Customer Experience Management: å vinne kundens hjerte · 2016. 3. 29. · Sammen med kollega Cecilie Staude ved BI analyserer vi hvilken holdning for-bruker har til at Facebook

BRANSJENYTT • FAGLIG • NYTT FRA NMF • JOBB&KARRIERE

TEMA:Customer Experience Management:

å vinne kundens hjerte

NUMMER 1 – 2016NORGES MARKEDSANALYSEFORENING

3

Lederen og Redaktørens spalte 4

n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n

TEMA: CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

Å vinne kundens hjerte 6

Kundeinnsikt er nøkkelen til markedsdifferensiering 8

Hvordan levere fantastiske kundeopplevelser i

kundens tidsalder 10

Fra markedsanalyse til prosessverktøy 14

Kunder – er noen vakrere enn andre? 16

Algoritmer i Customer Experience Management (CEM) 18


PÅSKEPORTRETTET

Iman Winkelman - en sjeldenhet 20


FAGLIG

Hva Besta har lært meg om markedsanalyse 22

Private best, mener ansattebåde i privat og

offentlig sektor. Hvorfor? 26


BRANSJENYTT

Trendseminar hos Opinion 29

NHO’s Årskonferanse 30

Den Voksne Forbruker – størst og rikest 30

Respons Analyse med ny profil 31

Et medielandskap i endring 31


NYTT FRA NMF

Nytt om navn 32

Teknologi - Data og analyse 33

Hvordan kan innsikt bidra til effektiv innovasjon

og produktutvikling? 34

Velg et tall 34

Hva må til for å lykkes med innovasjon? 35


JOBB & KARRIERE

Hjemme hos Finn 36

Årets talent 38

Postboks 5077 Majorstuen, 0301 OsloTlf.: 22 60 16 77 E-post: [email protected]

STYRELEDERFred Selnes Tlf: 407 65 788 (Handelshøyskolen BI)[email protected]

STYREMEDLEMMEREva HaganTlf: 920 88 623 (Starcom)[email protected]

Jørn OlsenTlf: 913 81 343 (TNS Gallup)[email protected]

Line Marie VilmingTlf: 971 27 274 (Affecto)[email protected]

Pål ListuenTlf: 928 45 572 (Ipsos)[email protected]

Isabelle ValetteTlf: 922 06 784 (Nextbridge)[email protected]

VARAMEDLEMMER TIL STYRETJeanette BergquistTlf: 916 76 942 (Orkla Foods)[email protected]

Håvard OseTlf: 922 27 134 (Mediacom)[email protected]

LEDERE FAGGRUPPENEAnders M. Mamen (B2B)Tlf: 952 28 [email protected]

Elise Sandbu (Media)Tlf: 913 93 [email protected]

Line Marie S. Vilming (Metode)Tlf: 924 45 [email protected]

Auke Hunneman (BI)Tlf: 464 10 [email protected]

ANSV. REDAKTØRSvein Roar HultTlf: 906 98 600 [email protected]

RED. SEKRETÆR OG ANNONSEREva RasmussenTlf: 22 60 16 [email protected]

REDAKSJONSMEDLEMMER:Tom Hansen, Ipsos MMIRagnar Madsen, DRD ASChristina Smitt, OpinionNevjard Guttormsen, ResponsFolke Dalskau, Nielsen

ANNONSEPRISER 2016:1/1 side 4 frg. 8.800,-1/2 side 4 frg. 6.000,-1/4 side 4 frg. 4.400,-Årsavtale ÷15%Plassering omslagssider: +10%

GRAFISK DESIGN OG PRODUKSJON: DRD DM, Reklame & Design ASwww.drd.no

Fire veier til vekst #1

Beholde eksisterende kunder og gjøre dem mer verdifulle

Vi hjelper deg å redusere kundeavgang og dekke flere av dine kunders behov.

TNS Gallup har menneskene, kunnskapen og verktøyene som hjelper deg å vokse videre.

Vil du ha mer informasjon? www.tns-gallup.no/vekst

TNS Gallup

4 5

LEDEREN OG REDAKTØREN

Lunch-stripa er sponset av bl.a. Respons Analyse.

ANALYSEN.NOLes artikler fra tidligere utgaver av Analysen på analysen.no. Her finner du også oversikt over kommende seminarer.

Sammen med kollega Cecilie Staude ved BI analyserer vi hvilken holdning for-bruker har til at Facebook samler person-lig informasjon om oss og hvordan denne brukes av Facebook og annonsørene. Vi er helt i starten på prosjektet, men jeg synes allerede nå at det kommer frem noen spennende hypoteser.

Vi har bedt brukere av Facebook fortelle oss hva de tenker om innsamling og bruk av personlig informasjon. Det første som overrasker, er hvor lite brukerne egentlig vet eller tenker over at personlig infor-masjon de selv legger igjen etter seg, gjennom å like, dele og kommentere, blir brukt. De forstår at mye av den reklamen de får, henger sammen med informasjon de har lagt igjen på Facebook, men det virker ikke som om dette skaper noen form for bekymring.

Personlig informasjon på Facebook

Økt digitalisering og høy endringstakt fører til forandringer i bedrifters arbeidsmåter. Der en tidligere arbeidet prosjekt- og kampanjebasert, arbeider en nå i økende grad med kontinuerlig forbedring. Dette gjelder for eksempel digital markedsføring, innovasjonsarbeid og utvikling av bruker-opplevelser.

Et kjennetegn ved de nye arbeidsmåtene er at det produseres mye verdifullt data-materiale om kundereaksjoner og -atferd i prosessene. Datamaterialet brukes til å planlegge videre arbeid og til å evaluere resultatene av arbeidet, i en kontinuerlig, oppadgående spiral. Data i seg selv gir imidlertid liten verdi. Et viktig skritt på vei fra dataproduksjon til verdi, er analyser som kan skape økt innsikt. Bedriftenes arbeidsprosesser blir dermed i økende grad analysebasert.

For markedsanalytikere innebærer bedrift-enes nye arbeidsmåter minst to spennende nyheter: kundenes behov for analysearbeid øker og analysene blir i økende grad integrert i kundenes arbeidsprosesser. Nye muligheter og nye utfordringer.

For at analysebransjen skal kunne dra nytte av de nye mulighetene, må en endre den tradisjonelle modellen for samarbeid med kundene: fra analyserapport og anbefalinger levert før eller etter at kunden har gjort et stykke arbeid, som underlag

for planlegging eller evaluering, til økt deltakelse inn i kundenes kontinuerlige for-bedringsprosesser. De utfordringene som er knyttet til denne endringen, bør ikke undervurderes. Det kreves utvikling av nye forretningsmodeller, nye samarbeidsfor-mer, nye leveranseformater, ny analyse-kompetanse, økt kunnskap om kundenes forretningsvirksomhet og sannsynligvis mer også.

Med et voksende analysebehov hos bedriftene, bør analysebyråene forvente å møte økt konkurranse fra andre aktører som allerede er på innsiden av kundenes arbeidsprosesser. Digitalbyråer ser f. eks. ut til å orientere seg mot analysearbeid i økende grad. Med en solid analysekom-petanse som utgangspunkt, bør imidlertid analysebyråene ha en god mulighet for å ta en posisjon i denne konkurransen.

I denne utgaven av Analysen retter vi blik-ket mot Customer Experience Manage-ment (CEM), noe karikert framstilt i Lunch-stripa nedenfor. CEM er et eksempel på bedrifters nye måter å arbeide med konti-nuerlig forbedring på. Magne Hertzenberg forteller om hvorfor og hvordan Posten/Bring arbeider med CEM. Martin Aabech i Rambøll, Thomas Storheill i Ipsos, Erlend Espedal i TNS Gallup og Cecilie Kløvstad og Kristian Budolfsen i Epinion beskriver hvordan bedrifters utfordringer kan løses gjennom CEM.

n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n

Integrert analyse

Svein Roar HultRedaktør, Analysen

Styreleder i NMF Fred Selnes

Line Marie Vilming i Affecto diskuterer bruk av algoritmer i CEM-arbeid.

I Faglig-delen retter Øystein Bortne, markedsanalytiker i SpareBank 1 Alliansen, et skråblikk mot analysefunksjonen og deler både sin egen og sin bestemors livs-visdom. Harald Djupvik i TNS Gallup deler resultater fra et analyseprosjekt med fokus på produktivitet i offentlig og privat sektor.

Iman Winkelman er fagsjef i Virke og bistår analyseinstituttene gjennom Virke Markedsanalyse. Ida Susann Svensson er Konsumentanalytiker i Norges Sjømatråd og vinner av NMFs pris Året talent i 2015. Thea Fredheim Lian er kommersiell ana-lytiker hos Finn.no. Du blir kjent med alle tre gjennom Reidar Dischlers og Chistina Smitts portrettintervjuer i denne utgaven.

Vi i Analysens redaksjon ønsker deg god lesing og en riktig god påske!

Det som imidlertid irriterer, er når de mottar reklame om produkter og tjenester de absolutt ikke er interessert i. En mann i femtiårene forteller at han har mottatt mye reklame om rynkekrem, noe han er full-stendig uinteressert i. Og det som irriterer mest er at Facebook har tillatt at noen kan sende ham denne reklamen. Det ligger med andre ord en slags forventning om at Facebook bør sørge for at han ikke får irrelevant reklame.

Hypotesen blir derfor noe i retning av at brukerne opplever at de har en god relasjon til Facebook - en relasjon som innebærer at de har tillit til at Facebook bruker deres personlige informasjon på en måte som ikke skader, men er til fordel. Om dette er riktig, betyr det at brukerne synes det er ok at Facebook bruker deres personlige informasjon til å selge reklame,

men det er en forventning til at reklamen er nyttig eller relevant og at man passer inn i målgruppen for reklamen.

Hypotesen kan også ha gyldighet for de forventninger forbrukere har til kundeklub-ber og ulike former for lojalitetsprogram. Forbruker synes det er ok at leverandører bruker personlig informasjon til å sende dem reklame, men de forventer samtidig at reklamen de får, skal være relevant.

Ny teknologi endrer forbrukernes atferd og det skapes nye mønstre vi ikke har sett tidligere. En viktig oppgave for oss markedsanalytikere er å dykke ned i disse problemstillingene og finne ut av hvordan markedsføringen fungerer etter som teknologien vokser frem.

n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n

6 7

Å vinne kundens hjertePosten og Bring har gjort betydelige investeringer i Customer Experience Management (CEM) for å gjøre organisasjonen mer kundeorientert og innovasjonsarbeidet tilstrekkelig kundenært. Erfaringene er svært gode. Neste skritt er å koble CEM sammen med markedsføringsarbeidet.

TEKST OG FOTO: SVEIN ROAR HULT, markedsdirektør i TNS Gallup, [email protected]

n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

Magne Hertzenberg er markedsdirektør i Bring og dypt involvert i Posten/Brings arbeid med CEM. Han tar imot Analysen i Posthusets 18. etasje, med en fantastisk utsikt over Oslo.

Hva ønsker Posten/Bring å oppnå gjennom sitt arbeid med CEM?– Vi ønsker å vinne kundens hjerte. I det leg-ger vi at vi ikke bare ønsker at våre tjenester skal holde den systemmessige kvaliteten som vi har definert, men også at oppfattet kvalitet skal bidra til å bygge gode relasjo-ner mellom kundene og oss. Vi ønsker å forstå kundereisene og vi ønsker å forbedre vår kvalitet i alle kontaktpunktene slik at den totale kundereisen gir kunden en god opplevelse.

