Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Business Game – Il segmento Mass Market di Banca Amica 3 Roma, 29 Maggio 2009 Corsi in Economia degli intermediari

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Business Game – Il segmento Mass Market di Banca Amica 3

Roma, 29 Maggio 2009

Corsi in “Economia degli intermediari finanziari” & “Economia delle Aziende di Credito”

Prof. F. Fiordelisi ([email protected]) Prof. D. Previati ([email protected])Dott.sa O. Ricci ([email protected])Dott. J. FraireDott. G. Pansa

2 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.

I temi trattati nel documento sono nell’Agenda della maggior parte dei CEO delle Banche in questo periodo e sono stati analizzati da Accenture per diversi Gruppi Bancari italiani

Il nome della Banca e i dati forniti sono stati modificati per ragioni di riservatezza e l’utilizzo delle informazioni è consentito solo al fine di sviluppare il case study proposto

Premessa


Il contesto di riferimento

Banca Amica 3

Obiettivi e modalità del lavoro da svolgere

Agenda


Fonte: Eurostat, Gennaio 2009

2,9%

2005 20072004 2008E2006 2010E2009E

Stiamo vivendo una crisi globale, profonda e duratura, con possibile ripresa anche oltre la metà del 2010

Previsioni di crescita del PIL(a prezzi costanti, variazione annua %)

Negli ultimi 30 anni le recessioni peggiori sono durate mediamente 2 anni e si sono verificate a seguito di crisi bancarie: Spagna (1977), Norvegia (1987), Finlandia e Svezia (1991), Giappone (1992), Argentina (2001)

In questi casi la durata delle crisi bancarie è sempre stata superiore a quella della recessione macroeconomica innescata

Le caratteristiche dell’attuale crisi suggeriscono una durata non inferiore alle precedenti:

- non è limitata ad un singolo paese- interessa tutti i settori industriali/finanz.- è amplificata dalla sempre maggiore

complessità dei mercati finanziari sottostanti

Italia

Area Euro

-2,0%

0,3%

0,4%

-1,9%

-0,6%

0,9%

1,5%

2,7%

1,8%

0,6%

1,5%

2,2%1,7%

Andamento del Prodotto Interno Lordo


Diverse forze impattano significativamente il “tradizionale” modello economico delle banche

Fonte: Prometeia, “Previsione dei bilanci bancari”, Febbraio 2009

Il Risparmio Gestito registra una flessione di ca. il 22% nel 2008, in calo di ulteriori 3-4 pp nel 2009, e anche gli investimenti subiscono una forte frenata, con “rifugio” in titoli di stato/DR

Numerosi player registrano un tasso di attrition in aumento del 20% in soli due mesi (nov-dic) e un forte calo del tasso di acquisition

Volatilità di clientie risorse

Agenti di Cambiamento Effetti sui margini delle Banche

Le sofferenze risultano aumentate del 3% nel 2008 rispetto al 2007 e se ne prevede un ulteriore incremento del 6% dal 2008 al 2009

Negli ultimi 2 anni si sono significativamente ridotti i prezzi medi di prodotti e servizi (es. c/c a zero spese, depositi ad alto tasso di rendimento)

Nuovi comportamentidei consumatori

Difficoltà finanziariedelle imprese

Guerra dei prezzi

Gli spread da intermediazione si sono ridotti sensibilmente, -50 bp tra il 2007 e il 2009, a causa della diminuzione dei tassi e del sensibile incremento del costo di finanziamento

Crollo dei tassi di interesse

Principali cambiamenti in atto e relativi impatti


La diminuzione del Cost/Income negli anni passati è stata conseguita soprattutto grazie alla crescita dei ricavi

I costi sono aumentati a causa del maggior livello di complessità e rigidità del modello operativo sviluppato per sostenere la crescita

Andamento Ricavi e Costi Operativi

61,0%

-42,2

69,3

2003

60,6%

-42,2

69,7

2004

Ricavi

Costi Operativi1

Cost/Income

59,3%

-44,2

74,6

2005

57,0%

-47,8

83,8

2006

58,0%

-49,5

85,4

2007

64,4%

-50,1

77,9

2008E

71,5%

-50,0

69,9

2009E

-4,0% (’06 vs ’03)+13,5% (’09E vs ’06)

