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Creative commons : Paternité - Pas d’Utilisation Commerciale -
Pas de Modification 2.0 France (CC BY-NC-ND 2.0)
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/fr
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
UNIVERSITE CLAUDE BERNARD - LYON 1
FACULTE DE PHARMACIE
INSTITUT DES SCIENCES PHARMACEUTIQUES ET BIOLOGIQUES
2016 THESE n°29
T H E S E
pour le DIPLOME D'ETAT DE DOCTEUR EN PHARMACIE
présentée et soutenue publiquement le 13 Mai 2016
par
M. DELPECH Mathieu
Né le 27 février 1990
A Tassin la Demi-Lune
*****
MISE EN PLACE D’INDICATEURS DE SUIVI DE
PRODUCTION AU SEIN DE LA STERILISATION CENTRALE
DES HOSPICES CIVILS DE LYON
*****
JURY
Pr. Hatem FESSI
Dr. Eyad ALMOUAZEN
Dr. Stéphane CORVAISIER
M. Sébastien MAGNIN
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
UNIVERSITE CLAUDE BERNARD - LYON 1
FACULTE DE PHARMACIE
INSTITUT DES SCIENCES PHARMACEUTIQUES ET BIOLOGIQUES
2016 THESE n°29
T H E S E
pour le DIPLOME D'ETAT DE DOCTEUR EN PHARMACIE
présentée et soutenue publiquement le 13 Mai 2016
par
M. DELPECH Mathieu
Né le 27 février 1990
A Tassin la Demi-Lune
*****
MISE EN PLACE D’INDICATEURS DE SUIVI DE
PRODUCTION AU SEIN DE LA STERILISATION CENTRALE
DES HOSPICES CIVILS DE LYON
*****
JURY
Pr. Hatem FESSI
Dr. Eyad ALMOUAZEN
Dr. Stéphane CORVAISIER
M. Sébastien MAGNIN
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
UNIVERSITE CLAUDE BERNARD LYON 1
Président de l’Université M. François-Noël GILLY
Vice Président du Conseil d’Administration M. Hamda BEN HADID
Vice-Président de la Commission Recherche M. Germain GILLET
Vice-Président de la Formation et de la Vie Universitaire M. Philippe LALLE
Composantes de l’Université Claude Bernard Lyon 1
SANTE
UFR de Médecine Lyon Est
Directeur : M. Jérôme ETIENNE
UFR de Médecine Lyon Sud Charles Mérieux
Directeur : Mme Carole BURILLON
Institut des Sciences Pharmaceutiques et Biologiques
Directrice : Mme Christine
VINCIGUERRA
UFR d'Odontologie Directeur : M. Denis BOURGEOIS
Institut des Techniques de Réadaptation Directeur : M. Yves MATILLON
Département de formation et centre de recherche en Biologie Humaine
Directeur : Anne-Marie SCHOTT
SCIENCES ET TECHNOLOGIES
Faculté des Sciences et Technologies
Directeur : M. Fabien DE MARCHI
UFR de Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives (STAPS)
Directeur : M. Yannick VANPOULLE
Ecole Polytechnique Universitaire de Lyon (ex ISTIL)
Directeur : M. Pascal FOURNIER
I.U.T. LYON 1 Directeur : M. Christophe VITON
Institut des Sciences Financières et d'Assurance (ISFA)
Directeur : M. Nicolas LEBOISNE
ESPE Directeur : M. Alain MOUGNIOTTE
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LISTE DES DEPARTEMENTS PEDAGOGIQUES
DEPARTEMENT PEDAGOGIQUE DE SCIENCES PHYSICO-CHIMIQUE ET
PHARMACIE GALENIQUE
CHIMIE ANALYTIQUE, GENERALE, PHYSIQUE ET MINERALE Monsieur Raphaël TERREUX (Pr)
Monsieur Pierre TOULHOAT (Pr - PAST)
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Madame Christelle MACHON (AHU)
PHARMACIE GALENIQUE -COSMETOLOGIE Madame Marie-Alexandrine BOLZINGER (Pr)
Madame Stéphanie BRIANCON (Pr)
Madame Françoise FALSON (Pr)
Monsieur Hatem FESSI (Pr)
Monsieur Fabrice PIROT (PU - PH)
Monsieur Eyad AL MOUAZEN (MCU)
Madame Sandrine BOURGEOIS (MCU)
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Monsieur Plamen KIRILOV (MCU)
Monsieur Damien SALMON (AHU)
BIOPHYSIQUE Monsieur Richard COHEN (PU – PH)
Madame Laurence HEINRICH (MCU)
Monsieur David KRYZA (MCU – PH - HDR)
Madame Sophie LANCELOT (MCU - PH)
Monsieur Cyril PAILLER-MATTEI (MCU-HDR)
Madame Elise LEVIGOUREUX (AHU)
DEPARTEMENT PEDAGOGIQUE PHARMACEUTIQUE DE SANTE PUBLIQUE
DROIT DE LA SANTE
Monsieur François LOCHER (PU – PH)
Madame Valérie SIRANYAN (MCU - HDR)
ECONOMIE DE LA SANTE Madame Nora FERDJAOUI MOUMJID (MCU - HDR)
Madame Carole SIANI (MCU – HDR)
Monsieur Hans-Martin SPÄTH (MCU)
INFORMATION ET DOCUMENTATION Monsieur Pascal BADOR (MCU - HDR)
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
HYGIENE, NUTRITION, HYDROLOGIE ET ENVIRONNEMENT Madame Joëlle GOUDABLE (PU – PH)
INGENIERIE APPLIQUEE A LA SANTE ET DISPOSITIFS MEDICAUX
Monsieur Gilles AULAGNER (PU – PH)
Monsieur Daniel HARTMANN (Pr)
QUALITOLOGIE – MANAGEMENT DE LA QUALITE
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MATHEMATIQUES – STATISTIQUES Madame Claire BARDEL-DANJEAN (MCU-PH)
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Madame Marie-Paule PAULTRE (MCU - HDR)
DEPARTEMENT PEDAGOGIQUE SCIENCES DU MEDICAMENT
CHIMIE ORGANIQUE Monsieur Pascal NEBOIS (Pr)
Madame Nadia WALCHSHOFER (Pr)
Monsieur Zouhair BOUAZIZ (MCU - HDR)
Madame Christelle MARMINON (MCU)
Madame Sylvie RADIX (MCU -HDR)
Monsieur Luc ROCHEBLAVE (MCU - HDR)
CHIMIE THERAPEUTIQUE Monsieur Roland BARRET (Pr)
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Monsieur Laurent ETTOUATI (MCU - HDR)
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BOTANIQUE ET PHARMACOGNOSIE Madame Marie-Geneviève DIJOUX-FRANCA (Pr)
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Monsieur Serge MICHALET (MCU)
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MEDICAMENT Madame Roselyne BOULIEU (PU – PH)
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TOXICOLOGIE
TOXICOLOGIE
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IMMUNOLOGIE Monsieur Jacques BIENVENU (PU – PH)
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AUX BIOTECHNOLOGIE INDUSTRIELLES
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Monsieur Frédéric LAURENT (PU-PH-HDR)
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Madame Véronica RODRIGUEZ-NAVA (MCU-HDR)
PARASITOLOGIE, MYCOLOGIE MEDICALE Monsieur Philippe LAWTON (Pr)
Madame Nathalie ALLIOLI (MCU)
Madame Samira AZZOUZ-MAACHE (MCU - HDR)
DEPARTEMENT PEDAGOGIQUE DES SCIENCES BIOMEDICALES B
BIOCHIMIE – BIOLOGIE MOLECULAIRE - BIOTECHNOLOGIE
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Monsieur Daniel HARTMANN (Pr)
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Assistants hospitalo-universitaires sur plusieurs départements pédagogiques
Madame Florence RANCHON
Attachés Temporaires d’Enseignement et de Recherche (ATER)
Madame Charlotte BOUARD (86ème section)
Madame Laure-Estelle CASSAGNES(85ème section)
Monsieur Karim MILADI (85ème section)
Madame Laurence PAGES (87ème section)
Pr : Professeur
PU-PH : Professeur des Universités, Praticien Hospitalier
MCU : Maître de Conférences des Universités
MCU-PH : Maître de Conférences des Universités, Praticien Hospitalier
HDR : Habilitation à Diriger des Recherches
AHU : Assistant Hospitalier Universitaire
PAST : Personnel Associé Temps Partiel
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
REMERCIEMENT
A mon Président de Thèse,
Monsieur A. FESSI
Professeur de pharmacie Galénique – Cosmétologique à la Faculté de Pharmacie de
Lyon,
Pour l’honneur que vous me faites de présider cette thèse.
Soyez assuré de mes respectueuses considérations.
A
Monsieur S. CORVAISIER
Pharmacien – Praticien Hospitalier à la stérilisation centrale des Hospices Civils de
Lyon,
Pour l’honneur que vous m’avez fait en acceptant de diriger ce travail,
pour le temps que vous m’avez accordé et pour vos précieux conseils.
Veuillez trouver ici mes sincères remerciements.
Monsieur S. MAGNIN
Ingénieur en Production à la stérilisation centrale des Hospices Civils de Lyon,
Pour l’honneur que vous me faites en acceptant de juger ce travail,
pour votre disponibilité et pour les connaissances que vous m’avez transmises.
Veuillez trouver ici l’expression de ma sincère reconnaissance.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
Monsieur E. ALMOUAZEN
Maître de Conférences des Universités, pharmacie Galénique – Cosmétologique, à la
faculté de pharmacie de Lyon,
Pour l’honneur que vous me faites en acceptant de juger ce travail.
Soyez assurée de ma sincère gratitude.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
i
TABLE DES MATIERES
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................................... i
ABRÉVIATIONS ......................................................................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES .................................................................................................................................... v
1. Généralités sur les indicateurs et tableaux de bord ....................................................................... 5
1.1. Outil de management de la qualité ......................................................................................... 6
1.2. Indicateurs ............................................................................................................................... 7
1.2.1. Définition, rôle et caractéristiques .................................................................................. 8
1.2.2. Conception de nouveaux indicateurs ............................................................................ 13
1.2.3. Mise en œuvre............................................................................................................... 18
1.2.4. Exemple d’indicateur ..................................................................................................... 20
1.3. Tableaux de bord ................................................................................................................... 23
1.3.1. Définition, différents types et rôle ............................................................................... 23
1.3.2. Conception .................................................................................................................... 25
1.3.3. Exploitation du tableau de bord .................................................................................... 29
1.3.4. Communication du tableau de bord ............................................................................. 31
1.3.5. Évolution du tableau de bord ........................................................................................ 32
1.4. Exemple dans le monde hospitalier ...................................................................................... 33
2. Application à la stérilisation centrale des H.C.L. ........................................................................... 36
2.1. Stérilisation centrale des HCL ................................................................................................ 36
2.2. Processus de stérilisation ...................................................................................................... 38
2.2.1. Pré-désinfection ............................................................................................................ 41
2.2.2. Nettoyage ...................................................................................................................... 42
2.2.2.1. Objectifs ................................................................................................................. 42
2.2.2.2. Opérations préalables ........................................................................................... 42
2.2.2.3. Mise en œuvre ....................................................................................................... 44
2.2.2.4. Objectifs de la recomposition ............................................................................... 46
2.2.2.5. Mise en œuvre de la recomposition au sein des HCL ........................................... 47
2.2.3. Stérilisation .................................................................................................................... 49
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
ii
2.2.3.1. Objectifs ................................................................................................................. 49
2.2.3.2. Mise en œuvre ....................................................................................................... 50
2.2.4. Logistique ...................................................................................................................... 54
2.2.5. Stockage ........................................................................................................................ 55
2.3. Application à la stérilisation Centrale des HCL ...................................................................... 55
2.3.1. Indicateurs ..................................................................................................................... 56
2.3.2. Matériels........................................................................................................................ 60
2.3.2.1. Enregistrement des données ................................................................................. 61
2.3.2.2. Extraction des données techniques ...................................................................... 62
2.3.2.3. Traitement et présentation des données .............................................................. 65
2.3.2.4. Formation aux outils informatiques ...................................................................... 66
2.3.3. Résultats ........................................................................................................................ 66
2.3.3.1. Coopération ........................................................................................................... 67
2.3.3.2. Principes généraux ................................................................................................ 68
2.3.3.3. Présentation des indicateurs de productivité ....................................................... 71
2.3.3.3.1. IND – PROD APS .................................................................................................. 71
2.3.3.3.2. IND – PROD AME ................................................................................................ 74
2.3.3.3.3. IND – TEMPS MORTS AME ................................................................................. 74
2.3.3.3.4. IND – MACHINE .................................................................................................. 76
2.3.3.4. Présentation des indicateurs de qualité ................................................................ 77
2.3.3.5. Présentation des indicateurs d’efficience ............................................................. 79
2.3.3.5.1. IND – ACTIVITE PREVISIONNELLE ....................................................................... 79
2.3.3.5.2. IND – REPARTITION DE L’ACTIVITE GH ............................................................... 81
2.3.3.5.3. IND – REPARTITION DE L’ACTIVITE PAR JOUR .................................................... 82
2.3.3.5.4. IND – DUREE DE TRAITEMENT D’UNE BOITE...................................................... 83
2.3.4. Tableau de bord............................................................................................................. 86
2.3.5. Actualités en 2016 ......................................................................................................... 87
2.3.5.1. Devenir des indicateurs développés ..................................................................... 88
2.3.5.2. Indicateurs et tableaux de bord en 2016 .............................................................. 90
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 95
RÉFÉRENCES .......................................................................................................................................... 98
ANNEXES .............................................................................................................................................. 101
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
iii
ABRÉVIATIONS
HCL : Hospices Civils de Lyon
TPE : Très Petite Entreprise
PME : Petite et Moyenne Entreprise
KPI : Key Performance Indicator
KSI : Key Success Indicator
IBODE : Infirmier de Bloc Opératoire Diplômé d’État
IDE : Infirmier Diplômé d’État
APS : Agent Polyvalent de Stérilisation
AME : Agent de Manutention et d’Entretien
BPPH : Bonnes Pratiques de Pharmacie Hospitalière
EST : Encéphalopathie Spongiforme Transmissible
CMF : Cranio-Maxillo-Faciale
ORL : Oto-Rhino-Laryngologiste
DM : Dispositif Médical
SQL : Structured Query Language
BO : BusinessObjects
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau I : Indicateur utilisé dans l'industrie en fonction du champ d’application .............................. 21
Tableau II : Synthèse des indicateurs retenus, procédés de conception. ............................................. 60
Tableau III : Synthèse d'utilisation des indicateurs mis en place .......................................................... 70
Tableau IV : Devenir des indicateurs développés en 2013 ................................................................... 88
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
v
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Exemples d'indicateurs de qualité répondant aux critères de qualité d'un bon indicateur ... 9
Figure 2 : Gestion des achats - évaluation de la performance des fournisseurs .................................. 10
Figure 3 : Différentes formes d’une représentation en diagramme ..................................................... 11
Figure 4 : Exemple d'indicateur qualité - Unités non conformes (évolution et écarts à l'objectif) ...... 12
Figure 5 : Etapes clefs de la conception d'un indicateur ....................................................................... 18
Figure 6 : Indicateur HCL en bloc opératoire - Taux d’exhaustivité de la check list par phase ............. 34
Figure 7 : Indicateur HCL en bloc opératoire - Taux de check lists comportant des non-conformités . 34
Figure 8 : Circuit des dispositifs médicaux réutilisables à stériliser ...................................................... 40
Figure 9 : Module utilisateur du logiciel Advance Sté ®. ....................................................................... 61
Figure 10 : Module administrateur du logiciel Advance Sté ®. ............................................................. 65
Figure 11 : Représentation graphique de l’indicateur PROD APS ......................................................... 73
Figure 12 : Représentation graphique de l’indicateur TEMPS MORTS AME ......................................... 75
Figure 13 : Représentation graphique de l’indicateur MACHINE .......................................................... 77
Figure 14 : Représentation graphique de l’indicateur BTE INCOMPLETE ............................................. 79
Figure 15 : Représentation graphique de l’indicateur ACTIVITE PREVISIONNELLE ............................... 80
Figure 16 : Représentation graphique de l’indicateur REPART ACT GH ................................................ 82
Figure 17 : Représentation graphique de l’indicateur REPARTITION DE L'ACTIVITE PAR JOUR............ 83
Figure 18 : Représentation graphique de l’indicateur DUREE DE TRAITEMENT D'UNE BOITE ............. 85
Figure 19 : Nouvelles représentations graphiques des indicateurs conservés en l’état ....................... 89
Figure 20 : Proposition d’un tableau de bord "indicateurs qualité" PROCESS ...................................... 93
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
1
INTRODUCTION
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
2
Le contexte législatif et réglementaire propre à l’activité de stérilisation a considérablement
évolué au cours de ces 20 dernières années. Depuis 1997, la création d'une unité de
stérilisation centrale pour les établissements de soins est préconisée. La centralisation des
opérations de stérilisation permet d’aboutir à une organisation rationnelle, basée sur des
locaux et des circuits fonctionnels qui permettent d’assurer la continuité et la reproductibilité
des opérations de stérilisation [1]. Les Hospices Civils de Lyon ont choisi de franchir une
étape supplémentaire en créant une seule structure regroupant les activités de stérilisation
pour l’ensemble des groupements hospitaliers du CHU sur l’agglomération lyonnaise, à
l’exception du Service Central de Traitement Dentaire qui conserve son propre centre de
stérilisation. La stérilisation centrale de Saint-Priest a été mise en service le 19 avril 2011.
Elle assure donc les activités de stérilisation pour les groupements hospitaliers (GH) des HCL,
à savoir : GH Sud, GH Nord, GH Edouard Herriot (devenu en 2016 le GHC ou GH Centre) et
le GH Est (le GH Gériatrie a entre-temps été dissout). Avec environ 650 conteneurs traités et
2300 sachets réalisés par jour, la nouvelle stérilisation des Hospices Civils de Lyon est
présentée comme l’une des plus importantes de France.
