Copyright©2016byJohnKnapp,JohnZeratskyeBradenKowitz

TÍTULOORIGINALSprint:Howtosolvebigproblemsandtestnewideasinjustfivedays

PREPARAÇÃOMarluceFaria

REVISÃOUlissesTeixeiraCarolinaRodrigues

DESIGNDECAPAJessicaHische

ADAPTAÇÃODECAPAôdecasa

CRÉDITODASIMAGENSJakeKnapp,BradenKowitzeJohnZeratsky,comexceçãode1(AdrianCanoso),2(GrahamHancock),3,4(ChristopheWu),5e6(HeidiQiao)

FOTOSDOSAUTORES©GrahamHancock

ILUSTRAÇÕESJakeKnapp

PÓS-PRODUÇÃODASIMAGENSBradenKowitz

REVISÃODEE-BOOKCristianePacanowski

GERAÇÃODEE-BOOKIntrínseca

E-ISBN978-85-510-0153-0

Ediçãodigital:2017

1aedição

Todososdireitosdestaediçãoreservadosà

EDITORAINTRÍNSECALTDA.

RuaMarquêsdeSãoVicente,99,3oandar22451-041–GáveaRiodeJaneiro–RJTel./Fax:(21)3206-7400www.intrinseca.com.br

Jake:Paramamãe,quemeajudouafazercastelosdepapelão.

EparaHolly,quefoimebuscarquandopegueioônibuserrado.

John:ParameuavôGib,queteriacompradooscemprimeiroslivros.

Braden:Parameuspais,quemeencorajaramaexplorar

omundoeatorná-loumlugarmelhor.

Sumário

Folhaderosto

Créditos

Mídiassociais

Dedicatória

Prefácio

Introdução

Preparandooterreno

DesafioComececomumproblemagrande

EquipeEscolhaumDefinidor,umFacilitadoreumaequipediversificada

TempoeespaçoMonteumcronogramadecincodiaseencontreasalacerta

Segunda-feira

ComecepelofimSelecioneumobjetivodelongoprazocomoqualtodosconcordem

MapeieColoqueoproblemaemumdiagrama

PergunteaosespecialistasEntrevisteseuscolegasdeequipeeoutrosespecialistas

Alvo

Elejaumfocoparaseusprint

Terça-feira

AjusteeaperfeiçoeProcureideiasantigaseinspiração

FaçaesboçosColoquesoluçõesdetalhadasnopapel

Quarta-feira

DecidaEscolhaasmelhoressoluçõessemgroupthink

BatalhaMantenhaideiasconcorrentes

StoryboardTraceumplanoparaoprotótipo

Quinta-feira

FinjaConstruaumafachadaemvezdeumproduto

OprotótipoEncontreasferramentascertaseentãodividaparaconquistar

Sexta-feira

SmallDataObtenhagrandesideiasdeapenascincoclientes

EntrevistaFaçaasperguntascertas

AprendaIdentifiquepadrõeseplanejeopróximopasso

DecolagemUmúltimoempurrãozinhoparaajudá-loacomeçar

Checklists

PerguntasfrequentesNotasdeagradecimentosSobreosautoresLeiatambém

Prefácio

Oqueeufazianotrabalhonãoestavadandocerto.Em2003,minhaesposaeeutivemosnossoprimeirofilho.Quandovolteiaoescritório,queriaque

meutemponotrabalhofossetãorelevantequantomeutempoemfamília.Fizumaanáliseminuciosademeushábitos—eviquenãoestavadedicandomeusesforçosàpartemaisimportantedotrabalho.

Assim,comeceiaotimizar.Procurei livrossobreprodutividade.Crieiplanilhasparaconferirsemesentia mais eficiente fazendo exercícios de manhã ou na hora do almoço, se bebendo café ou chá.Durante um mês, experimentei cinco tipos de listas de tarefas. Sim, toda essa análise foi estranha.Contudo,poucoapouco,fuificandomaisfocadoemaisorganizado.

Então,em2007,conseguiumempregonoGoogle,eláencontreiumaculturaperfeitaparaumnerddos processos.OGoogle encoraja a experimentação—não apenas comprodutos,mas nosmétodosusadospelosindivíduos...epelasequipes.

O aperfeiçoamento dos processos em equipe tornou-se uma obsessão para mim (sim, tambémestranho).Minhasprimeirastentativasforamworkshopsdebrainstormingcomequipesdeengenheiros.O brainstorming, quando todo mundo expõe suas ideias, é bastante divertido. Após algumas horasjuntos,tínhamosumagrandepilhadenotasautoadesivasetodosestavammuitoanimados.

Umdia,porém,nomeiodeumbrainstorming,umengenheirointerrompeuoprocesso.“Comovocêsabequeobrainstormingfunciona?”,perguntouele.Eunãosabiabemoqueresponder.Averdadeeraconstrangedora: eu vinha indagando aos participantes se eles gostavam dos workshops, mas nãoverificaraosresultadosreais.

Avaliei,então,osaldodosworkshopsqueconduzieidentifiqueiumproblema:asideiasquevinhama ser desenvolvidas e se tornavam bem-sucedidas não saíam dos brainstormings barulhentos. Asmelhoresvinhamdeoutrolugar.Masdeonde?

Quando estavam sozinhas, as pessoas continuavam tendo ideias da mesma forma de sempre—sentadas às suas mesas, esperando pelo café em uma lanchonete ou tomando banho. Essas ideiasgeradas individualmente eram melhores. Quando a euforia dos workshops acabava, os planoselaboradosapartirdobrainstormingnãoeramcompetitivososuficiente.

Talveznãohouvessetemposuficienteduranteassessõesparaumpensamentomaisprofundo.Issoprovavelmenteaconteciaporqueobrainstorming terminavacomdesenhosempapéisemvezdealgomaisrealista.Quantomaiseupensavasobreisso,maisfalhasidentificavaemminhaabordagem.

Comparei osbrainstormings àminhaprópria rotinanoGoogle.Eu faziaomeumelhor trabalhoquandotinhaumgrandedesafioedispunhadepoucotempo.

Umdessesprojetossedeuem2009.UmengenheirodoGmailchamadoPeterBalsigerteveaideiadepossibilitaraorganizaçãoautomáticadose-mails.Fiqueianimadocoma ideia—conhecidacomo“Caixa Prioritária” — e recrutei outra engenheira, Annie Chen, para trabalhar nisso conosco. Ela

concordou,mas só nos daria ummês. Se não conseguíssemos provar que a ideia era viável naqueleperíodo,ela iriaparaoutroprojeto.Eutinhacertezadequeummêsnãoseriatempoobastante,masAnnieéumaengenheiraincrível,porissodecidiapostar.

Dividimos omês em quatro blocos com uma semana de duração.A cada semana, criávamos umnovo design. Annie e Peter desenvolviam um protótipo, e então, no último dia da semana, nós otestávamoscomalgumascentenasdepessoas.

Nofimdomês,havíamoschegadoaumasoluçãoqueaspessoasconseguiamentender—equeriamusar.Annie ficou conosco para liderar a equipe daCaixaPrioritária.E, de alguma forma, fizemos otrabalhododesignemumafraçãodotempohabitual.

Mesesdepois,visiteiSergeLachapelleeMikaelDrugge,doisgooglersquetrabalhamemEstocolmo.Queríamostestarumaideiaparaumsoftwaredevideoconferênciasquepudesseserexecutadoemumnavegadordeweb.Euficariapoucosdiasnacidade,porissotrabalhamosomaisrápidopossível.Nofimdavisita,tínhamosumprotótipoemfuncionamento.Nósomandamospore-mailparanossoscolegasecomeçamosausá-loemreuniões.Apósalgunsmeses,aempresainteiraestavausando.(Maistarde,umaversãorefinadaeaperfeiçoadadesseaplicativofoilançadacomoGoogleHangouts.)

Nosdois casos, percebi quehavia trabalhado commuitomais eficiência doque emminha rotinadiárianormalouemqualquerworkshopdebrainstorming.Qualeraadiferença?

Emprimeirolugar,houvetempoparadesenvolverasideiasdemaneiraindependente,aocontráriodo que acontece emmeio à gritaria e aos argumentos de umbrainstorming.Mas não houve tempodemais.Osprazosapertadosmeforçaramamanterofoco.Nãopodiamedaraoluxodepensarmuitonosdetalhesoumedistraircomoutroprojetomenosimportante,comofrequentementeacontecianosdiasdetrabalhocomuns.

Osoutrosingredientes-chaveforamaspessoas.Osengenheiros,ogerentedeprodutoeodesignerestavamtodosjuntosnasala,cadaumresolvendosuaprópriapartedoproblema,cadaumprontopararesponderàsdúvidasdosoutros.

Reconsidereiaquelesworkshopsemequipe.Eseeuacrescentasseestes ingredientesmágicos:foconotrabalhoindividual,tempoparacriarumprotótipoeumprazoimpreterível?Decidichamarissodedesign“sprint”,emumaalusãoàscorridasdealtavelocidadeemcurtosperíodosdetempo.

Criei um cronograma básico para meu primeiro sprint: um dia para compartilhar informações eesboçarideias,seguidoporquatrodiasdedesenvolvimentodeprotótipos.Maisumavez,asequipesdoGoogle receberama experiênciadebomgrado.Liderei sprints para oChrome, oGmail e oprópriomecanismodebuscasdoGoogle,alémdeoutrosprojetos.

Foi empolgante. Os sprints funcionaram. Ideias foram testadas, desenvolvidas, lançadas — e omelhordetudo:emmuitoscasos,tiveramsucessonomundoreal.OprocessodesprintseespalhoupeloGoogledeumaequipeparaoutraedesedeparasede.UmadesignerdoGoogleXseinteressoupelométodoeliderouumsprintparaumaequipenoAds.Osgooglersdessesprintcontaramaoscolegas,eassimpordiante.Empoucotempo,euestavaouvindofalarsobresprintsdepessoasquenemconhecia.

Cometialgunserrosnocaminho.Meuprimeirosprintcontoucomquarentapessoas—umnúmeroridiculamentealtoquequasefrustrouoprocessoantesmesmodecomeçar.Ajusteioperíodogastonaformulaçãodeideiasenodesenvolvimentodeprotótipos.Descobrioqueerarápidodemais,oqueeralentodemaise,porfim,oqueeraoideal.

Dois anos depois, encontreiBillMaris para conversar sobre os sprints.Bill é oCEOdoGoogleVentures(GV),firmadecapitalderiscocriadapeloGoogleparainvestiremstartupspromissoras.EleéumadaspessoasmaisinfluentesnoValedoSilício,maséimpossívelsaberdissotendocomobaseseucomportamentodespojado.Naquelatardeemparticular,eleestavausandoseustrajestípicos:umbonée

umacamisetaquediziaalgumacoisasobreoestadodeVermont.Bill estava interessado em conduzir sprints com as startups no portfólio doGV. Em geral, essas

empresas têmapenasumachancedecriarumprodutode sucessoantesde ficaremsemdinheiro.Ossprintspodiamlhesdarumaformadedescobrirseestavamnocaminhocertoantesdesearriscaremadesenvolverelançarseusprodutos.Conduzirsprintseraumachancedeeconomizaregerardinheiro.

Porém,paraquedessecerto,eu teriaqueadaptaroprocessodos sprints.Faziaanosqueeuvinhapensando sobre produtividade individual e em equipe. No entanto, eu não sabia quase nada sobrestartupseasparticularidadesdeseunegócio.Mesmoassim,oentusiasmodeBillmeconvenceudequeoGoogleVentureseraolugarcertoparaossprints—eolugarcertoparamim.“Nossamissão”,disseele,“éencontrarosmelhoresempreendedoresdoplanetaeajudá-losamudaromundoparamelhor.”Nãoresisti.

No GV, juntei-me a três outros parceiros no design: Braden Kowitz, John Zeratsky e MichaelMargolis.Juntos,começamosaorganizarsprintscomstartups,fazendoexperiênciascomoprocessoeexaminandoosresultadosparadescobrirformasdeaprimorá-lo.

As ideiascontidasneste livrovêmdonossotimetodo.BradenKowitzacrescentouaoprocessodosprint o design baseado em cenários, uma abordagem pouco convencional que se concentra naexperiênciadousuáriocomoumtodo,enãoemcomponentesoutecnologiasindividuais.JohnZeratskynos ajudou a começar pelo fim, demodo que cada sprint respondesse às questõesmais importantesreferentesaonegócio.BradeneJohntinhamaexperiênciaquemefaltavacomasstartupseosnegócios,eremodelaramoprocessoparagarantirumfocomelhoredecisõesmaisinteligentesacadasprint.

MichaelMargolisnosencorajouaconcluircadasprintcomumtesteconcreto.Elepegouapesquisade satisfação do cliente, que pode levar semanas para ser planejada e executada, e encontrou umamaneira de obter resultados claros em apenas um dia. Foi revelador.Não precisávamos adivinhar senossassoluçõeseramboas.Tínhamosrespostasnofimdecadasprint.

E há também Daniel Burka, um empreendedor que fundou duas startups, vendeu uma para oGoogleesejuntouaoGV.Quandolhedescrevioprocessodesprintpelaprimeiravez,eleoencaroucom ceticismo. Como diria mais tarde, “parecia um monte de abobrinha administrativa”. Porém,concordouemfazerumaexperiência.“Naqueleprimeirosprint,deixamostodaaconversafiadadeladoe fizemos algo ambicioso em apenas uma semana. Fui fisgado.” Depois que o convencemos, aexperiência emprimeiramãodeDaniel como fundador e sua completa intolerância aqualquerpapofuradonosajudaramaaperfeiçoaroprocesso.

Desde o primeiro sprint no GV, em 2012, fizemos ajustes e testes. A princípio, achávamos quedesenvolver protótipos e pesquisas com rapidez só daria certo com produtos de massa. Será quepoderíamos trabalhar em um ritmo tão acelerado se os clientes fossem especialistas em áreas comomedicinaoufinanças?

Paranossasurpresa,oprocessodecincodiassesustentou.Estavafuncionandoparatodosostiposdeclientes,de investidoresa fazendeiros,deoncologistasapequenosempresários.Funcionavaparasites,aplicativosdeiPhone,relatóriosmédicosimpressosehardwaresdealtatecnologia.Enãoserviaapenasparaodesenvolvimentodeprodutos.Usamosossprintsnapriorização,naestratégiademarketingeatéparadarnomesaempresas.Oprocessosempreuneasequipesedávidaàsideias.

Nosúltimosanos,nossotimeteveumaoportunidadesemprecedentesdetestarevalidarideiassobreprocessosde trabalho.Conduzimosmaisdecemsprintscomas startupsquecompõemoportfóliodoGV. Trabalhamos lado a lado e aprendemos com empreendedores brilhantes como AnneWojcicki(fundadora da 23andMe), Ev Williams (fundador do Twitter, do Blogger e do Medium), e ChadHurleyeSteveChen(fundadoresdoYouTube).

Noinício,euqueriatornarmeusdiasdetrabalhomaiseficienteserelevantes.Queriameconcentrarnoque realmente importava e aproveitar aomáximomeu tempo—paramim,paraminhaequipe eparanossosclientes.Hoje,maisdeumadécadadepois,oprocessodesprinttemmeajudadodeformaconsistenteaalcançaresseobjetivo.Eestoumuitoanimadoparacompartilhá-lonestelivro.

Comsorte,vocêescolheuseutrabalhoemvirtudedeumavisãoarrojada.Vocêquerdividiressavisãocomomundo,sejaelaumamensagem,umserviço,umaexperiência,umsoftware,umhardwareouaté—comonocasodestelivro—umahistóriaouumaideia.Contudo,darvidaaumavisãonãoésimples.Émuitofácil ficarpresonocaos:e-mails intermináveis,prazosestourados, reuniõesqueconsomemodiainteiroeprojetosdelongoprazobaseadosempremissasquestionáveis.

Não precisa ser assim.Os sprints oferecem um caminho para resolver grandes problemas, testarnovasideias,fazermaiscoisasemmenostempo.Tambémpermitemquevocêsedivirtamaisaolongodessatrajetória.Emoutraspalavras,vocêprecisa,semdúvidanenhuma,experimentarumsprint.Mãosàobra.

—JakeKnappSãoFrancisco,fevereirode2016

Introdução

Emumamanhãnubladademaiode2014, JohnZeratsky entrouemumprédiobege semgraça emSunnyvale,Califórnia.JohnestavaláparaumaconversanaSaviokeLabs,umdosnovosinvestimentosdoGoogle Ventures. Ele percorreu um labirinto de corredores, subiu um pequeno lance de escada,encontrouamodestaportademadeiraondeselia“2B”eentrou.

Averdadeéqueascompanhiasdetecnologiacostumamserumpoucodecepcionantesparaquemesperaolhoscomputadorizadosvermelhosebrilhantes,holodecksnoestiloJornadanasEstrelasoucópiasheliográficas ultrassecretas. A maior parte do Vale do Silício se resume a uma porção de mesas,computadoresecanecasdecafé.Contudo,atrásdaporta2Bhaviapilhasdeplacasdecircuitos,displaysdecompensadoeestruturasdeplástico recém-saídasda impressora3-D.Ferrosdesolda, furadeirasecópiasheliográficas—sim,cópiasheliográficasultrassecretasdeverdade.Estelugar,pensouJohn,temacaraqueumastartupdeveriater.

Em seguida, viu a máquina. Era um cilindro com poucomais de ummetro, mais oumenos dotamanhoecomomesmoformatodeuma lixeiradecozinha.Seucorpobrancoe lustroso tinhaumabaseresplandecenteeafunilavacomelegância.Haviaumpequenodisplaydigitalfixadonotopo,quasecomoumrosto.Eamáquinasemexia.Eladeslizavapelochãocomenergiaprópria.

“Este é o robôRelay”, disse SteveCousins, o fundador eCEOda Savioke. Steve estava usandocalças jeanseumacamisetaescura, e tinhaoar entusiasmadodeumprofessordeciênciasdoensinomédio.Eleobservavaapequenamáquinacomorgulho.“Construídobemaquicompeçasproduzidasemsérie.”

OrobôRelay, segundoSteve,haviasidodesenvolvidopara fazerserviçodequartoemhotéis.Elenavegariacomautonomia,pegariaoelevadorsozinhoelevariacoisascomoescovasdedentes,toalhaselanchesparaoshóspedes.Enquantoosdoisacompanhavam,orobozinhocuidadosamentecontornouacadeiradiantedeumamesaeentãoparoupertodeumatomada.

ASavioketinhaumaequipedeengenheirosedesignersdeprimeiracategoria,amaioriadosquaisex-funcionários doWillowGarage, um renomado laboratório particular de pesquisa em robótica noVale do Silício. Eles compartilhavam uma visão cujo intuito era inserir a assistência de robôs nocotidianodossereshumanos—emrestaurantes,hospitais,casasderepousoetc.

Stevedecidiracomeçarpeloshotéis,poiseramambientesrelativamentesimpleseestáveiscomumproblemacrônico:“horasdorush”demanhãeànoite,quandocheck-ins,check-outseospedidosnosquartosinundavamarecepção.Eraaoportunidadeperfeitaparasecontarcomaajudadeumrobô.Nomêsseguinte,essemesmorobô—oprimeiroRelaycompletamenteoperacional—entrariaemserviçoemumhotel das redondezas, fazendo entregas de verdade para pessoas de verdade. Se umhóspedeesquecesseumaescovadedentesouumbarbeador,orobôestarialáparaajudá-lo.

Havia,porém,umproblema:Steveesuaequipetemiamqueoshóspedespudessemnãogostarde

um robô fazendo entregas. Será que isso os deixaria nervosos ou até assustados? O robô era umamaravilha tecnológica,mas aSaviokenão sabiabemcomoamáquinadeveria se comportarpertodesereshumanos.

Havia um grande risco, explicou Steve, de ser assustador receber toalhas de uma máquina. Odesigner-chefedaSavioke,AdrianCanoso,tinhaváriasideiasparadarumaaparênciamaisamigávelaoRelay,masaequipeprecisavatomarmuitasdecisõesantesdeorobôestarprontoparaopúblico.Comoeledeveriasecomunicarcomoshóspedes?Quedosedepersonalidadeseriaoideal,semexageros?“Eaindatemosaquestãodoelevador”,disseSteve.

Johnaquiesceu.“Jáachooselevadoresconstrangedoresquandoestoucomoutroshumanos.”“Exatamente.”StevedeuumapalmadinhanoRelay.“Oquepodeacontecerseaindaacrescentarmos

umrobôaessamistura?”Fazia apenas algunsmeses que a Savioke estava em atividade.Eles vinham se concentrando em

encontraraestruturaeodesigncertos.Haviamnegociadoumprojeto-pilotocomaStarwood,umaredehoteleira com centenas de propriedades. Todavia, ainda tinham grandes perguntas para responder.Questões cruciais, do tipo “ou vai, ou racha”, e apenas algumas semanas para encontrar as respostasantesdeiniciaroteste.

Eraomomentoperfeitoparaumsprint.

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OsprintéoprocessoúnicodecincodiasdoGVpararesolverquestõescríticaspormeiodeprotótiposetestes de ideias com clientes.É comouma coletânea dos “maiores sucessos” da gestão estratégica, dainovação,dasciênciasdocomportamento,dodesignemais—tudocondensadoemumpassoapassoquequalquerequipepodeusar.

AequipedaSaviokeavalioudezenasdeideiasparaseurobô,recorrendoemseguidaaumprocessoestruturado de tomada de decisão para eleger as soluçõesmais promissoras, sem correr os riscos dopensamentodegrupo,ougroupthink.Construíramumprotótiporealistaemapenasumdia.E,paraaetapafinaldosprint,recrutaramclientesempotenciale improvisaramumlaboratóriodepesquisaemumhotelvizinho.

Adoraríamoscontarquenós,osautores,fomososheróisgeniaisdessahistória.Seriamaravilhososepudéssemosderepenteentraremumacompanhiaedistribuir ideiasbrilhantesquea transformassememumgrandesucessodeumahoraparaoutra.Infelizmente,nãosomosgênios.OsprintdaSaviokedeucertoporcausadosverdadeirosespecialistas:aspessoasquejáfaziampartedotime.Nóssódemosaelasumprocessoparaquefizessemotrabalho.

Segue aqui uma descrição do sprint da Savioke. E, se você não for roboticista, não se preocupe.Usamosexatamenteamesmaestruturaparasoftwares,serviços,marketingeoutrasáreas.

Primeiro, a equipe reservou uma semana inteira em seu calendário. Da segunda até a sexta,cancelaramtodasasreuniões,ativaramarespostaautomáticade“ausênciatemporária”nose-mailseseconcentraramcompletamenteemumaquestão:comoorobôdeveriasecomportarpertodehumanos?

Em seguida, formularamumprazo.ASavioke combinouum teste nohotel para a sexta-feira dasemana do sprint. Estabeleceu-se a pressão.Havia apenas quatro dias para projetar e desenvolver oprotótipodeumasoluçãofuncional.

Na segunda-feira, a empresa revisou tudo que eles sabiam sobre o problema. Steve falou sobre aimportância da satisfação do cliente, algo que os hotéis avaliam e acompanham religiosamente. Se o

Relay aumentasse os níveis de satisfação durante o programa-piloto, os hotéis pediriammais robôs.Porém,seosnúmerossemantivessemoucaíssem,eospedidosnãochegassem,onovonegócioestariaemumaposiçãoarriscada.

Juntos,criamosummapapara identificarosmaiores riscos.Pensenessemapacomoumahistória:hóspedereceberobô,robôdáescovadedentesahóspede,hóspedeficafascinadoporrobô.Aolongodocaminho,haveriamomentosdelicadosemquerobôehóspedepoderiaminteragirpelaprimeiravez:nosaguão,noelevador,nocorredor,eassimpordiante.Portanto,ondedeveríamosaplicarnossoesforço?Comapenascincodiasdesprint,éprecisoseateraumobjetivoespecífico.Steveescolheuomomentoda entrega. Se fosse feita corretamente, o convidado ficaria encantado. Se falhasse, o recepcionistapassariaodiarespondendoaperguntasdeviajantesconfusos.

Aequipeestavabastantepreocupadaemfazercomqueorobôparecesseinteligentedemais.“Fomosmal-acostumados pelo C-3PO e peloWALL-E”, explicou Steve. “Esperamos que os robôs tenhamsentimentos e planos, esperanças e sonhos. Nosso robô não é tão sofisticado assim. Se os hóspedestentaremconversar,elenãovairesponder.E,sedecepcionarmosaspessoas,estamosperdidos.”

Na terça-feira, a equipe passou do problema para as soluções. Em vez de um brainstormingbarulhento,opessoalcomeçouaesboçarsoluçõesindividualmente.Enãoforamsóosdesigners.TessaLau, a engenheira-chefe de robótica, também fez esboços, assim como Izumi Yaskawa, gerente dedesenvolvimentodenegócios,eSteve,oCEO.

Namanhãdaquarta,esboçoseanotaçõescobriamasparedesdasaladereuniões.Algumas ideiaseramnovas enquanto outras eram ideias antigas que haviam sido descartadas ou nunca analisadas afundo.Aotodo,tínhamos23soluçõesconcorrentes.

Comopoderíamosdiminuiressenúmero?Namaioriadasorganizações,levariasemanasdereuniõesee-mailsintermináveisparadecidir.Noentanto,tínhamosapenasumdia.Otestedasexta-feiraestavaseaproximando,e todomundo jásentia isso.Usamosavotaçãoeadiscussãoestruturadaparadecidirrapidamente,comtranquilidadeesemdesentendimentos.

OtesteincluiriaumalistacomasideiasmaisousadasdeAdrianCanoso,designerdaSavioke:umrostoparao robôeuma trilha sonoradebipes e campainhas.Também incluiriaumadas ideiasmaisintrigantes,aindaquecontroversas,dosesboços:orobôdançariaquandoestivessefeliz.“Tenhomedodedarpersonalidadedemaisaele”,comentouSteve.“Masesteéomomentoparacorrermosriscos.”

“Afinal”, acrescentouTessa, “se explodir na nossa cara agora, podemos voltar atrás.”Então viu asexpressões no rosto do pessoal. “É só um modo de falar. Não se preocupem, o robô não podeliteralmenteexplodir.”

Quandoamanheceunaquinta-feira,tínhamosapenasoitohorasparaprepararoprotótipoqueseriaapresentadonohotel.Poderianãosertempoobastante.Usamosdoistruquesparaconcluiroprotótipoatempo:

1. Grandepartedotrabalhodurojátinhasidofeita.Naquarta-feira,havíamosconcordadoquantoàsideiasquedeveriam ser testadas, e tambémdocumentado emdetalhes cadapossível solução.Sófaltavaaexecução.

2. O robô não precisava ser completamente autônomo, como algum dia seria no hotel. Precisavaapenasdemonstrar funcionalidade emumaúnica tarefa: entregarumaescovadedentes emumquarto.

Tessa e a engenheira Allison Tse programaram e ajustaram osmovimentos do robô usando um

laptop velho e umcontrole dePlayStation.Adrian colocou fonesde ouvido imensos e orquestrouosefeitossonoros.O“rosto”foicriadoemumiPademontadonorobô.Àscincodatarde,eleestavapronto.

Paraotestedasexta-feira,aSaviokehaviaprogramadoentrevistascomhóspedesnohotelStarwoodemCupertino,Califórnia.Àssetedamanhã,montamosumlaboratórioimprovisadodentrodeumdosquartos,colandoalgumascâmerasàparedecomfitasadesivas.E,às9h14,começamosaentrevistacomaprimeirahóspede.

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A jovem estudou a decoração do quarto do hotel: madeira clara, tons neutros, uma televisão nova.Bonitoemoderno,masnadaextraordinário.Então,aentrevistaseriasobreoquê?

Ao lado dela estavaMichaelMargolis, um parceiro de pesquisa doGV.Por ora,Michael queriamanteroobjetodotesteemsigiloparaquefosseumasurpresa.EleplanejaratodaaentrevistavisandoàobtençãodecertasrespostasparaaequipedaSavioke.Naquelemomento,tentavaentenderoshábitosdeviagemdamulher,encorajando-aareagircomsinceridadequandoorobôaparecesse.

Michaelajustouosóculosefezumasériedeperguntassobrearotinadelaemhotéis.Ondecolocavaamala?Quandoaabria?Eoquefariasetivesseesquecidoaescovadedentes?

“Nãosei.Achoqueligariaparaarecepção.”Michaelanotouasrespostasemumaprancheta.“Ok.”Eleapontouparaotelefone.“Váemfrentee

ligue.”Eladiscou.“Semproblemas”,disseorecepcionista.“Voumandarumaescovaagoramesmo.”Assimqueamulherdesligouotelefone,Michaelcontinuoucomasperguntas.Elasempreusavaa

mesmamala?Quandofoiaúltimavezqueesqueceualgoemumaviagem?Triiiim.Otelefoneainterrompeu.Elaatendeu,eumamensagemautomáticafoireproduzida.“Sua

escovadedenteschegou.”Sem pensar, ela atravessou o quarto, girou a maçaneta e abriu a porta. Na sede da empresa, os

membrosdaequipedosprintsereuniramaoredordosmonitores,observandosuareação.“Ai,meuDeus!”,exclamouela.“Éumrobô!”A tampa lustrosa abriu-se lentamente. Dentro do compartimento, estava a escova. O robô

reproduziuumasériedecampainhasebipesquandoamulherconfirmouaentregatocandonatela.Aorecebercincoestrelasdahóspedepelaexperiência,amáquinadançoudealegria,remexendo-separaafrenteeparatrás.

“Quelegal!”,disseela.“Secomeçaremausaresserobô,voumehospedarsempreaqui.”Contudo,oimportantenãofoioqueelafalou.Foiosorrisodeprazerquevimospelostreamdevídeo.Efoitambémoqueelanãofez—nenhumahesitação,nenhumafrustraçãoaointeragircomorobô.

Acompanhando ao vivo pelos monitores, estávamos nervosos durante a primeira entrevista. Nasegundaenaterceira, jáestávamosrindoeatécomemorando.Umhóspedeapósooutroreagindodamesmaforma.Ficavamanimadosquandoviamorobô.Nãotiveramdificuldadesparareceberasescovas,confirmandoa entregana tela e sedespedindodamáquina.Aspessoasqueriamchamá-loparaumasegundaentregasóparavê-looutravez.Até tiravamselfiescomorobô.Masninguém,nemmesmoumaúnicapessoa,tentouconversarcomele.

Relay,orobôdaSavioke.

No fim do dia, o quadro branco estava repleto de sinais verdes de confirmação. A arriscadapersonalidadedorobô—osolhospiscando,osefeitossonorose,sim,atéa“dançadealegria”—foiumsucesso absoluto.Antes do sprint, a Savioke temia estar fazendo promessas exageradas em relação àcapacidadedorobô.Agora,percebiaquelhedarumapersonalidadecativantepoderiaserosegredoparaaumentarasatisfaçãodohóspede.

Nem todos os detalhes estavam perfeitos, é claro. O touch screen era lento. Alguns dos efeitossonoros estavam sem sincronia.Uma ideia—a inclusãode jogosna telado robô—não teve apeloalgumparaoshóspedes.

Essasfalhasimplicavamareavaliaçãodealgumasprioridadesdotrabalhodedesenvolvimento,masaindahaviatempo.

Trêssemanasdepois,orobôcomeçouacumprirsuasfunçõesemtempointegralnohotel.EoRelayfoiumsucesso.HistóriassobreacharmosamáquinaforampublicadasnosjornaisTheNewYorkTimeseTheWashingtonPost,eaSaviokefoinotíciaemveículoscujastiragenssomadasultrapassavamumbilhãodeexemplaresnoprimeiromês.Contudo,omaisimportantefoiqueoshóspedesadoraramoRelay.Nofimdoverão,aSaviokehaviarecebidotantasencomendasdenovosrobôsqueaproduçãomalconseguiaacompanhar.

Astartupsearriscouaodarumapersonalidadeaorobô.Noentanto,elessósesentiramconfiantesparaapostarporqueosprintpermitiuquetestassemideiasrapidamente.

OproblemadasboasideiasÉdifícilencontrarboasideias.Emesmoasmelhoresenfrentamumcaminhodeincertezasemdireçãoaosucessonomundoreal.Essaéarealidadetantoparaquemadministraumastartupquantoparaquemdáaulasoutrabalhaemumagrandeorganização.

Aexecuçãopodesercomplicada.Qualéopontomaisimportanteparaconcentrarseusesforços,ecomosedevecomeçar?Qualseráoresultadodesuaideianavidareal?Émelhordesignarumapessoainteligenteparadescobririssoouconduzirumasessãodebrainstormingcomtodaaequipe?Comovocêsabequeencontrouasoluçãocerta?Quantasreuniõesediscussõesserãonecessáriasparatercerteza?E,nofim,alguémvaiseimportar?

Como sócios no GV, temos a missão de ajudar nossas startups a responder a essas importantesperguntas.Nãosomosconsultorespagosporhora.Somosinvestidores,enossosucessoéosucessodenossas companhias. Para ajudá-las a resolver seus problemas de forma rápida e a se tornaremautossuficientes,otimizamosnossoprocessodesprintparaalcançarosmelhoresresultadosnomínimodetempo.Omelhordetudoéqueoprocessodependedaspessoas,doconhecimentoedasferramentasquecadaequipejátem.

Trabalhandojuntocomnossasstartupsemumsprint,encurtamosociclodedebatesintermináveisecomprimimosmesesemumaúnicasemana.Emvezdeesperarpelolançamentodeumprodutomínimoparadescobrirseumaideiaéboa,nossasempresasobtêmdadosclarosdeumprotótiporealista.

Osprintdáanossasstartupsumsuperpoder:elaspodemsetransportarparaofuturoeveroprodutofinaleasreaçõesdosclientesantesdefecharcompromissosdispendiosos.Quandoumaideiaarriscadaébem-sucedida em um sprint, a compensação é fantástica. No entanto, são os fracassos que, emboradolorosos, proporcionam omelhor retorno sobre o investimento. Identificar falhas críticas depois deapenascincodiasdetrabalhoéomáximodeeficiência.Éaprendernamarra,massemsofrimento.

No GV, conduzimos sprints com companhias como a Foundation Medicine (produtores dediagnósticos avançadosde câncer), aNest (produtoresde aparelhos inteligentespara residências) e a

Blue Bottle Coffee (produtores de café). Já usamos sprints para avaliar a viabilidade de um novonegócio,produzir aprimeira versãodenovos aplicativospara celulares e tablets, aperfeiçoarprodutoscommilhões de usuários, definir estratégias demarketing e criar o design para relatórios de examesmédicos.Sprintsjáforamconduzidosporbancosdeinvestimentosembuscadesuapróximaestratégia,pela equipedoGoogle quedesenvolvia umveículo autônomo epor alunosdo ensinomédio emumtrabalhoimportantedematemática.

Estelivroéumguia“façavocêmesmo”paraconduzirseuprópriosprinteencontrarrespostasparaasquestõesmaisurgentesdeseunegócio.Nasegunda-feira,vocêmapearáoproblemaeescolheráumponto importanteemqueseconcentrar.Naterça-feira, esboçará soluções concorrentesnopapel.Naquarta-feira,tomarádecisõesdifíceisetransformaráasideiasemhipótesesquepossamsertestadas.Naquinta-feira,construiráumprotótiporealista.E,nasexta-feira,faráumtestecomhumanos.

Em vez de darmos conselhosmuito elaborados,mergulhamos nos detalhes.Nós o ajudaremos amontaraequipeperfeitaparaumsprintentreaspessoascomquemjátrabalha.Vocêaprenderácoisascomplexas(porexemplo,comoaproveitaraomáximoasopiniõesdiferentesdesuaequipeeavisãodeumlíder),coisasdedificuldademaismoderada(porquesuaequipedeveriapassartrêsdiasseguidoscomostelefoneseoscomputadoresdesligados)edetalhesbásicos(porquevocêdeveriaalmoçaràumadatarde).Você não vai terminar comumproduto completo, detalhado, pronto para a entrega.Mas vaifazerumprogressorápidoeterácertezaseestáindonadireçãocerta.

Algunsmétodosparecerãofamiliareseoutrosserãonovidadeparavocê.Seestiverfamiliarizadocomodesenvolvimentoenxutoouodesignthinking,vaidescobrirqueosprintéumaformapráticadeaplicaressas filosofias. Se sua equipe usa processos “ágeis”, você vai ver que nossa definição de “sprint” édiferente, mas complementar. E, caso não tenha ouvido falar em nenhum desses métodos, não sepreocupe—issonãoseráumproblema.Estelivroétantoparaespecialistasquantoparainiciantes,paraqualquer um que tenha uma grande oportunidade, problema ou ideia e precise começar a trabalhar.Cada passo foi experimentado, ajustado, testado e avaliado no curso dos mais de cem sprints quefizemos, e também refinado com o retorno que recebemos da crescente comunidade sprint. Se nãofunciona,nãoestánolivro.

No final, você encontrará uma série de listas de checagem, incluindo uma lista de compras ecronogramasparacadadia.Nãoénecessáriomemorizartudoagora—oschecklistsvãoesperá-loatévocêestarprontoparaconduzirseuprópriosprint.Contudo,antesdecomeçaressesprint,vocêprecisaráde umplanejamentometiculoso se quiser torná-lo um sucesso.Nos próximos capítulos,mostraremos

comoprepararoterreno.

Antesdeiniciarumsprint,vocêprecisaráteraequipeeodesafiocertos.Tambémprecisarádetempoeespaçoparaconduzirseusprint.Nospróximostrêscapítulos,mostraremoscomovocêdevesepreparar.

1

Desafio

Em 2002, um clarinetista chamado James Freeman largou o trabalho como músico profissional efundou...umcarrinhodecafé.

Jameseraobcecadoporcafétorradoefresquinho.Naquelaépoca,naregiãodeSãoFrancisco,eraquaseimpossívelencontrargrãosdecafécomadatadetorraimpressanaembalagem.Então,omúsicodecidiufazeroprópriocafé.Eletorravaosgrãoscomcuidadoemumgalpãonojardimdecasa,elogodepoisdirigiaatéasfeirasdeBerkeleyeOakland,naCalifórnia,ondepreparavaevendiaxícaras.Eleeraeducadoeprestativo,eocafé,umadelícia.

Não demorou para que James e seu carrinho, chamado Blue Bottle Coffee, conquistassem umaclientela.Em2005,eleestabeleceuumpontopermanenteparaaBlueBottlenagaragemdeumamigoemSãoFrancisco.Nosanosseguintes,àmedidaqueonegóciocrescia,Jamesabriumaiscafeterias.Em2012,aBlueBottletinhalojasemSãoFrancisco,Oakland,ManhattaneBrooklyn.Eraumnegócioquemuitosteriamconsideradoperfeito.Ocaféfoireconhecidocomoumdosmelhoresdopaís.Osbaristaseram simpáticos e bem preparados. Até o design interior das cafeterias era o ideal: prateleiras demadeira,azulejosdecerâmicademuitobomgostoeumlogotiposimplesemumtomperfeitodeazul-celeste.

Noentanto,Jamesnãoconsideravaonegócioperfeitooucompleto.ElecontinuavatãoapaixonadoporcaféehospitalidadequantosemprefoiequeriaproporcionaraexperiênciadaBlueBottleaaindamaisapreciadoresdocafé.Queriaabrirmaiscafeterias.Queriaentregarcafétorradofresquinhonacasadaspessoas,mesmoqueelasnãomorassempertodeumaBlueBottle.SeaquelecarrinhodecaféfosseoSputnik,apróximafaseseriacomoumaviagemàLua.

Assim,emoutubrode2012,aBlueBottleCoffeelevantou20milhõesdedólaresdeumgrupodeinvestidoresdoValedoSilício,incluindooGV.Jamestinhamuitosplanosparaaqueledinheiro,masumdosmaisóbvioseraodesenvolvimentodeuma lojaon-lineparavendergrãosdecafé frescos.MasaBlue Bottle não era uma companhia de tecnologia, e James não era um especialista em varejo nainternet.Comoelepoderiatraduziramagiadoscafésparasmartphoneselaptops?

Várias semanas depois, em uma tarde clara de dezembro, Braden Kowitz e John Zeratsky seencontraramcomJames.Sentaram-sepertodobalcão,tomaramcaféediscutiramodesafio.Alojaon-lineera importantepara a empresa.Seriapreciso tempoedinheiroparaquedesse certo, e eradifícilsaberporondecomeçar.Emoutraspalavras,pareciaacandidatacertaparaumsprint.Jamesconcordou.

Elesdiscutiramquemdeveriaparticipardosprint.Umaescolhaóbviaeraoprogramadorqueseriaresponsávelpordesenvolveralojaon-line.MasJamestambémincluiuodiretordeoperações,odiretorfinanceiro e o gerente de comunicação da Blue Bottle. Incluiu a responsável pelo serviço deatendimento ao cliente, que lidava com dúvidas e reclamações, e também o presidente-executivo da

companhia: Bryan Meehan, especialista em varejo que fundou uma cadeia de supermercados deprodutosorgânicosnoReinoUnido.E,éclaro,opróprioJamestambémparticiparia.

A loja on-line era essencialmente umprojeto de software— algo comque nossa equipe doGVestavabemacostumada.Contudo,essegruponãosepareciaemnadacomumaequipe tradicionaldedesenvolvimentodesoftware.Erampessoasocupadas,queperderiamumasemanainteiradetrabalho.Osprintcompensariaotempogasto?

——————

Namanhãdasegunda-feiraqueabriuasemanadesprint,aequipedaBlueBottleseencontrouemumasaladereuniõesdoescritóriodoGVemSãoFrancisco.Desenhamosumdiagramanoquadrobrancomostrandocomooscompradorespoderiamnavegarpelalojaon-line.Opúblico-alvovisadopelaBlueBottle eram os novos consumidores. James queria concentrar o sprint nesse cenário devido a suacomplexidade. Se eles pudessem estabelecer credibilidade e criar uma ótima experiência para alguémquenuncativesseouvidofalardaBlueBottle,muitomenosvisitadosuascafeteriasouexperimentadoseucafé,qualquersituaçãoseriacomparativamentefácil.

Estávamosdiantedeumagrandequestão:comodeveríamosorganizarocafé?Ocompradordessecenário estaria escolhendo entre mais de dez variedades de grãos em sacos quase idênticos. E, aocontráriodosestabelecimentosdaBlueBottle,nãohaveriabaristasparaajudaremnaescolha.

A princípio, a solução parecia óbvia. De cafeterias pequenas a gigantes como a Starbucks, osvendedorestendemaorganizarocafépelaregiãogeográficaondefoiplantado.África,AméricaLatina,Pacífico.Caféhondurenhovs.caféetíope.SerialógicoaBlueBottlecategorizarseusgrãosdamesmaforma.

“Tenhoqueadmitirumacoisa”,anunciouBraden.Todosseviraram.“Adorocafé,ok?Tenhoatéumabalançaemcasa.”Balançaseletrônicassãoamarcaregistradadeumverdadeirofanáticoporcafé.Teruma balança significava que Braden pesava a água e os grãos para experimentar e ajustar diversasproporções.Issoéciência.Aprecisãodasbalançasdecaféchegaàfraçãodeumgrama.

Ele sorriu e estendeu asmãos. “Não sei o que as regiões significam.”Todos ficaram em silêncio.NinguémolhouparaJames.Afinal,acorajosaadmissãodeBradenpoderiaservistacomoheresia.

“Tudobem”,disseJames.Averdadeveioàtona.JohneJakenãosabiamadiferençaentreasregiõesprodutoras de café, tampoucoDanielBurka.Tomamos café juntos várias vezes,masnenhumdenósjamaisadmitiranossafaltadesofisticação.

Emseguida,SerahGiarusso,aresponsávelpeloatendimentoaoconsumidordaBlueBottle,estalouos dedos. “Oque fazemos nas cafeterias?”, perguntou ela.Afinal, prosseguiu, a “Situação deBraden”deveacontecerotempotodocomosbaristas:umclienteentraparacomprargrãosdecafé,masnãosabeexatamentequaislevar.

Jamesfaladevagarecomponderação.Fezumapausaantesderesponder:“Ométododepreparaçãoémuitoimportante.Porisso,treinamososbaristasparafazerumaperguntasimplesaocliente: ‘Comovocêfazcaféemcasa?’”Jamesexplicouque,dependendodoqueoclienteusava—umaChemex,umaprensafrancesa,umaMr.Coffeeetc.—,osbaristaspodiamrecomendarumgrãoquecombinasse.

“‘Comovocêfazcaféemcasa...?’”,repetiuBraden.Todomundofezanotações.Jameshaviainiciadoosprintexplicandosuavisão:a lojaon-linedeveriasimularahospitalidadedascafeterias.Pareciaqueestávamoschegandoaalgumlugar.

Aequipepassouodiaseguinteesboçando ideiasparaa loja.Namanhãdaquarta-feira, tínhamos

quinze soluções diferentes. Era muita coisa para testar com clientes, então a equipe votou em suasfavoritasparaafunilarasopções.Emseguida,James,oresponsávelpeladecisão,fezaescolhafinaldetrêsesboçosparatestar.

Oprimeiroexibiaumaabordagemliteralparafazerositecombinarcomascafeterias:pareciacomointeriordeumacafeteriaBlueBottle, incluindoasprateleirasdemadeira.Nosegundo,haviabastantetexto para imitar as conversas que os baristas tinham com os clientes. Por fim, James escolheu umterceiro esboço que organizava os cafés pelométodo de preparação, apresentando na própria tela apergunta“Comovocêfazcaféemcasa?”.

Jamesescolheratrêsideiasconcorrentes.Qualdeveriaterumprotótipoesertestada?Aideiadeumsitequelembrasseacafeteriaeraacommaisapelo.AestéticadaBlueBottleémuitoelogiada,eumsitequecombinassecomelateriaumaaparênciaúnicanomercado.Precisávamostestaressaideia,que,porsuavez,nãoeracompatívelcomasoutrassoluções.Todavia,asoutrassoluçõestambémeramintrigantes.Estávamoscomdificuldadesparachegaraumadecisão.

Assim,decidimos fazerprotótiposde todasas três.Afinal,nãoprecisávamosdeumsite funcional.Paraparecerrealemnossoteste,cadalojaon-linefictíciasóprecisariadealgumastelas.Trabalhandojunto com a equipe daBlueBottle, usamos o software de apresentaçõesKeynote para produzir umasérie de slides parecidos com três sites de verdade.Com um pouco de criatividade, e sem nenhumaprogramação,alinhavamosessastelasemumprotótipoqueosclientespudessemusar.

Na sexta-feira, a equipe assistiu às entrevistas comos clientes.Uma um, os apreciadores de caféfizeramcomprasemdiversossites,comostrêsprotótiposdaBlueBottleinseridosentreosconcorrentes.(Paranãoenviesaraopiniãodosclientes,demosumnomefalsoacadaprotótipo.)

Padrões foram surgindo. E a loja com as prateleiras de madeira, sobre a qual colocamos tantasexpectativas?Achamosoprotótipolindo,masosclientesdisseramqueera“cafona”e“poucoconfiável”.Contudo,osoutrosdoisprotótipos se saírambemmelhor.Odesignqueperguntava “Comovocê fazcaféemcasa?”teveumdesempenhoimpecável,eodesigncom“bastantetexto”noschocou:aspessoasdefatoleramtudoaquilo,eainformaçãoextradeuvidaàvozeàexpertisedaBlueBottle.Comoumclientedisse:“Essescarasentendemmuitodecafé.”

JameseaequipedaBlueBottleganharamconfiançacomo sprint.Estavammuitomaispertodedefinircomoalojaon-linefuncionaria.Eomelhor:fizeramissoseguindofielmenteseusprincípiosdehospitalidade.Acreditavamquealojaon-linepodiaserumaautênticaexperiênciaBlueBottle.

Algunsmesesdepois,acompanhialançouseunovosite,eocrescimentodasvendason-linedobrou.No ano seguinte, adquiriram uma empresa para realizar assinaturas.Com uma equipemaior e umanovatecnologia,expandiramalojavirtualecomeçaramafazerexperiênciascomnovosprodutos.Elessabiamquelevariaanosparaacertaralojaon-line—mas,comosprint,iniciaramajornada.

