Cooperativas Financeiras e Alcance Rural: Lições de ...siteresources.worldbank.org/INTARD/Resources/Financialcooperatives... · Agradecimentos Este trabalho baseia-se em quatro

Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Discussion Paper 35

Cooperativas Financeirase Alcance Rural:Lições de Quatro Estudosde Caso

Ajai Naire Renate Kloeppinger-Todd

© 2007 The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank1818 H Street, NWWashington, DC 20433Telephone 202-473-1000Internet www.worldbank.org/ruralE-mail [email protected]

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Authors

Ajai Nair is a consultant working on rural finance and microfinance, and can becontacted at [email protected] and [email protected]. Renate Kloeppinger-Toddis the rural finance adviser at the Agriculture and Rural Development Department,World Bank, and can be contacted at [email protected].

Isto é um documento traduzido. As citações devem referir ao original documento eminglês.

Sumário

Agradecimentos ........................................................................................................vi

Siglas e abreviaturas................................................................................................vii

Resumo .......................................................................................................................ix

1. Introdução .............................................................................................................1Serviços Financeiros e Desenvolvimento Rural...............................................2Cooperativas—Visão Geral .................................................................................2Cooperativas Financeiras—Um Caso Especial ................................................3Países Estudados—Visão Geral ..........................................................................5

Desenvolvimento Humano e Econômico ..................................................5Desenvolvimento do Setor Financeiro .......................................................5Acesso ao Financiamento Rural ..................................................................7

2. SICREDI, Brasil.....................................................................................................9Desempenho........................................................................................................10Ambiente Institucional.......................................................................................11

Jurídico e Regulamentar .............................................................................11Supervisão.....................................................................................................12

Modelo Empresarial ...........................................................................................12Governança e Quadro de Funcionários ...................................................13Sistemas e Processos Operacionais ...........................................................15Serviços e Produtos .....................................................................................17

3. SANASA, Sri Lanca ...........................................................................................19Desempenho........................................................................................................19Ambiente Institucional ......................................................................................21

Jurídico e Regulamentar .............................................................................21Supervisão.....................................................................................................21

Modelo Empresarial ...........................................................................................22Governança e Quadro de Funcionários ...................................................23Sistemas e Processos Operacionais ...........................................................24Produtos e Serviços .....................................................................................25

4. Caisse Populaire, Burkina Faso........................................................................27Desempenho........................................................................................................27Ambiente Institucional ......................................................................................29Modelo Empresarial ...........................................................................................29

Governança e Quadro de Funcionários ...................................................32Sistemas e Processos Operacionais ...........................................................32Produtos e Serviços .....................................................................................34

Cooperativas Financeiras e Alcance Rural

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Agricultura e Desenvolvimento Agrícola

5. KERUSSU, Quênia .............................................................................................35Desempenho........................................................................................................36Ambiente Institucional ......................................................................................37

Jurídico e Regulamentar .............................................................................37Modelo Empresarial ...........................................................................................38

Governança e Quadro de Funcionários ...................................................39Sistemas e Processos Operacionais ...........................................................40Produtos e Serviços .....................................................................................42

6. Lições e Conclusões ...........................................................................................43Os Casos—Resumo Comparativo....................................................................44Lições ....................................................................................................................46

Alcance Rural e Desempenho Financeiro ................................................47Ambiente Institucional e Desempenho Institucional.............................47Modelo Empresarial e Desempenho Institucional .................................48

Anexo 1. Análise Swot de Uma Rede Cooperativade Financiamento—SICREDI, Brasil ...............................................................50

Anexo 2. Fatores de Sucesso e Intervenções Apropriadasde Doadores—RCPB, Burkina Faso ................................................................56

Anexo 3. Demonstração Financeira Consolidada ParaCooperativas—SICREDI, Brasil .......................................................................64

Anexo 4. Demonstração Financeira Consolidada ParaCaisses—RCPB, Burkina Faso ..........................................................................66

Notas de Fim.............................................................................................................69

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................72

Lista de Caixas de TextoCaixa 2.1. SICREDI: Visão, Missão e Valores....................................................9Caixa 2.2. Modelo Empresarial do SICREDI: Elementos-Chave.................13Caixa 2.3. Sistema Salarial do SICREDI ..........................................................15Caixa 3.1. SANASA: Líder em Alcance em um Mercado

de Micro-Financiamento Saturado...............................................................20Caixa 4.1. RCPB: Missão e Clientela ................................................................27Caixa 4.2. Aproveitando Economias de Escala:

Duas Instituições Auxiliares .........................................................................31

Lista de TabelasTabela 1.1. Países Estudados—Indicadores Selecionados

de Desenvolvimento Econômico....................................................................6Tabela 1.2. Indicadores Selecionados de Desenvolvimento do

Setor Econômico ...............................................................................................7Tabela 2.1. SICREDI: Desempenho Consolidado das Cooperativas...........10Tabela 3.1. SANASA: Poupança e Empréstimos............................................20Tabela 4.1. RCPB: Indicadores Selecionados de Desempenho ....................28Tabela 6.1. Os Casos: Indicadores-Chave........................................................45Tabela A1-1. SICREDI: Análise Swot ...............................................................50

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Lista de FigurasFigura 2.1. Estrutura do SICREDI ....................................................................14Figura 3.1. Estrutura do SANASA...................................................................22Figura 4.1. Estrutura do RCPB .........................................................................30Figura 5.1. Estrutura das OCCIS e Suas Instituições

Secundárias No Quênia .................................................................................38

AgradecimentosEste trabalho baseia-se em quatro estudos de caso de cooperativas financeiras,elaborados por três consultores. Os três consultores—Bonnie Brudsky,consultor independente; Chet Aeschliman, executivo de marketing efinaciamento rural da Food and Agricultural Organization; e Graham Owen,G.R. Owen Consulting Inc.—fizeram a gentileza de esclarecer diversas dúvidas,coletar informações adicionais para algumas das indagações e examinar oesboço inicial do trabalho de síntese. Comentários valiosos foram feitos por trêsrevisores—Anne Gaboury, diretora-presidente da Développement InternationalDesjardins, do Canadá; Aarón Silva, ex-vice-presidente de avaliação eplanejamento estratégico do BANSEFI, Banco de Desenvolvimento do Setor deCrédito e Poupança, do México; e Eustacius N. Betubiza, principal especialistaem desenvolvimento rural do Banco Mundial. Lisa Lau coordenou o processode publicação. Esta publicação recebeu apoio financeiro do Governo daHolanda através do Programa de Parceria Banco-Holanda (Bank-NetherlandsPartnership Program). Os autores gostariam de expressar seu profundoagradecimento a todos pelo auxílio.


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Siglas e AbreviaturasAGA Assembléia Geral Anual

ATs Antennes Techniques (Antenas Técnicas)

CA caixa automático

BCEAO Banque des États de l’Afrique de l’Ouest

SAO Serviços de Atividades Operacionais(Back Office Service Activities)

CFE Centre Financier aux Entreprises

IFC Instituição Financeira Cooperativa

CIF Centre d’Innovation Financière

DESUC Departamento de Supervisão de Cooperativas e Instituiçõesnão Bancárias e de Atendimento de Demandas e Reclamações

DID Développement International Desjardins

DI Diretoria de Inspeção

DGRV Deutscher Genossenschafts-und Raiffeisenverband e.V.(Confederação Alemã de Cooperativas de Crédito)

AD Associação Distrital

CF cooperativa financeira

FCPB Fédération des Caisses Populaires du Burkina

SAC Serviços de Atividades Comerciais(Front Office Service Activities)

PIB produto interno bruto

KERUSSU Kenya Rural Savings and Credit Cooperative Society Union(Associação de Cooperativas de Crédito Imobiliário Rural doQuênia)

KUSCCO The Kenya Union of Savings and Credit Cooperatives (União deCooperativas de Crédito Imobiliário do Quênia)

MAPFRE Mutualidad de la Agrupación de Propietarios de Fincas Rústicas deEspaña (empresa de seguros sediada na Espanha)

IMF instituição de micro-financiamento

SGI sistema de gestão das informações

ONG organização não-governamental

CER carteira em risco (saldos de empréstimo inadimplentes há 90 dias ou mais)


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PARMEC Programme d’Appui à la Réglementation des Mutuelles d’épargneet de Crédit de la BCEAO (projeto de desenvolvimento de umaestrutura jurídica e normativa com apoio técnico do DID efinanceiro do CIDA)

PdA ponto de atendimento (ou seja, uma filial) de uma caissepopulaire

PPA paridade do poder aquisitivo

PRONAF Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familial

SCPCI Sociedades Cooperativas Primárias de Crédito Imobiliário(Primary Thrift and Credit Cooperative Societies)

RCPB Réseau des Caisses Populaires du Burkina (rede cooperativa definanciamento Caisse Populaire de Burkina Faso)

RIS Regimento Interno do Sistema

OCCI Organização das Cooperativas de Crédito Imobiliário

SANEEPA SANASA Producer Consumer Alliance (Aliança de Produtores eConsumidores SANASA)

SEDCO Empresa de Engenharia e Desenvolvimento do SANASA

SESCOOP Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo

SDBL SANASA Development Bank LTD (Banco deDesenvolvimento SANASA Ltda.)

SICOOB Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil

SICREDI Sistema de Crédito Cooperativo

PMEs Pequenas e Médias Empresas

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats(Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças)

CTC Comitê Técnico Consultivo

PNUD Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento

AR Associação Regional

WAMU West African Monetary Union (União Monetária da ÁfricaOcidental)

WOCCU The World Council of Credit Unions (Conselho Mundial deUniões de Crédito)

Moedas

CFAF Franco de Burkina Faso

K Sh Xelim do Quênia

R$ Real brasileiro

SL Re Rúpia do Sri Lanca

US$ Dólar Norte-Americano


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ResumoEste trabalho apresenta quatro casos de redes de cooperativas financeiras quepossuem um alcance rural significativo, e procura tirar algumas conclusões apartir do desempenho destas, bem como dos ambientes normativos,operacionais e de supervisão nos quais atuam, além de seus modelosempresariais. As redes operam em países que apresentam grande variação emseus contextos culturais e históricos, níveis de desenvolvimento econômico ehumano, ambientes jurídicos e regulamentares, e de concorrência existente. Aslições-chave obtidas por este trabalho são as seguintes: (1) as cooperativasfinanceiras são capazes de fornecer serviços financeiros em áreas rurais depaíses em desenvolvimento e ainda obter lucro; (2) uma estrutura regulamentarque inclua normas cautelares e um sistema de controle com capacidade desupervisão financeira está correlacionada a um desempenho melhor; e (3)cooperativas financeiras altamente integradas proporcionam uma maiorvariedade de serviços financeiros, possuem sistemas operacionais maisavançados e parecem ter maior grau de sustentabilidade financeira do queaquelas pouco integradas.


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1. IntroduçãoAs cooperativas financeiras (CFs) fornecem serviços financeiros em áreasrurais de países em desenvolvimento? Elas têm capacidade para prestarserviços em áreas rurais e ainda obter lucros? As CFs atendem clientes debaixa renda? Como o ambiente regulamentar afeta o desempenho das CFs?Como o modelo empresarial das redes de CFs afeta o desempenho das CFs? O presente trabalho procura responder estas questões através da abordagemde estudo de casos.

Este trabalho apresenta quatro casos de redes de cooperativas financeiras, depaíses em desenvolvimento, que possuem um alcance rural significativo. Osquatro casos são o SICREDI (Sistema de Crédito Cooperativo) do Brasil, aSANASA do Sri Lanca, a RCPB (Réseau des Caisses Populaires du Burkina) deBurkina Faso, e a KERUSSU (Kenya Rural Savings and Credit Cooperative SocietyUnion) do Quênia. Os quatro casos foram intencionalmente selecionados porrepresentarem exemplos de redes de cooperativas financeiras com alcancesignificativo em áreas rurais. Os países apresentam grande variação em seus contextos culturais e históricos, níveis de desenvolvimento econômico ehumano, ambientes jurídicos e regulamentares dentro dos quais as cooperativasfinanceiras atuam, e de concorrência existente.

Em si, os casos colocam três perguntas. Como atuam as CFs em termos dealcance, serviços prestados e lucratividade?1 Qual é o ambiente jurídico eregulamentar segundo o qual as CFs funcionam? Qual é o modelo empresarial(estrutura organizacional, governança, quadro de funcionários, sistemas eprocessos institucionais, e natureza dos produtos e serviços)? A primeirapergunta é relevante no contexto de um crescente consenso de que os clientescom freqüência necessitam de uma ampla gama de serviços financeiros (alémde apenas crédito, como geralmente se pensava) e de que a lucratividade éimportante para o fornecimento de serviços sustentáveis. A segunda perguntaé feita considerando-se que um ambiente jurídico e regulamentar facilitador éum elemento-chave de sistemas financeiros bem-sucedidos. A terceira perguntaprocura entender as semelhanças e diferenças entre os modelos empresariais, e identificar qualquer correlação com o desempenho.

O presente trabalho e os estudos de caso no qual se baseia foram elaboradoscomo material de apoio para o Relatório Econômico e Setorial do BancoMundial, “Acesso a Serviços Financeiros em Áreas Rurais: Alcance Rural eCooperativas Financeiras.” O relatório e os estudos de caso serão publicadosseparadamente. Este trabalho foi organizado da seguinte maneira: as seçõesrestantes deste capítulo discutem a relevância dos serviços financeiros para odesenvolvimento rural e a redução da pobreza, fornecem uma visão geral dahistória e evolução de cooperativas financeiras e de alguns desafios por estasenfrentados, e apresentam uma visão geral dos quatro países estudados; os


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capítulos dois a cinco apresentam os quatro casos, e o capítulo seis apresentaas lições obtidas a partir da comparação dos estudos de caso e aponta algumasconclusões.

Serviços Financeiros e Desenvolvimento RuralO acesso a serviços financeiros contribui tanto para o desenvolvimento ruralcomo para a redução da pobreza de várias formas. A capacidade de poupar etomar empréstimos auxilia o consumo ao permitir um melhor gerenciamento defluxos de caixa e ao promover investimentos que aumentem a renda e reduzama vulnerabilidade. O acesso a instrumentos de gerenciamento de riscos, comoseguros, reduz a vulnerabilidade, e o acesso a serviços de pagamento permiteque os domicílios possuam fluxos periódicos de renda mesmo quando oprincipal provedor da família está trabalhando em um local geograficamentedistante, muitas vezes em um país diferente.

Contudo, o acesso a serviços financeiros permanece limitado na maioria dasáreas rurais de países em desenvolvimento. Diversos fatores que aumentam oscustos e o risco das transações restringem o acesso a serviços financeiros emáreas rurais. Os fatores que aumentam os custos das transações incluem adistância e a falta de infra-estrutura, e a menor procura por serviçosfinanceiros devido aos níveis mais baixos de renda e atividade econômica.Os riscos incluem riscos co-variantes tais como o clima e riscos relativos apreços que afetam a agricultura, o principal determinante da renda rural. Emmuitos países, o potencial de intervenções políticas nos mercados financeiros—na forma de baixas de dívidas e limites máximos para taxas de juros—dissuadeinstituições financeiras privadas de prestar serviços em áreas rurais (BancoMundial, 2005). Em muitos países, a existência de programas de créditosubvencionados pelo governo também dissuade prestadores privados deentrar em mercados financeiros rurais.

Cooperativas—Visão Geral2

A Aliança Cooperativa Internacional define cooperativa da seguinte maneira:“Uma associação autônoma de pessoas unidas voluntariamente para asatisfação de suas necessidades e aspirações econômicas, sociais e culturais emcomum através de uma empresa de propriedade conjunta, administradademocraticamente . . .” (Birchall 2004). As cooperativas diferem de sociedadespor ações basicamente pela sua governança—o direito de voto se baseia naqualidade de associado e não na dimensão da participação acionária. Ascooperativas diferem de fundações filantrópicas uma vez que sãoestabelecidas para atender às necessidades de seus associados ao invés dasnecessidades de terceiros.

Há vários tipos de cooperativas—a maioria se dedica a um setor econômicoespecífico, porém outras se concentram na natureza da associação. Os tiposprincipais incluem cooperativas agrícolas, cooperativas financeiras,cooperativas habitacionais, cooperativas de saúde e serviço social, coopera-tivas de consumidores e cooperativas de trabalhadores. A forma cooperativade organização existe há muito tempo, embora a forma moderna dascooperativas tenha surgido no século dezenove. As cooperativas agrícolas

destinadas a lidar com a comercialização e o processamento foram inventadasnos Estados Unidos na década de 1820. As cooperativas financeiras destinadasa reduzir o custo do acesso ao crédito foram inventadas na Alemanha mais oumenos na década de 1860.

O setor cooperativo é uma força econômica considerável em muitos países,sendo as cooperativas agrícolas as mais dominantes. Nos Estados Unidos, ascooperativas agrícolas relatam uma produção superior a US$89 bilhões3 eincluem nomes de marca tais como Land O’Lakes® e Sunkist®. No Canadá, ascooperativas agrícolas controlam 40% dos recibos de caixa das propriedadesrurais. No Japão, as cooperativas agrícolas informaram uma produção superiora US$90 bilhões. O banco associado às cooperativas japonesas é um dosmaiores bancos do país, e a empresa de seguros associada é a maior do Japão.As cooperativas dominam o mercado de laticínios em muitos países da Europa,na Austrália e na Índia. Embora não tão disseminadas quanto as cooperativasagrícolas, outras cooperativas também possuem uma movimentaçãoconsiderável e fatias significativas do mercado de muitos países.

As cooperativas financeiras (incluindo os bancos cooperativos) detêm grandesfatias de mercado em muitos países. Na Europa Ocidental, aproximadamente11.000 bancos cooperativos possuem mais de 56.000 pontos de atendimento emais de 33 milhões de associados. Sua fatia do mercado de poupança daEuropa Ocidental fica perto de 17%. Na Alemanha, os bancos cooperativosdetêm uma fatia de mercado de 28%, e na Holanda, o Rabobank possui umafatia de mercado de 25%. O Rabobank Netherlands possui mais de 1,7 milhõesde associados, e ativos superiores a US$500 bilhões. Nos Estados Unidos, asassociações de crédito possuem 70 milhões de associados, mais de US$300bilhões em ativos, 8% da poupança dos consumidores, e 13% do mercado decrédito ao consumidor. A canadense Desjardins é a sexta maior instituiçãofinanceira do Canadá, com 5,7 milhões de associados e ativos superiores aUS$75 bilhões.

Cooperativas Financeiras—Um Caso EspecialA maioria das CFs de países em desenvolvimento oferecem serviços de créditoe poupança. Diversas CFs também oferecem serviços financeiros maissofisticados, tais como leasing, pagamentos e serviços de seguros, muitasvezes em colaboração com parceiros. Por exemplo, as associações de créditodo Equador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Jamaica, Nicarágua e Méxicorecebem remessas de associações de crédito dos Estados Unidos através daRede de Remessas Internacionais estabelecida pelo Conselho Mundial dasAssociações de Crédito. Na maioria dos países, as CFs possuem um alcancerural maior do que as instituições de micro-financiamento (IMFs). Emboradedicadas não apenas ao atendimento de clientes de baixa renda, em muitoscasos as CFs atendem um número maior de clientes de baixa renda do que amaioria das IMFs. E o que é mais importante, já que não se dedicamexclusivamente a clientes de baixa renda, elas têm a capacidade de atenderseus clientes sem depender de auxílio de doadores.

As CFs são um caso especial de cooperativas em função da natureza damercadoria com a qual lidam. Os mercados financeiros possuem certas


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características singulares que os tornam diferentes de outros mercados ejustificam uma participação governamental mais ativa do que aquelarequerida por outros setores. As CFs enfrentam um conjunto específico dequestões derivadas da sua forma de propriedade (cooperativa) e de suadimensão geralmente reduzida.

As CFs de países em desenvolvimento geralmente são restringidas pela faltade autonomia em relação à interferência governamental, estruturas jurídicasanacrônicas, ausência de uma estrutura normativa apropriada, e baixacapacidade de supervisão por parte da entidade responsável pela supervisãodas CFs. As estruturas jurídicas muitas vezes impedem a adoção de práticasmelhores de governança corporativa; obstruem as fusões, aquisições oudivisões necessárias para uma atuação competitiva no mercado; e inibem umadiversificação maior. As estruturas normativas com freqüência carecem dasnormas cautelares essenciais para o controle de instituições financeiras, efaltam às agências de supervisão a habilidade e os recursos para supervisionaras CFs com eficácia.

Cuevas e Fisher (2006) identificam um conjunto de questões-chave querequerem um acordo, pois a ausência deste restringiu o desenvolvimento deInstituições Financeiras Cooperativas (IFCs) e as impediu de alcançar todo oseu potencial de atendimento a clientes de baixa renda.4 Estas questõesincluem os pontos fortes e fracos das IFCs, os benefícios das redes e o papeldas estruturas jurídicas no estímulo a este potencial; se a estrutura legaldeveria ser uniforme para todas as IFCs ou se deveria ser graduada; e osefeitos dos diferentes arranjos de supervisão sobre o desempenho das IFCs. Osautores desenvolveram as seguintes proposições com relação a este trabalho:5

a. As IFCs apresentam vantagens sobre os intermediários financeirospertencentes a investidores na prestação de serviços financeiros porqueabrandam a carência de mercado que leva ao racionamento do crédito,contribuindo assim para um “sistema financeiro funcional.”

b. Como extensão da proposição acima, um sistema financeiro que apresenteuma estrutura institucional diversificada, incluindo tipos institucionais,entre as outras IFCs será mais eficiente na promoção do crescimentoeconômico e na redução da pobreza.

c. As alianças inter-IFCs (federações, ligas, e assim por diante) sãoorganizações híbridas que permitem às IFCs explorar economias de escala egerenciar com eficiência as incertezas da obtenção de insumos deintermediação.6 Assim, a estrutura jurídica deve facilitar a formação de taisalianças e fornecer apoio legal aos contratos inter-cooperativos resultantes.

d. As alianças inter-IFCs que incluem mecanismos privados de ordenamentoe estratégias distintas daquele processo operacional de tomada de decisõesexistente entre as unidades de base e o ápice contribuem para o controle dapreferência de despesas, aumentando, assim, a resistência do sistema afalhas e crises.7

e. Intermediários financeiros mútuos requerem um ambiente normativoespecializado que suporte a natureza especial dos contratos embutidos nasinstituições.


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Países estudados—Visão GeralO Sri Lanca é um país-ilha do Oceano Índico, próximo à extremidade sul daÍndia. Possui uma área de 65.610 quilômetros quadrados e uma população deaproximadamente 19 milhões de habitantes. O Burkina Faso é um país semlitoral da África Ocidental com área de 274.000 quilômetros quadrados epopulação superior a 13 milhões de habitantes. O Quênia é um país do lesteafricano com área de 580.370 quilômetros quadrados e população superior a34 milhões. O Brasil é o maior país da América do Sul, tanto em extensãoterritorial como em número de habitantes. Cobre uma área de 8,5 milhões dequilômetros quadrados e abriga uma população estimada, em 2005, em maisde 186 milhões. Entre os países estudados, apenas o Brasil é altamenteurbanizado; nos outros três países estudados, mais de três-quartos dapopulação é rural. Esta distinção se reflete na pequena participação daagricultura no produto interno bruto (PIB) brasileiro.

