comunication manual

8/7/2019 comunication manual

1/36

CCOOMMMMUUNNIICCAATTIIOONNTTRRAAIINNIINNGGMMAANNUUAALL


2/36

CUPRINS

1. INTRODUCERE...............22. COMUNICAREA .................2

DE CE SUNT IMPORTANTE ABILITILE DE COMUNICARE

COMUNICAREA VERBALI NON-VERBAL

COMUNICAREA SCRISCOMUNICAREA EFICIENT N EDINE

ABILITILE DE PREZENTARE3. NEGOCIEREA..............194. COMUNICAREA N DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL.24

DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL PE SCURTCOMUNICAREA INTERN

ASERTIVITATEA

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR


3/36

3

1. INTRODUCERECum se utilizeaz acest manualAcest Manual de training a fost pregtit pentru participanii la cele dou sesiuni detraining a cte cinci zile organizate de ctre proiectul Phare Servicii pentru sprijinireaafacerilor la Predeal ncepnd cu 3 i respectiv 10 aprilie 2006. Totui, el este destinattuturor consultanilor care abordeaz probleme de promovare, vnzri i managemental serviciilor de consultan pentru ntreprinderi romneti - ca document de referin n

mbuntirea abilitilor de comunicare.Manualul are trei seciuni, care acoper fiecare unul dintre subiectele tratate n curs:Comunicarea, Negocierea i Comunicarea n dezvoltarea organizaional si estecompletat cu materialele distribuite deja la curs.

2. COMUNICAREA ELEMENTE DE BAZDE CE SUNT IMPORTANTE ABILITILE DE COMUNICARE

A fi un bun comunicator presupune abiliti reale. Aceste abiliti pot fi i trebuiedezvoltate, perfecionate i completate treptat n mod permanent. Ele reprezint miezulabilitilor interpersonale i cu ct suntem mai contieni de cum funcioneaz acestemecanisme cu att mai eficient va fi comunicarea noastr.

Pentru a fi eficieni n afaceri trebuie s comunicm bine. Pentru a fi bun, un managertrebuie s comunice excepional de bine.

Ne referim aici la dinamica elementelor de baz n comunicare, capacitatea de a nembunti abilitile de comunicare, utilizarea tehnicilor eficiente de promovareimbuntire a relaiilor interpersonale prin adoptarea unei adevrate strategii decomunicare personal:

comunicarea este individual cum se produce comunicarea


4/36

4

ce poate mpiedica comunicarea eficient rezolvarea conflictelor mbuntirea permanent a abilitilor de comunicare

Comunicarea este individual Nu suntem toi la fel

Fiecare comunic n felul su personal i vede lumea cu proprii ochi. Cea maiimportant calitate pe care o putem avea n comunicare, pentru a ne putea mbuntiimediat i semnificativ abilitile de comunicare este capacitatea de a nelege punctul devedere al celuilalt i modul acestuia de a vedea lumea. Astfel ne vom putea adaptapropriul comportament n mod corespunztor.

Schimb-te pe tine nsui pentru a-i putea schimba pe alii

Alturi de calitatea de mai sus trebuie s existe convingerea c singura persoan pecare putem spera s o schimbm n procesul de comunicare este propria persoan. Deaceea, cel mai bun mod de a controla dinamica unei situaii este s facem schimbri nceea ce ne privete. Cnd putem face asta, suntem deja n msur s ne mbuntimrelaiile cu cei din jur.

Fiecare dintre noi este unic n felul su

Nu exist un singur mod corect de a comunica. Comunicarea eficient are loc atuncicnd reacionm la acele lucruri care tim c sunt adevrate despre, sau pentru noi.Stilul nostru personal spune poate mai multe dect toate cuvintele pe care le putemfolosi. Muli tind s caute ce e ru n ceea ce fac ei nii sau alii dect s seconcentreze asupra aspectelor pozitive care i caracterizeaz.

COMUNICAREA VERBALI NON-VERBAL

Dac nu ne este clar ce vrem i ce intenii avem, cealalt persoan (sau persoane) potuor (i uneori n mod deliberat) interpreta greit ceea ce spunem.

Ceea ce facem conteaz la fel de mult ca ceea ce spunem. Cuvintele sunt n generalconsiderate ca reprezentnd numai 7-11% din comunicare. Comportamentul transmiteun mesaj subcontient celorlali i trebuie s controlm neaprat coninutul acestuimesaj.


5/36

5

Limbajul vorbit este unul dintre cele mai puternice reflecii ale modului n care gndim isimim despre noi nine i despre ceilali. Trebuie s avem grij de scprile, justificrilei scuzele pe care le folosim. Putem obine efecte importante schimbnd cte ceva nlimbajul nostru i dezvoltndu-ne abilitile verbale.

Ciclul de comunicare

Trebuie s ne asumm responsabilitatea pe ntreaga durat a ciclului de comunicarecare include: ce se spune, ce se aude, ce se n elege, ce se convine, ce seconcluzioneazi implementeaz.

Cu toii facem prea multe supoziii

Trebuie s fim contieni de supoziiile pe care le facem, mai ales imaginndu-ne cevai acionnd ca i cum ar fi fost adevrat. S fim ateni dac ne modificmcomportamentul fa de anumite persoane ca urmare a unor presupuneri pe care lefacem! De asemenea, s fim ateni la supoziiile pe care credem c le fac alii desprenoi!

Supoziiile nu sunt neaprat rele. Uneori este important s lsm oamenii s-ipstreze supoziiile despre noi (sau mcar o parte dintre acestea)!

Un mod corect de a folosi supoziiile este s spunem celuilalt: Am presupus c aa iaa. Greesc? sau Fac aici o supoziie despre....Suntei de acord? Buna comunicare la

locul de munc este adesea mpiedicat de prea multe supoziii neconfirmate.