Quantomaiorodesafio,melhorosprintSevocêestáiniciandoumprojetoquevailevarmesesouanos—comoaBlueBottleesuanovalojaon-line—,umsprintseráumótimopontapéinicial.Masossprintsnãosãoapenasparaprojetosdelongoprazo.Aquiestãotrêssituaçõesdesafiadorasemqueossprintspodemajudar:

AltosriscosComoaBlueBottleCoffee,vocêestádiantedeumgrandeproblema,easoluçãovaidemandarmuitotempoedinheiro.Écomosevocêfosseocapitãodeumnavio.Umsprintésuachancede

conferir osmapas denavegação e virar o lemenadireção certa antes de seguir viagema todovapor.

TempoinsuficienteVocêestácomumprazoapertado,comoaSavioke,quetentavaterminarseurobôatempoparaotestenohotel.Éprecisoacharboassoluções,erápido.Comoonomesugere,aessênciadosprintéavelocidade.

SimplesmenteestagnadoÉdifíciliniciaralgunsprojetosimportantes.Outrosperdemoritmoaolongodocaminho.Nessassituações, um sprint pode agir como um propulsor: uma nova abordagem para solução deproblemasqueoajudaaescapardasgarrasdagravidade.

Quandoconversamoscomasstartupssobreossprints,nósasencorajamosaatacarseuproblemamaisimportante.Conduzirumsprintrequerbastanteenergiaefoco.Nãoselimiteaganhospequenos,ouao“projetobomdeseter”,poisninguémvaiseempenharaomáximo.Parainíciodeconversa,elestalveznemreservemsuasagendasintegralmenteaosprint.

Então,comosaberquandoograndeégrandedemais?Claro,ossprintssãoótimosparasiteseoutrosdesafiosenvolvendosoftwares.Masequantoaosproblemasenormes,complicados?

Nãofazmuitotempo,JakevisitouseuamigoDavidLowe,vice-presidentedaGraco,empresaqueproduzbombas-d’águaepulverizadores.AGraconãoéumastartuppequena.Éumamultinacionalqueestánomercadohámaisdenoventaanos.

A empresa estavadesenvolvendoumnovo tipode bomba industrial—umamáquinausadaparalinhasdemontagem.Davidseperguntavaseumsprintpoderiaajudaradiminuirosriscosdoprojeto.Afinal,seriamnecessáriosdezoitomesesemilhõesdedólaresparaprojetareproduziranovabomba.Comoelepoderiatercertezadequeestavanocaminhocerto?

Jakenãosabenadasobrelinhasdemontagemindustriais,mas,porcuriosidade,participoudeumareuniãocomaequipedeengenheiros.“Vousersincero”,disseele.“Umabombaindustrialpareceumacoisacomplicadademaisparagerarumprotótipoesertestadaemumasemana.”

Noentanto,aequipenãoestavadispostaadesistir tãofacilmente.Seoprazoeradeapenascincodias,poderiamproduzirumprotótipoparaofolder,apresentandoasnovasespecificaçõesdabomba,evisitar compradores em potencial. Esse tipo de teste poderia render respostas sobre as chances doprodutonomercado.

Porém, e a bomba propriamente dita?Os engenheiros também tinham ideias quanto àmáquina.Paratestarseuuso,poderiamimprimirnovosaparatoscomaimpressora3-Defixá-losnasbombasquejá existiam.A fimde testar a instalação, poderiam levar cabos emangueiras para fábricas vizinhas eregistrar a reação dos funcionários da linha de montagem. Esses testes não seriam perfeitos, masresponderiamaquestõescruciaisantesdeasbombasseremfabricadas.

Jake estava errado. A bomba industrial não era complicada demais para um sprint. A equipe deengenheiros aceitou o prazo de cinco dias e usou seus conhecimentos na área para pensar comcriatividade.Dividiramodesafioemquestõesimportantes,eentãoosatalhoscomeçaramasurgir.

Alição?Nenhumproblemaégrandedemaisparaumsprint.Sim,essadeclaraçãopareceabsurda,maséverdadeiraporduasboasrazões.Emprimeirolugar,osprintforçaaequipeaseconcentrarnasquestõesmais urgentes.Em segundo, permite que você aprenda a partir da superfície doque seria o

produtofinal.ABlueBottlepôdeusarumaapresentaçãodeslidesparaproduziroprotótipodeumsite—antesdeteremprogramadoosoftwareeosprocessosdeinventárioparafazê-lofuncionar.AGracoconseguiuusarumfolderparacriaroprotótipodeumaapresentaçãoparavenda—antesmesmodeteremprojetadoeconstruídooprodutoquevenderiam.

ResolvaasuperfícieprimeiroAsuperfíciedeumprodutoouserviçoéimportante.Éelaqueseusclientesveem.Ossereshumanossãocomplexose inconstantes,por issoé impossívelprever comovão reagir aumanova solução.Quandonossas ideiasdãoerrado,geralmenteéporqueconfiamosdemaisnoentendimentoenoengajamentodosclientes.

Acertenasuperfície,eentãovocêpoderátrabalhardetrásparaafrenteechegaraossistemaseàtecnologiasubjacentes.Concentrar-senasuperfíciepermitequevocêavancerápidoecheguearespostasimportantes antes de se comprometer com a execução — e é por isso que qualquer projeto,independentementedotamanho,podesebeneficiardeumsprint.

2

Equipe

OnzeHomenseUmSegredo,estreladoporGeorgeClooneyeBradPitt,1éumdosmelhoresfilmessobregrandes roubos de todos os tempos. No longa, Danny Ocean, um ex-presidiário interpretado porClooney, organiza uma gangue de criminosos experientes para o assalto de suas vidas. O alvo: umcassinodeLasVegasnanoitedeumagrandelutadeboxe,quando150milhõesdedólaresvãoestarnocofre. Todas as probabilidades estão contra eles, o tempo está passando, e serão necessárias umaestratégiacomplexaecadahabilidadeespecialdosmembrosdaequipeparaquealcancemoobjetivo.Háumbatedordecarteiras,umcaraespecializadoemexplosivoseatéumacrobata.Écinemadeexcelentequalidade.

Umsprintlembraaquelerouboperfeitamenteorquestrado.Vocêeotimeaplicamtalentos,tempoeenergiadamelhor forma, enfrentandoum imensodesafio eusando a inteligência (e alguns truques)parasuperartodososobstáculos.Paraserbem-sucedido,énecessárioteraequipecerta.Talvezvocênãoprecisedeumbatedordecarteiras,massimdeumlíderedehabilidadesdiversas.

Se quiser montar a equipe perfeita para um sprint, primeiro vai precisar de um Danny Ocean:alguémcomautoridadeparatomardecisões.EssapessoaéoDefinidor,umpapeltãoimportantequeoescrevemoscominicialmaiúscula.ODefinidoréquemoficialmente tomaasdecisõesnoprojeto.Emmuitas startups com as quais trabalhamos, essa pessoa é o fundador ou o CEO. Em companhiasmaiores,podeserovice-presidente,umgerentedeprodutoououtrolíder.EssesDefinidores,emgeral,entendemoproblemaprofundamente e com frequência têmopiniões fortes e critériosque ajudamaencontrarasoluçãocerta.

Tomemos como exemplo o sprint da Blue Bottle. Ter o CEO James Freeman na equipe foifundamental.Eleestavaláparafalarsobreosvalorescentraisdaempresaecompartilharsuavisãoparaumalojaon-linequeestivesseàalturadeseuspadrõesdehospitalidade.Escolheuosesboçosquemaissealinhavamaessavisão.Alémdisso,sabiacomoosbaristaseramtreinados,detalhequepropiciouumasoluçãosurpreendente.

Noentanto,nãoésóaexpertiseeavisãoquetornamosDefinidorestãocruciais.Háoutrarazãoimportante para o envolvimento deles no sprint, e descobrimos isso do jeito mais difícil. Um dosprimeiros sprints que fizemos foi um grande fracasso. Para proteger os inocentes, vamos chamar acompanhiadeSquidCo.2Masvamosdarosnomesdequemnãofoiinocente:Jake,JohneBraden.Nósestragamostudo.

Naocasião, convidamos todomundoda equipe daSquidCoque estava envolvidono projeto.Oumelhor,todomundomenosumapessoa:Sam,odiretordeprodutosdaempresa.Samfariaumaviagem,mas a semana escolhida seria um bom período para todos os outros.Ajudamos, então, a SquidCo aconduzirumsprint.Elesfizeramumprotótipoeotestaram.Oprotótiposesaiubemcomosclientes,ea

equipeestavaprontaparacomeçaradesenvolvê-lo.No entanto, quando Sam voltou, o projeto foi encerrado. O que aconteceu?O teste tivera bons

resultados,maseleachouquenãotínhamosescolhidooproblemacertopararesolver.Haviaprioridadesmaisimportantesparaaequipe.

O sprint da SquidCo foi um fracasso por nossa culpa. Tentamos adivinhar o que Sam diria efalhamos.ODefinidordeveriaterestadoconosco.

EncontreumDefinidor(oudois)O Definidor deve estar envolvido no sprint. Se você, caro leitor, é o Definidor, cancele todos oscompromissos de sua agenda e vá para a sala. Se não é, precisa convencer oDefinidor a participar.Talvez você fiquenervoso; afinal, éum tempo considerávelparadedicar aumnovoprocesso.Se seuDefinidorrelutar,experimenteumoumaisdosseguintesargumentos:

ProgressorápidoEnfatize o progresso que vocês farão no sprint: em apenas uma semana, vão ter umprotótiporealista.AlgunsDefinidoresnãoseempolgammuitocomtestescomconsumidores(pelomenosnãoatépresenciaremumemprimeiramão),masquasetodomundoadoraresultadosrápidos.

ÉumexperimentoConsidere seu primeiro sprint um experimento.No fim, oDefinidor pode ajudar a avaliar suaeficácia.Descobrimosquemuitaspessoasquehesitamemmudaromodocomotrabalhamestãoabertasaumexperimentoúnico.

ExpliqueopreçoMostre ao Definidor uma lista de reuniões importantes e tarefas que sua equipe deixará decumprirduranteasemanadosprint.Digaaelequaisitensvocêvaipularequaisvaiadiar,eporquê.

TudodependedofocoSeja sincero quanto a suas motivações. Se a qualidade de seu trabalho está ruindo porque ocronogramaregulardaequipeestámuitodisperso,digaisso.FaleparaoDefinidorque,emvezdefazerumtrabalhopassávelemtudo,vocêfaráumexcelenteemumatarefaespecífica.

SeoDefinidoraceitarosprint,masnãopuderdedicarumasemanaaoprojeto,convide-oparasejuntar a você em alguns pontos-chave. Na segunda-feira, ele poderá apresentar sua perspectiva emrelação ao problema.Na quarta, pode ajudar a escolher a ideia certa para o teste.E, na sexta, podeaparecerparachecarareaçãodosclientesaoprotótipo.

Sevaiterapenasalgumasparticipaçõesespeciais,oDefinidorprecisadeumrepresentanteoficialnasala.Emmuitosdenossossprintscomstartups,oCEOapontaumaouduaspessoasdaequipedosprintparaagircomoDefinidorquandoeleestiverausente.Emcertaocasião,oCEOenviouume-mailparaodiretor de design que dizia: “Pelo presente instrumento, concedo-lhe autoridade para tomar decisõesneste projeto.”Absurdo? Sim.Eficaz?Com certeza.Essa transferência oficial de poder proporcionou

umaclarezatremenda,otipodeclarezaquegostaríamosdetertidonocasodaSquidCo.Porém,eseseuDefinidornãoacreditarqueosprintvaivalerapena?Senemsequerestiverdisposto

afazercontribuiçõespontuais?Pare!Vocêestádiantedeumgrandealertavermelho.Talvezestejacomo projeto errado. Não se apresse, converse com o Definidor e descubra qual grande desafio seriamelhor.3

DepoisqueobtiverocompromissodeumDefinidor(oudedois)comosprint,éhorademontaraequipe.Sãoaspessoasquevãoestarnasalacomvocêodiatodo,todososdias,duranteoprocesso.Nasegunda-feira, vão trabalhar com você para entender o problema e escolher uma parte em que seconcentrar.Ao longoda semana, serãoelesquevãoesboçaras soluções, criticaras ideias, construiroprotótipoeassistiràsentrevistascomosclientes.

SetehomenseumsegredoDescobrimosqueotamanhoidealparaaequipeemumsprintédesetepessoasoumenos.Comoitomembros,nove,oumais,osprintavançacommaislentidão,eoesforçoparamantertodosconcentradoseprodutivosserámaior.Comseteoumenospessoas, tudoémais fácil. (Sim,sim,sabemosquehaviaonzepessoasemOnzeHomenseUmSegredo.Masésóumfilme!)

Então,quemvocêdeveincluir?Éclaroquevaiquerergentequedesenvolveoprodutoouexecutaoserviço— engenheiros, designers, gerentes de produto etc. Afinal, eles sabem como os produtos eserviçosdesuacompanhiafuncionam,etalvezjátenhamalgumasideiassobreoproblemaemquestão.

Porém,vocênãodevelimitaraequipedeseusprintsomenteaosintegrantesqueemgeraltrabalhamjuntos.Ossprintsdãomaiscertocomumamisturadepessoas:osprincipaisexecutorescombinadosaalgunsexpertscomconhecimentoespecializado.

No sprint da Savioke, ótimas ideias vieram de quem já esperávamos, como os roboticistas e odesigner-chefe.Contudo,nofim,umdosmembrosquefezmaiscontribuiçõesfoiIzumiYaskawa.Izuminãofaziapartedotimequeconstruiuorobô,mas,comogerentededesenvolvimentodenegócios,sabiamaisdoqueninguémsobrecomooshotéisoperavameoquequeriamdorobô.

Para a Blue Bottle Coffee, recebemos informações importantes da gerente de atendimento aoconsumidor e do diretor financeiro, pessoas que normalmente não estariam envolvidas nodesenvolvimento de um site. Em outros sprints, conseguimos soluções fantásticas de cardiologistas,matemáticoseconsultoresagrônomos.Quais traçoseles tinhamemcomum?Alémdecontaremcomumprofundoconhecimento,estavamentusiasmadoscomodesafio.Essassãoaspessoasquevocêdeveteremseusprint.

Recruteumaequipedeseteintegrantes(oumenos)Escolherquemincluirnemsempreéfácil,entãocriamosumtutorial.Vocênãoprecisaincluirtodosospapéislistadosaqui.E,paraalgumasfunções,podeescolherduasoutrêspessoas.Lembre-seapenasdequetodamisturaébem-vinda.

DefinidorQuemtomaasdecisõesemsuaequipe?Talvez sejaoCEO,ou talvez sejaapenaso “CEO”doprojetoemquestão.Seelenãopuderparticiparemtempointegral,certifique-sedequepossafazerpelomenosduasapariçõesedequedelegueumDefinidor(oudois)queestejapresenteotempo

todo.Exemplos:CEO,fundador,gerentedeproduto,designer-chefe.

EspecialistaemfinançasQuempodeexplicardeondevem(eparaondevai)odinheiro?Exemplos:CEO,diretorf inanceiro,gerentededesenvolvimentodenegócios.

EspecialistaemmarketingQuemformulaasmensagensdesuaempresa?Exemplos:diretordemarketing,marqueteiro,relações-públicas,gerentedecomunidades.

EspecialistanoconsumidorQuemtemopapeldefalardiretamentecomosconsumidores?Exemplos:pesquisador,vendas,atendimentoaocliente.

Especialistaemtecnologia/logísticaQuementendemelhoroquesuacompanhiapodeproduzirevender?Exemplos:diretortécnico,engenheiro.

EspecialistaemdesignQuemfazodesignparaoquesuacompanhiaproduz?Exemplos:designer,gerentedeproduto.

Apalavra“equipe”jáestágasta,mas,emumsprint,umaequipeérealmenteumaequipe.Vocêsvãotrabalharladoaladodurantecincodias.Nasexta-feira,jávãoserumamáquinaderesolverproblemasecompartilharão um entendimento profundo do desafio e das possíveis soluções. Essa atmosfera decolaboraçãotornaosprintumótimomomentoparaincluirpessoasquenãonecessariamenteconcordamcomvocê.

IncluaocriadordecasoAntesdecadasprint,nósnosperguntamos:quempodecausarproblemassenãoforincluído?Nãonosreferimos às pessoas que discordam só por discordar, mas às pessoas inteligentes que têm opiniõescontráriasfortes—alguémquevocêpodesesentirpoucoàvontadeparaincluiremseusprint.

Esteconselhoserve,emparte,parasuaprópriadefesa.Seestivernasala,mesmoqueapenascomoespectador,ocriadordecasosvaisesentirincluídonoprojetoedignodeconfiança.Noentanto,háumarazãomaisimportante.Criadoresdecasoenxergamproblemasdeummododiferentedequalqueroutrapessoa.A ideia louca dele para resolver o problema pode estar certa.E,mesmo que esteja errada, apresençadeumpontodevistadiscordantevaiservirdeincentivoparaquetodomundotrabalhemelhor.

Háumalinhatênueentreumrebeldeeumidiota,masnãoevitepessoassóporqueelasdiscordamdevocê.Comoveráaolongodestelivro,oprocessodosprinttransformaideiasconcorrentesemumavantagem.

Muitas vezes, quando listamos todas as pessoas que queremos em um sprint, descobrimos que

queremosmaisdesete.Semproblemas.Esseéosinaldeumaequipeforte!Masvocêteráquetomardecisõesdifíceis.Nãopodemoslhedizerquaispessoasincluirnogrupodesete,maspodemosfacilitaroprocessodizendooquefazercomorestante.

Agendeoutrosespecialistasparaasegunda-feiraSe você acha quemais de sete pessoas deveriamparticipar do sprint, agende os adicionais para umavisita rápida como “especialistas” na tarde da segunda-feira. Durante a visita, eles podem dizer aorestante do time o que sabem e compartilhar suas opiniões. (Vamos contar tudo sobre o processoPergunteaosespecialistasapartirdocapítulo6.)Meiahoradeveserobastanteparacadaespecialista.Éuma forma eficiente de aumentar a diversidade de perspectivas e aomesmo tempomanter a equipepequenaeágil.

Agora, você tem seuDefinidor, seus sprinters e alguns especialistas extras vindo para visitas. Seutimeestácompleto.Exceto...ah,sim.Alguémprecisaconduzirosprint.

EscolhaumFacilitadorOpersonagem de Brad Pitt emOnze Homens e Um Segredo, Rusty Ryan, é o cara da logística. Elemantémoassalto emandamento.Vocêprecisade alguémpara seroRustyRyande seu sprint.EssapessoaéoFacilitador,responsávelpelaadministraçãodotempo,dodebateedoprocessoemgeral.Eleprecisaterconfiançaparaliderarumareunião,inclusivepararesumirconversasedizeràspessoasqueéhoradeparardefalareseguiremfrente.Éumtrabalhoimportante.E,comoévocêqueestálendoolivro,talvezsejaumbomcandidato.

OFacilitadorprecisapermanecerimparcialnotocanteàsdecisões,entãonãoéumaboaideiaumsóindivíduoacumularospapéisdeDefinidoreFacilitador.Muitasvezes,algoquefuncionabemétrazeralguémdefora,quenormalmentenãotrabalhacomsuaequipe,paraseroFacilitador,emboraissonãosejaumrequisito.

EstelivrofoiescritoparasertãoútilparaoFacilitadorquantoparaqualqueroutrapessoaqueestejainteressadaemsprints.SevocêvaiseroFacilitador,descobriráqueotextoestádiretamenterelacionadoa você e às atividadespormeiodasquais conduzirá sua equipedamanhãda segunda até a tardedasexta.Mas,mesmoquenãosejaoFacilitador,tudotambémfarásentidoparavocê.

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Um dos grandes prazeres de assistir ao desenrolar deOnze Homens e Um Segredo é ver como cadamembrodaequipeutilizasuahabilidadeúnicaparaajudararealizaroassalto.Vocêsabequetodosospersonagensestãonoroteiroporumarazão,masnãotemcertezadoquevãofazeratéahoradeagir.

Comossprints,aconteceomesmo.Cadaespecialistanasaladaráumacontribuiçãoessencial—sejacominformaçõesbásicas,umanovaideiaouatéumaobservaçãointeligentearespeitodeseusclientes.Éimpossívelprevercomexatidãooqueaspessoasvãodizerefazer.Mas,comaequipecerta,soluçõesinesperadasvãosurgir.

1OuFrankSinatraeDeanMartin,sevocêpreferiraversãooriginal.

2 Incluímos no livro várias histórias de sprints que deram errado. Depois de muita deliberação, decidimos usar nomes falsos para ascompanhias e as pessoas envolvidas.O anonimato permite que sejamos honestos sobre o que deu errado sem constranger nossos amigos.Esperamosquevocêscompreendam.3Exceção à regra:há casos emquemembrosdeumaequipe vãodeliberadamente contra a gerência por estarem convencidos de que umprotótipoedadosreaisvãoprovarqueestãocertos.SesuaequipedecidiuconduzirumsprintàreveliadoDefinidoroficial,prossigacomcuidado.Aplaudimossuacoragem,maslembre-sedequeécomumDefinidoresjogaremresultadosforaquandonãoparticipamdosprint.

3

Tempoeespaço

Odiatípiconoescritórioémaisoumenosassim:

Essediaélongoeagitado,masnãonecessariamenteprodutivo.Cadareunião,e-mailetelefonemafragmentaaatençãoeimpedequeotrabalhodeverdadesejafeito.Secombinadas,essasinterrupçõessãoumninhodevespasqueatormentaaprodutividade.

Existem pilhas de estudos sobre o custo da interrupção. Pesquisadores da Universidade GeorgeMason descobriram que pessoas escrevem textos mais curtos e de menor qualidade quandointerrompidasnomeiodotrabalho.PesquisadoresdaUniversidadedaCalifórniaemIrvinerelataramquelevaemmédia23minutosparaqueumprofissionalinterrompidoretomesuastarefas.(Planejamoslermaissobreessesestudoslogodepoisderespondermosaumamensagemdetextoaqui.)

Não há dúvidas: a fragmentação prejudica a produtividade. É claro que ninguém quer trabalharassim.Todosnósdesejamosconcluirumatarefaimportante.Esabemosqueotrabalhomaisrelevante,sobretudo o tipo de esforço criativo necessário para resolver grandes problemas, requer longos eininterruptosespaçosdetempo.

Este éumdosmelhores aspectosdeum sprint:dar a liberdadepara você trabalhardomodoquequiser,comumaagendasemcompromissoseumobjetivoimportanteasercumprido.Nãohámudançasdecontextoentreprojetosdiferentes,etampoucointerrupçõesaleatórias.Umdiadesprintéassim:

Vocêcomeçaráàsdezdamanhãeterminaráàscincodatarde,comumahoradealmoçonomeio.Issomesmo: um dia típico de sprint só inclui seis horas de trabalho.Um diamais longo não renderesultadosmelhores.Reunindoaspessoascertas,estruturandoasatividadeseeliminandoasdistrações,descobrimosqueépossívelfazerumprogressorápidocomumcronogramarazoável.

Os sprints requerem alta dose de energia e foco, mas a equipe não conseguirá aplicar tamanhoesforço se estiver estressada ou exausta.Começando às dez damanhã, damos tempo para que todoschequemseuse-mailsesesintamdispostosantesdo iníciododia.Terminandoantesdetodomundoestarcansadodemais,garantimosqueosníveisdeenergiapermaneçamaltosaolongodasemana.

ReservecincodiasinteirosnocalendárioEsta etapa é óbvia,mas importante.A equipe do sprint deve estar namesma sala da segunda até aquinta,dasdezdamanhãàscincodatarde.Otestedasextacomeçaumpoucomaiscedo,àsnove.

Porquecincodias?Jáexperimentamosfazersprintsmaiscurtos,que,noentanto,foramexaustivosenãonosderamotemponecessárioparadesenvolveretestarumprotótipo.Experimentamosumsprintdeseissemanas,umsprintdeummêseumdedezdias.Nuncaalcançamosmuitomaisdoquefazíamosemuma semana.Comos fins de semana, a continuidade se perdia.As distrações e a procrastinação

ganhavamespaço.Alémdisso,maistempoparatrabalharnosdeixavamaisapegadosanossasideiase,comisso,menosdispostosaaprendercomcolegasouclientes.

Cincodiaspropiciama sensaçãodeurgêncianecessáriapara aumentaro focoe cortarosdebatesdesnecessários,mastambémespaçosuficienteparaconstruiretestarumprotótiposemquesetrabalheàexaustão.E, como amaioria das companhias adota uma semanade cincodias, é viável reservar esseperíodonocronograma.

Suaequipefaráumrápidointervalodemanhã(porvoltadas11h30),tiraráumahoraparaoalmoço(porvoltadeumadatarde)eteráumrápidointervaloàtarde(porvoltadas15h30).Essesintervalosserãoumaválvuladeescape,permitindoqueaspessoasdescansemocérebroeseatualizemarespeitodotrabalhosendofeitoforadosprint.

Dentro da sala, todomundo vai se concentrar 100% no desafio. A equipe toda deve desligar oslaptopseguardaroscelulares.

AproibiçãodosaparelhoseletrônicosEmum sprint, o tempo éprecioso, e nãopodemosnosdar ao luxode ter distraçõesna sala.Assim,temosumaregrasimples:nãosãopermitidoslaptops,celularesnemiPadsnasala.Nadadeóculosderealidade virtual. Se você estiver lendo este livrono futuro,nadadehologramas.Se estiver lendonopassado,nadadeGameBoys.

Essesdispositivospodemtiraroritmodosprint.Seestiverolhandoparaumatela,vocênãoestaráprestando atenção no que acontece na sala, então não poderá ajudar a equipe. Pior ainda, estáinconscientementedizendo:“Estetrabalhonãoéinteressante.”

Noinício,abandonaressesdispositivospodeserincômodo,masélibertador.Enãosepreocupe,vocênão está completamente isolado.A fimdegarantir queninguémváperder algo importante,háduasexceçõesparaessaregra:

1. Épermitidochecarocelularnointervalo.2. É permitido sair da sala para checar seu aparelho. A qualquer momento. Sem julgamentos.

Atendaaumtelefonema,chequeume-mail,dêumatuitada,oqueseja—masfaçaláfora.

Tambémusamosaparelhosparaalgunspropósitosespecíficos:quandoprecisamosmostraralgoparatoda a equipe e, na quinta-feira, para o desenvolvimento do protótipo. Está vendo?Não somos tão

malvados.Aviseàspessoascomantecedênciaqueosprintnãopermitiráaparelhosetambémquepodemsair

da sala a qualquermomento.Essabrechapermiteque indivíduosocupadosparticipemdo sprint semdeixardeacompanharseustrabalhoshabituais.Acombinaçãoentreumaagendalivredecompromissoseobanimentodosaparelhoseletrônicosdaráa suaequipeuma imensadosedeatenção.Para tiraromáximodotempoedofocogarantidos,vocêvaiprecisardeumbomespaçodetrabalho.Nãoprecisaterluxo,masalgunsquadrosbrancos.

QuadrosbrancosnostornammaisinteligentesABadgerCo(maisumavez,nãoestamosusandoonomeverdadeirodaempresa)tinhaumadassedesmaisbonitasquejávimosemSãoFrancisco.UmpontoprivilegiadonoSoMa,umprédioremodeladocomvigasdemadeiraexpostas,concretopolidoemuito,masmuitovidro.Contudo,haviaumproblema:oquadrobranco.

Para começar, ele eraminúsculo.Tinha nomáximo noventa centímetros de largura.A superfícieestavameiocinzenta,meiorosada,depoisdetersidoescritaeapagadatantasvezes,eamanchanãosaíadejeitonenhum,nãoimportavaoquantotentássemoslimpar.ABadgerCotambémsofriadeummalcomumemambientesdetrabalho:pincéisatômicosgastos.Oresultadoeraumatintacinzasobreumquadrocinza...nãoéumaboareceitaparaavisibilidade.

A pequena área de superfície do quadro branco estava nos atrapalhando.Desenhamos ummapamostrando como os usuários descobririam o novo aplicativo da BadgerCo, e quase todo o espaçodisponível foi coberto. Em seguida, o engenheiro-chefe da empresa começou a explicar comofuncionavamseusplanosdeassinatura.Aestruturadoplanoeraimportante,entãoBradenfezomelhorparacapturá-lanoquerestavadoquadro.

Mas simplesmente não havia espaço. Durante alguns minutos, Braden tentou dar uma deMacGyver,escrevendopalavrasapertadasnasmargenseatécolandofolhasdecadernonaparede.Porfim,anunciamosumintervaloefomosatéumalojademateriaisdeescritórioparacomprarumdaquelesflipchartsgigantescomnotasautoadesivas.Issonoscustoucercadeumahoraemeia,enosvaleuumaliçãoimportante:checarosquadrosbrancosantesdoiníciodosprint.

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Por que perdemos noventa minutos com a BadgerCo só para arranjar mais espaço para escrever?Descobrimosqueamágicaacontecequandousamosgrandesquadrosbrancospararesolverproblemas.Como seres humanos, nossamemória de curto prazo não é tão boa,mas nossamemória espacial éincrível. Uma sala de sprint coberta com notas, diagramas, impressões e outras coisas tira vantagemdessamemóriaespacial.Aprópriasalatorna-seumaespéciedecérebrocompartilhadoparaaequipe.ComonossoamigoTimBrown,CEOdacompanhiadedesignIDEO,escreveemseulivroChangebyDesign:“Avisibilidadesimultâneadomaterialdoprojetopermite-nosidentificarpadrõesefazcomquea síntese criativaocorramuitomais rápidodoquequandoos recursos estãoescondidos empastasdearquivos,cadernosouapresentaçõesdePowerPoint.”

Providenciedoisgrandesquadrosbrancos

Você vai precisar de, nomínimo, dois grandes quadros brancos. Isso lhe dará espaço suficiente pararealizar a maioria das atividades do sprint (ainda será necessário tirar fotos, bem como apagar ereorganizar o quadro ao longo do trabalho) e paramanter as anotaçõesmais importantes àmostradurante toda a semana. Se já nãohouver dois quadrosmontados na sala do sprint, existem algumasformassimplesdeacrescentarmais:

QuadrosbrancosgiratóriosEssesquadrosvêmemtamanhospequenosegigantes.Ospequenostêmmuitoespaçoquenãopode serutilizadoatéo chãoe trememquandodesenhamos.Osgigantes sãomuitocaros,mastêmbemmaisutilidade.

IdeaPaintAIdeaPaint é uma tinta que transformaparedes comuns emquadros brancos.Funcionamuitobememparedeslisas,enãotãobememparedesdesuperfíciecrespa.Umconselho:sevocêusaraIdeaPaint,certifique-sedepintartodasasparedes.Senãofizer isso,seráapenasumaquestãodetempoantesdealguémescrevernaparedesemIdeaPaintporacidente.

PapelSenãoconseguirquadrosbrancos,papelémelhordoquenada.Osflipchartscustamcaro,massãodefácilorganização,ebastatrocá-losquandosecometeumerro.Opapelpardoproporcionaumaáreadesuperfícieetanto,mascolá-lonaparederequerumbocadodecriatividade.

O ideal é conduzir seu sprint namesma sala o dia inteiro, todos os dias. Infelizmente, isso nemsempreépossível.Ficamossurpresosaoverquantasempresasreservamespaçoparamesasdetotó,videogames e até salas demúsica (tudomuito divertido,mas quase nunca usado), porém não conseguemdedicarumaúnicasalaaseuprojetomaisimportante.Setiverquecompartilharumasalaemseusprint,tenteconseguirquadrosbrancosgiratóriosquepossamserlevadosparaondevocêfor.Nãodeixequeo“cérebrocompartilhado”daequipesejaapagadodanoiteparaodia.

Mesmoquenãotenhaumasalaexclusiva,vocêpodeimprovisarumespaçousandoquadrosbrancosgiratórios como divisórias. É como se fosse uma volta à infância, construindo fortes com cadeiras ecobertores.Colecoisasnaparede,mudemóveisdelugar—façaoqueforprecisoparacriarumbomespaçodetrabalho.

ProvidencieomaterialapropriadoAntesdecomeçarseusprint,vocêvaiprecisardealgunsmateriaisbásicosdeescritório,incluindonotasautoadesivas, pincéis atômicos para quadro branco, canetas, Time Timers (veja em “Notas aofacilitador”)epapelparaimpressora.Tambémprecisarádelanchinhossaudáveisparamanteraenergiada equipe.Temosumaopinião clara quanto aosmelhores suprimentos, então incluímosuma lista decomprasnofimdolivro.

NOTASAOFACILITADOR

Orelógiomágico

“Quantotempofalta?”Nooutonode1983,JanRogersouviaessaperguntadezenasdevezespordia em casa, na cidade de Cincinnati. Sua filha de quatro anos, Loran, tinha uma curiosidadeincomumsobrequestõesqueenvolviamotempo.Janexperimentoutodasasrespostasconcebíveis:

“Atéoponteiromenorchegaraqui.”“Atéoalarmetocar.”“DoisepisódiosdeVilaSésamo.”NãoimportavaoqueJandissesse,apequenaLoransimplesmentenãoentendia.Dessaforma,

Jan saiu à procura de um relógio melhor. Ela tentou relógios digitais e analógicos. Tentoutemporizadoresdecozinhaealarmes.VarreuosshoppingsdeCincinnatiàprocuradeumrelógioquepudesse tornar a ideia abstratado tempomais claraparauma criançadequatro anos.Masnadafuncionava.Nãovoudesistir,pensouJan.Vouinventarumrelógioseforpreciso.Efoioqueelafez.

Naquelatarde,Jansentou-seàmesadacozinhacomtesouraseumapilhadepapelepapelãoecomeçou a fazer experimentos. “Aquele primeiro protótipo era muito simples”, relembra. “Umpratodepapelvermelhocortadoparadeslizarsobreumpratodepapelbranco.Tudoeramanual,entãoeuprecisavamovimentarospratosparamarcarapassagemdotempo.”

Loranentendeu,eJansedeucontadequehaviaencontradoalgointeressante.Elachamouainvençãode“TimeTimer”.Aprincípio,Janproduziuosrelógiosnoporão,usandofitasadesivasdupla face para colar as peças. Gradualmente, transformou o Time Timer em umempreendimento. Hoje, é a CEO de um negócio multimilionário, e podemos encontrar TimeTimersemsalasdeauladomundointeiro,dejardinsdeinfânciaemAmsterdãàUniversidadedeStanford.

OTimeTimerpropriamenteditoéumobjetodebelezasimples.Mantendo-sefielaodesignoriginaldeJan,oaparelhopossuiumdiscovermelhoquesemovecomotempo.Issotransformaapassagem abstrata do tempo em algo vívido e concreto. Quando Jake viu o Time Timer pelaprimeiravez,nasaladeauladofilho,eleseapaixonou.“Porfavor”,falouparaaprofessora.“Vocêpodemedizeronde se compraumdesses?”Afinal, seo relógio funcionavapara alunosdapré-escola,deveriaserperfeitoparaCEOs.Efoi.

Usamos Time Timers em nossos sprints para marcar pequenos blocos de tempo, desde trêsminutosaumahora.Essesprazosminúsculosdãoatodosumsensoadicionaldefocoeurgência.Éclaroqueexistemváriasmaneirasdemarcarotempoquenãorequeremumdispositivoespecial,masoTimeTimervaleocustoextra.Comoéumobjetomecânicogrande,évisívelparatodosospresentesnasaladeummodoquenenhumaplicativoparasmartphoneouiPadjamaispoderiaser.E,aocontráriodeumrelógiotradicional,nãoprecisamosfazercálculosoumemorizarnadaparaverquantotempoaindatemos.Quandootempoévisível,torna-sefácilentendê-loediscuti-lo,oqueétãoimportanteparaumaequipedeprofissionaisquantoeraparaLoran,afilhadeJan.

Se você é o Facilitador, usar o Time Timer traz dois benefícios. Em primeiro lugar, dá aimpressão de que você sabe o que está fazendo. Afinal, tem um relógiomaluco! Em segundo,emboraamaioriajamaisváadmitir,aspessoasgostamdeterumprazoapertado.Issoacrescentaconfiançaaoprocessodosprint,etambémavocêcomoFacilitador.

JakegostadefazerumpequenoadendoantesdeapresentaroTimeTimer,poiscronometraraspessoasenquantoconversampodeserconstrangedor.Eledizalgocomo:

“Vou usar este cronômetro para manter o ritmo das coisas. Quando o aparelho disparar,verificamos se é possível avançar para o próximo tópico. Se você estiver falando quando acampainha soar, continue falando, pois acrescentarei um poucomais de tempo. É apenas umadiretriz,nãoumalarmedeincêndio.”

QuandovocêiniciaroTimeTimerpelaprimeiravez,talvezaspessoasarregalemosolhoseapressão aumente um pouco. Mas dê uma chance ao aparelho. À tarde, todos já terão seacostumado,eéprovávelquequeiramlevá-loconsigodepoisdosprint.

Asdiscussõesestruturadasdasegunda-feiracriamumcaminhoparaasemanadosprint.Demanhã,vocêcomeçarápelofimeescolheráumobjetivodelongoprazoemconsensocomogrupo.Emseguida,traçaráummapadodesafio.Àtarde,pediráaosespecialistasdacompanhiaquecompartilhemseusconhecimentos.Porfim,escolheráumalvo:umaparteambiciosa,masviável,doproblemaquepossasersolucionadaemumasemana.

SEGUNDA-FEIRA

4

Comecepelofim

TodomundoconheceahistóriadaApollo13,mas,sóparagarantir:astronautasvãoparaaLua,explosãonaespaçonave,retornotensoàTerra.NaversãocinematográficaqueRonHowarddirigiuem1995,háumacenaemqueaequipedoCentrodeControledeMissãosereúneaoredordeumquadro-negroparaelaborarumplano.

GeneKranz, o diretor de voo, usa um colete branco, um corte à escovinha e temuma expressãocarrancuda.Elepegaumpedaçodegizedesenhaumdiagramasimplesnoquadro.Éummapaexibindoo caminho da nave danificada que parte do espaço sideral, contorna a Lua e (com sorte) chega àsuperfíciedaTerra—umaviagemque levamaisdedoisdias.Oobjetivo é claro: a fimde trazerosastronautas para casa a salvo, oControle deMissão precisamantê-los vivos e no curso certo a cadaminutodajornada.

Nodecorrerdofilme,Kranzretornaaoobjetivonoquadro-negro.EmmeioaocaosdoControledeMissão,osimplesdiagramaajudaamanteraequipeconcentradanosproblemascertos.Primeiro,elescorrigemocursodanaveparagarantirqueelanãomudededireçãoesepercanoespaço.Emseguida,substituemum filtro de ar danificado para que os astronautas possam respirar.E só depois voltam aatençãoparaumaaterrissagemsegura.

Oquadro-negrodoControledeMissãoeramaisoumenosassim.

Quando surge umgrande problema, comoo desafio que você selecionoupara o sprint, é naturalquererresolvê-lodeimediato.Otempoestápassando,aequipeestáentusiasmada,esoluçõescomeçamasurgirnamentedetodomundo.Porém,selogonoiníciovocênãoreduziroritmo,compartilharoquesabeeestabelecerprioridades,podeacabardesperdiçandotempoeenergianaparteerradadoproblema.

SeoCentrodeControledeMissãotivessesepreocupadoprimeirocomofiltrodear,elesteriamperdidoaoportunidadedecorrigiratrajetória,eaApollo13poderiatersedesviadorumoaPlutão.1Emvez disso, aNASA organizou e classificou suas prioridades antes de dar início às soluções. Foi umaestratégiainteligente.Eétambémdessamaneiraquesuaequipedaráinícioaosprint.Aliás(comoluxodeteroxigênioilimitado),vocêsvãodedicaroprimeirodiainteiroaoplanejamentodosprint.

Asegunda-feiracomeçacomumexercícioquechamamosdeComecepelofim:umolharsobreofuturo—parao fimda semanado sprint e além.ComoGeneKranz e seudiagramado retorno aoplanetaTerra, você e sua equipe vão determinar o básico: seu objetivo de longo prazo e as questõesdifíceisquedevemserrespondidas.

Começarpelofimécomoreceberaschavesparaumamáquinadotempo.Sevocêpudessedarumsaltoparao fimdosprint,queperguntas seriamrespondidas?Seavançasse seismesesouumanonofuturo,o resultadodoprojeto teriamelhoradoqueaspecto emseunegócio?Mesmoquandoo futuroparece óbvio, vale a pena reservar a segunda-feira para especificar e escrever suas expectativas.Vocêcomeçarápeloobjetivodelongoprazodoprojeto.

DefinaumobjetivodelongoprazoParainiciaraconversa,pergunteasuaequipe:

“Porqueestamosrealizandoesteprojeto?Ondequeremosestardaquiaseismeses,umanoouaté

cincoanos?”

Adiscussãopodelevardetrintasegundosatrintaminutos.Sesuaequipenãoconcordaremrelaçãoaoobjetivo,ousehouverfaltadeclareza,nãofiqueconstrangido.Promovaumdebateechegueaumaconclusão.Reduziroritmopodeserfrustranteporummomento,masasatisfaçãoeaconfiançadeumobjetivoclarovãodurarportodaasemana.

Às vezes, estabelecer o objetivo de longo prazo é fácil.ABlueBottleCoffee sabia aonde queriachegar:distribuircafédequalidadeparanovosclienteson-line.Elespoderiamtersimplificadooobjetivopara“vendermaiscaféon-line”,éclaro,masa ideiaeramanteropadrãodaexperiênciaelevadoesedesafiaraalcançarnovosclientes,nãoapenasosfãsquejátinham.Assim,escreveramumobjetivodelongoprazoquerefletiaessaambição.

Emalgunssprints,definiroobjetivodelongoprazorequerumarápidadiscussão.ASaviokequeriaalcançarmuitascoisascomorobôRelay.Oobjetivoeraaumentaraeficiênciadaequipederecepção?Era colocar o máximo possível de robôs no máximo possível de hotéis? A companhia queria seconcentrarnosclienteseusaromesmoobjetivodoshotéis:umaexperiênciamelhorparaoshóspedes.

Seu objetivo deve refletir os princípios e as aspirações de sua equipe. Não se preocupe com apossibilidadedeserabrangentedemais.Oprocessodosprintvaiajudá-loaencontrarumbompontodepartida e a fazer umprogresso realmesmo diante damaior dasmetas.Após definir um objetivo delongoprazo,escreva-onotopodoquadrobranco.Oobjetivovaipermanecer lánodecorrerdosprintcomoumfarolparamantertodosnamesmadireção.

——————

Ok, é hora de fazer um ajuste de atitude.Enquanto escrevia o objetivo de longo prazo, você estavaotimistaeimaginouumfuturoperfeito.Agora,éhoradeserpessimista.Imaginequevocêavançouumanonofuturoeoprojetofoiumdesastre.Oqueolevouafracassar?Comoseuobjetivosaiuerrado?

Esgueirando-se sob qualquermeta, há suposições perigosas.Quantomais tempo essas suposiçõespermanecerem sem análise,maior o risco. Em seu sprint, você terá uma oportunidade de ouro paraeliminarhipóteses,transformá-lasemperguntaseencontraralgumasrespostas.

ASaviokepresumiaqueorobôRelaycriariaumaexperiênciamelhorparaohóspede.Noentanto,elesforaminteligentesobastanteparaimaginarumfuturoemqueestivessemerradoseorobôcausasseconstrangimentoouconfusão.Eles tinhamtrêsperguntas importantespara responder:podemosfazeruma entrega sem transtornos? (A resposta foi sim.)Os hóspedes vão achar complicado lidar com orobô?(Arespostafoinão,excetopelotouchscreenlento.)Eaapostaousada:alguémvaisehospedarnohotelsóporcausadorobô?(Surpreendentemente,algumaspessoasdisseramquesim.)

Assimcomooobjetivo,essasperguntasservemparaorientarsoluçõesedecisõesaolongodosprint.Oferecemalgocomoumchecklistquevocêpodeconsultarduranteasemanaeavaliarapósotestedasexta-feira.

ListeasperguntasdosprintVocêvai listarasperguntasdosprintemumsegundoquadrobranco(sehouverum).Temosalgumaspropostasqueajudarãoaequipeapensaremsuposiçõesequestões:

Aquaisquestõesqueremosrespondernessesprint?Paraalcançarnossoobjetivodelongoprazo,oqueprecisaacontecer?Imaginemquepossamosviajarparaofuturoevejamosquenossoprojetofracassou.Oquepodetercausadoisso?

Uma parte importante do exercício é reformular suposições e obstáculos, transformando-os emperguntas.ABlueBottleCoffeesupôsserpossível transmitirsuaexpertisepormeiodeumsite,mas,antesdosprint,nãosabiammuitobemcomofazerisso.NãoédifícilidentificarumasuposiçãocomoadaBlueBottleetransformá-laemumapergunta:

P:Paraalcançarosconsumidores,oqueprecisaacontecer?R:Elesprecisamconfiaremnossaexpertise.

P:Comopodemosreformularissoemumapergunta?R:Osconsumidoresvãoconfiaremnossaexpertise?

Essa conversa sobre reformulação pode parecer um pouco estranha. Pessoas normais não têmconversasassim(anãoserquesejamemumjogodeperguntaserespostascomoJeopardy!).Contudo,transformar esses problemas potenciais em perguntas facilita seu monitoramento — assim como aobtençãoderespostascomesboços,protótiposetestes.Tambémpromoveasúbitamudançadaincerteza(queédesagradável)paraacuriosidade(queéempolgante).

Talvezvocêstenhamumaouduasperguntasparaosprint.Semproblemas.Talveztenhamdezoumais. Sem problemas também. Se chegarem a uma longa lista de perguntas, não se preocupem emdecidir quais questões são asmais importantes.Vocês vão fazer isso no fimdo dia na segunda-feira,quandoescolheremumalvoparaosprint.

Aocomeçarempelofimcomessasperguntas,vocêsenfrentarãoseusmedos.Grandesperguntasedúvidas podem ser desconfortáveis, mas será um alívio ver tudo isso listado em um só lugar. Dessaforma,vocêssaberãoparaondeestãoindoeoqueprecisarãoenfrentar.

1Plutão,seestiverlendoestelivro,aindaacreditamosquevocêéumplaneta.

SEGUNDA-FEIRA

5

Mapeie

OSenhor dosAnéis,de J.R.R.Tolkien,éumaaventuraépicadivididaemtrêsvolumesecentenasdepáginas.Há idiomas inventados, histórias, eventos do passado e diversas subtramas.Éumanarrativaincrível,mastambémcomplicada.

Paraserfranco,éfácilseperderdurantealeituradeOSenhordosAnéis.Tolkien,porém,estáláparanos ajudar.No iníciodo livro,háummapa.Àmedidaqueospersonagens viajampor locais comoaMontanhadaPerdição,MoriaeasMontanhasSombrias,1oleitorpoderetornaraomapaerefrescaramemória,relembrandoondeaaçãoestáacontecendoecomotudoseencaixa.

O mapa que você vai criar na segunda-feira não é muito diferente: um diagrama simplesrepresentandomuitacomplexidade.Emvezdeelfosemagosmovendo-sepelaTerra-Média,seumapaexibiráclientesnavegandoporseuserviçoouproduto.Nãoétãoempolgante,masétãoútilquanto.

Omapatambémserámuitoimportanteaolongodasemana.Nofimdasegunda-feira,vocêvaiusá-lopara afunilarumdesafio abrangente e chegar aumalvo específicoparao sprint.Mais à frente, omapaofereceráumaestruturaparaosesboçoseoprotótipodasolução.Eleoajudaráanãoseperder,mantendo-osemprefocadoemcomotudoseencaixa,eaindavaialiviarasobrecarganamemóriadecurtoprazodecadaum.