Gli attuali modelli distributivi/operativi non consentono di reagire alla crisi perchè caratterizzati da una rigidità strutturale

Effetti “collaterali” della crescita(Italia, € Mld)

1. Dato cumulato dei Costi del Personale e dei Costi Diversi (spese amministrative, spese generali di funzionamento, ammortamenti, ecc.), comprensivi degli oneri da integrazioneFonte: Prometeia, “Previsione dei bilanci bancari”, Febbraio 2009


Il Mercato Privati italiano comprende ca. 36 milioni di clienti, di cui il segmento Mass Market costituisce ca. l’85%

Il mercato italiano

1. Inclusi ~31 mln di clienti con conto o libretto presso banca e ~5 mln di conti correnti Banco PostaNota: Considerati Privati solo le famiglie consumatriciFonte: analisi Accenture

Large Corporate

~14%

SmallBusiness

Assets 1 mln €

Assets 80.000 €

Turnover 2,5 mln €

Mid Corporate

Privati Business

Ca.

36

mln

ban

cari

zzat

i

Mass MarketEtà media:40-50 anni

AffluentEtà media: 58-60 anni

PrivateEtà media: 65-70 anni

~85%

~1%

La segmentazione ha lo scopo di comprendere al meglio le esigenze

dei singoli clienti in modo da indirizzare la banca verso

un’azione commerciale mirata ed efficace


Per il mercato Privati si stima un forte rallentamento nella crescita degli Impieghi accompagnato da un incremento della Raccolta Diretta …

Andamento Impieghi e Raccolta(focus clientela Privati, € Mld)

Fonte: analisi Accenture su dati Prometeia, febbraio 2009

∆ YoY 10,8% 0,3% 2,2%1,1%8,8%

328

2006

362

2009E

370

2010E

361

2008E

357

2007

∆ YoY

2006

5,0%

2009E

4,0%

2010E

2,6%

2008E

8,1%

344

389

399

374

346

2007

0,6%

Depositi in conto correnteImpieghi famiglie


… con una riduzione strutturale dei ricavi, soprattutto per Raccolta e gestione della liquidità

Break-down Ricavi(focus clientela Privati, € Mld)

Fonte: analisi Accenture su dati Prometeia, febbraio 2009

17,4

7,7

3,9

2,6

2,5

21,1

7,8

3,0

2,42,4

22,7

6,4

3,0

2,12,4

15,9

5,4

3,3

2,22,6

15,5

5,8

3,6

2,2

2,9

2006 2007 2008E 2009E 2010E

Raccolta e gestione liquidità

Finanziamenti a breve

Prodotti di investimento m/l non gestiti

Finanziamenti a m/l

Risparmio gestito

34,1

36,7 36,6

29,4 30,0

-20%



Banca Amica 3


Agenda


Banca Amica 3 offre servizi bancari e finanziari ad “ampio spettro” alla propria clientela Retail, Private, Imprese/Corporate

Si è da poco concluso un percorso pluriennale di successive aggregazioni che ha portato alla costituzione di un unico gruppo e all’adozione di un solo modello operativo (sistema informativo e processi)

Il piano industriale, rivisto solamente 6 mesi fa, prevede un’attenzione estrema ai costi ed azioni mirate per raggiungere gli obiettivi di crescita dei ricavi, soprattutto attraverso il rafforzamento della Rete esistente e l’ottimizzazione delle sue performance

Modello di business e struttura organizzativa

Divisione Operation

DivisioneCommerciale

Divisione Crediti

Società Prodotto

Presidente

CEO

FunzioniGoverno e

staff

Rete

PrivateRetailImprese/

Corporate

Modello di business Struttura Organizzativa

Banca Amica 3 è una banca commerciale “tradizionale” che opera in Italia


Analisi situazione attuale - sintesi

1. Si sono concluse da poco 2 iniziative di efficientamento della Rete Retail grazie alle quali la Banca disporrà di un surplus di risorse e tempo

2. Le attività operative, i controlli e le autorizzazioni impegnano ca. l’85% del tempo del personale operativo e il 15% di quello dei Gestori Mass Market

