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La gouvernance efficace fondée sur un leadership éthique 1

Programme de perfectionnement professionnel des membres des conseils scolaires

CORPORATION DES SERVICES EN ÉDUCATION DE L’ONTARIO

Modules

Table des matières MODULE 1 La gouvernance efficace

fondée sur un leadership éthique

Introduction Le leadership éthique Qu’est-ce que la gouvernance? I Voir à l’essentiel : le rôle fiduciaire du conseilII Adopter une vue d’ensemble : le rôle stratégique du conseil III S’améliorer continuellement : le rôle innovateur du conseil IV Promouvoir l’engagement communautaire : le rôle sociétal du conseil En résumé Conclusion Notes

Si nous voulons que les gens nous envoient leurs enfants et nous donnent des milliards de dollars, nous devons nous organiser pour qu’ils en aient pour leur argent. MICHAEL FULLAN (2010)

• Les composantes du leadership éthique

• Les multiples aspects de leur rôle de leaders

• Les concepts clés de la gouvernance des

conseils scolaires

CORPORATION DES SERVICES EN ÉDUCATION DE L’ONTARIO MODULE 1 La gouvernance efficace fondée sur un leadership éthique

DANS CE MODULE, LES MEMBRES DES CONSEILS SCOLAIRES VONT EXAMINER :

Les membres de conseils scolaires constituent l’une des formes les plus anciennes de représentation élue en Ontario. Depuis 1816, des générations de citoyens voués à la cause communautaire ont pris des décisions dans l’intérêt des écoles publiques locales, jetant les bases du système que nous connaissons aujourd’hui1.

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INTRODUCTION

Les conseils scolaires ont une longue histoire, marquée au coin de l’efficacité et de la réussite. Les personnes qui assument la charge de conseiller scolaire sont appelées non seulement à maintenir cette tradition démocratique à l’échelon local, mais aussi à l’enrichir. Elles ont la possibilité de laisser un héritage qui contribuera au maintien d’un des meilleurs systèmes d’éducation au monde.

Le système d’éducation est la pierre angulaire d’une société démocratique. La raison d’être des conseils scolaires et de tout le travail qu’ils accomplissent, c’est de renforcer cette pierre angulaire, de veiller à la protéger et à la consolider.

La priorité absolue de tout conseil scolaire, c’est de mettre en place les conditions voulues pour que chaque élève reçoive une éducation de qualité supérieure et soit ainsi en mesure de réussir à l’école et dans la vie. C’est pour cela que chaque conseillère ou conseiller scolaire, sans exception, se fait élire. C’est pour cela que chaque conseillère ou conseiller des Premières nations, sans exception, accepte de siéger à un conseil scolaire. Toutes ces personnes

s’engagent à travailler efficacement, au sein d’une équipe, pour atteindre l’objectif moral supérieur du conseil scolaire, qui est déterminé collectivement et repose sur la mission de l’éducation financée par les fonds publics. Cette mission, dont la formulation varie d’un conseil à l’autre, est elle-même fondée sur les objectifs suivants :

• Atteindre l’excellence • Assurer l’équité • Promouvoir le bien-être • Rehausser la confiance du public Dans son livre intitulé All Systems Go, Michael Fullan définit l’objectif moral ou la raison d’être de l’éducation : il s’agit de croire que chaque élève peut apprendre et de s’engager à avoir des attentes élevées à son endroit, afin de relever le niveau des connaissances et de réduire les écarts de rendement chez tous les enfants et les jeunes, de sorte qu’ils puissent réussir dans une société mondiale interdépendante et complexe.

On ne définit pas d’emblée l’objectif moral et les normes élevées comme s’il s’agissait de vœux parta-gés par tous. L’objectif moral est puissant lorsqu’il est intégré à un ensemble de stratégies et de mesures d’une façon qui rappelle aux gens, automatiquement et sans relâche, que la réforme de l’éducation est une question d’ordre moral de la plus haute importance pour nous, individuellement et à titre collectif 2.

Tout en s’acquittant de cette raison d’être ultime de l’éducation, les systèmes scolaires catholiques et ceux de langue française incorporent à leurs missions respectives les droits constitutionnels particuliers reconnus à leurs électeurs. Les systèmes catholiques de

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langue française et de langue anglaise cherchent à appuyer des communautés confessionnelles au sein desquelles l’identité religieuse fait partie intégrante de la mission de chaque conseil. Dans les systèmes scolaires de langue française, tant public que catholique, l’amélioration et la transmission de la langue et de la culture françaises font partie intégrante de la mission de chaque conseil.

Les quatre systèmes scolaires incluent dans l’énoncé de leur mission un engagement à répondre aux besoins de la population hautement diversifiée de l’Ontario, ce qu’illustre la Stratégie d’équité et d’éducation inclusive du gouvernement provincial.

Interrogé au sujet du leadership dans le secteur public, voici ce qu’a répondu Steve Munby, directeur général du National College for Leadership of Schools and Children’s Services du Royaume-Uni : « Dans le secteur public, la tâche ne se résume pas à produire un produit excep-tionnel. Il s’agit de changer et de transformer la vie des enfants et des jeunes et de leur famille. Et c’est la raison pour laquelle tous les grands leaders du secteur public que je connais sont heureux d’aller au travail3. »

Cela résume l’essentiel de la gouvernance efficace fondée sur le leadership éthique.

