse.................................................................................................465.3.1 Selvledelse .........................................................................................................465.3.2 Selvteknologi som styringsform........................................................................49

6. Analyse ..........................................................................................................................546.1 Menneskesynet i DSV..............................................................................................546.2 Analyse af afdeling A...............................................................................................566.3 Analyse af afdeling B...............................................................................................716.4 En sammenstilling af de to analyser.........................................................................86

7. Diskussion......................................................................................................................917.1 Efterspørgsel på styring............................................................................................917.2 Selvledelsens virkninger ..........................................................................................96

8. Konklusion...................................................................................................................1029. Perspektivering ............................................................................................................10510. Litteraturliste..............................................................................................................10711. Bilagsfortegnelse........................................................................................................111

1. Indledning”For organizations to thrive, indeed in many cases even to survive, members of the

organization must be motivated to perform well. Few things are more important or more

troubling for managers than their efforts to promote organizational effectiveness than the

motivation of their subordinates”(Ryan & Deci 1985: 294).

Citatet viser væsentligheden ved motivationsbegrebet og årsagen til, at begrebet de sidste

100 år har været et centralt omdrejningspunkt i virksomheders kamp for at overleve

(Skårup 2005: 82).

I transportvirksomheden DSV, som er specialets casevirksomhed, er motivation ligeledes

et centralt omdrejningspunkt. Ligesom mange andre danske virksomheder lægger

ledelsen i DSV stor vægt på motivation. Dette gøres med henblik på at kunne

vedligeholde en motiveret stab af medarbejdere og opretholde en konkurrencedygtig

virksomhed.

DSV mener, at det er centralt at arbejde med motivation, da de har en antagelse om, at

motiverede medarbejdere er mere produktive end medarbejdere, der ikke er motiverede

(Bilag 1: 1). Dette udtrykker DSV på følgende måde: ”DSV ønsker at ansætte og

opretholde en motiveret, velkvalificeret og produktiv stab af medarbejdere, der bidrager

effektivt og lønsomt til virksomheden. Det arbejder vi for gennem kontinuerlig udvikling

af vore medarbejdere samt ved at tilbyde attraktive ansættelsesvilkår”

(http://www.dsv.dk).

DSV har fokus på den enkelte leders rolle som facilitator af de ansattes motivation. Det

betyder, at lederen kan gøre brug af motivationsfaktorer, som kan støtte bevægelsen hen

imod det, som Ryan & Deci kalder for indre motivation. Disse motivationsfaktorer

kommer i praksis til udtryk i en ledelsesstil, som tager afsæt i en række værdier, der

beskriver, hvordan lederen gennem definerede værdier kan motivere sine medarbejdere.

Disse værdier benævner vi fremover som begrebet motivationspraksis. Denne

motivationspraksis foreskriver, at lederen, for at motivere sine ansatte, skal udvise

motivation gennem følgende værdier: Være team- og helhedsorienteret, uddelegerer

opgaver og ansvar samt give anerkendelse og fejre succeser (Bilag 1: 1).

Ved hjælp af Ryan & Decis begrebsapparat kan vi ud fra DSVs valgte motivationspraksis

se, at denne praksis skal forstås som en opfordring til, at lederen skal støtte sine

medarbejdere i behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold.

Selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold er tre behov, der ved opfyldelse,

ifølge Ryan & Deci, afleder positiv adfærd af højere kvalitet. Dette skyldes at ved

opfyldelse af disse tre behov, bevæger medarbejderens motivationsform sig hen mod

indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 57). At lederen er team- og helhedsorienteret, kan

tolkes som at lederen skal sørge for et godt tilhørsforhold medarbejderne imellem, og

ligeledes udadtil mellem den enkelte afdeling og resten af organisationen. Lederen

opfordres til at uddelegere opgaver og ansvar, hvilket kan forstås som, at medarbejderen

skal have frihed til selvbestemmelse. Ved at medarbejderen får ansvaret for egne

arbejdsopgaver, giver lederen medarbejderen frihed til selv at vælge, hvordan

vedkommende vil agere indenfor disse opgaver. Lederen skal anerkende og fejre

succeser, hvilket kan sidestilles med, at lederen skal støtte medarbejderens

kompetencefølelse. Det vil sige, at hvis man som leder fejre en hændelse så, har

medarbejderen udvist faglig dygtighed, og derved ligger der, i fejring en ankerkendelse af

medarbejderens kompetencer.

DSV kan ses som en del af en tendens, der karakteriserer den moderne virksomhed i dag.

Med moderne virksomhed mener vi virksomheder, der stræber efter at fremme

bevægelsen mod indre motivation hos medarbejderne. Dette er med en antagelse om, at

indre motivation medfører større engagement, bedre præstation og et større psykologisk

vedbefindende hos medarbejderen (Ryan & Deci 2000a: 63). Derfor anses arbejdet med at

skabe forhold for medarbejderen, der styrker bevægelsen hen mod indre motivation, som

en central faktor i relation til virksomheders evne til at overleve på et marked, hvor

immaterielle goder som viden, kreativitet, innovation og erfaring stadig er i stigende

fokus (Manz & Sims 1980: 363). Arbejdet med at opnå en motivationsform hvor positiv

adfærd af høj kvalitet øges, bliver i vid udstrækning et spørgsmål om at realisere den

enkelte ansattes potentiale, hvilket kan fremkomme som et resultat af den indsats

personen lægger i realisering af organisationens mål og værdier (Pugh & Hickson 2007:

165) (Ryan & Deci 1985: 38, 164).

Det er interessant at se, hvordan en motivationsform der bygger på medarbejderens

positive og selvbestemmende adfærd, er italesat som en central rolle i realiseringen af

virksomhedens mål og værdier (Manz & Sims 1980: 363). For i takt med øget fokus på

den viden, kompetence, kreativitet og innovation som fremkommer gennem

medarbejderens indre motivation, bliver medarbejderen i højere grad ansvarliggjort for

realisering af virksomhedens værdier og mål. Det er medvirkende til, at der påhviler

medarbejderen et krav om at være motiveret, da virksomhedens overlevelse kommer til at

afhænge heraf (Manz & Sims 1980: 363). Man kan tale om, at der er sket et skift i

ansvaret. Tidligere påhvilede der lederen et ansvar om at bringe medarbejderne til de

ønskede resultater, hvilket typisk skete gennem kontrol, overvågning og tvang. Nu

påhviler der den enkelte medarbejdere et ansvar om at varetage ledelseskompetencerne af

sin egen person, for derved at kunne lede sig selv til det ønskede resultat (Houghton &

Neck 2006: 271). Derfor kan nutidens medarbejder anses for at være under pres for at

tage ansvar for indre selvstyring, tilrettelæggelse af opgaver og opnåelse af resultater.

Ud fra ovenstående, lægger specialet derfor op til en undersøgelse af den anvendte

motivationspraksis i DSV. Dette fører til den problemformulering, der danner rammen for

dette casestudie.

Vores problemformulering ser følgelig således ud:

2. Problemformulering

Hvilken betydning har DSVs anvendte motivationspraksis, med fokus på at støtte

selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold, for medarbejdernes motivation?

Hvordan kan en identificeret efterspørgsel på styring forstås som konsekvens af den

anvendte motivationspraksis?

Hvilke virkninger kan anvendelse af selvledelse som styringsform medføre i forhold til

behovet for selvbestemmelse?

Begrebsafklaring

Motivationspraksis henfører til den metode DSV anvender til at motiverer de ansatte.

Dette gør virksomheden gennem en række værdier. Gennem disse værdier støtter lederen

medarbejderen i opfyldelse af behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og

tilhørsforhold. Ifølge Ryan & Deci defineres disse tre behov som bidragende til

bevægelse mod indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 57).

Medarbejderens motivation refererer til den motivationsform medarbejderen besidder.

Denne motivationsform kan rangere i grader fra demotivation til indre motivation.

Imellem disse to yderpunkter kan den følelse, hvormed en aktivitet udføres, spænde fra en

oplevelse af modvilje, til passiv medvirken, til aktiv personligt engagement, til oplevelse

af indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 61).

Styring skal relateres til Foucaults begreb selvteknologi. Selvteknologi handler om,

hvorvidt det enkelte individ gør sig selv til genstand for sin egen styring (Villadsen 2007:

23) (Foucault 1988: 87).

Selvledelse defineres som en proces hvor mennesket kontrollerer, influerer og leder sig

selv til at opnå nødvendig selvstyring og selvmotivation, der skal til for at udføre en

ønsket handling (Houghton & Neck 2006: 271). Selvledelse behandler styring dels i

forhold til medarbejderens selvstyring og dels ses i forhold til lederens styring benævnt

som ledelse af selvledelse (Raffnsøe 2009: 23).

Ledelse af selvledelse defineres som at koordinere opgaver, tildele ressourcer samt sætte

mål og grænser for herved at skabe retning for den enkelte medarbejder (Dalsgaard 2008:

5).

3. Afgrænsning

I dette afsnit vil vi redegøre for afgrænsning i forhold til nærværende speciale. Vi er

opmærksomme på, at begrebet produktivitet i DSV-kontekst er tæt forbundet med

begrebet motivation. Vi vil ikke beskæftige os med dette produktivitetsbegreb, da det ikke

er centralt i forhold til besvarelse af specialets problemformulering. Ligeledes vil

specialet afholde sig fra at undersøge virkningen af incitamentssystemer og monetær

belønning i forhold til motivationsbegrebet, da opfyldelse af behovene for

selvbestemmelse, tilhørsforhold og kompetencefølelse anses for det bærende incitament i

videnarbejdet hos DSV. Det er videnarbejderen, der varetager videnarbejdet, og

videnarbejderen skal forstås som et individ, der beskæftiger sig med komplekse opgaver,

som kræver individets viden, kompetencer, kreativitet og innovation for problemløsning

(Holdt Christensen 2007: 125).

Begrebet indre motivation er nært beslægtet med begreber som tilfredshed, trivsel og

arbejdsglæde (www.ennova.dk) (www.greatplacetowork.dk). Vi er klar over, at

motivationsbegrebet kan indgå som en direkte faktor til øget trivsel og arbejdsglæde.

Motivation kan ligeledes anses som effekten af medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde.

Vi beskæftiger os dog ikke med begreberne trivsel og arbejdsglæde i dette speciale. Dette

skyldes, at emnet i nærværende speciale er koncentreret om den specifikt anvendte

motivationspraksis i DSV, og hvilken betydning denne praksis har for medarbejderens

motivation og netop ikke trivsel eller arbejdsglæde.

Specialet anlægger et medarbejderperspektiv, hvilket medfører, at fokus er på den enkelte

medarbejders motivation og oplevelse af virksomhedens anvendte motivationspraksis.

Specialet berører begrebet ledelse i form af lederens ageren i forhold til den føromtalte

motivationspraksis.

Der belyses i afsnit 5.1.2 en række indholds- og procesteorier, der udelukkende

præsenteres med det formål at give en forståelse for motivationsbegrebets feltmæssige

bredde og mange års forskning.

4. Metode

Vi vil i dette kapitel redegøre for de metoder og den teori, vi har valgt at bruge i

nærværende speciale. Vi vil samtidig definere de rammer vi har sat op for specialet, samt

gøre rede for undersøgelsens indsamlede empiri. Derudover gives et overblik over

opgavens fremgangsmåde og opbygning

4.1. Empirisk tilgang

Empirien i dette speciale udgøres af et casestudie baseret på to udvalgte afdelinger i DSV

samt virksomhedens human ressource afdeling. Vi har valgt at interviewe ni personer fra

DSV. Tre ansatte og den nærmeste leder, fra to afdelinger, henholdsvis en IT-afdeling og

en speditørafdeling. Samtidig har vi foretaget et interview med en konsulent fra human

ressource afdelingen.

Casestudie og definition

Som beskrevet i indledningen har vi valgt, at specialets undersøgelse skal tage

udgangspunkt i virksomheden DSV som et casestudie. Et casestudie er karakteriseret ved

at være en ”empirisk undersøgelse, som undersøger et samtidigt fænomen inden for

rammen af dets eget liv, når grænsefladen mellem fænomen og kontekst ikke er

selvindlysende klar, og hvor der bruges forskellige datakilder”(Maaløe 2002: 27). Netop

gennem casestudiet kan fænomenet motivation undersøges i forhold til den kontekst, som

begrebet motivation indgår i (Yin 2003: 13). Casestudier adskiller sig fra andre typer af

forskning ved at håndtere situationer, hvor der forekommer flere variable end datakilder

(Yin 2003: 14). Ved at benytte casestudier kan vi som undersøgere få en mere

dybdegående forståelse for, hvordan motivation opleves af personer i den kontekst, som

personen befinder sig i. Ved indgåelse i denne kontekst åbnes der op for nye facetter ved

den undersøgte virkelighed (Maaløe 2002: 34). Casestudiet kan omfatte mange forskellige

datakilder, hvilket kan være alt fra kvantitative undersøgelser, hypotesetests, til

kvalitative undersøgelser. Datakilderne omfatter i nærværende speciale semistrukturerede

interview. Typisk vil der indgå observationer i casestudiet, hvilket vi ikke har valgt at

medtage. I stedet har vi gennem samtale valgt at afklare medarbejdernes oplevelse af

motivation. Da det gennem samtalen bliver belyst, hvilke erfaringer og oplevelser den

enkelte medarbejder lægger til grund for sin egen tolkning (Maaløe 2002: 59). Denne

tolkning er i nogen grad præget af en influerende kontekst, hvilket medfører, at specialets

empiriindsamling breder sig til ligeledes at omhandle kontekst. Derfor vil denne kontekst

i form af afdelingernes ledere og human ressource afdelingen samtidig blive interviewet,

hvilket medfører et mere nuanceret casestudie.

Casestudier lægger, som så mange andre empiriundersøgelser, op til en diskussion af om

et enkelt casestudie kan generaliseres. Et casestudie kan ikke generaliseres, da fænomen

og kontekst er sammenvævet og derved kan det ikke udledes, at det samme fænomen

opstår under en anden kontekst. Dog kan casestudier hjælpe til at pege på teoretiske teser,

og belyse hvad der faktisk sker under omstændigheder, som teorien foreskriver (Maaløe

2002: 72). Under validitet, som behandles senere i dette kapitel, vil vi adressere, hvordan

undersøgelsens metode yder indflydelse på denne generaliserbarhed.

Præsentation af casevirksomheden

DSV er en af de største danske transportvirksomheder. Globalt udbyder DSV transport-

og logistikløsninger indenfor vej-, luft- og søtransport. Koncernen har etableret sig i mere

end 60 lande og beskæftiger 22.400 personer. I Danmark beskæftiger DSV omkring 400

ansatte fordelt på to lokationer i Brøndby og Tåstrup (http://www.dsv.dk). Forretningens

hovedkontor ligger i Brøndby.

Den ene afdeling, som vi benævner afdeling A, er en lille IT gruppe. De fungerer som

servicefunktion for DSV koncernen. Medarbejderne i afdeling A består af tre IT

specialister, der hver har sit eget ansvarsområde. Afdelingen er del af en større IT gruppe

kaldet Group IT. Den anden afdeling, benævnt som afdeling B er en speditørafdeling, der

består af 20 medarbejdere og en leder. Afdelingen er en af flere speditørafdelinger i DSV.

Afdelingen administrerer primært vejtransport mellem Danmark og Sverige.

Medarbejdernes arbejde i afdeling B er kendetegnet ved identiske arbejdsopgaver og

processer.

Begrundelsen for valget af DSV som specialets casevirksomhed er, at virksomheden

primært anvender en motivationspraksis med fokus på at fremme indre motivation hos

medarbejderne. Dette har været interessant i forhold til specialets problemformulering. Vi

har ikke har haft et dybdegående kendskab til virksomhedens praksis vedrørende

motivation af dens medarbejdere, hvilket har betydet, at casevirksomheden har haft

indvirkning på den retning specialet har taget.

Videnskabsteoretisk tilgang

Nærværende speciale anvender to forskellige videnskabsteoretiske tilgange. Den

hermeneutiske cirkel anvendes som metodisk tilgang og socialkonstruktivismen anvendes

som vores paradigmatiske anskuelse af den undersøgte virkelighed (Fuglsang & Olsen

2004: 313, 353).

Vi anvender den hermeneutiske cirkel i forbindelse med vores egen fortolknings- og

erkendelsesproces af det undersøgte. Her sættes vores egen forforståelse og egne

antagelser i spil, for at vi er i stand til at erkende noget nyt om det undersøgte (Fuglsang

& Olsen 2004: 322). (Fuglsang & Olsen 2004: 313). Den Hermeneutiske cirkel er en

typisk anvendt metode i videnskaben til fortolkning af fænomener og tekster. Vi har valgt

at anvende hermeneutikken, da den er relevant i relation til interviewforskning. Den

dialog, der leder til interviewtekster, belyses og fortolkes, hvorved der opstår

cirkelbevægelser mellem interviewteksten og os som forskere. Det vil sige, at der opstår

en vekselvirkning mellem del og helhed, hvor delene kun kan forstås hvis helheden

inddrages. Ved at tolke delene ud fra helheden opnås nye erkendelser af delene, hvilket

giver anledning til, at man bliver nød til at genfortolke helheden (Fuglsang & Olsen 2004:

312,313). Denne proces benævnes den hermeneutiske cirkel, og den kan opfattes som at

være uendelig. Det betyder, at man derved ikke kan undslippe den hermeneutiske cirkel,

da nogle hermeneutikere mener, at den udgør strukturen for den måde, vi kan forstå og

fortolke det undersøgte. Den hermeneutiske cirkel kan betragtes som en form for spiral,

hvor bevægelsen i erkendelsen ikke kun begrænser sig til at gå fra fortolkeren til teksten.

Bevægelsen virker tilbage på fortolkeren, hvilket giver den cirkulære bevægelse

(Fuglsang & Olsen 2004: 320).

Den anden videnskabsteoretiske tilgang, vi benytter i dette speciale, er

socialkonstruktivismen. Begrundelsen for vores valg af den socialkonstruktivistiske

tilgang, skal ses som naturlig forlængelse af den virkelighed vi søger at afdække gennem

vores interview. Særligt benyttes dette perspektiv, da den virkelighed vi ønsker at opnå

forståelse af, anses for værende under konstant indflydelse af den menneskelige praksis

(Fuglsang & Olsen 2004: 349). Med udgangspunkt i den moderne socialkonstruktivisme

ser vi, hvordan menneskets handlinger producerer samfundets virkelighed i en

fortløbende proces bestående af eksternalisering, objektivering og internalisering.

Samfundsmæssige strukturer kan anses for at være en eksternaliseret menneskelig praksis,

der gennem vores vaner, rutiner og fortolkninger skaber og vedligeholder disse. Over tid

bliver disse strukturer stabile og dermed objektiveret. Det vil sige, at ved for eksempel et

generationsskifte, internaliseres og optages objekter, som derved opretholdes (Fuglsang &

Olsen 2004: 369). På den måde bliver: ”Samfundet et menneskeligt produkt. Samfundet er

en objektiv virkelighed. Mennesket er et socialt produkt”(Berger & Luckmann 1966: 99).

For at vi som forskere kan skaffe os viden om analyseobjektet, indgår vores

begrebsapparat som erkendelsesredskab. Dette begrebsapparat eksisterer i sproget, hvilket

betyder at der opstår en erkendelsesrelation mellem sproget og den virkelighed sproget er

om (Fuglsang & Olsen 2004: 359). Virkeligheden vil dog være afgørende for, hvad der

kan italesættes som sandt og gyldigt om den. Vores erkendelse af virkeligheden kan

derfor aldrig træde ud af sproget, eller sagt på en anden måde: Der er ikke adgang til

virkeligheden udenom sproget (Fuglsang & Olsen 2004: 381). Den virkelighed vi søger

indblik i, fremkommer gennem samtalen, hvor analyseobjektet italesættes gennem

sproget. Det er derfor særlig ud fra den tilgang, at vi som forskere ingen adgang har til

virkeligheden uden sproget, at vi i dette speciale benytter os den socialkonstruktivistiske

tilgang. Gennem vores interview med medarbejderne og lederne fra DSV får vi dermed

adgang til de interviewedes virkelighed. Der opstår dog et erkendelsesteoretisk problem.

Dette problem binder sig op på måden hvorpå det forhold der er mellem sproget og det

sproget er om, tænkes. Problemet består i, at der sker en sammensmeltning af erkendelsen

(sproget) og virkeligheden (det sproget er om). Dette besværliggøre erkendelsen af et

objekt, da denne afhænger af den der erkender (Fuglsang & Olsen 2004: 378).

Som Berger & Luckmann gør opmærksom på, så reificeres de samfundsmæssige

fænomener. Det vil sige, at deres tilblivelsessammenhæng bliver kappet, hvilket får dem

til at fremstå som evige og uforanderlige. Denne reificering ses eksempelvis ud fra det

perspektiv, at mennesket som socialt produkt har ”glemt”, at det er mennesket selv, som

har været den konstruerende eller vedligeholdende af den skabte objektivering.

Konstruktion indebærer altså en konstruktion af en virkelighed, som konstruerer et

fænomen. Reificeringen gør det dog muligt at undersøge genstandsfeltet og dens

foranderlighed uden subjektivering. Dette vil sige, at det er det konstruerede, der er i

centrum og ikke den, der konstruerer (Fuglsang & Olsen 2004: 332). Ligeledes opstår

dette erkendelsesmæssige problem i socialkonstruktivismen ud fra relativismens

opfattelse af, at sandheden blot er et perspektiv. Relativismen tror på flere

sandhedsopfattelser, hvor der fra person til person ikke opfattes en sandhed som mere

rigtig end den anden (Fuglsang & Olsen 2004: 379). Derfor modificeres begrebet

sandhed også med socialkonstruktivismen. Dog er det ikke ensbetydende med, at

sandheden ikke findes, men at den er afhængig af os som forskere, vores

erkendelsesinteresse, formål med undersøgelsen samt de anvendte teorier og metoder.

Sandheden er dermed aldrig endegyldig, men noget vi kan tilnærme os ved kritisk at

forholde os til de anvendte metoder, teori og empiriske data. For at undgå relativitet er det

derfor vigtigt, at være så ærlig overfor undersøgelsens analyseobjekt som muligt.

I forlængelse af sprogets betydning for erkendelse af virkeligheden, skal det bemærkes, at

der forekommer en sammenhæng mellem virkeligheden og italesættelse af denne. De

indvirker gensidigt på hinanden, hvorfor konstruktionen af virkeligheden, og sprogbrugen

af den, går begge veje (Fuglsang & Olsen 2004: 358). Derved muliggøres forandringer og

udvikling af objektiverede konstruktioner, gennem sproget.

Empirisk caseundersøgelse

Til interviewene har vi udarbejdet tre forskellige interviewguides. En til medarbejderne,

en til lederne og en til human ressource afdelingen. Vi har udarbejdet tre forskellige

interviewguides, da interviewpersonerne har forskellige faglige funktioner. Vi har valgt at

benytte den semistrukturerede interviewform med udgangspunkt i en interviewguide

(Kvale 1997: 133-134). Spørgsmålene i de tre interviewguides er udformet korte og

enkle. Ligeledes har vi udarbejdet en række temaer, som de anvendte

forskningsspørgsmål efterfølgende blev struktureret efter. Interviewguiden skal ses som et

værktøj, der formår at holde os på rette vej igennem hele interviewet. Denne

interviewmetode skal karakteriseres som halvstruktureret i den forstand, at metoden åbner

op for afstikkere i interviewet (Kvale 1997: 129). Det er en fordel at benytte denne

metode, da vi får en mulighed for at præge udviklingen af den enkelte samtale. Ligeledes

har vi som interviewere haft mulighed for at spørge ind til disse afstikkere, som vi

undervejs i interviewet er blevet opmærksomme på. Det kan ikke udelukkes, at vi i løbet

af interviewene kan have kommet til at stille lukkede eller ledende spørgsmål. Det skal

dog nævnes, at vi netop har været meget opmærksomme herpå både før og under alle

vores interview. Opmærksomhed på denne udfordring er vigtig, da lukkede eller ledende

spørgsmål kan medvirke til, at den såkaldte interviewereffekt aktiveres (Dyrberg et al.

2000: 326-327). Interviewereffekten forekommer, når de interviewede personer starter

med at tale intervieweren efter munden ved at forlade deres egen kontekst. Dette kan

medføre, at personen vælger at besvare spørgsmål med udgangspunkt i, hvad de

fornemmer, intervieweren gerne vil høre (Dyrberg et al. 2000: 326).

I relation til os som interviewere er vi meget opmærksomme på, at vi ved hvert interview

stilles over for en række krav, som omhandler ”personlighed, viden, intuition, respekt,

evner og koncentration…”(Launsø & Rieper 1995: 111). Vi har forsøgt at efterleve disse

krav i interviewsituationen, og har blandt andet derfor, inden de faktiske interview,

afprøvet interviewene på hinanden. Efter hver afprøvning har vi givet hinanden feedback.

Vi har ligeledes valgt, i minutterne efter hvert interview, helt kort at drøfte forløbet af

interviewet, med det formål eksempelvis at undgå eventuelle uhensigtsmæssigheder i de

kommende interview.

Rent praktisk har vi valgt at afholde vores interview i et mødelokale hos DSV.

Baggrunden for at vælge DSV som interviewsted har flere årsager. Vi mener dels, at det

er nemmere for interviewpersonerne at deltage, når vi afholder interviewet på deres

arbejdsplads. Dels har det ligeledes været vigtigt i forhold til at opbygge en stemning af,

at vi er inviterede gæster. Vi har dermed forsøgt at skabe en stemning, som er kendetegnet

ved tryghed og tillid, med den forhåbning at interviewpersonerne vil give svar, som er

mere åbne, nuancerede og derfor mere anvendelige for os.

Transskribering

De ni interview har hver især en varighed på mellem 60 og 75 minutter. Vi har valgt at

optage alle vores interview på en diktafon og derefter at transskribere dem. Dette valg

skal ses ud fra den betragtning, at størstedelen af det empiriske datagrundlag udgøres af

disse interview. Vi har taget noter over hvilke temaer og hvilke spørgsmål interviewet er

kommet omkring. Det har gjort det lettere når vi efter transskribering skulle analysere

interviewene, da vi herved skulle skabes en forståelse og mening omkring den enkeltes

interviewpersons svar og holdninger.

Analysemetode

Vi har, med afsæt i den metodetilgang Kvale kalder for meningskondensering, analyseret

vores ni transskriberede interview. Kvale beskriver, hvordan man ved

meningskondensering formulerer hovedpointerne fra interviewene, og omsætter dem til

kortere sætninger. Dette giver os mulighed for at få et fornuftigt

sammenligningsgrundlag, ligesom det giver os en mulighed for at skabe forståelse

imellem delene og helheden i de enkelte interview, som vi tidligere har nævnt (Kvale

1997: 192-193). Meningskondenseringen skal forstås på den måde, at analyse af

interviewet sker på baggrund af en forudgående fortolkningsproces, idet interviewet efter

endt transskribering typisk består af lange formuleringer, som herefter kræver dels en

analyse og dels en fortolkningsproces. Denne metode er anvendelig til at skabe overblik

over store tekstmængder med lange formuleringer. Som en del af

meningskondenseringsprocessen arbejder vi med en række kategorier (Kvale 1997: 58). I

forlængelse heraf har vi valgt at anvende den tidligere nævnte hermeneutiske cirkel som

analysemetode, hvilket er belyst i den videnskabsteoretiske tilgang Ved at benytte den

hermeneutiske cirkel som fortolkningsproces, kan vi opnå en bedre forståelse af emnet

motivation, end vi kan alene med vores forforståelse. Dette medfører, at vi som forskere

igennem vores analyse har holdt os åbne til processen, hvilket derved har givet os nye

fortolkningsmuligheder og nye erkendelser. I arbejdet med at forstå de fænomener vi

møder, er vi som forskere blevet ledt ud i en løbende fortolkningsproces og i en

erkendelsesproces. I disse processer er der hele tiden en vekselvirkning til stede mellem

fremkomsten af ny viden og en fortolkning af denne viden i forhold til vores undersøgte

kontekst. Ved at analysere på dele af helheden og bagefter at danne et overblik ved at

sætte delene i kontekst til helheden, er det muligt at skabe en bedre forståelse af det

undersøgte (Kvale 1997: 58). Denne vekselvirkning har bevirket, at vi har måttet supplere

med yderligere teori samt tage et ekstra begrebsapparat i anvendelse, fordi vi grundet nye

fortolkninger, ikke ud fra det allerede anvendte teoretiske apparat, har kunnet forstå de

fund, vi har gjort i vores analysedel.

Etiske overvejelser

Vi har gennem arbejdet med de kvalitative undersøgelser gjort os en række etiske

overvejelser, som præsenteres nedenfor. Det er vigtigt at være opmærksom på, at etiske

overvejelser har en stor betydning i forhold til at anvende kvalitative interview. Dette har

betydning, da man som interviewer vælger at stille spørgsmål til de interviewede

personers virkelighed. Ovenstående er vigtigt at have for øje, da den etiske tilgang har

betydning for den viden, der skabes i den undersøgelse man foretager (Kvale 1997: 115).

Det er vigtigt at bemærke, at ovenstående er meget relevant i nærværende speciale, hvor

interviewpersonerne blandt andet får stillet spørgsmål om deres personlige arbejdsforhold

og forholdet til kolleger og leder. Vi har tidligt i specialeforløbet valgt at lægge vægt på

Kvales anvisninger i relation til de etiske principper, hvilket omhandler begrebet

fortrolighed (Kvale 1997: 118-120). Alle vores interviewpersoner er inden interviewets

begyndelse blevet oplyst om formålet med interviewet. Samtidig har vi informeret hver

person om, at interviewet udelukkende vil blive optaget og transskriberet, hvis de er

indforståede hermed. Ligeledes har vi lagt megen vægt på at oplyse interviewpersonerne

om, at de er garanteret fuld anonymitet i specialet, så det derved ikke er muligt for andre

personer i DSV at se hvilke medarbejdere, der har deltaget i vores undersøgelse. Alle

personer i specialet benævnes i hankøn som et led i at sikre fuld anonymitet.

Validitet og reliabilitet

Validitet betyder gyldighed og relevans af opgavens metode (Andersen 2008: 83). Med et

socialkonstruktivistiske perspektiv, som dette speciale tager udgangspunkt i, vil

undersøgelse af en ”virkelighed”, som i vores tilfælde er medarbejderens

motivationsform, i høj grad være påvirket af os som forskere. Her spiller vores

paradigmatiske anskuelse en rolle i fastsættelsen af denne virkelighed. Dette anses

gennem de to ekstremer med absolutisme i den ene ende af skalaen og relativisme i den

anden. Absolutismen er rodfæstet i den positivistiske verden, idet den tror på, at det er

muligt at kende sandheden fuldt ud som en objektiv og tilgængelig størrelse (Fuglsang og

Olsen 2004: 17). Relativismen tror derimod på flere sandhedsopfattelser, hvor der fra

person til person ikke opfattes en sandhed som mere rigtig end en anden sandhed

(Fuglsang og Olsen 2004: 379). Derfor skal validitetsbegrebet i nærværende speciale

beskues med udgangspunkt i vores sandhed. Interviewene fremlægger dermed ikke en

endegyldig sandhed, men interviewpersonens fortolkning af den virkelighed, som

vedkommende oplever.

Specialets konstruering påvirker validiteten af den producerede viden, og de valgte

metoder skal være hensigtsmæssige i forhold til undersøgelsens genstand og formål

(Kvale 1997: 95). Vi har som tidligere nævnt, valgt at anvende et semistrukturerede

interview. Dette skyldes, at vi ser denne metode som bedst egnet til at afdække den

betydning, som DSVs motivationspraksis har på medarbejderne. Det semistrukturerede

interview gør, at vi kan stille hjælpende spørgsmål eller guide interviewpersonen til

refleksion over emnet, hvorved vi sikrer os et mere nuanceret billede, end der ville

forekomme ved et fuldt struktureret interview. Vi må dog sige, at den semistrukturerede

interviewguide påvirker validiteten en smule i negativ retning, da der er risiko for

variation i interviewene. For at imødegå dette har vi under interviewene lagt stor vægt på

at få afklaret begreber, hvis der var mulighed for misforståelse eller fejltolkning.

Vi vil i vores analyse, arbejde med to afdelinger som to forskellige afdelinger. Det gør vi,

da vi mener, at der kan være forskellige motivationsfaktorer og forskellig praksis

forbundet med de enkelte afdelinger i DSV, hvorfor det vil være ufyldestgørende at

betragte dem som en og samme afdeling. Som følge af dette kan der også i afdelingernes

størrelse ligge nogle ting, der gør, at de to afdelinger ikke kan sammenlignes direkte.

Dette problem hænger ikke kun sammen med størrelsen af afdelingen, men også med at

der i afdelingernes forskellige arbejdsområder kan være væsensforskelle, som

besværliggør en direkte sammenligning. Dette umuliggør dog ikke sammenligning, da et

af hovedformålene med dette speciale er at åbne for nogle overvejelser i forhold til

medarbejdernes oplevelse af den anvendte motivationspraksis i DSV.

Det skal i forlængelse heraf bemærkes, at empiriindsamlingen er fokuseret på tre

medarbejdere som udgør hele afdeling A, og tre medarbejdere fra afdeling B, der kun

udgør et udsnit af de ansatte i afdelingen. Dette kan medføre en ringere genereliserbarhed,

når der skal tolkes på empirien i afdeling B. Men resultatet kan dog sagtens anses som

værende gyldigt, da formålet ikke er at afdække samtlige medarbejderes motivation.

I forhold til undersøgelsens reliabilitet, også betegnet pålidelighed, har det været særligt

vigtigt, at vores interviewspørgsmål er foretaget så åbne som muligt. På den måde har vi

sikret os, at interviewpersonen kunne fortælle sin egen oplevelse af motivation. Det har

dog bevirket, at der i nogle tilfælde er blevet svaret i en anden retning, end der blev

spurgt. I disse tilfælde har det været vigtigt at afklare, hvad der har ligget til grund for

svaret, for dermed at undgå fejltolkning som ovenfor beskrevet (Kvale 1997: 231)

4.2 Teoretisk tilgang

I dette afsnit præsenteres begrundelsen for valg af den teoretiske ramme, der ligger til

grund for specialets undersøgelse. Det teoretiske felt indbefatter teori, som dækker

begreberne motivation, selvledelse og selvteknologi. Den teoretiske ramme vil være

forholdsvis beskrivende i forhold til den anvendte teori. Derimod vil den teoretiske

ramme i analysedelen af det empiriske materiale anvendes analyserende og diskuterende.

Det første overordnede afsnit beskæftiger sig med indre og ydre motivation primært ud

fra Richard Ryan & Edward Decis (herefter benævnt Ryan & Deci) begrebsapparat. I den

forbindelse er der hovedsaligt taget udgangspunkt i de motivationsteorier, der er forankret

i den kognitive psykologi, og som søger at forklare de psykologiske mekanismer, der

bestemmer menneskets adfærd. Vores udgangspunkt er at definere motivation ud fra et

teoretisk grundlag, der bygger på Ryan & Decis motivationsteori.

Som beskrevet i det videnskabsteoretiske afsnit anvendes et socialkonstruktivistisk

perspektiv i dette speciale. Vores primære teoretikere på motivationsfeltet, Ryan & Deci

fremhæver, at de ikke betragter begrebet motivation som et generelt fænomen, men i

højere grad noget som individet besidder, og som kan påvirkes af den sociale kontekst

(Ryan & Deci 2000a: 54). Der forekommer i kraft af dette perspektiv faktorer i den

sociale omverden, som kan påvirke medarbejderens adfærdsregulering og motivation i

både en positiv og en negativ retning. Derved bliver denne adfærd en social konstrueret

adfærd, hvilket ligeledes ses i Ryan & Decis beskrivelse af menneskets

integreringsproces. Processen bevirker, at mennesket ikke blot opfører sig som den

sociale verden dikterer, men opfører sig i overensstemmelse hermed, fordi vedkommende

har accepteret disse sociale værdier som sine egne (Ryan & Deci 1985: 138).

Ryan & Decis motivationsteori har sin primære forankring i videnskabelige undersøgelser

indenfor undervisningsregi. Deres teori anvendes dog flittigt i organisatoriske

sammenhænge. Vi har gennem specialeprocessen måtte erkende, at teorien ikke har været

fyldestgørende nok i forhold til at kunne forklare den efterspørgsel på styring, der opstår

ved DSVs anvendte motivationspraksis hvor behovene for selvbestemmelse,

kompetencefølelse og tilhørsforhold støttes. Begrebet selvledelse er anvendt til at give

forståelse for medarbejdernes efterspørgsel på styring. Selvledelse er et forholdsvist nyt

begreb, og er det derfor stadig under udvikling. Inden præsentation af begrundelsen for

selvledelse vil vi først behandle specialets andre motivationsteoretikere.

Vi benytter en række teoretikere, der som Ryan & Deci ligeledes belyser motivation i

feltet fra ydre motivation til indre motivation. Her kan nævnes Theresa Amabile der

primært trækkes ind for at kunne berige Ryan & Decis teori i forhold til blandt andet

belysning af forskellige opgavetyper og disses betydning for motivationen samt

kreativitetsbegrebet i forhold til motivationsfeltet. En anden motivationsteoretiker er

Kenneth Thomas, som hovedsagligt benyttes til at supplere en række af de faktorer, der

yder positiv indflydelse på menneskets internaliseringsproces. Thomas beskæftiger sig

direkte med, hvordan arbejdets kompleksitet stiller højere psykologiske krav til

medarbejderen. Den sidste teoretiker er Ib Ravn, som belyser og nuancerer begrebet

mening. Meningsbegrebet anvendes, da begrebet har en vigtig betydning for menneskets

internalisering af sociale værdier og normer.

I sidste del af teorikapitlet som er afsnit 5.3 gennemgår vi begrebet selvledelse. Denne del

af teorien benyttes ikke i analysedelen men indføres først i diskussionsdelen. Som ovenfor

nævnt har vi ikke fundet Ryan & Decis teori fyldestgørende i relation til afklaring af

udfordringerne ved virksomhedens krav til den enkelte medarbejders evner i forhold til at

bevæge sig mod indre motivation og i særdeleshed varetage en stor grad af

selvbestemmelse. Derfor benyttes begrebet selvledelse i forlængelse af Ryan & Deci til

netop at udfylde manglerne hos Ryan & Deci.

I relation til begrebet selvledelse vil vi primært benyttet Jeffery Houghton & Christopher

Neck til at præsentere forskellige perspektiver på selvledelse. Charles Manz & Henry

Sims anvendes til at belyse den selvreguleringsproces som selvledelses indbefatter. Manz

& Sims argumenterer for, at det er gennem selvledelsesbegrebet, at mennesket via

selvledelsesstrategier kan opbygge karaktertræk, for at kunne agere selvledende. I den

forbindelse benyttes Gretchen Spreitzer, der gennem begrebet empowerment giver en

forståelse for, hvad det vil sige at være selvledende. Modsat Ryan & Decis perspektiv på

hvordan den sociale kontekst påvirker det enkeltes individs motivation, beskæftiger Manz

& Sims sig i højere grad med, hvordan individet konstruktivt kan yde indflydelse på egen

adfærd og motivation til virksomhedens fordel. Foucault har vi valgt at anvende, da hans

begrebsapparat kan bruges til belyse, hvordan selvledelse kan anskues som en

styringsform.

4.3 Specialets videre opbygning

Nærværende speciale vil videre tage form efter følgende opbygning:

Kapitel 5: I dette kapitel udfoldes opgavens teoretiske fundament.

Kapitel 6: I dette kapitel fortager vi analysen på af det empiriske materiale.

Kapitel 7: I dette kapitel diskuteres det fremkommende billede fra analysen

Kapitel 8: Konklusion af specialets resultater

Kapitel 9: Perspektivering.

5. TeoriVi vil i dette kapitel gennemgå og udfolde den teori, vi vil bruge til analysen. I afsnit 5.1

som er det næste afsnit, præsenteres et baggrundsperspektiv for motivationsbegrebet. Her

beskrives det menneskesyn, der gennem de sidste 100 år har lagt grundstenene for flere

motivationsteorier. I forlængelse heraf præsenteres kort en del af det brede felt indenfor

de motivationsteorier, som har influeret området. I afsnit 5.2 afgrænses feltet til at

omhandle den indre og ydre motivation, hvor Ryan & Decis ”The Self Determination

continuum model”indgår som et centralt element. I afsnit 5.3 afdækkes begrebet

selvledelse samt begrebet selvteknologi.

5.1 Motivationsteoriernes forankring og udvikling

Flere motivationsteorier bygger på et sæt af antagelser om den menneskelige natur. I

afsnit 5.1.1 præsenteres forskellige menneskesyn, der på hver sin måde har præget

motivationsteorierne gennem tiden. Efterfølgende i afsnit 5.1.2. præsenteres to grupper af

indholds- og procesteorier med det formål at vise motivationsbegrebets bredde og

baggrund.

5.1.1 Menneskesyn

Den grundlæggende tankegang om den menneskelige natur varierer i rang fra en

mekanistisk til organismisk antagelse (Ryan & Deci 1985: 3). Mekanistiske antagelser

bygger på en ide om, at mennesket er passivt og i psykologiske drivkræfters vold. Den

organismiske antagelse karakteriserer individet som et aktivt væsen med viljesbestemt

adfærd (Ryan & Deci 1985: 4). De mekanistiske og organismiske antagelser har præget

synet på den menneskelige natur i forskellig grad. I det følgende præsenteres med

udgangspunkt i Edgar Schein fire sæt af grundlæggende antagelser om den menneskelige

natur, der varierer i deres mekanistiske og organimiske tilgang (Pugh & Hickson 2007:

167).

Det rationelle menneskesyn

Begrebet scientific management stammer fra slutningen af 1800-tallet (Skårup 2005: 82).

Grundlæggeren, Frederick Taylors teori, var præget af et rationelt menneskesyn (Pugh &

Hickson 2007: 167). Douglas McGregor udviklede teori X og teori Y. Teori X og

scientific management bygger begge på den før omtalte mekanistiske antagelse om, at det

gennemsnitlige menneske har en iboende modstand mod at arbejde og vil om muligt

forsøge at undgå at arbejde. Taylors fokus var på effektivisering af produktionen. Derfor

blev det, ifølge Taylor, nødvendigt at sørge for, at lederen ved indføring af

incitamentssystemer, målesystemer og akkorder kontrollerede produktiviteten. På den

måde blev det muligt at håndhæve og tvinge den enkelte arbejder til at holde et vist

produktionsniveau. Dette skete gennem tvang, kontrol, trusler og straf, såfremt arbejderen

ikke lagde sin energi i at opfylde virksomhedens mål (Pugh & Hickson 2007: 164).

Ligeledes var der fokus på at designe opgaverne uafhængigt af arbejderen og sørge for, at

den mest effektive måde at udføre opgaven på blev identificeret og regelsat. Opgaven

blev ligeledes defineret så simpelt som muligt, for at man kunne måle arbejderens

anstrengelser på opgaven. Man havde altså en antagelse om, at jo simplere arbejdsgange,

des større mulighed for at sikre effektivitet. Derfor blev det lederens job dels at

kontrollere arbejderen og dels at kontrollere arbejdsgange, processer og regler (Johnson &

Gill 1993: 46).

Ved scientific management var arbejderen i høj grad ude af kontrol til at kontrollere

arbejdsprocessen, da denne funktion blev varetaget af lederen. Arbejderen havde heller

ingen mulighed for at udtrykke sig selv i arbejdet, hvilket førte til, at arbejdet blev noget,

hvor man som arbejder kun fungerede med kroppen. Samtidig eksisterede en grad af

isolation, da arbejdsprocesserne var adskilt fra hinanden (Johnson & Gill 1993: 48).

Det sociale menneskesyn

Det sociale menneskesyn begyndte at vinde frem omkring 1920’erne og 1930’erne. Der

blev foretaget flere undersøgelser, som skulle vise, om der var sammenhæng mellem

produktivitet og forskellige ydre faktorer som blandt andet lys, pauser og temperatur.

Man fandt kun ringe sammenhæng. Dog opstod en erkendelse af, at der fandtes andre

faktorer, der gjorde sig gældende i forhold til effektivitet (Johnson & Gill 1993: 48).

Opmærksomheden blev i højere grad flyttet hen på menneskets behov for socialt

tilhørsforhold og meningsfulde relationer, hvilket startede en human relation bølge. Der

blev argumenteret for, at man kunne øge arbejderens moral og motivation ved at

tilfredsstille arbejderens sociale behov. Lederen skulle derfor til dels at være mere følsom

overfor arbejderens sociale behov og dels være bedre til at lytte til arbejderens

frustrationer. Desuden ansås lederen for at være den person som skulle skabe de normer

og værdier hos medarbejderen, som er forenelige med organisationens formål og

intentioner (Johnson & Gill 1993: 52). Arbejderens adfærd ansås for at være stærkt

influeret af sociale og emotionelle faktorer og i tæt sammenhæng med produktiviteten.

Motivation kom dermed til at handle om, hvordan lederen hos arbejderen kunne

fremdyrke følelsesmæssige indstillinger, som ville støtte organisationens mål. Dette skete

ved at nære arbejderens sociale og følelsesmæssige behov, og resultatet heraf blev, at der

skabtes højere produktivitet og social harmoni (Johnson & Gill 1993: 53). Derved blev

antagelsen om det rationelle økonomiske menneskesyn udskiftet med en antagelse om, at

mennesket basalt set er sociale organismer, der opnår en identitet gennem de sociale

relationer, det indgår i. Begrebet organisme refererer til antagelsen om, at mennesket er

en aktiv organisme.

Det selvrealiserende menneskesyn

I 1940-50’erne bevægede antagelserne om menneskets natur sig i højere grad hen imod en

organismisk ide om, at menneskets adfærd er viljesbestemt og ikke blot passiv adfærd.

Dette begrundes i den koncentrerede forskning af de psykologiske mekanismer, rettet på

menneskets naturlige udviklingsbehov. Douglas McGregors ovenfornævnte teori om X og

Y mennesket var med til at præge teoriudviklingen, som rettede fokus på det

selvrealiserende menneske. Hovedelementet i denne udvikling var, at man gennem

selvrealisering af mennesket opnår en naturlig integrering af organisatoriske mål hos

individet. Denne naturlige integrering af ydre normer og mål skulle dermed erstatte

kontrol og tvang (Johnson & Gill 1993: 55). McGregor indikerer med sin teori Y, at

mennesket ikke har en grundlæggende modstand mod arbejdet. Arbejdet kan derved

anskues som en kilde til tilfredsstillelse hos mennesket, hvor den fysiske og mentale

præstation i arbejdet kan være lige så naturlig som ved leg. Samtidig ses hvordan

mennesket er villigt til at praktisere selvkontrol og selvregulering for at opnå givne mål.

Derved bliver ekstern kontrol ikke den eneste metode til at opretholde medarbejderens

indsats. Alt i alt kan dette sammenfattes til, at der findes en belønning for medarbejderens

opretholdelse af engagement, hvilket i højere grad bygger på tilfredsstillelse af individets

behov for selvrealisering. Denne selvrealisering kan være et resultat af den indsats

personen lægger i organisationens mål. Ydermere kan tilføjes, at McGregor mener, at

langt flere medarbejdere er i stand til at bidrag til organisatoriske løsninger, end hvad

tilfældet er. Hermed menes, at organisationer ikke fuldt ud gør brug af individets

potentiale (Pugh & Hickson 2007: 165).

Det komplekse menneskesyn

Edgar Scheins teori om det komplekse menneskesyn beskriver, hvordan menneskets

behov varierer alt efter, hvor personen er i sin personlige udvikling. Derfor vil motivation

variere fra individ til individ og ligeledes variere fra situation til situation.