Entrée de la stérilisation Centrale des Hospices
Civils de Lyon
Les réformes hospitalières engagées depuis 2003 dans le but de moderniser l’offre de soins et
de réduire l’augmentation des dépenses de santé ont conduit à des modifications
organisationnelles du système de santé. L’une des évolutions principales est la restructuration
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
3
des hôpitaux en pôles d’activités gérés comme des entreprises [2]. Dans le cadre de cette
organisation, la stérilisation centrale, rattachée au Pôle d’Activité Pharmaceutique, doit
également être gérée, sous certains aspects, comme une entreprise. Par conséquent,
l’encadrement a la responsabilité du pilotage des processus. La dynamique de ce pilotage
consiste d’une part à déterminer et déployer les objectifs selon une stratégie d’amélioration
continue préalablement définie, et d’autre part à mettre en œuvre les ajustements nécessaires
pour atteindre ces objectifs.
Dans ce contexte, les indicateurs ont pour objet de donner des informations sur les paramètres
liés aux processus mis en œuvre. Les tableaux de bord ont pour objet de regrouper et de
synthétiser les indicateurs pour les présenter de façon exploitable par l’encadrement. Les
indicateurs et les tableaux de bord sont donc des outils indispensables au pilotage d’un
organisme, d’une équipe, d’un processus, pour atteindre les objectifs visés. Les mettre en
place est implicitement obligatoire selon les termes de l'article L. 6113-1 du code de la santé
publique [3] qui précise qu’afin « de disposer des soins de qualité, les établissements de santé
publics ou privés, sont tenus de disposer des moyens adéquats et de procéder à l’évaluation de
leur activité ».
A travers ce travail, nous allons expérimenter la mise en place d’indicateurs au sein de la
stérilisation centrale des Hospices Civils de Lyon. Pour cela nous pourrons dans un premier
temps détailler le processus général de la stérilisation. Ensuite nous développerons de
nouveaux indicateurs en nous appuyant sur des logiciels d’exploitation de données
informatiques, qui nous permettra d’établir un tableau de bord afin d’optimiser le suivi de
l’activité de la stérilisation centrale des HCL. Pour conclure nous discuterons des modalités
qui permettent d’assurer sa mise en œuvre optimale.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
4
Premier Chapitre :
Généralités sur les indicateurs
et tableaux de bord
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
5
1. Généralités sur les indicateurs et tableaux de bord
Un manager est, de par sa position, amené à prendre des décisions stratégiques. La qualité de
l’information qui l’oriente et le justifie est d’une importance capitale pour choisir les bonnes
options. Disposer d’une information synthétique constituée d’indicateurs d’activité et de
performance pertinents, cohérents, confère un véritable atout au manager. L'ensemble des
données regroupées et présentées sous forme d'un tableau de bord constitue en quelque sorte
le « GPS » de l’entreprise et de ses managers.
Les cadres d'entreprise sont engagés simultanément sur de nombreux objectifs d’ordre
technique, organisationnel, économique ou programmatique… Pour que ces objectifs soient
réalisés dans les conditions imposées, il est essentiel que ces responsables disposent en
permanence d’informations pertinentes et précises. Ces données qualifiées qui couvrent
l’ensemble du périmètre de l’activité considérée sont présentées dans un document unique qui
favorise la prise de décision la mieux adaptée au contexte de l’entreprise.
Le tableau de bord est l’outil de management qui répond à ces exigences. Il peut être mis en
place pour tous types d’organismes quel qu’en soit le domaine d'activité (public ou privé) ou
la taille (TPE de moins de 20 salariés, PME entre 20 et 499 salariés et grandes entreprises de
plus de 499 salariés).
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
6
1.1. Outil de management de la qualité
Le management de la qualité a pour rôle dans une organisation de contribuer à l’amélioration
continue du service rendu et par conséquent à la compétitivité de l’entreprise.
Trois niveaux de mesure de la qualité peuvent être cités :
client : indice de satisfaction ou d’insatisfaction ;
produit et / ou prestation : niveau de conformité ou de non-conformité par
rapport à une référence ;
processus : niveau de dysfonctionnement.
Or sans mesure du niveau de qualité, il n’y a pas d’amélioration possible. La finalité de la
mesure est de provoquer une évolution vers un objectif fixé. En se rapprochant de l’objectif,
l’organisme améliore le service rendu et gagne en compétitivité.
Les indicateurs de qualité permettent la mesure du niveau de qualité du service rendu. En
apportant une information simple, fiable, pertinente, sensible et sélective ces indicateurs
qualité visent à l’amélioration avec la participation de toutes les parties prenantes.
Pour chaque sujet à améliorer, un indicateur de qualité peut être mis en place. L’ensemble des
indicateurs seront regroupés de façon cohérente et organisée sous forme d’un tableau de bord
qui permettra de mesurer l’écart entre la situation actuelle et une situation préalablement
définie et de prendre en conséquence les décisions adéquates en faveur de l’amélioration
continue.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
7
1.2. Indicateurs
Un indicateur également désigné en termes anglo-saxons KPI (Key Performance Indicator)
ou même KSI (Key Success Indicator) est une mesure utilisée pour évaluer le résultat d’une
action au regard d'un objectif prédéfini. Dès lors qu'une organisation a qualifié sa mission,
identifié l'ensemble de ses intervenants et défini ses objectifs, il lui est nécessaire de mettre en
place un outil de suivi : l’indicateur. Cet indicateur permet d’analyser des situations et
développer un apprentissage de l’échec, des erreurs et des succès afin de conduire
l’organisation vers l'atteinte de ses objectifs.
Les indicateurs sont des mesures quantifiables, validées, qui reflètent les facteurs clés de
succès d'une entreprise. Ils diffèrent selon les organisations et les secteurs d’activités. A titre
d’exemple: un commercial retiendra parmi ses indicateurs le pourcentage de ses revenus issus
de clients fidèles, une université se focalisera sur son taux de diplômés alors qu’un
responsable qualité se concentrera principalement sur son taux de non-conformité, ...
Quelques soient les indicateurs choisis par l'organisation, ils sont le reflet des objectifs
déterminés par celle-ci.
Des indicateurs de performance efficaces doivent être établis à long terme. Cette
caractéristique est primordiale. Les indicateurs ne doivent pas évoluer de façon significative
(dans leur définition, leur cible, …) sous peine de fausser les analyses historiques quelques
soient leur contexte, leur formule de calcul, les moyens mis en œuvre pour les mesurer. C'est
le niveau d'objectif que doit atteindre le KPI qui évoluera suivant les décisions stratégiques de
l'organisation.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
8
En pratique, l’objectif doit être atteignable; par conséquent il est conseillé de démarrer à des
niveaux bas et d’augmenter progressivement le niveau des objectifs cibles pour atteindre au
long terme la performance optimale.
1.2.1. Définition, rôle et caractéristiques
Selon le dictionnaire de la qualité de l’AFNOR [4], un indicateur est défini comme « la
matérialisation d’un évènement observé, prélevé, mesuré, déterminé par le calcul et
permettant d’identifier qualitativement ou quantitativement une évolution du comportement
du processus ».
De cette définition, il ressort qu’un indicateur constitue une information obtenue suite à la
mesure d’un processus, associée à un critère (objectif) destiné à observer l’évolution de la
performance du processus à intervalles de temps définis. Il est donc important de définir un
indicateur en fonction d’un objectif donné par une approche descendante. Ce type d'approche
consiste à connaître d’abord les objectifs pour savoir quoi mesurer, plutôt que de mesurer ce
qui est mesurable avant de savoir à quoi il sera ensuite possible de le relier.
Pour établir un bon indicateur [5], il faut s’assurer qu'il remplisse les qualités suivantes :
être fidèle et représentatif du critère à mesurer ;
mettre en évidence les évolutions de ce critère ;
donner une information juste ;
être fiable, c’est-à-dire être constant dans les mesures successives ;
être facile à établir, à alimenter et à utiliser ;
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9
être compatible avec les autres indicateurs du système mis en place afin de permettre
les comparaisons et les analyses ;
être rentable eu égard à son utilité, son coût, …
La figure 1 présente deux exemples d’indicateurs, pouvant être qualifiés de bons indicateurs.
Critère à mesurer : Satisfaction des clients ; Stock non conforme
Evolution de la mesure en comparaison au moins précédent (février 2014) renseigné par la flèches ou ;
Information juste, fiable : note 15,1/20 ; nombre d’unités non conformes = 108 ;
Information simple, compréhension rapide :
Information facile à établir et à alimenter : enquête client mensuelle ; compter le nombre d’unités non conformes par mois ;
Compatibilité des deux indicateurs : Deux mesures différentes apportant des informations pertinentes sur les clients ou le produit sans contradiction
Figure 1 : Exemples d'indicateurs de qualité répondant aux critères de qualité d'un bon indicateur
Le format de l’indicateur varie selon les cas. Ce format peut être:
un dénombrement : par exemple, 1 000 produits conformes sur 1 100 produits
fabriqués ;
un degré mesuré ou estimé sur une échelle de valeur : par exemple, note de satisfaction
des clients mesurée à 8.5 / 10 ;
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10
un taux ou proportion rapportée à une durée : par exemple, nombre de clients servis en
24h mesuré à 130 clients / 24h ;
un ratio ou rapport de deux nombres appartenant à des classes mutuellement
exclusives : par exemple, le sex-ratio est le rapport entre le nombre d’hommes et le
nombre de femmes, homme et femme étant des classes mutuellement exclusives. Un
ratio peut être le rapport entre le nombre de clients satisfaits et le nombre de clients
insatisfaits ;
une note estimée en fonction d’une grille de notation (Figure 2) :
Figure 2 : Gestion des achats - évaluation de la performance des fournisseurs
L'indicateur peut être présenté sous différentes formes telles que :
diagramme (Figure 3) : histogramme, camembert, radar, courbes [6]…
tableau chiffré
couleurs, signes, dessins …
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Evolution des accidents du travail déclarés : histogrammes regroupés
Nombre d'accidents déclarés par millions d'heures travaillées selon les divisions d'une organisation : graphique en secteur
Niveau de respect des mesures mises en place pour assurer la sécurité et la santé au travail : graphique en radar
Evolution des accidents de travail déclarés : graphique de courbes
Figure 3 : Différentes formes d’une représentation en diagramme
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12
Pour certains indicateurs, les objectifs à atteindre nécessitent la définition de seuils minimum
ou maximum à respecter, ou bien une valeur à atteindre, ou encore une plage de valeurs. Ces
limites peuvent être matérialisées sur la représentation graphique des indicateurs.
Pour permettre aux managers d’analyser la situation et de prendre les décisions préventives ou
correctives éventuelles, l’information doit être connue en temps utile. Une fois l’information
identifiée, il faudra s’intéresser particulièrement à l’évolution de l’indicateur dans le temps et
aux écarts constatés par rapport aux objectifs (Figure 4).
Figure 4 : Exemple d'indicateur qualité - Unités non conformes (évolution et écarts à l'objectif)
Enfin, l’indicateur a une vie. Il naît, évolue, et parfois « meurt » pour donner naissance à un
indicateur mieux adapté à une nouvelle situation. C'est le cas notamment lorsque les objectifs
évoluent.
Nombre d’unités non conformes
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13
1.2.2. Conception de nouveaux indicateurs
Avant de démarrer la mise en œuvre de nouveaux indicateurs, il est nécessaire de faire un état
des lieux des indicateurs existants puis de les analyser afin de mesurer à nouveau leurs
niveaux de pertinence [7]. Pour cela il convient :
d'identifier les causes de non-exploitation des indicateurs existants, qui peuvent
correspondre à :
un indicateur non pertinent d’un point de vue stratégique, indicateur qui
n’apporte pas d’informations importantes en vue des objectifs établis par
l’organisation ;
un indicateur non adapté à la réalité du terrain ;
une difficulté d’accès aux données, à l’information (information non disponible
à temps, information peu fiable, …) ;
un indicateur difficile à lire et à comprendre ;
un indicateur trop couteux à mettre en place.
d'abandonner les indicateurs inutiles ;
de déceler les indicateurs se rapportant déjà aux paramètres clefs et susceptibles d'être
utilisés partiellement ou complètement avant d'être améliorés…
L’état des lieux permet d’éviter l’accumulation d’indicateurs. Cette accumulation
décrédibilise la démarche initiale dont l'objectif premier reste la vision claire, précise et
synthétique de l'activité suivie. En d’autres termes, « trop d’information tue l’information »
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14
[8]. Cet exercice de mise à jour doit être entrepris de façon régulière afin de garantir
l’efficacité des indicateurs et des tableaux de bord.
Une fois l’état des lieux effectué, il convient d’identifier les « clients » des indicateurs :
responsable d’un organisme, d’une équipe, d’un processus, opérateurs… La conception des
indicateurs doit répondre à leurs attentes. Elle s’effectue en plusieurs étapes [9].
La première étape consiste à définir le champ de la mesure, c’est-à-dire définir ce sur quoi la
mesure doit porter. Cela revient à déterminer le cadre, les limites dans lesquelles la mesure
s’appliquera. Le champ de mesure correspond soit à une action que l’on a décidé de mener,
soit à un domaine particulier que l’on veut surveiller.
Les champs possibles sont donc multiples et leurs tailles variables. Les questions ci-après
peuvent aider à les identifier :
quelle est la mission concernée ?
quelles sont les priorités ?
quels processus est-il nécessaire d’améliorer ?
Le choix peut s’effectuer soit après une analyse des processus critiques, soit en s'appuyant sur
les résultats ou les dysfonctionnements de ces processus. Après avoir défini les champs, il
convient d’identifier les objectifs correspondants à ces champs. Selon la définition donnée
par le lexique de gestion Dalloz [10] : « …Les objectifs sont des cibles à atteindre ou encore
des obligations ou des contraintes que s’imposent les responsables pour assurer le
développement de leur entreprise ».
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15
Pour qu’il soit mesurable en termes de performance, un objectif doit être quantifiable et il sera
d’ailleurs nécessaire d'en indiquer clairement l’unité de mesure, par exemple :
un budget en euros à respecter ;
un devis précisant le nombre d’heures allouées ;
un bilan de masse indiqué en kilogramme ;
un matériel livré à une date donnée.
Les objectifs déclinés doivent représenter un défi motivant pour les responsables concernés.
En conséquence, les objectifs respecteront les critères suivants:
atteignables ;
définis clairement et par écrit ;
acceptés par les parties prenantes ;
accompagnés de moyens permettant leur réalisation ;
contrôlés et validés ;
revus et actualisés.
Pour répondre à l’ensemble des problématiques précédemment décrites, une méthode
d’analyse couramment utilisée en gestion de projet peut être proposée au travers de la
méthode SMART [11] (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporellement défini).
Ainsi, lorsqu’un objectif doit être fixé, il faut s’assurer qu’il soit :
- Spécifique : un objectif ne peut être formulé de manière vague, il nécessite d'être
clairement défini ;
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- Mesurable : quelle est la mesure liée à l’objectif ? Cette mesure peut-elle être
quantifiable ?
- Acceptable : les objectifs doivent l'être d’un point de vue légal, moral et sécuritaire
…
- Réaliste : si les objectifs sont trop ambitieux, il est impossible de les atteindre. Ils
doivent être atteignables si les différents facteurs possibles de succès sont pris en
compte ;
- Temporellement défini par la mise en place d’un planning. Les objectifs doivent être
séparément répartis dans le temps.
Il existe différents types d’objectifs :
objectif à ne pas dépasser, autrement dit le plafond autorisé : par exemple, objectif
d’un maximum de 50 unités non conformes ;
objectif à atteindre correspondant à « la cible » : par exemple, objectif de 150 unités
produites par heure sur la chaine de production « A » ce qui traduit une sous-
production à moins de 150 unités produites avec sous-alimentation de la chaine de
production suivante ou une surproduction à plus de 150, unités produites avec
génération de stock et donc de coût ;
objectif de niveau, seuil en-dessous duquel il ne faut pas descendre (appelé seuil
critique) ou à partir duquel il faut se situer (appelé seuil minimum) : par exemple,
indicateur qualité de la chaine du froid avec un objectif de maintien de la température
entre 2 et 8°C pour assurer la bonne conservation des vaccins.
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Après avoir défini un champ de mesure (sujet identifié à améliorer : par exemple,
satisfaction des clients), il est nécessaire de fixer un objectif SMART (par exemple, réduire
les causes d’insatisfaction des clients de 25% au cours de l’année 2015). Pour cet objectif, il
est alors nécessaire d’identifier des critères définis comme les leviers d’amélioration sur
lesquels il faut s’appuyer pour faire évoluer la situation actuelle vers l’objectif (par exemple,
critères responsables de l’insatisfaction des clients, délais de livraison, non-conformité des
produits livrés, …). A chaque critère, est associé un paramètre défini comme la mesure qui
permet de quantifier le critère. A titre d’exemple, pour le critère délais de livraison, le nombre
de produits livrés hors des délais de livraison peut être retenu comme paramètre. Un même
objectif peut faire l’objet de plusieurs critères.
L’indicateur est par conséquent défini en fonction d’un objectif donné sur un champ
d’application choisi par une approche descendante. La figure 5 présente l’approche
descendante de la conception d’un indicateur :
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18
Figure 5 : Etapes clefs de la conception d'un indicateur
1.2.3. Mise en œuvre
Afin de retenir uniquement les indicateurs exploitables, une étude préalable de leur faisabilité
doit être effectuée. Cette étude peut porter par exemple sur les points suivants:
évaluation préalable de l’implication des différents niveaux hiérarchiques de
l’entreprise ;
évaluation du coût et des moyens nécessaires à la mise en place du système
d’indicateurs : collecte de l’information, traitement, documentation… ;
compatibilité entre le critère et la fréquence de mesure ;
❹Paramètres
Nombre de boites traitées en 24 heures
Nombre de boites incomplètes
❶Champ de mesure
Satisfaction des clients
❷Objectif
Réduire les causes d’insatisfactions des clients de 25% au cours de l’année 2015
❸Critères
- Livraison dans les délais
- Produit livré conforme
❺Indicateurs
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acceptation des indicateurs par les acteurs de la collecte d’information : renseignement
juste et en temps utile.