Há,noentanto,umaqualidadequeessesdiagramasnãotêmemcomumcomosmapasdeOSenhordos Anéis: eles são simples. Por mais complicado que seja, o desafio pode ser mapeado com poucaspalavras e setas.Paramostraroquequeremosdizer, gostaríamosde apresentar aFlatironHealth—umacompanhiacomumdesafiomuitocomplexoeummapamuitosimples.

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Lá fora, nevavamuito, e as nuvens cor de chumbo cobriam o horizonte deManhattan.Do lado dedentro, porém, a sala de reuniões era aconchegante.Quatro de nós ( Jake, John, Braden eMichaelMargolis,nossoparceirodepesquisa)tinhamidoaNovaYorkparaumsprintcomaFlatironHealth,um dos maiores investimentos do GV. Estávamos realizando o sprint no escritório do Google emManhattan,umantigoprédionodistritodePortAuthorityqueocupaumquarteirãointeiro.Aplantabaixa do escritório é confusa— Jake se perdeu três vezes no primeiro dia—, mas encontramos ocaminho até uma sala vazia do nono andar, encostamos amesa na parede e reunimos cadeiras comrodinhasaoredordeumquadrobranco.

JáconhecíamosahistóriadaFlatironHealth.Acompanhiafoifundadapordoisamigos,NatTurnereZachWeinberg.Nosanos2000,NateZachmontaramumacompanhiadetecnologiaparamarketing

chamadaInviteMediaeavenderamparaoGoogle.Algunsanosdepois,osdoiscomeçaramapensaremsuapróximastartup,eoassunto“saúde”sempre

aparecianasdiscussões.Amboshaviamacompanhadoa lutadeamigose familiarescontraocânceretestemunhadoemprimeiramãoas complexidadesdo tratamento.NateZach se sentiram inspirados.Acreditavamqueaanálisededadosemgrandeescalapodiafiltrarpilhasdeprontuárioseresultadosdeexames,ajudandoosmédicosaescolheremotratamentocertonomomentocerto.Assim,deixaramoGoogleefundaramaFlatironHealth.

A startup decolou rápido. A Flatiron tinha levantado mais de 130 milhões de dólares emfinanciamentoeadquiridoacompanhialíderemprontuáriosmédicoseletrônicos.Contrataramumtimede desenvolvedores e oncologistas de primeira linha e fecharam parceria com centenas de clínicasespecializadasemcâncer.Aspeçasestavamnoslugarescertosparaoiníciodeumprojetoque,segundoacreditavam, teria um profundo efeito nos resultados do tratamento de câncer: o aumento departicipaçãoemexperimentosclínicos.

Osensaiosclínicosgarantemacessoatratamentosmaisrecentes.Paraalgunspacientes,issosignificadrogasquepodemsalvarsuavida.Masnovosmedicamentosnãosãooúnicoobjetivodostestes;elestambémbuscammaisinformações.Osdadosobtidosapartirdecadatestesãocoletadoseorganizados,ajudandopesquisadoresacompreendermaisacercadaeficáciadenovaseantigasterapias.

Contudo,nosEstadosUnidos,apenas4%dospacientescomcâncerparticipamdeensaiosclínicos.Os outros 96% de dados relativos ao tratamento da doença não estão disponíveis para médicos epesquisadores, que poderiam utilizá-los para entendermelhor a doença e oferecer tratamentosmaiseficazesafuturospacientes.

AFlatironqueriadisponibilizaros testesparaqualquerumque fossequalificado.Seuobjetivoeradesenvolverumaferramentadesoftwarecapazdeajudarasclínicasdetratamentodecânceracombinarpacientesaensaios—umtrabalhohercúleosefeitomanualmenteetalvezoprincipalentraveparaaparticipação de um númeromaior de pessoas. Pacientes com formas comuns de câncer poderiam sequalificarparatestesquereavaliassemaeficáciadotratamento-padrão.Pacientescomformasrarasdadoença talvez se qualificassem para uma nova terapia direcionada a casos específicos. Havia tantospacientesúnicosetantostestesquemonitorartudoissosetornavaumtrabalhoimpossívelparaqualquerserhumano.

Acompanhiareuniuumagrandeequipeedecidiucomeçarcomumsprint.ADefinidoraeraadra.AmyAbernethy,adiretora-clínica.Nat,oCEO,estariapresenteporalgumashorasparanosfornecertodo o contexto.Alguns líderes daFlatiron juntaram-se a eles.Havia oncologistas e engenheiros dacomputação,alémdeAlexIngram,gerentedeproduto.2

Demanhã,concluímososexercíciosdaetapaComecepelofim.Foifácilescolheroobjetivo(“maispacientesinscritosemensaiosclínicos”).Voltamosnossofocoparaaidentificaçãodasgrandesperguntasassociadasaosprint.

“Precisamosserrápidos”,disseAmy.Elatemumsotaquepeculiar:partevemdaAustrália(ondefezoph.D.emmedicina),partevemdaCarolinadoNorte(ondepassouanosadministrandoumapesquisasobrecâncernaUniversidadeDuke).“Seapessoaacaboudeserdiagnosticadacomcâncer,elanãopodeesperaratéquecadaensaioclínicosejaconsiderado.Precisainiciarotratamentoimediatamente.”

Jaketirouatampadopincelatômicoepensouporummomento,tentandotransformaroproblemaemumapergunta.Emseguida,escreveuemumquadrobrancoparaquetodosvissem:Podemosencontrarcombinaçõesrápidoobastante?

“Cada clínica já tem seu próprio processo estabelecido”, disse Alex, o gerente de produto. “Sãoequipes de pessoas que vêm trabalhando juntas damesma forma há anos. Precisamos oferecer algo

muitomelhordoqueostatusquo,ouelasnãovãomudarseufluxodetrabalho.”Jakeacrescentou:Asclínicasmudarãoseufluxodetrabalho?Comasperguntasdosprintlistadas,começamosatraçaromapa.MichaelMargoliseAlexIngram

haviam entrevistado funcionários de clínicas de oncologia e, com a ajuda deAmy, explicaram comofuncionaaparticipaçãoemumensaioclínico.

Para combinarpacientes e testes,médicos e coordenadoresdepesquisa consultam longas listasderequisitos: histórico do tratamento, hemogramas,mutações nas células cancerosas emuitos outros.Àmedidaqueo tratamentose tornavamaissofisticadoedirecionado, tais requisitos foramficandomaisespecíficos. “Para determinado ensaio, podemos estar falando de apenas um punhado de pacientesqualificadosnopaísinteiro”,declarouAmy.“Écomoprocuraragulhasemumpalheiro.”

ObjetivodelongoprazoeperguntasdosprintdaFlatironHealth.

Era um sistema complexo e caótico. Entretanto, após uma hora de discussão e muitas revisões,conseguimoscriarummapasimples:

MapadeinscriçãoemensaiosclínicosfeitopelaFlatironHealth.

Do ladoesquerdo ficavauma listadaspessoasenvolvidasnoprocessode inscrição:opacienteeomédico(quetinhampapéiscentraisnadecisãopelotratamento)eocoordenadordepesquisadaclínica(que era fácil de passar despercebido, mas podia ser a pessoa mais bem informada sobre adisponibilidadedoensaio).Apartirdaí,omapaexibiaopacientemarcandoumaconsulta,omédicoesuaequipeprocurandoensaiosquecombinassemcomocaso,depoisaconsultaemsi,ainscriçãoe,porfim,oiníciodotratamento.

Por trás desses passos simples, havia todo tipodedificuldade: funcionários sobrecarregados, dadosindisponíveiselacunasdecomunicação.ComoAmynosexplicou,muitosmédicosquedeveriamsugerirosensaiosnemmesmosabiamqueostestesestavamdisponíveisemsuaclínica.Àtarde,haveriatempode examinarmos todos os problemas e todas as oportunidades.Mas, por enquanto, com esse mapa,tínhamososuficienteparacomeçar.

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AFlatironHealthtinhaumproblemacomplicadoeummapaobjetivo.Omapadeseusprinttambémdevesersimples.Nãoéprecisocapturarcadadetalheenuance.Emvezdisso,bastaincluirasprincipaisetapasnecessáriasparaqueosclientespassemdoinícioàconclusãodoprocesso:nessecasoespecífico,dodiagnósticodecânceràinscriçãoemumensaioclínico.

Analisemos mais dois exemplos. (Para ganhar um ponto extra, veja se consegue identificar oselementos comuns em cada mapa.) Na segunda-feira do sprint, a Savioke teve que organizar asinformações sobre robótica,navegação,operaçõesdehotelariaehábitosdoshóspedes.Esteéomapadeles:

MapadeentregadorobôdaSavioke.

Noprimeirodiade sprint,aBlueBottleCoffeeorganizouas informações sobre seleçãodegrãos,atendimentoaocliente,operaçõesrelacionadasaocaféecanaisdedistribuição.Esteéomapadeles:

Mapadevendason-linedaBlueBottleCoffee.

Oselementoscomuns?Cadamapaécentradonocliente,comumalistadeatores-chaveàesquerda.Cadamapaéumahistória, comprincípio,meioe fim.E,não importaqual sejaonegócio, todos são

simples.Osdiagramassãocompostosapenasporpalavras,setasealgumascaixas.Então,agoraquesabecomoéummapa,vocêestáprontoparafazeroseu.

TraceummapaVocêdesenharáoprimeiroesboçodeseumapanamanhãdasegunda-feira,assimquetiverescritooobjetivo de longo prazo e as perguntas do sprint. Use o mesmo quadro branco em que escreveu oobjetivoe,então,mãosàobra.Quandoestamosdesenhandonossosmapas,obedecemosaosseguintespassos(lembre-sedequeháumchecklistnofimdolivro,entãonãoéprecisomemorizá-los):

1.Listeosatores(doladoesquerdo)Os“atores”sãotodosospersonagensimportantesemsuahistória.Namaioriadasvezes,sãotiposdiferentes de clientes. Ocasionalmente, outros elementos além dos clientes — sua equipe devendas ou um órgão regulador do governo, por exemplo— são atores importantes e tambémdevemserlistados.Edevezemquando,éclaro,háumrobô.

2.Escrevaofim(doladodireito)Emgeral,émuitomaisfácilidentificarofimdoqueomeiodahistória.AtrajetóriadaFlatironterminava com o tratamento. A da Savioke terminava com uma entrega. E a da Blue Bottleterminavacomacompradecafé.

3.PalavrasesetasnomeioOmapadeveser funcional,enãoumaobradearte.Palavras, setaseumacaixaououtrasãoobastante.Nãoénecessáriotalentoalgumparadesenhar.

4.NãocompliqueSeu mapa deve ter de cinco a quinze passos, mais ou menos. Se houver mais de vinte,provavelmente está muito complicado. Ao manter a simplicidade do mapa, a equipe podeconcordarquantoàestruturadoproblemasemficarestagnadacomsoluçõesconcorrentes.

5.PeçaajudaEnquantoestiverdesenhando,pergunteàequipe:“Vocêsachamqueomapaparececorreto?”

Vocêdeveconseguirfazeroprimeiroesboçodomapaemumperíododetrintaasessentaminutos.Não se surpreenda se precisar atualizá-lo e corrigi-lo ao longo do dia, conforme a equipe discutir oproblema.Nuncaacertamosnossomapanaprimeiratentativa,masénecessáriopartirdealgumlugar.

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Aessa altura, você terá alcançadoummarco importante.Possuiumesboço crudoobjetivode longoprazo,dasperguntasdosprintedomapa.Jápodevisualizaraslinhasgeraisdeseusprint:asperguntasque tentará responder no teste da sexta-feira e a trama que norteará as soluções e o protótipo. Oobjetivodelongoprazoéamotivaçãoeservirácomoumaréguaparaosprint.

O restante do dia será dedicado a entrevistar os especialistas da equipe a fim de reunir maisinformações sobre o espaço do problema. Pouco a pouco, você acrescentará mais perguntas, faráatualizaçõesnomapa e talvez até reformule o objetivode longoprazo.Alémdisso, todoo time faráanotaçõesafimdeconferirmaisprofundidadeaomapanoquadrobranco.

Seu trabalho na tarde da segunda-feira será reunir uma imagem coesa de conhecimentos eexperiências. No próximo capítulo, daremos uma receita para aprender com os especialistas de suaempresaemostraremosumamaneiraquasemágicadefazeranotações.

1ParasabermaissobreasMontanhasSombrias,consultarLedZeppelinIV.2 Caso você esteja contando: sim, havia mais de sete pessoas no sprint da Flatiron. Lembramos a você que o limite é apenas umarecomendação,enãoumaregrainviolável.

SEGUNDA-FEIRA

6

Pergunteaosespecialistas

A equipe enxergamuito bem o desafio que tem pela frente,mas esse conhecimento está espalhadoentreosintegrantes.Alguémsabemaissobreosclientes;outrapessoasabemaissobreatecnologia,omarketing,onegócio,eassimpordiante.Nocursonaturaldetrabalho,asequipesnãotêmachancedeunir forças e usar todo esse conhecimento.Nos próximos exercícios, é exatamente isso que você vaifazer.

A tarde da segunda-feira é quase toda dedicada a um exercício que chamamos dePergunte aosespecialistas:umasériedeentrevistas individuaiscomaspessoasque integramaequipedosprint—pessoasdacompanhiae talvezatéumaouduasde foracomconhecimentosespeciais.Àmedidaqueavançam,cadamembrodaequipefaráanotaçõesparticulares.Vocêreuniráasinformaçõesnecessáriasparaselecionarseualvoe,aomesmotempo,acumularácombustívelparaassoluçõesaseremesboçadasnaterça-feira.

Por que se dar a todo esse trabalho? Como aconteceu com muitas das etapas que executamos,inserimos esse passo depois de cometermos umgrande erro.Quando começamos a conduzir sprints,achávamos que podíamos obter todas as informações simplesmente conversando com as pessoas nocomando: geralmente, os CEOs e os gerentes. Faz sentido. Os Definidores devem ser os que maissabemsobreoprojeto,certo?Bem,nofimdascontas,elesnãosabemtudo—mesmoquandoachamquesabem.

EstávamosconduzindoumsprintnaWalrusCo(maisumavez,nomesedetalhescomprometedoresforam alterados para proteger os inocentes). Já tínhamos ouvido tudo que o CEO e o diretor deprodutostinhamanosdizer.Desenhamosomapanoquadrobrancoeestávamosconfiantes.OCEOdissequetodasasnossasconclusõesestavam“completamente,100%certas”.

Foi então queWendy (de novo, nome alterado) entrou na sala. Ela estava cheia de energia. Asmangasdesuablusaestavamarregaçadasatéoscotovelos,eelaesfregavaasmãos,andandodeumladoparaoutroenquantofalava.

WendylideravaaequipedevendasdaWalrusCoeentendiamelhordoqueninguémaformacomoosclientesreagiamnasdiferentesetapasdoprocessodevenda.Elaapontouparaodiagrama.“Aqui”,explicou,“elesestãodizendo: ‘Nuncaouvi falardessaWalrusCo.Porquedevoconfiarnesses idiotasepassaronúmerodaminhaconta?’”Elabebeuumlongogoledeáguaemumcopodescartável.“Aqui”,disse, indicandooutroponto, “vamosprecisardonúmerode identificaçãodeles.Ninguémtemissodecabeça. Vão precisar procurar os documentos, estãomexendo na gaveta de papéis... Se a essa alturaaindanãotivermosresolvidooproblemadeconfiança,ojogoacabouparanós.”

Todomundofezanotações.Jakecorreuatéoquadrobranco,apagoualgumaslinhascomopolegareinseriuascorreçõesdeWendy.“Assim?”,perguntou.Wendyolhouparaorelógioeconferiuotrabalho

deJake.“É.”Elaamassouocopoeojogounolixo.“Maisoumenos.Olha,obrigadapormereceberem.”Ela

fezummovimentopesarosocomosombros.“Precisoatenderaessaligação.”NaWalrusCo, oCEO tinha certeza de que havíamos coberto tudo.Wendy, no entanto, corrigiu

quaseomapainteiro.Agora,antesdevocêpensarqueoCEOdaWalrusCoeraumpalerma,devemosexplicarqueomapaerapreciso antesdeWendy chegar.Ele apenas ficoumaispreciso aindadepois.Wendyinseriuosfatosbásicosnocontextorealdocliente.

NinguémsabetudoOqueWendynosensinou foiquegrandesdesafios têmmuitasnuances,e,paraentenderocontextocompleto, precisamos incorporar informações de muitas fontes. Ninguém sabe tudo, nem mesmo oCEO. Em vez disso, as informações estão distribuídas de modo assimétrico entre a equipe e acompanhia.Nosprint,éprecisoreuni-laseentendê-las.Perguntaraosespecialistaséamelhoremaisrápidaformadefazerisso.

Decidircomquemfalaréumaarte.Quandosetratadesuaprópriaequipe,vocêprovavelmentejátemumaboaideiaemrelaçãoàspessoascertas.Éútilteraomenosumespecialistaquepossafalarsobrecadaumdosseguintestópicos:

EstratégiaComececonversandocomoDefinidor.Seelenãoestiverpresenteemtempointegralnosprint,certifique-sedequepoderácontarcomaexpertisedeleaomenosnatardedasegunda.Algumasperguntas úteis: “O que fará deste projeto um sucesso?”, “Qual é a nossa vantagem ouoportunidadeúnicas?”,“Qualéomaiorrisco?”.

VozdoclienteQuemconversamaiscomosclientes?Quempodeexplicaromundoapartirdaperspectivadeles?Wendyéumexemploperfeitodeespecialistanoquedizrespeitoaosclientes.Queressapessoavenha do departamento de vendas, do atendimento ao consumidor, de pesquisa etc., suasimpressõesprovavelmenteserãocruciais.

ComoascoisasfuncionamQuem entende amecânica de seu produto?Na equipe do sprint, você incluirá as pessoas quedesenvolvemseuprodutoouconcretizamsuasideias—odesigner,oengenheiro,omarqueteiro...A Savioke entrevistou roboticistas, a Blue Bottle entrevistou baristas e a Flatiron entrevistouoncologistas. Considere a possibilidade de convidar o especialista financeiro, o especialista emtecnologia/logísticaeoespecialistaemmarketing.Muitasvezes, conversamoscomdois, trêsouquatroespecialistasem“comoascoisasfuncionam”paranosajudaremaentenderdequemaneiratudovaiseencaixar.

TentativasanterioresÉ comum algum membro da equipe já ter pensado no mesmo problema com detalhes. Essapessoa pode ter uma ideia a respeito da solução, uma experiência que fracassou, ou talvez atéalgum trabalho em construção. Examine essas soluções preexistentes.Muitas equipes de sprint

obtêm ótimos resultados finalizando uma ideia inacabada ou consertando algo que falhou. ASavioke,porexemplo,possuíaquasetodasaspeçasdapersonalidadedorobôantesdosprint,masaindanãohaviatidoaoportunidadedemontá-las.

Conversarcomessesespecialistastrazàmemóriadaequipecoisasqueosintegrantesjásabiam,masque podem ter esquecido. Sempre rende algumas ideias surpreendentes.E o processo tem ainda umagradávelbenefíciode longoprazo: aopedir a colaboraçãodaspessoasno iníciodoprojeto, você fazcom que elas se sintam parte do resultado.Mais tarde, quando colocar soluções bem-sucedidas emprática, os especialistas que você trouxe a bordo provavelmente vão estar entre os seus maioresapoiadores.

PergunteaosespecialistasReservemeiahoraparacadaconversa,emboratodoessetempotalveznãosejanecessário.Quandooespecialistaestiverpronto,seguimosumroteirosimplesparafazerascoisasandarem.

1.ApresenteosprintSeoespecialistanãofazpartedaequipedosprint,expliquequaléoseuobjetivo.

2.ReviseosquadrosbrancosFaçaumaexplicaçãodeunsdoisminutossobreoobjetivode longoprazo,asperguntasdosprinteomapa.

3.AbraaportaPeçaaoespecialistaquecontetudooquesabesobreodesafioemquestão.

4.FaçaperguntasAequipedosprintdeveagircomoumgrupoderepórteresapurandoumahistória.Peçaaoespecialistaquepreenchalacunaspertencentesàáreadele.Peçaquelhesdigaoqueeleachaquevocêsjásabem.E,omais importante, peça ao especialista que fale em que pontos vocês erraram. Ele vê alguma coisaincompletanomapa?Acrescentariaalgumaperguntadosprintasualista?Queoportunidadeselevê?Frasesúteis:“Porquê?”e“Falemaissobreisso”.

5.CorrijaosquadrosbrancosAcrescenteperguntasaosprint.Altereseumapa.Senecessário,atualizeoobjetivodelongoprazo.Osespecialistasvãoestarláparalhedizeroquevocênãosabia(oudeixoupassar)demanhã.Porisso,nãotenhavergonhadefazerrevisões.

É isso.Os especialistas não precisampreparar uma apresentação em slides. Se já tiverem algumacoisaparamostrar,ótimo,mas,namaioriadasvezes,umadiscussãodiretasobreomapaeosclientesémaiseficiente.Anecessidadedeimprovisaçãopodecausarumpoucodenervosismo,masfunciona.Seforemespecialistasdeverdade,elesdirãocoisassobreasquaisvocênemsaberiaperguntar.

——————

Os especialistas vão oferecer uma tonelada de informações. Como você vai acompanhar? No diaseguinte,quandoaequipecomeçarosesboçosdesoluções,muitosdetalhes terãodesaparecidodesuamemóriadecurtoprazo.Osquadrosbrancosvãoajudar,masnãoserãosuficientes.Vocêprecisarádeanotaçõesadicionais.

Imaginequecadapessoadaequipefazasprópriasanotações.Issoseriaótimo,mas,seumapessoaemparticularfazumaobservaçãointeressante,orestantedogruponãovaisebeneficiar.Aanotaçãodecadaumestaráconfinadaaoprópriocaderno.

Agora,imaginequevocêéummagoerguendoumavarinhamágica.Folhasvoamdoscadernosdetodomundoeseorganizamemumagrandepilha.Então,aspáginasserasgamempedaços.Apartirdaí(lembre-se,émágica),ospedaçosmaisinteressantesseseparamdorestanteesecolamnaparedeparaquetodosvejam.Bomtrabalho,mago!Vocêorganizouepriorizouasanotaçõesdogrupo,enãolevoutempoalgumparaisso.

Infelizmente, não sabemos fazermágicade verdade.Contudo, temosuma técnica que resulta emanotaçõesorganizadasepriorizadasdetodaaequipe.Eémuitorápida.

EssemétodosechamaComopoderíamos.FoidesenvolvidopelaProcter&Gamblenosanos1970,masnósoaprendemoscomaagênciadedesignIDEO.Funcionaassim:cadapessoafazsuasprópriasanotações, umade cada vez, emnotas autoadesivas.No fimdodia, você combinará as anotações dogrupotodo,organizando-aseescolhendoasmaisinteressantes.Essasanotaçõesdestacadasvãoajudá-loadecidiremqualpartedomapaseconcentrar,e,naterça-feira,elaslhedarãoideiasparaseusesboços.

Comessatécnica,vocêfaráanotaçõesemformadeperguntas,começandocomaspalavras“Comopoderíamos...?”ComaBlueBottle,porexemplo,umapossívelperguntaseria:“Comopoderíamosrecriaraexperiênciadacafeteria?”ou“Comopoderíamosgarantirqueocafécheguefresco?”.

Algunsdosapontamentos“Comopoderíamos”daBlueBottle.

Éclaroquealguns1vãoestranharaincomumformulação“Comopoderíamos”.Afinal,amaioriadaspessoasnão fala assimna vida real—e, combinada à anotação emnotas autoadesivas, a frase podeparecerumpoucoboba.Tivemosamesmapreocupaçãoapósaprendermosométodo.

Quando o experimentamos, passamos a apreciar como a formulação aberta e otimista nos leva aprocuraroportunidadesedesafios,emvezdeficarmosempacadosemproblemasou,oqueéquasepior,pularmosparasoluçõesrápidodemais.E,comotodasasperguntastêmomesmoformato,épossíveller,entendereavaliarumaparedeinteiracheiadessasnotasdeumavezsó(queéoquevocêsvãofazernofimdatarde).

FaçaanotaçõesComopoderíamosCadaintegrantedaequipeprecisaterseupróprioblocodenotasautoadesivas(totalmenteamarelas,desetecentímetrosdealturapordozedelargura)epincéisatômicospretos,grossoseapagáveisaseco.2Ousodepincéisatômicosemsuperfíciespequenasforçatodomundoaescrevertópicossucintosefáceisdeler.

Parafazeranotações,sigaospassosabaixo:

1. Coloqueasletras“CP”nocantoesquerdodesuanotaautoadesiva.2. Espere.3. Quandoouviralgumacoisainteressante,transforme-aemumapergunta(silenciosamente).4. Escrevaaperguntaemsuanota.5. Arranqueanotaeasepare.

Cadaumacabarácomumapequenapilhadenotas—vocêsvãoorganizá-lasdepois.Nãohácomonegarque,aprincípio,essemétodopodeseresquisito,mastodasasequipescomas

quaistrabalhamosentendemseupropósitoassimquecomeçamaescrever.ParailustrarmelhorcomoasetapasPergunteaosespecialistaseComopoderíamosfuncionam,vamosdarumaolhadanotrechodeuma entrevista de verdade e nas anotações geradas a partir daí. Nesta cena do sprint da Flatiron,entrevistamosodr.BobbyGreen,ovice-presidentedeestratégiaclínica.Oquetranscrevemosaquisãomaisoumenososdoisprimeirosminutosdeumaentrevistadequinze.

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“Então,Bobby”,disseJake.“Oqueestáfaltandoemnossomapa?”“Bem,posso falarumpoucomais sobreestaparte.”Bobbyapontouparaoquadrobranco,ondeo

diagramadiziaProcurarensaiosquecombinem.“Voudaraperspectivadeummédicoaqui.”Bobbydistribuiualgumascópiasdetrêspáginas.“Istoéumalistatípicadecritériosparaumensaio

clínico”,explicouele.“Quandotentamosdecidirseumpacientecombinacomumteste,comparamosoquesabemossobreopacientealistascomoesta.”

Aspáginasestavamcheiasderequisitos,umtotalde54.Ositensvariavamde“Idadededezoitoanosou mais” a “Pelo menos quatro semanas desde sargramostim (GM-CSF), interferon alfa-2b ouinterleucina 2.” Para Jake,Braden e John, era difícil decifrar isso.Mas amoral da história era clara:tratava-sedeumalongalista.

AlexIngram,gerentedeprodutodaFlatiron,ergueuacabeçaapósdarumaolhadaemsuacópia.“Asclínicasnãotêmtodasessasinformaçõessobreseuspacientes,nãoé?”

Bobbyassentiu.“Algunsdessescritériosencontram-senoprontuáriomédicoeletrônico,masmuitosnão.”

“Expliquedenovooqueéfeitoquandoasinformaçõesnãoestãonoprontuáriomédico”,pediuAmyAbernethy,diretora-clínicadaFlatiron.Eraóbvioqueelajásabiaaresposta,mastambémsabiaqueorestantedenósiriasebeneficiaraoouvi-la.

“Bem, depende”, respondeu Bobby. “Por exemplo, muitos ensaios necessitam que as cardiopatiasestejamsobcontrole.Issoémuitovago,masprovavelmentesignificaqueopacientenãopodetertidoum infarto recente.Não é fácil encontrar esse tipo de coisa no prontuáriomédico eletrônico.Dessamaneira,alguémdaclínicaprecisaconversarcomopacienteoucomocardiologistadopaciente.Nofimdascontas,ooncologistateráquetirarumaconclusãosubjetiva.”

Bobby colocou aprópriapilhadepapéis emcimadamesa. “Para combinarumpaciente comumensaio,precisamosresponderaumasdez,vinteperguntasabertas.Agora,multipliqueissopelonúmerodenovospacientesquerecebemosacadasemanaepelonúmerodeensaiosemcadaclínica.”Eledeuumsorrisocansado.“E,comooncologista,vocêjáébemocupado.”

Todos na sala concordaram. Em seguida, começaram a escrever freneticamente nas notasautoadesivas.

——————

Recapitulação:emprimeirolugar,Jake,comoFacilitadordosprint,deuinícioàentrevistaperguntandoaBobbysobreomapanoquadrobranco.Issonosdeuumpanoramasobrecomoasnovasinformaçõesseencaixariamnoquejátínhamosdiscutido.

Emseguida,aequipefezmuitasperguntas.AcolocaçãodeAmy“Expliquedenovo...”éútil,poisamaioriadasentrevistasincluiumconteúdoaoqualaequipejáfoiexpostaemummomentoououtro.Nãotemproblema.Revisá-loservepararefrescaramemóriadetodosetambémrevelarnovosdetalhes.Afrase“Expliquedenovo”tambéméumaboaformadefazeroespecialistasesentirmaisàvontade.Bobbynãoprecisavadisso—éumoradorseguro—,mas,aoformularasperguntasdessamaneira,vocêpodeextrairinformaçõesvaliosasatémesmodaspessoasmaistímidasdaequipe.

Falemossobreasanotações.Abaixoestão,emlinhasgerais,osproblemasqueBobbyapresentou:

Nosprontuáriosmédicos, édifícil encontrar as informaçõesnecessáriaspara fazer a triagemdospacientes.Encontrarasinformaçõesquefaltamrequermuitotempoeesforço.Onúmerodepacientes,ensaioserequisitoségrandedemais.

Argh...Deprimente,não?Mas,enquantoBobby falava,aequipedaFlatironestavao tempotodotransformando esses problemas emoportunidades do tipoComopoderíamos.Eis algumas anotaçõesqueelesfizeram:

AsensaçãodeleralistaComopoderíamosémuitomelhordoqueadeleralistadeproblemas.Eraanimadorquandoasentrevistasterminavamenósvíamosasnotasunsdosoutrosnaparede.CadanotaComopoderíamoscapturavaumproblemaeoconvertiaemumaoportunidade.

Alémdisso,todaquestãopodiaserrespondidademuitasformasdiferentes.Nãoeramvagasdemais(“Comopoderíamosreinventarosistemadesaúde?”)nemrestritasdemais(“Comopoderíamoscolocarnossologotiponocantodireitosuperior?”).Emvezdisso,asnotasdaFlatironeramespecíficasapenasosuficiente para inspirar soluções variadas. Na terça, as notas propiciariam a inspiração perfeita paranossosesboços.

AentrevistacomBobby ilustraa fórmulabásicaparaa tardedasegunda-feira.Vocêsconversarãocom especialistas usando seumapa como guia. Farão anotações como um time, transformando cadaproblema que ouvirem em uma oportunidade. Depois das entrevistas, a equipe terá produzido umaporção de notas. Na maioria dos sprints, acabamos com algo entre trinta e cem. Infelizmente, nãopodemosfazerumbomusodetantasperguntasdametodologiaComopoderíamos.Nomomentoemquevocêvoltaraatençãoparaesboçosdesoluções,seráumnúmerograndedemaisdeoportunidadesparaomodestocérebrohumanoacompanhar.Assim,seránecessáriofiltrá-las.

OrganizeasnotasComopoderíamosAssimqueasentrevistascomosespecialistasforemconcluídas,todosdevemjuntarsuasnotasecolá-lasnaparede.Podemfazê-lodequalquermaneira,semsepreocuparcomorganização.Porexemplo:

Primeiro,coleasnotassemnenhumaorganização.

Uau, que bagunça! Agora, vocês vão organizar as notas de forma a colocá-las em grupos.Trabalhandojuntos,encontremperguntascomtemassemelhanteseagrupem-nasnaparede.

Vocêsnãoprecisamsaberdeantemãoquaistemasusar.Naverdade,elessurgirãogradualmente.Porexemplo, imagine que está trabalhando com a Flatiron Health. Você pode olhar para a parede eobservar algumas notas sobre prontuáriosmédicos eletrônicos. Você, então, pegaria essas notas e asreuniria.Bingo.Játemosumtópico.

Àmedidaqueaorganizaçãoavança,seráútilrotularostemas.Bastaescreverumtítuloemumanotaautoadesiva nova e colá-la acima do grupo. (Geralmente acabamos com um tema chamado“Miscelânea”,queabarcanotasquenãoseencaixamemnenhumgrupo.Essasnotasaleatóriasacabamsendoalgumasdasmelhores.)

Organizeasnotasemgruposedêumrótuloacadaum.

Sevocêdeixar, esseprocessopodedurarpara sempre,masaorganizaçãonãoprecisa serperfeita.Apósdezminutos,asnotasjáestarãoarrumadasosuficienteparapassarmosàpriorização.

VotemnasnotasComopoderíamosPara priorizar as notas, você usará a votação por pontos.Esse é umdenossos atalhos favoritos paraevitarlongosdebates.Avotaçãoporpontosfuncionapraticamentecomooimaginado:

1. Dêduasfolhasdeetiquetasdebolinhaacadapessoa.2. DêquatrofolhasdeetiquetasdebolinhaaoDefinidor,poisaopiniãodeletempesomaior.3. Peçaatodosquerevisemoobjetivoeasperguntasdosprint.4. PeçaatodosquevotememsilêncionasquestõesComopoderíamosmaisúteis.5. Vocêpodevotaremsuapróprianotaevotarduasvezesnamesmanota.

Concluídaavotação,haveráaglomeradosdebolinhasemalgumasnotas,eaparedeinteiraterásidoclassificadadeacordocomaprioridade.

Usepontosparavotarnasperguntasmaispromissoras.

Quandoavotaçãotiverterminado,pegueasnotasComopoderíamoscommaisdeumvoto,retire-asdaparedeeencontreumlugaremseumapaparacolá-las.Amaioriaprovavelmentecorresponderáaumpassoespecíficonahistória.VamosvercomoficouomapadaFlatiron:

MapadaFlatironHealthcomnotasComopoderíamos.

Oprocesso de priorização não é perfeito: o tempo para deliberação é curto, e os primeiros votospodeminfluenciarosposteriores.Maselelevaadecisõesmuitoboasetranscorrerápidoobastante,demaneiraadeixartempoparaatarefamaisimportantedodia:depoisdedaroutraolhadanoobjetivodelongo prazo, nas perguntas do sprint, no mapa e nas anotações feitas durante a tarde, sua equipeescolheráumalvomaisespecíficoparaorestantedosprint.

1Nãovamoscitarnomes,mas...(cof,cof)engenheiros.2Preferimospincéisatômicosdequadrobrancoaoshidrocoresportrêsmotivos:(1)Sãomaisversáteis.(2)Nãotêmumcheirotãoforte.(3)SevocêderumhidrocoraJake,elecomcertezavaiusá-loporacidentenoquadrobranco.

SEGUNDA-FEIRA

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Alvo

Em 1948, uma jovem cientista chamadaMarie Tharp mudou-se para Nova York e conseguiu umempregonodepartamentodegeologiadaUniversidadeColumbia.Lá, recebeuumatarefa incomum:produziroprimeiromapadetalhadodoassoalhooceânico.Tharptabeloumilharesderegistrosdesonarcom uma precisão meticulosa. Quando havia lacunas entre dois pontos sem dados, ela usava seuconhecimentoemgeologiaematemáticaparadescobriroquefaltava.

Enquanto fazia marcações no mapa, ela descobriu algo surpreendente. O que antes pareciammontanhas submarinas isoladas eram, na verdade, longas cadeias interconectadas de cordilheirasvulcânicas e vales profundos. Aquilo saltou imediatamente do mapa: uma faixa maciça e compactaestendendo-sepormilharesdequilômetros.

Hoje, é fácil ver aDorsalOceânica (como atualmente é conhecida) usando oGoogleEarth.Nooceano Atlântico, a cordilheira exibe uma linha azul-escura serpenteando das águas ao norte daGroenlândia,passandopelaIslândiaeseguindoatéoAtlânticoSul.Lá,naminúsculailhaBouvet,elaseconectacomoutrafaixaazul irregularesegueparao lesteemdireçãoaooceanoÍndico.Eassimvai,umacordilheiraconectando-seaoutra,deoceanoaoceano,aoredordetodooplaneta.

Tharp foi a primeira a ver isso. Ela sustentava a hipótese de que a cordilheira era uma granderachaduraondeacrostadaTerrasedividia.Naépoca,atectônicadeplacas—anoçãodequepedaçosgigantes da crosta terrestre encontram-se em movimento constante, transportando continentes emoldando paisagens — era, de maneira geral, considerada uma ideia exótica. Contudo, era difícilargumentardiantedomapadeTharp.Nofimdadécadade1960,atectônicadeplacasfoiaceitacomofato.

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Quandochegaraofimdasegunda-feira,vocêestaráprontoparaum“momentoMarieTharp”.Elanãoestava procurando a Dorsal Oceânica, mas, depois de ter compilado os dados e traçado o mapa, acordilheira não poderia ter passado despercebida aos olhos da geóloga. Após as entrevistas com osespecialistaseaorganizaçãodasnotas,apartemaisimportantedoprojetodevesaltarautomaticamentedomapa,quasecomoumarachaduranaTerra.

A última tarefa da segunda-feira é escolher um alvo para seu sprint. Qual é o público maisimportante, e qual é o momento crucial da experiência desse público? O restante do sprint vai sedesenvolverapartirdessadecisão.Aolongodasemana,vocêvaiseconcentrarnoalvoselecionado—esboçandosoluções,traçandoumplanoeconstruindoumprotótipodomomentocrucialidentificadoedoseventosquetranscorremaoredordele.

ASaviokedecidiudefinircomoalvoohóspededohotel(enãoosfuncionários)eseconcentrarnomomentodaentrega(enãonoelevadorounosaguão).Osoutroscenárioseramimportantes,sóqueomaiorriscoeamaioroportunidadeencontravam-seàportadoquartodohóspede.Eelessabiamque,seacertassemnaentrega,poderiamaplicaroaprendizadoemoutrospontos.

A Blue Bottle Coffee decidiu se concentrar em seu público mais desafiador: clientes que nuncatinham ouvido falar em seu café e que comprariam grãos que ainda não haviam experimentado. Seconseguissem convencer estranhos de que valia a pena comprar seus grãos, poderiam concluir semdúvidasquealojaon-linefuncionariabemparaaclientelajáestabelecida.

EquantoàFlatironHealth?Elestinhammuitosalvosviáveis.Poderiamtentarajudarospacientesaentender melhor como os ensaios clínicos funcionavam, e que eles não seriam tratados comoporquinhos-da-índiaservindodecobaias.Poderiamtentarotimizarasváriasetapasexistentesdepoisdeospacientes concordaremcomumensaio clínico.Poderiammandarumamensagemparaosmédicosantes de cada consulta, lembrando-lhes de considerar uma terapia-teste. As possibilidades eraminúmeras,masAmy,aDefinidora,precisavaescolherumalvo.

Natardedasegunda-feira,havíamosconversadocomespecialistasessenciaisdaequipedaFlatiron.JanetDonegan, enfermeira com 25 anos de experiência, deu um relato sobre o trabalho feito pelosfuncionáriosdaclínica.Osengenheirosdesoftware—Floyd,DJ,AllisoneCharlie—detalharamomundodosdadosdeprontuáriosmédicos.Acadaentrevista,ahistóriaficavaumpoucomaisclara.

Todos tiveram a chance de compartilhar uma opinião sobre qual foco deveríamos seguir. BobbyGreen,ovice-presidentedeestratégiaclínica,achouqueseriamelhordesenvolverumaferramentaparaosmédicos.Os engenheiros queriam se concentrar nos coordenadores de pesquisa.Ambas as partestinhamexcelentesargumentos.

Nofimdatarde,anevascaganhouforçaetodomundoestavacomumacanecadecafénamão.Nósnos reunimos ao redor de um quadro branco no qual a equipe desenhara e redesenhara (e re-redesenhara) o mapa. As principais notas Como poderíamos estavam coladas ao lado das etapascorrespondentes no processo. Para um observador externo, o mapa provavelmente pareceria umabagunçadesetas,textosenotasautoadesivas.Paranossaequipe,estavatãoclaroquantoodiagramadeGeneKranzsobreoplanodevoodaApollo13.

Enfim,erachegadaahoradetomaradecisãofinalquantoaofocodosprint.Amyprecisavaescolherum público-alvo e um momento-alvo no mapa. Nós, do GV, nos preparávamos para uma longadiscussão. Contudo, quando Jake perguntou se ela estava pronta, Amy assentiu e pegou um pincelatômico.

“Bemaqui.”Amydesenhoudoiscírculosnoquadrobranco:

MapadaFlatironHealthcompúblico-alvoemomento-alvo.

“Oscoordenadores”,disseela,“quandoestãopesquisandoparaverseumnovopacienteseencaixaemumensaio.Esseéo topodo funil,ondepodemosavaliaramaioriadospacientes.Eéaprincipaltarefa dos coordenadores combinar pacientes com ensaios. Não estaremos competindo por atençãocomoestaríamoscomosmédicos.”

Espalhadanasala,aequipedaFlatironfezquesimcomacabeça,comoseaescolhadeAmyfosseóbvia. Olhamos para Bobby Green. No início da tarde, ele defendera com veemência o alvo nosmédicos, já que eles estão mais envolvidos na decisão pelo tratamento. Como Amy, Bobby eraoncologista, e havia passado anos administrando uma clínica oncológica. Sabia o que estava falando.Mas,no fim,acabouconcordando. “Édifícilmudarocomportamentodosmédicos,enosso sistemaaprincípio não será perfeito.Os coordenadores de pesquisa serãomais tolerantes quando cometermoserros.”

“Este é o alvo certo”, acrescentouAmy. “Se pudermos ajudar os coordenadores a encontrarmaiscombinações,seráumprimeiropassogigantesco.”

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Em todos os nossos sprints com startups, nunca nos deparamos comnadamais intrincado do que ainscrição em ensaios clínicos. Não obstante, para Amy, o alvo estava tão óbvio quanto a DorsalOceânica.Elesaltoudomapa.Eorestantedaequipeaceitoucomtranquilidadesuadecisão.

É claro que não deveria ter sido surpresa nenhuma para nós. Amy não era a Definidora poracidente.Tinhaconhecimentosprofundoseumavisãofirme.Equantoaorestantedaequipe?Aolongododia, todosouviramasmesmas informações, leramasmesmasnotas e concordaramcomomesmomapa.Todomundoteveachancederegistrarsuaopinião.Natardedasegunda-feira,enxergavamcomclarezaodesafio,aoportunidadeeorisco.Oalvotambémestavaóbvioaosolhosdeles.

Depoisdeagruparasnotasdesuaequipe,adecisãosobreofocoprovavelmenteseráfácil.Eleéopontodomapaemquevocêtemamaioroportunidadedefazeralgoimportante(etambém,talvez,omaiorriscodefracassar).

EscolhaumalvoODefinidorprecisaescolherumpúblico-alvoeumevento-alvonomapa.Aescolha,sejaláqualfor,seráofocodorestantedosprint—osesboços,oprotótipoeotestevãosedesenvolvercombasenessadecisão.

PeçaaoDefinidorquefaçaaescolhaSerámaisfácilseoDefinidorsimplesmentetomaradecisãosemmuitadiscussão.Afinal,vocêsjápassaram o dia inteiro discutindo e tocando processos. Quando a tarde da segunda chegar, amaioriadosDefinidoresserácapazdetomaradecisãocomamesmafacilidadequeAmy.Devezemquando,porém,oDefinidorprecisadeajudaparachegaraumaconclusão.Seforesseocaso,convoqueuma“pesquisadeintençãodevoto”rápidaesilenciosaparacoletaropiniõesdaequipe.

Pesquisadeintençãodevoto(seoDefinidorprecisardeajuda)Peça a todos da equipe que escolham o público e o evento que, segundo eles, são os maisimportantes e os escrevamemumpapel.Quando todos tiverem feito suas escolhas, registre osvotosnomapa comumpincel atômico.Após a contagemdos votos,discutaqualquerdiferençamarcantedeopinião.IssodeveserosuficienteparaajudaroDefinidor.Devolva-lheapalavraparaadecisãofinal.

Assimque tiver um alvo, dêmais uma olhada nas perguntas do sprint.Geralmente, não se poderesponderatodasemumúnicosprint,masumaoumaisdevemestaralinhadascomoalvo.Emnossosprint com a Flatiron, o alvo (coordenadores procurando ensaios que combinem com pacientes)coincidia com a pergunta “As clínicas mudarão seu fluxo de trabalho?”. Esperávamos encontrar arespostatestandoumasoluçãocomcoordenadoresnavidareal.

OalvodaFlatironHealthcoincidiacomumadasperguntasdosprint.

Na segunda-feira à tarde, você terá identificado um objetivo de longo prazo e as questões a seremrespondidas pelo caminho. Terá feito ummapa e circulado o alvo do sprint. Todos os membros daequipevãoterasmesmasinformações,etodosentenderãooobjetivodasemana.Emseguida,naterça-feira,seráahoradeacharsoluções.

NOTASAOFACILITADOR

1.PeçapermissãoTalvezvocênãosesintaàvontadeconduzindoogrupo.Issoénatural.AtéosFacilitadoresmaisexperientesficamnervosos.E,comoreuniõesestruturadassãoincomunsnamaioriadasempresas,épossívelquesuaequipenãoestejaacostumadaàideia.Oquevocêdevefazerparacomeçarcomopédireito?

Umatáticaútil(aprendidacomnossoamigoCharlesWarren,ex-googler)épedirapermissãodogrupologonoinício.DigaaelesquevocêvaiatuarcomoFacilitadorequecontrolaráotempoeoprocessoparaqueelesnãoprecisemteressetrabalho.Emseguida,pergunte:“Tudobem?”

Nãoesperequetodosgritem“Sim!”emuníssono,mas,comovocêpôsascartasnamesaedeuaoportunidade de discordarem (o que provavelmente não farão), todos vão se sentirmelhor emrelaçãoàdinâmica.E,omaisimportante,vocêtambémvai.

2.ABC:sempreregistretudoNãoqueremosquevocêsedesespere.Noentanto,seseupapelforodeFacilitador,asegunda-feiraseráodiamaismovimentadoparavocê.Alémdeliderarogrupoemtodasasatividades,vocêseráresponsávelporalgosimples,masimportante:registrarideias-chavenoquadrobranco.Ou,comooempreendedorJoshPortergostadedizer:“Sempreregistretudo.”

OFacilitadordevepassarasegunda-feirainteiracomumpincelatômiconamão.Nodecorrerdashoras,vocêsintetizaránoquadroasdiscussõesdotime.Namaiorpartedotempo,conseguiráacompanharos exercícios apresentadosneste livro.Noentanto,nem tudo se encaixa emnossosmodelos. Sinta-se livre para improvisar durante o processo, fazendo listas de informaçõesimportantes,desenhandooutrosdiagramas,eassimpordiante.

Ao longo das atividades, pergunte à equipe: “Vocês acham que isto está certo?” Ou então:“Comodevemosregistrarisso?”Seperceberqueodiálogojánãotemmaisparaondeir,agilizeasconclusões, perguntando: “Há alguma forma de registrarmos esse pensamento e seguirmos emfrente?”

Lembre-se de que o quadro branco é o cérebro compartilhado da equipe. Se o mantiverorganizado,vocêajudarátodootimeasermaisinteligente,aselembrardemaiscoisaseatomardecisõesmelhoresemaisrápidas.

3.FaçaperguntasóbviasOFacilitadorprecisaperguntar“Porquê?”váriasvezesefazerperguntascujasrespostastodos jásabem. Lançar mão do óbvio garante que não haja interpretações erradas, e com frequênciaesclarecedetalhesimportantesdosquaisnemtodosestãoapar.

Emnossos sprints comstartups, temosumavantagem injusta: somos intrusosquenão sabemnada,entãonossasperguntasridículassãoverdadeiras.Emseusprint,vocêprecisaráagircomoumintruso.

4.CuidebemdoshumanosComoFacilitador, você não apenas estará conduzindo o sprint.Também será precisomanter aequipeconcentradaecheiadeenergia.Aquiestãoalgunstruquesnossos:

FaçaintervalosfrequentesOsintervalossãoimportantes.Gostamosdefazerumapausadedezminutosacadasessentaou noventa minutos, pois esse é o período máximo durante o qual um indivíduo podepermanecerconcentradoemumatarefaouumexercício.Osintervalostambémdãoatodosumaoportunidadede fazerumlanchee tomarumcafé.Seaequipenãoestivercomfomee/ouabstinênciadecafeína,seutrabalhocomoFacilitadorserámuitomaistranquilo.