Adfærdsincitamenter vil derfor også variere i deres indflydelse (Pugh & Hickson 2007:

168). For eksempel pointerer Schein, at penge typisk opfylder et basalt behov, men at

penge også kan tilfredsstille nogle individers behov for selvrealisering. Det betyder, at det

ene menneskesyn ikke er mere rigtigt end det andet. De skal derimod ses i en kompleks

sammenhæng, hvor de alle bidrager til opfyldelse af behov hos det komplekse menneske

(Pugh & Hickson 2007: 168). Ifølge Ryan & Deci fremgår det, at motivation ikke skal ses

som et generelt fænomen. Der findes således mange forskellige måder at blive motiveret

på fra individ til individ (Ryan & Deci 2000a: 54).

5.1.2 Motivationsteoriernes brede felt

Med afsæt i forrige afsnits præsentation af de forskellige antagelser om menneskets natur,

som har præget motivationsteorier gennem tiden, vil dette afsnit præsentere de

motivationsteorier, der typisk findes på motivationsfeltet. Der vil centreres om to klynger

af teorier, nemlig indholds- og procesteorier. Under hver klynge præsenteres en række

teorier. Indholdsteorierne har en fællesnævner, som karakteriserer, hvad der motiverer

menneskets adfærd. Procesteorierne har en fællesnævner, som betegner, hvordan

menneskets adfærd styres og reguleres.

Den første klynge er indholdsteorierne, der søger svar på hvad, der motiverer menneskets

adfærd. Disse er forankret i de psykologiske behovsteorier, som beskriver, at mennesket

har en række behov, som mennesket søger at tilfredsstille, samt hvordan disse behov

dominerer menneskets adfærd (Landy & Conte 2004: 340). Blandt de forskellige

behovsteorier kan nævnes Abraham Maslows behovspyramide og ERG-teorien af

Alderfer. ERG-teorien beskriver, hvorledes mennesket har behov for Existence,

Relatedness og Growth, hvor de tre begreber danner titlen for teorien, nemlig ERG

(Landy & Conte 2004: 341ff). Maslow anfører, at alle mennesker har et sæt af basale

behov, som kommer til udtryk gennem hele livet. Under indholdsteorier kan ligeledes

nævnes Herzbergs to-faktor teori, som bygger på to basale behov, der benævnes

hygiejnebehov og motivationsbehov. Hygiejnebehov anses som blandt andet løn,

processer og sikkerhed, der, når opfyldt, vil medføre, at mennesket undgår utilfredshed.

Motivationsbehovet anses ifølge Herzberg som værende anerkendelse, præstation, ansvar

og personlig vækst, der ved opfyldelse vil resultere i positiv tilfredsstillelse (Landy &

Conte 2004: 343).

Procesteorierne beskæftiger sig med, hvordan menneskets adfærd kan styres og reguleres.

Disse er mere praksisorienterede. Her kan nævnes de kognitive motivationsteorier, der

behandler, hvordan mennesket motiveres til en given adfærd og styres til et ønsket

resultat. Af disse kan nævnes Vrooms forventningsteori og Locke’s målsætningsteori.

Vrooms forventningsteori bygger på, at menneskets adfærd styres af antagelser om, at der

er en sammenhæng mellem mål og indsats (Landy & Conte 2004: 345). Lockes

målsætningsteori hævder, at målsætning er motiverende for individet, og at individet

derved præsterer bedre ved specifikke og komplicerede mål, end ved simple eller slet

ingen mål (Landy & Conte 2004: 350). Endvidere kan nævnes ydre motivationsteorier,

som omfatter begreber som incitamentssystemer og belønningssystemer, hvor

eksempelvis løn og bonus anvendes som ydre redskab til at styre individets adfærd

(Landy & Conte 2004: 346).

5.2 Motivation

Nærværende afsnit tager sit udgangspunkt i specialets teoretiske fundament, som vil

danne grundlag for analysen. Der tages afsæt i menneskets medfødte behov for

kompetencefølelse, selvbestemmelse og tilhørsforhold. Disse behov bidrager til en

bevægelse hen mod indre motivation hos individet. Det vil blive beskrevet, hvordan

forskellige motivationsfaktorer kan yde indvirkning på opfyldelse af behovene

kompetencefølelse, selvbestemmelse og tilhørsforhold. De motivationsfaktorer der vil

blive behandlet i nærværende afsnit er, uinteressante opgaver, kontrol og overvågning,

konkurrence, deadlines, information, feedback og evaluering.

5.2.1 Indre og ydre motivationIfølge Ryan & Deci viser undersøgelser, at kvaliteten af en oplevelse eller præstation kan

variere alt efter om et individs adfærd skyldes indre eller ydre motiverende årsager (Ryan

& Deci 2000a: 55). I nedenstående defineres indre og ydre motivation.

Indre motivation: "refers to doing something because it is inherently interesting or

enjoyable" (Ryan & Deci 2000a: 55). At være indre motiveret vil sige at gøre noget, fordi

det i sig selv er interessant eller tilfredsstillende. Derved kan indre motivation defineres

som en relation mellem individ og aktivitet. Psykologer har gennem tiden refereret til

indre motivation som den motivationsform, der er uden de instinktive behov som

drivkraft. Forstået som en naturlig indre energi eller som at udføre en aktivitet, for

hvilken der ikke er nogen umiddelbar åbenlys belønning (Ryan & Deci 1985: 5,11). Når

adfærd skyldes indre motivation har den derfor den effekt, at der forekommer en dyb

involvering og et engagement i aktiviteten. Personen vil opleve sig selv som nysgerrig,

kompetent, interesseret og fri fra stærk ydre kontrol. Samtidig vil opgaven opfattes mere

som en leg end som et stykke arbejde (Amabile 1996: 131).

Ydre motivation: "refers to doing something because it leads to a separable outcome"

(Ryan & Deci 2000a: 55). Ved ydre motivation forårsages en adfærd, fordi det fører til et

instrumentelt separat udbytte (Ryan & Deci 1985: 49). Håndgribelige eller verbale

belønninger er eksempler på et separat udbytte. Samtidig kan adfærd også forårsages af

det separate udbytte at undgå konfrontationer. Individets tilfredsstillelse indtræffer altså

ikke fra selve aktiviteten, men fra de ydre konsekvenser, som aktiviteten fører med sig

(Gangé & Deci 2005: 331). Den ydre motivation står derved i kontrast til indre

motivation. Personen kan ved ydre motiveret adfærd opleve modstand, vrede og

uinteresse. Alternativt kan personen opleve vilje, som reflekterer en indre accept af målet

og mening med handlingen (Ryan & Deci 2000a: 55). Dette spænd i individets oplevelse

ved udførelse af en ydre motiveret adfærd illustrerer, at der indenfor ydre motivation

forekommer flere forskellige ydre motivationsformer. Ryan & Deci opererer med en

model kaldet "The Self Determination continuum model", der ses i figur 1, som

præsenteres længere nede i nærværende kapitel. Modellen spænder fra demotivation, til

ydre motivation, til indre motivation. Under ydre motivation illustrerer modellen

motivationsformerne, ekstern regulering, introjektion, identifikation og

integrationsregulering. Ekstern regulering er den form for ydre motivation, hvor

individets adfærd er styret af ydre regulering og personen vil opleve en stærkt ydre

kontrol. Integrationsregulering derimod, er den form for ydre motivation, hvor adfærd er

styret af en indre regulering. Personen vil opleve sig som selvbestemmende og være fri af

ydre kontrol. Integrationsregulering indeholder derfor kvaliteter, der minder om indre

motivation (Ryan og Deci 2000a: 61). En mere fyldestgørende beskrivelse af de fire

motivationsformer vil blive præsenteret senere i nærværende kapitel.

Som det fremgår af ovenstående, anses indre motivation for at besidde mange positive

effekter, der fører til adfærd med større kvalitet. Ifølge Ryan & Deci er det dog en meget

lille del af de aktiviteter, som individet foretager sig, der baseres på ren indre motivation.

Indre motivation forekommer i sin rene form kun i sjældne tilfælde (Ryan & Deci 2000a:

60). Det er derfor mere tænkeligt, at mennesker som oftest er motiveret i en af de ydre

motivationsformer, kaldet ekstern regulering, introjektion, identifikation eller

integrationsregulering.

I forbindelse med de fire motivationsformer, fremgår det af teorien, hvordan særligt

introjektion, identifikation og integrationsregulering er en del af en internaliseringsproces

(Gangé & Deci 2005: 334). Gennem denne tager individet ydre normer og værdier til sig

og transformerer dem til sine egne (Ryan & Deci 2000a: 62). I næste afsnit vil det blive

beskrevet, hvilken betydning denne internaliseringsproces har for individets oplevelse af

motivation.

Internalisering og integrering

Internalisering er den proces, hvor individet tager ydre værdier og normer til sig.

Internalisering finder sted, når man tager en adfærdsregulering til sig. Ligeledes tages den

værdi, som ligger til grund for adfærdsreguleringen, til sig (Gangé & Deci 2005: 333).

Internalisering sker også, når en person tager værdier, standpunkter eller

reguleringsstrukturer til sig, hvilket medfører, at den eksterne regulering af adfærden

transformeres til en intern regulering (Gangé & Deci 2005: 334). Integrering betegner den

transformationsproces, hvorved internaliserede værdier og reguleringer optages fuldt i

selvet som individets egne, sådan at de opleves som værende i overensstemmelse med

individets egne værdier (Ryan & Deci 2000a: 60).

Gennem hele livet internaliserer og integrerer individet sociale ydre værdier og

reguleringer, og tager i større eller mindre grad disse til sig som sine egne (Ryan & Deci

2000a: 62). Med internalisering og integrering af ydre værdier og reguleringer skal

forstås, at det enkelte individ regulerer sin egen adfærd, så adfærden er i

overensstemmelse med disse ydre værdier. Dermed opnår mennesket i højere grad at

kunne indgå i fleksibel interaktion med omverden. Som eksempel kan nævnes, at

observationer af yngre børn viser, at sammen med evnen til at forudsige konsekvenser,

vokser børnenes evne til at regulere egen adfærd. Denne regulering af egen adfærd har til

formål at opnå eller undgå umiddelbare konsekvenser, som er administreret af andre

personer. Med tiden opleves denne adfærdsregulering som kommende fra personen selv

(Ryan & Deci 1985: 134). Derved kræves der ikke længere tilstedeværelse af en ekstern

faktor. Et eksempel kan hentes fra arbejdslivet: "jeg arbejder, selvom min chef ikke

kigger".

Alt efter hvor personen er i internaliseringsprocessen, oplever personen,

adfærdsreguleringen med forskellig grad af selvbestemmelse. Et eksempel fra

uddannelsesverdenen kan her nævnes: En elev laver sine lektier, fordi vedkommende

frygter forældrenes sanktioner. Det vil altså sige, at eleven vælger at lave sine lektier på

baggrund af en ydre motivationsfaktor, for derved at undgå forældrenes sanktioner.

Eleven oplever sin egen adfærd som selvbestemmende i meget lille grad.

Et andet eksempel som ligger i forlængelse heraf, stammer ligeledes fra

uddannelsesverdenen: En skoleelev laver sit skolearbejde, fordi personen har en

overbevisning om, at udførelsen af skolearbejde er værdifuldt for personens valgte

livsforløb. Eksemplet beskriver ligeledes, hvordan eleven er styret af en ekstern

motivationsfaktor. Skolearbejdet er ikke interessant og kostbart i sig selv, men eleven

udfører det, fordi arbejdet er et middel til at opnå et separat resultat. Derfor oplever denne

elev i høj grad sin adfærd som selvbestemmende.

Ovenstående eksempler er begge et udtryk for situationer, som er styret af en ekstern

motivationsfaktor. Der er dog en forskel i variationen af selvbestemmelse i disse to

eksempler. Det første eksempel medfører føjelighed med ekstern kontrol i form af at

erfare forældrenes sanktioner. Det andet eksempel indebærer derimod en

overensstemmelse mellem de personlige mål og ydre krav, hvilket medfører accept og en

følelse af valgfrihed, da eleven, på baggrund af ønsket livsforløb, selv vælger at læse sine

lektier (Ryan & Deci 2000a: 60). I det første eksempel har vedkommende ikke

internaliseret de ydre normer og værdier, hvilket bevirker, at eleven oplever disse værdier

og normer som fremmede. I modsætning hertil oplever eleven i det andet eksempel

selvbestemmelse, da vedkommendes handlinger stemmer overens med personens egne

værdier. Dermed kan vi af teorien udlede, at jo mere ydre værdier og normer er blevet

fuldkomment integreret, des højere grad af selvbestemmelse vil individet opleve.

Som vi beskrev i forrige afsnit, oplever mennesket kun ren indre motivation i sjældne

tilfælde. Ifølge Ryan & Deci er det derfor bestræbelsesværdigt at søge at skabe forhold

for individet, hvor vedkommende naturligt kan integrere ydre reguleret adfærd og

værdier. Dette særligt på grund af den bedre kvalitet, som integreret adfærd fører med sig.

Ved integreret regulering opleves positive effekter, der minder om de positive effekter

som opnås ved indre motivation. Ved integreret regulering ses øget ihærdighed, positiv

selvopfattelse og bedre kvalitet i individets personlige engagement (Ryan & Deci 2000a:

60,61). Ryan & Deci argumenterer for at internaliserings- og integreringsprocessen kan

fremmes, når behovene for selvbestemmende, kompetencefølelse og tilhørsforhold

støttes. Hvilket bidrager til en bevægelse hen imod indre motivation (Ryan & Deci 2000a:

65).

I næste afsnit præsenteres behovene for kompetencefølelse, selvbestemmelse og

tilhørsforhold.

Behov for kompetencefølelse, selvbestemmelse og tilhørsforhold

Indre motivation forekommer kun under særlige forhold. For at fremme individets

bevægelse hen mod indre motivation, må personen indgå i forhold, der støtter opfyldelse

af behovene for selvbestemmelse og kompetencefølelse (Ryan & Deci 2000a: 60). Disse

positive forhold kan give individet en oplevelse af selvbestemmelse og kompetencefølelse

gennem et støttende tilhørsforhold (Ryan & Deci 2000a: 64). I henhold til Ryan & Deci er

det bestræbelsesværdigt at skabe forhold, der støtter opfyldelse af behovene for

kompetencefølelse, selvbestemmelse og tilhørsforhold. Argumentet herfor er, at adfærd

afledt af selvbestemmelse og kompetencefølelse fører til øget engagement, bedre

præstation og et større psykologisk velbefindende hos medarbejderen (Ryan og Deci

2000a: 63).

Ifølge Ryan & Deci er mennesket i sin sunde form nysgerrigt, aktivt og undersøgende og

altid klar til at udforske og lære. Dette fordi det er menneskets natur at ville lære for at

udvikle sig kognitivt, socialt og fysisk. Dette motiverer individet til at udvikle sig og lære

nye ting, med det formål at dække et generelt behov for fleksibel interaktion med

omverden (Ryan & Deci 2000a: 56).

Kompetencefølelsen er et akkumuleret resultat af individets interaktion med omverdenen,

dens udforskninger, læring og adaption (Ryan & Deci 1985: 27). Kompetencefølelsen

afhænger af, at individet konstant sørger for at erobre udfordringer, der passer til

vedkommendes evner (Ryan & Deci 1985: 28). Derfor opleves udfordringer, der kan

udvide individets kompetencer, som en bevægelse mod indre motivation. Dog afhænger

kompetencefølelse af, at personens kompetencer møder optimale udfordringer. Når dette

sker, vil individet være engageret i aktiviteten. Matcher kompetence og aktivitet ikke

hinanden, vil individet opleve kedsomhed i de situationer, hvor kompetencer overstiger

aktiviteten, eller opleve frustration i de situationer, hvor aktiviteten overstiger

kompetencerne (Ryan & Deci 1985: 29).

Oplevelsen af at være kompetent vil dog ikke bidrage til bevægelsen mod indre

motivation, medmindre den støttes af selvbestemmelse. Begrebet "The Internal perceived

locus of causality" beskriver Ryan & Decis selvbestemmelsesbegreb (Ryan & Deci 1985:

30). Begrebet selvbestemmelse identificeres som individets følelse af selv at bestemme og

have kontrol over, hvad der sker i vedkommendes omverden. Men selvbestemmelse

defineres ligeledes som, individets oplevelse af valgfrihed, hvilket også involverer et valg

om at opgive kontrol (Ryan & Deci 1985: 38).

Selvbestemmelse og kompetencefølelse hænger tæt sammen, og begge behov skal være

opfyldt for at individet kan opleve en bevægelse mod indre motivation (Ryan & Deci

2000a: 58). Sammenhængen mellem de to behov kan skildres som følgende: Individet har

et naturligt basalt behov for at være selvbestemmende i sin adfærd. Ved oplevelse af

valgfrihed til selv at bestemmelse, vil individet ofte engagere sig i adfærd for at opnå

kompetencer og arbejde sig hen imod en fleksibel tilpasning med den sociale omverden

(Ryan & Deci 1985: 38).

Selvbestemmelse og kompetencefølelse er, som vi har skildret i ovenstående,

uadskillelige fra en bevægelse mod indre motivation. Ved at lade individet indgå i

forhold, der støtter opfyldelse af behovene for selvbestemmelse og kompetencefølelse,

kan individets bevægelse hen mod indre motivation fremmes.

Tilhørsforholdet spiller i den forbindelse en central rolle i forhold til at skabe støttende

forhold, der bidrager til oplevelsen af selvbestemmelse og kompetencefølelse (Ryan &

Deci 2000a: 64). Mennesket har et basalt behov for at opleve, at det tilhører et fællesskab

samt for at kunne være til gavn og hjælpe andre mennesker (Holdt Christensen 2007: 112)

(Thomas 2002: 11). Dette betyder, at individet er villigt til at ændre sin adfærd, når

vedkommende bliver mødt med blandt andet støtte og anerkendelse. Anerkendelse anses

også for en parameter, der har betydning for tilhørsforholdet, da det er gennem

anerkendelse, at relationer etableres, vedligeholdes og plejes (Haslebo 2004: 173). Det

centrale omkring tilhørsforholdet er, at ved at individet indgår i et støttende

tilhørsforhold, kan det opnå en større oplevelse af selvbestemmelse. Støttende

tilhørsforhold bidrager til personens oplevelse af det frie valg, hvilket betyder højere

selvværd og større evne til selvbestemmelse. Derved fremmes individets bevægelse hen

mod indre motivation (Ryan og Deci 1985: 98). Ligeledes anses tilhørsforholdet at støtte

medarbejderen i at opnå kompetencefølelse. Kompetencefølelsen kan gennem

tilhørsforholdet støttes på mange måder. Eksempelvis gennem relevant positiv feedback

(Ryan & Deci 2000a: 64).

The Self Determination continuum model

De grundlæggende begreber til forståelse af "The self determination continuum model",

er nu beskrevet og modellen præsenteres herunder i figur 1. De forskellige

motivationsformer vil blive beskrevet mere dybdegående.

InternalInternalSomewhatinternal

Somewhatexternal

ExternalImpersonalPerceivedlocus ofcausality

Interest/Enjoyment,Inherentsatisfaction

Hierarchicalsynthesis ofgoals,Congruence

Consciousvaluing ofactivity, Self-endorsementof goals

Egoinvolvement,Focus onapprovalfrom self orothers

Salience ofextrinsicrewards orpunishments,Compliance/reactance

Perceived non-contingencyLow perceivedcompetenceNonrelevanceNonintentio-nality

Associatedprocesses

Externalregulation

Introjec-tion Identification Integration

Amotivation

Extrinsicmotivation

Intrinsicmotivation

Figur 1: "The Self Determination continuum model" (Ryan & Deci 2000a: 61)

Med reference til modellen i figur 1 kan internaliseringsprocessen anskues, som en

beskrivelse af individets motivationsform for en given handling. Oplevelsen af denne

handling kan variere alt efter individets grad af selvbestemmelse. Denne motivation kan

rangere fra en oplevelse af demotivation og modvilje, til passiv medvirken, til aktiv

personligt engagement, til indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 60).

I figurens venstre yderpunkt, ses begrebet demotivation, der defineres som udeblivelse af

værdi for den givne handling. Det er et resultat af ikke at sætte pris på en værdi, ikke føle

sig kompetent til at udføre den, eller ikke at tro på, at det vil give et værdifuldt udbytte at

udføre en opgave (Ryan & Deci 2000a: 61). En demotiveret person vil føle sig ude af

stand til at regulere sin egen adfærd hen mod et ønsket resultat, og vil derfor føle sig

hjælpeløs og ude af sin egen kontrol, som resultat af en uforudsigeligt og ukontrollerbar

omverden (Ryan & Deci 1985: 150).

Til højre for demotivation ses ekstern regulering, der er den mindst selvbestemmende

form for ydre motivation. Ved ekstern regulering er motivationen for at handle,

tilfredsstillelse af et ydre krav, eller at opnå en ydre påtvungen belønning. Denne form for

regulerende adfærd opfattes oftest som kontrollerende, og som den mest simple form for

selvregulering (Ryan & Deci 2000a: 61) (Ryan & Deci 1985: 136).

Den næste motivationsform i figur 1 er introjektion, der defineres som en form for

motivation, der får individet til at handle for at undgå skyld, nervøsitet eller frygt.

Individet kan have en følelse af pres eller have behov for at styrke sit ego og selvværd.

Derved påtages en adfærd, som vedkommende ikke har accepteret som sin egen. Denne

form for regulering bevirker, at personen oplever en ydre form for kontrol. Det er i denne

sammenhæng interessant at bemærke, at reguleringen foregår i personen selv, men det er

stadig en meget kontrollerende form for ydre motivation (Ryan & Deci 1985: 136).

Identifikation, som i figur 1 findes til højre for introjektion, er en mere selvbestemmende

form for ydre motivation. Det er den, fordi individet har identificeret sig med vigtigheden

af en adfærd og accepteret den som værende individets egen regulering. Derved oplever

personen større frihed og vilje, fordi adfærden stemmer overens med personens egne mål

og identiteter (Ryan & Deci 1985: 137).

Integrationsregulering er den mest selvbestemmende form for ydre motivation. Individet

har fuldt ud integreret adfærdsreguleringen som sin egen, og vil derved opleve sig som

selvbestemmende. Denne form for motivation har mange ligheder med indre motivation,

netop fordi der vil være en oplevelse af overensstemmelse mellem ydre og indre værdier

og reguleringer. Dog er der den væsentlige forskel, at integrationsregulering stadig er en

ydre motivationsform, fordi handlingen sker på baggrund af et formodet instrumentelt

udbytte, separat fra handlingen. Det betyder, at individets motivation skyldes fokus på

tilfredsstillelse af behovene for kompetence og selvbestemmelse ved udførelse af

aktiviteten, frem for selve aktiviteten (Ryan & Deci 2000a: 62).

Yderst til højre ses indre motivation. Placeringen af denne motivationsform i figur 1 skal

understrege, at indre motivation er et forbillede for selvbestemmende adfærd. Det er dog

vigtigt at pointere, at selvom eksterne reguleringer bliver internaliseret, betyder det ikke,

at de dermed transformeres til indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 62).

Ryan & Deci nævner desuden, at internalisering er vigtig i forhold til individets

personlige udvikling, da eksterne reguleringer internaliseres hele livet igennem. Modellen

skal ikke ses som et udviklingsmæssigt kontinuum, hvor man følger den proces for

proces, da adfærd også afhænger af tidligere erfaringer. Nogle handlinger kan starte ved

eksempelvis formen introjektion og nogle handlinger kan starte med formen

identifikation. Personen kan ligeledes opleve et orienteringsskift i forhold til en ekstern

regulering, der integreres. Derved opleves en større grad at selvbestemmelse (Ryan &

Deci 2000a: 63).

Det skal påpeges, at det, i forhold til figur 1, er vanskeligt i praksis at se, eksempelvis

hvor i figuren en medarbejders motivation befinder sig. Det er især vanskeligt at

differentiere mellem, hvornår en person er indre motiveret og hvornår personen er

integrationsreguleret.

I næste afsnit behandles en række motivationsfaktorer.

5.2.2 MotivationsfaktorerMed reference til figur 1 afhænger individets bevægelse hen mod indre motivation ikke

kun af, i hvor høj grad personen har internaliseret og integreret ydre reguleringer. Den

motivationsform, som individet besidder, afhænger også af motivationsfaktorer som

personen påvirkes af fra omverdenen. Disse motivationsfaktorer kan, alt efter deres

informative eller kontrollerende aspekt, støtte eller svække individets opfyldelse af

behovene for selvbestemmelse, kompetence og tilhørsforhold. Derfor vil der i dette afsnit

blive præsenteret en række motivationsfaktorer.

Uinteressante opgaver

Langt fra alle aktiviteter, som individet engagerer sig i, kan opfattes som interessante.

Gangé & Deci taler om uinteressante aktiviteters betydning for en persons bevægelse mod

indre motivation (Gangé & Deci 2005: 334-335). Amabile skelner i den forbindelse

mellem to slags opgaver, dels algoritmiske opgaver og dels heuristiske opgaver. En

opgave som er forudbestemt og ligefrem samtidig med, at resultatet ikke kan

karakteriseres som kreativt og selvstændigt, er en algoritmisk opgave. Kontrasten til

denne opgavetype er heuristiske opgaver, som er opgaver bestående af en løsning

kendetegnet ved kreativitet og nyskabelse (Amabile, 1996:133). Udførelsen af

algoritmiske opgaver vil derfor oftest være uinteressant for det individ, der udfører

opgaven. Imidlertid vil individer opnå større tilfredsstillelse og glæde ved udførelsen af

en uinteressant aktivitet, hvis de opnår en belønning. Denne belønning kan, som Ryan &

Deci indikerer, være opfyldelse af de psykologiske instinktive behov for kompetence,

selvbestemmelse og tilhørsforhold (Ryan & Deci 2000a: 57). For at sikre sig at individet

oplever selvbestemmelse i udførelsen af en uinteressant opgave, er det ifølge Ryan &

Deci vigtigt, at personen forstår værdien i at udføre opgaven og kan finde mening med at

udføre den (Ryan & Deci 2000a: 64). Thomas indikerer ligeledes vigtigheden af

meningsfuldhed, således at individet vil ofre tid og energi på opgaven. (Thomas 2002:

51). Forudsætningen for at individet kan se en mening med en opgave eller et arbejde er,

at vedkommende kan se opgaven eller arbejdet som en del af en relevant større

sammenhæng (Ravn 2008: 64). Ravn mener, at meningsfuldhed er tæt relateret til

tilhørsforholdet, da mening opstår, når mennesker indgår i relationer og netværk (Ravn

2008: 61). Ravn formulerer det således: ”Det giver mening i arbejdslivet, når man i et

fællesskab med andre bruger sig selv til at yde et bidrag til mennesker, der har brug for

det”(Ravn 2008: 71).

Kontrol og overvågning

Ekstern kontrol kan umiddelbart anskues som en fællesnævner for de anvendte eksterne

motivationsfaktorer, som vil blive beskrevet i nærværende afsnit. Situationer, der er styret

af kontrol, kan identificeres som en oplevelse af at skulle tænke, føle eller opføre sig på

en bestemt måde (Ryan & Deci: 1985: 95).

Overvågning ses ligeledes som en ydre motivationsfaktor, der har en høj grad af

kontrollerende aspekt i sig, og som derved kan påvirke en persons bevægelse mod indre

motivation. Ryan & Deci gør opmærksom på, hvordan udøvelse af overvågning kan

forekomme gennem elektronisk udstyr eller personer. Denne form for overvågning

medfører, at fokus bliver flyttet væk fra selve opgaven til overvågningsdelen. Det skal

bemærkes, at overvågning af individer opleves som udøvelse af kontrol, set ud fra den

betragtning, at overvågningen finder sted med det formål at sikre, at det enkelte individ

har nogle adfærdsmønstre, som er i overensstemmelse med de fastlagte rammer, der

typisk vil forekomme på vedkommendes arbejdsplads. Dette medfører, at overvågning

mindsker bevægelsen mod indre motivation hos det individ, som er udsat for

overvågningen (Ryan & Deci 1985: 55)

Konkurrence

Konkurrence er af Ryan & Deci defineret som en ekstern motivationsfaktor. De beskriver

menneskers interesse for og opmærksomhed på konkurrence, samt hvordan konkurrence

hos individer kan skabe en adfærd, som medfører lyst til at vinde over modstanderen.

Det skildres, hvordan interessen for at vinde en konkurrence skal forstås som et eksternt

mål. Det kommer sandsynligvis fra en kompetent og selvbestemmende adfærd, men

personen foretager sig aktiviteten med det formål at vinde eller at undgå at tabe. Det vil

sige, at personen udfører handlingen udløst af en udefrakommende årsag, hvilket kan

sidestilles med, at en person udøver en handling for at undgå en straf (Ryan & Deci 1985:

56). Det er værd at bemærke, at Ryan & Deci lægger vægt på, hvorvidt en person oplever

et pres for at skulle vinde.

Ligeledes beskrives, hvordan en persons selvværd let kan blive påvirket af at vinde en

konkurrence, idet sejren medfører en følelse af, at personen skal vinde konkurrencen for

at have det godt med sig selv. Denne reaktion bevirker et pres for at vinde en eller flere

konkurrencer, hvilket medfører, at bevægelsen mod indre motivation bliver undermineret

(Ryan & Deci 1985: 56-57). Følelsen af at vinde en konkurrence bevirker, at den

pågældende person får lyst til at gentage handlingen. Dette sidestiller Ryan & Deci med

den effekt modtagelse af en ydre belønning kan have. Det vil sige, at hvis en person

modtager en belønning for en handling, vil vedkommende være parat til at gentage

handlingen med en forventning om at modtage samme belønning igen. Dette resulterer i,

at personen gentager aktiviteten for belønningens skyld, frem for den iboende

tilfredsstillelse ved selve aktiviteten (Ryan & Deci 1985: 57).

Konkurrence opdeles i to begreber, dels direkte konkurrence og dels indirekte

konkurrence. Direkte konkurrence er kendetegnet ved, at en person vinder eller taber til

andre personer, hvorimod indirekte konkurrence handler om, hvorvidt en person kan opnå

eller ikke formår at opnå et ideal eller standard (Ryan & Deci 1985: 322-323). Begge

begreber anses ifølge Ryan & Deci for at være kontrollerende og dermed underminerende

for bevægelsen mod indre motivation.

Deadlines

Deadlines er en anden form for ydre motivationsfaktor. Deadlines er en ofte anvendt form

for kontrol, som bliver pålagt forskellige aktiviteter. Brugen af deadlines lader, ifølge

Ryan & Deci, til at skabe et pres, hvilket medfører, at den enkelte medarbejder får en

oplevelse af at være en brik i ydre kræfters spil (Ryan & Deci 1985: 55). Det skal

bemærkes, at deadlines, som er pålagt eksternt for færdiggørelsen af en opgave, kan

medføre en formindskelse af en persons senere indre interesse for aktiviteten. Ligeledes

beskriver Ryan & Deci, hvordan brugen af deadlines i betydelig grad går ind og

formindsker individets bevægelse mod indre motivation.

Information

Begrebet informative begivenheder bruges om oplevelser, der leverer brugbar

information, som en person kan anvende til at interagere med sine omgivelser.

Begivenheden skal ikke præges af et unødvendigt pres, for at det kan kaldes informativt.

Informationen skal forstås som et støttende element til en persons følelse af

selvbestemmelse, og ikke som et forsøg på at kontrollere en persons adfærd, eftersom

kontrol typisk udhuler bevægelsen mod indre motivation hos en person. Informationen

skal rumme struktur og relevans, før den kan bidrage til udvikling af kompetencer og

guidende adfærd (Ryan & Deci 1985: 96). Begrænsninger er oftest nødvendige at opstille

i en informationssammenhæng. Der kan opstå konflikter i forbindelse med anbringelse af

grænser. Eksmpelvis i situationer, hvor individet har et ønske om en handling, men

begrænsninger kræver noget andet af personen, hvorved konflikten kan opstå. Det er i den

forbindelse vigtigt at være opmærksom på, at en eventuel konflikt skal erkendes og

suppleres med en forklaring på, hvorfor disse begrænsninger er vigtige i den enkelte

situation. Ryan & Deci beskriver, hvordan kontrollerende begrænsninger kan

underminere individets bevægelse mod indre motivation, og endvidere hvorledes

informative grænser ikke vil underminere bevægelsen indre motivation (Ryan & Deci

1985: 97-98).

Feedback og evaluering

To andre motivationsfaktorer, som anvendes på mange arbejdspladser, er feedback og

evaluering. Begreberne er meget sammenfaldende og i praksis svære at adskille. Ryan &

Deci definerer ikke entydigt forskellen mellem de to begreber.

Modtagelse af verbal positiv feedback kan medføre, at individet opnår en

motivationsform, som ligger tæt på indre motivation (Ryan & Deci 1985: 58-59).

Endvidere kan bevægelsen mod indre motivation svækkes i forbindelse med negativ

feedback (Ryan & Deci, 1985: 61). Feedback har to aspekter, dels et kontrollerende

aspekt og dels et informerende aspekt. I situationer, hvor den kontrollerende side af

feedbacken er dominerende, vil det lede til ændring i individets opfattelse af dennes ”The

internal perceived locus of causality”. Dette vil sige, at personen ikke vil opleve sin egen

adfærd som årsag til resultatet. I situationer, hvor det informerende aspekt derimod er

fremherskende, vil feedbacken tilføre en følelse af kompetence og selvbestemmelse hos

personen. Det vil sige, at individet bliver påvirket af det aspekt, som er mest

gennemgående (Amabile 1996: 145). Ovenstående fænomener kan begge forekomme, og

de kan påvirke en persons bevægelse mod indre motivation på forskellige måder. Brugen

af feedback kan virke fremmende, som Ryan & Deci beskriver, men den kan ligeledes

nedtone motivationen, hvis feedbacken optræder i form af kontrol. Ligeså er det vigtigt at

nævne, at forskellen på, hvorvidt feedbacken opleves som kontrollerende eller

informerende, afhænger af, om det enkelte individ har en oplevelse af at være presset til at

levere et specifik resultat, hvilket øger den kontrollerende dimension i feedbacken. Det

vil sige, at det kommer an på, hvordan det enkelte individ fortolker feedbacken (Ryan &

Deci 1985: 92).

Evaluering er, som ovenfor nævnt, et middel, der ligger i forlængelse af feedback.

Amabile opererer dels med den forventede evaluering og dels med en faktisk evaluering.

Ved forventet evaluering vil en given præstation eller opgave stadig ikke være udført, og

derved er evaluering ikke foretaget. Individet vil, som følge deraf, opleve den forventede

ydre evaluering som ydre kontrol på den aktivitet, der skal udføres. Dette vil medføre en

underminering af bevægelsen mod indre motivation, hvilket betyder, at interessen og

kreativiteten til opgaven vil udhules (Amabile 1996: 147). En person som modtager

information om en kommende evaluering af sin præstation, men ikke modtager nogle

retningslinjer for, hvad god præstation indebærer, eller ikke kender standarden for

præstationen, kan frygte for denne evaluering. Dette vil udløse et pres og en nervøsitet,

som vil overskygge den positive feedback, der eventuelt måtte komme, og dermed virke

udhulende på motivationen mens arbejdet står på. Er personen imidlertid ikke bekendt

med, at evalueringen bliver foretaget og herefter løbende modtager positiv feedback, vil

dette øge bevægelsen mod indre motivation (Ryan & Deci 1985: 91).

Den faktiske evaluering kan derimod opfattes positivt, hvis den medfører en følelse af

kompetence. På samme måde er det muligt, at den faktiske evaluering virker negativt,

hvis den kontrollerende information er fremherskende. En evaluering med formålet om at

give information om individets kvalifikationer og kompetencer kan have en negativ

effekt. Dette forekommer, hvis vigtigheden af selve evalueringen er mere fremherskende

end den information, som evalueringen indeholder vedrørende individets kompetence og

kvalifikation m(Amabile 1996:147). Ryan & Deci beskriver desuden, hvordan individet

ved en evaluering, kan have en oplevelse af, at fokus flyttes væk fra selve opgaven og

over til evalueringen, hvilket vil medføre, at evalueringen forstyrrer individets følelse af

selvbestemmelse i forbindelse med løsning af den pågældende opgave (Ryan & Deci

1985: 55).

Evaluering kan gives på to forskellige områder. Dels ved opgaveafhængig evaluering og

dels ved præstationsafhængig evaluering. Præstationsafhængig evaluering kan komme i

form af evaluering omkring individets kompetencer, og vil dermed bidrage til bevægelsen

mod indre motivation. Imidlertid kan denne form for evaluering underminere bevægelsen

mod indre motivation, hvis den kommer i form af ydre kontrol. I opgaveafhængig

evaluering fokuseres på evaluering, der går på specifikke aspekter af en opgave, hvilket

vil synes mere klart for den modtagende person, end ved uklar ris/ros af vedkommendes

præstation og ikke yde indflydelse på bevægelsen mod indre motivation (Amabile

1996:146).

I ovenstående blev motivationsteorien præsenteret. Næste afsnit vil præsentere begrebet

selvledelse.

5.3 Begrebet selvledelseVi vil i nærværende afsnit præsentere begrebet selvledelse. I afsnit 5.3.1 tages der

hovedsaligt udgangspunkt i definitionen af begrebet selvledelse. Derudover beskrives,

hvordan selvledelse har udviklet sig til at omhandle det hele individ, samt hvordan

selvledelsesstrategier kan bruges som redskab til selvregulering. Ligeledes berøres ledelse

af selvledelse. Til sidst i afsnit 5.3.2 præsenteres selvledelse som en styringsform ud fra

Foucaults begrebsapparat. Det skal bemærkes, at det teoretiske fundament i nærværende

afsnit 5.3 ikke vil blive anvendt i analysedelen, men derimod først vil blive benyttet i

diskussionen i kapitel 7.

5.3.1 SelvledelseInden for den organisatoriske ramme, er der mange hensigter med anvendelse af

selvledelse. Selvledelse bruges nogle steder til opnåelse af fleksibilitet og mindskelse af

omkostningerne ved bureaukratiske systemer (Manz & Sims 1980: 363). Andre steder

menes, at selvledelse er en væsentlig faktor for, at en virksomhed kan overleve på et

marked, hvor immaterielle goder som viden, erfaring og relationer stadig er i stigende

fokus. Samtidig kan der findes arbejdspladser, hvor selvledelse benyttes til at skabe

motivation og øget tilfredshed hos medarbejderne, da selvledelse har en række positive

effekter (Pedersen 2009: 92). I praksis kan selvledelse eksempelvis fostre uafhængighed,

kreativitet, innovation, tillid, jobtilfredshed og psykologisk velbefindende (Houghton &

Neck 2006: 283).

Selvledelse er et forholdsvist nyt begreb, der dukkede op omkring 1980’erne. I det

følgende skildres kort baggrunden for de psykologiske mekanismer, som selvledelsen

stammer fra.

Selvledelse er en videreudvikling af det klinisk psykologiske begreb selvkontrol, der

referer til, hvordan individet kan lære at styre eksempelvis afhængighed eller

selvdestruktiv helbredsrelateret adfærd (Houghton & Neck 2006: 280). Individet er

udstyret med en naturlig reguleringsproces (Thomas 2002: 27). Selvreguleringsprocessen

har til formål at foretage en adfærdstilpasning for at opnå tilfredshed og undgå smerte

(Houghton & Neck 2006: 276). Denne reguleringsproces menes at kunne styres gennem

ens egen selvkontrol og selvstyring. Dette ses i forhold til, at den naturlige selvregulering

både kan virke hæmmende eller fremmende i forhold til individets adfærd (Houghton &

Neck 2006: 276). Som eksempel kan nævnes en medarbejder, der engagerer sig i en

uhensigtsmæssig selvregulering, hvor medarbejderen sætter for høje mål til sig selv. Dette

kan føre til stor frustration i stedet for motivation til at opnå målene (Manz & Sims 1980:

362). Selvreguleringsprocessen kan derfor i nogle tilfælde anses for at føre

uhensigtsmæssig adfærd med sig, både for personen selv og for organisationen. Derfor

handler selvledelse i høj grad om at fremme effektiv selvregulering for herigennem at

realisere virksomhedens mål og værdier (Pedersen 2009: 99) (NKR 2005: 1) (Houghton

& Neck 2006: 277).

Selvledelseslitteraturen indeholder en række strategier til effektiv selvregulering.

Selvledelsesstrategierne hviler på den underliggende antagelse om, at mennesket er i

stand til at yde indflydelse på og lede egne tanker. Psykologien er inden for de seneste 30

år blevet mere opmærksom på, at individet er i stand til at vælge egne tanker. Denne

underliggende antagelse er relevant i forhold til visse ledelsesteorier inden for selvledelse,

der netop søger at sætte medarbejderen i stand til at være mere selvbestemmende. For at

sætte medarbejderen i stand til at agere mere selvbestemmende, må vedkommende

gennem læring oparbejde selvledelseskompetencer til effektiv selvregulering. Derfor

handler ledelse af selvledelse om at hjælpe medarbejderen til at styre eller lede egne

tanker (Neck & Manz 1992: 682). Forudsætningen for effektiv selvregulering er at

medarbejderens har selvbestemmelse. Det kan begrundes med antagelsen om, at

medarbejderens evne til at vurdere, træffe beslutninger og styrer sig selv anses for mere

effektiv når medarbejderen har selvbestemmelse (Pedersen 2009: 99)

For at en person evner at agere selvledende, forudsætter det, at personen besidder en

række kompetencer, som knytter sig til vedkommendes personlige karaktertræk. Til

beskrivelse af disse kompetencer, benyttes det psykologiske begreb empowerment.

Empowerment bliver anvendt i mange sammenhænge med flere forskellige definitioner af

begrebet. Vi vil i dette speciale ikke redegøre for de forskellige definitioner, men

udelukkende anvende en definition, der har til hensigt at forklare

selvledelseskompetencen. I denne definition skal empowerment forstås som det

motiverende i at blive virkningsfuld i sine handlinger som individ (Spreitzer 1995: 1444).

Det vil sige, at bemyndige en kraftfuld handling (Spreitzer 1995: 1443). Denne

sammenstilling af empowerment og selvledelseskompetencen ses anvendt at flere

selvledelsesteoretikere (Houghton & Neck 2006: 272) (Pedersen 2009: 98) (NKR 2005).

De individuelle karaktertræk som selvledelse forudsætter, kan benævnes som selvværd,

locus of control (at være i sin egen skæbnes kontrol), at være informationssøgende, samt

at have lysten til og behovet for selvrealisering. Individets selvværd anses for gavnligt i

selvledelse, da medarbejderen skal kunne se sig selv som værende ligeværdig med sine

kollegaer og besidde troen på at kunne bidrage med værdi til arbejdspladsen. Locus of

control er individets overbevisning om, at vedkommende er i sin egen skæbnes kontrol,

og at individet har troen på at kunne tage ansvar for egne handlinger samt at have tiltro til

selv at kunne bestemme. Denne overbevisning er en forudsætning for at besidde

selvbestemmelse. Som ovenfor anført skal medarbejderen ligeledes være

informationssøgende, hvilket vil sige at indhente nødvendig information til udførelse af

sit arbejde. Derudover skal medarbejderen også besidde lysten og behovet for

selvrealisering, hvilket er en forudsætning for medarbejderens motivation til at ville

indlede sig på at lære at blive selvledende (Spreitzer 1995: 1447).

I forbindelse med at medarbejderen skal lære selvledelseskompetencer, er ledelse af

selvledende medarbejdere en central disciplin. Ledelse af selvledende medarbejdere tager

udgangspunkt i en ledelsesstil, hvor medarbejderne bliver kompetente i selvledelse. Det

afgørende punkt i udøvelse af selvledelse er derfor, at lederen skal give det nødvendige

rum til udfoldelse af medarbejderen. Lederens rolle bliver på den ene side at tilrettelægge

arbejdsopgaver og bemanding således, at medarbejderens kompetencer bliver udnyttet. På

den anden side skal lederen give tilstrækkeligt rum til, at medarbejderen har mulighed for

at tilrettelægge arbejdet selv og drage nytte af egne kompetencer (NKR 2005). Det er

derfor en vigtig pointe, at selvledelse ikke ses som erstatning for ledelse. Selvledende

medarbejdere kræver i højere grad ledelse for at sikre, at der skabes overblik over opgaver

og arbejdsområder. Samtidig er det nødvendigt at skabe sammenhæng mellem individets

arbejdsområder og organisationens opgaver og mål. Endvidere kræver selvledelse, at der

anvendes ledelse til koordinering af opgaver, tildeling af ressourcer samt at der sættes mål

og grænser for de ansatte, for derved at skabe retning (Dalsgaard 2008: 5). Det er også

vigtigt, at personen er udstyret med informationer vedrørende den enkelte virksomheds

mission, vision og præstationsniveau, for derved at kunne lede sig selv i den rigtige

retning (Spreitzer 1995: 1447). I relation til ledelse af selvledelse skal det bemærkes, at

tillid mellem leder og medarbejder er en vigtig faktor for, at medarbejderen vil benytte sig

af selvledelse. Tillidsbegrebet er samtidig vigtigt i forhold til den enkelte leders tryghed

ved at uddelegere ansvar og beslutningskompetence til medarbejderen (NKR 2005).

5.3.2 Selvteknologi som styringsformVi har på baggrund af specialets genstandsfelt valgt at anvende dele af Foucaults

begrebsapparat. I fokus vil særligt være begreberne disciplinering og selvteknologi. Vi

benytter begreberne til at anskue den form for styring af individet, der forekommer ved

selvteknologi. Vi vil i dette afsnit kort behandle begrebet magt, for derigennem at kunne

kortlægge begreberne disciplinering og selvteknologi. Foucault skelner mellem flere

former for teknologier. I relation til nærværende speciale er det hans begreb om

selvteknologi, som er interessant at belyse (Foucault: 1988: 18).

Panoptikon, også kaldet et inspektionshus, blev som begreb introduceret af Jeremy

Bentham til at beskrive et bygningsværk, hvor et fåtal af mennesker kunne overvåge et

stort antal af mennesker, eksempelvis i et fængsel eller på et hospital. Panoptikontanken

har spillet en central rolle som funktionel genereliserbart princip for disciplinær

magtudøvelse i udviklingen af moderne magtteknologier. Begrebet disciplin relateres i

nærværende afsnit til en opretholdelse af orden eller en bestemt opførsel, gennem en

afretning af individets adfærd (Raffnsøe 2002: 96).

Tanken bag Panoptikon var blandt andet at give et bud på, hvordan overvågning på

eksempelvis skoler, sygehuse og fabrikker kunne effektiviseres, så personer som var

under overvågning var nødsaget til at forholde sig til det faktum, at de konstant kunne

være udsat for overvågning. Personerne havde ikke viden om, hvornår denne overvågning

var til stede. Overvågningen kan dermed siges at blive en del af hverdagen, hvad enten de

påvirkede personer er udsat for overvågning eller ej. Formålet hermed er, at den

panoptiske overvågning vil udføre en disciplinerende magt over for de overvågede

personer. Det vil sige, at den ydre overvågning hermed bliver en indre selvovervågning,

hvilket Jeremy Bentham netop håbede, at Panoptikonkonstruktionen ville afføde

(Foucault 2002: 211-213). Som ovenfor nævnt medfører visheden om ydre overvågning

en usikkerhed hos det enkelte individ, som af den grund overtager forvaltningen af en

ydre magtrelation ved at gøre overvågning til en indre dimension (Foucault 2002: 218).