Desenvolvimento Humano e EconômicoOs países estudados se posicionam ao longo do espectro de desenvolvimentohumano e econômico. A Tabela 1.1 apresenta as estatísticas principais; osEstados Unidos e a República da Coréia foram incluídos como base decomparação. O Brasil é o país mais rico do grupo, e o Burkina Faso, o maispobre. O Banco Mundial classifica o Brasil como um país de renda média,enquanto os outros três são considerados países de renda baixa. O Programa dasNações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) classifica o Sri Lanca e o Brasilcomo países com desenvolvimento humano médio, e o Quênia e o Burkina Fasocomo países de baixo desenvolvimento humano. O Sri Lanca e o Brasil possuemníveis mais próximos de desenvolvimento humano, embora a renda per capitado Sri Lanca seja praticamente a metade da brasileira. O Sri Lanca possui maiorexpectativa de vida e menor prevalência de pobreza que o Brasil. O Brasil estáentre os países com maior desigualdade de renda; segundo o índice Gini dedisparidade de renda (no qual 0 indica total igualdade de renda e 1 significatotal desigualdade de renda), o Brasil fica com 0,57, um dos maiores índices domundo. O Burkina Faso é classificado entre os últimos dos 177 países no Índicede Desenvolvimento Humano do PNUD, possuindo a maior prevalência depobreza entre os quatro países estudados.

Desenvolvimento do Setor FinanceiroO desenvolvimento do setor financeiro, embora relacionado ao desenvolvi-mento econômico geral, também está significativamente relacionado aodesenvolvimento da infra-estrutura financeira. Por sua vez, o desenvolvi-mento da infra-estrutura financeira varia significativamente conforme aspolíticas normativas adotadas por um país. A Tabela 1.2 fornece indicadoresselecionados do desenvolvimento relativo dos setores financeiros nos paísesestudados e uma comparação com a Coréia e os Estados Unidos.

A participação de cooperativas financeiras no volume de depósitos e créditoem todos os países estudados tende a ser pequena. Por exemplo, no Brasil, quecomprovadamente possui o setor cooperativo mais desenvolvido, ascooperativas representaram apenas 2,3% de todas as operações de crédito e


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1,4% dos depósitos. Em Burkina Faso, em 2004, as cooperativas financeirastiveram uma participação de 14,4% no mercado de poupança privada eparticipação de 5,4% no mercado interno de crédito.

Acesso ao Financiamento RuralNo Brasil, os principais agentes de financiamento rural são o banco federalBanco do Brasil, o banco privado Bradesco, uma série de instituições financeirasde desenvolvimento regional e as CFs. O Banco do Brasil está presente em nomínimo 87% dos municípios em todo o país. As CFs desempenham um papelpequeno nos empréstimos rurais em termos de volume, respondendo porapenas 6,2% do financiamento total, porém são relativamente importantes emtermos de alcance. O crédito rural no Brasil tem sido concedido basicamenteatravés de instituições financeiras públicas, seja diretamente ou via acordos derepasse de empréstimos com entidades privadas. O crédito é financiado comvários impostos não incluídos no orçamento federal normal e com fundosconstitucionais reservados, bem como com uma exigência de empréstimoobrigatório de 25% sobre todos os depósitos em conta corrente não-remunerados. Aproximadamente US$17 bilhões (cerca de 8% da carteira totaldo sistema bancário) foram emprestados para áreas rurais durante a temporadada safra de 2004/2005, um aumento de 48% com relação a 2003/2004.

Ao contrário, em Burkina Faso, os bancos estão localizados em menos dametade das 45 províncias do país (há 10 bancos com 75 filiais entre eles) edesempenham um papel pequeno no financiamento rural. Os maiores agentesde micro-financiamento e financiamento rural de Burkina Faso são ascooperativas financeiras e mútuas, que possuem três-quartos ou mais dosclientes de micro-financiamento, poupança, empréstimos e ativos. A RCPB, umdos casos apresentados neste trabalho, é a maior rede de CFs em Burkina Faso.


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Tabela 1.2 Indicadores Selecionados de Desenvolvimento do Setor Financeiro

País Filiais Crédito Prêmio de Prêmio de Bancárias Interno para o Seguro de Vida/ Outros Seguros/

(2004) Setor Privado PIB (2004) PIB (2004)(2004)

por 100.000 percentual percentual percentualpessoas do PIB

Brasil 15 33,89 1,35 1,62

Sri Lanca 7 28,48 0,6 0,76

Quênia 1 25,33 0,76 1,85

Burkina Faso 0,6 13,33 n.d. n.d.

Coréia, Rep. da 13 125,43 7,16 2,93

Estados Unidos 31 216,89 4,23 5,14

Fonte: Aeschliman 2006.Obs.: PIB = produto interno bruto; n.d. = não disponível.

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Entre os países estudados, o Sri Lanca provavelmente possui o maior nível dealcance de financiamento rural. Um estudo recente (CGAP 2006) estimou queum ponto de atendimento—definido como uma filial bancária oucooperativa—está disponível para cada 1.300 habitantes (comparado com umponto de atendimento para cada 10.000 habitantes no México). Os maioresagentes de financiamento rural são as sociedades Samurdhi Bank (mais de1.000), de propriedade do governo, Bancos Cooperativos Rurais (mais de1.500), Sociedades Cooperativas com Propósitos Múltiplos e cooperativasfinanceiras da rede SANASA.8 Além destes, diversas IMFs também atuam emáreas rurais.

No Quênia, os maiores fornecedores de financiamento rural são organizaçõesde produtos primários, Organizações de Cooperativas de Crédito Imobiliário(OCCIs), alguns bancos promovidos por IMFs, como o Equity Bank e o KenyaRural Enterprise Program Bank, o Cooperative Bank, e algumas IMFs como oFaulu Kenya e o Women Financial Trust. Algumas OCCIs e bancos, como oEquity Bank, possuem unidades bancárias móveis para o atendimento de áreasrurais.


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2. SICREDI, BrasilO Sistema de Crédito Cooperativo (SICREDI, www.sicredi.com.br) é asegunda maior rede de CFs do Brasil. Em dezembro de 2005, o SICREDIpossuía 130 cooperativas afiliadas e uma associação consolidada de 959.531membros nestas cooperativas.9 A origem do SICREDI data de 1902, quando opadre Jesuíta Theodor Amstad fundou a primeira cooperativa de créditobrasileira no estado do Rio Grande do Sul. O movimento cooperativo,incluindo as CFs, teve crescimento significativo ao longo do século vinte,passando por uma fase de declínio durante a ditadura militar nas décadas de1960 e 1970, e então por uma revitalização na década de 1980 após o bancoestatal, Banco do Brasil, ter reduzido suas operações de crédito. As CFsintegrantes do SICREDI se organizaram em uma rede pela primeira vez nadécada de 1980, quando as Cooperativas Centrais foram fundadas emdiversos estados. Um segundo marco ocorreu em 1992 quando todas as CFsdo Rio Grande do Sul adotaram o nome e a logomarca do SICREDI. O terceiromarco ocorreu em 1995 quando a rede obteve autorização para fundar seupróprio banco cooperativo. O SICREDI cresceu consideravelmente desde1996, em função de uma estrutura normativa cada vez mais favorável, etornou-se uma instituição capaz de oferecer serviços bancários completos.

O SICREDI se dedica a todos os agentes econômicos: indivíduos e empresas, nacidade e no campo. A imensa maioria dos associados são pessoas físicas (97%),com as empresas representando apenas 3% dos membros. A maioria dos

Caixa 2.1 SICREDI: Visão, Missão e Valores

A visão do SICREDI é “Ser reconhecido pela sociedade como uma instituiçãofinanceira cooperativa, com excelência operacional e administrativa, e foco nodesenvolvimento econômico e social.”A missão do SICREDI é “Trabalhar como um sistema cooperativo para valorizar asrelações, oferecer soluções financeiras para agregar renda e contribuir para amelhoria da qualidade de vida de nossos membros e da sociedade.”O SICREDI define seus valores da seguinte forma:

• Preservação irrestrita da natureza cooperativa do SICREDI

• Respeito à individualidade do associado

• Compromisso com a valorização e o desenvolvimento das pessoas

• Preservação da instituição como sistema

• Respeito às normas oficiais e internas

• Eficácia e transparência na gestãoFonte: Brusky 2006.


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clientes pessoas físicas são homens (68%) e uma combinação de agricultores debaixa renda (porém não os mais pobres), renda média e renda alta.10

DesempenhoO número de associados cresceu rapidamente nos últimos cinco anos,dobrando de aproximadamente meio milhão de membros em 2001 paraquase 1 milhão até o final de 2005. Até recentemente, a base de associados doSICREDI era composta basicamente por agricultores de renda média. Istomudou em 2003, quando cooperativas urbanas de livre admissão foramautorizadas pelo Banco Central do Brasil e o SICREDI começou a entrar emáreas metropolitanas.

Ao final de 2005, as cooperativas do SICREDI haviam administrado US$1,47bilhões de depósitos e US$1,38 bilhões em empréstimos, alcançando umlucro consolidado de US$64,1 milhões. Os depósitos e empréstimos tiveramum aumento constante entre 2001 e 2005. A qualidade da carteira é excelente,com uma carteira em risco de 0,1% (carteira inadimplente por mais de 15 dias). Os custos operacionais giram em torno de 11% dos ativos totais, e oSICREDI tem obtido lucros constantes com o retorno sobre os ativosrepresentando uma média em torno de 3%. Os lucros são distribuídos aolongo do sistema: 50% integrados às quotas dos associados, 45% parareservas, e 5% para a Assistência Técnica e o Fundo Educacional. O Anexo 3inclui a demonstração financeira consolidada de três anos (resumida) paraas CFs do SICREDI.

Uma estimativa do alcance rural é fornecida pelas informaçõesconsolidadas relatadas pelas 49 cooperativas localizadas em áreas rurais.Em outubro de 2006, estas cooperativas informaram perto de 436.000membros, US$743 milhões em depósitos e US$574 milhões em empréstimos.Estes números representam 41% dos associados, 40% dos depósitos e 39%dos empréstimos.

Tabela 2.1 SICREDI: Desempenho Consolidado das Cooperativas

Detalhes 2001 2002 2003 2004 2005

Associados 471.406 590.989 714.784 852.261 959.531

Depósitos 1.564,8 1.814,7 2.327,0 2.801,4 3.417,9

Empréstimos 1.131,1 n.d. 1.952,2 2.819,0 3.214.3

Lucros 61,2 82,1 110,6 129,5 149,4

CER (15) n.d. n.d. n.d. 1,0 0,1

RSA (%) 3,09 2,96 3,07 2,93 2,76

Despesas operacionais/ n.d. n.d. 11,00 11,00 11,20ativos totais (%)

Fonte: Brusky 2006.Obs.: Valores em milhões de reais brasileiros (R$); CER = carteira em risco; RSA = retorno sobre ativos;n.d. = não disponível.

Ambiente InstitucionalJurídico e RegulamentarA legislação referente a cooperativas no Brasil sofreu mudanças significativasdesde 1992, quando as normas restritivas adotadas em meados da década de1960 (relativas ao movimento da poupança e autorizando as cooperativas decrédito rural e mútuo) foram anuladas. Em 1995, foi permitida11 a criaçãode bancos cooperativos e, em 1999, estes foram autorizados a oferecer linhasde crédito rural subsidiadas pelo governo. Em 2000, os bancos cooperativosreceberam permissão para abrir seu capital a investidores externos, contantoque as Centrais mantivessem um mínimo de 51% das quotas.

Paralelamente aos aperfeiçoamentos ao estatuto do banco cooperativo, alegislação referente a cooperativas revisou várias resoluções importantes quetratavam da constituição e funcionamento das CFs. O papel supervisor dasCentrais, incluindo a responsabilidade pelas auditorias e requisitos mínimos decapital, foi estabelecido. Posteriormente, isto foi refinado mais ainda quando daespecificação dos requisitos de capital em proporção aos riscos da estrutura decapital. Para melhorar a governança, foram especificados requisitos para aeleição de representantes (por exemplo, solvência pessoal, ausência de fichacriminal, treinamento ou experiência suficiente, e assim por diante). Ascooperativas de admissão aberta foram autorizadas para áreas de até 300.000habitantes (mais de 95% dos municípios) e outras formas de cooperativasforam transformadas em cooperativas de admissão aberta em regiões de até750.000 habitantes. Foram detalhados os requisitos para a formação decooperativas, incluindo um estudo de viabilidade econômica, descrição doscontroles internos, políticas de crédito e produtos, e uma descrição dos sistemase tecnologias a serem utilizados no atendimento aos associados. Finalmente, ospontos de serviço eletrônico foram autorizados e a importância de auditoriasexternas recebeu ênfase.

Tais avanços normativos foram liderados por um pequeno grupo dentro doBanco Central. A Deutscher Genossenschafts-und Raiffeisenverband e.V. (DGRV),prestadora de assistência técnica alemã, desempenhou um papel fundamentalao alimentar o interesse deste grupo, e contatos regulares com os líderes dasCFs ajudaram os banqueiros centrais a entender as implicações diárias dalegislação sobre as atividades das cooperativas. Uma abordagem mais técnicadeu lugar a uma abordagem mais política após a eleição do Presidente LuizInácio Lula da Silva em 2002. O apoio político acelerou as mudançasnormativas e diminuiu a resistência típica apresentada pela maioria dosbanqueiros centrais nas décadas de 1980 e 1990. De modo geral, a legislaçãocooperativa tornou-se cada vez mais alinhada àquela do setor financeiro.

Alguns desafios enfrentados ainda hoje incluem os seguintes: (1) a qualidadeda supervisão efetuada pelas Centrais sobre suas afiliadas é desigual dentrodo setor, refletindo não apenas diferentes níveis de maturidade ao longo dasdiversas redes, mas também diferentes níveis de capacidade dentro dasmesmas redes; e (2) ao contrário do sistema bancário, as cooperativas não têmacesso ao Fundo Nacional de Seguro de Depósito. Como resultado desta faltade acesso, as redes de CFs são obrigadas a impor exigências de liquidez mais


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altas que os bancos, reduzindo, assim, seus recursos para a concessão deempréstimos.12

SupervisãoAs CFs são supervisionadas pelo Banco Central. Um departamento separado,o Departamento de Supervisão de Cooperativas e Instituições não Bancárias ede Atendimento de Demandas e Reclamações (DESUC), supervisiona ascooperativas e as instituições financeiras não bancárias. O DESUC éresponsável pela autorização de operações, avaliação da capacidade econômicae financeira, cumprimento das normas e aplicação de sanções quando estas sãodesrespeitadas. O DESUC conta primariamente com a supervisão auxiliarrealizada pelas Centrais, supervisionando diretamente as Centrais e ascooperativas individuais não afiliadas às redes. Realiza inspeções de campo emonitora a liquidez e o risco de crédito. O departamento examina o plano denegócios das Centrais e avalia a capacidade de supervisão destas. As Centraisdevem realizar auditorias anuais nas cooperativas rurais, e semestrais nascooperativas de admissão aberta e de microempresários. As próprias Centraisdevem passar por auditorias externas todos os anos.

Apesar do crescente número de novos associados às cooperativas ao longo daúltima década, a quantidade de medidas punitivas tomadas em função deirregularidades decaiu com o tempo. Os principais problemas detectados peloDESUC dizem respeito à má gestão do risco de crédito, provisão inadequada,irregularidades na distribuição de lucros e prejuízos, operações com nãoassociados e problemas contábeis.

Modelo EmpresarialA rede SICREDI possui uma estrutura organizacional de três níveis, estandoas cooperativas financeiras na base, as Cooperativas Centrais, no segundonível, e a Confederação, o Banco Cooperativo e quatro instituições auxiliares,no terceiro nível. Os níveis da rede “relacionam-se dinamicamente e sãointerdependentes”(Brusky, 2006). As atribuições diferenciadas de cada nívelsão definidas pelo Regimento Interno do Sistema (RIS), elaborado pelaConfederação. O SICREDI é uma rede totalmente integrada—as cooperativasassumem responsabilidade mútua pelas dívidas umas das outras.

O SICREDI possui 130 cooperativas em 10 estados, com 830 filiais. Ascooperativas são responsáveis por (1) atender os associados através das filiais,administrar os recursos financeiros e aprofundar a penetração no mercado;(2) organizar os associados e manter a transparência da gestão; e (3) divulgaro SICREDI através da mídia. Uma única cooperativa atende no mínimo doismunicípios, mas geralmente vários em áreas rurais.

As cinco Centrais coordenam e supervisionam as atividades das cooperativas,com ênfase no controle e no desenvolvimento institucional. Suas res-ponsabilidades fundamentais incluem (1) a gestão de recursos humanos, (2) o acompanhamento do desempenho (3) o planejamento estratégico e acomercialização, (4) a avaliação das propostas técnicas para o Comitê TécnicoConsultivo (CTC), (5) comunicações e divulgação, e (6) representação das


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cooperativas em nível estadual. As Centrais possuem Unidades Regionaisencarregadas da supervisão de duas cooperativas, em média.13

A Confederação é responsável pela elaboração de políticas corporativas, pelodesenvolvimento de ferramentas de implantação de tais políticas, e porrepresentar o SICREDI dentro e fora do país. Gerencia recursos humanos,auditorias, tecnologia da informação, contabilidade e folha de pagamento,além da maior parte dos outros serviços administrativos para toda a rede.

O Banco foi fundado em 1996 para facilitar o acesso da rede a mercadosfinanceiros e linhas de crédito, e para administrar os recursos financeirosdesta. O Banco é controlado pelas Centrais, as quais possuem 52% das quotase o direito de voto, enquanto as cooperativas detêm 48% e não possuem direitoa voto. O Banco é responsável por (1) supervisionar o planejamento financeiroda rede, (2) estabelecer as políticas de marketing e comunicação da rede, (3) definir políticas de crédito, (4) estabelecer parâmetros para a gestãofinanceira, (5) acessar linhas de crédito do governo e outros bancos, (6)negociar contratos com entidades do governo e empresas privadas de serviçospúblicos (primariamente para serviços de pagamento).

Há quatro instituições auxiliares, incluindo uma administradora de cartões decrédito (BC Card), uma administradora de seguros, uma administradora deconsórcios, e a prestadora de serviços de hardware e logística (Redesys).

Governança e Quadro de FuncionáriosCada cooperativa possui um presidente e um vice-presidente eleitos quecomandam um conselho de administração e supervisionam a gestão diária dacooperativa. Seis conselheiros fiscais atuam no conselho fiscal, o qual se reúnemensalmente e supervisiona o conselho de administração. As eleições

Caixa 2.2 O modelo empresarial do SICREDI: elementos-chave

Padronização: Os logotipos, a organização das filiais e os materiais promocionaissão idênticos em toda a rede, bem como os processos administrativos, políticas decrédito, gestão financeira, procedimentos de auditoria, sistemas de informação,políticas de recursos humanos e remuneração, ofertas de produtos, e esforços deorganização de associados.Integração horizontal: As cooperativas dividem a responsabilidade pelosresultados operacionais. As cooperativas devem absorver em conjunto os prejuízosde qualquer das cooperativas da rede.Integração vertical: O objetivo é atingir economias de escala e tirar proveito doconhecimento técnico especializado. Isto significa que os recursos financeiros dascooperativas são gerenciados exclusivamente pelo banco cooperativo, os manuaisoperacionais são elaborados pelas instituições superiores, e as políticas desupervisão são definidas e executadas pelos níveis secundários e superiores.Distinção entre o “negócio cooperativo” e a “empresa cooperativa”: O negóciocooperativo se refere à corporação; seu foco é a viabilidade econômica, a eficiênciae o resultado. A empresa cooperativa se refere à relação social com os associados;seu foco está na distribuição, na participação e no envolvimento comunitário.Fonte: Brusky 2006. Estudo de Caso SICREDI.

acontecem em assembléias gerais ou mini-assembléias (assembléias queantecedem a assembléia geral). Qualquer associado que satisfaça as seguintescondições pode contestar as eleições: (1) utilização constante da cooperativanos últimos dois anos; (2) envolvimento ativo em assembléias gerais; (3) participação ativa nos esforços de organização da base de associados; (4) ficha de crédito limpa; e (5) ausência de afiliação política. Os funcionárioseleitos não possuem mandatos limitados, e alguns presidentes ocupam o cargohá mais de 20 anos.

As Centrais são administradas por um conselho de administração compostopelos presidentes e vice-presidentes das cooperativas. Em estados com muitascooperativas, conselheiros regionais eleitos entre os presidentes também atuamno conselho. O conselho também elege um presidente e um vice-presidentepara a Central. Em geral, as reuniões acontecem mensalmente, e atérecentemente, ocorriam na sede. No final de 2005, o sistema de teleconferênciafoi implantado para reduzir custos e economizar tempo com viagens. AConfederação não possui um conselho de administração. Ao invés disso,possui diretores que são eleitos durante a reunião da assembléia geral, os quais,por sua vez, elegem um presidente e um vice-presidente. Em geral, os diretoressão indivíduos que já ocuparam cargos nos conselhos das Centrais. AConfederação é administrada por um comitê de gestão que inclui o presidente,o vice-presidente e os gerentes executivos dos três departamentos daConfederação (políticas corporativas, operações corporativas, e tecnologia dainformação). Um presidente e um vice-presidente eleitos supervisionam asoperações do Banco.

As oportunidades de tomada de decisão existem em todos os três níveis darede. As decisões operacionais, contudo, são tomadas no nível cooperativo. Asadmissões de membros, aprovações de empréstimo até um certo teto e as


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ConfederaçãoBanco

Centrais CentraisCentraisCentraisCentrais

UR UR UR UR UR

57 CFs 27 CFs 11 CFs 16 CFs 17 CFs

451 filiais 269 filiais 36 filiais 103 filiais 36 filiais

FundaçãoSICREDIem criaçãoRedesys

Seguro

Consórcios

BC Card

Fonte: Brusky 2006.Obs.: CF = cooperativa financeira; UR = Unidade Regional.

Figura 2.1 Estrutura do SICREDI

campanhas de comunicação/publicidade, por exemplo, são tratadas pelascooperativas, seguindo as diretrizes traçadas pela Confederação.

A maioria das decisões cooperativas (alterações nas operações, estrutura,produtos e políticas internas) passa sucessivamente pelo conselho deadministração das cooperativas, Centrais e Confederação. O fórum máximode tomada de decisões na rede é o Comitê Deliberativo, composto pelos cincopresidentes das Centrais e pelo presidente da Confederação. Todas as decisõesquanto a políticas devem ser aprovadas nas assembléias gerais dascooperativas, realizadas em março de cada ano. As alterações propostaspodem ter origem em qualquer nível da estrutura. Um CTC testa a viabilidadedas novas propostas antes que estas sejam apresentadas ao ComitêDeliberativo. Se aprovada, a alteração proposta é apresentada às assembléiasgerais. O Regimento Interno define prazos para cada etapa do processo.