– Kjernen i CEM er kontinuerlig forbedrings-arbeid. Vi får kontinuerlig informasjon om kundenes opplevelser i våre kontaktpunkter. Denne informasjonen bruker vi til å arbeide kontinuerlig med å forbedre vårt servicenivå på Kundeservice og andre steder der kun-den møter oss. Vi arbeider kontinuerlig med innovasjon og utvikling av våre tjenester, og med forbedring av det innholdet som kun-dene møter i våre on- og offline kanaler.

Hvordan arbeider dere med CEM?– For å kunne arbeide med kontinuerlig for-bedring må man ha lytteposter og løpende lytte til kundene.

– Vi bruker et CEM-system som heter Medallia til å automatisere målinger av kundenes opplevelse i alle kontaktpunktene, ved bestilling av tjenester, levering av pakker, og henvendelse til Kundeservice osv. Data-innhentingen gjøres via SMS eller epost. Systemet sørger for at de som er ofte i kontakt med oss, ikke blir spurt hver gang.

– Vi har valgt å bruke Net Promoter Score (NPS) som indikator på opplevd kvalitet. Her kartlegger vi om kunden ville anbe-fale oss på grunnlag av opplevelsen i det kontaktpunktet som måles. I tillegg følger vi opp med spørsmål som gir oss en dypere forståelse av kundeopplevelsen til et utvalg av kundene.

– CEM er imidlertid ikke primært et system, men en kundeorientert arbeidsmåte. Kall det gjerne kundenær innovasjon og forbedrings-kultur. Vi opplever at markedet endres svært hurtig i dag. Behovene endres, måten man kjøper på endres, nye kriterier for valg av leverandør blir viktige, som f. eks. miljøfokus og større valgfrihet. For at vi, som tilbydere, skal kunne dekke kundebehovene på beste måte til enhver tid, må vi være kundenære i utviklingsarbeidet vårt.

– Og dersom kunder rapporterer om nega-tive opplevelser, er det ikke slik at vi bare bruker denne informasjonen til å bli bedre neste gang. Når det er mulig og hensikts-messig, tar vi kontakt med kunden innen kort tid og forsøker å rette opp det som har gått galt.

– Tradisjonelt studeres kundeopplevelsen i ett og ett kontaktpunkt. Det gir imidlertid helt

andre perspektiver å se kundenes opplevel-ser på tvers av kontaktpunktene. Det gir en langt bedre forståelse av den reisen kunden skal gjennom for å kjøpe noe av oss, bestille noe, klage på noe osv. Ved å forbedre hele kundereisen, har vi langt større mulighet for å vinne kundens hjerte enn ved å se på kvaliteten i kontaktpunktene ett og ett.

Hvor langt vil du si at Posten/Bring er kommet i sitt arbeid med CEM i dag, i forhold til eget ambisjonsnivå?– Jeg synes vi har kommet langt i arbeidet med å kundeorientere bedriften og det er nok dette som bør telle mest i en vurdering av vår suksess med CEM. Vi har også kom-met langt i å utvikle gode brukeropplevelser, spesielt på de digitale flatene våre. Vi har interne ressurser som jobber kontinuerlig med brukeropplevelse og ser allerede resul-tater i form av mer positive tilbakemeldinger fra kundene.

– Vi har implementert det kundenære inno-vasjonsarbeidet i en del prosesser, men vi har et potensial i videre tjenesteutvikling.

– Fordi CEM-arbeidet gir oss mye informa-sjon om kundenes interesser, ønsker og behov, har det også en mulig grenseflate mot markedsføringsarbeidet. Vi har en ambisjon om å bruke disse dataene til å øke relevansen av det innholdet som kundene møter i vår kundedialog, på internettsidene og i nettbutikkene. Vi har begynt å teste «marketing automation» på noen områder, men vi har et langt stykke å gå før vi blir gode til å bruke store datamengder for å øke relevans i og effekter av vår markedsføring. Innsikt og data vil fremover prege både

innholdet i markedsføringen og hvordan vi kommuniserer.

I hvilken grad bruker dere eksterne res-surser i CEM-arbeidet?– Medallia har vært rådgivere for oss angå-ende hvordan vi bør sette opp systemer og prosesser. Ut over dette har vi gjort alt selv, med egne krefter.

Hva skal til for å lykkes med CEM?– Den viktigste forutsetningen for å lykkes med CEM, er forankring og eierskap til arbeidet hos de i organisasjonen som leverer tjenestene og har det kommersielle ansvaret.

- Det har også vært viktig å ha tydelige målsetninger for arbeidet, at alle i organi-sasjonen har hatt en god forståelse av hva vi ønsker å oppnå med CEM og hvor viktig kundeorientering er for Posten og Bring. Vårt overordnede mål om å «vinne kundens hjerte» gir fin retning i dette.

– Det vil være vanskelig å lykkes dersom en ikke har tilgang til nødvendige ressurser. Det å få Medallia til å fungere i den automatiserte informasjonsinnhentingen, krever integrasjon mot våre driftssystemer. Den jobben somIT-avdeling gjør her, er krevende. Vi har også hatt en person i markedsavdelingen som har jobbet på heltid for å få Medallia til å virke slik som vi ønsker i alle kontaktpunkter. I en mindre organisasjon vil imidlertid ressursbe-hovet kunne være mindre enn i vår.

Dette høres ut som et omfattende prosjekt?– Ja, det å sette opp systemene og proses-sene har vært et omfattende arbeid. Vi arbeider også hele tiden med å utvikle ny kunnskap om kundene og om innovasjons-prosesser. CEM-arbeidet involverer de ulike divisjonene og det krever en del koordinering.

– Når grunnmuren, systemer og grunnleg-gende prosesser, er oppe og står, vil imid-lertid CEM innebære en ny og mer effektiv måte å arbeide på.

Erstatter CEM de mer tradisjonelle kun-detilfredshetsundersøkelsene?– I bedriftsmarkedet trenger vi å vinne hjer-tene både til de som bruker tjenestene våre, f. eks. de som leverer inn og tar imot pakker,

og til beslutningstakerne. Vi får mindre inter-aksjon med den sist nevnte gruppen gjen-nom vårt CEM-system. Derfor gjennomfører vi fremdeles kundetilfredshetsundersøkelser mot beslutningstakere i bedrifter.

– I privatmarkedet vil bruker og beslutnings-taker være samme person. Her får vi mye relevant innsikt fra CEM-systemet vårt. En kundetilfredshetsundersøkelse vil likevel gi et mer riktig helhetsbilde av relasjonen mellom kunden og oss enn et aggregat av kontaktpunktmålinger. Derfor er det nyttig å se begge typer informasjon i sammenheng, også i privatmarkedet. Dette vil imidlertid være en kost-nytte vurdering.

Ser du en rolle for markedsanalysebe-drifter i CEM-arbeid?– Ja, det er behov både for strategiske råd-givere som kan hjelpe kundene med å finne gode arbeidsmetoder og god organisering av arbeidet med kontinuerlig forbedring og det er behov for god analysekompetanse inn i forbedringsprosessene. Med dette i bunn, bør analysebyråene ha gode forutsetninger for å bli med kundene sine inn i det kontinu-erlige forbedringsarbeidet. En bør da være klar over at andre bransjer også jobber med innsikt gjennom tett dialog med kundene.

Spesielt ser jeg at digitale byråer vokser inn i dette området.

– Jeg tror også det er rom for at analyse-byråene kan hjelpe kunder som ikke har arbeidet med CEM, med å få grunnleggende systemer og prosesser opp og stå, slik som Medallia har bidratt til hos oss.

Har du et godt råd å gi til bedrifter som vil starte med CEM?– Begynn i det små. Ikke forsøk å bygge et komplett CEM-system i første omgang, men velg ut deler som er håndterbare. Ikke hør på systemleverandører som sier at det er lett. Når systemene blir for komplekse og mange ulike arbeidsprosesser skal kobles sammen, er det fort gjort å rote seg bort. Men det gir mye ny innsikt og læring når man kommer i gang, og ikke minst er det en enorm drivkraft for kundeorienteringen å få kundens stemme inn i hele bedriften.

Analysen takker for en interessant samtale og forlater Posthuset med en forståelse av at analysearbeid blir en stadig viktigere del av bedrifters utviklingsarbeid og stadig mer integrert i bedriftenes kontinuerlige arbeids-prosesser.

Magne Hertzenberg, markedsdirektør i Bring.

Jeg synes vi har kommet langt i arbeidet med å kundeorientere bedriften og det er nok dette som bør telle mest i en vurdering av vår suksess med CEM.

Kjernen i CEM er kontinuerlig forbedringsarbeid.

8 9

Det handler om kundenI dagens konkurranseutsatte marked er differensiering et avgjørende ledd i suksess. Customer Experience Management handler om dybdeinnsikt i kundene og deres uut-talte behov, som er nøkkelen til suksessfull differensiering. I motsetning til tradisjonelle kundetilfredshetsanalyser, hvor en analyserer hvor tilfredse kundene er med dagens tilbud, avdekker man med CEM fremadrettede muligheter. Kort sagt kan man si at man tra-disjonelt måler «hva gjør vi i dag» mens CEM måler ”hva bør vi gjøre i morgen”. Rambøll Management Consultings danske ekspert, Stig Jørgensen, som gjennom en årrekke har hjulpet virksomheter med CEM og i til-legg forsket i CEM sammen med Copenha-gen Business School, forklarer:

”CEM handler om å kunne skape de beste kundeopplevelsene – de som frembringer de beste følelsene - som gjør kundene lojale. For å avdekke disse opplevelsene trengs en dybdeinnsikt i kunden som går forbi det tradisjonelle taktiske arbeidet med kundeun-dersøkelser.”

Toppen av kransekakaCEM-arbeidet består av tre nivåer – et operasjonelt, et taktisk og et strategisk nivå. Grunnleggende starter arbeidet på et operasjonelt plan, hvor man undersøker kundetilfredshet i utvalgte deler av bedriften, da oftest ved hjelp av kvantitative og auto-matiserte løsninger. På det taktiske nivået undersøker en hvor fornøyde kundene er

med hele bedriften samlet og deres lojalitet. Man kartlegger hele kundens reise gjennom bedriften og avdekker berøringspunktene og følelsene knyttet til disse. Et eksempel kunne være en såkalt ‘touch point analyse’.

På det strategiske nivået, som utgjør es-sensen i CEM, undersøkes mulighetene for differensiering i markedet på bakgrunn av kundenes behov. Her trengs det dybdeinn-sikt i kunden og grundige analyser, både kvantitative og kvalitative. Nettopp dybde-innsikt trengs, forklarer Stig Jørgensen:

”I CEM har man tillagt en dimensjon hvor vi tenker fremadrettet og går i dybden for å kartlegge kundenes uttalte og ikke minst uuttalte behov.”

Kundene kan også inkluderes direkte i arbeidet med å avdekke nye muligheter og uuttalte behov gjennom kundedrevet innovasjon. Målet er å peke på nye mulig-heter i markedet og gjøre bedriften i stand til suksessfull differensiering. Slik gjør vi bedriften i stand til å skape de rette følelsene hos kundene, sier Stig Jørgensen.