3. L’utilizzo dei canali diretti (Online, ATM, Banca telefonica) presenta ancora un importante potenziale di crescita

4. La gestione attuale della clientela Mass Market evidenzia la necessità di una maggiore “attenzione” commerciale e di servizio

5. Dall’analisi del cluster delle filiali piccole emerge che … [analisi in carico ai gruppi di lavoro]

6. Diverse ulteriori evidenze sottolineano una generale difficoltà della banca su alcuni fronti ma anche chiare opportunità di miglioramento

TAV. A

TAV. B

TAV. C

TAV. D

TAV. E

TAV. F


1. Efficientamento della Rete

Fonte: analisi Accenture su dati Banca

Si sono concluse da poco 2 iniziative di efficientamento della Rete Retail grazie alle quali la Banca disporrà di un surplus di risorse e tempo

TAV. A

Possibilità di “liberare” ~200

risorse

Liberato tempo pari a ~375

FTE, di cui il 70% su

personale operativo

Domani Surplus

980

Oggi

200

780

Surplus di personale operativo(# teste)

Interventi Quik-win

Totaletempo

liberabile

375 90

InterventiStrutturali

285

Tempo liberabile (FTE - su base annua)

A seguito dell’adozione di un solo modello operativo in tutte le banche del Gruppo, è stato rivisto il dimensionamento della Rete al fine di consentire una migliore distribuzione delle risorse nelle filiali e individuare l’eventuale presenza di personale “liberabile”

Il mese scorso sono terminati gli interventi di ottimizzazione dei processi di Rete che hanno consentito un risparmio di tempo amministrativo in ciascuna filiale

Descrizione Iniziative


Le attività operative, i controlli e le autorizzazioni impegnano ca. l’85% del tempo del personale operativo e il 15% di quello dei Gestori Mass Market

2. Giornata Professionale

1. Commerciale – Relazione

- Aprire e chiudere la giornata (pianificazione e verifica)

- Gestire il contatto

2. Vendita e Post Vendita

- C/C, Carte, Fondi e Titoli, …

- Gestione Condizioni

3. Crediti

- Prestiti, Mutui, …

- Monitoraggio indicatori di rischio

4. Operatività

- C/C, Bonifici, Assegni, Utenze

- Apertura e chiusura posto di lavoro

5. Controlli e Autorizzazioni

- Controllo tabulati

- Autorizzazioni di sportello

6. Sviluppo professionale

5%9% 0%

19% 2% 100%

1 Totale

43%

23%13%

6%9%

6% 100%

Giornata Professionale Personale operativo

Giornata Professionale Gestore Mass Market

Principali attività

TAV. B

2 3

64%

4 5 6

1 Totale2 3 4 5 6


L’utilizzo dei canali diretti (Online, ATM, Banca telefonica) presenta ancora un importante potenziale di crescita

Non ancora sviluppata una forte cultura della

multicanalità per operazioni "tradizionali"

Bonifico Italia

Pagamento Deleghe

MAV - RAV Bonifico Estero

Pagamenti effetti in C/C

55%

45%

24.000

28%

72%

17.000

71%

29%

5.500

2%

98%

1.500

21%79%

1.000

Operatività migrabile

Operatività migrata

Volumi e distribuzione % dell’operatività(#, %)

TAV. C3. Utilizzo Canali Diretti


La gestione attuale della clientela Mass Market evidenzia la necessità di una maggiore “attenzione” commerciale e di servizio

4. Gestione della clientela Mass Market

Concentrazione della pressione commerciale su pochi clienti

Livello di servizio non adeguato

Clienti sviluppati vs. residuali

Dimensionamento portafogli

80%

100%

20-30% 100%

80%

100%

20-30% 100%

Ricavi cumulati

Clienti

Trascurati/ Residuali

50-60% non contattati 80% non acquirenti di

prodotti nell’ultimo annoSvilu

ppat

i

Approccio commerciale

reattivo

Fonte: analisi Accenture su dati benchmark e ABI

Ore annue dedicate a

ciascun cliente

N° clienti inportafoglio

Numero massimo di

clienti

Dimensione media portafogli Mass Market

Ore minime necessarie per

servizio adeguato

TAV. D


Il COO ed il responsabile del canale Retail hanno deciso di richiedere il supporto di una società di consulenza per analizzare le performance delle filiali di piccola dimensione (fino a 5 persone)