O quadro total de funcionários (chamados colaboradores) na rede SICREDIgira em torno de 8.000, dos quais mais de 6.800 trabalham nas cooperativas,551 nas Centrais, e 358 na Confederação; os demais trabalham no BancoCooperativo e nas outras organizações auxiliares. Os funcionários possuemboa escolaridade, sendo que mais de 30% possuem diplomas de educaçãosuperior e mais de 52% estão estudando para obter diplomas de terceiro grau.Os salários são padronizados em toda a rede e respeitam uma grade salarialrevista regularmente (consulte a caixa de texto 2.3).

Sistemas e Processos OperacionaisTreinamento: O SICREDI dá prioridade ao treinamento de seus funcionáriose associados. Possui um Programa Corporativo de Educação formalizado,


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Caixa 2.3 Sistema salarial do SICREDI

O sistema de salários e benefícios do SICREDI está detalhado no Manual deResponsabilidades e Remuneração, elaborado pelo Departamento de RecursosHumanos da Confederação. Todos os colaboradores recebem um salário fixo e umaporcentagem variável, baseada nos recursos administrados e nos lucros e prejuízosde todo o sistema. O componente fixo é baseado em um sistema formalizado queinclui cinco fatores ponderados (escolaridade, experiência, autonomia,responsabilidade por erros, e complexidade das tarefas). O variável é calculadomensalmente com base em uma fórmula desenvolvida pela Confederação.Recentemente, a média tem sido de 33% mensais, porém o objetivo é atingir 40%.O pessoal administrativo e gerencial recebe bônus mensais baseados na quantidadede instituições financeiras existentes nos municípios onde cada filial estálocalizada. Os presidentes podem optar por este chamado bônus de competição oupor um bônus estrutural, baseado na quantidade de filiais sob suaresponsabilidade. Os presidentes recebem um adicional de 20% sobre o seu salário-base para refletir a responsabilidade do cargo. Os vice-presidentes recebem 80% eos consultores fiscais recebem 1/22 do salário mensal total do presidente. Ascooperativas individuais podem implantar programas de incentivo, oferecendobônus caso os objetivos anuais sejam atingidos.Fonte: Brusky 2006.

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o qual padroniza o processo de treinamento, detalha como este deva ocorrer, etraça as diretrizes para a avaliação da eficácia do treinamento. O treinamento étanto interno como externo. O Banco e a Confederação elaboraram materiaisdidáticos internos disponibilizados on-line aos funcionários através da intranetdo SICREDI. Atualmente, aproximadamente 52 cursos estão disponíveis,incluindo uma apresentação, diretrizes para o instrutor e materiais para osparticipantes. Dependendo do assunto, os cursos podem ser administradospelo pessoal das cooperativas ou Unidades Regionais, ou por um especialistaapropriado vindo de qualquer outro local da rede. Instrutores externos sãoutilizados quando o tópico está fora da alçada do SICREDI ou quando umponto-de-vista externo é considerado necessário.

Além do treinamento corporativo, o SICREDI fornece incentivos aoscolaboradores e aos funcionários eleitos para que completem sua educaçãosuperior, oferecendo bolsas de estudo de até 70% dos custos totais. Umnúmero significativo de colaboradores e funcionários eleitos aproveita estaoportunidade, de presidentes de cooperativas a diretores da Confederação.O SICREDI também estabeleceu convênios com o SESCOOP (ServiçoNacional de Aprendizagem do Cooperativismo, entidade administrada pelaOrganização das Cooperativas Brasileiras que promove a educaçãocooperativa) a fim de compartilhar seu material educativo com outras redescooperativas.

Auditorias: As cooperativas passam por auditorias internas realizadas pelasCentrais com base em relatórios de auditoria e demonstrações contábeis. Oprocesso de auditoria inclui tanto a auditoria “direta”, durante a qual osinspetores examinam os livros da cooperativa, como auditorias “indiretas”, asquais envolvem uma análise de indicadores diários e mensais desenvolvidospara servir como um sistema de alerta antecipado. As Centrais maiorescontam com departamentos exclusivos para auditorias, enquanto as Centraismenores possuem auditores e inspetores. Cada Unidade Regional possui umaequipe de auditoria composta de auditores e inspetores que circulam pelascooperativas individuais sob sua jurisdição.

As Centrais realizam auditorias em suas afiliadas com base em 24 relatóriosgerados por um sistema de auditoria desenvolvido pela Confederação. Umsistema de classificação, baseado nos indicadores contidos nos relatórios e em10 itens oriundos de auditorias diretas, guia a seleção de cooperativas queprecisam passar por auditorias com prioridade; o sistema é atualizadodiariamente e pode ser visualizado online por todas as cooperativas. Ascooperativas devem justificar formalmente à Central quaisquer irregularidadesou indicadores abaixo do padrão, e apresentar um plano de ação para melhorara situação. Os inspetores de nível regional monitoram de perto as cooperativascom problemas. Os protocolos de auditoria estão detalhados no Manual deAuditoria, elaborada pela Confederação.

Tecnologia de Empréstimo e Gestão de Riscos: As políticas de crédito sãodefinidas pelo Banco Cooperativo e formalizadas em um Manual de Crédito.Um associado pode tomar emprestado até 15% do capital institucional dascooperativas. O saldo de empréstimo total dos 10 maiores tomadores não

pode exceder 70% do capital e 40% da carteira de empréstimo total. Asdecisões creditícias de até US$20.000 ocorrem no comitê de crédito da filial,formado pelo gerente desta, um ou mais gerentes de relacionamento com ocliente e um caixa. A Unidade Regional deve aprovar qualquer empréstimosuperior a US$20.000. Estas normas são rigorosamente controladas através deauditoria indireta.

Para se candidatar a um empréstimo, em geral se exige que os associados façamparte da rede há pelo menos seis meses. Na prática, contudo, esta exigênciapode ser dispensada caso o associado seja bem conhecido na comunidade. Osempréstimos são individuais e geralmente requerem as mesmas garantiasexigidas pelos bancos. A maior parte das atividades ocorre na filial local;tecnologias bancárias móveis como palmtops ou cartões inteligentes não sãoutilizadas.

Sistema de Gestão das Informações (SGI): Todas as operações em nívelcooperativo são registradas online através do Sistema de Atividades doSICREDI (SAS), um sistema integrado desenvolvido pela Confederação.Vários sistemas de rede são utilizados (Linux, Oracle, Microsoft), dependendodas aplicações. As cooperativas e suas filiais recebem o hardware necessárioatravés da Redesys, que gerencia soluções de hardware para a rede SICREDI.

Serviços e ProdutosO SICREDI presta serviços de depósito, crédito, pagamentos, seguros einvestimentos. Oferece aproximadamente 11 tipos de produtos de poupança(cadernetas de poupança, depósitos a prazo fixo, certificados de depósito, eassim por diante), 64 produtos de empréstimo e 22 produtos de seguro. Alémdos serviços básicos de pagamento e desconto de cheques, o SICREDI ofereceserviços cambiais internacionais, um cartão de crédito (MasterCard através dasua própria administradora, a BC Card), e transferências interbancárias. Estácomeçando a oferecer serviços bancários pela Internet e consórcios.

A poupança é remunerada a taxas levemente acima das praticadas no mercado,e os fundos de investimento tiveram desempenho acima da média do mercado.Em geral, as taxas de juros cobradas sobre produtos de crédito são um poucoinferiores às taxas do mercado. O Manual de Crédito Rural produzido pelogoverno estabelece as taxas de juros para o crédito rural. As taxas paraempréstimos feitos com fundos de bancos privados são limitadas em 8,75%,enquanto as taxas para empréstimos de recursos subsidiados variam de 4% a12%. A carteira de crédito rural do SICREDI representa 52% do total, do qual23% são feitos com seus próprios recursos e 77% provêm de fundossubsidiados. A maior fonte destes últimos é o PRONAF (Programa Nacional deFortalecimento da Agricultura Familial), um programa governamental quefornece crédito para famílias de agricultores. Os prazos para crédito ruralvariam de um ano até doze anos, sendo que a maioria é de operações de cincoanos. O SICREDI estima a sua rentabilidade entre 3% e 5% ao ano paraempréstimos subsidiados.

As apólices de seguros são administradas pela Seguradora SICREDI emconjunto com duas grandes seguradoras, a MAPFRE (Mutualidad de la


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Agrupación de Propietarios de Fincas Rústicas de España) e a Icatr Hartford. Osseguros representam uma linha de produtos em expansão, respondendo porquase 15% do faturamento da rede. Os produtos de seguro oferecidos incluemseguros de vida e outros tipos de seguro. Esta última categoria inclui produtosde seguro patrimonial e agrícola para proteção contra granizo e safraspequenas. O Proagro, um programa de seguro agrícola oferecido pelogoverno, pode ser contratado para investimentos financiados fora do créditorural obtido com recursos do governo.


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3. SANASA, Sri LancaAs raízes da SANASA (sigla cingalesa para CFs) datam de 1906, quando aadministração colonial instituiu as primeiras cooperativas de crédito do SriLanca. Ao longo do século, o setor de CFs passou por fases de crescimento edeclínio. Após a independência em 1948, quando o governo desenvolveu umarede de cooperativas de propósitos múltiplos e bancos cooperativos rurais,canalizando crédito e alimentos subsidiados através destes, o número de CFsprimárias em funcionamento foi reduzido em praticamente dois-terços. O seurenascimento no final da década de 1970 e 1980 foi liderado pelo ativista socialP.A. Kiriwandeniya e apoiado por diversos doadores. Durante este período, osativos cresceram em mais de cinco vezes, o número de CFs primáriasaumentou praticamente seis vezes, e o número de associados cresceu 35 vezes(Hume and Mosley 1996).

A atual estrutura das Associações Distritais (ADs) e da federação nacional foiformada durante este período. Durante este período de crescimento, as CFstomaram a iniciativa de expandir sua admissão de associados a setores debaixa renda da comunidade. As CFs passaram de pequenos clubes depoupança para a elite rural a instituições comunitárias com uma ampla base de associados, oferecendo produtos de poupança e crédito e prestando serviçossociais.

DesempenhoA SANASA é a maior rede de cooperativas de propriedade dos associados noSri Lanca. Em 2004, a rede possuía mais de 850.000 associados, um alcance queindica que praticamente um em cada cinco domicílios do Sri Lanca possuíaassociados na SANASA. Os associados são oriundos de todas as comunidadesétnicas, sendo empresários de baixa renda, agricultores, trabalhadores efuncionários públicos. Mais da metade dos associados são mulheres.Atualmente, a SANASA possui cooperativas em todos os 27 distritos do SriLanca. Contudo, o número de associados cresceu pouco nos últimos três anos.A SANASA é predominantemente uma rede rural—estima-se que 90% dascooperativas estejam localizadas em áreas rurais.

Em 2004, as CFs da SANASA informaram um total de US$32,97 milhões em poupança e US$35,67 milhões em empréstimos. Tanto a poupança como os empréstimos apresentaram uma tendência à redução nos últimos três anos.Os prejuízos consolidados com a CER e os empréstimos não foram informados,embora o persistente alto índice de empréstimos informados como vencidos(25,1% em 2002, 22,7% em 2003, e 23,5% em 2004) sugira uma CER alta.

Não foi possível realizar uma avaliação precisa do desempenho das CFs daSANASA porque não há um sistema centralizado de coleta, verificação econsolidação das informações em cooperativas primárias. As informações


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consolidadas disponíveis são baseadas em informações relatadas pelaspróprias cooperativas, não tendo base em uma estrutura padronizada decontabilidade ou apresentação de relatórios. Por exemplo, muitas cooperativasnão fornecem ou não dão baixa de empréstimos ou depósitos que elas podemnão conseguir recuperar de ADs falidas. Funcionários da Federação estimamque aproximadamente apenas um-terço das cooperativas seja financeiramentesustentável. As demais cooperativas estão funcionando a níveis baixos deatividade ou deixaram de operar.

Além das CFs, duas instituições auxiliares da rede, o Banco SANASA e aSeguradora SANASA, também oferecem serviços de financiamento no varejo.O SANASA Development Bank Limited (SDBL) oferece serviços de crédito epoupança aos seus clientes através de sua rede de filiais. Estes clientes incluemas cooperativas e seus associados, bem como indivíduos e organizações nãoassociados.

O SDBL oferece uma grande variedade de produtos de poupança, empréstimoe leasing. Em 2005, o banco possuía US$29 milhões em depósitos e US$33,7milhões em empréstimos e operações de leasing. As contas de micro-financiamento respondiam por aproximadamente metade dos negócios dobanco. O SDBL relatou um aumento constante em seus depósitos, empréstimos

Caixa 3.1 SANASA: líder em alcance em um mercado de micro-financiamentosaturado

Uma abrangente pesquisa nacional domiciliar em 2005 realizada pelo Instituto deEstudos Políticos, uma organização nacional de pesquisa, revelou que 78% dosdomicílios tinham acesso ao crédito, e 75% dos domicílios tinha acesso a serviços de poupança. O número de prestadores de micro-financiamento nas 50 divisões de Grama Niladhari (unidades governamentais locais) variava de um a oito. Ascooperativas da SANASA atuavam em 56% das divisões, o maior alcancegeográfico entre os prestadores privados de serviços financeiros. As sociedadescooperativas de propósitos múltiplos atuavam em 40% das divisões, e os Bancos deDesenvolvimento Regional atuavam em 30% destas. A SEEDS, a maior IMF emfuncionamento no Sri Lanca, operava em 24% das divisões. O programa de créditoe poupança do governo Samurdhi operava em todas as divisões.Fonte: Owen 2006a.

Tabela 3.1 SANASA: Poupança e Empréstimos

Ano Número de Associados Poupança EmpréstimosCooperativas Total Totais

2000 8.435 810.250 4.205,2 2.844,6

2002 8.440 854.583 4.175,3 2.776,0

2003 8.440 856.664 3.825,7 2.814,6

2004 8.440 854.345 3.730,8 2.770,8Fonte: Estudo de Caso SANASA.Obs.: valores em milhões de rúpias do Sri Lanca (SL Re).

e lucros nos últimos cinco anos. A qualidade da carteira aumentou consider-avelmente nos últimos cinco anos, com uma taxa de ativos sem rendimento(empréstimos e leasings vencidos há mais de 90 dias) reduzindo de altos 24%em 2001 para 6,2% em 2005. A Seguradora SANASA oferece produtos deseguro de vida e outros seguros, e relatou constantes lucros nos últimos quatroanos. A empresa informou ter aproximadamente 47.000 associados daSANASA com seguro de vida em 2002; informações mais recentes quanto aoalcance não estavam disponíveis.

Ambiente InstitucionalJurídico e RegulamentarA estrutura jurídica que governa as sociedades cooperativas do Sri Lanca é aLei de Sociedades Cooperativas, de 1972, e suas duas emendas seguintes (1983e 1992). As CFs são registradas através do Oficial de Registro das SociedadesCooperativas ou Comissário de Desenvolvimento Cooperativo. As CFs podemoptar por uma estrutura de responsabilidade limitada ou ilimitada. Em geral,as CFs do Sri Lanca têm base comunitária, ou seja, uma CF pode atender osindivíduos que moram, trabalham ou possuam imóveis na área geográficadefinida pelos regulamentos da CF.

Todas as sociedades cooperativas do Sri Lanca, incluindo as CFs, sãoreguladas pelo Ministério das Cooperativas. O Oficial de Registro dasSociedades Cooperativas tem a atribuição de realizar auditorias anuais emtodas as sociedades cooperativas. O Oficial tem autoridade para efetuar asubstituição do conselho de uma sociedade com problemas e até mesmodissolver uma sociedade segundo determinadas condições. As CFs do SriLanca não estão sujeitas a quaisquer normas cautelares. Surpreendentemente,contudo, elas têm autorização para prestar serviços de poupança mesmo a nãoassociados.

Entretanto, as empresas de propriedade da SANASA são governadas segundoas respectivas estruturas jurídicas e regulamentares—o Banco Central no casoda SANASA e o Conselho de Seguradoras do Sri Lanca no caso da SeguradoraSANASA.

SupervisãoEm função da natureza descentralizada das cooperativas sob o sistema do SriLanca, as CFs e ADs das CFs são supervisionadas pelo Departamento de Co-operativas, de nível distrital, enquanto a federação superior é supervisionadaem nível nacional. As responsabilidades do Departamento de Cooperativasincluem as seguintes: (1) realizar auditorias anuais nas sociedades co-operativas registradas; (2) substituir o conselho de uma associação de créditocom problemas por um conselho interino e facilitar a dissolução segundodeterminadas condições; e (3) aprovar quaisquer solicitações de expansãogeográfica das atividades de uma CF, incluindo autorizações de fusões.

A supervisão pelo Departamento de Cooperativas acarreta diversosproblemas. O problema principal é a ausência das habilidades necessáriaspara a realização apropriada de auditorias em cooperativas financeiras. Esta


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ausência gera deficiências financeiras em cooperativas e ADs, deficiências quenem sempre são tratadas a tempo. Além disso, a exigência da aprovação dossupervisores para a expansão geográfica ou consolidação de cooperativasimpede o seu crescimento e consolidação natural.

Modelo EmpresarialA SANASA consiste basicamente de 8.440 CFs (chamadas SociedadesCooperativas Primárias de Crédito Imobiliário—SCPCI), 25 ADs e uma fede-ração. Além destas, a rede possui diversas empresas. As CFs são proprietáriasdas estruturas secundárias e terciárias, incluindo os negócios da SANASA. AsADs pertencem às CFs que atuam no distrito. Embora tradicionalmenteapenas as ADs pudessem compras quotas da federação, recentemente as CFstambém foram autorizadas a adquirir quotas. As ADs e a federação apenasprestam serviços às CFs; elas não possuem nenhuma função de controle (porexemplo, direitos de supervisão, auditoria, e assim por diante). Da mesmaforma, as CFs ou as ADs não compartilham quaisquer responsabilidades (por exemplo, informações sobre suas atividades de investimento ou crédito).Apesar de todas as organizações utilizarem o nome SANASA, as CFs e as ADs possuem suas próprias regras e critérios para classificar e concederempréstimos a seus associados.

As empresas pertencentes à rede SANASA incluem o SDBL, a SeguradoraSANASA, o Campus Educacional SANASA, a Empresa de Engenharia eDesenvolvimento SANASA e a Aliança de Produtores e ConsumidoresSANASA. Todos os associados da rede SANASA—as cooperativas, as ADs e afederação—têm liberdade para adquirir quotas nas diferentes empresas domovimento.


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Figura 3.1 Estrutura do SANASA

InstituiçõesAuxiliares

Federação

25 Associações Distritais

8.440 Sociedades Primárias

FederaçãoSANASA

AssociaçõesDistritais


SCPCISCPCI SCPCISCPCI


BancoSANASA

CampusEducacionalSANASA

Aliança deProdutores e

ConsumidoresSANASA

Empresa deEngenharia e

DesenvolvimentoSANASA

SeguradoraSANASA

Fonte: Owen 2006a.Obs.: SCPCI = Sociedades Cooperativas Primárias de Crédito Imobiliário.

Tradicionalmente, as responsabilidades das ADs incluem (1) aceitar depósitose fornecer empréstimos às cooperativas associadas; (2) investir em empresas eimóveis para assegurar a viabilidade financeira das ADs; (3) fornecertreinamento às cooperativas; e (4) representar as cooperativas em nível distrital.As ADs funcionam praticamente como bancos comerciais e de investimento,porque mobilizam depósitos de não associados e podem investir seu capital ematividades empresariais não pertencentes à sua atividade financeira essencial.

Recentemente, o papel da federação mudou significativamente. Delegou aresponsabilidade pelas atividades de mobilização de recursos e empréstimoao SDBL. Seu papel atual está basicamente restrito ao seguinte: (1) representara SANASA dentro e fora do país; (2) elaborar políticas e procedimentos para as operações das cooperativas; (3) agir como um fórum para odesenvolvimento de consenso quanto a novas estratégias e resolver conflitosdentro da rede;(4) desempenhar um papel fundamental na governança dasempresas SANASA através de seus investimentos e da participação em seusconselhos; e (5) coletar e divulgar as estatísticas nacionais relativas acooperativas.

O SDBL é uma empresa de responsabilidade limitada, licenciado pelo BancoCentral do Sri Lanca como um Banco especializado. A federação é o maioracionista individual do SDBL. Em 2005, os acionistas do SDBL incluíam afederação SANASA, 25 ADs e 3.771 cooperativas, além de acionistas nãopertencentes à SANASA. O SDBL presta serviços através de 19 filiais e 3 centros de extensão. A Seguradora SANASA é uma seguradora compostacom licença para oferecer tanto produtos de seguro de vida como de outrosseguros. A empresa tem um parceiro internacional forte, a NTUC IncomeInsurance Cooperatives de Singapura, que oferece resseguros.

Governança e Quadro de FuncionáriosTodas as CFs possuem um conselho e comitês especiais para auditoriasinternas e crédito. As cooperativas menores—em geral aquelas com menos de100 associados—freqüentemente não possuem funcionários remunerados. Àmedida que o número de associados passa de 100, elas geralmente admitemfuncionários remunerados, tais como escriturários de contas e pessoal decrédito para ajudar com as cobranças. O chefe de pessoal pode ser ou umgerente ou um escriturário de contas com treinamento limitado. Trinta porcento das cooperativas maiores possuem os recursos para contratar gerentes eescriturários contábeis profissionais. Em 2004, a SANASA informou um totalde 3155 funcionários remunerados nas CFs. A maioria dos conselhos évoluntária e não recebe salários. Em algumas das cooperativas maiores, ospresidentes podem receber um ordenado ou até mesmo um bônus pordesempenho atrelado aos resultados. Os conselhos formados por associadosoriundos da comunidade empresarial, professores, ou outros profissionaisrurais têm a reputação de funcionar melhor, em geral.

As cooperativas realizam reuniões mensais do conselho, e têm reuniões anuaisgerais durante as quais os resultados anuais são apresentados aos associados.


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O relatório anual fornecido aos associados geralmente é bastante limitado,apresentando “entradas e saídas de caixa” e lucros com pouco ou nenhumdetalhamento sobre a qualidade da carteira.

Os conselhos das ADs são compostos pelos presidentes das cooperativas quesão membros da AD. As ADs são administradas por um gerente geral com oauxílio de subgerentes. Muitas ADs possuem grande quantidade defuncionários em suas sedes e filiais em função da dimensão de seus distritos.A maioria das ADs têm dificuldades para atrair e manter gerentes efuncionários altamente qualificados e dinâmicos por causa dos baixos salários.O conselho da federação é composto pelos presidentes das ADs. O gerente-geral da federação tornou-se recentemente o presidente do SDBL, somando-seisto às suas responsabilidades para com a federação. O quadro de funcionáriosda federação é composto por um pequeno núcleo de pessoal administrativo.

As empresas SANASA possuem seus próprios sistemas de governança edotação de pessoal. O SDBL possui 11 membros em seu conselho, 8 dos quaisoriundos de cooperativas primárias e o restante composto por profissionaisnão associados. A administração consiste de uma equipe de sete membrosliderada por um gerente geral. A Seguradora SANASA é comandada por umconselho de oito membros e gerenciada por uma equipe profissional de cincopessoas.