Om rasjonelle og emosjonelleopplevelser – det er stor verdi i det vi ikke målerNettopp følelser er et viktig aspekt ved CEM. Det viser seg nemlig at 70 % av kjøpsbeslut-ninger avgjøres emosjonelt. I praksis betyr dette for eksempel at den faktiske prisen på en vare ikke nødvendigvis er avgjørende, men følelsen kunden har av prisen på varen. Dette understreker viktigheten av å forstå kundene og deres følelser knyttet til bedrif-ten og dens produkter. Målet med CEM er å kartlegge hvilke følelser vi vil skape og hvordan vi best kan skape disse.

Danske studier bekrefterøkonomisk gevinstI Danmark har Rambøll Management Consulting i samarbeid med Copenhagen Business School, CBS, de siste fem årene forsket på effekten av CEM, og fjorårets resultat er presentert i CEMindex2015. I alt har Rambøll Management Consulting undersøkt 600 bedrifter gjennom fem år, og resultatene demonstrerer den faktiske økonomiske gevinsten ved CEM: En 10 % forbedring i CEM styrker kundeopplevelsene

Kundeinnsikt er nøkkelen til markedsdifferensieringCustomer Experience Management benytter den åpenlyse sammenhengen mellom gode kundeopplevelser og økonomisk fortjeneste. En sammenheng som er dokumentert gjennom bl.a. dansk forskning. Mange virksomheter ruster seg for tøffere tider, hvor ekte differensiering gjennom kundefokusert innovasjon og utvikling av nye forretningsmodeller kan være veien til bedre tider.

TEKST: MARTIN AABECH, Sjefskonsulent at Rambøll Management Consulting, [email protected]



I motsetning til tradisjonelle kundetilfredshetsanalyser, hvor en analyserer hvor tilfredse kundene er med dagens tilbud, avdekker man med CEM fremadrettede muligheter.

med 9 % og differensieringen med 7 %. Økt differensiering gir positiv effekt i form av 7 % økning i markedsresultatene og en 5 % stig-ning i økonomiske resultater. Vi ser altså at en 10 % forbedring i CEM-innsatsen gir 5 % økonomisk gevinst – og at investering i CEM lønner seg, sier Stig Jørgensen.

Det starter på toppen: CEM krever engasjement fra ledelsenHva kreves for å oppnå fruktbar CEM? Det er flere faktorer som må være på plass for at arbeidet med CEM skal lykkes. Av grunnstei-nene i CEM er tankesettet om at kundekultur og kundefokus må være godt forankret i toppledelsen.

”Alle bedrifter som lykkes med CEM har en engasjert toppledelse som sørger for å implementere CEM tvers gjennom bedriften, fra konsernsjefen til resepsjonisten. Ellers har de mange andre gode initiativer ikke nok verdi,” forteller Stig Jørgensen.

Fruktbar CEM krever altså en engasjert toppledelse som implementerer kundekultu-ren i alle bedriftens ledd. Videre trengs viten om kundens reise i bedriften, slik at man kan kartlegge kundenes berøringspunkter og besvare det viktige spørsmålet «Hvor møter vi kunden?». Dette krever innsikt i kunden.

Kundeinnsikt fås ved etablering av et system som løpende samler inn informasjon om kundene og gir dybdeinnsikt i kundenes øn-sker. Ved kundedrevet innovasjon involverer man kundene i nytenkning og innovasjons-arbeid, hvilket er med på å oppdage uuttalte kundebehov. Et siste avgjørende ledd i CEM er rekruttering av kundefokuserte medarbei-dere og utvikling av dyktige medarbeidere. Men det kan raskt bli oversett, sier Stig Jørgensen:

”Her ser man hvorfor CEM kan være så gjennomgripende. Ideelt har CEM nemlig også konsekvenser for HR-strategien. For en teknologivirksomhet vil kundefokuser-te medarbeidere tenke kunder og UX-design inn i den tekniske løsning. For servicevirk-somheter vil det se annerledes ut – her vil det for eksempel være fokus på sterke kommunikasjonsegenskaper”.

Slik kommer du i gang med Customer Experience Management

Engasjert toppledelseDet er helt avgjørende at CEM starter på toppen, med en engasjert topp-ledelse som setter CEM på agendaen og implementerer kundeorientering i alle bedriftens ledd.

Kundeorientering på tvers avorganisasjonenKundene opplever bedriften samlet, så utfordringen ligger i å nedbryte silomentalitet for å skape et felles mål om utvalgte følelser på tvers av organisasjonen.

Tydelige målVi må forsikre oss om at de opplevelsene vi måler og følger opp på, faktisk er de viktige for kundene. Derfor trenger vi innsikt i kundenes følelser knyttet til de ulike opplevelsene i bedriften.

Systematisk anvendelse av kundeinnsiktKundeinnsikten vi oppnår må anven-des riktig. Dette innebærer både at vi forsikrer oss om at vi måler de riktige parameterne, men også at den nød-vendige innsikten distribueres til de rette delene av bedriften.

For mer info: Stig Jørgensen, Danmark: [email protected] Aabech, Norge: [email protected]

Utenfra og inn – med kunden som utgangspunktI viktige beslutninger angående kundestrate-gi tenker de fleste bedrifter i dag innenfra og ut – man diskuterer og tar avgjørelsene in-ternt i bedriften og undersøker deretter kun-des reaksjon, som man håper blir best mulig. Ved derimot å tenke utenfra og inn starter man hos kunden og undersøker hvilke opplevelser de ønsker og hvordan bedriften kan gi dem disse opplevelsene. Kundenes ønsker og opplevelser påvirker bedriften gjennom alle lag helt opp til ledelsen. For-nøyde og lojale kunder krever en engasjert og dyktig ansatt. For at disse ansatte skal oppleve trygghet og verdi på arbeidsplas-sen trengs en god ledelse, som igjen trenger tillit fra eierne. Tillitsfulle eiere er glade eiere, som indirekte styres av kunden i form av økonomisk verdi ved fornøyde kunder. Ved å ta utgangspunkt i kundens perspektiv for å utvikle løsninger som gir fornøyde kunder, ser vi hvordan fornøyde kunder skaper verdi gjennom hele bedriften.

CEM fører Københavns Metro på rett sporAt de gode resultater ikke kun er hentet fra forskningen, vitner Metroen i København om. Metroen er blitt kåret til verdens beste metro tre år på rad og ambisjonsnivået er høyt for den danske transportyndlingen. I 2010 inngikk Metroselskabet et samarbeid med Rambøll Management Consulting for å øke antallet metropassasjerer med 15 %, fra 2010 til 2015.

Slike ambisiøse mål krever innsikt i kunde-nes behov, atferd og holdninger, for å gjøre dagens passasjerer mer lojale og tiltrekke fremtidige Metro-brukere. For å avdekke hva som gjør Metroen mer attraktiv for nåvæ-rende og aktuelle passasjerer ble det gjort grundige brukerundersøkelser og avholdt fokusgrupper. Kundeundersøkelsene kartla passasjerenes viktigste kriterier for å velge Metroen: pålitelig drift, reisetid og direkte for-bindelser. Analysen avdekket også konkrete initiativer for å forbedre reiseopplevelsen med Metroen, blant annet billigere billet-ter, mer synlige metrostasjoner og enklere overgang ved transportbytte. Metroselskabet tok kundeanalysens funn til etterretning og utførte samtlige konkrete tiltak for å forbedre passasjerenes samlede reiseopplevelse. Dette inkluderte også økt kjennskap til metrostasjonene ved oppsett av markører, innføring av felles trafikkinfo for buss, tog og

metro, og fokus på metrokulturen og dens motto «Først ud, så ind». Det viste seg også at tydeligere informasjon før og under reisen med Metroen gir en bedre reiseopplevelse, og det ble utviklet en Metro-app som infor-merer om de neste avgangene og eventuelle driftsforstyrrelser.

Ved å lytte til kundene og få økt innsikt i kundenes reiseopplevelser, fikk Metroselska-bet flere og mer lojale passasjerer: Metroen opplevde en massiv passasjerfremgang fra 50 millioner reisende i 2009 til 56 millioner reisende i 2014. Andelen fornøyde kunder ligger på imponerende 94 %, mens andelen passasjerer som vil anbefale Metroen til andre har vokst fra 44 % i 2010 til 52 % i 2014. Stig Jørgensen,

Director Market Development at Rambøll Management Consulting.

10 11


Hvordan levere fantastiske kundeopplevelser i kundens tidsalderDet sies at vi lever i «kundens tidsalder», hvor makten har skiftet fra selskaper til kunden. Kundeopplevelse er derfor høyt på agendaen til dagens ledere. En Gartner rapport fra 2014 viste at 89 % av organisasjonene planla å konkurrere primært på basis av kundeopplevelse i 2016 (Gartner, 2014). Mange ser til tradisjonell markedsanalyse for råd, men det er ofte ikke tilstrekkelig.

TEKST: THOMAS STORHEILL, Senior Research Executive, Ipsos, [email protected]


Problemet med tradisjonell markedsanalyseMan hører ofte at kunder er mindre lojale enn noen gang. Årsaken er kravstore kunder kombinert med dårlige kundeopplevelser. For 10 år siden lærte vi at en misfornøyd kunde fortalte det til ti personer, i dag når hver og en av oss ut til tusenvis. Derfor leter dagens ledere etter nye måter å skape økt kundefokus i hele organisasjonen. Problemet er at kundeinnsikten ofte forblir i PowerPoint-rapporter, hos analyse-avdelinger og i lederens skrivebordsskuff. I den grad det skapes innsikt blir den sjeldent distribuert effektivt ned i organisasjonen til de som faktisk jobber direkte med kunden og skal levere merkevare-løftet hver eneste dag. De ansatte føler i liten grad eierskap til forbedringsarbeidet som vedtas. Dette fører til frustrasjon over ledere som ikke forstår de ansattes hverdag.

Samtidig ser vi en endring blant kundene, i denne markedsanalyse-sammenhengen respondenter. De har lite tid til spørreundersøkelser, og er generelt lite villige til å delta i undersøkelser som tar mer enn 10 minutter å gjennomføre. Alle som jobber med markedsanalyse har følt på den fallende svarprosenten. Kundene er også tvilsomme til nytten av slike kundeundersøkelser, da de sjelden ser bevis på at det benyttes til nytte for dem selv.

Tradisjonell markedsanalyse er ofte ikke tilstrekkelig for å levere kundeinnsikten organisasjoner behøver, og organisasjoner som ønsker å følge tiden må tenke nytt. Ipsos løser dette med Enterprise Feedback Management (EFM), og forklaringen ligger i navnet.

EFM –forklaringen ligger i navnet«E is for Enterprise»EFM handler grunnleggende om å spre innsikt om kundeopplevelsen i hele organisasjonen (the Enterprise). Moderne EFM handler om bred, real-time bruk av data, der hele organisasjonen har tilgang til relevante data og innsikt i eget dashboard, helt fra administrerende direktør til de i kundefront, på tvers av alle avdelinger. Det er denne spredningen av informasjon som revolusjonerer hvor kundefokusert et selskap er. Den umiddelbare tilbakemeldingen, enten god eller dårlig, er avhengighetsskapende og gjør målbar kundeopplevelse til en naturlig del av hverdagen.