Ensuite, il faut définir les responsabilités pour les différentes taches.
collecte : périodicité et manière dont s’effectue la collecte des informations. Choisir
les acteurs de la collecte des informations parmi les personnes impliquées dans les
processus mesurés, ce qui permet d’intégrer facilement les tâches de cette collecte à
leurs activités habituelles. Aujourd’hui de nombreux logiciels accompagnent les
opérateurs dans la réalisation de leurs tâches, tous enregistrent un grand nombre de
données pouvant être analysées ;
analyse : modalités de l’analyse des indicateurs ;
exploitation : comment est exploitée l’information? Cette exploitation passe par la
mise en œuvre d’un plan d’action en fonction du résultat obtenu. (exemple : délai
moyen de réponse au client supérieur au délai fixé comme objectif – plan d’action,
former et équiper les agents pour une analyse rapide des besoins des clients) ;
communication : à qui sont diffusés les résultats et sous quelle forme? Il est
fondamental pour la direction, avant communication, de cibler quelles informations
doivent être communiquées et à quels membres du personnel. En ce qui concerne la
forme, il faut s’assurer d’une lecture facile et de la compréhension de l’indicateur par
l’ensemble des membres concernés au sein de l’organisation ;
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20
Une fois ces étapes achevées, les indicateurs peuvent être validés. La validation finale est
effectuée par la mise en œuvre de l’indicateur en condition réelle. Elle permet de vérifier in
situ l’efficacité des indicateurs en recueillant les observations des acteurs impliqués, en
ajustant le système si besoin, en confirmant son adéquation par rapport aux exigences
initiales.
1.2.4. Exemple d’indicateur
Les indicateurs sont utilisés dans des domaines d’activité variés : finance, ressource humaine,
management de projet, production, achat, qualité …
Les indicateurs font partie intégrante de la vie d’une entreprise et créent une dynamique qui a
pour but de mener au progrès. Le tableau I présente plusieurs indicateurs applicables et
adaptables en fonction des champs d’activité [12].
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Champ d'application Exemples d'Objectifs Exemples d'indicateurs
Gestion financière Optimisation de la rentabilité
financière.
Marge nette/Marge brute
Taux de recouvrement
Délai de recouvrement
Ressources humaines
Gestion des compétences Pourcentage de personnel à
former
Optimisation des ressources Taux d'absentéisme
Stabilisation du personnel Rotation du personnel (turn over):
Nombre de départ/effectif total
Ressources matérielles
Optimisation des installations Taux d'utilisation d'un
équipement ou d'une installation
Maintenance des appareils
Taux d'indisponibilité (ou taux de
pannes)
Délai d'intervention
Pérennité
de l'Entreprise
Croissance Évolution du carnet de commande
Prospérité Évolution des parts de marché
Gain de contrats Taux d'offres converti en
commandes
Fidélisation de la clientèle Taux de fuite: nombre de clients
perdus/nombre total de clients.
Commercial Gain de contrats Durée moyenne de la relation
client par rapport à l'entreprise
Management de projets
Stabilité des exigences Nombre de modifications
approuvées/données de départ
Respect des délais Taux des tâches réalisées dans les
délais voulus
Tableau I : Indicateur utilisé dans l'industrie en fonction du champ d’application
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Champ d'application Exemples d'Objectifs Exemples d'indicateurs
Management de projets Avancement Taux de réalisation des tâches
Conception,
développement,
industrialisation
Préparation de la production Taux de disponibilité des
équipements de réalisation
Achats Relations avec les fournisseurs
Taux de conformités des produits
livrés par fournisseur (délai,
respect de cahier des charges,
quantité)
Conception,
développement,
industrialisation
Préparation de la production Taux de disponibilité des
équipements de réalisation
Réalisation
Respect des délais de production
(bien et service)
Taux de retards de fabrication ou
de prise en charge
Conformité des produits et services
Taux de non-conformités (des
produits livrés ou services
fournis)
Satisfaction des clients
Assistance client Délais de réponse aux demandes
d'assistance
Optimisation de la satisfaction Taux de satisfaction des clients
(enquêtes, sondages,…)
traitement des réclamations des
clients Taux de réclamations
Résolution de problèmes
Optimisation de la satisfaction Délai moyen de réponses aux
réclamations
Acceptation des produits non
conformes aux attentes
Traitement des causes des
problèmes identifiés
Taux de dérogations (livraisons
de produits non conformes
négociées avec le client)
Pourcentage d'actions correctives
clôturées
Acceptation des produits non
conformes aux attentes
Taux de problèmes
résolus/problèmes identifiés
Tableau I (suite) : Indicateur utilisé dans l'industrie en fonction du champ d’application
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1.3. Tableaux de bord
Le tableau de bord est un outil de management qui doit contenir l’information juste et utile.
Outil de communication, il permet de faire dialoguer les différents acteurs de l’entreprise par
les informations « transverses » qu’il contient. Ce document de synthèse, logique, structuré,
documenté et illustré par des tableaux et des graphiques permet de visualiser puis de
comprendre rapidement l’état d’une situation.
Les indicateurs, éléments pertinents de gestion qui auront été choisis pour suivre les activités
d’une direction ou d’un projet, feront de ce document, un outil efficace de management et
d’aide à la prise de décision. Les indicateurs informeront le manager sur l’état de la situation
(le constat de situation), la tendance (la direction prise qu’elle soit bonne ou mauvaise) et
l’objectif à atteindre (la bonne direction).
Très répandus dans les grandes entreprises, les tableaux de bord le sont assez peu dans les
PME et encore moins dans les TPE.
1.3.1. Définition, différents types et rôle
Le lexique de gestion Dalloz [10] dans sa 5ème édition définit le tableau de bord comme étant
une : « représentation synthétique chiffrée des principales informations nécessaires aux
dirigeants (entrepreneurs, gouvernements…) pour le contrôle de l’exécution d’un programme
d’actions et l’orientation en cas d’écarts par rapport aux projets ou projections ». La notion
d’indicateur est au centre de cette définition, avec les notions de représentation chiffrée, de
tendance et d’anticipation.
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24
Il existe différents types de tableaux de bord [13] :
tableau de bord « fonctionnel » appliqué à la gestion d’une Direction, d’un
Département, d’un Service ou de toute autre entité, il est axé sur le fonctionnement
général de l’entreprise ;
tableau de bord « projet » spécifique à la direction d’un grand projet, il est axé sur le
pilotage et le suivi d’un projet sous ses aspects techniques, qualité, coûts et délais. En
parallèle il existe le tableau de bord appelé « Task Force » qui sera réalisé avec la
même approche que le tableau de bord « projet » mais pour contrôler et piloter une
activité précise, un produit ou un évènement ;
tableau de bord « stratégique » : élaboré pour les besoins des dirigeants, les critères
retenus pour ce tableau de bord sont autant externes à l’entreprise (concurrence)
qu’internes (fonctionnement et résultats économiques). Il est axé sur le positionnement
de l’entreprise vis-à-vis de ses marchés et de ses opportunités à court, moyen, et long
termes.
Bien plus qu’un simple document qui contiendrait une information figée et définitive, le
tableau de bord mis à jour périodiquement doit être façonné comme un outil. Il permet de
prendre connaissance d’une situation avant d’engager des actions. Il doit être réactualisé et
diffusé périodiquement. La disponibilité se traduit par la consultation possible du document, à
tout instant sur le réseau informatique et/ou par diffusion « papier ».
L’accessibilité des informations contenues dans le tableau de bord doit être un souci constant
du responsable. Le document doit être structuré et organisé. Il doit présenter des informations
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
25
utiles et illustrées qui favorisent l’accès aux données. La compréhension de l’information et
la facilité de son exploitation sont des paramètres importants à prendre en compte. En parlant
d’information, l’ensemble des données présentées dans le tableau de bord doivent être
incontestables. C’est par sa conception, les informations qu’il contient et l’exploitation qui
peut en être faite, que le tableau de bord peut être considéré comme un outil de management.
Il devra être opérationnel, en début d’année ou à la date du démarrage de l’exercice
budgétaire, dans le cas de la gestion d’une direction et dès le démarrage, dans le cadre d’un
projet ou d’une activité spécifique.
Le tableau de bord devra évidemment tenir compte de la structure organisationnelle de
l’entreprise et pourra être réalisé pour tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise :
direction, niveau N, qui définit la stratégie de l’entreprise ;
départements, niveau N-1, qui sont engagés sur les objectifs donnés par le niveau N ;
services, niveau N-2, qui sont engagés sur des objectifs donnés par le niveau N-1.
Il sera le reflet des engagements des différents responsables hiérarchiques en charge du
pilotage et de l’encadrement de leur secteur d’activité.
1.3.2. Conception
L’accès aux informations et la lisibilité du tableau de bord d’une façon générale sont très
importants, particulièrement en ce qui concerne les indicateurs qui seront les premières
informations recherchées. Il est donc important dans la structure du document de réfléchir
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26
avec une attention toute particulière à l’ordonnancement des indicateurs dans le document.
Cet ordonnancement doit être cohérent et respecter le degré d’importance de chaque
indicateur. En effet il est conseillé de faire apparaître les indicateurs critiques par ordre
décroissant (du plus critique au moins critique).
Autre point important lors de la réalisation du tableau de bord, celui-ci ne doit en aucun cas
être imposé au responsable. Pour qu’il soit utilisé comme un outil, le besoin doit émaner du
demandeur. Dans ces conditions, le tableau de bord sera réalisé avec le responsable dans une
relation de type « client-fournisseur », relation idéale pour réaliser le cahier des charges du
tableau de bord.
Pour réaliser le tableau de bord, il est essentiel de se concentrer sur les quatre axes suivants
[14]:
architecture générale du document (articulation, structuration des thèmes) : le
document doit être structuré en fonction des besoins du manager et de l’utilisation
qu’il veut en faire. Il faut donc faciliter l’accès du manager aux informations
recherchées, et rendre agréable sa lecture car ce document de référence sera
fréquemment consulté. Pour y parvenir, lors de l’élaboration du tableau de bord il faut
porter son attention sur les points suivants :
l’organisation générale du document notamment l’organisation des
grands thèmes ;
le découpage du document. Dès sa conception, le document global
peut être séparé en plusieurs parties indépendantes pour être diffusé
à des personnes différentes selon leur niveau hiérarchique par
exemple ;
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27
l’emplacement des commentaires.
contenu constitué de documentations et d’informations issues des bases de données de
l’entreprise. Une attention particulière sera portée à l’aspect rédactionnel et à
l’information donnée. En ce qui concerne l’aspect rédactionnel, il est important de
faire des phrases courtes, explicites dans la formulation et aérées dans la présentation.
Il faut s'astreindre à présenter des faits objectifs et attirer l’attention du lecteur sur les
points importants (risques, écarts, solutions préconisées…). En ce qui concerne le
contenu de l’information, il est primordial de définir :
le type d’information qui devra être présenté (textes, commentaires,
observations, graphiques, tableaux…), en veillant à être sélectif et
sans oublier les deux caractéristiques fondamentales du tableau de
bord : simplicité et efficacité ;
le niveau de détails attendu : il est important de faire référence à des
documents existants par ailleurs et d’éviter trop de détails pour ne
pas alourdir le document ;
le choix des indicateurs pertinents qui mettront en relief les enjeux,
les objectifs, le contexte mais aussi les risques, en limitant les
indicateurs à ceux qui caractérisent le mieux l’activité ;
l’information donnée ne peut figurer dans le tableau de bord
qu’après avoir été analysée. Elle doit être référencée, accessible,
validée et vérifiable.
présentation (tableaux, graphiques, indicateurs de suivi) : la présentation, la
composition et l’illustration du document sont des facteurs déterminants pour la
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28
compréhension et l’interprétation des faits présentés. Les pictogrammes facilitent
l’accès à l’information, ils font passer un message immédiat qui devra être complété
par des commentaires, des chiffres et des graphiques. Il est indispensable de définir
avec l’utilisateur du document les aspects suivants :
symboles d’alerte sous forme de pictogramme, ;
symboles de tendance sous forme de flèche, ;
codes couleurs en fonction des priorités ;
présentation des tableaux ;
types de représentation graphiques (histogramme, secteurs, aires,
…).
analyses correspondant à l’exposé des faits, aux commentaires et observations de la
situation et des tendances. Il faut se concentrer sur la façon dont les analyses seront
présentées dans le document afin que les utilisateurs puissent l’exploiter avec rapidité
et efficacité. Les commentaires doivent accompagner toutes les représentations de
type : tableaux, graphiques… Le commentaire a pour but de situer dans le contexte
l’indicateur présenté, de décrire la situation constatée, de présenter les faits saillants
(alertes, risques) et de donner des recommandations. Le commentaire doit être
objectif, factuel et doit donner une information complémentaire à l’illustration et doit
être concis et sans ambiguïté pour le lecteur. Il suggère, recommande, préconise et ne
décide jamais. La décision appartient au responsable.
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1.3.3. Exploitation du tableau de bord
La personne qui édite le tableau de bord doit posséder par expérience une très bonne
connaissance chiffrée de l’ensemble des indicateurs et des objectifs associés. Il sera capable
d’apprécier l’ordre de grandeur des résultats attendus avant leurs parutions officielles. Il
évaluera dès la diffusion des nouvelles bases de données, les écarts constatés par rapport à la
précédente édition. Il doit avoir les compétences pour accepter tel ou tel résultat, s’interroger
sur tel autre ou refuser un résultat non conforme. Il demandera alors un complément
d’informations et réclamera les corrections aux services concernés en fonction des erreurs
constatées. L’analyse et la compréhension des écarts sont capitales pour assurer la justesse de
l’information. Le tableau de bord conçu pour indiquer au décideur l’ensemble des éléments
opérationnels de gestion qui caractérisent son activité à une date donnée sera exploité en trois
étapes :
Phase 1 : le constat pour comprendre la situation
Cette première étape correspond à la prise en main des nouvelles données du mois ou de la
période d’observation retenue. Les indicateurs du tableau de bord sont mis à jour
(actualisation des données versus la précédente édition). Les utilisateurs doivent se repérer
facilement en visualisant le tableau de bord actualisé par rapport à l’ancienne édition. Il faut
leur permettre d'accéder sans délai aux informations recherchées afin d'apprécier la situation
dans sa globalité et visualiser les écarts.
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Phase 2 : Analyse, des points critiques des évolutions (tendances, alertes).
Le manager s’appuiera sur les différents états (pictogrammes, symboles de tendance, …) et
rapports (commentaires) contenus dans le tableau de bord. Ceux-ci lui permettront de vérifier
l’état des actions engagées les mois précédents, leurs progressions et leur efficacité. La
finalité de ces états est d’analyser les résultats en cours par rapport aux périodes d’observation
précédentes, de vérifier les tendances par rapport aux objectifs fixés et de prendre
connaissance des activités critiques. Après avoir appréhendé la situation et après avoir pris du
recul sur l’analyse brute des chiffres, le manager consultera ses collaborateurs pour évaluer
les risques et leurs conséquences.
Phase 3 : Action, réunions, plans d’actions, audit…
Toutes les étapes réalisées préalablement permettent au tableau de bord, d’être un outil d’aide
à la décision. La finalité de ce document correspond à la phase 3: apporter au manager les
éléments de la réflexion pour agir. A partir des éléments exploités dans les deux précédentes
phases, le manager jugera peut être utile de réaliser une analyse plus approfondie en
convoquant des réunions de travail, en déclenchant un audit ou en corrélant l’information
avec celle issue d’autres indicateurs. Par ailleurs, il peut mettre en place des actions
nominatives et déterminer le libellé de l’action, définir les moyens mis à disposition, les délais
à respecter et désigner le responsable du projet.
Il est primordial de consacrer régulièrement du temps à l’exploitation du tableau de bord. Cela
permet d'en faire également un outil de retour d’expérience pour progresser au rythme des
acquis consolidés.
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31
1.3.4. Communication du tableau de bord
Le tableau de bord est l’outil idéal du management participatif et un support efficace de
communication.
La communication a pour but de sensibiliser l’ensemble du personnel sur les indicateurs
utilisés. Cette action de sensibilisation facilite la mise en œuvre et l’acceptation du système.
Une bonne communication prépare le personnel à participer aux actions menées pour
atteindre les objectifs. Elle permet aussi d’entretenir la motivation des acteurs. Chacun doit
comprendre que sa participation est utile et doit pouvoir en retour apprécier l’impact de son
effort. Pour réussir sur ce plan, il s’agit :
d’expliquer que la mise en place d’indicateurs s’inscrit dans une démarche cohérente
pour l'amélioration continue de l’organisme et non pas pour sanctionner ;
d’informer les acteurs sur les suites données (engagement d’actions préventives,
curatives, ou correctives) ;
d’informer le personnel sur les évolutions des indicateurs et sur les résultats obtenus
(tendance, objectif) ;
de veiller à ce que les indicateurs diffusés soient compréhensibles par l’ensemble du
personnel.
Communiquer les résultats issus des tableaux de bord permet en retour de prendre les
initiatives suivantes:
faire le point sur les résultats obtenus et les actions d’amélioration mises en place ;
mettre en évidence aussi bien les succès que les échecs, pour en tirer des
enseignements et lancer les actions nécessaires ;
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32
expliquer les objectifs et les marges de progrès visés ;
mobiliser le personnel de l’organisme.
Bien entendu, avant la communication du tableau de bord, il est nécessaire de cibler quelles
informations doivent être communiquées et à quels membres du personnel. Comme nous
l’avons vu dans la partie relative à la conception du tableau de bord, il peut être intéressant de
prévoir plusieurs parties indépendantes dans l’architecture du document. Elles pourront être
diffusées à des personnes différentes en fonction par exemple de leur niveau hiérarchique.
1.3.5. Évolution du tableau de bord
Un examen périodique du système d’indicateurs et du tableau de bord est nécessaire pour
s’assurer que ceux-ci restent pertinents et qu'ils répondent bien aux objectifs fixés.
Un indicateur peut devenir inadapté dans les cas de figure suivant :
de nouveaux objectifs ont été définis par l’entreprise ou les objectifs ont évolué ;
le responsable, utilisateur des indicateurs et du tableau de bord, a changé et/ou ses
attentes ont évolué ;
le critère retenu ne permet plus de mesurer l’écart par rapport aux objectifs ou il
n’apparait plus significatif (l’action suivie est achevée, le critère ne varie plus…) ;
les coûts d’obtention des indicateurs et d’élaboration du tableau de bord ne sont plus
raisonnables compte tenu de leurs apports.