Foucaults analyse af Panoptikon omhandler, hvordan den konstante overvågning

medfører, at det enkelte individ disciplinerer sig selv i udtalt grad. Opholdet i

fængselsbygningen bevirker, som ovenfor nævnt, at de indsatte kommer i en tilsand, hvor

de tvinges til at disciplinere sig selv, hvilket bevirker, at de er årsag til deres egen

disciplinering. (Foucault 2002: 14)

I forlængelse heraf gør Foucault op med det traditionelle magtbegreb. Han introducerer et

andet syn på begrebet magt, hvilket er en reaktion på utilstrækkeligheden ved den gænge

opfattelse af magtspørgsmålet. Magt som fænomen bliver ofte anskuet ud fra lovens

retslige betegnelser, det vil sige at magten optræder i en form, hvor nogle individer kan

bestemme over andre og tvinge dem til at efterkomme deres krav (Foucault 2002: 213). I

ovenstående form anses magt som grundlæggende at være negativ, da man mente, at

magten medførte evnen til at indskrænke andre individers gøren (Rendtorff, Raffensøe &

Diderichsen 2003: 245). Dette syn på magt bryder Foucault med. Han opererer med et

magtbegreb, der fremstår som værende en liberal magtudøvelse, der har til formål at

fremelske og stimulere bestemte evner hos det enkelte individ, for derved at opnå en

påvirkning af dets handlinger og selvopfattelse. Det betyder, at magt ikke skal forstås som

en magt, en eller flere personer kan besidde. Magten kan af den grund beskrives som

værende produktiv, og fremstår dermed ikke entydigt negativt, som ved fremførelsen af

det traditionelle magtbegreb (Villadsen 2007: 19-20).

Foucault anvender Panoptikon til at beskrive den nyere tids samfundsudvikling. Af dette

fremgår, hvordan ovenstående magtbegreb ikke blot er herskende i fængselsregi, som

Panoptikon er et udtryk for, men ligeledes i andre sammenhænge som eksempelvis

moderne fabriksbygninger (Foucault 2002: 12-13). Brugen af magt er anvendt med det

formål at fremelske og stimulere bestemte evner hos det enkelte individ. Formålet med

brugen af denne disciplinære teknologi er at kunne forme individer til forandring og

udvikling med målsætning om, at en særlig form for selvbeherskelse og selvbevidsthed

vil finde sted (Foucault 1988: 89) (Andersen & Kaspersen 2005: 338-339).

Magtudøvelse kan optræde i form af dels magtteknologier og dels i form af

selvteknologier.

Begrebet selvteknologi beskæftiger sig med, hvordan individet styres i en bestemt retning.

Subjektet formes af magtteknologier rettet mod det udefrakommende, og af

selvteknologier som subjektet retter mod sig selv. Det skal forstås således, at den moderne

magt ikke almindeligvis besidder en form af tvang. I stedet indvirker den på det enkelte

individs regulering af handlemåder (Villadsen 2007: 38). De moderne måder at udøve

magt på, kan derfor anskues som at magtteknologierne retter sig mod individets indre,

med det formål at påvirke det enkelte individs måde at udøve selvledelse på. Mennesket

kan siges at være under en vedblivende læringsproces og formgivning, da det dels

påvirkes af magtteknologierne, som udøves af andre, og dels påvirkes af selvteknologier,

som udøves af individet selv (Foucault 2002: 245) (Villadsen 2007: 38).

Foucault beskriver, hvordan selvteknologi er en teknologi eller procedure, som tillader

individer at udføre nogle operationer på deres krop, sjæl, tanker, kontrol og væremåde, for

derved at transformere sig selv om, med det formål at opnå en særlig tilstand af lykke,

renhed, visdom, perfektion og udødelighed (Foucault 1988: 18). Det vil sige, at

selvteknologi handler om, hvorvidt det enkelte individ gør sig selv til genstand for sin

egen styring. Arbejdet med selvet kræver dermed en række procedurer, eller

selvteknologier som Foucault benævner det (Villadsen 2007: 23). Det fremgår deraf, at

selvteknologier kan ses som en procedure, der har til formål at bestemme, udvikle og

vedligeholde individets identitet gennem selvbeherskelse og selvbevidsthed (Foucault

1988: 87). Således kan selvteknologier ses som at have til formål at få det enkelte individ

til at udøve en disciplinerende magt over sig selv, ved at regulere sig selv gennem sin

krop og sine adfærdsmønstre (Foucault 1988: 16-18). Disciplin kan identificeres som en

forebyggende teknologi, forstået således, at denne teknologi har en indgribende effekt i

individets daglige eksistens. Dette medfører, at der sker en forarbejdning og afretning,

hvilket bevirker, at individet i fremtiden kan forventes at agere på en måde, som

modsvarer det, der er ønskeligt (Raffnsøe 2002: 96). Som ovenfor nævnt kan anvendelse

af selvteknologi give en forståelse af, hvilke instrumenter og procedurer personer kan

benytte i arbejdet med at regulere og bearbejde dele af sig selv. Dermed kan selvteknologi

som redskab hjælpe individet til at regulere sig selv gennem en selvrefleksion, og

ligeledes ved at isolere bestemte aspekter i sig selv som styringsobjekt (Foucault 1988:

89) (Foucault: 1988: 18).

Det vil sige, at der er sket en transformation fra den suveræne magt i en statslig og retslig

form, hvor ydre tvang ved brugen af lov og orden var herskende, til det der kan betegnes

som en produktiv og dynamisk magt, hvor begreber som regulering og disciplinering er i

spil (Andersen & Kaspersen 2005: 338). Det betyder, at regulering og bearbejdning af

subjektet sker indefra hvilket kommer til udtryk ved selvledelse.

Foucault definerer en magtteknologi som en teknologi, der gennem bestemte mål og

former for kontrol og disciplin forsøger at bestemme og underkaste det enkelte individs

adfærd (Villadsen 2007: 28). Det fremgår, at magtteknologier udøver sin magt gennem en

videnskabelig granskning, hvorved subjektet bliver objektiveret. Dette skal forstås

således, at mennesket gennem videnskaben kan gøres til genstand som følge af, at der til

den videnskabelige disciplin knytter sig nogle redskaber, som anvendes til at indsamle og

skabe viden om verden. Ved anvendelsen af disse redskaber, hvor der produceres viden

om mennesket, medfører dette at individet objektiveres. Denne objektivering skal ses som

magtudøvelse, da individet herved bliver subjektiveret og klassificeret. Dette bevirker, at

individet identificeres som og tillægges en ufrivillig eller villig identitet. Dette forhold

fører til, at der kan eksistere en praktisk styring i kraft af den viden, som er fremkommet

gennem objektivering af det enkelte individ. (Heede 2000: 31) (Villadsen 2007: 28).

Efter nu at have gennemgået specialets teoretiske fundament, vil vi i næste kapitel tage fat

på analysen.

6. Analyse

Vi vil i de følgende kapitler analysere den empiriske undersøgelse, vi har foretaget i DSV.

Vi har valgt at analysere de to afdelinger hver for sig, da vi som tidligere nævnt mener der

kan være forskellig praksis i forhold til motivationen i de to afdelinger. Som skrevet

tidligere, benævner vi afdelingerne A og B. Afdeling A er den mindre afdeling med tre

ansatte, og B er den store afdeling med 20 ansatte. Interviewpersonerne i afdeling A vil

blive benævnt som følger: Medarbejder A1, medarbejder A2, medarbejder A3 og leder A.

Ligeså i afdeling B: Medarbejder B1, medarbejder B2, medarbejder B3 og leder B.

Som belyst i indledningen søger DSV at skabe indre motiverede medarbejdere. Det

betyder, at DSV anvender en motivationspraksis, som hviler på virksomhedens værdier i

forhold til motivation, disse værdier ses i kapitel 1. Praksissen tilskynder, at den enkelte

leder skal give frihed til selvbestemmelse ved at uddelegere opgaver og ansvar til

medarbejderne. Derudover skal lederen give mulighed for kompetenceudvikling samt

skabe et støttende tilhørsforhold i afdelingen og til resten af organisationen.

Motivationspraksissen beror på et sæt af antagelser om den menneskelige natur. Derfor

vil nærværende kapitel indledningsvis analysere DSVs menneskesyn.

6.1 Menneskesynet i DSVVi vil i denne del analysere DSVs grundlæggende anskuelser i forhold til virksomhedens

anvendte motivationspraksis.

DSV har taget stilling til, hvordan man som virksomhed gerne vil motivere sine ansatte,

hvilket kommer til udtryk i den motivationspraksis, som virksomheden arbejder med.

Som nævnt i kapitel 1 arbejdes der i DSV med en række værdier, der lægger vægt på, at

lederen skal være team- og helhedsorienteret, uddelegere opgaver og ansvar samt give

anerkendelse og fejre succeser (Bilag 1: 1). Ud fra DSVs værdier kan vi se, at DSV om

menneskets natur har nogle grundlæggende antagelser, der i nogen grad relaterer sig til

det selvrealiserende menneskesyn, som præsenteret i afsnit 5.1.1.

Disse antagelser identificeres gennem værdier, hvor lederen blandt andet opfordres til at

uddelegere opgaver og ansvar. Det betyder, at DSV arbejder med en formodning om, at

medarbejderen er i stand til at tage ansvar og har et ønske om at udvikle sig, hvilket kan

bidrage til et engagement fra medarbejderens side, da personen gennem realisering af

organisationens mål, derved kan realisere sit eget potentiale (Pugh & Hickson 2007: 165).

I interviewet foretaget med konsulenten fra human ressource afdelingen kommer det til

udtryk, at de ansatte hurtigt får tildelt ansvar (Bilag 1: 5). Frihed under ansvar stifter vi

bekendtskab med flere gange i det empiriske materiale. Det fremgår, at vendingen er

central i forhold til motivation i DSV. Vendingen kan sidestilles med ideen om at skabe

frihed til selvbestemmelse, hvilket ifølge Ryan & Deci betyder frihed til, at det enkelte

menneske føler valgfrihed og er fri af ydre kontrol og tvang (Ryan & Deci 1985: 38).

DSV giver i form af frihed, medarbejderen mulighed for at prøve nogle nye ting af og for

at komme med forslag til løsninger og ændringer (Bilag 1: 5). Herved kan det siges, at

DSV antager, at mennesket er i stand til at tage initiativ til handlinger, der kommer

virksomheden til gode.

I relation hertil fremgår det, at virksomheden er opmærksom på, at det i sidste ende er den

enkelte medarbejders eget ansvar at være motiveret. I denne forbindelse benyttes der i

rekrutteringssammenhæng et analyseværktøj benævnt DISC1. Værktøjet anvendes med

det formål for øje, at både medarbejder og leder skal opnå større bevidsthed om, hvad der

motiverer den enkelte medarbejder (Bilag 1: 2). Dette viser, at DSV har en menneskelig

tilgang, som lægger sig op ad det komplekse menneskesyn, hvor motivation varierer fra

menneske til menneske alt efter situation, livsfase, m.m. (Pugh & Hickson 2007: 168).

Vi kan med udgangspunkt i ovenstående afsnit lægge til grund, at DSV i sin

motivationspraksis dels har elementer fra det komplekse menneskesyn, og dels har

elementer fra det selvrealiserende menneskesyn.

1 En personprofilanalyse der analyserer medarbejderne ud fra fire færdigheder: Dominans, indflydelse,stabilitet og tilpasningsdygtighed.

6.2 Analyse af afdeling AVi vil i denne del analysere, hvordan virksomhedens motivationspraksis påvirker

medarbejdernes motivation i afdeling A.

Afdeling A er som beskrevet i kapitel 4 en lille IT gruppe, der fungerer som

servicefunktion for DSV koncernen. Analysen af afdeling A vil være opdelt i følgende

fem afsnit: Afdelingens egen definition på motivation. Kompetencefølelse og

selvbestemmelse. Tilhørsforhold. Information, feedback, evaluering. Deadline,

overvågning og kontrol.

Afdelingens egen definition på motivation

Medarbejder A2 definerer motivation således: ”Man får en udfordring, som man har lyst

til at arbejde med, også selv om du ikke er tvunget til det”(Bilag 2: 4). Dette citat er tæt

forbundet med flere af de elementer, som kendetegner en motivationsform der er tæt på

indre motivation. Ordet lyst i ovenstående citat kan ses som den drivkraft, der bestemmer

den adfærd, som medarbejderen går til en udfordrende opgave med, og som er fri af ydre

tvang. Ovenstående udsagn har fællestræk med Ryan & Decis definition af indre

motivation, som værende en aktivitet, der udføres for aktivitetens iboende interesses skyld

(Ryan & Deci 2000: 56).

Meget spændende opgaver ses som et markant fællestræk i A1, A2 og A3s udtalelser om,

hvad motivation er for dem. Medarbejderne arbejder primært med opgaver, som de

beskriver som spændende. Dette kommer til udtryk i deres udtalelser, hvor de definerer

motivation som en lyst og en indre iver. Motivation for de ansatte i A betyder, at de kan

få lov til at ”nørde”, og at der ligeledes opstår en følelse af lyst til at yde noget ekstra på

arbejdspladsen.

”Det er ret god motivation at budgetterne er lidt større og det man beslutter sig for har

lidt større indflydelse”(Bilag 2: 4). A2 fortæller, at det ikke alene er interessen i jobbet,

der har betydning for vedkommendes motivation. At være med på projekter, som har

indflydelse i organisationen, bidrager ligeledes til medarbejdernes motivation. Ligeså er

det vigtigt for flere af medarbejderne at kunne se en højere mening med det, de laver.

Opsummerende ses det, at medarbejderne i afdeling A motiveres under forhold, hvor de

ansatte kan få lov at arbejde med opgaver, som de har en stor interesse for. Dette

betragtes, i henhold til Ryan & Deci, som bevægelsen mod indre motivation. Ligeledes

motiveres de ansatte af at kunne se et højere formål med det de laver.

Kompetencefølelse og selvbestemmelse

I dette afsnit analyseres behovene for kompetencefølelse og selvbestemmelse.

Som beskrevet i afsnit 5.2.1 er kompetencefølelse et akkumuleret resultat af individets

interaktion med omverdenen, dens udforskninger, læring og adaption (Ryan & Deci 1985:

27). Medarbejderudtalelserne viser, at medarbejderne i afdeling A ser udfordringer som et

stærkt incitament til at gå i gang med en opgave. Dette kan beskrives som en

kompetencemotiveret adfærd, der resulterer i, at medarbejderen lærer noget nyt og

udvider sine kompetencer, og dermed integrerer ny adfærd. En stærk kompetencefølelse

kan være medvirkende til at nærme en motivationsform, som ligger tæt på indre

motivation. Medarbejderne udtaler, at de generelt føler sig meget kompetente til at udføre

de opgaver, som de bliver stillet over for. Det er vigtigt her at bemærke, at udfordring skal

matche medarbejderens kompetence, for at kompetencefølelsen bidrager til at individet

bevæger sig hen mod indre motivation (Ryan & Deci 1985: 28). Dette illustreres ved

nedenstående eksempel:

A1 fortæller om en situation, hvor han i et projekt ikke længere havde overblikket. Han

valgte at konsultere sin leder for hjælp: ”…så går der 10 minutter, så står der en anden

leder nede hos mig, så holder vi et møde og så kommer vi videre –det er professionelt,

det er jo rart at se, så bliver man jo glad”(Bilag 2: 5). Citatet viser en situation, hvor den

udfordring medarbejderen står over for, overstiger vedkommendes kompetencer. A1

lægger vægt på, at han kan få den fornødne hjælp og sparring på det rette tidspunkt, så

han derved kan fortsætte sit arbejde. Det fremgår af nærværende eksemplet, at situationen

påvirker medarbejderens motivation i en positiv retning.

I forlængelse heraf fremgår det af ovenstående eksempel, at det har betydning for A1s

kompetencefølelse, at hans problemstilling tages alvorligt, så han modtager den fornødne

hjælp til at opnå det mest optimale resultat. Det er i dette tilfælde bemærkelsesværdigt at

se, at det har stor betydning for medarbejderens kompetencefølelse, at det er på

medarbejderens egen opfordring, at hjælpen bliver tilkaldt. Dette tyder på, at

medarbejderen i nogen grad føler selvbestemmelse, der kan føre til en motivationsform,

som ligger tæt på formen integrationsregulering, der er beskrevet i afsnit 5.2.1.

Selvbestemmelsen opleves, da det er medarbejderen selv, som erkender, at der er brug for

hjælp til opnåelse af en tilfredsstillende løsning på den pågældende problemstilling. Dette

er en vigtig pointe, da kompetencefølelsen ikke fremmer bevægelsen mod indre

motivation, hvis ikke den støttes op af selvbestemmelse (Ryan & Deci 2000: 58).

Medarbejdernes selvbestemmelse vil mere dybdegående blive behandlet senere i dette

afsnit.

Såfremt en opgave er forudbestemt og ligefrem, samtidig med at resultatet ikke kan

karakteriseres som kreativt og selvstændigt, kan en sådan opgave identificeres som

algoritmisk, og anses af medarbejderen som uinteressant (Amabile, 1996: 133). De

ansatte opfatter en opgave kaldet dokumentation som uinteressant. Udover at opgaven er

monoton, nævner A2, at opgaven får ham til at arbejde langsommere. Det er interessant at

se, hvordan medarbejderne finder motivation til at udføre denne slags opgaver.

Motivationen hertil skal findes i den kompetencefølelse, som medarbejderen opnår ved

udførelse af algoritmiske opgaver. Eksemplet viser, at kompetencefølelsen er årsagen til

udførelsen af opgaven.

I nedenstående citat ses, at A2 tager ansvar for en opgave og udfører den, fordi han kan se

formålet med og ligeledes konsekvensen ved ikke at udføre opgaven ”Så hvis du ikke har

lavet dokumentationen så er det ris til egen røv. Så er det ikke voldsomt sjovt, for så går

en masse tid spildt”(Bilag 2: 28) Denne situation viser, at. A2 ikke føler nogen ydre

tvang eller kontrol i forbindelse med udførelsen af opgaven, men i stedet oplever han

denne regulering af egen adfærd, til at udføre handlingen, som kommende fra ham selv,

og han agerer dermed selvbestemmende.

Som tidligere nævnt kan opnåelse af kompetencefølelse virke som en katalysator for

udførelsen af algoritmiske opgaver. I nærværende eksempel fortæller medarbejder A2, at

han får en god følelse, når han kan vise sin leder, at han har udført en opgave: ”Når jeg

kommer med en stak papirer og siger til [Lederen], så nu må du sgu gerne læse –så

syntes jeg det er sjovt, det kan jeg godt lide. Det er lidt ligesom guldet for enden af

regnbuen”(Bilag 2: 29). Af eksemplet fremgår, at medarbejderen får en god følelse af at

have udført et stykke arbejde, som han er tilfreds med. Dette giver en kompetencefølelse,

som bevirker, at medarbejderens motivation i dette tilfælde støtter op om en

motivationsform, der nærmer sig indre motivation (Ryan & Deci 2000: 60).

Medarbejderne i afdeling A beskriver deres afdeling som bestående af tre mellemledere

og ikke tre medarbejdere. Det ses i medarbejdernes udtalelser, at de føler, at de har et stort

ansvar. Dette store ansvar kommer til udtryk i form af deres ekspertviden på it-området, i

form af deres medindflydelse, og i form af det faktum, at de kan præge beslutninger.

Disse omstændigheder har en positiv betydning for medarbejdernes motivation, da det

skaber en høj grad af kompetencefølelse. Deres store ansvar medfører, at de ønsker at vise

lederen og resten af organisationen, at de er kompetente på deres egne områder.

Medarbejderne kan føle sig truet på deres faglige stolthed og kompetence: ”Når man

netop sidder som ekspert på et område, så synes jeg det er pisse irriterende at folk

kommer og overtrumfer en”(Bilag 2: 9). Her refererer A3 til ledelsens beslutninger, der

kan bremse projekter i kortere eller længere tid. Dette medfører en udhuling at de ansattes

kompetencefølelse, da den enkelte medarbejder dermed ikke har mulighed for at udrette

det, som han anser for den bedste løsning. Ligeledes er der eksempler på, at

medarbejderne reagerer med modstand, når andre kolleger, konsulenter eller ledere

blander sig i deres arbejde, hvorved medarbejderne føler en overtrædelse af deres faglige

ansvarsområder. Medarbejderne opfatter det, som at deres ekspertrolle er i fare, hvilket

teoretisk set betyder mindskelse af medarbejdernes kompetencefølelse og

selvbestemmelse. Dette medvirker til at medarbejdernes motivationsform bevæger sig

væk fra indre motivation, da medarbejderne i dette tilfælde ikke er fri af ydre kontrol.

Lederen i afdeling A har opmærksomhed på kompetencefølelsens betydning hos den type

af medarbejdere, som han har under sig: ”Hvis en tekniker ikke får lov at lave det han er

ansat til, så har han det svært, på grund af sin faglige stolthed, professionelle

stolthed…man vil gerne vise man er det værd”(Bilag 5 :2) Lederen har stor fokus på, at

den enkelte medarbejder har et behov for at være den bedste på sit felt. Dette giver sig til

udtryk i den måde lederen bakker op om sine medarbejdere på, i de tilfælde hvor andre

personer træder ind over deres faglige grænser. Dette bevirker, at de ansatte kan genvinde

kompetencefølelsen.

Som beskrevet ovenfor har medarbejderne behov for at vise, at de er kompetente til at

opnå tilfredsstillende resultater indenfor deres ansvarsområder. Deres behov for at vise

deres værd overfor resten af organisationen kommer især til udtryk ved, at afdelingens

medarbejdere er villige til at påtage sig arbejdsopgaver, som strækker sig ud over deres

eget arbejdsområde. Dette ses især i situationer, hvor der optræder en sekventiel

afhængighed. Hver medarbejder har en række opgaver, hvor der forekommer en

sekventiel afhængighed af andre afdelingers arbejde. Den sekventielle afhængighed

forekommer blandt andet ved situationer, hvor de ansatte i A er afhængige af information

eller færdiggørelsen af en opgave fra en anden afdeling i DSV, før de kan udføre deres

egne arbejdsopgaver. A1 udtaler i den forbindelse: ”Der er da ikke nogen der skal komme

og pege fingre af mit projekt, så hvis jeg kan lave din opgave, for at mit bliver færdig til

tiden, så gør jeg det”(Bilag 2: 11 ). A1 giver her udtryk for, at han er villig til at påtage

sig et ansvar for andres personers opgaver. Dette ansvar påtager medarbejderen sig for

dels at kunne overholde sin egen deadline og dels for at undgå, at der kan påpeges

mangler ved vedkommendes arbejder. Det er vigtigt at bemærke, at der i situationen kan

forekomme nogle negative konsekvenser. Først og fremmest skal nævnes den risiko, der

kan være forbundet med, at medarbejderne tager flere opgaver på sig, end de er normeret

til. Dette kan på sigt føre til en mindskelse af medarbejdernes motivation, både i form af

udbrændthed og i form af større udfordringer, end de måske har kompetencer eller

ressourcer til. En del af grunden til, at medarbejderne tager et overansvar i

opgaveudførelsen, kan findes i afdelingens høje grad af selvbestemmelse.

Selvbestemmelse er det næste behov, som analyseres i dette afsnit. Medarbejdernes

oplevelse af selvbestemmelse kommer til udtryk gennem begrebet frihed under ansvar,

hvilket er et begreb, som gentages i flere af medarbejderudtalelserne. A3 siger: ”Jeg har

en enorm frihed her…det er, at jeg netop har friheden og at han [lederen] stoler på, at

jeg kører det selv og at det jeg leverer er godt nok. Så det syntes jeg er super

inspirerende”(Bilag 2: 8). Denne opfattelse bakkes blandt andet op af medarbejder A1s

udtalelse:”… han [lederen] har også en forventning til, at jeg styrer og regerer i mit

ansvarsområde, så hvis det ikke fungerer, så er det mig der skal have klaps og hvis det

fungerer, er det mig der får ros…jeg har frihed under ansvar…”(Bilag 2: 7). Frihed

under ansvar kan sidestilles med de forhold, som lederen sætter op, for at medarbejderen

kan agere selvbestemmende. Hvilket betyder, at lederen i det daglige arbejde i et meget

lille omfang anvender kontrol og overvågning. I denne sammenhæng er det væsentligt at

have for øje, at der i afdelingen er et behov for, at medarbejderne agerer

selvbestemmende, da lederen har en travl hverdag og kun er fysisk tilstede 1/3 af tiden.

Medarbejderne giver udtryk for, at de på grund af deres leder høje fravær, på eget initiativ

henter sparring og hjælp hos andre ledere. Leder A har fokus på, at han altid skal være til

at komme i kontakt med. I relation til den føromtalte sekventielle afhængighed foretager

medarbejderne i flere situationer beslutninger og handlinger, som konsekvens af deres

høje grad af selvbestemmelse. Disse beslutninger anses af, medarbejderne for

resultatorienterede beslutninger og løsninger. Vi kan altså udlede, at den høje grad af

selvbestemmelse medvirker til, at medarbejderne har en motivationsforms der kan

betegnes som integrationsregulering. Det vil sige at motivationsformen ligger tæt på indre

motivation. Ved denne motivationsform føler medarbejderne, at de uden kontrol og tvang

regulerer egen adfærd for at opnå ønskede resultater. Det er vigtigt at bemærke, at

lederens manglende tilstedeværelse påvirker afdelingen, hvilket kommer til udtryk i en

efterspørgsel på en mere tilstedeværende leder.

Det er derfor muligt at udlede, at dels det at lederen ikke anvender kontrol og

overvågning og dels det at medarbejdernes oplevelse af frihed til at agere

selvbestemmende spiller en central rolle i forhold til medarbejdernes følelse af at have høj

grad af selvbestemmelse. Denne selvbestemmelse støtter den høje grad af

kompetencefølelse, som medarbejderne ligeledes oplever i deres arbejde med udfordrende

opgaver. Medarbejderne besidder motivationsformen integrationsregulering, som ligger

tæt på indre motivation. Medarbejderne har, i kraft af deres høje selvbestemmelse,

tendens til at tage et overansvar i forbindelse med sekventielle opgaver, hvilket kan

svække deres motivationsform

Tilhørsforhold

Der er i afdelingen et stort behov for jævnlig kontakt til de øvrige i afdelingen, hvilket

kan skyldes, at leder A, som tidligere nævnt, ofte er ude af huset. Leder A holder jævnligt

én-til-én samtaler med hver medarbejder, samt et fælles ugentligt mandagsmøde.

Samtalerne betegnes af medarbejderne for at være det tidspunkt, hvor de har lederen for

sig selv, hvor han er fokuseret på den enkelte, og hvor de kan tale med ham i en hel time,

om lige det de måtte have brug for. De individuelle samtaler starter altid med, at lederen

spørger, ”har du det godt?”, hvilket illustrerer, at det i høj grad er medarbejderen, der er i

centrum på mødet. Samtalerne betragtes som støttende i forhold til medarbejdernes

tilhørsforhold til lederen. Det er ved Samtalerne, at lederen opnår en indsigt i, hvad

medarbejderne hver især har af udfordringer, ligesom han lytter til og sparrer med dem.

Når medarbejderne modtager støtte og opbakning føler de sig også anerkendelse, hvorved

medarbejdernes internaliseringsproces styrkes (Ryan & Deci 2000a: 64). Derfor kan det

siges, at når leder og medarbejderne har et godt tilhørsforhold, betyder det, at

medarbejderne internaliserer de prioriteter og ydre mål, som lederen skitserer for dem.

Dette betyder, at medarbejderne lettere kan se meningen med en opgave og forstå

baggrunden for beslutninger, hvilket i sidste ende vil betyde at medarbejderne bevæger

sig mod den mere selvbestemmende motivationsform integrationsregulering.

Lederen har en central rolle i at skabe et støttende tilhørsforhold i afdelingen. Det ses,

hvorledes et støttende tilhørsforhold er vigtigt i relation til, at medarbejderen får den

støtte der behøves i forhold til at kunne agere selvbestemmende og til at opnå

kompetencefølelse (Ryan & Deci 1985: 98). Det ses ligeledes, at medarbejderne bakker

hinandens faglige kompetencer op. Et eksempel herpå er en situation, hvor A3 har fået

nogle rutineprægede opgaver, som han skal udføre for A1. A1 siger til sin leder: ”Der

sagde jeg til [lederen], at det var simpelthen ikke godt nok, det dur ikke…jeg syntes ikke

det er fair overfor [A3] at han bare skal sidde og lave de kedelige opgaver…Det irriterer

mig at jeg skal give [A3] sådan nogle røvsyge opgaver…”(Bilag 2: 13). I dette tilfælde er

det interessant at bemærke, at A1 er opmærksom på, at A3 har mange gode kompetencer,

og at det derfor ikke er hensigtsmæssigt at give ham opgaver, der er under hans

kompetenceniveau. Vi ser herved, at medarbejderne er opmærksomme på hinandens

kompetencer. Dette støttende tilhørsforhold kollegerne imellem er ligeledes medvirkende

til at give medarbejderne en følelse af at være kompetent.

Vi kan således se, at tilhørsforholdet har en direkte indvirkning på medarbejdernes

motivation, da det er betydningsfuldt at hjælpe andre (Thomas 2005: 11). Eksempelvis

udtrykker A3 glæde ved at kunne være til hjælp for sine kolleger: ”Det er en enorm

tilfredsstillelse, at mine kolleger synes jeg er teknisk kapabel og kan bidrage og hjælpe

dem. Så kan det godt være at det er dum i arbejde, men jeg ved at det letter deres

hverdag”(Bilag 2: 14). Vi ser her, hvordan medarbejderen er villig til at udføre et stykke

arbejde, som han i udgangspunktet finder uinteressant, hvis det er en hjælp for hans

kolleger. (Ryan & Deci 1985: 137).

Vi har nu analyseret hvordan opfyldelse af behovene for selvbestemmelse,

kompetencefølelse og tilhørsforhold påvirker medarbejdernes motivation. Gennem et

støttende tilhørsforhold oplever medarbejderne en høj grad af selvbestemmelse og

kompetencefølelse. Analysen peger derfor i retning af, at medarbejderne besidder den

motivationsform, der ligger tæt på indre motivation, kaldet integrationsregulering.

Information, feedback og evaluering

I nærværende afsnit analyseres, hvordan de ydre motivationsfaktorer som information,

feedback og evaluering har indflydelse på medarbejdernes behov for selvbestemmelse,

kompetencefølelse og tilhørsforhold og i sidste ende deres motivation. Information,

feedback og evaluering kan dels have et informativt aspekt og dels have et kontrollerende

aspekt.

I nedenstående eksempel ses hvordan information kan hjælpe til at retningsbestemme

medarbejderens handlinger. A1 udtaler:”…det er jo altid rart en gang imellem at få ros,

men det er også rart når man starter en ny opgave op, og det er nok det jeg syntes er mest

vigtigt, at når man starter et nyt projekt, så få at vide hvad skal vi med det her, hvad får vi

ud af at lave et nyt projekt, hvad får firmaet ud af det…”(Bilag 2: 15). Citatet viser, at

information vedrørende baggrund for et projekt og dets betydning for DSV er vigtig for,

at medarbejderen kan se meningen med opgaven. Denne information bevirker, at den

ansatte kan internalisere og integrere de værdier og mål, der ligger i udførelsen af

opgaven, og dermed kan gøre dem til sine egne. Grundet internaliserings- og

integrationsprocessen opnår medarbejderen en følelse af at være selvbestemmende i

udførelsen af projektet (Ryan & Deci 1985: 96). De ugentlige mandagsmøder er af

informativ karakter, og har til formål at sikre, at medarbejderne ved, hvad der foregår på

hinandens arbejdsområder. Medarbejderne giver generelt udtryk for, at møderne er

positive og relevante i forhold til deres arbejde. De udtrykker dog stor ærgrelse over, at

møderne ofte er blevet aflyst på grund af leder As store grad af fravær.

Lederen beskriver mandagsmøderne som der, hvor afdelingen gør status over, hvad de har

af udfordringer. Det er også her afdelingen sparrer med hinanden, deler viden og giver

hinanden feedback. Møderne er på den måde af informativ karakter, hvilket hjælper

medarbejderne til i højere grad at kunne forstå ovenfrakommende beslutninger og

omstændigheder, der typisk er til frustration for medarbejderen. I forbindelse med

mandagsmøderne udtaler A2: ”Så kan jeg vide at ”Okay, det er derfor”. Der er bare afsat

tid til at få luftet alle de der problemer”(Bilag 2: 18). Her bidrager relevant information

til medarbejderens forståelse af, hvilke grænser vedkommende skal arbejde indenfor,

hvilket styrkes medarbejderens selvbestemmelse. Der er ingen tvivl om, at møderne har

en positiv effekt for de ansattes motivation. Det er dog selvsagt, at møderne ikke har en

positiv effekt, hvis møderne ikke afholdes så ofte, som medarbejderne udtrykker behov

for. Det ses, hvordan det i afsnittet om selvbestemmelse og kompetencefølelse nævnte

overansvar, som medarbejderne tager i forbindelse med sekventiel afhængighed, har en

relevant sammenhæng med vigtigheden af, at medarbejderen modtager relevante

informationer på det rette tidspunkt, og med medarbejdernes mulighed for at afgrænse

deres arbejdsfelt. Dette understøttes ligeså af denne situation: ”En af vores søstre grupper

levere ikke til tiden og det er skide frustrerende, men i stedet for at gå i selvsving og

bitche over det i flere timer, så tager vi diskussionen og så finder vi ud af hvad årsagen

er, eller vi får i hvert fald en accept over at de ikke kan levere, for de er måske

underbemandet eller har for mange opgaver… Så kan vi forstå hvorfor og så kan vi

komme videre uden at pege fingre og række tunge”(Bilag 2: 15). I eksemplet ses,

hvordan A1 oplever en begrænsning i en situation, hvor en anden afdeling ikke leverer til

tiden. At der ikke afleveres til tiden betyder, at A1 ikke kan komme videre med sine

opgaver som planlagt. Gennem relevante informationer på mandagsmødet opnår A1

forståelse for situationen og accepterer derfor begrænsningen. Herved opnår

medarbejderen en følelse af selvbestemmelse. Han opfatter dog stadig situationen som en

ydre barriere for sit arbejde, blot i mindre grad, da han får vendt situationen om. Det

betyder, at situationen bliver vendt fra at opleves kontrollerende til i stedet at give klarhed

over hvordan A1 kan agerer under de vilkår de skal arbejde under, hvilket betyder at hans

motivation bevæger sig hen mod indre motivation.

I ovenstående tilfælde er det belyst, hvordan de informationer som medarbejderne

modtager, har en høj grad af informerende aspekt, hvilket støtter medarbejderne til at

agere selvbestemmende, hvorved deres motivationsform bevæger sig hen mod indre

motivation. Informationer ved afdelingsmøder medfører ligeledes, at medarbejderne

opnår accept af begrænsninger, der forekommer i deres omverden. Dog ses det, at

møderne i mange tilfælde bliver aflyst. Derved opnår medarbejderne ikke en

grænsesætning for hvor deres arbejdsområde går, hvilket har konsekvenser. Disse

konsekvenser kan blandt andet siges at komme til udtryk i det tidligere omtalte

overansvar, som forekommer i forbindelse med sekventielle opgaver.

Feedback og evaluering kan i praksis være svære at sondre imellem. Derfor er de to

begreber også tæt relateret, da medarbejderen eksempelvis kan frygte for en forestående

evaluering, hvis vedkommende ikke har modtaget feedback undervejs. I afdeling A er det

bemærkelsesværdigt, at medarbejderne typisk forstår feedback som kritik og ros,

hvorimod lederen forstår feedback som en del af den daglige dialog. Medarbejderne taler

om konstruktiv feedback, dog stadig med det element, at medarbejderen får at vide, hvad

personen har gjort godt, og hvad der har været mindre godt. Konstruktiv feedback

betyder, at medarbejderne skal modtage specifik feedback eller evaluering omhandlende

en bestemt opgave eller en præstation, for at denne motivationsfaktor har en positiv effekt

på medarbejderens kompetenceudvikling. Dette ses i nedenstående tilfælde.

”Det er ligesom hvis din mand siger til dig at han elsker dig, hver dag, hvordan vil du så

ikke have det efter et halvt år”(Bilag 2: 16). Det fremgår i næste citat at ros opleves

anderledes hos A3: ”Hvis [lederen] siger det er et godt stykke arbejde, så ved jeg at han

mener det” (Bilag 2: 18). Det ses, at medarbejderens tolkning af feedback har en

betydning for, hvorvidt medarbejderen tager feedbacken til sig eller ej og dermed, hvilken

effekt den kan have på medarbejderens kompetencefølelse. Det ses i det første eksempel,

at ros kan virke hul på medarbejderne, hvis den ikke rettes mod en præstation eller en

specifik opgave, hvilket gør, at den ikke bidrager til medarbejderens kompetencefølelse.

Derimod har ros en større effekt i det andet eksempel, hvor A3 oplever en vis seriøsitet i

den ros han modtager, og han opfatter den derfor som bidragende til hans

kompetencefølelse.

Forventet evaluering og feedback er ydre motivationsfaktorer, der kan opfattes som

belønning eller straf til at udføre en opgave. Dette ses tydeligst i forbindelse med

uinteressante opgaver, som følgende citat viser. A2 siger: ”Nu har jeg kæmpet for og

afleveret sådan et godt stykke arbejder, så kommer [Lederen] sikkert i morgen og siger

det er godt" (Bilag 2: 29). En forventning om at modtage positiv evaluering fra lederen,

motiverer medarbejderen til at udføre opgaven og giver en følelse af velvære. Dette sker,

fordi den forventede positive evaluering giver medarbejderen en følelse af at være

kompetent. Det er ikke kun forventet positiv evaluering, der får medarbejderen til at

udføre uinteressante opgaver, men lige såvel en forventet negativ evaluering.

Medarbejder A3 udtaler: ”[Lederen] stoler jo på, at jeg får leveret det, så det bliver jeg jo

nød til”(Bilag 2: 29). Her kan det motivere medarbejderen til at udføre en uinteressant

opgave, med det formål at undgå at skulle stå i en situation, hvor han ikke har leveret som

lovet og dermed kan risikere at modtage negativ evaluering.

Opsummerende kan vi se, at information, feedback og evaluering i høj grad bliver brugt

af lederen og kollegerne imellem, i en form hvor det informative aspekt er fremherskende.

Dette støtter medarbejderens selvbestemmelse og kompetencefølelse. Det vil sige, at de

analyserede motivationsfaktorer har positiv indvirkning, da de støtter medarbejdernes

motivationsform til at bevæge sig hen mod indre motivation. Dog er det vigtigt at

bemærke, at en kombination af høj grad af selvbestemmelse, aflyste afdelingsmøder og en

fraværende leder, sætter medarbejderne i en position, hvor de tager overansvar i deres

arbejdsdag.

Det sidste afsnit i analyse af afdeling A er fokus på motivationsfaktorerne deadlines,

overvågning og kontrol.

Deadlines, overvågning og kontrol

Vi skal i dette afsnit se på, hvordan faktorerne deadlines, overvågning og kontrol påvirker

medarbejdernes motivation.

Der er ikke umiddelbart tegn på, at medarbejderne oplever et pres, som typisk kan

forekomme ved brugen af deadlines. Det ses, at deadlines har en betydning for

medarbejdernes motivation i tilfælde, hvor de ansatte finder det umuligt at overholde en

deadline. I disse tilfælde fremgår det, at den enkelte medarbejder typisk har mulighed for

at prioritere eller sige fra overfor opgaver, som vedkommende ikke kan nå. Dette

medfører, at personens deadlines ikke virker som en ydre kontrol, som medarbejderen

ikke selv er herre over. Det betyder, at de ansatte ikke oplever deadlines som en ydre

kontrol, idet medarbejderne er meget selvbestemmende, hvilket fremgår af dette citat:

”Det er min opgave at informere min chef om, at lige nu ligger der så og så mange sager

og jeg kan simpelthen ikke nå dem…så siger jeg til [lederen]: Jeg har de og de projekter,

jeg vil prioritere sådan her hvis det er op til mig, kan du sige ja eller nej? Så siger han:

Jeg vil gerne have at du prioriterer på den måde. Og så får du sparringen den vej rundt”

(Bilag 2: 22). En vigtig pointe er her, at medarbejderen på grund af sin egen

selvbestemmelse går i dialog med lederen om, hvordan han skal prioritere sine projekter.

Derved opnår han kontrol over sin egen situation, hvilket er positivt for hans motivation,

da elementerne af ydre kontrol forekommer mindre. Medarbejderne er generelt gode til at

bruge lederen til prioritering af opgaver, således at de hele tiden ved, hvilke deadlines der

er vigtigst at overholde. Dette bakkes op af udtalelsen fra A2, som godt kan komme til sin

leder og sige: ”Jeg har de her ti opgaver og hvis du vil have lavet denne her, så må du

prioritere mine ti opgaver, og så plejer jeg som regel at få en ét til ti liste”(Bilag 2: 11).

Som tidligere nævnt har deadlines ikke den store indvirkning på medarbejdernes

motivation, da de langt hen ad vejen selv har indflydelse på prioriteringen. Derimod

frustrerer det medarbejderne kraftigt, når udefrakommende omstændigheder påvirker

deres deadlines. A1 udtaler: ”Jeg bliver skide irriteret hvis jeg ikke kan overholde min

deadline, på grund af andre ikke har lavet deres arbejde”(Bilag 2: 23). Dette opleves

også til stor frustration for medarbejder A2: ”…det er sådan et frustrationspunkt hos mig,

at jeg får at vide at jeg har noget til en dato og jeg ikke modtager det, og derfor skal jeg

til at omstille alle mine planer”(Bilag 2: 17). Når andre afdelinger ikke overholder deres

deadlines, opleves det i høj grad af medarbejderne som en ydre kontrol, da medarbejderne

derved ikke længere selv har indflydelse på, om de overholder en deadline. Dermed

mindskes deres selvbestemmelse, og det fører til stor frustration hos medarbejderne.

Som det blev nævnt i afsnittet om selvbestemmelse og kompetencefølelse forekommer

der tilfælde, hvor medarbejderne i afdeling A påtager sig arbejdet fra andre afdelinger, for

selv at kunne levere et stykke arbejde til tiden. Som tidligere omtalt kan der være visse

konsekvenser forbundet med, at afdeling A tager ansvar for andre afdelingers opgaver. I

relation hertil udtaler A2: ”…så nu sidder JEG og laver brugeradministration og det

tager meget af MIN tid hvor jeg skulle lave drift…Så lige nu har jeg en hobe af sager jeg

ikke får løst”(Bilag 2: 23). Det fremgår, at når A2 påtager sig ansvaret for andre

afdelingers opgaver, sker det på bekostning af hans egne opgaver. Det bemærkes, hvordan

medarbejderen bliver frustreret af, at det tager hans tid.. A1 er nødsaget til at varetage

opgaver, som ikke er en del af hans arbejdsområde, hvis han vil have muligheden for at

færdiggøre sit eget arbejde.

Hvor vi tidligere kunne identificere, at A1 og A2 føler frustration, hvis de ikke kan levere,

fordi andre afdelinger ikke har udført deres arbejde til tiden, så føler A3 utilfredshed, hvis

han selv er skyld i en overskredet deadline: ”Hvis der er nogle deadlines jeg selv har

påvirkning på, så irriterer det mig at jeg ikke kan levere, jeg har endnu ikke været ude for

at det var min egen skyld”(Bilag 2: 23). Betydningen af selv at være skyld i en

overskreden deadline, kan for medarbejderen opleves som et nederlag, da det derved er

forbundet med medarbejderens følelse af ikke at være kompetent til at løse opgaven.

Deadlines kan i disse tilfælde resultere i, at medarbejderen føler sig indre presset til at

præstere, hvilket kan opfattes som en ydre kontrol.

I det følgende behandles, hvordan urimelige deadlines har indflydelse på medarbejdernes

motivation: ”En lidt irriterende ting en gang imellem, det er at Group IT bare er en

leveringsenhed til resten af forretningen, så nogle gange kommer der beslutninger

oppefra, at nu skal vi bare sådan og sådan og så må vi bare rette ind og kommer i gang

og det skulle gerne være leveret i går…Så får man ikke lavet de rigtige løsninger”(Bilag

2: 23). A3 indikerer, at når han arbejder under stramme deadlines, bliver løsningerne ikke

altid optimale, hvilket skyldes, at han ikke har den nødvendige tid til opgaven. I dette

tilfælde er der tale om, at medarbejderen skal levere et hurtigt resultat, hvilket kan tænkes

at give ham en oplevelse af utilfredshed. Denne utilfredshed opstår i og med, at han skal

gå på kompromis med sine kompetencer og behov for faglig præstation, hvilket dermed

medvirker til mindskelse af hans motivation. Ydermere ses det, at medarbejderne også

mister en del af selvbestemmelsen, da det i høj grad forekommer som en ydre kontrol, at

medarbejderne bare skal rette ind og udføre et stykke arbejde. Medarbejderen vil i dette

tilfælde opleve situationen som en ydre regulering, hvilket betyder at medarbejderens

motivation bevæger sig væk fra indre motivation.

Vi har nu set, hvordan brugen af deadlines kan virke som en ydre kontrol ved udførelse af

opgaver. En anden motivationsfaktor, som kan virke som ydre kontrollerende på

medarbejderne, er overvågning. Leder A udtaler i den forbindelse, at han meget hurtigt

kan fornemme, om hans medarbejdere leverer som de skal, da de er en meget lille gruppe.

I afdeling A har de et system, hvor de anfører opgaver og deadlines. Lederen giver udtryk

for, at han godt kan tjekke status på medarbejdernes opgaver i systemet, men at han

sjældent benytter sig af det. Ingen af medarbejderne nævner systemet, hvilket vi kan tolke

som et udtryk for, at systemet ikke virker overvågende på medarbejderne.

Tidligere afsnit vedrørende tilhørsforholdet påpegede en høj grad af tillid blandt

afdelingens medlemmer. Den stort set ikke eksisterende overvågning og kontrol fra

lederens side, skyldes især denne tillid. Det kan således identificeres, at såfremt lederen

ikke har erfaret behov for overvågning og kontrol, vil medarbejderen bibeholde en stor

grad af selvbestemmelse og frihed til at udføre sit arbejde, hvilket igen vil styrke

motivationen hen mod en motivationsform som ligger tæt på indre motivation.

Lederen benytter sig i ringe grad af overvågning og kontrol. Dog ser vi, at der i kraft af

deres lille enhed forekommer en implicit intern overvågning. Medarbejder A3 siger i

forbindelse med overvågning: ”Jeg er ret overbevist om at der ikke skal gå en halv dag

uden at de andre godt ved, at i dag laver du ikke ret meget. Vi står så tæt og vi er fire i

gruppen”(Bilag 2: 23). A3 oplever ikke en direkte overvågning fra sine kolleger. Der er i

højere grad tale om en indre overvågning af medarbejderen selv. Vi ser her, hvordan en

ydre regulering er blevet internaliseret hos medarbejderen.

Opsummerende kan siges, at der hersker overvågning og kontrol i afdelingen i stærkt

begrænset omfang. Dette styrker ydermere medarbejderens oplevelse af selvbestemmelse

og dermed deres motivationsform positivt. Medarbejdernes motivation påvirkes især af

deadlines, der ikke bliver overholdt af andre afdelinger. Afdelingen oplever ikke

deadlines som en ydre begrænsning, da deres høje grad af selvbestemmelse bevirker, at de

i stedet går ind og håndterer disse deadlines. Dette kommer til udtryk ved, at

medarbejderne, ved at påtage sig ansvaret for opgaver, som ikke er deres egne, handler

meget konsekvent på de udfordringer, de står overfor.

Der tegner sig altså et billede af, at medarbejderne i afdeling A er motiveret i en grad der

ligger tæt på indre motivation, hvilket kan betegnes som motivationsformen

integrationsregulering. Dog ser vi, at der forekommer uhensigtsmæssige konsekvenser

ved udførelse af opgaver med sekventiel afhængighed, hvor medarbejderne løser opgaver,

som ligger uden for deres arbejdsområde. Ligeledes er det væsentligt at bemærke, at

medarbejderne har tendens til at tage et overansvar som kan have en forbindelse til

lederens fysiske fravær fra afdelingen. På sigt kan dette have en effekt på medarbejderens

motivation. En opsummering af afdeling A vil blive uddybet i afsnit 6.4.

I det næste afsnit analyseres afdeling B.