Voyons d’abord ce que nous entendons par « leadership éthique », puis nous traiterons de l’exercice collectif de ce leadership dans un modèle de gouvernance efficace.

LE LEADERSHIP ÉTHIQUE

Individuellement, chaque conseillère ou conseiller doit concilier deux rôles : représenter les électeurs de sa circonscription, et être membre de l’organisme de gouvernance qui prend les décisions dans le conseil scolaire. Collectivement, le conseil élu doit aussi tenir compte à la fois des intérêts des communautés locales, des intérêts plus vastes de la province ainsi que du contexte législatif qui régit le fonctionnement du conseil scolaire.

Une personne qui agit de manière éthique prend des décisions, effectue des choix et réalise des actions qui témoignent de ses valeurs ou qui leur sont conformes. Le leadership repose sur des valeurs, et l’éthique est au cœur même du leadership.

Un comportement éthique et efficace renforce la confiance du public. En tant que membre de la classe politique et d’un organisme de gouvernance, chaque

conseillère et conseiller doit préconiser l’objectif commun et incarner les valeurs du conseil scolaire, tout en répondant aux besoins et en protégeant les droits et les valeurs de ses électeurs.

Les leaders éthiques cherchent à se conformer à leurs propres valeurs et à celles de leurs électeurs. Il leur faut donc avoir une idée de ce que leurs électeurs voudraient ou décideraient s’ils se retrouvaient à la table du conseil et disposaient de toute l’information fournie au conseil. À titre de membres d’un organisme de gouvernance, les conseillères et conseillers doivent se demander quelle incidence chaque mesure ou décision aura sur d’autres personnes, et comment elle se répercutera sur les relations avec elles.

Il importe donc que chaque membre du conseil sache clairement quelles sont ses aspirations et ses valeurs propres, en commençant par s’autoévaluer.

Pour ce faire, chaque membre du conseil doit se demander quel rôle il joue afin de :

• Créer un climat qui favorise l’innovation et la prise de risques

• Bâtir une équipe cohérente et motivée • Partager le pouvoir et l’information tout en

demeurant responsable • Améliorer ses aptitudes au leadership4

Un élément qui ressort clairement dans toutes ces questions, c’est que le leadership, ce n’est ni l’affaire d’une seule personne, ni une question de style. En fait, le leadership éthique tient beaucoup plus à la façon dont nous respectons les autres et cultivons nos relations avec eux en vue du bien commun. Comment passer du « je » au « nous »? Comment faire en sorte que le travail accompli par l’ensemble du conseil élu ait beaucoup plus de valeur que ce que pourraient accomplir isolément tous ses membres?

Cette liste de questions fournit un cadre comprenant cinq pratiques de leadership : • Être un modèle accessible • Inspirer une vision partagée • Remettre en question le statu quo • Mobiliser dans l’action • Toucher les cœurs

Ces pratiques sont également conformes au cadre décrit par Freeman et Stewart dans leur livre intitulé Developing Ethical Leadership5.

Ces deux cadres d’action peuvent s’appliquer de plusieurs façons particulières dans le contexte d’un conseil scolaire.

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Être un modèle accessible Les conseillères et les conseillers apportent au conseil leurs valeurs personnelles, leurs convictions, leurs forces et leurs faiblesses. Leur façon d’exprimer leur point de vue et de se comporter au cours des réunions et dans leurs rapports quotidiens est conforme à leurs valeurs et à leurs convictions. En participant régulière-ment à des conversations sur l’éthique, les valeurs et la façon de répondre aux besoins des intervenants, chaque membre du conseil montre qui il est et d’où il vient. Il est alors possible de créer un conseil collectif, dont les membres se comprennent mutuellement et partagent les mêmes valeurs.

Inspirer une vision partagée Toute personne qui pose sa candidature pour siéger à un conseil scolaire le fait pour des motifs qui vont au-delà d’elle-même. L’élan initial peut être de nature très générale – comme une passion pour l’amélioration de l’éducation publique – ou très particulière – comme une opinion sur la façon dont il faut offrir les services d’éducation de l’enfance en difficulté. Dans les deux

cas, la personne souhaite améliorer les choses. Sa tâche de leader consiste à exprimer sa vision, à décrire comment celle-ci va améliorer les choses et, au moyen d’un dialogue authentique, à amener ses collègues, le personnel du conseil et la communauté à partager sa vision.

Remettre en question le statu quo Cette compétence de leadership consiste à faire preuve d’ouverture devant l’innovation, à examiner diverses approches, à chercher avec curiosité des solutions de rechange et à remettre en question tout énoncé du genre : « C’est ainsi que nous avons toujours fait les choses. » En demandant « Quoi de neuf? », « Quoi d’autre? » ou « Quoi de mieux? », les conseillères et conseillers peuvent ouvrir de nouvelles voies. Cette attitude peut créer des risques et donner lieu à des erreurs, mais toujours dans un climat de confiance et d’ouverture. Il importe de laisser place à l’expression d’opinions divergentes, pour éviter que les gens aient l’impression d’avoir été mis en échec sans avoir pu faire valoir un point de vue différent.

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La pensée générative La pensée générative aide les gens à mettre en question des hypothèses, à déterminer la faisabilité d’idées et à reconnaître les obstacles et les occasions. On peut la résumer comme suit :

• Une perspective différente sur le fonctionnement des organisations Les organisations ne voyagent pas en ligne droite de leur vision à leur mission, leurs buts, leur stratégie et sa mise en œuvre.