Dans les cas où l’utilité d’un ou plusieurs indicateurs n’est pas démontrée, ou s’ils ne sont
plus suivis; il est nécessaire d’en approfondir les raisons et d’éventuellement les remettre en
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33
cause. En fonction des résultats de ces examens périodiques, les indicateurs existants seront
maintenus, modifiés ou supprimés du tableau de bord, d’autres indicateurs seront créés. La
formalisation de ces examens permet de disposer d’un système d’indicateurs et de tableaux de
bord actualisés et contribue de ce fait à la démarche d’amélioration continue de l’organisme.
1.4. Exemple dans le monde hospitalier
Dans le but d’illustrer cette première partie, des indicateurs utilisés au sein des Hospices
Civils de Lyon en bloc opératoire sont présentés ci-dessous. Ces indicateurs font référence
aux check-lists réalisées par le personnel du bloc opératoire pour assurer le bon déroulement
de l’opération et la sécurité du patient. Un guide de lecture explique en détail les modalités
d’utilisation de deux indicateurs suivis aux blocs opératoires (Annexe 1) :
Taux d’exhaustivité de la check list par phase. Cet indicateur permet de savoir si les
check list ont été entièrement remplies et si chaque étape clef à bien été cochée par
l’opérateur (Figure 6) ;
Taux de check lists comportant des non-conformités. Cet indicateur permet de suivre
le nombre de non-conformités global sur des items prioritaires (Figure 7).
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Figure 6 : Indicateur HCL en bloc opératoire - Taux d’exhaustivité de la check list par phase
Figure 7 : Indicateur HCL en bloc opératoire - Taux de check lists comportant des non-conformités
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Second Chapitre :
Application à la stérilisation centrale
des Hospices Civils de Lyon
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2. Application à la stérilisation centrale des H.C.L.
Nous allons expérimenter la mise en place d’indicateurs de suivi de production au sein de la
stérilisation centrale des HCL. Pour cela, nous allons dans un premier temps décrire l’activité
de stérilisation. Nous développerons ensuite les indicateurs de suivi de production, en
adaptant les concepts théoriques décrits dans la première partie, aux processus de stérilisation
suivis à la stérilisation centrale des HCL.
2.1. Stérilisation centrale des HCL
La stérilisation centrale des Hospices Civils de Lyon a ouvert ses portes en avril 2011 sur la
commune de Saint-Priest. Sa conception a permis de répondre à l’évolution de la
réglementation applicable à l‘activité de stérilisation, de moderniser et d’uniformiser les
pratiques au sein des H.C.L.
Historiquement, les H.C.L disposaient de plusieurs sites de stérilisation. L’activité était soit
centralisée en tout ou partie (stérilisation proprement dite uniquement ou lavage et
stérilisation proprement dite ou intégralité du process centralisé), soit toujours réalisée au sein
des blocs opératoires. Après une première phase de restructuration dans les années 2007 –
2008, trois stérilisations centralisées ont été conservées sur les groupements hospitaliers Sud,
Nord et E. Herriot, avec une part importante de l’activité concédée à un prestataire privé. En
2010, la stérilisation située sur le GH Nord a été fermée, augmentant ainsi la part concédée au
prestataire privé.
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37
Si aujourd’hui la stérilisation centrale assure le traitement de toute l’instrumentation utilisée
par l’ensemble des groupements hospitaliers des HCL, la montée en charge de l’activité s’est
étalée progressivement d’avril 2011 à septembre 2014. La part concédée au prestataire privé
est aujourd’hui limitée à la prise en charge d’un seul bloc opératoire du GH Nord.
La stérilisation des Hospices Civils de Lyon occupe des locaux de 2 250 m2 et emploie plus de
100 équivalents temps plein : infirmiers de bloc opératoire diplômés d’état (IBODE),
infirmiers diplômés d’état (IDE), préparateurs en pharmacie, chefs d’équipe, agents
polyvalents de stérilisation (APS), et agents de manutention et d’entretien (AME).
Son organisation repose sur le principe de marche en avant. De façon schématique, au quai
d’arrivée des camions (qui amènent les instruments sales dans des armoires) succède une zone
de lavage des instruments. Dans une seconde zone, les instruments propres sont recomposés,
conditionnés et stérilisés selon différents procédés, puis stockés dans des armoires, elles-
mêmes rangées et prêtes à partir vers les différents établissements à partir d’un quai de départ
(Annexe 2).
L’arrivée et le traitement des instruments sont répartis sur 3 tournées : T1, T2, T3. En 2013, la
stérilisation centrale était ouverte du lundi au vendredi, de 6h30 à 21h30 et le samedi de 6h30
à 16h30. Deux équipes interviennent en semaine, une équipe le matin et une le soir, alors
qu’une seule équipe travaille le samedi. Depuis septembre 2014, la stérilisation centrale est
également ouverte de nuit, entre 21 h 00 et 07 h 00 du lundi au vendredi.
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38
2.2. Processus de stérilisation
Dans ce paragraphe, une description technique des différentes étapes du processus de la
stérilisation sera réalisée, ainsi qu’une présentation des différents acteurs qui interviennent
dans le processus.
Selon la ligne directrice particulière n°1 des Bonnes Pratiques de Pharmacie Hospitalière
relative à la préparation des dispositifs médicaux stériles, la stérilité est l’absence de tout
micro-organisme viable. Pour qu’un dispositif ayant subi une stérilisation puisse être étiqueté
« stérile », la probabilité théorique qu’un micro-organisme viable soit présent doit être
inférieure ou égale à 1 pour 106. La stérilité n’est possible que dans le cadre de la
conservation de cet état à l’aide d’un emballage prévu à cet effet. Sans cela, il s’agit d’un état
éphémère [15].
L’objectif de la préparation des dispositifs médicaux stériles est de supprimer tout risque
infectieux qui leurs soient imputables afin de lutter contre les infections nosocomiales. La
stérilisation a une importance majeure dans la qualité de l’acte chirurgical à deux niveaux.
Premièrement, un défaut de stérilité peut être à l’origine d’une infection nosocomiale.
Deuxièmement, une mauvaise recomposition des plateaux opératoires regroupant plusieurs
dispositifs médicaux à stériliser peu compromettre le bon déroulement d’une intervention
chirurgicale.
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Les opérations de stérilisation des dispositifs médicaux comportent d’une part une étape de
pré-désinfection (réalisée sur le site d’utilisation du dispositif) et d’autre part, les étapes de
préparation des dispositifs médicaux suivantes, réalisées en stérilisation centrale :
lavage ;
recomposition puis conditionnement ;
stérilisation proprement dite.
La stérilisation centrale s’engage à respecter une charte d’engagement régissant ses relations
avec les services des H.C.L :
1. les services utilisateurs doivent assurer la pré-désinfection des instruments
selon les règles définies par le CLIN (Comité central de Lutte contre les
Infections Nosocomiales) ;
2. la stérilisation centrale a pour mission principale d’assurer le lavage, la
recomposition, le conditionnement, la stérilisation et la mise à disposition
des Dispositifs Médicaux réutilisables conformément à la réglementation
en vigueur (notamment les Bonnes Pratiques de Pharmacie Hospitalière).
Un logiciel métier Advance Medical ® reprend l’ensemble des étapes du processus de
stérilisation. Il est utilisé par les agents pour l’enregistrement et la validation des étapes clefs
et leur apporte des informations nécessaires afin d’assurer le bon déroulement du processus.
Le processus exposé ci-dessous correspond bien au processus de stérilisation classique adapté
bien entendu aux spécificités du fonctionnement des HCL (Figure 8).
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Figure 8 : Circuit des dispositifs médicaux réutilisables à stériliser
Cir
cuit
sal
e
Cir
cuit
pro
pre
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41
2.2.1. Pré-désinfection
En fin d’intervention chirurgicale, l’instrumentiste trie l’instrumentation qui vient d’être
utilisée correspondant au lot patient. Ce lot patient est un élément clef de la traçabilité au sein
du processus de stérilisation. Il s’ensuit la pré-désinfection.
La pré-désinfection est le premier traitement à effectuer sur les objets et matériels souillés.
Selon la norme NF T 72 101 [16], il s’agit « d’une opération au résultat momentané
permettant d’éliminer ou de tuer les micro-organismes et/ou d’inactiver les virus portés par
des milieux inertes contaminés, en fonction des objectifs fixés ». Elle a pour but de diminuer
la taille de la population de micro-organismes et de faciliter le nettoyage ultérieur, de protéger
le personnel lors de la manipulation des instruments et de protéger l’environnement. La pré-
désinfection est réalisée le plus rapidement possible après utilisation du dispositif médical, au
plus près du lieu d’utilisation, avant le nettoyage, selon une procédure approuvée par le
responsable du système permettant d’assurer la qualité.
A défaut d’une pré-désinfection chimique par trempage, mode le plus répandu en France, un
traitement en laveur-désinfecteur intervenant sans délai après utilisation de l’instrumentation
est également possible. L’International Fédération of Infection Control, (IFIC) recommande
l’utilisation de la désinfection thermique le plus souvent possible [17]. C’est une méthode de
pré-désinfection plus sûre, plus rapide et plus efficace. « Elle est généralement plus fiable que
les processus chimiques, ne laisse aucun résidu, se contrôle plus facilement et est non
toxique ».
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2.2.2. Nettoyage
2.2.2.1. Objectifs
D’après le chapitre 9.2 de la ligne directrice particulière n°1 des BPPH [18], le nettoyage est
une étape indispensable avant le conditionnement. Il a pour but d’éliminer les salissures par
l’action physico-chimique d’un produit adapté tel un détergent, conjuguée à une action
mécanique afin d’obtenir un dispositif médical fonctionnel et propre. Le nettoyage doit être
compatible avec le dispositif médical et ne doit pas le détériorer.
Le nettoyage concerne les conteneurs et les plateaux réutilisables, les dispositifs médicaux dès
lors qu’ils ont été déconditionnés, qu’ils aient été utilisés ou non, les dispositifs médicaux en
prêt ou en dépôt et les dispositifs médicaux neufs livrés non stériles qui sont nettoyés selon les
instructions du fabricant. Il est réalisé chaque fois que possible dans une machine à laver.
Celle-ci est adaptée à cet usage et qualifiée.
2.2.2.2. Opérations préalables
La première étape du processus de nettoyage est la réception des armoires au déchargement
des camions. Chaque jour, trois tournées par groupement hospitalier sont organisées :
o tournée « T1 » qui débute à 7h45 et se termine à 9h00.
o tournée la « T2 » de 13h15 à 14h30,
o tournée « T3 » de 17h45 à 20h.
Une tournée compte plusieurs groupements hospitaliers dont l’horaire de déchargement des
camions est constant et spécifique à chaque groupement.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
43
Ensuite, une fois classées par ordre de priorité, les armoires d’un même bloc opératoire sont
amenées en zone de lavage, au niveau des postes de travail occupés par les APS (Agents
Polyvalents de Stérilisation).
Dans un premier temps, les documents de traçabilité sont récupérés dans les armoires afin de
vérifier : la présence de l’étiquette patient spécifique du lot patient, la validation de la pré-
désinfection, l’évaluation de risque de transmission EST (Encéphalopathie Spongiforme
Transmissible) et les anomalies signalées. Les boites et les satellites correspondants à un lot
patient sont ensuite réceptionnés informatiquement. Ce lot patient est réceptionné
informatiquement par un seul agent qui traite en zone de lavage l’intégralité du lot patient.
Deux types de réception sont possibles :
réception standard du lot patient,
réception service, pour les DM utilisés par les services de soins ou
médico-techniques, consultations, …. Dans ce cas, les DM sont
répertoriés grâce à une fiche de dotation et non une fiche de traçabilité
correspondant au lot patient.
Dans un second temps, le tri des DM est réalisé. Les paniers sont sortis des conteneurs. Si
nécessaire, un autre panier identifié est utilisé pour dédoubler le panier initial afin de
permettre un lavage de qualité. Les instruments satellites contenus dans les sachets zippés
sont déposés dans des paniers de lavage identifiés. Ensuite, l’APS scanne son identité (badge
individuel), puis la cuve, le couvercle et le ou les paniers de la boite et les paniers
complémentaires correspondant au lot patient ainsi que l’embase sur laquelle vont être
déposés les éléments de ce lot.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
44
En fin d’enregistrement, l’APS valide le tri des DM. Il existe trois types de validation :
validation au statut standard,
validation au statut urgence, pour les DM à traiter en priorité dans le
cadre d’urgence,
validation au statut périmé, pour les DM non utilisés au bloc mais dont le
délai de validité de l’état stérile n’était plus conforme.
2.2.2.3. Mise en œuvre
Trois circuits sont retrouvés au sein de la zone de lavage :
instruments ne présentant pas de risque prion
instruments présentant un risque prion
bacs et armoires de transport
Les procédés appliqués lors du nettoyage respectent les performances des dispositifs
médicaux : caractéristiques physiques, mécaniques, chimiques ainsi que leur aptitude à
l’emploi et leur qualité fonctionnelle.
Le nettoyage manuel est réservé aux situations où le nettoyage mécanique est impossible ou
non recommandé pour:
les DM très souillés, avant nettoyage en machine : il s’agit alors d’un
prétraitement ;
certains DM très fragiles ;
les DM ne supportant pas l’immersion ou ne résistant pas à une
température comprise entre 50 et 110 °C ;
2 cas concernant les
instruments
1 cas concernant les
matériels de transport
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45
Les DM utilisés chez les patients à risque ou suspects d’ESST au sens de
l’instruction n°449 du 1er décembre 2011[19].
Le nettoyage manuel s’effectue par brossage et/ou écouvillonnage des DM avec une solution
détergente. Le nettoyage est suivi d’un rinçage minutieux et abondant à l’eau de réseau. Un
séchage efficace est effectué sans délai, afin d’éviter toute recontamination avant
conditionnement.
Les ultrasons utilisés dans une gamme de fréquences comprise entre 25 et 50 KHz,
provoquent un phénomène de cavitation de l’eau qui décolle les souillures de leur support. Ce
procédé s’applique surtout aux instruments en acier inoxydable de bonne qualité, qui
présentent une configuration complexe ou des cavités difficilement accessibles. Ce mode de
nettoyage peut compléter un nettoyage manuel ou constituer un pré-nettoyage avant un
traitement en laveur.
Le nettoyage des dispositifs médicaux est réalisé chaque fois que possible dans une machine à
laver appelée laveur-désinfecteur. Celui-ci est adapté à cet usage et qualifié. Le choix de
l’embase de laveur-désinfecteur et du cycle de lavage dépend des caractéristiques spécifiques
et du volume des instruments à nettoyer. Les instruments en paniers vont être positionnés sur
une embase « instrument » et lavés soit en cabines (pour les grands volumes) soit au laveur-
désinfecteur. Deux types de laveur-désinfecteur sont utilisés à la stérilisation centrale des
H.C.L, les cabines de lavage de marque GETINGE et les laveurs-désinfecteurs de marque
BELIMED pour les instruments ne présentant pas de risque prion, et les laveurs-désinfecteurs
de marque MIELE en partie dédiés, aux situations à « risque prion ». Les instruments creux
vont être disposés sur des embases spécifiques, « embase coeliochirurgie » et connectés aux
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
46
dispositifs d’irrigation de ces embases. Enfin les conteneurs vont être placés sur une embase
« conteneurs» ou sur une embase « instrument ». Une fois les embases introduites dans les
laveurs ou cabine, le cycle de lavage est enclenché.
Deux types de procédures sont établis en fonction du « risque prion ». Elles sont décrites sur
les annexes 3 et 4.
2.2.2.4. Objectifs de la recomposition
La recomposition doit permettre de composer une boite avec les instruments nécessaires selon
la disposition souhaitée d’après les recommandations effectuées par les blocs opératoires.
Le conditionnement doit, quant à lui :
permettre le passage de l’agent stérilisant ;
s’opposer à la recontamination après stérilisation ;
s’effectuer toujours avant la stérilisation ;
permettre une utilisation aseptique (exempte de tout microbe, de tout
germe infectieux) de l’instrumentation.
Si les BPPH ne précisent rien sur l’étape de recomposition, son chapitre 10 [20], précise que
le conditionnement doit être effectué le plus précocement possible après le nettoyage afin
d’éviter toute recontamination qui pourrait compromettre le résultat de la stérilisation. Deux
types d’emballages assurent le conditionnement des dispositifs médicaux selon la norme NF
EN 868 relative à l’emballage des dispositifs médicaux stérilisés [21] ;
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
47
le système de barrière stérile : emballage minimal qui empêche la pénétration des
microorganismes et permet la présentation aseptique du produit au point
d’utilisation. Cette notion correspond à l’emballage primaire selon la norme EN
868-1 et peut être rapprochée à la notion de « protecteur individuel de stérilité » tel
qu’il figurait dans la monographie sur le conditionnement de la Pharmacopée
Française.
l’emballage de protection : configuration de matériaux conçue pour éviter tout
dommage au système de barrière stérile et à son contenu depuis leur assemblage
jusqu’au point d’utilisation. Cette notion correspond à l’emballage secondaire
selon la norme EN 868-1.
Le but d'un système d'emballage de dispositifs médicaux stérilisés au stade terminal est de
permettre la stérilisation, la protection physique, le maintien de la stérilité jusqu'au point
d'utilisation, et la présentation aseptique. Il est choisi pour chaque dispositif médical en
fonction de ses caractéristiques physiques, de sa destination et des conditions d’utilisation.
Intégré ou associé au système de conditionnement, ce-dernier comporte un indicateur de
passage apportant la preuve que le dispositif médical a subi un cycle de stérilisation.
2.2.2.5. Mise en œuvre de la recomposition au sein des HCL
La première étape du processus de recomposition est, en sortie des laveurs-désinfecteurs, le
regroupement des différents éléments constituant le « lot patient ». L’ensemble des paniers,
plateaux et conteneurs d’un lot patient est scanné, afin d’assurer la traçabilité informatique,
puis positionné sur la même « échelle » (étagère mobile). Ces « échelles » sont ensuite
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48
acheminées en salle de recomposition, et ordonnancées en fonction de l’ordre de priorité
relatif aux tournées et aux urgences.