«F is for Feedback»Kjernen i EFM er hurtige tilbakemeldinger fra kunder i form av 1-5 spørsmål om kundeopplevelsen umiddelbart etter kunden har vært i kontakt med selskapet. Dette er ofte et tilfredshetsspørsmål eller tilbøyelighet til å anbefale (NPS), et fåtall andre nøkkeltall (ventetid, first-time fix osv.), og muligens et åpent spørsmål for detaljer. Men, moderne EFM benytter også annen strukturert eller ustrukturert informasjon som organisasjonen allerede har om kunden, i form av CRM data, finansielle data, og annen data som fanges opp passivt (tekst, tale, faktisk ventetid, GPS osv.). Enkelt fortalt utnytter EFM organisasjonens eksisterende Big Data på en praktisk måte for å skreddersy håndteringen av kundeopplevelsen etter at kunden har gitt sin tilbakemelding.

«M is for Management»EFM er mer enn innsamling av store mengder kundedata. Den viktig-ste suksessfaktoren er hvordan organisasjonen håndterer tilbakemel-dingene. Suksessfull EFM skaper handling og forbedring av kunde-opplevelsen. I et strategisk perspektiv handler EFM om å analysere dataene for å avdekke rot-årsaker til misnøye og gjøre effektive strukturelle endringer i organisasjonen for å øke lønnsomheten. På et operasjonelt nivå handler EFM om å snu hver misfornøyde kunde til en fornøyd og lønnsom kunde. EFM sender automatisk e-post eller annen type kommunikasjon øyeblikkelig til ansvarlige når en kunde rapporterer misnøye, slik at de ansvarlige kan redde kundeforholdet. Vi kaller ofte dette closed-loop feedback. Det er ikke lenger tilstrek-kelig å rapporterte prosentandel misfornøyde kunder hvert kvartal i PowerPoint. Suksessfull EFM fostrer en organisasjonskultur som tar action hver gang en kunde er misfornøyd, reduserer kundefrafall, og forbedrer finansielle resultater. EFM gir de ansatte selvstendighet og ansvar som gir en følelse av eierskap som skaper proaktivitet.

Suksessfull EFM består altså av to grunnkomponenter:1. En teknologiplattform som håndterer utvalg, distribuerer under-

søkelser, og rapporterer innsikt.2. En organisasjon som er moden for å motta, forstå og handle

basert på innsikten, både på et strategisk og operativt nivå.

Grunntanken i EFM er i realiteten lite nytt, og mange norske selska-per gjennomfører dette i en eller annen form. De fleste av oss har opplevd å motta en SMS etter å ha ringt kundeservice, med vennlig instruks om å gi et terningkast basert på opplevelsen. Teknologiplatt-formen som muliggjør enkel EFM, har blitt så rimelig og tilgjengelig at hvem som helst kan sette det opp. Dette betyr derimot ikke at organisasjonen får fult utbytte av løsningen – å eie en hammer gjør deg ikke til snekker!

7 steg til suksessfull EFM Å oppnå målbar suksess med EFM er alt annet enn enkelt. Organi-sasjoner må planlegge i detalj og gjennomføre komplekse aktiviteter som bryter med etablerte strukturer. Men, mange har klart det før. Ved å studere suksessfulle (og katastrofale) EFM implementeringer har jeg følgende syv råd på veien:

1. Ha en tydelig strategi. Tradisjonell markedsanalyse måler ofte mye som ikke nødvendigvis fører til langsiktig finansiell suksess. Mye som selges som innsikt, er egentlig godt innpakket fun-facts. En tydelig EFM-strategi krever at man tenker igjennom hvordan suksess ser ut, og dermed hvordan det skal måles. Dette kan avdekkes gjennom korte intervjuer med ledelsen for alle funksjoner, og dermed forsikre at EFM programmet er forankret og innrettet mot den overordnede strategien.

2. Kartlegg kundereiser.Kunden skaper sine opplevelser og inntrykk av selskapet på tvers av alle kanaler. De bryr seg ikke om selskapet er organisert i avdelin-ger – de bruker den kontaktkanalen de ønsker, når de ønsker det. Organisasjoner må kartlegge kundens reise på tvers av kanaler for å avdekke hvor og når kritiske øyeblikk oppstår («moments of truth»). Dette gir et godt grunnlag for hva EFM skal måle, når, og hvordan, for å vinne kundens lojalitet i kritiske øyeblikk. Det gir også grunnlag for hvordan organisasjonen kan forebygge og redde dårlige kundeopp-levelser.

3. Kartlegg informasjonsbehovet.Ved å kartlegge kundereiser og definere lytteposter, kan man effek-tivt samle inn data fra spørreundersøkelser. Moderne EFM utnytter også andre datakilder som strukturerte data fra CRM eller ustruktu-rert data fra tale og tekst. Kun den mest relevante informasjonen skal være tilgjengelig, for de riktige personene i organisasjonen og til rett tid. Unngå å overvelde brukere med for mye data, og fokuser på de viktigste kontaktpunktene og kundeopplevelsene.

4. Implementer teknologi.EFM tilgjengeliggjør data i en skala som ikke før var mulig - alle ansatte kan få øyeblikkelig tilgang til kundedata som er relevant for dem. For at EFM skal fungere i full skala, må man ha tenkt nøye igjennom hvordan EFM passer inn i allerede eksisterende IT-økosystemer. EFM skal kunne dekke alle behov for datainnsamling, analyse, rapportering og closed-loop. Samtidig skal systemet kunne integreres med allerede etablerte systemer som CRM. Bli venn med IT-avdelingen og involver dem tidlig for å sikre integrasjon og bruker-tilgang.

5. Ta hensyn til etablerte prosesser.Ofte mottar de ansatte kundeinnsikt en gang i kvartalet, men

For 10 år siden lærte vi at en misfornøyd kunde fortalte det til ti personer, i dag når hver og en av oss ut til tusenvis.

Moderne EFM handler om bred, real-time bruk av data, der hele organisasjonen har tilgang til relevante data og innsikt i eget dashboard, helt fra administrerende direktør til de i kundefront, på tvers av alle avdelinger.

moderne EFM må være en del av de ansattes hverdag. For å oppnå dette må EFM være innrettet i allerede eksisterende internkommu-nikasjon, opplæring, og kompensasjonssystemer. Selv markedets beste EFM teknologi vil feile om ikke de ansatte har eierskap og ser verdien av verktøyet. EFM er først og fremst nytt for de ansatte som jobber i kundefront, og de ansatte må ha tilstrekkelig opplæring for å håndtere bruk av informasjonen de mottar. Suksessfull EFM skaper en kundeorientert organisasjonskultur som leverer ideelle kundeopp-levelser hver eneste gang.

6. Demonstrer verdi.Markedsanalytikere leverer ofte fra seg innsikt til sine oppdragsgi-vere, og deretter overlater til dem selv å skape handling og bevise verdi. Det holder ikke lenger. Suksessfull EFM må bevise og kommu-nisere sin verdi, målt i kroner og øre. Dette kan gjøres på tre måter: 1) Linke forbedring i KPI til finansielle mål, 2) måle ROI på spesifikke EFM-investeringer, 3) kalkulere lojalitet og mersalg fra closed-loop. Identifiser små og tidlige suksesshistorier. Bruk dette til å skape oppmerksomhet og engasjement.

7. Forny engasjementet.Når du har gjennomført disse seks stegene har du bygget en

suksessfull EFM-løsning. Steg syv er å begynne fra starten igjen. Beklager, men det er viktig. EFM er avhengig av endringsvillighet, og må også være forberedt på å endre seg. EFM implementering er en modningsprosess for alle involverte. Man bør lytte aktivt til sine kunder, brukere, ansatte og andre interessenter for å identifisere mu-lige forbedringer i håndtering av alle faser.

Hvorfor samarbeide med et analysebyrå?Når vi presenterer EFM ute blant kunder synes de fleste at EFM er svært spennende, men også skremmende. EFM-implementering er komplekst, og mye penger og ære står på spill. Derfor anbefales det å samarbeide med analysebyrå i implementeringen av EFM. Analysebyråer kjenner teknologien, metoden og suksessfaktorer best, mens kundene kjenner sin organisasjonskultur, sine utfordrin-ger, og sine behov. Man lykkes kun ved å dekke disse grunnkompo-nentene. Det finnes mange muligheter innenfor EFM-løsninger, både for B2C og B2B i alle størrelser. Men, Do-It-Yourself software kan virke kostnadseffektivt helt til man regner på de faktiske kostnadene i etterkant. Utfordringen er å velge løsning som er «fit for purpose», fleksibel og framtidsrettet. I kraft av erfaring, størrelse og framtids-fokus har analysebyrå ofte stordriftsfordeler og skalerbare løsninger, og ikke minst har de allerede lært av feilene som kan oppstå.Veien fra tradisjonell markedsanalyse til suksessfull EFM er spen-nende og analysebyråer er ofte best egnet til å støtte deg videre i prosessen.

Kilde:Gartner, (2014) Gartner Survey Finds Importance of Customer Experience on the Rise - Marketing Is on the Hook (n=200 ansvarlige for kundeopplevelse, omsetning > $500M).

EFM tilgjengeliggjør data i en skala som ikke før var mulig - alle ansatte kan få øyeblikkelig tilgang tilkundedata som er relevant for dem.

www.responsanalyse.no • [email protected] • Tlf. Oslo: 21 03 02 00 • Tlf. Bergen: 55 60 70 00

• Produktutvikling• Merkevarer og reklame• PR og kommunikasjon• Politikk og samfunn• Kunder og omdømme Sammen skaper

vi innsikt

• 2 moderatorer• 100 intervjuere• 300 mystery shoppere• 40 000 paneldeltakere

BEST PÅ FORBRUKERTRENDER.

27% av alle nordmenn mellom 15 og 65 år har en jobb der de er avhengig av

å følge med på trender.

Hold deg oppdatert med CONSUMER STORIES, trendrapporten som gir deg deg full oversikt over

de 7 viktigste forbrukertrendene mot 2018.Bestill på opinion.no/consumerstories

T PÅ FORBRUKERTRENDER.T PÅ FORBRUKERTRENDER.

jobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig avjobb der de er avhengig av å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender. å følge med på trender.

Hold deg oppdatert med CONSUMER STORIEStrendrapporten som gir deg deg full oversikt over

de 7 viktigste forbrukertrendene mot 2018.Bestill på opinion.no/consumerstories

CS 16 ad analysen.indd 1

23.02.2016 16.11


14


I alle år har analysebransjen rapportert om fornøyde kunder, midt på treet fornøyde kunder og misfornøyde kunder. Vi har sagt hva de skal gjøre med gruppen av misfor-nøyde kunder og hvilke grep man kan ta for å gjøre dem mer fornøyd.

Men verden endrer seg, og kravene til en sterkere binding mellom våre kunder og deres kunder, øker. I en digitalisert hverdag der all annen kommunikasjon går raskt, forventer forbrukerne at et selskap vet hvem de er og hva de trenger, nesten samtidig med at de får svar på telefonen eller i en digital kanal.