Sistemas e Processos OperacionaisTreinamento: A SANASA não possui um plano corporativo de treinamento. Amaioria dos funcionários da cooperativa e os membros do conselho recebemum treinamento básico em sala de aula sobre princípios de contabilidade ecooperativas; o treinamento prático é limitado. Apesar da existência de umainstituição especializada em treinamentos (o Campus Educacional SANASA),a capacidade institucional nos níveis secundários e terciários é limitada no quediz respeito ao desenvolvimento de materiais práticos de treinamento e àcondução de um treinamento prático em si. Os materiais de treinamento daSANASA são em grande parte teóricos, ao invés de exercícios práticos. Osistema de treinamento não evoluiu para atender às novas necessidades dascooperativas que cresceram em volume de ativos e oferta de produtos.

Auditoria: Não há um sistema padrão de auditorias internas que deva serseguido por todas as cooperativas primárias. Em cooperativas de grande porte,um comitê de auditoria escolhido pelo conselho realiza auditorias internas. Emcooperativas menores, o próprio conselho realiza as auditorias internas. Afederação e as ADs realizam um pequeno número de auditorias informais;contudo, nenhuma destas estruturas tem autoridade para realizar auditoriasformais.

O Departamento das Cooperativas detém o direito exclusivo de realizarauditorias externas nos diferentes níveis da rede SANASA. O Departamento dasCooperativas cobra uma taxa de 10% sobre os lucros para cobrir os custos destasauditorias anuais. A capacidade do Departamento das Cooperativas pararealizar auditorias é extremamente baixa, e as auditorias não são minuciosas. ODepartamento das Cooperativas tende a se concentrar em cooperativas


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acessíveis; as mais distantes podem sofrer auditorias sem freqüência certa, ounem mesmo passar pelo processo. Existem exemplos de cooperativas queforneceram documentos contábeis ao Departamento, mas não receberam orelatório deste por mais de um ano. O Departamento de Receita e Taxaçãoeditou recentemente um regulamento estabelecendo que as sociedadescooperativas com ativos superiores a SL Re 5.000.000 (rúpias cingalesas,aproximadamente US$50.000) devem passar por auditorias realizadas porcontadores públicos certificados. Se for implementado, tem o potencial demelhorar a qualidade das auditorias em uma quantidade significativa decooperativas.

Tecnologia de Empréstimo e Gestão de Riscos: Os empréstimos sãoaprovados por todo o conselho, no caso de cooperativas pequenas, ou por umcomitê de crédito composto por membros do conselho. Os membros doconselho geralmente se envolvem com a cobrança de valores devidos deempréstimos, especialmente em sociedades menores. Os membros do conselhoexaminam os recibos e livros contábeis periodicamente. Embora algunsfuncionários da cooperativa e membros do conselho entendam certos conceitoscomo diferenças de vencimento e a correlação entre as taxas de juros e o nívelde risco, é provável que a compreensão e as habilidades necessárias paracolocar estes conceitos em prática sejam insuficientes até mesmo na maioria dascooperativas de grande porte. O sistema contábil manual utilizado pelamaioria das cooperativas dificulta o acompanhamento dos empréstimos, eapenas algumas poucas cooperativas fazem provisões para seus empréstimos.

SGI: A grande maioria das cooperativas utiliza sistemas manuais para a suacontabilidade e gestão de empréstimos. Apenas 60 utilizam o software degerenciamento de empréstimos baseado no Access® e desenvolvido pelafederação. Embora a federação tenha começado a fornecer licenças para osoftware e a oferecer serviço de suporte em troca de uma taxa, esta prática jáfoi interrompida porque os custos eram proibitivos. Uma empresa privadadirigida por ex-funcionários da SANASA atualmente oferece um pacotesimilar de software.

Produtos e ServiçosAs cooperativas SANASA oferecem uma grande variedade de produtos eserviços financeiros e não financeiros. Os produtos de poupança incluemcontas de poupança e depósitos a prazo fixo. Os produtos de poupança sãoadaptados à capacidade e padrões de poupança do associado. Muitascooperativas oferecem produtos de depósito a prazo fixo com vencimento deseis meses a três anos, bem como depósitos mensais. Algumas cooperativaspossuem um produto de aposentadoria que requer 10 anos de depósitosmensais e então garante ao indivíduo um valor mensal vitalício.

É oferecida uma grande quantidade de produtos de empréstimo que atendem anecessidades sociais, financiamento de ativos e necessidades de financiamentode capital de giro. Os empréstimos oferecidos pelas cooperativas têmvencimentos entre um mês e oito anos, com taxas de juros diferenciadas. Osempréstimos em geral possuem cronogramas de pagamento mensal semperíodo de carência. Várias cooperativas SANASA oferecem diversos serviços


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não financeiros, tais como estabelecimentos rurais de correio e serviços de pré-escola.

O Banco SANASA oferece uma grande variedade de produtos de poupança,empréstimo e leasing, bem como serviços de pagamento. A SeguradoraSANASA oferece diversos produtos de seguros, tanto de vida como outros. AEmpresa Aliança de Produtores e Consumidores SANASA (SANEEPA, nasigla inglesa) oferece serviços de produção e comercialização.


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4. CAISSE POPULAIRE, Burkina FasoA Réseau des Caisses Populaires du Burkina (RCPB) é a maior rede decooperativas financeiras em Burkina Faso. A RCPB originou-se na década de1970 através de uma série de projetos implantados pela rede cooperativacanadense Développement International Desjardins (DID) e financiados pelaAgência de Desenvolvimento Internacional do Canadá.

Embora a RCPB possua um alcance rural maior do que qualquer outrainstituição financeira em Burkina Faso, aproximadamente dois-terços do seuquadro de associados são urbanos (principalmente de caisses localizadas nasduas maiores aglomerações urbanas de Burkina, Ouagadougou e BoboDioulasso).

DesempenhoEm 2005, a rede RCPB atendeu aproximadamente 630.000 clientes, acumuloupoupanças de US$50,5 milhões, e possuía empréstimos a receber no valor deUS$33,2 milhões. Todos os três indicadores tiveram crescimento estável nosúltimos quatro anos. O declínio da qualidade da carteira de empréstimos darede (especialmente em 2005) é motivo de preocupação, porém ainda seencontra em um nível aceitável para IMFs. A CER para caisses urbanas foi de4,3%, e para caisses rurais, 5%. Contudo, a qualidade da carteira de emprés-timos para bancos controlados por mulheres em vilarejos é consideradamelhor do que outros produtos de empréstimo rural.

O alcance atingido pela RCPB é impressionante. A clientela incluiaproximadamente 380.000 associados individuais e quase 50.000 grupos (com

Caixa 4.1 RCPB: missão e clientela

A missão professada pela RCPB é “contribuir para a melhoria das condições devida de seus associados e comunidades, segundo o espírito de solidariedade eresponsabilidade coletiva:

a. pela mobilização de poupanças locais;

b. pelo desenvolvimento de empreendimentos cooperativos de créditoe poupança viáveis e lucrativos;

c. pela promoção de produtos e serviços financeiros accessíveis eadaptados; e,

d. pela administração e gestão democrática segundo as normas eprincípios da cooperativa, observando o respeito a cada um.”

A RCPB define sua clientela-alvo como “qualquer pessoa, seja em área rural ouurbana, com dificuldades de obter serviços financeiros de instituições financeirasconvencionais, com ênfase especial no atendimento aos mais pobres.”Fonte: Aeschliman 2006.


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uma quantidade média de cinco membros). O alcance total estimado de 630.000representa praticamente 9% da população adulta de Burkina Faso. Além disso,dependendo da quantidade de domicílios que possuam mais de um membronas caisses, uma em cada quatro ou cinco famílias de Burkina Fasoprovavelmente tem um membro entre os clientes da RCPB.

Estima-se que a participação da RCPB nos pontos de micro-finaciamento deBurkina Faso seja de aproximadamente 19%; a fatia de mercado das coopera-tivas financeiras é de 53%. Contudo, estima-se que a participação da RCPBrelativa a poupanças e empréstimos em IMFs tenha sido muito maior—81% e74%, respectivamente, em 2005. A participação da RCPB no total de poupançase créditos privados do país em si foi significativa—11% e 5,4%, respectivamente,em 2004.

Em termos consolidados, as caisses são lucrativas e solventes. De 2003 a 2005,o faturamento líquido anterior aos subsídios teve uma variação entre 1,2% e3,7%, e as taxas de solvência (índice dos ativos sobre as obrigações) variaramentre 110,7% e 115,3%. A RCPB parece ser lucrativa apesar da taxa de jurosanual relativamente baixa de 10% cobrada sobre seus empréstimos porque amaioria dos depósitos em poupança nas caisses não é remunerada.14 Alémdisso, o estudo de caso identificou diferenças significativas entre os saldos darazão geral e da razão de empréstimos, o que poderia afetar a lucratividadecaso se desse baixa das diferenças. Pelo lado positivo, a participação dossubsídios no faturamento da RCPB é desprezível, inferior a 0,1%.15 O Anexo 4traz a demonstração financeira consolidada (resumida) para as caisses.

Há uma diferença significativa entre o desempenho de caisses urbanas e rurais.A maioria das caisses rurais tem prejuízos, e como grupo, elas tiveram lucroapenas em 2005 (seguindo uma tendência de rentabilidade crescente entre

Tabela 4.1 RCPB: Indicadores Selecionados de Desempenho

Indicador 2002 2003 2004 2005

Cooperativas 91 97 96 100

Clientela n.d. 295.417 327.782 429.895

Poupança (US$ milhões) 29,8 38,6 48,6 50,5

Empréstimos (US$ milhões) 21,6 25,2 29,4 33,2

CER (90) % 1,78 1,94 1,96 4,49

Ativos Totais (US$ milhões) 38,5 48,8 60,7 66,4

Participação da RCPB em poupanças 87,8 76,1 70,8 80,5de IMFs (%)

Participação da RCPB no crédito 70,6 70,6 66,1 73,9de IMFs (%)

Fonte: Aeschliman 2006.Obs.: CER = carteira em risco; IMF = instituição de micro-financiamento; RCPB = Réseau des CaissesPopulaires du Burkina; n.d. = não disponível.

2002 e 2005). As caisses rurais, como grupo, têm um patrimônio líquidonegativo com taxa de solvência de 96,2%; mais da metade das caisses ruraisapresentaram patrimônio líquido negativo, e mais de um-terço tiveramdéficits acumulados representando mais de 10% dos ativos. As diferenças nodesempenho financeiro das caisses rurais devem-se principalmente ao baixovolume de negócios, e assim a razão entre as despesas operacionais e amargem financeira é mais alta nas caisses rurais do que nas urbanas.16

Ambiente InstitucionalA legislação que governa as CFs de Burkina Faso é a lei conhecida como LeiPARMEC (Programme d’Appui à la Réglementation des Mutuelles d’épargne et deCrédit de la BCEAO). Esta lei estabelece uma estrutura jurídica e regulamentaruniforme, aplicada em todos os oito Estados-Membros17 da União Monetáriada África Ocidental (WAMU, na sigla inglesa). A legislação e as normas foramadotadas em 1994. Em Burkina Faso, o resultado foi que todas as CFs e outrasIMFs foram colocadas sob a autoridade supervisora do Ministério dasFinanças, foram criados padrões éticos e um código de conduta, e foiproporcionada uma maior proteção aos depositantes.

Embora a criação de uma estrutura jurídica e regulamentar tenha produzidoum impacto positivo geral, esta também possui deficiências. As deficiênciasprincipais incluem (1) a preferência pela forma cooperativa de IMF emdetrimento de outras formas de IMFs; (2) normas que exigem a utilização demétodos, ferramentas e procedimentos de gestão que são muito dispendiosospara muitas IMFs; (3) a imposição de leis estabelecendo taxas de juros muitobaixas, impedindo que muitas IMFs atinjam o equilíbrio; (4) a ausência de umplano de contas uniforme que permita consolidações e comparações entre odesempenho de diferentes tipos de IMF; e (5) o tratamento contábil da CER,que não é realizado conforme as melhores práticas mundiais. Em resposta auma representação destas questões feita pelo setor, o Banco Central dosEstados Africanos Ocidentais (Banque des États de l’Afrique de l’Ouest, BCEAO)está conduzindo uma revisão de tais regulamentos.

O BCEAO e o Ministério das Finanças e Orçamento de Burkina Fasocompartilham a responsabilidade de supervisionar as IMFs. Atualmente,contudo, nenhuma das duas instituições possui os recursos humanos efinanceiros necessários para desempenhar esta função com eficiência, de fatodeixando para as redes de IMFs a tarefa de supervisionarem a si mesmas.Espera-se que a Estratégia Nacional de Micro-Financiamento, lançada em 2005e programada para receber um plano de ação para o seu acompanhamento, irámelhorar o sistema de supervisão. A estratégia tem o objetivo de aperfeiçoar oambiente regulamentar e de supervisão, fortalecer a capacidade das IMFs,promover a inovação financeira e melhorar a qualidade das informações.

Modelo EmpresarialA RCPB possui uma estrutura de três níveis: (1) caisses populaires na base, (2) Associações Regionais (ARs), e (3) uma federação nacional (Fédération desCaisses Populaires du Burkina, FCPB). Em situações nas quais a densidade e adimensão das caisses ainda não justifica os custos de operação de uma AR, a


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federação possui “Antenas Técnicas” (ATs) para prestar serviços similares àscaisses tais como aqueles prestados pelas ARs em outros locais. As caissesatendidas pelas ATs são apenas “membros auxiliares” da federação, o quesignifica que não podem votar nas assembléias gerais da federação. O atualplano empresarial, entretanto, demanda uma “horizontalização” da estruturaexistente através da fusão da federação e suas ARs a fim de aumentar aeficiência.

As caisses prestam serviços financeiros de varejo—principalmente serviços deempréstimos e poupanças—aos seus associados. O número médio deassociados em uma caisse é de 3.800 indivíduos e aproximadamente 500grupos. Algumas caisses possuem até cinco filiais, chamadas pontos deatendimento (PdA). A maioria destas filiais foi criada quando uma caissefundiu-se com outra. As ARs e a FCPB são estruturas de apoio com a tarefa deprestar serviços de suporte às caisses. As ARs funcionam como “instituições desuporte técnico e financeiro, controle, promoção e representação para aquelascaisses populaires filiadas a elas.” A FCPB age como “uma instituição desupervisão e controle financeiro, coordenação e representação para o benefíciode seus membros e aqueles associados a ela “(Aeschliman 2006).

Federation: FederaçãoRegional Unions: Associações RegionaisAntennes Techniques: Antenas TécnicasCaisse Populaire: Banco Popular


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Figura 4.1 Estrutura da RCPB

Federation(FCPB)

RegionalUnions (4)

AntennesTechniques (5)

CaissePopulaire

CaissePopulaire

CaissePopulaire

CaissePopulaire

CaissePopulaire

CaissePopulaire

CaissePopulaire

CaissePopulaire

CaissePopulaire

CaissePopulaire

CaisseVillage-oise

OtherGroups

PhysicalMember

CaisseVillage-oise

OtherGroups

PhysicalMember

CaisseVillage-oise

OtherGroups

PhysicalMember

PhysicalMember

PhysicalMember

CaisseVillage-oise

OtherGroups

CaisseVillage-oise

Ordinary MemberAuxiliary MemberService Links

Legend:

Source: Aeschliman 2006.Note: FCPB = Fédération des Caisses Populaires du Burkina.

Physical Member: Membro IndividualCaisse Villageoise: Banco de VilarejoOther Groups: Outros GruposLegend: LegendaOrdinary Members: Membros OrdináriosAuxiliary Members: Membros AuxiliaresService Links: Conexões de Atendimento

As ARs e ATs desempenham as seguintes atividades: (1) organizar novascaisses e PdAs na região e coordenar suas atividades; (2) coordenar asupervisão, inspeção e controle periódico das caisses e PdAs; (3) auxiliar osinspetores da FCPB na preparação das contas anuais das caisses filiadas e emsuas auditorias anuais; (4) fornecer aconselhamento técnico e treinamento àscaisses; (5) firmar convênios de cooperação com parceiros regionais,organizando programas regionais de divulgação e relações públicas, erepresentando as caisses em nível regional e nacional; e (6) administrar asnecessidades de liquidez das caisses. Uma atividade especial realizada pelasassociações e ATs é a distribuição dos salários após as deduções na folha depagamento terem sido feitas (pagamentos de empréstimos e poupança àscaisses dos associados) aos funcionários públicos associados às caisses.18

As atividades da FCPB incluem (1) desenvolver políticas e planos para a rede;(2) coordenar, supervisionar, monitorar, inspecionar e controlar as associações,ATs e caisses; (3) auxiliar as caisses, associações, ATs e outras organizaçõessimilares a preparar suas contas anuais; (4) fornecer aconselhamento técnico atodas as entidades da rede; (5) administrar a liquidez da rede (depósitos,empréstimos e investimentos) e os fundos estatutários (fonds de prévoyance,


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Caixa 4.2 Aproveitando economias de escala: duas instituições auxiliares

A missão do Centre d’Innovation Financière (CIF) é “fornecer às instituiçõesfinanceiras cooperativas e outras instituições financeiras comunitárias da ÁfricaOcidental as ferramentas técnicas e financeiras que lhes permitam desenvolverseus respectivos mercados através da oferta de uma gama de produtosdiversificados e lucrativos.” Seis federações da região criaram o CIF para facilitar apesquisa, avaliação e estabelecimento de novos sistemas e serviços que as seisredes teriam dificuldade para desenvolverem sozinhas, tais como sistemas depagamento.A criação do Centre Financier aux Entreprises (CFE) foi facilitada pela federação, jáque muitas caisses não possuíam a capacidade técnica para avaliar grandesempréstimos empresariais. O CFE é um grupo de consultoria que auxilia as caissesmaiores a avaliar pedidos de grandes empréstimos empresariais. Quando o CFEfornece um parecer favorável sobre uma proposta de empréstimo, o dossiê édevolvido à caisse de origem para o desembolso. Em 2005, a RCPB possuía 180empréstimos em aberto (US$2,6 milhões) com pequenas e médias empresas (PMEs)que haviam sido avaliados pelo CFE. A CER sobre estes empréstimos era de 1%. OCFE permite que a rede conceda empréstimos que anteriormente ela não tinhacondições de conceder. Também fornece treinamento para os funcionários dascaisses sobre a gestão de empréstimos empresariais.Fonte: Aeschliman 2006.

e assim por diante); (6) desenvolver e implantar programas nacionaisde educação, treinamento e informação para públicos internos e externos, edesenvolver e executar programas de divulgação e relações públicas; e (7) negociar e firmar acordos com organizações parceiras, e representar a redeem nível nacional e internacional.

As ARs, ATs, e a FCPB são financiadas basicamente através de contribuiçõesanuais. As contribuições para o ano corrente feitas a uma caisse são calculadascomo uma porcentagem de seus ativos totais ao final do ano anterior. Ascaisses não pagam quaisquer taxas específicas para serviços. As contribuiçõescobrem aproximadamente metade dos custos operacionais da ARs e ATs, e amargem de juros e outros rendimentos cobrem a outra.

Duas instituições auxiliares são associadas à rede RCPB: o Centre d’InnovationFinancière (CIF) e o Centre Financier aux Entrepreneurs (CFE) (consulte a caixade texto 4.2). O CIF é uma empresa pertencente à FCPB e a outras cinco dasmaiores redes de cooperativas financeiras da sub-região. O Centre Financieraux Entrepreneurs (CFE) pertence às caisses de grande porte, localizadosprincipalmente em Ouagadougou, e tem como missão estudar grandespedidos de empréstimo feitos por pequenas e médias empresas. Estas duasorganizações são excelentes exemplos de inovações organizacionais cujoobjetivo é aproveitar as vantagens proporcionadas por uma economia deescala que normalmente não estão disponíveis para caisses individuais oumesmo redes individuais.

Governança e Quadro de FuncionáriosCada um dos níveis da rede possui, em geral, as mesmas estruturas decomando: a assembléia geral, uma diretoria com sete membros, um comitê decrédito com três integrantes, e um comitê de supervisão com três pessoas. Osmembros da diretoria e dos comitês são eleitos pela assembléia geral. Emmuitos casos, contudo, os comitês de supervisão foram extintos.

A administração operacional da rede é descentralizada no nível das caisses eARs, porém o recrutamento de pessoal, revisões, e transferências entre regiõessão centralizadas no nível da federação. A rede pratica a promoção interna depessoal o máximo possível. Os funcionários das caisses incluem gerentes,caixas, escriturários e animadoras (exclusivamente mulheres que guiam odesenvolvimento dos bancos de vilarejos).

Em geral, cada AR possui um gerente (diretor), um serviço de inspeção e umaunidade de educação e treinamento. A função de gerente de liquidez daAssociação não está formalizada em um cargo específico ou unidadeoperacional, podendo levar, assim, a uma mistura dos fundos operacionaiscom os depósitos das caisses. Em cada caso, a AR possui um responsável pelodesenvolvimento e suporte dos bancos de vilarejo. O número total defuncionários da rede é estimado em aproximadamente 1.000 pessoas.

Sistemas e Processos OperacionaisTreinamento: A RCPB não possui um plano de treinamento aplicado a toda arede. A maior parte do treinamento para os funcionários e administradores


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das caisses é fornecida pelas ARs e ATs. Ainda assim, estas últimas carecem demais apoio e materiais didáticos padronizados.

Tecnologia de Empréstimo e Gestão de Riscos: Um estudo sobre a RCPBrealizado pela Planet Rating em 2005 revelou que a rede possuía políticas eprocedimentos adequados para controle interno e gestão de riscos, bem comouma boa compreensão dos riscos existentes. Contudo, a aplicação destes aolongo da rede era variável, conforme os recursos de inspeção e controledisponíveis nos três níveis da rede. A ausência de um SGI em operação na redetambém expõe a RCPB ao risco de fraudes, especialmente em áreas ruraisremotas nas quais as transações são contabilizadas à mão. Porém, as sançõespara o descumprimento dos procedimentos estabelecidos foram consideradaspouco dissuasivas. Além disso, já que os funcionários da rede sãoadministrados pela FCPB, que está fisicamente distante, verificou-se que aimposição das sanções era lenta. A segurança da liquidez da rede ncontra-serazoavelmente assegurada, considerando o ambiente no qual está sedesenvolvendo.

As provisões para dívidas incobráveis cobriam 31% da CER em 2004. Além doprovisionamento para as dívidas incobráveis, a RCPB lança mão de garantiaspessoais e bloqueio de poupança como garantias (20% a 25% do valor doempréstimo à época do desembolso), bem como depósitos diretos depagamento líquido e o programa de crédito para seguro de vida. Por motivoslegais e culturais, há dificuldades para executar garantias materiais, sendoestas raramente utilizadas.