La recomposition correspond à l’assemblage des instruments sous une même présentation
(boite, plateau…) pour un type d’intervention donné, et selon des principes établis par
l’équipe chirurgicale. Les APS à l’aide d’un listing informatique visualisable sur le logiciel
métier Advance Medical ® sont en mesure de recomposer chaque boite. Ils vérifient que tous
les DM sont présents, et qu’il n’y a pas d’instrument manquant ou en trop. L’aspect et les
performances des dispositifs médicaux sont également contrôlés avant le conditionnement.
Les instruments doivent être secs, propres, fonctionnels et lubrifiés si besoin. De plus, afin
d’assurer une stérilisation efficace, il peut être nécessaire de démonter tout ou partie de
certains instruments, selon les recommandations des fournisseurs. Les instruments sont
ensuite conditionnés, soit dans des conteneurs réutilisables, soit dans des conditionnements à
usage unique, souples, pour les sets et les satellites (pliage pasteur avec feuilles en non-tissé,
sachets ou gaines associant papier et en film plastique thermoscellable).
Pour les conteneurs réutilisables, une fois la recomposition terminée et validée, ceux-ci sont
scellés avec des plombs bleus. Lorsqu’une différence apparaît entre la liste de recomposition
et la composition réelle, l’APS doit renseigner une fiche d’anomalie et sceller le conteneur
avec des plombs rouges. Si la liste est informatisée, les anomalies sont signalées dans le
logiciel métier Advance Medical ® , ce qui permet de générer automatiquement une contre-
étiquette d’anomalie. Dans le cas d’une liste non informatisée, l’APS remplit manuellement
une fiche d’anomalie au format papier. En plus de signaler le caractère conforme ou non d’un
conteneur à stériliser, le plomb (rouge ou bleu) possède un indicateur de passage qui
permettra d’apporter la preuve que le conteneur a subi un cycle de stérilisation. Dans le cas
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49
des conditionnements en sachet ou par pliage, cet indicateur se présente respectivement sous
forme imprimée sur le sachet ou sous forme d'un scotch apposé lors de la confection d’un
pliage.
L’annexe 5 décrit les étapes critiques caractéristiques de la recomposition et du
conditionnement des dispositifs médicaux.
2.2.3. Stérilisation
2.2.3.1. Objectifs
D’après la commission de la Pharmacopée Européenne, pour qu’un dispositif médical ayant
subi une stérilisation puisse être étiqueté « Stérile », la probabilité théorique qu’un micro-
organisme viable soit présent sur ce dispositif doit être égale ou inférieure à 1 pour 106. Il
s’agit du Niveau d’Assurance de la Stérilité (NAS).
L’obtention de la stérilité est déduite du nombre et de la résistance des micro-organismes
constituant la charge microbienne et du procédé de stérilisation utilisé. La charge microbienne
est définie par la taille de la population de micro-organismes viables présente sur un produit et
/ou un emballage. Bien entendu il est nécessaire de maintenir la stérilité au cours de la
manipulation, de la livraison et du stockage du dispositif médical jusqu’à son utilisation [22].
La méthode de stérilisation choisie tient compte de la nature du dispositif médical et des
recommandations du fabricant.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
50
2.2.3.2. Mise en œuvre
La stérilisation est considérée comme un procédé spécial car l’efficacité du procédé ne peut
être vérifiée au moyen d’inspections et d’essais du produit stérilisé. Pour cette raison, il
convient de veiller à la validation des procédés de stérilisation avant leur mise en application,
à la surveillance de leur fonctionnement en routine, ainsi qu’à l’entretien des équipements
utilisés pour la stérilisation. Dans le cadre des directives CE concernant les dispositifs
médicaux, l’apposition d’une étiquette « stérile » n’est admise que si un procédé de
stérilisation validé est utilisé. Les exigences de validation et de contrôle de routine des
procédés de stérilisation des dispositifs médicaux sont spécifiées dans les normes :
NF EN ISO 11 135-1 (en remplacement de la norme EN 550) : Oxyde
d’éthylène - Exigences de développement, de validation et de contrôle de
routine d’un processus de stérilisation pour des dispositifs médicaux ;
NF EN ISO 11 137-1 (en remplacement de la norme EN 552) :
Irradiation - Exigences relatives à la mise au point, à la validation et au
contrôle de routine d’un procédé de stérilisation pour les dispositifs
médicaux ;
NF EN 15 424 (en remplacement de la norme EN 554) : Vapeur d’eau à
basse température - Exigences pour le développement, la validation et le
contrôle de routine des procédés de stérilisation ;
En absence de norme spécifique pour la stérilisation par peroxyde
d’hydrogène, les exigences de la norme NF EN ISO 14937
« Stérilisation des dispositifs médicaux – Exigences essentielles pour la
caractérisation d’un agent stérilisant et pour le développement, la
validation et la vérification de routine d’un processus de stérilisation pour
dispositifs médicaux » sont à respecter.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
51
Il existe plusieurs types de procédé de stérilisation:
stérilisation par la vapeur : méthode de référence dans les établissements
de santé pour tous les dispositifs médicaux thermorésistants ;
stérilisation par diffusion d’H2O2 (Sterrad ® / V-Pro ®) : il s’agit du seul
moyen de stérilisation à basse température disponible en milieu
hospitalier. Cependant, ce procédé comporte d’assez nombreuses
restrictions d’utilisation et est couteux.
La stérilisation par la vapeur d’eau est caractérisée par un cycle spécifique en fonction du
temps, de la température et de la pression. Ce cycle est composé des étapes suivantes : pré-
traitement, plateau thermique, évacuation et séchage puis en fin de cycle retour à la pression
atmosphérique.
Sur les HCL, deux types de plateaux thermiques sont utilisés :
134°C (2.05 bars relatifs) pendant une durée de 18 minutes ;
125°C (1.3 bars relatifs) pendant une durée de 20 minutes, réservé aux
dispositifs médicaux thermosensibles.
La surveillance en routine repose sur un contrôle de procédé, c’est-à-dire des paramètres qui
le régissent. Ce contrôle permet de s’assurer que le cycle de stérilisation s’est déroulé
conformément au cycle de référence établi lors de la qualification des performances. Le
contrôle du procédé repose également sur l’utilisation et la vérification d’indicateurs physico-
chimiques, ainsi que la vérification de la bonne pénétration de la vapeur à l’intérieur des
conditionnements à stériliser. Si l’un de ces contrôles n’est pas satisfait, les produits sont
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52
considérés comme non-stériles. Ainsi, sont réalisés quotidiennement un test de vide
(vérification de l’étanchéité de la chambre des autoclaves) couplé à un test de Bowie Dick
(vérification de la pénétration de la vapeur). De plus à chaque cycle, la libération de la charge
s’effectue après contrôle de paramètres physiques, lecture du diagramme d’enregistrement du
cycle, indicateurs de passage, siccité (absence d’humidité dans et sur les emballages) et
conformité des conditionnements (ni percé, ni déchiré, ni tâché, …). On procède alors à une
libération paramétrique des articles stérilisés [23]. La libération paramétrique consiste à
déclarer un produit comme « stérile » sur base des paramètres physiques du processus plutôt
que sur base d’échantillons testés ou de résultats d’indicateurs biologiques. Un dossier de lot
renseigne le contenu de la charge et le résultat des contrôles basés sur les paramètres
physiques du processus permettant ainsi de contrôler le bon déroulement de la stérilisation en
vue de sa validation et de la libération paramétrique du lot. Enfin, une étiquette de traçabilité
est collée sur chaque conditionnement.
L’annexe 6 décrit la procédure à suivre lors de la stérilisation de dispositifs médicaux à la
vapeur d’eau.
La stérilisation par peroxyde d’hydrogène est réservée à certaines indications, notamment, les
instruments thermosensibles ou incompatibles avec la vapeur d’eau (certains matériels
électriques ou électroniques, optiques du robot chirurgical Da Vinci ®). Néanmoins pour
certains matériaux et certaines formes de dispositifs médicaux, ce procédé de stérilisation est
contre-indiqué. Peuvent être cités notamment ici, les instruments non secs et les matériaux
comme les mousses plastiques qui rendent impossible la réalisation d’un vide poussé, ou
encore la cellulose et dérivés qui absorbent le peroxyde d’hydrogène. Les conteneurs de
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
53
masse métallique supérieure à 4 kg et les instruments avec une lumière interne d’un diamètre
inférieur à 1mm et/ou d’une longueur supérieure à 2m, sont eux aussi contre-indiqués.
La stérilisation centrale des H.C.L dispose de stérilisateurs basse température de marque
Sterrad : 1 Sterrad 100 S ® et 1 Sterrad 200 ®. Les cycles prédéfinis comportent :
une phase de prétraitement qui comprend : vide / « plasma d’air » /
ventilation / vide ;
une première phase de stérilisation avec injection et diffusion de
peroxyde d’hydrogène, puis phase plasma (le plasma est le quatrième état
de la matière dans lequel les molécules sont dissociées sous l’effet d’un
champ électromagnétique pour former des ions, des électrons libres, des
radicaux libres et des molécules excitées) ;
une seconde phase de stérilisation, identique à la précédente ;
une phase de post-traitement avec vide puis retour à la pression
atmosphérique.
Le cycle dure de 60 à 75 min, et la température n’excède pas 45°C, d’où la terminologie de
Stérilisation Basse Température. L’agent stérilisant est présenté sous forme de cassette
contenant les doses de peroxyde d’hydrogène nécessaires pour un nombre de cycles définis. Il
est nécessaire parfois d’utiliser un booster pour la stérilisation de dispositifs médicaux
disposant de canaux internes longs et étroits. Le booster est un dispositif additionnel
contenant 160 µl de peroxyde d’hydrogène à 59%. Un adaptateur permet de le raccorder à
l’une des extrémités du canal de l’instrument à stériliser afin d’assurer la bonne diffusion du
peroxyde d’hydrogène.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
54
En ce qui concerne la libération de la charge, l’automate valide le déroulement correct du
cycle avec impression d’un ticket de cycle. Après chaque cycle, les contrôles suivants doivent
être réalisés sur :
le ticket imprimé sur lequel figurent les paramètres du cycle, à comparer
aux valeurs de référence. Ce ticket comporte le numéro de l’appareil, le
numéro de cycle, la date, la valeur de la pression intérieure de la
chambre, pour chaque étape critique du cycle ainsi que l’heure de début
et de fin de chaque phase ;
les emballages : intégrité et virage des indicateurs de passage ;
l’indicateur biologique, utilisé uniquement avec le Sterrad 100 S ® :
lecture après 24 heures (indicateur non nécessaire avec le Sterrad 200 ®).
Une fois ces contrôles effectués et en cas de conformité de déroulement du cycle, la charge
stérilisée peut être libérée.
L’annexe 7 décrit la procédure à suivre lors de la stérilisation de dispositifs médicaux à basse
température.
2.2.4. Logistique
En sortie d’autoclave, une fois les contrôles effectués et la charge libérée, les conteneurs, les
paniers de satellites et autres instruments conditionnés sont répartis dans les armoires en
fonction du service hospitalier auquel ils sont destinés. La traçabilité des boites est assurée par
les APS qui scannent la boite et l’armoire à expédier, d’où l’intitulé de l’étape réalisée :
« chargement armoire ». Cette étape correspond à l’enregistrement final du processus de
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
55
stérilisation. Chaque Armoire sera contrôlée une ultime fois par un agent « logistique » afin
de s’assurer que chaque boite a été positionnée dans la bonne armoire afin qu’elle soit
expédiée au bon service. Enfin en fonction de l’horaire des tournées, les armoires sont
expédiées par camion dans les services hospitaliers.
2.2.5. Stockage
Le local ou, à défaut, la zone de stockage est spécifique aux dispositifs médicaux stériles,
distinct du stockage de fournitures non stériles. Il permet la distinction des dispositifs
médicaux stériles prêts à être dispensés de ceux en attente de libération. Il est important que le
stockage s’effectue à l’abri de la lumière solaire directe, de l’humidité et de contaminations de
toutes natures. Enfin les dispositifs médicaux stériles ne sont jamais stockés à même le sol.
2.3. Application à la stérilisation Centrale des HCL
Analyser l’organisation de la stérilisation centrale des HCL mise en place pour assurer le
processus de stérilisation des dispositifs médicaux, nous a permis d’identifier les étapes clefs,
le rôle de chaque acteur, et les risques associés à l’activité de stérilisation des dispositif
médicaux. A partir de ces informations il est désormais possible de concevoir des indicateurs
qui permettront d’assurer un suivi tout au long de la chaine de valeur de la stérilisation
centrale des HCL.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
56
2.3.1. Indicateurs
Après avoir réalisé un état des lieux des indicateurs existants, il a fallu déterminer avec « les
clients » (pharmaciens en charge de la stérilisation et ingénieur en production), les champs de
mesure de nouveaux indicateurs. Le choix des clients s’est porté sur un tableau de bord qui
permettra d’évaluer la performance globale de la stérilisation centrale des H.C.L. Trois
champs de mesure ont été retenus:
productivité ;
qualité ;
efficience du service rendu.
Etablis dans le but de mieux comprendre l’évolution de l’activité; les objectifs fixés dans une
première phase pour évaluer ces trois champs de mesure sont assez larges, et par conséquent
peu spécifiques. Les objectifs ainsi définis sont l'amélioration de la productivité, de la qualité,
et l’efficience du service rendu.
Une fois l’activité mieux cernée, l’établissement d’objectifs répondant à la méthode SMART
(méthode vue au paragraphe 1.2.2 Conception de nouveaux indicateurs) s'imposera afin
d’assurer une démarche d’amélioration continue et mieux piloter l’activité de la stérilisation.
Pour atteindre ces objectifs, des critères ont été préalablement sélectionnés.
pour la productivité :
1. productivité des APS et des AME ;
2. polyvalence des APS ;
3. taux d’utilisation des équipements : laveurs et autoclaves.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
57
pour la qualité :
1. boites stériles expédiées conformes ;
pour l’efficience :
1. prévision de l’activité ;
2. répartition de l’activité ;
3. temps/durée de l’activité.
A partir de ces critères nous avons pu définir nos indicateurs,
Indicateurs de productivité :
IND – PROD APS : indicateur permettant de connaitre le nombre d’articles
traités par un Agent Polyvalent de Stérilisation pour chacune des tâches
principales associées à son poste :
- tri ;
- regroupement ;
- recomposition ;
- chargement armoire ;
- linge.
IND – PROD AME : indicateur permettant de connaître le nombre de cycles
d’autoclavage et de cycles de lavage lancés par un Agent de Manutention et
d’entretien, ainsi que le nombre d’embases préparées par l’AME (cycle
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
58
d’autoclavage 125°C, cycle d’autoclavage 134°C, cycle de lavage Instruments,
préparation embases) ;
IND – TEMPS MORTS AME : indicateur permettant de connaître le temps
écoulé entre la fin de la recomposition des boites par les APS et le chargement
des autoclaves par les AME ;
IND – MACHINE : indicateur permettant de connaître le nombre de cycles
effectués par une machine, un laveur, un autoclave ;
Indicateurs de qualité :
IND – BOITE INCOMPLETE : indicateur permettant de connaître le nombre de
boites complètes, incomplètes ou avec des instruments en trop ;
Indicateurs d’efficience :
IND – ACTIVITE PREVISIONNELLE : indicateur permettant de connaître le
nombre de boites traitées par mois durant l’année « n-1 » afin de prévoir l’activité
pour l’année « n ». Cet indicateur permet aussi la comparaison du nombre de
boites traitées pour l’année en cours par rapport aux prévisions ;
IND – REPARTITION DE L’ACTIVITE GH : indicateur permettant de
connaître, pour un groupement hospitalier, le nombre de boites traitées en
fonction des différentes tranches horaires de la journée ;
IND – REPARTITION DE L’ACTIVITE PAR JOUR : indicateur permettant de
connaître la répartition de l’activité jour par jour durant un mois donné ;
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
59
IND – DUREE DE TRAITEMENT D’UNE BOITE : indicateur permettant de
connaître la durée de vie d’une boite à la stérilisation centrale. En d’autres termes,
cet indicateur nous renseigne sur le temps écoulé entre la réception de la boite et
son chargement dans l’armoire en vue de son expédition.
La périodicité d’obtention des résultats de ces indicateurs varie en fonction des indicateurs.
Ainsi les indicateurs IND-ACT PREVISION et IND-BTE INCOMPLETE sont rafraîchis de
manière hebdomadaire alors que les indicateurs IND-MACHINE, IND-PRO APS, IND-PRO
AME, IND-REPART ACT GH et IND-REPART ACT JOUR sont mis à jour tous les mois.
En ce qui concerne les indicateurs PROD-TEMPS MORTS AME et IND-DUREE DE
TRAITEMENT l’obtention du résultat s’effectue de façon manuelle dès que l’utilisateur le
souhaite. Il n’y a donc pas de programmation de la périodicité pour ces deux derniers
indicateurs.
Ci-dessous, le Tableau II récapitule les indicateurs retenus et indique les déterminants clefs
sur lesquels nous nous sommes basés afin d’assurer leurs conceptions.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
60
Tableau II : Synthèse des indicateurs retenus, procédés de conception.
2.3.2. Matériels
La deuxième étape consiste à extraire, collecter et organiser les données chiffrées nécessaires
pour mettre en œuvre ces indicateurs. Empiriquement, il aurait été nécessaire de collecter
l’ensemble de ces informations de façon manuelle mais désormais l’outil informatique permet
de générer des bases de données considérables. Pour concevoir les indicateurs nous avons
utilisé trois logiciels informatiques : le logiciel métier Advance Medical ® pour
l’enregistrement des données et l’extraction directe de celles-ci, le logiciel SAP Business
Augmenter
le nombre
de boîtes
traitées par
mois
de x%
Nombre de
cycles
d’autoclavage
et de cycles de
lavage lancés
par mois
Cycles de
lavages et
d’autoclavage
lancés par les
agents
Productivité
optimisée
Nombre d’articles
traités par mois
Activité due
au nombre
de boites à
traiter
Optimiser la
gestion des
ressources
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
61
Objects ® pour la collecte et le regroupement des données clefs, et le logiciel Excel ® pour la
mise en forme des indicateurs.