• Une définition différente du leadership Les leaders permettent aux organisations de faire face à des problèmes complexes et riches de valeurs, auxquels il n’y a pas de bonne réponse ou de solution parfaite.

• Un état d’esprit différent Au-delà du rôle fiduciaire et du rôle stratégique, la gouvernance est considérée comme un leadership efficace.

• Un rôle différent Le conseil devient un actif qui crée une valeur ajoutée pour les intervenants.

• Une façon de penser différente En plus d’être logiques et linéaires, les conseils sont inventifs et s’amusent intellectuellement.

• Une conception différente du travail En plus des problèmes techniques, le conseil s’occupe des problèmes d’un ordre supérieur, et il pose des questions qui sont plus catalytiques qu’opérationnelles.

• Une façon de procéder différente Le conseil compte davantage sur les retraites, le travail d’équipe, de bonnes discussions et une autoévaluation effectuée en collaboration et liée à l’apprentissage organisationnel.

Mobiliser dans l’action Les leaders éthiques ne sont pas gouvernés par leur ego. Ils voient au-delà d’eux-mêmes et se concentrent sur la réussite de leur organisation ou de leur commu-nauté. Ils investissent pour favoriser des relations, bâtir des équipes et habiliter les autres à agir.

Les leaders travaillent pour que les gens se sentent forts, à la hauteur de la tâche et engagés. Ils permettent aux autres d’agir non pas en conservant jalousement leur pouvoir mais plutôt en le cédant à autrui. Les leaders exemplaires renforcent la capacité de chacun de tenir ses promesses. Lorsque les gens jouissent de la confiance de leurs leaders et ont plus de latitude, plus de pouvoirs et plus de renseigne-ments, ils ont plus de chances d’utiliser leur énergie pour obtenir des résultats extraordinaires6.

Toucher les cœurs À force de travailler en équipe, les conseillères et conseillers en viennent à connaître et, dans une large mesure, à partager les valeurs et les convictions de leurs collègues. Même s’ils ne sont pas du même avis que ces derniers, ils ont appris comment bien travailler avec eux. Ils savent quels progrès vont les stimuler et

quels obstacles vont les décourager. Un leader éthique est conscient de l’impact des événements sur ses collègues; il sait remercier, célébrer les petites réussites et les grandes victoires, et faire preuve d’empathie dans les temps difficiles. Ainsi, il crée une capacité d’action collective et met en place les conditions voulues pour la collaboration.

Dans Les conseils scolaires performants et leur leadership (2013), Leithwood parle des ressources personnelles en leadership, soit des qualités et des traits de caractère qui sont mis en évidence lorsque les pratiques de leadership sont appliquées avec une efficacité maximale. Bien que toutes ces ressources personnelles soient essentielles au travail des conseillères et conseillers scolaires, la proactivité et la pensée systémique comptent parmi celles qui sont les plus difficiles à utiliser par les personnes ayant des fonctions de gouvernance. La proactivité est la capacité de stimuler, de gérer ou de surmonter des changements à grande échelle dans des circonstances complexes. La pensée systémique permet de développer une compréhension stratégique des relations denses, complexes et étroites entre les divers éléments d’une organisation, dans le cadre d’une sage gestion en vue d’un état futur désiré.

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VOIR À L’ESSENTIELLe rôle fiduciaire

PROMOUVOIRL’ÉDUCATION

PUBLIQUELe rôle

sociétal

ADOPTER UNEVUE D’ENSEMBLE

Le rôle stratégique

S’AMÉLIORERCONTINUELLMENTLe rôle innovateur

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QU’EST-CE QUE LA GOUVERNANCE?

Le conseil élu est responsable de la réussite de l’organisation pour ce qui est d’accomplir sa mission. Il s’acquitte de cette responsabilité en assurant une surveillance, en fournissant une orientation et en prenant des décisions dans le cadre d’un processus de gouvernance qui définit des rôles, des relations, des structures et des procédés.

La gouvernance requiert des niveaux d’efficacité très élevés ainsi qu’un engagement de chaque conseillère ou conseiller en matière de leadership éthique, d’apprentissage continu et de perfectionnement à long terme.

Afin d’axer efficacement l’organisation sur sa réussite, le conseil élu assume quatre grands rôles :

La gouvernance efficace et les rôles d’un conseil scolaire I Voir à l’essentiel : Le rôle fiduciaire du conseilII Adopter une vue d’ensemble : Le rôle stratégique du conseilIII S’améliorer continuellement : Le rôle innovateur du conseilIV Promouvoir l’engagement communautaire : Le rôle sociétal

du conseil

Adapté de La gouvernance...un exercice de leadership,Centre canadien de leadershipen évaluation (Le CLÉ), 2008