Customer Experience Management ved kundesentreMange kundesentre benytter SMS-målinger for å finne ut hvor tilfredse de som ringer inn, er med servicen de har fått. Dette gir kundesenteret en temperatur på hvor bra de gjør det over tid. Jeg mener imidlertid at en slik temperaturmåler ikke gir god nok innsikt, hverken på kort eller lang sikt. Hvis en kunde gir en lav skår, hva er det han eller hun er

misfornøyd med? Hvis kunden er godt for- nøyd, hva er det han eller hun er fornøyd med?

I noen tilfeller blir misfornøyde kunder ringt opp etter å ha gitt en lav score, uten at kundekonsulenten som tar kontakt, vet noe om hva årsaken til den lave scoren er. Da må kunden forklare seg i stedet for at den som ringer vet hva som er problemet, og kan bruke all tid på å gjøre kunden fornøyd.

En annen utfordring knyttet til en del av disse enkle temperaturmålingene, er at de er anonyme. Det er en selvfølge at kundeinfor-masjon må behandles konfidensielt, men ved ikke å knytte svarene som blir samlet inn, til en konkret kunde, mister kundesente-ret en mulighet til å etablere et 360-graders perspektiv på kunden. Og vi vet at veldig mange forbrukere ikke er imot at personlige data registreres, så sant de stoler på at selskapet de har vært i kontakt med, ikke misbruker denne informasjonen.

Å gi kunden noe tilbake, kan være en effektiv måte å få tillatelse til å lagre personlig informasjon på. Jeg skulle for eksempel ønske at jeg kunne være sikker på at informasjonen jeg gir fra meg i kontakt med et kundesenter, ikke brukes til markedsføring når jeg kontakter dem igjen. Og at de heller svarer med å fortelle at de husker meg fra forrige gang, vet at jeg hadde et problem med produktet og spør om det fungerer bra nå. Det forutsetter at de benytter teknolo-gien og informasjonen på en måte som er til mitt beste.

Dette utelukker ikke mersalg. Men husk at kunden som kontakter kundesenteret, ikke har sagt ok til en overveldende salgssamtale. Samtidig er det viktig å huske på at dette er en sannhet med modifikasjo-ner: Analyser vi har gjort, viser at i enkelte bransjer blir mersalg oppfattet positivt. Særlig i tilfeller der produktporteføljen kan være vanskelig å forstå for kunden.

Når er en sak løst?Tidspunktet for utsendelse av for eksempel en SMS-undesøkelse, har også betydning for resultatet. For når er en sak egentlig løst? Vi ser, basert på erfaring, at kunder som er godt fornøyde med kundesenteret rett etter en samtale, gir en lavere score to uker senere. Eksempelvis da vi gikk igjennom materialet sammen med en kunde som opplevde forskjeller i en undersøkelse som ble gjort like etter at samtalen var avsluttet, og så lenger tid etterpå. Det viste seg at konsulentene hadde lovet at saken til kunden skulle være løst, men at dette faktisk ikke var tilfelle. Konsekvensen er misfornøy-de kunder og en dårlig kundeopplevelse.

Hadde ikke denne virksomheten gjennom-ført en ny undersøkelse etter den første kontakten med kundesenteret, ville de trodd at alt var i orden. Og dette er en viktig påminnelse om at det avgjørende for kundetilfredsheten nettopp er det kunden husker lenge etterpå, ikke inntrykket fra en kontakt noen minutter etter at den ble avsluttet.

Fra markedsanalyse til prosessverktøyKravet til kundesentrene øker, blant annet som en konsekvens av hvor viktige de har blitt i dialogen mellom leverandøren og markedet. Da holder det ikke lenger at vi analyserer informasjon om kunderelasjonen på etterskudd, vi må delta i våre kunders prosesser og bistå dem der det skjer og når det skjer.

TEKST: ERLEND ESPEDAL, Senior Consultant and business developer at TNS Gallup, [email protected]

n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n

I en digitalisert hverdag der all annen kommunikasjon går raskt, forventer forbrukerne at et selskap vet hvem de er og hva de trenger, nesten samtidig med at de får svar på telefonen eller i en digital kanal.

15

Prioriter de viktigste kundeneEt godt rapporteringssystem, som er noe mer enn en temperaturmåler, bør også hjelpe bedriften med å prioritere de viktigste kundene og de som er minst fornøyd. Disse systemene finnes som hyllevare, men arbeidet med å implementere en løsning bør ikke starte før man har tenkt seg godt om og vurdert hvilken informasjon det er riktig å basere prioriteringene på – og hvorfor.

Vi vet for eksempel at responstid, altså tiden det tar fra kunden ringer til han eller hun får svar, ikke er veldig viktig, før en viss tid har gått. Men nettopp responstid blir brukt som en viktig faktor i prioriteringen av kundene – de som har ventet lengst får svar først og på kundesenteret er det ofte hengt opp store skjermer der ventetiden blir eksponert for de ansatte. En viktigere faktor, som løsnings-grad, blir brukt i begrenset omfang som informasjon i de pågående prosessene.

I markedsanalysebransjen er vi nå i ferd med å bevege oss fra en situasjon der vi gjen-nomfører undersøkelser som hjelper våre kunder med å forstå sine tilfredse eller mindre tilfredse kunder - til en situasjon der vi kan fortelle hvorfor de er misfornøyd, i tillegg til hvem de er. Da kan kundesenteret ringe kunden tilbake med en løsning, i stedet for med et spørsmål om hva som er galt.

Resultater fra KSindeks, Norges største kundesenterundersøkelse, gjennomført av TNS Gallup, viser at gode kundesentre bidrar til å øke tilfredsheten med et selskap, mens et mindre bra kundesenter gjør at tilfredsheten synker. Et kundesenter fungerer som et nav i bedriften, og det er ofte der du kommer nærmest på kundene.

Rådgivere inn i kundenes prosesserSom rådgivere beveger vi oss med andre ord inn i våre kunders prosesser. Det

forutsetter at vi i mye større grad enn før, setter oss inn i organisasjonen, ser hvem som har ansvar for hva, forstår hvordan kundesenteret er organisert og vet hvem som rapporterer til hvem. Med et verktøy på plass som gir løpende og dyp informasjon om kundekonsulentene og deres dialog med de som ringer inn, forutsetter dette også en høy bevissthet rundt bruken av informasjon om de enkelte ansatte. Det ligger makt i å vite hvem som gjør det bra og hvem som gjør det dårlig på et kundesenter. Vi må alltid sikre at denne informasjonen bare blir brukt til å heve kvaliteten på de prosessene vi har fått innsyn i.

En siste, viktig faktor i dette arbeidet, er de store data- og informasjonsmengdene som er tilgjengelig, både om enkeltkunder og om faktorer som påvirker arbeidet ved et kundesenter. Da tenker jeg på alt fra værmeldingen, som er relevant når et reisebyrå bestemmer hvor mange som skal være på jobb, informasjon fra eksterne kilder, som BizNode, interne systemer, for eksem-pel CRM, og alle data som generes i arbeidet på selve kundesenteret. Muligheten til å finne ut hvor tilfreds en kunde er uten å stille spørsmålet direkte, er mye større i dag enn for bare noen år siden. Det betyr at vi ikke i samme grad må belaste en kunde for å finne ut hva som skal til for å gjøre ham eller henne fornøyd – noe som i seg selv kan bidra til å øke kundetilfredsheten.

Vår erfaring er at dette er en svært positiv utvikling, både for bedrifter og for markedsa-

nalyseselskaper. Vi er med dypere inn i kundens prosesser og lærer mer selv, samtidig som vi sammen med våre kunder gjør deres kunder mer fornøyde. Sammen skaper vi mer tilfredse kunder, med en målsetting om at den som tar kontakt skal være mer fornøyd med bedriften etter å ha fått hjelp ved kundesenteret enn det han eller hun var før kontakten fant sted.

Analyser vi har gjort, viser at i enkelte bransjer blir mersalg oppfattet positivt. Særlig i tilfeller der produktporteføljen kan være vanskelig å forstå for kunden.

Gode råd ved etablering av prosesshåndteringsverktøy:

1. Start med prosessene.2. Hvor ofte skal respondentene

kunne kontaktes?3. Gjør jevnlige dypdykk i data-

materialet for å få innsikt.4. Ha en tett dialog mellom analytiker

og sluttkunde.5. Sørg for å ha et system som

sender ut undersøkelsen når saken er løst.

6. Send aldri påminnelser på undersøkelser som omhandler prosesser slik som eksempelvis kundeservice.

7. Koble til de datakildene som er mulig, dette verdiøker dataene.

8. Ikke ha strategiske spørsmål i en prosessundersøkelse. Det er ikke sikkert at de som kontakter bedriften er representative for kundemassen.

16 17

Alt for mange bedrifter fokuserer for entydig på suksessen over nye kunder og det å ha mange av dem, men en kunde er ikke bare en kunde. Det er viktig å stoppe opp og overveie hvem dine kunder er. Noen kunder er gode og en klar ”keeper”, mens andre kunder er ikke fullt så gode, og du kan med fordel vise de døren med det samme. Hvorfor ikke vite om dette på forhånd før du går igjennom alt arbeidet med å lande kunden?

TEKST: CECILIE KLØVSTAD, Administrerende direktør Epinion Norge, [email protected] og KRISTIAN BUDOLFSEN, Utviklingsdirektør, New Markets and Aviation Epinion, [email protected].

Når noe, eksempelvis en overskrift som rører noe i oss, belyser et emne som muli-gens er tabubelagt og noe man ikke snakker om, kan det oppfattes som provoserende. Hvorfor starte med en provokasjon? Ord-bruken om «vakre kunder» i denne kontekst er kun forfatternes ønske om å skape en provokasjon for å få folk til at stoppe opp og reflektere – la oss rettferdiggjøre det med at hensikten overskygger middelet.

Forstå hvem kundene dine erCustomer Experience Management er nytt for mange, og i den forbindelse er Customer Experience Management oftest i bildet ved den måten vi således opplever og oppfat-ter kunder. De fleste av oss er opplært med prinsipper som at ”alle kunder er viktige” eller ”kunden har alltid rett”. Det er denne ty-pen mantra som gjennomsyrer størstedelen av alle bedrifter og deres ansatte i dag, men dette er kun halve sannheten. Forfatterne av denne artikkelen arbeider med markedsa-nalyse i svært mange bedrifter i dag, både nasjonalt og i noen av de største bedriftene internasjonalt rundt omkring i Europa og Asia innen spesifikke bransjer. Overlevelse i dagens økonomiske klima og konkurran-sepregede miljø innebærer mer enn bare lave priser og innovasjon. For å konkurrere effektivt må man som virksomhet virkelig

forstå hva ”kundeopplevelsen” betyr. Med kundeopplevelsen menes alle de «touch points» en kunde har i forbindelse med kun-dens interaksjon med bedriftens service eller produkter. Det er her Customer Experience Management blir et sentralt strategisk red-skap – det handler nemlig om å styre hvert enkelt delelement av kundeopplevelsen, slik at det skapes en vinn-vinn situasjon for begge parter. Det er mange elementer å ta i betraktning både på internt og eksternt nivå, som alle er med på å determinere og forme kundenes opplevelse og adferd. Gartner bruker følgende definisjon:

“the practice of designing and reacting to customer interactions to meet or exceed customer expectations and, thus, increase customer satisfaction, loyalty and advocacy.”



KUNDER – ER NOEN VAKRERE ENN ANDRE?