6.3 Analyse af afdeling BVi vil i denne del analysere, hvordan virksomhedens motivationspraksis påvirker

medarbejdernes motivation i afdeling B.

Afdeling B er en speditørafdeling, der består af 20 medarbejdere og en leder. Afdeling B

er kendetegnet ved arbejdsopgaver og processer som grundlæggende ligner hinanden.

Medarbejderne samarbejder i nogen grad i små teams af to personer, hvilket benævnes

som en makkerskabsordning.

Analysen af afdeling B vil være opdelt i følgende fem afsnit: Afdelingens egen definition

på motivation. Kompetencefølelse og selvbestemmelse. Tilhørsforhold. Information,

feedback og evaluering. Deadline, overvågning, kontrol og konkurrence.

Medarbejdernes definition på motivation

Medarbejder B3 nævner, at udfordring i arbejdet spiller en central rolle for hans

motivation: ”Når man kommer ind om morgenen, så tænker man, det her - det er umuligt.

Men så begynder man at tage hul på det, og når dagen er omme og man har ordnet det

hele, så er det en fed følelse, der er med til at motivere en til at gøre noget ekstra”(Bilag

3: 3). Dette ønske om udfordring indikerer, at B3 er villig til at ydre en ekstra indsats, når

han oplever udfordring som resulterer i en positiv følelse.

Der er enighed blandt to af medarbejderne om at anerkendelse er en betydningsfuld faktor

på arbejdspladsen. B3 siger dertil: ”Det vigtigste for mig er, at nogle har lagt mærke til

det jeg laver og siger det var godt”(Bilag 3: 3). Det fremgår her, at B3 finder det vigtigt,

at der er andre personer som har bemærket hans arbejde.

B2 nævner, at variation i hverdagen virker motiverende. Variation er et begreb, som vi er

stødt på i empirien, men ikke i teorien. Vi mener dog, at variation kan sidestilles med

begrebet udfordring, da det tyder på, at variation har samme effekt på individets behov for

at udvikle sine kompetencer og lære noget nyt, som begrebet udfordring (Ryan & Deci

2000a: 56) (Ryan & Deci 1985: 28).

Generelt er de ansattes udtalelser vedrørende deres egen motivation, præget af den ydre

motivationsform, hvor en handling udføres for opfyldelse af behovet for

kompetencefølelse, enten ved anerkendelse fra andre, eller ved følelsen af at have udrettet

et stykke arbejde, der i udgangspunktet betragtes som udfordrende.

Kompetencefølelse og selvbestemmelse

I dette afsnit analyseres behovene for kompetencefølelse og selvbestemmelse.

Medarbejderne i afdeling B har generelt en oplevelse af at have selvbestemmelse i deres

daglige opgaveudførsel. B1 siger i den forbindelse: ”Det er mig selv der bestemmer, hvis

jeg har noget jeg ikke når i dag, så kan jeg vente til i morgen. Så jeg kan flytte rundt på

det...”(Bilag 3: 2). Dette bakkes op ved følgende citat fra medarbejder B3: ”Hvordan

min trafik foregår, det har jeg frie hænder til –også kunderne”(Bilag 3: 8).

B1 beskriver, hvordan en arbejdsopgave, som han ikke selv har valgt at varetage, ikke

opleves som sjov længere, da han har løst denne opgave rigtig mange gange. Det er ikke

et ønske fra B1s side at varetage denne opgave, men lederen af afdelingen har pålagt B1

dette område. B1 er den eneste i afdelingen, som på nuværende tidspunkt sidder med

denne specifikke opgave. B1 nævner i den sammenhæng, at friheden ved arbejdet

forsvinder med denne opgave, grundet rammerne omkring opgaven. Det fremgår tydeligt,

at selvbestemmelsen svækkes, fordi personens egen frihed bliver indskrænket, hvilket

påvirker medarbejderens motivation (Ryan & Deci 2000: 58) (Ryan & Deci 1985: 95).

Dette kommer til udtryk ved, at den ansatte at mister lysten til opgaven.

Ovenstående opgave kan beskrives som en aktivitet, der er ligefrem og forudbestemt

(Amabile 1996:133). Det er i den forbindelse interessant, at se, hvordan opgaven på

samme tid giver B1 en oplevelse af tilfredsstillelse og kompetencefølelse: ”Jeg synes det

er fedt at folk synes de får noget ud af det og at jeg er god til det”(Bilag 3: 4). I dette

tilfælde fremgår det, at den samme arbejdsopgave kan medføre divergerende følelser og

derved have forskellig påvirkning på medarbejderens motivation. B1 føler, at nogle

forhold ved opgaven dækker et behov for kompetencefølelse, hvorimod andre forhold ved

opgaven samtidig giver en følelse af mangel på frihed og selvbestemmelse. I forlængelse

heraf kan det udledes, at medarbejderen løser opgaven på trods af, at han finder den

uinteressant og ligefrem. Grunden hertil kan med afsæt i teorien forklares ved, at B1

modtager et ønsket resultat, nemlig anerkendelse fra andre i afdelingen, samt en følelse af

at være kompetent til udførelsen af netop denne opgave. (Ryan & Deci 1985: 96). B2

fortæller, at den måde lederen reagerer på, hvis en uinteressant opgave ikke er løst,

medfører, at B2 skynder sig at færdiggøre opgaven. Vi ser altså i dette tilfælde, at B2

oplever situationen som kontrollerende, da medarbejderens adfærd er styret af frygt for

lederens reaktion, frem for selvbestemmelse (Ryan & Deci 2000: 61-62). Denne situation

viser, at B2 ved løsning af den uinteressante aktivitet undviger leders irettesættelse som er

en ydre faktor.

Som nævnt i afsnit 4.1 er DSV en global koncern med 22.400 ansatte. B2 henviser i den

forbindelse til en situation, der omhandler en række beslutninger taget på ledelsesniveau.

”Det er bare noget som kommer oppe fra og bliver trukket ned over hovedet... jeg kan

godt brokke mig, men når det er sådan et stort firma, så kan man ikke have indflydelse på

noget” (Bilag 3: 5). Her ses en problemstilling, hvor medarbejderen oplever de

udefrakommende beslutninger som kontrollerende. Man kan som følge heraf se, at

medarbejderen oplever fravær af medindflydelse i beslutningsprocessen, hvilket bevirker,

at han ikke kan agere selvbestemmende. Dette er i ”The Self Determination continuum

model” tegn på ekstern regulering, hvor medarbejderen ikke har integreret de

udefrakommende beslutninger. Denne form for ydre motivation er den mindst

selvbestemmende form for ydre motivation. I eksemplet er det værd at bemærke, hvordan

B2 udtrykker tilfredsstillelse ved, at leder B lytter og giver B2 plads til at udtrykke sin

mening. Dette antages at give medarbejderen en følelse af forståelse fra lederens side

(Ryan & Deci 2000a: 61-62). ”Når man føler man sidder med noget, som man føler man

har styr på, så kan det godt være irriterende at man ikke bliver spurgt af folk –sælgerne,

[lederen]”(Bilag 3: 8). Af dette eksempel fremgår, at B3 ligger inde med viden og

kompetencer, som han ikke føler bliver anvendt, hvilket skaber en irritation hos ham. I

nærværende tilfælde kan vi umiddelbart se, hvordan han ønsker større indflydelse og

anerkendelse for de kompetencer han besidder.

Medarbejderne i afdeling B løser dels nogle af deres daglige opgaver individuelt og dels

nogle opgaver i et samarbejde, herunder i regi af den såkaldte makkerskabsordning. I

nedenstående situation henviser B3 til en situation, hvor han har gennemført en opgave

uden brug af samarbejdet. B3 beskriver, at løsning af en opgave på egen hånd kan give en

følelse af velvære. ”Det er tilfredsstillelse med mig selv og jeg føler jeg har klaret en

opgave, så kan jeg være glad hele dagen, om aftenen og næsten morgen”(Bilag 3: 8).

Følelsen af at være kompetent opstår fordi B3 løser en opgave, som svarer til

vedkommendes evner og støttes af en frihed til selvbestemmelse (Ryan & Deci 1985: 28).

Evnen til at tage valg samt at have en oplevelse af selvbestemmelse i arbejdet er

betydningsfulde elementer for, at medarbejderen kan nærme sig indre motivation. I

nedenstående citat refererer B1 til en episode, hvor han og leder B er uenige om en

opgave:”...Nogle gange siger han bare, det skal du. Så bliver jeg endnu mere sur, det er

ikke helt fair det han gør. Så bliver jeg sur på [lederen] i tre dage så vi ikke taler

sammen”(Bilag 3: 4). Det ses her, at B1 i denne situation føler, at selvbestemmelsen

minimeres, når leder B fortæller ham, hvad han i den konkrete situation skal foretage sig.

Man kan deraf udlede, at medarbejderen har en oplevelse af at være i lederens kontrol og

at skulle agere på en bestemt måde. Derved har B1 forholdsvis lidt selvbestemmelse i

nærværende tilfælde, hvilket han gør modstand mod. Modstanden hos B1 kan tolkes som

værende en følelse af ikke at blive anerkendt for at være et kompetent og

selvbestemmende individ (Ryan & Deci 2000b: 238). Dette skaber en motivationsform

som ligger langt fra indre motivation hos B1, da han efterlades uden valgmuligheder

(Ryan & Deci 1985: 38).

I relation til ovenstående fortæller leder B om sine handlinger i forhold til at træffe

beslutninger: ”Hvis jeg har besluttet mig for, at det skal være sådan, så er det bare sådan,

det kan ikke diskuteres. Nu retter vi ind og så køre det sådan”(Bilag 4: 2). Det fremgår,

at lederen forsøger at sætte nogle retningslinjer for medarbejderne. Lederen i afdeling B

indikerer, at medarbejderne skal handle på en bestemt måde, hvilket de oplever som

kontrollerende (Ryan & Deci 2000b: 238). Der forekommer en forventning fra lederens

side om, at medarbejderne i afdelingen må acceptere hans beslutning. Man kan her tale

om, at lederen mindsker følelsen af selvbestemmelse hos medarbejderne, ved at skabe en

situation som er styret af kontrol (Ryan & Deci 1985: 38). Ligeledes vil de ansattes

kompetencefølelse påvirkes i en negativ retning, da lederen i lille grad inddrager deres

viden og kompetencer i sine beslutninger. I praksis betyder det, at medarbejderne vil føle,

at de skal handle efter de rammer, som deres leder kræver. I eksemplet kan vi således se,

at følelsen af kontrol, den ringere grad af selvbestemmelse, og en kompetencefølelse, der

svækkes, bidrager til en form for ydre motivation, som ligger meget langt fra

grundelementerne i indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 61).

Vi kan på baggrund af ovenstående lægge til grund, at de ansatte i afdeling B oplever

selvbestemmelse i deres arbejde særligt i det daglige arbejde. Ved større beslutninger

svækkes medarbejdernes selvbestemmelse (Ryan & Deci 2000a: 62).

Dette skyldes, som ovenfor nævnt, at medarbejderen i nogen grad handler på grund af

udefrakommende kontrol fra især lederen, hvilket særligt sker ved større

beslutningsprocesser, hvor medarbejderne kun i ringe grad inddrages. (Ryan & Deci

1985: 38). Samtidig har medarbejderne en følelse af at være kompetente. I nogle tilfælde

kan de ansattes motivation svækkes, fordi deres kompetencefølelse ikke bliver anerkendt,

når de ikke bliver inddraget. Medarbejderne giver derfor, både direkte og indirekte,

udtryk for et ønske om, at deres kompetencer udnyttes bedre – særligt gennem

inddragelse – i forbindelse med større beslutningstagninger. I det næste afsnit vil

tilhørsforholdet blive analyseret.

Tilhørsforhold

Som tidligere nævnt opererer afdelingen med en makkerskabsordning, hvilket stiller krav

til samarbejde og koordinering i hverdagen. Det vil i praksis sige, at den enkelte

medarbejder forventes at kunne indgå i et samarbejde med vedkommendes faste makker

og med resten af teamet, hvilket vil sige fire personer I relation til tilhørsforholdet,

refererer B1 til en situation, hvor han har løst en opgave i samarbejde med en række

kolleger fra sit team. B1 siger: ”Så er vi to om at dele succesen så er det sådan YES. Det

giver en tillid de to til fire mennesker imellem, at vi løser det sammen”(Bilag 3: 12).

Man kan i dette tilfælde tale om, at medarbejderen påvirkes af den positive oplevelse,

som er opstået i samarbejdet med en række kollegaer. Det betyder, at der opstår en følelse

af at høre sammen og af at udrette noget sammen, hvilket bidrager til en bevægelse hen

mod indre motivation. Dette støttes af B3 som nævner: ”Det er fedt at arbejde tæt

sammen, hvis man kan lide personen... hvis man skal sidde og skændes hver dag, så gider

jeg ikke, man skal have en fælles forståelse”(Bilag 3: 14). Eksemplet viser, at der er

konsensus om, at samarbejdet er positivt. B3 forudsætter dog, at der skal herske enighed

mellem vedkommende og samarbejdspartneren. Her er der altså tale om, at en

betydningsfuld relation giver et støttende tilhørsforhold (Haslebo 2004: 173). Hvorimod

et drænende tilhørsforhold i form af skænderier og manglende fælles forståelse,

sandsynligvis ville bevirke, at B3 ville forsøge at trække sig fra samarbejdet.

Lederen har opmærksomhed på, at et godt tilhørsforhold i afdelingen har indflydelse på,

hvorvidt medarbejderne tager de normer og værdier til sig, som naturligt vil følge med de

beslutninger, der bliver taget fra lederens side. Han anfører: ”Så plejer jeg at afstemme

det med 2-3 meningsdannere, der kan tage folk med sig. Overbevise dem om, at det er en

god ide, så stikker jeg en gulerod ud til dem for at de kan bære det igennem i afdelingen”

(Bilag 4: 3). Der er altså tale om situationer, hvor lederen bruger medarbejderens

kollegiale tilhørsforhold til at styrke den enkelte medarbejdes internaliseringsproces

(Ryan & Deci 2000: 64). Dette betyder i praksis, at lederen kan få medarbejderne til

eksempelvis at modtage nye tiltag grundet tilhørsforholdet.

En anden måde hvorpå vi kan se, at tilhørsforholdet påvirker motivationen, er den relation

der er mellem B1 og den gruppe chauffører, som B1 har et tæt samarbejde med.

Samarbejdet indebærer daglig kontakt med gruppen af chauffører. B1 er den eneste af de

interviewede personer i afdeling B, som beskriver tilhørsforhold som noget andet end

relationen til de interne kolleger i afdelingen. Denne relation beskriver B1 som: ”Når

man kommer tilbage fra en fridag, så siger de, ’hvis du stopper, så skal du sige hvor du

skal hen så kan jeg komme med’. Eller ’hvor har vi savnet dig’. Det at man får at vide, at

du gør det faktisk super godt”(Bilag 3: 11). B1 nævner samtidig: ”Det er jo faktiske ikke

herinde fra, at jeg får min motivation, det er fra mine chauffører, som er

udefrakommende. Jeg kan godt være pisse træt af det herinde, hvor jeg så alligevel

kæmper fra chaufførerne, for der får man bare så meget positivt”(Bilag 3: 2).

Begge eksempler viser, hvordan B1 skaber et tilhørsforhold til gruppen af chauffør,

hvilket sker gennem den anerkendelse, som de giver ham (Ryan & Deci 2000a: 64). I

forbindelse med chaufførernes udtalelse om, at B1 udfører et meget godt stykke arbejde,

kan vi hos B1 identificere en følelse af at være til hjælp og gavn (Ravn 2008: 61). Denne

følelse medvirker til, at en person evner at kæmpe videre, selvom der eksisterer en

irritation over forhold på arbejdspladsen.

Et mindre tæt tilhørsforhold i afdelingen identificeres i nogle tilfælde. Dette kan muligvis

forklares ved udtalelser om afdelingens manglende evne til at hjælpe hinanden. Vi kan

generelt i afdeling B spore et ønske om mere hjælp fra kolleger dels ved ferie, fridage og

sygdom og dels i situationer, hvor den enkelte medarbejder er tidspresset i relation til en

opgave. De ansatte kan i sådanne situationer ofte føle sig pressede og stressede, hvilket

påvirker medarbejdernes motivation i en negativ retning. Det er interessant at bemærke, at

medarbejderne efterspørger, at lederen i flere situationer går ind og skaber struktur og

regler i forhold til koordinering og målsætning af processerne og arbejdsopgaverne i

afdelingen.

Koordineringen af arbejdsopgaver kollegerne imellem synes ikke at være tilfredsstillende,

da nogle medarbejdere sætter sig imod at tage ansvar for flere opgaver end deres egne. B1

nævner, at han ikke har lyst til at tage en fridag, for så ved han, at der ligger dobbelt så

meget arbejde, når han kommer tilbage fra ferie. Grunden hertil skal findes i, at der ikke

er indgået en aftale om, hvilken person der støtter op for en medarbejder, som er

fraværende på grund af sygdom eller ferie. Sådanne situationer skaber frustration i

afdelingen, da de bevirker, at der er opgaver, som ikke bliver løst tilfredsstillende, idet der

er mangel på tid, og medarbejdere som føler sig overbebyrdet af opgaver.

Som ovenfor nævnt er der en efterspørgsel efter, at lederen går ind og skaber rammer og

koordinering. B2 siger blandt andet i den sammenhæng: ”Hvis man ikke selv kan finde ud

af at gøre det, at så [lederen] gav nogle regler om at når den person er væk, så er det

dens opgave at tage over. At man ikke kommer tilbage med bunker på skrivebordet. Man

har det næsten som om, at man ikke gider have fri fordi man ved at der bare er så meget

lort når man kommer tilbage”(Bilag 3: 14). Det er en problemstilling, som afdelingen

har talt om i plenum, hvilket fremgår af følgende citat fra B3: ”Vi har prøvet at snakke

om vigtigheden i, at vi alle ved hvad vi sidder og laver, så hvis der er en væk, så kan alle

gå ind og tage over”(Bilag 3: 16). Det er interessant at se, hvordan lederen selv beskriver

udfordringen i afdelingen: ”Der er selvfølelig utilfredshed når der er en der er syg, så er

man nødt til at lægge det andet til side for at lave den andens persons arbejde, der er der

behov for at jeg går ind og siger, at det er sådan det er, du gør det og det”(Bilag 4: 5).

Dette indikerer, at lederen er klar over udfordringerne og forsøger at løse situationen ved

at koordinere for, hvilke personer der løser hvilke opgaver. Endvidere er det dog vigtigt at

bemærke, at lederen beskriver, at han i situationer, hvor han fornemmer sat

medarbejderne har styr på situation, ikke går ind og koordinere for, hvem der hjælper

hvem med de manglende opgaver. Dette kan betyde, at medarbejdernes selvbestemmelse i

disse situationer bliver støttet, da lederen lader de ansatte træffe deres egne valg.

Vi har således konstateret, at medarbejderne efterspørger koordinering og grænser for en

række arbejdsgange i afdelingen. En efterspørgsel som på nuværende tidspunkt ikke

bliver imødekommet. Situationen er til stor frustration for flere af medarbejderne, som

kan føle sig overbebyrdet af opgaver, når de enten vender tilbage fra sygdom eller ferie.

Endvidere skal det nævnes, at det ikke er alle medarbejdere, som evner at bede hjælp fra

kollegaer eller lederen. Disse ansatte udtaler, at de blot accepterer, at de er overbebyrdede

og derfor må arbejde hurtigere. Situationen tyder på at svække medarbejdernes behov for

tilhørsforhold, da de ikke oplever støtte fra dels kollegaer og dels leder B i situationer

føler sig overbebyrdet. Hvorvidt lederen ikke er opmærksom på problemstillingen eller

ikke formår at løse den, kan vi ikke identificere ud fra det empiriske datagrundlag. Vi kan

dog helt klart konstatere en uoverensstemmelse mellem lederens handlinger og

medarbejdernes ønsker.

For at opsummere denne del af analysen kan vi udlede, at medarbejderne i afdeling B i

meget lille grad har nævnt tilhørsforholdet som værende betydningsfuldt for deres

motivation. Desuden er tilhørsforholdet præget af en individualitet, hvor nogle ansatte

oplever manglende hjælp fra deres kollegaer ved ferie og sygdom Dette skaber frustration

hos medarbejderne, som udtrykker en efterspørgsel efter, at lederen koordinerer og sætter

rammer på flere områder. bidrager til en form for ydre motivation, som ligger meget langt

fra grundelementerne i indre motivation.

Information, feedback og evaluering

I nærværende afsnit analyseres, hvordan de ydre motivationsfaktorer som information,

feedback og evaluering har indflydelse på medarbejdernes behov for selvbestemmelse,

kompetencefølelse og tilhørsforhold og i sidste ende deres motivation. Information,

feedback og evaluering kan dels have et informativt aspekt og dels have et kontrollerende

aspekt.

B2 nævner, at vedkommende ved overtagelse af et nyt arbejdsområde mangler viden og

information. B2 giver udtryk for et ønske om at måtte opnå mere information på området,

men DSV har på nuværende tidspunkt ikke formået at tilbyde et kursus, som har styrket

hans kompetencer inden for det nye arbejdsområde, hvilket er til stor ærgrelse for B2. I

forlængelse heraf antyder B2, at han ikke har fået den rigtige information vedrørende

størrelsen af tidsforbruget på det nye arbejdsområde: ”Jeg har overtaget [arbejdsområde]

og jeg fik at vide i starten, at det måske var en time om ugen, men nu her er det måske to

dage jeg bruger på det. De skulle lige have undersøgt hvad de gav af arbejdsbyrde

ekstra”(Bilag 3: 6). Der er her tale om, at den orienterende information, som omhandlede

timeantal ved det nye arbejdsområde, ikke svarede til det reelle tidsforbrug. Dette betyder,

at der er opgaver, som B2 ikke når at udføre, da prioriteringen af hans opgaver, ikke er

blevet korrigeret i forhold til det reelle tidsforbrug for hans nye ansvarsområde. Dette

indikerer det, som Ryan & Deci beskriver som, at information skal rumme struktur og

relevans, før man kan forvente, at informationen kan medføre en udvikling i

medarbejdernes kompetencer. Dermed støttes antagelsen om, at kompetencefølelsen i

dette tilfælde, må påvirkes i en formindskende retning, da det nye arbejdsområdes indhold

overstiger B2s kompetencer på det givne tidspunkt (Ryan & Deci 1985: 96) (Ryan &

Deci 1985: 28).

I forlængelse heraf refererer B3 til situationer, hvor information og viden har været

manglende elementer, hvilket har resulteret i en følelse af at være indebrændt. B3 har følt,

at DSV burde have taget hånd om problemstillingen vedrørende den manglende viden og

information. Yderligere har han følt det ydmygende at efterspørge den manglende viden,

og derved fortælle at han ikke kunne finde ud af at løse den pågældende opgave. Dette

mindsker den ansattes følelse af at være kompetent, og som vi kan se, skaber det

frustration, da hans kompetencer ikke stemmer overens med den pågældende opgave

(Ryan & Deci 1985: 28).

De to ovenstående eksempler viser, at medarbejderne i høj grad lader det være op til

lederen eller andre at udstyre dem med den information, de har brug for. De udviser

mindre initiativ til selv at opsøge den nødvendige information, da de frygter for at de

dermed opfattes som inkompetente.

I forhold til feedback forklarer B2, at han opnår en rar fornemmelse, når det bliver

påpeget, at han har udført et godt stykke arbejde. Dette medfører typisk, at B2 giver lidt

ekstra af sig selv i den pågældende situation. Hermed kan vi se, hvorledes den verbale

positive tilbagemelding opleves som informerende, idet medarbejderen modtager en

besked om, at han har udført opgaven tilfredsstillende. I dette tilfælde er det tydeligt, at

den positive feedback medfører, at den ansattes kompetencefølelse bliver styrket (Ryan &

Deci 1985: 58-59).

Oplevelsen af feedback kan være forskellig. B3 har en anden tilgang til brugen af

feedback og nævner, at han synes feedback, som er målrettet, kan anvendes. Han

udtrykker det således: ”Hvis [lederen] siger lige nøjagtigt det der det var pisse godt, så

har [lederen] lagt mærke til hvad jeg lavede, så kan jeg bruge det til noget”(Bilag 3: 20).

Citatet viser at, B3 søger feedback, der er informerende. Hvis han ikke får feedback, som

er præcis i forhold til hans handlinger, opleves det ikke som informerende eller relevant,

og dermed vil det ikke tilføre en følelse af kompetenceudvikling (Ryan & Deci 1985: 58-

59).

Det er interessant at bemærke, hvordan medarbejder B2 beskriver, at lederen i afdelingen

ikke tidligere har formået at bruge feedback i tilstrækkelig grad: ”Det er blevet bedre nu

her hvor [lederen] skal måles og alt muligt –så må vi se om det holder i længden eller

om det kun er her og nu”(Bilag 3: 17). Medarbejderne kan altså se en forbedring hos

lederen, der forsøger at give mere feedback og i det hele taget forsøger at være mere

nærværende i forhold til den enkelte medarbejder. Dette opleves som behageligt for

medarbejderen. Medarbejderen giver udtryk for, at der ved specifikke arbejdsområder

ikke anvendes feedback i høj nok grad, hvilket medfører, at områderne kan være kørt af

sporet, inden medarbejderne får besked om dette. Vi kan ved ovenstående eksempler se,

at den manglende feedback betyder, at medarbejderne mangler retning indenfor

arbejdsområder, hvilket kan bevirke, at opgaver kører af sporet og dermed ikke udføres

tilfredsstillende. Dette kan risikere at føre til en svækkelse af medarbejderens

kompetencefølelse. (Ryan & Deci 1985: 92).

Evaluering og feedback kan have væsentlige overlap og derved være svære at skelne fra

hinanden. I praksis betyder det, at der i afdeling B er episoder, hvor det kan være

vanskeligt at identificere, hvorvidt der er tale om evaluering eller feedback.

B3 fortæller om en episode, hvor han har en fornemmelse af, at hans præstation bliver

overvåget af lederen. B3 er dog ikke bekendt med, om der skal fortages en evaluering af

hans præstation: ”Jeg følte at de trækker den nok lidt for at se hvor længe jeg kan klare

den, men det motiverede mig også til at gøre det, men det krævede også at man sad her til

kl. 20-21 stykker om aftenen”(Bilag 3: 7). B3 har ikke modtaget information om, hvorvidt

der rent faktisk vil være en evaluering, men følelsen af en forventet evaluering, motiverer

vedkommende til at udføre aktiviteten. B3 ændrer altså sin adfærd, ved at have en

formodning om, at han bliver overvåget. I dette tilfælde bidrager den forventede

evaluering til medarbejderens motivation for at gøre det godt. Motivationen er her dog

karakteriseret som en ydre motivation, da medarbejderen ønsker at vise sit værd.

Opsummerende kan nævnes, at feedback og evaluering forekommer i mindre grad,

hvilket har konsekvenser for opgavernes udførelse. Der ses ligeledes et ønske fra to af

medarbejderne om mere feedback fra lederens side. På baggrund af ovenstående afsnit

kan det udledes, at det i praksis kunne være hensigtsmæssigt at anvende evaluering og

feedback i højere grad, for at støtte medarbejderen i at agere selvbestemmende og dermed

styrke motivationen i en retning mod indre motivation (Ryan & Deci 1985: 91).

Deadlines, overvågning, kontrol og konkurrence

Vi skal i dette afsnit se på, hvordan faktorerne deadlines, overvågning og kontrol påvirker

medarbejdernes motivation. Yderligere vil vi i denne analyse behandle faktoren

konkurrence. Konkurrence behandles i denne analyse, da denne faktor hersker i nogle

tilfælde i afdeling B.

B1 fortæller om en tilbagevendende månedlig deadline. Som medarbejder i afdelingen,

skal man efter hver måned aflevere en liste, som vedrører udfakturering og kreditering af

kunder på ens arbejdsområde. B1 nævner, at alle medarbejderne i afdelingen er klar over,

at denne månedlige deadline skal overholdes. B1 siger: ”Der er ikke noget der hedder du

ikke kan nå det, det skal du... Det skal bare løses om du så vælger at arbejde hjemme eller

får hjælp udefra” (Bilag 3: 23). Ligeledes fortæller B1 vigtigheden af, at alle

medarbejderne i afdelingen evner at efterleve kravet om deadlinen. Hertil siger han:

”Tallene skal videre i systemet, så derfor ved man fra hele huset at eksempelvis den

tredje, der er der lukkedag –så der skal man være færdig”(Bilag 3: 32). Medarbejderne

er altså klar over vigtigheden, og forpligter sig til at overholde denne deadline. En del af

denne forpligtelse ses også ved at, B3 har brugt tre dage i sin ferie på at lave

månedsafslutning. B1 nævner ligeledes, at man er forpligtet til at aflevere, også selvom

man er syg. B1 nævner også, at de ansatte har meget travlt i denne periode, og som

kollega skal som ikke regne med at få hjælp fra ens kollegaer, hvis man eksempelvis har

lagt sig syg. Der foreligger altså en stor forpligtelse og et ansvar hos den enkelte om at

levere denne opgave til tiden. B2 forklarer, at det kan have store økonomiske

konsekvenser for chaufførerne og i øvrigt har konsekvenser for resten af DSV, hvis ikke

man formår at aflevere den månedlige afslutning til tiden. Det tyder på, at forpligtelsen

overfor fællesskabet motiverer de ansatte til at udføre opgaven, selv om den beskrives

som kedelig og tung (Ravn 2008: 64). En anden grund til at medarbejderne i så høj grad

forpligter sig til denne opgave, kan forklares i det aspekt af kontrol, der forekommer i

forbindelse med opgaven (Ryan & Deci 1985: 138). B1 fortæller hvorledes den afdeling,

som skal modtage månedsafslutningen, sidder på etagen ovenover afdeling B. Han siger,

at personerne i afdelingen ovenpå holder øje med, hvem der er dårlige til at overholde den

månedlige deadline. Samtidig fortæller B1, at det højst sandsynligt har store

konsekvenser, hvis man som ansat ikke overholder den deadline, der er fastsat.

Ser vi på nogle andre motivationsfaktorer nemlig kontrol og konkurrence, finder vi en

aktuel problemstilling i afdelingen. Det er muligt, gennem elektroniske systemer, dels at

se hvad den enkelte medarbejder laver, og dels at se hvor meget den enkelte præsterer i

kroner og øre. Systemet benyttes af ledere og medarbejdere, for at få et overblik over

kunder og chauffører. Dette bevirker, at medarbejderne i detaljer kan følge med i

præstationer og indtjening, hvilket er forholdsvist nyt i afdelingen. Det er ikke meningen,

at systemet skal bruges som præstationsmåling, men indirekte benytter lederen af

afdelingen sig af systemet på denne måde. Lederen udtaler: ”Jeg tjekker ren fakta, jeg

kan slå dem op og se hvad de performer krone og øre mæssigt, men jeg tjekker dem også i

forhold til kollegaer”(Bilag 3: 6). Som følge heraf, har afdelingens medarbejdere haft

fokus på, hvorvidt disse fakta på den enkelte medarbejder bliver anvendt af lederen. B1

fortæller, at det fra ledelsens side hævdes, at systemet kun tages i anvendelse for at se

afdelingens samlede resultater. Men det bekymrer medarbejderne, at man i systemet kan

se, hvad den enkelte tjener på de forskellige opgaver. De ansatte frygter, at det vil skabe

en intern konkurrence, primært mellem den tidligere omtalte makkerskabsordning. B1

siger i den forbindelse: ”Det her er dårligt betalt, det gider jeg ikke have i dag. Det kan

vente til i morgen, over til kammeraten som sidder med i morgen, så kan han sådan set få

lorten i morgen, og så tjener han lige 500 kr. mindre”(Bilag 3: 32).

Det nyindførte elektroniske system kan altså medføre intern konkurrence og afføde dårligt

samarbejde, som det ses i citatet, fordi der vil være mulighed for at selektere i opgaverne,

alt efter hvilke opgaver der er flest penge i. De opgaver hvor der er færre penge at tjene,

vil man som medarbejder søge at undgå.

Der er i de gennemgåede situationer tegn på, at medarbejderne oplever overvågning ved

indføring af muligheden for at se, hvad hver enkelt medarbejder præsterer og tjener. Vi

kan med afsæt i teorien se, at overvågningen kan skabe en følelse af kontrol (Ryan &

Deci 1985: 55). Det vil sige, at medarbejderne, efter indførelsen af det elektroniske

system, tillægger sig en adfærd, som i udgangspunktet er påvirket af den ydre

overvågning. Dette kan betyde, at medarbejderen indirekte søger at præstere endnu mere

end tidligere og på bekostning af samarbejdet. Det vil sige, at de ansattes motivationsform

i dette tilfælde bevæger sig væk fra indre motivation.

I forbindelse med det nye system har medarbejderne udtrykt en bekymring for, hvordan

den interne konkurrence vil influere på den tætte makkerkonstellation. Det kan forventes,

grundet medarbejdernes fokus på resultater, at der vil opstå det, som Ryan & Deci

beskriver som direkte konkurrence (Ryan & Deci 1985: 322-323). Her er altså tale om, at

den enkelte medarbejder vil prøve at vinde over sin kollega, ved bevidst at fravælge de

opgaver, som giver den laveste indtægt. Dette bevirker, at samarbejdet og tilliden

svækkes, hvilket flere af medarbejderne udtrykker bekymring for. Bekymringen fører til,

at medarbejderne efterspørger, at der af afdelingens leder fastsættes nogle rammer og

grænser på området.

Opsummerende fremgår det, at afdelingens motivationsform er præget af nogen grad af

kontrol og overvågning. Vi vil derfor betegne afdeling B som en afdeling, hvor

medarbejderne besidder en motivationsform, der ligger et sted mellem introjection og

identifikation. Det betyder, at medarbejderne i nogen grad oplever deres adfærd som ydre

reguleret. Medarbejderne oplever dog at have selvbestemmelse i det daglige arbejde.

I nogle episoder er lederens styring meget begrænset, hvilket betyder, at medarbejderne

har frihed til at agere selvbestemmende i en række arbejdsprocesser. Dette medfører dog

uhensigtsmæssige konsekvenser i og med, at afdelingen ikke evner at koordinere og sætte

grænser i flere tilfælde. Som konsekvens heraf føler nogle af medarbejderne sig

overbebyrdet. Ligeledes identificeres på baggrund af ovenstående, at medarbejderne

efterspørger regler og rammer vedrørende opgavefordelingen i det nyindførte

opgavesystem. Det betyder, at medarbejderne er bekymrede for, hvorvidt opgavesystemet

vil svække tilliden i makkerskabsordningen grundet intern konkurrence, hvorved det gode

samarbejde ødelægges. Endvidere er det tydeligt, at der efterspørges grænser og

koordinering fra lederens side, i forbindelse med sygdom og ferie.

Vi vil i næste afsnit lave en sammenstilling af de to analyser.

6.4 En sammenstilling af de to analyserI dette afsnit sammenstilles analyseresultaterne for henholdsvis afdeling A og B. Vi vil

starte med at undersøge de to afdelingers motivationsformer, og herefter analysere hvilke

virkninger DSVs motivationspraksis medfører.

Afdeling As motivation er kendetegnet ved en høj grad af selvbestemmelse og et stærkt

tilhørsforhold til hinanden. Behovet for at føle sig kompetent er ligeledes et behov, som i

flere situationer bliver tilfredsstillet hos medarbejderne. Dette medfører, at medarbejderne

generelt har en motivationsform, som ligger tæt på indre motivation, hvilket

karakteriseres som formen integrationsregulering.

Der tegner sig et lidt andet billede af afdeling B. Medarbejderne besidder en

motivationsform, der - fordi behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og

tilhørsforhold kun støttes i nogen grad - overordnet kan betegnes som værende

omkringliggende formerne introjektion og identifikation, der er beskrevet i afsnit 5.2.1.

Modellen ”The Self Determination continuum model”præsenteret i afsnit 5.2.1 bruges i

nærværende afsnit til at belyse, hvilke motivationsformer de to afdelinger besidder. Som

ovenfor nævnt mener vi generelt at kunne identificere, at medarbejderne i afdeling As

motivationsform er omkringliggende formen integrationsregulering som ses i højre side af

”The Self Determination continuum model”. Motivationsformen i B kan karakteriseres

som værende nærtliggende formerne introjektion og identification, hvilket er midt og

højre side af modellen. Det skal nævnes, at det i praksis kan være vanskeligt præcist at

identificere og placere medarbejdernes overordnede motivationsform i ”The Self

Determination continuum model”(Ryan og Deci 2000a: 61). Dette skyldes, som nævnt i

teoriafsnittet 5.2.1, at modellen ikke skal ses som et udviklingskontinuum, det betyder at

nogle handlinger kan starte ved eksempelvis formen introjektion og andre handlinger kan

starte ved eksempelvis identifikation.

Figur 2: Afdeling A og Bs motivationsform illustreret i ”The Self Determination continuum model”.

Afdelingernes motivationsformer giver en indikation af, hvilken virkning DSVs

motivationspraksis overordnet set har på de ansattes motivation. Virksomhedens anvendte

motivationspraksis støtter i flere tilfælde op om behovene for selvbestemmelse,

kompetencefølelse og tilhørsforhold. Som vist i modellen ovenfor betyder det, at

medarbejderne i A overordnet besidder en motivationsform, der ligger tæt på indre

motivation, da behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold i høj

grad støttes i afdelingen. I B er de tre behov overordnet støttet, dog i mindre grad end i

afdeling A, hvilket bevirker, at motivationsformen ligger længere væk fra indre

motivation end det er tilfældet i A.

Det fremgår af analysedelen i kapitel 6, hvorledes der er forskel i den måde, leder A og

leder B støtter medarbejdernes behov for selvbestemmelse, kompetencefølelse og

tilhørsforhold. Som sagt har DSV valgt at arbejde efter en overordnet motivationspraksis

for hele DSV Danmark. Det fremgår dog, at lederne A og B udøver motivationspraksissen

InternalInternalSomewhatinternal

Somewhatexternal

ExternalImpersonalPerceivedlocus ofcausality

Interest/Enjoyment,Inherentsatisfaction

Hierarchicalsynthesis ofgoals,Congruence

Consciousvaluing ofactivity, Self-endorsementof goals

Egoinvolvement,Focus onapprovalfrom self orothers

Salience ofextrinsicrewards orpunishments,Compliance/reactance

Perceived non-contingencyLow perceivedcompetenceNonrelevanceNonintentio-nality

Associatedprocesses

Externalregulation

Introjec-tion Identification Integration

Amotivation

Extrinsicmotivation

Intrinsicmotivation

AB

på forskellige måder. Samtidig hersker der en række forhold, som ligeledes kan have

betydning for afdelingernes forskellige motivationsformer. Der forekommer nogle

grundlæggende forskellige vilkår i de to afdelinger, som kan være medvirkende til, at

lederne udøver DSVs motivationspraksis på forskellig vis. Lederen i afdeling B har 20

ansatte under sig, hvilket kan være medvirkende til, at det er vanskeligt at have den

samme kontakt med hver enkelt medarbejder, som lederen i A har. I forlængelse heraf

gælder det ligeledes, at det er lettere for lederen i afdeling A at inddrage sine tre

medarbejdere i beslutninger, hvilket er sværere i afdeling B, der jo har 20 ansatte.

Tilhørsforholdet mellem leder og medarbejder er på samme måde forskelligt i

afdelingerne, hvilket ligeledes kan skyldes afdelingernes størrelser. Disse forhold vil ikke

blive behandlet yderligere, men blot bidrage som et opmærksomhedspunkt.

Med afsæt i analysen er det interessant at bemærke, at behovene for selvbestemmelse,

kompetencefølelse og tilhørsforhold støttes i begge afdelinger. I begge afdelinger er der

dog en klar efterspørgsel på styring.

Ovenfornævnte efterspørgsel på styring kan i afdeling A identificeres ved, at

medarbejderne efterspørger, at leder A er mere tilstedeværende i det daglige arbejde. Vi

har således afdækket flere tilfælde, hvor de ansatte mangler den styring, som en leder

præsenterer (Dalsgaard 2008: 5) (Raffnsøe 2009: 23). Dette forekommer særligt ved

tilfælde, hvor der forekommer en sekventiel afhængighed af andre afdelingers arbejde.

Den sekventielle afhængighed kommer til udtryk i situationer, hvor de ansatte er

afhængige af information eller færdiggørelsen af en opgave fra en anden afdeling i DSV,

førend de ansatte i A kan udføre deres egne arbejdsopgaver. Vi kan i flere situationer se,

hvordan der viser sig et billede af, at der hvor den sekventielle afhængighed optræder,

giver medarbejderne udtryk for, at de har en oplevelse af frustration. Derved åbnes der op

for en række risici for dels DSV og dels de enkelte medarbejdere ved det faktum, at

medarbejderne påtager sig flere arbejderopgaver end planlagt. Vi kan eksempelvis se en

risiko for, at kvaliteten af medarbejdernes arbejde falder, hvis de påtager sig flere opgaver

end foreskrevet, hvilket kan medføre udbrændthed.

Vi kan på baggrund af ovenstående udlede, at den frihed, som medarbejderne i A har til at

agere selvbestemmende, kan karakteriseres som et tveægget sværd. På den ene side

befinder medarbejderne sig et sted, hvor de er motiveret af en motivationsform, som

ligger tæt på indre motivation, hvilket blandt andet viser sig i en meget stor interesse for

deres daglige arbejde og et større psykologisk velbefindende hos medarbejderne (Ryan &

Deci 2000a: 63). På den anden side medfører denne motivationsform, at medarbejderne

oplever en kraftig frustration ved arbejdsopgaver, hvor de er afhængige af information

eller opgaver fra andre afdelinger, hvilket resulterer i, at medarbejderne grundet

manglende styring, fra lederens side, tager et overansvar.

I afdeling B identificeres hvordan den motivationspraksis som DSV anvender, leder

medarbejderne til en efterspørgsel på styring i form af koordinering og grænser fra

lederens side (Dalsgaard 2008: 5). Medarbejderne oplever generelt selvbestemmelse i

deres daglige arbejder, som medfører en glæde ved arbejdet. Vi har i analysen set, at

medarbejderne ved situationer som omhandler sygdom, fridage og ferie oplever sig

pressede og stressede, hvilket tyder på, at medarbejdernes motivationsform påvirkes til at

bevæge sig væk fra indre motivation.

I ovenstående situation afholder lederen sig fra at koordinere og sætte grænser, i forhold

til det praktiske med processer og arbejdsopgaver, når en medarbejder er fraværende af en

eller anden årsag. Her oplever medarbejderne stor frustration da, de ansatte ikke ved

hvilken person, der støtter op om dem, når de er fraværende på grund af sygdom eller

ferie Koordinering og grænser på området ville i dette tilfælde medføre, at medarbejderne

får en sikkerhed for, at alle deres arbejdsopgaver blev udført, mens de er fraværende.

Lederens manglende styring medfører, at medarbejderne til dels oplever en grad af

selvbestemmelse som de har vanskeligt ved at håndtere (Ryan & Deci 2000a: 58) (Gangé

& Deci 2005: 334-335).

Gældende for begge afdelinger er, at der, som konsekvens af DSVs anvendte

motivationspraksis, opstår en efterspørgsel på styring hos de ansatte. Vi kan imidlertid

ikke ud fra specialets anvendte motivationsteori forklare denne efterspørgsel. Derfor vil vi

i næste kapitel inddrage selvledelsesbegrebet til forståelse af efterspørgslen på styring.

I relation hertil kan vi, på baggrund af en række situationer fra analysedelen, se, at

medarbejdernes motivation påvirkes i negativ grad i tilfælde, hvor medarbejderne

efterspørger styring fra lederens side. Det er ikke muligt at forklare medarbejdernes

påvirkning ud fra de teoretiske motivationsteorier, som Ryan & Deci og de supplerende

teoretikere præsenterer. Det betyder, at motivationsteoretikerne kan forklare hvordan

behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold kan støttes så de

bidrager til bevægelsen mod indre motivation. Det er dog ikke muligt at finde svar i

motivationsteorien på, hvordan medarbejderen håndterer den høje grad af

selvbestemmelse, som er et centralt element i forhold til bevægelsen mod indre

motivation. På den baggrund, har vi i det næste kapitel, som udgør specialets

diskussionsdel, valgt at inddrage teori om begrebet selvledelse. Dette gøres for, med

udgangspunkt i den anvendte motivationspraksis, at kunne forstå den efterspørgsel på

styring, som opstår blandt medarbejderne.

7. Diskussion

Vi vil i det følgende kapitel diskutere resultaterne fra sammenstillingen af

analyseafsnittet. Vi vil starte med at diskutere, hvordan afdelingernes efterspørgsel på

styring kan forstås ud fra begrebet selvledelse. Selvledelse er et todimensionelt begreb,

som dels rummer medarbejderens selvledelseskompetencer og dels ledelse af

selvledende medarbejdere, hvilket vil være udgangspunktet for første del af

nedenstående diskussion. Derefter vil vi i anden del diskutere, hvilke virkninger

selvledelse kan medføre, når selvledelse anvendes som styringsform. I denne del vil vi

tage begrebet selvteknologi i anvendelse. Begrebet blev præsenteret i teoriafsnit 5.3.2,

og er en del af Foucaults begrebsapparat. Vi har valgt ikke at anvende begrebet

selvteknologi, men i stedet valgt at benytte begrebet styringsform til at indikere den

adfærdsregulering, der sker ved anvendelse af selvledelse.

7.1 Efterspørgsel på styringDSV anvender, som tidligere beskrevet i afsnit 6.4, en motivationspraksis, hvor

medarbejderne tildeles en høj grad af selvbestemmelse. Den store grad af

selvbestemmelse anses for væsentlig, i forhold til at bidrage til en motivationsform, som

ligger tæt på indre motivation (Ryan & Deci 2000a: 58) (Gangé & Deci 2005: 334-335).

I analysedelen er udfoldet et billede af, hvordan behovene for selvbestemmelse,

kompetencefølelse og tilhørsforhold bliver støttet i begge afdelinger. Der er dog forskel

på, i hvor høj grad disse behov støttes i afdelingerne, hvilket medfører en forskel i,

hvilken motivationsform de to afdelinger har. Medarbejdernes forskellige

motivationsform er, som tidligere nævnt, karakteriseret i forhold til ”The Self

Determination continuum model”. Forskellen i afdelingernes motivationsform viser, at

afdeling A generelt besidder en motivationsform, som ligger tæt på indre motivation,

hvilket blandt andet medfører en oplevelse af at have en stor grad af selvbestemmelse.

Motivationsformen i B bevirker, at medarbejderne oplever selvbestemmelse i mindre

grad end i afdeling A. Analysen har vist et billede af, at medarbejderne i de to afdelinger

efterspørger styring fra lederens side. I A efterspørges der styring i form af en mere

tilstedeværende leder. I afdeling B efterspørges styring i form af koordinering og

grænser.

Selvledelse som begreb kan give en forståelse for medarbejdernes efterspørgsel på

styring i arbejdspladsregi. Selvledelse kan beskrives som værende et todimensionelt

begreb. På den ene side kan selvledelse ses i forhold til kompetencer, som

medarbejderen skal oparbejde for at kunne agere selvledende. På den anden side skal

selvledelse forstås i relation til lederens rolle om at skabe retning, koordinere og sætte

grænser, hvilket kan betegnes som ledelse af selvledelse (Dalsgaard 2008: 5).

Dermed kan vi forstå de ansattes behov for styring, da medarbejderne i nogle tilfælde

kan betragtes, som at have kompetencer til at lede sig selv. Det er dog vigtigt at

bemærke, at medarbejderne i flere andre tilfælde ikke kan betragtes som at have

kompetencer til at være selvledende. Det betyder, at medarbejdernes efterspørgsel på

styring dels kan forstås gennem den side af selvledelse, der handler om det krav,

selvledelse stiller til medarbejdernes selvledelseskompetencer. Og dels kan

efterspørgslen forstås ud fra betragtningen om, at selvledelse kræver ledelse.