Auditoria Interna: A FCPB é responsável pelas auditorias internas de todas ascaisses e ARs. A tarefa é realizada por um departamento separado (a Diretoriade Inspeção, DI). Os inspetores são considerados competentes, porém seunúmero é insuficiente. Atualmente, a DI se concentra na preparação das contasanuais das caisses e tem menos tempo para avaliar outros riscos,marcadamente o risco de crédito. Os funcionários da AR e AT possuemresponsabilidades de inspeção e controle, dando apoio aos inspetores dafederação, porém sua competência não é consistente e suas atribuições sãomuito amplas (aconselhamento técnico e treinamento em conjunto comauditorias e controle). Para melhor identificar prontamente os riscos, a redeprecisaria de um SGI em funcionamento, o que não existe hoje. O auditorexterno, Deloitte & Touche, realiza auditoria apenas nas contas da federação.

SGI: O SGI utilizado pela RCPB é um programa baseado no Excel® e,portanto, sofre os problemas associados a programas de planilhas.Atualmente, as caisses de maior porte estão sendo informatizadas atravésdo software bancário costarriquenho SAF 2000, o qual foi adotado pelas seisredes que compõem o CIF. Nestas caisses, pode-se esperar uma melhoriasignificativa em seus SGIs internos após a conclusão deste processo. Umavantagem da iniciativa de implantar a plataforma SAF 2000 é que aquantidade considerável de instalações dos cinco países participantes temcondições de manter uma unidade regional de suporte técnico. Atualmente, asARs e ATs estão sendo informatizadas com as mesmas plataformas SAF 2000que as caisses individuais. As ARs, ATs, e a FCPB vêm utilizando os pacotes


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franceses de contabilidade geral para contabilidade financeira e folha depagamento.

Produtos e ServiçosA RCPB oferece uma ampla gama de produtos financeiros aos seus clientes.Alguns produtos são especialmente desenvolvidos para segmentosconsumidores específicos, tais como agricultores e pecuaristas, comerciantes,trabalhadores assalariados, e assim por diante. Os produtos de poupançaincluem depósitos em poupança, depósitos a prazo fixo, e poupançasobrigatórias (1% do salário mensal dos membros assalariados). Os produtosde crédito são classificados como crédito ao consumidor, crédito agrícola,crédito empresarial e crédito comunitário. O crédito ao consumidor incluiempréstimos para aquisição de equipamentos domésticos, moradias, veículos,adiantamentos de salários, e assim por diante. Os empréstimos empresariaisfinanciam estoque, aquisição de equipamentos e pré-financiamento decontratos. O crédito comunitário inclui empréstimos a grupos e bancos devilarejos. Além de serviços de poupança e crédito, as caisses oferecem segurode crédito (seguro que cobre o valor devido sobre o empréstimo em caso defalecimento do tomador), desconto de cheques e retirada por cheques, eserviços de depósito direto para assalariados.

A taxa nominal de juros aplicada sobre todos os produtos de empréstimo daRCPB é de 10% ao ano sobre o saldo decrescente, consideravelmente inferioràs taxas praticadas pela maioria das outras redes de cooperativas financeirasda sub-região (a maioria está mais próxima ao máximo permitido peloBCEAO, 27% ao ano).

Um produto de crédito merece menção especial. Este produto envolve aconcessão de empréstimos aos bancos de vilarejos compostos geralmente portrês a cinco grupos solidários que, por sua vez, têm cinco participantesmulheres em cada um. As caisses com freqüência dispensam o depósito degarantia de 25%, aceitando, ao invés deste, uma garantia “conjunta ediversificada” do grupo para estes empréstimos. Esta prática permitiu quemilhares e milhares de mulheres muito pobres entrassem para a economiamonetária de Burkina Faso. Recentemente, face à saída de uma grandeporcentagem de grupos femininos cujas necessidades financeiras passaram aexceder os limites estabelecidos para empréstimos por bancos de vilarejos, arede inovou mais uma vez ao criar “bancos de vilarejo de segundo grau” parafinanciar os grupos de mulheres que havia se “graduado” com êxito noprograma inicial e procuravam financiamento para projetos maiores do queaqueles comportados pelo produto original. Em conjunto, o créditocomunitário e o programa de bancos de vilarejo já transformaram as vidas demuitos milhares de mulheres rurais que anteriormente viviam na miséria,fazendo delas pessoas “bancáveis.” Já que a taxa de pagamento dosempréstimos do programa chega quase a 100%, esta parte da carteira deempréstimos eleva a qualidade geral da carteira total da rede. Em 2005, ascaisses possuíam US$3,1 milhões em empréstimos em aberto com 2.261 bancosde vilarejo. A CER sobre estes empréstimos foi de 1,19%.


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5. KERUSSU, QuêniaA Associação de Cooperativas de Crédito Imobiliário Rural do Quênia(Kenya Rural Savings and Credit Cooperative Society Union—KERUSSU,www.kerussu.org) é uma rede de OCCIs rurais no Quênia. Operando desde2001, é uma organização relativamente jovem. Os associados da KERUSSUprovêm de 45 OCCIs rurais, dentre as quase 110 OCCIs rurais em existência.

A maioria das OCCIs rurais do Quênia evoluíram no início da década de 1990a partir de antigas Divisões Bancárias Associadas em cooperativas deprodutos primários. Em resposta aos crescentes problemas entre as operaçõesnão financeiras das cooperativas de produtos primários e suas operaçõesbancárias, o Ministério do Desenvolvimento Cooperativo estabeleceu que asDivisões Bancárias Associadas fossem divididas em OCCIs separadas.

As OCCIs rurais tiveram duas origens, com o primeiro formato oriundo daantiga Divisão Bancária Associada, e o segundo formato surgindo de OCCIsrurais organizadas para atender atividades específicas, tais como OCCIs ruraisdedicadas ao chá, OCCIs rurais dedicadas ao café, e OCCCIs rurais dedicadasaos laticínios, entre outras. Esta forma de OCCI centrou-se basicamente emcontas de poupança que permitem retiradas, mais conhecidas como contas dedepósito. Assim, as Divisões Bancárias Associadas e as OCCIs rurais sempreofereceram contas de poupança que permitem retiradas.

As OCCIs surgiram no Quênia pela primeira vez em 1964. Embora a maioriadas OCCIs estivesse inicialmente baseada em laços comuns ligados àresidência, profissão e igrejas, em 1969 o governo decidiu estabelecer que asOCCIs se baseassem em uma lavoura segura ou relação de emprego. Neste“sistema de deduções,” as OCCIs recebiam os pagamentos diretamente dosempregadores, processadores (cooperativas, paraestatais ou empresasprivadas), ou organizações de comercialização. Como resultado, surgiram emáreas rurais diversas OCCIs com base em produtos primários (principalmentelaticínios, café, chá e piretro), e tais organizações incluíam as DivisõesBancárias Associadas que prestavam serviços financeiros aos membros,incluindo pontos de pagamento. As Divisões Bancárias Associadas eramessencialmente cooperativas financeiras do tipo Raiffeisen porque faziamparte de associações dedicadas a tipos específicos de produtos agrícolas queoperavam em nível provincial e possuíam filiais em cada uma das coope-rativas participantes. Após as sucessivas falências bancárias no Quênia nasdécadas de 1980 e 1990, as OCCIs rurais prosperaram ainda mais, já que osbancos normalmente se retiravam destas áreas rurais. Muitas OCCIs ruraisposteriormente se associaram ao Banco Cooperativo.

Ao contrário do que acontece em muitos outros países, as OCCIs do Quêniadesempenham um papel significativo não apenas no setor de financiamentosrurais, mas também no setor financeiro do Quênia como um todo. A carteira


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de depósitos e empréstimos das OCCIs atinge aproximadamente 34% dapoupança nacional e perto de 24% do crédito interno em aberto. O ConselhoMundial de Uniões de Crédito (WOCCU, na sigla em inglês) estima que osetor de OCCIs do Quênia seja o maior da África; em 2005, as OCCIs contaramcom um número estimado de associados superior a 2,5 milhões, capital sociale depósitos de US$1,66 bilhões, e uma carteira de empréstimos da ordem deUS$1,24 bilhões (WOCCU 2005).19

O setor de OCCIs do Quênia está claramente dividido em duas categorias:uma categoria consiste de OCCIs com grandes quadros de associados(superior a 10.000), balanços patrimoniais sólidos, e uma geração de rendaadequada para atrair funcionários de qualidade e utilizar modernos sistemasde contabilidade e SGI; a segunda categoria consiste de OCCIs com umpequeno quadro de associados (inferior a 1000), balanços patrimoniais fracos,e baixa renda. As OCCIs de Nairóbi respondem por praticamente 40% doquadro total de associados das OCCIs do Quênia. A categoria anterior, queinclui perto de 20% das OCCIs do Quênia, detém 80% do total da poupançaem OCCIs quenianas.

A distinção entre OCCIs rurais e urbanas, contudo, está se tornando cada vezmenos precisa. Algumas OCCIs mais progressistas baseadas em categoriasprofissionais estenderam sua adesão a agricultores, pecuaristas emicroempresários, pois perceberam a necessidade de diversificar seu quadrode associados em áreas rurais. Por sua vez, as OCCIs formadas em torno deprodutos primários estão ampliando sua adesão e diversificando seu quadrode associados para incluir assalariados e membros de outros setoresempresariais. A distinção se torna ainda menos precisa em função da naturezada sociedade queniana, na qual os assalariados na realidade possuem duasresidências, uma no vilarejo ou cidade de origem e outra na localidade ondetrabalham. Assim, um assalariado pode tomar um empréstimo dedesenvolvimento de sua “OCCI urbana” que será na verdade utilizado parafinanciar construções ou atividades de produção em áreas rurais.

DesempenhoAs OCCIs associadas à KERUSSU possuem mais de 1,2 milhões de membros,depósitos em poupança superiores a US$78 milhões, e empréstimos emaberto ultrapassando US$34,2 milhões. O quadro de associados é predominan-temente masculino, provavelmente devido ao fato de que escrituras de terrasão exigidas como garantia de empréstimos (tradicionalmente, os homens sãoproprietários de terras na maioria das sociedades africanas, incluindo oQuênia).

O alcance e desempenho financeiro informado pela KERUSSU demonstra que,enquanto as OCCIs rurais possuem uma fatia significativa do quadro totalde associados das OCCIs no Quênia, sua participação em depósitos eempréstimos em abertos é desprezível. Os associados da KERUSSUrespondem por praticamente metade do quadro total de associados das OCCIsquenianas, porém por menos de 5% do capital social e depósitos, e menos de3% dos empréstimos em aberto.

A grande parcela de cooperativas associadas à KERUSSU se deve aosnumerosos quadros de associados de OCCIs rurais que evoluíram a partir dasantigas Divisões Bancárias Associadas, que faziam parte das AssociaçõesDistritais das cooperativas e, assim, atendiam a um grande número demembros. Sua participação em depósitos e empréstimos não é proporcional àsua parcela no quadro total de associados em função dos menores volumes denegócios, situação típica de áreas rurais.

Ambiente InstitucionalJurídico e RegulamentarTodas as OCCIs e Associações de OCCIs são reguladas pela Lei de SociedadesCooperativas, de 1997. O Quênia carece de uma estrutura especializada legal,normativa e supervisora adaptada às necessidades das cooperativasfinanceiras, apesar do fato de que muitas OCCIs quenianas são grandesorganizações financeiras que oferecem serviços similares aos serviçosprestados pelos bancos.

Conforme a legislação atual, as OCCIs possuem Conselhos de Administração.Conforme a estrutura tradicional dos conselhos, estes têm a responsabilidadede fornecer a direção estratégica e aprovar políticas e procedimentos,enquanto a administração executiva é responsável pela gestão diária. NosConselhos de Administração, não há uma divisão clara entre o conselho e agerência, o que na prática resulta no envolvimento dos membros do conselhonas atividades do dia a dia. Estes problemas são agravados ainda mais pelaausência de um manual operacional em muitas OCCIs.

Embora as OCCIs estabeleçam critérios em seus regulamentos para a seleçãodos membros do conselho e seus mandatos, a falta de regras e processosapropriados faz com que os membros do conselho acabem sendo eleitos combase na popularidade ao invés de seu nível de capacidade. Com freqüência, ospresidentes e membros dos conselhos são reeleitos para múltiplos mandatos adespeito de seu desempenho.

Além disso, como é típico da legislação relativa a cooperativas em muitospaíses, a Lei sobre Cooperativas, de 1966, possuía muitos elementosprejudiciais; por exemplo, dava poderes ao estado para que este se envolvessena administração diária das cooperativas. Alguns destes elementosprejudiciais foram removidos em 1997, quando a legislação foi revisada.Embora o Ministério de Desenvolvimento Cooperativo tenha se esforçadopara aperfeiçoar as regras e normas existentes, as mudanças ainda não sãosuficientes. A legislação não estabelece nenhuma autoridade legal para asassociações de cooperativas, incluindo a União de Cooperativas de CréditoImobiliário do Quênia (Kenya Union of Savings and Credit Cooperatives—KUSCCO) e a KERUSSU.

A falta de uma estrutura regulamentar que inclua normas cautelares significaque a gestão financeira e os processos de auditoria na maioria das OCCIs sãoextremamente frágeis. A qualidade da carteira não é monitorada comeficiência, quando chega a ser monitorada. O provisionamento e a baixa de


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empréstimos vencidos são freqüentemente deixados de lado, resultando emdemonstrações exageradas de faturamento e ativos. As OCCIs que investiramgrandes volumes de fundos em ativos fixos (geralmente grandes prédios)enfrentam problemas de liquidez.

Uma nova Lei de Regulamentação das Sociedades para OCCIs está sendoconsiderada pelo parlamento queniano. Segundo a nova legislação, as OCCIsseriam obrigadas a manter maiores volumes de fundos de reserva, e deveriamobedecer a normas cautelares mais rígidas. A proposta de Lei das OCCIsestabelece (1) o registro e licenciamento das OCCIs; (2) requisitos cautelares; (3) um plano de contas padrão; (4) requisitos de governança, fusões, divisões eliquidações; (5) uma Autoridade Reguladora das OCCIs; (6) um Seguro deProteção à Poupança; (7) um Fundo de Liquidez Central; (8) compartilhamentode informações; e (9) cláusulas de transição.

Modelo EmpresarialAs OCCIs rurais pertencentes à KERUSSU são de grande porte, com umamédia superior a 25.000 associados. A maior OCCI pertencente à KERUSSUpossui mais de 120.000 membros. Todas as OCCIs pertencentes à KERUSSUoferecem Serviços de Atividades Comerciais (SACs).20 Algumas possuemamplas redes rurais que cobrem vários distritos, operam unidades bancáriasmóveis, possuem caixas automáticos (CAs) e oferecem serviços detransferência monetária. Após enfrentarem dificuldades em diversosmercados de produtos primários, estas OCCIs passaram a diversificar seuquadro de associados, incluindo a abertura de sua adesão comum.

A KERUSSU é uma rede levemente integrada. Os serviços principais oferecidospela KERUSSU incluem advocacia, crédito e treinamento. Os treinamentos sãooferecidos em micro-finanças, princípios cooperativos, educação sobre o HIV,e sistemas de gestão e contabilidade. Além disso, a KERUSSU tomou algumasiniciativas quanto a desenvolvimento de produtos e inspeções de OCCIs.


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Figura 5.1 Estrutura das OCCIs e suas Instituições Secundárias no Quênia

Instituições Secundárias

2.700 Sociedades

KUSCCO1.766 CFs associadas

Serviços de InvestimentoCooperativo em

Fideicomisso Limitada

BancoCooperativo

65% das quotaspertencem a CFs35% das quotas

pertencem amembros de FCs

Serviços deConsultoriaCooperativa

KERUSSU45 CFs rurais

associadas

OCCIs OCCIs

OCCIs

OCCIs

OCCIsOCCIs

OCCIs

Fonte: Owen 2006b.Obs.: CF = cooperativa financeira; KERUSSU = Associação de Cooperativas de Crédito Imobiliário Rural doQuênia; KUSCCO = União de Cooperativas de Crédito Imobiliário do Quênia; OCCI = Organização dasCooperativas de Crédito Imobiliário.


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A função de advocacia concentra-se na elaboração da proposta da nova lei paraas OCCIs e em questões fiscais. A KERUSSU é regida por um conselho de14 membros. Treze destes membros são eleitos por delegados durante a reuniãoda assembléia geral, e um membro do conselho é o representante doComissário de Desenvolvimento Cooperativo.

Todas as OCCIs pertencentes à KERUSSU também fazem parte da KUSCCO(www.kuscco.com), a organização “guarda-chuva” do setor. Além de suasfunções de advocacia, representação e treinamento, a KUSCCO opera umPrograma de Gestão de Riscos e uma Instalação Central de Finanças. Emboraa KUSCCO estivesse associada basicamente com OCCIs urbanas em seusprimeiros anos, hoje inclui tanto associados urbanos como rurais. Em 2005,informou um quadro de associados com 1.766 OCCIs, capital social deUS$1,69 milhões, e recursos de US$25,8 milhões. A KUSCCO teve lucros emtodos os últimos cinco anos; o lucro líquido em 2005 foi de US$137.990.

O Banco Cooperativo é outra organização da qual a maioria das OCCIs ruraisparticipam. O Banco Cooperativo é o quarto maior banco do Quênia e temalcance nacional através de 35 filiais, 3 agências, 10 unidades móveis, e77 caixas automáticos. Oferece serviços bancários completos e possui informa-tização central. O Banco Cooperativo pertence a mais de 57.000 acionistasquenianos. As sociedades e associações cooperativas possuem 65% das quotas,ao passo que membros individuais das cooperativas detêm os restantes 35%.O Conselho do Banco Cooperativo é composto por 16 diretores, dos quais13 representam o setor cooperativo, 2 representam o governo e 1 é o diretor-gerente. O Banco implantou um departamento especial responsável pelotreinamento de novas OCCIs rurais com adesão comum diversificada. OBanco Cooperativo fornece treinamento significativo para OCCIs rurais comSACs. O Banco detinha depósitos de US$593 milhões em 2005 e ativos deUS$709 milhões. O Grupo Banco Cooperativo21 vem tendo lucros constantesdesde 2002; o lucro líquido em 2005 foi de US$9,8 milhões.

Governança e Quadro de FuncionáriosO grupo supremo da OCCI é a assembléia geral, composta por todos osmembros da OCCI. Na Assembléia Geral Anual (AGA), os membros elegemum conselho de administração cujas responsabilidades, em sua maioria, sejustapõem àquelas do gerente geral. Em algumas das OCCIs de maior porte,as AGAs funcionam com base em um sistema de delegados, o que ajuda areduzir as dificuldades enfrentadas ao se tentar fazer um grande grupo chegara um acordo. Embora a maioria dos conselhos seja voluntária, algumas OCCIsfornecem um ordenado para os membros do conselho, estipulado conforme aparticipação nas reuniões deste.

A governança ineficiente é um problema enfrentado pela maioria das OCCIsquenianas. Os principais motivos disto são os seguintes: (1) a inadequação daatual estrutura do conselho de administração estabelecida pelo Ministério deDesenvolvimento Cooperativo, (2) ausência geral de regras quanto aos prazosdo mandato de presidentes e membros de conselhos, (3) ausência decapacitação técnica para a governança de instituições financeira, (4) afiliações

políticas dos membros dos conselhos, (5) ausência de sistemas adequados degestão, incluindo descrições de cargo delimitando autoridades e responsabili-dades, (6) treinamento inadequado dos membros de conselhos quanto aquestões de governança, e (7) a existência de um ambiente tipo “clube doBolinha,” especialmente nos conselhos.

Muitos presidentes e membros de conselhos permanecem no cargo pormandatos sucessivos, em alguns casos por períodos de até 20 anos. Em geral,os membros do conselho não possuem educação formal em administração efinanças. Com freqüência, as OCCIs contratam consultores externos paradesenvolver planos estratégicos para o cumprimento das exigências doMinistério de Desenvolvimento Cooperativo, com pouco envolvimento porparte do conselho e da gerência. A afiliação política dos membros deconselhos é considerada um problema considerável em muitas OCCIs.Pertencer ao conselho de uma OCCI pode levar a uma nomeação para cargospolíticos.

Nos casos em que as OCCIs não têm condições de contratar pessoaladministrativo de alto calibre, a trabalhosa tarefa de devida diligência é deixadanas mãos de membros da OCCI, os quais podem ter apenas uma educaçãolimitada em relação a cooperativas. A ausência de políticas e procedimentos,bem como de planos empresariais detalhados, em conjunto com a resistência demuitas AGAs e conselhos à delegação de autoridade aos gerentes, em muitoprejudica a capacidade de trabalho destes. Em geral, os comitês de crédito sãocomandados por membros do conselho que normalmente se reúnem uma ouduas vezes por mês. Isto gera atrasos no sistema que estão fora do controle dagerência. Em um ambiente competitivo no qual muitas instituições financeirasestão concedendo aprovações de empréstimo no mesmo dia, isto prejudicaseriamente a capacidade de competição de uma OCCI. As maiores OCCIs têmcondições de pagar salários atrativos e benefícios aos gerentes. Muitas dasOCCIs menores, contudo, não têm condições de pagar tais salários para atrairpessoal administrativo de alta qualidade.

Sistemas e Processos OperacionaisTreinamento: As OCCIs têm acesso a uma ampla gama de programas detreinamento com diferentes níveis de qualidade e preços. A KERUSSUoferece treinamentos sobre vários tópicos, com freqüência envolvendo gerentesde OCCIs maduras. Também oferece oportunidades de treinamentointernacional através de seus parceiros no exterior. Outras fontes de treinamentopara as OCCIs incluem a KUSCCO, a Faculdade Cooperativa e o BancoCooperativo. As OCCIs mais avançadas buscam treinamento para satisfazer àssuas necessidades em várias destas fontes, e até mesmo de prestadoresprivados. Os conselhos, funcionários e membros das OCCIs aprendem uns comos outros ao visitar OCCIs mais avançadas, bem como OCCIs que forampioneiras em algum novo produto ou serviço, como empréstimos micro-financiados ou um novo software de gestão de empréstimos.

Auditoria: A função de auditoria interna da maioria das OCCIs em geral éinapta. Todas as OCCIs devem passar por auditorias externas anuais realizadas


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por empresas contábeis licenciadas. Contudo, a eficácia da auditoria é limitadapor diversos fatores. Com exceção de duas ou três grandes firmas de auditoria,a capacidade do setor é baixa. A ausência de padrões cautelares resulta na faltade parâmetros de comparação para o desempenho financeiro das OCCIs. Alémdisso, a inexistência de manuais operacionais que detalhem as políticas eprocedimentos de contabilidade, orçamento, gestão financeira, operações decrédito e poupança, controles internos, compras e gestão de riscos na maioriadas OCCIs faz com que seja impossível para os auditores externos avaliar aconformidade ou detectar fraudes. Por fim, uma auditoria financeira detalhadaimplica custos que as OCCIs não conseguem ou não querem pagar. Apenasumas poucas OCCIs mais importantes, geralmente aquelas que receberamalgum treinamento do WOCCU, possuem uma pessoa para controle interno noquadro de funcionários.

Tecnologia de Empréstimo e Gestão de Riscos: A tecnologia de empréstimo eos sistemas de gestão de riscos não são bem-desenvolvidos na maioria dasOCCIs. A maioria das OCCIs apenas verifica se a pessoa possui quotas egarantias adequadas para justificar um empréstimo até três vezes superior aovalor das quotas. À medida que as OCCIs passam a oferecer aos membros enão membros novos produtos de empréstimo, tais como empréstimos micro-financiados e produtos de poupança cujos valores podem ser retirados, taisprodutos requerem uma gestão de fluxo de caixa e vencimentos muito maissofisticada. Por exemplo, os empréstimos micro-financiados requerem pessoalpara analisar o negócio do cliente, monitorar os empréstimos e interviroportunamente quando houver atrasos. Isto, por sua vez, requer um sistemade gestão de empréstimos que permita aos funcionários e gerentes gerar ostipos necessários de relatórios para um controle apropriado dos empréstimose uma eficiente gestão de recuperação. A maioria das OCCIs é ineficiente nasaplicação das normas cautelares principalmente em função do treinamentoinadequado sobre sua importância e aplicação. Embora exija que as OCCIsdestinem 20% dos lucros a um fundo de reserva, o Ministério deDesenvolvimento Cooperativo não exige que as OCCIs obedeçam à abragenteestrutura de normas cautelares.

SGI e Sistemas Contábeis: A maioria das OCCIs utilizam ou SGIs e sistemascontábeis manuais em papel, ou simples planilhas de Excel®. As OCCIsmaiores geralmente possuem um software, embora os sistemas comfreqüência sejam antigos e não estejam integrados entre os departamentoscomerciais e operacionais e a divisão contábil. Considerando que as OCCIsmaiores possam ter até 100.000 clientes e uma ampla variedade de produtos,isto representa um desafio considerável. Além disso, em áreas rurais onde ainfra-estrutura de comunicações não é boa, OCCIs que possuam filiais devemoptar entre cópias não tão modernas feitas à mão ou por disquete, além desistemas para a transferência destas, ou soluções mais dispendiosas por rádioou satélite para acessar a Internet ou uma rede de área local. Algumas dasprincipais OCCIs utilizam um software padrão como o Microbanker. Outrasutilizam consultores profissionais de software para desenvolver o seu próprioprograma, em geral desembolsando grandes somas de dinheiro sem encontrarsoluções viáveis para os seus problemas.


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A ausência de boas soluções de SGI e de contabilidade cria um obstáculoquase insuperável para a capacidade das OCCIs de adotar as melhorespráticas de gestão de empréstimos e financiamentos. Sem sistemasinformatizados, é impossível (1) rastrear empréstimos atrasados; (2) listar ossaldos por antiguidade, fazer provisionamentos e dar baixa em empréstimos;e (3) assegurar que os contadores e gerentes financeiros apliquem as normasempresariais das OCCIs de forma constante e transparente.

Produtos e ServiçosOs produtos e serviços incluem: contas empresariais, serviços de desconto decheques, contas de mensalidades escolares, venda de cheques de mensalidadesescolares, cheques administrativos (oferecidos em conjunto com o BancoCooperativo e o Banco Comercial do Quênia), transferências monetárias,acesso a CAs (alguns de propriedade da OCCI, outros de parceiros financeiroscomo o Banco Cooperativo), serviços bancários móveis em áreas não cobertaspelas filiais, e pontos de pagamento onde os associados podem receber seusalário e pensões, e os agricultores podem receber seus pagamentos pela safra.Algumas OCCIs também fornecem armazenamento seguro de documentos.

Os produtos de poupança oferecidos incluem: contas de poupança, contas paracrianças, contas de Natal, contas médicas, e depósitos a prazo e a prazo fixo. Osempréstimos incluem empréstimos para mensalidades, adiantamentos desalário e empréstimos a associados assalariados, empréstimos e adiantamentospara agricultores e pecuaristas (laticínios, chá), crédito rotativo para clientesempresariais, empréstimos micro-financiados (geralmente através de pequenosgrupos com aproximadamente 10 membros), empréstimos para dias demercado, e empréstimos de desenvolvimento para diversos investimentos.

Muitas OCCIs oferecem produtos de seguro aos associados através daseguradora da KUSCCO (a Seguradora Cooperativa do Quênia) ouseguradoras privadas. Algumas OCCIs canalizam verbas de programasgovernamentais, tais como a Comissão de Erradicação da Pobreza e o FundoNacional de Seguro Hospitalar.


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6. Lições e ConclusõesEste capítulo faz uma análise cruzada dos quatro estudos de caso para delesretirar lições, o que em si é uma tarefa difícil em função da diversidade doscontextos nos quais as organizações estudadas operam. Por exemplo, naclassificação do Índice de Desenvolvimento Humano, o Brasil está na posição63 e Burkina Faso, na posição 175; a renda per capita do Brasil é sete vezes maisalta que a de Burkina Faso.22 As diferenças nas condições operacionais dasinstituições, relativas tanto ao desenvolvimento humano como econômico,devem ser levadas em consideração ao se retirar quaisquer lições dasexperiências de instituições que operam em contextos tão extraordinariamentediversos entre si. O fato de que as CFs operam nestes contextos variados edesempenham um papel significativo na prestação de serviços financeiros emáreas rurais sugere que estas instituições possam ser relevantes em outroscontextos.

Além dos níveis gerais de desenvolvimento humano e econômico presentesnos contextos em que operam, o desempenho institucional depende de váriosoutros fatores externos. Estes incluem o nível de desenvolvimento do setorfinanceiro; o ambiente jurídico, regulamentar e supervisor; o papel dosdoadores, agências de AT e da política; e mesmo fatores históricos e culturais.Por um lado, os modelos empresariais das instituições—ou seja, a natureza daclientela atendida, o nível de integração de uma rede, a governança e o quadrode funcionários, os tipos de sistemas operacionais, os tipos de produtos eserviços, e assim por diante—são influenciados por estes fatores externos. Poroutro lado, as instituições com freqüência exercem influência sobre algunsdestes fatores externos. Desta forma, o desempenho observado dasinstituições estudadas é produto das escolhas que estas fizeram considerandoo contexto de fatores externos, alguns dos quais elas influenciaram.

Os desafios enfrentados pelas instituições estudadas parecem dependerconsideravelmente de sua posição atual ao longo do espectro de desenvolvi-mento institucional. Enquanto a SANASA e a KERUSSU enfrentam desafios deprimeira geração, tais como o estabelecimento de sistemas de contabilidade eSGI modernos e padronizados, o SICREDI enfrenta desafios de segundageração, como a avaliação da rentabilidade de produtos específicos,produtividade de instituições específicas dentro da rede, e satisfação do cliente.Os desafios da RCPB parecem recair entre os dois tipos anteriores—porexemplo, melhorar a qualidade da governança e os sistemas de contabilidadee SGI.

A próxima seção apresenta um resumo comparativo dos quatro casosdescritos nas seções anteriores. O resumo enfoca os indicadores principais dedesempenho, ambiente institucional e modelos empresariais passíveis decomparação entre os casos. Com base no resumo apresentado, algumas lições


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aprendidas são apresentadas na última seção. Dois anexos fornecem umaanálise mais detalhada de duas instituições estudadas. O Anexo 1 apresentauma análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças) detalhada doSICREDI. O Anexo 2 apresenta uma análise dos fatores que afetam odesempenho da RCPB e as intervenções apropriadas de doadores.

Os Casos—Resumo ComparativoA Tabela 6.1 apresenta o resumo dos indicadores principais para os quatrocasos de acordo com a estrutura abrangente utilizada nestes—desempenho,ambiente institucional e modelo empresarial.

Todos os quatro casos estudados têm um alcance significativo nos respectivospaíses onde operam. A RCPB é a maior fornecedora de micro-financiamento efinanciamento rural de Burkina Faso e possui aproximadamente um entrecada quatro ou cinco domicílios entre os seus clientes. A SANASA é a maiorprestadora privada de serviços financeiros em áreas rurais do Sri Lanca econta com aproximadamente um entre cinco domicílios em sua clientela.Estima-se que a metade do quadro de associados do SICREDI, deaproximadamente 1 milhão, esteja em áreas rurais. Em termos de aumento daclientela e dos ativos, a RCPB e o SICREDI apresentaram taxas de crescimentode dois dígitos nos últimos três anos. O crescimento de seus ativos ultrapassouo aumento de seu quadro de associados, o que sugere que o crescimento dosativos não foi impulsionado apenas pelo crescimento da adesão. Ao contráriodos anteriores, o aumento da clientela da SANASA foi desprezível no mesmoperíodo, apresentando aumento negativo de ativos. As informaçõesconsolidadas quanto à lucratividade das CFs, disponível apenas para oSICREDI e a RCPB, demonstram que as duas redes alcançaram retornosrespeitáveis sobre os ativos.

Como discutido na seção 1, a natureza do produto primário ao qual sededicam as CFs exige que estas possuam requisitos regulamentares adicionaisaos das demais cooperativas. Os elementos fundamentais destes requisitosadicionais incluem normas cautelares e supervisão financeira. Em geral, aausência de uma estrutura normativa que incorpore requisitos cautelares euma supervisão financeira eficiente está freqüentemente relacionada ao fatode que as CFs são reguladas por um ministério das cooperativas ao invés depor um ministério das finanças ou banco central.

Esta ausência de regulamentação é evidente no Sri Lanca e no Quênia, e ambospossuem os ambientes normativos mais deficientes, nos quais inexistemnormas cautelares ou supervisão financeira. Uma legislação especial para CFsestá sendo considerada pelo parlamento queniano. Burkina Faso possui umalei especial para CFs, requisitos de normas cautelares e disposições parasupervisão financeira. A falta de recursos adequados para os supervisoresfinanceiros, contudo, restringe a disponibilidade de uma supervisão efetiva.Em oposição a isto, o Brasil apresenta um caso no qual existem normascautelares e supervisão efetiva apesar do fato de que as CFs operam de acordocom uma lei cooperativa geral.


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Tabela 6.1 Os Casos: Indicadores-Chave

SICREDI RCPB SANASA KERUSSU

Desempenho

Aumento da 17,5 21,1 0,2 n.d.Clientela (%)

Aumento dos 22,2 20,2 -3,3 n.d.Ativos (%)

Lucratividade (%) 2,9 2,5 n.d. n.d.

Ambiente Jurídico e Regulamentar

Legislação Especializada Não Sim Não Não

Normas Cautelares Sim Sim Não Não

Supervisão Financeira Sim Não Não Não

Modelo Empresarial

Clientela Distribuição Basicamente Predominan- Basica-(Geográfica) igual entre urbana, mas temente mente

urbana rural rural rurale rural significativa

Clientela(Nível Renda baixa Renda muito Renda n.d.de Renda) e renda baixa, renda baixa e

média baixa e renda rendamédia média

Produtos e Serviços Poupança, Poupança, Poupança, Poupança,Oferecidos Empréstimos, Empréstimos, Empréstimos, Empréstimos,

Seguros, Pagamentos Pagamentos Pagamentos, Pagamentos, Seguros, SegurosInvestimentos

Porte das CFs Médio Médio Pequeno Grande

Nível de Alto Alto Baixo BaixoIntegração da Rede

Modelo Investimento Contribuições, Investimentos, TaxasBásico de de capital Juros, Jurosfaturamento transferido Investimentosdas Organizações das CFsSecundárias eTerciárias da Rede

Serviços Diretos de Sim Não Sim SimVarejo pelasFederações/OrganizaçõesAuxiliares

Fonte: Compilação dos Autores.Obs.: Média de três anos de aumento da clientela para o SICREDI e a SANASA, e média de dois anos paraa RCPB. Médias de três anos para o aumento dos ativos e lucratividade.n.d. = não disponível.

Em relação aos modelos empresariais, os casos apresentam um quadro similarem termos gerais quanto aos indicadores apresentados na Tabela 6.1. Todospossuem clientes urbanos e rurais, embora em diferentes proporções; todosatendem a uma clientela de diferentes rendas, embora o nível de alcance entreclientes de baixa renda varie; todos fazem partes de redes com seus própriosesquemas de governança e quadro de funcionários, e prestam uma amplagama de serviços; e, finalmente, todos oferecem uma ampla gama de serviçosfinanceiros.

Todas as organizações estudadas oferecem uma variedade maior de produtosdo que aquela oferecida por IMFs em geral, e os preços cobrados sãosignificativamente inferiores aos cobrados por IMFs típicas. O SICREDIoferece uma gama de produtos tão ampla quanto aquela oferecida por bancoscomerciais, a preços competitivos. As CFs de todos os quatro casos oferecemserviços de poupança e empréstimo, com diversos produtos em ambas ascategorias. Além disso, organizações de níveis superiores (os bancos em todosos casos exceto pela RCPB, seguradoras, o SICREDI e a SANASA) oferecemserviços de pagamento, seguros e cartões de crédito através das CFs oudiretamente.

O indicador no qual os casos diferem substancialmente é o nível de integração.Embora o SICREDI e a RCPB sejam redes altamente integradas, a SANASA e aKERUSSU possuem níveis menores de integração. As CFs da redes SICREDI eRCPB compartilham um sistema de garantias mútuas, combinam volumesconsideráveis de recursos, e delegam o controle e planejamento estratégicoàs organizações secundárias e terciárias da rede. Ao contrário, há menorcombinação de recursos na SANASA, e as organizações secundárias e terciáriasda rede não possuem responsabilidade sobre o planejamento estratégico detoda a rede ou autoridade de controle sobre as CFs. A KERUSSU é a rede menosintegrada, onde as funções da organização superior restringem-se àrepresentação e serviços de treinamento e consultoria, quando solicitados.23

O nível de integração das redes parece estar relacionado aos modelos defaturamento das organizações superiores e à natureza dos serviços prestadospor estas organizações. Em redes altamente integradas, as organizaçõessuperiores principais são fundadas basicamente através de transferências decapital (SICREDI) ou contribuições anuais (RCPB), e prestam serviçosprincipalmente para as CFs. Em redes de menor integração, estas organizaçõesfundamentalmente geram seus próprios fundos—através de intermediaçõesfinanceiras, taxas sobre serviços específicos e doações—e prestamprincipalmente serviços de varejo.

LiçõesEste trabalho começou fazendo as seguintes perguntas: As CFs fornecemserviços financeiros em áreas rurais de países em desenvolvimento? Elas têmcapacidade para prestar serviços em áreas rurais e ainda obter lucros? As CFsatendem clientes de baixa renda? Como o ambiente regulamentar afeta odesempenho das CFs? Como o modelo empresarial das redes de CFs afeta odesempenho das CFs? Esta seção procura responder tais perguntas.


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Alcance Rural e Desempenho FinanceiroOs casos apresentados mostram que as CFs têm a capacidade e de fatoprestam serviços financeiros em áreas rurais de países em desenvolvimento, eque conseguem realizar suas atividades e obter lucros ao mesmo tempo. AsCFs de todas as quatro redes oferecem serviços de poupança e crédito emáreas rurais; algumas prestam serviços adicionais. A maior vantagem das CFssobre as IMFs tradicionais é a sua capacidade de oferecer serviços de depósito,cada vez mais considerados os serviços de maior demanda em comunidadesde baixa renda.24

As informações não consolidadas disponíveis sobre a RCPB sugerem que,embora a lucratividade das CFs rurais seja inferior a das CFs urbanas, elaspodem ser lucrativas. Apesar de um número significativo de CFs rurais daRCPB apresentarem prejuízos e grandes déficits acumulados, as CFs rurais,como grupo, se tornaram lucrativas. Além disso, considerando que as CFs daRCPB cobram taxas de juros substancialmente inferiores àquelas praticadaspor seus concorrentes, um rebaixamento das taxas de juros para níveis aindamenores do que os níveis de mercado poderia torná-las mais lucrativas.Embora as informações não consolidadas sobre lucratividade não estivessemdisponíveis para o SICREDI, os dados disponíveis sobre depósitos eempréstimos demonstram que o volume médio de negócios das CFs ruraisnão é muito inferior ao das CFs urbanas. Portanto, a diferença de lucratividadeentre CFs rurais e urbanas, como observado no caso da RCPB, não é provávelem relação ao SICREDI.

Os casos sugerem que, embora o nível de alcance rural seja freqüentementeum produto das origens das organizações, ele também resulta de açõesespecíficas dos líderes destas. Tanto o SICREDI como a SANASA surgiram navirada do século vinte como organizações dedicadas a disponibilizar créditoaos agricultores a um custo acessível. De modo inverso, a RCPB representa umexemplo de caso onde uma organização predominantemente urbana expandiuseu alcance para áreas rurais como resultado de uma inovação institucional—ou seja, seu produto de bancos de vilarejo.

Ambiente Institucional e Desempenho InstitucionalO padrão observado entre os casos dá suporte ao consenso geral de que as CFsfuncionam melhor em um ambiente normativo que possua regras cautelares esupervisão financeira para fazer cumprir tais regulamentos. Entre os casos, oSICREDI, operando em um ambiente com normas cautelares e uma estruturade supervisão eficaz, oferece a gama mais ampla de serviços financeiros,possui os mais avançados sistemas operacionais e é visivelmente capaz desustentar-se financeiramente.

Mesmo em contextos nos quais há muito menos recursos e apesar da configu-ração deficiente de supervisão, a existência de uma estrutura regulamentarcom normas cautelares contribuiu para melhorar o desempenho da redeRCPB. As duas redes cujas informações não foram suficientes para a avaliaçãoda lucratividade, a SANASA e a KERUSSU, são também as redes que operamem ambientes onde inexistem tais estruturas normativas e de supervisão.

Modelo Empresarial e Desempenho InstitucionalA diversificação, com base na geografia e nos níveis de renda da clientela,parece ter auxiliado todas as redes de CFs a expandir seu número de clientes.Uma vez que o custo das transações varia menos com o tamanho dastransações, uma clientela mista efetivamente permite que as CFs atendam auma clientela de baixa renda sem que seja preciso cobrar as taxas de juros maisaltas ou taxas por serviços geralmente cobradas pelas IMFs que atendemexclusivamente clientes de baixa renda. No caso da RCPB, a maiorlucratividade de CFs urbanas efetivamente permite que a rede faça oinvestimento inicial para expandir o alcance rural e auxiliar as CFs rurais comprejuízo até que estas possam se tornar lucrativas.

O nível de integração muitas vezes determina o âmbito de serviços de suportedisponíveis para as CFs e a capacidade destas de responder à competição domercado. Os estudos de caso sugerem que as CFs pertencentes a redes commaior nível de integração (SICREDI e RCPB) prestam uma variedade maiorde serviços financeiros, possuem melhores sistemas operacionais, e dadosmelhores que lhes permitem avaliar a lucratividade do sistema. As CFspertencentes ao SICREDI e à RCPB apresentaram lucratividade em termosconsolidados, embora a RCPB inclua uma quantidade significativa de CFscom prejuízo.

Por sua vez, mesmo com um baixo nível de integração, a SANASA e aKERUSSU atingiram um alto nível de alcance rural. Embora o desempenhoconsolidado das CFs demonstre ser mais forte em redes altamente integradas,muitas CFs da rede KERUSSU oferecem uma ampla gama de serviçosfinanceiros, incluindo o varejo de seguros e a canalização de pagamentosgovernamentais. Os dois bancos associados a redes menos integradasapresentam um bom desempenho.

A questão de como o nível de integração está relacionado ao desempenho dasCFs ainda não foi definitivamente resolvida por pesquisas empíricas. Contudo,Desrochers e Fisher (2005) estabelecem duas conclusões significativas: (1) háuma forte interação entre a eficiência e os níveis de integração, com o sentidoda correlação variando conforme os níveis de maturidade do setor financeiro;e (2) os níveis de integração têm influência no controle das preferências dedespesas e na variação de desempenho das CFs.

Este trabalho não avalia diretamente a eficiência; entretanto, o desempenhogeral—alcance, incluindo o alcance rural, lucratividade e âmbito de serviçosfinanceiros—parece ser melhor nas redes de maior integração do que naquelasmenos integradas. O caso da RCPB sugere que os benefícios de um nível maiorde integração também possam estar disponíveis em um país cujo setorfinanceiro apresente um baixo nível de desenvolvimento (ao contrário daconclusão proposta por Desrochers e Fisher). Embora este trabalho não tenhaestimado quantitativamente a variação de desempenho, a conclusão deDesrochers e Fisher sobre este tópico parece válida para os casos estudados. Onível de variação no desempenho das CFs afiliadas ao SICREDI e à RCPBparece ser inferior àquele dos sistemas menos integrados da SANASA e daKERUSSU (apesar do significativo número de CFs com prejuízo na RCPB).


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Relacionada à questão da integração e performance, há a questão de se e comoo modelo de faturamento das organizações de níveis superiores e os tipos deserviços oferecidos por elas afetam o desempenho das CFs. Um modelo defaturamento é possível no qual as organizações superiores não dependamfundamentalmente das CFs para as suas receitas, e a sua responsabilidade deprestação de contas às CFs seja fraca. Da mesma forma, também é possível que,caso as organizações superiores ofereçam serviços financeiros ao varejo, elaspossam estar competindo com as CFs. As duas possibilidades podem levar auma situação na qual a ênfase esteja no aperfeiçoamento do desempenho dasorganizações superiores, ainda que à custa do desempenho das CFs. Ainda quenão seja possível inferir definitivamente se tal situação está presente nasinstituições estudadas, as informações disponíveis sugerem que isto poderiaexplicar, ao menos em parte, a dicotomia entre o forte desempenho deorganizações de nível mais alto, a SANASA (bancos, seguradora) e a KERUSSU(banco), e o fraco desempenho das CFs.


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Anexo 1. Análise SWOT de uma RedeCooperativa de Financiamento—SICREDI, BrasilExtraído do Estudo de CasoO Sistema de Crédito Cooperativo (SICREDI), como uma rede integrada deCFs, é uma instituição relativamente nova. Embora a maioria das cooperativasexista há várias décadas, a integração começou apenas em 1992, sendoconcluída em 2000 quando do estabelecimento da Confederação. Como tal, emgrande medida ainda é uma instituição em formação. Muitos elementos sãonovos, como a centralização da contabilidade, a folha de pagamento, osrecursos humanos, a política de educação corporativa e a intranet, sendo aindamuito cedo para determinar até que ponto estas mudanças irão tornar oSICREDI mais eficiente.

Tabela A1-1 SICREDI: Análise SWOT

Forças Fraquezas

• Ambiente institucional favorável

• Visão clara e estratégia definida

• Princípios rígidos de organização e administração

• Inovador

• Intenso investimento em pessoas

• Alta qualidade de pessoal e competência técnica

• Forte cultura corporativa e esprit de corps

• Politicamente independente

• Legado cultural

Oportunidades Ameaças/Desafios

• Serviços não financeiros para criar valor agregado para as cooperativas e nível superior

• Mercados urbanos

• Capitalização da experiência: fornecimento de assistência técnica; excursão de estudos

• Perspectiva de desenvolvimento local

Fonte: Brusky 2006.Obs.: TI = tecnologia da informação; SWOT = forças, fraquezas, oportunidades, ameaças.

• Mudanças macroeconômicas

• Competição crescente dos bancos

• Desafio urbano

• Expansão em regiões culturalmentediversas

• Conhecimento da base deassociados

• Monitoramento detalhado dodesempenho

• Plataforma de TI (em revisão)

• Processo lento de tomada dedecisão


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A rede SICREDI vem avançando constantemente desde 1992, essencialmentedentro do mesmo modelo que havia sido desenvolvido de forma bastanteintuitiva pelos líderes da rede. O rápido crescimento em anos recentes resultouinevitavelmente em alguns pontos fracos, a maioria dos quais já de plenoconhecimento do SICREDI. O SICREDI passa por um processo de constanteauto-reflexão, analisando suas forças e fraquezas e buscando obsessivamentesoluções. O processo de planejamento estratégico realizado em 2004–05caracteriza este aspecto, mas de modo nenhum é o único exemplo. Entrevistascom pessoas de dentro e fora da rede deram apoio a esta impressão; oSICREDI visivelmente é um modelo e um orientador do setor de cooperativasfinanceiras. Este estudo não identificou nenhuma oportunidade perdida ou grandes passos em falso. Ainda assim, procuramos resumir as forças efraquezas do SICREDI, bem como suas correspondentes oportunidades eameaças.

ForçasAmbiente Institucional: As mudanças normativas foram fundamentais paraa evolução do SICREDI. Contudo, de certo modo foi graças às iniciativas doSICREDI que tais mudanças normativas ocorreram. A relação entre regras ecrescimento tem sido uma espiral virtuosa. Quanto mais o SICREDI mostravasinais de maturidade, mais o Banco Central reagia às suas demandas. Damesma forma, quanto mais o ambiente normativo melhorava, melhor era odesempenho do SICREDI. Esta espiral virtuosa vem sendo necessariamenteacompanhada por sólidas melhorias em termos de conhecimento técnico porparte do SICREDI e abertura por parte do Banco Central.

Definição clara do papel dos diferentes elementos da rede: Em sua maioria,as funções e responsabilidades das diferentes entidades estão claras nopapel e na prática. Em função dos continuados esforços para aumentar aeficiência da rede através de reestruturação e maior centralização, algumasáreas se justapõem, como a de recursos humanos e a de comunicações. Estajustaposição será provavelmente eliminada com o tempo, à medida que asmudanças forem implantadas em toda a rede.

Governança forte e transparente: A estrutura de governança do SICREDI ébem definida, transparente e, talvez o mais importante, respeitada. Osprocessos de tomada de decisão detalhados no Regimento Interno do Sistemasão seguidos. A rede utiliza uma série de ferramentas tecnológicas comosoftware de gerenciamento de projetos, teleconferências, Internet e intranet,bem como métodos mais tradicionais de organização e divulgação, paragarantir o fluxo de informações através de toda a rede.

Administração profissional e quadro de funcionários: O SICREDI priorizafuncionários altamente qualificados e desenvolveu políticas de treinamento eremuneração para refletir essa prioridade. Ao mesmo tempo, o SICREDI nãoignora a importância dos valores cooperativos. Podendo escolher entre umdiretor com maior competência técnica e um com maior compreensão dafilosofia cooperativa, o SICREDI prefere ficar com o segundo e então investirfortemente em capacitação técnica.


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Padronização: O SICREDI padronizou praticamente tudo o que pode serpadronizado. Embora essa abordagem seja prática-padrão em áreas comopolíticas de crédito, gestão financeira e auditoria na maioria das organizações,o SICREDI também estendeu essa cultura para o planejamento estratégico,comunicações e educação corporativa. Como disse um funcionário doSICREDI que trabalhou para um banco privado, a existência de tantas regrase regulamentos ajuda a sentir-se seguro, o que é fundamental em umainstituição sem um proprietário real.

Centralização: O SICREDI busca manter os custos em um nível baixo emaximizar o conhecimento técnico através da centralização dos serviços. Esteprocesso de centralização ainda não está concluído, porém o SICREDI esperaalcançar uma estrutura similar àquela do modelo Desjardins, no qual todos osserviços não relacionados a operações com associados são centralizados pelaConfederação.

Sistema de auditoria eficaz: A auditoria interna é altamente sistematizada,transparente e rigorosa. O extenso sistema de alertas antecipados e controlesparece funcionar bem e, embora algumas cooperativas tenham encontradodificuldades financeiras, não houve grandes crises financeiras nos últimos10 anos de operações.

Intenso investimento em recursos humanos: O compromisso do SICREDIcom o desenvolvimento, valorização e retenção de recursos humanos estáentre seus maiores pontos fortes. Os salários são competitivos e osfuncionários extremamente capacitados—mais até do que seus colegas debancos comerciais, segundo alguns observadores. Uma força de trabalhojovem, aliado a generosos benefícios educacionais, significa que a maioria é derecém-formados com conhecimento especializado atualizado. Em bancostradicionais, por outro lado, os gerentes são geralmente mais velhos, tendoobtido seus diplomas 10 ou 15 anos antes.

Inovador, dinâmico e metódico. Os líderes do SICREDI são especialmenteinovadores e abertos à mudança. A instituição é extremamente dinâmica,disposta a fazer grandes investimentos e modificações para se tornar maisforte e mais eficiente. Ao mesmo tempo, todo o processo de estudar futuraspossibilidades, propor mudanças e implementá-las é muito metódico. Osprocessos de tomada de decisões são respeitados, estudos de viabilidade sãorealizados e as mudanças são introduzidas lentamente por toda a rede. Cadaum desses elementos visa minimizar uma possível resistência de membros ediretores ao que poderia parecer uma despersonalização ou corporativizaçãoexcessiva da rede cooperativa. O investimento em comunicação social foifundamental para divulgar o modelo do SICREDI e criar uma identidadecorporativa forte dentro da instituição e uma imagem positiva fora dela.

Legado cultural. Esse aspecto pode parecer trivial, mas foi fundamental parao desenvolvimento do SICREDI. As regiões onde o SICREDI tem penetraçãomais profunda são aquelas onde a cultura gaúcha é forte. Há umacompreensão da cultura cooperativa nessas áreas que não existe em regiõesonde a colonização européia é muito menos presente. Não é coincidência quea estrutura do SICREDI tenha uma forte influência alemã (e, em menor grau,


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francesa e holandesa25); o intercâmbio entre o quadro de funcionários doSICREDI e cooperativas alemãs tem sido facilitado pela cultura e idiomacomuns.

Intolerância à afiliação política. Em todos os níveis da instituição, doscoordenadores dos núcleos que fazem parte do programa para a organizaçãodos membros, até o presidente do Banco, o SICREDI personifica aindependência política. Essa política surgiu quando ficou claro que asdificuldades financeiras em cooperativas freqüentemente andavam de mãosdadas com o envolvimento de figuras políticas locais. Hoje, estaindependência política é estritamente observada e como resultado ajudou aisolar a rede dos problemas que vêm com a interferência política.

FraquezasDistanciamento da base de associados. Apesar do discurso de que o SICREDIé diferente dos bancos por ser uma organização baseada na associação, oconhecimento de toda a organização sobre os membros é deficiente. Exceto nonível cooperativo, a coleta de informações sobre o perfil dos membros serevelou árdua, exigindo um processo de várias semanas de pesquisa no sistemade dados26. Poucos esforços foram feitos para estudar profundamente asatisfação dos membros. E até recentemente, os formulários de informaçõespessoais disponíveis nas filiais não eram padronizados. O SICREDI está cientedessa falta de consistência e está tentando fortalecer a relação através de seusprogramas de organização dos membros. Esse aspecto também é uma dasquatro orientações estratégicas para os próximos cinco anos.

Rentabilidade dos Produtos. Com cerca de 160 produtos, o SICREDI foiincapaz de fornecer um quadro claro de quais produtos são mais eficientes oueficazes ou que melhor atendem às necessidades dos membros. Como oplanejamento financeiro e a contabilidade são rigorosos, tornando possívelpara o SICREDI ter uma noção geral da sua rentabilidade geral, essa lacuna deconhecimento pode não ser muito relevante nesse momento. No entanto, astaxas de juros federais começaram a cair e a concorrência está aumentando, oque poderia levar a margens de lucro reduzidas. Em preparação a essasmudanças, parece importante que o SICREDI adquira uma compreensãominuciosa dos produtos e serviços que agregam mais valor à rede.

Produtividade e eficiência de centros de custos: O SICREDI ainda não possuium conjunto de indicadores para avaliar a produtividade das diferentesinstituições (centros de custos) da rede. Esses indicadores estão sendodesenvolvidos e devem ser implementados até o final de 2006. Por outro lado,existem vários indicadores diferentes para julgar a eficiência, embora eles nãopareçam ser padronizados por toda a rede. Esses indicadores também estãosendo retrabalhados em esforços para resolver as discrepâncias. Uma novaplataforma de dados de US$25 milhões, atualmente sendo desenvolvida emconjunto com empresas de software do Brasil e da Índia, deverá contemplaresta fraqueza e a anteriormente discutida.

Processo lento de tomada de decisões. Esse foi um ponto fraco comumentecitado entre os funcionários do SICREDI. Como são feitos esforços para se


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chegar a um consenso e manter todos os níveis da rede no círculo de tomadade decisões, a tomada de decisões não é muito ágil. Isso parece frustrante paraalguns (embora todos aleguem entender por que essa forma de tomada dedecisões é tão importante).

Ameaças e DesafiosAlterações macroeconômicas e competição: Uma queda no índice deempréstimo rápido e o fornecimento crescente de micro-financiamentoatravés de bancos e de crédito consignado27 significam que o SICREDI terámenores margens de lucro no futuro.

Crescimento urbano: Embora a mudança para áreas urbanas possa ser umaforma de compensar margens de lucro menores, ela também apresenta umgrande desafio para a rede. A concorrência é acirrada. Os moradores dascidades têm inúmeras opções de crédito à sua disposição, variando desdeserviços bancários formais, microemprestadores semiformais até agiotasinformais. O crédito ao consumidor está amplamente disponível: ele pode seracessado de todas as formas (cheque pré-datados, cartões de crédito, créditoparcelado) de muitas fontes (lojas de departamento, bancos, instituiçõesfinanceiras não-bancárias, supermercados, e assim por diante). Essa é umarealidade muito diferente para o SICREDI e que pode exigir algum tempo atéque ele se adapte.

Expansão para novas regiões: A expansão para áreas onde o backgroundcultural é dramaticamente diferente (como o estado do Pará) provavelmenteserá um empreendimento que exigirá muitos recursos. A reputação dascooperativas na maioria das outras partes do País (talvez com exceção deMinas Gerais) é muito menos favorável do que no sul. Superar percepçõesnegativas, educar potenciais membros sobre princípios cooperativos eidentificar pessoal técnico qualificado exigirá grandes esforços. Embora issonão seja motivo para evitar a expansão para essas áreas, é provável que ocrescimento seja mais lento e mais trabalhoso do que tem sido no sul.

Oportunidades e RecomendaçõesCapitalização da experiência: A extensa experiência e o conhecimento doSICREDI poderiam ser explorados na criação de uma entidade separada queoferecesse assistência técnica às cooperativas financeiras. Mudançasreguladoras e apoio governamental criaram um renascimento no setorcooperativo. O SICREDI poderia capitalizar sobre este contexto e sua própriaexperiência oferecendo serviços para os recém-chegados, muitos dos quaiscarecem de uma base técnica sólida. Da mesma forma, o SICREDI poderia criaruma “excursão de estudos” padronizada, cobrando uma taxa, para aquelesinteressados em observar a rede em ação. Essas visitas já são organizadas paracasos específicos. O SICREDI realiza essas visitas gentilmente e sem custos.28

Investimento na compreensão da base de membros atual e potencial.Esforços estão sendo feitos nessa área através do programa Organização doQuadro Social, mas eles poderiam ser complementados por uma pesquisaqualitativa sobre a demanda por serviços financeiros e não-financeiros. Queserviços financeiros os membros utilizam além daqueles oferecidos pelo


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SICREDI? Quais são suas estratégias de gestão financeira, considerando tantoa renda monetária quanto não-monetária? Como o SICREDI pode garantirlealdade? Esse exercício é especialmente importante em áreas urbanas, onde operfil dos membros é diferente e há pouca experiência de cooperativasfinanceiras de admissão aberta para o SICREDI utilizar.

Desenvolvimento de serviços não-financeiros que agreguem valor. Umacompreensão melhor da vida financeira dos membros tornaria possível para oSICREDI desenvolver serviços não-financeiros tais como educação financeiraou serviços de desenvolvimento comercial. Especialmente em áreas urbanas,onde os serviços financeiros são abundantes e o endividamento é umapreocupação crescente, oferecer um programa especializado de “planejamentodas finanças da sua família” ou disponibilizar os serviços de um consultorpara ajudar a consolidar as dívidas poderia dar ao SICREDI uma vantagemem um mercado que ainda não faz distinção entre bancos tradicionais ecooperativos. Além do mais, tais serviços estão de acordo com a filosofia doSICREDI de valorizar seus membros e as famílias destes.

Estimular o planejamento através de uma perspectiva de desenvolvimentolocal. Algumas cooperativas tiveram sucesso trabalhando com agentes dedesenvolvimento local para criar um ciclo virtuoso de desenvolvimentoterritorial. Essas experiências envolvem, por exemplo, trabalhar comespecialistas em extensão local para treinar produtores de laticínios em técnicasde produção e depois oferecer crédito para atualizar os equipamentos. Maispoderia ser feito para sistematizar essas experiências bem-sucedidas e integrarsuas lições ao planejamento estratégico por toda a rede.


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Anexo 2. Fatores de Sucesso e IntervençõesApropriadas de Doadores—RCPB, Burkina FasoExtraído do Estudo de Caso

No. Fatores de Sucesso Intervenções Apropriadasde Doadores

1 Compromisso e engajamento de longoprazo por parte dos doadores e parceirostécnicos. O desenvolvimento de uma redeauto-sustentável de cooperativasfinanceiras pode levar uma geração inteira,ou mais. Tais redes simplesmente nãopodem ser bem-estabelecidas ao longo deprojetos de três ou cinco anos, nãoimporta quão eficiente seja a assistência.

2 A rede possui um plano empresarial bemelaborado que define cuidadosamente asua missão, visão de longo prazo eobjetivos. O plano deve representar oresultado consensual de um processoparticipativo envolvendo todos osacionistas, assegurando, assim, o apoio detodos durante a execução do plano.

3 Manter o equilíbrio entre o objetivo dealcançar a auto-suficiência financeira e oobjetivo social de ajudar os menosfavorecidos. A utilização disseminada deprodutos pró-pobres (porém rentáveis)como os bancos de vilarejo (caissesvillageoises) da RCPB é um exemplo.

Reconhecimento por parte dosdoadores de que, se elesrealmente desejam criar redes decooperativas financeiras viáveis,eles precisam se comprometer aapoiar a rede no longo prazo,através de uma série de projetos eintervenções que se estendam poruma década ou duas. Os doadorespodem se proteger insistindo quea rede alcance metas razoáveis decrescimento e desenvolvimentoque justifiquem a continuidade do apoio.

Auxiliar as redes a formular taisplanos, especialmentecontribuindo com os custos depesquisa e com o processoparticipativo (oficinas regionais enacionais, assistência técnicalimitada, e assim por diante).Assegurar que os parceirostécnicos e financeiros não seapropriem do processo—a própriarede deve administrar o processo eredigir o plano, caso contrário osacionistas não irão se engajartanto a ele.

Ver No. 14. Além disso, mantercontato com a rede para encorajá-la insistentemente a considerar asnecessidades da população ruralpobre.

Missão e Visão de Longo Prazo


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4 Assegurar que uma infra-estrutura físicafavorável de mercado esteja instalada(estradas entre a propriedade rural e omercado, estruturas de irrigação, mercadosbem equipados, sistemas de gestão dasinformações [SGI], depósitos para facilitaro crédito do estoque, e assim por diante).Juntos, eles promovem e facilitam acomercialização de produtos agrícolas, eoutros, produzidos por empresários rurais.Se os agricultores e outros empresáriosrurais não conseguirem comercializar seusprodutos lucrativamente, qualquertentativa de crédito rural irá certamentefracassar.

5 Parcerias genuínas entre as cooperativasfinanceiras com projetos dedesenvolvimento agrícola (por exemplo, oPrograma Especial de Segurança Alimentar—PESA—da FAO com suas centenas deescolas de campo para agricultores [ECAs])ou serviços de desenvolvimento empresarialpara validar a competência e o caráter moraldos potenciais tomadores.

6 Os serviços essenciais são disponibilizadospelas federações ou Associações Distritaisou outra fonte. Estes incluem gestão deliquidez, treinamento, divulgação,auditoria, pesquisa, desenvolvimento eteste de novos produtos, SDE, extensãoagrícola, e outros.

7 Existência de instituições e serviçosfacilitadores no mercado. Estes incluemagências de crédito, registros de garantias,sistemas de dados sobre o mercado, etc.

8 Introdução de produtos de seguro paracobrir os riscos inerentes à agricultura epecuária, ou seja, secas, excesso de chuvaou inundações; doenças; ataques de grilosou outras pragas, e assim por diante.

9 Em vilarejos remotos assolados pelapobreza, deixar que outros interventores,como financiadores estatais como oFAARF de Burkina Faso, desbravem a áreae posteriormente criem cooperativasfinanceiras ou pontos de serviço quando

Auxiliar os governos nacionais elocais a construir esta infra-estrutura, incluindo a captação deágua em represas, a verdadeirachave para o sucesso agrícola emSahel.

Projetos de desenvolvimento einstituições de financiamento ruraldeveriam priorizar o financiamentoaos melhores agricultores, porexemplo, aqueles agricultorestreinados em ECAs patrocinadospelo PESA e outros programas decapacitação.

Auxiliar as redes a criar taisprodutos e serviços oudesenvolver parcerias com outrasagências que ofereçam taisserviços.

Auxiliar as redes e governoscentrais e locais a criar taisestruturas.

Auxiliar as redes a desenvolver ecolocar em prática tais seguros.

Encorajar parcerias entreinstituições financiadorassubsidiadas como a FAARF e asredes de cooperativas financeiraspara abrir novos mercados, isto é,vilarejos.

Medidas Complementares

Parcerias


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Parcerias (continued)

Não fornecer às cooperativasfinanceiras linhas baratas decrédito, a não serexcepcionalmente em áreasremotas extremamente pobres.

Auxiliar as redes de cooperativasfinanceiras a desenvolver eimplantar uma gama de produtose serviços mais apropriados.

Auxiliar as instituições financeirascooperativas a desenvolver eintroduzir programas adequadosde crédito baseados em estoques.

Auxiliar na duplicação de CFEs emoutros lugares.

Apoiar a transferência das liçõesaprendidas com a parceria entre ascaisses populaires e os bancos devilarejo de Burkina. Publicação deum manual e oficina(s) paracooperativas financeiras são meiospossíveis.

Produtos Apropriados

um número suficiente de clientesconseguir sair com sucesso dos programassubsidiados. [Sugestão da FAARF]

10 A poupança dos associados (quotas edepósitos em poupança) representa aprincipal fonte de capital utilizada parafinanciar empréstimos.

11 Uma gama de produtos e serviçosfinanceiros adaptados às necessidadesreais dos associados está disponível.Redes de instituições financeirascooperativas com um único produto depoupança e um único produto deempréstimo (geralmente exigindopagamentos mensais) jamais terão sucessoem áreas rurais.

12 O crédito baseado em estoques ou“hipoteca de garantia” pode contribuirconsideravelmente para o aumento dacomercialização de cereais, legumes eoutros produtos agrícolas não perecíveis.O Projeto Intrants da FAO na Nigériaestimulou substancialmente a produção ecomercialização de cereais, ao mesmotempo em que elevou a renda dosagricultores.

13 Federação especializada ou unidadesadministradas por associações, como osCFEs da FCPB, onde cooperativasfinanceiras podem terceirizar a análise deempréstimos empresariais e agropecuáriosde maior porte.

14 Conexão entre cooperativas financeirasmaiores e bem sucedidas e os bancos devilarejo localizados em vilas e cidadezinhasremotas. Isto permite a expansão deserviços financeiros a populações ruraispobres, particularmente femininas. Deve-setomar cuidado para que existam produtosadequados. A integração do Programa dePoupança e Crédito com Educação (PPCcE)inovado pela ONG internacional Freedomfrom Hunger parece ser um fatorfundamental do sucesso dos programas debancos de vilarejo.


59


Produtos Apropriados (continued)

15 A RCPB exige que um depósito emgarantia igual a 25% do empréstimosolicitado seja feito, mesmo ao emprestarpara bancos de vilarejo de mulherespobres. A inovação dentro da RCPB foi aaceitação por parte da rede de que umdoador possa pagar todo ou parte desteprovimento conjunto necessário.

16 As taxas de juros sobre empréstimosdevem ser estabelecidas em níveis altos osuficiente para pagar as taxas de juros demercado para a poupança, cobrir dívidasvencidas e depreciação, e custosoperacionais grandes o suficiente paraprestar os serviços de qualidade exigidospelos associados. [As taxas de empréstimoe outras taxas de serviço da RCPB foramestabelecidas em nível muito baixo,impedindo que o nível de pessoal eserviços necessários seja obtido.]

17 As cooperativas financeiras secundárias eterciárias (ou seja, associações efederações) evitam dependerexcessivamente das contribuições dosassociados para financiar suas operações.É melhor que os membros paguem taxaspara cada serviço que lhes é prestado aoinvés de um enorme “imposto” único quesempre será considerado injusto, pois umacooperativa paga a mesma quantia queruse os serviços ou não.

18 Cooperativas de financiamento ruraldeveriam assegurar a manutenção de umacarteira diversificada com muitos tiposdiferentes de produtos de empréstimopara mitigar o risco co-variante inerente àsfinanças rurais, como a quebra da safra damaioria dos tomadores em função depragas ou doenças, índice pluviométricoinadequado, etc.

19 O pessoal é administrado de formaobjetiva e profissional, incluindodescrições de cargo completas, avaliaçõesanuais de desempenho baseadas emmensurações objetivas de desempenho, eremuneração baseada ao menos em parte

Auxiliar outras redes a criar fundosde garantia similares àqueles quetiveram tanto êxito em BurkinaFaso.

Auxiliar as redes a determinar amelhor combinação de taxas dejuros e taxas de serviços que lhespermita incorrer nos custos fixos eoperacionais necessários, e aindaatingir a auto-suficiência financeiradentro de um período de temporazoável.

Auxiliar as redes na formulação demodos alternativos de cobrançapor serviços, para substituir aexcessiva dependência decontribuições de associados paragerar renda.

Auxiliar as redes de cooperativasfinanceiras a diversificar suacarteira de empréstimo.

Auxiliar as redes de cooperativasfinanceiras a desenvolver eimplantar sistemas de gestão depessoal que estimulem erecompensem altos níveis dedesempenho.

Profissionalização


60


Profissionalização (continued)

Auxiliar as redes a desenvolver eimplantar sistemas de gestão depessoal baseados em incentivos.

Auxiliar as cooperativas financeirasa colocar em prática tais sistemasde administração compartilhada.

Convencer e auxiliar as redes decooperativas financeiras aparticipar de tais processos.

Assegurar o diálogo político comos ministérios correspondentes,incluindo excursões de estudo aospaíses onde o estado criou leis,regulamentos e ambientes opera-cionais excepcionalmente bons.

Auxiliar os governos a colocar taisestruturas em prática.

Auxiliar as autoridades fiscais emonetárias a colocar em práticasistemas de controle eficientes.

Regulamentação e Supervisão

nos resultados obtidos, encorajando,assim, que todos alcancem um altodesempenho.

20 Promoções internas têm prioridade sobreo recrutamento externo sempre quepossível. Os funcionários vêem aspromoções como um resultado lógico doalto desempenho, estimulando-os, assim,a darem o máximo de si.

21 Os gerentes profissionais sãocompartilhados entre duas ou maiscooperativas financeiras, com funçõesclaramente definidas e por um períodolimitado até o ponto em que cadacooperativa passe a precisar de seupróprio gerente em tempo integral.

22 A rede de cooperativas financeirasparticipa ativamente do processo dedesenvolvimento da estratégia e plano deação nacional para micro-financiamentos.Considerando que as cooperativasfinanceiras são a forma dominante de IMFna maioria dos países emdesenvolvimento, a sua participação nestetipo de fórum nacional é vital para osucesso do setor.

23 Existe vontade política nos altos escalõesdo governo para aperfeiçoar a estruturajurídica e regulamentar, bem comoproporcionar um ambiente facilitadorpositivo.

24 Uma estrutura de regulamentação esupervisão eficaz e eficiente que realizainspeções regulares e exerce controlesobre todas as IMFs. Ministérios dasFinanças ou Bancos Centrais são maiseficazes do que Ministérios da Agriculturaou Departamentos de Cooperativas.

25 As autoridades fiscais (Ministério dasFinanças) e as autoridades monetárias(Banco Central) exigem receber relatóriosfinanceiros e estatísticos em conformidadecom os padrões e dentro dos prazosestabelecidos. Elas possuem sistemas deutilização destes relatórios de forma queos casos de declínio de desempenho nas


61


Regulamentação e Supervisão (continued)

cooperativas individuais ou setoresespecíficos possam ser identificados esolucionados antes que seja tarde demais.

26 Todas as cooperativas primárias, bemcomo as cooperativas secundárias eterciárias e as corporações correlatas,passam por auditorias anuais realizadaspor auditores profissionais independentes.

27 O estado não concede o perdão globaldos empréstimos após um eventoclimático, infestação de pragas ou pormotivos políticos (por exemplo, anunciartais perdões perto de eleições para atrairos votos dos tomadores).

28 O legislador não impõe limites às taxas dejuros através da imposição de leis de usura.

29 Existência de estruturas de intercâmbio deinformações e experiências, junto com apadronização de relatórios financeiros eestatísticos, em base regional/internacional,se necessário. Por exemplo, o processo doPARMEC do BCEAO que facilita a amplaparticipação dos acionistas no processo demudança, bem como, recentemente, acomparação das cooperativas financeirasde Burkina Faso com aquelas de Togo,Senegal, Mali, Benin, Nigéria e Costa doMarfim.

30 Existem estruturas transparentes degestão e governança em todos os níveisda rede.

31 No nível da federação, existe umadistinção clara entre as funções financeiras,de supervisão e de apoio às cooperativasprimárias que ajuda a evitar conflitos deinteresse.

32 As cooperativas financeiras não são“usadas” por autoridades nacionais oulocais para promover objetivos políticos oubeneficiar indivíduos ou empresas com finslucrativos.

33 Existem Associações Regionais ou outrasestruturas regionais eficientes que

Treinar auditores profissionais nacondução de auditorias eficazesem redes de cooperativasfinanceiras.

Negociação e assinatura deacordos entre os doadores e osgovernos proibindo tais perdõesglobais de empréstimos.

Encorajar um diálogo político comas autoridades responsáveis a fimde assegurar que estas entendamo impacto de tais leis e as eliminem.

Preparação de um projeto, ouprojetos, similares ao PARMECpara colocar em prática umalegislação, supervisão e padrõessólidos na zona Ecu, e talvez nasáreas das instituições deintegração econômica regional(IIER), como a CDSA e a CEMAC,que compartilham tradiçõescomerciais e jurídicas iguais ousimilares.

Auxiliar as redes a colocar emprática tais estruturas.

Auxiliar as redes a colocar emprática tais estruturas.

Os próprios doadores nãodeveriam “usar” as cooperativasfinanceiras, mas, através dodiálogo político, deveriamdesencorajar as autoridades defazê-lo.

Auxiliar as redes de cooperativasfinanceiras a organizar estes grupos

Estruturas de Gestão e Governança


62


Estruturas de Gestão e Governança (continued)

permitam a efetiva comunicação de duasvias entre as federações e suascooperativas financeiras primáriasassociadas.

34 Introdução de pontos de serviço (filiais) egerentes compartilhados, ao invés denovas cooperativas financeiras completasem áreas com potencial limitado.

35 Criação de um Centre d’InnovationFinancière (CIF), isto é, um grupo exteriorà rede cuja principal tarefa é desenvolver,testar e introduzir novos sistemas eprodutos técnicos, tarefa freqüentementedifícil de realizar dentro de uma federação,geralmente concentrada em questõesoperacionais.

36 Criação de Centres Financiers auxAgriculteurs para financiar PMEs agrícolasem áreas rurais, especialmente para ofinanciamento de insumos e equipamentosagrícolas, e o processamento (porexemplo, manga, arroz e nozes Shea emBurkina Faso).

37 Em áreas onde existe um pequeno númerode cooperativas financeiras de pequenoporte que não conseguem arcar com ocusto total de uma Associação Regionalinteira, a federação pode criar estruturasde “Antenas Técnicas” que ocupam olugar de Associações Regionais até omomento em que as cooperativas tenhamcondições de bancar uma associação.

de serviço regional de uma formaque não eleve excessivamente oscustos operacionais da rede ecoloque o sistema inteiro em riscode falência.

Auxiliar as redes a contratargerentes compartilhados e criarnovos pontos de serviço, treinandoseus funcionários e líderes eleitos.Assegurar que os associados dospontos de serviço estejamtotalmente integrados às estruturasde representação e governançada rede (participação nas AGAs ecomitês), ou seja, evitar os errosda RCPB neste aspecto.

Auxiliar outros grupos de redes acriar grupos regionais similares aosquais possam terceirizar sistemas eo desenvolvimento de produtos(por exemplo, as grandes redes deOCCIs do leste e do sul daÁfrica).

Auxiliar a federação e ascooperativas financeirasassociadas a criar tais estruturas,desenvolver as ferramentasnecessárias e treinar osfuncionários em seu uso.

Auxiliar as federações a criar efornecer subsídios operacionaisdecrescentes a tais “AntenasTécnicas” até que estas tenhamcondições de arcar com os custosde uma associação Regional.Contudo, deve-se tomar cuidadopara não passar por cima doprocesso político democrático(como fazem as TAs da FCPB); ascooperativas individuaisfinanciadas por ATs devemparticipar ativamente do dia a diada rede, mesmo que não possuamuma Associação Regional.

Estruturas Especializadas


63

No. Fatores de Sucesso Intervenções Apropriadas de Doadores

38 Estabelecimento de sistemas técnicossólidos (produtos, manutenção de registros,SGI, gestão financeira, exame de propostasde empréstimo, acompanhamento deempréstimo, e assim por diante).

39 Informatização de todas as cooperativasfinanceiras urbanas e rurais, porquenenhuma outra medida individual produzum impacto tão profundo na capacidadeda cooperativa de expandir seu alcance auma clientela muito maior. Dever-se-iaexplorar a introdução e testes de utilizaçãode computadores portáteis para facilitar amanutenção de registros e os serviços emáreas remotas.

40 Utilizar energia solar para alimentarcomputadores portáteis e impressoras debaixo consumo em cooperativasfinanceiras distantes da grade elétricanacional ou em locais onde a correnteelétrica não é confiável.

41 A rede possui e utiliza um SGI de altaperformance, porém simples de usar, emuma plataforma de base de dadosrelacional. Análises atrasadas por seismeses ou mais não são aceitas; ascooperativas arriscam entrar em falênciaantes que o problema seja descoberto pelaassociação ou federação.

Auxiliar no desenvolvimento etestes de tais sistemas, bem comotreinar os funcionários em seu uso.

Auxiliar as redes a desenvolverum SGI eficiente e acessível,instalá-lo e treinar os funcionáriosem seu uso.

Auxiliar no aperfeiçoamento dossistemas de energia e encorajar osfabricantes e vendedores deequipamentos de energia solar.Um exemplo instrutivo que deveser estudado é o caso da ONGfrancesa La Frontière, queeletrificou com sucesso váriasinstalações de áreas rurais emBurkina Faso.

Auxiliar as redes a desenvolver eimplantar tais SGIs.

Tecnologia Apropriada

Fonte: Aeschliman 2006.Obs.: AGA = Assembléia Geral Anual; BCEAO = Banque des États de l’Afrique de l’Ouest; SDE = Serviçosde Desenvolvimento Empresarial; CEMAC = Communauté Économique et Monétaire de l’Afrique Centrale;CFE = Centre Financier aux Entrepreneurs; CIF = Centre d’Innovation Financière; FAARF = Fonds d’Appuiaux Activités Rémunératrices des Femmes; FAO = Organização das Nações Unidas para a Alimentação e aAgricultura; FCPB = Fédération des Caisses Populaires du Burkina; ECA = escola de campo para agricultores;SGI = sistema de gestão das informações; ONG = organização não-governamental; PARMEC = Programmed’Appui à la Réglementation des Mutuelles d’épargne et de Crédit de la BCEAO; RCPB = Réseau desCaisses Populaires du Burkina; IIER = instituição de integração econômica regional; OCCI = Organização dasCooperativas de Crédito Imobiliário; CDSA = Comunidade de Desenvolvimento do Sul da África; PCcE =Poupança e Crédito com Educação; PESA = Programa Especial de Segurança Alimentar; PMEs = pequenase médias empresas.

Anexo 3. Demonstração Financeira Consolidadapara Cooperativas—SICREDI, Brasil

Agriculture et Développement Rural

64

Detalhes 2005 2004 2003

Todos os valores em milhares de reaisbrasileiros (R$)

ATIVOS 5.420.732 4.424.733 3.598.126

ATIVO CIRCULANTE 5.148.589 4.198.026 3.411.115

CAIXA 2.405.681 1.773.373 1.765.428

Ocioso 36.822 39.226 36.438

Central SICREDI—Contas 2.020.683 1.449.674 1.341.451

Cheques Menores 759 622 842

Títulos 347.418 283.851 386.697

OPERAÇÕES DE CRÉDITO 2.632.125 2.332.206 1.565.442

Crédito Geral 1.501.142 1.287.850 860.763

Crédito Agrícola 1.129.398 1.042.894 703.727

Proagro Contas a Receber 1.586 1.461 952

OUTROS ATIVOS E CONTAS 110.782 92.447 80.245A RECEBER

Ativo Permanente 272.143 226.707 187.011

PASSIVO 5.420.732 4.424.733 3.598.126

PASSIVO CIRCULANTE 3.437.203 2.812.080 2.333.639

Depósitos à Vista 722.506 665.856 568.259

Depósitos a Prazo 2.694.358 2.135.495 1.758.736

Cobranças 20.339 10.729 6.644

RELAÇÕES FINANCEIRAS 33.114 3.660 2.899

OBRIGAÇÕES DE DÍVIDAS 852.035 679.160 542.860

OUTRAS OBRIGAÇÕES 98.996 120.886 95.634

PATRIMÔNIO ACIONISTAS 999.384 808.948 623.094

Ações Representativas de Capital 539.527 429.454 315.035

Reservas 310.441 250.006 197.463

LUCROS OU PREJUÍZOS 149.416 129.488 110.596


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Detalhes 2005 2004 2003

Todos os valores em milhares de reaisbrasileiros (R$)

RECEITAS 1.702,676 1.204.475 1.076.221

Receitas Financeiras 1.089,661 809.875 732.055

Lucro não operacional 3.469 2.462 2.456

Receitas de Serviços/Tarifas 145.334 117.899 86.512

Receitas de Repasses 45.027 32.674 29.057

Prejuízo e Desconto de Crédito/ 419.186 241.564 226.140Recuperação de Prejuízos

DESPESAS TOTAIS 1.553.261 1.074.987 965.625

Despesas Financeiras 377.552 273.586 287.320

Custos Permanentes 493.876 400.897 317.954

Outros Custos Variáveis 88.196 66.718 60.598

Despesa de Promoção 24.007 19.301 17.037e Propaganda

Despesa com Obrigações, 50.905 39.739 33.182Empréstimos e Repasses

Provisão para Prejuízo 518.724 274.746 249.535e Desconto de Crédito

LUCROS OU PREJUÍZOS 149.416 129.488 110.596Fonte: SICREDI.

Anexo 4. Demonstração FinanceiraConsolidada para Caisses—RCPB, Burkina Faso


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Detalhes 31/12/02 31/12/03 31/12/04 30/11/05

ATIVOS 21.306.220.093 27.010.627.704 33.640.014.626 36.790.596.527

Caixa 1.646.052.739 1.711.061.013 1.632.273.143 2.293.361.494

Contas 5.602.560.099 7.910.370.988 12.137.186.272 11.179.770.274Correntes

Cheques em 154.443.872 254.960.644 492.241.867 428.185.255Trânsito, Jurosa Receber,Empréstimosde CurtoPrazo

Total de 7.403.056.710 9.876.392.645 14.277.468.153 13.901.317.023ContasFinanceiras:

Operações 914.308.378 1.885.446.798 1.486.166.574 2.804.651.614Diversas(devedores,diferençasde razão)

Total de 881.184.966 1.117.996.605 1.387.893.040 1.729.807.900Ativos Fixos

PASSIVO 21.306.220.093 27.010.627.704 33.640.014.626 36.790.596.527E CAPITAL

Total de 1.919.051.866 1.834.966.400 2.171.537.895 1.974.969.640Títulos aPagar eFundos deFideicomisso

Total de 16.514.695.114 21.388.408.090 26.921.200.573 27.990.591.055Depósitosde Clientes

Total de 807.430.504 1.305.590.425 1.170.255.318 2.196.392.252OperaçõesDiversas

Verbas de 147.638.480 209.565.199 216.116.389 214.810.952Capital eEquipamento

Lucros Retidos (485.664.185) (652.531.330) (806.319.029) (705.558.600)

Reservas 2.110.838.838 2.436.493.817 3.017.012.273 3.701.459.381


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Detalhes 31/12/02 31/12/03 31/12/04 30/11/05

Capital Social 150.294.500 165.765.500 182.802.500 187.186.000(Integralizado)dos Membros

Patrimônio 1.923.107.633 2.159.293.186 2.609.612.133 3.397.897.733Líquido Total

RECEITAS 2.955.763.907 3.635.627.742 4.683.406.778 3.805.352.737

Juros sobre 675.018.776 795.666.931 967.316.509 1.043.588.046Empréstimosde Curto Prazoa Clientes

Juros sobre 922.675.890 1.105.156.978 1.213.220.850 1.181.368.092Empréstimosde Médio Prazoa Clientes

Outras Receitas 316.393.341 462.341.101 850.208.509 771.350.815Financeiras

Subsídios 614.871.984 721.741.727 845.769.123 647.535.950e ReceitasDiversas

Receitas 426.803.916 550.721.005 806.891.787 161.509.834Extraordinárias(recuperaçãode dívidasincobráveis,recuperaçãode depreciação,lucros sobrevenda deativos, etc.)

DESPESAS 2.296.736.244 2.559.225.747 3.888.473.318 2.581.000.016

Juros sobre 59.194.534 57.502.330 50.700.853 25.963.125Depósitos aPrazo e Títulosde Membros

Outras 78.224 44.585 70.802 93.044Despesasde Juros

Serviços 415.623.774 470.338.975 544.100.712 530.903.001(contabilidade,água, aluguel,manutenção,seguros,publicidade,viagens,postagem,taxasbancárias, etc.)

PASSIVO E CAPITAL (continued)

Detalhes 31/12/02 31/12/03 31/12/04 30/11/05

Salários e 727.108.143 788.409.416 801.123.600 898.784.785Abatimentos

Outras 218.354.535 268.507.840 1.318.211.583 1.083.938.513Despesas

Depreciação 457.225.928 783.386.327 712.099.962 641.669e Provisões

Despesas 419.151.106 191.036.274 462.165.806 40.675.879Extraordinárias

Lucro 659.027.663 1.076.401.995 794.933.461 1.224.352.721Líquido

Fonte: Aeschliman 2006.


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DESPESAS (continued)


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Notas de Fim1 Os estudos de caso (sendo publicados separadamente) apresentam odesempenho financeiro de organizações de nível superior nos casos em que osdados estavam disponíveis, e também descrevem os serviços financeiros, casofornecidos. Este trabalho restringe a discussão ao desempenho financeiro dascooperativas primárias e aos serviços financeiros.2 Esta seção foi fundamentalmente adaptada de (2004).3 Todos os dólares são dólares norte-americanos, exceto se especificado deoutra forma.4 Cuevas e Fisher (2006) utilizam a terminologia IFCs para incluir tanto as CFscomo os Bancos Cooperativos.5 Há três proposições adicionais.6 Uma IFC é analisada como uma unidade que produz serviços financeiros. A“intermediação de insumos” se refere ao processo através do qual os diversosinsumos são utilizados para gerar serviços financeiros como um produto.7 O ordenamento privado se refere aos mecanismos privados utilizados parafazer cumprir contratos (por exemplo, os contratantes são barrados de futuroscontratos se os compromissos assumidos em um contrato atual não foremcumpridos) sem o envolvimento de tribunais públicos. A preferência dedespesas se refere à proposição de que as administrações irão gastar mais doque os níveis ótimos porque elas não estão sujeitas aos custos reais de taisdespesas excessivas.8 As Sociedades Cooperativas de Propósitos Múltiplos e as cooperativasfinanceiras do Sri Lanca têm permissão para aceitar poupanças públicas,porém podem conceder crédito apenas aos associados.9 O SICOOB é a maior rede, com 675 cooperativas em 21 estados e 1,2 milhõesde associados.10 A extensão média da propriedade dos associados rurais é de 20 hectares,comparada com a média nacional de aproximadamente 26 hectares para 4,1milhões de famílias de agricultores. Os 40% mais pobres possuem uma médiade 16,5 hectares. Dados informados por associados mostram que 38% dosassociados declaram uma renda anual inferior a R$ 6.000 (US$2574) e 34%,superior a R$ 24.000 (US$10.296). Em comparação, os agricultores brasileirospertencentes aos 40% mais pobres declaram uma renda anual inferior aR$ 2.000 (US$858).11 Esta resolução não somente foi produto de intenso lobby do segmento co-operativo, mas também uma reação à realidade observada: apesar da legislaçãorestritiva, diversas redes de cooperativas financeiras haviam conseguido seconsolidar ao longo da década de 1980.12 A maioria das redes, incluindo o SICREDI, possui seu próprio fundo deseguro de depósito. Ainda assim, o crescente consenso é que um fundo queenglobe todo o setor é necessário; algumas iniciativas em andamento estãotratando desta questão.


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13 Para reduzir custos, o SICREDI está planejando alterar a proporção entreAssociações Regionais e cooperativas para 1:3.14 O custo consolidado de capital variou de 0,1% a 0,2% entre 2003 e 2005.15 Contudo, isto se refere aos subsídios financeiros apresentados na demons-tração financeira. O volume de subsídios em espécie não está disponível.16 Em 2005, em caisses urbanas, as despesas totais consolidadas foram de1,81 bilhões de francos de Burkina Faso (CFAF) e a receita total foi de CFAF2,28 bilhões; em caisses rurais, as despesas totais consolidadas foram de CFAF0,73 bilhões e a receita total foi de CFAF 0,72 bilhões. Os empréstimosem aberto consolidados foram de CFAF 12,7 bilhões e CFAF 5,7 bilhões,respectivamente.17 Benin, Burkina Faso, Costa do Marfim, Guiné-Bissau, Mali, Nigéria, Senegale Togo.18 No caso de uma Associação Regional, o número de funcionários públicospara quem este serviço é oferecido é superior a 10.000.19 Embora estas informações se baseiem em dados informados ao Ministériodas Cooperativas, os dados não são produto de qualquer sistema de verificaçãoporque as OCCIs não estão sujeitas à supervisão financeira de nenhumaentidade.20 Os serviços prestados pelas OCCIs quenianas são geralmente divididos entreServiços de Atividades Comerciais (SACs) e Serviços de AtividadesOperacionais (SAOs). As OCCIs com SACs oferecem uma gama mais ampla deserviços financeiros; apenas uma parcela das OCCIs oferece SACs. As OCCIsque possuem apenas SAOs oferecem um conjunto limitado de serviços depoupança e crédito.21 Incluindo empresas subsidiárias integrais, mais especificamente, a Co-opTrust Investment Services Limited, a subsidiária de gerenciamento de fundos; ea Co-operative Consultancy-Services (K) Limited, a subsidiária de finançascorporativas, comércio e investimentos bancários.22 Em termos de paridade do poder aquisitivo; muito mais alta em termos detaxas de câmbio do mercado.23 Desrochers e Fisher (2005) classificam as redes em três tipos: atomizadas,consensuais e estratégicas. Em termos simplificados, os tipos podem serdescritos da seguinte forma. Em uma Rede Atomizada, há pouca combinaçãode recursos e muito pouca coordenação operacional das atividades dascooperativas primárias pelas estruturas da rede; o papel das estruturas darede é restrito basicamente a serviços de representação e consultoria. Em umaRede Consensual, há algum grau de combinação de recursos e transferênciade responsabilidades às estruturas da rede, porém o controle e a adminis-tração estratégicos não estão entre estas responsabilidades. Em uma RedeEstratégica, há substancial combinação de recursos e a transferência daadministração estratégica e da tomada de decisões às estruturas da rede.Segundo esta classificação, o SICREDI e a RCPB podem ser classificados comoRedes Estratégicas, a SANASA como uma Rede Consensual, e a KERUSSUcomo uma Rede Atomizada.24 Um crescente número de IMFs estão adquirindo a capacidade de oferecerserviços de depósito, muitas vezes através de legislações especiais quepermitem a criação de IMFs tomadoras de depósitos.

Anexo 1 Notas de Fim25 O presidente do SICREDI caracteriza a rede como alemã em nível terciário,holandesa em nível secundário, e francesa em nível primário.26 Realizada gentilmente pelo SICREDI.27 O crédito consignado se refere aos empréstimos com baixas taxas de juros eque dispensam garantias, cujo pagamento é deduzido diretamente da folha depagamento ou pensões. Estes empréstimos se tornaram a forma maisamplamente utilizada de crédito ao consumidor no país desde sua autorizaçãoem 2003.28 Um modelo a ser considerado é aquele da instituição indiana Basix. Possuium programa pago que é realizado na terceira semana cheia de janeiro, abril,julho e outubro de cada ano.


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Estudos de Caso encomendados como material de apoiopara o Trabalho Econômico e Setorial

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Owen, Graham. 2006b. “Rural Outreach and Financial Cooperatives: SACCOs,Kenya.” Mimeo World Bank, Washington DC.

Documents

Cooperativas Financeiras e Alcance Rural: Lições de ...siteresources.worldbank.org/INTARD/Resources/Financialcooperatives... · Agradecimentos Este trabalho baseia-se em quatro