2.3.2.1. Enregistrement des données
Tout au long du processus de stérilisation, chaque action réalisée par les agents polyvalents de
stérilisation et les agents de manutention et d’entretien est enregistrée dans le module
utilisateur du logiciel métier Advance Medical ® (Figure 9). Ce logiciel spécialement conçu
par la société Advance Médical répond aux problématiques de traçabilité dans les services de
stérilisation.
Figure 9 : Module utilisateur du logiciel Advance Sté ®.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
62
Le logiciel métier Advance Medical ® offre également aux agents un support informatique qui
les guide dans la réalisation des différentes tâches à effectuer et leur permet de valider chaque
étape du processus de stérilisation. Ce logiciel génère des milliers de données chiffrées
(nombre d’articles triés, heure d’enregistrement ou de validation, nombre de boites
recomposées…) mais également des données qualitatives (nom de l’agent qui a effectué la
tâche, numéro du cycle d’autoclavage, dénomination des articles manquants…). Le logiciel
métier Advance Medical ® offre donc la possibilité d’accéder aux informations qui
permettront de mettre en place les indicateurs souhaités. La complexité à ce stade du projet fut
de trouver le moyen de récupérer ces données qui nous intéressent dans le but de les exploiter.
2.3.2.2. Extraction des données techniques
Pour exploiter les données « brutes », le logiciel Business Objects ® édité par la société SAP a
été utilisé. Business Objects est répertorié dans les logiciels de Business Intelligence [24]. Ce
type d’outils prend une importance croissante dans l’organisation et la stratégie de
l’entreprise. Cet outil, destiné à des utilisateurs non informaticiens, permet d’extraire des
informations à partir d’une base de données en vue de constituer des rapports.
Sans l’utilisation de logiciel adapté, il faut pour extraire les informations d’une base de
données, maitriser les pré-requis suivant:
- connaissance dans le détail l'organisation des données dans la base ;
- connaissance et utilisation du langage SQL (Structured Query Language), langage
standard d’interrogation des bases de données relationnelles.
Ces compétences sont rarement assimilées par des utilisateurs non informaticiens. Pour
résoudre ce problème, Business Objects intègre une interface logicielle appelée "univers".
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
63
Cette interface masque les aspects techniques pour présenter à l’utilisateur une vision métier
des données, en lui proposant des termes professionnels qu’il connait et non des termes
techniques informatiques.
En général, chaque univers correspond à un domaine fonctionnel précis. Un univers est
composé d’objets regroupés en classes et sous-classes. Les objets correspondent aux
différentes informations contenues dans la base de données et accessibles à l'utilisateur. Ces
objets sont nommés en se référant au vocabulaire professionnel de l’utilisateur et sans faire
appel à des termes techniques hermétiques.
Dans le cas traité, il existe un univers spécifique pour la stérilisation centrale (Annexe 8). Cet
univers est divisé en classes dénommées Dispositif Médical, Service/Etablissement, Boite,
Machine, Phase,… Chaque classe regroupe des objets au nombre de trois :
A. indicateurs correspondant à une donnée très souvent numérique qui peut être analysée
(par exemple : nombre d’articles traités, nombre d’emballages traités, quantités réelle
et théoriques d’instruments dans une boite, nombre de cycles, …) ;
B. dimensions qui servira d’axe de synchronisation ou d'exploration (par exemple :
identifiant du dispositif médical, nom du service, liste des boites, dénomination des
étapes, libellé machine, nom ou rôle de l’Agent, date de début et/ou date de fin d’une
phase, …) ;
C. informations rattachées à un objet de type dimension, elles ont pour but de donner une
information complémentaire (de détail) (par exemple, la dimension "Nom de l’Agent"
peut contenir les informations suivantes : civilité, prénom, login, …).
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
64
C’est l’association d’un objet « Indicateur » et d’un (ou plusieurs) objet(s) « Dimension » qui
donne un sens précis à l’INDICATEUR à mettre en place dans une requête. Ainsi par
exemple en créant une requête, avec l’indicateur « Nombre d’articles traités » et les
dimensions « Nom de l’agent », « Date de début », « Date de fin », le rapport généré nous
permettra de connaître le nombre d’articles traités pour un agent donné sur une période
définie par la date de début et la date de fin.
Grâce à Bussiness Objects nous avons pu construire de nombreux rapports, chacun
rassemblant l’ensemble des informations nécessaires à la conception des INDICATEURS
retenus au paragraphe 2.3.1.
Le logiciel métier Advance Medical ® offre également la possibilité d’exploiter les données
brutes sans passer par le logiciel Business Object. Les requêtes du module administrateur
Advance Sté® permettent d’interroger la base de données collectée par le logiciel et de retirer
de nombreuses informations (Figure 10). Cependant nous avons utilisé d’avantage Business
Objects qui permet d’établir une périodicité pour la mise à jour automatique des rapports. De
plus les rapports générés par ce dernier logiciel sont plus agréables à utiliser en termes de
présentation.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
65
Figure 10 : Module administrateur du logiciel Advance Sté ®.
2.3.2.3. Traitement et présentation des données
Pour présenter de manière synthétique et logique les informations obtenues précédemment, le
choix s’est porté sur le tableur Microsoft Excel ®. Il s’agit d’un outil facile d’utilisation qui
permet d’obtenir des graphiques clairs, lisibles et par conséquent faciles à exploiter.
Le paramétrage des différents fichiers Excel ® a été réalisé en utilisant la fonctionnalité des
macros. Une macro est une collection de commandes qui peut être appliquée d'un simple clic.
Les macros ont pour but d'automatiser pratiquement toutes les opérations susceptibles d'être
effectuées dans le tableur Excel ®, telles que les fonctions, les paramètres de mise en forme…
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
66
Grâce à l'utilisation de macros, les données techniques seront transférées automatiquement du
logiciel Business Objects ® vers un fichier Excel ®. Elles seront ensuite formatées par un
ensemble de formules et d’opérations pour apparaître sous la forme graphique définitive de
notre indicateur.
2.3.2.4. Formation aux outils informatiques
Pour être capable d’utiliser le logiciel Business Objects afin de générer les bons rapports avec
les bonnes données et d’élaborer des macros sur le logiciel Excel® afin d’automatiser la mise
en forme des indicateurs, une formation fut nécessaire. Pendant les trois premiers mois de
mon stage à la stérilisation centrale, une lecture approfondie du guide SAP Business Objects
Web Intelligence (version XI 3) de Thierry PETIBON, ainsi que le suivi de nombreux tutoriels
sur les macros Excel ® disponibles en ligne, m’ont permis de développer une base de
connaissance afin de pouvoir utiliser ces logiciels et de comprendre leurs caractéristiques
techniques. Les administrateurs Excel ® ainsi que Monsieur Valin, responsable
informatique/IT des HCL m’ont apporté un précieux soutien. Les connaissances qu’ils m’ont
transmises ainsi que leurs interventions techniques sur des problématiques clefs m’ont été
d’une grande aide.
2.3.3. Résultats
L’extraction des données relatives à l’activité de la stérilisation centrale par l’intermédiaire du
logiciel Advance Sté, la collecte et la manipulation de ces données par le logiciel Business
Objects, et la mise en forme de ces données par l’utilisation de macros Excel® a permis la
conception des indicateurs de suivi de production.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
67
2.3.3.1. Coopération
Tout au long du processus de conception des indicateurs de suivi de production, les
administrateurs du logiciel métier Advance Medical ® et le service technique informatique/IT
des HCL par l’intermédiaire de Monsieur Valin, nous ont apporté leur soutien technique.
Les administrateurs du logiciel métier Advance Medical ® nous ont été d’une grande aide
pour l’élaboration de l’indicateur IND-Durée de traitement qui permet de calculer le temps de
traitement d’une boite à la stérilisation centrale. Pour cet indicateur, le logiciel Business
Objects ® n’a pas été utilisé pour le traitement des données. En effet le calcul d’un espace-
temps est très compliqué sur B.O ce qui ne permettait pas d’extraire les données techniques
souhaitées. Il a donc été mis en place avec l’aide des programmateurs du logiciel métier
Advance Medical ® une édition (sous forme d’une requête) qui nous donne accès aux
informations attendues. La requête peut être actualisée à la demande, par les managers de la
stérilisation centrale à partir du logiciel métier Advance Medical ®.
Monsieur Valin, responsable du service informatique/IT des Hospices Civils de Lyon nous a
apporté un grand soutien, d’une part pour l’élaboration des rapports Business Object ®, et
d’autre part pour la mise en place d’une programmation sur mesure permettant de générer
automatiquement les rapports selon une périodicité hebdomadaire ou mensuelle. L’annexe 9
présente un exemple de la programmation de l’extraction d’un indicateur avec le logiciel
Business Object ®. La programmation sur mesure permet de collecter les données techniques
extraites à partir du logiciel métier Advance Medical ® et de les organiser sous forme de
rapport Business Objects ® sans l’intervention d’un opérateur. Chaque rapport Business
Object ® réunit l’ensemble des informations nécessaires pour la conception d’un indicateur.
Ainsi l’élaboration automatique de ces rapports Business Object ®, toutes les semaines ou tous
les mois, en fonction de l’indicateur permet une mise à jour facilitée des indicateurs.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
68
2.3.3.2. Principes généraux
Le tableau de bord est un outil de management visuel qui doit retenir l’information juste et
utile. En ce qui concerne les indicateurs, l’ensemble des données extraites utilisées pour leurs
conceptions, a été vérifié sur le terrain ou comparé à d’anciens indicateurs mis en place à la
stérilisation centrale. De plus un tableau de bord doit être actualisé périodiquement. En tant
qu’outil celui-ci doit être facile d’utilisation, pratique, de manière à minimiser le temps passé
par les responsables à synchroniser les données.
La collaboration avec un spécialiste du logiciel Business Objects ® a permis d’automatiser
l’actualisation des requêtes construites sous BO. La période d’actualisation retenue varie en
fonction de l’indicateur. Elle peut être mensuelle, hebdomadaire, ou à la demande. Chaque
semaine ou chaque mois, une fois mis à jour, les rapports Businnes Objects ® sont enregistrés
sous forme de fichier d’export sous format *.xls (fichiers nommés « EXPORT EXCEL »).
Exception pour l’indicateur IND-DUREE DE TRAITEMENT dont le rapport servant de
support à son élaboration est obtenu à partir d’une requête Advance Medical ® et non d’une
requête BO. Le rapport Advance Sté est enregistré sous forme de fichier d’export sous le
format *.csv (fichier nommé EXPORT EXCEL – IND-DUREE DE TRAITEMENT).
Dans un second temps, il faut ouvrir le fichier Excel correspondant à l’indicateur à mettre à
jour et cliquer sur le bouton spécifique permettant le lancement de la « MACRO ».
Les données techniques sources sont alors transférées automatiquement du fichier « EXPORT
EXCEL » au fichier Excel correspondant à l’indicateur et vont être traitées par un ensemble
de formules et d’opérations de mise en forme, pour finalement apparaître sous forme de
graphique correspondant à la forme de présentation terminale retenue pour l’indicateur. Les
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
69
graphiques répondent aux règles de présentation d’un bon indicateur, ils sont simples,
explicites et exploitables. Cette automatisation complète du processus d’actualisation des
indicateurs permet à l’utilisateur de mettre à jour l’ensemble des indicateurs en moins de
trente minutes et de diminuer les erreurs relatives à la manipulation des données. Ce procédé
simplifié reste néanmoins complexe. Un mode opératoire a été réalisé pour faciliter la mise à
jour de l’ensemble des indicateurs (Annexe 10).
Par ailleurs, un tableau de synthèse associe pour chaque indicateur, le nom de la requête
Business Objects ® correspondante, la périodicité d’actualisation, le nom du fichier
« EXPORT EXCEL » (Tableau III). Enfin le rôle de l’indicateur permet de mieux
comprendre le cheminement des données techniques au niveau informatique.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
70
Indicateurs - Rafraichissement Programmé
Requête B.O ACTUALISATION EXPORT EXCEL INDICATEUR Objectif
STE003-ACT PREVISION Chaque semaine tous les
dimanche à 19h15 IND - ACT
PREVISION IND-ACT PREVISION
Nombre de boites traitées par mois (Année n-1 et n)
STE004-MACHINE Tous les 1ers de chaque
mois à 6h00. IND – MACHINE IND-MACHINE
Nombre de cycles (lavage/autoclavage)
effectués par machine
STE005-PROD APS Tous les 1ers de chaque
mois à 6h00. IND - PROD APS – A IND-PROD APS
Nombre d’articles, d'emballages traités par un APS pour une
tâche donnée
STE006-REPART ACT GH Tous les 1ers de chaque
mois à 6h00. IND - REPART ACT
GH IND-REPART ACT GH
Nombre de boites traitées pour un
groupement hospitalier donné en fonction de la
tranche horaire
STE007-REPART ACT JOUR Tous les 1ers de chaque
mois à 6h00. IND - REPART ACT
JOUR IND-REPART ACT
JOUR
indicateur nous permettant de connaître pour un mois donné la
répartition de l’activité en fonction du jour.
STE008-BTE INCOMPLETE (lundi)
Hebdomadaire à 23h59 IND - BTE
INCOMPLETE – LU IND-BTE
INCOMPLETE
Nombre de boites complètes, incomplètes, ou avec surplus sur un
mois donné
STE008-BTE INCOMPLETE (mardi)
Hebdomadaire à 23h59 IND - BTE
INCOMPLETE - MA IND-BTE
INCOMPLETE
STE008-BTE INCOMPLETE (mercredi)
Hebdomadaire à 23h59 IND - BTE
INCOMPLETE - ME IND-BTE
INCOMPLETE
STE008-BTE INCOMPLETE (jeudi)
Hebdomadaire à 23h59 IND - BTE
INCOMPLETE - JE IND-BTE
INCOMPLETE
STE008-BTE INCOMPLETE (vendredi)
Hebdomadaire à 23h59 IND - BTE
INCOMPLETE - VE IND-BTE
INCOMPLETE
STE008-BTE INCOMPLETE (samedi)
Hebdomadaire à 23h59 IND - BTE
INCOMPLETE - SA IND-BTE
INCOMPLETE
Indicateurs - Rafraichissement manuel
STE001-TEMPS MORTS AME
à la demande (manuel) PROD - TEMPS MORTS AME
PROD-TEMPS MORTS AME
le temps écoulé entre la fin de la recomposition
des boites par les APS et le chargement des
autoclaves par les AME.
Edition Advance ACTUALISATION EXPORT EXCEL INDICATEUR Objectif
Durée de traitement d'un dispositif entre deux dates
à la demande (manuel) IND - DURÉE DE
TRAITEMENT IND-DURÉE DE TRAITEMENT
Durée de vie d'une boite de la réception au
chargement armoire
Tableau III : Synthèse d'utilisation des indicateurs mis en place
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
71
2.3.3.3. Présentation des indicateurs de productivité
2.3.3.3.1. IND – PROD APS
L’indicateur PROD APS permet de connaitre le nombre d’articles traités par mois par un
agent polyvalent de stérilisation pour chacune des cinq tâches définies comme principales
associées à son poste, à savoir :
le tri ;
le regroupement ;
la recomposition ;
le chargement des armoires ;
le traitement du linge.
Le nombre d’articles de linge traités par mois par un agent a été divisé par dix afin de faciliter
la lecture du graphique à partir d’un unique axe des ordonnées d’échelle comprise entre 0 et
500. Ainsi, si le graphique renseigne que 200 articles de linge ont été traités, en réalité 2000
articles de linge ont été traités par l’APS.
Représentation de l’objectif : L’objectif est mis en évidence par une valeur minimale (limite
inférieure) et une valeur maximale (limite supérieure) pour chacune des cinq tâches
principales réalisées par l’APS. Les valeurs minimales et maximales sont calculées à partir de
la moyenne des articles traités par l’ensemble des APS de la stérilisation centrale des HCL à
laquelle a été affectée une marge de variation de +/- 20%:
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
72
limite inférieure = moyenne*(1-20%)
limite supérieure = moyenne*(1+20%)
Les deux courbes formées par les limites inférieure et supérieure délimitent une plage de
valeur dans laquelle doit se situer chaque agent.
Information apportée par l’indicateur : L’indicateur permet de mettre en évidence chaque
mois l’implication de l’APS dans la productivité de la stérilisation centrale. De plus il permet
d’évaluer la polyvalence des APS. Par exemple dans le cas de l’Agent X ci-dessous (Figure
11), il est possible de remarquer qu’il participe faiblement aux activités de tri et de
regroupement. La polyvalence est très importante à la stérilisation centrale des HCL afin de
mieux gérer les éventuelles absences, mais surtout pour optimiser l’efficience en faisant
passer un agent d’un poste à un autre en fonction de l’activité.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
73
Agent X
Agent
X
Agent X
5 principales tâches associées
au poste d’APS
Nombre
d’article /
d’emballage
traités par
l’agent
Figure 11 : Représentation graphique de l’indicateur PROD APS
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
74
2.3.3.3.2. IND – PROD AME
L’indicateur d’évaluation de la production des AME fonctionne sur le même principe que
l’indicateur précédent relatif à la productivité des APS. Pour les Agents de Manutention et
d’Entretiens, quatre tâches principales représentatives de leur activité ont été retenues, à
savoir :
nombre de cycles d’autoclavage 125°C lancés ;
nombre de cycles d’autoclavage 134°C lancés ;
nombre de cycles de lavage instrument lancés ;
nombre d’embase préparés.
Problème rencontré lors de la conception: Une dimension fausse la collecte des données
techniques par le logiciel Business Object ce qui entraine l’élaboration d’un rapport basé sur
des informations erronées. Ce rapport ne peut pas, par conséquent, être exploité. Malgré l’aide
de l’expert Mr Valin sur ce point, aucune solution n’a été trouvée pour contourner le
problème.
2.3.3.3.3. IND – TEMPS MORTS AME
L’indicateur TEMPS MORTS AME permet de connaître le temps moyen et médian écoulé
entre la fin de la recomposition d’une boite de chirurgie par les APS et le chargement de cette
même boite dans un des autoclaves par les AME en fonction du mois d’activité.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
75
Représentation de l’objectif : L’objectif est un seuil limite à ne pas dépasser représenté par
une ligne orange. Par exemple la moyenne du délai de traitement d’une boite entre la fin de
l’étape de recomposition et le début de l’étape de chargement dans un autoclave, ne doit pas
dépasser 30 minutes (Figure 12).