I kraft af at medarbejderens viden og kompetencer er blevet virksomhedernes

hovedressource og vigtigste aktiv for overlevelse, øges kravet om

selvledelseskompetencer til den enkelte medarbejder. Det betyder, at virksomheden skal

overleve på et marked, hvor immaterielle goder i højere og højere grad er centrale

parametre, som der konkurreres på (Pedersen 2009: 98) (Manz & Sims 1980: 363).

Dermed bliver det essentielt, at medarbejderen evner at vurdere og træffe beslutninger

samt at være i selvkontrol. Det vil sige, at den enkelte medarbejders frihed til

selvbestemmelse bliver central, da det er gennem selvbestemmelse, at medarbejderens

kompetencer og evner bedst udnyttes (Pedersen 2009: 99) (Neck & Manz 1992: 682).

Foranstående kommer i DSV, til udtryk i den anvendte motivationspraksis, der, som

tidligere beskrevet, tildeler den ansatte frihed til selvbestemmelse. Ud fra ovenstående

kan frihed til selvbestemmelse ses som, at medarbejderen har opnået større frihed til

udfoldelse af kompetence og viden. Endvidere medfører det et skift i, hvem der

varetager ansvaret for ledelse af medarbejderen til et ønsket resultat og mål. Ansvaret

har taget et skift fra at have påhvilet lederen, til i dag at påhvile medarbejderen. Som

præsenteret i afsnit 5.1.1, har synet på medarbejderen tidligere været præget af begrebet

scientific management, der anskuer medarbejderen i en form, hvor vedkommende skal

tvinges og kontrolleres til en produktiv adfærd (Pugh & Hickson 2007: 164). Det var

altså lederens ansvar at bringe medarbejderne til virksomhedens resultater, hvilket som

ovenfor nævnt, foregik ved kontrol og tvang som styringsform. Ansvaret har flyttet sig

fra lederen til i højere grad at påhvile den enkelte medarbejder. Det betyder, at styringen

hen imod virksomhedens resultater bliver et ansvar, der påhviler den enkelte

medarbejder. Vedkommende skal dermed være i stand til at kunne lede sig selv til

opnåelse af virksomhedens resultat. (Houghton & Neck 2006: 271) (Thomas 2005: 7).

Mangel på ledelse af selvledende medarbejdere kan, som tidligere nævnt i dette afsnit,

forklare noget af årsagen til medarbejdernes efterspørgsel på styring i A og B.

Medarbejderen har et ansvar for at kunne lede sig selv, men netop i disse tilfælde, hvor

medarbejderen agerer selvledende, bliver ledelse af selvledelse central. Ledelse af

selvledelse anvendes med det formål at sikre, at den enkelte medarbejder kender

grænsen for det område, som han skal agere selvledende i (Dalsgaard 2008: 5). Det

bliver herved vigtigt at være opmærksom på, at lederen ikke skal lede sine ansatte i for

stor grad, men på den anden side heller ikke lede dem i for lille grad (Raffnsøe 2009:

23). Det betyder, at selvledelse ikke kan erstatte ledelse. I forhold til de ansatte i

afdelingernes efterspørgsel på styring er det afgørende, at lederen udøver styring i form

af skabelse af retning.

På baggrund af analysedelen kan medarbejderne, i A og B i nogle tilfælde, betegnes som

at være selvledende, da de i nogle situationer varetager ledelseskompetencen hvilket

især forekommer i afdeling A (Spreitzer 1995: 1444). I forlængelse heraf fremgår det, at

de to ledere i A og B i et vist omfang ikke formår at balancere forholdet mellem frihed

til selvbestemmelse og den grad af styring, som der er behov for hos selvledende

medarbejdere (Spreitzer 1995: 1444). I praksis betyder det, at DSVs medarbejdere i flere

tilfælde oplever for lidt styring og for stor frihed til selvbestemmelse. I afdeling A ses, at

medarbejderne, på trods af deres evner til at agere selvledende, i flere situationer

behøver styring i form af en mere tilstedeværende leder. På nuværende tidspunkt kan vi

konstatere flere tilfælde, hvor de ansatte tager et overansvar, særligt i forhold til opgaver

med sekventiel afhængighed. Dette overansvar resulterer blandt andet i stor frustration

hos medarbejderne, hvilket på sigt må antages, at have en negativ effekt på

medarbejderens motivation. I kraft af at de ansatte har et behov for styring, særligt i

episoder hvor de tager overansvar, er det nødvendigt, at lederen er til stede i langt større

omfang, end hvad tilfældet er i dag. Tilstedeværelsen af lederen er især vigtig i forhold

til lederens ansvar for afgrænsning af medarbejdernes ansvarsområder, som i

ovenstående tilfælde medfører, at medarbejderne ofte oplever frustration og bliver

forsinket i deres egne opgaver, hvilket ikke er hensigtsmæssigt for DSV.

I afdeling B har vi en lidt anden situation i forhold til medarbejdernes efterspørgsel på

styring. I det daglige afholder lederen sig ligefrem i nogle tilfælde fra at lede, for at

opretholde medarbejdernes mulighed for at være selvbestemmende. Det fremgår herved,

at de ansatte tildeles en stor grad af selvbestemmelse som de ikke kan håndtere. Det

handler altså om, at medarbejderne skal være i stand til at håndtere selvbestemmelsen og

udøve effektiv selvregulering, hvilket i flere situationer ikke er tilfældet.

Medarbejdernes manglende evne til at varetage den store grad af selvbestemmelse

bevirker, at de oplever irritation og frustration. Dette fører til, at blandt andet

tilhørsforholdet svækkes, da medarbejderne i disse situationer ikke oplever støtte fra

kollegaer eller leder. Vi kan konstatere, at det er vigtigt, at lederen i disse episoder

hjælper medarbejderne til at koordinere opgaver og tildeler de fornødne ressourcer.

I afsnit 5.3.1 har vi karakteriseret selvledelse som en proces, hvor mennesket

kontrollerer, influerer og leder sig selv til at opnåelse af den nødvendige selvstyring og

selvmotivation, der skal til for at udføre en ønsket handling i forhold til virksomhedens

mål (Houghton & Neck 2006: 271). DSV beskæftiger sig på nuværende tidspunkt ikke

bevidst med praktisering af selvledelse. Dette kommer til udtryk ved, at virksomheden

ikke har italesat dels behovet for ledelse af selvledelse og dels behovet for, at

medarbejderne i nogle tilfælde besidder en række selvledelseskompetencer. Det

interessante herved er, at meget tyder på, at DSV forudsætter, at medarbejderne kan

administrere ansvaret for at agere selvledende. Dette kommer til udtryk ved den

forholdsvis store grad af selvbestemmelse, som de ansatte tildeles som led i den

anvendte motivationspraksis. Afdelingernes efterspørgsel på styring er hermed en

konsekvens af en konflikt mellem DSVs anvendte motivationspraksis, og dels

medarbejdernes manglende kompetencer i forhold til at håndtere selvledelse og dels den

manglende ledelse af selvledende medarbejdere. Som ovenfor vist er der flere eksempler

på tilfælde, hvor medarbejderne ikke evner at være selvledende. Det vil sige, at,

medarbejderne ikke er rustet til at agere selvledende, hvilket den forholdsvise store grad

af selvbestemmelse, som er blevet tildelt medarbejderne, ellers lægger op til. Årsagen til

efterspørgsel på styring skal altså findes i medarbejdernes mangel på

selvledelseskompetencer samt, som ovenfor nævnt, manglen på ledelse af selvledelse

(Spreitzer 1995: 1443) (Dalsgaard 2008: 5). Det betyder, at der er situationer, hvor

medarbejderne agerer på en måde, der forekommer uhensigtsmæssig for DSV. Det vil

sige, at DSV har medarbejdere, som ikke udøver effektiv selvregulering i forhold til

organisationen mål, da de ansatte ikke har fået oparbejdet selvledelseskompetencer. Det

skal dog ikke udelukkes, at der på trods heraf er medarbejdere, som besidder

selvledelseskompetencer og derved kan udøve effektiv selvreguelring.

DSV har på nuværende tidspunkt, i forhold til overvejelser om indføring af selvledelse,

umiddelbart et hensigtssvarende fundament i sin motivationspraksis, da

selvbestemmelse i høj grad anses for at være en forudsætning for effektiv selvledelse

(Spreitzer 1995: 1444). Det betyder, at DSV gennem oparbejdelse af

selvledelseskompetencer og balancering af den ledelsesmæssige disciplin, vil kunne

imødekomme efterspørgslen på styring.

Efter således i dette afsnit at have diskuteret årsagen til medarbejdernes efterspørgsel på

styring, vil vi i det næste afsnit diskutere hvilke virkninger, selvledelse som

styringsform kan medføre.

7.2 Selvledelsens virkningerSom identificeret i forrige afsnit kan DSV med fordel indføre selvledelse, som et

redskab i forhold til imødekommelse af medarbejderne i de to afdelingers efterspørgsel

på styring. Ved tilvalg af selvledelse, følger umiddelbart en række positive elementer,

hvilket eksempelvis kan beskrives med den store grad af selvstændighed og de mange

udfoldelsesmuligheder, som medarbejderen opnår. Dog kan selvledelse ikke entydigt

betragtes ud fra et positivt syn. Derfor er det væsentligt at bemærke de virkninger, der

kan forekomme ved udøvelse af selvledelse. Som beskrevet i teoriafsnittet 5.3.1, kan

selvledelse i en vis udstrækning relateres til at blive et spørgsmål om personlig udvikling

og selvrealisering Dette forpligter den ansatte til konstant at forholde sig til sine egne

kompetencer, med det mål for øje at udnytte sit potentiale bedst muligt (Raffnsøe &

Bjerg 2009: 3). Dermed bliver den frihed og selvstændighed, som netop kendetegner

selvledelse, en forpligtelse for den enkelte medarbejder, da medarbejderen er forpligtet

til at udvikle sig selv, for herigennem at kunne lede sig selv.

Brugen af selvledelse som styringsform medfører i praksis, blandt andet for den daglige

ledelse, en række udfordringer og problemstillinger. Ledelse bliver i høj grad en central

faktor, selv om medarbejderne i højere grad bliver selvledende. At være leder i en

organisation, som på medarbejderplan har valgt at benytte selvledelse, afføder et krav

om særlig opmærksomhed på, i hvilken grad de ansatte ledes. Hvis medarbejderne er

udsat for en leder, som har en mindre synlig ledelsesstil, er der risiko for, at de ansatte

har en følelse af at være overladt til sig selv, og dermed i nogle tilfælde ikke er i stand til

at løse deres opgaver. På den anden side kan det være problematisk, hvis lederen udøver

ledelse i sådan en grad, at det hos medarbejderne medfører en følelse af overvågning og

kontrol. Det handler altså i høj grad om at skabe en balance i ledelsen, så medarbejderen

dels får det nødvendige rum til selv at tilrettelægge og præge arbejdet, og dels at sørge

for, med henblik på at skabe retning, at der er opsat mål og grænser for den enkelte

medarbejder (Raffnsøe 2009: 23) (Dalsgaard 2008: 5).

Den føromtalte forpligtelse til at være selvledende, kan i høj grad siges at være båret af

en transformation, som er sket i forhold til den måde mennesket i dag styres på, hvilket

blev belyst i afsnit 5.3.2. Udviklingen kan karakteriseres som et skift fra en

styringsform som bestod af en ydre herskende magt, til en situation, hvor den udøvende

magt er kendetegnet ved en styring og adfærdsregulering, som er udført af individet selv

for at regulere og bearbejde dele af sig selv (Andersen & Kaspersen 2005: 338).

Transformationen afstedkommer en ny form for styring, hvilket kan forstås ud fra

Foucaults begreb om selvteknologi. Ved selvteknologi bliver den enkelte medarbejder

genstand for egen styring, for derved at opnå regulering af egne adfærdsmønstre. Dette

gøres med henblik på styrkelse af effektiv selvregulering (Foucault 1988: 18.)

(Houghton & Neck 2006: 271).

Selv om DSV i sin motivationspraksis i høj grad benytter sig af begreber som frihed og

ansvar, frem for kontrol og tvang, kan man med rimelighed stadig tale om styring af

medarbejderen i en eller anden form. Det vil sige, at brugen af selvledelse er en indre

regulering, som medarbejderen fortager, hvilket benævnes som selvstyring. Hermed skal

forstås, at medarbejderen ved brug af selvledelse går ind og udøver en styrende magt

over sig selv. Dette betyder, at der sker en regulering af medarbejderen gennem

vedkommendes krop og adfærdsmønstre, for at individet i fremtiden kan forventes at

agere for at opnå givne mål (Pugh & Hickson 2007: 165) (Raffnsøe 2002: 96). Det

fremgår hermed, at de ansatte styres i en bestemt retning qua virksomhedens

motivationspraksis. Det betyder ud fra Foucaults begrebsapparat, at der i praksis

anvendes styring, hvilket den anvendte motivationspraksis repræsenterer. Individet

forventes altså at regulere sig via selvrefleksion og adfærdsregulering, primært gennem

den grad af selvbestemmelse, som individet tildeles som led i motivationspraksissen.

Det er væsentligt at belyse, hvilke virkninger det medfører, når man som virksomhed

benytter selvstyring i form af selvledelse. At man som virksomhed gerne vil have den

enkelte medarbejder til at lede sig selv indebærer, at virksomheden driver

medarbejderne til forandring og udvikling. Dette gøres for at opnå en særlig grad af

selvbevidsthed og selvbeherskelse, der vil medvirke til at realisere virksomhedens mål

(Andersen & Kaspersen 2005: 338-339) (Foucault 1988: 89). Selvledelse som

styringsform afstedkommer, at man som virksomhed på den ene side producerer en

medarbejderstab, som er selvbestemmende og individualistisk samt i stand til at være

selvledende. På den anden side vil brugen af selvledelse som styringsform oftest

bevirke, at nogle medarbejdere ikke lever op til den selvledelsespraksis, som

virksomheden foreskriver, og dermed ikke kan siges at være selvledende. Dette kan føre

til, at denne gruppe af ansatte bliver fravalgt af virksomheden, da deres handlinger, af

virksomheden kan opleves som et tegn på eksempelvis manglende vilje og evne til at

være selvledende. Ligeledes kan man forstille sig, at de ansatte som ikke kan forene sig

med den foreskrevne selvledelsespraksis, vil vælge at forlade virksomheden. Det

medfører i praksis, at selvledelse som værktøj, dermed ikke alene bliver et tilbud, men

ligeledes et krav, som den enkelte medarbejder ikke kan forkaste, hvis medarbejderen

vil være en del af virksomheden (Heede 2000: 31) (Villadsen 2007: 28).

I ovenstående tilfælde tillægges medarbejderen en særlig identitet, hvilket fører til

forekomst af en styring, som derved resulterer i den ansattes objektivering (Heede 2000:

31) (Villadsen 2007: 28). Det betyder, at den medarbejder, som ikke kan identificeres

som selvledende, mod sin vilje tillægges en identitet som en medarbejder, der ikke

behersker eller har interesse i at være selvledende (Heede 2000: 31) (Villadsen 2007:

28).

I forlængelse af ovenstående bliver det et faktum, at brugen af selvledelse i arbejdsregi

medvirker til, at man typisk ikke giver medarbejderen et valg om at lede sig selv, da der

hersker en iboende formodning om, at medarbejderen vil og kan lede sig selv (Raffnsøe

2009: 23). Dette kommer til udtryk i den måde, man som organisation arbejder og

tilrettelægger sin selvledelsespraksis på, hvor der ofte gives en høj grad af

selvbestemmelse, for at fremme medarbejderens effektive selvregulering (Pedersen

2009: 99). Som tidligere nævnt medfører det, at selvledelse bliver et krav, som den

enkelte medarbejder ikke kan afslå, hvis medarbejderen ønsker at være en del af

virksomheden (Heede 2000: 31) (Villadsen 2007: 28). Ligeledes er medarbejderen

typisk ikke fri til selv at vælge i hvilken grad eller form, vedkommende ønsker at blive

selvledende. Dette set ud fra det perspektiv, at der ofte fra virksomhedens side vil være

fastsat en række retningslinjer, der omhandler, hvordan man som medarbejder opnår

selvledelseskompetencer og derved leder sig selv. Det betyder, at det er muligt, ved

hjælp af Foucaults begrebsapparat, at iagttage selvledelse som værende en svækkende

faktor i forhold til den enkelte medarbejders mulighed for at være selvbestemmende.

Teorien definerer selvbestemmelse som værende evnen til at tage valg og opleve

valgfrihed, hvilket ifølge Ryan & Deci anses for at være uadskilleligt fra indre

motivation (Ryan & Deci 1985: 38).

I forhold til det ovenfor anførte, kan begrebet selvledelse som styringsform, kritiseres

for hverken at have gjort individerne mere frie eller selvbestemmende, da der stadig

forekommer en styring af mennesket i arbejdsregi, dog i en anden form end tidligere

(Foucault 2002: 211). Denne form for styring kan, som beskrevet i afsnit 5.3.2, relateres

til, at magt og styring gennem tiden er gået fra at være en ydre eksplicit og direkte

kontrol til at blive afløst af en styring af individets egen person. Dette kommer til udtryk

ved, at selvledelse anvendes med det formål, at det enkelte individ udøver en styrende

magt over sin egen person, for derved at regulere sig selv gennem sin krop og sine

adfærdsmønstre (Foucault 1988: 89). Det kan altså udledes, at begrebet

selvbestemmelse, i den form som Ryan & Deci fremlægger det i, kan svækkes ved den

enkelte medarbejders udøvelse af selvledelse. Teorien definerer selvbestemmelse som

værende evnen til at tage valg og opleve valgfrihed. Det vil sige, at en formindskelse af

selvbestemmelsen hermed skal begrundes i den forarbejdning og afretning, som

medarbejderen gennemgår ved selvledelse. Dermed er der tegn på, at de ansatte i

fremtiden vil agere på en måde, som modsvarer det der er ønskeligt fra virksomhedens

side. (Raffnsøe 2002: 96) (Foucault 1988: 16-17).

På baggrund af de ovenstående anskuelser vedrørende brugen af selvledelse, er det

væsentligt at være opmærksom på, hvorvidt selvledelse som styringsform, giver

medarbejderen den fornødne oplevelse af valgfrihed, som er en forudsætning for at

opleve selvbestemmelse og en motivationsform der nærmer sig indre motivation (Ryan

& Deci 1985: 38). Det må karakteriseres som vanskeligt at have valgfrihed, når man

som medarbejder bliver styret i en forudbestemt retning, hvor man som individ formes

til at opnå en bestemt form for selvbeherskelse og selvbevidsthed. Hvilket umiddelbart

ikke kan betegnes som at have selvbestemmelse, da den ansattes frihed til at tage valg

styres af en ydre faktor i form af virksomheden. Det kan derfor lægges til grund, at

denne styring står i kontrast til begrebet selvbestemmelse og det enkeltes menneskes

følelse af at være selvbestemmende, uanset om styring og reguleringen af subjektet sker

indefra, eller optræder i en ydre form.

Vi kan altså se, at medarbejderne gennem DSVs anvendte motivationspraksis, der i høj

grad lægger op til at skabe medarbejdere som bevæger sig mod indre motivation,

konstrueres som subjekter, der har frihed til selvbestemmelse og udfoldelsesmuligheder

i deres daglige arbejde. Man kan på sin vis godt hævde at medarbejderne, såfremt de

formår at agere inden for virksomhedens fastsatte rammer, har en stor grad af

selvbestemmelse og udfoldelsesmuligheder. I relation til selvledelse kan rammerne som

en virksomhed arbejder inden for, oftest betegnes som strukturer og arbejdsgange, der er

fastlagt af organisationen. Det er disse rammer, som det enkelte individ skal agere

selvledende under. Det betyder, at DSVs anvendte motivationspraksis i lige så høj grad

som selvledelse, kan anses for at være en styringsform, gennem hvilken medarbejderen

må foretage en afretning af sig selv, for at agere på en måde, som modsvarer det, der er

ønskeligt fra virksomhedens side (Raffnsøe 2002: 96). Det kan dermed forekomme

uhensigtsmæssigt, at man på den ene side forbinder medarbejderens arbejdsliv med

begreber som frihed til selvbestemmelse og udfoldelsesmuligheder. På den anden side

kan selvledelse betragtes som en målrettet styringsform, hvor man styrer medarbejderen

hen mod realisering af virksomhedens værdier og mål.

Vi har i dette kapitel gennem selvledelsesbegrebet fået en forståelse for, hvad den

identificerede efterspørgsel på styring skyldes. Der tegner sig, gennem kapitlet, et

billede af at DSV kan imødekomme medarbejdernes efterspørgsel på styring ved

indførelse af selvledelse. Det betyder, at virksomheden, gennem oparbejdelse af

selvledelseskompetencer og balancering af den ledelsesmæssige disciplin, vil kunne

imødekomme efterspørgslen på styring.

Brugen af selvledelsesbegrebet har virkninger, som det er centralt at forholde sig til

(Foucault 1988: 16-17). På den ene side kan selvledelse betragtes, som at medfører en

række muligheder for den enkelte medarbejder. Disse muligheder kan blandt andet ses

som en større grad af selvbestemmelse og flere muligheder for udfoldelse i og med, at

medarbejderen opnår mere frihed i det daglige arbejde. På den anden side kan

selvledelse sætte den ansatte under kraftigt pres til at styrer sig selv for at realisere både

sine egne og virksomhedens værdier og mål. Brugen af selvledelse kan endvidere

konflikte med begrebet selvbestemmelse, og dermed muligvis udhule den enkelte

medarbejders følelse af selvbestemmelse.

Hvorvidt det ene syn på selvledelse er mere hensigtsmæssig end det andet syn på

begrebet selvledelse, er ikke muligt at give et endeligt svar på, da det kommer an på,

hvilket syn, der lægges på selvledelsesbegrebet. Man kan altså på den ene side anse

praktisering af selvledelse som et positivt tiltag, der i høj grad stemmer overens med det

menneskesyn DSV allerede opererer med. Hvor medarbejderne blandt andet tildeles

mulighed for at udfolde sig og en stor grad af selvbestemmelse, hvilket er positivt i

forhold til at opnå en motivationsform som nærmer sig indre motivation. På den anden

side kan selvledelse betragtes som en styringsform, der for virksomheden kan medføre

uhensigtsmæssigheder som eksempelvis svækkelse, at medarbejderens selvbestemmelse.

8. KonklusionVi har i nærværende speciale undersøgt, hvilken betydning DSVs anvendte

motivationspraksis har for motivationen hos ansatte i to afdelinger i koncernen. Vi har i

forlængelse heraf undersøgt og diskuteret, hvordan en identificeret efterspørgsel på

styring kan forstås som konsekvens af DSVs anvendte motivationspraksis. Endelig har vi

diskuteret hvilke virkninger, det kan medføre at anvende selvledelse som styringsform i

forhold til behovet for selvbestemmelse.

Vores undersøgelse viser, at DSV arbejder med motivation ud fra en række værdier, der

kommer til udtryk i DSVs motivationspraksis. Denne praksis støtter op om

medarbejdernes behov for selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold. Disse

tre behov kan i henhold til teorien, bidrage til at fremme, medarbejderens

motivationsform mod indre motivation. Motivationsformen der ligger tæt på indre

motivation er bestræbelsesværdigt, da motivationsformen er forbundet med blandt andet

et større engagement, bedre præstation og et større psykologisk velbefindende hos

medarbejderen.

For så vidt angår spørgsmålet om, hvilken betydning den anvendte motivationspraksis,

med fokus på selvbestemmelse, kompetencefølelse og tilhørsforhold, har for

medarbejdernes motivation, har vi konstateret, at begge de undersøgte afdelinger støttes i

ovenstående tre behov. Vi har dog konstateret, at der er forskel på, i hvor udtalt grad

behovene bliver støttet i afdelingerne. Afdækningen af denne forskel har samtidig

medvirket til at afklare, hvilken form for motivation medarbejderne i de to afdelinger

besidder.

Vi har konstateret, at de ansatte i afdeling A generelt er i besiddelse af en

motivationsform, som vi i henhold til Ryan & Decis begrebsapparat benævner

integrationsregulering. Denne motivationsform ligger særdeles tæt på indre motivation.

Det vil sige, at integrationsregulering ligner indre motivation, men det er dog en ydre

motivationsform. Vi har endvidere afdækket, at medarbejderne, blandt andet ved

integrationsregulering, udviser stort engagement, har en meget stor følelse af

selvbestemmelse, samt at de føler sig fri fra ydre reguleringer.

I afdeling B har vi afdækket et lidt andet billede. Vi har konstateret, at medarbejdernes

motivationsform omfatter introjektion og identifikation. Disse motivationsformer ligger

længere væk fra indre motivation end integrationsregulering. Vi kan se, at

motivationsformerne kommer til udtryk i en generel følelse af selvbestemmelse i

medarbejdernes daglige arbejde. Vi kan konstatere, at medarbejderne i nogle tilfælde føler

kontrol fra blandt andet lederens side, hvilket medfører situationer, hvor særligt behovet

for selvbestemmelse og kompetencefølelse kun støttes i mindre grad.

Vi har således konstateret, at afdeling A og B har forskellige motivationsformer. Til trods

for afdelingernes forskellige motivationsformer, er det for begge afdelinger gældende, at

der som konsekvens af DSVs anvendte motivationspraksis, hos de ansatte opstår en

efterspørgsel på styring. I afdeling A er der en efterspørgsel på styring i form af en mere

tilstedeværende leder i det daglige arbejde. Det betyder, at de ansatte mangler styring i

den form, som lederen repræsenterer. I afdeling B efterspørger medarbejderne styring i

form af koordinering og grænser fra lederens side. Det er ikke muligt, at forklare

efterspørgslen på styring med den valgte motivationsteori. I stedet har vi gennem

anvendelse af begrebet selvledelse forklaret denne efterspørgsel på styring.

Med hensyn til spørgsmålet om, hvordan den identificerede efterspørgsel på styring kan

forstås, har vi konstateret, at i begrebet selvledelse ligger der et krav om, at den ansatte

skal kunne lede sig selv. Det betyder, at den enkelte medarbejder skal evne at vurdere og

træffe beslutninger samt være i selvkontrol. I den forbindelse bliver begrebet

selvbestemmelse centralt, da det forekommer at være gennem selvbestemmelse, at

medarbejderens kompetencer og evner bedst udnyttes. I flere tilfælde har der vist sig et

billede af, at medarbejderne ikke er rustet til at agere selvledende, hvilket den

forholdsvise store grad af selvbestemmelse, som via motivationspraksissen er blevet

tildelt medarbejderne, ellers lægger op til. Afdelingernes medarbejdere efterspørger

således styring som konsekvens af deres mangel på selvledelseskompetencer og mangel

på afbalancering af den ledelsesmæssige disciplin, der er væsentlig i forhold til ledelse af

selvledende medarbejdere.

For så vidt angår spørgsmålet om, hvilke virkninger anvendelse af selvledelse som

styringsform kan medføre i forhold til behovet selvbestemmelse, har vi konstateret, at der

ved anvendelse af selvledelse forekommer virkninger, som det er væsentligt at have

opmærksomhed på. Disse virkninger kan dels beskrives som, at den enkelte medarbejder

opnår frihed til selvbestemmelse og flere muligheder for at udfolde sig på arbejdspladsen.

Samtidig kan selvledelse betragtes som, at den ansatte styres med det formål at regulere

sin egen person. Medarbejderen regulerer derved sig selv gennem sin krop og sine

adfærdsmønstre for opnåelse af det der ønskeligt fra virksomhedens side. Det betyder, at

brugen af selvledelse kan medføre en svækkelse af medarbejderens behov for

selvbestemmelse, da medarbejderen styres til en forarbejdning og afretning af sit

adfærdsmønster. Denne svækkelse er væsentligt at bemærke, da medarbejderens behov

for selvbestemmelse bidrager til bevægelsen mod indre motivation.

Afslutningsvis kan det konkluderes, at en virksomheds beslutning om anvendelse af

selvledelse, bør afstemmes nøje med virksomhedens syn på begrebet selvledelse.

9. Perspektivering

I relation til nærværende speciales tilblivelse og færdiggørelse, er der nogle ting, som har

vakt vores interesse, men som det ikke har været muligt at behandle inden for specialets

rammer og omfang.

Da specialet har taget udgangspunkt i DSV som casevirksomhed, kunne en fremlæggelse

af specialets resultater for DSV, være oplagt og interessant. I den forbindelse kunne det

være væsentligt at indgå i en dialog med DSV vedrørende betydningen af virksomhedens

motivationspraksis for medarbejdernes motivation. Det er vores opfattelse, at det kunne

aflede nogle interessante drøftelser og overvejelser, som kunne være nyttige for DSV. I

forlængelse heraf ville det være oplagt at drøfte, hvordan DSV kan efterleve en

efterspørgsel på styring uden, at lederne bliver kontrollerende i deres ledelsesform.

Med henblik på fremtidige motivationstiltag i DSV kunne det, i naturlig forlængelse af

dette speciales resultater, være væsentligt at foretage en mere dybdegående undersøgelse.

Specielt kunne vi godt tænke os, at få medarbejderne i DSV til at reflektere mere over

deres egen motivation i forhold til behovene for selvbestemmelse, kompetencefølelse og

tilhørsforhold. Dette være sig gennem mere opmærksomhed på deres egne tanker og

følelser, således at den enkelte medarbejder bliver mere bevidst om, hvad der har

betydning i relation til vedkommendes motivation. I forlængelse heraf kunne det

ligeledes være interessant at få medarbejderen til at rette opmærksomhed på de initiativer,

vedkommende tager i situationer, hvor der er fokus på ansvar for vedkommendes egen

motivation. Endvidere kunne de to ledere være væsentlige at inddrage i denne

sammenhæng.

Nærværende speciale har vist en forskel i den motivationsform, de to afdelinger besidder.

Det kunne i den forbindelse være spændende at brede undersøgelsen ud til at indbefatte

alle speditørafdelinger i DSV. Formålet hermed ville være at få undersøgt, om

motivationsformen i afdeling B, er særlig karakteristisk for medarbejdere med samme

arbejdsopgaver. Dette tænker vi er særligt interessant, da speditører udgør en væsentlig

del af medarbejderstaben i DSV. Såfremt DSV overvejer indførelse af selvledelse, vil det,

i forlængelse heraf, være relevant at undersøge, om selvledelse egner sig bedre til nogle

typer af medarbejdere frem for andre.

10. Litteraturliste

Bøger

Amabile, T. M. (1996). Creativity in Context. I: Westview Press.

Andersen, I. (1994). Den skinbarlige virkelighed. I: Samfundslitteratur. pp. 80-85

Andersen, H. & Kaspersen, L. B. (2005): Klassisk og moderne samfundsteori I: Hans

Reitzels Forlag

Berger, P. L. & Luckmann, T. (2003): Den sociale konstruktion af virkeligheden. En

videnssociologisk Afhandling I: Akademisk Forlag. Kap. 2.

Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1985): Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human

Behavior. I: Plenum Press.

Diderichsen, A. & Raffnsøe, S. & Rendtorff, J. D.(2004): Fransk Filosofi –Engagementog struktur I: Gyldens Bogklubber med tilladelse fra Politikens Forlag

Dyrberg, T. et al. (2000): Metodiske refleksioner. I: Diskursteorien på arbejde,

Frederiksberg: Roskilde Universitetsforlag

Heede, D. (2000): Det tomme menneske –Introduktion til Michel Foucault. I: Museum

Tusculanums Forlag

Foucault, M. (2002): Overvågning og straf –Fængslets fødsel. I: Det lille forlag.

Foucault, M. (1988): Technologies of the self .I: The essential works of Michel Foucault,

vol. 1. The New York Press

Fuglsang, L. & Olsen, P. B. (2004): Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne I: Roskilde

Universitetsforlag. Pp. 349-388

Haslebo, G. (2004): Relationer i Organisationer. I: Dansk psykologisk Forlag. pp. 170-

175

Holdt Christensen, P. (2007): Motivation i videnarbejde. I: Hans Reitzels Forlag

Johnson, P. & Gill, J. (1993): The evolution of Motivation Theory in Management Control

and Organizational Behavior I: Paul Champman Publishing.. pp. 39-67

Kvale, S. (1997): Interview. I: Hans Reitzels Forlag.

Landy, F. J. & Conte J. M. (2004): Work In The 21st Century. I: Blackwell Publishing

Launsø, L. & Rieper, O. (1995): Forskning om og med mennesker –Forskningsgrupper

og forskningsmetoder i samfundsforskningen. I: Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck.

Maaløe, E. (2002): Casestudier. Af og om mennesker i organisationer. I: Akademisk

Pedersen, M. (2009): Tune in, Breakdown, and Reboot. I: Copenhagen Business School

Pugh, D. S. & Hickson, D. J. (2007): Writers on organizations. I: Penguin Books. pp.

161-168

Raffnsøe, S. (2002): Dispositivhistoriens taksonomi, i Sameksistens uden common sense.

Bind 1: 95-115. København: Akademisk Forlag

Thomas, K. W. (2002). Intrinsic Motivation at Work. Building Energy & Commitment. I:

Berrett-Koehler Publishers

Villadsen, K. (2007): Foucault: Den bevægelige velfærdskritik. in Mik-Meyer, N. &

Villadsen, K. Magtens Former – Sociologiske perspektiver på statens møde med

borgeren. I: Hans Reitzel, 2007.

Yin, R. K. (2003). Case Study Research. Design and Methods. I: Sage Publications

Artikler

Bovbjerg, M. K. (2003). Selvets disciplinering –En ny pagt i arbejdslivet. I: Tidsskrift for

Arbejdsliv, 5 Årg. No. 3. 2003. pp. 41-57

Dalsgaard, A. (2009). Selvledende medarbejdere har brug for hjælp. I: DM-Fagligt Nyt.

Maj 2009. pp. 4-6

Deci, E.L. & Ryan, R.M (2000a). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions

and New Directions. I: Comtemporary Educational Psykology Vol. 25, pp. 54-67.

Deci, E.L. & Ryan, R.M (2000b): The “What”and “Why”of Goal Pursuits: Human

Needs and the Self-Determination of Behavior. I: Psychological Inquiry, Vol. 11, No. 4.

pp. 227-268

Foucault, M. (1997): Subjectivity and thruth. I: The essential works of Michel Foucault,

vol. one, The New York Press.

Manz, C. C. & Sims, H. P. (1980): Self-management as a substitute For Leadership: A

Social Learning Theory Perspective. I: Academy of Management Review, Vol. 5, No 3.

pp. 361-367.

Neck, C. P. & Manz, C. C. (1992): Thought self-leadership: The influence of self-talk and

mental imagery on performance. Journal of Organizational Behavior, Vol. 13. pp. 681-

699.

Neck, C. P. & Houghton, J. D. (2006): Two decades of self-leadership theory and

research. I: Journal of Managerial Psychology, Vol. 21. No. 4. pp. 270-295

Raffnsøe, S. (2009): Forpligtelse på selvledelse: Mellem frihed og forbandelse. I: LPF

Nyt om Ledelse, Vol 12, No. 1. 2008. pp. 20-23.

Raffnsøe, S. & Bjerg, O. (2009): Frihed som regel: Det moderne arbejdsliv - den

selvledende medarbejder og det hele menneske. I: Turbulens. 01.05.2009 s. 27-32

Skårup, B. (2005). Historie: Hvordan ledelse blev humaniseret. I: Ledelse i Dag. Nr 60.

pp. 82-88

Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace. I: Academy of

Management Vol.18. No. 5, pp. 1442-1465.

Andre skrivelser

Det Nationale Kompetenceregnskab (2005); Undervisningsministeriet; Kap. 10.

Internetsider

DSV:http://www.dsv.dk

Danmarks bedste arbejdsplads:

http://www.greatplacetowork.dk/great/index.php

Ennova:

http://www.ennova.dk/Forskning%20og%20indsigt/Rapporter/EEI rapporter.aspx

11. Bilagsfortegnelse

Bilag 1: Interview human ressource afdelingen Vedlagt på cd

Bilag 2: Interview medarbejdere afdeling A Vedlagt på cd

Bilag 3: Interview medarbejdere afdeling B Vedlagt på cd

Bilag 4: Interview leder B Vedlagt på cd

Bilag 5: Interview leder A Vedlagt på cd

Bilag 6: Interviewguides Vedlagt på cd

BILAG 1.Interview med HRGitte har været et år i HR. De er 8 mennesker i HRHvad er motivation for DSV?(01.09) HR er som det er nu- er en udviklingsafdeling. Vi gik fra at være enudviklingsafdelingen for knap to år siden.(01.54) Vi laver helhedsorienteret ting i virksomheden og blandt andet arbejder medsådan noget som motivation.(02.10) rekruttere vi de rigtige mennesker så de bliver motiveret af opgaver som er iafdelingen. Vi laver lederudvikling –så lederne får nogle værktøjer til at hjælpe til atmotivere deres medarbejdere og vi laver kompetencekurser, som en del af mereopgavemotivation i forhold til medarbejderne.(02.34) så går vi ind og arbejder med samarbejde som sådan, både på vores talenter- somikke er leder endnu men som er aspirerende leder. Hvor vi siger at der er en god chancefor at de kan rykke op i organisationen inden for et eller halvt andet år- hvor der nudukker noget op som passer til dem. Og giver dem noget indsigt i selvledelse ogselvmotivation, det er en meget stor del af det.(05.00) Man løftede HR til et niveau så man har sin egen SMG leder altså sin egendirektør. (strategic management group) (der er 15 SMG i DK).(05.44) HR er kun HR for Danmark. Men bare det at man løfter det, gør at der kommeren anden fokus på det(HR).(06.29) Vi har 6 forskellige ministrerer, som hver har en minister.(07.23) der er rekrutteret 10 medarbejdere til hvert ministreret på tværs af landet og påtværs af hierarkiet.(10.19) HR ligger det i motivation at ledelsen og vores ledere har alle sammen et ansvarfor at være motiverende på medarbejderne og medarbejderne har også igen et ansvar forat søge ledelsen hvis der noget de ikke synes er i orden.(10.45) Det er ikke sådan at vi render rundt med et sølvfad og tilbyder ”tag lidtmotivation her”–man har selv et ansvar over for det.Hvordan vil HR beskrive sammenhængen mellem motivation og produktivitet(10.52) Vi er fuldstændig opmærksomme på at der er meget mere produktion imedarbejdere der er motiverede end dem som ikke er. Det er en klar sammenhæng, detkommunikere vi også videre på både vores talenthold og ledership 1 og 2.(11.40) vi har 5 ting (lederkodeks). 1. Det er motivation og engagement altså at en lederskal udvise motivation. Lederen skal også være team- og helhedsorienteret, uddelegereropgaver og ansvar samt give anerkendelse og fejre succeser.(12.07) vi har gjort det at jan har lavet i forbindelse med lederudvikling lavet nogle kurserfor vores mellemledere med situationsbestemtledelse. Vi går simpelthen ind og brugersituationsbestemt ledelse og lærer lederne hvad der det her og hvad skal de tage højde for.En ting er at man selv synes det er fantastisk- men hvor er den medarbejdere, som duforklare dig til, henne af, hvad er motiverende på vedkommende.Så det er den måde i støtter lederne på og hvordan støtter i dem i det daglige/greatplace to work.(12.48) Ja det er det.

(12.58) Lederne kommer ofte herinde, dem som er i nærheden, ellers ringer de ellerkontakter os på andre måder. De får noget sparring på hvad er der sker her, vi har ogsåvores great place to work undersøgelse.(14.01) Det vi gør i forbindelse med grat place to work, er at nu vi får tallene, så tager videt op fra og ned efter i organisationen, det er vigtigt at lederen tager ejerskab til det førstfor at vi kan rykke noget i organisationen. Så breder vi det ud og giver resultaterne tilSMG lederne.(14.22) Det er ikke en måling på leder (undersøgelsen great place to work) men det er enmåling på, hvad sker der i lederens afdeling. Og derfor er et også indirekte en måling pålederen. Men det er jo ikke et spørgsmål om at sige er han dum eller er han dum eller omman er god eller dår lig som leder, men der er selvfølgelig nogle ting som sker. Og såbliver hver SMG leder delt ud på en HR konsulent. (SMG lederne er underdirektører)SMG lederne har afdelingsledere, sektionsledere og speditører siddende, det er de tre lagsom er under dem.(15.10) Der går vi så ind og arbejdere med de enkelte ledere, tallene ser sådan ud og hvader målene for næste gang. Hvad er gået godt, hvad kan vi fejre og hvad er ikke gået sågodt, som vi gerne vil gøre noget ved. Så piller de det ud og laver nogle handlingsplanerfor det. Og i den forbindelse støtter vi op altså i forhold til lederne og derestilbagemelding til medarbejderne. Sidste år, som var første gang, der var vi på somfacilitator på møderne.(15.45) vi var med på møderne og hjalp dem med at give eller vi gav tilbagemelding påtallene. Lederne var selv med til at sige”ok nu har jeg så besluttet at vi skal arbejde meddet her, jeg arbejder med det her og I skal så finde 2 eller 3 ting som vi også skal arbejdemed fælles for afdelingen, hvor vi skal rykke nogle ting”. Så laver de nogle delmål ogbliver sådan hakket af undervejs.(16.14) vi bruger DISK analyser, det er sådan noget som både medarbejder og leder kanforholde sig til og der også i den grad går ind og understøtter ”hvad er der motiverer mig””hvad er jeg for en person”. Det er noget i samspil med de andre ting som giver mening.Er det alle leder som er igennem lederuddannelse?(16.43) Det er det faktisk jo, på sigt er det, men det er noget vi først er startet med forforholdsvis kort tid siden. Så derfor er vi ikke alle igennem endnu for det er en to årigeudannelse.(17.30) De eneste leder som ikke får en personlig tilbagemelding - altså kan se deres egnetal helt nøjagtige, er de leder som har under 5 medarbejder. (i forhold til a great place towork). Men så får de så på afdelingen som helhed.

Hvordan sikre i Jer at medarbejderen sørger lederen?(18.20) Vi kan ikke sikre os at de gør det hver eneste gang, der er noget som dukker op.Vi gør det i den udstrækning af vi laver MUS samtaler og vi laver månedligeafdelingsmøder- hvor man tager en bordet rundt. Og så forsøger vi at lærer vores ledere,at det er et spørgsmål om at være til rådighed altså tilgængelig og synlig kalder vi detsom et lederkodeks. At døren er åben og at man kan komme ind og snakke med sin leder.(20.12) så det er hele tiden et forsøg på at lave nogle dynamiske værktøjer og bringe detop i hvilken anledning det overhovedet er rimeligt at bringe det op i.Sammenhængen mellem produktivitet og motivation(21.28) Vi ved at vi er meget mere produktive hvis vi er glade for at gå på arbejde.

(23.45) Speditionsbrancen er en gammel vognmandsbranche, tidligere har væretmandsdomineret –meget management artigt, der har ikke været meget leadership hvordet er resultaterne som tæller –jo højere man kunne råbe at chefførne i telefonen, jobedre en speditør var man.Hvordan lever I op til at opretholde en produktiv og motiveret stab?(26.27) Det er alt sammen sådan nogle små understøttende værktøjer. Vi kan ikke gå indog lærer folk at være motiveret men vi kan forsøge at bringe nogle ting ind under som gørderes arbejde nemmere at håndtere, nemme re at strukturer, gøre deres kommunikationmed lederen lettere.(27.18) Vi har haft en påske uge event, hvor der skete forskellig ting hver dag ugen op tilpåske. Jeg er stensikker på at sådan noget også er med til at skabe sammenhold. Vi har deder 4 værdier som vi forsørger at bringe meget mere på banen og arbejde med.(28.12) Hvis vi kigger på ”a great place to work”igen, noget at det vi scorede højest på, iforhold til de værdier man bringer på banen. Altså de 5 værdier –som reaellt er 3, så vardet sådan noget som stolthed, folk er hammerende stolte af at opnå de resultater sammen,så man kan sige at det både er stolthed og fælleskab.Rekruttering i efter en særlig type medarbejder og hvad kendetegner dem?(33.42)Vi arbejder med nogle stillings og kompetence profiler i øjeblikket, som vi hargjort i et stykke tid, vi er ved at få lavet stillings og kompetenceprofiler på hver enestemedarbejder. ..så det er vi gør og klart hvad er det for nogle ting man bliver målt på i dether job og hvad er det der er vigtigt at have som kompetencer.(34.38) Så har vi kompetenceprofilen, hvor vi både har afklaret nogle faglige ogpersonlige kompetencer og det bliver så scoret fra 1 til 5. ..Når man har været inde til enrekrutteringssamtale, hvor vi typisk har brugt vores personlighedsanalyse, som man fåren tilbagemelding på når man kommer til anden samtale. Og så ser man på hvor er dettypisk at man har udviklingsområderne.(36.33) de er ekstremt resultatorienteret. Fordelene er at de når resultaterne, de når sgu imål rigtigt langt hen ad vejen på deres faglige job. Nogle gange når man er såresultatorienteret, når man gå så meget efter målet, så kan det godt blive på bekostning afsamarbejdet i en afdeling. Det er det vi forsørger at bløde lidt op for og tage højde i for irekruttering nu og i fremtidige rekrutteringer, altså hvad er et for nogle andre menneskerdu har i din afdeling og hvad er det så du har behov for. Hvis man ender med at ansætteen lidt skræv profil i forhold til det man havde tænkt, så ved man så hvilke udfordringerdet er man har og hvad man skal være opmærksom på.(38.03)Hver afdeling har deres budget og det er det der gør det operationelt at tjene pengepå den måde. Men det vil også sige at det ikke altid i hele firmaet bedste interesse at hverhar sin (hver afdeling har sit eget budget). Fordi vi har eks en national afdeling, somligger at kører til lastbiler frem og tilbage, men vores sø og fragt vil måske ikke brugedem, fordi de har højere priser end en ekstern leverandør. Det er jo fuldstændig knaldåndssvagt, for det er jo bedre at penge bliver i ”huset”. Men så kan de ikke se tallene påderes bundlinje oppe i sø og fragt –og det er det med at være resultatorienteret udoverdet sædvanlige og miste helhedsbillede.Hvor sørge HR for støtte adlinger i samarbejde, god kommunikation m.m.(39.10) Det er begrænset hvor meget vi kan gøre der. Det ligger imellem afdelinger ogdet er også der for at man har en SMG gruppe på tværs af de tre divisioner og på tværs afde enkelte dele af de tre divisioner.