Nevoia de a avea dreptate

Este un domeniu pe care toi l cunoatem toi vrem s avem noi dreptate, iar cellalts greeasc. E nevoie s exersm capacitatea de a renuna la nevoia de a aveantotdeauna dreptate. S ne gndim c avem de comunicat o informaie sau un punct devedere, mai de grab dect s-l atacm pe cellalt cu argumente.

Dac vrem ntr-adevr s avem relaii bune cu cei din jur, cheia este s fim capabili s schimbm ceea ce dorim n procesul de comunicare. Putem porni cu ideea de a dori cacealalt

persoan

s

fie de acord cu noi, dar putem ajunge s

renun

m la aceast

dorini s l lsm s vad c i nelegem punctul de vedere.


6/36

6

Acordul

Trebuie s ncercm s gsim ntre argumentele celeilalte persoane ceva cu care s fimde acord n mod natural (orice). Acesta e un bun mod de a neutraliza ngrijorareaceleilalte persoane i de a-i arta c nu vrem s ne lsm atrai ntr-o contradicieinsolubil. In general oamenii nu ascult pn cnd nu se simt ascultai la rndul lor.

S construim puni

Trebuie s ascultm ce spune interlocutorul nostru, de obicei d o mulime de informaiifr s-i dea seama. Construind puni, putem progresa foarte mult la fel ca atunci cndne modelm participarea la comunicare.

'Eu' nu 'tu'

E bine s folosim fraze la persoana nti nu la persoana la doua, pentru a evita impresiac l nvinuim pe cellalt. In acelai timp, aceasta denot c ne asumm rspundereapentru cum simim n loc s l facem pe cellalt responsabil s o fac n locul nostru.

Atitudinea

Putem schimba direcia de comunicare dac ne schimbm atitudinea. Nu exist osingur atitudine corect n orice situaie dei s fii direct i clar de obicei ajut.

Ascultarea activ

Putem avea o influen extraordinar asupra comunicrii n calitate de asculttorirespondent. Cnd primim un rspuns nesemnificativ de la un asculttor sau nu primimdeloc, ne proiectm de obicei supoziiile despre ce gndete (i de obicei presupunemc nu gndete prea bine despre noi!).

Exist o diferen ntre a auzi i a asculta. Ascultarea este un instrument de comunicare.Abilitile de ascultare pot fi i trebuie mbuntite. n primul rnd trebuie s fim pregtiifizic i psihic s ascultm, e nevoie de efort pentru asta. Atenia noastr trebuiendreptat exclusiv ctre partenerul / partenerii de discuie, iar alte gnduri abandonate.

In mod uzual condiiile minime pentru o ascultare activ sunt:

o s artm o atitudine deschisi interes pentru interlocutori


7/36

7

o

s punem ntrebrio s lum notieo s controlm durata propriilor interveniio s nu ne grbim s tragem concluziio s interpretm informaiao s nu respingem ideile interlocutoruluio s recapitulm cele discutate

Dei multe dintre faetele abilitilor de ascultare par lucruri simple, de bun sim, npractic putem constata printr-o evaluare sumar, c nu sunt chiar att de fireti saulandemn.

Sigur c dac vorbim numai noi, nu vom fi buni asculttori, dar suntem n msur sdetectm corect bariera dintre rezonabil i prea mult? Suntem capabili s intrm cum sespune n pantofii celuilalt? Am nvat n cei apte ani de acas s nu ntrerupem cndaltcineva vorbete, dar de cte ori ne mai amintim?

Limbajul trupului

Vorbirea este un mod direct de a transmite un mesaj, dar aceasta poate tot att de bines ascund de fapt acel mesaj. Chiari cand nu vorbim putem transmite mesaje iexist o ntreag literatur despre decodarea celui mai mic gest posibil. Pstrndproporiile, daci tcerea e un rspuns, atunci i limbajul trupului poate fi plin de nelessau cum se mai spune: trupul vorbeste mai tare dect cuvintele. In timp ce vorbirea

reflec mai ales judecata noastr, limbajul trupului ne ilustreaz mai ales sentimentele.

Limbajul trupului poate fi i el ascus din team, iar aceasta poate impiedica relaiileinterumane s se dezvolte. La fel ca si cuvntul rostit i limbajul trupului poate fiinterpretat greit. Este necesar sa orice decodare s fie pus n context, raportat la stilde via, aspecte culturale etc. In general fiecare dintre noi are un numr limitat degesturi pe care le utilizeazi crora le d un anumit neles.

Iat cteva recomandri privind limbajului trupului la ntlnirile de afaceri:

e bine s ne aezm confortabil, la distan convenabil fa de interlocutor(respectndu-i spaiul vital, nici rsturnai n scaun, dar nici rigizi)

e recomandat s pstrm contactul vizual, s fim relaxai i ateni (puin aplecaictre interlocutori ncuviinnd din cnd n cnd )


8/36

8

e bine s facem gesturi line i s nu ne agitm (atenie la micrile miniloripicioarelor).

S fim pozitivi

Trebuie s folosim afirmaia i ncurajarea pentru a obine ce e mai bun de la oameni.S observm cnd alii fac lucrurile bine (chiar dacine de rutina zilnic)! Aceasta aratc suntem ateni i muli reacioneaz bine cnd tiu c alii realizeaz ce fac ei.

Altfel spus, locul de munc poate deveni mult mai plcut dac facem un efort s nembogim comunicarea cu feedback pozitiv. Ce este i mai important este s nu lsmcomunicarea n voia sorii. S o contientizm, s ne dezvoltm abilitile i s devenim

comunicatori mai buni.