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I Voir à l’essentiel : le rôle fiduciaire du conseil Le conseil élu a la responsabilité de protéger avec compétence les intérêts, l’image et la crédibilité du conseil scolaire, d’assurer sa viabilité financière et d’agir en conformité avec l’ensemble des lois, des règlements et des politiques qui régissent le fonctionnement du conseil ou sont édictés par le gouvernement. Pour s’acquitter de ces responsabilités importantes et complexes, les conseillères et conseillers doivent acquérir rapidement de l’expertise dans le secteur de l’éducation, avoir les compétences voulues pour traiter efficacement toute l’information nécessaire pour prendre des décisions, et faire preuve de vigilance quant à l’impact de leurs décisions et de l’évolution des circonstances sur les élèves, leurs familles et la communauté dans son ensemble. L’exercice de ces responsabilités va bien au-delà d’une simple surveillance fiduciaire. Il requiert l’engagement des leaders afin de déterminer l’efficacité des activités. Il exige qu’on pose des questions comme : « Le budget tient-il compte de nos priorités pour les élèves? Est-il éthique? Que pouvons-nous apprendre de notre évaluation? Le conseil traite-t-il son personnel de manière juste et respectueuse? » Vous trouverez ci-après un aperçu des fonctions d’ordre fiduciaire prévues par la Loi sur l’éducation de l’Ontario. Des renseignements plus détaillés sur ces responsabilités sont fournis dans d’autres modules de perfectionnement professionnel ainsi que dans le manuel intitulé Une gouvernance efficace : Guide à

l’intention des conseils scolaires, de leurs membres, des directions de l’éducation et des communautés7.

Les vastes responsabilités générales des conseils scolaires ont été énoncées dans la Loi de 2009 sur le rendement des élèves et la gouvernance des conseils scolaires, qui a modifié la Loi sur l’éducation de l’Ontario. Aux termes de ces modifications, tout conseil scolaire doit : • Promouvoir le rendement des élèves et leur

bien-être • Veiller à la gestion efficace des ressources du

conseil • Offrir des programmes d’enseignement efficaces

et appropriés à ses élèves • Élaborer et maintenir des politiques et des

structures organisationnelles qui répondent aux objectifs suivants :

- Promouvoir les objectifs du conseil - Encourager les élèves à poursuivre leurs objectifs

en matière d’éducation • Surveiller et évaluer l’efficacité des politiques

élaborées par le conseil du point de vue de la réalisation de ses objectifs ainsi que l’efficience de la mise en œuvre de ces politiques

• Élaborer un plan pluriannuel visant à atteindre les objectifs du conseil

• Examiner annuellement le plan avec le directeur de l’éducation du conseil ou avec l’agent de super-vision qui en exerce les fonctions, à l’égard de ce qui suit :

- L’exercice des fonctions que lui attribuent la Loi sur l’éducation, les politiques ou lignes directrices établies en vertu de celle-ci ou les règlements, y compris les fonctions prévues par le plan pluriannuel

- L’exercice des autres fonctions que lui attribue le conseil

La Loi sur l’éducation et ses règlements prévoient égale-ment des responsabilités générales pour chacun des conseils élus, dont les suivantes : • Assurer le fonctionnement des écoles conformé-

ment aux lois et règlements provinciaux • Se doter d’un énoncé de vision qui témoigne de sa

philosophie et tient compte des priorités et des besoins locaux

• Établir son budget en fonction des subventions provinciales et des règlements connexes

• Veiller à ce que le curriculum soit mis en œuvre conformément aux politiques du Ministère

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• Approuver l’élaboration et la prestation d’autres programmes tenant compte des politiques provin-ciales et des priorités locales

• Embaucher une directrice ou un directeur de l’éducation pour diriger ses opérations, et évaluer le rendement de cette personne

• Veiller à ce que les bâtiments et les lieux scolaires soient entretenus de façon à garantir la sécurité des élèves et à respecter les lois provinciales

• Surveiller la mise en œuvre de ses politiques et le rendement de ses élèves et, par l’entremise de la directrice ou du directeur de l’éducation, veiller à ce que l’ensemble du système soit responsable du respect des normes de la province et du conseil

Chaque conseil élu délègue bon nombre de ces responsabilités à sa directrice ou son directeur de l’éducation.

Les conseils élus veillent donc à la mise en œuvre de services et de programmes qui revêtent une impor-tance cruciale pour les élèves, leurs familles et la communauté dans son ensemble. La possibilité stimu-lante qui s’offre à eux consiste à aller au-delà de la surveillance et de la conformité pour penser l’avenir d’une manière proactive et visionnaire, en favorisant une véritable participation des élèves, du personnel, des parents et de la communauté ainsi qu’en renfor-çant continuellement la confiance de la population dans l’éducation financée par les fonds publics.

II Adopter une vue d’ensemble : le rôle stratégique du conseil Le rôle stratégique du conseil élu découle de la raison d’être de l’éducation financée par les fonds publics. Il consiste à élaborer une vision et à planifier avec soin afin que les enfants résidant dans le territoire du conseil aient toutes les occasions possibles de réussir à l’école et dans la vie, ainsi qu’à convaincre les parents que les écoles offrent à leurs enfants un milieu d’apprentissage sécuritaire et bienveillant.

L’éducation publique a besoin de conseils scolaires visionnaires qui peuvent faire valoir avec force le rôle fondamental des écoles publiques dans notre système démocratique et mobiliser l’appui de la communauté pour offrir à tous les enfants des écoles et des programmes de premier ordre. (…) Pour qu’une vision soit positive et stimulante, il faut que toutes les personnes dont la vie sera influencée ou transformée par cette vision participent à son élabo-ration. Les visions constructives sont le produit d’innombrables heures de discussions et de dialogue entre les principaux intervenants8.

Chaque conseil élu, en consultation avec la commu-nauté, les parents, le personnel et les élèves, doit définir une vision, une mission et des valeurs afin de décrire les résultats escomptés pour les enfants et les familles desservis par ses écoles. Il doit faire preuve de leadership en adoptant une vue d’ensemble pour assurer la réussite globale du système et pour faire participer toutes ses composantes à l’élaboration d’un plan stratégique qui permettra au conseil scolaire de réaliser sa vision et d’accomplir sa mission dans le cadre de valeurs partagées.