Mange bedrifter opplever at bedriftens vekst og profitabilitet ofte er basert på små ting som utgjør en enorm forskjell for kunde-nes opplevelse og lojalitet – for eksempel ensartet kommunikasjon på tvers av enheter og plattformer, ulike kanaler for å intera-gere med og handle hos bedriften, enkel interaksjon mellom bedriften og dens kunder etc. Men dette er vanskelig å definere og innkapsle, slik at man i mye større grad kan bruke det mer målrettet og bevisst.

Kontinuerlig monitorering av kundens opplevelseCustomer Experience Management er et redskap mange bedrifter har begynt å bruke de siste årene. Markedsanalyse har fått økt fokus og har i moderne bedrifter en viktig rolle i styrerommene, som en selvstendig en-het på lik linje med regnskap, salg, HR mm. Kristian Budolfsen, den ene av de to forfat-terne, kommer med følgende eksempel her:

”Vi ser tendensen innenfor stort sett alle bransjer som vi arbeider i og med, eks. Tele, Finans, Turisme, Transport etc. En stor del av min egen kundeportefølje består av lufthavner rundt omkring i hele verden. Uav-hengig om vi snakker om London Heathrow i Europa eller Singapore Changi i Asia, så er kjennetegnet at alle gjennom de siste 10 årene har fått øynene opp for viktigheten av Customer Experience Management – som alltid er noen aktører tidligere enn andre. Der fokuset tidligere var mer operasjonelt beto-net, er fokuset nå mye mer på kunden. Man kan forestille seg Maslows behovspyramide, hvor elementer på en lufthavn som ventetid i sikkerhetskontrollen, rengjøringsstandard på toalettene, og antallet sitteplasser er basis-behov i bunn av pyramiden. Basisbehov som er nødvendige å ha på plass for å overhodet overveie å fokusere lenger opp i pyramiden – basisnivået har mange lufthavner i dag god kontroll på, og det å bruke ekstra ressurser på dette vil ikke ha en betydningsfull effekt sammenlignet med de ressursene som må investeres for å skape ytterligere forbedrin-ger. Her er det naturlig å fokusere høyere opp i pyramiden i forhold til kundenes behov og da kommer nye faktorer inn i bildet fysisk, så vel som emosjonelt. Hvis man vil ha suk-sess på dagens marked på lang sikt, er det en hvilken som helst bedrifts største ansvar å avdekke alle de faktorer som eksisterer for kundene nederst så vel som i midten av pyramiden, i et strategisk samlet kundeopp-levelsesperspektiv, som kontinuerlig monito-reres og styres gjennom løpende optimering

og vedlikehold av alle elementene i kundens opplevelse av bedriften – dette er universelt og gjelder ikke kun én, men alle bransjer!”. Gjøres Customer Experience Management korrekt åpnes mulighetene opp og verdien av markedsanalyse når et helt nytt nivå for virksomheten gjennom den strategiske mappingen og monitoreringen av kundene og kundeopplevelsen. Fra tidligere, da man med markedsanalyse oftest kun fikk innsikt i hvor kundene kjøper, hvilken type hytte-ferie de foretrekker etc., så gir innsikten på kundenivå en langt mer komplett viten som gjør det mulig å tilpasse og levere langt mer personlige opplevelser. Gjennom dette økes kundelojaliteten ytterligere og dannelsen av evangelister i ens kundeportefølje kommer til syne.

Flere lojale og tilfredse kunderResultatet av en bedrifts arbeid med Custo-mer Experience Mangement blir altså flere lojale og tilfredse kunder som gir langt bedre betingelser for overlevelse i markedet, ikke kun på kort sikt, men også på lang sikt – det gjør samtidig bedrifter mindre følsomme for den harde konkurransen på markedet, da kundene beholdes i lengre tid. Foruten en mer lojal og trofast kundebase økes også salget som følge av arbeidet med Customer Experience Management – det økte salget slår i gjennom ved mersalg til eksisterende kunder som følge av den eksakte viten om hvem dine kunder er, og hva de ønsker seg, samt at man kan presentere kundene for de produkter som er relevante og på riktig tidspunkt. Denne meget positive interaksjo-nen med kundene har en ytterligere positiv sideeffekt. Den skaper en word-of-mouth effekt, som igjen skaper nye kunder og flere salg. Hvorfor ikke bare gjøre det – tja det spørsmålet må bedriftene i dag stille seg selv. Markedet utvikles og går opp basert på langt bedre markedsforståelse og ledelse av denne forståelsen. Har man tapt i markedet og ikke innsett betydningen av dette? Ja og nei - de bedrifter som fremdeles ikke har inn-sett dette eller kun satser halvhjertet er langt bak allerede og kommer kun til å bli enda mer akterutseilt. Man kan gjennom intensivt fokus komme på linje med ens konkurrenter.

Det blir derimot ikke lettere jo lenger tid man venter mens konkurrentene tordner avgårde.

De vakre kundeneHva er så neste steg for de virksomheter som er godt i gang med integreringen av Customer Experience Management i deres arbeid internt og eksternt i forhold marke-det? Vår erfaring i arbeidet med de virksom-hetene som er lengst fremme er at de ser koblingen mellom data virksomheten har til rådighet via Customer Value Management. Cecilie har følgende eksempel på kombina-sjonen mellom bunnlinjeresultatet og ens kundeinnsikt:

”Svært mange bedrifter har en stor diversitet i sin kundebase, men vi ser ofte at det gjen-nom regnskapstallene og den eksisterende kundeinnsikten er klare mønstre i forhold til kundeprofitt. Kunder er forskjellige og de har forskjellig viktighet for bedriften – dette kan man relativt lett finne ut via customer profitability (CP). Går man gjennom en bedrifts kundedatabase, vil et typisk bilde være at de 20 % av kundene med høyest CP ofte utgjør størstedelen av den samlede profitten i bedriften. Det er ganske enkelt noen kunder som leverer bedre og mer på bunnlinjen enn andre kunder. Det gjør det virkelig verdt å overveie hva som er kon-sekvensen av å fokusere mer entydig på nettopp den kundegruppen via den innsikten man har fra Customer Experience Manage-ment programmet, men vel så viktig hvordan man gjør det!”.

De beste kundene fra en bedrifts perspektiv blir dermed i fokus, da de er lojale, handler for mer, anbefaler nye kunder inn og fremfor alt har en høy profittmargin - enhver CFO, CEO etc. vil sitte og klappe i hendene over den type innsikt. Det er her markedsanaly-sens rolle får en helt avgjørende innvirkning i styrerommet i forhold til virksomhetens stra-tegi og handlingsplaner. De verste kundene for å bli værende i analogien – tja dem kan alle konkurrentene jo kjempe om på midten av markedet i det såkalte «Red Sea». Er Customer Experience Management veien å gå? Her er forfatternes konklusjon et klart: ”ja og det har det vært lenge. Det er helt tydelig at veien videre er i form av en enda skarpere og mer raffinert utgave 2.0 i forhold til den praktiske og strategiske bruken av teori som så smått er i ferd med å få innpass i de bedrifter som er lengst fremme på området”.

For å konkurrere effektivt må man som virksomhet virkelig forstå hva ”kundeopplevelsen” betyr.

Der fokuset tidligere var mer operasjonelt betonet, er fokuset nå mye mer på kunden.

This is the most important piece ofbusiness advice in the world.

MAYBE

18 19

Algoritmer i Customer Experience Management (CEM)Customer Experience Management (CEM) er samlingen av prosesser som en bedrift bruker til å spore, overvåke og organisere hver interaksjon mellom en kunde og bedriften i kundens livssyklus. Motoren i et slikt system er bygget opp av algoritmer. Målet er å optimalisere interaksjoner fra et kundeperspektiv, og som et resultat, fremme kundelojalitet.

TEKST: LINE MARIE VILMING, Executive Advisor / Data Scientist Affecto, [email protected]


Innen CEM er prediktiv modellering eller maskin læring1 av stor betydning, for å optimalisere forretningsmessig verdi gjennom å vinne flere kunder, øke kundetilfredshet og oppnå lojale kunder.

Maskinlæring er ikke noe splitter nytt. Algoritmer som lærer av datasett og bygger statistiske modeller for å utforske data, predikere utfall og komme med anbefalinger, har eksistert lenge. På 70-tallet og starten av 80-tallet var mange dataingeniører, informatikere og statistikere opptatt av kunstig intelligens. Fremveksten av maskin-læring er i stor grad knyttet til dette, selv om de eldste modellene og algoritmene er mye eldre. Feltet fikk imidlertid oppsving først på 90-tallet, noe som kan henge sammen med at fagfolkene på dette tidspunktet hadde fått med seg de to første Terminator-filmene. Av frykt for å lage Skynet basert på mangelfullt grunnlag, tok de i bruk maskinlæring til å håndtere mer praktiske problemstillingersom for eksempel prediksjon og klyngeanalyse.

Modellene innen maskinlæring brukes i dag innenfor en rekke forskjellige felter, for eksempel optimalisering av aksjeporteføljer, bilde- og språkgjenkjenning, avdekking av svindel, strukturering av ustrukturerte data, stemningsanalyse av trafikk på sosiale medier, databasert kundesegmentering og markedsføring, prediktivt vedlikehold, automatisk webdesign og anbefaling av menyvalg på restauranter. Flere og flere bedrifter benytter prediktive modeller i kundedialogen (embedded analytics). Jeg vil her dele innsikt i noen mye brukte algoritmer, som ofte benyttes innen prediktiv modellering for CEM, innen churnprediksjon, up-sale, cross-sale og optimalise-ring av praktisk bruk av kommunikasjonstjenester.

I prediktive analyser benyttes historiske data til å forutse fremtidig adferd, men også til å finne sannsynlige forklaringer på det som har hendt eller er i ferd med å skje. Jeg vil derfor også komme inn på noen mye benyttede maskinlæringsalgoritmer innen prediktiv modellering: logistisk regresjon, Random Forest og neural network.

Logistisk regresjonLogistisk regresjon er den mest brukte regresjonsanalysen når den avhengige variabelen er todelt. Metoden kan brukes til å teste hypoteser om variablers effekt på en todelt avhengig variabel og til å beregne sannsynlighet for at en enhet med bestemte kjennetegn

tilhører en bestemt gruppe. Logistisk regresjon kan også benyttes til å beregne sannsynligheter for at noe bestemt vil skje eller ikke (churn, up-sale, cross-sale).

Den avhengige variabelens egenskaper er avgjørende for når man kan anvende logistisk regresjon. Forutsetningen for OLS-regresjon (minste kvadrats metode) er at den avhengige er en kontinuerlig variabel på intervall- eller forholdstallsnivå (men også tilfeller der man forutsetter at det som strengt tatt er en variabel på ordinaltallsnivå, likevel kan behandles som om den var på intervallnivå hvis den har minst 5 kategorier). Logistisk regresjon kan derimot anvendes også på avhengige variabler som er på nominal- eller ordinalnivå. Forskjellen mellom lineær og logistisk regresjon er at logistisk regresjon har en annen grunnleggende logikk, som gjør resultatene noe mer utfordrende å fortolke. Koeffisientene har en annen mening. I logistisk regresjonen beregner man ikke hvor mye Y endrer seg for hver enhets endring i X. I stedet beregner man hvor mye den naturlige logaritmen til oddsen for Y=1 endrer seg for hver enhets endring i X. I logistisk regresjon er det en annen estimeringsmetode: ikke OLS, men maximum likelihood (sannsynlighetsmaksimering). R2 erstattes med andre mål på modellens forklaringskraft, pseudo R2.