Information apportée par l’indicateur : L’indicateur met en évidence les temps morts, temps
pendant lesquelles les boites prêtes à être stérilisées ne subissent aucune opération majeure
mais doivent néanmoins être transférées d’un point A à un point B. Connaitre ces temps morts
et agir afin de les réduire permettra de diminuer la durée de traitement d’une boite au sein de
la stérilisation centrale.
Délais de traitement: fin de la Recompo - début de chargement des autoclaves
MOYENNE MEDIANE
Moyenne Annuelle 0:47:04 0:35:00
Janvier 0:45:50 0:35:00
Février 0:48:19 0:35:00
Figure 12 : Représentation graphique de l’indicateur TEMPS MORTS AME
Temps écoulé
entre la fin de
l’étape de
recomposition,
et le début de
l’étape de
chargement
des autoclaves Mois
Moyenne
Annuelle Moyenne
Mensuelle
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
76
2.3.3.3.4. IND – MACHINE
L’indicateur MACHINE permet de connaître le nombre de cycles effectués par une machine
(laveur ou autoclave). Les graphiques IND-CABINE permettent de connaitre pour chaque
cabine le nombre de cycles de lavage d’armoires, de bacs, de sabots effectués et le nombre de
cycles de lavage d’instruments effectués au cours d’un mois déterminé. Les tableaux Lavage
et Autoclave renseignent le nombre de cycles de lavage réalisés pour chaque laveur ou le
nombre de cycles de stérilisation réalisés pour chaque autoclave. La première ligne du tableau
renseigne la moyenne mensuelle sur l’année, la deuxième ligne renseigne le nombre de cycle
réellement effectués sur le mois déterminé (Figure 13).
Représentation de l’objectif : Pas de représentation concrète de l’objectif sur l’indicateur, car
celui-ci correspond seulement à la constatation d’une activité.
Information apportée par l’indicateur : L’indicateur permet de connaitre le nombre de cycles
effectués pour chaque équipement (laveur désinfecteur, cabine de lavage ou stérilisateur) sur
une période donnée. L’objectif est d’observer une homogénéité dans l’utilisation (même
nombre de cycle effectué) des équipements qui ont la même fonction. De plus il peut être
intéressant de mettre cet indicateur en relation avec le nombre d’opérations de maintenance
par machine afin de savoir si les dysfonctionnements, les pannes, … sont liés à un nombre de
cycles important ou à un type de cycle particulièrement problématique.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
77
Exemple pour les Cabines de Lavage, Analyse mensuelle
IND-CABINE
5 cabines permettant le lavage des
armoires/bacs/sabots, et/ou des
instruments
Nombre de
cycle réalisé
Moyenne Mensuelle de cycle par machine et par fonction Lavage ou Autoclavage
BEL 1 BEL 2 BEL 3 BEL 4 BEL 5 BEL 6 BEL 7 BEL 8 BEL 9 MIELE 10 MIELE 11 CAB 1 CAB 2 CAB 3 CAB 4 CAB 5
Nb de cycle/An 382 385 394 301 357 348 298 326 314 134 113 252 259 703 733 771
Moyenne Mensuelle 191 193 197 151 179 174 149 163 157 67 57 126 130 352 367 386
LAVAGE
BEL 1 BEL 2 BEL 3 BEL 4 BEL 5 BEL 6 BEL 7 BEL 8 BEL 9 STERRAD
Nb de cycle/An 199 231 241 218 193 166 120 124 123 98
Moyenne Mensuelle 100 116 121 109 97 83 60 62 62 49
AUTOCLAVAGE
Figure 13 : Représentation graphique de l’indicateur MACHINE
2.3.3.4. Présentation des indicateurs de qualité
Un seul indicateur a été construit dans cette catégorie.
L’indicateur BOITE INCOMPLETE permet de connaître le nombre de boites complètes,
incomplètes ou avec des instruments en trop (surplus) sur un mois donné, transmises par la
stérilisation centrale aux blocs opératoires.
Nombre de
cycles réalisés
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
78
Représentation de l’objectif : L’objectif est un seuil limite à ne pas dépasser représenté ci-
dessous par la ligne orange. D’après l’exemple (Figure 14), le nombre de boites incomplètes
doit être inférieur au tiers du nombre de boites totales traitées.
Information apportée par l’indicateur : Cet indicateur qualité permet de connaitre par mois le
nombre de boites livrées aux services hospitaliers, incomplètes, complètes ou avec un surplus
d’instruments. Le caractère complet d’une boite est directement lié à la qualité du service
rendu par la stérilisation centrale et par conséquent à la satisfaction des services hospitaliers,
même si la cause du caractère incomplet de la boite est le résultat du processus de stérilisation
dont la stérilisation centrale n’est qu’un des éléments.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
79
IND - BTE INCOMPLETE
Nb de
Boites Incomplète Complète Surplus
Moyenne Mensuelle 3079 1209 1842 28
Janvier 0 0 0 0
Février 0 0 0 0
Mars 3079 1209 1842 28
Figure 14 : Représentation graphique de l’indicateur BTE INCOMPLETE
2.3.3.5. Présentation des indicateurs d’efficience
2.3.3.5.1. IND – ACTIVITE PREVISIONNELLE
L’indicateur ACTIVITE PREVISIONNELLE permet de connaître le nombre de boites
traitées par mois durant l’année « n-1 » afin de prévoir l’activité pour l’année « n ». Cet
indicateur permet aussi la comparaison du nombre de boites traitées pour l’année en cours par
rapport aux prévisions.
Représentation de l’objectif : L’objectif est de savoir si l’activité réalisée est similaire aux
prévisions, représentées sur la Figure 15 par le rond orange , avec un écart accepté de plus
Nombre
de boites
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
80
ou moins dix pourcents. Si l’activité est en-dessous ou au-dessus de cette prévision, la qualité
de la prévision est considérée non satisfaisante.
Information apportée par l’indicateur : L’indicateur permet de vérifier si les prévisions ont été
correctement réalisées en les comparant avec les résultats réellement obtenus pour l’année
analysée. Il est capital que les prévisions se rapprochent le plus possible de la réalité car il en
découle toute la programmation de l’activité en terme de personnel et de répartition des
postes.
2013 2014
JANV. 3730 7324
FÉVR. 4262 7143
MARS 4583 1717
AVR. 4826
MAI 4489
JUIN 6355
JUIL. 6220
AOÛT 3824
SEPT. 6516
OCT. 7813
NOV. 6781
DÉC. 6227
MOY MENSUELLE 5469 5395
0100020003000400050006000700080009000
PRÉVISION D'ACTIVITÉ
2013
2014
Figure 15 : Représentation graphique de l’indicateur ACTIVITE PREVISIONNELLE
Nombre de boite traitées respectivement
en 2013 et 2014 en fonction du mois
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
81
2.3.3.5.2. IND – REPARTITION DE L’ACTIVITE GH
L’indicateur REPARTITION DE L’ACTIVITE GH permet de connaître, pour chaque tranche
horaire de trente minutes, le nombre de boites traitées en fonction des différents groupements
hospitaliers par jour.
Représentation de l’objectif : Pas d’objectif ici, l’indicateur fait juste un état des lieux.
Information apportée par l’indicateur : L’indicateur nous permet de connaitre comment se
répartit le traitement des boites dans la journée en fonction du groupement hospitalier.
D’après l’exemple donné (Figure 16), il est possible de remarquer que les Mardi, de 6h à 9h30
une part importante de l’activité est dédiée au traitement des boites en provenance de l’hôpital
Edouard Herriot. Il peut être remarqué également que l’activité de traitement de la totalité des
boites d’un groupement hospitalier se repartit sur l’ensemble de la journée et que plusieurs
groupements hospitaliers sont traités simultanément. En principe les groupements hospitaliers
devraient être pris en charge de manière successive, mais les temps de cycle différents ainsi
que les boites traitées en urgence créent des décalages. Cela explique l’observation faite de
traitements simultanés de boites appartenant à différents groupements hospitaliers.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
82
IND-REPART ACT GH
Figure 16 : Représentation graphique de l’indicateur REPART ACT GH
2.3.3.5.3. IND – REPARTITION DE L’ACTIVITE PAR JOUR
L’indicateur REPARTITION DE L’ACTIVITE PAR JOUR permet, en fonction du nombre
de boites traitées, de connaître la répartition de l’activité journalière moyenne durant un mois
donné. La répartition de l’activité par jour est calculée d’après la formule ci-dessous :
pourcentage de l’activité réalisée le lundi sur un mois donné = Somme du nombre
de boites traitées les lundi / Nombre total de boites traitées dans le mois.
Représentation de l’objectif : L’objectif ici est de connaitre la part d’activité par jour de
semaine. Cette part d’activité qui correspond au nombre de boites traitées par jour est
représentée par chaque part du graphique en secteur.
Tranche horaire
Groupements
Hospitaliers
Nombre
de boites
traitées
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
83
Information apportée par l’indicateur : L’indicateur permet de savoir quel jour l’activité est
minimum ou maximum. Ainsi d’après le graphique en secteur de la figure 17, il peut être
observé que l’activité est moins importante le samedi et le lundi. Le samedi la stérilisation
n’est ouverte que de 6h30 à 16h30 soit 5 heures de moins par rapport aux autres jours de la
semaine ce qui explique cet écart d’activité. Le lundi, la stérilisation est ouverte selon ses
horaires habituelles, néanmoins le nombre moyen de boites traitées les lundi est inférieur au
nombre moyen de boites traitées les autres jours de la semaine, les mardi, les mercredi, les
jeudi, ou les vendredi. Il y a donc des actions potentielles à mettre en place pour améliorer la
performance de la stérilisation centrale le lundi.
IND - REPART ACT JOUR
Figure 17 : Représentation graphique de l’indicateur REPARTITION DE L'ACTIVITE PAR JOUR
2.3.3.5.4. IND – DUREE DE TRAITEMENT D’UNE BOITE
L’indicateur DUREE DE TRAITEMENT D’UNE BOITE permet de connaître la durée de vie
d’une boite à la stérilisation centrale. En d’autres termes, cet indicateur renseigne sur le temps
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
84
écoulé entre la réception de la boite et son chargement dans l’armoire en vue de son
expédition.
Représentation de l’objectif : L’objectif de la stérilisation centrale est de traiter les boites à
stériliser sous un délai de 24 heures. L’objectif de 24 heures ne figure pas sur cette
représentation schématique de l’indicateur pour des raisons d’échelles. En vue des bonnes
performances de la stérilisation centrale, l’objectif pourrait être revu et réduit. Les graphiques
de la figure 18 font référence à la durée de traitement des boites classiques et à la durée de
traitement des boites traitées en urgence.
Information apportée par l’indicateur : L’indicateur permet de connaître les délais moyens de
traitement d’une boite en configuration normale mais également en configuration d’urgence.
Entre les quartiles inférieurs et supérieurs sont représentées 50% des boites traitées.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
85
MÉDIANE DURÉE DE TRAITEMENT D'UNE BOITE
URGENCE
Médiane quartile inf quartile sup
Nb de boite Médiane quartile inf
quartile sup
Nb de boite
Annuel
Janvier 7:46:00 6:27:00 9:07:00 7225 4:13:00 3:37:15 5:46:15 36
Février 8:58:30 7:42:00 10:16:00 6848 4:17:00 3:52:00 4:38:15 24
Figure 18 : Représentation graphique de l’indicateur DUREE DE TRAITEMENT D'UNE BOITE
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
86
2.3.4. Tableau de bord
En mai 2014, le tableau de bord n’était pas finalisé. Actuellement ce dernier a été élaboré et
est en cours de validation.
La prochaine étape consiste à réunir l’ensemble des acteurs de la direction de la stérilisation
centrale afin de valider un tableau de bord qui réponde spécifiquement à leurs attentes. Afin
de réaliser celui-ci il faudra déterminer quels indicateurs doivent être conservés. En effet un
tableau de bord compte théoriquement quatre ou cinq indicateurs, dans notre cas neuf ont été
élaborés, par conséquent une sélection devra être effectuée. De plus il est important de mettre
en avant certains indicateurs par rapport à d’autres. Un tableau de bord doit être structuré et
faire ressortir les informations les plus importantes.
Dans un second temps, les questions de l’exploitation et de la communication du tableau de
bord devront être posées. L’analyse des tendances des indicateurs comparées périodiquement
doit être mis en évidence par exemple à l’aide de flèches , de pictogrammes ou de
smileys . Un espace pour les commentaires doit également être prévu afin d’expliquer de
manière synthétique la raison des écarts par rapport aux objectifs fixés. Le tableau de bord est
un outil de management intégré dans une démarche d’amélioration continue. Il ne sera
d’aucune utilité s’il n’est utilisé que pour constater les points positifs ou négatifs d’une
activité. Il doit être exploité afin de mettre en évidence les axes d’amélioration d’un processus
dans le but d’atteindre les objectifs définis. Par conséquent, son exploitation doit être inscrite
dans la durée. L’analyse du tableau de bord doit conduire en la mise en place d’actions
préventives ou correctives. En comparant les tableaux de bord périodiquement, c’est-à-dire en
suivant les tendances, il sera possible de déterminer si une action est bénéfique ou non. Il peut
être intéressant d’intégrer au tableau de bord un tableau qui récapitule l’ensemble des actions
menées, les délais à respecter, la personne responsable du projet, et l’objectif souhaité à
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
87
atteindre. Le tableau de bord est l’outil idéal du management participatif et un support
efficace de communication. Bien entendu il est fondamental pour la direction, avant
communication du tableau de bord, de cibler quelles informations doivent être communiquées
et à quels membres du personnel. Il peut être intéressant au niveau de l’architecture du
document, de prévoir plusieurs parties indépendantes qui pourront être diffusées à des
personnes différentes en fonction par exemple de leurs niveaux hiérarchiques.
Communiquer les résultats issus des tableaux de bord permet de :
faire le point sur les résultats obtenus et les actions d’amélioration mises en place ;
mettre en évidence aussi bien les succès que les échecs, pour en tirer des
enseignements et mettre en œuvre les actions nécessaires ;
expliquer les objectifs et les marges de progrès visés ;
mobiliser le personnel de l’organisme.
Un tableau de bord de type QCD très présent dans les zones de production de l’industrie
pharmaceutique et renseignant trois indicateur clefs ; Q comme Qualité, C comme coût et D
comme délais serait idéal pour sensibiliser le personnel de la stérilisation centrale des HCL
[25].
2.3.5. Actualités en 2016
Les indicateurs vivent et évoluent avec le temps et en fonction de l’activité de la stérilisation
centrale des HCL. Deux ans après la mise en place des indicateurs décris dans la partie 2.2.3
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
88
résultat, ce paragraphe a pour objectif de faire le point sur le devenir des indicateurs, leurs
utilisations, leurs évolutions ou leurs éventuels abandons.
2.3.5.1. Devenir des indicateurs développés
Les indicateurs développés en 2013 ont inspiré les indicateurs suivis à la stérilisation centrale
des HCL en 2016. Certains indicateurs comme l’indicateur BOITE INCOMPLETE ont été
conservés. D’autres indicateurs, comme les indicateurs ACT PREVISIONNELLE,
MACHINE, REPART ACT GH, REPART ACT JOURS, DUREE DE TRAITEMENT ont
été retravaillés, afin d’exploiter les données selon d’autres modalités. Enfin les indicateurs
PROD APS et TEMPS MORTS AME ne sont dorénavant plus suivis. Le tableau IV fait un
état des lieux de l’utilisation des indicateurs développés en 2013.
INDICATEUR UTILISATION
STE003-ACT PREVISION Données récupérées et exploitées selon une autre modalité
STE004-MACHINE Données récupérées et exploitées selon une autre modalité car
l’extraction BO ne permet toujours pas (mars 2016) de récupérer le type de cycle par machine
STE005-PROD APS Indicateur non utilisé dans l’immédiat car indicateur sensible d’un point de vue « gestion du personnel », mais son utilisation est de
nouveau envisagée sur l’année 2016
STE006-REPART ACT GH Données récupérées et exploitées selon une autre modalité
STE007-REPART ACT JOUR Données récupérées et exploitées selon une autre modalité
STE008-BTE INCOMPLETE Indicateurs toujours suivis
STE001-TEMPS MORTS AME
Indicateur plus suivis
Durée de traitement d'un dispositif entre deux
dates
Indicateur toujours suivi avec modification des formules de calcul depuis l’ouverture de nuit du service
Tableau IV : Devenir des indicateurs développés en 2013
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
89
Les représentations graphiques des indicateurs conservées ont été modifiées (Figure 19).
indicateur BTE INCOMPLETE
indicateur DUREE DE TRAITEMENT D'UNE BOITE
Figure 19 : Nouvelles représentations graphiques des indicateurs conservés en l’état
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
90
2.3.5.2. Indicateurs et tableaux de bord en 2016
Dans le cadre de la politique de management de la qualité, conduite par la pharmacienne
assistante nommée Responsable Assurance Qualité, la mise en place d’outils de management
de qualité (indicateurs qualité et tableau de bord) a été initiée en cours d’année 2015. Ce
travail, dont le périmètre englobe l’ensemble du process de stérilisation, comprenait les étapes
suivantes :
1. synthèse des indicateurs qualité existants au sein de la stérilisation centrale des
HCL ;
2. proposition et synthèse de nouveaux IQ ;
3. constitution d’un tableau de bord.