COMUNICAREA SCRISPrincipalele obiective ale comunicrii scrise sunt:

s fiescurt, clari concis s fie uor de citit, neles i aplicat (cnd este cazul) s aib un scop foarte clar s fie uor de rezumat i de tras concluzii s foloseasc punctele tari ale comunicrii s arate ce poate aduce schimbarea s ofere soluii i alternative practice

Redactarea creativ a rapoartelorLsai deoparte pregtirea urmtoarei prezentri? ntrziai s scriei un email dificil sauo scrisoare? V e team s ncepei un raport important?

Suferii de sindromul paginii albe, cnd o pagin alb nseamn o minte goal?Contiina propriului eu poate interfera cu scrisul nostru mpiedicnd exprimareafireasc. S alegem ce fraz sun cel mai bine, ce cuvinte s folosim i n ce ordinepoate inhiba capacitatea noastr de a comunica n scris.Multe pagini scrise sunt prea ncrcate, conin prea multe detalii, i prea muli termenitehnici. Muli cred c dac au muncit serios ca s pregteasc un material scris, atuncitoat lumea trebuie s afle asta. Pn n cele mai mici detalii! Rezultatul ns poate fi c,n loc s aib un impact puternic, care s antreneze i s impresioneze cititorul, acesta


9/36

9

s fie de fapt complet uitat. In efortul de a finaliza documentul mul i uit c un autor slabcreeaz victime printre cititori. Cteva tehnici simple pot face diferena. Oricine poatescrie mai bine i cu mai mult ncredere folosind cteva tehnici i trucuri la ndemncare ne pot debloca, pot avea impact i ne pot ajuta s scriem n aa fel nct s putemreine atenia celui care citete i ne poate conecta cu acesta.

Gndindu-ne la obiectivele de mai sus e necesar ca atunci cnd redactm o scrisoaresau un raport de serviciu s:

evitm limbajul familiar

s ncercm s nu folosim prescurtri

s ne abinem s folosim simboluri tehnice s scriem corect numele de persoane sau firme

s scriem n cuvinte numerele pn la zece sau la nceput de fraz

s facem fraze scurte

s verificm orice material scris la sfrit

s ne asigurm c nu ridic ntrebri ci rspunde tuturor ntrebrilor posibile

legate de respectiva scrisoare / raport.

COMUNICAREA EFICIENT N EDINEPentru muli, edinele i ntlnirile pot ocupa mare parte din timpul de lucru. Dacedinele sunt prost conduse i organizate ele se pot prelungi, se pot suprapune, pot fintrerupte sau anulate distrugnd orice plan de management al timpului ca un adevratatac de cord.E o plcere s participi la edine bine conduse. Au o agend clar, sunt inute la timp,prezidate disciplinat i corect. Atunci cnd conduci o edin ai ntr-adevr autoritatea iocazia s modelezi lucrurile cum doreti.Dar cnd nu eti tu cel care are acest rol? i mai important, ce poi face cnd nu eti tula crma edinei i lucrurile merg prost?Toi am avut ocazia s participm la edine care ies din agend, bat pasul pe loc, o iaude la '48, se blocheaz sau n care intervin persoane cu propria agend. Cunoatei


10/36

10

sentimentul. Tocmai cnd ai impresia c n cele din urm se ajunge undeva, se ridiccineva i spune: Stai puin, eu nu neleg... i inima ni se frnge n timp ce ne gndim:Taci din gur sau stm aici pn la miezul nopii!Sunt i alte aspecte care pot ruina cele mai bune intenii ale unui plan deedini potconduce la haos.Dinamica edinelorStructura unei ntlniri este foarte important. Oamenii pot veni cu propriile opinii i ideipe care le mprtesc apoi altor colegi n sperana c vor realiza un consens privind oaciune comun pentru atingerea anumitor scopuri.

Totui, pentru cedinele sunt de fapt nite forumuri, ele sunt expuse riscului caanumite persoane cu agende proprii s le foloseasci chiar s abuzeze de ele.Aceasta se poate ntmpla cu premeditare, pe baza unui plan i a unei agendepregtite, dar cel mai adesea sunt situaii ntmpltoare, rezultatul interveniei cuivacare are o opinie foarte puternic cu privire la un anumit subiect sau puri simplu estemai dificil n general.Se pot identifica diverse tipuri de comportament n edine. Ele pot fi privite ca jocuri pecare le joac oamenii n timpul edinelor. Pe lista de mai jos putem descopericunotine, chiar dac nu apar cu numele lor adevrat. Si mai ngrijortor, am putea sne gsim chiar pe noi. Nu sunt neaprat nite comportamente rele n sine, dar sunt saupot fi duntoare, chiari cnd se bazeaz pe cele mai bune intenii i motive:

Agresorul / abuziv / persecutorVictimaSalvatorulLinguitorulPalavragiulAgresorul pasivCapriciosulFixistulAnalistul / logicianulInspimntatulDictatorul

ClownulNegativistulBrfitorulPlngreul


11/36

11

Chiari o singur persoan poate compromite o edin adoptnd unul dintre acesteroluri. De exemplu, conducem o edini ncercm s ajungem la un consens asupraunui anumit subiect i ne dm seama c cineva are o atitudine agresiv pasiv. Acestaeste cel care ntrebat fiind: Eti de acord cu asta?" , va rspunde: Da, sigur!, dar pe unton care arat c nu este de acord, dei nu vrea s recunoasc. Ne dm seama c va fide acord doar n acea ncpere, iar apoi va ncerca s reziste sau chiar s combatactiv respectiva decizie.Sau, putem avea un salvator. Cineva care i face griji c oamenii pot fi rnii sausuprai de o anumit decizie i dorete ca toi oamenii s fie amabili i prietenoi unii cualii. edinele au scopul de a rezolva probleme i conduce la decizii, iar un salvatorpoate da lucrurile peste cap.Putem da peste o persoan care este paralizat de fric, se poart ca un iepure nlumina reflectorului i nu vrea s se implice deloc. El poate provoca o alt persoan dinaudien s devin agresor fa de cel care se dovedete a fi prea slab. In mod similardac cineva se poart ca o victim se poate nate un salvator printre cei prezeni dacexist o persoan cu astfel de nclinaii.Uneori o edin se poate ngropa puri simplu n probleme tangente, istorii nerelevantei toat lumea s se trezeasc prins n divagaii pe care fiecare le poate amplifica. Laun moment dat poi realiza c nu ti efectiv cum s-a ajuns n acel punct.Sunt totodat fraze comune pe care le rostesc oamenii i care arat c, de fapt,joac

un joc, n loc s

fie one

ti:

S ncerm cu toii s o scoatem la cap (Linguitorul)N-o s mearg. (Negativistul)Mai bine demisionez dect s m rzgndesc. (Certreul)Iar o lum de la capt? (Plngreul)De ce trebuie eu s fac mereu treburile cele mai grele? (Victima)Suntem pe cale s fim de acord c nu suntem de acord. (Agresorul pasiv saulinguitorul)Dac toat lumea e de acord cine sunt eu s m opun? (Agresorul pasiv)De ce trebuie ntodeauna s te trezeti tu vorbind n ultimul momnet?(Acuzatorul)

In mod surprinztor acest tip de joc este tolerat n multe edine i oamenii sunt lsai sse aib comportamente care ar trebui respinse. Aceasta mai ales pentru c cei mai mulidintre noi evit pe bun dreptate s intre n conflicte deschise. De cele mai multe ori


12/36

12

ns aceste jocuri nu sunt deliberate i de aceea nici nu e cazul s se aplice msuridrastice. Existi metode mai subtile i mai eficiente de a readuce discuia n matcafireasc. Deci, ce se poate face?Iat mai jos dou abordri posibile pentru aceste tipuri de situaii.Prima se intituleaz nivelare (levelling) i funcioneaz astfel:Dac observm c dintr-o datedina se blocheaz datorit diverilor juctori, trebuies ne detam de edini de gndurile care o privesc. Rostim o fraz care ilustreazce se ntmpl. Trebuie s fie ct mai neutr, s ne abinem ca aceasta s suneacuzatori s evitm de asemenea s propunem o soluie (care ar deveni o directivine-ar transforma i pe noi n juctori).In loc s spunem: Pentru Dumnezeu, nu luasem o decizie n privina asta n ultimaedin?, putem formula ceva de genul: Se pare c batem pasul pe loc acum.Bineneles exist tentaia de a aduga: Si cred c ar trebui s respectm agenda,ceea ce trebuie neaprat evitat, pentru a nu lsa impresia c dorim s monopolizmdiscuia.Iat cteva exemple:

Cnd gndim: "Taci din gur c ne prinde miezul nopii aici!"Trebuie s spunem: "Se pare c ne nvrtim n cerc."Cnd gndim: "De ce naiba vorbim despre asta acum?"Trebuie s spunem: "Se pare c ne ndeprtm de agend."Cnd gndim: "Nu te-ai pregtit i ne pierdem timpul degeaba."Trebuie s spunem: "Se pare c nu avem suficiente informaii pentru a continuan direcia asta."Cnd gndim: "A vrea ca voi doi s tcei i s l ascultm de cel care conduceedina."Trebuie s spunem: "Se pare c avem douedine n acelai timp."Cnd gndim: "Vorbete, vorbete, vorbete i nu o s ajungem nicieri n felulsta."Trebuie s spunem: "Suntem nc la primul punct de pe ordinea de zi."


13/36

13

Cnd gndim: "Aceste dou persoane chiar nu se agreeaz deloc."Trebuie s spunem: "Se pare c lucrurile iau o ntorstur personal.Iat alte cteva fraze care nu sunt acuzatoare i nici nu sun ca un ordin:

Suntem aici toi cei de care e nevoie pentru aceastedin?Se pare c ne ndeprtm de subiect.Se pare c ne cam moleim.Oare suntem suficient de realiti?Se pare c avem de-a face cu mai multe niveluri de nelegere aici.Se pare c ne-am blocat pe acest subiect.Se pare c exist mai multe agende.Se pare c am prsit ordinea de zi.Se pare c acesta este un subiect sensibil.Se pare c ne-am cam pierdut n discuii.Se pare c ne ngropm n detalii.Se pare c n aceast privin suntem mprii.Se pare c nu toat lumea i-a spus punctul de vedere.

De observat c folosim mereu se pare sau un verb la persoana nti plural, ca s nu neplasm n afara adunrii i s nu lsm impresia c acuzm pe cineva sau dmdispoziii (adic opusul stilului dictatorial: Nu ajungem nicieri aa.)Odat fraza pregtit (una dintre cele de mai sus, de ex), nu ateptm un moment maipotrivit, ridicm mna i vorbim suficient de tare pentru a fi auzit i a accede la discuie.Cnd vorbim, nu ne uitm la persoana care ne-a inspirat intervenia (juctorul) incercm s ne pstrm tonul neutru i lejer.Ceea ce ncercm s facem este s ne asigurm c nu artm pe nimeni cu degetul ic nu dm nici un ordin. Am spus de fapt cu voce tare ceea ce muli alii gndeau i amoferit o ocazie ca lucrurile s se mite.Efectul ar trebui s fie ntreruperea edinei pentru un minut sau dou ca s se nivelezeorice avantaje sau dezavantaje dintre juctori, de unde i denumirea de nivelare.Trebuie vzut ca o mic bomb aruncat n timpul edinei care nu face nici un ru,dar i face pe participani s reflecteze i s aduc discuia pe fgaul normal. Nusugerm c este singura modalitate de a contribui la bunul mers al unei edine. Putemalege noi nine unul dintre rolurile de juctori pentru a intra n joc sau putem srmnem la stilul nostru propriu de comunicare. Totui tehnica nivelrii are avantajul c


14/36

14

despic cumva apele i face dificil continuarea jocurilor obstructive.Cheia este subtilitatea, nimeni nu ar trebui s-i dea seama c ai apelat la o tehnicinimeni nu trebuie s se simt acuzat, nvinuit sau umilit pentru comportamentulnepotrivit."Anunarea comportamentului".