Styrker og svakheter ved logistisk regresjonDenne formen for regresjon er oftest brukt når man mistenker at utfallet av et forhold ikke er lineært relatert til de uavhengige variablene i datasettet. Logistisk regresjon er dermed et alternativ til lineær regresjon, basert på logit-funksjonen, som er et forhold mellom oddsen for suksess og oddsen for å mislykkes. Til tross for sitt manglende behov for avhengighet av forutsetninger om linearitet, har logistisk regresjon sine egne forutsetninger og egenskaper som gjør den ugunstig i visse situasjoner. I motsetning til lineær regresjon, kan logistisk regresjon bare brukes til å forutsi diskrete funksjoner. Derfor er den avhengige variabel av logistisk regresjon begrenset til et diskrete antall sett. Denne begrensningen i seg selv er problema-tisk, da dette er uoverkommelig for prediksjon av kontinuerlige data. Et tilleggsproblem med denne egenskapen i logistisk regresjon, er at fordi logit-funksjonen i seg selv er kontinuerlig, kan noen brukere av logistisk regresjon misforstå og tro at logistisk regresjon kan brukes til kontinuerlige variabler.

Hvis man bruker lineær regresjon på en dikotom avhengig variabel (0 eller 1) får man to problemer. For det første urealistiske prediksjo-ner over 1 eller under 0, og for det andre

heteroskedastisitet. Logistisk regresjon løser begge disse utfordrin-gene, og er en robust metode som har flere statistiske mål for validering av modellene.

Random Forest Random Forest er en ensemble modell, og kan også bli sett på som en form for nearest neighbor prediksjon (Breiman, 2001). Ensemble modellering er en splitt-og-hersk metode som sagt på en enkel måte benyttes for å øke prediksjonsevnen. Det viktigste prinsippet bak ensemble-metoder er at en gruppe av ”weak learners” kan settes sammen, for å danne en ”strong learner”. Figuren nedenfor gir et eksempel på dette. Hver classifier, enkeltvis, er en ”weak learner”, mens alle classifiers sammen er en ”strong learner”. Dette er en metode som utnytter større deler av datamate-rialet, også variabler som alene har liten betydning.

De blå sirklene illustrerer dataene som blir modellert. Man forutsetter at dataene representerer en underliggende funksjon i tillegg til støy.

Hver enkelt individu-elle «learner» er illustrert med en grå kurve. Hver grå kurve (en weak learner) fungerer som en tilpasning til de underliggende dataene. Den røde kurven (the ensemble «strong learner») kan ses på som en langt bedre tilpasning til de underliggende dataene.

Styrker og svakheter ved Random ForestRandom Forest algoritmer er raske på data prosessering, og er egnet til å modellere på ubalanserte datasett og datasett med missing verdier. Svakheten med Random Forest opptrer dersom algoritmen skal benyttes for regresjon, for algoritmen kan ikke predikere utover treningsdataene. I tillegg vil man kunne få problemer med over-tilpasning i datasett som har mye skjeve fordelinger.

Neural networkNevrale nettverk er et fagområde innenfor kunstig intelligens/maskinlæring som er inspirert av hvordan hjernen er konstruert.I hjernen har vi milliarder av nevroner (eller nerveceller) som reagerer på sanseinntrykk som syn, lyd, lukt og som er koblet sammen med andre nerveceller for å sammen fortelle kroppen hvordan den skal reagere. Tilsvarende vil et kunstig nevralt nettverk ha tusenvis (eller

millioner) av nevroner koblet sammen i ulike typer nettverk, og være i stand til å gjenkjenne mønstre i store data-mengder.

Nevrale nettverk lærer ved hjelp av eksempler, og vil derfor bli bedre med flere erfaringer.F.eks eksempel vil et nevralt nettverk lære

hvordan et ansikt ser ut ved hjelp av tusenvis eller millioner av eksempler. I et dypt nevralt nettverk vil det være flere lag, hvor hvert lag lærer en høyere abstraksjon enn det forrige. Desto flere lag, desto mer avanserte mønstre kan læres.

Styrker og svakheter ved neural networkDen største fordelen med nevrale nettverk er deres evne til å håndtere komplekse sammenhenger mellom input og output av store datasett. I tillegg kan nevrale nettverk også dra nytte av å være i stand til å lære ettersom de får mer erfaring i å analysere data.Ut over dette kan de analysere lineære og ikke-lineære sammen-henger i dataene.

En svakhet med neural network er utfordringen med black box modellering som gjør resultatene vanskelige å fortolke. Flere av de store software leverandørene som SAS og IBM, og bruk av kode-språk som for eksempel R eller Pyhton, gjør det imidlertid mulig å åpne opp black box gjennom å utvikle klassifikasjonstrær som beskriver neural networks prediksjoner.

Bruk av prediktiv modellering basert på machine learning algoritmer i CRMPrediktiv modellering brukes mye i CRM til å modellere markedsmo-deller som beskriver sannsynligheten for at en kunde vil ta visse valg. Valgene kan f. eks. være knyttet til kjøp eller kundelojalitet. For eksempel vil en mobiloperatør ha et sett med prediktive modeller for cross-sale, deep-sell og churn. Det er også nå vanlig at slike organisasjoner bruker uplift-modeller. En slik modell predikerer sannsynligheten for at en kunde kan bli innlemmet på slutten av en kontraktsperiode (forandring i churn sannsynlighet) i motsetning til en standard churn prediksjons modell.

Neural network brukt i kommunikasjonstjenesterKunstig intelligens-teknologi har vært tilgjengelig i mange ti-år, men det er først nå man tydelig ser bruksområdene. Og det er innenfor nevrale nettverk man har sett de store gjennombruddene. Facebook, Apple, Google og Baidu (tilsvarende Google i Kina) ansetter nå de mest fremragende forskerne og satser store summer på kunstig intelligens. Resultatene er uttrykt gjennom lansering av oversettelsestjenester, digitale assistenter og tjenester som på ulike måter utnytter tekst-, tale- og bildegjenkjenning. Ut over dette kommer tjenester som utnytter store mengder sensordata. Bildet nedenfor illustrerer fremtidens museumsbesøk basert på kunstig intelligens.

Kunstig intelligens brukes derfor i dag i de aller fleste avanserte kommunikasjonstjenester, i bildetjenester og dessuten i personlige digitale assistenter som Siri, Cortana og Google Now. Også Facebook er bygget på kunstig intelligens. Til slutt kan Apple Watch nevnes. Her brukes kunstig intelligens for å foreslå relevante kommandoer slik at dialogen blir enklere, og ulempen knyttet til liten skjerm blir redusert.

Kilder: Wikipedia, neuralnetworksanddeeplearning.com, kdnuggets.com.

1Stor overlapp mellom disse fagfeltene.


20 21

Iman Winkelman- en sjeldenhet

«Påskeindeks» For arbeidsgiverne i markedsanalysebransjen er det spesielt en mann som er viktig. Etter at bransjens ledere bestemte seg for at det var behov for å komme seg inn i en større og mer slagkraftig organisasjon, er det Iman Winkelman som jobber for å løse de viktigste utfordringene arbeidsgiverne har. Og han er en sjeldenhet. Da Iman vokste opp var det bare fire Winkelman i Norge.

TEKST: REIDAR DISCHLER, Seniorrådgiver i Opinion, [email protected]


Spørsmål Svar

Påskebyen eller påskefjellet? Påskefjellet, selv om det blir påskebyen i år.

Faglitteratur eller påskekrim? Påskekrim

Ski eller sol? Ski

Hytte eller hotell? Hotell

Kvikk-Lunsj eller energibar? Kvikk lunsj!

Smørefrie ski eller klister? Smørefrie ski (må lære meg å smøre ski skikkelig en dag!)

Skøyting eller klassisk? Klassisk

For de som lurer på hvor navnet stammer fra, kan vi ta det med en gang. Winkelman har størstedelen av slekten i Nederland. De fire i Norge er mor, far og bror i tillegg han selv. Foreldrene som jobber i helsevesenet var eventyrlystne og hadde lyst på noe utenom det vanlige (i Nederland). De fikk turnustjeneste lagt til Fauske i Nordland. Det som skulle være et midlertidig opphold i et eksotisk miljø langt mot nord, ble et permanent hjem.

– Å ha et sjeldent navn på et lite sted var jo selvsagt spesielt. Alle visste hvem du var og jeg var jo sønnen til han Winkelman, forklarer Iman. Da han som tenåring ble politisk aktiv i lokalpolitikken, var veien kort til å bli kjent som mer enn bare sønnen til kommunens fysioterapeut. Mer om det senere.

Selv om foreldrene har slått rot i Fauske, har Iman for lengst blitt Øst-lending med enebolig på Lørenskog, samboer og to barn. Drømmen om å fortsette å bo i leilighet i Oslo måtte oppgis da barn nummer to var på vei og førstemann stilte krav om hage.

– Jeg liker å gå i fjellet i Nord-Norge, jeg er jo tross alt vokst opp med at man kunne gå rett ut i fjellet hjemmefra. Men jeg er likevel glad for å bo på Østlandet. Med god tilgang til marka som vi bruker til både sykkel og skiturer med familien, mangler det ikke på friluftsliv her, så det er ikke aktuelt å flytte nordover igjen.

PolitikerenWinkelman har bakgrunn blant annet fra politikken. I yngre dager var han ansatt som rådgiver for daværende Unge Høyreleder Ine Marie Eriksen. Det var en bratt læringskurve for en nittenåring som befant seg blant få jevnaldrende ansatte på Høyres Hus i Stortingsgaten i Oslo.

– På et punkt kom det imidlertid til et veiskille: Politikk eller utdanning.

Det var et vanskelig valg, men valget falt på utdanning og Winkelman er utdannet siviløkonom fra Universitetet i Agder. Han har også vært innom PR-bransjen i selskapet JKL Group før han ble bransjeanaly-tiker i Virke der han nå er fagsjef for området kunnskap og teknologi. I Virke har Winkelman mer enn 100 ansatte å trekke veksler på med ekspertise innen jus og arbeidslivsspørsmål, der målet er å sammen med bransjen utvikle gode arbeidsgivere og en enda mer profesjo-nell bransje.

– Innimellom frister politikken igjen, innrømmer Winkelman, men lar det skinne gjennom at han ikke er helt begeistret over hvordan men blir målt i politikken. – I politikken blir man målt etter andre kriterier enn ellers i livet. Det er litt mer rasjonelle kriterier man måles på i næringslivet, forklarer han.

MerkevareNår vi ber Winkelman om å komme med en utfordring til bransjen, kommer han raskt med stikkordet merkevarebygging.

– I markedsanalysebransjen er det selvsagt mange dyktige mennes-ker. Men selskaper blir sårbare når kundene ikke ser kompetansen i selskapet, men kun i den ene eller noen få ansatte de jobber med. Her skiller markedsanalysebransjen seg fra for eksempel de store revisjonshusene. Disse har vært dyktige til å bygge merkevaren der det er kompetansen til selskapet kunden får tilgang på. Den klare utfordringen til bransjen er derfor å bygge tydelige merkevarer, sier Winkelman.