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Pour établir un plan stratégique, les conseillères et conseillers doivent s’élever au-dessus des activités quotidiennes du conseil pour adopter une vue d’ensemble de ce que fait l’organisation et de ce vers quoi elle se dirige. En adoptant une pensée de haut niveau et en posant des questions génératives, on peut définir clairement ce que le conseil élu souhaite accomplir et comment il compte y parvenir. Voici des exemples de questions génératives qui pourraient se révéler utiles : • Quelle est la question qui, si l’on y répondait, pour-

rait changer le plus l’avenir de notre conseil? • Qu’est-ce qui est important pour vous dans notre

travail, et pourquoi? • Quelles difficultés et quelles possibilités notre

travail comporte-t-il? • Qu’avons-nous appris jusqu’à maintenant, et

qu’avons-nous encore besoin d’apprendre afin de nous améliorer?

• Quelles hypothèses avons-nous besoin de vérifier ou de mettre en question?

• En tant que membre de notre conseil, qu’est-ce qui a une signification réelle pour vous? Qu’est-ce qui vous surprend? Qu’est-ce qui vous interpelle?

• Que faudrait-il faire pour créer et promouvoir un changement sur cette question?

• Si nous étions entièrement certains de réussir, quelles mesures audacieuses pourrions-nous choi-sir de prendre?

• Comment pouvons-nous nous aider mutuelle-ment à passer aux prochaines étapes? Quelle contribution particulière chacun de nous peut-il apporter?

Pour accomplir ce que le conseil élu a choisi de faire et pour donner suite à son plan, il faut des leaders que Michael Fullan qualifie de « résolus » :

Les écoles, les conseils de district et, plus globalement, les systèmes scolaires doivent avoir des leaders résolus qui gardent le cap, surtout lorsque les conditions sont difficiles, et qui amènent les gens qui les entourent à faire preuve de la même résolution. (…) C’est un travail difficile qui exige de la persévé-rance mais qui n’est pas trop complexe. Il faut être résolu au début, lorsque les idées nouvelles rencon-trent beaucoup de résistance, et il faut le rester ensuite pour tirer parti des succès obtenus9.

Dans son rôle stratégique, le conseil élu doit aussi déterminer comment il va s’acquitter de ses respon-sabilités envers les élèves, le personnel, les parents, la communauté ainsi que le gouvernement provincial. En répondant aux questions ci-dessus, le conseil n’aura décrit qu’un aspect de la situation, en dressant l’état des lieux et en indiquant les résultats escomptés; il doit aussi pouvoir déterminer quand il aura atteint ces résultats et mettre en place des jalons pour mesurer objectivement les progrès réalisés pour les atteindre. Ici encore, Michael Fullan est de bon conseil :

La responsabilisation est nécessaire pour assurer à la population que le système est entre bonnes mains et qu’il progresse de manière satisfaisante, mais elle l’est aussi pour que les exécutants sachent dans quelle mesure leur travail porte fruit et pour leur donner la rétroaction et l’aide dont ils ont besoin pour continuer de progresser. Ce qui nous intéresse ici, c’est ce qui permet effectivement de faire avancer tout le système – pas ce qui devrait fonctionner, mais ce qui fonctionne dans les faits. Fondamentalement, la responsabilisation intelligente consiste à mettre en place des règles qui sont à la fois strictement suivies à l’interne et imposées de l’extérieur10.

Le conseil élu doit approuver un cadre de responsabili-sation intelligente qui lui permet en permanence de surveiller les progrès accomplis, d’analyser l’information reçue et de rendre compte des résultats obtenus à ses intervenants.

Pour exercer son rôle stratégique, le conseil doit : • Mener des consultations internes et externes • Examiner l’environnement interne et externe pour

déceler les problèmes • Étudier les rapports concernant les résultats

obtenus • Animer des discussions et dialoguer • Développer une pensée stratégique • Envisager des options stratégiques • Faire participer les intervenants, notamment grâce

à des débats ouverts • Poser des questions en tenant compte des forces

des personnes consultées • Adopter des cadres d’évaluation

Les conseils élus ne se contentent plus de surveiller les systèmes scolaires en se bornant à leurs fonctions fidu-ciaires; ils sont des leaders en matière d’éducation

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publique dans leurs communautés et à l’échelle provinciale. Ils assument la responsabilité de mettre en place dans leur district les conditions voulues pour que les élèves répondent à des normes de rendement élevées, dans des milieux d’apprentissage qui assurent leur sécurité et favorisent leur bien-être. Pour y parve-nir, chaque conseil élu doit comprendre les enjeux en profondeur, prévoir les ressources nécessaires et favoriser l’adoption, dans le système scolaire, d’une culture qui appuie toutes les personnes chargées d’améliorer le rendement et le bien-être des élèves. Il doit énoncer sa mission éducative et mobiliser l’appui de la population ainsi que les ressources nécessaires pour remplir cette mission.

III S’améliorer continuellement par la pensée générative : le rôle innovateur du conseil

Pour exercer ce rôle, le conseil élu fait preuve de créa-tivité et d’innovation et utilise la pensée générative afin que le conseil et l’ensemble du système scolaire restent toujours au diapason d’un monde en constante mutation. Il adopte une perspective à long terme, faisant appel à une réflexion collective et à un dialogue réfléchi, afin de bien saisir la situation actuelle, de suivre les faits nouveaux et de déterminer comment il peut être un leader efficace dans ce contexte.