Aceast tehnic este mai evident dect nivelarea pentru c oricine i va da seama cese ntmpl. Este potrivit pentru edine regulate, cum ar fi ale echipei, ale grupurilor derezolvare a problemelor sau grupurilor consultative. Iat cum funcioneaz. Ideea estede a crea un climat n care oricine poate s ia rolul de facilitatori s comenteze cuprivire la procedura de lucru i nu numai la subiect.Iat un exemplu: S spunem c la o edin obinuit a echipei, Ioan se ntoarce mereula lucruri care au fost deja discutate. Toat lumea este plictisit pentru c asta ia multtimp. n loc ca toat lumea s stea fr s spun nimic sau s-i piard n cele din urmrbdarea i s se rsteasc la el se poate face i altceva.Unul dintre membrii echipei intervine i i atrage lui Ioan atenia: Uite Ioan, vreau s teanun, eu cred c ne nvrtim n cerc i am mai discutat deja subiectul acesta.Comportamentul su este ntrerupt, dar nu n mod acuzator. n cazul acesta nici nu e rude adugat ce credem c trebuie fcut n continuare: Cred c trebuie s revenim laordinea de zi.

Cnd anunm pe cineva, trebuie s-i pronunm numele: Alina, te anun c la subiectulacesta foloseti tot timpul i nu poate vorbi toat lumea.Cnd ntrerupem comportamentul cuiva, nu este neaprat acuzator, dar nu este nicisubtil. Anunarea spune exact despre ce e vorba, dar fr a blama. (Nu poate vorbitoat lumea e mai bine dect N-ai de gnd s mai taci!)Propria anuanareEste o variaie la anunarea comportamentului altuia. E un mod de a monitoriza propriulcomportament i de fi mai onest cu privire la propriile contribuii la edine. Iat cumfuncioneaz.

Trebuie s-i informm efectiv pe ceilali ce intenionm s facem n continuare. S zicemc este n discuie un subiect asupra cruia toat lumea a czut de acord cu excepia


15/36

15

noastr. Putem interveni i spune: Eu nu sunt de acord i iat de ce. Nu e nimic ru nasta.Este uimitor ce efect poate avea acest mesaj (i s fie mult mai acceptabil), dac esteintrodus de maniera: Voi fi acum avocatul diavolului pentru un momenti voi privilucrurile din alt perspectiv.Ceea ce e interesant aici e c putem juca un rol, dar anunndu-l, toat lumea va ti,iar pentru noi va fi foarte clar ce avem de fcut n acel moment.De exemplu, n mijlocul unei edine ne amintim ceva care nu este foarte relevant, darcredem c poate amuza sau binedispune participanii sau puri simplu poate actualizaun subiect care nu este pe ordinea de zi. Dac intervenim, vom deveni palavragiul , dardac vom anuna (Voi fi acum cel care ntrerupe pentru un moment ...) toi vorti cefacem i edina nu va avea de suferit.Sunt i alte cteva fraze care pot ajuta edinele s ajung unde trebuie.

Suntem cu toii n aceeai barc deci haidei s rezolvm problemele.S revenim la subiect.Cum am putea face s funcioneze asta?Am spus toi ce aveam de spus?S votm.Nu e o idee rea.Asta ar putea merge.E toat lumea de acord cu asta?Cred c trebuie s continum.Tragem concluziile acum?

Utiliznd tehnici simple ca acestea putem ncepe s avem edine agreabile, pozitive iproductive. Toat lumea va fi recunosctoare pentru economia de timp, iar stresul vascdea corespunztor.ABILITILE DE PREZENTARE

Prezentrile sunt n mijloc eficient de a comunica cu un numr mare de oameni n acelai

timp. Nu este totui vorba numai de a transmite informaii, ci mult mai important, pentrua fi ct mai eficient e necesar s crem interes, emoie, entuziasm i ncredere n noi dinpartea audienei.


16/36

16

E bine s exersm cu un coleg sau un prieten. S ne gndim cine este audiena i cevrem s obinem de la o prezentare eficient. Trebuie s ne gndim la coninut i stil.Dac ne putem filma, e bine s rugm pe cineva s ne evalueze performana, pentru car fi foarte dificil s fim obiectivi cu noi nine. S ne pregtim, s ne pregtim, s nepregtim.

Verificarea slii

E bine s vedem nainte sala n care va avea loc prezentarea; s exersm micrilecare trebuie fcute (de ex. urcarea pe podium). Greelile din primele 20 de secunde potfi devastatoare. Totui nu trebuie s exagerm cu pregtirea. Nu e bine s repetm totulde prea multe ori. Timpul e mai bine folosit dac trecem peste introducere i final. Putem

alege cteva paragrafe s le nvm pe de rost.

Verificarea echipamentului

Trebuie probat echipamentul nainte de prezentare (oridecte ori este posibil); trebuie sne familiarizm cu el nainte de a ncepe. PowerPoint i videoproiectoarele par adeseafcute s ne domine, deci trebuie s fim siguri c noi le controlm pe ele. Trebuiecontrolate de asemenea, ntreruptoarele i comenzile de la lumin, aer condiionat,nclzire.