Er der noget i har oppe og vende i HR?(39.28) Det har vi jo, fordi en del af denne her strategi som hedder ”lidt bedre hver dag”er jo egentlig kommet på banen fordi vores tidligere administrerende direktør KurtLarsen, som nu er formand for bestyrelsen, kaldte de tre administrerende direktører påroad, air/sea og solutions som er vores tre danske selskaber sammen og sagde ”hvad skalder til for at vi kan arbejde bedre sammen i de 3 divisioner og hvad kan vi optimere. Derfandt man så tre ting som man valgt at satse på er HR, salg og LEAN og de går på tværsaf organisationen. Så det er noget hvor man forsørger at optimere så man har sammeforhold HR mæssigt ligegyldigt hvilke 3 selskaber man arbejder i. ..og så har vi voresLEAN som er optimering af processer, der også bliver gjort på tværs. Og så har vi SMGgruppen hvor de sidder sammen og forhåbentlig kan finde ud at, at arbejde sammen.Afdelinger som ikke arbejder godt sammen?(40.55) Jo det har vi jo, der er ikke noget dramatisk som sådan, det er bare sådan mere engang imellem at man driller hinanden lidt måske –at man måske ikke lige altid tænkerdet sidste skridt med, for at få denne her afdelingen med. Men alt i alt vil jeg tro at det erundtagelsen. Det er klart at alle forsøger at arbejde sammen, så godt som overhovedetmuligt.(41.53) Det er svært at få kendskab til alle produkter og alle grene af virksomheden når vier så store.(42.19) HR i DSV er ikke en klynke afdeling, det er ikke her man kommer og tuder fordiman ikke kan få lov for mor eller far. Sådan nogle ting er noget vi regner med at voresledere er voksne nok til at klare.I forhold til Motivation hvordan sikre HR at I dækker det hele?(43.15) det er også svært, men det er derfor vi bl.a. har lavet ministerierne og harrekrutteret fra toppen til bunden og fra øst til vest, det er også det vi gør i forhold tilkompetencekataloget, der har vi bevidst lavet kurser som dækker hele organisationen.Benytter I belønning?(45.30) Det er lidt forskelligt hvad de gør i de forskellige afdelinger men egentlig ikke.(46:00) Der er mere virksomhedsmæssige ting, som frokostordning, massageordning,renseriordning,Så den enkelte medarbejder kan ikke få eks 3000 kr. til en weekendtur?(46.41) Nej det er det ikke.Hvordan bliver medarbejderens præstation/performance målt og bliver den målt?(47.47) Som udgangspunkt bliver de ikke målt. Det gør de ikke. Det er en eller andenform for selvjustits i afdelingen med at man forsørge at skubbe opgaver rundt.Hvordan kan de enkelte leder sørge for at medarbejderen udfører det personenskal?(48.25) Egentlig er det et spørgsmål om, at nu når man har uddelegeret ansvar og man harudelegeret opgaver –hvis opgaverne bliver returneret til tiden og de er løst godt ogpengene kommer i kassen så er der ikke så meget pjat.Hvis en medarbejder ikke performancer som forventet, har I så nogle programmereller andet?(52.16) Ja lederen vil typisk gå ind og tage en samtale i forbindelse med eksempelvisMUS, hvis det er noget som sker midt på året, så venter man jo ikke til MUS men såtager man den med den sammen.(56.07) nogle gange giver det noget ro, at man får lov til at trække stikket.

Hvad gør lederen i forhold til en medarbejder som performer under forventet?(56.30) Man tager fat om det, det gør man ved en samtale. Der er ikke så meget hokuspokus i det. Det bliver man jo nød til at gøre både i forhold til de resultater man skal opnåog i forhold til medarbejdere også og til kollegaer. Medarbejderne har jo også noglekollegaer og hvis ikke medarbejderne selv trækker læsset så skal kollegaer trække det fordem. Og et er jo ikke noget man kan leve med i længden uden at få en eller anden formfor afklaring på hvad er det der sker.(57.27) Det er ikke alle leder som er lige gode til at gå til biddet med det samme, nogleskubber det lidt. Men de fleste er sgu rimelig hardcore.De stærkeste motivationsfaktorer i DSV?(59.03) Det kommer lidt an på hvilke medarbejdere vi ser på, men almindeligmedarbejdere (speditører). Det der gå igen i forhold til udlærte medarbejdere, sikker ogsåsektionsledere, nok også afdelingsledere, det er muligheden for at prøve en masse ting afog få noget ansvar. Få lov til at kaste sig ud i det, få lov til at have en hverdag der ikke ernøjagtig ens hver dag…Det er meget det at der sker noget nyt og så det at man får lov tilat få ansvar, og det gør man lynhurtigt i denne her branche.De mest demotiverende faktorer i DSV?(01.01.06) Det gør det når der bliver lagt låg på, det gør når man se noget der ville værehammerende godt og man så ikke får lov af det så er af den ene eller anden grund.Bonusordning:(01:02:01) Jeg nævner med vilje ikke de der vedligeholdelsesfaktorer, for de er alle steder–så som bonusordninger. Det har vi valgt ikke at gøre, for overskuelighedens skyld …Man har faktisk lavet noget ude i soluen–Problemet er at man ikke ved hvordan man skalregne det ud… Ved ikke om sægere har bonus, jeg tror det ikke og så har det jo nogetmed at gøre at det hurtigt bliver en quick wins i stedet for de store tendere og det der somingen har lyst til at lave –den løn de skal have er den løn de skal have.Hvordan sikre I jer at lederne bruger HR og de kan jo sidde derude og ikke haveberøring med HR?(01.09.13) Det gør de ikke. Jeg ved ikke hvordan vi sikre os det, men så er det jo hellereikke størrer.(01.10.11) De har jo en chef, så vi så er i kontakt med så hvis de har nogle problemer sågår de jo til deres chef hvis de har nogle andre problemer så ved de godt vi eksisterer. Sådet er jo ping pong.(01.10.57) Det er rigtig mange som har lavet positive tilbagemeldinger på ”lidt bedrehverdag”strategien. Den er to år gammel (strategien). (Den kom med denne HRafdelingen) ”Lidt bedre hverdag”er, der hvor ma n prøver at få seard service på HR, salgog LEAN.Medarbejderne skal sige fra?(01.10.55) De tager fat i deres leder. Vi har en meget uformel tone.(01.13.12) de tager bare fat i deres leder, der er en meget uformel tone, så det er ikke såsvært, det er ikke noget hvor man skal gå at tage sig sammen i lang tid –overhovedetikke. Det er noget med at sige ”det her synes jeg bare er rigtig træls”–kan vi ikke lige 5eller 10 minutter.Så det er ikke specielt kompliceret. Lederne kan jo spørge ind og spørgeind, lige så tosset de vil. Men de er jo ikke tankelæsere, det kan vi ikke pålægge dem atskulle være. Hvis man ikke kan lide lugten i bageriet, så man sgu melde ud og sige hvader jeg ikke kan lide.

BILAG 2

I N T E R V I E W O V E R B L I K A

Bo –Grøn

Anders –Rød

David- Gul

Kategori Interviewsvar

Fakta

Alder:

Hvor lang tid har du arbejdet

her i afdelingen/DSV?

Hvilken uddannelse har du?

Hvilken titel har du?

46 år gammel

Mand

1 år og 1 måneder i DSV

Tidligere 18 år i forsvaret og 10 i it afdelingen på

Rigshospitalet

Desktop specialist –Installation af applikationer på DSVs

computer

32 år gammel

1 år og 3 måneder I afdelingen

Elektronikmekaniker som udddannelse

31

Mand

1 år i afdelingen

Gymnasium som baggrund

Print scan specialist er titlen

NB: DSV rummer 25.000 medarbejdere globalt.

Medarbejderens egen

definition på motivation:

04:31 ”Alle har behov for en form for motivationsfaktor, for

arbejdet kan jo godt blive surt”

04:56 ”Normal behøver jeg ikke nogen motivationsfaktor for at

arbejde, for jeg arbejder med det jeg kan lide, ellers finder jeg

noget andet”

05:11 ”Jeg har heller ikke behov for at chefen går og roser mig

hver dag fordi jeg gør et godt stykke arbejde, men jeg har

behov for engang imellem, at det man laver bliver synliggjort,

og når så det bliver synliggjort..sååå skev han i går, kanon godt

teamarbejde,… det var så motivationsfaktor til mig til at vi

fortsætter og gør det videre, ik. Det er også stor

motivationsfaktor for mig når jeg kan se at det jeg arbejder med

bevæger sig i den rigtige retning, og det lykkedes. Det er

demotiverende hvis jeg kan se at jeg sidder og knokler og

knokler og knokler og så kan se at de andre ikke løfter DERES

opgaver, for så spilder jeg min tid.

05:48 ”…på vej ned i det sorte hul, hvor jeg gider simpelthen

ikke bruge mere af min tid fordi de andre ikke løfter deres

opgaver,… så trækker vi den opgave over til os for at jeg kan

komme hurtigere videre, så får jeg så den motivation jeg skal

bruge, for der er ikke noget værre end at vente på andre

mennesker. Og man har knoklet røven ud af bukserne hele

weekenden og sagt nej til fester og sådan noget, og så møder

man mandag morgen og finder ud af at de andre har været til

fest og ikke lavet noget som helst, det er dræbende, så er det

nemmere at trække opgaven over til sig selv”

Særligt motiveret eksempel

06:43 Motivation skal komme med at man får en opgave og

man forstår hvad målet er med den og er engageret i den, det i

sig selv er motivation nok”

07:25 ”I starten…. Gik det trægt…nu bevæger projektet sig i en

rimelig hastighed så der sker hele tiden nye ting, og det er det

der gør det sjovt at komme på arbejde jo…”

Har du oplevet at der er sket noget der gjorde dig særlig

motiveret?

07:40 ”Selv om man måske har haft en mindre heldig oplevelse

i weekenden og siddet i mange timer og var måske en lille

smule brugt mandag morgen, så har man gode kolleger man

kommer ind til, så er der en god stemning og en god

omgangstone og i løbet af 5 minutter så er man oppe på

dupperne igen så køre man bare på fuld blus.”

08:11 ”Den stemning der er i den gruppe jeg sidder i, den måde

vi snakker til hinanden på, hygge os, og laver sjov er

motivation nok i sig selv”

Hvad får dig til at gøre det alligevel?

08:49….eksamner i it, tung læsning…meget meget kedeligt

”Det er da enormt befriende når så man kommer på arbejde og

så har været ude og bestå en test.”…”Der syntes jeg vores chef

har været god til at gå ind og sige, det er fanme godt arbejdet nu

må du se at komme videre og han skubber jo lidt på, for jeg har

ikke gidet det, det er simpelthen så kedeligt.”

09:15 ”Ansvarsfølelse og så har jeg lovet at jeg vil gøre det og

så går han (chefen) og prikker til mig hele tiden, det er jo skide

irriterende og jeg kan jo godt selv se jeg skal gøre det. Det er jo

også kompetenceudviklende for mig at gøre det.

Det der gør at man har lyst til at møde op hver dag. Hvis ikke

man havde motivationen ville det bare være surt og træls det

hele.

(04.10) Man får en eller anden form for iver, så giver man den

lige lidt mere.

(04.43) udfordringer det giver motivation for mig.

(05.23) det øjeblik man har et eller andet som udfordre en, så er

der et eller andet der tænder inden i.

(06.50) Du får en udfordring, som du har lyst til at arbejde med

også selvom du ikke er tvunget til det.

(07.24) Man har altid lyst til at gøre lidt ekstra, hvis man synes

det er sjovt.

(01.13)Det er vel det der driver mig til at løse mine opgaver og

hvis man mangler motivationen i hverdagen bliver det kedeligt

og sørger nye udfordringer.

(01.43) Spændende arbejdsopgaver og hvis jeg sidder i en god

sektion. ..en god leder selvfølgelig, sparringspartner som man

kan spille bold med. Generelt en spændende virksomhed, DSV

er rimelig stor, der er mange muligheder her og det gør at det er

sjovt at arbejde for der er rart store perspektiver. (02.17)Det er

rart god motivation at budgetterne er lidt større og det man

beslutter sig for har lidt større indflydelse.

Kompetence og autonomi:

Var du rustet til opgaven?

16:27”…fejlsøgning, ja, det er jeg rustet til, men de

identifikationer vi fik på problemet var misvisende viste det sig,

så vi ledte i den forkerte retning. Så på et tidspunkt når jeg til,

nu ved jeg ikke hvad der er hoved og hale…”

Beslutninger:

17:05 ”…Så gør jeg det at jeg ringer til Dennis og siger, nu

brænder lokummet nu skal jeg have noget hjælp, så går der 10

minutter, så står der en anden leder nede hos mig, så holder vi

et hurtigt møde og så kommer vi videre –Det er professionelt,

det er jo rart at se, så bliver man jo glad, ik”

Eksempel på Dennis støtte:

17:25 ”Man kan selvfølgelig godt selv gå ned og sige der er det

her ballade, men det er lidt mere korrekt at sige nu må vi have

en mand der står inde i smørhullet, en mand i midten der styre

og siger du ordner det og det, frem for at jeg løber rundt til hver

enkelt, så har jeg ikke det fokus der skal til for at jeg kan løse

min opgave”

En snært af crowding out på hans ansvars område

24:50 ”…der var jeg ved at blive godt gammeldags sur, og det

så dennis på mit kropssprog, der var en der gik ind foran mig og

roede ved min computer, ei nej en idiot, og Dennis opdagede på

mit kropssprog at jeg vendte det hvide ud af øjnene og sukkede

dybt, jeg havde lige stået og forslået hvordan vi kunne komme

videre og det var mit ansvarsområde og Dennis har lyttet til alle

argumenterne og som man skal når man er chef, så lytter man

til argumenterne og så træffer man en beslutning.

Du kan præge beslutninger?

Så sagde Dennis at vi køre videre som Bo han siger og det er dit

ansvarsområde bo, du styre…”

26:08 ”Ellers var det ikke værd at være her. Det gør at jeg får jo

ejerskab af opgaven, jeg føler mig et eller andet sted, jeg vil

ikke sige vigtig, men man føler jo man har en medindflydelse,

så kan det være lige meget om man har det eller ej, men man

føler at man har det…men det vigtigste er nok at jeg tager

ejerskab for hele mit ansvarsområde, når så jeg gør det så får

jeg også en god arbejdsdag…jeg ved godt at der er en

konsekvens i at tage det ansvar, og så lang tid…hvis jeg laver

en fejl så får jeg ikke et spark i røven, så sætter vi os ned og

diskutere, hvad gik der galt…”

Accept af Dennis’omproritering?

26:58 ”Jeg har kun været udefor 1 eller 2 gange at Dennis har

lavet om på mine prioriteringer… sådan er det, det er ikke

noget der gør at jeg går hjem og er sur fordi jeg får at vide at

jeg skal lave noget andet en det jeg regnede med. Dennis er på

et højt niveau og han har et større forretningsoverblik, når jeg

så sidder og vurdere et eller andet…Så ved han noget kva sin

position. Så giver han de rigtige grunde og informationer og

siger vi er nød til at gøre det her af politiske årsager…Jeg

sidder ikke med til de møder, så det ved jeg jo ikke”

Så der er ikke tvivl om at Dennis har det sidste ord?

34:32 ”Nej, overhovedet ikke, men det er vigtigt i forhold til at

være medarb. Under Dennis er at man får lov til at komme med

sine argumenter, for eller imod. Dvs. man bliver hørt. Du kan

være nok så uenig i den beslutning, men du er blevet hørt. Du

har truffet den beslutning og det acceptere jeg, men jeg er uenig

i det”

38:14 ”Jeg vælger at sige min mening…her er der plads, der er

højt til loftet, du kan sige din mening, men du skal også være i

stand til både at kunne give og tage, så skifter vi sådan lige lidt

holdning, sådan radikalt udfra nogle saglige og faglige

diskussioner…”

Hvad gør at det er et godt arbejdsklima?

20:48 ”..hvis der er et godt arbejdsmiljø, så har du ikke behov

for…(belønning)…”

21:05 ”Den gensidige respekt og jeg har et ansvars område, der

råder jeg og hvis jeg skal bruge noget ud over det eller har

spørgsmål til det jeg skal arbejde med, så spørger jeg Dennis,

han har så også en forventning til at jeg styre og regere i mit

ansvarsområde, så hvis det ikke fungere, så er det mig der skal

have klaps og hvis det fungere er det mig der får ros….jeg har

frihed under ansvar…”

(07.43) når der er noget der lykkes, så bliver man jo glad og få

det sådan lidt ”Yes jeg gjorde det”

Hvordan er det at sidde som den eneste på det område.

(02.26 –del 2) Man vil altid have sådan en fader rolle, det er

her mit i stedet for at det her er vores. Så der står man også med

hele ansvaret, du kan ikke kaste det fra dig.

(34.13 –del 2) Noget ære. Når man lovet noget, så skal det

overholdes.

(36.29 –del 2) så bruger han bare meget det der med bare

spørge, hvordan går det lige med det der.

(37.22 –del 2) men det øjeblik hvor det er meldt ud til flere 100

mennesker så er det noget andet, og så er det bare pinligt ud

over alle grænser ikke at kunne levere.

(37.40 –del 2) hvis ikke du kan holde hvad du lover og det er

din skyld så er det pinligt.

(38.29 –del 2) hvis det sker, signalerer det inkompetence.

(04.42) Jeg er sådan begyndt nu, jeg har været her i et år, jeg er

begyndt at få kontakterne rundt omkring, det vil sige at jeg skal

ind og kigge nogle af de her applikationer og finde ud af

hvordan printer de egentlig –og det er jeg åbenbart den eneste

der kan finde ud af her i virksomheden og det er rart sjovt at jeg

lige pludselig begynder at få den slags arbejdsopgaver som

bliver forespurgt fra hele koncernen –det er en god motivation.

Hvad gør det ved dig at sidde med det projekt

(05.26) rent personligt får jeg mulighed for at nørde rigtigt

meget ..jeg får lov til at fokusere, det er ikke fordi området er

lille, men det er forholdsvist isoleret. Hvis ikke det virker så gå

hele virksomheden ned. Det er ikke fordi jeg få stress af det –

(06.24) men jeg synes det er enormt spændende og jeg kan ikke

lade være med at tage det med hjem. Jeg har en enorm frihed

her, det er en af de ting som er enorm fede ved Dennis, det er at

jeg netop har friheden og at han stoler på at jeg kan kører det

selv og det jeg levere er godt nok. Så det synes jeg er super

inspirerende…(07.13) og det giver en enorm tilfredshed at jeg

kan levere noget, som folk rundt omkring i virksomheden –jeg

ved de har brug for og det jeg levere bliver de glade for –de

synes det er et godt stykke arbejde.

Føler du dig rustet til at løse dine opgaver?

(07.43) Fordelen ved at det er sådan et lille område er, at man

lynhurtigt bliver kastet ud i nogle ting, som gør at man bliver

bedre.

(08.50) Men specielt når den er så stor (DSV) så er der nogle

som sidder i et støvet hjørne og passer deres eget lille og man

skal nødig afløsere at de ikke laver alt for meget. ….indtil folk

lærer en af kende, nå ja men så er der sådan en lidt anden

respekt om den andens arbejde men hvis jeg bare ringer eller

skriver til en jeg aldrig har mødt før, så bliver det

nedprioriteret.

Beslutninger som skal tages under vejes –kan du præge

beslutningerne (10.03) Det kommer an på hvilke beslutninger

det er, der er noget som er af politiske karakter eller en stor

kontrakt, der kommer jeg med input til Dennis og så er det hans

opgave at bærer det videre…(10.44) Det kan godt være han

ikke retter sig efter det, men han hører i hvert til fald efter, så jo

jeg kan sagtens præge.

(18.10) Det bliver mindre lystbetonet når en der ikke har den

indsigt jeg har, begynder at fortælle hvordan jeg skal udfører

mit arbejde.

(18. 44) Hvis folk ikke acceptere de løsninger jeg kommer med,

så bruger dem aldrig og så bliver potentialet aldrig udnyttet.

(25.26) jeg har kæmpe frihed til alting. Selvfølgelig er han

chef, det taber jeg ikke at syne, men han er ligeså meget

kollega.

(41.51) det er ikke altid jeg informere Dennis om det (problem

med en applikation til print), men finder selv ud af hvor vigtigt

er det her i forhold til mine andre opgaver.

(42.13) Det jeg tror der tæller i Dennis bog er, at den tid jeg

bruger giver et resultat

(48.31) Der har været nogle perioder hvor jeg har ventet på at

en politisk beslutning bliver taget, der har jeg ikke haft særlig

meget at lave og det er fandme kedeligt.

(01.01.01) Netop fordi han er en god sparringspartner, så det at

jeg kan fortælle om hvad jeg er i gang med og give et indblik,

netop fordi jeg kører meget autonomt –det synes jeg er rigtigt

vigtigt.

(01.26.23) Når man netop sidder som ekspert på et område, så

synes jeg det er pisse irriterende at folk kommer og overtrumfer

en (referer til politiske beslutninger)

Ansvar (Shalit):

Internalisering

Hvad gør Dennis hvis du beder om hjælp?

18:13 ”Så siger han, det snakker vi om på mandag, for du skal

ikke arbejde i weekenden og om aftenen og sådan noget. Jeg er

også den type at jeg har rigtig svært ved at sidde der hjemme og

så vide at der ligger rigtig mange opgaver eller mails, man kan

jo godt lige kigge lidt på det når børnene er lagt, så bliver det

også skruen uden ende, der er han også rigtig god til at sige at

han ikke vil have at man arbejder og gør de ting…men han

siger det på en måde så man ikke føler et nederlag eller

afslag…”

Hvordan kommer det til udtryk?

19:18 ”Det er tlf opkald, det er humor, det er en lille

vittighedstegning hen over bordet, øh…det at han griner, vores

omgangstone i gruppen er meget frisk og vi sidder kun

mænd…”

Har du haft behov for at sige fra overfor Dennis?

24:04 ”Jeg har haft oplevelser hvor jeg har måtte diskutere det

med Dennis og så fået en diskussion hvor jeg har lagt mine

argumenter på bordet og så træffer chefen en beslutning og hvis

jeg er utilfreds med den beslutning, så gør jeg opmærksom på at

jeg er utilfreds, men laver det han siger…”

Om at tage opgaver på sig som ikke er hans egne, hvad gør

at du laver dem alligevel?:

57:15 ”Hvis ikke jeg laver mine opgaver, så bliver brugeren

taget til gidsel. Rent politisk kunne jeg presse de andre ved ikke

at løse deres opgaver, så brugeren bliver ramt af det, men så

tjener firmaet heller ikke penge. Jeg tror kun jeg har gjort det to

gange. Men vi har også fundet ud af nu, ved at løse det hvor

Dennis faktisk har sagt nej, vi har fundet ud af nu at vi er nød til

at gøre det her indtil vi får uddannet servicedesken, det var dem

jeg skulle uddanne i aften… Det der er vigtigt her det er at

Dennis er opmærksom på at de der opgaver, som han også selv

siger vi løser for de andre, det koster på vores egen front, så

nogle af de sager jeg skulle løse bliver ældre og ældre…så igen

er det en afvejning af hvad koster penge hvad koster ikke

penge. Og den kan jeg jo selv tage langt hen af vejen…”

Hvorfor tager du ekstra arbejde?

58:46 ”Der er da ikke nogen der skal komme og pege fingre af

mit projekt, så hvis jeg kan lave din opgave for at mit bliver

færdig til tiden så gør jeg det.”

Hvordan føles det når de prioritere anderledes end du

gerne vil?

01:00:34 ”Det kommer an på om du får en plausible forklaring,

hvis han bare kommer og siger ’det gør vi ikke’og går

igen…(Det er ikke sket i DSV) Jeg har det virkelig godt

her…Det er vigtigt for mig at få en forklaring på hvorfor går vi

til højre”

(11.12) Der har ikke været andre end mig og min chef, til at

tage beslutningerne omkring det og han er rart god til at lytte.

(16.30) hvis Dennis eksempelvis kommer med en ekstra opgave

dokumentationsopgave eller et eller andet ekstra som skal

udføres til et tidspunkt, så er det jo bare at melde tilbage og sige

”det kan jeg ikke nå”

(16.54) Jeg har de her ti opgaver og hvis du vil have lavet

denne her, så må du prioritere mine ti opgaver, og så plejer jeg

som regel at få et 1 til 10 tal.

(11.37) Jeg synes ikke der er nogle arbejdsprocesser som jeg

ikke selv er med til at præge… men I det store hele er det

bestemt, man kan ikke gøre det på andre måder.

Har du mulighed for at sige fra

(12.58)der kan være en politisk beslutning som måske ikke altid

har hold i virkeligheden men nu er en truffet at nogle højere

oppe og så må man bare rette ind… nogle gange kan det være

jeg går og øffer lidt over det men det må man finde sig i.

(13.56) Han (dennis) er en rigtig god sparringspartner også

fordi han har den tekniske indsigt.

Hvordan kommer du op igen:

(49.24) Jeg ved at hvis jeg ikke løser den opgave så i sidste

ende bliver Dennis træt af mig og så er han nød til at kigge sig

om efter en ny medarbejder.

Hvad gør at du får tingene gjort alligevel:

(50.04) Jeg vil gerne undgå at der er nogle der siger hvorfor har

du ikke gjort det og det og det…når jeg godt ved at jeg skulle

have gjort det...

(50.20) Jeg vil gerne levere et godt stykke arbejde

Tilhørsforhold og

10:51”…så skriver han senere om aftenen, godt arbejdet, og det

er fint nok det kan vi alle sammen godt lide at få at vide, vi kan

anerkendelse: også godt få det sådan, nu bliver det lidt for meget ikke også…”

14:58 ”Der er en god tone på tværs af grupperne…Dem der

sidder her hvor vi sidder…vi arbejder rigtig godt sammen, vi

har samme humor samme dialog og er Dennis der ikke, så kan

jeg bare tage fat i en af de andre ledere, så får jeg det næsten på

samme måde, det er meget rart. Det er tryghed at man kan

genkende den måde man pingponger på, det er også en

motivation i sig selv, der er ikke noget værre end at man ikke

tør gå over at snakke med en..”

Dennis har sagt at David skal hjælpe Bo:

36:30 ”…Du er under dokumentation, det er det mest røvsyge

der findes i hele verdenen…Der sagde jeg til Dennis at det var

simpelthen ikke godt nok, det dur ikke, jeg kan ikke bruge det

til noget hvis jeg ikke ved hvornår jeg har timerne og jeg syntes

ikke det er faer overfor David at han bare skal sidde og lave det

der kedelige arbejde…Det irritere mig at jeg skal give David

sådan nogle røvsyge opgaver og det irritere mig, åh David for

helved, når han ikke er der når man skal bruge ham, men jeg

ved ikke hvornår jeg har ham…”

Om at Bo kan arbejde meget, siger Dennis til ham…

47:26 ”…Du skal også lade være med at arbejde om aftenen,

jeg kan se du arbejder der og der. Det kræver rent faktisk at

man involvere sig som chef og det er jo ikke noget du gør på

fem minutter, det kræver tid hvis du skal gøre det rigtig og der

syntes jeg faktisk han formår at gøre det rigtig godt.”

01:04:06 ”Når anders skriver og siger han er syg eller skal til

tandlægen, så skriver man tilbage, det er bare i orden, og så når

han har været til tandlæge så skriver man tilbage, ’jeg håber det

gik godt og har du ondt eller et eller andet…”

Hvad er det i arbejdet der gør at du kommer positiv på

arbejde?

01:03:26 ”Samspil…Man ved der er nogle opgaver der ligger

og venter på en, man ved der kommer nogle kolleger der friske,

glade og frejdige i høj humør, og man bliver skuffet når man

kommer ind og finder ud af en er til et møde ude i brøndby…

Det er sådan en øvoplevelse, ’ej nu er de der ikke’…”

01:04:25 ”det er spændende opgaver, du har ansvar for dit

område, du har virkelig et kæmpe råderum…”

(25.12) Det har været et team men ikke et internt team.

(00.29 –del 2) Det er sikkerheden. Det er sparringspartner,

hvor det du laver bliver set efter af en anden.

(0.44 –del 2) Det øger sandsynligheden for at der ikke er noget

galt. Det giver en sikkerhed for at det man laver er i orden når

en anden en af har kastet sig blik på det.

(41.00 –del 2) hvis jeg siger noget til en anden gruppe her i

DSV, så vil jeg blive bakke op af min chef og kollegaer. At

man stoler på at vi er en gruppe som arbejder sammen.

(46.23) Det er en enorm tilfredsstillelse at mine kolleger synes

teknisk kapabel og kan bidrage og hjælpe dem. Så kan det godt

være det er dummi arbejde, men jeg ved at det letter deres

hverdag, det synes jeg er –det synes jeg giver noget. -

(47.00)Forhøjelse af ens selvværd, det er bekræftelse af ens

kompetencer

(56.23) Han stoler 100 procent på mig. (Dennis)

(01.00.45) Jeg synes det er dejligt at have en time med chefen

for sig selv hvor man kan snakke om tingene

(01.01.22) Dennis har en meget travl hverdag så synes jeg

egentlig det er rart at have ham fokusere.

(01.01.38) Han er ikke meget på pinden.

(01.02.01) Vi er godt klar over at han har et arbejde som han

skal udfører og at der er en grund til at han ikke er på pinden.

Information og feedback:

11:15 ”Men jeg er nok lidt akavet hvad det her angår, både det

med at få ros og det med at man skal motivere sig, for det

mener jeg ikke man skal. Jeg mener man har et arbejde og i

form af det arbejde du har søgt så skal du være motiveret eller

skal du finde dig et andet. Men det jo altid rart en gang imellem

at få ros, men det er også rart når man starter en ny opgave op,

og det er nok det jeg syntes er mest vigtigt, at når man starter et

nyt projekt så få at vide hvorfor skal vi med det her, hvad får vi

ud af at lave et nyt projekt, hvad får firmaet ud af det…”

14:25 ”Dennis er rigtig god til det der..så falder der lige en

bemærkning her, og der, om det er fanme godt gået eller I

gjorde en god indsats i weekenden…jeg har haft tidligere chef,

hvor vi havde siddet og arbejdet i 26 timer og da han kom så

sagde han hej, så gik jeg ud og tog fat i ham og sagde til ham at

han som minimum kunne gå ind til drengene og sige at de har

siddet i 26 timer og det er det godt stykke arbejde…Men det

formår Dennis at gøre meget snedigt, som gør det til en meget

positiv arbejdsplads..”

23:04 ”Vi har et ugentligt møde, hver mandag fra 9-10, det har

vi så glemt nogle gange. Der kaster vi en masse ting op i luften,

fremtidige og nuværende opgaver og frustrationer for den sags

skyld…En af vores søstergrupper levere ikke til tiden og det er

skide frustrerende, men i stedet for at gå i selvsving og bitche

over det i flere timer, så tager vi diskussionen og så finder vi ud

af hvad årsagen er, eller vi får i hvert fald en accept over at de

ikke kan levere, for de er måske underbemandet eller for mange

opgaver, så kan vi forstå hvorfor, det er stadig irriterende, men

vi forstår hvorfor og så kan vi komme videre uden at pege

fingre og række tunge”

35:40 ”Jeg får de informationer jeg skal bruge for at udføre mit

arbejder af Dennis, jeg bruger meget sjældent det der ligger på

netmoves”

Modtager du dagligt feedback fra Dennis?

41:25 ”Jeg modtager den feedback jeg skal have, jeg modtager

ikke dagligt, jeg ønsker heller ikke at få dagligt, det er et eller

andet pladder humanisme der er indført med de der HR folk, at

vi skal går og rose hinanden hele tiden…”

Hvad gør det når det bliver for meget?

42:22 ”Selvfølgelig har jeg behov for, ligesom alle andre

mennesker at få ros en gang imellem…det er rart at få ros

engang imellem når der er behov for det, men det der med at få

ros i tide og utide, hvor han siger ’I gør det rigtig godt drenge’

ja det sagde du også i går. Det er ligesom hvis din mand siger

til dig at han elsker dig, hver dag, hvordan vil du så ikke have

det med det efter et halvt år”

44:28 ”Feedback kan jo godt være negativ på en konstruktiv

måde, så den faktisk er positiv…i form af hvordan du har løst

din opgave, hvad han vil foreslå du kunne gøre bedre, eller

havde du overvejet det her inden du gjorde det. Det ser jeg slet

ikke som at skamrose hinanden, men en form for udvikling…”

45:12 ”Det er plat. Jeg lytter ikke efter. Jeg frabeder mig det.

Under ansættelsessamtalen gav jeg udtryk for hvad jeg føler for

det der, det bliver for plat til mig, det gider jeg ik”

Mandagsmøder, hvad gør de og hvordan går du fra sådan

et møde?

01:06:40 ”Det er den time hvor vi samles, joker lidt, diskutere

noget seriøst og får vendt nogle betragtninger”

01:06:54 ”Ej, nu glemte jeg lige at sige det der, for så udvikler

diskussionen sig. Der er ikke noget værre end at smække med

døren og så bagefter stå og sige ’ej nu glemte jeg at fortælle den

jeg elsker det her som er positivt’det er lidt sådan jeg har det

når jeg går ud fra de møder der, for der sker så meget, det er så

informativt, og så siger jeg ’ej nu glemte jeg lige det der’fordi

det var så spændende. Jeg ser dem som spændende møder…jeg

savner de møder…det er også der vi sidder og bitcher…”

( 08.40) Få en second oppionen på tingene og sparringspartner,

det synes jeg er rart.

(08.54) En gang imellem er det meget rart at være sikker.

(09.00) Hvis nu man selv sidder i sin egen lille osteklokke og

kigger på noget, så kan man være nok så overbevist om at det

her er bare godt. Men det er nogle gange rart lige at få en anden

til at sige ”det er godt”

(06.44 –del 2) det irritere mig mest at informationen ikke har

været på plads fra de andre grupper til os, eller fra vores gruppe

til dem, om at vi skal have informationen. Det har ikke så

meget med vores gruppe at gøre eller min chef at gøre.

(08.28 –del 2) det er sådan et frustrationspunkt hos mig, at jeg

får at vide at jeg har noget til en dato og jeg modtager det ikke,

og derfor skal jeg til at omstille alle mine planer.

(13.48-del 2) få noget information om hvad er det de andre og

få sammenkørt det.

(13.14 –del 2) Mere tid til afdelingsmøder og statusmøder. Det

gør at vi, i vores gruppe, har en fastsat tid hvor vi kan fortælle,

hvad er det jeg arbejder med lige nu.

(14.55- del 2) Det at du har en fastsat tid, hvor det bare er

afdelingsting ”what’s is going on”–det gør at man får det

gjort. (Opgaverne)

(15.18- del 2) Det er meget vigtig, at Dennis på de møder, får

hørt vores frustration over andre afdelinger.

(16.05- del 2) Så kan jeg få at vide at ”Ok det er derfor”. Der er

bare afsat tid til at få løftet alle de der problemer.

(17.08)- del 2) Sådan helt almindelig information –videndeling

på tværs i gruppen. Det synes jeg er vigtigt at få en fastlagt tid

til.

(17.45- del 2) Jeg tror en tredje del af gange bliver den

(mandagsmødet) helt skippet.

Hvordan bliver det modtaget at sige man mangler viden

(08.36) hvis jeg ser sådan meget tæt omkring mig, så er det fint

nok…hvis vi ser lidt bredere så er der nogle som ikke er så

gode til at hjælpe, passer meget deres eget og så skal man passe

på at man ikke sådan kommer og forsørger at mænge sig lidt.

Modtager du feedback.

(23.39) Hvis han siger det er et godt stykke arbejde, så ved jeg

at han mener det, så kan det godt være at der ikke er så mange

ord på, han er bare typisk mand.

( 23. 53) I hvert fald i gruppen og dem man arbejder tæt

sammen, der er det ikke noget problem at rose hinanden og sige

tak for arbejdet.

( 24.00) Det er ikke noget der er sat i system, men når man har

arbejdet sammen med Dennis i et halv år, han har sådan 3- 4

måder at sige tak på, og det er stort set identisk hver gang

Har du den viden og informationer du skal bruge

(26.44) internt i gruppen ja, uden for gruppen nej.

(27, 02) folk glemmer at informere andre end dem de lige

sidder omkring og det synes jeg er ret irriterende

(27.07) det er en lille niche HR har, og det bliver ofte overset.

(27.33) Den handler om dårlige arbejdsrutiner.

(28.06) Jeg synes det er irriterende at man ikke får information.

(28.23) Sådan en simpelt ting, som at informere om hvilke

projekter som er i gang, det synes jeg er super vigtigt og det er

ikke fordi det er langhåret. Men det ville lynhurtig give en ide

om, om det er noget som kommer ind og rører ens

arbejdsområde.

(29.48) vi er ikke de eneste, det er noget folk snakker om.

Mangle på information

(15.43) Det er rart, det er vigtigt at have en eller anden teknisk

ressource man kan spille bold op ad fordi jeg kan lynhurtigt

komme ud af et eller andet spor og så taber jeg et eller andet på

vejen. …Her er det meget rart at Dennis ikke har siddet dybt at

arbejdet i det her, men at han kigger på det udefra så jeg netop

få et perspektiv med og få tænkt over så meget så muligt.

(01.06.39) Man mangler måske overblik og så et halvt år senere

får man lige den der ledetråd som gør at man tænker, nå det var

derfor vi gjorde det. Det kunne sgu egentlig havde været meget

rart at vide.

(53.29) Det er ikke fordi det er voldsomt spændende men på

den anden side, det der ligger bagved, når jeg først har fået

denne her information –så kan jeg komme i gang med mit

rigtigt arbejde. Det gør at jeg sparker mig selv bagi.

( 59.42) Vi har månedlig one og one (1 time)….hvor vi taler om

tingene, det synes jeg er en super fed ting, netop fordi Dennis

har en super travl hverdag.

Brug af lederen: 10:13 ”Her i fredags da det hele var oppe, og runde kan man

sige, da ringede jeg til Dennis og sagde at nu må jeg altså have

noget hjælp…og den måde han så kommer og sætter sig ind i

problemet og lytter til hvad der er der foregår og høre til hvad

det man går og tænker og de frustrationer man har…det gjorde

rent faktisk at man fik vent alle de her tanker og den der

irritation, så fik man det der friske pust så man kan komme

videre…”

19:55 ”Han er altid klar til at gå ind og bakke sine folk op og til

at…han er der jo, ik. Og hvis jeg går til han så er det klart min

fornemmelse at jeg får den støtte jeg skal bruge. På Riget kunne

jeg ikke gå til min chef uden at være i tvivl om hvorvidt jeg fik

en kniv i ryggen bagefter, derfor gik man aldrig til sin chef på

riget, det kan man gøre her uden problemer og det i sig selv er

en voldsom motivationsfaktor…”

Hvordan påvirker det dig at Dennis bakker jer op?

28:30 ”Positivt…man bliver glad og så igen får du ejerskab af

den proces…”

29:38 ”Det gør også……hvis jeg skal have nogen mulighed for

at styre det her og vide hvad der foregår, så skal jeg også være

manden i fronten på det her, og hvis ikke jeg er det så kan jeg

ligeså godt sætte mig ned og lave noget andet og så vil jeg

heller ikke være her”

Hvordan ved du Dennis er chefen?

32:45 ”Jeg ved godt Dennis er chef og han ved godt at jeg er

under ham, men vi diskutere som ligeværdige mennesker. Vi

bruger det gran alvor og det gran humor der skal være i sådan

en diskussion, så lang tid at vi har det rigtige fokus på vores

mål. Jo Dennis er chef, men for mig er Dennis lige så meget en

god sparringspartner, Dermed ikke sagt at jeg ikke ved hvem

der er chefen…For det første har han titlen, og skal der træffes

en eller anden beslutning, jeg kan da godt træffe en beslutning,

men jeg ved også godt at jeg står til ansvar overfor

Dennis…Jamen, han kunne lige så godt være projekt leder, men

hans måde at være på i gruppen, hans måde at samle gruppen,

og tage problemer på vej i opløbet, gør at han er lederen i

gruppen. Men jeg vil sige at han er leder for 3 mellemledere,

fordi vi har hvert vores ansvarsområder og så koordinere han så

vi får løst opgaverne”

Tilfredshed med Dennis

01:04:40 ”Det fungere godt i vores gruppe. Han svare altid på

sin tlf, mail, messenger, meen det kan godt tage lidt tid. Men

pga vi er så afklaret med vores opgaver og den måde vi har at

arbejde i, så tror jeg vi er bedre rustet til at køre det end DBA

gruppen…”

01:13:43 ”Nu har jeg været her 1 år og lidt over en måned og

jeg er fuldt ud tilfreds med min chef, der mangler lige det med

basserne engang imellem, jeg har ikke noget der kan skydes

i…”

(11.32- del 2 ) Jeg har brugt Dennis på to måder. Jeg har brugt

ham –teknisk. Og så bruger jeg ham til at løfte sager højere op

og til at prioritere ting, så det er de tre ting jeg bruger ham

Hvorfor er Dennis en god chef

(25.49) Frihed under ansvar. Det her med diskussionen.

Hvordan bruger du Dennis

(30.22) det handler om at få at vide om der noget jeg skal

arbejde med eller noget jeg skal holde snitterne fra.

(32.04) han er god til at forklare hvorfor han enten siger ja eller

nej og hvis jeg ikke får nogle forklaring så ved jeg at det er

fordi der er nogle højere oppe i hierarkiet som er kommer med

en eller anden politiske beslutning og så kan han ikke forklare

den og så siger han ”sådan er det bare”.

(33.02) Det er ikke altid jeg er lige god til at administrere, det

er ikke fordi jeg ikke kan jonglere med mange bolde, men nogle

gange får man lagt en bold væk og den får man sgu aldrig tage

frem igen.

(33.30) eller andet sted kunne jeg godt have tænkt at han havde

sagt jeg skulle gøre det er færdigt, jeg kan også sagtnes forstå

hvorfor jeg ikke skal.

(01.02.15) Nogle gange kunne det være rart at have ham, bare

lige få hans accept af det jeg kaster mig ud i er fint nok nu.

(01.02.33) Det er meget rart lige at få det bekræftede –ja det

var sgu det jeg forventede (altså opgaven)

Deadlines / Overvågning /

Kontrol

22:10 ”…inden vi når der til at vi ikke kan nå det, da har vi

givet besked om at vi ikke kan nå det…det er min opgave at

informere min chef om at lige nu ligger der så og så mange

sager og jeg kan simpelthen ikke nå dem, så nu skal der

prioriteres og hvis jeg er i tvivl om hvad der skal prioriteres så

siger jeg til Dennis, jeg har de og de projekter, jeg vil prioritere

sådan her hvis det er op til mig, kan du sige ja eller nej. Så siger

han jeg vil gerne have at du prioritere…og så får du sparringen

den vej rundt”

Deadlines

55:00 ”Jeg bliver jo skide irriteret hvis jeg ikke kan overholde

min deadline, pga andre ikke har lavet deres

arbejde…(forventning om at få at vide at deadlines overskrides,

og ikke selv skal finde ud af det..så ved jeg hvorfor) så når jeg

har en aftale med dig om at du skal løse et stykke arbejde for at

jeg kan lave mit arbejde…så irritere det mig voldsomt at de

ikke har fået lavet tingene så jeg kan lave mit arbejde…”

Lave andre opgaver for at jeg kan komme videre:

56:04 ”De der windowsfolk har så meget at lave, så de har ikke

fået løst det…så nu sidder JEG og laver brugeradministration,

og det tager meget af MIN tid hvor jeg skulle lave drift……så

lige nu har jeg en hobe af sager jeg ikke får løst”

(19.56) Jeg er ret overbevist om at der ikke skal gå en halv dag

uden at de andre godt ved, at idag der laver du ikke rart meget.

Vi står så tæt og vi er fire i gruppen.

(43.41) En lidt irriterende ting en gang imellem, det er at group

IT, er jo bare en leveringsenhed til resten til forretningen, så

nogle gange kommer der en beslutning oppefra, at nu skal vi

bare sådan og sådan og så må vi ellers bare rette ind og komme

i gange og dette skulle gerne være leveret i går.

(37.47) Hvis der er nogle deadlines jeg selv har påvirkning på,

så irriterer det mig at jeg ikke kan levere, jeg har endnu ikke

været ude for at det var min egen skyld.

Belønning: Hvis Dennis ikke skal rose dig, kan han gøre noget andet?

46:00 ”Jeg kan godt lide at en chef har overblikket over hvad

der foregår og dvs at jeg er sådan en type der godt kan sidde og

svare på nogle mails, så slapper jeg af, for næste morgen jeg

møder så har jeg styr på det jeg skal lave. Har jeg ikke styr på

det jeg skal lave eller har jeg ikke overblikket så kan jeg godt

blive sådan lidt stresset agtig ik. Der har jeg så en chef nu der

kan sige ’nu kan jeg se Bo har brugt rigtig mange timer, og det

er nok ikke alle der bliver skrevet på timesedlen…Ved du hvad

du tager lige en fridag…Nu har jeg arbejdet hele weekenden og

i stedet for at skrive alle timerne på… så holder jeg bare en

fridag. Det er rart…”

47:48 ”Jeg syntes jeg går og bygger op til et eller andet, det

kunne være en weekend i lalandia med mine børn, det har jeg

så fået en gang før, noget i den stil, der er ved at være bygget

godt op til et gyldent håndtryk eller et eller andet……Jeg er

sikker på det kommer, min forventning til Dennis er at det

kommer, det er den oplevelse jeg har af ham…”

Har du oplevet at forvente det hvor det ikke er kommet?

48:23 ”Ja når vi skal have basser om morgenen, det er ikke

seriøst…Dennis har lovet at give basser mange gange og han

har glemt det, han skylder også en grillfest, men det er på det

useriøse plan…”

Undervisningssituation, med mad:

49:29 ”Det er meget vigtig at jeg skal have noget at spise når

klokken er halv, så siger han (dennis) ’du bestiller bare en

pizza’…jeg har også været her inde en lørdag, alle dem der

skulle komme kom ikke, så sagde han (dennis) også, du køber

da lige noget mad på vejen hjem og skriver to timer på. Så han

er der jo hele tiden…man skal også passe på med ikke at

forvente at der kommer noget hver uge eller hver anden

uge……du får din løn. Jeg har da en forventning om at når vi

når efteråret, så kommer der da et eller andet…”

Hvad gør belønningen, når den kommer?

52:35 ”Det må ikke komme for tit, så er det ligegyldigt…”

52:59 ”Den gør en glad, man bliver en lille smule smigret, ’det

er rart du er opmærksom på det og ja jeg er fandme også

dygtig’har vi det ikke alle sammen sådan? Hvis

opmærksomheden falder på den rigtige måde på det rigtige

tidspunkt”

Hvad hvis der ikke kommer noget til efteråret?

53:27 ”Så siger jeg til ham ’Ved du hvad jeg tror snart du skal

finde den store taske frem’, så siger jeg meget kort at ’du jeg

syntes snart det er på tide der kommer et eller andet’…”

53:57 ”…men hvis jeg føler på et tidspunkt at nu begynder jeg

at sige, ej nu kunne de godt snart komme med et eller andet, så

vil jeg da sige det…Jeg har kun sagt det på basserne, det har jeg

sagt mange gange”

(19.07- del 2) Det er ikke noget vi har.

(22.07- del 2) Det er selvfølgelig mere kedeligt at lave noget,

som man ved at der aldrig er nogle der vil læse. Hvor man bare

laver det, fordi det skal man lave. Det er kedeligt og det er

kedeligt på en anden måde, end bare kedeligt.

(42.48) Nej ikke hvad jeg kender til.

Crowding out effekten Hvad gør at du får lavet kedelige opgaver

(23.37- del 2) det er viden om, at det er nødvendigt. Det har

man altid skulle, det er en del af det. Tage det sure med det

søde.

(28. 44- del 2) Det er egentlig ikke min opgave, det er ikke

noget som hører til under mig (hvorfor laver du det) Ellers

bliver det ikke gjort.

(29.11- del 2) for at vi kan komme videre med vores, så er vi

nød til at gøre nogle ting engang imellem.

(29.22 –del 2) det er noget vi godt ved vi bliver nød til at gøre,

ellers sker der ikke noget.

(30.92 –del 2) Jeg tror ikke Dennis kan gøre fra eller til, for der

bliver lovet guld og grønne skove til de der møder og så sker

der alligevel ikke noget.

(30.23 –del 2) Jeg føler lidt af jeg kunne bruge tiden bedre. Det

ville være smartere for både mig og måske også DSV, hvis de

rigtig personer udførte de opgaver, som nu en gang er deres.

(32.20 –del 2) Så hvis ikke vi gør det så kommer vores

leverancer til at hænge. Derfor tager vi opgaven selvom det

ikke her vores.

(48.45) der har jeg haft 4 måneder hvor jeg stor set sad og

trillede tommelfingere, det der internet, det havde jeg surfet

igennem 3-4 gange og det synes jeg er dræbende - virkelige

dræbende og ødelægger motivationen.