AlmocetardeAlmoceàumadatardeparanãoterqueenfrentarahoradorushnamaioriadosrestaurantese lanchonetes.Essehorário tambémdivideodiaexatamentenametade.Vocês trabalharãoportrêshoras,dasdezàuma,eemseguidapormaistrês,dasduasàscinco.

Alimente-sedemaneiraleveeconstanteOfereçalanchinhosgostososenutritivosdemanhãeduranteodia.Eevitepratospesadosnoalmoço. Nada de burritos, pizzas, sanduíches de trinta centímetros ou buffets liberados.Aprendemosdapiormaneira(burritosdecomidaindianacomtortillas)comoessesalimentospodemacabarcomoritmodogrupoàtarde.

5.DecidaesigaemfrenteEm toda a semana do sprint, haverá grandes e pequenas decisões. Para as grandes decisões,

apresentamosumroteiro(comoescolheroalvodasegunda-feiraoufiltrarosesboçosnaquarta-feira).Noentanto,vocêprecisarálidarcomdecisõesmenoresporcontaprópria.

Decisõeslentassãoumdesperdíciodeenergiaeameaçamocronogramadosprint.Nãopermitaque o grupo se deixe levar por debates contraproducentes que não levem a equipe a decisãoalguma.Quandoumadecisão for lenta epouco clara, será sua função comoFacilitador solicitarumaposiçãodoDefinidor.Eledevetomaradecisãoafimdequeaequipepossaseguiremfrente.

Nasegunda-feira,vocêesuaequipedefiniramodesafioeselecionaramumalvo.Naterça-feira,trarãosoluções.Odiacomeçaembuscadeinspiração:revisandoasideiasexistentesparaajustareaperfeiçoar.Emseguida,àtarde,cadaumfaráesboçosseguindoumprocessodequatropassosqueenfatizaopensamentocríticoemlugardaarte.Maisàfrentenasemana,osmelhoresesboçosvãocomporoplanoparaoprotótipoeoteste.Esperamosquevocêtenhapassadoumaboanoitedesonoetomadoumcafédamanhãbalanceado,poisaterça-feiraéumdiaimportante.

TERÇA-FEIRA

8

Ajusteeaperfeiçoe

ImaginequeestamosnoiníciodoséculoXX.Vocêestábebendoumaboaxícaradecaféquentinho.Sóque...nãoestátãoboaassim.Opódocaféficagrudadonosdentes,eolíquidoétãoamargoquevocêcontraios lábios.Senão fossepelacafeína,vocêprovavelmentenemiria sedarao trabalhodebeberaquilo.Naquelaépoca,ocaféerapreparadocomochá—mergulhandoumsacodegrãosmoídosemáguafervente.Erafácilerrarnamão:deixarocafémuitoforteoumuitofraco,commuitopónofundodaxícara.Algumaspessoasfiltravamocafécomcoadoresdepano,masomaterialeraporosodemaisedifícildelavar.

Em 1908, uma alemã chamada Melitta Bentz cansou de tomar café amargo cheio de pó.Convencidadequehaveriaumaformamelhordefazercafé,Bentzcomeçouaprocuraraoredor,embuscadeideias.Então,deparou-secomopapelmata-borrãonocadernodofilho.Omaterialerafeitopararemoveroexcessodatinta.Eragrossoeabsorvente—edescartável.

Inspirada,Bentzarrancouumafolhadopapel.Fezburacosemumapaneladelatãocomumprego,colocou a panela em cima de uma xícara, inseriu o papel, encheu com pó de café e derramou águaquente.

Abebidaresultanteerasuave,sempó,eeramuitofácillimparapósouso.Bentztinhainventadoocoador de papel.Mais de cem anos depois, continua sendo uma das ferramentas mais populares (eeficazes)parafazercafé.

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Todosnósqueremosumflashdeinspiraçãodivinacapazdemudaromundo—eimpressionarnossoscolegas.Queremoscriaralgocompletamentenovo.Masideias incríveisnãosurgemassim.AliçãodeMelittaBentzéqueumagrandeinovaçãoéconstruídaapartirdeideiasjáexistentes,ressignificadasporuma visão.Os coadores de café já haviam sido experimentados,mas eram feitos de pano.E o papelmata-borrão?Elejáestavaporali.

Essa combinação entre ideias existentes não diminui em nada o feito de Bentz. Porém, é umanovidade promissora para o restante de nós, inventores em potencial. Em seu sprint, você seguirá oexemplodela:ajustareaperfeiçoar—masnuncacopiarcegamente.

Vocêiniciaráamanhãdaterçaprocurandoideiaspreexistentesquepossamserusadasàtardeparasechegaraumasolução.ÉcomobrincarcompeçasdeLego:primeiro,reúnaoscomponentesúteise,emseguida,transforme-osemalgooriginalenovo.

Nosso método para coletar e sintetizar ideias preexistentes é um exercício que chamamosDemonstrações-relâmpago. Os membros da equipe vão se revezar fazendo apresentações de três

minutos de suas soluções favoritas: de outros produtos, de áreas diferentes e de dentro da própriaempresa.Opropósitodoexercícioéencontrarmatéria-prima,enãocopiarosconcorrentes.Achamosque analisar produtos da mesma indústria propicia benefícios limitados. Vez após vez, as ideias quegeramasmelhoressoluçõesprovêmdeproblemassemelhantesemambientesdiferentes.

ABlueBottlequeriaajudarosclientesaencontrarumcaféqueadorassem.Mastodososgrãosdecafé são parecidos, então não adiantaria usar fotos. Para encontrar soluções úteis, a equipe fezDemonstrações-relâmpago de sites que vendiam tudo, de roupas a vinho, buscando maneiras dedescreverdetalhessensoriaiscomosabor,aromaetextura.

Nofim,foiumaembalagemdechocolatequeforneceuaideiamaisútil.ATchoéumafábricadechocolatedeBerkeley,Califórnia.NaembalagemdecadabarradeTcho,háumarodadesaborescomapenasseispalavras:Claro,Frutado,Floral,Terroso,NozeseForte.QuandoopessoaldaBlueBottleviuaquelaroda,todostiveramumainspiração,eduranteacriaçãodosesboçosalguémadaptouaideiacomumvocabuláriosimplesdesaboresparadescreverosgrãosdecafé:

Notestedasexta-feira—emaistarde,nanovalojaon-line—,osclientesadoraramasdescriçõessimples.Esseéumexemploperfeitodequandoencontramosinspiraçãoforadenossaárea(emaisumarazãoparasaudarmosochocolate).

Às vezes, a melhor forma de ampliar sua pesquisa é dar uma olhada dentro de sua própriaorganização. Grandes soluções muitas vezes surgem no momento errado, e o sprint pode ser aoportunidade perfeita para resgatá-las. Além disso, procure ideias já em progresso, mas que estãoinacabadas—eatéantigasideiasqueforamabandonadas.NosprintdaSavioke,umdesigninacabadoparaosolhosdorobôtornou-seocoraçãodapersonalidadedoRelay.

ASaviokequeriaevitarasexpectativasgeradasporrobôsfictícios,quesãocapazesdetravardiálogose pensar de modo independente. Tanto Steve, o CEO, quanto Adrian, o designer-chefe, estavamconvencidosdequeerapossíveltransmitiraideiacertasópormeiodosolhos.Namanhãdaterça-feiradosprintcomaSavioke,passamosumahoraanalisandoolhos.Revimosoolhardosrobôsdefilmesedepersonagensanimados.Umsedestacou:odeumacriaturanãofalantedolongadeanimaçãojaponêsMeu Amigo Totoro, com uma expressão pacífica transmitida por um olhar plácido que se movialentamente.

No entanto, os olhos que conquistaram nossos corações estavam lá o tempo todo. Adrian nosmostrouumasériedeestilosquehaviacriadomuitoantesdosprint.UmdesigntinhaotoquepacíficodacriaturadeTotoro,combinadoaumestilovisualsimplesqueseencaixavaperfeitamentenaestéticadorobô.Notestedasexta,aquelesolhossingelos,piscando,transmitiramumapersonalidadeamigávelsemprometerqualquerdiálogocomoshóspedes.

ComonaSavioke,vocêesuaequipedevemprocurartantolongequantodentrodecasaporsoluçõesexistentes.Sefizeremisso,podetercertezadequedescobrirãoideiassurpreendenteseúteis.

Demonstrações-relâmpagoAsDemonstrações-relâmpagosãobastanteinformais.Vejamoscomofuncionam:

FaçaumalistaPeça a todosda equipeque criemuma listadeprodutosou serviços a seremanalisados embuscadesoluçõesinspiradoras.(Fazeressaslistasduranteosprintémaisfácildoqueparece—mas,sepreferir,você pode passá-las como tarefa de casa na noite da segunda-feira.) Lembre às pessoas que não serestrinjam à indústria ou área emque atuam,mas que também considerem inspirações de dentrodacompanhia.No sprintdaFlatiron, a equipe checouprodutosno campodamedicina, como sitesparaensaiosclínicoseprogramasqueanalisavamoDNA.Mastambémprocuraramproblemassemelhantesem áreas diferentes: ferramentas para filtrar e-mails, aplicativos de tarefas que organizavam listas dependências, programas de gerenciamento de projetos e prazos, e até omodo como as linhas aéreasdeixavamospassageirosconfiguraremnotificaçõesdevoos.Porfim,checaramosprojetosexperimentaisdesenvolvidosporseusprópriosengenheiros,masquenãohaviamsidoconcluídos.

Tudo que você analisar deve conter algo a ser aprendido. Não vale a pena estudar produtosmedíocres.Apósalgunsminutosdeconsideração,todosdevemfiltrarsuaslistasatéficaremapenascomumoudoisprodutosdedestaque.Escreva a lista coletadanoquadrobranco.Éhoradedar início àsdemonstrações.

FaçademonstraçõesdetrêsminutosUmadecadavez,aspessoasquesugeriramosprodutosfazemumaapresentaçãoparamostraràequipeospontosinteressantes.Éumaboaideiausarumcronômetro:cadaapresentaçãodevetercercadetrêsminutos. (Caso você esteja se perguntando, sim, está liberado o uso de laptops, celulares e outrosdispositivosparaasapresentações.Gostamosdeconectá-losaumatelagrandeparaquetodospossamversemdificuldades.)

RegistreboasideiasàmedidaqueasapresentaçõessãofeitasSuas Demonstrações-relâmpago de três minutos passarão rapidamente, e você não pode confiar namemóriadecurtoprazoparaguardartodasasboasideias.Lembre-sedomantra“Sempreregistretudo”efaçaanotaçõesnoquadrobranco.Comeceperguntandoaocompanheiroqueestáapresentando:“Qualé a grande ideia aqui que pode ser útil?” Em seguida, faça um desenho rápido desse componenteinspirador,escrevaumcabeçalhosimplesacimaeanoteafontelogoabaixo.

Porexemplo,alguémdaequipedaFlatironachouqueseria interessantevercomooscomentáriosfuncionavamnoaplicativoPlanilhasGoogle,paraocasodequerermosacrescentarcomentáriosanossaferramentade combinaçãode ensaios clínicos.Rapidamentedemonstramoso software, escrevemos agrandeideia(“Inclusãodecomentários”)erabiscamosumdesenhorápido:

O único objetivo dessas anotações é refrescar sua memória mais tarde, então não precisam serbonitas nem detalhadas. Em geral, acabamos com um quadro branco cheio de ideias, como este dosprintdaFlatiron:

AFlatironencontroumuitoselementosinteressantes,masnofimacaboudescartandoquasetodos.Seforanotandoasideiasnoquadrobranco,vocênãoprecisarádecidirquaisterãoqueserdescartadasequaisvaleráapenaajustareaperfeiçoar.Podedecidir issodepois,quandocomeçarafazeresboços—umaformamuitomaiseficientedegastarsuaenergia.Porenquanto,nãotomedecisõesnemestimuledebates.Apenasregistretudoquepodeserútil.

NofimdasDemonstrações-relâmpago,haverádedezavinteideiascobrindooquadrobranco.Issoéo suficiente para garantir que as melhores inspirações de cada integrante foram capturadas—mastambéméumconjuntopequenoobastanteparanãosobrecarregaraequipequandovocêsfizeremosesboços.ComoaconteceucomalistadeideiasdaFlatiron,amaiorianãovaidaremnada,porémumaouduasvãoinspirarumaótimasolução.Serealmenteprocurar,émuitoprovávelquevocêencontreseupapelmata-borrão.

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Quando combinar as ideias que capturou no mapa de segunda, as perguntas e as notas Comopoderíamos,vocêteráumaboareservadematéria-prima.Àtarde,transformaráessamatéria-primaemsoluções.Antes disso, precisará traçar uma estratégia rápida. Seriamelhor sua equipe se dividir paraatacarpartesdiferentesdoproblemaoutodosvocêsdevemseconcentrarnomesmoponto?

ABlueBottleCoffee tinha um alvo específico para o sprint: ajudar clientes a escolher os grãos.Contudo, diversos elementos secundários do site estavam envolvidos: a página principal, a lista dediferentestiposdecaféeocarrinhodecompras.Semumplano,todososintegrantesdosprintpoderiamtertrabalhadoemesboçosdamesmaparte(digamos,apáginainicial),deixandoaBlueBottlesemideias

suficientesparaumprotótipocompleto.Assim,eles sedividiram.Cadapessoaescolheuumapartedoproblema,eemseguidaaequipechecouadistribuiçãonodiagramaaseguir.

Comovocêpodever,adistribuiçãonãoeraigualitária,masaequipedividiu-sedemaneiraagarantirquehouvessepelomenosduassoluçõesparacadaparteimportante.

DividaouagrupeVocêdeveriadividiroproblema?Dêumaboaolhadanomapaediscutarapidamentecomaequipe.Setiveremescolhidoumalvomuito específico, talvez seja bompular as atribuições e deixar a equipe seconcentrarnamesmapartedoproblema.Sehouvermuitositensimportantesaseremtratados,omelhorafazerédividir.

Sevocêacharmelhordividir,aformamaisfácildefazê-loépediracadaumqueescrevaapartenaqualestámaisinteressado.Emseguida,andepelasalaeescrevaonomedecadapessoapertodaporçãodomapaemqueelaquertrabalharnosesboços.Sehouvermuitaspessoasinteressadasnamesmaparteeumnúmeroinsuficienteemoutra,convidevoluntáriosatrocarem.

Depois que cadaum souber sua tarefa, éhorade almoçar.Vocês vãoprecisar de energia à tarde,porque,apóstodaapreparação,finalmenteterãoachancedeesboçaralgumassoluções.

Espereumminuto.Alguémdisse“esboçar”?

TERÇA-FEIRA

9

Façaesboços

SerahGiarusso,a responsávelpeloatendimentoaoclientedaBlueBottleCoffee,parecia inquieta.Enãoeraaúnica.JamesFreeman,oCEO,estavacomatestafranzida.

Era terça-feira à tardedo sprintdaBlueBottle.A luzdo sol formava retângulosno carpete.Emalgumlugardarualáfora,umcarrobuzinou.Eali,nomeiodasaladosprint,emcimadeumamesinhadecentro,estavaafontedaconsternaçãodaequipe:umapilhadepapel,umasdezpranchetaseumcopodepapelcheiodecanetaspretas.

Alguémdeuumpigarro.FoiByardDuncan,ogerentedecomunicaçãodaempresa.Quandotodosseviraram,eleabriuumsorrisotímido.

“Então...”,começouele.“Eseapessoanãosouberdesenhar?”

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Na tarde da terça-feira, é hora de criar soluções. Mas não haverá brainstorming algum; ninguémgritandomaisaltodoqueosoutros;nenhumjulgamentoabafadoparaqueideiasdoidasdosoutrossedesenvolvam.Emvezdisso,cadaumtrabalharáindividualmente,sempressa,efaráesboços.

Apesardesermosnerdsdetecnologia,acreditamosnaimportânciadesecomeçarpelopapel.Éumaboa forma de nivelar as coisas, pois todomundo pode escrever, desenhar caixinhas e expressar suasideiascomamesmaclareza.Senãosouberdesenhar(ou,ainda,seachaquenãosabedesenhar),nãosedesespere.Muitaspessoasficampreocupadascomaideiadebotaracanetanopapel,masqualquerum—absolutamentequalquerum—podefazeroesboçodeumaboasolução.

Parailustraroqueestamosfalando,vamosdarumaolhadaemumdosesboçosproduzidosnosprintdaBlueBottleCoffee—umasoluçãochamada“Oleitordementes”.CadanotaautoadesivarepresentaumapáginanositedaBlueBottle.

Agrandeideiaportrásde“Oleitordementes”eraorganizaralojaon-lineseguindoaestruturaqueteriaodiálogodobaristacomumcliente.Comosepodevernostrêsquadros,essasoluçãocomeçacomum cumprimento de boas-vindas, para então perguntar como o cliente faz o café em casa antes deoferecer recomendações e um guia de preparação. A ideia é complexa, mas o desenho é objetivo:compostoprincipalmenteporcaixasetextos—otipodecoisaquequalquerpessoapodefazer.

Maistardenasemana,aequipecriouumprotótiporealistabaseadoem“Oleitordementes”,comosdetalhesacrescentadosapartirdealgunsoutrosesboços.Oprotótiposeencontraaseguir.

UmasoluçãodosprintdaBlueBottleCoffee.Cadanotaautoadesivarepresentaumapáginadosite.

Nasexta-feira,quandofoimostradaaclientesdeverdade,asolução“Oleitordementes”foimuitoeficaz.Suscitouconfiançanaqualidadedocafée levouosclientesaexplorarosite.Elesencontraramgrãos que quiseram comprar. Descreveram o protótipo como “muito melhor” do que sites de lojasconcorrentes,emencionaramque“comcertezaessaspessoasconhecemcafé”.Oprotótipofoiograndevencedordotestedasexta,tornando-seabasedonovositedaBlueBottle.

E,nofimdascontas,sabequemdesenhouessasolução?Nãofoiumdesigner,umarquitetonemumilustrador.FoiByardDuncan,oHomemQueNãoSabiaDesenhar.

Viram?Atardedaterça-feiraéparaesboços,porém,maisdoqueisso,éparasoluções.Quandosuaequipeavaliarosesboçosnaquarta-feiraparadecidirquaissãoosmelhores,equandovocêstestaremoprotótipona sexta, é a qualidadedas soluções que vai fazer a diferença, e nãoo talento artísticodosdesenhos.

OpoderdosesboçosImaginequevocêtemumagrandeideia,naqualpassousemanaspensando.Decidepartirparaaação,descreveaideiaparaoscolegas,e...elesolhamconfusosparavocê.Talvezvocênãoestejaexplicandobem.Talvezomomentonãosejaapropriado.Sejaqualforarazão,elessimplesmentenãoconseguementender.Frustrante,nãoé?Evaificarpior.

Agora,imaginequeseuchefesugereumaideiaalternativa.Elaacaboudesurgirnacabeçadele,evocê percebe de imediato que a ideia não foi bem formulada nem vai funcionar.Mas todos os seuscolegasconcordam!Talvezsejaporqueaideiadochefeévagaecadaumainterpretoudasuaprópriamaneira.Talveztodomundoestejadeacordoporqueeleéochefe.Sejacomofor,gameover.

Certo, agora volte à realidade. Esse foi um cenário imaginário, só que é mais ou menos o queacontecequandoaspessoastomamdecisõessobre ideiasabstratas.Comoideiasabstratasnãocontêmdetalhes concretos, é fácil subestimá-las (como aconteceu com a sua ideia) ou superestimá-las (comoaconteceucomaideiadochefe).

Não pedimos que você faça esboços na terça-feira porque é divertido, mas porque estamosconvencidos de que são a forma mais rápida e fácil de transformar ideias abstratas em soluçõesconcretas.Depoisquese tornampalpáveis,as ideiaspodemseravaliadasdemodocríticoe justopelorestantedo time—semnenhumanecessidadedevendê-las.E, talvezomais importantede tudo,osesboçospermitemquecadapessoadesenvolvaconceitosconcretostrabalhandoindividualmente.

TrabalheindividualmenteemconjuntoSabemosque,quando trabalham sozinhos,os indivíduosgeram soluçõesmelhoresdoquegrupos emsessõesdebrainstorming.1Otrabalhoindividualnosoferecetempoparapesquisar,encontrarinspiraçãoepensarsobreoproblema.Eapressãodaresponsabilidadequeotrabalhoindividualprovocanosleva,comfrequência,aproduzirmuitomelhor.

Trabalhar sozinho, contudo,nãoé fácil.O indivíduoprecisanãoapenas resolveroproblema,mastambém inventar uma estratégia para resolvê-lo. Se você já se sentou para trabalhar em um projetoimportanteeacaboulendoasnotíciasemvezdisso,sabecomopodeserdifícilprocederdessaforma.

Emnossossprints,trabalhamosindividualmente,masseguimospassosespecíficosparaajudartodomundoaseconcentrareafazerprogressos.Quandocadaumproduzesboçossozinho,eleouelaterátempo para refletir profundamente. Quando a equipe inteira trabalha em paralelo, nascem ideiasconcorrentessemogroupthinkpresentenobrainstorming.Vocêpodechamaressemétodode“trabalhoindividualemconjunto”.

Osesboçosquevocêscriaremnaterça-feiraservirãocomocombustívelparaorestantedosprint.Naquarta,vocêsavaliarãoosesboçosdetodoseescolherãoosmelhores.Naquinta,vãotransformá-losemumprotótipo.E,nasexta,testarãoasideiascomosclientes.Émuitacoisaextraídadeumpunhadodedesenhos,eissopodelevá-loapensarqueesperamosumaobragenial,saídadiretamentedocadernodeLeonardodaVinci.Dejeitonenhum.Paraanalisarmosopoderdosesboços,vamosdarumaolhadaemalgumassoluçõesdosprintdaBlueBottle:

OsesboçosparaasoluçãodosprintdaBlueBottleCoffee.

Comovocêpodever,essesesboçossãodetalhados,masnãosãoobrasdearte.Cadaumconsisteem

palavras,caixaseumbonecopalitoououtro,desenhadosempapelA4comum,emnotasautoadesivascomunsecomumacanetacomum.

Simples,nãoémesmo?Então...Ok,vocêestápronto.Váemfrenteeesboceumaótimasolução!Estamossóbrincando.Aquelafolhadepapelembrancosemprenosdesencoraja.Assim,inspirados

peloespecialistaemprodutividadeDavidAllen,quebramosoprocessoemetapas.EmseulivroAartedefazeracontecer,Allenofereceumaestratégiainteligenteparatarefasintimidadoras.Osegredo,segundoele, é não pensar na tarefa como um trabalhomonolítico (como “pagar impostos”),mas encontrar aprimeirapequenaaçãonecessáriaparafazerprogresso(como“reunirpapeladaparaimpostos”)epartirdesseponto.

OEsboçoemquatroetapasQuandocomeçoua conduzir sprints, Jake tentou recriar suaspróprias sessõesde trabalhomaisbem-sucedidas.Eleeramaiseficientequandoreservavaumtempodepreparaçãopararevisarinformações-chave, iniciava seu trabalho de design no papel, considerava múltiplas variações e, em seguida, sededicavaacriarumasoluçãodetalhada.EJake,porserumprocrastinadordeprimeira,tambémeramaiseficientecomprazosapertados.

OEsboço em quatro etapas contém cada um desses elementos importantes.Você começará comvinteminutosdepreparação,fazendoanotaçõessobreosobjetivos,asoportunidadeseasinspiraçõesquecoletounasala.Emseguida,terámaisvinteminutosparaanotarideiasrudimentares.Então,seráahoradeflexibilizareexplorarideiasalternativasecomumrápidoexercíciodeesboçochamadoCrazy8s.Porfim,vocêusarátrintaminutosoumaisparadesenharoesquemadesuasolução—umúnicoconceitobemformadoecomtodososdetalhesdefinidos.

1.AnotaçõesAprimeiraetapaésuperfácil.Vocêesuaequipevãoandarpelasala,checarosquadrosbrancosefazeranotações. Essas anotações são uma coletânea de “maiores sucessos” das últimas 24 horas do sprint.Serãoumaformaderefrescarsuamemóriaantesdecomeçaratrabalharemumasolução.

Primeiro, copie o objetivo de longo prazo. Em seguida, dê uma olhada nomapa, nas perguntasComopoderíamosenasanotaçõesfeitasapartirdasDemonstrações-relâmpago.Escrevatudooquelheparecerútil.Nãosepreocupecomnovasideiasnemcomorganização.Essasanotaçõessãoapenasparavocê.

Dê à equipe vinte minutos para fazer anotações. Durante esse período, sinta-se à vontade paraconsultarmateriaisdereferêncianolaptopounocelular.Àsvezes,algunsqueremdarumanovaolhadaemalgoqueviramdemanhãnasDemonstrações-relâmpagooupesquisaralgunsdetalhesespecíficosdoprodutoousitedesuacompanhia.Sejaqualforopropósito,essemomentoéumadaspoucasexceçõesàregraqueproíbeosaparelhoseletrônicos.Enãoseesqueçadereexaminarideiasantigas.Lembre-sedequemuitasvezessãoassoluçõesmaisfortes.

Nofimdessaetapa,aequipedevefecharlaptopsedesligarcelulares.Tiremmaistrêsminutospararevisaroque tiveremescrito.Circulemas anotaçõesque sedestacarem.Elasos ajudarãonapróximaetapa.

2.IdeiasAgoraque todomundotemumapilhadeanotações,chegouahoradeativaro“modo ideias”.Nessaetapa, cadapessoaescreverá ideias rudimentares, enchendouma folhadepapel comdesenhos, títulosexperimentais,diagramasebonecospalitorepresentandoalgumaação—qualquercoisaquedêformaaseuspensamentos.

Não importa se essas ideias ficarem bagunçadas ou incompletas.Assim como as anotações, essaspáginasnãoserãocompartilhadascomaequipe.Pensenelascomoum“blocoderascunho”.Enãotemcomo errar.Contanto que todos estejam pensando e escrevendo coisas no papel, vocês vão estar natrilhadosucesso.

Talvezsuasideiastenhamessaaparência,talveznão.Contantoqueestejaescrevendoascoisas,vocêestánocaminhocerto.

Usem vinteminutos para conceber ideias.Quando tiverem terminado, passemmais trêsminutosrevisandoecirculandosuasfavoritas.Napróximaetapa,éhoraderefinaresseselementospromissores.

3.Crazy8sOCrazy 8s é um exercício acelerado. Cada integrante pega suas ideias mais promissoras e rabiscarapidamenteoitovariaçõesemoitominutos.OCrazy8snosforçaapassardenossasprimeirassoluçõesrazoáveisaversõesmelhores,ouaomenosaconsideraralternativas.

E,antesdevocêteraideiaerrada,o“crazy”[louco]donomerefere-seaoritmo,enãoànaturezadasideias. Esqueça o conselho tradicional do brainstorming para ser engraçado. Queremos que você seconcentreemboasideias—aquelasnasquaisacreditaquevãofuncionarevãoajudá-loaalcançarsuasmetas—e,então,useoCrazy8sparaajustá-laseexpandi-las.

CadaumcomeçaoCrazy8scomumaúnicafolhadepapelA4.Dobreopapelnomeiotrêsvezesparaficarcomoitopartes.Ajusteumcronômetroparasessentasegundos.Aperte“iniciar”ecomeceafazeresboços—vocêtemsessentasegundosporseçãoparaumtotaldeoitominutosnosquaiscriaráoito esboços emminiatura. Seja rápido e bagunceiro: assim como as anotações e as ideais, o que forgeradopeloCrazy8snãoserácompartilhadocomaequipe.

Oexercício funcionamelhor sevocêdesenharversõesvariadasdamesma ideia.Escolhaum itemfavorito de sua folha de ideias e pergunte a si mesmo: “Qual seria outra boa forma de fazer isso?”Continueaténãoconseguirmaispensaremnenhumavariação.Então,chequemaisumavezafolha,escolhaoutraideiaecomeceatrabalharnela.

OCrazy8stambéméumótimoexercíciodeescrita.Sesuaideiacontémpalavras,títulosparafinsdemarketingouqualquer trechode texto, vocêpodeusaroCrazy8sparamelhorar as formulações.Comoserávistonapróximaetapa,escrevermuitasvezeséocomponentemaisimportantedoesboçodasolução.

Crazy8sdosprintdaBlueBottleCoffee.Osquadrosexibemexperiênciascomdiferentesfrases(“coamanual”vs.“cafécoado”),navegaçõeselayouts.

Àsvezes,oCrazy8slevaaumarevelação.Épossívelquevocêterminecomváriasmaneirasnovasdeencararsuasideias.Outrasvezes,parecemenosprodutivo.Háocasiõesemqueaquelaprimeiraideia

éde fatoamelhor.Sejacomofor,oCrazy8snosajudaaconsideraralternativas—etambémservecomoumexcelenteaquecimentoparaoeventoprincipal.

EquipedoGVfazendoesboçoscomosfundadoresdeumastartupchamadaMoveLoot.

4.EsboçodasoluçãoVocêselembradequantasvezesdissemos“Nãosepreocupe,ninguémvaiverisso”?Agora,acabou.Oesboço da solução é amelhor ideia de cada um colocada emdetalhes no papel.Cada esboço é umahipótesebaseadaemopiniõesdecomoresolverodesafio.Essesesboçosserãoexaminados—ejulgados!—pelorestantedaequipe.Precisamserdetalhados,bempensadosefáceisdeentender.

Todoesboçoseráumstoryboarddetrêspainéisdesenhadosemnotasautoadesivas,exibindooqueseusclientesverãoaointeragircomseuprodutoouserviço.Gostamosdoformatodostoryboardporqueprodutoseserviçossãomaissemelhantesafilmesdoqueafotos.Osclientesnãovãoaparecerapenasemumquadrocongeladoedesaparecernopróximo.Emvezdisso,vãonavegarporsuasoluçãocomoatoresemumacena.Asoluçãoprecisaacompanhá-losemcadapasso.

Emgeral,usamosoformatodetrêspainéis,masháexceções.Àsvezes,umsprintseconcentraemuma única parte da experiência do cliente. Por exemplo: a página inicial de um site, a capa de umrelatóriomédico,osaguãodeumescritórioouatéacapadeumlivro.Seodesafiodaequipeéde“umacena”apenas,vocêpodepreferircriarumesboçodeumapáginainteiraparaexibi-locommaisdetalhes.

Sejaqualforoformato,háalgumasregrasimportantesparaseteremmente:

1.DeveserautoexplicativoNamanhãdaquarta-feira,vocêvaicolarseuesboçonaparedeparatodomundover.Énecessárioqueotrabalho dispense explicações. Pense nesse esboço comoo primeiro teste para sua ideia. Se ninguémconseguir entendê-la em forma de esboço, é provável que também não seja de fácil compreensãoquandoforfinalizada.

2.DeveseranônimoNãocoloqueseunomenoesboçoecertifique-sedequetodosusemomesmopapeleasmesmascanetaspretas.Na quarta, quando vocês avaliarem os esboços de todos, o anonimato tornará bemmais fácilcriticareescolherasmelhoresideias.

3.TudobemseficarfeioSeu esboço não precisa ser caprichado (caixinhas, bonecos palito e palavras serão o suficiente),masprecisaserdetalhado,bempensadoecompleto.Sejaomaisorganizadopossível,masnãosepreocupesenãoforumgrandeartista.Poroutrolado...

4.PalavrassãoimportantesJá fizemos sprints com startups de todo tipo de indústria. Há uma constante surpreendente: aimportânciadaspalavras.Umbomtextoéespecialmentenecessárioparasoftwareemarketing,umavezque as palavras compõem amaior parte da tela. Contudo, escolher as palavras certas é crucial paraqualquermeio.Portanto,dêumaatençãoespecialàescritaemseuesboço.Nãouse“loremipsum”nemdesenhe linhaspara indicaro lugarondeo texto ficará.O texto teráumagrande importânciapara aexplicaçãodesuaideia—dessaforma,façaalgorealistaedequalidade!

5.UseumtítulomarcanteJáqueseunomenãoestaránoesboço,dêumtítuloaele.Maistarde,ostítulosvãoajudá-loaidentificarasdiferentessoluçõesquandoforavaliá-laseselecioná-las.Sãotambémumaformadechamaratençãoparaaideiaqueestásendoproposta.(ByardDuncandeuaseuesboçootítulo“Oleitordementes”empartepordiversão,eempartepararealçaraideiadefazeracombinaçãoperfeitacomocafé.)

Ok, prepare o papel. Consulte as anotações, as ideias e o Crazy 8s. Então, aperte os cintos ecertifique-se de que seu assento se encontra na posição vertical e de que a mesa de refeições estácompletamentefechada.Osesboçosdasoluçãoestãoprontosparadecolar.

EsboçodasoluçãoparaosprintdaBlueBottleCoffee.Paraaprendercomoessaideiafunciona,leiaasanotaçõescomeçandopelotopo—comosefosseumarevistaemquadrinhos:noprimeiropainel,oclientelêumtutorialparaapreparaçãodocafé.Nosegundo,clicaemumlinkpara

recomendargrãosdecafé.Noterceiro,encontradetalhessobreosgrãos.

VersãoemumafolhasódomesmoesboçodosprintdaBlueBottle.Emvezdeumstoryboard,apáginainteiraapresentaumateladalojaon-lineemdetalhes.

Cadapessoaéresponsávelpelacriaçãodeumesboço.Sealgunssesentireminspiradosequiseremfazermaisdeum,nãotemproblema,massemexageros.Cadaesboçoextraimplicaemmaistrabalhodurante o processo de revisão e seleçãona quarta-feira.Alémdisso, observamos que o primeiro lotecostumaseromaisforte,comumadiminuiçãonaqualidadedosresultadosapartirdodécimo,décimosegundo,maisoumenos.Trintaminutosdevemserosuficienteparaquetodosconcluamumesboço.

Depois que cada um na equipe tiver terminado, coloque os esboços em uma pilha,mas resista àtentaçãodedarumaolhada.Vocêsóteráumachancedevê-lospelaprimeiravez.Portanto,guardeseuolharfrescoparaaquarta-feira.

NOTASAOFACILITADOR

Encontrerepresentantesdeseupúblico-alvoparaasexta-feira

Nasegundaounaterça,damosinícioaoprocessodeencontrarpessoasparaotestedesexta.Issosignificaquealguémterátrabalhoextraforadosprint.Essapessoateráasemanainteira—masapenasumaouduashoraspordia—paraidentificar,selecionarerecrutarosmaiscompatíveis.OFacilitadorestarámuitoocupado,entãooidealéqueoutrapessoaassumaaresponsabilidadepelorecrutamento.Háduasformasdeencontraraspessoascertasparaseuteste.Sevocêtemumpúblicofácilde

encontrar,podeusaraCraigslist,sitegratuitodeanúncios,2oualgoparecido.Setemumpúblicodifícildeencontrar,usesuarededecontatos.

RecruteclientescomaCraigslistNamaiorpartedasvezes,pararecrutarpessoasexatamentecompatíveiscomnossopúblico-alvo,usamos a Craigslist. Sabemos que parece loucura, mas dá certo. Foi assim que encontramosparticipantesperfeitosparaostestescomaSaviokeeaBlueBottleCoffee—edezenasdeoutrasempresas. O segredo é postar um anúncio genérico que atraia uma ampla audiência, e entãoadicionarumlinkparaumapesquisaafimdefiltraraaudiênciaealcançaropúblico-alvo.Emprimeirolugar,vocêredigiráoanúnciogenérico.Tenhacuidadoparanãorevelaroqueestá

testando ou o tipo de cliente que está procurando. Oferecemos uma pequena compensaçãofinanceiraoubrinde—geralmente,umvale-presentede100dólares—paraatrairointeressedosclientesempotencial.Postealgocomo:

$100porentrevistaparapesquisademercadoem2deagosto(SãoFrancisco)Estouagendandoentrevistasde60minutosparaumapesquisaemSãoFrancisconaquinta-feira,2deagosto.Osparticipantesselecionadosquefizeremaentrevistareceberãoumvale-presentedaAmazonnovalorde$100.Porfavor,preenchaesterápidoquestionário.Cliqueaqui.

Comosevê,esseanúnciopoderiasersobrequalquercoisa—robôs,café,robôsquepreparamcafé,oquequiserem.Umanúnciogenéricoemumacidadegrandepodeatraircentenasdecandidatos.Assim, com a ferramenta certa de pesquisa, você conseguirá encontrar cinco pessoas que seencaixemnoperfildeseupúblico.

EscrevaapesquisadeseleçãodeparticipantesEssapesquisaéumquestionáriosimplesparaserpreenchidoporpessoasinteressadas.Vocêvaiterquefazerasperguntascertasparaencontraraspessoascertas.Comeceanotandoascaracterísticasdosclientesquedesejatestar.Emseguida,traduzaessascaracterísticasemalgoquepossadescobrircomsuapesquisa.Façaomesmocomascaracterísticasquedesejaexcluir (porexemplo,pessoasquepossuemconhecimentodemaisemseuramo).ABlueBottleCoffeequeriaentrevistar“consumidoresdecaféapaixonadosporcomida”.Para

encontraresses indivíduos,usamoscritériosmensuráveiscomo:beberpelomenosumaxícaradecafépordia,lerblogserevistassobreculináriaecomeremrestaurantespelomenosumavezpor

semana. Excluímos as pessoas que não faziam café em casa ou que tomavam café com poucafrequência.Emseguida,escrevaperguntasparacadaumdeseuscritérios.Éimportantefazerperguntasque

nãorevelemasrespostas“certas”—algunstentarãoforjardeterminadasrespostasdapesquisasópara ganhar o vale-presente. Por exemplo, em vez de perguntar às pessoas se frequentamrestaurantes, pergunte: “Em uma semana comum, quantas vezes você come fora?” Em vez deperguntar se os candidatos leem blogs sobre culinária, experimente algo como: “Você lêregularmenteblogsourevistasdedicadosaalgumdosseguintestópicos?”

EsportesCulináriaNotíciasCaféBebidasEducaçãodefilhosJardinagemCarros

Tínhamosumaresposta“certa”emmenteparacadaumdosexemploscitados,masapessoaqueestavafazendooquestionárionãopodiapreverqualera.Depoisdetransformarseuscritériosemperguntas,criesuapesquisa.SempreusamosoGoogle

Forms—é fácil criaros formulários, eas respostasvãodiretoparaumaplanilhadoGooglenaqualpodemosclassificarefiltrarosdados.Quando sua pesquisa estiver pronta e seu anúncio for postado na internet, as respostas vão

começar a chegar.Analiseos resultados e escolhaos clientes empotencialque se encaixememseuscritérios.Naquarta-feiraàtarde,vocêpodecomeçaraentraremcontatocomaspessoaseamarcarentrevistasparaasexta.A Craigslist funciona surpreendentemente bem para encontrar pessoas que não estão

familiarizadascomsuaempresa.Masequantoapessoasque já fazempartede suaclientelaouprofissionais com trabalhos incomuns, mais difíceis de encontrar? Você vai precisar de umaestratégiadiferente.

RecruteclientesdesuarededecontatosEncontrarmembrosdesuaclientelageralmenteémuitofácil.Vocêjádeveterummeiodeentrarem contato com eles — considere newsletters por e-mail, cartazes em seu estabelecimento,anúnciosnoTwitter,noFacebookouaténoprópriosite.Naverdade,opúblico“difícildeencontrar”tambémnãoétãodifícilassim.Eisomotivo:sefor

deumacompanhiadetratamentooncológico,vocêprovavelmenteconhecealgunsoncologistas.Setrabalha com finanças, deve conhecer outras pessoas que trabalhamcom finanças.Epor aí vai.Suasequipesdevendasoudesenvolvimentodenegóciospodemajudá-loaconseguircontatos.E,seissonãofuncionar,vocêaindapoderecorreraassociaçõesdeprofissionais,comunidades,gruposestudantisouasuaredepessoal.Quandoentrevistamosgerentesderestaurantesparaumsprintem2011,entramosemcontatocomodiretordeumaassociaçãolocalderestaurantes.Independentemente de estar procurando clientes em potencial que são difíceis de encontrar,

pessoasque já são seusclientesou recrutandoumaaudiênciamaisamplacomaCraigslist,uma

parte do processo não deveriamudar nunca.Certifique-se de que os candidatos à entrevista seencaixememseuscritérios.Comapenascincoentrevistas,éimportanteconversarcomaspessoascertas.O sprint inteiro depende de conseguir dados válidos no teste da sexta-feira. Portanto, seja lá

quemassumaaresponsabilidadederecrutarosentrevistados,énecessáriolevarasérioessatarefa.Mesmoqueorecrutamentosedênosbastidores,essafaseétãoimportantequantoasatividadesem equipe. Para ver a amostra de uma pesquisa de seleção e outros recursos on-line, dê umaolhadaemthesprintbook.com[conteúdoeminglês].

1Jakeaprendeuoproblemadobrainstormingdamaneiramaisdifícil,masmuitospesquisadoreschegaramàmesmaconclusão.Umexemploé um estudo conduzido emYale em1958. Indivíduos competiram contra grupos de brainstorming na solução domesmoproblema.Osindivíduossesobressaíram.Produzirammaissoluções,esuassoluçõesforamindependentementejulgadaseconsideradasdemaiorqualidadee mais originais. Toma essa, brainstorming! Ainda assim... mais de meio século depois, equipes continuam conduzindo sessões debrainstorming.Talvezsejaporque“brainstorming”éumapalavraquenãosaidacabeça.2Arededecomunidadeson-lineCraigslistébastantedifundidanoterritórionorte-americano,ondesetornouumareferênciaemanúncios.EmboraaCraigslistcontemplealgumascidadesbrasileiras,suacoberturanopaíséincipiente,eessaetapatalveznãosejaeficazporaqui.[N.doE.]

Namanhãdaquarta-feira,vocêesuaequipejáterãoumapilhadesoluções.Issoéótimo,mastambémpodeserumproblema.Vocêsnãotêmcomofazerprotótiposnemtestecomtodas—oimportanteaquiéterumplanosólido.Demanhã,farãoumaanálisecríticadecadasoluçãoevãodecidirquaistêmmaischancedealcançarseuobjetivodelongoprazo.Emseguida,àtarde,pegarãoosmelhorescenáriosdeseusesboçosevãoordená-losemumstoryboard:umplanoparaoprotótipoelaboradoemumpassoapasso.

QUARTA-FEIRA

10

Decida

Vocêconheceessetipodereunião.Édaquelasquesearrastam,emquetodomundodesviadoassunto,desperdiçando tempo e energia. Aquelas que terminam com uma decisão que não deixa ninguémsatisfeito— ou, pior, sem nenhuma decisão. Não somos antropólogos, mas observamos (e lutamoscontra)muitos exemplosdocomportamentohumanonoambiente corporativo.Sedeixadosàprópriasorte,nós,humanos,tendemosadebaterdaseguinteforma:

Ok,estamosexagerando,masnãomuito.Talvezvocêreconheçaessetipodevaivém.Alguémtemumaideiaparaumasolução,ogrupoacritica,alguémtentaexplicarosdetalhes,eentãooutrapessoatemumanovaideia:

Essasdiscussõessãofrustrantes,poisoshumanostêmumamemóriadecurtoprazolimitadaepoucaenergia para o processo de tomada de decisões.Quando pulamos de uma opção para outra, é difícilguardardetalhesimportantesnacabeça.Poroutrolado,quandodebatemosumaideiaportempodemais,

acabamoscansando—comoojuizdeumconcursoparaescolheramelhorsobremesaqueseenchedetortademaçãantesdeexperimentarqualqueroutracoisa.

Em geral, se queremos o benefício do ponto de vista de todos, somos forçados a suportar essaamolação.Masnãoemumsprint.Estruturamosaquarta-feiraparafazerumacoisadecadavez—efazê-labem.Avaliaremosassoluções,criticaremostodasetomaremosumadecisão—tudodeumasóvez.Émaisoumenosassim:

Suametanamanhãdaquarta-feiraédecidirquaissoluçõesvãovirarumprotótipo.Nossolemaparaessas decisões é “pouco espontânea,mas eficiente”.Emvezde transcorrerema esmo, suas discussõesseguirãoumroteiro.Essaestruturapodeparecerestranhaparaasrelaçõessociais—sevocêsesentircomoSpock,de Jornada nasEstrelas, então está fazendo tudo certo.Esse processo é feito demodo aextrairomáximodaexpertisedaequipe,adaptar-seanossospontosfracosefortesefacilitaraomáximoatomadadeumagrandedecisão.

Paramostrarmaisoumenoscomoéaquarta-feira,gostaríamosdelheapresentaroutrastartup.Essacompanhiadesenvolvesoftwareempresarial,masnãofoiassimquecomeçousuajornada.Naverdade,oprimeiroprodutodelesfoiumvideogamechamadoGlitch.

OGlitch era incomum:um jogomultiplayer semcombate.Emvezde lutarem,os jogadoreseramincentivadosacolaborar,solucionarproblemaseconversaremgrupos.Infelizmente—tiresuasprópriasconclusõessobreasociedade—,esse jogo inusitadoquefocavanobomcomportamentonuncaatraiuumgrandepúblico.

QuandoficouclaroqueoGlitchnãoseriaumsucesso,aempresafezumacoisaestranha.Emvezdeproduzirumjogodiferenteouencerrarasatividades,adaptaramotrabalhoparaumprojetoparalelo:umsistemadetrocademensagensquehaviamdesenvolvidooriginalmenteparausopróprio.Ofundadordastartup, Stewart Butterfield, achava que esse sistema de mensagens poderia ser útil para outrascompanhias.Assim,elesochamaramdeSlackeodisponibilizaramparaopúblico.

As empresas tecnológicas ficaram malucas pelo Slack. Um ano depois do lançamento, mais dequinhentas mil pessoas em mais de sessenta mil equipes usavam o sistema todos os dias. Para umsoftwaredesenvolvidoparaoambientedetrabalho,eraumcrescimentoinédito.Quandofoianunciadoque o Slack era o aplicativo empresarial com a maior taxa de crescimento de todos os tempos, aimprensaconcordou.

OSlackestavacrescendorápido,mas—comoqualqueroutraequipe—elestinhamdesafios,entreosquaismanterorápidocrescimento.MuitasequipesqueadotaramoSlackfaziampartedeempresasdetecnologia,quecostumamteramenteabertaparatestarnovosprogramas.Noentanto,onúmerode

companhiasdesse ramoera limitado.Para continuar se expandindo,oSlackprecisava encontrarumaformamelhordeexplicaroprodutoparatodotipodenegócio.Eraumproblemacomplexo.Àprimeiravista, o software era simples: um aplicativo de troca de mensagens para o ambiente de trabalho.Contudo,sobumaanálisemaisprofunda,ahistóriaeramaiscomplicada.

OquelevouoSlackasetornartãopopularfoiofatodequeoaplicativomudouamaneiracomoasequipes funcionavam.Os grupos começaram a usar o serviço para enviarmensagens instantâneas, emuitosabandonaramoe-mailemfavordoSlack.Masoaplicativonãofoifeitoapenasparaoenviodemensagensparticulares.QuandoumaequipeusavaoSlack,todososfuncionáriosentravamemumasalade bate-papo para se comunicar em grupo.Logo, o software substituiu as reuniões de check-in e ostelefonemas.Asequipesusavam-noparagerenciarprojetoseficarapardoquetodaacompanhiaestavafazendo.ConectavamoutrosprogramaseserviçosaoSlack,colocandotudoemumúnicolugar.OSlacktornou-seoeixoparatodootrabalho,e,dealgummodo,essaeficiênciaeconectividadecomeçaramafazeraspessoassesentiremmelhortrabalhando.ComodeclarouumrepórterdoTheNewYorkTimes—umadascorporaçõesqueadotaramoSlack:“Tenhoumasensaçãodeintimidadecomcolegasdooutroladodopaísqueé,decertaforma,divertida.Issoémuitoimportanteemsetratandodetrabalho.”