Suportul vizual

Pentru a crea o imagine de ansamblu ct mai rapid, e bine s folosim ct mai multegrafice, fotografii, animaii etc; cuvintele pot veni apoi s explice. Slidurile cu prea multecuvinte sunt puin sugestive. Putem ajunge s ne dm seama c de fapt artmaudienei toate notiele noastre!

Trebuie s ne asigurm c slidurile au un format unitar, aceleai culori, acelaidimensiuni, aceeai poziie a antetului i subsolului. Nu e indicat s folosim sliduripregtite de altcineva cci putem avea dificulti n a le prezenta. Putem folosi funciaspeaker notes a PowerPoint pentru a imprima o copie pe care s o folosim n timpulprezentrii. Nu trebuie s citim slidurile n timpul prezentrii - e bine s dmaudienei timp s citeasci apoi s vorbim folosindu-ne notiele.


17/36

17

S fim noi nineAr trebui s folosim orice gest sau inflexiune a vocii n favoarea noastr. E difficil s neschimbm modul nostru de a ne exprima. Cele mai eficiente prezentri sunt acelea ncare ne putem pune toat energia n slujba prezentrii. Nu e indicat s ncercm s fimaltcineva sau s copiem stilul altcuiva.

Controlul emotivitii

Un anumit nivel de emotivitate este necesar pentru o bun prezentare. Ceea ce simimcnd stm n faa audienei este impulsul fie s fugim fie s luptm. Dac ncercm snbuim aceste sentimente vom fi inhibai sau reinui. Adrenalina ne va ascui abilitile

i ne va face capabili s interacionm cu audiena. Totui surplusul de adrenalin poateduce i la respiraie incomplet sau tensiune. E bine s ncercm s respirm adnc decteva ori nainte de a ncepe pentru a ne relaxa.

nceputul

Cnd ncepem, ne simim mai nesiguri. Pentru a ne lansa mai uor e bine s uitm deinterdicii cel puin n aceast faz. Pn ne facem curaj, putem s apelm la oricesprijin care ne ajut. De exemplu, dac ne face bine, ne putem sprijini de o mas.

Fr grab

Exerciiul de respiraie despre care am pomenit ne va ajuta s ncetinim puin ritmul. Ebine s mergem mai ncet dect vorbim de obicei. Audiena are nevoie de timp pentru aasimila i interpreta ceea ce spunem. E recunoscut faptul c adrenalina ne perturbeazsimul timpului i ceea ce ne poate prea nou OK, poate fi prea repede pentruaudien.

Colaborarea cu audiena

E bine s conversm cu audiena. De fapt ei pot s nu spun nimic, dar e bine s le dmimpresia c i consultm, ntrebm, provocm, contrazicem, ceea ce i va ine ateni.Datoria noastr ca prezentatori este s stimulm i comunicm cu audiena noastr

pentru a o face s-i doreasc acele informaii, nu doar s-i transmitem nite informaii.


18/36

18

Interaciunea cu audienaTrebuie s interacionm cu audiena pe care o avem, nu cu cea pentru care ne-ampregtit. Trebuie s vedem reaciile la spusele noastre i s rspundem acestorsemnale. Trebuie s monitorizm reaciile audienei, e singura modalitate de ti cum nedescurcm i ce trebuie fcut n continuare. Dac nu interacionm am putea tot att debine s trimitem o caset cu prezentarea noastr. Ori, de aceea facem prezentarea. Cas facem o prezentare expresivi entuziast la care audiena s rspund, asta e ceeace ne dorim. La limit, e mai bine ca audiena s nu fie de acord cu noi dect s neignore. Trebuie s ne folosim energia, s ne programm s facem o prezentareinteresant, s ne folosim toate atuurile pentru a ajunge acolo unde vrem sau a ne croidrum ctre o anumit idee.

Exist posibilitatea ca cineva din audien s nu ne plac sau s nu fie de acord cu noi.Existi cineva acolo pe care nu-l deranjm. Ca regul general, cea mai mare parte aaudienei dorete s ne plac, pe noi i ce avem de spus - vor ca noi s fim buni. Nu vincu ideea c am putea s-i plictisim sau irita cu prezentarea noastr.

Metaforele i comparaiile sunt vitale n comunicare. E ca i cum ne-am cra pe unstlp alunecos. Aceast comparaie transmite mult mai mult dect un simplu neles.Transfer o imagine, un sentiment i i face pe ceilali s simpatizeze prin experienelelor similare. Un exemplu i ajut ntotdeauna pe asculttori s vad mai clar ce vrem sspunem. E mai rapid i mai colorat. E bine s ne concentrm asupra unui subiectutiliznd trei-patru idei de baz. Pentru orice detaliu pe care nu l putem comunica n 20

de minute, e bine s apelm la alte mijloace, brouri sau pliante.

Finalul

E bine s ncheiem ca i cum totul ar fi mers perfect. Chiari atunci cnd avem impresiac nu ne-am descurcat prea bine. n primul rnd, nu suntem cel mai indicat judector alpropriei performane i, n al doilea rnd, dac ncheierea e bun avem ansa de aconvinge o parte a audienei c, a una peste alta, nu a fost ru.

ncrederea n sine

Dac nu credem c suntem n stare s facem o anumit prezentare fie cerem ajutor(training i repetiii) fie trebuie s gsim pe altcineva s fac prezentarea (nu e nici oruine s ne recunoatem limitele). Totui, cei mai muli dintre noi au abiliti deprezentare mai bune dect cred. Trebuie s ne contientizm punctele tari. Dac ne


19/36

19

ndoim de exemplu de capacitatea de a gndi n timp ce facem prezentarea, atunci ebine s lsm ntrebrile pentru final. De asemenea, nu trebuie s folosim a glumpentru a sparge gheaa, dac nu ne pricepem la asta. Nu trebuie s ne suprasolicitm.Mai multe prezentri scurte pe care le stpnim bine pot valora mult mai mult dect unaprea lung care ne epuizeazi ne facem s nu ne simim la locul nostru.

Feedbackul

E bine s-i ncurajm pe cei din jurul nostru s ne spun ce am fcut bine. Prea puinidintre noi progresm ascultnd doar observaii despre ce nu ne reuete. Cnd ne aflmn faa unei audiene cu toii avem ego-uri foarte fragile.


20/36

20

3. NEGOCIEREA ELEMENTE DE BAZ

Cum s negociem mai bine

O bun negociere nu nseamn c eu ctig i altul pierde. O bun negociere esteaceea dup care ambele pri au sentimentul c au obinut ce au dorit sau cel puin cevamai mult dect prea posibil la nceputul negocierii.

Negocieri ratate sunt acelea cnd ambele pri simt c au renunat prea mult, a trebuits lase de la ei mai mult dect au dorit pentru c au resimit o presiune prea mare, s-au

simit ameninai i au fcut sacrificii pe care nu au dorit s le fac.In aceste situaii, cealalt parte poate crede c a ctigat i s se simt bine, dar de faptnu este vorba despre un succes. Poate c au ctigat pe moment, dar partenerul nu vamai avea niciodat ncredere n ei i nu va mai dori s repete experiena. Conformcliche-ului, poate c au ctigat o btlie, dar nu i rzboiul. Intr-adevr negocierile pot fipercepute uneori ca un rzboi, de unde i ateptarea de a ctiga / pierde.Ar trebui reinute trei aspecte:1. Negocierile nu decurg de dou ori la fel. Uneori nu sunt nici mcar similare. Chiardac trebuie s ai de-a face cu aceeai persoan despre acelai subiect, poate fi diferit.

A trecut probabil ceva timp, lucrurile s-au mai schimbat i poate aprea ceva nou.

2. O negociere nu seamn cu alta. Chiari atunci cnd negociezi cu aceeai persoan,aceasta poate fi ntr-o alt dispoziie. Noi putem fi ntr-o alt dispoziie. Una dintre pripoate s-i fi regndit poziia i mai mult dect att nimeni nu este o fiin standard fridiosincrasii sau slbiciuni.

3. Lucrurile se schimb. A te rzgndi e un semn de slbiciune? A te rzgndi este partedin orice fiin real cu idiosincrasiile ei i de aceea negocierile i pot schimba cursulchiar n punctul lor culminant i deveni complet diferite fa de cum au nceput.


21/36

21

De ce negociemNu este sufficient stim ce dorim noi ntr-o negociere, e nevoie s anticipm ce vrea icealalt parte. Nu numai negocierile i negociatorii sunt diferii, motivele pentru anegocia pot fi i ele foarte diferite.nainte de a merge la o negociere trebuie stim care este cea mai bun alternativ pecare o avem (Best Alternative to A Negotiated Agreement). Zona cuprins ntre cea maibuni cea mai proast alternativ se numete domeniu de soluionare i orice opiunesituat n acest teritoriu este o variant bun.Negocierea e o form foarte sofisticat de comunicare, bazat pe ncredere. Fr

ncredere nu exist comunicare. Negocierea presupune de asemenea angajament irespect pentru confidenialitate.Exist cel puin cinci tipuri de negociere cu care cei mai muli dintre noi pot avea de-aface att n viaa personal ct i profesional:

Advers: lupt, scopuri opuse, polarizare.In acest tip de negociere simim nevoia s ne prezentm narmai ca la rzboi, n armuri pregtii de lupt.

Consensual: modelul de echip.In acest tip de negociere avem mai mult sentimentul c dm i primim, un mod de acoopera n privina strategiei, rolurilori recompenselor.

Non-advers: fiecare are interesul s ias bine.Este vorba aici de cel mai bun mod de a ajunge la un rezultat convenit prin consens.

Brainstorming:dezbaterea problemei n comun

In acest tip de negociere oamenii analizeaz o idee pentru a vedea despre ce e vorba,ce trebuie fcut i cine ce s fac.

Diplomatic: aspecte sensibile care trebuie manevrate cu grij


22/36

22

In negocierile diplomatice exist de obicei agende ascunse i necesitatea de a ficontieni de implicaiile fiecrei decizii luate.Aceste cinci tipuri de negociere nu sunt nici corecte nici greite. Nu poate fi vorba decorect sau greit cnd vorbim de negocieri. Conteaz stim de ce intrm ntr-oanumit negociere i s ne pregtim pentru a face fa. Nu este posibil s mergem peghicite.Dezvoltarea propriei abordri

Bunii negociatori sunt ntotdeauna capabili s-i citeasc pe ceilali. Sunt capabili srenune la propria poziie, abandonnd un anumit punct i alegnd altul. Pot s-i asume

rolul de observator imparial, meninndu-i o stare de calm mental. Ei pot lupta duritotui s piard cu mult graie cnd este necesar.

Asertivitatea, arta de a spune NU pentru a :

evita ca micile probleme s devin mari gsi mai multe ci pentru a fi direct ajuta la obinerea acordului face lucrurile mai simple cnd este nevoie a opri violena putea face fa situaiilor dificile iei din situaii dificile

schimba modul n care eti tratat face fa sentimentelor dificile

Controlul sentimentelori emoiilor

E nevoie s se recunoasc c sentimentele puternice asociate cu comportamenteschimbtoare existi sunt frecvente. Pasul urmtor este c aceste sentimente (deobicei dificile) pot fi privite ca un lucru bun, un semn c ceva se ntmpl. In acest punctoamenii pot ncepe s aleag s-i arate aceste sentimente mai degrab dect s leascund sau s pretind c nu exist.