(49.00) Det tager ikke særlig lang tid at komme ned i gear men

det tager fandme lang tid at komme op i tempo igen på trods af

at der ligger en spændende opgave, så skal man virkelig hive

sig selv op i nakkehårene igen

Meningsfuldhed 11:47”…og for enden af det her projekt der er der en

bowlingetur eller et eller andet fuldstændig latterligt, men i det

oplæg der kommer fra den chef eller projektleder der ligger den

første motivation, det er der han ligesom skal..så alle rejser sig

op og klapper i deres hænder og siger yeeaaa, vi skal bare løse

det her….Det er også at sælge den opgave, og hvis det bliver

gjort ordentligt første gang, så mener jeg at det bær langt hen af

vejen”

Forklaring på prioritering eller uløste opgaver?

01:01:13 ”Vi får altid en forklaring på den beslutning vi træffer,

til evt at prioritere anderledes end det vi gør……det er en

beslutning der er truffet og det er jeg ikke altid enig i, men så

kan jeg altid sige ’hvorfor’? hvis jeg har det behov…”

Selvbestemmelse i forhold til rutineprægede opgaver…

(51.08) Det er ikke fordi jeg synes det er super spændende men

det hjælper folk så har jeg ikke noget problem med det og

Dennis har jo pisse travlt så det tager noget fra hans skuldre.

Rutineprægede opgaver –

Hvordan ser du det output

13:00 ”Det der er vigtigt for mig er at jeg skal kunne se at der

Opgaver som i udgangspunktet

er uinteressante for

medarbejderen, men som skal

udføres:

er et output i det jeg laver”

13:45 ”Det kan dennis sælge, jeg behøver ikke at se brugerne

bliver glade for at de får noget. I det øjeblik jeg levere en

applikation som forretningen skal bruge og får at vide at det

bare spiller, så har jeg nået det jeg skal. Jeg ser aldrig

slutbrugeren, jeg får det højst at vide af Dennis eller

projektlederen, og jo bedre jeg laver det jo færre sager får jeg

på med problemer, så jo færre sager der kommer på det, så har

jeg jo bare gjort det perfekt. Så kan jeg jo bare sætte mig tilbage

og nyde sejrens sødme lidt”

(21.11) Sådan noget som dokumentation, det er røv sygt. Det er

rigtigt rigtigt sygt.

(21.44) Så hvis du ikke har lavet dokumentationen så er det ris

til egen røv. Så er det ikke voldsomt sjovt, for så går en masse

tid spildt.

Hvad gør at du laver de kedelige opgaver og hvad gør de

ved dig?

(22.13) Jeg ved at det er nødvendigt. Det er ikke fordi det er

svært, det er bare kedeligt.

(22.55) De får alting til at gå lidt langsommere. Det tager bare

længere tid, at løse en kedelig opgave en end som er

spændende.

(23.30) man er ikke ligeså fokuseret på den. Det er ikke noget

som tænder dig og det gør bare at man arbejder langsommere)

Hvordan har du det med rutineprægede opgaver

(19.23) Der er meget dokumentation, jeg ved ikke hvorfor men

jeg synes faktisk det er meget sjovt at dokumentere, men

selvfølgelig en gang imellem så bliver det ret –fordi man på et

eller andet tidspunkt stopper lidt i processen, så kan man ikke

komme videre og hvad skal man nu og man ved at (19.42) man

mangler i hvert fald 10 punkter, men man ved ikke hvad det er

og det kan jeg godt nogle gange sådan –så går der en halv dag

hvor jeg bares sidder og tænker over det og jeg ikke får lavet

noget fordi det hele tiden ligger og kører i baghovedet.

(20.08) Det bliver sgu ikke meget mere kedeligt.

(20.14) Men jeg er også godt klar over at det arbejde jeg laver,

hvis jeg ikke får det lavet det her så -jamen så kan jeg ligeså

godt droppe –altså jeg er nød til at have de her ting lavet og når

jeg så endelige har lavet dem så synes jeg egentlig at det er

rimelig tilfredsstillende.

(20.28) Når jeg så kommer med en stak papirerne og siger til

Dennis, så må du sgu gerne læse –så det synes jeg er sjovt, det

kan jeg sgu gode lide. Det er lidt ligesom guldet for enden af

regnbuen.

(20.40) Nu har jeg kæmpet for og afleveret sådan et godt stykke

arbejde, så kommer Dennis sikkert i morgen og siger at det er

godt.

Hvad gør at du får afsluttet rutinepræget opgaver

(21.13) hvis ikke jeg får afsluttet alle de her delbider så kan jeg

ikke afleverer det samlede til sidst.

(21.29) Det er vel også pligtopfyldelse.

(21.37) Jeg er klar over at det ligger og lurer og på et eller andet

tidspunkt skal jeg alligevel lave det, så kan jeg sgu ligeså godt

få det overstået nu. Det kan godt være at jeg trækker den nogle

dage eller en uge, men det skal jo laves.

(21.57) Dennis stoler jo på at jeg får leveret det, så det bliver

jeg jo nød til.

Eksempel på mindre motiveret

(47.42) Standart opgaver med at beskrive et eller andet,

konfigurationer af printere, det er jævnt kedeligt.

(47.58) tingene tager nok lidt længere tid en hvad de ellers ville

have gjort.

Organisatorisk syn

(08.44 –del 2) jeg kunne godt tænkte mig, at nå til et punkt,

hvor jeg kan stole på, at når jeg får en besked så er det sådan.

(9.50 –del 2) Det har hjulpet, men jeg tror uden at prale, at

vores afdeling nok en af de bedste til at levere det vi har lovet.

(10.04 –del 2) vi har haft kæmpe problemer med afdelinger

som har lovet og lovet og der kom hele tiden noget i vejen.

(10.37- del 2) Vi får at vide at Dennis, at vi skal gøre det meget

synlig, at det ikke er os de venter på.

(11.00 –del 2) At vi hele tiden at rykket på tingene, så vi kan se

at det er de andre som ikke svarer eller levere.

til.

(15.18- del 2) Det er meget vigtig, at Dennis på de møder, får

hørt vores frustration over andre afdelinger.

(08.50) Men specielt når den er så stor (DSV) så er der nogle

som sidder i et støvet hjørne og passer deres eget lille og man

skal nødig afløsere at de ikke laver alt for meget. ….indtil folk

lærer en af kende, nå ja men så er der sådan en lidt anden

respekt om den andens arbejde men hvis jeg bare ringer eller

skriver til en jeg aldrig har mødt før, så bliver det

nedprioriteret.

(48.31) Der har været nogle perioder hvor jeg har ventet på at

en politisk beslutning bliver taget, der har jeg ikke haft særlig

meget at lave og det er fandme kedeligt.

(01.08.43)(irritation over at folk i DSV efterspørge forskellige

løsning) Det kan jeg mærke at folk i group IT står at taler

sammen i krogene og pisse irriteret over at.

(01.10.06) Der mangler noget gennemslagskraft ovenfra, som

siger vi har haft nogle eksperter( group IT) til at kigge på det

her, de er kommet med det her.

(01.11.21) Vi er sådan et udskud på DSV koncernen som

(01.11.30) vi har det med at bruge rigtig mange penge, men

tjener ingen penge og det før resten af virksomheden.

(01.26.23) Når man netop sidder som ekspert på et område, så

synes jeg det er pisse irriterende at folk kommer og overtrumfer

en (referer til politiske beslutninger)

23:04 ”Vi har et ugentligt møde, hver mandag fra 9-10, det har

vi så glemt nogle gange. Der kaster vi en masse ting op i luften,

fremtidige og nuværende opgaver og frustrationer for den sags

skyld…En af vores søstergrupper levere ikke til tiden og det er

skide frustrerende, men i stedet for at gå i selvsving og bitche

over det i flere timer, så tager vi diskussionen og så finder vi ud

af hvad årsagen er, eller vi får i hvert fald en accept over at de

ikke kan levere, for de er måske underbemandet eller for mange

opgaver, så kan vi forstå hvorfor, det er stadig irriterende, men

vi forstår hvorfor og så kan vi komme videre uden at pege

fingre og række tunge”

BILAG 3

I N T E R V I E W O V E R B L I K (B)Tine

Malene

Rune


Fakta

Alder:

Køn:





Alder:

Køn:





Alder:

Køn:





40 År Gammel

Kvinde

15 År –13 år i jylland

EFG –HH –Speditør

Speditør

Specitør

29 år Gammel

Kvinde

5 år

Speditør

Speditør

30 År

Mand

3 år

HF –1årig HH –Speditør

Speditør

Medarbejderens egen

definition på motivation:

02:13 ”Påskyndelse, personalepleje hvor man er med i det

hele, så det ikke bare er noget man får trukket ned over

bøtten…At man er med inde over sine egne områder, så

der ikke bare er nogle der træffer nogle beslutninger”

03:15 ”Det er jo faktisk ikke her inde fra jeg får min

motivation, det er fra mine chauffører, som er

udefrakomne. Jeg kan godt være pissetræt af det herinde,

hvor jeg så alligevel kæmper for chaufførerne, for der får

man bare utroligt meget positivt”

03:55 ”Jeg har fået trukket min ferie ned over hovedet,

(fordi det skal gå op med eleven), Det er ikke særligt fedt,

så har jeg nogle gange lyst til at sige de kan skrubbe af

helved til…men så har jeg chaufførerne som gør nogle

ting, så det ender med at jeg siger, okay, for deres skyld

klapper jeg i og knokler videre”

04:19 ”Og selvfølgelig kan jeg godt lide mit arbejde”

07:24 ”Når jeg løser nogle umulige opgaver…Nu

lykkedes det igen, det er en succesoplevelse at det

lykkedes”

Beslutninger

13:20 ”Hvis det har noget med kunder (større

beslutninger) så er jeg med inde over, så det er jo i sidste

ende mig der skal løse det. Jeg kan præge det”

Kan du selv påvirke arbejdsprocessen

14:19”Ja, det er mig selv der bestemmer, hvis jeg har

noget jeg ikke når i dag, kan jeg vente til i morgen. Så jeg

kan flytte rundt på det…når jeg kommer om morgenen har

jeg nogle faste opgaver der skal løses”

01:17:54 ”Størstedelen af tiden har jeg jo en god dag, men

det er lige så meget på baggrund af mine kolleger. Man

yder jo for sine kolleger og for chaufførene. Det er det der

får min hverdag til at fungere.”

Hvad gør at du går på arbejde?

(19.03) Der sker noget forskelligt hver dag. Det er nye

kunder hver dag og nye problem hver dag.

02:04 ”Hvis jeg kan se et resultat af det jeg laver”

02:30 ”Høre en form for respons…Så man ved at det gør

en forskel det man laver”

03:25 ”Det vigtigste for mig er at nogle har lagt mærke til

det jeg laver og siger det var godt”

04:17 ”Når man kommer ind om morgenen, så tænker

man det her er umuligt, men så begynder man at tage hul

på det og når dagen er omme og man har ordnet det hele,

det er en fed følelse, der er med til at motivere end til at

gøre noget ekstra”

04:56 ”Det er en stor motivationsfaktor for mig, det der

lidt pres, selvfølgelig ikke for meget eller hver dag”


08:35 ”Alle de dagligdagsopgaver dagen bringer, 100%,

fordi jeg har været her så mange år. Det er ikke som sådan

noget nyt for mig”

10:00 ”Nu starter jeg med nr. 6 og 7 nye elever, der skal

læres op. Nu syntes jeg ikke det er sjovt længere. Meget af

din frihed forsvinder, i modsætning til du har en der ikke

skal spørge så meget…Det er også fedt at have en elev

man ved man lære op, man får bare ikke det pusterum,

man indimellem gerne vil have til selv at lære noget

nyt…Frihed i forhold til selv at komme videre i systemet,

jeg kan heller ikke bare tage ferie når jeg vil”

Det fede ved at lære en anden op:

11:00 ”At man får ros når de kommer videre, eller eleven

siger fedt det går godt…Jeg syntes det er fedt at folk

syntes de får noget ud af det og at jeg er god til det”

Hvordan reagere anders på at du ikke er enig?

16:43 ”Nogle gange okay, andre gange siger han bare

DET SKAL DU… Så bliver jeg endnu mere sur, det er

ikke helt fair det han gør, men det går over...så bliver jeg

sur på anders i tre dage, så taler vi ikke sammen”

17:35 ”Nogle gange bliver han ligeså sur som jeg gør, der

bliver ikke råbt men der kan da godt blive hugget lidt”

18:37 ”Det der med at gå før, fordi man vil nå noget

andet, så kan han sige (Anders) det er nyt for dig at du vil

gå før, at du har et liv udenfor dit arbejde…Ja der er

forståelse for at gå før, hvis du skal til læge eller

tandlæge…Nu kommer der en ny elev, hvor jeg har haft

frihed til at træne to gange om ugen, nu hvor han godt kan

sidde alene, det vil jeg blive ved med, det kan jo ikke

være mig der ene og alene der skal tage det hele…”

39:40 ”Vi styre vores trafik selv, hvis det bliver rigtig

kritisk skal han 100% med ind over (Anders)… Så har

han nogle kontakter som jeg ikke har, lige så vel som jeg

har nogle kontakter som han ikke har…”

Er du rustet til at tage en elev ind?

57:23 ”Ja, jeg har gjort det tusind gange…Hvorda jeg selv

lærer ham op bestemmer jeg selv”

15 år i DSV:

01:02:30 ”Det er nemt at komme på arbejde. På den anden

side kan jeg da godt tænke, hold kæft man nu er jeg 40,

skal jeg videre i systemet eller hvad?”… Hvis jeg vidste

hvad jeg konkret ville (kunne hun nok udvikle sig inde i

DSV)

Hjælper andre med deres opgaver

(04.30 ) Det er godt at man kan blive brugt til noget. Det

er altid rart at kunne hjælpe andre.

Er du med til at præge beslutninger af større karakter.

(09.09) Nej

Hvordan føles det at være hovedansvarlig på

reklamationer i norden?

(17.51) Det er fint nok, nu har jeg bare aldrig prøvet det

før, så man skal lige bruge noget tid på at komme ind i det

–alle de forskellige regler og love. Så der er andre i huset

man kan ringe og høre om.

Større beslutninger som præger jeres arbejdsgange.

(10.14) Det er bare noget som kommer oppe fra og bliver

trukket ned over hovedet.

(10.45) Jeg kan godt brokke mig, men når det er sådan et

stort firma, så man ikke indflydelse på noget. Han ved

hvordan jeg er, han lytter og så er det det. Så har man fået

luft.

(11.32) Han er jo chefen så man skal ikke altid bare lukke

lort ud.

Hvad siger Anders hvis du ikke kan nå en opgave?

(15.00) Han siger altid at vi skal sige hvis vi ikke kan nå

det. Men der sker ikke så meget, når man siger det.

(15.19) Jeg har overtaget reklamationen og jeg fik at vide

i starten at det måske var en time om ugen, men nu her er

det måske to dage jeg bruger på det. De skulle måske lige

have undersøgt, hvad de gav at arbejdsbyrde ekstra.

I forhold til reklamationer og den ekstra arbejdsbyrde

som det er blevet –hvad kunne du godt tænkte dig at

Anders gjorde.

(01.02.40) Han kan ikke gøre noget, ikke andet end at

hjælpe lidt mere til med, at de rutineopgaver der er –altså

nu har vi lavet en bakke, hvor de kan se at de skal tage

dem når der ligger nogle. Men det bliver sgu ikke gjort.

Hvordan påvirker det dig?

(01.03.07)Nogle gange er det da irriterende at de andre

ikke lige hjælper til men sådan er det.

Ender du med at tage opgaverne selv?

(01.03.30)

Ja det tror jeg - som regel. Fordi det nemmere og

hurtigere at gøre det selv end at sætte andre ind i det.

Hvad gør det at du har dit eget arbejdsområde.

(42.37) så føler man sig lidt mere sikker, med alle

fyringerne og det, så er det meget godt at have noget de

andre ikke kan overtage.

08:09 (tre måneder hvor han sad alene) ”Der fik jeg en

motivation omkring det”

Hvad tror du det var?

08:15”Jeg tror bare det var det med at jeg fik sådan en

umulig opgave, og jeg havde det sådan lidt, nu må vi se

om han kan klare det og så fik jeg det bare sådan at det

skal jeg nok klare”

08:46 ”Jeg følte at de trækker den nok lidt for at se hvor

længe jeg kan klare det, men det motiverede mig også til

at gøre det, men det krævede også at man sad her til kl. 8-

9 stykker om aftenen.”

09:15 ”Det var ikke noget jeg havde lyst til hver dag, men

det var sjovt lige den periode”

Var du rustet til at løse opgave?

09:34 ”Nej det syntes jeg ikke, men det blev jeg, jeg måtte

bare finde ud af det”

Hvordan var det og gå og mangle en masse viden?

10:58 ”Det motiverede mig, men det var også noget jeg

kunne gå og blive lidt indebrændt over, gå og tænke mit

firma er ligeglad, for jeg skal finde ud af det hele selv.

Men jeg er heller ikke den bedste til at gå op og bede om

hjælp”

Hvad er det for dig at bede om hjælp?

12:05 ”Man føler lidt man har tabt når man skal hen og

spørge om hjælp…Tror det er mit personlige

problem…Det er ydmygende, lidt som at sige, det kan jeg

ikke finde ud af, hvis jeg først har gjort det en gang, vil se

så stole på mig en anden gang når jeg skal sidde alene…er

jeg den løn værd jeg sidder og får”

Hvad giver det dig at du finder ud af det selv?

13:06 ”Det er helt klart det fedeste…jeg elsker at finde ud

af sådan nogle ting og hvordan ting hænger sammen, det

er også den eneste måde jeg lære det på, hvis der er en der

gør det for mig og jeg sidder sådan i baggrunden og kigge

så glemmer jeg det igen”

14:00 ”Det er tilfredstillelse med mig selv og jeg føler jeg

har klaret

en opgave, så kan jeg være helt glad hele dagen og om

aftenen og næste morgen efter”

15:05 ”Hvordan min trafik foregik, det har jeg frie hænder

til…også kunderne…der er det også frit hvad for nogle

jeg ville gøre hvordan og hvorledes med, hvem jeg vil

lade vente osv.”

Beslutninger der bliver trukket ned over hovedet

17:19 ”Når man føler man sidder med noget som man

føler man har styr på, så kan det godt være irriterende at

man ikke bliver spurgt af folk –sælgerne, anders”

Anders spørger om det kan lade sig gøre…

01:14 del 2 ”At man føler ikke at man bare er en kuli, det

der sker oppe i mit hoved når folk bare siger nu skal du

gøre sådan, så bliver jeg lidt mere ligeglad, så gider jeg

ikke, så passer jeg ikke mit arbejde ligeså godt som hvis

jeg blev involveret i det”

Hvordan er det at skulle dække et andet område?

04:28 Del 2 ”Det glæder jeg mig til, for nu har jeg siddet

med det her i ret lang tid så nu kunne jeg godt tænke mig

at prøve noget andet”

04:52 Del 2 ”Jeg kan faktisk meget godt lide at sidde med

det alene engang imellem, så kan jeg selv

planlægge…men hvis det er jeg overlader noget, så skal

jeg ligesom sige kan du gøre det og det, hvorimod hvis jeg

selv sidder med det så har jeg kontrol over det…jeg kan

godt lide at have fuldstændig styr på hvad der foregår…”

05:55 ”Jeg blev ringet op og blev skældt ud af en kunde,

da jeg kom tilbage fra ferie…jeg har ikke noget imod at

tage en skideballe eller tage imod kritik, men ikke hvis jeg

ikke selv har været involveret”

Ansvar (Shalit):

Internalisering

15:32 ”Jeg er ret god til at sige fra. Hvis jeg ikke har tid så

siger jeg fra, men i det daglige er det jo en dialog der hele

tiden foregår...hvis jeg ikke er enig, så skal jeg nok lige

hive fat i anders”

18:06 ”Det med min ferie, var ikke rimeligt, men så har

jeg valgt at sige jamen sådan er det og så tager vi den

derfra”

Rutineprægede opgaver –behov for at sige fra –hvad

sker der typisk?

(14.15) Der sker ikke så meget.

(14.37) Jeg laver det men så sylter jeg måske noget af det

andet. Der måske kan vente lidt.

Hvad gør han i sådan en situation hvor du lige skal

sige din mening?

(11.41) Ikke noget.

Hvad gør det ved dig når du sætter dig tilbage ved dit

skrivebord?

(11.53) så har man fået luft og så kører man videre, så er

det afsluttet. Det er godt i stedet for at sidde at indebrænde

og tage det med hjem efter arbejde.

(12.45) Jeg sidder med flere forskellige ting, det er noget

som skal laves og jeg bestemmer selv hvilken rækkefølge

jeg tager det i. Så er der sat nogle regler op, at noget skal

være afleveret inden den tid men bare man laver det på en

eller anden måde –så er det fint.

Rart med et kursus om regler og love i forhold

reklamation - har du drøftet det med Anders ?

(57.38) Han ved det godt og han har sagt det videre. Jeg

ved ikke om der sker noget men nu ved de det. Det kan

godt være at det først er om et halvt år der kommer noget,

men nu ser vi. Så har vi talt om at jeg må komme ud i

byen, der må være andre der har den slags kurser.

(58.26) Jeg gider ikke gøre det derhjemme (læse en bog

om reklamationer) og her har jeg ikke tid og ro nok til det.

Så ringer telefonen, så kommer der en mail.

(59.22) Det er rart at vide at der er brug for en men på den

anden side er det også rart at vide noget mere om det jeg

skal lave. Men jeg kan spørge andre til råds i huset, men

det ville være nemmere hvis man viste det hele selv.

07:46 Del2 ”Der var nogle ting hvor jeg blev nød til at

sige, det kan jeg ikke nå, hvis jeg ikke kan nå det så fik

jeg hjælp til det”

09:11Del 2”På et tidspunkt foreslog anders at vi skulle

slå trafikkerne sammen, det var jeg slet ikke enig i. Det

tog han til sig, men det var heller ikke kun mig der sagde

det”

10:36 Del 2 ”Så er det andre gange hvor han er kommet

med noget, hvor vi bare acceptere at sådan er det”

10:54 Del 2 ”Det er ham der er chefen, så han

bestemmer, så hvis han siger jeg skal gøre tingene på en

bestemt måde, så gør jeg det, men derfor har jeg stadig

sige hvis jeg syntes det er en dårlig ide”

58:30 Del 2 ”Jeg har ytret ønske om at se hvad de andre

sidder og laver. Mange gange når man høre andre brokke

sig, så ved man ikke hvad de brokker sig over for man ved

ikke hvad de laver, så er det meget sjovt at prøve det selv”

Tilhørsforhold og

anerkendelse:

04:20 (Chaufførerne) ”Når man kommer tilbage fra en

fridag, så siger de, hvis du stopper så skal du sige hvor du

skal hen så jeg kan komme med, eller hvor har vi savnet

dig. Man hele tiden får at vide, du gør det super godt”

04:51 ”Nu ved anders det nok godt selv, for han får

rimelig mange spark af mig, men han er bare ikke særlig

god til at påskynde os, så er der ham over anders, der godt

kan komme og sige, du har tjent gode penge sidste måned,

så kan jeg lige hæve mig lidt igen”

05:34 ”Så når det er lidt træls engang imellem, så kan du

klare den lidt igen”

Hvad gør det ved dig at få anerkendelse?

06:15 ”Jamen jeg bliver glad. Du skal jo nok få at vide

hvis det er noget lort, så skal de nok være der med det

samme…Så de skal også, ikke hver elle hver anden dag,

lige sige når det går godt. Jeg er også vant til det fra

jylland, så det er lidt sært…man var bedre til det derover”

Når du er uenig med anders gør det noget ved din

motivation?

21:16 ”Overfor anders ja, men overfor det øvrige nej.

Mine omgivelser kan ikke gøre ved at jeg har et problem

med anders.”

Hvad gør det at arbejde så tæt sammen med dine

kolleger?

25:50 ”Det bliver nød til at fungere 100%, du bliver jo

nød til at kunne med de 4 øvrige kolleger (de sidder 2 og 2

men arbejder tæt sammen alle 6) for ellers bliver det noget

skidt… jo det fungere sku fint nok. Nogle er langsommere

end andre, det kan da godt være irriterende en gang

imellem.

26:20 ”Vi har tit problemer med vores kapacitet, men så

hjælper teamet ved siden af, der har vi specielt en hvor det

fungere optimalt, han kæmper jo en kamp hver dag, det er

ikke alle der kæmper lige hårdt, men som helhed fungere

det.”

26:57 ”Så er vi to om at dele succesen, så det sådan YES.

Det giver også en tillid de 2-4 mennesker imellem at vi

løser det sammen”

27:16 ”Lige nu sidder vi 1 og 1 pga ferien, der er et svagt

led, jamen hvis det svage led bare knalder røret i bordet,

jamen hvis det svage led danner en eller anden stemning,

fordi vedkomne har en lavere stress tærskel end os andre,

så kan man godt blive irriteret og tænke, så slap dog af,

alle kæmper lige hårdt, sig fra eller bed os andre om at

hjælpe… Så spørge jeg til om jeg skal hjælpe, men det

kræver ligesom at man får et ordentligt svar”

Konkurrence:

28:49 ”Ja der er konkurrence. Hvem får nu kontakten på

kunden og hvorfor får den person kontakten, hvis det er

mit område”

Holdning til at man kan se hvad sidemanden tjener

30:47 ”Det er både godt og skidt, for det danner en intern

konkurrence ml de to der skal sidde og arbejde sammen,

det her er dårligt betalt, den gider jeg ikke have, over til

kammeraten i morgen. Så vil man jo begynde at tænke i

hvad der er penge i og hvad der ikke er penge i”

40:38 ”Vi joker lidt med at Anders mangler lidt af det der

Henrik noget, hvor man sidder ned i gruppen og tager en

kop kaffe”

Elever, ikke noget valg men:

54:54 ”Jeg kunne vælge en i afdelingen, som jeg kunne

vælge at flytte rundt, men det syntes jeg ikke fair, for de

har allerede være forbi mig…nu er de måske lige kommet

til at fungere, hvad skulle man så flytte dem for igen…så

ja jeg har selv været med til at det (beslutte) men jeg kan

vælge mellem pest eller kolera…jeg kan vælge at

ødelægge noget der fungere i dag og det syntes jeg ikke

der er nogen grund til”

Ang, Elever

58:50 ”Vi har haft diskussionen, (Anders og hende)…Vi

er ikke enige, og det bliver vi nok aldrig…Nogle gange

føler jeg bare at jeg bliver taget for givet, for jeg kan da

godt være pisse sur når jeg går hjem, men jeg kommer

igen i morgen…Så jeg laver ingen drastiske handlinger,

det ved de jo godt.”

01:00:28 ”Jeg har da en kollega jeg sidder og snakker med

om morgenen, så har vi sådan nogle fortrolige snakke”

Der sidder nogle der har siddet her længere tid end

dig, hvorfor tager de ikke elever?

01:10:38 ”Det er de såkaldte betonhoveder…De kun, kan

og vil og gør hvad de skal… De har nok ikke viljen til at

lære fra sig.”

Teams eller alene?

(17.25) Ja det gør jeg. Hvis jeg sidder med reklamationer

kan de (kollegaerne) ikke hjælp.

Hvorfor er det rart at være i afdelingen?

(22.03) At der er en god tone mellem os alle sammen også

udenfor.

Hvordan kunne du tænke dig det var anderledes ved

tidspresset i afdelingen?

(30.17) at man hjalp hinanden lidt mere. Hvis man ikke

selv kan finde ud at gøre det, at så Anders gav nogle

regler om at når den person er væk så er dens opgave at

tage over. At man ikke kom tilbage med bunker på

skrivebordet. Man har det næsten som om at man ikke

gider at have fri fordi man ved at der bare er så meget lort

når man kommer tilbage.

Hvad gør det ved arbejdsglæden at man ikke hjælper

hianden?

(31.15) Indtil man har fået al det væk, så er den

(arbejdsglæden) ikke særlig stor. Man bliver træt af det

men så kommer der en ny dag hvor man måske får ros og

så kører det igen.

02:35 Del 2: ”Det er vigtigt at man i hvert fald er enig

med den man sidder sammen med”

03:00 Del 2 ”Det er fedt at arbejde tæt sammen, hvis man

kan lide personen…hvis man skal sidde og skændes hver

dag, så gider jeg ikke, man skal have en fælles forståelse”

04:08 Del 2 ”Nu der ferie og sådan, så man hopper lidt

rundt og dækker hinandens områder, eller det er meningen

vi skal gøre det”

13:56 Del 2 ”lige da Anders startede, ville han ikke have

at tingene stod som de gjorde, så arrangerede han en

weekend at flytte det hele rundt uden at sige det til nogen.

Så da vi kom mandag var det hele flyttet rundt…det

forstår jeg ikke, det er en mærkelig måde at gøre det på”

Skal konstruktiv kritik komme fra Anders?

26:50 Del 2 ”Det kan ligeså godt være fra mine

kolleger…Hvis folk kommer og siger det der er ikke i

orden, det syntes jeg er fint…(Både det at omgås sine

kolleger og kritik på arbejdsopgaver”

Der er en fri tone?

28:10 Del 2 ”Ja, der bliver ikke lagt skjul på noget, i hvert

fald ikke så du behøver at blive overhøflig”

Konkurrence:

37:58 Del 2 ”Det er både godt og dårligt. Godt på den

måde at alle de

prøver at gøre deres bedste. Men nogle gange kan man

manipulere med systemerne, for at fremhæve sig selv. Det

er jo ikke noget du beskylder nogen for, men man taler

om det i krogene.”

39:05 Del 2 ”Alt det der har været med fyringer, så bliver

folk nervøse og så er det vigtigt at fremhæve sig

selv…efter de her fyringer kan man mærke konkurrencen

meget”

Hvad gør det ved sammenholdet i afdelingen?

40:15 Del 2 ”Lige den periode (med fyringer) var nok

ikke lige det bedste…Nu går det bedre, også vores

scandinavien afdeling taler meget mere sammen nu”

Kan man få hjælp eller informationer fra kolleger?

40:55 Del 2 ”Ja nogle af dem, du ved hvem du kan få

hjælp fra”

Hvordan er det at du og din kollega kan deles om de

opgaver (fragtbrev)?

49:54 Del 2 ”Det er sådan jeg helst vil have det. Det gør

det

nemmere”

Struktur ved ferie og sygdom?

54:09 Del 2 ”Han (kollega) aftale selv med en af de andre

at han skulle dække for ham, men så fik ham den anden en

blodprop i benet, så deres aftale virkede ikke, så var jeg

nød til at komme ind og sidde de 3 dage hvor jeg havde

taget ferie. Anders blander sig ikke i det hvis vi selv kan

finde ud af det.”

55:52 Del 2 ”Hvis der er en der er væk, så kan det

mærkes (Arbejdsbyrde)”

56:31 Del 2 ”Vi har prøvet at snakke om vigtigheden i at

vi alle ved hvad vi sidder og laver, så hvis der er en væk,

så kan alle gå ind og tage over”

Går I ind og hjælper hinanden ved sygdom?

57:00 Del 2 ”Jo så vidt muligt, men det er svært for du har

jo nok i sit eget…”

Hvad gør at I dækker hinandens opgaver?

57:30 Del 2 ”Det er vi næsten nød til”

Så hvis du har brug for hjælp så stiller kollegerne op?

59:55 Del 2 ”Ja, som regel. Vi er gode til internt at hjælpe

hinanden… Hele importbordet prøver at hjælpe hinanden

til at blive færdige…Nogle gange så spørger kollegerne,

skal du have hjælp med noget, og de spørger jo bare for at

være flinke, men hvis man siger ja, så bliver de sådan, øhh

nåå øhh nu. Man går jo og holder lidt øje med

hinanden…Du kan jo mærke på dine kolleger hvis de er

stressede, så kan man jo godt lige spørge om der er noget

man kan hjælpe med…Så kan du tænke, nå der er i det

mindste nogen der tænker på hvordan jeg har det.”

Information og feedback:

20:29 ”Vi har afdelingsmøder engang om måneden og når

den der (Kvartalsvis måling af anders) har været oppe, så

på de punkter hvor han ligger under et niveau, de bliver

taget op…så kommer vi ind i to hold og taler om det”

32:58 ”Per som kommer og snakker økonomi, er klar

feedback. Jeg taler ikke økonomi med Anders. En gang

imellem kommer der da lige noget feedback på at vi har

gjort det godt…og nielfisk er glade for dig og sådan…”

35:24 ”Informationsniveauet er blevet bedre, også på

baggrund af Great place to work,”

35:46 ”Hvis vi får en ny kunde og der er noget særligt

med dem, så får vi det af vide inden kunden står her i

morgen…det kan jo smutte, de er jo også pressede

(Anders og Per)”

36:40 ”Ja jeg får også noget jeg ikke skal vide, men fordi

de skal give det videre”

Informationer

(55.24) Efter jeg har overtaget reklamationer, så kunne jeg

have tænkt mig at jeg havde fået noget mere..med sådan et

stort selskab så burde de have ressourcer til at holde nogle

kurser en gang imellem. Det tror jeg også de er ved at

finde ud af nu, at nu skal vi have nogle kurser.

Feedback

(23.17) Det er blevet bedre nu her hvor han skal måles og

alt muligt –så kan man så se om det holder i længden

eller om det kun er nu her. Han er da blevet bedre til det.

(23.35) Enten at han kommer hen og siger ”godt gjort

eller et eller andet”eller sender en mail rundt.

(23.48) Det er altid rart, at få at vide hvis man har gjort

noget godt. Det gør måske at man lige giver den en ekstra

tand. Altså at man giver sig lidt ekstra.

Informationsniveau

(26.42) Anders siger at man skal blive ved med at få andre

kunder på (systemet). Men det ved jeg sgu ikke hvordan

man gør.

Hvordan forgår større beslutninger

(09.36) som regel får vi en mail eller også så høre vi det.

Det går hurtigt fra mund til mund.

Er det en af de opgaver som bliver syltet lidt? (det at

oprette kunder i et system)

(27.21) Ja det er det. Fordi det er noget man ikke ved

noget om og man har rigeligt at det man ved noget om. Så

det er nemmere at sylte noget man ikke rigtig har taget

stilling til. Og så tænker jeg, at så må de andre gøre det,

dem der ved noget om det. Det gør de så heller ikke, så

der sker ikke så meget.

(28.05) Alle de har rigeligt at gøre.

13:08 Del 2 ”Nogle gange kan han specifikt tage mig og

mine kolleger og hive os ind, det er lidt lettere at fokusere

lige på det vi er utilfredse med”

Hvad er det en snak gør?

13:46 Del 2: ”Det gør at man er mere afklaret omkring det

der skal foregå, end hvis du får noget hevet ned over

hovedet…”

Er Anders villig til at ændre tingene der ikke fungere?

16:33 Del 2 ”Det er også et spørgsmål om du selv er villig

til at ændre tingene ellers sker der ikke noget.”

18:17 Del 2 ”Der er nogle områder hvor jeg ikke syntes

det bliver brugt nok. (Feedback) Nogle gange er det kørt

af sporet lang tid, lige pludselig, først der får vi det at

vide. Lidt lang tid imellem at vi får besked om hvad der

foregår”

Hvordan får I det at vide?

18:50 Del 2 ”Typisk på mail eller et møde”

Får du den information du skal bruge i de tre måneder

du sad alene?

19:44 Del 2 ”Jaaahh, Der var stadig mange ting jeg ikke

vidste noget om, men jeg fik da de informationer jeg

skulle bruge for at klare min hverdag”

22:10 Del 2 ”Han (Anders) har arbejdet meget med det

der med at sælgeren skal komme ned, ikke kun komme

med kritik men også komme ned når det går godt…Det

bliver lidt for meget rygklapperi for mig, men det er fint

nok det er altid godt at få at vide at man har gjort et godt

stykke arbejde, det er jo ikke demotiverende”

Hvor tit kommer sælgerne så ned?

22:25 Del 2 ”Det sker aldrig. Normalt kontakter sælgerne

afdelingslederen”

Hvordan føles det når Anders kommer klapper og dig

på skulderen?

22:46 Del 2 ”Det føles fint, der er nogle ting hvor jeg

syntes det er mere relevant end andre, der er gange hvor

jeg føler sådan lidt, nå har du ikke andet at lave. Men der

er også tidspunkter hvor det er fint.

Hvad er forskellen?

23:10 Del 2 ”Hvis jeg syntes det er noget hvor jeg har

gjort et godt stykke arbejde eller hvor det er noget hvor

jeg tænker, okay det var bare et telefonopkald, jeg syntes

bare godt det kan blive for meget at vi alle sammen skal

stå og sige, hvor er du god og dygtig…Man kan jo ikke

klandre Anders for det, han gør bare hvad han kan”

24:12 Del 2 ”Hvis han kommer med noget kritik af et eller

andet, så har jeg det sådan at okay, det skal bare ikke ske

igen. Det kan være lige motiverende begge dele (kritik og

ros) det kan også være motiverende at få kritik…fordi jeg

ikke vil have den kritik, så vil jeg hellere have at der ikke

er noget.”

25:08 Del 2 ”Hvis de siger, lige nøjagtigt det der det var

pisse godt, så har han lagt mærke til hvad jeg lavede, så

kan jeg bruge det til noget.”

Rune har siddet 3 dage i sin ferie og lavet

månedsafslutning fordi der var noget sygdom. Ingen

bemærkede det da han var der.

26:15 Del 2 ”Men så da jeg kom tilbage fra ferie så fandt

jeg ud af at Anders havde lagt mærke til det”

Hvad tror du det er der driver dig, når du får kritik?

28:28 Del 2 ”Jeg vil gerne have at tingene fungere, at folk

er tilfredse omkring mig, ikke altså...jo det er jo det er jo

også rart at folk godt kan lide en, men bare at det køre og

spiller.”

29:20 Del 2 ”Det at jeg får kritik er ikke nødvendigvis

noget der ødelægger min dag, det kan også være noget

hvor det åbner nye muligheder”

Brug af lederen:

38:20 ”Jeg bruger ham egentligt kun når der er problemer

eller opgaver..kald det hvad du vil. Selvfølgelig snakker vi

sammen ind imellem, men der kan også gå 2-3 dage

imellem vi snakker sammen”

39:34 ”Det kan godt være vi ikke et helt enige om

hvordan vi skal løse det, men vi bliver nok enige hen af

vejen”

Great place to Work:

19:44 ”Han bliver jo målt, så han ved godt hvor han har

sine stærke og svage sider og han ved godt at på personale

har han ikke de mest optimale, men så har han nogle

kanon andre sider, som har med kunder at gøre…”

39:34 ”Det kan godt være vi ikke et helt enige om

hvordan vi skal løse det, men vi bliver nok enige hen af

vejen”

Great place to Work:

19:44 ”Han bliver jo målt, så han ved godt hvor han har

sine stærke og svage sider og han ved godt at på personale

har han ikke de mest optimale, men så har han nogle

kanon andre sider, som har med kunder at gøre…”

Hvordan bruger du Anders?

(33.28) Det er nok mere ham der bruger mig. Det er typisk

mig som står for afdelingsarrangementer, så sørger han for

at give det til mig og siger nu skal vi finde ud af et eller

andet. Eller hvis han får nogle mails på noget, så skal jeg

finde ud af det for ham.

(34.49) Nu her hvor han har måtte fyrer to leder som var

under ham så er han her mere end han var tidligere.

(38.10) Det er altid sjovere at lave noget, man selv kan

bestemmer over, at der ikke er en som står over hovedet

på en eller kigger bag nakken på en. Han er da ikke en

som står over nakken og kigger.

I forhold til reklamationer og den ekstra arbejdsbyrde

som det er blevet –hvad kunne du godt tænkte dig at

Anders gjorde.

(01.02.40) Han kan ikke gøre noget, ikke andet end at

hjælpe lidt mere til med, at de rutineopgaver der er –altså

nu har vi lavet en bakke, hvor de kan se at de skal tage

dem når der ligger nogle. Men det bliver sgu ikke gjort.

00:45 Del 2 ”Vi havde ikke det bedste forhold til at starte

med, det har man måske aldrig med sin chef, men det er

klart blevet bedre, han har en hel anden holdning når han

kommer og snakker med dig og spørger til tingene, i

starten var det meget sådan, det skal du bare bum bum

bum –nu er det mere sådan at han spørger om det kan

lade sig gøre”

21:25 Del 2 ”Da vi kørte alt der jord her, da syntes jeg

Anders var god til at komme ind og sige hvis det spiller.”

52:20 Del 2 ”Der var før ferien, da var noget læsning,

hvor jeg havde rimelig travlt, da gik Anders ind og

dækkede og sørgede for at det spillede og at chaufføren

fandt stedet og det hele, så på den måde kan han godt

hjælpe til, men det kræver at jeg siger det til ham, det er

jeg ikke altid lige skide god til…lige der var det fedt, for

det var lige ved at blive for meget…. Det var

afstressende”

Deadlines / Overvågning /

Kontrol

29:46 ”Vi kan ikke se hvor meget hinanden tjener ind.

Selv om man påstår at det ikke er for at se hvor meget

hver enkelt tjener, så har de valgt at sætte initialer på hver

bil der går ind og ud, så hvis man ser hårdt på det, så kan

man godt se hvad hver tjener”

45:18 ”Vi har vores deadlines hver måned mht

udfakturering og kreditering. Der er ikke noget der hedder

du ikke kan nå det, det skal du…det skal bare løses om du

så vælger at arbejde hjemme eller får hjælp udefra.”

Hvad sker der hvis du ikke når det?

45:55 ”Det skal du”

47:45 ”Sådan er det bare (Mht til at overholde

faktureringsdato) En forpligtelse overfor

vognmændene…vi kan også selv være med til at sparke

dem i graven, men så har vi dem nok ikke så længe”

49:15 ”Jeg plejer gerne at sige hvis jeg ikke kan nå det, så

må Anders løse det, eller en anden”

Hvad gør det at du når dine deadline:

49:30 ”Jeg kan selv styre min hverdag…Jeg får jo selv

mit arbejde til at flyde…Jeg har en kollega som hjælper

mig (fru madsen)…”

Deadlines

(29.47) Hvis man eks er syg eller har fri en dag så

kommer det til at hænge fordi der ikke er andre der har tid

til at tage det over. Det er lidt irriterende fordi folk sidder

bare med deres egen næse nede i tingene og kigger på

deres eget.

Tidspres

Hvad gør det ved dit arbejde, at du skal bruge mere

tid på det (reklamationer)?

(15.50) Det gør så, at jeg ikke kan nå alt det gamle. Som

der så, er nogle der vil hjælpe med (det gamle arbejde)

ellers må jeg arbejde dobbelt så hurtigt.

Hvad kan Anders gøre for at du ikke arbejder aften

eller weekend?

(16.53) Det kan han vel, han kan hjælpe med at lægge

nogle at de arbejdsopgaver ud som jeg har, til nogle andre.

Indtil videre så kører det forhåbentligt.

Har I generelt meget travlt i afdelingen?

(28.12) Ja og så er der blevet fyret mange, og så får man

deres arbejdsopgaver samtidig med dem man har i

forvejen.

Hvad gør det ved din arbejdsdag?

(28.47) Man kan godt mærke man skal løbe lidt stærkere,

der var måske også for mange der sad og trillede

tommelfingere.

Har i deadlines?

30:37 Del 2 ”Ja, vi har månedsafslutning og det skal være

klart, ligegyldig hvad, ellers bliver Jan sur, så bliver Per

sur, så bliver Anders sur…Den fylder meget for alle

herinde, for er jeg bagud så kan vores bogholderi ikke

blive færdig med deres…”

Er der eksempler på at du ikke kunne overholde

månedsafslutning?

31:51 Del 2 ”Ja, neeej, altså vi har altid fået det færdig,

men det kan da godt være overskredet med nogle dage.

Der var jo her i min ferie hvor jeg sad her 3 dage til kl. 20,

for at gøre det færdigt, det er da hårdt.”

Hvad sker der hvis man ikke bliver færdig?

32:15 Del 2 ”Jeg har aldrig prøvet det, men kan ikke

forestille mig at det er en god ting”

Hvordan oplever du frihed i din hverdag?

34:05 Del 2 ”Hvis jeg vil, kan jeg jo bare passe mit

arbejde uden at snakke med nogle…Anders kommer ikke

ned og siger den bil er tom, hvor skal den hen…Du har

fuld frihed til selv at styre det…de står ikke bag dig og

holder øje med dig, eller det gør de jo så i systemerne”

Kan man mærke at de kigger i systemerne?

35:04 Del 2 ”Så kommer han om morgenen og siger han

lige har undersøgt noget…Så har Anders måske ikke

forstået hvorfor man gør som man gør, men så tager vi en

snak om det… Så ved jeg også han holder øje med mig,

det kan også motivere mig til sådan lige at holde lidt styr

på det”

37:03 ”Det kan da godt være jeg kommer ti minutter over

otte om morgenen, men så sidder jeg her også tit til sent,

det syntes jeg ikke der bliver lagt så meget mærke til. Det

er vores store samtaleemne. Jeg har prøvet at forklare ham

at jeg ikke ser det som et problem. Jeg tror mere det er

nogle af de andre der har ondt i røven over det.”

59:10 Del 2 ”Nu er der jo nogle mennesker, det kan have

forskellige årsager, men jeg ved faktisk ikke hvad de

laver. Det kunne være meget sjovt at se en dag hvad laver

denne person, laver de overhovedet noget, for ellers kunne

hun da godt lige hjælpe mig med at lave noget en anden

dag, hvis hun bare sidder og kigger ind i skærmen”

Belønning:

Bruger I belønning?

51:50 ”Nej, der er ingen gulerødder…Det er mundtlig

anerkendelse, sådan i dagligdagen”

53:32 ”Hvis man gjorde noget ekstremt kunne det være

fint, at vi fik noget ekstra…(Kun ekstrem indsats) når det

er ferie, men det er jo hverdagen”

Belønning

(39.10) nej. Hvis man skal til tandlægen eller frisøren, så

kan man godt gå lidt før. Men de er meget fleksible. Det

er rart.

(40.47) De prøver at gøre meget for en, for at vi skal få

det godt i afdelingen sammen.

Bruger i belønning?

41:40 Del 2 ”Nej, men jeg tror det foregår…Men vi får

ikke noget for en ekstra indsats. Jo altså hvis vi sidder her

sent, så kan vi bestille en pizza.”

42:20 Del 2 ”Jeg kan se, så er der en der har en ny telefon,

man ikke kan bestille i firmaet, sådan noget…Hvis nogle

får noget ekstra så er det ikke noget andre får noget at

vide om”

Hvordan er det ikke at få belønning, kunne du tænke

dig det?

42:47 Del 2 ”Jo men belønningen er jo at når året er gået

og du til lønsamtale har noget ekstra at arbejde med. Det

er der jeg forventer at se resultater af det jeg har lavet”

Crowding out:

54:40 ”Nu jeg skal have elev igen, det er da sådan lidt øv,

nu jeg var sorteper og blev trukket ud igen (Hun er dog

den eneste der er god til eleverne…)”

Hvordan kunne du tænke dig det var anderledes ved

tidspresset i afdelingen?

(30.17) at man hjalp hinanden lidt mere. Hvis man ikke

selv kan finde ud at gøre det, at så Anders gav nogle

regler om at når den person er væk så er dens opgave at

tage over. At man ikke kom tilbage med bunker på

skrivebordet. Man har det næsten som om at man ikke

gider at have fri fordi man ved at der bare er så meget lort

når man kommer tilbage.

Hvad gør det ved arbejdsglæden at man ikke hjælper

hianden?

(31.15) Indtil man har fået al det væk, så er den

(arbejdsglæden) ikke særlig stor. Man bliver træt af det

men så kommer der en ny dag hvor man måske får ros og

så kører det igen.

11:53 Del 2: ”Da der var alle de fyringer, da var det altså

ikke særlig sjovt at være her. Folk var i dårligt humør og

var bange for at blive fyret.”

Hvad gør Anders når han kan mærke der er dårlig

stemning?

12:42 del 2: ”Så tager vi et møde…og vi kommer af med

det, nogle gange skal man bare af med det man brænder

inde med”

Opgaver som i

udgangspunktet er

uinteressante for

medarbejderen, men som

skal udføres:

Mindre motiverende opgaver?