Les leaders qui réussissent sont animés par l’idéal de créer une société plus juste et plus prospère et dispo-sent de stratégies propres à y parvenir. Comme ce but est crucial et qu’ils promettent sa réalisation concrète, les leaders forts ne perdent jamais espoir – même si, surtout dans les débuts, la frustration de ne pas aboutir peut être terriblement décourageante11.

L’amélioration continue va au-delà de gestion de la qualité; il s’agit moins d’employer des techniques et des outils pour analyser les problèmes et trouver des solutions que d’instituer une culture génératrice qui cherche consciemment et continuellement des moyens plus efficaces et plus créatifs pour évoluer. Un conseil élu efficace n’est pas intéressé à être dans la moyenne : il veut être le meilleur. Il est disposé à encourager l’expérimentation et l’innovation, à tester de nouvelles idées et à continuer de les appuyer même s’il survient des échecs à cette étape. En tant que leaders, les membres du conseil doivent non seulement être ouverts aux idées qui leur sont présentées par le personnel, mais aussi faire preuve d’autocritique face à leurs propres façons de faire, à leurs idées et à la routine où ils pourraient s’enliser. L’ordre du jour du conseil est-il dominé par des questions de routine, ou montre-t-il plutôt que le conseil favorise la réflexion et la planification qui produisent l’innovation? De quels points qui y figurent pourrait-on dire qu’ils visent à permettre aux écoles de rester au diapason de notre monde en mutation rapide?

Un exemple de ce changement d’attitude se trouve dans le commentaire suivant sur la concurrence et l’amélioration continue figurant dans le Key Work of School Boards Guidebook de l’association nationale des conseils scolaires des États-Unis (2009) :

L’idée de comparer un district à un autre, une école à une autre, une classe à une autre suscite de l’opposition et est souvent qualifiée d’injuste. Cette opposition tient au fait que, dans le milieu de l’éducation, la tradition veut qu’une comparaison fasse des gagnants et des perdants. Si une équipe gagne, l’autre perd. Si certains élèves sont parmi les premiers de leur promotion, les autres ne le sont pas. Si certains élèves sont acceptés à l’université, d’autres sont rejetés. En revanche, le concept d’amélioration continue n’exige pas qu’une personne échoue pour qu’une autre réussisse. Si une organisation adopte la culture de l’amélioration continue, elle comprend qu’elle a beaucoup à apprendre de concurrents non seulement pour s’améliorer elle-même, mais aussi pour faire progresser tout le secteur.

En éducation, nous ne consacrons pas tout le temps qu’il faudrait à chercher des pratiques exemplaires et à les utiliser comme points de repère pour amélio-rer les résultats des enseignants, des élèves et des écoles. Les conseils doivent demander à la direction

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de l’éducation et au personnel d’identifier des systèmes scolaires comparables qui fonctionnent mieux que le leur, puis utiliser cette information afin de fixer des objectifs raisonnables d’amélioration de leur système en s’appuyant sur l’expérience des autres. Lorsque nous cessons d’envisager la comparaison comme faisant des gagnants et des perdants, nous commençons à la considérer comme un facteur d’amélioration continue. Et dès que nous croyons en la culture de l’amélioration continue, nous pouvons faire nôtre la conviction fondamen-tale que tous les enfants peuvent réussir. Nous pouvons alors remplir la mission d’offrir une éduca-tion de haute qualité.

Si l’on adopte cette approche, qui correspond à la notion de « concurrence collaborative » définie par Michael Fullan, on choisit une façon de penser et d’agir qui ne se contente jamais du statu quo. L’amélioration continue remet en question les pratiques actuelles non pas pour y trouver des défauts ou pour tomber dans la microgestion, mais plutôt pour stimuler une pensée qui amène à adopter les stratégies les plus efficaces. Il va de soi que la force d’une organisation réside dans les personnes qui y travaillent, mais quelles possibilités cela offre-t-il aux conseils scolaires? Par exemple, la culture favorise-t-elle une perception commune, parmi les membres du personnel, du but de leur travail et de la façon dont chacun d’eux joue un rôle essentiel afin de réaliser les objectifs du conseil?

Lorsque le conseil a un objectif clair et que tous savent bien comment ils contribuent à sa réalisation, cela permet d’établir des rapports de collaboration et favorise un climat au sein duquel un rendement de haut niveau est valorisé et célébré.

L’introduction de l’amélioration continue dans le fonctionnement des conseils scolaires crée une dynamique qui favorise : • La pensée générative • Un leadership contextu el et efficace • Le dialogue et l’ouverture • La valorisation de la diversité • Les questions hypothétiques (« Que se passerait-il

si…? ») • La pensée non linéaire, divergente, créative et hors

des sentiers battus • La recherche et l’exploration de nouveaux

concepts • L’élaboration de scénarios • Des échanges sincères et non routiniers

IV Promouvoir l’engagement communautaire : le rôle sociétal du conseil Ce rôle exige un engagement profond et sincère en matière de collaboration et d’éthique – d’abord parmi les conseillères et conseillers, afin de montrer que le conseil élu est conscient de sa place dans la société, puis dans un contexte plus large, afin d’agir de concert avec toute la communauté et d’autres groupes et organisations ayant un objectif commun. Il s’agit de s’ouvrir à une communauté plus vaste, sinon au monde entier. Ce rôle encourage les organisations à prendre conscience et à tirer parti de leur intercon-nexion et de leur interdépendance avec d’autres organisations. Cela est particulièrement important pour les conseils scolaires de langue française, dont la capacité de renforcer l’identité linguistique et culturelle francophone est accrue par l’établissement de partenariats solides dans toute la communauté francophone, ce qui favorise l’épanouissement durable de tous les secteurs de cette communauté.