AhistóriacompletadoSlack,decomoofereceuumserviçoacessível,eaomesmotempodiferenteemelhor...Bem,essahistóriaeramuitodifícildeexplicar,especialmenteàmedidaqueoaplicativofoiseexpandindoparaoutrospúblicos.

MerciGrace,umagerentedeprodutoqueacabaradeentrarnaempresa,haviarecebidoamissãoderesolver esse problema. Era tarefa de sua equipe descobrir como explicar o Slack para usuários empotencial.Mercidecidiucomeçarcomumsprintenosconvidouparaparticipar,umavezqueoGVeraumdosinvestidoresdastartup.

AequipedosprinteraformadaporMerci,doisdesigners,umengenheiroeummarqueteiro,alémdealgunsdenósdoGV.Namanhãdaquarta-feira, tudocorriadeacordocomocronograma.Haviacercadedozeesboçosdasolução,todoscoladosàsparedesdevidrocomfita-crepeazul.

Andamos pela sala em silêncio, vendo as ideias uns dos outros pela primeira vez. Um esboçocontinhaoestudodecasodeumaempresamuitoconhecidaqueusavaoSlack,outroapresentavaumvídeodeanimaçãoeoutrointroduziaosoftwarecomumtourexplicativo.AsdozeideiasparaexplicaroSlackeramdiferentes,etodastinhampotencial.Seriaumadecisãodifícil.

Porsorte,nãoprecisávamosfazernenhumaescolhadeimediato.Emvezdisso,colamosetiquetasdebolinhaao ladodaspartesdas ideiasqueachamosinteressantes.Apósalgunsminutos,haviabolinhasagrupadasemquase todososesboços.Quandoconcluímosnossaanálise silenciosa,nósnos reunimosemumgrupoediscutimososesboços,umdecadavez.Mantivemosodebatesucintonosconcentrandonosaglomeradosdebolinhas—eusandoumcronômetro.

Levou pouco menos de uma hora para revisarmos todos os esboços. Quando terminamos, todomundopegouumabolinha cor-de-rosaparadar seu voto final.Após algunsminutosdedeliberação,cadapessoacolocouemsilênciooadesivonoesboçoquequeriatransformaremprotótipoetestar.

Depoisdeumabreveconversa,adecisãoestavanasmãosdeMerci,aDefinidora,edeStewart—que,comoCEO,fezumaparticipaçãoespecialparadarsuaopinião.Elesolharamparaasbolinhascor-de-rosa,pensaramporummomentoederamseuspróprios “supervotos”.E,com isso—semdebatessinuososnemapresentaçõesdeideias—,adecisãofoitomada.

——————

NosprintdoSlack,haviacercadedozesoluçõesparaexplicaroprodutoanovosusuários.Cadapessoaacreditavaqueaprópriaideiafuncionaria.Ecadaumpoderiaficarumahoraexplicandoporquê.Mas,se tivéssemosdedicadoumahora àdiscussãode cada ideia, odia teria chegado ao fim semqualquerconclusãoclara.

Em vez disso, usamos o processo do sprint para remodelar a discussão sem conclusões,transformando-aemumprocessoeficientedeanálise críticae tomadadedecisão.No fimdamanhã,sabíamosquaisideiasqueríamostestar.

AdecisãoquecolaPassamosanosotimizandonossasdecisõesemsprintsparatorná-lasomaiseficientespossível.Ficamos,então,comumprocessodecincoetapas—e,porcoincidência,cadaetapaenvolvealgoquecola:

1.Museudearte:coloqueosesboçosdassoluçõesnaparedecomfita-crepe.2.Mapade calor: analise todas as soluções em silêncio e use adesivos de bolinha paramarcar as

partesinteressantes.3. Críticas-relâmpago:discuta rapidamenteosdestaquesde cada soluçãoeusenotas autoadesivas

pararegistrarboasideias.4. Pesquisadeintençãodevoto:cadaumescolheumasoluçãoevotacomumadesivodebolinha.5. Supervoto:ODefinidortomaadecisãofinalcom—vocêjádevesaber—maisadesivos.

Essa parte grudenta não é brincadeira.Os adesivos de bolinha nos permitem formar e expressarnossas opiniões sem longos debates, e com as notas autoadesivas registramos boas ideias semprecisarmosconfiaremnossamemóriadecurtoprazo. (Parauma listadecomprascompletaparaseusprint,vejaoschecklistsnofimdolivro.)

É claro que todas essas etapas têm outras razões de ser, mas vamos explicá-las à medida queavançarmos.EiscomofuncionaaDecisãoquecola:

1.MuseudearteOprimeiropassoésimples.Quandovocêschegaremnamanhãdaquarta-feira,ninguémterávistoosesboçosdasoluçãoainda.Queremosquetodosdeemumaboaolhadaemcadaum.Paraisso,roubamosumaideiadoMuseudoLouvre,emParis:penduramosnaparede.

Parasermaisespecífico,usefita-crepeparacolarosesboçosnaparede.Distribua-osemumalongafileira,comumbomespaçoentreumeoutro,comosefossempinturasemummuseu.Esseespaçolevaaequipe a se espalhar e a examinar cada esboço com calma, semque ninguém fique se acotovelando.Tambéméumaboaideiacolocá-losemumaordemmaisoumenoscronológica,seguindoostoryboard.

2.MapadecalorNaturalmente,cadaumdeveriateramesmaoportunidadedeapresentarsuasoluçãoeexplicaralógicaportrásdela.Bem...issopodesernatural,masnãoéoquevocêvaifazer.

Explicar ideias temmuitospontosnegativos.Quandoalguémfazumadefesaconvincentedeumaideiaouéumpoucomaiscarismático,aopiniãodosoutrosacabasendoinfluenciada.Sevocêassociaraideia ao criador (“Jamie sempre tem boas ideias”), a opinião também acaba sendo influenciada. Atémesmosevocêsouberdoquesetrataaideia,aopiniãoacabasendoinfluenciada.

É comum ver criadores apresentarem argumentos fantásticos para ideias medianas, ou usaremótimas explanações para explicar o indecifrável.Entretanto, nomundo real, os criadores não estarãopresentes para apresentá-las ou dar pistas. No mundo real, as ideias precisam se manter por contaprópria. Se forem confusas para os especialistas deum sprint, há grandes chancesde seremconfusasparaosclientes.

Oexercíciodomapadecalorgarantequevocêextraiaomáximodaprimeiravezqueolharparaosesboços.Assim,antesdeaequipecomeçaraanalisar,dêatodosumpunhadodepequenosadesivosdebolinha(devinteatrintaparacadaum).Emseguida,cadapessoaseguiráestespassos:

1. Nãofale.2. Observeumesboçodasolução.3. Coloqueadesivosaoladodaspartesqueagradarem(sehouveralguma).4. Coloqueduasoutrêsbolinhasnasideiasmaispromissoras.5. Setiverumapreocupaçãooudúvida,escreva-aemumanotaautoadesivaecole-alogoabaixodo

esboço.6. Prossigaparaopróximoesboçoerepitaospassos.

Nãohálimitesnemregrasparaessasbolinhas.Seaspessoasquiseremcolocarbolinhasnopróprioesboço,podemfazerisso.Seficaremsembolinhas,distribuamaisparaelas.Nofim,vocêteráalgocomo:

Todas essas bolinhas criam um “mapa de calor” no topo dos esboços — parecido com o mapaclimáticodecalor—,mostrandoquais ideiasogrupoacha intrigantes.Éumaatividadesimples,mas,comovocêveránaspróximaspáginas,formaabaseparaaDecisãoquecola.

Umesboçodasoluçãocombolinhasdeummapadecalor.

Comooprocesso transcorrecomrapidez,épossívelgravar instantaneamente todososesboçosnamemóriadecurtoprazo.E,comoonúmerodebolinhaséilimitado,vocêesuaequipenãovãousartantaenergiatomandodecisões.Omapadecaloré,aomesmotempo,umaformaútildeidentificarideiasdedestaqueeumaótimamaneiradeaquecerocérebroparaumadecisão.

Omapa,noentanto,temsuaslimitações,poisnãodizporqueaspessoasgostaramdeumaideia.Sevocê não entender a intenção do esboço, o mapa de calor não vai explicá-la. Se quiser descobrir,precisarádiscutirosesboçoscomaequipe.Éclaroqueaspessoasvãoterquefalaremvozalta,algoqueevitamosdesdeamanhãdaterça.Esperamosquevocênãotenhaesquecidocomosefazisso.

Falar em voz alta é arriscado.Os seres humanos são animais sociais, e, quando nossos impulsosnaturais de discutir e debater tomam conta, o tempo desaparece. Não queremos sobrecarregar amemória de curto prazo de ninguém nem desperdiçar um tempo precioso do sprint. Portanto, napróximaetapa,vocêesuaequipeconversarãoemvozalta—masseguindoumroteiro.

3.Críticas-relâmpagoNascríticas-relâmpago,vocêeaequipevãodiscutircadaesboçoeidentificarasideiasquesedestacaram.Aconversa seguiráumaestrutura—eum limitede tempo.Naprimeiravezque fizerem isso, talvezpareçadesconfortáveleapressado,epodeserdifícilacompanhartodasasetapas(setiverdúvidas,useochecklistnofimdolivro).Contudo,nãodemoramuitoparapegarojeito.Quandoissoacontecer,suaequipeteráumaferramentapoderosaparaaanálisedeideias,etalvezvocêssevejamdiscutindodessaformaatéemoutrasreuniões.

DuranteasCríticas-relâmpago,oFacilitadorestarámuitoocupado,entãoseráprecisoumvoluntárioparaa funçãodeEscrevente.Conformevocês revisamosesboçosnaparede,oEscreventevai copiarideiasdedestaqueemnotasautoadesivas.AsanotaçõesdoEscreventeterãodiversospropósitos:daratodosumvocabuláriocomumparadescreverassoluções;fazertodososmembrosdaequipesesentiremouvidos,oqueaceleraodebate;eorganizaroscomentáriosdaequipe,facilitandooprocessodevotaçãonapróximaetapa.

VejacomofuncionamasCríticas-relâmpago:

1. Reúnam-seaoredordeumesboço.2. Ajusteocronômetroparatrêsminutos.3.OFacilitadornarra o esboço. (“Aqui, parece que um usuário está clicando para reproduzir um

vídeo,eemseguidaindoparaapáginadahome...”)4.O Facilitador anuncia as ideias que se destacaram de acordo com aglomerados de bolinhas.

(“Muitasbolinhasaoladodovídeodeanimação...”)5. AequipeindicaideiasdedestaquequeoFacilitadordeixoupassar.6.OEscrevente registra ideiasdedestaqueemnotasautoadesivas, colando-as acimado esboço.

Dêacadaideiaumnomesimples,como“Vídeodeanimação”ou“Cadastroemumaetapa”.7. Revisepreocupaçõesedúvidas.8.Ocriadordoesboçoficaemsilêncioatéofim.(“Criador,revelesuaidentidadeenosdigaoque

nãopercebemos!”)9.Ocriadorexplicaeventuais ideiasque tenhampassadodespercebidaspelaequipee respondea

perguntas.10. Prossigaparaopróximoesboçoerepitaopassoapasso.

Issomesmo—oorgulhosoinventorsobosholofotessófalanofimdaanálisecrítica.Essapráticaincomumeconomiza tempo,evita redundânciaseabreespaçoparaumadiscussãomais sincera. (Seo

inventortivesseaoportunidadedepromoversuaideia,orestantedaequipeteriamaisdificuldadedesercríticoounegativo.)

Tente manter cada análise dentro dos três minutos, mas seja um pouco flexível. Se um esboçocontémmuitasideiasboas,reservemaisunsdoisminutospararegistrá-las.Poroutrolado,seumesboçotempouquíssimasbolinhaseocriadornãotiverumaexplicaçãoconvincente, façaumfavora todoseavancelogoparaopróximo.Nãohábenefícioemanalisarumesboçodequeninguémgosta.

Lembre-se de que tudo que você está tentando fazer durante as Críticas-relâmpago é criar umregistrodeideiaspromissoras.Vocênãoprecisadebatersealgodeveserincluídonoprotótipo;haverátempoparaissomaistarde.Tampoucodevepensaremnovasideiasnessemomento.Bastaanotaroquesedestacaemcadasolução.

Após as Críticas-relâmpago, todo mundo entenderá as ideias promissoras e os detalhes. Vocêtambémteráumbomregistroconcretodadiscussãonaparede,comomostraaimagemaseguir:

SevocêforoFacilitador,duranteasCríticas-relâmpagoprecisarápensarrápidoemanteroavançodogrupo.Vocêéaomesmotempoonarradoreoárbitro,masoprocessodeveserdivertido.Afinal,assoluções serão interessantes e, como a discussão se concentra nas melhores ideias, a atmosfera serápositiva.

4.PesquisadeintençãodevotoSe vocênão formuitode acompanharpolítica, umapesquisade intenção éumavotação semefeitoslegais,usadaparaestimarapreferênciadeumgrupo.Nosprint,opropósitoéomesmo.Éumaformamuitorápidadetodaaequipeexpressarsuaopinião.Essesvotosnãoterãoefeito.Emvezdisso,pensenapesquisadeintençãocomoumamaneiradeoferecerumconselhoaoDefinidor.Éumexercícioobjetivo:

1.Dêumvotoatodos(representadoporumgrandeadesivodebolinha—gostamosdeusaracorrosa).

2. Refresqueamemóriadetodosemrelaçãoaoobjetivodelongoprazoeàsperguntasdosprint.3. Lembreatodosquepodemapostaremideiasarriscadascomgrandepotencial.4. Programeumcronômetroparadezminutos.5. Cadapessoaescreveparasimesmasuaescolha.Podeserumesboçointeiroouapenasaideiade

umesboço.6. Quandoocronômetropararouquandotodostiveremterminado,coloqueosvotosnosesboços.7. Cadapessoaexplicabrevementeseuvoto(apenasumminutoparacadaum,maisoumenos).

Haverámuitas dicas para ajudá-los a votar.No capítulo anterior, pedimos que vocês dessem umtítulomarcanteparacadasolução.Duranteaintençãodevotos,essestítulos—assimcomooMapadecaloreasnotasdasCríticas-relâmpago—vãofacilitaroprocessodecompararepesarasopções.

Falamosmuito sobre as limitações humanas,mas esse tipo de decisão é ummomento em que océrebro se destaca. Cada pessoa na sala tem uma habilidade especial e anos de conhecimentosacumulados.ComasCríticas-relâmpagogravadasnamemóriadecurtoprazo,essescérebrossofisticadospodemseconcentraremumaúnicatarefa.Nadadecoordenarumaconversa,nadadearticularopiniõesnemtentarlembraroconteúdodaqueleesboço.Bastaaplicarseusconhecimentosetomarumadecisãoembasada.Cérebrossãoótimosnisso.

Durante algunsminutos, a equipe considerará em silêncio em que vai votar.E então... é isso: osadesivossãocolados.

Emseguida,cadaumdaráumabreveexplicaçãosobreseuvoto.ODefinidordeveouvi-las—poislogoreceberátodaaautoridadeparatomarumadecisão.

TomedecisõeshonestasÀsvezes,quandotrabalhamemgrupos,aspessoascomeçamasepreocuparcomoconsensoetentamtomardecisõesquetodosvãoaprovar.Emgeral,fazemissocomboasintençõesepelodesejodeuniro

grupo,etalvezemparteporqueademocraciafazcomquenossintamosbem.Ofatoéqueademocraciaéumbelosistemaparaogovernodenações,masnãotemlugaremseusprint.

JáfalamosnestelivrosobreoerroquecometemoscomaSquidCo:nãoincluiroDefinidornosprint.Algumassemanasdepois,conduzimosumsprintcomumacompanhiaquechamaremosdeOstrichCo.1AprendemosnossaliçãosobreoDefinidor,entãoOscar,ofundadoreCEOdacompanhia,juntou-seanós.

Naquarta-feira,chegouahoradeaOstrichCoescolherasideias.“Sabemdeumacoisa?Issoéalgoquenóstodosdeveríamosdecidirjuntos”,disseoCEO.“Somosumaequipe.”Todosgostarammuitodapropostaevotaram.AsoluçãoqueaequipeescolheunãoeraafavoritadeOscar,massesaiubemnotesteda sexta-feira.Osprint foiumsucesso.Oueraoquepensávamos,atéconversarmoscomOscarduassemanasdepois.

“Poisé...”Oscarpassouamãonacabeça.Elepareciaenvergonhado.“Penseiumpoucomaise,bem...decidiiremoutradireção.”

“Deixe-meadivinhar”,disseJohn.“Vocêficoucomsuaideiafavoritadosprint.”“Bem”,falouele.“Sim.”Duranteosprint,Oscarsucumbiuàcamaradagem.Elequeriaqueaequipetomasseadecisão.No

entanto,aideiaqueescolheramnãofoiaqueodeixoumaisanimado.Posteriormente,depoisdetermosmontado e testado o protótipo, ele retornou aométodo costumeiro de tomar decisões— e agora aOstrichCoestavacomprometidacomaideianãotestadadeOscar.

Então,quempôstudoaperder?NãofoiapenasOscar.Fomostodosnósqueparticipamosdosprint,poisodeixamoscedersuaautoridade.AliçãodaOstrichCoétomardecisõeshonestas.VocêtrouxeoDefinidorparaosprintporumarazão,eagora,maisdoqueemqualqueroutromomento,precisadeixá-lofazerseutrabalho.

É claro que ser o Definidor não é fácil.Muitos dos CEOs de startups com quem conversamossentem-sepressionadosporteremquetomarasdecisõescertasporsuasempresaseequipes.Nosprint,essesDefinidores recebemumbocadode ajudapara tomardecisões.Entre os esboçosdetalhados, asanotaçõescoletivaseapesquisadeintenção,osDefinidoresdevemtertudodequeprecisam.

5.SupervotoO supervoto é a decisão final. Cada Definidor terá três supervotos especiais (com as iniciais nosadesivos!),eovotodeles,sejaláqualfor,seráoqueaequipetransformaráemprotótipoparaoteste.

OsDefinidores podem escolher ideias que foram populares na pesquisa de intenção. Ou podemoptar por ignorá-la. Podem distribuir seus votos ou colocar todos em um lugar só. Basicamente, osDefinidorespodemfazeroquequiserem.

Mesmoassim,éumaboaideiarefrescaramemóriadoDefinidorquantoaoobjetivodelongoprazoe às perguntas do sprint (que ainda devem estar em um dos quadros brancos!). Por fim, quando oDefinidor tiver votado, a decisãomais difícil da semana terá sido tomada.Vocês verão algomais oumenosassim:

Osesboçosquereceberamaomenosumsupervotosãoosvencedores.Vocêsvãoplanejaroprotótipoemtornodessasideiasetestá-lasnasexta.Gostamosdereorganizarosesboçosnaparedeparaqueosganhadoresdossupervotosfiquemjuntos,assim:

Os esboços que não receberam nenhum supervoto não são vencedores, mas também não sãoperdedores.Elesficamnacategoria“talvezmaistarde”.Épossívelquevocêpossaincorporá-losquandoplanejarseuprotótiponaquarta-feiraàtarde,outalvezaindapossausá-losnopróximosprint.

É importante observar que esse processo de tomada de decisão não é perfeito. Às vezes, osDefinidoreserram.Àsvezes,boasideiasnãosãoselecionadas(pelomenos,nãonoprimeirosprint).Noentanto,a“decisãoquecola”—aindaquenãosejaperfeita—émuitoboaerápida.Essavelocidadeéútilparaoobjetivomaiordosprint:obterdadosdomundorealpormeiodotestedesexta-feira.Nofim,sãoelesquelevamàsmelhoresdecisões.

——————

Depois que sua equipe tiver organizado as soluções vencedoras, é provável que todo mundo fiquealiviado—afinal,adecisãomaisimportantedosprintfoitomada.Todosterãotidoachancedeseremouvidos,etodosvãocompreendercomosechegouàdecisão.Alémdoalívio,éempolganteidentificareveraspeçasquevãoformaroprotótipo.

Contudo,hámaisumobstáculoaserultrapassado.ComocadaDefinidortemtrêsvotose,àsvezes,hádoisDefinidores,éprovávelquehajamaisdeumesboçovencedor.Oquefazerseessesesboçossãoconflitantes?Oquefazerseessasideiasnãopuderemcoexistirnomesmoprotótipo?Vocêdescobriránopróximocapítulo.

1Nomesedetalhescomprometedoresforamalteradosparaprotegerosinocentes.

QUARTA-FEIRA

11

Batalha

Stewart Butterfield, fundador e CEO do Slack, estudava um esboço chamado “Equipe de bots”. Asolução exibia um novo usuário experimentando o Slack em um chat com “bots” — personagenscontroladospor computador, capazesde enviarmensagens e responder aperguntas simples.OCEObalançouacabeçaecoçouoqueixo,cobertocomumabarbapor fazer.Emseguida,colouseuúltimoadesivocor-de-rosanafolha,eassimosupervotofoiconcluído.

Stewartnosdissequetinhaumbompressentimentoemrelaçãoà“Equipedebots”.Osusuáriosempotencial tinhamdificuldadepara imaginar comoseriaousodoSlackno trabalho.Coma simulaçãoproporcionada pela “Equipe de bots”, Stewart previa que esses usuários entenderiam tudoinstantaneamente.

Stewartjásededicouaváriosempreendimentos,eéconhecidoporterboaintuição.OCEOseguiuum pressentimento para criar o Slack depois que o jogoGlitch fracassou. Uma década antes, haviaseguido um pressentimento para criar o serviço de compartilhamento de fotos Flickr.Desnecessáriodizerque,quandoStewartdeclarou terumpressentimentoquantoaoesboço“Equipedebots”,nósoouvimos comatenção.Ainda assim,Merci, a gerentedeproduto, temiaque a equipe fictícia pudesseconfundirosusuários.Enãoapenasisso:elaestimavaqueotrabalhodeprogramaçãonecessárioparaimplementá-lapoderialevardequatroaseismeses.

Merci também tinha credibilidade.Era uma empreendedora experiente, tendo fundado a própriacompanhia de software antes de trabalhar no Slack. E, como chefe do projeto, também era umaDefinidora no sprint. Seus supervotos foram para outro esboço: “Tour completo”, uma solução queexplicavaainterfacedoSlackpassoapasso.

Esseconflitoentreossupervotoseraumproblema,poisnãoconseguíamosimaginarumaformadereunir“Equipedebots”e“Tourcompleto”nomesmoprotótipo.Seriamuitaexplicaçãoparaumsitesó.Comduasótimas ideiasenenhumachancedecombiná-las,sóhaviaumcursodeaçãoasertomado.ErahoradeumaBatalha.

——————

Namanhãdaquarta-feira, sua equipe tomaráumaDecisãoque colapara selecionaros esboçosmaispromissores.Mas e se, como aconteceu comoSlack, vocês acabarem comdois (ou até três) esboçosvencedoresquenãopodemcoexistir?ComoosDefinidores têm três supervotos, esse tipode conflitoaconteceotempotodo.Podeparecerumproblema,mas,naverdade,éumaminadeouro.

Quando se temduas boas ideias concorrentes, não é preciso submetê-las a uma escolha.Emvezdisso,vocêpodefazerumprotótipoparacadauma,e,notestedesexta-feira,verqualsesaimelhorcom

osclientes.Osprotótipostravarãoumduelo,comosefossemlutadoresdeTelecatchbatendoumnooutrocomcadeirasdobráveis.ChamamosessetipodetestedeBatalha.

Uma Batalha permite que a equipe explore várias opções ao mesmo tempo. Para o Slack, doisprotótipos foram desenvolvidos: um para “Tour completo” e outro para “Equipe de bots”. Merci eStewartnãoprecisavamdiscutirnemcederaumasoluçãomaisfraca.Comumsprint,puderamreunirinformações em apenas cinco dias — antes de fazerem uma escolha definitiva. (Mais à frente,revelaremosquemteveopressentimentocerto.)

ÉclaroquenemsemprefazsentidotravarumaBatalha.Àsvezes,ficamosapenascomumesboçovencedor.Outras, hámuitos vencedores,mas todos se encaixam.As soluções vencedoras da Saviokeparaapersonalidadedorobô—efeitossonoros,pesquisaedançadealegria—podiamcoexistiremumúnicoprotótipo.Tivemossorte,poissóhaviaumrobô.

Sevocêachaquedáparacombinarosesboçosvencedoresemumproduto,nãoprecisa fazerumaBatalha.Emvezdisso,reúna-osemsuamelhorapostapararesolveroproblema.Aabordagem“Tudoemum”tambémtemvantagens.Oprotótiposerámaisabrangenteedetalhado.

BatalhaouTudoemumSevocêtivermaisdeumasoluçãovencedora,envolvatodaaequipeparadiscutirrapidamentesevãofazerumaBatalhaousevãocombiná-lasemumúnicoprotótipo.Emgeral,éfácilchegaraessadecisão.Senãofor,bastapediraoDefinidorquedecida.

Agora, se optarem pela Batalha, haverámais um probleminha. Semostrarem dois protótipos domesmo produto aos clientes, vocês correrão o risco de parecer oftalmologistas: “Qual versão vocêprefere?AouB?A?OuB?”1

Comsorte, a resoluçãopara esse cenário sombrio será simples e atédivertida: criarmarcas falsas.Depoisqueseusprotótipostiveremnomeseaparênciasdiferentes,osclientespoderãodistingui-los.

NosprintdoSlack,decidimosusaramarcaSlackparaumprotótipo,masprecisávamosdeumnomefalsoparaooutro.Sabíamosqueosusuáriosnãolevariamoprotótipoasériosenósochamássemosde“Acme” ou “Calças de palhaço”. Precisava soar como um concorrente real do Slack.Após consideraralgumasopções,aequipeescolheu“Gather”paraosegundoprotótipo.Onomeeraperfeito:nãoeraumprodutoreal,maspoderiaser.

ABlueBottleCoffee enfrentou umdesafio semelhante quando testou ideias para a loja on-line.Eles precisavamde nomes falsos demarcas que parecessem empresas verdadeiras de café, e criaram“LindenAlleyCoffee”,“TelescopeCoffee”e“PottingShedCoffee”.

Inventarmarcasfalsasédivertido,mastambémpodelevaraodesperdíciodetempo.Paraencurtaroprocesso,usamosumsubstitutogenéricodobrainstormingquechamamosdeAnote-e-vote.Vejacomofunciona.

Anote-e-voteDurante o sprint, você vai precisar reunir informações ou ideias do grupo para depois tomar umadecisão.OAnote-e-voteéumatalho.Requerapenasdezminutosefuncionamuitobemparatudo,deescolhernomesfalsosdemarcasadecidirondealmoçar.

1. Dêacadamembrodotimeumafolhadepapeleumacaneta.

2. Todostêmtrêsminutosparaanotarideiasemsilêncio.3. Todostêmtrêsminutosparaeditarsualista,reduzindo-aàsmelhoresideias(duasoutrês).4. Escrevaasprincipaisideiasdecadaumnoquadrobranco.Emumsprintcomsetepessoas,você

terádequinzeavinteideias,maisoumenos.5. Todostêmdoisminutosparaescolheremsilênciosuaideiafavoritadoquadrobranco.6. Cadapessoaanunciasuafavorita.Paracada“voto”,desenheumpontoaoladodaideiaescolhida

noquadro.7.ODefinidortomaadecisãofinal.Comodecostume,elepodeounãoseguirosvotos.

Nahoradoalmoçodaquarta-feira,vocêsterãodecididoquaisesboçostêmmaischancederesponderàsperguntasdeseusprinteajudá-losaalcançaroobjetivodelongoprazo.TambémdecidirãocombinarasideiasvencedorasemumprotótipoouconstruirdoisoutrêsparaseremtestadosemumaBatalha.Emseguida, é hora de transformar todas essas decisões em um plano de ação para que o protótipo sejaconcluídoatéotestedasexta.

1Nãoquehajaalgodeerradocomoftalmologistas.Amamosoftalmologistas.

QUARTA-FEIRA

12

Storyboard

Natardedaquarta,vocêjávaivernohorizonteotestecomosclientesnasexta.Comoocronogramaécurto,étentadorpulardiretoparaoprotótipoassimquevocêstiveremselecionadoasideiasvencedoras.Entretanto,secomeçaremadesenvolvê-losemumplano,acabarãoatolandoempequenasquestõesnãoresolvidas.Aspeçasnãovãoseencaixar,eseuprotótipopoderuir.

Natardedaquarta-feira,vocêsvãoresponderaessaspequenasperguntasetraçarumplano.Maisespecificamente,vãopegarosesboçosvencedoresereuni-losemumstoryboard.Serásemelhanteaosstoryboardscomtrêspainéisquevocêsfizeramnaterça-feira,sóquemaislongo:terádedezaquinzepainéis,todosbemconectadosemumahistóriacoesa.

Fazeressetipodestoryboardlongoéumapráticacomumnaproduçãocinematográfica.APixar,oestúdiopor trásde filmes comoToyStory eOs Incríveis, passamesesdesenvolvendo seus storyboardsantesdedarinícioàanimação.ParaaPixar,essetrabalhocomantecedênciafazsentido:émuitomaisfácilalterarstoryboardsdoquerefazeranimaçõesouregravarvozescomatoressuperfamosos.

OssprintstêmumcronogramamaiscurtoeumaproduçãodeescalamenordoqueadaPixar.Noentanto, essa prática ainda vale a pena. Você vai usar seu storyboard para imaginar o protótipofinalizado.Assim,poderáidentificarproblemaseelementosconfusosantesdeoprotótiposermontado.Aocuidardessasdecisõescomantecedência,estarálivreparaseconcentrarnaquinta-feira.

OstoryboarddoSlackmostravacomooprotótipofuncionaria,acompanhandoosusuáriosconformeliamsobreosdoisprodutos(SlackeGather)emumamatéria,depoisclicavamnossitese,comsorte,cadastravam-senoserviço.

À primeira vista, esse storyboard pode parecer a história em quadrinhos mais chata (e mal

desenhada)domundo.ParaaequipedoSlack,noentanto,eraumaobra-prima.Ostoryboardcontinhatodas as nossas melhores ideias combinadas em um enredo que entendíamos, e esperávamos quetambémfizessesentidoparaosusuários.Quandoolhamosparaoquadrobranco,vimososeguinte:

Apósaconclusão,seustoryboardfarátantosentidoparasuaequipequantoodoSlackfezparaeles.O próximo passo é mergulharmos de cabeça e falarmos sobre como fazer um. À medida queavançarmos,mostraremoscomooSlackmontouodeles.

Emprimeiro lugar, alguémprecisa ser o “artista” do storyboard.Colocamos a palavra entre aspasporqueatarefanãorequertalentoartístico.Nocaso,o“artista”seráapenasalguémdispostoaescrevermuitonoquadrobranco.(PodeseroutrobommomentoparadarumdescansoaoFacilitador.)

DesenheumpainelquadriculadoAntesdemaisnada,vocêprecisadeumgrandepainelcomunsquinzequadrados.Desenheummontede caixas emumquadrobranco vazio, cadauma commaisoumenoso tamanhodeduas folhasdepapelA4.Setiverdificuldadeparadesenharlongaslinhasretas(equemnãotem?),usefita-crepeemvezdepincelatômico.

Vocêcomeçaráodesenhodostoryboardnoquadrosuperioresquerdodopainel.Essequadradoseráo primeiro momento que os clientes vão experimentar na sexta. Então... o que deve ser? Qual é amelhorcenadeaberturaparaseuprotótipo?

Setudocorrerbem,acenadeaberturaelevaráaqualidadedoteste.Ocontextocertopodeajudarosclientesaesquecerqueestãoexperimentandoumprotótipoeareagircomnaturalidadeaoproduto—comosetivessemsedeparadocomeleporacaso.Seseuprotótipoédeumaplicativo,comecepelaAppStore.Seforumacaixadecereal,comeceporumaprateleiradesupermercado.Esefordeumsoftwaredecomunicaçãoempresarial?

Na vida real, oSlack estava recebendo inúmerasmençõespositivas da imprensa.Muitos usuárioshaviam descoberto o serviço depois de terem lido um artigo a respeito. Assim, Merci sugeriu queusássemosumamatériafalsadoTheNewYorkTimesparanossacenadeabertura.Oartigopoderiasersobre“novastendênciasemsoftwareempresarial”—dando-nosaoportunidadeperfeitaparaapresentarosdoisprotótipos,SlackeGather.Vejacomodesenhamosacenanostoryboard:

Amatériafalsaéumacenadeaberturaútil.UsamosomesmométodoemnossosprintcomaBlueBottle,quandoabrimoscomumartigo(falso)doTheNewYorkTimessobretrêsempresaspromissoras(efalsas)decafé.

Todavia,hámuitasformasdecomeçarseustoryboard.AFlatironHealthqueriasaberseabasedeusuáriosdosoftwarealterariaseufluxodetrabalhoporumanovaferramentadeensaiosclínicos.Umamatérianão teria feitomuito sentido.Emvezdisso,acenadeaberturadaFlatironeraumacaixadeentrada de e-mails— o lugar onde os coordenadores de pesquisa receberiam notificações do novosistema.ParaaSavioke,acenadeaberturafoiregistrar-seemumhoteleesqueceraescovadedentes.Otruqueéestarumoudoispassosantesdoiníciodasoluçãoquevocêquertestar.

EscolhaumacenadeaberturaComoosclientesdescobremquesuacompanhiaexiste?Ondeestãoeoqueestãofazendomomentosantesdeusaroproduto?Nossascenasdeaberturapreferidassãosimples:

Buscanawebcomseusiteentreosresultados.Revistacomumanúnciosobreseuserviço.Prateleiradelojacomseuprodutoentreosconcorrentes.AppStorecomseuaplicativo.Matériasobreseuserviço,etalvezalgunsconcorrentes.FeeddoFacebookoudoTwittercomseuprodutoentreasoutraspostagens.

Háaindaoutrascenaspossíveis.Seuprotótipopodecomeçarcomumarotinadiária:apastadeummédico cheia de relatórios, a caixa de e-mail de um engenheiro ou o informativo escolar de umprofessor. Se estiver testando um novo tipo de loja, você pode começar com omomento em que as

pessoasentrampelaporta.Équasesempreumaboaideiaapresentarsuasoluçãojuntocomaconcorrência.Aliás,vocêpode

pediraosclientesquetestemosprodutosdaconcorrêncianasexta-feiradentrodeumgrupoqueincluaoseuprotótipo.

——————

Apósescolheremacenadeabertura,vocêssóterãomaisnovecentasdecisõesatomarparaconcluirostoryboard.Brincadeirinha...bem,maisoumenos.

O storyboarding é umprocesso simples comuma tonelada de decisõesminúsculas pelo caminho.Tais decisões podem ser cansativas, mas mantenha emmente que você está fazendo um favor a simesmo.Cadadecisãoqueaequipetomaragoraseráumacoisaamenosparapensarquandoestiveremmontandoosprotótipos.

PreenchaostoryboardDepoisque a equipe tiver escolhido a cenade abertura, o “artista”do storyboarddevedesenhá-lanoprimeiroquadro(o“artista”estarádepéemfrenteaoquadrobrancoenquantotodosobservam).Daíemdiante, vocês vão escrever sua história, um quadrado de cada vez, como se fosse uma revista emquadrinhos.Todopassodeveserdiscutidoemequipeconformevocêsavançam.

Semprequepossível,useasnotasautoadesivasdosesboçosvencedoresecole-asnoquadrobranco.Quandotoparemcomumalacuna(umapartedahistóriaqueaindanãotenhasidoilustradaporumdosesboços), só a preencham se for essencial para o teste da ideia. Não faz mal se algumas partes doprotótipo não funcionarem. Pode haver botões que não fazem nada ou itens faltando no menu.Surpreendentemente,esses“becossemsaída”costumamserignoradospelosclientesnotestedasexta.

Casodecidamquealacunaprecisaserpreenchida,tentemusaralgodosesboçosqueestãonogrupo“talvezmaistarde”oudealgumprodutojáexistente.Evitemcriarumanovasolução.Nãoseráumbomusodetempooudeenergiapensaremnovasideiasnatardedaquarta-feira.Vocêsprecisarãodesenharum pouco, é claro: preenchendo lacunas sempre que necessário e expandindo a partir dos esboçosvencedores para que o protótipo tenha uma história crível. Lembrem-se de que os desenhos nãoprecisamserbonitos.Seacenaacontecernatela,desenhebotões,palavraseumasetinhaclicando.Seacenaacontecernavidareal,desenhebonecospalitoebalõesdediálogo.

Éprovávelquevocêsgastema tarde inteiraparadesenharo storyboard.Para se certificardequeterãoterminadoatéascincodatarde,sigaasorientaçõesaseguir:

TrabalhemcomoquetêmResistamàtentaçãodeinventarnovasideiasesimplesmentetrabalhemcomasboassacadasquejátiveram.

NãoescrevamjuntosSeustoryboarddeveincluircabeçalhossimplesefrasesimportantes,masnãotentemaperfeiçoarotextoemgrupo.Aredaçãoemgrupoéareceitaparaummontedebesteirasedigressões,issosemcontaraquantidadeenormedetempodesperdiçado.Emvezdisso,usemostextosdosesboços,ousimplesmentedeixemessaparteparaaquinta-feira.

IncluamapenasosdetalhesnecessáriosQuandovocêsestiveremconstruindooprotótiponaquinta-feira,adicionedetalhessuficientesaostoryboardparaqueninguémfaçaperguntascomo“Oqueaconteceemseguida?”ou“Oqueentraaqui?”.Porém,nãosejaespecíficodemais.Nãoénecessárioquecadaquadrosejaperfeitoouquecadanuanceestejadefinida.Nãoháproblemaemdizer:“Quemcuidardessaparteamanhãpodedecidircomoseráessedetalhe.”Eentãosigaemfrente.

ODefinidordefineOstoryboardingéumaatividadedifícil,pois,duranteamanhã,vocêjáterágastadoboapartedesua limitada energia para tomar decisões. Para facilitar o processo, continue recorrendo aoDefinidor.No sprint do Slack,Braden foi o “artista” que desenhou o storyboard, porémMercitomouasdecisões.Foiumtrabalhoextraparaela,masissonosmantevedeterminadoseemritmorápido.

Vocênãovai conseguir incluir todas asboas ideias sequiserumstoryboardque faça sentido.Tambémnãopodepassarodiainteirodiscutindooqueincluir.ODefinidorpodepediropiniõesourecorreraosespecialistasemalgumaspartes—contudo,nãopulverizeoprocessodedecisões.

Setiveremdúvida,corramriscosÀsvezes,não temcomoencaixar tudo.Lembre-sedequeosprintéótimopara testar soluçõesarriscadas quepodemgerar umgrande retorno.Portanto, você terá que inverter omodo comogeralmenteestabelecesuasprioridades.Seumpequenoajusteétãobomegarantidoquevocêjáplaneja implementá-lo na próxima semana, vê-lo em forma de protótipo não trará grandesaprendizados.Deixeessassoluçõesfáceisdeladoemfavordeapostasgrandeseousadas.

OstoryboarddaBlueBottleCoffeeexibetodososcliquesnecessáriosparaescolherefazeropedidodosgrãosdecafé.

DetalhedostoryboarddaSaviokeexibindoaentregafeitapelorobôàportadohóspede.

Limiteahistóriaaquinzeminutosoumenos.Certifique-sedequeoprotótipointeiropossasertestadoemcercadequinzeminutos.Issopodeparecerpouco,especialmenteconsiderandoqueasentrevistascomosclientesvãodurarumahora.No entanto, você precisará reservar um tempo para que os clientes pensem em voz alta erespondamasuasperguntas—semfalarnaintroduçãoenaconclusãodaentrevista.Nofimdascontas,quinzeminutosdurarãomaisdoquequinzeminutos.Eháaindaoutrarazãopráticaparaesselimite:atendo-seaquinzeminutos,vocêseconcentranassoluçõesmaisimportantes—enãocede à tentação de inserirmais do que pode no protótipo. (Uma regra básica: cada quadro dostoryboardequivaleaumminutodoteste.)

Depois que todos os esboços vencedores tiverem sido incorporados, o storyboard estará concluído.Evocês vão ter finalizado a parte mais difícil do sprint. As decisões foram tomadas, o plano para oprotótipoestáprontoeaquarta-feiraseencerraaqui.

NOTASAOFACILITADOR

Nãoesgoteabateria

Decisõesrequeremforçadevontade,eháumlimitediárioparaseuuso.Podemosencararaforçadevontadecomoumabateriaqueamanhececarregada,masvaiperdendoumpoucodacargaacadadecisãotomada(umfenômenochamado“fadigadedecisão”).ComoFacilitador,vocêprecisagarantirqueacargavaiduraratéascincodatarde.Aquarta-feiraseresumeaumadecisãoapósoutra,eémuitofácilesgotarabateria.Seguindoo

processodaDecisãoquecolaeevitandoqueaequipetenhanovasideias,vocêpoderáchegaràscincodatardesemseesgotarporcompleto.Contudo,éprecisotercuidado.Estejaatentoadiscussõescujoobjetivonãosejaumaresolução

rápida.Quandoidentificaruma,recorraaoDefinidor:

“É uma discussão interessante, mas ainda temos muito a fazer hoje. Deixemos isso com oDefinidorparapodermosseguiremfrente.”E:“VamosconfiarnoDefinidorpararesolveressaquestão.”Detalhesmenores— como o design e a formulação do texto—podem ser deixados para a

quinta-feira:“Vamosdeixarissoparaquemficarencarregadodessapartedoprotótipoamanhã.”Sealguém,mesmoquesejaopróprioDefinidor,começarainventarsoluçõesaessaaltura,peça-

lhequeespereatédepoisdosprintparaexplorarnovasideias:“Parecequenovasideiasestãosurgindo.Sãomuitointeressantes,eachoquedevemosanotá-las

paraquenãosepercam,mas,paraconcluirosprint,precisamosnosconcentrarnasboasideiasquejátemos.”Essa última atitude é especialmente dura.Ninguémgosta de refrear a inspiração, e as novas

ideias podemparecermelhores que as dos esboços.Lembre-se de que amaioria das ideias soamelhornomundoabstrato,entãoépossívelquenãosejamtãoboasassim.Mas,mesmoqueumadelassejaamelhordetodosostempos,vocêsnãotêmtempoparavoltaratrásnoprocesso.Osesboçosvencedoresmerecemser testados.Sede fatovaleremapena,essasnovas ideiase

novosaperfeiçoamentospodemesperaratéapróximasemana.

Naquarta-feira,vocêesuaequipecriaramumstoryboard.Naquinta,adotarãoafilosofiado“finja”paratransformaressestoryboardemumprotótiporealista.Nospróximoscapítulos,explicaremosamentalidade,aestratégiaeasferramentasquepossibilitamaconstruçãodoprotótipoemapenassetehoras.

QUINTA-FEIRA

13

Finja

Um caubói com queixo quadrado está em frente a um bar. Ele ajeita o chapéu e estreita os olhos,encarandoaruapoeirenta,ondehácincohomensdeternospretosacavaloearmadoscomrifles.Maisàfrente, os habitantes da cidade se aglomeram perto damercearia. Uma bola de feno passa rolando.Ninguémfalanada,mastodomundosabe:algumaconfusãoestáprestesaacontecernacidade.

Se você já assistiu a qualquer filme de faroeste, provavelmente está familiarizado com essa cena.Mocinhos de chapéu branco, bandidos de chapéupreto,muitomelodrama.A cidade, namaioria dasvezes,éapartemaisrealistadofilme:construçõesfeitasdetábuas,passadiçosdemadeiraebarescomportasvaivém.

ÉclaroqueessascenasdoVelhoOestenuncaforamtãoreaisquantopareciam.Àsvezes,odiretorencontravauma locaçãoreal semelhanteaoquequeria retratar:umacidade fantasmaabandonadaouuma pitoresca vila italiana. Entretanto, a maioria dos filmes foi feita em algum set externo deHollywood.

Obaratrásdocaubói?Sóumafachada—umaparedecomnadaatrás.Nãofazdiferençaparaopúblico.Duranteospoucosminutosqueolhamosparaacidade,nósnos

perdemosnahistória.Tudoparecereal.Sejaumafachadaouumacidadefantasma,ailusãofunciona.

——————

Aquinta-feiraédedicadaaoilusionismo.Vocêtemumaideiaparaumaótimasolução.Emvezdelevarsemanas,mesesouatéanosconstruindoessasolução,vocêvaifingirqueelajáestápronta.Emumdia,fará um protótipo que parece real, assim como aquela fachada doVelhoOeste.Na sexta-feira, seusclientes—comoaplateiadeumfilme—esquecerãoocenário.Vãosimplesmentereagir.

Construir fachadas é mais fácil do que você pensa. Digamos que você está trabalhando em umprojetoquelevarácemdiasparaterminar.Edigamosque90%derealidadeéobastanteparaumteste.Umacontasimplesdizquelevaránoventadiasparachegaraos90%donívelderealidade,entãovocêdeveestarprontoparaotesteemcercadetrêsmeses.Entretanto,descobrimosque,sevocêconstruirapenasumafachada,chegaráaos90%emapenasumdia.

Comoéqueé,parceiro?,vocêestápensando.Namanhãdaquinta-feira,vocênãoteránadaalémdedesenhosemumquadrobrancoeesboçosemfolhasdepapel.Esperamoscriarumprotótiporealistaemapenasumdia?Nãoéimpossível?Seriaimpossívelsevocêjánãotivessefeitoapartedifícilnasegunda,naterçaenaquarta.Ostoryboardeliminatodasasdúvidasemrelaçãoaoqueincluir.Osesboçosdassoluções estão cheios de textos e detalhes específicos. E você tem a equipe perfeita, com todas as

habilidadescertasparacriaroprotótipo.Éclaroquepoderia levarmaistempoparaconstruirumprotótipomaissofisticado.Isso,porém,só

serviriaparaatrasaroprocessodeaprendizagem.Talveznãoimportesevocêestivernocaminhocerto,masconvenhamos:nemtodasasideiasdãocerto.Casoestejacorrendoumriscocomumaideiaousadaou se sentindo inseguro, émelhordescobriroquantoantes.Éumapenadesperdiçar tempoemalgoinútil.

Contudo,talvezomaiorproblemasejaque,quantomaistempovocêpassatrabalhandoemalgo(sejaumprotótipoouumprodutodeverdade),maisapegadovaificar,emenosdispostoaaceitarresultadosnegativos.Apósumdia,vocêestaráreceptivoafeedbacks.Apóstrêsmeses,estarácomprometido.

No início, você se encontra na melhor posição de todos esses gráficos (que, para ser justo, nósinventamos).Aindanãoestáapegadoasuasideias.Assim,seelasnãosesaírembemnoteste,vocêteráflexibilidade suficiente para ajustá-las ou eliminá-las. Estará na posição perfeita para tirar vantagemdaquelarápidacurvarumoaos90%derealidade, sevocêse limitaraconstruirumafachada.Nadadeencanamento,nadadefiação,nadadeengenhariaestrutural.Sóumafachada.

AmentalidadedoprotótipoConstruirumafachadapodedeixarsuaequipepoucoàvontade.Parafazeroprotótipodesuasolução,vocês vão precisar de uma mudança temporária de filosofia: do perfeito para apenas o suf iciente, daqualidade de longo prazo para a simulação temporária. Chamamos essa filosofia de “mentalidade doprotótipo”elistamosseusquatroprincípios,todossimples.

1.Vocêpodefazerumprotótipodequalquercoisa

Essaafirmaçãopodeparecertrivial,maséaverdade.Vocêprecisaacreditarnela.Sechegaràquinta-feira com otimismo e a convicção de que existe alguma maneira de transformar seu produto em umprotótipo e testá-lo, você vai encontrar essamaneira.No próximo capítulo, falaremos sobremétodosespecíficos para fazer protótipos de hardware, software e serviços. Esses procedimentos podemfuncionarpara seuproduto,ouépossívelquevocêprecisedeumpoucodecriatividadepara inventarsuaspróprias técnicas.Mas, se continuar otimista e adotar amentalidadedoprotótipo, quase semprehaveráumcaminho.

2.ProtótipossãodescartáveisNão faça um protótipo que não esteja disposto a descartar. Lembre-se de que essa solução podefuncionarounão.Portanto,nãocedaàtentaçãodepassardiasousemanaspreparandooprotótipo.Vocêteráumretornoreduzidoparaessetrabalhoextrae,enquantoisso,vaiseapaixonarcadavezmaisporumasoluçãoque,nofim,podeserumfracasso.

3.Construaobastanteparaaprender,esóOprotótipotemoobjetivoderesponderaperguntas,entãomantenhaofoco.Vocênãoprecisadeumprodutocompletamentefuncional—apenasdeumafachadacomumaaparênciarealàqualosclientesconsigamreagir.

4.OprotótipodeveparecerrealPara obter resultados confiáveis no teste da sexta-feira, vocênãopodepedir aos clientes queusemaimaginação.Precisaapresentar-lhesalgorealista.Sefizerisso,asreaçõesdelesserãogenuínas.

Quenívelde realidadeé suficiente?Quando testaroprotótipona sexta, vocêvaiquererque seusclientesreajamcomnaturalidadeesinceridade.Selhesmostraralgofraco—um“protótipodepapel”compostopordesenhos,ouumwireframesimplificadodeseudesign—,ailusãovaiseperder.

Quandoailusãoseperde,osclientespassamparaomodofeedback.Elestentamajudarepensamemsugestões.Notestedasexta,asreaçõesdosclientesserãopepitasdeouro,maso feedbackdelesnãovaleráumtostão.

QualidadeCachinhosDouradosEssa distinção entre feedback e reação é crucial. Você quer criar um protótipo que evoque reaçõessinceras de seus clientes. Quer que, ao mesmo tempo, seja o mais real possível e se atenha aocronograma.ComodiznossoparceiroDanielBurka,oprotótipo idealdeveter“qualidadeCachinhosDourados”.Seaqualidadeforbaixademais,aspessoasnãovãoacreditarqueoprotótipoéumprodutodeverdade.Seaqualidade foraltademais,vocêvaipassaranoite trabalhandoenãovai terminar.ÉnecessárioumníveldequalidadeCachinhosDourados:nemmuitoalta,nemmuitobaixa,masideal.

É claro que a “qualidade Cachinhos Dourados” será diferente para cada produto. Em seguida,veremosalgunsexemplos:cincoequipesconstruindoprotótiposparatudo,desdeaplicativosparaoiPada uma clínica médica. Àmedida que for lendo suas histórias, você verá como cada equipe aplica a“qualidadeCachinhosDourados”eamentalidadedoprotótipoaseudesafioespecífico.ComeçaremospelaFitStar, uma companhia que precisou construir umprotótipo elaborado— e sem a pessoamaisimportante.

FITSTAR

Questão:Comopodemosexplicarumnovotipodesoftwareparamanteraforma?Formato:AppStoresimuladaeaplicativodoiPad.Ferramentas:Keynote(softwaredeapresentaçãodeslides),atuação,vídeosdoiPhone,iPad.

“Aspessoasestãoentendendoerrado.Elasbaixamoaplicativo.Experimentam.Masachamqueéumacoisadiferente.”

MikeMaserrecostou-seemumacadeiradeplásticoemnossoescritórionacidadedeSãoFrancisco.Abordadeseubonédebeisebolestavaemfrangalhosapósanosdeuso,esuacamisadelenhadoreradesbotada.Não era a aparência que esperávamosde alguémque era amigode atletas profissionais epassavametadedeseutempofazendovídeosemLosAngeles.

Mike era oCEOde uma startup chamadaFitStar.Em2013 e 2014, os aplicativos para iPad daFitStarganhariamocobiçadoprêmioMelhordoAnodaApple.NaAppStore, aFitStarocupariao

topodacategoriadeaplicativosparaasaúde,eem2015aFitbit,companhiatecnológicavoltadaparaaformafísica,comprariaastartup.

Porém,atardeaquidescritaaconteceuantesdetudoisso,em2012,quandoninguém—excetoporMikeeocofundador,DaveGrijalva—sabiadireitoparaqueserviaaFitStar.OGVtinhainvestidonacompanhia,eMikeeDavepassaramumasemanaconosco.Oobjetivodenossosprint:encontrarumamaneiramaiseficazdeexplicarcomofuncionavaseunovoaplicativo.

MikeeDavetinhamoobjetivodelevarparaograndepúblicoosexercíciosquepromoviamaboaformafísica.Écaroedifícilincluirumpersonaltrainernaagendacheiadaspessoas.“Quaseninguémtemessapossibilidade”,disseMike.Graçasa suasconexõesna indústriadoentretenimento,aFitStarrecebeuaajudadomelhorpersonal traineremquepoderiapensar:TonyGonzalez,umgurudaboaformaeastrodaNFL,aliganacionaldefutebolamericano.ElesfilmaramcentenasdehorasdeTonydando instruções sobre diversos exercícios, em todos os níveis de capacidade. E Dave — umprogramadorcomexperiênciaemdesenvolvimentodevideogames—crioualgoritmosquereuniamosvídeosdeTonyparatransformá-losemsessõespersonalizadasdeexercíciosfísicos.

Elescriaramumpersonaltrainerautomatizadoquepodiaajustarcadaexercícioàformafísicaeaosobjetivosdousuário.Conformeeleouelaprogredisse,osexercíciossofreriamadaptaçõeseficariamumpoucomais difíceis. O aplicativo tinha acabado de ser lançado, mas, antes de promovê-lo, a FitStarqueriatercertezadequeosusuárioscompreenderiamcomofuncionava.

Naquelemomento, as pessoas estavam confusas.Amensagem sobre customização e treinamentopersonalizadonãoestavaatingindoosclientes.Amaioriadosprimeirosusuáriosachavaqueoaplicativonãopassavadeumvídeodeexercícios, comoas fitas emVHSouosDVDsanunciadosna televisão.“Quandosetemummodelomental,édifícilquebrá-lo”,concluiuDave.

Natardedaquarta-feiradosprint,MikeeDavetinhamumapanhadode ideiaspromissorasparaaperfeiçoaraexperiência inicialdoaplicativopara iPad,propostasque iamdedescriçõesmelhoresnaAppStoreanovasanimaçõesentreosexercícios.

Infelizmente, parecia impossível fazer um protótipo da ideia favorita deMike. Ele queria gravarvídeosdeTonyGonzalez fazendoperguntasaousuárioenquantoeleouelaestivesseconfigurandooaplicativo.Navidareal,quandovocêseexercitacomumpersonaltrainer,eleestábemali,conversandocomvocê.Mikeapostavaqueumbate-papodariaàFitStaraoportunidadedeexplicar—naspalavrasdopróprioTony—comoosoftwarepodiasercustomizado.

Noentanto,Tonynãoestavano sprint conosco.Eleestavadooutro ladodopaís, jogandocomoAtlantaFalcons.Alémdisso,seriaimpossíveldesenvolverumanovaversãodoaplicativoparaiPademapenas um dia. E,mesmo se pudéssemos fazer isso, jamais conseguiríamos lançá-lo naApp Store atempoparaotestedasexta-feira.Tínhamosapenasumdiaatérecebermososclienteseconstruirmosumprotótipoaparentementeimpossível.

Porém,tudoqueprecisávamosfazererafingir.Namanhãdaquinta-feira,dividimosastarefasparaoprotótipo. Dave pegou o laptop e começou a escrever o roteiro para o vídeo introdutório.Mike sevoluntariou para substituirTony como o astro esportivo na tela.Vestiu roupas de ginástica, usou umiPhoneparafilmareleuoroteiro.

Equantoaosoftware?AFitStarnãopoderiareprogramarerelançaroaplicativoparaiPadatempopara o teste. Mas não precisávamos de um aplicativo de verdade, só de algo parecido com um.Lembramos que é possível executar o Keynote (o software de apresentação de slides da Apple,equivalente ao PowerPoint) em um iPad. Uma apresentação de slides executada em tela cheia teriaexatamenteaaparênciadeumaplicativo.Poderiaatérodarvídeos.

Dividimosostoryboardemseções—umaparacadaumdenós.Depois,usandoostoryboardeos

esboçosdasoluçãocomoguia,construímosoprotótipo,telaportela.Encontramosumkitdetemplateson-line combotões e ícones do iPad para copiarmos.Adicionamos fotos e ilustrações de verdade doaplicativoFitStarparatornaroprotótipomaisrealistaeentãocolocamososvídeosdeMikeeDavenosslides.

Paracompletarailusão,adicionamosscreenshotsdaiPadAppStoreaoiníciodaapresentação.Essesscreenshots exibiam o aplicativo da FitStar na categoria Saúde, e até mostravam o processo deinstalação.Quando terminamos demontar todos os slides, John ficou com a tarefa de “costurá-los”:percorreutodososslides,certificando-sedequehaviaconsistênciadeumatelaparaoutra.

No fim do dia, a apresentação parecia um software de verdade— apesar de não haver softwarenenhum ali.O protótipo da FitStar era exatamente como uma daquelas fachadas doVelhoOeste: ailusão só funcionava por alguns minutos e de um determinado ângulo. Mas era o bastante pararesponderàgrandeperguntadeMikeeDaveparaosprint:podemosexplicarmelhoraosusuárioscomonossoaplicativofunciona?Depoisdaquinta-feira,aFitStarestavaprontaparaoteste.

Algumas soluções funcionaram. Os vídeos de Mike explicando o software foram eficazes.Imediatamente,osusuáriospuderamexplicar emsuasprópriaspalavras comoo aplicativo funcionava(“É como um personal trainer automatizado”) e estavam dispostos a pagar por ele (“Posso fazer ocadastroagora?”).Outrassoluçõesderamerrado.Apósaconversaintrodutória,seguiu-seumvídeodeDaveusandoumjaleco.Eleseapresentoucomo“DoutorAlgoRitmo”eexplicoucomoosoftwareeraprogramado.Porém,àquelaaltura,osusuáriosjáhaviamentendidotudo(“Jásaquei”)eestavamprontospara se exercitar. Acharam o Doutor Algo desnecessário e até desagradável (sem querer criticar aatuaçãodeDave).

Para a FitStar, o sucesso nomercado dependia da qualidade.Mas, no sprint, o sucesso dependiaapenas de se ter algo real o bastante para responder às perguntas principais. Eles obtiveram asinformaçõesnecessáriasparaidentificarassoluçõescertas—edescartaraserradas—comumprotótipoqueprecisoudeapenassetehorasparasermontado.

SLACK

Questão:QualéamelhorformadeexplicaroSlackausuáriosquenãosãodaáreatecnológica?Formato:Doissitesconcorrentescomsoftwareinterativo.Ferramentas:Keynote,InVision(softwareparamontarprotótipos)eosoftwareSlack,alémde

algumaatuação.

O Slack tinha duas ideias concorrentes para o protótipo. Primeiro, havia a “Tour completo”, umaexplicaçãopassoapassodosoftware.AssimcomonocasodaBlueBottleCoffee,essa ideiapodiasersimuladacomumasériedeslidesparecidoscomumsite.Semproblemas.

Noentanto,aoutraideia,“Equipedebots”,eracomplexa.Envolviaumtimede“bots”controladosporcomputadorqueenviariammensagensunsaosoutros,eatéresponderiamàsmensagensdigitadaspelousuário.Paraque fossemrealistas,osbotsprecisavamresponderaumavariedadedeperguntasecomentáriosdocliente,umaexperiênciaimpossíveldesimularcomslides.

Merci tinha a solução: nós mesmos poderíamos fingir que éramos personagens controlados porcomputador.Duranteoteste,enviaríamosmensagensparaousuário,e—comobots—responderíamosde uma forma nãomuito inteligente. É claro que, se a ideia fosse bem-sucedida, o Slack precisaria

programar um software para controlar os bots.Não seria possível ter equipes de pessoasmandandomensagens para cada usuário que visitasse o site. Eles precisariam de um grupo demilhares, ou atémilhões, de pessoas! Contudo, como nosso teste envolvia apenas cinco usuários, a ideia de Mercifuncionaria.

FOUNDATIONMEDICINE

Questão:Queinformaçõessãoessenciaisparaqueoncologistastomemdecisõessobretratamentos?

Formato:Relatóriomédicoimpressoapenascomaprimeirapágina.Ferramentas:Keynote,dadosrealistasdetestes,impressora.

Neste livro, vocês já conheceram a Flatiron Health, uma companhia que lidava com ascomplexidadesdepromover a participaçãodepacientes de câncer emensaios clínicos.AFoundationMedicine, de Boston, outro investimento do GV, estava trabalhando em um problema diferenteassociado ao tratamento do câncer: o uso da análise deDNApara sugerir possíveis tratamentos aospacientes.

Em2012,aFoundationMedicinedesenvolveuumtestechamadoFoundationOne.Olaboratóriodaempresapodiaanalisarumaúnicaamostradetecidoegerarumrelatóriosobrecadaalteraçãogenômicaassociadaaocâncer,acompanhadoporumalistadetratamentosempotencial.

O teste era revolucionário. O diagnóstico do FoundationOne gerava um conjunto riquíssimo dedados, muitas vezes conduzindo a opções surpreendentes para o tratamento. Mas todas essasinformações representavamumdesafio:o excessode informaçõespoderia acabar atrapalhandoatéosoncologistas mais experientes. Naqueles primeiros dias, os resultados do Foundation One eramentregues em papel, e a Foundation Medicine estava determinada a fazer com que aquelas folhasfossem o mais fáceis possível de entender. Assim, realizaram um sprint conosco para experimentaralgumasnovasideias.

Aequipedecidiuseconcentrarnaprimeirapáginadorelatório.Comopodemossupor,eraaprimeiracoisaqueummédicoveriaquandofosseanalisarosresultados.Seomédicoestivessecompressa(eosoncologistasgeralmenteestão),essapáginapoderiaseraúnicaqueeleteriatempodeprocessar.Dessaforma,aFoundationMedicinequeriaforneceromáximopossíveldeinformaçõesnacapa.

Em nosso sprint com a FoundationMedicine, tínhamos três ideias concorrentes para o relatórioimpresso. Sua implementação demandaria meses de trabalho no laboratório e um alto padrão dequalidade.Afinal,osrelatóriosmédicosprecisamser100%precisos.Contudo,paranossoprotótipo,sóprecisávamosdescobrirqualabordagemeraamaispromissora.Nãoprecisávamosalcançarosmesmospadrõesdequalidadequeseaplicavamaorelatórioreal.Etampoucoprecisávamosalterarqualquercoisanaanáliselaboratorialpropriamentedita.Tudoissopoderiaserfeitodepois.Porora,nossaquestãodiziarespeitoàquelesminutoscruciaisemqueooncologistaanalisaacapa.

Comovocêdeveteradivinhado,usamosoKeynoteparasimularosrelatórios.Dividimosaequipeemtrêsduplas.Emcadadupla,umapessoaeraresponsávelpelodesigndeumslideformatadoparateromesmotamanhodeumafolhaA4.(Umprotótipodepapeléapropriadoquando—eapenasquando—seu produto final também for de papel.) A outra pessoa era responsável por tornar os dados —informaçõesgenômicas,terapiasrecomendadaseoutrosdetalhesoncológicos—realistaseprecisos.

Sequiséssemosreaçõessincerasdosoncologistas,osdadosprecisavamparecerlegítimos.Éclaroqueseriaantiéticofazerumtestecominformaçõesreaisdepacientes.Noentanto,aFoundationMedicinetinha alguns resultados realistas,mas não verdadeiros, para usar internamente. E a equipe do sprinttinhaexpertsquepoderiamproduzirmaisdetalhesverossímeissefossenecessário.

Nofimdodia, tínhamos trêsprotótiposde relatórios.Cadaumse resumiaaapenasumaouduaspáginas impressas do Keynote, colocadas no topo de uma pilha de papéis de relatórios antigos,anteriores ao sprint — uma nova fachada com uma antiga vila ao fundo. Quando a FoundationMedicinemostrou os protótipos de relatórios aos oncologistas durante o teste, eles eram idênticos arelatóriosreais.

SAVIOKE

Questão:Comooshóspedesdohotelvãoreagiraumrobôcompersonalidade?Formato:RobôconcretocomtouchscreenemumiPad.Ferramentas:Keynote,bibliotecadeefeitossonoros,iPad,robô,controleremoto,quartodehotel,

atuação.

Dosdesafiosquejáenfrentamosemconstruçãodeprotótipos,odaSaviokefoiumdosmaiscomplexos.EstávamostestandoocomportamentoeapersonalidadedorobôRelayaofazerumaentrega:interaçãocomotouchscreennafacedorobô,seusmovimentos,atrilhasonoradebipesecampainhas,eatéasincroniaeoroteirodeumtelefonemaautomatizado.Oprojetotinhamuitosdetalhes,ealgunsdeleserambastantecomplexos.

Quando uma equipe tem um desafio extraordinário para um protótipo, é comum que tambémtenhamascapacidadesextraordináriasparasuperá-lo.ASaviokejápossuíaorobô,eamaiorpartedoscomportamentosecomponentesjáfuncionava.Podíamosconstruirnossoprotótipoemcimadoqueelestinham.Eracomoproduzirumfilmedefaroesteemumapitorescacidadefantasmaemvezdeumset.

Entretanto,aindahaviaquatroelementosimportantesaseremacrescentadosaoprotótiponaquinta-feira.Emprimeiro lugar, adançade alegriado robô.Programar a coreografiaperfeita levaria tempodemais,entãoaengenheira-chefederobóticaTessaLaueaengenheiraAllisonTsedecidiram,emvezdisso, usar o controle remoto.Na quinta-feira, praticaram a entregamovendo o robôRelay comumcontroledePlayStation.

O segundo desafio era a tela do robô,masAdrianCanoso, o designer-chefe da Savioke, tinha aresposta.PoderíamossubstituirtemporariamenteateladorobôporumiPadmini.Osolhosdamáquinaeváriasoutrasinteraçõescomotouchscreenpoderiamsersimuladoscomumasériedeslides.

Em seguida, o robô precisava de uma nova trilha sonora. Adrian, que tinha experiência comoengenheiro de som, colocou fones de ouvido gigantes e pôsmãos à obra, usando uma biblioteca deefeitossonorosgratuitos.

Porfim,precisávamossimularumtelefonemaautomatizadoquandoorobôchegasseaoquartodohóspede.Nofuturo,essetelefonemaseriafeitoporumsoftwaresofisticadoquerastreariaalocalizaçãodorobô.Paraoteste,Allisonpoderiaobservarorobô,sairdecenanahoracertaefazerelamesmaotelefonema.Sóprecisavausarumavozartificialquesoassecomoumagravação.

Amaioria das equipes não conseguiria fazer o protótipo de um robô funcional em um dia.Masquasetodasasequipesestãolivresdisso—poisnãofazempartedomercadodarobótica.Comorobô

Relaycompletamenteoperacional,aSavioketinhaumabaseparaoprotótipo.Precisavamfazeralgunsacréscimoscomplexos,porémjátinhamaexpertiseemengenhariaedesignnecessáriaparaisso.Nofimdodia,orobôpodiadançar,assobiaresorrir.

ONEMEDICALGROUP

Questão:Umaclínicamédicaparaprofissionaispodeseadaptarafamíliascomfilhos?Formato:Umaclínicamédicaquesóabreumanoite.Ferramentas:Clínicamédica,equipemédica,bananas,gizdecera.

AOneMedicaltinhatudoparadarumbompontapéinicialemumaousadamissão:oferecercuidadosmédicosmelhoresparatodomundo.ElesjáhaviamestabelecidoumarededeclínicasdeatendimentobásicoqueseespalhavapelosEstadosUnidos:SãoFrancisco,NovaYork,Boston,Chicago,WashingtonD.C.,PhoenixeLosAngeles.Consultasmarcadasnoprópriodia,tratamentoviaaplicativodecelular,maistempocomospacientesebelosespaçosinterioreslheshaviamrendidomilharesdepacientesfiéis.

A maioria desses clientes era formada por jovens profissionais com desenvoltura no uso dedispositivos tecnológicos—o tipodepessoasparaquem“tratamentovia aplicativode celular”pareceuma boa ideia. A base de clientes estava crescendo rápido, mas a OneMedical queria ampliar seuserviço para outros tipos de indivíduos. Com muitos clientes começando a ter filhos, a companhiaconcluiu que o próximo passo mais lógico seria a medicina familiar — para bebês, crianças eadolescentesdeseuspacientes.

AOneMedical esperava atender tanto a famílias quanto a adultos nasmesmas locações.Eles jácontavamcommuitosmédicosemsuaequipequeeramtreinadosparaamedicinafamiliar.Noentanto,antesdeasnovasclínicassereminauguradas,queriamsecertificardequeospacientesteriamumaótimaexperiência.

Como fazeroprotótipodeumaclínica inteira?AssimcomoaSavioke eoSlack, aOneMedicaldesenvolveualgoemcimadoque já tinha.ChrisWaugh,vice-presidentededesigndaOneMedical,traçouumplano:duranteumanoite,aOneMedicalsimulariaumaclínicafamiliarrealemumadesuassedes.

Àsseisdatarde,asededeHayesValley,emSãoFrancisco,fechousuasportas.Chrisesuaequipecomeçaramatrabalhar.Elestinhamváriasideiasparaadaptarasededeformaapreservarsuaestéticasofisticada—popularentreosadultos—eaomesmotempoacrescentarumtoquequeinteressasseascrianças.

Trouxeram giz de cera e papéis.Também colocarambananas,maçãs, picolés de frutas e água decoco.Alémdisso,tinhamumacaixaemformadearcadotesourocheiadebrinquedos,mas,comonãoqueriamdeixarosaguãotãoinfantilizado,puseram-naatrásdamesa.Doismédicosespecializadosemmedicinafamiliarencontravam-sepresentes,bemcomodoisoutrosfuncionáriosdaOneMedicalqueassumiramarecepção.Todostinhamumroteiroaseguir.Eraahoradoprotótipo.

Então,ascriançascomeçaramachegar.Chrishaviarecrutadocincofamíliasparaumavisita.Logonoinício,encontramosumobstáculo—literalmente.AentradadaclínicadeHayesValleytinhaumaprotuberânciapelaqualcadeirasderodasconseguiampassar,masquegeravamuitasdificuldadesparacarrinhosdebebê.“Ascriançaseramquasearremessadasdosassentos”,disseChris.

A surpresa seguinte foi a quantidadede coisasdentro dos carrinhos. “As famílias vêmpreparadas.

Trazembrinquedos,roupasextras,lanchinhos.Trazemirmãos,avós,babás.”Osaguão,feitoparajovensadultos, ficou lotado. A equipe daOneMedical percebeu que precisaria de um design ligeiramentediferenteparaosaguãosequisesseterumaclínicafamiliar.

A One Medical também havia subestimado a importância da equipe da recepção. As criançasficavamnervosas ao chegar.A clínica era um lugar desconhecido, e as criançasmais novas associamconsultórios médicos à aplicação de vacinas dolorosas. “Tivemos sorte com a equipe que nosacompanhou no protótipo. Taleen e Rachel (duas das assistentes-executivas da One Medical)assumiramumaposturasuperacolhedora,recebendoascriançasedeixando-asàvontade.Issonãoestavanoroteiro,massalvouodia.”

Osconsultóriostambémtiveramseusprópriosdesafios.OsmédicosdaOneMedicalficamsentadosatrásdeumamesa,estimulandoumaconversamaisnaturalcomospacientesdoqueoqueacontececommacasecadeirasderodas.Entretanto,comcriançasnasala,amesasetornouumobstáculo.“Tudoqueascriançaspodiamtocar,elastocaram.Todasasgavetasforamabertas.”

Mesmo assim, as crianças estavam se divertindo, por isso as mesas não foram um problema tãogrande.Emseguida,Chrisesuaequipeentrevistaramasfamílias.Nofimdascontas,foramospais—enão as crianças— que se incomodaram com a arrumação do consultório. Era para os pais que osmédicosprecisavamtransmitirsegurança,masocaosdoconsultóriodificultouacomunicação.Tratava-sedeumdetalhesutil,mascrucialparatranquilizarospais.Porsorte,issoerafácildearrumar.

Aoinaugurarsuaclínicafamiliaralgunsmesesdepois,opessoaldaOneMedicalpôderecebertantoadultosquantocriançasnomesmolocaleconseguiupreencheroquadrodefuncionárioscommédicosdesuaprópriaequipe,especializadosemmedicinafamiliar.Sóqueagoracomumsaguãomaisespaçoso,eliminandomesasincômodasdosconsultórioseaprotuberânciadaentrada.

QUINTA-FEIRA

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Oprotótipo

Aquinta-feiraéumpoucodiferentedosoutrosdiasdosprint.Cadaprotótipoéúnico,entãonãoháumpasso a passo específico que possamos compartilhar. Porém, depois de termos feito centenas deprotótipos,chegamosaquatroexercíciosquesemprenoscolocamnocaminhocerto:

1. Escolhaasferramentascorretas.2. Dividaparaconquistar.3. Costuretudo.4. Teste.

Explicaremosporquecadaexercícioéimportanteemostraremoscomofazemoscadaum.Primeiro, precisamos falar sobre as ferramentas—osobjetos e equipamentosque sua equipeusa

todososdias,bemcomoosoftware,osprocessoseosmétodosqueempregamparacriarexperiênciasdealta qualidade para os clientes. Eis o desafio: você provavelmente não vai poder utilizá-los para seuprotótipo.

Sintomuito.Nãoimportasevocêtrabalhacomdesigners,desenvolvedores,arquitetos,especialistasemmarketingououtrosprofissionaiscriativos—ouseadministraumaloja,prestaserviçosaclientesouconstróiprodutosfísicos.Háumaboachancedeasferramentasrecorrentesdesuaequipenãoseremasideaisparaaconstruçãodoprotótipo.

O problema das ferramentas habituais de sua equipe é que elas são perfeitas demais— e lentasdemais.Lembre-sedequeseuprotótiponãoéumprodutodeverdade,elesóprecisaparecerverdadeiro.Vocênãodevesepreocuparcomfornecedores,diretrizesdamarcanemtreinamentoemvendas.Nãoprecisaquecadapixelsejaperfeito.

A boa notícia é que estávamos nessa mesma posição pouco tempo atrás. Como engenheiros desoftware,sobretudodeaplicativosesites,estávamosacostumadoscomferramentascomoPhotoshopelinguagens de programação como HTML e JavaScript. Foi então que descobrimos o Keynote.Originalmente desenvolvido para apresentações de slides, oKeynote é uma ferramenta perfeita paraproduzirprotótipos.Possuifunçõesdelayoutfáceisdeusar,entãovocêpodecriarcomrapidezumaboaaparência.Eleéorganizadoemtornode“slides”,queparecemmuitocomosquadrosdeumstoryboard.Vocêpode adicionar texto, linhas e formas; colar fotos e outras imagens; adicionarhotspots clicáveis,animaçõeseoutrostiposdeinteratividade.Podeatémesmoincluirvídeoseáudio,senecessário.

Sabemosquepareceloucura,mastemos90%decertezadequevocêdeveusaroKeynoteparacriarseuprotótipo.Comopodemossugerir issosenemaomenossabemosdoqueserá seuprotótipo?Boa

pergunta.Éclaroquenãopodemosestarcompletamenteconvencidos—porém,emmaisdecemsprints,oKeynotesónãodeucontadorecadoumaspoucasvezes.

(E, sim, se você usa o Windows, o PowerPoint também é uma ótima ferramenta para criarprotótipos.NãoétãobomquantooKeynote,masumarápidabuscanainternetvailevaraumasériedebibliotecasdetemplates;vocêpodeusá-lasparaproduzirprotótiposrealistasnoPowerPoint.)

Temosqueadmitirque,namaiorpartedotempo,criamosprotótiposparasoftware,comoaplicativosesites.Paraessesprotótipos,usamosoKeynoteparaconcebertelasindividuais.Àsvezes,executamosaapresentaçãodeslidesemtelacheia,eissobasta.Outras,usamosprogramasespecíficosparaprotótipos1(sim,elesexistem!),quepermiteminterligaraspáginasecarregá-lasemumnavegadorousmartphone.

Noentanto,nemtudoésoftware.Nocapítuloanterior,vocêleusobreaFoundationMedicine,umacompanhiadediagnósticodecâncercujoprodutoéumrelatóriomédicoimpresso.CriamosorelatórionoKeynote,eentãooimprimimosemostramosaosoncologistas.(Maisumavez,essetipodeprotótipoempapelfazsentido.)

Paraprodutosfísicos,oKeynotenãoserátãoútil.Talvezvocêpreciseusarumaimpressora3-Doufazermodificações no produto que já tem.Por outro lado,muitos dispositivos de hardware têmumainterfacedesoftware.BastalembrarahistóriadaSavioke,emquepartedoprotótipoenvolviaadaptarumiPadaorobô.EoquetinhanaqueleiPad?OKeynote.Eleestásemprelá.

Alémdisso,emmuitossprintsparaprodutosfísicos,podeserquevocênemprecisedeumprotótipo.UmdenossosatalhosfavoritoséaFachadadofolder:emvezdecriarumprotótipodeumdispositivo,useumsite,umvídeo,umfolderouumaapresentaçãodeslidesparavendê-lo.Afinal,muitasdecisõesdecompra são tomadas (ou pelo menos fortemente baseadas) em ambiente virtual. Esse material demarketinglhedaráumaboaideiadecomoosclientesvãoreagiràpromessadeseuproduto—quaisfuncionalidadessãoimportantes,seopreçoéadequadoeassimpordiante.Eadivinhe:oKeynoteéaferramentaperfeitaparafazerprotótiposdessetipodematerial.

Reconhecemosquenãosomosespecialistasemtodotipodeprotótipo.EoKeynotenemsempreéamelhor ferramenta, em especial quando você está trabalhando com produtos industriais ou serviçosprestadosdiretamenteàspessoas,comoaclínicafamiliardaOneMedical.Contudo,descobrimosalgunsatalhosaolongodosanos.Apresentamosagoraumguiarápidoaoqualvocêpoderecorrerparaescolherasferramentascertas.

EscolhaasferramentascertasSenãosouberdireitocomomontaroprotótipo,comeceporaqui:

Se for em uma tela (site, aplicativo, software etc.)— useKeynote,PowerPoint ou então umsoftwareparacriaçãodesitescomooSquarespace.Seforempapel(relatório,folder,folhetoetc.)—useKeynote,PowerPoint,ouentãoumsoftwaredeprocessamentodetextocomooWord.Seforumserviço (suporteaocliente, serviçoaocliente, tratamentomédicoetc.)—escrevaumroteiroeusesuaequipedosprintcomoatores.Seforumespaçofísico(loja,recepçãodeumaempresaetc.)—modifiqueumespaçopreexistente.Seforumobjeto(produtofísico,máquinaetc.)—modifiqueumobjetopreexistente,imprimaumprotótipo em 3-D ou faça um protótipo de material de marketing usando Keynote ouPowerPointefotosourepresentaçõesdoobjeto.

Construir um protótipo em um dia parece uma tarefa intimidadora, mas, se formar uma equipediversificadaparaosprint,vocêterátodososconhecimentosnecessáriosnasala.Podeserquealgumaspessoasdosprintfaçamamaiorpartedotrabalho,masobservamosdiversasvezesquetodomundotemumpapeladesempenhar.Depoisquetiverescolhidoasferramentas,seráhoradedistribuirastarefas.

DividaparaconquistarOFacilitadordeveajudaraequipedosprintadividirosseguintespapéis:

Executores(2oumais)Costureiro(1)Escritor(1)Coletorderecursos(1oumais)Entrevistador(1)

Os Executores criam os componentes individuais (telas, páginas, peças etc.) do protótipo.Geralmente,sãodesignerseengenheiros,maspodeserqualquerpessoadosprintquegostedesentiraforçadacriaçãofluindopelosdedos.

Vai ser melhor ter pelo menos dois Executores na quinta. Já contamos algumas históriassurpreendentes sobre robôs, relatórios médicos e vídeos, mas lembre-se de que os membros de suaequipe provavelmente já têm as habilidades necessárias para criar o protótipo de que seu negócioprecisa.

OCostureiro é responsável por reunir os componentes dos Executores e combiná-los em ummodelocoeso.Costumaserumdesignerouengenheirodesoftware,maspodeserquasequalquerum,dependendo do formato de seu protótipo. Os melhores Costureiros são os que se concentram nosdetalhes.Eleprovavelmentedaráatodosalgumasorientaçõesdeestiloaseremseguidasnamanhãdaquinta, e então começará a costurar depois do almoço, à medida que os Executores finalizam oscomponentes.

TodaequipedesprintprecisadeumEscritor,eesseéumdospapéismaisimportantes.NoCapítulo9, falamos sobre a importância das palavras em seus esboços.E, umpouco antes, aquimesmonestecapítulo, falamos que seu protótipo deve parecer verdadeiro.É impossível fazer umprotótipo realistasemumtextorealista.

UmEscritordedicado torna-sedesuma importânciaquandoo trabalhoécientífico, técnicooudequalquer outra indústria especializada.Pensenoprotótipodeum relatóriode genômica sobre câncerfeito pela FoundationMedicine: seria difícil para qualquer um escrever um textomédico verossímil,entãorecorremosaumgerentedeprodutocomexperiêncianaáreaparaatuarcomoEscritorduranteosprint.

Ainda será preciso pelo menos umColetor de recursos na quinta. Não é um papel glamoroso(embora“Coletorderecursos”possasoarglamoroso),maséumadaschavesparaumprotótiporápido.Seu protótipo provavelmente incluirá fotos, ícones ou amostras de conteúdo que não precisarão sercriadosdozero.OColetorderecursosvasculharáaweb,bibliotecasdeimagem,osprodutosdaprópriaempresa e todos os lugares possíveis para encontrar esses elementos. Isso vai acelerar o trabalhodosExecutores,quenãoterãoqueparareprocurarcadapeçanecessáriaparaoprotótipo.

Por fim, temos oEntrevistador, que usará o protótipo final para conduzir as entrevistas com osclientes da sexta-feira. Na quinta, ele deve escrever um roteiro para a entrevista. (Entraremos nos

detalhes da estrutura desse roteiro noCapítulo 16). Émelhor que o Entrevistador não trabalhe noprotótipo. Dessa forma, não estará emocionalmente envolvido no teste da sexta, e assim nãodemonstraráqualquerressentimentoousatisfaçãonafrentedocliente.

Depoisdedistribuirastarefas,vocêtambémdevedividirostoryboard.Digamosqueseustoryboardexibeumclientevendoumanúncio,visitandoseusiteebaixandoseuaplicativo.VocêpodedesignarumExecutor para criar o anúncio, outro para criar um site falso e um terceiro para cuidar das telas dedownloaddoaplicativo.

Não se esqueça da cena de abertura— omomento realista que precede a experiência principal.IncluaumExecutoreumEscritornessacena,assimcomoemtodasasoutraspartesdoprotótipo.ParaaBlueBottleCoffee, a cenadeabertura foiumartigodoTheNewYorkTimes, por issoprecisamosdealguémparaescreverumamatériaplausível.(NãoestamosconcorrendoanenhumPulitzer,massimularumartigocurtonãoétãodifícil.)

É importante dar a sua cena de abertura tempo suficiente para que ela seja crível e sirva paraprepararoterreno.Nãodesperdicemetadedodiatrabalhandosónisso,masproduzaalgoconvincente.

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Conformeaspartesindividuaisdoprotótipovãosendoconcluídas,oCostureiroentraemcena.Étarefadele tornar o protótipo consistente do início ao fim—e se assegurar de que cada etapa seja omaisrealistapossível.

No sprint da FitStar, John foi o Costureiro. Para garantir que o protótipo teria consistência, elecopiouparaomesmoarquivoosslidesquetodosfizeramnoKeynote,emseguidaajustoufontesecoresparaquetivessemunidadeesepassassemporumaplicativo.Paradarverossimilhançaaoprotótipo,eleacrescentou detalhes à tela de cadastro, adicionando, por exemplo, um slide com um screenshot dotecladodoiPadparaparecerqueousuárioestavarealmentedigitando.

CosturetudoSeuCostureirodevegarantirquedatas,horários,nomeseoutrosconteúdosfalsosestejamconsistentesemtodooprotótipo.NãomencioneJaneSmithemumlugareJaneSmootemoutro.Procureerrosdedigitaçãoecorrijaquaisquerfalhasóbvias.Pequenoserrospodemchamaraatençãodosusuárioselevá-losaperceberqueestãoolhandoparaumprodutofalso.

OtrabalhodoCostureiropodeassumirdiversasformas,mas,independentementedoprotótipo,éumpapelcrucial.Quandosedivideotrabalho,édifícilacompanharotodo.OCostureiroéquemvaimantertodas as partes conectadas. Talvez ele queira verificar o progresso ao longo do dia para ver se hácoerênciaentreasváriaspartesdoprotótipo.Nofim,oCostureironãodevehesitarempedirajudaaorestantedaequipecasohajamaistrabalhoaserfeito.

TesteGostamosdefazernossotesteporvoltadastrêsdatarde,poisaindatemostempoparaconsertarerrosepreencher quaisquer lacunas que encontrarmos no protótipo. Peça a todos que façam uma pausa notrabalho e se reúnam e então convoque o Costureiro para repassar todo o protótipo, narrando oconteúdoparaaequipe.

Enquantoisso,vocêdevecompará-loaostoryboardparatercertezadequetudoentrounoprotótipo.Otestetambéméumótimomomentopararevisarasperguntasdosprint.Éumaúltimachecagemparagarantirqueoprotótipovaiajudá-loaobterrespostas.

A plateia principal do teste é oEntrevistador, que conversará com os clientes na sexta-feira.Eleprecisaestarfamiliarizadocomoprotótipoecomasperguntasdosprintafimdeextrairomáximodasentrevistas. (Explicaremos como conduzi-las no próximo capítulo.) No entanto, assistir ao teste serávantajosoparatodaaequipe.SeoDefinidornãotiverparticipadointegralmentedosprint,estaéoutraboahoraparaumaapariçãoespecial.ODefinidorpodechecar se tudoestádeacordocomoqueeleesperava.

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Emnossarotinanormaldetrabalho,hádiasemquecomeçamoscomumatarefaimportante,seguimosumplanoprecisodeaçãoeterminamoscomatarefaconcluída.Quinta-feiraéumdiadessetipo,eémuito gratificante.Quando tiver finalizado seu protótipo, não fique surpreso se já sentir vontade decomeçaropróximo.

1Ossoftwaresmudamrápido,entãodêumaolhadaemthesprintbook.com,ondeoferecemoslinkssobreasúltimasemelhoresferramentasparaprotótipos.

Ossprintscomeçamcomumgrandedesafio,umaexcelenteequipe—enãomuitomaisdoqueisso.Nasexta-feiradeseusprint,vocêterácriadosoluçõespromissoras,escolhidoasmelhoreseconstruídoumprotótiporealista.Sóissojádariaumasemanaincrivelmenteprodutiva.Masnasexta-feiravocêdarámaisumpassoquandoentrevistarclienteseaprenderobservandosuasreaçõesaoprotótipo.Essetesteéoquefaztodoosprintvalerapena:nofimdodia,vocêsaberáatéondedeveireoquefazerexatamenteemseguida.

SEXTA-FEIRA

15

SmallData

Emumanoitedeagostode1996,umeditorchamadoNigelNewtondeixouseuescritórionodistritodoSoho, em Londres, e foi para casa com uma pilha de papel. No meio da pilha, estavam cinquentapáginasdeumlivroqueeleprecisavaavaliar,masNewtonnãotinhagrandesexpectativasparaele.Omanuscritojáhaviasidorejeitadoporoitoeditoras.

Newtonnãoleuaspáginasnaquelanoite.Emvezdisso,eleasentregouàfilhadeoitoanos,Alice.Alice leu.Cercadeumahoradepois, amenina voltoudoquarto, o rostobrilhandode animação.

“Papai”,disseela,“issoémuitomelhordoquequalqueroutracoisa.”Elanãoparavadefalarsobreolivro.Queriaterminardelê-loenãodeusossegoaopai—durante

meses—,atéeleconseguirorestante.Nofim,incentivadopelainsistênciadafilha,Newtonfechouumcontratomodestocomaautoraeimprimiuquinhentosexemplares.Olivro,queporpouconãochegouaopúblico,eraHarryPottereaPedraFilosofal.

Você sabe como acaba essa história. Hoje, existem centenas de milhões de cópias impressas nomundo inteiro. Como os editores puderam cometer um erro tão grande? Oito especialistas empublicações infantis rejeitaramHarry Potter — e o nono, Newton, só imprimiu quinhentas cópias.Porém, Alice, uma menina de oito anos, soube de imediato que o livro era “muito melhor do quequalqueroutracoisa”.

Alice não analisou o potencial deHarryPotter.Não pensou na arte da capa, na distribuição, nosdireitos de filmagem ou em um parque temático. Simplesmente reagiu ao que leu. Aqueles adultostentarampreveroqueascriançaspensariameestavamerrados.Aliceacertouporqueera,defato,umacriança.Eseupaifoiinteligenteobastanteparaouvi-la.

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AomostraromanuscritodeHarryPotteràfilha,NigelNewtonteveumvislumbredofuturo.Viuumaleitoradopúblico-alvoreagiraolivroantesdesecomprometercomaimpressãodesequerumexemplar.Nasexta-feiradeseusprint,vocêesuaequipevãoexperimentaromesmotipodeprevisãodofuturo.Verãoclientesreagindoanovasideias—antesdeteremfirmadoumcompromissoparalançá-las.

Veja o que acontece na sexta-feira: uma pessoa da equipe fará o papel de Entrevistador. Elaconversarácomcincomembrosdeseupúblico-alvo,umdecadavez.Deixarácadaumtentarconcluiruma tarefa comoprotótipoe fará algumasperguntaspara entenderoqueestãopensandoconformeinteragemcomele.Enquantoisso,emoutrasala,orestantedaequipevaiassistiraumatransmissãoaovivodaentrevistaefaráanotaçõessobreasreaçõesdosclientes.

Essasentrevistassãoumamontanha-russadeemoções.Seoprotótipoconfundeosclientes,vocêfica

frustrado.Senãogostamdesuasnovas ideias,vocêsedecepciona.Entretanto,quandoconcluemumatarefadifícil,entendemalgoquevocêhámesesvemtentandoexplicarouescolhemsuasolução,enãoadoconcorrente,vocêsesentenasnuvens.Depoisdecincoentrevistas,seráfácilidentificarospadrões.

EquipedaFitStarassistindoaosclientesusandoseuprotótipopelaprimeiravez.

Sabemosqueaideiadefazerumtestecomumaamostratãopequenaincomodaalguns.Valeapenaconversarcomapenascincoclientes?Asinformaçõesobtidasserãorelevantes?

Noiníciodasemana,vocêrecrutoueselecionoucuidadosamenteparticipantesqueseencaixamnoperfildeseupúblico-alvo.Comoestaráconversandocomaspessoascertas,estamosconvencidosdequevocêpodeconfiarnoquedisserem.Tambémestamosconvencidosdequepodeaprendermuita coisacomapenascincodeles.

CincoéonúmeromágicoJakobNielsenéumespecialistaempesquisascomusuários.Nosanos1990,foipioneironocampodausabilidadedesites (oestudodecomoprojetarsitesqueaspessoasconsigamentender).Ao longodacarreira, acompanhou milhares de entrevistas com clientes e, a certa altura, se perguntou: quantasentrevistassãonecessáriasparaidentificarmosospadrõesmaisimportantes?

Assim, Nielsen analisou 83 de seus próprios estudos com produtos.1 Assinalou em um gráficoquantos problemas foram descobertos após dez entrevistas, vinte entrevistas, e assim por diante. Osresultados foramaomesmo tempoconsistentes e surpreendentes: cercade85%dosproblemas foramobservadosdepoisdeapenascincoentrevistas.

Otestecommaisparticipantesnãolevouaumnúmeromuitomaiordeinformações—sóamuitomaistrabalho.“Onúmerodedescobertasrapidamentealcançaumpontoemqueosretornoscomeçamadiminuir”, concluiuNielsen. “Não hámuitos benefícios adicionais em se analisarmais do que cincopessoasnomesmoestudo;ataxaderetornodespencacomoumapedra.”Emvezdeinvestirmuitomaistempo para encontrar os últimos 15%,Nielsen percebeu que podia simplesmente resolver os 85% etestaroutravez.

Identificamosomesmofenômenoemnossosprópriostestes.Quandoobservamosoquintocliente,estamosapenasconfirmandoospadrõesexibidosnasquatroprimeirasentrevistas.Játentamosfazerotestecomumnúmeromaiordeclientes,mas,comodizNielsen,nãovaleapena.

Você se lembra do problemana entrada da clínica familiar do protótipo feito pelaOneMedical?Depoisdeaequipetervistoduascriançassacolejaremnoscarrinhosaoentraremnaclínica,oproblemaficouclaro.Aequipenãoprecisoureunirmilpontosdedadosantesderesolvê-lo.Amesmacoisasedeucom a lotação da recepção e as mesas no consultório. Quando duas ou três pessoas entre cincoentrevistadostêmamesmareação—positivaounegativa—,vocêdevelevaremconta.

Onúmerocinco,poracaso, tambémémuitoconveniente.Épossívelencaixarcincoentrevistasdeumahoranomesmodia,comtempoparaumrápidointervaloentrecadaumaeumareuniãodeequipeparafazerumdebrief ing,ouseja,avaliarasconclusõesnofim:

9:00Entrevista#110:00Intervalo

10:30Entrevista#211:30Almoçocedo12:30Entrevista#313:30Intervalo14:00Entrevista#415:00Intervalo15:30Entrevista#516:30Debrief ing

Esse cronograma condensado permite que todos da equipe assistam juntos às entrevistas e asanalisememprimeiramão.Issosignificanãoterqueesperarpelosresultadosnemtentarinterpretá-los.

Entrevistas individuais sãoumatalhoextraordinário,poispermitemque seja feitoumteste comafachada do produto muito antes de você desenvolvê-lo de fato — e se apaixonar por ele. Geramresultadosrelevantesemumsódia.Mastambémoferecemumdadoimportantequeéquaseimpossívelobtercomdadosquantitativosemgrandeescala:porqueascoisasfuncionamounão.

Esse “porque”édecisivo.Sevocênãosabeporqueumprodutoou serviçonão funciona,édifícilconsertá-lo.SeaOneMedical tivessecolocadomesasnosconsultóriosde suaclínica familiar,ospaisteriamficadofrustrados.Masseriadifícilidentificaroproblema.Aomostraremàsfamíliasumprotótipoda clínica e entrevistá-las a respeito da experiência, a OneMedical descobriu o porquê por trás doproblema:ospaisprecisavamsentir segurançaemrelaçãoaomédico,equalquerdistração,pormenorque fosse, já seria demais. Quando tudo que temos são estatísticas, precisamos adivinhar o que osclientesestãopensando.Quandofazemosumaentrevista,podemossimplesmente...perguntar.

Éfácilfazeressasentrevistas.Elasnãorequeremconhecimentosnemequipamentosespeciais.Vocênãovaiprecisardeumpsicólogocomportamentaloudeumleitorocular—sódesimpatia,curiosidadeedisposiçãoparatersuaspressuposiçõesderrubadas.Nopróximocapítulo,mostraremoscomofazerisso.

1Nielsen,Jakob,eLandauer,ThomasK.,“AMathematicalModeloftheFindingofUsabilityProblems”,ConteúdodaConferênciaACMINTERCHI’93(Amsterdã,24-29deabrilde1993),pp.206-13.

SEXTA-FEIRA

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Entrevista

MichaelMargoliséumexcelenteinterlocutor.Eletemumsorrisofácilefazmuitasperguntas,écheiodeumacuriosidadenaturalsobrecomoémorarondevocêmora,trabalharondevocêtrabalhaefazeroquequerquevocê faça.Sódepoisvocêpercebequepassouo tempo todo falandoenão soubequasenadasobreele.

AsimpatiaeacuriosidadedeMichaelsãogenuínas,massuashabilidadessociaisnãosãoapenasumdomnatural.MichaeléumparceirodepesquisadoGV,e,quandoovemosentrevistandoclientes—oque já aconteceu centenas de vezes —, percebemos que estamos diante de uma arte burilada pelaprática.Tudo,daestruturadasperguntasàlinguagemcorporal,ajudaaspessoasapensarememvozaltaeseexpressaremcomsinceridade.

Pormaisde25anos,Michaelconduziupesquisasparatodosostiposdecompanhias—ElectronicArts,Alcoa,SunMicrosystems,Maytag,Unilever,Walmart.comeGoogle.EleestánoGVdesde2010,trabalhandocomasstartupsdenossoportfólio.

Aolongodosanos,Michaeladaptouseusmétodosdepesquisaparaqueestafosserápidaobastantepara startups e acessível para os funcionários. Michael treinou gerentes de produto, engenheiros,designers,vendedoreseinúmerosoutrosprofissionaisparaaconduçãodessasentrevistas.Qualquerumpodefazerisso—atéumCEO.

Nestecapítulo,vamosapresentaralgunsdossegredosdeMichael.Naterça-feira,vocêaprendeuseusatalhospararecrutarclientesperfeitosparaopúblico-alvo(videestetrecho).Agora,aprenderáafazerentrevistas.Essasconversascomclientespodemensinarmuitosobreaspessoasqueusamseuproduto,revelarproblemasocultosemsuassoluçõeseo“porquê”portrásdetudo.

Independentementedotipodeconsumidorcomqueestejaconversandoouomodelodeprotótipoqueestejatestando,Michaelusaamesmaestruturabásica:aEntrevistaemcincoatos.

AEntrevistaemcincoatosEssaconversaestruturadaajudaoclienteaficaràvontade,estabeleceumcontextoegarantequetodooprotótiposejaanalisado.Vejamosasetapas:

1. Umcumprimentoamigáveldeboas-vindasparadarinícioàentrevista.2. Umasériedeperguntasdecontextualizaçãosobreocliente.3. Apresentaçãodo(s)protótipo(s).4. Tarefasdetalhadasparaqueoclientereajaaoprotótipo.

5. Umrápidodebrief ingpararegistrarospensamentoseasimpressõesgeraisdocliente.

Aaçãodasexta-feirasedáemdoisambientes.Nasaladosprint,aequipeassisteàtransmissãoaovivodasentrevistas.(Nadadeespiaraqui.Vocêvaipedirapermissãodoclienteparagravaretransmitirovídeo.)Aentrevistaocorreemumasalamenor—àqualdemosonomeextremamenteoriginalde“saladeentrevista”.

Vocênãovaiprecisardenenhumatecnologiaespecial.Paracompartilharovídeoeoáudio,usamosum laptop comum com uma webcam e um software simples de videoconferência. Esse esquemafunciona para sites,mas também para aparelhosmóveis, robôs e outros dispositivos de hardware—bastaapontarawebcamparaoquedesejaver.

MichaelMargolisconduzindoumaentrevista.Eleestásentadoaoladodeumacliente,maslhedábastanteespaço.Umawebcamtransmiteareaçãodaclienteparaasaladosprint.

Acomplicaçãonãopassadisto:quandotestamosaplicativosoudispositivosdehardware,usamosumacâmeradedocumentosconectadaaumlaptop.Ovídeoétransmitidodolaptopparaasaladosprint.

Àsvezes,oEntrevistadorouocliente ficamemoutroprédio,outracidadeouatéemtrabalhodecampo(Michaeljáconduziuentrevistasemhospitais,hotéiseconcessionáriasdecaminhão),mas,desdeque a equipe do sprint esteja assistindo ao vídeo, não tem problema. O que importa é que oEntrevistadoreoclienteestejamsentadosladoalado,conversandoàvontade.Aentrevistanãoéumexercício em grupo; é uma conversa entre duas pessoas.Ummembro da equipe pode fazer todas asentrevistasdodia,oupodealternarcomoutrapessoa.(Comovocêestáprocurandopadrõesóbvios,degrande magnitude, não precisa se preocupar com a possibilidade de contaminar os dados com essapequenamudança.)

Primeiroato:CumprimentoamigávelTodomundoprecisasesentiràvontadeparaseabrir,conversarcomsinceridadeeterespíritocrítico.Assim, aprimeira tarefadoEntrevistador édar asboas-vindas ao cliente edeixá-lo confortável. Issosignifica um cumprimento caloroso e uma rápida troca de amenidades sobre o clima, por exemplo.Tambémimplicaemmuitossorrisos.(Sevocênãoestivermuitonoclimaparasorrir,prepare-separaaentrevistaouvindo“KeepA-Knockin’”,deLittleRichard.)

Quandooclienteestiverconfortavelmentesentadonasaladaentrevista,oEntrevistadordevedizeralgocomo:

“Obrigado por ter vindo hoje! Sempre tentamos aperfeiçoar nosso produto, e receber umretornosincerodevocêéumapartemuitoimportantedesseprocesso.”

“Estaentrevista serábastante informal.Vou fazermuitasperguntas,masnãoestou testandovocê—estoutestandoesteproduto.Sevocêsesentirperdidoouconfuso,aculpanãoésua.Naverdade,paranós,éatébomencontrarproblemasqueprecisamosconsertar.”

“Vou começar fazendo algumas perguntas de contextualização, e em seguida mostrareialgumas coisas em que estamos trabalhando. Você tem alguma dúvida antes decomeçarmos?”

OEntrevistadortambémdeveperguntaraoclienteseháalgumproblemaemgravaretransmitirovídeo da entrevista, e deve garantir que o cliente assine qualquer papelada legal exigida por seusadvogados.(Usamosumformuláriosimples,deumasópágina,quetratadeconfidencialidade,permissãoparafilmagemeacordodepropriedadeintelectual.Essesformuláriostambémpodemserassinadosporviaeletrônicaantesdaentrevista.)

Segundoato:PerguntasdecontextualizaçãoApós a apresentação, você estará ansioso paramostrar o protótipo.Mas tenha calma.Em vez disso,comecedevagar,fazendoalgumasperguntassobreavida,osinteresseseasatividadesdocliente.Essasperguntasajudamacriarumaconexão,mastambémlhedãoumcontextoparaentendereinterpretarasreaçõeserespostasdeseucliente.

Umaboasessãodeperguntascontextuaiscomeçacomumatrocadeamenidadesedepoispassaparaquestõesrelevantesaosprint.Sevocêfizertudocerto,osclientesnãovãonemperceberqueaentrevistacomeçou.Vaiparecerumaconversanatural.

EmnossosprintcomaFitStar,sabíamosqueseriaimportanteentendercomocadaclienteenxergavaapráticadeexercícios.AsperguntasdecontextualizaçãodeMichaelforammaisoumenosassim:

“Emqueáreavocêtrabalha?”“Háquantotempotrabalhanisso?”“Oquefazquandonãoestátrabalhando?”“Oquefazparasecuidar?Paramanteraforma?Parasemanterativo?”“Vocêjáusoualgumaplicativoousiteouqualqueroutracoisaparaajudá-loamanteraforma?

Sesim,quais?”“Oquevocêqueriaqueessascoisasfizessemporvocê?Oquegostaounãogostanelas?Você

pagouporelas?Porquê?Porquenão?”

Comopode ver,Michael começou comuma conversa genérica (“Emque área você trabalha?”) edepoispassouparaoassuntodaformafísica(“Oquefazparasecuidar?”).Acadaperguntaquefazia,eleincentivavacomsorrisos,acenosdecabeçaecontatovisual.

No mínimo, essas perguntas de contextualização deixam o cliente mais à vontade e receptivo.Contudo, muitas vezes as respostas também nos ajudam a entender como o produto ou serviço seencaixa na vida do cliente— e talvez o que as pessoas acham da concorrência. Nas entrevistas daFitStar, aprendemos sobreaexperiênciados consumidores comvídeosdeexercícios físicosepersonaltrainers,ecomoelesseexercitavamquandoviajavam—todasinformaçõesmuitoúteis.

Terceiroato:Apresentaçãodo(s)protótipo(s)Agora,vocêestáprontoparamostraroprotótipoaocliente.Michaelcomeçadizendo:

“Vocêestariadispostoaolharalgunsprotótipos?”

Aopedirconsentimento,elereforçaostatusdarelação:oclienteestáfazendoumfavoraele,enãoocontrário;éoprotótipoqueserátestado,enãoocliente.Tambéméimportantedizer:

“Podeserquealgumascoisasaindanãofuncionemmuitobem—sevocêdepararcomalgoassim,euaviso.”

É claro que, se o protótipo foi construído na “qualidadeCachinhosDourados” na quinta-feira, oclientevaiesquecerqueelenãoérealquandocomeçarausá-lo.Entretanto,apresentá-lodessemodooencorajaalhedarumfeedbackmaisfranco.ExplicarqueéumprotótipotambémfacilitaotrabalhodoEntrevistador caso surja alguma falha ou o cliente se veja em um beco sem saída (duas coisas queprovavelmentevãoacontecer).

Lembreaoclientequeelenãoestásendotestado,esimoprotótipo:

“Nãohárespostascertasouerradas.Comonãofuieuquedesenvolviisso,vocênãovaimemagoarnemmeagradar.Naverdade,oquevaimeajudarmuitoéumfeedbackfrancoesincero.”

Afrase“Nãofuieuquedesenvolviisso”éimportante,poisémaisfáciloclienteserhonestoseacharqueoEntrevistadornãoestáemocionalmenteligadoàsideias.Comsorte,eleseabstevedetrabalharnoprotótipona quinta-feira—mas deve dizer que não participoude sua construçãomesmoque estejamentindo.Fiquetranquilo,nãovamosdedurarvocê.

OEntrevistadortambémdevepediraoclientequepenseemvozalta:

“Conforme formos avançando, por favor, pense em voz alta.Diga o que está tentando fazer ecomoachaquepodepôremprática.Se ficar confusoounãoentenderalgumacoisa,por favor,avise.Seviralgodequegoste,faletambém.”

Pensaremvozaltatornaoformatodaentrevistaespecialmenteeficaz.Éútilveremquaispontososclientestêmdificuldadeseemquaissesaembemcomoprotótipo—masouvirseuspensamentosno

decorrerdaexperiênciaéinestimável.

Quartoato:TarefaseempurrõezinhosSeuprodutovaiestarporcontapróprianomundoreal—aspessoasvãoencontrá-lo,avaliá-loeusá-losemvocêaoladoparafazerasvezesdeguia.Pediraosclientesdeseupúblico-alvoqueexecutemtarefasrealistasduranteaentrevistaéamelhorformadeestimularessaexperiêncianomundodeverdade.

Boas instruções para a execução de tarefas são como dicas para uma caça ao tesouro— não édivertido(nemútil)sedizemaondevocêdeveireoquedevefazer.Vocêtemqueobservarosclientesdescobrindo por simesmos como o protótipo funciona.Como exemplo, veja uma tarefa do teste daFitStar:

“Digamos que você se depare com a FitStar na App Store. Como decidiria se quer ou nãoexperimentá-lo?”

A partir desse empurrãozinho simples, o cliente lê e avalia a descrição do aplicativo, em seguidainstalando-o e experimentando-o. A formulação “como você decidiria?” o encoraja a agir comnaturalidade.

Aprendemosmuitomaiscomessasimplestarefadoqueteríamosaprendidoseoclientefosseguiadoacadapasso.(“Instaleoaplicativo.Agora,façaoregistro.Agora,preenchaoseunome.”)Tarefasamplaslevam a entrevistas interessantes.Tarefas específicas demais são tediosas tanto para o cliente quantoparaaequipedosprint.

Enquantooclienteexecutaatarefa,oEntrevistadordevefazerperguntasparaajudá-loapensaremvozalta:

“Oqueéisso?Paraqueserve?”“Oquevocêachadisso?”“Oqueesperaqueissofaça?”“Oquepassaporsuacabeçaquandovocêolhaparaisso?”“Oquevocêestáprocurando?”“Oquefariaemseguida?Porquê?”

Asperguntasdevemserfáceisderesponder,enãointimidadoras.OEntrevistadortentamanteroclienteavançandoepensandoemvozalta,semqualqueransiedadeparaencontrararespostacerta.

Quintoato:UmrápidodebriefingParaencerraraentrevista,façaalgumasperguntasparaconsolidarsuasconclusões.Vocêvaivereouvirmuitascoisasdurantecadaentrevista,epodeserdifícilselecionarasreações,osêxitoseasfalhasmaisimportantes.Sefizeressasperguntasfinais,osclientespodemajudá-loarevisartudoquevocêapurou.

AquiestãoalgumasperguntasqueMichaelfaz:

“Oqueachadesteprodutoemcomparaçãoaoquevocêjátem?”

“Doquegostounesteproduto?Doquenãogostou?”“Comovocêdescreveriaesteprodutoparaumamigo?”“Setivessetrêsdesejosparamelhoraresteproduto,quaisseriam?”

Nãosepreocupe—perguntar sobreos “trêsdesejos”não significacolocaroplanejamentode seuproduto nasmãos do cliente.Em vez disso, a pergunta ajuda os usuários a articularem suas reações.Aindacaberáavocêdecidircomointerpretareaplicarsuasdescobertas.

Seestivertestandodoisoumaisprotótiposduranteasentrevistas,revisecadaum(pararefrescaramemóriadocliente)efaçaasseguintesperguntas:

“Comovocêcomparariaestesdiferentesprodutos?Quaissãoospróseoscontras?”“Quaispartesdecadaumvocêcombinariaparacriarumaversãomelhor?”“Qualdelesfuncionoumelhorparavocê?Porquê?”

Eé isso.Quandoaconversachegaaofim,oEntrevistadoragradeceaocliente,dáaeleumvale-presenteeoconduzatéasaída.

Aolongodasessão,oEntrevistadordevesemanterenvolvidonaconversa.Deveencorajaroclienteafalar,maspermanecerneutro(useexpressõescomo“certo”e“ok”,enão“ótimo!”ou“bomtrabalho!”).Nãohánecessidadedefazeranotações.Orestantedaequipenasaladosprintvaicuidardissoporvocê.

Éclaroquenãoesperamosqueninguémmemorizecadaperguntaetodososcincoatos.Naquinta-feira, o Entrevistador pode começar escrevendo um roteiro enquanto os outros membros da equipedesenvolvemoprotótipo.Nasexta,elepode imprimiro roteiroparaconsultá-loduranteaentrevista.Esseguianãoapenasfacilitaráaconduçãodasentrevistas,comoastornaráconsistentes—oqueajudanaidentificaçãodepadrõesaolongododia.

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Uma de nossas histórias preferidas sobre o potencial das entrevistas vem de um amigo designerchamadoJoeGebbia.Em2008,Joeedoisamigosfundaramumastartup.Elestinhamoquepensavamserumaideiafantásticaparaummarketplaceon-line.Construíramelançaramumsite,entãopassarammesesaperfeiçoando-o,atéteremcertezadequeestavaperfeito.

Entretanto,apesardosesforços,onovoserviçonãodecolava.Tinhamalgunsconsumidoreseumapequena receita, mas não estavam crescendo. Ganhando apenas 200 dólares por semana, nãoconseguiam sequer pagar o aluguel. Com a esperança de dar uma virada no negócio antes dequebrarem, os fundadores partiram para uma medida desesperada. Interromperam o trabalho dedesenvolvimento, deixaram o escritório e localizaram alguns clientes dentre os poucos que tinham.Depois,elesosentrevistaram.Frenteafrente,assistiramàspessoas,umadecadavez,usandoositedastartup.

Joedescreveaquelasentrevistascomo“aflitivaseesclarecedoras”.Eleserecorda:“Estávamosdandocomacaranaparede.”Ositeestavacheiodefalhas.Atéascoisasmaissimples—comoescolherumadatanocalendário—confundiamaspessoas.

Quando voltarampara o escritório, Joe e seus cofundadores passaramuma semana resolvendoosproblemasmais evidentes e em seguida lançaram uma nova versão para os consumidores.A receitadobrou para 400 dólares por semana, e Joe precisou checar se não havia algum erro no sistema

financeiro.Masosnúmeroseramverdadeiros.Então,conduziramoutrarodadadeentrevistas,seguidademaisumarodadademelhorias.Os lucrosdobraramoutravezpara800dólares,depoispara1.600dólares,depoispara3.200dólaresporsemana.Ocrescimentonãoparouporaí.

Essa startuperaoAirbnb.Hoje,omarketplaceon-linedehospedagemoperaemmaisde30milcidadese190países.Elesjáatenderammaisde35milhõesdehóspedes.Nofimdascontas,eramesmoumaideiaincrível,mas,parafazê-lafuncionar,precisaramrealizaraquelasentrevistas.“Háumalacunaentre a visão e o cliente”, diz Joe. “Para fazer os dois se encaixarem, você precisa conversar com aspessoas.”

As entrevistas do Airbnb mostraram aos fundadores como os clientes entendiam o produto,revelandoproblemasqueelesmesmosnãoconseguiamenxergar.Elesnãoabandonaramaprópriavisãoao ouvirem os clientes. Em vez disso, as entrevistas forneceram informações que precisavam sercombinadas ao projeto para preencher a lacuna e criar um produto que funcionasse para indivíduosreais.

Nãoprometemosqueasentrevistasotornarãotãobem-sucedidoquantooAirbnb,masprometemosqueoprocessoseráesclarecedor.Nopróximocapítulo,explicaremoscomoorganizarsuasobservações:tomandonotas,identificandopadrõesetirandoconclusõessobreospróximospassos.

DICASPARAOENTREVISTADOR

ComumroteirodeCincoatos,suasentrevistascomcertezaserãoeficazes.Contudo,Michaeltemalgumasoutrastécnicasparatorná-lasaindamelhores.

1.SejaumbomanfitriãoImaginequevocêéoclientequevaiparticipardeumaentrevista.Vocêchegaaumprédioemquenuncaesteveparaexperimentarumnovoproduto(emboranãosaibabemdoquesetrata)eseráobservadoporalguémqueacaboudeconhecer.Oencontropodeterparecidoumaboaideiaduashorasantes,masagoravocêjánãoestámaistãoseguro.OEntrevistadoréoanfitrião,eoclienteéoconvidado.Michaelcertifica-sedequeocliente

estejaconfortávelantesdedarinícioàentrevista.Sorribastante.Tomacuidadocomalinguagemcorporal.Usabalasdehortelãparamanterohálitofresco.Esemprecomeçaaentrevistacomumaperguntafeitaparaoclientesesentiràvontade.

2.FaçaperguntascujasrespostasnãoselimitemasimounãoParaentenderopensamentodocliente,vocêprecisaterocuidadodenãofazerperguntasqueoconduzam a respostas específicas. Algumas dessas perguntas são óbvias e fáceis de evitar (comcerteza, ninguém vai perguntar “Você gosta disso, não é?”). Contudo, é possível que você façaperguntasindutorassemperceber.Digamosqueestejaentrevistandoumclientequeestáexplorandoseusite—vocêquersabero

queeleachaesepensariaemsecadastrarparaumaversãodemodeseuproduto.

Entrevistador: “Agora que você viu o site, estaria pronto para fazer o cadastro ouprecisariademaisinformações?”

Cliente: “Hum, acho que precisaria de mais informações... Ah, aqui está a área deperguntasfrequentes.Voudarumaolhada.”

Essediálogoparecerazoávelàprimeiravista,masarespostademúltiplaescolha(“prontoparafazerocadastro”versus“precisademaisinformações”)influenciouarespostadocliente.Vocêestápresumindoqueelevaiquererumadasduasopções.Nãoéfácilfazer isso,masvocêdeveevitarperguntasdemúltiplaescolha.Quasesempresãoperguntasindutorasdisfarçadas.Poroutrolado,pensenoqueaconteceriase,emvezdisso,vocêfizesseperguntasabertas.

Entrevistador:“Agoraquevocêviuosite,oqueacha?”Cliente:“Nãosei,querdizer...Achoquenãoéositecertoparaminhaempresa.”Entrevistador:“Porquê?”Cliente:(Inserirarazãofascinanteaqui.)

Acabamosdeinventaressecenário,maséalgoquevimosacontecerdezenasdevezes.Quandovocê fazperguntasabertas,émaisprovávelque recebaumareaçãosinceraeumaexplicaçãodomotivo.Tudoissopodesoarumpoucocomplicado,masoconselhodeMichaelparaevitarmosquestões

indutorasresume-seaapenasduasregras:NÃOfaçaperguntasdemúltiplaescolhaouquesóadmitem“sim/não”.

(“Vocêiria...?”“Vocêacha...?”“Istoé...?”)

FAÇAasseisperguntasessenciais,nãonecessariamentenessaordem.(“Quem...?”“Oquê...?”“Onde...?”“Quando...?”“Porquê...?”“Como...?”)

Como tudona vida, fazer essas perguntas vai ficando cada vezmais fácil com a prática.UmtruquesimplesparaoEntrevistador:anoteexemplosdeperguntasessenciaisnoroteiro.

3.FaçaperguntasincompletasMichaelMargoliséomestredasperguntasincompletas.Aideiaportrásdessetipodequestãoécomeçar a fazerumapergunta,masparar antesdedizerqualquer coisaquepossa influenciar ocliente.

Cliente:“Hum!”Michael:“Então,oque...é...”(Silêncio.)Cliente:“Bem,eusófiqueisurpresoaoverqueospreçossãomuitoaltos.”

Michaelrecebeuumarespostasinceraeútildoclientesemnemmesmoconcluirapergunta.E,como foi uma pergunta tão vaga, o cliente não se sentiu pressionado a dizer aMichael o queachavaqueelequeriaouvir.Emumasituaçãocomooexemploanterior, emqueocliente reageaalgo semoferecermais

explicações, é tentador fazer uma pergunta indutora, como: “Você estava olhando para aquelespreços?”Comumapergunta incompleta, você encoraja as pessoas a pensar em voz alta sem aslevaremqualquerdireção.Vocêtambémpodeaprendermuitascoisassemfalarnada.Nãosesintaobrigadootempotodoa

preencherosilênciocomdiálogo.Pare,observe,espereeouça.

4.UmamentalidadecuriosaNosso último conselho sobre como ser um ótimo Entrevistador não é uma técnica, mas umamentalidade.Naquinta-feira, aequipeprecisa teramentalidadevoltadaaoprotótipo.Nasexta,todomundo— em especial o Entrevistador— deve se esforçar para adotar umamentalidadecuriosa.Adotarumamentalidadecuriosasignificaestarfascinadoporseusclientesesuasreações.Você

podedesenvolveressafaculdadeconcentrando-senosdetalhessurpreendentesdoqueseusclientesdizemefazem.Semprepergunte“porquê?”.Nãopressuponhanemtireconclusõesprecipitadas.Antes de cada entrevista, imagine quão interessantes serão as informações que seu clienteoferecerá.Usesualinguagemcorporalparamostrar-semaisamigávelereceptivo:sorria,incline-seem direção ao entrevistado e não cruze os braços. A curiosidade é uma atitude que pode serincorporadaeatémesmoaprendida.

Se quiser aprender mais sobre entrevistas com clientes (e assistir a um vídeo de Michaelconduzindouma),dêumaolhadaemthesprintbook.com.

SEXTA-FEIRA

17

Aprenda

Eram8h30deumamanhãdesexta-feiraemSãoFrancisco,oúltimodiadenossosprintcomoSlack.Michaelagendaranossaprimeiraentrevistacomumclienteparaasnovedamanhã,eaequipedosprintestavachegando,cadaumcomseucafénamão.Reorganizamosossofáseascadeirasdasalaparaquetodospudessemficardefrenteparaatela.Bradenconectouumlaptop,abriuumnavegadoreentrounavideoconferênciainiciadaporMichael.

OSlackcomeçaraasemanacomumgrandedesafio:eradifícilexplicarausuáriosempotencialcomoosoftwarefuncionava.MuitosdosbenefíciosdeusaroSlack(comunicaçãomelhor,trabalhoemequipemelhor,menosestressenotrabalho)sóficavamclarosquandoosusuáriosresolviamdarumachanceaoaplicativoeexperimentá-locomsuasequipes.Testarumnovosoftwaredámuitotrabalho,entãooSlackprecisavadeixarclaroseuvalordesdeoinício.

Nasexta-feiradenossosprint,haviaduassoluçõesconcorrentes.MerciGrace,agerentedeprodutodoSlack,preferiaumtutorialpassoapassochamado“Tourcompleto”,quemostrariaaosusuárioscomoo Slack funcionava. Stewart Butterfield, fundador e CEO do Slack, tinha um bom pressentimentoquantoaumaideiachamada“Equipedebots”—umamaneiradeosusuáriosexperimentaremoSlackcomunicando-se comuma equipe de personagens controlados por computador.Você já conhece essahistória,masnãosabecomotermina.

Esseéoobjetivodasexta-feira—encontrarofinalparaahistóriadosprint.Éachancedecolocarseusprotótiposnafrentedeclientesdeverdade,vercomoelesreagem,responderàsperguntasdosprinte planejar o que fazer em seguida. Naquela sexta-feira, todos estavam entusiasmados e um pouconervososparavercomoosprotótipossesairiam.Ozunidodoscochichosfoiinterrompidoquandoatelapiscoueumaimagemapareceu.

Pelatransmissão,ouvimosumaportasefechar.Michaeldisse:“Obrigadoportervindohoje.”Logodepois,observamosaprimeirausuáriasesentar,dirigindoumolharnervosoparaacâmeraerelaxandologoapósMichaelfazeralgumasperguntasdeaquecimento.

Michaelapresentounossoprimeiroprotótipoàusuária.Porummomento,elanãofeznada.Então,inclinou-se,pegouomouseecomeçouafalar.

——————

Asexta-feirapareceum longomistério.Comopassardodia, vocêvai reunindopistas.Algumasvãoajudá-loasolucionarocaso,masoutrasvãolevá-lonadireçãoerrada.Sónofim—porvoltadascincodatarde—équetudocomeçaaseencaixareasrespostasficamclaras.

Assim como a equipe do Slack, o grupo de seu sprint passará a sexta-feira reunido. Enquanto o

Entrevistadortestaoprotótipocomosclientes,suaequipevaisereunirnasaladosprintparaassistiràentrevistaefazeranotações.Éofimdeumasemanaintensa,etalvezvocêssintamapressãoderetornarao “trabalho normal”— e-mails, reuniões e os essenciais bate-papos no bebedouro.Mas o sprint sófuncionasevocêsficaremjuntosatéofim.

Assistamjuntos,aprendamjuntosTodomundotemumsuperpoder.Umaforçaúnica.Paraosengenheirosdesoftware,éprogramar.Paraosprofissionaisdomarketing,éplanejarcampanhas.Paranós,écolarnotasautoadesivasemquadrosbrancos.Háumahabilidadeemquevocêéespecialmentebom,eébemcapazquevocêsesintamaisprodutivoquandoapõeemprática.

Étentadorabandonarogrupodosprintnasexta-feiraedeixarcadaumretornaraoseusuperpoder.Dessemodo,oEntrevistadorpoderiausaro superpoderdeleementrevistasparao testedoprotótipocomos clientes. Já experimentamos essa abordagem, e o que acontece é o seguinte: oEntrevistadorconversa com cada cliente. Até aí, tudo bem. Infelizmente, ele não pode falar e fazer anotaçõesdetalhadasaomesmotempo,porissogravaasconversas.Asentrevistassãoconduzidasnasexta-feira.Assim,elesóouviráasgravaçõesnasegunda.Asentrevistas levamodia inteiro,e tomamaisumdiarevisarasgravaçõeseinterpretaroconteúdo.Depoisdisso,eleprecisadealgumashorasparamontarumdocumentoouapresentaçãocomsuasconclusões. Jáé terça-feira. (Conhecemosalgunspesquisadoresque editam um vídeo com os “destaques” dos momentos mais interessantes das entrevistas — éfantástico, mas consome muito tempo.) E, depois de tudo isso, o Entrevistador precisa marcar umencontrocomaequipedosprintparaapresentarerevisarsuasconclusões.Vaidemorar,nomínimo,atéaquarta-feiraseguinteaosprintparaaequipepoderverosresultados.

Háaindaoutrosproblemas.Comopassardotempo,oritmodaequipesedesintegra,e todossãosugadosdevoltapeloturbilhãodarotina.Ehátambémumproblemadecredibilidade.Comoaequipenãoassistiu ao teste, resta-lhes confiarnoprocessoenos resultadosdoEntrevistador. Isso equivale àdiferençaentreverumfilmeeapenasouviralguémlhecontarseuenredo.

Por sorte, a solução para todos esses problemas é simples: assistam às entrevistas juntos.Émuitomais rápido, porque todo mundo absorve os resultados ao mesmo tempo. Suas conclusões serãomelhoressetiradasemgrupo,poisvocêsterãosetecérebrostrabalhandojuntos.Alémdisso,vãoevitarproblemasdecredibilidadeeconfiança, jáquecadamembrodosprintpoderáverosresultados.E,nofimdodia,vocêsvãotomarumadecisãoembasadasobreoquefazeremseguida—osresultadosdasentrevistas(edosprint)aindaestarãoclarosnamemóriadecurtoprazodetodomundo.

Esseincríveltrabalhoemequipenãoseproduzsozinho,mas,comalgunspassossimples,vocêpodesemprechegarlá.Eisoquefazer:

Façam,emgrupo,anotaçõesdasentrevistasAntesdaprimeiraentrevista,desenheumatabelaemumgrandequadrobranconasaladosprint.Usecinco colunas — uma para cada cliente que será entrevistado — e algumas linhas — uma paracadaprotótipo,oupartedele,ouparacadaperguntadosprint.

Distribua notas autoadesivas e pincéis atômicos para todos os presentes na sala.Dê instruçõessobrecomofazeranotaçõesduranteasentrevistas:“Quandoouvirouviralgointeressante,escrevaemumanota.Vocêpoderegistrarcitações,observaçõesousuainterpretaçãodoqueaconteceu.”

Use cores diferentes dependendo da anotação: verde para positivo, vermelho para negativo, pretoparaneutro.Sesótiverpincéispretos,escrevaumsinaldemaisoudemenosnocanto,oudeixesemsinalparaanotaçõesneutras.

Durante as entrevistas, a saladeve ficar em silêncio.Aentrevista éummomentoparaouvir comatenção e fazer anotações detalhadas. Nada de reações acaloradas nem de tentativas de resolverproblemasnahora.Tambéméimportanterespeitaroclientequeestásendoentrevistado.Apesardeelenãopoderouvi-lo(ostreamdevídeodeveserde“mãoúnica”),mantenhaemmenteque,seeletiverdificuldadecomoprotótipo,oproblemaéseu,enãodocliente.

Nofimdecadaentrevista,recolhaasnotasecole-asnoquadrobranco.Coloque-asna linhaenacoluna corretas,masnão sepreocupe ainda comnenhumoutroquesitodeorganização.Emseguida,faça uma pausa.Manter a concentração e tomar notas durante cinco horas é cansativo, então façaintervalosentreasentrevistas.

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Natardedasexta-feira,cincousuáriosempotencialhaviamexperimentadoosdoisprotótiposdoSlack,eoquadrobrancoestavacobertodenotasautoadesivas.Nósnosreunimosemfrenteaoquadroparaorganizá-laseprocurarpadrões.

Começamoschecandoasreaçõesà“Tourcompleto”,asoluçãoquecontinhaumguiadireto,passoapasso,sobreoSlack.Aindahaviaumaconfusãogeralsobrecomooprogramafuncionavacomoe-mail,masquatrodoscincousuáriosentenderamseuvalorgeral—umgrandesucesso.Apenasdoisdoscincotentaram se cadastrar, mas parecia haver muitos problemas fáceis de resolver que, se fossemsolucionados,poderiamlevaraoaumentodessenúmero.(Umdosmaisóbvios:obotãodecadastrodo“Tour”ficavamuitoembaixonapágina.)

Todos concordaram: a solução “Tour completo” não era perfeita,mas eramuitomelhor do que omarketingatualdoSlack.

Emseguida, voltamosnossa atençãoparaos resultadosda “Equipedebots”.Usuárioporusuário,lemos as anotações.Não foinadabom.Asobservações eramdominadaspor comentários como “Elaestáconfusa”,“Nãoparecemelhordoquee-mail”e“Nãoseibemoqueéisto”.Sóumapessoagostoudeconversarcomospersonagenscontroladosporcomputador,eatéelaficouconfusaquantoaopropósitodosoftware.

Todosnósassistimosàsentrevistas,éclaro,masafichasócaiuquandoolhamosparaasanotações:opressentimentodeStewartestavaerrado.Issofoiumasurpresa—suaintuiçãoemgeraleraexcelente.Mas tambémfoiumalívio.Desenvolvera “Equipedebots”eajustá-la seriaumatarefacomplicadaecara.Déramosomelhordenósaumprotótiporealista,eeletinhafracassado.Agora,aequipeinteirasentia-seconfianteparaseconcentraremoutracoisa.

Por outro lado, o “Tour completo” parecia promissor. As peças estavam encaixadas, e alguns dosproblemaseramdefácilsolução.Opróximopassoerabemclaro.Parapreencheraslacunas,Merciesuaequipefariamoutrosprint.

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AequipedoSlackesperavaumsucessoabsoluto;emvezdisso,tiveramresultadosmistos.Noentanto,havia uma boa notícia: eles sabiam que o “Tour completo” representava umamelhora, sabiam que a“Equipedebots”eraumaencrencaesabiamqueprecisavamseconcentrarnaquestão“Slackversuse-mail”.

Transformar um quadro branco cheio de notas autoadesivas em uma lista de padrões e passos aseguirpodepareceralquimia,mas,depoisquetodosassistemjuntosàsentrevistas,émuitosimples.

IdentifiquepadrõesPeça a toda a equipeque se reúnapertodoquadrobranco.Todosdevem ficarpertoobastantepara

conseguir lerasnotas.Durantecincominutos, revisem-nas;dêacadamembrodaequipeumblocoeumacanetaparaqueescrevamospadrõesidentificados.Busquempadrõesquetenhamsidoobservadosemtrêsoumaisclientes.Seapenasdoisclientestiveremreagidodamesmaforma,masareaçãotiversidoespecialmenteintensa,anote-atambém.

Após cinco minutos procurando padrões individualmente, peça aos membros da equipe quecompartilhemoqueidentificarameleiatudoemvozalta.Emoutroquadrobranco,listeospadrõeserotulecadaumcomopositivo,negativoouneutro.Quandoestivertudolistado,éhoradeinterpretarosresultados.

DevoltaparaofuturoNa segunda-feira, vocês criaram uma lista de perguntas para o sprint, que representa o mundodesconhecido entre a equipe e seu objetivo de longo prazo. Agora que conduziram o teste eidentificarampadrõesnos resultados, éhorade retornara essasperguntas.Asquestõesdo sprint vãoajudá-losadecidirquaispadrõessãomaisimportantesetambémvãoapontarparaospróximospassosàfrente.

O sprintdoSlack apresentavaduasquestões importantes.Emprimeiro lugar, eles queriam saber:“PodemosexplicarcomooSlackfuncionaapessoasquenuncaoexperimentaram?”Depoisdosprint,arespostaera:“Sim...talvez.”Asolução“Tourcompleto”fezumtrabalhosatisfatórionoquedizrespeitoàexplicaçãodoSlack.Contudo,Mercieorestantedaequipenãoestavamcontentescomum“trabalhosatisfatório”.Queriamajustaro“Tourcompleto”eaperfeiçoá-lo.

Asegundaquestãoera:“PodemosajudarumindivíduoaentendercomooSlackfuncionaantesquesuaequipecomeceausaroaplicativo?”TodaequipequeadotaoSlackcomeçacomumaúnicapessoa.Essapessoaprecisaimaginarcomoseriausarosoftwarecomogrupointeiroantesdeconvencerseuscolegasasejuntarem.Aequipefalsadebotshaviasidoumatentativaderesolveresseproblema,masnãosesaiubem.Aindaassim,oSlackachavaquepoderiahaverumaformadiferentederesolveressedesafio na página do marketing. Então, os membros da equipe responderam: “Não... talvez”, eprometeramtentaroutraveznopróximosprint.

No fim do sprint, você fará a mesma coisa. Revise seu objetivo de longo prazo e as perguntasidentificadas na segunda-feira. Você provavelmente não responderá a cada uma delas, mas faráprogresso,assimcomooSlack.

Depoisdeolharparatrás,costumaserfácildefiniropróximopasso.Aequipepodeterumabrevediscussãoparaentão(vocêadivinhou)oDefinidorescolhercomoagiremseguida.

TodomundosempresaiganhandoTalvezamelhorpartedeumsprintsejaofatodequenãohápossibilidadedevocêperder.Setestarseuprotótipo comos clientes, você ganharáomelhorde todos os prêmios—a chancededescobrir, emapenas cinco dias, se está no caminho certo com suas ideias.Os resultados não seguem ummodeloexato.Você pode ter fracassos eficientes que são boas notícias, sucessos com falhas que precisam serresolvidas,ediversasoutrascombinações.Vamosdarumaolhadaemcomocincoequipesinterpretaramosresultadosdeseustestesedescobriroquedecidiramfazeremseguida.

O Slack obteve dois resultados com o sprint. Em primeiro lugar, tiveram um fracasso eficientequando descobriram que uma solução não funcionava, economizando meses de trabalho deprogramação e um custo gigantesco. Seu outro protótipo foi um sucesso com falhas. Três semanas

depois, a equipe voltou a se reunir para um segundo sprint com o propósito de aperfeiçoar o “Tourcompleto”. Explicaram melhor como a troca de mensagens funcionava. Fizeram melhorias nosdiagramas e tornaramo tutorialmais claro.Quando testaramo protótipo aperfeiçoado, os resultadossaltaramaosolhos:onovositefoicompreendidopeloscincousuários,eoSlackoconstruiueopôsnoarlogodepois.

Os desenvolvedores de robôs da Savioke fizeramum sprint comum resultado raro: praticamentetodasasideiasquetestamosforambem-sucedidas.Então,aequipeconcentrouseusesforçosnatarefadevender essas ideias, sendo recompensada com uma grande cobertura da imprensa e com uma novaclientelaentreoshotéis.

ABlueBottleCoffee experimentou três protótipos concorrentes com umaBatalha clássica.Umaideia foi um fracasso eficiente; as outras duas foram sucessos com falhas. A Blue Bottle pegou osmelhoreselementosdessesdoisprotótiposqueobtiveramêxitoeos fundiuemumsitequegerouumaumentosignificativonasvendas.

OsprintdaFlatirontinhaumaperguntamonumental:asclínicasdecânceralterariamseufluxodetrabalhoparausarumanovaferramenta?Haviamuitoemjogo.Seconvencessemoscoordenadoresdepesquisadequeamudançavaliaapena,poderiamtermaispacientesparticipandodeensaiosclínicos.Trabalhando juntos, fizemos o protótipo de um novo software que testamos com coordenadores depesquisa.Oresultadofoiumempolgantesucessocomfalhas.Oscoordenadoresnãoadoraramtodasaspartesdoprotótipo,massuareaçãoentusiasmadaaoconceitodeuàFlatironconfiançaparacontinuardesenvolvendoosoftware.Seismesesdepois,asclínicasestavamusandooprodutofinalparaidentificarcombinaçõesentrepacienteseensaios.

Muitasvezes,umtestebem-sucedidonãoéofimdoprocesso,masoinício.Em2014,conduzimosumsprintcomoMedium,umaplataformaparaaescritacriadapelofundadordoTwitter,EvWilliams.Ev e sua equipe tinham várias ideias para aperfeiçoar as ferramentas de comentários e discussão doMedium,e,apósotestedasexta-feira,haviaváriossucessoscomfalhasnosquaisvaliaapenainsistir.OsengenheirosdoMediumpassaramasemanaseguinteexecutandoduasdasideiasmaisfortesdosprint.Depois, para testá-las, eles as liberaram para uma fração dos usuários do Medium. Foi um sprintsuplementarcomdadosdegrandeescala.(Nofimdascontas,asduasideiasprovocaramoaumentodasdiscussões.)

Muitascompanhiasqueremlançarumprojetoomaisrápidopossívelparaobterdadosdecentenas,milharesouatémilhõesdeindivíduos.Coletardadosemgrandeescalaéótimo.Contudo,napressaparachegarlá,éfácilperderaoportunidadedereunirdeantemãoinformaçõesempequenaescala,quandoaindahátempodecorrigirocurso.ComoilustraahistóriadoMedium,vocêpodeteromelhordosdoismundos.Podeconversarcomosseusclienteseaprendercomdadosemgrandeescala.

FeitoparapessoasAoadotarapráticadeouvir seusclientes,vocêvai lembrarcomfrequênciaporqueestá trabalhandotanto.Cadaentrevistaaproximamaisvocêesuaequipedaspessoasaquemestãotentandoajudarcomseuprodutoouserviço.

Secontinuardesenvolvendosprintse for lealasuavisão,umdiavocêacabarácomessadistância.Estaráassistindoaumtestedesextaeveráaspessoascompreenderemsuaideia,acreditaremqueelavaimelhoraravidadosoutroseperguntaremaoEntrevistadorondepodemcomprá-la.

Essesmomentos sãocomooCentrodeControledeMissãocomemorandoaaterrissagemseguraque aApollo 13 fez noPacífico. São como a cena em que os ladrões deOnze Homens e Um Segredo

observamafontedepoisdoroubo,ouadeGandalfsurgindosobreumaáguiagiganteparasalvarFrodoe Sam. É fantástico. É o que um trabalho deveria ser. Não é para ser o desperdício de tempo emreuniões intermináveis, seguidas de idas ao boliche que servem para unir as equipes—mas, sim, otrabalhoemconjuntoafimdeconstruiralgoimportanteparapessoasdeverdade.Esseéomelhorusoquevocêpodefazerdeseutempo.Issoéumsprint.

É um dia bem frio de dezembro, parecendo que vai cair uma tempestade. Dois cofundadores seaproximame trocam algumas palavras.Na semana anterior, seu últimoprotótipo fracassou,mas elesachamquesabemomotivo.Fizeramajustes,enestamanhãestãoconfiantes.Apósmaisde trêsanostestando,seuloucoobjetivodelongoprazopodeestaraoalcance.

Amaioriadaspessoasdiriaqueotempoestáumadroga,masosdoismalparecemperceber.Seoprotótipofracassar,elesaindaassimaprenderãoalgumacoisaesabemquesócincopessoasverãoissoacontecer.Os cofundadores fazemos preparativos finais e checampara ver se os observadores estãopreparados.Éhoradecomeçar.

Efunciona.Pordozegloriosossegundos,tudodácerto.Seusegundotestetambéméumsucesso,eomesmoacontececomoterceiro.Horasdepoisdeteremcomeçado,fazemoquartoeúltimotestedodia,e bum! Quatro sucessos. No último teste, o protótipo funciona por noventa segundos inteiros, e oscofundadoresficamextasiados.

O ano é 1903, eOrville eWilburWright acabaram de se tornar os primeiros seres humanos arealizarumvoomotorizado.

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Éfácil pensarnos irmãosWright comopersonagenshistóricosdeoutromundo, cujo famosovoo foiumaobrade genialidade semparalelos.No entanto, enquanto lê este livro, talvez você reconheçaosmétodoseotrabalhoduroqueoslevaramàsnuvens.

Os irmãosWright começaram comumobjetivo ambicioso, praticamente insano.Aprincípio, nãosabiamexatamentecomochegarlá.Então,identificaramasperguntasmaisimportantesqueprecisavamresponder. Em 1899, os Wright conduziram sua própria versão de Pergunte aos especialistas,correspondendo-secomoutraspessoasquetentaramvoareescrevendoparaoSmithsonianInstituteembuscadedocumentostécnicossobreaerodinâmica.Encontraramideiaspreexistentespesquisandosobrepipas e asas-deltas, observandoospássaros e estudandohélicesdebarcos.Dessemodo, combinaram,adaptarameaperfeiçoaram.

Nos cinco anos seguintes, fizeram progresso dedicando-se a protótipos. Um passo de cada vez,isolaramosdesafiosesuperaramobstáculos.Elesconseguiriamsubirobastante?Alguémseriacapazdemanterumaaeronaveestável?Seriapossívelacrescentarummotor?Elescaíramaolongodocaminho...muitasvezes.Contudo,acadatentativa,usavamumnovoprotótipoconstruídopararesponderaumaquestãoespecífica.Mantiveramofocoemseuobjetivodelongoprazoenãodesistiram.

Parece familiar? Os irmãos Wright não usaram sprints para inventar o avião, mas um kit deferramentas parecido. E usaram, usaram e usaram. Formular perguntas, construir protótipos e fazertestestornou-seumestilodevida.

Os sprints podem criar esses hábitos em sua empresa.Depois de seu primeiro sprint, talvez vocêobserveumamudançanomodocomosuaequipetrabalha.Vocêsvãobuscarmaneirasdetransformardiscussões em hipóteses que possam ser testadas. Procurarão formas de responder a perguntasimportantesnãoemalgumdianofuturo,masnestasemana.Fomentarãoaconfiançanaexperiênciauns

dosoutrosenahabilidadecoletivadefazerprogressorumoaobjetivosambiciosos.A expressão “objetivo ambicioso” pode parecer jargão corporativo ou o cabeçalho de um cartaz

motivacionalqualquer.Masnãodevemossentirvergonhadeterobjetivosambiciososnotrabalho.Cadaum de nós dispõe de um tempo limitado no dia, no ano e em nossa vida.Quando for trabalhar demanhã,vocêprecisasaberqueseutempoeseuesforçovãosignificaralgumacoisa.Deveteracertezadequeestáfazendoadiferençanavidadepessoasreais.Comastécnicasapresentadasnestelivro,podeseconcentrarnotrabalhoquerealmenteimporta.

Desde2012,conduzimosmaisdecemsprintscomstartups.Éumnúmeroalto,masnãoénadaemcomparaçãoaonúmerodepessoasqueadotaramoprocessodosprinteousaramporcontaprópriapararesolverproblemas,reduzirriscosetomarmelhoresdecisõesnotrabalho.

Jásoubemosquesprintsforamfeitosemsalasdeaula.NaUniversidadeColumbia,emNovaYork,oprofessorR.A.Farrokhniaqueriaensinaraseusalunosdeadministraçãoeengenhariacomoconduzirum sprint,mas— com a típica grade curricular—não havia possibilidade de reservar uma semanainteira.Então, ele invadiuo sistema.OprofessorFarrokhnia encontrouuma semana livreno fimdoverãoeorganizouumaaulaexperimentalqueseestendeuporcincodiasinteiros.AssalasdeColumbiageralmentesãoorganizadascomoemumauditório,oquenãoéoidealparaumsprint.Pararesolveressa questão, o professor encontrou salas que estavam sendo redecoradas e arranjou alguns quadrosbrancos.Estavatudopreparadoparaosprint.

EmSeattle,noestadodeWashington,doisprofessoresdematemáticadoensinomédiochamadosNateChippseTaylorDunnusaramumsprintparaensinarprobabilidadeaseusalunos.Osestudantescriaram protótipos fiéis de um jogo de tabuleiro em uma única aula. Na aula seguinte, observaramenquantoseuscolegasjogavamoprotótipo,fazendoanotaçõessobrequaisideiasfuncionavamequaisfalhavam.Quandoconcluíramaúltimatarefa(umaversãorevisadadojogo),viramcomoosprincípiosdaprobabilidadeseaplicavamàvidareal.

Ouvimos falarde sprints em todo tipode contexto.A lendária firmade consultoriaMcKinsey&Company começou a conduzir sprints, assim como a agência de propagandaWieden+Kennedy. Oprocessodesprintéusadoemagênciasdogovernoeorganizaçõessemfins lucrativos,bemcomoemgrandes companhias de tecnologia, como Airbnb e Facebook. Ouvimos histórias sobre sprints deMunique, Joanesburgo, Varsóvia, Budapeste, São Paulo, Montreal, Amsterdã, Cingapura e atéWisconsin.