Les différents indicateurs qualité retenus sont présentés brièvement, à savoir :
1. Impact du process de stérilisation sur la composition d’un PO (PO = Plateau
Opératoire)
a. Objectifs
i. évaluer la perte d’instrument(s)
ii. assurer une recomposition correcte
iii. assurer un rôle pédagogique auprès des APS
b. Champ de mesure : lavage, recomposition
c. Calcul : Taux : Nombre de PO avec des anomalies générées / Nombre
total de PO contrôlés
2. Justesse de l’information transmise concernant les instruments manquants d’un
PO
a. Objectifs
i. assurer une transmission juste des informations concernant les
instruments manquants d’un PO aux services clients
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
91
ii. assurer un rôle pédagogique auprès des APS
b. Champ de mesure : recomposition
c. Calcul : Taux : Nombre de PO avec clip conforme/ Nombre total de PO
contrôlés
3. Qualité de recomposition d’un PO
a. Objectifs
i. assurer la conformité d’un PO : propreté, remontage et
protection des instruments, agencement
ii. assurer un rôle pédagogique auprès des APS
b. Champ de mesure : recomposition
c. Calcul : Taux : Nombre de PO avec critères qualités conformes /
nombre total de PO contrôlés
4. Adéquation contenu des bacs-bordereau d’envoi] des unités de soins
a. Objectifs
i. assurer le remplissage correct des bordereaux par les unités de
soins
ii. assurer un rôle pédagogique auprès des unités de soins
b. Champ de mesure : unités de soins
c. Calcul : Taux : Nombre total de bordereaux concordants / nombre total
de bordereaux contrôlés
5. Non conformités déclarées par les services clients sur la plateforme ENNOV®
a. Objectifs
i. objectiver les non conformités des services clients (perception
de la qualité du service)
ii. améliorer le process
b. Champ de mesure : Process complet
c. Calcul : Nombre de NC déclarées / mois
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
92
6. Taux de service
a. Objectif : évaluer le nombre de PO rendus à l’heure
b. Champ de mesure : Process complet
c. Calcul : % de PO rendus à la bonne tournée/semaine (tournée de la
réception/tournée du chargement armoire)
7. Nombre de PO traités par mois
a. Objectif : suivi de l’activité
b. Champ de mesure : Process complet
c. Calcul : Nombre de PO traités / mois
d. Correspondance : IND –ACT PREVISION
8. Délai de traitement des PO
a. Objectif : évaluer le délai de traitement des PO standards et des PO
demandés en urgence
b. Champ de mesure : Process complet
c. Calcul : Calcul du temps écoulé entre la réception au lavage et le
chargement armoire
d. Correspondance : IND – DUREE DE TRAITEMENT D’UNE BOITE
9. Nombre de PO complets
a. Objectif : évaluer la proportion de PO complets (clips bleus)
b. Champ de mesure : Recomposition
c. Calcul : % de clips bleus/nombre de PO faites dans la journée
d. Correspondance : IND – BTE INCOMPLETE
10. Formation du personnel
a. Objectifs :
i. suivi du nombre d’heures de formation
ii. pilotage des actions de formation
b. Champ de mesure : Process complet
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
93
c. Calcul : Nombre d’heures de formation / nombre de personnel concerné
Ce travail a permis de proposer une tableau de bord qui est actuellement en cours de
validation au sein de la stérilisation centrale des HCL (Figure 20).
Figure 20 : Proposition d’un tableau de bord "indicateurs qualité" PROCESS
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
94
Figue 20 (suite) : Proposition d’un tableau de bord "indicateurs qualité" PROCESS
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
95
CONCLUSION
Le contexte législatif et réglementaire propre à l’activité hospitalière de stérilisation a
considérablement évolué au cours de ces 20 dernières années. Depuis 1997, la création d'une
unité centrale de stérilisation pour les établissements de soins est préconisée. Les Hospices
Civils de Lyon (HCL) ont choisi de franchir une étape supplémentaire en créant une seule
structure regroupant l’ensemble des activités de stérilisation pour l’ensemble des quatre
groupements hospitaliers des HCL sur l’agglomération lyonnaise. Parallèlement, les réformes
hospitalières engagées depuis 2003 ont conduit à des modifications organisationnelles du
système de santé. Une des évolutions principales est la restructuration des hôpitaux en pôles
d’activités gérés comme des entreprises. Dans le cadre de cette nouvelle organisation, la
stérilisation centrale de Lyon, rattachée au Pôle d’Activité Pharmaceutique, doit également
répondre à de nouvelles normes de gestion.
L’encadrement assure, entre autres, la responsabilité du pilotage de l’activité de production de
la stérilisation centrale. La dynamique de ce pilotage consiste à déterminer et à déployer les
objectifs selon une stratégie d’amélioration continue de la production préalablement définie.
Dans ce contexte, les indicateurs et les tableaux de bord sont des outils indispensables au
pilotage d’un organisme, d’une équipe, d’un processus, pour atteindre les objectifs visés. Leur
mise en place est implicitement obligatoire selon les termes de l'article L. 6113-1 du code de
la santé publique qui précise qu’afin « de disposer des soins de qualité, les établissements de
santé publics ou privés, sont tenus de disposer des moyens adéquats et de procéder à
l’évaluation de leur activité ».
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
96
A travers ce travail, nous avons expérimenté la mise en place, à la stérilisation centrale des
Hospices Civils de Lyon de différents Indicateurs Qualité ou de Performance afin de
constituer un tableau de bord – outil indispensable au pilotage d’un organisme.
Pour cela, nous avons dans un premier temps étudié les paramètres importants qui doivent
être pris en compte pour développer un outil d’évaluation de l’activité, que ce soit en termes
de production ou de qualité. Si dans ce domaine, respecter un standard lors de la conception
de nouveaux indicateurs est capital, celui que nous avons présenté dans ce mémoire,
correctement appliqué, doit permettre aux managers de sélectionner l’information clef qui
reflète au mieux le processus à analyser. Son objectif est de permettre aux utilisateurs
d’apprécier simplement et rapidement l’évolution de l’activité dans le temps et de juger
l’impact des actions menées. Dans un second temps nous avons analysé le processus général
de la Stérilisation Centrale des Hospices Civils de Lyon pour évaluer la pertinence des
indicateurs existants et entreprendre le développement de nouveaux indicateurs. De plus
comprendre les rôles des différents acteurs, leurs attentes, afin de proposer des indicateurs
répondant le mieux à leurs besoins fut déterminant. Nous avons ensuite appliqué la
méthodologie et utilisé différents logiciels d’exploitation informatique (Business Object ®,
Microsoft Excel ®)pour sourcer, traiter, et présenter l’information sous forme de « Key
Performance Indicateurs ». Un total de X indicateurs de performance a ainsi été créé.
Enfin nous avons apporté des conseils en vue de l’intégration des « Key Performance
Indicateurs » sous forme de tableau de bord, non encore mis en forme physique à l’issue de ce
travail. Ces conseils portent sur le suivi de la performance au long terme, la mise en place
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
97
d’actions d’amélioration et la communication du tableau de bord en interne. Ils ont pour
objectifs d’aider l’encadrement de la mise en place en pratique du travail effectué.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
98
RÉFÉRENCES
[1] Circulaire 672 DGS/VS2-DH/EM1/EO1/97 du 20 octobre 1997 relative à la stérilisation
des dispositifs médicaux dans les établissements de santé.
[2] Ministère de la santé et des solidarités. Nouvelles organisations et architectures
hospitalières.
http://www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/Guide_nouvelles_organisations_et_architectures_hospitali
eres.pdf
[3] Article L.6113-1 du code de la santé publique.
[4] B.Froman, C.Gourdon. Dictionnaire de la qualité. AFNOR; mai 2003.
[5] Roger Aïm. Indicateurs et tableaux de bord. AFNOR; février 2011.
[6] F.Juglaret. Indicateurs & tableaux de bord pour la prévention des risques en santé-sécurité
au travail ; avril 2013.
[7] O.Cerutti, B.Gattino. Indicateurs et tableaux de bord. AFNOR; décembre 1992.
[8] Noël Mamère. La dictature de l’audimat. LA DÉCOUVERTE/Enquêtes; novembre 1988.
[9] AFNOR. NF FD X-171. Système de management de la qualité, Indicateurs et tableaux de
bord. Saint-Denis La Plaine : AFNOR; juin 2000.
[10] Alain-Charles Martinet, Ahmed Silem. Lexique de gestion. 6e.éd. DALLOZ; juillet
2003.
[11] Ramez Cayatte. Bâtir une équipe performante et motivée. EYROLLES; février 2007.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
99
[12] Indicateurs utilisés dans l’industrie en fonction du champ
d’application.www.Indicateurs-performance.fr
[13] Patrick Iribarne. Les tableaux de bord de la performance. 3e.éd. DUNOD; novembre
2009.
[14] Caroline Selmer. Concevoir le tableau de bord. 3e.éd. DUNOD; mars 2011.
[15] Bonnes pratiques de pharmacie hospitalière. Ligne directrice particulière n°1 :
Préparation des dispositifs médicaux stériles, 1e.éd. juin 2001.
[16] AFNOR. NF T 72 101. AFNOR; 1981.
[17] IFIC, Basic concepts of infection control
[18] Bonnes pratiques de pharmacie hospitalière. Ligne directrice particulière n°1 :
Préparation des dispositifs médicaux stériles, Chap 9 – Nettoyage. 1e.éd. juin 2001.
[19] Instruction N° DGS/R13/2011/449 du 1er décembre 2011 relative à l’actualisation des
recommandations visant à réduire les risques de transmission d’agents transmissibles non
conventionnels lors des actes invasifs.
[20] Bonnes pratiques de pharmacie hospitalière. Ligne directrice particulière n°1 :
Préparation des dispositifs médicaux stériles, Chap 10 – Conditionnement. 1e.éd. juin 2001.
[21] AFNOR. NF EN 868. Matériaux et systèmes d’emballage pour les dispositifs médicaux
stérilisés au stade terminal. AFNOR; septembre 2009.
[22] AFNOR. NF EN 556. Stérilisation des dispositifs médicaux - Exigences relatives aux
dispositifs médicaux en vue d'obtenir l'étiquetage STERILE. AFNOR; février 2002.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
100
[23] AFNOR. NF EN ISO 14937.Exigences générales pour la caractérisation d'un agent
stérilisant et pour la mise au point, la validation et la vérification de routine d'un processus de
stérilisation pour dispositifs médicaux. AFNOR; décembre 2009.
[24] Thierry Petibon. SAP BusinessObjects Web Intelligence (version XI 3). ENI; mars
2010.
[25] Sanofi Pasteur. Formation Lean Management; mars 2011.
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
101
ANNEXES
Annexe 1 : Guide de lecture des indicateurs check-list (Hospices Civils de Lyon) .............................. 102
Annexe 2 : Plan de la stérilisation centrale desHospices Civils de Lyon.............................................. 103
Annexe 3 : Logigramme de lavage des dispositifs médicaux ne présentant pas de risque prion ....... 104
Annexe 4 : Logigramme de lavage des dispositifs médicaux présentant un risque prion .................. 105
Annexe 5 : Logigramme de recomposition/conditionnement des dispositifs médicaux .................... 106
Annexe 6 : Logigramme vapeur ........................................................................................................... 107
Annexe 7 :*Logigramme sterrad ......................................................................................................... 108
Annexe 8 : Univers Advance Stérilisation ............................................................................................ 109
Annexe 9 : Exemple de la programmation de l’extraction d’un indicateur avec le logiciel Business
Object ® ............................................................................................................................................... 110
Annexe 10 : Mode opératoire pour la mise à jour des indicateurs ..................................................... 111
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
102
Annexe 1 : Guide de lecture des indicateurs check-list (Hospices Civils de Lyon)
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
103
Annexe 2 : Plan de la stérilisation centrale desHospices Civils de Lyon
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
104
Annexe 3 : Logigramme de lavage des dispositifs médicaux hors « risque prion »
Instrument utilisé hors
« risque PRION »
Lavage au Turbocid ® Pièce à main
de
dentisterie
Instrument creux ne
pouvant être déposé sur
une embase de
coeliochirurgie
Lavage manuel ou aux ultrasons
Lavage manuel
Lavage au aux ultra-sons
Instrument pouvant
être lavé en laveur
désinfecteur
Instrument
nécessitant un pré-
traitement avec ultra-
sons
Lavage en laveur-désinfecteur ou en
cabine
Plateaux et
Conteneurs
Instruments en paniers Instruments creux sur embase
coeliochirurgie
Dépôt des conteneurs et
plateaux sur embase
« conteneurs » ou sur
embase « instruments »,
en complément.
Dépôt des instruments sur
embase « instruments ».
Dépôt des instruments sur
les embases spécifiques et
connexion aux dispositifs
d’irrigation des laveurs.
Embase chargées dans les
laveurs
Embase chargées dans les
laveurs ou cabine
Lancement du cycle de lavage.
OUI
OUI
OUI
OUI
NON
NON
NON
NON
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
105
Annexe 4 : Logigramme de lavage des dispositifs médicaux dans un contexte « risque prion »
Instrument utilisé présentant un
risque PRION
Situation précédemment
décrite
Traitement
inactivant réalisé
au bloc?
Instrument creux ne
pouvant être déposé
sur une embase de
coeliochirurgie ?
Lavage manuel inactivant dans
un local spécifique
Lavage manuel inactivant dans
un local spécifique
Instrument ne
pouvant être lavé
en machine?
Lavage en laveur-désinfecteur ou
en cabine
Disposition des paniers
sur embases
identifiées « prions ».
Embase rentrées dans
Laveurs MIELE
Lancement du cycle prions.
OUI
OUI
OUI
NON
NON
NON
DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)
106
Annexe 5 : Logigramme de recomposition / conditionnement des dispositifs médicaux
Matériel rassemblé par lot patient en
sortie laveur.
Instruments
secs
?
Séchage complémentaire
Recomposition des boites ou paniers Mise en sachets (double emballage systématique)
Stérilisation vapeur ou STERRAD
OUI
OUI
OUI
NON
NON
NON
Vérifications des instruments
Instruments
Propres
?
Lavage manuel Retour en salle lavage
Lubrification des instruments Instruments
ayant besoin
d’être lubrifié
?
Recomposition,
Instruments
fonctionnels
?
Identifier au moyen d’un cadenas rouge et
remplir la fiche d’anomalie
OUI
NON
Scellage des sachets
Fermeture du
conteneur
Double emballage
emballage
Chargement des embases
Chargement des
paniers
Préparation de la charge
Remplacer
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Annexe 6 : Logigramme de stérilisation des dispositifs médicaux à la vapeur
Boites ou plateaux
recomposés et conditionnés
Sachets disposés dans les paniers
Dépose des paniers contenant les sachets
sur l’embase.
Dépose des conteneurs et plateaux
enveloppés sur les embases.
Contrôles du cycle et des emballages.
Mise en attente de libération.
Libération paramétrique de la charge.
Réaliser le test d’étanchéité +
Bowie-Dick avant le lancement
du premier cycle.
Chargement du stérilisateur, choix du
cycle, départ et déroulement du cycle.
Cycle terminé
Remplir la fiche de composition de
charges.
Transfert des embases sur les tables de
chargement.
Ouverture de la porte et
déchargement automatique. Retour des
embases par le
SAS de
transfert.
ZONE déchargement
stérilisateurs
ZONE chargement stérilisateurs
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Annexe 7 : Logigramme de stérilisation des dispositifs médicaux à basse température
Recomposition effectuée,
Constitution du sachet en Tyvek (Sachet spécifique
pour sterradR) + Soudure du sachet.
Chargement et mise en route du SterradR.
Libération paramétrique de la charge.
Mise en place des indicateurs
physico-chimiques et
biologiques.
Contrôle du cycle et des emballages
Vérification du ticket d’édition.
Vérification des données de l’IMS (système de
monitorage indépendant)
Mise en Culture de l’indicateur biologique (résultat
sous 24h)
Stérilisation
Cycle terminé
Déchargement manuel
ZONE déchargement stérilisateurs
ZONE chargement stérilisateurs
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Annexe 8 : Univers Advance Stérilisation
Univers Avance stérilisation
Classes
Objet dimension
Objet information
Objet Indicateur
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Annexe 9 : Exemple de la programmation de l’extraction d’un indicateur avec le logiciel Business Object ®
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Annexe 10 : Mode opératoire pour la mise à jour des indicateurs
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L’ISPB - Faculté de Pharmacie de Lyon et l’Université Claude Bernard Lyon 1 n’entendent donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses ; ces opinions sont considérées comme propres à leurs auteurs.
L’ISPB - Faculté de Pharmacie de Lyon est engagé dans une démarche de lutte contre le plagiat. De ce fait, une sensibilisation des étudiants et encadrants des thèses a été réalisée avec notamment l’incitation à l’utilisation d’une méthode de recherche de similitudes.
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DELPECH Mathieu
MISE EN PLACE D’INDICATEURS DE SUIVI DE PRODUCTION AU SEIN DE LA STERILISATION
CENTRALE DES HOSPICES CIVILS DE LYON
Th. D. Pharm., Lyon 1, 2016, 111 p.
RESUME
Les réformes hospitalières engagées depuis 2003 ont conduit à des modifications
organisationnelles du système de santé. Une des évolutions principales est la restructuration des
hôpitaux en pôles d’activités gérés comme des entreprises. Dans le cadre de cette nouvelle
organisation, la Stérilisation centrale des Hospices Civils de Lyon, rattachée au Pôle d’Activité
Pharmaceutique, doit également répondre à de nouvelles normes de gestion.
L’encadrement de la Stérilisation Centrale assure, entre autres, la responsabilité du pilotage
de l’activité de production de Dispositifs Médicaux Stériles. La dynamique de ce pilotage consiste
à déterminer et déployer les objectifs selon une stratégie d’amélioration continue de la
performance préalablement définie.
A travers ce travail, nous avons expérimenté la mise en place à la stérilisation centrale des
Hospices Civils de Lyon de différents Indicateurs Qualité ou de Performance afin de constituer un
tableau de bord – outil indispensable au pilotage de toute structure de production. Pour cela nous
avons dans un premier temps étudié les paramètres importants qui doivent être pris en compte
lorsque l’on souhaite développer un outil d’évaluation de l’activité et/ou de la performance. Dans
un second temps, après avoir analysé le processus général de la Stérilisation centrale des Hospices
Civils de Lyon des indicateurs pertinents ont été définis et développés.
Nous avons enfin appliqué la méthodologie et utilisé différents logiciels d’exploitation
informatique pour sourcer, traiter, et présenter l’information sous forme de « Key Performance
Indicateurs »
MOTS CLES
Indicateurs
Performance
Gestion
Stérilisation
JURY
Président : Pr. Hatem FESSI
Membres : Dr. Eyad ALMOUAZEN
Dr. Stéphane CORVAISIER
M. Sébastien MAGNIN
DATE DE SOUTENANCE
Vendredi 13 Mai 2016
ADRESSE DE L’AUTEUR
35 Avenue Kléber – 75116 Paris
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