Les conseils scolaires et les écoles ne fonctionnent pas en vase clos. Ils sont étroitement liés à la vie des familles, des communautés locales et des autres organisations qui y sont actives. Ils sont aussi liés au gouvernement provincial, grâce à une structure de responsabilité mutuelle, ainsi qu’à la nation et au monde entier, car il leur incombe de veiller à ce que les diplômés soient dotés des compétences voulues pour réussir dans l’économie mondiale, ainsi que des valeurs et du caractère qui leur permettront d’apporter une contribution à la société civile.

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Les conseils scolaires et leurs leaders doivent établir des réseaux de collaboration réunissant les princi-paux intervenants afin de relever les défis auxquels fait face l’éducation publique. Comme toute autre tâche difficile, établir des rapports de collaboration est plus facile à dire qu’à faire. Souvent considérée comme « un acte contre nature effectué par des adultes non consentants », la collaboration est difficile, car elle exige qu’on aille au-delà du simple partage de connaissances et d’informations. De plus, il ne s’agit pas seulement de nouer des relations qui permettent à chaque partie d’atteindre ses propres objectifs, car le but de la collaboration est de créer une vision partagée et des stratégies communes pour résoudre des problèmes qui dépassent largement le champ d’action de chacune des parties12.

Quelles relations de collaboration un conseil élu doit-il établir? D’abord et avant tout, avec les familles Les parents sont les premiers enseignants de leurs enfants. Selon des preuves irréfutables, la participation des parents à l’éducation des enfants est directement liée à la réussite scolaire de ces derniers. Les parents peuvent ajouter beaucoup aux efforts de l’école lorsqu’ils savent ce qui s’y passe et qu’ils ont une idée claire des buts éducatifs du conseil scolaire. Leur influence à cet égard a des répercussions qui se font sentir bien au-delà de l’école même, jusque dans toute la communauté. Les conseils efficaces créent des structures permettant une participation significative des parents.

Avec les autres niveaux de l’administration locale et les organismes communautaires De multiples interactions sont possibles dans les communautés incluses dans les limites d’un conseil scolaire. Les partenariats et les actions concertées, notamment avec les municipalités et les organismes communautaires, permettent non seulement de réaliser des économies mais aussi de renforcer considérablement la cohésion de la communauté. Ces interactions donnent aussi au conseil élu l’occasion d’entendre le point de vue des électeurs.

Un résultat essentiel de la collaboration est que tous perçoivent mieux le rôle de l’éducation publique dans la vie de la communauté et savent qu’il est possible de réussir lorsqu’une démarche concertée permet d’atteindre un objectif commun.

Avec des partenaires externes et le milieu des affairesBeaucoup de conseillères et de conseillers ont bien réussi en affaires et font bénéficier le conseil de leur expertise, et il est aussi utile de favoriser la participa-tion de l’ensemble du milieu des affaires. Qu’ils aient ou non des enfants à l’école, les chefs d’entreprise ne peuvent que profiter de la valeur ajoutée à leur communauté lorsqu’il s’y trouve des écoles perfor-mantes dont les élèves atteignent des niveaux de rendement élevés. Bien sûr, les écoles sont des établissements publics qui attirent les nouveaux arrivants et veillent à ce que leurs diplômés apportent une contribution productive à l’économie canadienne. Mais au-delà de ces considérations pratiques, la plupart des entreprises tiennent à jouer un rôle utile dans les communautés où elles sont établies. Si elles y sont invitées, elles peuvent donner l’avis du milieu des affaires sur la planification stratégique du conseil ou sur d’autres questions d’ordre opérationnel. Comme les conseils scolaires sont tenus de créer des comités de vérification indépendants aux termes de la Loi sur l’éducation, ils vont chercher des représentants du milieu des affaires pour y siéger. Pour nouer ces nouvelles relations, il leur faudra faire preuve d’ouverture d’esprit quant à l’examen de leurs pratiques, et bien écouter les conseils qu’ils recevront.

Avec les dirigeants politiquesLes citoyens de la communauté élisent également des députés à l’Assemble législative de l’Ontario et au Parlement fédéral. Bien que l’éducation soit de compé-tence provinciale, certains domaines de compétence fédérale ont une incidence sur les écoles. C’est notamment le cas de questions importantes comme l’éducation des Premières Nations, l’immigration, le droit d’auteur et la taxe de vente harmonisée (TVH). Toutefois, c’est le gouvernement provincial qui exerce la plus grande influence sur les conseils scolaires, comme le montrent à l’évidence les lois, les politiques et les règlements qui doivent être mis en œuvre dans les écoles, le mode de financement de ces dernières et, dans une grande mesure, le mode de gouvernance des conseils scolaires. Un conseil scolaire soucieux de réussite établit donc des relations de collaboration avec les dirigeants politiques, tant au niveau fédéral qu’au niveau provincial.