(37.41) Der er nogle af rutineopgaverne som er kedelige.

Hvorfor laver du rutineopgaverne?

(48.47) Hvis ikke jeg gør det, så får chefføren ikke nogle

penge.

(53.49) Der er andre i afdelingen som sidder og brænder

inde med det. Det gider jeg ikke. De synes det er nemmere

at holde det inde og så gider de ikke tage konflikten. Så er

det nemmere bare at sidde at surmule.

Mindre motiverende.

(43.35) En lille ting er hvis man sidder og taler og den

anden telefon ringer, og så siger han hvorfor fanden man

ikke tager telefonen, men han kan jo se at man sidder og

taler i telefon. I stedet for at han brokker sig, hvorfor tager

han den så ikke selv.

Kan du præge rutineopgaverne? (de tager ca. 1 dag

om ugen)

(46.08) Nej der er helt faste rammer.

Er der særlig opgaver du går hurtigere til end andre?

(20.10) Der er da nogle rutineopgaver –det man skal lave

hver dag som er mere kedeligt end andet. Men det skal jo

laves, så om man tager det først og sidst, det kan jo være

lidt lige meget.

Hvorfor laver du rutineopgaverne alligevel?

(20.32) Det er fordi det skal gøres. Hvis jeg ikke gøre det,

så kan afdelingen ikke komme videre.

Konsekvenser ved ikke at lave rutineopgaverne det?

(20.48) så komme Anders ind og siger hvorfor har du ikke

gjort det og det. Det er så det og så skynder man sig at få

et gjort.

Har du været ude for det og hvordan føles det?

(21.00) Jaa det kan jeg ikke sige mig fra. Når man så

forklare hvorfor man ikke har gjort det og at det er fordi

man ikke har haft tid eller et eller andet, så kan han jo

egentlig godt se det –så er det det.

(21.33) Man kan ikke arbejde hurtigere end det man gør.

Og så har jeg prioriteret hvad der var vigtigst og så tager

man det først.

Hvad gør du så i den situation?

(26.54) Der er jeg nok dårlig til, fordi man har så meget

andet og lave. Altså at spørge ham om hvordan det virker

eller om man kan komme på et eller andet kursus. Men

det er nok fordi arbejdsbyrden er så stor i forvejen at man

ikke lige gider at gøre det også.

Hvordan er det at lave denne månedsafslutning:

32:40 Del 2 ”Det er det værste, det er tal og bare sidde og

taste”

Hvordan kan det være man får det afsluttet?

32:58 Del 2 ”Fordi man skal, det ved man..jeg ved det

faktisk ikke. Det er ikke noget du kan snakke om det

motivere dig, det skal du bare”

Hvad gør at det er en irriterende opgave det med

fragtbreve?

47:53 Del 2 ”Det er overstået for mig, så skal jeg til at gå

tilbage”

Hvad gør at du gør det alligevel?

48:55 Del 2 ”Det skal man jo det er en del af jobbet. Man

kan jo heller ikke være mekaniker og ikke gide rode med

biler”

Meningsfuldhed

Hvorfor laver du rutineopgaverne alligevel?

(20.32) Det er fordi det skal gøres. Hvis jeg ikke gøre det,

så kan afdelingen ikke komme videre.

44:03 Del 2 ”Sidste år fra oktober frem til januar, tænkte

jeg på at stoppe… der var ikke noget ved det mere pga

krisen, der var virkelig ikke noget at lave, vi sad her og

telefonerne ringede ikke. Det var lige før jeg hellere ville

køre post, for at komme væk her fra. Der var dårlig

stemning…Det var usikkerhed…vi blev stressede og det

var stressende at se ens kolleger græde”

45:30 Del 2 ”Når du ved at du sidder og prøver at redde

en situation og det ikke giver andet end underskud, så er

der ikke motivation i det for mig.

Fragtbreve:

46:40 del 2 ”Jeg ved jeg har kørt et læs og så ringer

kunden et år efter og spørger efter et fragtbrev, så skal jeg

til at finde det frem. Så skal jeg have fat i en vognmand

der skal ned i et eller andet arkiv, så har jeg det sådan lidt,

hvorfor er det lige pludselig så vigtigt, der er gået et år.

Det er for åndssvagt at bruge tiden på det”

37:14 ”For at være helt ærlig så aner jeg ikke hvem der

Organisatorisk syn sidder ovenpå…selvfølgelig arbejder vi sammen, men

hvem er peter ovenpå, aner det ikke, vi har vores faste

kontakter”

01:16:08 Fra HR ”Det kommer nogle tilbud i form af

kursuskatalog, der kan vi selvfølgelig melde os til hvis vi

gerne vil. Men som jeg har sagt til anders, er der ikke

noget jeg kan bruge til noget… De er med inde over

lederkurser af Anders og flytning af elever”

Har I meget med andre afdelinger at gøre?

(22.23) Nej det har vi ikke. Vi sidder omkring 30 med

Sverige, Norge og Finland. Og det er rigeligt, man har

ikke tid at bruge tid på andet end det.

Større beslutninger som præger jeres arbejdsgange.

(10.14) Det er bare noget som kommer oppe fra og bliver

trukket ned over hovedet.

(10.45) Jeg kan godt brokke mig, men når det er sådan et

stort firma, så man ikke indflydelse på noget. Han ved

hvordan jeg er, han lytter og så er det det. Så har man fået

luft.

Hvordan er det når der bliver truffet beslutninger

ovenfra?

16:22 ”Det er okay, hvis det er nogle ordentlige

beslutninger...mange gange fordi man sidder med det, så

har man nogle ting man godt ville have blev sagt til

kunderne…hvor dem der skaffer kunderne bare skaffer

kunder for enhver pris og lover alt muligt, når vi så får

kunderne ind så kan vi ikke gøre det”

Bemærk:

Hvad gør det ved arbejdsglæden at man ikke hjælper hinanden?

(KOORDINATION)

(31.52) Jeg synes godt Anders kunne mere melde ud at når der er en der er væk så er det

altså de andres opgave, at tage hånd om det. Nu her med ferien, nu skal alle på ferie og

man ved egentlig ikke hvem det er der skal tage over for en. Og hvis der så er en der

bliver syg mens vi har ferie, så ved vi slet ikke hvad vi skal.

BILAG 4

I N T E R V I E W L E D E R –B - Anders (speditør)


FaktaAlder:Køn:Hvor lang tid har du arbejdether i afdelingen/DSV?Hvilken uddannelse har du?Hvilken titel har du?

33 ÅrMand3 årHandelsskolen –Ellers speditør baggrund.Afdelingsleder for Sveriges trafikken i Brøndby, leder for20 mennesker.

Lederens egen definition påmotivation:

03:20 ”Det er udfordringer, det er en problemstilling, deter udvikling, jeg bliver motiveret når der sker noget, jeghader stilstand. Og jeg bryder mig ikke om hvis der er etproblem og der ikke bliver gjort noget ved det…Jeg kangodt lide udfordringer og forandringer”Hvad gør udfordringer og det at kunne skabe nogleting?04:17”Det er det der skaber tilfredsstillelse i hverdagen.Det der gør det sjovt at gå på arbejde…Tidligere har jegoplevet en jævn glæde ved at gå på arbejde, eller en jævnskuffelse, der var ikke de store spring på kurven, hvor iDSV er der..flere spring på kurven, når glæden er der erden større, når skuffelsen er der er den også større…jegkan godt lide variationen…”(fokus på bundlinie)05:19 ”Jeg kan godt lide at man bliver målt og vejet iforhold til hvem man er sådan at man skal tage ansvar forde beslutninger man tager, så hvis de ikke er gode nok erdu ikke god nok, meget konsekvent…Enten er det forkerteller rigtigt, jeg kan godt lide det med at vi fortæller hvemvi er og vi fortæller hvad der er sandt og falsk og at vihandler ud fra det…(Giver en følelse af velvære at væreafklaret)”Motivation i forhold til mine medarbejdere:06:53 ”Belønningen for at have mange medarbejdere erikke lige så stor som hvis man har stort budget ansvar,men medarbejdere er det hårdeste”07:05 ”Det der motivere en mest, det er når jeg ser jeg haren medarbejder med en meget konservativ og negativindstilling til nye ting, at se dem vende på en tallerken iforhold til udfordringer, fordi de nu kan se det er en godide…At se dem vende og blive frontløbere”

Kompetence og autonomi: 09:85 ”Hvis jeg har besluttet mig for at det skal væresådan, så er det bare sådan, det kan ikke diskuteres, nuretter vi ind og så køre det sådan. Man kan sku ogsåspørge for mange mennesker, så hvis man er sikker på detvirker så er det den retning…Når det er mine beslutningergenerelt, så prøver jeg at motivere folk til at sige kunnedet være en god ide og hvad syntes i. Men nogle gangetager jeg den anden hat på, hvor jeg siger det ER en godidé og det har jeg erfaringer med, jeg vil godt diskuterenuancer men generelt køre toget den retning…Jeg høremeget gerne om hvis man kan gøre det på en anden mådeend jeg er vant til, men toget køre den retning”11:02 ”Det jeg får ros for, det er at folk godt kan lide atjeg er handlekraftig og får truffet nogle beslutninger, hvis

nogle har et problem, så handler jeg på det…”13:07 ”Vend kinden til en gang, hvis du tager en lussing iargumentations øjemed så kan du komme igennem medmeget mere…det virker hver gang…medarbejderen fårmere tiltro til de implementeringer jeg laver…det giver joogså nogle frihedsgrader i forhold til mødetider”I forbindelse med lean14:56 ”Vi var første road afdeling der var igennem det.Det er noget folk de har modstand på det er jo nyt,nytænkning, det er udefrakomne personer der stillerspørgsmål til arbejdsprocesser, det er folk der i princippetikke har 2 kr forstand på det vi laver…der var man megetnegativ indstillet, men vi oplevede at da det var blevetimplementeret og folk havde fået det ind under huden, såkom wow effekten… når folk uden at blive bedt om detbegynder at tale om de samme ting”Lean og arbejdsprocesser23:37 ”Det sådan i lean verden at man ikke har tid tilhente hjulet, for man render rundt med et firkantet hjul,folk har travlt og er presset…vi har ikke tid til at hente detrunde hjul, vi vil hellere køre med det firkantede for detkøre trods alt nu”36:05 ”Medarbejderne har meget selvkørende arbejde, deplanlægger deres arbejdsdag fuldstændig selv”42:10 ”Det er lidt samlebåndsarbejde…hver tager ejerskabfor en enkelt proces. På den måde opnår vi flest sendingerper person, pr dag, hvilket er en af de faktorer ve blivermålt på”

Beslutninger om at noget skal gøres:25:11 ”Der er to måder, enten kan jeg sige at sådan er det,men det bliver de ikke motiveret af, eller også prøver jegat sige at det måske også er meget rart med lidt afvekslingtil det de laver normalt og det er der også nogle der tagerimod”

27:51 ”Hvis folk selv efterspørger de her ting (iforbindelse med at være tovholder) så er de meremotiveret for det. Hvis folk selv kommer og siger, jeg vilgerne have at du bliver bedre til at henvise de og deopgaver til mig, så er de selv motiveret for det, imodsætning til dem der er mere negative”

37:55 ”Der er utrolig mange delbeslutninger i løbet af endag…folk er meget vant til at man træffer en beslutningerog 2 min efter så så kan billedet være vendt så træffer man

en ny beslutning”

Ansvar (Shalit):

Internalisering

Medarbejdere der vender fra modstand til at blivefrontløbere07:30 ”De påtager sig også ansvaret, men de påtager sigså nok også succesen for at det så er lykkedes”Et forandrings projekt i afd. Der skabte modstand:08:49: ”Det vi oplevede efter en måned…så kom denpågældende person (den mest højtråbende og negative)ind og sagde nu skal vi lige have den sidste vognmandover, den oplevelse af at hun nu var forgangsmand, jegsagde selvfølgelig ikke, nå der er en der er vendt på entallerken, men det var rart at se at hun havde taget det tilsig…”Hvordan forholder du dig til den modstand der er modforandringer?11:33 ”Så plejer jeg at afstemme det med de 2-3meningsdannere, der kan tage folk med sig…Overbevisedem om at det er en god ide, så stikker jeg en gulerod udtil dem, for at de ligesom kan bære det gennemafdelingen…der er ingen fingre imellem”Er der nogle der tager initiativ til at tage opgaver derikke bliver varetaget?40:43 ”Ja det er sket…Hvis bare det fungerede sådan atfolk kom rendende og spørger om de må lave hinandensarbejde, det er bare ikke alle der er indrettes sådan og deter de heller ikke hos os. Jeg gider bare ikke høre en dersiger ’hun vil ikke lave noget for mig’og så jeg spørgerog hun siger, det vil jeg gerne, hun har bare ikke spurgt”

Beslutninger om at noget skal gøres:25:11 ”Der er to måder, enten kan jeg sige at sådan er det,men det bliver de ikke motiveret af, eller også prøver jegat sige at det måske også er meget rart med lidt afvekslingtil det de laver normalt og det er der også nogle der tagerimod”

27:51 ”Hvis folk selv efterspørger de her ting (iforbindelse med at være tovholder) så er de meremotiveret for det. Hvis folk selv kommer og siger, jeg vilgerne have at du bliver bedre til at henvise de og de

opgaver til mig, så er de selv motiveret for det, imodsætning til dem der er mere negative”

40:00 ”Hvis situationen kræver det, gør jeg det (fordeler).Men hvis jeg fornemmer når jeg kommer ind og siger,godt er der styr på hvem der gør hvad? Så er der en derkommer med en undergravende bemærkning om et ellerandet lort, så går jeg ind og siger fint, hvad er problemet.Og hvis personen stadig surmuler, det er der en der hartendens til at gøre…”

Tilhørsforhold oganerkendelse:

Ros fra kunde17:36 ”Den mail tager jeg så og sender ud til direktørender står for kunden og sætter medarbejderne cc og skrivertil dem, pisse godt gået drenge, det er god stil, så jeg fårrost dem tilbage og de kan se den bliver sendt videre”28:30 ”Det kan godt være der står afdelingsleder på mitkort, men aldersmæssigt så er jeg langt fra denældste…Jeg vil hellere betragtes som en god ven ogsparringspartner, og jeg har heller ikke noget imod nårfolk siger ’nåå anders chefen, du mener bare anders’dethar jeg det fint med, for jeg vil ikke betragtes som andet”Anders arbejder på sine lederevaluering:32:24 ”Jeg syntes godt jeg kan mærke en forskel, folksiger at jeg er mere på, men det er mere det at være udehos medarbejderen og spørge ind til dem privat og sigehej, sådan at de kan høre du mener det…Jeg interessererog engagere mig mere i det de laver og sørger for at givedet ros videre der kommer fra andre…Det har jeg fåetmere kredit for…Medarbejdere der ikke er kommet til migtidligere er kommet, tillidsfølelsen er blevet større…”34:10 ”Jeg skal helt klart bruge mere tid på personalepleje, men jeg får også folk tættere på og mulighed for atpræge dem mere. De har i langt højere grad mere tiltro tildet jeg siger og jeg har mindre behov for at trumfeigennem når det er sådan og der bliver i højere grad lyst tilat lytte…”Anerkendelse:53:41 ”Jeg går ned i afdelingen og bare sæt mig ogsignalere at jeg har tid til dem, og så roser jeg dem…manmå godt bande lidt for at fremhæve oprigtigheden, manmå godt virke ekstra engageret –folk modtager det mereend man regner med…”54:44 ”Man kan godt mærke det på folks indstilling. De ermere positive effekt på arbejde. De gør deres arbejdebedre”

Sociale arrangementer:58:30 ”Vi spiller bowling, vingsted arrangement for helefirmaet, mad med mod, et HR arrangement, så vi er blevetbedre til at lave noget sammen, men mange har børn, derer altid flere der deltager hvis der er mange singler…”

Arbejdsfordeling39:28 ”Det er der behov for ved sygdom, eller sådan endag som i dag hvor der snart er ferie, folk skal på roskildefestival og 10 andre ting…folk har en pukkel de skal havevæk inden ferie, der er der selvfølgelig utilfredshed nårder er en der er syg, så er man nød til at lægge det andet tilside for at lave den anden persons arbejde, der er derbehov for at jeg går ind og siger at det er sådan det er, dugør det og det…”

40:00 ”Hvis situationen kræver det, gør jeg det (fordeler).Men hvis jeg fornemmer når jeg kommer ind og siger,godt er der styr på hvem der gør hvad? Så er der en derkommer med en undergravende bemærkning om et ellerandet lort, så går jeg ind og siger fint, hvad er problemet.Og hvis personen stadig surmuler, det er der en der hartendens til at gøre…”(de mangler måske ansvarsfølelse -det vil sige vi løfter i flok)

Ejerskab, måling, konkurrence43:31 ”Visse personer er konkurrencepersoner, andre hardet fint med at være nr. 3… Jeg har nogle der lægger enutrolig ærekærhed i deres arbejde. Det påvirker resten afgruppen, lige i den pågældende sag, så er han god til atpåtage sig andres ansvar og han er god til at guide folk iden retning han gerne vil have dem, hvor der er andre, dergår ærekærheden dem så meget på, at de ikke forstår atlære fra sig”

44:23 ”Så tager jeg en snak med dem om de har overvejethvorfor der ikke er nogle der gider at arbejde sammenmed dem…som enkeltstående er de fantastiske, men derer ikke nogle der kan leve op til deres forventninger”(tosider af samme sag, et konkurrence

Information og feedback: 05:53 ”Mine medarbejdere vil nok også sige at jeg sigermin mening”24:57 ”Det er jo ikke en opgave de normalt har, og hvisdet i sidste ende påføre dem noget ekstra arbejde, så skaldu motivere dem meget kraftigt til at forstår hvor vigtigtdet egentligt er”47:30 ”Vi holder afdelingsmøder hver måned”47:43 ”Vi har PU (Personlig udviklingssamtaler) en gangårligt, hvor vi gennemgår udviklingsmuligheder, trivsel iafdelingen m.m. –Det følger vi så op på hen over året”49:30 ”Så vidt muligt, jeg har lange øre, så hvis jeg høreat nogle gør et elelr andet, så får de feedback på det”50:21 ”Generelt feedback på det folk de laver, det tror jegmeget gerne folk vil ha’”

Brug af lederen: (lederensrolle)

28:16 ”De bruger mig til alt. Jeg er ved at komme dybereind under huden på dem. Det kan både være privatsager,de bruger mig nok mest som problemknuser”Hvordan sikre du at de kommer til dig?29: 10 ”Det gør jeg ved at de føler ro ved at komme tilmig med nogle ting, og de føler forhåbentligt at jeg erafbalanceret i forhold til at håndtere problemstillinger”31:11 ”Det er faktisk blevet påpeget at jeg ikke varkoncentreret når de kom til mig, at jeg ikke var på, det varsjovt for det havde jeg faktisk en opfattelse om at jegvar…Fokusere på folk fre m for computeren…Mansignalere jo at noget er vigtigere, så slukkede jegskærmen”

Deadlines / Overvågning /Kontrol

Hvordan ser du om alle er med?48:59 ”Jeg kan se det på deres performance i afdelingen.Jeg tjekker ren fakta, jeg kan slå den op og se hvad deperformer kroner øre mæssigt, men jeg tjekker dem ogsåpå performance i forhold til kolleger, 20 mennesker erikke ret mange så jeg har let ved at høre hvem de ytrederes mening om…”51:15 ”Der har været eksempler på deadlines der varoverskredet, og eksempler på hvor jeg ikke vidste at vioverskred dem”51:55 ”Jeg tror faktisk de var bange for at fortælle migdet, de troede de kunne snige den under gulvtæppet…Såsiger jeg til dem at de kan de ikke, jeg vil vide det, så vikan løse det”

42:50 ”Den måde vi får folk ind i ejerskabet er at nutilføre vi et ekstra koncept, hvor de via et relativt letsystem kan gå ind og tjekke deres egne sager og se hvemder har tjent flest penge, så det er gennem

konkurrenceevnen…der gør resultaterne synlige”

Belønning: Gulerod ved at bærer ting igennem i afd.26:16 ”Folk kan blive leder for at bærer det her igennem,de er tovholder på det…bliver motiveret af at skabe noget,forløber for noget”52:45 ”Der er ingen bonus. Vi bruger generelt ikkebelønning. Faktisk overhovedet ikke. Der er engangimellem, men mere før i tiden, ny telefon…”

Crowding out effekten Konkurrence - Implementering af e-service21:11 ”Intern konkurrence i hvem der kunne få sat flestfolk på e-service, hvor det lykkedes os at komme højt op.Folk var meget gearet til at det skulle lykkedes –detskabte en god stemning i forhold til at have et fælles mål”( nu er konkurrencen slut –så hvad er belønning? –Tendens til at afdelingen ikke får løst denne opgave, herkunne man tolke det som at den ydre belønning harudhuldet den indre glæde ved opgaven)

Ejerskab, måling, konkurrence43:31 ”Visse personer er konkurrencepersoner, andre hardet fint med at være nr. 3… Jeg har nogle der lægger enutrolig ærekærhed i deres arbejde. Det påvirker resten afgruppen, lige i den pågældende sag, så er han god til atpåtage sig andres ansvar og han er god til at guide folk iden retning han gerne vil have dem, hvor der er andre, dergår ærekærheden dem så meget på, at de ikke forstår atlære fra sig”

44:23 ”Så tager jeg en snak med dem om de har overvejethvorfor der ikke er nogle der gider at arbejde sammenmed dem…som enkeltstående er de fantastiske, men derer ikke nogle der kan leve op til deres forventninger”

Meningsfuldhed

Rutineprægede opgaver –

Opgaver som iudgangspunktet eruinteressante formedarbejderen, men somskal udføres:

Organisatorisk syn:

:

31:55 ”Vi har nogle lederanalyser, 15 spørgsmål sommedarbejderen svare på”

HR’s støtte i motivation:55:31 ”HR er nok meget mere til rådighed end folkegentligt ved”56:40 ”Lederkurser, jeg har været af sted 6 gange ogmangler to gange. Jeg bruger min chef meget,arbejdsting…Vores holdninger er rimelig ens, jeg kangodt være lidt tøseagtig, for jeg beder om bekræftelse påbeslutninger jeg egentlig har truffet en beslutning på, jegvil bare godt lige have anerkendelsen for at det er rigtigt,så det arbejder jeg lidt på”57:47 ”Jeg kunne godt tænke mig at kunne honorere minemedarbejder mere, sådan at jeg kunne sige tag en middagmed din kone, men det kan vi ikke i DSV, man vil gernebehandle folk meget ens, så får de noget et sted, skal deogså have et andet sted…”

Reminder til os selv: Speditør afdelingen køre som et samlebånd, hver medarbejder haransvar for den samme process, de følger altså ikke noget til dørs men er en del af enhelhedsprocess… Store krav til samarbejde og fællesskab??Lean –De har meget travlt og noget der ser ud til at udhule fra lederens syn er når der gårtid fra deres normale opgaver…ved ekstra opgaver, implementering af nye systemer m.m.

BILAG 5

I N T E R V I E W L E D E R - A Dennis (it)


FaktaAlder:Køn:Hvor lang tid har duarbejdet her iafdelingen/DSV?Hvilken uddannelse har du?Hvilken titel har du?

33 ÅrMand2½Gymnasie / HHLeder IT for 3 specialister

Lederens egen definition påmotivation:

00:58 Del 1: ”Det der gør at man får udrettet noget. Viljentil at løse en opgave”I en DSV sammenhæng?01:25 Del 1: ”Min opgave er at skabe vilje til at opgaverneskal blive løst… Min egen opfattelse af motivation ogmåden jeg selv bruger det på er jo det jeg skal påvirkemine medarbejdere med…min opgave er at de får lyst til atløse den (opgaven)”02:24 Del 1: ”Der hvor man rammer noget, hvor de har enpersonlig interesse, der er de ofte mere motiverede, derhvor det er den sjove opgave frem for den kedelige, typiskindenfor deres fagområde, hvor de kan få lov at gøre nogetde er rigtig gode til og som de syntes er spændende. I bundog grund behøver jeg ikke motivere dem, for de er megetmotiverede, forde de har hver deres område, det er nicheområder, de er specialister på hver deres område, så de haren høj grad af frihed og ansvar, som automatisk gør at dehar en lyst…”

Kompetence og autonomi: Frihed under ansvar:06:00 Del 1: ”Det er ikke noget jeg tænker over, det ermere noget der ligger i de stillingsbeskrivelser de har, hvorde indenfor hver deres fagområde er specialister hvor jegikke blander mere end der hvor det er nødvendigt, typisk iforhold til prioritering og krav fra ledelsen…”14:15 Del 2: ”Jeg blander mig, men til et vis punkt, for atde føler at de har friheden. Jeg kan sørge for at de

overordnede rammer er sat og vi kommer i den rigtigeretning, idenfor deres fagområde, men indenfor det er detop til dem at komme med en anbefaling…”Hvad kræver det?06:30 Del 1: ”Tillid til at, når jeg ikke sidder på nakken afdem hver dag, så fornemmer og forventer at de løser deopgaver de skal. Der er flere måder at følge op på det, sesager i systemet, utilfredse kunder eller generel opfattelseaf at de performer rigtig godt, så længe den opfattelse erder så er jeg fuldt tryg ved situationen… og så fortæller jegat det går godt”Hvordan kan det være de er så villige til at løse deresopgaver?11:48 Del 1: ”Jeg tror de er glade for de ansvarsområderde har, jeg tror de er glade for at være specialister, detskaber en god synergi i gruppen at man ikke er fire ensfolk, kan det samme, skal det samme, at man bare er en delaf flokken, men at man har hver sin profil og sin rolle, såman er unik, det giver selvtilfredshed og selvtillid, beviseat man er eksperten og at man er det værd”Det med at Dennis ikke er på kontoret hver dag..16:46 Del 1: ”Hvis de ikke selv er med til at vælge denrigtige vej, så bliver de jo også mindre motiveret…Hvishan hellere ville være den ene vej hvor jeg vil den andenvej, så er jeg klar over at så…kræver det mere opfølgningaf mig, så skal han bæres lidt mere igennem…”19:54 Del 1: ”Tyspisk bruger vi tid når jeg er tilbage framøder til at tale om hvad der nu end er og så klare de sigselv. De er selvkørende en stor del af tiden”Teknisk kompetence..10:54 Del 2: ”Hvis en tekniker ikke får lov at lave det haner ansat til, så har han det svært, pga. fag stolthed,professionelt stolthed, vi er en masse dygtige menneskeransat, så hvis man sidder som nogle af de eneste og ikkeviser at man kan…man gerne vil vise man er det værd. Jegkender ikke mange specialister der har det godt med atkøre idol…de vil gerne videreudvikle og hele tiden væreoppe på beated, der har man en udfordring hvis man ikkesørger for at nirce den del af deres personlighed…”Innovation:17:10 Del 2: ”En sælger eller specitør er måske motiverettil at lave bundlinie, det er det samme mål han har, hvorder er innovation bundet op imod en IT specialist”

Ansvar (Shalit):

Internalisering

09:59 Del 1: ”Medarbejderen kan sige nej når som helst.Det er deres område, det er dem der skal arbejde med det,det er dem der skal levere resultatet…Til hver en tid kande nedlægge veto og sige, det går ikke, det kan vi ikke. Sålytter jeg jo, det er jo min opgave”Sure opgaver der skal løses:17:19 Del 1: ”Så hiver man en masse gulerødder frem…Det kan være det positive vi får ud af at løse opgaven.Forretningen holder op med at ringe, vi får ledelsen afnakken…når vi har løst dette så bliver det bedre…fokus påmålstregen”Tunge opgaver21:31 Del 1: ”Hvis ikke det er mig der spørger, så siger dedet selv at nu føler de at de ikke kommer nogle vegne. Deer en selvkørende og meget motiveret selv og VIL gernelevere, og kan de ikke levere så kommer de selv…”05:32 Del 2: ”Det er meget sjældent at der er nogen dersidder alene med en stor bold, et stort ansvar og harmulighed for at fejle stort alene, der bakker gutter utroligtmeget hinanden op..”David er demotiveret pga. bremset projekt –komDavid selv med initiativ?22:04 Del 2: ”Ja, ja det var en hel åben dialog hvor vidrøftede nogle opgaver, jeg havde selvfølgelig nogleforslag hvor jeg havde nogle huller i min bemanding hvorjeg vidste at vi havde nogle ting der skulle løses og Davidhavde så nogle varianter af dem og nogle andreforslag…Det var ikke optimalt men det var vigtigt at dervar noget som kunne få David på arbejde ommorgenen…Reelt set var jeg bange for at miste ham i denperiode, men jeg vidste også at så snart der blev sat skub itingene så skulle jeg bruge ham, så mit succeskriterium varat beholde ham…”

Tilhørsforhold oganerkendelse:

14:02 Del 1: ”Sammen er vi bedre til at slukke ildebrandeend hver for sig”Hvad gør de 1:1 møder?28:07 Del 1: ”Jeg syntes ikke jeg fornemmer noget pådem, men jeg fornemmer noget på mig selv. Nu kom jeglige det tættere på ham, nu ved jeg at han køre godt og hardet godt. Det første jeg spørger om ’har du det godt?’”Hvordan bruge du det at komme tættere på?28:37 Del 1: ”Hvis jeg fornemmer at alle har det godt, sålevere de de resultater de skal. Hvorimod hvis jegfornemmer de ikke har det godt, så er der brug for meremig, så må jeg nedprioritere nogle af de andre ting, ogkoncentrere mig mere om HR siden…Et barometer for

mig for hvor meget jeg skal lede, hvor meget skal jeg ikkelede…”Brug af hinanden fagligt:06:45 Del 2: ”De er nok bedre til at bruge hinanden end deer til at bruge mig…kva min manglende tilstedeværelse såbruger de ikke mig hver dag til sparring og rådgivning,men mere til opgavestyring og beslutninger…”Påvirkede det teamet at David var demotiveret?23:38 Del 2: ”Ja absolut, hvis du har et team fuld afdynamik og der er en motor ud af fire der køre i tomgang,så trækker de andre på en anden måde. Det sociale ændresig, den generelle tilfredshed ændrede sig…Davids områdevar lidt lacesphere og det var David også og når de andreså er engagerede, og David ikke er så mødes man et ellerandet sted på midten i en samlet flok…jeg vil ikke sige dedroslede ned, men mentalt var der en ubalance, de lavedehvad de skulle ingen tvivl om det, men når de ser en sådanfå opgaver fra siden, så tvivler de også på deres område,kan der ske noget med det. Når de ser en komme lidtsenere eller gå lidt tidligere (David fik mere personligfrihed), Det føles også skævt i sådan en gruppe…”

Information og feedback: 08:30 Del 1: ”Jeg tog beslutningerne. Anders var indeover. Vi drøftede hvilke elementer der lå i opgaven, hvormeget vi ville få ud af det…Jeg skulle have resultat,konklusion, rapport, er det noget vi kan gå videre med”18:26 Del 1: ”Vi har 1:1 snakke jævnligt, jeg har prøvet atformalisere det men det er ikke gået så godt de sidste paruger, ellers snakker jeg med hver enkelt hver dag, ude vedskrivebordet…Jeg er der ikke hver dag, halvdelen af enuge er jeg fysisk til stede”25:07 Del 1: ”Der er jo feedback i og med man har endialog så når jeg siger ét, så kan jeg få feedback ligetilbage i hovedet…Min forståelse af ordet er i form afdialogen”25:41 Del 1: ”Vi holder 1:1 samtaler, hvor vi taler omhvad som helst… Medarbejderen der har agendaen, de harmig en time hver måned…Nogle snakker arbejde en heltime, fordi de nyder at have mig…Jeg syntes de skal havemuligheden for at have en hel time, hvor jeg er der for

dem…”Mandagsmøder26:25 Del 1: ”Hver mandag har vi møde, ikke så meget tilfeedback, men mere hvad har vi af udfordringer…Det ersat formelt op, men de sidste par måneder har ..jeg haft fortravlt…De syntes det er ærgerligt.”30:25 Del 1: ”Jeg bruger ofte mailen som sådan en ris ogros faktor, ikke for at udstille nogle hvis de har gjort detdårligt…Typisk når det er ros, det er sjældent jeg laver risden vej igennem, det er sket men så er det fordi vi har haftgang i en dialog, hvor mange er involveret. Men det er titjeg roser den vej igenne… ryger ud til personen med cc tilde andre…Nem måde for mig at give positiv feedback,både til medarbejderen og til de andre så de kan se at det erden vej vi skal…hvis det er super skidt, så må vi ligesnakke om det”Hvordan påvirker det dem der er cc på?02:39 Del 2: ”Det er mere som en information for dem,okay den er lukket og der er en tilfredshedsudmelding i dether fra ledelsen…”Ang. Kritik04:46 Del 2: ”I og med vi er en lille gruppe så kan jeg ikkepakke det ind på nogen måde…Så tager vi den på et møde,i et bredt forum, hvis der er en hvor jeg lige føler at han viltage det som et drag over nakken, tager jeg det med hamførst, men vi tager den altid på mødet bagefter også, forman kan ikke holde noget tæt i sådan et lillegruppe…Derfor skal det ud…kollektiv ros og kollektivris”Usikker tidshorisont, ang david:26:07 Del 2: ”Jeg kunne ikke sige til David eller de andre,det her løser sig om 14 dage, det kunne være om en ugeeller et halvt år…Jeg kunne ikke fortælle, at det kunnerisikere for evigt. Jeg ville sige, det kommer og så har jegogså gjort mit til at kæmpe for at det også kom, velvidendeat der var en lille chance for at det blev aflyst. Men det kanjeg ikke præsentere for medarbejderne, der er jeg nød til atspille med mine egne kort og sige det skal nok komme ogholde dem motiveret, for havde jeg sagt det er fifty fifty tildavid, så havde jeg mistet ham…”

Brug af lederen: (lederensrolle)

Hvordan viser du dem at de er eksperterne?12:40 Del 1: ”Jeg siger til dem at det er dit ansvarsområde,så du må få det til at fungere, og så må du fortælle mig nårdu ikke kan få det til at fingere mere”Hvordan bruger de dig?13:05 Del 1: ”De bruger der hvor de ikke kan komme

videre, så man kan løse problemer på mangeområder…Min stærke side er at tænke ud af æsken,(måske er problemet ikke der hvor det ser ud til)”Ledelse af specialister m/u teknisk baggrund:14:27 ”der hvor sparringen er bedst er det hvor vi skaltænke ud af æsken, det er ikke en teknisk løsning, merelavpraktisk løsning…uden teknisk baggrund ville det væremeget svært at lede 3 specialister, HR siden den er der, deskal have det godt, men det er lige så vigtigt at der ersparring.”Selvstyrende vs. Leder:08:00 Del 2: ”Hvis de er kørt i ring med et projekt…redetrådende ud, ny politisk retning eller nogle har blandet sig inoget de ikke skulle blande sig i…Samarbejde der ikkefungere, eller stemningen ikke er god…”

Deadlines / Overvågning /Kontrol

Hvordan kan du se manglende gnist, tunge opgaver20:20 Del 1: ”Jeg kan se hvis der er manglendefremdrift…Jeg kigger sjældent i systemet…Jeg har enmeget god fornemmelse af hvad de hver især skal lave…Jeg kan fornemme hvis nogen sidder og bokser med noget,min mavefornemmelse, nogen der ikke deltager…De ernogle meget sociale gutter”

Belønning: Fra slettet interview: Ingen bonus ordninger…

Crowding out effekten Eksempel med Davids projekt der blev bræmset…22.28 Del 1: ”David havde svært ved at bevaremotivationen, det talte vi meget om, og jeg var åben ogsagde at jeg godt vidste at det var noget lort og davidsyntes også det var noget lort…David fik alternativeopgaver, hyggede om de andre to, fik lov at være med pånogle af deres projekter, men det var op af bakke…Jeg gavham en masse opgaver, endda udenfor hans felt”Hvordan påvirkede det david?23:57 Del 1: ”Han ville gerne præstere og det kunne hanikke… nogle ydre omstændigheder…indebrændt…Hanvar glad for min åbenhed, og jeg sagde at vi skal nokkomme i gang om lidt””Det er rimelig åbenlyst hvis de ikke har det godt”Hvordan?12:42 Del 2: ”Stemningsbarometer. Hvis vittighederneikke flyder som de plejer, så indikere det at der er nogetgalt, personligt eller fagligt…så tager vi en kop kaffe”

Meningsfuldhed

Godt arbejdsklima Hvad kan ødelægge en god stemning?09:50 Del 2: ”Det kan de her stopper der kommer ud af detblå, det som man troede man skulle og så skal man detikke alligevel, det irritere folk rigtig grænseløst.

Organisatorisk syn:

:

Balance ml. ledelses prioritering og medarb.Interesser:03:52 Del 1: ”Min opgave er mere at der er balance itingene, sådan at opgaverne bliver udført i forhold til voresledelses prioritering og ikke i forhold til hvad der erinteressant”DSV Leder ånd04:59 Del 1: ”Prioritering. Ikke kun kedelige opgaver.Man inddeler det procentvis hver dag, så det ikke vælterog vi får gale kunder…”15:35 Del 2: ”IT folk på dette niveau et specielt folkefærder anderledes end speditører…Motivation og den mådefolk arbejder på, må der være nogle fællestræk, men der erikke så mange specialister…Der er kun en david, en bo ogen anders...i dsv…”Bundlinie:17:55 Del 2: ”For gutterne er det en ond nødvendighed, deter ikke det der driver deres værk at de skal ud og sparepenge, det driver deres værk at lave kvalitetsløsninger,lave det rigtige og være fremme i støvlen, skabe resultaterfor brugeren, at der er bundlinie i det er min opgave atsikre at vi laver noget ikke fordi det er fedt, men at detgiver noget…”HR og DSV opbakning:27:57 Del 2: ”Det her med motivation syntes jeg ikke debakker mig så meget op. Omkring kvalifikationerne, der erde ikke så meget inde over…at det der er arrangeret, mendet har jeg selv arrangeret. For mig er det nogetlederkursus…”Adskilt fra hovedkontoret

30:32 Del 2: ”IT er lidt en ø i øen, vi sidder her ude iTåstrup, vi sidder ikke på hovedkontoret…Vores fokus eret andet end dem der sidder i Brøndby, opgaven er et ellerandet sted det samme, at sørge for at DSV videreudviklesog vi tjener og spare penge, men vore fokus her er at prøveat lave nogle gode løsninger.Beslutninger taget fysisk et andet sted:31:23 Del 2: ”Nogle gange er det min opfattelse at de tagerdet lidt som om at det er dem og os, at det ikke er os isamme båd. For det første er vi en groupfunktion…derudover laver vi IT de laver spedition, jeg kanjo se det på arrangementerne, der er ikke særlig mange fragroup IT der deltager…Det er jo godt i den forstand at dendanske forretning er 1 ud af 60 kunder vi skal servicere, viskal servicere alle lande og vi skal ikke have mere fokuspå den danske end andre, på den måde er det godt at vi kandistancere os og ikke blive bedste venner med mandennede på lageret og lave special løsninger for ham…Det erjo skidt fordi man føler sig distanceret fra DSV,interaktionen ml. medarbejdere, der er langt fra en fyr nedepå lageret og op til en fyr i IT… Det føles mere som enkunde leverandør forhold…men vi er jo også en internservice provider…Min vigtigste opgave er at få dem til atfungere sammen…”36:07 Del 2: ”Jeg bruger ikke min chef til andet endforretningsspørgsmål…Der bruger jeg mere de ledere pålinie med mig…”

I N T E R V I E W G U I D EMedarbejder

Arbejdstese: Undersøge hvilken type motivationsfaktorer de ansatte påvirkes af og hvaddet gør ved deres motivation. Undersøge medarbejderens definition på motivation.

Kategori Forskningsspørgsmål Interviewspørgsmål

Alder:

Indledende spørgsmål Køn:Hvor lang tid har du arbejdether i afdelingen/DSV?Hvilken uddannelse har du?Hvilken titel har du?

Indre motivationsfaktorer Generel definition på motivation:

Eksempel:


Ansvar (Shalit):

*Hvad er motivation for dig?Hvad giver særlig energi?(Engagement? Gnist? Hvadtænder du særligt på?)

*1. Kan du fortælle om ensituation du har haft i DSV hvordu har følt dig særligtmotiveret?

**2: Fortæl om en situationhvor du var mindre motiveretfor et job du skulle udføre

**Hvad gjorde situationen veddig?

**Var du rustet til de opgaverdu skulle løse?

**Var der behov for at tagenogle større beslutningerundervejs? Var du med til atpræge beslutningerne? (Hvisnej, hvad gjorde at der ikke varbehov for det)

**Kunne du selv bestemmearbejdsprocessen?

*Havde du mulighed for at sigefra undervejs, til f.eks. opgaverdu ikke kunne nå, eller noget duikke var enig i? Benyttede dumuligheden? Vil du fortælle omdet?

(Hvis nej, har du på et andettidspunkt haft behov for at sigefra?)

*Hvordan blev det modtaget?

Tilhørsforhold og anerkendelse:

Information og feedback

**Hvordan tror du det blevmodtaget?

Var der mindre lyst betonedeopgaver undervejs som du måttelave?

**Hvad gjorde at du fik demafsluttet?

Arbejdede du hovedsagligt iteams eller alene?

*Hvad giver det dig at arbejdesammen/alene?

**Modtog du feedback fra dinleder eller kolleger undervejs?Hvordan virkede det på dig?(Hvordan oplevede dufeedback?)

**Var informationsniveauettilfredsstillende i forløbet?Hvordan foregik det? (Møder,email, måtte du selv indhenteinfo?)

**Kunne du have tænkt dignoget var anderledes? Var detnoget du ville have indflydelsepå?

Ydre motivationsfaktorer Lederen

Deadlines

Overvågning/kontrol

Hvordan brugte du din leder iforløbet?

**Kunne du have ønsket nogetandet fra din leder?

**Arbejdede du under deadline?

**Var der nogle af disse du ikkekunne overholde? Hvordanpåvirkede det dig? Hvad gjordedu da du opdagede du ikkekunne nå det?

*Oplevede du generelt frihed tilat udføre dit arbejde på din egen

Belønning

Afslutning

måde?

**Modtog du en belønning fordin indsats? Hvilken? Syntes duden var tilsvarende din indsats?

**Var der noget i belønningender kunne give dig lyst til atudføre disse opgaver?

(Hvis nej, hvordan oplevededu det?)

Var der noget du gerne villehave gjort anderledes?

Har du nogle uddybendespørgsmål i forhold tilmotivation –evt. noget vi ikkehar spurgt ind til, men som dufinder vigtigt?

BILAG 6

I N T E R V I E W G U I D ELeder

Arbejdstese: Undersøge hvorledes lederen anvender motivationsfaktorer (indre og ydre)i relation til sine ansatte. Undersøge lederens adfærd i forbindelse med motivation.


Indledende spørgsmålAlder:Køn:Hvor lang tid har du arbejdether i afdelingen/DSV?Hvilken uddannelse har du?Hvilken titel har du?

Indre motivationsfaktorer Hvordan defineres motivation?

Eksempel:


*Hvad er motivation for dig?(Hvad giver særlig energi?Engagement? Gnist?)

*Hvad er motivation for dig,hvis du tænker det i forhold tildine medarbejdere?

*1. Kan du give et eksempel pået projekt, eller en oplevelse fradagligdagen, hvor du i dinafdeling oplever at have særligtmotiverede medarbejdere:

*2. Nævn et eksempel, hvordin afdeling har været prægetaf mindre motivation

*Hvad kendetegnede dinemedarbejdere i situationen?

*Hvad kendetegnedearbejdsprocessen?

*Gjorde du noget særligt?

Ansvar (Shalit):

Information og feedback

*Hvem tog beslutningerundervejs?

*Havde medarbejdernemulighed for at præge processenog arbejdsgangene?*Hvordan foregikarbejdsfordelingen? (Blevopgaverne uddelegeret eller togmedarbejderne selv initiativ tilat gøre hvad der varnødvendigt?)

*Var der nogle der ikke var såvilde med at deltage?Sagde de selv fra?Hvordan opdagede du at de ikkevar motiverede?

*Hvad gjorde du?Hvordan blev det modtaget afmedarbejderen?

*Gav du dine medarbejderefeedback undervejs?

Hvordan foregikinformationsgangen? Holdt duafdelingsmøder undervejs?

Hvordan fungerede det?

Ydre motivationsfaktorer Overvågning/kontrol

Deadlines

Belønning

HR:

*Var I presset undervejs? Hvadpressede jer særligt? Hvad gørdu så i sådan en situation?

Forekom der episoder hvornogle aftaler ikke blevoverholdt?

Hvordan taklede du det?

*Hvordan belønnede du dinemedarbejdere for deres indsats?

*På hjemmesiden står der atDSV ønsker at opretholde enmotiverende og produktiv stab,hvordan mener du at HR støtterdig i det?

Afslutning: *Var der noget du gerne villehave gjort anderledes?

Har du nogle uddybendespørgsmål i forhold tilmotivation –evt. noget vi ikkehar spurgt ind til, men som dufinder vigtigt at fortælle?

I N T E R V I E W G U I D EHuman Ressource

Arbejdstese: Organisatorisk, HRs perspektiv på motivation, menneskesyn.

Tekst hjemmesiden: DSV ønsker at ansætte og opretholde en motiveret, velkvalificeret ogproduktiv stab af medarbejdere der bidrager effektivt og lønsomt til virksomheden.


Indledende spørgsmål Hvad er motivation for DSV?DSVs holdning til motivation?

Stilles der lighedstegn mellemproduktivitet og motivation?

Normer og værdier for enmotiveret stab:

På jeres hjemmeside skriver I atDSV ønsker at opretholde enstab af motiverede ogkvalificerede medarbejdere –Hvad ligger du i ordetmotivation i en DSVsammenhæng?

Hvis du skulle sætte dine egneord på sammenhængen mellemmotivation og produktivitet,hvad kunne det så være?

Giv et eksempel, hvor du i DSVhar oplevet at DSV lever op tilsit ønske om at opretholde enmotiverende stab afmedarbejdere? (Kunne der væreet projekt, en særlig godstemning, en særlig energi?)Hvornår kan I se det lykkedes?

Rekruttering

Lederens virkemidler

Er det en særlig typemedarbejdere DSV går efter?

Hvordan ser DSV på ledelse?

Rekruttere I bevidst efter ensærlig type medarbejdere?

Ud fra din synsvinkel hvad er såkendetegnene for jeresmedarbejdere?

Hvad mener du lederens andel eri det?

Belønnings og incitamentsystem

Stadig med fokus på eksemplet

Hvilke belønningssystem erovervejende i DSV?

Medarbejderhåndbog

Afslutning

Hvilken rolle har HR i detnævnte eksempel, hvor støtterHR lederen?

Benytter I belønning som en delaf jeres motivation af de ansatte?

Hvilke belønningssystemerbenytter I? (Bonus, benefits,udd. M.m. flekstid? Er derandet?)

Hvordan måler I medarbejderensperformance? (Benytter i MUSsamtaler, appraisal)

Hvad gør det, ud fra dinsynsvinkel, ved medarbejderne?

Hvordan håndtere DSVmedarbejdere der ikke falder indunder kategorien motiveret,velkvalificeret og produktiv?

Hvad gør I, i den situation?(Findes der særlige initiativer?)

Hvad gør lederen?

Hvordan motiverer detmedarbejderen fremadrettet?

Har DSV en medarbejderhåndbog som vi kunne få lov atse?

Har du nogle uddybendespørgsmål –evt. noget vi ikkehar spurgt ind til, men som dufinder vigtigt?

Documents

DEN MOTIVEREDE MEDARBEJDER · 2010-01-25 · The motivated employee / Den motiverede medarbejder Copenhagen Business School Cand.merc. Human Ressource Management November 2009 Vejleder: