Convergencia Administra Publica X Administraçao Privada

1 Professor Roberto Zeidan

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

Prof. Roberto Zeidan

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA (5 questes): Princpios. Descentralizao e desconcentrao. Administrao Direta e Indireta; Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. Excelncia nos servios pblicos.Gesto da Qualidade. Gesto de resultados na produo de servios pblicos. O paradigma do cliente na gesto pblica. Introduo administrao - Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.Segundo Chiavenato (1997, p. 10), administaplicao de tcnicas com o intuito de estabelecer metas e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das organizaes a fim de que se obtenha resultados que satisfaam as necessidades de seus clientes assim como s suas prprias. Silva (1977, p.16) coloca que no se pode imaginar a existncia de uma empresa (visando lucros) ou entidade (sem fins lucrativos) sem o concurso da administrao, pois no podemos alcanar um fim sem usar os meios, e uma das vias que nos conduzem aoempresas ou entidades a administrao. Levandoconsiderao que vivemos numa poca de complexidades, mudanas e incertezas, a administrao tornoumais importantes reas da atividade humana. Maximiano (2002, p.25), um estudioso de administrao, diz que essa palavra usada to freqentemente no diaparece no haver dvidas com relao a seu significado. Mas para comearmos o entendimento do que administrao, devemos levar em conta o fato de que encontraremos muitas definies diferentes em vrias apostilas, livros, sites, textos e revistas, sendo todas, no geral, variaes do mesmo tema. De acordo com Chiavenato (1997, p. 12): a palavra administrao vem do latim ad (direo para, tendncia) e minister (subobedincia) e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta servio a outro. Uma definio mais atual nos dada por Stoner (2000, p.4), onde a administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos membros da organizao, e usar todos os recursos disponveis da organizao para alcanar objetivos estabelecidos. J para Kwasnicka (1981) administrao a atividade que utiliza mtodos da cincia para tomar decises e estabelecer cursos de ao. Ou ainda, conforme, Maximiano (1995, p. 60) onde administrar o processo que tem como finalidade garantir a eficincia e eficcia de um sistema ou organizao.Administrao planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para realizar os objetivos

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

Prof. Roberto Zeidan

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA (5 questes): Princpios. Descentralizao e desconcentrao. Administrao Direta e Indireta; Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de

utura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a

Excelncia nos servios pblicos. o da Qualidade. Gesto de resultados na

produo de servios pblicos. O paradigma do cliente

Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. Segundo Chiavenato (1997, p. 10), administrao a aplicao de tcnicas com o intuito de estabelecer metas e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das organizaes a fim de que se obtenha resultados que satisfaam as necessidades de seus clientes

rias. Silva (1977, p.16) coloca que no se pode imaginar a existncia de uma empresa (visando lucros) ou entidade (sem fins lucrativos) sem o concurso da administrao, pois no podemos alcanar um fim sem usar os meios, e uma das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ou entidades a administrao. Levando-se em considerao que vivemos numa poca de complexidades, mudanas e incertezas, a administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. Maximiano

dioso de administrao, diz que essa palavra usada to freqentemente no dia-a-dia, que parece no haver dvidas com relao a seu significado. Mas para comearmos o entendimento do que administrao, devemos levar em conta o fato de que

s muitas definies diferentes em vrias apostilas, livros, sites, textos e revistas, sendo todas, no geral, variaes do mesmo tema. De acordo com Chiavenato (1997, p. 12): a palavra administrao vem do latim ad (direo para, tendncia) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta servio a outro. Uma definio mais atual nos dada por Stoner (2000, p.4), onde a administrao o processo de planejar,

r, dirigir e controlar o trabalho dos membros da organizao, e usar todos os recursos disponveis da organizao para alcanar objetivos estabelecidos. J para Kwasnicka (1981) administrao a atividade que utiliza

es e estabelecer cursos de ao. Ou ainda, conforme, Maximiano (1995, p. 60) onde administrar o processo que tem como finalidade garantir a eficincia e eficcia de um sistema ou organizao. Administrao planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para realizar os objetivos

da organizao, bem como de seus membros. Sendo um complexo processo de tomar decises a respeito de recursos e de objetivos a serem com ele alcanados. Para melhor entendermos o conceito de Admseguir os pontos principais em relao s diferentes teorias sobre o assunto. Existem semelhanas fundamentais que devem ser observadas: 1) ateno nos alvos a serem atingidos, ou seja, nos objetivos, nos cursos de ao necessrios para concretizar os resultados organizacionais; 2) composta de ferramentas, instrumentos, mtodos cientficos, os quais possibilitam a gesto organizacional;3) Est diretamente relacionada s pessoas, aos grupos de indivduos, aos participantes organizacionais.Relacionadas s semelhanas fundamentais entre os diferentes conceitos de administrao, podemos ainda definir a administrao segundo suas caractersticas, que segundo o modelo de Scholz (1976) so: a) objetividade primordial da administrao a definio de objetivos e o sucesso da administrao est implcito em alcana) situao de permeio a administrao um importante meio atravs do qual se exerce um impacto decisivo sobre a vida humana. Atravs da administrao podefrustrar o desempenho das pessoas de uma organizao;b) esforo grupal - a administrao intrinsecamente associada ao esforo grupal, pois no h possibilidade de se administrar sozinho, haja vista que o esffundamental para o sucesso das organizaes;c) ser conseguida atravs de pessoas administrao depende da capacidade de formular objetivos e conseguir canalizar os esforos das pessoas para atingid) impessoalidade a administrao atividade e no uma pessoa ou grupo de pessoas;requerer o uso de conhecimentos requer o uso de conhecimentos, habilidades e vivncia. A teoria e a prtica no podem ser dissociadas;intangibilidade a administuma invisibilidade na atividade que s evidenciada pelos resultados alcanados. Considerando a complexidade das organizaes nos dias de hoje, a tarefa de administrar requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes. Existem trs nveis de atuao do administrador, a saber:I Estratgico (institucional) relacionado a alta administrao da empresa.II Ttico (intermedirio) gerentes; III Operacional nvel de execuo.A fim de obter eficcia no desempenho de suas funes, nos distintos nveis de atuao, o administrador necessita de habilidades especficas. Neste contexto, Robbins (2005, phabilidades gerenciais so aptides ou comportamentos fundamentais ao sucesso num cargo gerencial, complementando que essa abordagem comea com a identificao de habilidades gerais e, em seguida, passa a busca de habilidades especficas

da organizao, bem como de seus membros. Sendo um complexo processo de tomar decises a respeito de recursos e de objetivos a serem com ele alcanados. Para melhor entendermos o conceito de Administrao, destacamos a seguir os pontos principais em relao s diferentes teorias sobre o assunto. Existem semelhanas fundamentais que

A Administrao concentra a ateno nos alvos a serem atingidos, ou seja, nos objetivos, s cursos de ao necessrios para concretizar os

composta de ferramentas, instrumentos, mtodos cientficos, os quais possibilitam a gesto organizacional;

Est diretamente relacionada s pessoas, aos grupos s, aos participantes organizacionais.

Relacionadas s semelhanas fundamentais entre os diferentes conceitos de administrao, podemos ainda definir a administrao segundo suas caractersticas, que segundo o modelo de Scholz (1976) so: a) objetividade o requisito primordial da administrao a definio de objetivos e o sucesso da administrao est implcito em alcan-los;

a administrao um importante meio atravs do qual se exerce um impacto decisivo sobre a

Atravs da administrao pode-se estimular ou frustrar o desempenho das pessoas de uma organizao;

a administrao intrinsecamente associada ao esforo grupal, pois no h possibilidade de se administrar sozinho, haja vista que o esforo integrado fundamental para o sucesso das organizaes; c) ser conseguida atravs de pessoas - o sucesso da administrao depende da capacidade de formular objetivos e conseguir canalizar os esforos das pessoas para atingi-los;

administrao atividade e no uma pessoa ou grupo de pessoas; requerer o uso de conhecimentos - a administrao eficiente requer o uso de conhecimentos, habilidades e vivncia. A teoria e a prtica no podem ser dissociadas;

a administrao intangvel, pois existe uma invisibilidade na atividade que s evidenciada pelos

Considerando a complexidade das organizaes nos dias de hoje, a tarefa de administrar requer um aparato de pessoas

s nveis hierrquicos que se ocupam

Existem trs nveis de atuao do administrador, a saber: Estratgico (institucional) de carter gerencial, est

relacionado a alta administrao da empresa. departamental, intermedirio,

nvel de execuo. A fim de obter eficcia no desempenho de suas funes, nos distintos nveis de atuao, o administrador necessita de

Neste contexto, Robbins (2005, p.34), afirma que habilidades gerenciais so aptides ou comportamentos fundamentais ao sucesso num cargo gerencial, complementando que essa abordagem comea com a identificao de habilidades gerais e, em seguida, passa a busca de habilidades especficas relacionadas eficcia.


Em relao s habilidades gerais, so elencadas quatro reas de habilidades, nas quais os gerentes devem ser proficientes, so elas: habilidades conceituais que dizem respeito capacidade intelectual de compreender e de lidar comsituaes complexas; habilidades interpessoais, que incluem a capacidade de se trabalhar em equipe, compreender suas necessidades, motivar, entender as outras pessoas; habilidades tcnicas que envolvem a aplicao do conhecimento especializado ou a experientendimento da organizao em geral e a utilizao dos mtodos necessrios para realizao das tarefas e habilidades polticas para ampliar sua posio, construir uma base de poder e fazer contatos corretos (ROBBINS, 2005). Outro autor que no se pode desconsiderar quando se fala em habilidades Robert L. Katz (1986), que escreveu o texto Skills of na Effective Administrator (As habilitaes de um Administrador Eficiente), publicado originalmente pela Harvard Business Review (Biblioteca de HarvAdministrao de Empresas no desempenho de uma gerncia eficaz. Trata-se de um trabalho clssico que tem fundamentado a poltica de desenvolvimento gerencial de numerosas organizaes (AMATUCCI, 2002). Katz (1986, p. 60) afirma que o principal crihabilitao deve ser uma ao eficiente em diversas circunstncias. Deste modo, Katz (1955 apud MAXIMIANO, 2002, p. 65) corrobora da idia de que a administrao eficiente se apia em trs habilidades bsicas, so elas: a) habilidade tcnica: relaciona-se com a atividade especfica do gerente caracterizada pelos conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas; b) habilidade humana: que abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. c) habilidade conceitual que envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade de toda a organizao e de usar o intelecto para formular estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so manifestaes dconceitual. Diante dessas habilidades, Katz (1986, p. 85,) menciona os requisitos essenciais para o administrador, sendo eles: suficiente aptido tcnica para entender a mecnica de seu cargo; suficiente habilidade humana para ser capaz de cooperar no esforo comum da equipe que dirige; suficiente habilidade conceitual para conseguir o mximo de vantagem para a organizao em geral. No entanto, importante ressaltar que esta diviso utilizada por diversos autores e que estas habilidades esto intimamente relacionadas, mas ainda assim interessante analis-las separadamente, j que apresentam uma variao de importncia em diferentes nveis da estrutura hierrquica. Nesse sentido, trs so as habilidades necessrias para que o administradortrabalhar eficazmente. J Mintzberg (1973, apud MAXIMIANO 2002, p.67) identifica um maior nmero de habilidades, subdividindo-as em oito categorias: habilidades de relacionamento com colegas, habilidades de liderana, habilidades de resoluo de conflitos, habilidades de processamento de informaes, habilidades de tomar decises em condies de ambigidade, habilidades de alocao de recursos, habilidades de empreendedor,

Em relao s habilidades gerais, so elencadas quatro reas de habilidades, nas quais os gerentes devem ser proficientes, so elas: habilidades conceituais que dizem respeito capacidade intelectual de compreender e de lidar com situaes complexas; habilidades interpessoais, que incluem a capacidade de se trabalhar em equipe, compreender suas necessidades, motivar, entender as outras pessoas; habilidades tcnicas que envolvem a aplicao do conhecimento especializado ou a experincia, o entendimento da organizao em geral e a utilizao dos mtodos necessrios para realizao das tarefas e habilidades polticas para ampliar sua posio, construir uma base de poder e fazer contatos corretos (ROBBINS, 2005).

pode desconsiderar quando se fala em habilidades Robert L. Katz (1986), que escreveu o texto Skills of na Effective Administrator (As habilitaes de um Administrador Eficiente), publicado originalmente pela Harvard Business Review (Biblioteca de Harvard) de Administrao de Empresas no desempenho de uma gerncia

se de um trabalho clssico que tem fundamentado a poltica de desenvolvimento gerencial de

Katz (1986, p. 60) afirma que o principal critrio de habilitao deve ser uma ao eficiente em diversas circunstncias. Deste modo, Katz (1955 apud MAXIMIANO, 2002, p. 65) corrobora da idia de que a administrao eficiente se apia em trs habilidades bsicas, so elas: a)

se com a atividade especfica do gerente caracterizada pelos conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas; b) habilidade humana: que abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. ) habilidade conceitual que envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade de toda a organizao e de usar o intelecto para formular estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so manifestaes da habilidade

Diante dessas habilidades, Katz (1986, p. 85,) menciona os requisitos essenciais para o administrador, sendo eles: suficiente aptido tcnica para entender a mecnica de seu cargo; suficiente habilidade humana para ser capaz de operar no esforo comum da equipe que dirige; suficiente

habilidade conceitual para conseguir o mximo de vantagem para a organizao em geral. No entanto, importante ressaltar que esta diviso utilizada por diversos autores e

to intimamente relacionadas, mas las separadamente, j que

apresentam uma variao de importncia em diferentes nveis da estrutura hierrquica. Nesse sentido, trs so as habilidades necessrias para que o administrador possa trabalhar eficazmente. J Mintzberg (1973, apud MAXIMIANO 2002, p.67) identifica um maior nmero de habilidades,

as em oito categorias: habilidades de relacionamento com colegas, habilidades de liderana,

flitos, habilidades de processamento de informaes, habilidades de tomar decises em condies de ambigidade, habilidades de alocao de recursos, habilidades de empreendedor,

habilidades de introspeco. Para entender o que significa administrao, preciso ir alm da interpretao da palavra, . preciso tambm compreender o que uma organizao. Segue, ento, outro tpico. As organizaes: Uma organizao, segundo Lacombe e Heilborn (2003), formada por um grupo de pessoas que se articulam de forma organizada para atingir objetivos comuns. J na viso de Robbins (2005, p.31), uma organizao um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham um propsito comum. Para Maximiano (1992), uma organizao uma comesforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao tornaperseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes. J para Robbins (1990), a organizao "uma entidade social conscientemente coordenada, com uma fronteira relativamente identificvel, que funciona numa base relativamente contnua para alcanar um objetivo ou objetivos comuns". Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos oriobjetivo comum. Logo, podemos concluir as organizaes como uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada Tpico Extra Administrao como Cincia Disciplina do conhecimento humano.Podemos considerar que a Administrao existe desde a Antiguidade, uma vez que j estava presente, sobretudo, na organizao dos reinos e imprios antigos. No entanto, cocincia, a Administrao tem um desenvolvimento histrico muito recente. A partir do final do sculo XIX e incio do sculo XX, graas necessidade de tornar mais profissional a formao dos gerentes, para aprimorar o processo administrativo, que comeAdministrao. Mais tarde, surgiram escolas,pesquisadores, consultores de administrao, etc. O processo de administrar organizaes transformou-se em disciplina acadmica muito recentemente. Atualmente a Administrao tem como taprincipal a interpretao dos objetivos propostos pela organizao, transformandoatravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar os objetivos da maneira mais adequada situao. A Teoria Geral da Administrao (TGA) estuda o processo de administrao das empresas e demais tipos de organizao, considerando a interdependncia entre cinco variveis principais:Tarefas abrangem as atividades que devem ser executadas para que os objetivos da organizao sejam alcanados;Estrutura corresponde ao modo pelo qual sero organizados os recursos e de que maneira devem ser distribudos o trabalho e o poder de comando dentrempresa

habilidades de introspeco. Para entender o que significa eciso ir alm da interpretao da palavra,

. preciso tambm compreender o que uma organizao.

As organizaes: Uma organizao, segundo Lacombe e Heilborn (2003), formada por um grupo de pessoas que se

organizada para atingir objetivos comuns. J na viso de Robbins (2005, p.31), uma organizao um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham um propsito comum. Para Maximiano (1992), uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina,

trio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes. J para Robbins (1990), a organizao "uma entidade social conscientemente coordenada, com uma fronteira relativamente identificvel, que funciona numa base tivamente contnua para alcanar um objetivo ou

objetivos comuns". Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Logo, podemos concluir as organizaes como uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade

Administrao como Cincia Disciplina do conhecimento humano. Podemos considerar que a Administrao existe desde a Antiguidade, uma vez que j estava presente, sobretudo, na organizao dos reinos e imprios antigos. No entanto, como cincia, a Administrao tem um desenvolvimento histrico muito recente. A partir do final do sculo XIX e incio do sculo XX, graas necessidade de tornar mais profissional a formao dos gerentes, para aprimorar o processo administrativo, que comearam a surgir autores em Administrao. Mais tarde, surgiram escolas,pesquisadores, consultores de administrao, etc. O processo de administrar

se em disciplina acadmica muito recentemente. Atualmente a Administrao tem como tarefa principal a interpretao dos objetivos propostos pela organizao, transformando-os em ao organizacional atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas em todos os

fim de alcanar os objetivos da maneira mais adequada situao. A Teoria Geral da Administrao (TGA) estuda o processo de administrao das empresas e demais tipos de organizao, considerando a interdependncia entre cinco variveis principais:

abrangem as atividades que devem ser executadas para que os objetivos da organizao sejam alcanados;

corresponde ao modo pelo qual sero organizados os recursos e de que maneira devem ser distribudos o trabalho e o poder de comando dentro da


Pessoas diz respeito ao comportamento humano dentro da empresa e deque maneira suas motivaes subjetivas devem ser levadas em conta; Tecnologia representa o estado da arte, ou seja, os padres tcnicos a serem observados para que se almelhores nveis de produtividade possveis. Ambiente significa os impactos das aes da organizao sobre as outras organizaes que convivem com a mesma no quadro econmico-institucional, bem como o impacto dessas foras externas sobre a mesma. Estas cinco variveis constituem os principais componentes no estudo da Administrao. Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. As diversas correntes de pensamento dentro da Administrao diferenciam-se justamente porque cada uma delas d maior nfase a uma ou duas destas variveis. Assim, existe uma multiplicidade de vises sobre como deve ser o processo de se administrar uma empresa. No existe uma teoria ss demais; cada uma vlida dentro do contexto em que opera, tendo um maior ou menor poder explicativo sobre determinados assuntos.O conhecimento em Administrao evolui pelo acmulo de contribuies de diversos autores ao longo do tempo, havendo naturalmente controvrsias em relao a pontos especficos, como em qualquer outra cincia. No entanto, o conhecimento em Administrao se forma atravs dos rigores do mtodo cientfico, passando por experimentos, observaes, estudos de casos, etc.Neste incio de sculo XXI, mudanas em todos os tipos de ambientes econmico,social, poltico, tecnolgico ao surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar as organizaes. Essas inovaes na teoria e na prtica so chamadas novos paradigmas da Administrao. Paradigmas so modelos ou padres, que servem como marcos de referncia, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situaes. So formados pelas premissas ou hipteses (explicaes que ajudam a entender as organizaes); pelos modelos de administrao (conjunto de tcnicas e solues para administrar as organizaes) e pelo contexto (o ambiente, econmico, cultural e institucional, no qual as organizaes atuam). Muitas teorias da Administrao nascem exatamente nos momentos em que ocorrem mudanas nos paradigmas. Foi assim desde a revoluo industrial at os tempos atuais, nos quais o processo conhecido como globalizao impe mudanas drsticas no paradigma organizacional (mudanas nas premissas, nos modelos e no contexto). Assim, a Administrao est constantemente se renovando, para se adequar s novas exigncias impostas pelo rpido ritmo de transformaes dos tempos atuais. Administrao Pblica. Vamos agora tratar especificamente das organizaes governamentais, as quais sero objeto de nossos estudos, daqui por diante. Em primeiro lugar, cabe ressaltar que a expresso Administrao Pblica pode ser tomada em dois sentidos: Administrao Pblica como sendo o conjunto de rgos pblicos,autarquias, fundaes, etc, enfim,toda a estrutura

diz respeito ao comportamento humano dentro da empresa e deque maneira suas motivaes subjetivas devem

representa o estado da arte, ou seja, os padres tcnicos a serem observados para que se alcance os

significa os impactos das aes da organizao sobre as outras organizaes que convivem com a mesma no

institucional, bem como o impacto dessas Estas cinco variveis

constituem os principais componentes no estudo da Administrao. Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. As

samento dentro da Administrao se justamente porque cada uma delas d maior

nfase a uma ou duas destas variveis. Assim, existe uma multiplicidade de vises sobre como deve ser o processo de se administrar uma empresa. No existe uma teoria superior s demais; cada uma vlida dentro do contexto em que opera, tendo um maior ou menor poder explicativo sobre determinados assuntos.O conhecimento em Administrao evolui pelo acmulo de contribuies de diversos autores ao

naturalmente controvrsias em relao a pontos especficos, como em qualquer outra cincia. No entanto, o conhecimento em Administrao se forma atravs dos rigores do mtodo cientfico, passando por experimentos, observaes, estudos de casos, etc.

incio de sculo XXI, mudanas em todos os tipos de econmico,social, poltico, tecnolgico levam

ao surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar as organizaes. Essas inovaes na teoria e na prtica so

as da Administrao. Paradigmas so modelos ou padres, que servem como marcos de referncia, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situaes. So formados pelas premissas ou hipteses (explicaes que ajudam a entender as

pelos modelos de administrao (conjunto de tcnicas e solues para administrar as organizaes) e pelo contexto (o ambiente, econmico, cultural e institucional, no qual as organizaes atuam). Muitas teorias da Administrao

tos em que ocorrem mudanas nos paradigmas. Foi assim desde a revoluo industrial at os tempos atuais, nos quais o processo conhecido como globalizao impe mudanas drsticas no paradigma organizacional (mudanas nas premissas, nos

o). Assim, a Administrao est constantemente se renovando, para se adequar s novas exigncias impostas pelo rpido ritmo de transformaes dos

Vamos agora tratar especificamente das organizaes uais sero objeto de nossos estudos,

daqui por diante. Em primeiro lugar, cabe ressaltar que a expresso Administrao Pblica pode ser tomada em dois

Administrao Pblica como sendo o conjunto de rgos enfim,toda a estrutura

que forma o aparelho do Estado. atravs da Administrao Pblica que o Estado se manifesta frente aos seus sditos, materializando-se mediante a ao destas diversas organizaes formais, com suas caractersticas e prerrogativas especficas. Aqui vamos encontrar o campo de estudo prprio da disciplina denominada Direito Administrativo Administrao Pblica como sendo o modo de gesto do aparelho do Estado, ou seja, a forma como so aplicados os processos de planejamento, orgapelas diversas entidades que formam o Estado. Aqui encontramos o campo de estudo da disciplina denominada igualmente de Administrao PblicaAssim, nos interessa daqui por diante tratar a Administrao Pblica de acordo com a modos de gesto das organizaes governamentais. A Administrao (ou Gesto) Pblica abrange um vasto campo do processo administrativo do Estado, e, portanto importante a sua conceituao e a compreenso do seu processo evolutivo para se ter o entendimento das principais mudanas pelas quais atravessam as organizaes governamentais atualmente. do Aparelho do Estado em 1995 adotou o seguinte conceito para a administrao pblica:Todo o aparelho do Estado prde seus servios, visando satisfao das necessidades coletivas Esta definio est de acordo com a nova relao que deve existir entre o Estado e a sociedade, onde se v o cidado como contribuinte de impostos e comocliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons, no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros,mas porque as necessidades do cidadoatendidas.Portanto, apesar de sua proximidade com a Cincia Poltica, a Economia e mesmo oDireito Constitucional, a Administrao Pblica tem o seuprprio campo de estudo, centrado principalmente nos problemas inerentes Gestoconduzir as aes dentro das organizaes governamentais,para o atendimento das necessidades coletivas. Importa ainda destacar que as organizaes pblicas se situam no mbito do Estado e este, por sua vez, o nico ente, na sociedade, que possui os aextroverso e da soberania .O poder extroverso caracterizapela capacidade de gerar unilateralmente obrigaes para os demais entes sociais, portanto exorbitando suas prprias fronteiras. Somente o Estado tem o poder de criar normas jurdicas, legais e administrativas que vinculam a ao e o comportamento dos demais membros da sociedade. Alm disso, o Estado possui soberania, que a capacidade de se auto determinar, logicamente dentro dos limites impostos pelo prprio ordenamento constiDireito. No plano internacional, a soberania revelade que o Estado no se submete ao ordenamento jurdico de outros Estados estrangeiros.

que forma o aparelho do Estado. atravs da Administrao Pblica que o Estado se manifesta frente aos seus sditos,

se mediante a ao destas diversas organizaes formais, com suas caractersticas e

specficas. Aqui vamos encontrar o campo de estudo prprio da disciplina denominada Direito

Administrao Pblica como sendo o modo de gesto do aparelho do Estado, ou seja, a forma como so aplicados os processos de planejamento, organizao, direo e controle pelas diversas entidades que formam o Estado. Aqui encontramos o campo de estudo da disciplina denominada igualmente de Administrao Pblica Assim, nos interessa daqui por diante tratar a Administrao Pblica de acordo com a segunda acepo, relativa aos modos de gesto das organizaes governamentais. A Administrao (ou Gesto) Pblica abrange um vasto campo do processo administrativo do Estado, e, portanto importante a sua conceituao e a compreenso do seu

utivo para se ter o entendimento das principais mudanas pelas quais atravessam as organizaes governamentais atualmente. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado em 1995 adotou o seguinte conceito para a administrao pblica:

Estado pr-orientado realizao de seus servios, visando satisfao das

Esta definio est de acordo com a nova relao que deve

sociedade, onde se v o cidado como contribuinte de impostos e como uma espcie de cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons, no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros,mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo

pesar de sua proximidade com a Cincia Poltica, a Economia e mesmo o Direito Administrativo e o Direito Constitucional, a Administrao Pblica tem o seu prprio campo de estudo, centrado principalmente nos problemas inerentes Gesto Pblica, ao modo de se conduzir as aes dentro das organizaes governamentais,para o atendimento das necessidades

Importa ainda destacar que as organizaes pblicas se situam no mbito do Estado e este, por sua vez, o nico ente, na sociedade, que possui os atributos do poder extroverso e da soberania .O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigaes para os demais entes sociais, portanto exorbitando suas prprias fronteiras. Somente o Estado tem o poder de criar normas dicas, legais e administrativas que vinculam a ao e o

comportamento dos demais membros da sociedade. Alm disso, o Estado possui soberania, que a capacidade de se auto determinar, logicamente dentro dos limites impostos pelo prprio ordenamento constitucional do Estado de Direito. No plano internacional, a soberania revela-se no fato de que o Estado no se submete ao ordenamento jurdico de


Convergncias E Divergncias da Gesto Pblica e da Gesto Privada:

Critrio

Forma de obteno de recursos para o funcionamento da Organizao - Forma de Obter receitas

Receitas derivadas de Tributos(impostos, taxas e contribuies);carter compulsrio, sem uma necessria contrapartida em prestao direta de servios

Destinatrio das aes empreendidas pela organizao (interesses atendidos)

O cidado:direitos e deveres. Interesses coletivos, sociais, difusos.

Mecanismo de controle do desempenho dos dirigentes

Controle polticoperidicas dos governantes.

Subordinao ao ordenamento jurdico existente

Tudo o que no est judeterminado est juridicamente proibido; Princpio da Legalidade Adm (art.37 caput, CF) ;preponderncia de normas de direito pblico (direito constitucional e administrativo).

Garantia da sobrevivncia das organizaes.

Tempo de existncia indeterminado:

Caractersticas do Processo de Tomada de deciso

Decises mais lentas, influenciadas por variveis de ordem poltica. Polticas Pblicas de acordo com os programas de Governo

Modo de criao, alterao ou extino da pessoa jurdica

Atravs da lei

Motivo de Existncia Satisfao (Necessidades Coletivas) Bem estar Social


Administrao Pblica Administrao Privada

Receitas derivadas de Tributos(impostos, taxas e contribuies);carter compulsrio, sem uma necessria contrapartida em termos de prestao direta de servios - Compulsria

Receitas advindas de pagamentos feitos por livre e espontnea vontade por parte dos clientes (consumidores dos produtos e servios).

O cidado: membro da sociedade que possui direitos e deveres. Interesses coletivos, sociais, difusos.

O cliente:escolhas no mercado.Interesses particulares, privados, individualizados

Controle poltico, por meio de eleies peridicas dos governantes.

Controle pelo Mercadoconcorrncia com outras organizaes

Tudo o que no est juridicamente determinado est juridicamente proibido; Princpio da Legalidade Adm (art.37 caput, CF) ;preponderncia de normas de direito pblico (direito constitucional e administrativo).

Tudo o que no est juridicamente proibido est juridicamente facult(Legalidade Geral Art.5 CF) ;preponderncia de normas de direito privado (contratual; direito civil e direito comercial)

Tempo de existncia indeterminado: Sobrevivncia depende da eficincia organizacional;no mercado

Decises mais lentas, influenciadas por variveis de ordem poltica. Polticas Pblicas de acordo com os programas de Governo

Decises mais rpidas, buscando a racionalidade. Polticas Empresariais voltadas para objetivos de mercado.

Atravs da lei Atravs de instrumento contratual ou societrio

Satisfao (Necessidades Coletivas) Bem estar

Satisfao


Administrao Privada

Receitas advindas de pagamentos feitos por livre e espontnea vontade por parte dos clientes (consumidores dos produtos e servios). Decorrncia da Escolha

O cliente: indivduo que manifesta suas escolhas no mercado.Interesses particulares, privados, individualizados

Controle pelo Mercado, atravs da concorrncia com outras organizaes

Tudo o que no est juridicamente proibido est juridicamente facultado (Legalidade Geral Art.5 CF) ;preponderncia de normas de direito privado (contratual; direito civil e direito comercial)

Sobrevivncia depende da eficincia organizacional; competitividade acirrada no mercado

Decises mais rpidas, buscando a dade. Polticas Empresariais

voltadas para objetivos de mercado.

Atravs de instrumento contratual ou

Satisfao Lucro Econmico


As Trs Formas de Administrao Pblica Aprofundamento A reforma do aparelho do Estado tornou-se imperativa nos anos 90 por uma segunda razo. No apenas ela se constituiu em uma resposta crise generalizada do Emas tambm est sendo caracterizada como uma forma de defender o Estado enquanto res publica, enquanto coisa pblica, enquanto patrimnio que, sendo pblico, de todos e para todos. A defesa da coisa pblica vem sendo realizada nas democracias modernas em dois nveis distintos: o nvel poltico e o administrativo. No nvel poltico temos as instituies fundamentais da democracia, atravs das quais se defendem no apenas os direitos individuais e sociais dos cidados, mas tambm os "direitos pblicos" participao igualitria na coisa pblica. As eleies livres e a liberdade de pensamento e de imprensa so formas de defender o cidado e a coisa pblica. A explicitao dos direitos pblicos ao patrimnio que de todos um passo que est hoje sendo dado em todo o mundo. A denncia da "privatizao" do Estado pela esquerda corresponde denncia da direita de que o Estado e a sociedade esto sendo vtimas da prtica generalizada do "rent seeking", da busca de rendas ou vantagens extra-mercados para grupos determinados atravs do controle do Estado. Ainda no plano democrtico, a prtica cada vez mais freqente da participao e controle direto da administrao pblica pelos cidados, principalmente no nvel local, uma nova forma de defender a coisaplano administrativo, a administrao pblica burocrtica surgiu no sculo passado conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defender a coisa pblica contra o patrimonialismo. Na medida, porm, em que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimenso, foi-se percebendo que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefcios do controle. Por isso, neste sculo as prticas burocrticas vm sendo substitudas por um novo tipo de administrao: a administrao gerencial. A reforma do aparelho do Estado no pode ser concebida fora da perspectiva de redefinio do papel do Estado e, portanto, pressupe o reconhecimento prvio das modificaes observadas em suas atribuies ao longo do tempo. Desta forma, partindoperspectiva histrica, verificamos que a administrao pblica - cujos princpios e caractersticas no devem ser confundidos com os da administrao das empresas privadas atravs de trs modelos bsicos: a administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Estas trs formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada. 1)Administrao Pblica Patrimonialista patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos so considerados prebendas. A res publica no diferenciada das res principis. Em conseqncia, a corrupo e o nepotso inerentes a esse tipo de administrao. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se uma excrescncia inaceitvel.

As Trs Formas de Administrao Pblica

se imperativa nos anos 90 por uma segunda razo. No apenas ela se constituiu em uma resposta crise generalizada do Estado, mas tambm est sendo caracterizada como uma forma de defender o Estado enquanto res publica, enquanto coisa pblica, enquanto patrimnio que, sendo pblico, de todos e para todos. A defesa da coisa pblica vem sendo realizada

rnas em dois nveis distintos: o nvel poltico e o administrativo. No nvel poltico temos as instituies fundamentais da democracia, atravs das quais se defendem no apenas os direitos individuais e sociais dos

s" participao igualitria na coisa pblica. As eleies livres e a liberdade de pensamento e de imprensa so formas de defender o cidado e a coisa pblica. A explicitao dos direitos pblicos ao patrimnio que de todos um passo que est hoje

o dado em todo o mundo. A denncia da "privatizao" do Estado pela esquerda corresponde denncia da direita de que o Estado e a sociedade esto sendo vtimas da prtica generalizada do "rent seeking", da busca de rendas ou

grupos determinados atravs do controle do Estado. Ainda no plano democrtico, a prtica cada vez mais freqente da participao e controle direto da administrao pblica pelos cidados, principalmente no nvel local, uma nova forma de defender a coisa pblica. No plano administrativo, a administrao pblica burocrtica surgiu no sculo passado conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defender a coisa pblica contra o patrimonialismo. Na medida, porm, em que

responsabilidade pela defesa dos direitos se percebendo que os

custos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefcios do controle. Por isso, neste sculo as prticas burocrticas

po de administrao: a administrao gerencial. A reforma do aparelho do Estado no pode ser concebida fora da perspectiva de redefinio do papel do Estado e, portanto, pressupe o reconhecimento prvio das modificaes observadas em suas atribuies ao ongo do tempo. Desta forma, partindo-se de uma perspectiva histrica, verificamos que a administrao pblica cujos princpios e caractersticas no devem ser confundidos com os da administrao das empresas privadas - evoluiu

icos: a administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Estas trs formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma

1)Administrao Pblica Patrimonialista - No ho do Estado funciona como uma

extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos so considerados prebendas. A res publica no diferenciada das res principis. Em conseqncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a administrao

excrescncia inaceitvel.

2)Administrao Pblica Burocrticametade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Constituem princpios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori. Parte-se de uma desconfiana administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem demandas. Por isso so sempre necessrios controles rgidos dos processos, como por exemplo na admisso de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas. Por outro lado, o controle - transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio. Em conseqncia, o Estado voltanoo de sua misso bsica, que servir sociedade. A qualidade fundamental da administrao pblica buroc a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, a incapacidade de voltarpara o servio aos cidados vistos como clientes. Este defeito, entretanto, no se revelou determinante na poca do surgimento da administrao pblica burocrtica porque os servios do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitavase a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os contratos e a propriedade. 3)Administrao Pblica Gerencial metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterioeficincia da administrao pblica custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio - torna-se ento essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valona prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtiIsto no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basearpara concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental. Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se (1) para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o control

2)Administrao Pblica Burocrtica - Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Constituem princpios orientadores do seu

a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em

legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a

se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem demandas. Por isso so sempre necessrios controles rgidos dos processos, como por exemplo na admisso de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.

a garantia do poder do Estado - se na prpria razo de ser do funcionrio. Em

conseqncia, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a

referncia, a incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados vistos como clientes. Este defeito, entretanto, no se revelou determinante na poca do

inistrao pblica burocrtica porque os servios do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os

3)Administrao Pblica Gerencial - Emerge na segunda o XX, como resposta, de um lado,

expanso das funes econmicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterior. A eficincia da administrao pblica - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado

se ento essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como

gidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos

se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental. Na administrao pblica gerencial a

se (1) para a definio precisa dos objetivos ador pblico dever atingir em sua unidade,

(2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o controle ou cobrana a posteriori


dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornamse essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seuprodutos e servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade - por meio de polticos eleitos controla a administrao pblica. Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperandoque, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita voltada para o interesse pblico. Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a administrao pblica gerencial no se diferencia da administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma noo muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser confundido com o interesse do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico freqentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. Ao atuarem sob este princpio, os administradores pblicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da prpria burocracia, identificada com o poder do Estado. O contedo das polticas pblicas relegado a um segundo plano. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionandointeresse da coletividade e no com o do aparato do Estado. A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. O Paradigma Ps-Burocrtico: O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da decisexige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle por resultados,

se a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a

izao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se que a administrao

pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar

os) para os resultados

se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administrao das

por meio de polticos eleitos - o pblica. Enquanto a administrao

de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico. Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a administrao pblica gerencial no se diferencia da administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica

iste uma noo muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser confundido com o interesse do prprio Estado. Para a administrao

ico freqentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. Ao atuarem sob este princpio, os administradores pblicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das

pria burocracia, identificada com o poder do Estado. O contedo das polticas pblicas relegado a um segundo plano. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o

arato do Estado. A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e so

como quer a administrao pblica burocrtica, mas cliente esto sendo

O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos

se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao

empenho, e capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa

se os princpios da cliente, do controle por resultados,

e da competio administrada. No presente momento, uma viso realista da reconstruo do aparelho do Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias decorrentes da persistncia de aspectos patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos formais e anacroburocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a dinmica da administrao racionalse trata simplesmente de descartos aspectos em que est superada, e as que ainda se mantm vlidas como formas de garantir efetividade administrao pblica. O modelo gerencial tornourealidade no mundo desenvolvido quando, atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios sociais * oferecidos pelo setor pblico. Nova Poltica de Recursos HumaA preparao da nova administrao surgir das reformas em curso passa necessria e essencialmente pela profissionalizao e pela valorizao do servidor pblico. Assim, uma nova poltica de recursos humanos dever ser formulada para atender aos papcarter regulatrio e de articulao dos agentes econmicos, sociais e polticos, alm do aprimoramento na prestao dos servios pblicos. A adequao dos recursos humanos constitui-se, desta forma, em tarefa prioritria neste cde mudana, exigindo uma poltica que oriente desde a captao de novos servidores, o desenvolvimento de pessoal, um sistema remuneratrio adequado que estimule o desempenho atravs de incentivos, e a instituio de carreiras compatveis com as necEstado modernizado. Com relao s carreiras, elas podem ser classificadas em carreiras de Estado, formadas principalmente por servidores estatutrios no ncleo estratgico do Estado, e carreiras de empregados celetistas, utilizadas na administrao indireta e nos servios operacionais inclusive do ncleo estratgico. Os planos de carreira sero estruturados em classes hierarquizadas segundo a natureza e a complexidade das tarefas, fazendose a distribuio escalonada dos cargos e eclasses e a promoo na carreira ser baseada em avaliao de desempenho e aprovao em cursos especficos. A organizao das carreiras atender as necessidades da administrao e ser baseada nas atribuies dos cargos, buscando-se, sempre que possvel, o enriquecimento do trabalho, especialmente nas reas de atividades rotineiras, podendo ser genricas, quando vinculadas ao exerccio de atividades comuns de toda administrao, ou especficas de um ou mais rgos ou entidades, dependendo datribuies. Juntamente com a estruturao das carreiras dever ser desenvolvida uma poltica de concursos regulares que permita uma lotao adequada ao pleno desenvolvimento das atividades e a recomposio regular e permanente da sua fora de trabalho. Os concursos para as principais carreiras sero realizados anualmente. Portaria do MARE

e da competio administrada. No presente momento, uma ealista da reconstruo do aparelho do Estado em

bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias decorrentes da persistncia de aspectos patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a dinmica da administrao racional-legal ou burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de considerar os aspectos em que est superada, e as que ainda se

m vlidas como formas de garantir efetividade administrao pblica. O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de uturas organizacionais e da adoo de valores e de

comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios sociais * oferecidos pelo setor pblico. Nova Poltica de Recursos Humanos: A preparao da nova administrao surgir das reformas em curso passa necessria e essencialmente pela profissionalizao e pela valorizao do servidor pblico. Assim, uma nova poltica de recursos humanos dever ser formulada para atender aos papis adicionais do Estado de carter regulatrio e de articulao dos agentes econmicos, sociais e polticos, alm do aprimoramento na prestao dos servios pblicos. A adequao dos recursos humanos

se, desta forma, em tarefa prioritria neste contexto de mudana, exigindo uma poltica que oriente desde a captao de novos servidores, o desenvolvimento de pessoal, um sistema remuneratrio adequado que estimule o desempenho atravs de incentivos, e a instituio de carreiras compatveis com as necessidades do aparelho do Estado modernizado. Com relao s carreiras, elas podem ser classificadas em carreiras de Estado, formadas principalmente por servidores estatutrios no ncleo estratgico do Estado, e carreiras de empregados celetistas,

s na administrao indireta e nos servios operacionais inclusive do ncleo estratgico. Os planos de carreira sero estruturados em classes hierarquizadas segundo a natureza e a complexidade das tarefas, fazendo-se a distribuio escalonada dos cargos e empregos entre as classes e a promoo na carreira ser baseada em avaliao de desempenho e aprovao em cursos especficos. A organizao das carreiras atender as necessidades da administrao e ser baseada nas atribuies dos cargos,

e que possvel, o enriquecimento do trabalho, especialmente nas reas de atividades rotineiras, podendo ser genricas, quando vinculadas ao exerccio de atividades comuns de toda administrao, ou especficas de um ou mais rgos ou entidades, dependendo das

Juntamente com a estruturao das carreiras dever ser desenvolvida uma poltica de concursos regulares que permita uma lotao adequada ao pleno desenvolvimento das atividades e a recomposio regular e permanente da

. Os concursos para as principais carreiras sero realizados anualmente. Portaria do MARE


determinar a realizao dos concursos, o nmero de vagas, e o ms de sua realizao at 1999. Quanto aposentadoria e programa de sade dos servidores pblicos, o pprope uma nova regulamentao para os benefcios que compem a seguridade social do servidor pblico, notadamente no que diz respeito aos critrios de concesso da aposentadoria, os quais devero pautar-se pelos princpios gerais que regem o Regime Geral da Previdncia Social, quais sejam: a) delimitao do prazo de carncia; b) proporcionalidade no que tange quantidade de contribuies e seus valores versus o valor do benefcio da aposentadoria; e c) manuteno de aposentadorias especiais para servidores envolvidos em atividades penosas, insalubres e perigosas. Desta forma, pretende-se rever os critrios de concesso e os valores e formas de reajuste das penses. Assim, busca-se reduzir a presso existente sobre o Tesouro Nacional no que se refere ao pagamento dos inativos e pensionistas, extinguindo-se aquelas vantagens que so distorcidas e no coadunam mais com a realidade, sendo passveis de reprovao pela sociedade. Este projeto prope, tambm, a criao de formas de financiamento adequadas para o Programa de Ateno Integral Sade do servidor e seus dependentes. Valorizao do Servidor para a CidadaniaEste projeto tem como objetivo resgatar os talentos individuais e promover sinergia dos grupos e organizaes que constituem a Administrao Pblica Federal, visando oferecer ao cidado brasileiro servios de melhor qualidade e maior prontido s suas demandas. Pretendecondies psicossociais necessrias ao fortalecimento do esprito empreendedor do servio pblico, conjugada acomportamento tico e ao desempenho eficiente; (2) reforar o sentido de misso e o comprometimento do servidor pblico para com a prestao de servios de melhor qualidade para o cidado, e (3) obter maior satisfao do servidor pblico com o seu trabalho e com sua qualidade de vida. O projeto ser implantado gradativamente atravs da ao participativa, de modo que os prprios servidores assumam sua implementao no regime de coconstitudas equipes de mobilizao em cada Ministrio, e um ncleo central de mobilizao, alm da formao de consultores internos para fornecer orientao metodolgica.Governana e Governabilidade A reforma do estado envolve mltiplos aspectos o ajuste fiscal devolve ao estado a capacidade de definir e implementar polticas pblicas. Atravs da liberao comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista da substituio das importaes. O programa de privatizao reflete a conscientizao da gravidade da crise fiscal e da correlata limitao da capacidade do Estado de promover poupana forada por meio das empresas estatais. Atravs desse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da produo que, em princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, atravs de um programa de publicizao, transfere-se para o setor pblico no estatal a produo dos servios competitivos ou no exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador

determinar a realizao dos concursos, o nmero de vagas, e o ms de sua realizao at 1999. Quanto aposentadoria e programa de sade dos servidores pblicos, o projeto prope uma nova regulamentao para os benefcios que compem a seguridade social do servidor pblico, notadamente no que diz respeito aos critrios de concesso

se pelos princpios Geral da Previdncia Social, quais

sejam: a) delimitao do prazo de carncia; b) proporcionalidade no que tange quantidade de contribuies e seus valores versus o valor do benefcio da aposentadoria; e c) manuteno de aposentadorias especiais

rvidores envolvidos em atividades penosas, insalubres se rever os critrios de

concesso e os valores e formas de reajuste das penses. se reduzir a presso existente sobre o Tesouro

ao pagamento dos inativos e se aquelas vantagens que so

distorcidas e no coadunam mais com a realidade, sendo passveis de reprovao pela sociedade. Este projeto prope, tambm, a criao de formas de financiamento adequadas ara o Programa de Ateno Integral Sade do servidor e

Valorizao do Servidor para a Cidadania Este projeto tem como objetivo resgatar os talentos individuais e promover sinergia dos grupos e organizaes

o Pblica Federal, visando oferecer ao cidado brasileiro servios de melhor qualidade e maior prontido s suas demandas. Pretende-se: (1) criar condies psicossociais necessrias ao fortalecimento do esprito empreendedor do servio pblico, conjugada ao comportamento tico e ao desempenho eficiente; (2) reforar o sentido de misso e o comprometimento do servidor pblico para com a prestao de servios de melhor qualidade para o cidado, e (3) obter maior satisfao do

ho e com sua qualidade de vida. O projeto ser implantado gradativamente atravs da ao participativa, de modo que os prprios servidores assumam sua implementao no regime de co-gesto. Sero constitudas equipes de mobilizao em cada Ministrio, e um ncleo central de mobilizao, alm da formao de consultores internos para fornecer orientao metodolgica.

A reforma do estado envolve mltiplos aspectos o ajuste fiscal devolve ao estado a capacidade de definir e

ar polticas pblicas. Atravs da liberao comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista da substituio das importaes. O programa de privatizao reflete a conscientizao da gravidade da crise fiscal e da

Estado de promover poupana forada por meio das empresas estatais. Atravs

se para o setor privado a tarefa da produo que, em princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, atravs de um programa de

se para o setor pblico no estatal a produo dos servios competitivos ou no exclusivos de

se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Desse

cutor ou prestador

direto de servios, mantendoregular e provedor ou promotor destes, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano. Para a democracia, na medida que promovem cidados e para ujusta, na medida em que o mercado incapaz de garantir, dada a oferta muito superior demanda de mo de obra no-especializada. Como promotor desses servios, o Estado continuar a subsidi-los, buscando , ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da sociedade. Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de infraConsiderando essa tendncia, pretendegovernana a capacidade de Governo do Estado da transio programada de um tipo de administpblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado. O governo brasileiro no carece de governabilidade, ou seja de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto um problema de governana, na medida em que sua capacidade de implementar as polticas limitada pela rigidez e ineficincida mquina administrativa. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. As caractersticas das organizaes formais modernas se manifestam atravs de suas estruturas e da forma como elas de dividem, integram e coordenam suas atividades e recursos organizacionais. A estrutura pode ser classificada em: Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade, responsabilidade, divtrabalho, comunicao e processo decisrio. Estrutura informal: formada pela rede de relaes sociais e pessoais e no aparece no organograma, complementa a estrutura formal. O organograma a representao grfica que mostra as funes, os departamentos e os cargos, especificando como se relacionam. Os retngulos representam a forma de dividir o trabalho e os critrios de departamentalizao. A hierarquia est demonstrada na disposio dos retngulos em nveis. As linhas se referem distribucomando, indicando quem estElementos das Organizaes Formais Modernas: a) Especializao do trabalho: grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para serem realizadas por um indivduo. Especializao horizontal atividades desempenhadas; Especializao vertical concepo, execuo e administrao das atividades por uma pessoa.

direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regular e provedor ou promotor destes, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano. Para a democracia, na medida que promovem cidados e para uma distribuio de renda mais justa, na medida em que o mercado incapaz de garantir, dada a oferta muito superior demanda de mo de obra

especializada. Como promotor desses servios, o Estado los, buscando , ao mesmo tempo, o

controle social direto e a participao da sociedade. Nesta se o fortalecimento das funes de

regulao e de coordenao do estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para

l e municipal das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de infra-estrutura. Considerando essa tendncia, pretende-se reforar a

a capacidade de Governo do Estado atravs da transio programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado. O governo brasileiro no carece de

ou seja de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto um problema de governana, na medida em que sua capacidade de implementar as polticas limitada pela rigidez e ineficincia

Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de

As caractersticas das organizaes formais modernas se de suas estruturas e da forma como elas

de dividem, integram e coordenam suas atividades e recursos pode ser classificada em:

Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade, responsabilidade, diviso de trabalho, comunicao e processo decisrio.

Estrutura informal: formada pela rede de relaes sociais e pessoais e no aparece no organograma, complementa a estrutura formal. O organograma a representao grfica que mostra as

rtamentos e os cargos, especificando como etngulos representam a forma de dividir

o trabalho e os critrios de departamentalizao. A hierarquia est demonstrada na disposio dos retngulos em nveis. As linhas se referem distribuio de autoridade ou cadeia comando, indicando quem est subordinado a quem. Elementos das Organizaes Formais Modernas:

Especializao do trabalho: grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para serem realizadas por um indivduo.

izao horizontal especifica nmero de

Especializao vertical especifica a medida da concepo, execuo e administrao das atividades por uma


b) Cadeia de Comando/Escalar ou linha de comando: a diferenciao vertical especifica a linhatopo at o ltimo nvel da hierarquia, mostrando quem responde a quem. c) Amplitude de Controle: mede o nmero de pessoas subordinadas a um administrador, quanto maior, menos nveis hierrquicos e menor o nmero de administradores. d) Centralizao e Descentralizao : A Centralizao acontece quando as decises so tomadas no topo, enfatizando a cadeia de comando. Pontos Positivos Decises mais consistentes com os objetivos, maior uniformidade de procedimentos, aproveitamento da capacidade dos lderes, reduo dos riscos de erros, maior controle do desempenho da organizao. Pontos Negativos Decises e administradores distanciadas dos fatos locais, dependncia dos subordinados, diminuio da motivao, criatividade, maior demora na implementao das decises e maior custo operacional. Descentralizao o termo que faz referncia s decises distribudas pelos nveis inferiores. Vantagens: Maior agilidade e flexibilidade nas decises, mais adaptadas aos fatos locais; maior motivao, autonomia e disponibilidade dos lderes; maior facilidade do controle do desempenho de unidades e gerentes. Desvantagens: Perda de uniformidade das decises, com maiores desperdcios e duplicao de recursos; canais de comunicao mais dispersos; dificuldade de encontrar responsveis e controlar o desempenho da organizao; no aproveitamento dos especialistas. e) Formalizao: grau de controle da organizao sobre o indivduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuao e o comportamento. f) Departamentalizao: diferenciao horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando recursos de forma mais racional. Departamentalizao - Aprofundamento

Definio: a diviso de empresas em unidades bsicas, seguindo o princpio de que a especializao permite obter maior produtividade e melhor qualidade no trabalho.O procedimento envolve 02 (duas) etapas: - A identificao de todas as atividades necessrias organizao e a combinao das atividades em Deptos. - Reagrupamento das atividades quando se estuda uma organizao existente.

O entendimento dominante no sentido de que a Departamentalizao corresponde a uma especializao horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em rgos que se situam em um mesmo nvel hierrquico. Critrios de Departamentalizao: O agrupamento das tarefas administrativas faz-se de acordo com os seguintes critrios: Departamentalizao por funo: As funes constituem o principal critrio em torno do qual so construdas asestruturas organizacional. natural agrupar atividades

b) Cadeia de Comando/Escalar ou linha de comando: cal especifica a linha que vai do

topo at o ltimo nvel da hierarquia, mostrando

c) Amplitude de Controle: mede o nmero de pessoas subordinadas a um administrador, quanto maior, menos nveis hierrquicos e menor o nmero de

decises so tomadas no

Decises mais consistentes com os objetivos, maior oveitamento da

capacidade dos lderes, reduo dos riscos de erros, maior

Decises e administradores distanciadas dos fatos locais, dependncia dos subordinados, diminuio da motivao,

, maior demora na implementao das decises e

Descentralizao o termo que faz referncia s decises distribudas pelos nveis inferiores.

Maior agilidade e flexibilidade nas decises, mais adaptadas ais; maior motivao, autonomia e

disponibilidade dos lderes; maior facilidade do controle do

Perda de uniformidade das decises, com maiores desperdcios e duplicao de recursos; canais de

mais dispersos; dificuldade de encontrar responsveis e controlar o desempenho da organizao; no

e) Formalizao: grau de controle da organizao sobre o indivduo, definidas pelas normas e

tuao e o

f) Departamentalizao: diferenciao horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os

Aprofundamento a diviso de empresas em unidades

eguindo o princpio de que a especializao permite obter maior produtividade e melhor qualidade no trabalho.O

A identificao de todas as atividades necessrias organizao e a

Reagrupamento das atividades quando se estuda uma

O entendimento dominante no sentido de que a Departamentalizao corresponde a uma especializao horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em rgos

esmo nvel hierrquico. Critrios de Departamentalizao: O agrupamento das tarefas

se de acordo com os seguintes critrios: Departamentalizao por funo: As funes constituem o principal critrio em torno do qual so construdas as estruturas organizacional. natural agrupar atividades

comuns ou homogneas para conseguir unidades funcionais, lgico por exemplo, para evitar duplicaes de servios e obter o benefcio da especializao:Agrupamento: Reunir pesquisadores em um DeptoDesenvolvimento de produtos; Ex. Reunir inspetores em Depto de Controle de QualidadeReagrupamento: Unificao do Depto Mecnico em Eltrico em um Depto de manuteno, dando preferncia a funcionrios que conheam essas duas funes.Departamentalizao por Produto:bastante grande para utilizar, de maneira completa, instalaes especializadas, a departamentalizao por produtos economicamente vantajosa. Exemplo: Fbrica de automveis utilitrios e de passageiros.Departamentalizao por Territrio:administrao da atividade se faz segundo o local. A Diviso do Depto de Vendas por territrios conveniente para uma empresa que distribua seus produtos por todo o pas. Exemplo: Estrada de ferro. (Eng por extenso quiEmpresa de transporte areo. (base de manuteno autnoma para avies a Hlice, e para avies a jato.)Departamentalizao por Cliente:dividir atividades de vendas e propaganda e, de modo geral, quando so importantes os contExemplo: Uma de uma montadora de caminhes cria um Almoxarifado especial almoxarifado de produo reposio de caminhes usados, constitudo por revendedores e oficinas de conserto. Departamentalizao por Processo:usada para dividir as sees fabris. A prpria seqncia do processo de fabricao e a disposio racional do equipamento convidam a adotar esse tipo de diviso. Exemplo: Fundio, Pintura, MontagExpedio Princpios de DepartamentalizaoOs critrios de Departamentalizao no permitem, por si s, construir o edifcio hierrquico, pois no indicam como relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a que administrador eles devem ser subordinados. A Departamentalizao no um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecuo de seus objetivos. Entretanto, a separao, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenao de difcil soluo. Existem certos princpios de departamentalizao que permitem ao dirigente solver esse problema. Porm, esses princpios no so absolutos e s vezes, conflitam entre si. Quatro so os princpios utilizados que tendem a minorar esse problema: Princpio de maior uso: O Depto que maior uso fizer de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio; Princpio de maior interesse:tenha por uma atividade deve supervisiontorna proficiente nela; Princpio da Separao do Controle:controle devem ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo controladas. Devea concorrncia entre departamentos, agrupando atividades diversas em um s departamento, para evitar a rivalidade interdepartamental. Embora em certos casos, a rivalidade

comuns ou homogneas para conseguir unidades funcionais, lgico por exemplo, para evitar duplicaes de servios e obter o benefcio da especializao:

Reunir pesquisadores em um Depto de Desenvolvimento de produtos; Ex. Reunir inspetores em Depto de Controle de Qualidade

Unificao do Depto Mecnico em Eltrico em um Depto de manuteno, dando preferncia a funcionrios que conheam essas duas funes.

o por Produto: Se a produo bastante grande para utilizar, de maneira completa, instalaes especializadas, a departamentalizao por produtos economicamente vantajosa. Exemplo: Fbrica de automveis utilitrios e de passageiros.

por Territrio: Por este critrio, a administrao da atividade se faz segundo o local. A Diviso do Depto de Vendas por territrios conveniente para uma empresa que distribua seus produtos por todo o pas. Exemplo: Estrada de ferro. (Eng por extenso quilomtrica) Empresa de transporte areo. (base de manuteno autnoma para avies a Hlice, e para avies a jato.) Departamentalizao por Cliente: muito usada para dividir atividades de vendas e propaganda e, de modo geral, quando so importantes os contatos em base pessoal. Exemplo: Uma de uma montadora de caminhes cria um

completamente separado do destinado a suprir o mercado de

reposio de caminhes usados, constitudo por conserto.

Departamentalizao por Processo: extremamente usada para dividir as sees fabris. A prpria seqncia do processo de fabricao e a disposio racional do equipamento convidam a adotar esse tipo de diviso. Exemplo: Fundio, Pintura, Montagem, embalagem,

Princpios de Departamentalizao Os critrios de Departamentalizao no permitem, por si s, construir o edifcio hierrquico, pois no indicam como relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a

s devem ser subordinados. A Departamentalizao no um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecuo de seus objetivos. Entretanto, a separao, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenao de difcil soluo. Existem

s princpios de departamentalizao que permitem ao dirigente solver esse problema. Porm, esses princpios no so absolutos e s vezes, conflitam entre si. Quatro so os princpios utilizados que tendem a minorar esse problema:

Depto que maior uso fizer de uma la sob sua jurisdio;

Princpio de maior interesse: O Depto que mais interesse tenha por uma atividade deve supervision-la, porque se

Princpio da Separao do Controle: As atividade de controle devem ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo controladas. Deve-se eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades diversas em um s departamento, para evitar a rivalidade

al. Embora em certos casos, a rivalidade


interdepartamental seja saudvel quando cria uma competio natural e leal. Vale ressaltar que, na prtica, a utilizao de um ou outro tipo isolado de Departamentalizao rara. O comum encontrarmos a Departamentalizao combinada. Tpico Extra Organizao sistemas e mtodos. Organizar constituir o duplo organismo, material e social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a Administrao necessria a Organizao. Os Fundamentos da Organizao Formal: o conjunto de cargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo da empresa.Diviso De Trabalho: a especializao das pessoas, atravs da designao de tarefas especficas a cada uma das partes da empresa, para aumentar a eficincia. Quanta diviso do trabalho, maior a eficincia da empresa. Tipologia 1)Vertical: Segundo o nvel hierrquico, definindo os diferentes escales e seus nveis de autoridade (cargo)2)Horizontal: A diviso a nvel das atividades, num mesmo nvel hierrquico (funes). Ex: Departamentos ou sees de uma mesma diretoria, com funes distintas Especializao: a diviso de trabalho conduz especializao. Responsabilidade: a cobrana exigida na realizao dos deveres. Autoridade: o direito de dar e o podvoluntrio, ou coercitivo = pela fora ou duplo) de se fazer obedecer, no comando da execuo de algo, conforme a maneira considerada adequada pelo possuidor da autoridade, para os objetivos da empresa. A autoridade o fundamento da responsabilidade. Alcance de Controle: uma pessoa deve receber ordens de apenas um superior (unidade de comando), formando uma linha de autoridade do escalo mais alto at o mais baixo (cadeia escalar) . Quanto mais o funcionrio sobe na estrutura da empresa, sua amplitude de controle diminui. Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor o nmero de nveis hierrquicos da empresa. Nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa: perda de controle, desmotivao, ineficincia de comunicaes, decises demoradas e mal estruturadas, queda no nvel de qualidade de trabalho Nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos administrativos maiores, falta de delegao, desmotivao, pouco desenvolvimento dos subordinados. Organograma O organograma um grfico que representa os rgos ou unidades que integram uma determinada empresa e suas interdependncias, ou seja, as relaes hierrquicas de

interdepartamental seja saudvel quando cria uma competio natural e leal. Vale ressaltar que, na prtica, a utilizao de um ou outro tipo isolado de Departamentalizao rara. O comum encontrarmos a

Organizar constituir o duplo organismo, material e social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a Administrao

Fundamentos da o conjunto de cargos funcionais e

hierrquicos, orientados para o objetivo da empresa. a especializao das pessoas,

atravs da designao de tarefas especficas a cada uma das partes da empresa, para aumentar a eficincia. Quanto maior a diviso do trabalho, maior a eficincia da empresa.

1)Vertical: Segundo o nvel hierrquico, definindo os diferentes escales e seus nveis de autoridade (cargo) 2)Horizontal: A diviso a nvel das atividades, num mesmo

co (funes). Ex: Departamentos ou sees de

a diviso de trabalho conduz

a cobrana exigida na realizao dos

o direito de dar e o poder (moral = voluntrio, ou coercitivo = pela fora ou duplo) de se fazer obedecer, no comando da execuo de algo, conforme a maneira considerada adequada pelo possuidor da autoridade, para os objetivos da empresa. A autoridade o fundamento

uma pessoa deve receber ordens de apenas um superior (unidade de comando), formando uma linha de autoridade do escalo mais alto at o mais baixo

Quanto mais o funcionrio sobe na estrutura da empresa,

Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor o

Nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa: perda de controle, desmotivao, ineficincia

cises demoradas e mal estruturadas,

Nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos administrativos maiores, falta de delegao, desmotivao,

O organograma um grfico que representa os rgos ou unidades que integram uma determinada empresa e suas interdependncias, ou seja, as relaes hierrquicas de

autoridade, subordinao, coordenao, vinculao e servios. Objetivo: Representar a estrutura da empresa e fornecer, de uma maneira geral, a indicao da finalidade ou funo de cada unidade componente, atravs do nome ou ttulo do grfico. Importncia: Alguns autores esclarecem que o organograma est para a pessoa que analisa a organizao, como o esqueleto est para o corpo humano. No possvel desenvolver um sistema correto para um setor, sem conhecer os vnculos desse setor com outros da Empresa.O organograma de uma empresa um diagrama (uma ilustrao grfica) da estrutura de uma organizao, mostrando as funes, os departamentos ou as posies na organizao, e como estes elementos se relacionam.Assim, a maneira pela qual as diversas partes de uma organizao so formalmente dispostas chamada de organogrorganograma delineia-se: os nveis de administrao; as relaes de superviso; as subunidades principais de uma empresa; a diviso de trabalho instituda e; os fluxos formais de comunicao.Existem muitos variedades de representao grfica para se desenhar um organograma; entretanto o mais comum, simples e de ampla aceitao o que representa os rgos ou unidades por caixas ou retngulos, e as relaes de autoridade por linhas. A seguir veremos os tipos de organograma. Tipos grficos de Organograma. Quanto a estrutura utilizada pela organizao, essa pode assumir diferentes tipos a seber: linear funcional, linha e staff, divisional matricial, colegiado e estrutura em redes. a) Estrutura Linear: Esta estrutura indicada para pequenas empresas e situaes estveis e quando contratase assessoria externa. Suas caractersticas so: autoridade linear ou nica, centralizao da deciso, formato piramidal e comunicao formal linear. Vantagens: Definio clara de autoridade e responsabilidade Estrutura simples e de fcil compreensoDesvantagens: Centralizao excessiva demais Pode tornar-se autocrtica Comunicaes indiretas e demoradas, sujeitas a interferncias Tende a atrapalhar o crescimento da organizao Exemplo Organizao linear: b) Estrutura Funcional: especializao. Caracteriza-comunicao direta, descentralizao e superviso tcnica;

B.1 B.2 B.3

B

autoridade, subordinao, coordenao, vinculao e

Representar a estrutura da empresa e fornecer, de uma maneira geral, a indicao da finalidade ou funo de cada unidade componente, atravs do nome ou ttulo do

Importncia: Alguns autores esclarecem que o organograma a que analisa a organizao, como o

esqueleto est para o corpo humano. No possvel desenvolver um sistema correto para um setor, sem conhecer os vnculos desse setor com outros da Empresa.O organograma de uma empresa um diagrama (uma

ca) da estrutura de uma organizao, mostrando as funes, o

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Convergencia Administra Publica X Administraçao Privada