Bon nombre de ces politiciens se sont fait élire pour des raisons qui n’ont pas grand-chose à voir avec l’éducation. Il incombe aux membres de chaque

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conseil scolaire, dans le cadre d’un plan de communi-cations bien conçu, de les tenir au fait des enjeux qui touchent les écoles et de leur donner une vue d’ensemble du secteur de l’éducation dans la province. En agissant ainsi à l’échelon local, les conseillères et conseillers scolaires sensibilisent les députés et les ministres provinciaux qui sont appelés à voter les lois régissant les conseils scolaires, et ils peuvent en profiter pour faire valoir les avantages de l’autonomie de ces derniers. Le conseil élu peut inviter les membres de la classe politique locale (de tous les niveaux) à discuter de son plan stratégique; il peut les tenir au courant des problèmes particuliers des écoles locales et partager avec eux les bonnes nouvelles touchant la réussite des élèves avant qu’il n’en soit question dans les médias locaux. Les conseils scolaires efficaces reconnaissent publiquement la contribution des dirigeants politiques qui appuient une politique publique progressiste, dont profitent les élèves qui fréquentent leurs écoles.

EN RÉSUMÉ

Lorsqu’un conseil élu exerce avec diligence son rôle de promotion de l’engagement communautaire, ses écoles et ses élèves en profitent immédiatement sous forme d’appui de la population, de reconnaissance ainsi que d’autres ressources sociales, émotionnelles et expérientielles; le rendement des élèves peut alors atteindre des niveaux inaccessibles à des conseils qui fonctionneraient en vase clos.

Les conseils efficaces font des efforts délibérés et continus pour mettre en place des protocoles et des mécanismes afin de connaître l’opinion de la

communauté et de mobiliser celle-ci en faveur des écoles publiques. La stratégie consistant à demander l’avis de la communauté, à en tenir compte et à obtenir son appui est efficace pour concilier des intérêts opposés et pour dégager, au sein du système scolaire et dans toute la communauté, un consensus productif qui repose sur l’intérêt supérieur de tous les élèves.

Dans une perspective plus large, en préconisant l’engagement communautaire et la mise en place de partenariats, un conseil scolaire se fait des alliés et nourrit la confiance de la population dans l’éducation financée par les fonds publics. Il renforce alors son propre engagement sociétal en soulignant la valeur d’un système d’éducation dynamique et performant qui, en plus de veiller à l’apprentissage des enfants, constitue un facteur de cohésion sociale, d’équité et de prospérité pour l’ensemble de la société.

L’éducation est un droit de l’homme, porteur d’un immense espoir de transformation. La liberté, la démocratie, le développement humain durable reposent sur ce droit13.

CONCLUSION

Ce module aide les conseillères et conseillers scolaires à étudier la notion de leadership éthique et son appli-cation à leur travail de membres d’un conseil scolaire. Il traite également des rôles complexes et aux multi-ples facettes que jouent les conseils scolaires et leurs membres pour servir les élèves, les familles et les communautés et pour garantir la réussite future de l’éducation publique en Ontario.

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Nous attachons de l’importance à votre opinion. C’est pourquoi nous vous demandons de bien vouloir cliquer sur le lien suivant modules.conseillersscolairesontario.org/fr/commentaires pour nous faire part de vos commentaires et de vos suggestions au sujet du module 1.

NOTES

1 Éducation en Ontario : L’excellence pour tous et toutes, mini-document de discussion, le 28 mars 2006 (v. 2).

2 Michael Fullan, All Systems Go.

3 « Le leader authentique : Entrevue avec Stephen Munby », En Conversation, vol. II, no 1, automne 2009.

4 James M. Kouzes et Barry Z. Posner, The Leadership Challenge.

5 R. Edward Freeman et Lisa Stewart, Developing Ethical Leadership, Bridge Paper.

6 Kouzes et Posner, op. cit., p. 21. (La section sur le leadership éthique adapte le modèle de Kouzes et Posner à la situation d’un conseil scolaire.)

7 Une gouvernance efficace : Guide à l’intention des conseils scolaires, de leurs membres, des directions de l’éducation et des communautés. Ce manuel est disponible sur les sites Web des quatre associations de conseils scolaires : www.acepo.org, www.afocsc.org, www.ocsta.on.ca et www.opsba.org.

8 National School Boards Association (NSBA), The Key Work of School Boards Guidebook, 2010.

9 Michael Fullan, All Systems Go.

10 Ibid.

11 Ibid.

12 David Chrislip et Carl Larson, dans NSBA, The Key Work of School Boards Guidebook, 2009, p. 68.

13 Déclaration de Kofi Annan, ancien secrétaire général des Nations Unies.

Le modèle des rôles de gouvernance est adapté de : Lise Lortie, la gouvernance... un exercice de leadership, Centre canadien de leadership en évaluation (Le CLÉ), 2008.

Visitez la section Ressources pour obtenir des renseignements complémentaires.

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La Corporation des services en éducation de l’Ontario est un partenariat des organismes suivants :

Association des conseils scolaires des écoles publiques de l’Ontario (ACÉPO)

Association franco-ontarienne des conseils scolaires catholiques (AFOCSC)

Ontario Catholic School Trustees’ Association (OCSTA)

Ontario Public School Boards’ Association (OPSBA)

Council of Ontario Directors of Education (CODE)

Documents

CORPORATION DES SERVICES EN ÉDUCATION DE …modules.ontarioschooltrustees.org/files/fr_m1.pdfProgramme de perfectionnement ... Dans son livre intitulé All Systems Go, ... Interrogé