Tornou-se claro que os sprints são versáteis e que podem ser transformadores quando as equipesseguem o processo. Esperamos que você se sintamotivado para conduzir seu primeiro sprint— notrabalho,emumaorganizaçãodevoluntáriosouatéparatentarfazerumamudançaemsuavidapessoal.

Você pode realizar um sprint sempre que não souber bem o que fazer, ou que estiver comdificuldadesparainiciaralgumacoisa,ouquandolidarcomumadecisãoqueenvolvemuitosriscos.Osmelhoressprintssãousadospararesolverproblemasimportantes,entãooencorajamosaentraremumagrandeluta.

Aolongodolivro,vocêaprendeualgumasideiasincomunssobrecomotrabalharmaisrápidoedeformamaisinteligente:

Emvezdepulardiretoparasoluções,mapeiecomcalmaoproblemaedefinaumalvoinicialcomaequipe.Comecedevagarparairrápido.Emvezdegritarideiasnamultidão,trabalhedeformaindependenteparacriaresboçosdetalhadosdepossíveissoluções.Obrainstormingéproblemático,eháumcaminhomelhor.Em vez de debates abstratos e reuniões intermináveis, use a votação e eleja umDefinidor para

tomardecisõesrápidasquereflitamasprioridadesdaequipe.Éasabedoriadogruposemosperigosdogroupthink.Em vez de definir todos os detalhes antes de testar sua solução, crie uma fachada. Adote a“mentalidadedoprotótipo”parapoderaprenderrápido.E, em vez de supor e esperar que esteja no caminho certo (enquanto investe montanhas dedinheiroemesesemsuas ideias), testeoprotótipocomclientesdeseupúblico-alvoeregistreasopiniõessincerasdeles.

NoGV,investimosemstartupsporquequeremosqueelasmudemomundoparamelhor.Queremosquevocêmudeomundotambém.Para isso,concluiremoscommaisumpensamentosobreos irmãosWright,deseuamigoJohnT.Daniels,presentenofamosovoode17dedezembrode1903.

“Nãofoiasortequeosfezvoar;foiotrabalhoduroeobomsenso”,disseDaniels.Enãoparouporaí:“BomDeus,pergunto-meoquetodosnóspoderíamosfazersetivéssemosféemnossasideiaselhededicássemosnossamente,nossocoraçãoenossaenergiacomofizeramosrapazesWright!”

Também nos perguntamos isso. Achamos que você pode realizar muitas coisas, e sabemosexatamenteporondepodecomeçar.

Aseguir,vocêencontraráchecklistsparacadapartedeseusprint.(Disponibilizamostambémemthesprintbook.com.)

Conduzirumsprintémaisoumenoscomofazerumbolo:senãoseguirareceita,podeacabarcomumabagunçaterrível.Vocênãodeixariadeacrescentaraçúcareovossequisessequeseuboloficassebom.Domesmomodo,nãopodedeixardeladooprotótipoeotestesequiserqueosprintdêcerto.

Paraseusprimeirossprints,sigatodasasetapas.Depoisdepegarojeito,sinta-selivreparaexperimentar,assimcomofazemosconfeiteirosmaisexperientes.E,seencontraralgonovoquemelhoreoprocesso,pedimosquecompartilheconosco!

PREPARANDOOTERRENO

Escolhaumgrandedesafio.Recorraaumsprintquandomuitacoisaestiveremjogo,quandonãohouvertemposuficienteousimplesmentequandoseencontraremumbecosemsaída.(→)EncontreumDefinidor(oudois).SemumDefinidor,asdecisõesnãoserãolevadasasério.SeseuDefinidornãopuderparticipardo sprint inteiro,peça-lhequeaponteumrepresentantequepossa.(→)Recruteumaequipeparaosprint.Setepessoasoumenos.Acrescentehabilidadesdiferentesaogrupodeindivíduosquejátrabalhamnoprojetodiariamente.(→)Agendeoutrosespecialistas.Nemtodososespecialistasvãopoderestarpresentesdurantetodaasemana. Para a tarde da segunda-feira, marque entrevistas de quinze a trinta minutos comespecialistasadicionais.Reserveumtotaldeduasatrêshoras.(→)EscolhaumFacilitador.Eleadministraráotempo,asconversaseoprocessodosprintcomoumtodo.Procurealguémquetenhaconfiançaparaliderarumareuniãoesintetizardiscussões.Talvezsejavocêmesmo!(→)Reservecincodiasinteirosnocalendário.Marquecomsuaequipedesprintoperíododasdezdamanhãàscincodatardedasegundaatéaquinta,edasnoveàscinconasexta.(→)Disponhadeumasalacomdoisquadrosbrancos.Reserveumasalaqueaequipedosprintpossausardurante toda a semana.Se jánão tiverdoisquadrosbrancos, compre algunsou improvise.Reserveumasegundasalaparaasentrevistasdasexta.(→)

Pontos-chave

Sem distrações. Não são permitidos laptops, celulares ou iPads. Se precisar usar um dessesaparelhos,saiadasalaouaguardeointervalo.(→)Aloqueperíodosdetempoparacadaatividade.Umprazoapertadogeraconfiançanoprocessodosprint.UseumTimeTimerparamanterofocoecriarumasensaçãodeurgência.(→)Planeje-separa almoçarmais tarde. Intervaloparao lanchepor voltadas 11h30 e almoçoporvoltadeumadatarde.Essecronogramapreservaosníveisdeenergiaeajudaaevitarfilasparaoalmoço.(→)

MATERIALPARAOSPRINT

Muitosquadrosbrancos.Osdependurarnaparedesãoosmelhores,masosgiratóriostambémsãobons.Alternativas:IdeaPaint,blocosgrandesdePost-itscomcavaleteoufolhasdepapelpardocoladas nas paredes. Providencie dois grandes quadros brancos (ou uma área de superfícieequivalente).(→)Notas autoadesivas amarelas de 7 x 12 cm. Dê preferência ao amarelo clássico, pois as notasmulticoloridascausamumasobrecargacognitivadesnecessária.Providenciequinzeblocos.Pincéisatômicospretosparaquadrobranco.Usarumpincelgrossovaiajudá-loaempregarumcaráter incisivoasuas ideiasea facilitara leituraparaosoutros.PreferimospincéisdequadroaSharpiesporquesãomaisversáteis,têmumcheiromaisfracoevocênãoprecisasepreocuparcomapossibilidadedemancharparasempreseuquadrobranco.Providenciedezpincéis.Pincéis atômicos verdes e vermelhos para quadro branco. Para as notas com observações nasexta.Providenciedezdecadacor.Canetashidrográficaspretas.Paraos esboçosda terça.Evite canetasmuito finas, pois acabamlevando as pessoas a escrever em tamanhomuito pequeno.Gostamos da PaperMate Flair depontamédia.Providenciedezcanetas.Papel.Paraosesboços(infelizmente,nemtudocabeemumanotaautoadesiva).ProvidenciecemfolhasdepapelcartaouA4.Fita-crepe.Paracolarosesboçosdesoluçõesnasparedes.Bastaumrolo.Adesivosdebolinhapequenos.Paravotaçãonosmapasdecalor.Todosdevemteramesmacor(gostamosdeazul).Seestiverprocurandonainternet,tambémsãochamadosdeetiquetasadesivasparacodificação.Providencieumasduzentasbolinhaspequenas.Adesivos de bolinha grandes. Para os votos “Como poderíamos”, pesquisas de intenção esupervotos.Devemser todosdamesmacor,masdiferentesdasbolinhaspequenas (gostamosderosaoularanja).Providencieumascembolinhasgrandes.Time Timers. Para cronometrar o tempo ao longo do sprint. Providencie dois: um paracronometrar o tempo da atividade em andamento e outro para lembrá-lo de quando fazer umintervalo.Lanchinhossaudáveis.Bonspetiscosvãoajudaramanteraenergiadaequipeao longododia.Comam alimentos saudáveis, como maçãs, bananas, iogurte, queijo e sementes oleaginosas(amendoim, castanha, amêndoa etc.). Para levantar a energia, chocolate amargo, café e chá.Providenciemaisdoqueosuficienteparatodomundo.

SEGUNDA-FEIRA

Observação: os horários são aproximados.Não se preocupe se houver atrasos.Lembre-se de fazer intervalos acadasessenta/noventaminutos(ouporvoltadas11h30edas15h30todososdias).

10h

Escrevaestechecklistemumquadrobranco.Quandoterminar,insiraumsinaldevisto(✓)nesteprimeiroitem.Viucomofoifácil?Continueassinalandoosoutrositensaolongododia.Apresentações.Senem todomundo se conhece, façauma rodadade apresentações.NomeieoFacilitadoreoDefinidoredescrevaopapeldecadaum.Expliquecomofuncionaosprint.Apresenteoprocessodoscincodiasdesprint(vocêpodeusaraapresentação de slides que disponibilizamos em thesprintbook.com). Percorra este checklist edescrevarapidamentecadaatividade.

10h15(aproximadamente)

Definaumobjetivode longoprazo. Sejaotimista.Pergunte:porque estamos conduzindo esseprojeto?Ondequeremosestaremseismeses,umanoouematécincoanos?Escrevaoobjetivodelongoprazoemumquadrobranco.(→)Listeasperguntasdosprint.Sejapessimista.Pergunte:Esefalharmos?Transformeessestemoresemquestõesquepoderãoserrespondidasatéofimdasemana.Listeasperguntasemumquadrobranco.(→)

11h30(aproximadamente)

Traceummapa.Façaumalistadosclienteseatoresimportantesàesquerda.Desenheofim,comseu objetivo concluído, à direita. Em seguida, faça um fluxograma entre uma parte e outra,mostrandocomoos clientes interagemcomseuproduto.Nãocomplique:o fluxogramadeve terentrecincoequinzeetapas.(→)

13h

Intervalo para o almoço. Comam juntos se for possível (é divertido). Aconselhe a equipe aescolherpratos levespara conservar a energia à tarde.Haverá lanchinhos se ficaremcom fomedepois.

14h

Pergunte aos especialistas. Entreviste especialistas da equipe do sprint e convidados de fora.Tente fazer comque cada entrevistaduredequinze a trintaminutos.Pergunte sobre a ideia, apesquisa de satisfação do cliente, como as coisas funcionam e projetos anteriores. Finja ser umrepórter. Atualize o objetivo de longo prazo, as perguntas do sprint e o mapa à medida queavançar.(→)

Explique como funcionam as notas “Como poderíamos”. Distribua pincéis atômicos e notasautoadesivas.Reescrevaos problemasdo sprint como se fossemoportunidades.Comece comasletras “CP”nocanto superior esquerdo.Registreuma ideiapornota autoadesiva.Acumuleumapilhaconformeforprogredindo.(→)

16h(aproximadamente)

Organizeasnotas“Comopoderíamos”.Coletodasemqualquerordemnaparede.Movaideiassemelhantes de forma que fiquem lado a lado. Rotule temas àmedida que surgirem.Não sejaperfeccionista.Pareapóscercadedezminutos.(→)Votenasnotas“Comopoderíamos”.Cadapessoatemdoisvotosepodevotarnasprópriasnotas,ouaténamesmanotaduasvezes.Coloqueasvencedorasemseumapa.(→)

16h30(aproximadamente)

Escolhaumalvo.Circule seu clientemais importante eummomento-alvonomapa.Aequipepodedaropiniões,maséoDefinidorquemtomaadecisãofinal.(→)

Pontos-chave

Comece pelo fim. Comece imaginando o resultado final e os riscos que correrá ao longo docaminho.Emseguida,trabalhedetrásparaafrentecomopropósitodedescobrirquaisserãoospassosnecessáriosparachegarlá.(→)Ninguém sabe tudo.NemmesmooDefinidor.Todoo conhecimentoda equipedo sprint estáguardadonocérebrodecadaum.Pararesolverseugrandeproblema,vocêprecisaráextrairesseconhecimentoeconstruirumentendimentocompartilhado.(→)Reformule problemas comooportunidades. Identifique cuidadosamente os problemas e use aexpressão“Comopoderíamos”paratransformá-losemoportunidades.(→)

DicasparaoFacilitador

Peçapermissão.Peçapermissãoaogrupopara“facilitar”todooandamento.Expliquequetentarámanteroprogresso,oquetornaráosprintmaiseficienteparatodos.(→)ABC: sempre registre tudo. Sintetize o debate da equipe em anotações no quadro branco.Improvisequandonecessário.Perguntesempre:“Comodevemosregistrarisso?”(→)Façaperguntasóbvias.Finjaseringênuo.Pergunte“Porquê?”muitasvezes.(→)Cuidebemdoshumanos.Mantenhaaenergiadesuaequipe.Façaintervalosacadasessentaounoventaminutos.Lembre a todosda importância de fazer lanchinhos e de consumir alimentoslevesnoalmoço.(→)Decidaesigaemfrente.Decisõeslentasconsomemenergiaeameaçamocronogramadosprint.Seogrupomergulharemumlongodebate,peçaaoDefinidorquetomeumadecisão.(→)

TERÇA-FEIRA

10h

Demonstrações-relâmpago.Analiseboassoluçõesdeumavariedadedeempresas,inclusiveasua.Trêsminutospordemonstração.Registreasboasideiascomumrápidodesenhonoquadrobranco.(→)

12h30(aproximadamente)

Dividaouagrupe.Decidaquemfaráosesboçosdecadapartedomapa.Setiverumagrandepartedomapacomoalvodosprint,divida-aedêcadaseçãoaumapessoa.(→)

13h

Almoço.

14h

O Esboço em quatro etapas. Explique rapidamente as quatro etapas. Todos devem fazer esboços.Quando tiverem terminado, coloquem os esboços em uma pilha e deixem para analisá-los no diaseguinte.(→)

1.Anotações.Vinteminutos.Andeemsilênciopelasalaerecolhaasanotações.(→)2.Ideias.Vinteminutos.Rabisquemindividualmenteideiasbásicas.Circulemasmaispromissoras.(→)3.Crazy8s.Oitominutos.Dobreumafolhadepapelparacriaroitoblocos.Esboceavariaçãodeumadesuasmelhoresideiasemcadaum.Dediqueumminutoacadaesboço.(→)4.Esboçodasolução.Detrintaanoventaminutos.Crieumstoryboarddetrêspainéisemnotasautoadesivasouemuma folhadepapel.O storyboarddeve ser autoexplicativo e anônimo.Nãotemproblemaseficarfeio.Palavrassãoimportantes.Useumtítulomarcante.(→)

Pontos-chave

Ajusteeaperfeiçoe.Cadagrandeinvençãoédesenvolvidacombaseemideiaspreexistentes.(→)Qualquerumpodefazeresboços.Amaioriadosesboçosdasoluçãonãopassaderetângulosepalavras.(→)O concreto é melhor do que o abstrato. Use esboços para transformar ideias abstratas emsoluçõesconcretasquepossamseravaliadaspelosoutros.(→)Trabalho individual emconjunto.Obrainstormingnão funciona.Emvezdisso,dêa cadaumtempoparadesenvolversoluçõessozinho.(→)

Recruteclientesparaotestedesexta

Encarreguealguémdorecrutamento.Aatividadevailevarumaouduashorasdetrabalhopordiaduranteosprint.(→)Recrute na Craigslist. Poste um anúncio genérico que atraia um público amplo. Ofereçacompensação (usamos um vale-presente de 100 dólares). Acrescente o link para a pesquisa deseleção.(→)Escreva a pesquisa de seleção de participantes. Faça perguntas que o ajudem a identificar osmembrosdeseupúblico-alvo,masnãorevelequemestáprocurando.(→)Recruteclientesdesuarededecontatos.Seprecisardeespecialistasouclientespreexistentes,usesuaredeparaencontrá-los.(→)Faça confirmações por e-mail e telefone. Ao longo da semana, entre em contato com cadaclienteparasecertificardequeelevaiaparecernasexta-feira.

QUARTA-FEIRA

10h

Decisãoquecola.Sigaestescincopassosparaescolherassoluçõesmaispromissoras:Museudearte.Coleosesboçosdassoluçõesemumalongafileiranaparede.(→)Mapa de calor. Peça a cada um que analise os esboços em silêncio e cole de um a trêsadesivosdebolinhaaoladodaspartesdequegostarem.(→)Críticas-relâmpago. Três minutos por esboço. Discutam em grupo os destaques de cadasolução.Registremas ideiasmaispromissoraseobjeções importantes.Nofim,pergunteaocriadordoesboçoseogrupodeixoupassaralgumacoisa.(→)Pesquisa de intenção de voto.Cada um escolhe em silêncio sua ideia favorita.Todos aomesmotempocolocamumadesivograndedebolinhapararegistrarseuvoto(queaindanãoédefinitivo).(→)Supervoto.DêaoDefinidortrêsadesivosgrandesdebolinhaeescrevaasiniciaisdelenosadesivos.Expliquequeasescolhasdeleserãotransformadasemprotótipoetestadas.(→)

11h30(aproximadamente)

Separeosesboçosvencedoresdosqueestãonacategoria“talvezmaistarde”.Reúnaosesboçosquereceberamsupervotos.(→)Batalhaou“Tudoemum”.Decidaseosvencedoresseencaixamemummesmoprotótipo,ouseideiasconflitantesrequeremdoisoutrêsprotótiposconcorrentesemumaBatalha.(→)Invente nomes demarcas. Se fizer uma Batalha, use o Anote-e-vote para escolher nomes demarcasfalsas.(→)Anote-e-vote.Useestatécnicasemprequeprecisarreunirideiasdogrupoefiltrá-lasatéchegaraumadecisãorapidamente.Peçaàspessoasqueescrevamideiasindividualmente.Emseguida,liste-asemumquadrobrancoepeçaaoDefinidorqueescolhaumavencedora.(→)

13h

Almoço.

14h

Façaumstoryboard.Useumstoryboardparaplanejarseuprotótipo.(→)Desenheumpainelquadriculado.Cercadequinzequadradosemumquadrobranco.(→)Escolha uma cena de abertura. Pense em como os clientes geralmente encontram seuprodutoouserviço.Acenadeaberturadevesersimples:buscanainternet,matériaderevista,prateleiradelojaetc.(→)Preenchaostoryboard.Sepossível, coloqueesboçosprontosnostoryboard; senãopuder,desenhe.Não escrevam todos juntos. Inclua apenas o número suficiente de detalhes paraajudar a equipea criaroprotótiponaquinta-feira.Nadúvida, arrisque-se.Ahistória finaldeveterentrecincoequinzeetapas.(→)

DicaparaoFacilitador

Nãoesgoteabateria.Todadecisãoconsomeenergia.Quandosurgiremdecisõesdifíceis,recorraaumDefinidor.Quanto aospequenos impasses, adieparaodia seguinte.Nãodeixenovas ideiasabstratasseinfiltrarem.Trabalhecomoquejátem.(→)

QUINTA-FEIRA

10h

Escolhaasferramentascertas.Nãouseasferramentashabituais.Elassãofeitasparaumtrabalhodequalidade.Emvezdisso,useferramentassimples,rápidaseflexíveis.(→)Divida para conquistar.Distribua papéis: Executor,Costureiro, Escritor,Coletor de recursos eEntrevistador.Você tambémpodedividiro storyboardemcenasmenoreseatribuir cadaumaamembrosdiferentesdaequipe.(→)Protótipo!

13h

Almoço.

14h

Protótipo!Costuretudo.Comotrabalhodivididoempartes,éfácilseperder.OCostureirodevechecaraqualidadeeassegurarquetodasaspeçasfaçamsentidoquandoencaixadas.(→)

15h(aproximadamente)

Teste.Reviseseuprotótipo.Procureerros.Certifique-sedequeoEntrevistadoreoDefinidorovejam.(→)Concluaoprotótipo.

Aolongododia

Escreva um roteiro para a entrevista. O Entrevistador se prepara para o teste da sexta-feiraescrevendoumroteiro.(→)Confirmeoencontrodesextacomosclientes.Ume-mailserve,masumaligaçãoémelhor.Comprevales-presenteparaosclientes.Geralmenteusamosvalesde100dólares.

Pontos-chave

Mentalidade do protótipo. Você pode criar um protótipo para qualquer coisa. Protótipos sãodescartáveis.Construaapenasosuficienteparaaprender,enadamais.Oprotótipoprecisaparecerreal.(→)“QualidadeCachinhosDourados”.Crieumprotótipoquesótenhaaqualidadenecessáriaparasuscitarreaçõessincerasdosclientes.(→)

SEXTA-FEIRA

Laboratóriodepesquisaimprovisado

Duassalas.Nasaladosprint,aequipeassistiráàtransmissãodasentrevistas.Vocêsvãoprecisardeumasegundasalamenorparaasentrevistasemsi.Certifique-sedequeasaladeentrevistaestejalimpaesejaconfortávelparaseusconvidados.(→)Prepareohardware.Posicioneumawebcamdeformaaverasreaçõesdosclientes.Seseuclienteforusarumsmartphone,iPadououtrodispositivodehardware,useumacâmeradedocumentoseummicrofone.Prepare o streamde vídeo.Use qualquer software de videoconferência para transmitir o vídeopara a salado sprint.Garantaque aqualidadede som seja boa, e queo vídeo e o áudio sejamtransmitidosunilateralmente.

Pontos-chave

Cinco é onúmeromágico.Após cinco entrevistas, surgirãopadrões importantes.Faça todas ascincoentrevistasnomesmodia.(→)Assistamjuntos,aprendamjuntos.Nãodesmanteleaequipedosprint.Assistiràentrevistajuntosémaiseficiente,evocêsvãotirarconclusõesmaisprecisas.(→)Todomundosempresaiganhando.Seuprotótipopodeserumfracassoeficienteouumsucessocomfalhas.Sejacomofor,vocêaprenderáoqueprecisaparaopróximopasso.(→)

Entrevistaemcincoatos

Cumprimentoamigável.Dêasboas-vindasaoclienteefaçacomquesesintaàvontade.Digaqueestáembuscadeumfeedbacksincero.(→)Perguntasdecontextualização.Comecetrocandoamenidades,eemseguidapasseparaperguntassobreotópicoqueestáinvestigando.(→)Apresentaçãodoprotótipo.Lembreaoclientequealgumascoisaspodemnãofuncionarequenãoéelequeestásendotestado.Peça-lhequepenseemvozalta.(→)Tarefas e empurrõezinhos. Observe o cliente descobrir sozinho como o protótipo funciona.Comececomumempurrãozinhosimples.Façaperguntasqueestimulemoclienteapensaremvozalta.(→)Debrief ing. Faça perguntas que levem o cliente a resumir suas impressões. Então agradeça,entregueovale-presenteeoconduzaatéaporta.(→)

Dicasparaoentrevistador

Sejaumbomanfitrião.Duranteaentrevista,suaprioridadedeveseroconfortodocliente.Usealinguagemcorporalparasemostrarmaissimpático.Sorria!(→)Façaperguntascujasrespostasnãoselimitemasimounão.Formuleperguntasdotipo“Quem/

Oquê/Onde/Quando/Porquê/Como...”.Nãofaçaperguntasindutorasdemúltiplaescolhaoucujasrespostasselimitama“sim/não”.(→)Faça perguntas incompletas. Pare antes de concluir uma pergunta, deixando-a em aberto. Osilêncioencorajaoclienteafalardemaneiramenosenviesada.(→)Umamentalidadecuriosa.Cultiveumfascínioverdadeiropelasreaçõesepelospensamentosdeseucliente.(→)

Assistindoàsentrevistas

Antesdaprimeiraentrevista

Faça uma tabela em um quadro branco. Reserve uma coluna para cada cliente. Em seguida,adicioneumalinhaparacadaprotótipooucadaseçãodoprotótipo.(→)

Durantecadaentrevista

Faça anotações enquanto assiste. Distribua notas autoadesivas e pincéis atômicos. Registrecitaçõesdiretas,observaçõeseinterpretações.Indiqueseforampositivasounegativas.(→)

Apóscadaentrevista

Insira asnotas.Cole suas anotações nas linhas e colunas corretas da tabela no quadro branco.Discutamrapidamenteaentrevista,masevitemtirarconclusõesnessemomento.(→)Façaumrápidointervalo.

Nofimdodia

Identifiquepadrões.Nofimdodia, leiaoquadroemsilêncioeanoteospadrõesquesurgirem.Façauma listade todosospadrõesqueaspessoas identificaram.Rotulecadaumcomopositivo,negativoouneutro.(→)Encerre.Reviseseuobjetivode longoprazoeasperguntasdosprint.Comparecomospadrõesidentificadosnasentrevistas.Decidaoquefazerdepoisdosprint.Anote.(→)

Perguntasfrequentes

P:PossoseroFacilitadordeumsprintmesmosemnenhumaexperiência?R:Sim.

Com este livro, você tem tudo de que precisa. Aliás, está muito mais bem preparado do queestávamosquandocomeçamos!

P:Osprintrequerhorasextras?R:Não.

O sprint requer mais ou menos 35 horas de trabalho de cada participante. A equipe deve estardescansadaparapoderdaroseumelhornotrabalho.Vocêestaráemcasaparaojantar.

P:Osparticipantesdosprintatrasarãomuitootrabalhoregular?R:Umpouco.

É impossível passar 35 horas em um sprint e, ao mesmo tempo, fazer seu trabalho de sempre.Contudo,comoosprintsóvaidasdezdamanhãàscincodatarde,osparticipantestêmaopçãodededicaralgumtempodemanhãaoutrastarefas.

P:Osprintfuncionaemgrandesempresas?R:Sim.

Emgrandes companhias, pode ser difícil conseguir tempo comoDefinidor e outros especialistas.Concentre-se emmarcar participações especiais na segunda-feira e garanta queum representantesejanomeadopeloDefinidorparaestarpresentetodososdias.

P:Osprintfuncionaparaprodutosdehardware?R:Sim.

Omaior desafio de um sprint de hardware é o protótipo. Aqui estão três técnicas para criar umprotótipo de hardware emumdia:modifique ou construa combase emumproduto preexistente,mesmoquenãoestejacompleto;use impressoras3-Dououtras técnicasde fabricação rápidaparafazer um protótipo do zero; ou ainda crie um Folder de fachada, que permite aos clientes umainteraçãocomoprodutomesmosemvê-lo.Paramaisinformações,vejaaqui.

P: O sprint serve para [insira aqui produto ou serviço cujo protótipo seria superdifícil dedesenvolver]?

R:Équasecertoquesim.

Adote amentalidade do protótipo e quase tudo se torna possível. Paramais informações sobre amentalidadedoprotótipo,vejaaqui.

P:Osprintfuncionaparaorganizaçõessemfinslucrativos?R:Sim.

Assimcomoasstartups,asorganizaçõessemfinslucrativostêmgrandesdesafioserecursoslimitados.A definição de “público-alvo” pode ser diferente, mas questões relacionadas a ONGs — comoarrecadação de fundos, relações públicas e prestação de serviços à comunidade — podem serrespondidasapartirdodesenvolvimentodeprotótiposedetestescompessoasdeverdade.

P:Sprintsfuncionamemsaladeaula?R:Sim.

Omaiordesafiodeseconduzirumsprintemsaladeaulaéocronograma.Sevocêconseguirreservarumasemana,váemfrente!Contudo,sesótiverumoudoisencontrosdealgumashorasporsemanacomaturma,precisarádecriatividade.EmColumbiaeStanford,professoresadaptaramoprocessodosprinttransformandoum“dia”em

cadasessãodeestudos(sejaemsaladeaulaoucomtarefasdecasaemequipe).Adivisãodoprocessoprovocaafaltadecontinuidadeegastamuitotempocomosreinícios.Ajudeosalunosencorajando-os a tirar muitas fotos. Se possível, deixe-os manter seus mapas, as perguntas do sprint e outrasanotaçõesemcavaletes,ouemalgoparecido.

P:Podemosconduzirumsprintcomosmembrosdaequipeemlugaresdiferentes?R:Talvez.

Conduzirumsprintcompessoasquenãoestãofisicamentenolocalécomplicado.Sequiserincluí-lasnoexercíciodesegunda-feira“Pergunteaosespecialistas”oucomoobservadoresdostestesdesexta,será relativamente fácil com uma videoconferência. Mas, se quiser incluí-las em outras etapas,precisarádeengenhosidadeedeumarelaçãosólida.Aquestãoé:nadaqueacontecenopapelouemumquadrobrancofuncionarámuitobemparaseuscolegasdistantes.(Felizmente,atecnologiapararesolveresseproblemaestápróxima,masaindavamosterqueesperarumpouco.)

P:Possofazerumsprintsozinho?R:Maisoumenos.

Nãoesperequeumsprintsolosejatãobomquantoumsprintemequipe.Noentanto,conversamoscompessoasqueforambem-sucedidasnessaempreitada,eastécnicasdosprintpodemserúteisnotrabalhoindividual.Porexemplo,acioneumcronômetroeseforceapensaremváriassoluçõesparaum problema. Faça protótipos de suas ideias para responder a perguntas específicas antes demergulharnaimplementação.Vejamaisdicassobrecomousarpartesdosprintabaixo.

P:Podemospararapósaetapa“Decida”?R:Não.

Essa pergunta é feita commuita frequência, e sabemos que isso é tentador.Depois de identificarideias promissoras, você poderia facilmente começar a desenvolvê-las de imediato.O problema é:ideias que parecem perfeitas na quarta-feira muitas vezes fracassam no teste da sexta. Se deremcontinuidadeaosprint,desenvolvendoprotótipose testando-os,vocêesuaequipevãodescobrir se

essasideiassãotãoboasquantoparecem.

P:Podemosrealizarumsprintdeum,doisoutrêsdias?R:Nãorecomendamos.

Se comprimir o cronograma, ou você não concluirá as etapas de protótipo e teste (vide as partesanteriores),outrabalharátantashorasextrasquevaiacabarcompletamenteexaurido.Issotampoucoéumareceitaparabonsresultados.

P:Equantoaumsprintdequatrodias?R:Talvez.

Seaequipetemexperiênciacomsprintsdecincodias,talvezvocêconsigacomprimirasatividadesdesegunda, terça e quarta em apenas dois dias. Entretanto, você não deve comprimir as etapas deprotótipoeteste—reserveumdiainteiroparacadauma.

P:Seacabamosdeconcluirumsprint,podemosencurtarosprintsuplementar?R:Sim.

Sprints suplementares são exceções à regra dos cinco dias. Como você já terá um mapa e umprotótipo, assim como resultados do primeiro teste para ajudá-lo a criar novas soluções e a tomardecisões,muitasvezesépossívelacelerarumsprintdesequência.Duascoisasnãomudam:vocêaindavaiprecisardeumprotótiporealistaetambémseránecessáriotestá-locomcincoclientes.

P:Podemosusarpartesdosprintsemconduziroprocessointeiro?R:Sim.

Paraumgrandedesafio,useumsprintcompleto.Mashámuitastécnicasdesprintquesãoúteisemoutros cenários. Se você precisa tomar umapequena decisão durante uma reunião, experimente oexercício Anote-e-vote (aqui). Se a equipe estiver frustrada por causa de alguns problemas,experimente escrever notas “Como poderíamos” (aqui). Se estiver falando em soluções abstratas,recorraaoEsboçoemquatroetapasparatorná-lasmaisconcretas(aqui).QualquerreuniãopodesebeneficiardeumTimeTimer(aqui)edeumFacilitadorfazendoanotaçõesnoquadrobranco(aqui).E você pode conduzir entrevistas com clientes (aqui) em absolutamente qualquermomento—

comumprotótipo,comseuprodutoreal,comprodutosdaconcorrênciaouatésemnenhumproduto.Garantimosquevocêaprenderáalgumacoisa.

P:Otestedesexta-feiraéumexemplodegrupofocal?R:Não.

Um“grupofocal”,oufocusgroup,consisteemcercadedezclientesdiscutindoumaideiaaomesmotempo.Essatécnicaapresentaospioresproblemasdadinâmicadegrupo:pessoastímidascommedode falar, tagarelas falando demais, papos de vendedor e uma opinião formada em grupo que nãorefleteospontosdevistadeninguém.Otestedasexta,poroutrolado,consisteementrevistasindividuaiseemobservarasreaçõesdos

clientes.Nessasentrevistas,vocêpodeacreditarnoquevê.

P:Podemosconduzirotestedesextaremotamente,portelefoneouvideoconferência?

R:Sim,masénecessáriotomarumcuidadoextra.Nosso parceiro Michael Margolis conduz testes remotos o tempo todo, usando software devideoconferênciaparacompartilhartelasdecomputadoreentrevistarosclientes.Contudo,essetipodeentrevistaémaisdifícil.Vocêprecisará seesforçarmuitomaisparadespertaro interessedeseucliente,colocá-loàvontadeeencorajá-loapensaremvozalta.Alémdisso,atecnologiarepresentaum desafio extra. Você não pode desperdiçar um tempo valioso para ajustar o software devideoconferência, então pratique com antecedência e envie para os clientes um tutorial detalhadoparaaconexão.

P:Podemostestaroprotótipocommenosdecincopessoas?R:Não.

Depoisdequatroentrevistascomclientes,geralmenteédifícilidentificarpadrões.Comcinco,éfácil.(Dêumaolhadanográficode JakobNielsen,aqui,parauma ilustraçãodesse fenômeno.)Sevocêagendarcincopessoasesóquatroaparecerem,épossívelquedêtudocerto.Masnãoagendequatrooumenos.

P:Podemostestarcomamigosefamiliares?R:Não.

Vocêsópodeconfiarnosresultadosseentrevistarclientesqueseencaixemnoperfildeseupúblico-alvo.Mesmoqueseusamigosefamiliaresporacasotenhamesseperfil,háoutrograndeproblema:aopiniãodelesésuspeita,ou,nomínimo,elessabemdemais.Paraoteste,vocêdeveprocurarreaçõessincerasdeclientesdomundoreal—algoquenuncaconseguirácompessoasqueoconhecem.

P:EquantoapessoasaleatóriasnaStarbucks?R:Provavelmentenão.

SevocêestiverdesenvolvendoumprodutoparapessoasaleatóriasquefrequentamaStarbucks,talvezfuncione. Ainda assim, você provavelmente precisaria de uma rodada adicional de seleção paraencontraroscincoclientesexatos—ofrequentadorregulardaStarbucks,opai/amãesolteiro/a,apessoaqueestáviajandoanegóciosetc.

P:Érecomendávelentrevistarclientesantesdeumsprint?R:Sim!

Sabemos como é difícil encontrar tempo para entrevistas com clientes antes de um sprint.Normalmente,nãoconseguimosfazerisso.Porém,sevocêconseguir,essetipode“pré-pesquisa”fazcomquecomececomumagrandevantagem.Elaéespecialmenteútilquandovocêestácomeçandodozeroeaindanãosabemuitosobreseupúblico-alvooucomoelesusamseuproduto.Porexemplo,aBlueBottlenãotinhaexperiêncianavendaon-linedecafé,entãoentrevistamosamantesdocaféantesdosprintparaentendermelhorcomoelescompravamoproduto.

P:Existemmaisrecursos?R:Sim.

Dêumaolhadaemthesprintbook.comparamaisinformaçõessobresprints.

P:Eseminhasdúvidasnãotiveremsidorespondidasaqui?R:Adoramosresponderaperguntassobresprints.

AmelhorformadeentraremcontatoconoscoépeloTwitter.Jakeé@jakek,Johné@jazer,Bradené@kowitzeanossaequipeé@GVDesignTeam.

Notasdeagradecimentos

JakeKnappEmprimeiro lugar, agradeço aminha adorável esposa,Holly, pelos conselhos sinceros.Comominhaprimeira leitora, ela ajudou a moldar este livro — e salvou todos vocês de várias histórias chatas.ObrigadotambémaLuke,quemeensinouosignificadodotempo,eaFlynn,quememantevenoritmoperguntandotodahoraseolivrojáestavapronto.

Obrigado a minha família: a minha mãe, por fazer projetos comigo; a meu pai, por estar naarquibancadaacadajogodebasquete;aBeckyeRoger,peloapoioincansável;eaSteve,Rich,Nancy,Karol,BrittoneMignonnepor aturaremseu irmãocaçula.Provavelmente, aúnicapessoana famíliaquenãomeajudounemumpoucofoiomeusobrinho,JackRussillo.

NaminúsculaOrcasIsland,tivetantosexcelentesprofessoresqueseria impossível listá-los—masumgrandeobrigadoaLynPerry,ColleenO’Brien,JoycePearson,EricSimmons,SteffSteinhorste(éclaro)TishKnapp.Obrigadoameusmuitosmentoresnotrabalho,especialmenteaJeffHall,daOakley;a Sheila Carter, Christen Coomer, Robb Anderson, Melinda Nascimbeni e Dan Rosenfeld, daMicrosoft;eaCharlesWarren,JeffVeeneElaineMontgomery,doGoogle.Umagradecimentomuitoespecial a Irene Au por ter apoiado minhas experiências com o sprint desde o início, e aMichaelMargolis, por anos de paciência e bom humor — e por ter apontado o lado positivo de minhaprocrastinação.

Obrigado,CarolineO’Connor,pelasorientaçõesparaosprimeirospostsdeblogsobreoprocessodosprint,eagradeçoaBelindaLanks,por terdivulgadoessespostsparaumaaudiênciamaisamplapormeio da Fast Company. Obrigado aos muitos leitores que conduziram os próprios sprints,compartilharamsuasexperiênciasepedirammaishistóriasemaioresdetalhes.O interessedeles foiacentelhaparaestelivro.

Muitoobrigadoàquelesquederamconselhos logono iníciodoprojetoparaeste livro: JoeKraus,JodiOlson,M.G. Siegler, Gaurav Singal, Kevin Rose, Scott Berkun e Josh Porter. Obrigado, TimBrown,pelasboassacadasepeloencorajamento,eaCharlesDuhiggportersidotãogenerosocomseutempo.

Ummuitíssimoobrigadoanossasagentes,ChristyFletchereSylvieGreenberg.ChristyeSylviesãoasObi-WanKenobisdeSprint.Seestelivroforlegívelouútil,égraçasàsorientaçõesespecializadaseàhabilidadedasduasdesecolocaremnolugardosleitores.

BenLoehnen,nossoeditordaSimon&Schuster,podelermanuscritosinteirosemtrêsparadasdometrôeenxergarumclichêatravésdeumaparededeaço.Masseuverdadeirosuperpoderfoinosfazersoarmaisinteligentesdoquedefatosomos.Ben,sevocêdecidirlargaraediçãodelivrosparacomeçaraeditardiálogosdodiaadia,eutenhointeresse.

JonKarp,daSimon&Schuster,brindou-noscomumentusiasmoconstantedesdeoinício.Publicar

um livro é um trabalho complicado, eSprint viu a luz do dia com a ajuda deRichardRohrer,CaryGoldstein,LeahJohanson,JackieSeow,StephenBedford,RuthLee-Mui,BritHvideemuitosoutrosdaeditora.Eumobrigadoescritoàmão,comvernizultravioleta,emtriplorelevo(seéqueissoexiste)aJessicaHische,quedeuvidaàcapa.

Como aqueles amigos que avisam que estamos com espinafre no dente, nossos leitores domanuscrito ofereceram críticas sinceras para ajudar Sprint a alcançar seu potencial. Obrigado, JulieClow,PaulArcoleo,MarkBenzel, JakeLatcham,AaronBright,KevinSepehri,AndreaWong, JosePastor, Justin Cook, Jenny Gove, Kai Haley, Nir Eyal, Steph Habif, Jason Ralls,Michael Leggett,MelissaPowel,XanderPollock,PerDanielsson,DanielAndeforseAnnaAndefors.

Algunsagradecimentosnãoseencaixamemcategoriasóbvias.AlexIngramfezváriasrevisõesdoscapítulos sobrea segunda-feira (no início, estavamumabagunça)enosajudouaexplicaro sprintdopontodevistadeumastartup.SunkwanKimeElliotJayStocksofereceramconselhosparaodesigndolivro.BeckyWarrensugeriuahistóriadeMarieTharp.ChipeDanHeathescreveramIdeiasquecolam,queserviucomonossaprincipalinspiraçãoparaSprint.(Continuemcolando,IrmãosHeath!)

Toda a equipe doGV foi excepcionalmente compreensiva e ofereceu apoio ao longo de todo oprocessoderedaçãodolivro.ObrigadoemespecialaMandyKakavas,KenNorton,PhoebePeronto,RickKlau,KailiEmmricheTomHulmepelofeedbackepelassugestõesnahoracerta.Umobrigadomuito especial a LauraMelahn, que ofereceu uma sinceridade brutal e um encorajamento cheio deenergia.EoutroobrigadomuitoespecialaJennKercher,queanalisouaproximadamente1.001questõeslegais—e identificoualgunserrosdedigitaçãomuitobemescondidos.Umobrigadocomdiamantesincrustados a David Krane pelas ideias, pelos conselhos e pelo entusiasmo. E um obrigado extra,especial,superluxoaBillMaris,cujamotivaçãoeapoiotornaramSprintpossível.

Émuitoimprovávelqueestelivrofosseconcluídoantesde2027semaajudadeKristenBrillantes.Elaorganizounossotempo,suportouocaoseatéouviuumavozrobóticaleromanuscritoduranteumaviagemdecarroquedurousetehoras.Kristen,vocêéumaamigaetanto.

Desde o primeiro esboço até o último detalhe da capa, Michael Margolis e Daniel Burkacolaboraram no livro comigo, com John e comBraden. Eles leram e releram, ofereceram sugestõesdetalhadas e argumentos construtivos e me convenceram a retirar a maioria das piadas sem graça.Michael,Daniel,BradeneJohn—éumahonratrabalharcomvocês.

JohnZeratskyAminha esposa emelhor amiga,Michelle. Seu amor e seu encorajamentome tornam uma pessoamelhor.Tenhosortedemaisporestaraseulado.

Obrigado ameus pais, que apoiaram e alimentaramum imenso leque de hobbies quando eu eracriança.(Incluindooprojetodeumveleiro,aproduçãomusical,entreoutrascoisas.)Vocêsmeajudaramadesenvolvermeuamorpeloaprendizado,esoumuitogratoporisso.

Meu avô, em meio à zona rural de Wisconsin, tornou-se um improvável aficionado porcomputadoresnadécadade1970,esuapaixãopelatecnologiaserviudecombustívelparameuinteresse.Elefoimaisdoqueumavôcarinhoso.Foiumamigo,ummentoreumpacienteprestadordesuportetécnico.

Obrigado a todos os meus amigos e colegas do Badger Herald. Vocês me proporcionaram umaintrodução completa ao design e ao jornalismo. Graças a vocês, pude fazer o design de um jornal,gerenciei a produção gráfica, escrevi uma coluna sobre jazz e cheguei até mesmo a liderar a nossadiretoria.

Obrigado,SuzyPingreeeNickOlejniczak.NaUniversidadedoWisconsin-Madison,SuzyeNickfizeram com que eu me sentisse em casa— o que não é um feito qualquer para um campus comquarentamil estudantes.Nickmeapresentouaosblogsemeensinoudesenvolvimentodeweb.Suzypermitiuqueeumematriculasseemváriosdeseussemináriosparagraduandos.Elesmeapresentaramameusprimeirosclientesdedesignfreelanceeofereceramumapoioindescritível.

Em2005,aequipedoFeedBurnermedeuumaoportunidadeinacreditáveldedarumpassomaiordoqueminhaspernas.Obrigado,MattShobe,DickCostolo,EricLunteSteveOlechowskipelachancequemederamdebuscarosucesso.Aindanãoacreditoquevocêsmedeixaramfazertudoaquilo.

Em 2011, outro grupo de parceiros me deu uma oportunidade que não sei bem se eu merecia.Obrigado,Braden,por termerecrutadoparame juntaravocênoGV.ObrigadoaBillMaris,DavidKrane,JoeKrauseorestantedaequipedoGVporteremabraçadoodesignnocapitalderiscoantesdequalquerum.Sinto-mehonradoegratoporserpartedessaequipe.

TiveoprivilégiodetrabalharcomdezenasdecompanhiasdoportfóliodoGV.Suasequipescuriosase talentosas me proporcionaram as experiências de aprendizado mais transformadoras de minhacarreira.Agradeço,particularmente,aoPocket,àFoundationMedicine,àBlueBottleCoffee,àSaviokeeàCluster.

AKristen,Daniel, Jake,Michael eBraden (sim, vocêdenovo,Braden):não tenhopalavrasparadescrever o prazer que é trabalhar com vocês.Obrigado, especialmente, por teremme encorajado aabraçaraescritaoutravez—quasedezanosdepoisdeeuteresquecidoqueeraescritor.

Por fim, obrigado a nossas agentes, Christy Fletcher e Sylvie Greenberg, e a nosso editor, BenLoehnen.Vocêsnoslevaramde“ese”a“caraca, istoestáacontecendo”comsuaforçaeseuequilíbrio.Alémdisso,deram-nosacessoaummundoliterárioquesóhavíamosvistonosfilmesenosprogramasdeTV.

BradenKowitzObrigado ameus pais, quememostraram a alegria da criatividade, ensinaram-me a consertar quasetudoemedeixaramandarlivrenamata.ElesmederamumcomputadorTI-99/4Aqueacompanhavaumgravadorde fitaK7paraarmazenarmeuprimeiroprograma,muitoantesdequalquerumpensarqueissoseriaumaboaideia.Soumuitogratoporterherdadodelesaalegriadeexplorarascoisas.

Obrigado a todos os instrutores e colegas de turma da Universidade CarnegieMellon, que meajudaramaentenderodesigne comousá-lopara fazerdomundoum lugarmelhor.Elesmederamespaçoparapraticareconfiançaparaerrar.

TiveumasorteincrívelporterfeitopartedoGoogleduranteamaiorpartedeminhacarreira.Aolongodesseperíodo,trabalheicominúmeraspessoastalentosaseinspiradorasquemeensinaramcomodesenvolver produtos que as pessoas amam. Em particular, obrigado a Chad Thornton, MichaelLeggetteDarrenDelayepormemanteremfocadoesempremeofereceremcríticasprecisas,sinceraseúteis.

AJoeKraus,agradeçoportermemostradocomoajudarequipesasereuniremparaconstruircoisasincríveis.Seusconselhose seuapoionodecorrerdosanos tiveramuma importância inestimávelparamim.

Éfácilseperderemdetalheseseesquecerdoqueérealmenteimportantenavida.Obrigado,OmMalik,portermeencorajadoaseguirmeucoração.

Meus amigosmais próximosme ouviram divagar sobre este livro durantemuitos quilômetros decaminhadaemuitascanecasdecerveja,etambémemcadachurrascodequintalnoanopassado.Pat,

Amanda,Chad,Heather,Kenneth,BretteDonal,vocêssãoincríveis,eeuosamodofundodocoração.Acimadetudo,minhagratidãoatodaaequipedoGV.Jake,John,Michael,DanieleKristen,não

consigoimaginarumaequipemelhorparaosdesafiosqueenfrentamosoucompanheirosmelhoresparaasaventurasquenosesperam.

Sobreosautores

JAKEKNAPP é o criador dométodo sprint.Designer, hoje integra oGoogleVentures e conduziusprintsnas startupsmaispromissorasdaatualidade.Antes, trabalhounoGooglee liderousprintsqueresultaramnacriaçãoenoaprimoramentodeprodutoscomooGmaileoGoogleX.@jakek

JOHNZERATSKYfoilíderdedesignnoYouTubeetrabalhounaFeedBurner,empresaadquiridapeloGoogleem2007,antesdeentrarparaoGoogleVentures.JohnescrevesobredesigneprodutividadenoTheWallStreetJournal,naFastCompanyenaWired.EstudoujornalismonaUniversidadedoWisconsin.@jazer

BRADENKOWITZéo fundadordaequipededesigndoGoogleVentures. Jáatuou juntoaquaseduzentasstartupsnodesigndeprodutos,emcontrataçõesenodesenvolvimentodaculturadeequipes.Antes,esteveàfrentedodesigndeváriosprodutosdoGoogle,comoGmail,GoogleAppsforBusiness,

GoogleSpreadsheetseGoogleTrends.@kowitz

Leiatambém

GarraAngelaDuckworth

RegrassimplesDonaldSulleKathleenM.Eisenhardt

ComomentircomestatísticaDarrellHuff

TEDTalksChrisAnderson