Winkelman trekker fram at noe av gleden ved å jobbe med mar-kedsanalysebransjen er det høye kompetansenivået og en høy grad av faglig integritet.

– Her er det en interessant balanse mellom den faglige integriteten og å utnytte det kommersielle potensialet. Selv om faglig integritet selvsagt er et pluss, må det ikke bli en hindring for å utnytte kom-mersielle muligheter.

Mer sentral rolleEn av grunnene til at det er viktig å bygge sterkere merkevarer er den bransjeglidningen som pågår med ny teknologi, og her ligger både muligheter og risiko for bransjen. En måte å svare på denne utfor-dringen er å utvikle markedsanalytikernes rolle til å bli en mer sentral rådgiver for kundene. Winkelman trekker fram PR-bransjen som han selv har bakgrunn fra, som eksempel på noen som er i den posisjo-nen hos kundene som markedsanalytikerne bør være.

– Det er moro å jobbe med markedsanalysebransjen for å utvikle dette området og en takknemlig utfordring. Noe jeg erfarte fra PR-bransjen er at når man er i en rådgiverrolle, får man på en bedre måte tak i kundenes reelle behov. Samtidig må vi utnytte mulighetene som ligger i ny teknologi. Kanskje betyr det at vi er mindre surveybaserte i framtiden og henter datagrunn-laget fra mange ulike kilder. Uansett vil vi se at det vil kreves en annen tilnærming for å svare på kundens problemstillinger i tiden som kommer.

CVNavn: Iman WinkelmanSivilstatus: Samboer, to barn. Bor i enebolig på Lørenskog, opprinnelig fra Fauske.Stilling: Fagsjef i arbeids-giverorganisasjonen Virke.Utdannelse: Siviløkonom.

Iman Winkelman, Fagsjef i Hovedorganisasjonen Virke.

22 23

Hva Besta har lært meg om markedsanalyseVi markedsanalytikere skal i bunn og grunn forstå endringer, og hvordan folk reagerer på dem: Kommer flere til å kjøpe produktet mitt dersom de ser den nye reklamefilmen? Hva skjedde med kundetilfredsheten da vi økte prisen? Er det flere som vil snakke om privatøkonomien sin når konjunkturene svinger nedover? Når endringene kommer hyppigere og hyppigere, slik de gjør i bankmarkedet, er det også mer krevende å drive med markedsanalyse.

TEKST: ØYSTEIN BORTNE, markedsanalytiker i SpareBank 1 Alliansen, [email protected]


Av og til får vi markedsanalytikere råd om å snakke med de unge, de trendy, de urbane når vi skal forstå endringer og hva de gjør med oss. Men kanskje skal vi oftere snakke mer med dem som har levd lengst. De har tross alt sett flest endringer, og de har sett flest konsekvenser av endringene. I mitt tilfelle betyr det å snakke med bestemora mi, eller Besta, som jeg kaller henne.

Besta er 85 år, og hun er den eldste i en familie som består av omtrent 70 personer, som har Besta som mor, bestemor, oldemor, svigermor og «svigerbestemor». Besta har selvsagt alltid hatt det travelt; hun har drevet gården og tatt seg av en stor familie. Men Besta har likevel alltid prioritert å ha tid til å snakke med hver enkelt av oss når vi har hatt behov for det. Jeg kjenner ingen som har gjennomført så mange dybdesamtaler ved et kjøkkenbord som det

Besta har gjort! Og hun har pratet med oss om livet og endringer fra vi var små barn til vi er voksne kvinner og menn. En unik tidsserie, med andre ord.

Essensen i markedsana-lyse er å forstå folk sine liv og hva som endrer dem. Og ettersom Besta kan mye om livet og endringer, så har hun lært meg mye om markedsanalyse. Noe av det Besta har lært om livet oppsummerer hun i korte og konsise setnin-ger, som for eksempel at «stillaste vatnet har djupaste grunnen».

Og her er Besta inne på noe vesentlig. Det er et problem i markeds-

analyse at vi kan ikke alltid stole på folk. Det finnes noe mer enn det vi ser på overflata. I 1996 fikk datidens bankkunder spørsmål om hvordan de ønsker å utføre sine daglige banktjenester. Knapt to av tre ville gjøre det på bankkontor, knapt en av tre ville bruke brevgiro eller telegiro, og 6 % svarte «på PC». Basert på dette kunne man som banksjef kanskje pustet lettet ut: bankkontoret er trygt! Men etter dette har antall besøk på norske bankkontor bare gått nedover! Et annet eksempel: I 2004 var det hele 68 % av alle nordmenn som ikke ville ha trådløst nett hjemme. Men etter dette kom wifi’en, og i 2015 har 94 % av norske husstander trådløst nett.

Vi kan altså ikke alltid stole på folk. Det skjer mye under overflata. Stillaste vatnet har djupaste grunnen. Mye av det vi driver med – med respondentbaserte data – kan vi kalle den klassiske markeds-analysen. Og i den klassiske markedsanalysen skjer det ofte forbausende lite! Mange trackere preges av dette. I mange markeder er kjennskap og preferanse tilsynelatende stabilt over lang tid. Det kan selvsagt skje ting under overflata, men det fanger vi ikke opp. Jeg tror at vi overdriver når vi gjennomfører slike undersøkelser: vi overdriver frekvens og vi overdriver antall intervju. Og som Besta sier så treffende, «alt som blir overdreve, blir tyle». Og «tyle» er ikke et honnørord.

Med andre ord – respondentbaserte data er ikke nok. Men det fin-nes en løsning, det jeg kaller «den store markedsanalysen». Det handler om å følge med på det som skjer utenfor vår lille boble; klas-sisk markedsanalyse. Selv har jeg hatt god nytte av å være to år på

SXSW i Austin, Texas. Der handler det veldig lite om bank og respon-dentbaserte undersøkelser, men det er helt ok, for folk er i veldig liten grad «bankkunder». De er i veldig stor grad alt mulig annet. De er «brukere» og «forbrukere», men først og fremst er de «folk». God markedsanalyse er i stor grad «menneskekunnskap». Og det som skjer av utvikling og endringer «der ute» har ofte velså stor forklaringskraft på det som skjer blant bankkundene.

Noe av det mest interessante som skjer i bankmarkedet nå, er for eksempel knytta til nye reguleringer fra EU, fordi det vil ha så poten-sielt store konsekvenser for bankkundene. Om noen år har kanskje bankkunder flest et helt annet forhold til bank enn i dag. Ikke fordi folk har bedt om det, men fordi nye reguleringer gjør det mulig.Jeg forventer at eksterne markedsanalysekonsulenter som skal jobbe med SpareBank 1, ikke bare er oppleste på nye teknikker i den klassiske markedsanalysen, men òg at de er i stand til å trekke inn relevans fra andre bransjer og andre datakilder.

La meg gi noen eksempler. Det var, i alle fall for meg, innlysende at det som skjedde med mobiltelefonen og mediebransjen kom til å ha relevans for oss i bank. Da Stavanger Aftenblad satset på avistje-nester på mobil i april 2009 brukte jeg det som et argument for at vi i de regionale SpareBank 1-bankene skulle lage banktjenester på mobiltelefon. Jeg sa slike ting som at «en regional bank bør være på kundens iPhone dersom en regional avis er der». Jeg forstod ikke helt hva jeg sa, men det hørtes veldig riktig ut.

Å spørre kundene hadde liten verdi. Da vi ett år etter spurte kun-dene om hva som var viktig for dem, var mobilbank det nest minst viktige. Selvsagt er dette litt mer nyansert. En ting er hva gjennom-snittskunden sier er viktig. Noe annet, og vel så interessant, er å se hvem mobilbank er viktig for. Er dette folk som vi tror kommer til å bevege markedet i større grad framover enn de som ikke synes det er viktig? Vi trenger modeller som identifiserer de som skaper det framtidige markedet. Og nei, det er ikke alltid de unge og urbane! Det kommer an på hvilket marked vi er på, og hvilket produkt vi skal selge. Bestemora mi har lært opp flere generasjoner i håndarbeid, så dersom noen skal gjøre undersøkelser på broderimarkedet, så er det Besta de skal intervjue! Der er Besta en opinionsleder. Uansett, fordi vi i SpareBank 1 vågde å se til andre bransjer, og fordi vi ikke lyttet for mye til kundene, så kunne vi være svært tidlig ute med mobilbank i det norske markedet i mai 2010.

Avis på mobil hadde altså en slags «overføringsverdi» til bank på mobil. Men når folk sier at de har blitt mer opptatt av kortreist mat, kan det ha overføringsverdi til bank? Kan vi tro at folk kommer til å bli mer opptatt av kortreist bank, altså å være kunde i en bank der beslutningstakeren for hvor mye lån du kan få, bor der du bor? Dersom det blir viktigere for deg å kunne se inn i øynene på han som har dyrket tomatene dine, blir det da også viktigere for deg å kunne snakke direkte med henne som bestemmer for mye lån du skal få til bolig? Kanskje, kanskje ikke. Uansett, jo lenger jeg driver med mar-kedsanalyse, og nå har jeg holdt på i snart 20 år, jo mer komplekse synes jeg folk sine meninger og holdninger blir. Og selv om jeg er utdannet innenfor statistikk, så har mitt behov for kvalitativ innsikt økt gjennom årene.

Markedsanalysen må også følge med på når begrep endrer inn-hold. «Tilgjengelighet» i bank handlet en gang om tilgangen til bank-kontor. Nå ser vi at «tilgjengelighet» i stor grad handler om digitalbank og kundesenter. Men dersom en bank ønsker å markedsføre seg som «lokal», så handler det i stor grad om å ha bankkontor. Å ha bankkontor er altså et bevis på det å være lokal, men ikke like tyde-lig et bevis på tilgjengelighet.

I en tid med bransjeglidning gjelder dette også bransjenavn. Her forleden ble jeg oppringt av en meningsmåler som spurte om jeg ville være med i en undersøkelse om tv-kanaler. Han innledet med følgende: «Jeg vil at du skal vite at når jeg spør deg om tv-kanaler, så kan du også tenke på løsninger som Netflix, VGtv eller TV2 Sumo». Da han sa dette åpnet han opp hodet mitt for at jeg kunne svare friere. Da kunne jeg si «Netflix» på et typisk profilspørsmål som «best på film». Hvis ikke hadde jeg kanskje svart «TV2 Filmkanalen». Ikke fordi jeg mener det, men fordi det er den første «vanlige» film- tv-kanalen jeg tenker på. Dette har også konsekvenser for bank: I dag er det ganske vanlig å spørre om hovedbank i bankmarkedet. I et marked med økt bruk av løsninger som mCASH, Vipps, Paypal, Klarna, kredittkort fra SAS Eurobonus og Norwegian er det kanskje feil å spørre om «hovedbank»? Kanskje må vi spørre om hvem som er «den viktigste finansielle aktøren i livet ditt»? Men her må jeg jobbe litt med spørsmålsformuleringen, for da jeg forleden testet den ut på en 15-årin

Documents

Customer Experience Management: å vinne kundens hjerte · 2016. 3. 29. · Sammen med kollega Cecilie Staude ved BI analyserer vi hvilken holdning for-bruker har til at Facebook