E’ emersa la difficoltà per le filiali di nuova apertura nel raggiungere il break-even e risulta pertanto urgente individuarne le ragioni al fine di poter intraprendere le apposite azioni “correttive”

Nuovi modelli emergenti dimostrano, inoltre, come le filiali piccole possano essere “riviste” attraverso l’utilizzo di nuovi concept in grado di migliorare significativamente i principali KPI

L’ufficio Organizzazione ha coordinato la raccolta di una serie di informazioni necessarie per le vostre analisi

Dall’analisi del cluster delle filiali piccole emerge che … [analisi in carico ai gruppi di lavoro]

5. Filiali di piccola dimensione DATI PER ANALISI DISPONIBILI SU FILE EXCEL ALLEGATO Dati su filiali Banca

Amica 3

Contesto Evidenze

[… in carico ai gruppi di lavoro]

TAV. E


6. Altre evidenze qualitative

“Una percentuale significativa delle risorse di Rete assunte negli ultimi 2 anni (elevato grado di scolarità e giovane età) ha evidenziato dapprima aspirazioni superiori al ruolo ed ora insoddisfazione”

(Fonte: Risorse Umane)

“Le filiali nuove vanno a regime almeno 6 mesi dopo quanto previsto nel Piano Industriale”

(Fonte: COO)

“La percentuale di clienti soddisfatti della capacità di risoluzione dei problemi segnalati è pari solo al 30%”

(Fonte: Indagine di Customer Satisfaction interna)

“La Banca Insieme ha un nuovo modello distributivo, caratterizzato da […], grazie al quale sta acquisendo clienti a tassi molto superiori a quelli dei concorrenti”

(Fonte: Il Sole 24 Ore)

Diverse ulteriori evidenze sottolineano una generale difficoltà della banca su alcuni fronti ma anche chiare opportunità di miglioramento

TAV. F



Banca Amica 3


Agenda


Il CEO vi ha richiesto di analizzare il contesto competitivo relativo al segmento Mass Market e sviluppare gli interventi su 3 specifiche direttrici

Identificare le iniziative che reputate più utili per migliorare i risultati attuali della Rete, ragionando sia in termini di efficacia che di efficienza

Tenete conto che non più del 20% delle risorse in surplus potrà essere eventualmente esodato

Descrivere le modalità di realizzazione di almeno 2 delle iniziative identificate

Analizzare il mercato Retail con focus sul segmento Mass Market (es.: principali player, modelli distributivi/operativi, principali servizi/prodotti)

Possibili fonti: Prometeia, ABI, Infocamere, Siti principali player bancari, Istat, ecc.

Utilizzo surplus

operativo

Ripensare il modello di gestione adottato per la clientela Mass Market al fine di migliorare il livello di servizio e di soddisfazione della clientela

Gestione clientela

Mass Market

Filiali piccole dimensioni

Analizzare il cluster delle filiali di piccole dimensioni

Definire i possibili interventi finalizzati ad incrementare la produttività e, per le nuove filiali, “accelerare” il raggiungimento del break-even

Ambito Attività

Obiettivi del lavoro da svolgere

Analisi contesto


Linee guida operative

Documento di Analisi

Valutazione e scelta interventi

Presentazione interventi

Team

I lavori dovranno essere consegnati entro domenica 7 giugno ed i migliori saranno presentati e discussi il giorno 9 giugno

Ambito Linee guida

Ogni Team potrà essere composto da 4/5 persone

I lavori dovranno essere composti da Presentazione PowerPoint (max 20 slide escluse copertina e agenda), eventuale file Excel a supporto delle simulazioni sviluppate e fonti utilizzate

La data di consegna dei lavori è 7 giugno (sera) p.v.

La valutazione riguarderà ciascuno dei 4 ambiti di analisi in base a:- Profondità dell’analisi- Strutturazione della soluzione proposta- Concretezza della soluzione proposta- Chiarezza espositiva- Elementi quantitativi a sostegno delle tesi esposte

Un peso significativo (fino a 10%) sarà attribuito per il contenuto innovativo

I lavori migliori verranno presentati il 9 giugno p.v. con un intervento di max 30 minuti (richiesta l’esposizione di almeno 2 componenti del Team) e commentati in sessione plenaria

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