Ideea de alegere este n sine foarte important. Dac oamenii au de ales cum s secomporte pot realiza c este n ordine s se acomodeze cu ceva care nu le convine. Pots o fac fiindc vor, este n avantajul lor. Muli cred c pentru a fi asertiv trebuie s


23/36

23

ignori ceea ce simi i doar s te ii tare pe poziie. In fond ignori acele sentimente ndetrimentul tu.

De multe ori magnitudinea sentimentelor este disproporionat fa de situaie. Ele potreflecta mai degrab un eveniment anterior. i pentru c acel eveniment anterior a fostatt de dificil avem senzaia c orice alt situaie similar va fi la fel. Doar n timp i prinexperien, cnd nelegem ct de eronat este acel sentiment putem s facem ceva sne schimbm comportamentul. Muli tiu ce pot zice i ce pot face. Muli dintre ceineasertivi i fac socoteala despre cum pot rezolva un conflict n care sunt implica i i cutoate astea gura lor spune da, dei capul lor spune nu. A ti ce spui nu este problemaaici.

De aceea, cnd este vorba de practicarea artei de a spune nu, este nelept s lrgimperspectiva, cci nu e vorba de a deveni mai asertiv, ci mai degrab de a ne schimbacomportamentul pentru a-l adapta condiiilor.

n timp ce asertivitatea poate crea rezisteni resentimente n multe situaii, folosindfarmecul, umorul sau chiar manipularea deliberat, spunnd adevrul poate s ne aducunde dorim fr a fi obligai s adoptm un comportament contrar personalitii noastre.


24/36

24

4. COMUNICAREA N DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL

DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL PE SCURT

Dezvoltarea organizaional este un concept modern aprut n prima parte a secoluluitrecut care a transformat mbuntirea comunicrii interne ntr-un obiectiv strategic alorganizaiilor(societi, ONG-uri, instituii publice). Este un domeniu interdisciplinar aflatla confluena managementului cu psihologia, tiinele comportamentale, sociologia i nunumai.

Necesitatea dezvoltrii organizaionale deriv din nevoia de schimbare a oricreiorganizaii sub incidena factorilor de mediu intern i extern.Dezvoltarea organizaional este :(1) un efort planificat(2) la nivelul ntregii organizaii(3) condus de la vrful acesteia(4) pentru a-i spori eficiena i sntatea(5) prin intervenii planificate asupra proceselor organizaiei utiliznd cunotine dindomeniul tiinelor comportamentale

(Richard Beckhard)

Dezvoltarea organizaional are att componente hard ct isoft. ntre componentelehard se numr strategiile i politicile de dezvoltare ale organizaiei, iar cele soft serefer la comportamente, atitudini, abiliti, cultur etc. Ambele categorii sunt importanten managementul schimbrii pentru a asigura echilibrul ntre obiective i nevoi.Dezvoltarea organizaional este un concept bazat pe valori. Dintre acestea cel mai desinvocate sunt:

respectul pentru toate opiniile; egalitatea de anse ncurajarea comunicrii interne a organizaiilor; dezvoltarea abilitilor interpersonale ale tuturor angajailor; asumarea responsabilitii i participarea la decizii.


25/36

25

Dezvoltarea organizaional este strns legat de managementul schimbrii, resurseleumane, cultura i comportamentul organizaional, managementul performanei,rezolvarea problemelor.Intruct schimbarea este o constant n evoluia oricrei organizaii a aprut nevoia deun management al schimbriicare include de obicei cteva componente obligatorii:

- evaluarea nevoii de schimbare- planificarea schimbrii- ndrumarea managerilor care i conduc pe ali membrii ai organizaiei n

procesul de schimbare- sprijin pentru adaptarea la schimbare- controlul rezistenei la schimbare

Dezvoltarea organizaional este cu i despre oameni, de aceea majoritateacovritoare a interveniilor din acest domeniu privesc resursele umane ale organizaiei,n sensul mbuntirii performanelori a climatului de lucru. Practica a confirmat cexist o relaie direct ntre performanele organizaiei i cultura organizaional, nsensul c, cu ct aceasta din urm este mai puternic, cu att i performanele sunt maibune. Studiile asupra comportamentului organizaionalvizeaz dimanica indivizilori agrupurilor ntr-o organizaie, pentru a nelege factorii i tipurile de interaciuni care seproduc, n scopul identificrii de posibile modele. n ce privete managementulperformanelor este deja acceptat faptul c numai un sistem solid de msurare aperformanelor individuale face posibil atingerea obiectivelor propuse prin dezvoltareaorganizaional. Prin mbuntirea comunicrii interne dezvoltarea organizaionalpoate contribui la rezolvarea multorprobleme de aceast natur.n dezvoltarea organizaional se opereaz cu o serie de noiuni, cum ar fi: feedback,leadership, comunicarea organizaional, dezvoltare personal, training, coaching,lifelong learning.Feedbackul, un cuvnt cheie n dezvoltarea organizaional, este important i subaspect calitativ, adic al rapiditii i relevanei sale. Comunicarea, ca proces dinamic,poate fi planificat stabilind o frecven convenabil a feedbackurilor. Se utilizeaz nultimul timp tot mai mult feedbackul 360 care cumuleaz reaciile primite nu numai dela superiori sau subordonai, ci i de la egali pe linie ierarhic, clieni precum i propriaautoevaluare. Este utilizat n planificarea dezvoltrii personale i a trainingului, precum in planificarea strategic.

Dezvoltarea organizaional se bazeaz pe leaderi transformaionali, capabili smobilizeze membrii unei organizaii pentru atingerea unor obiective foarte nalte. Ei aude obicei capacitatea de a aplica eficient: managemenul ateniei (capteaz atenia


26/36

26

comunicnd obiective i direcii clare), mangementul semnificaiei (reuesc s se facnelei), managementul ncrederii (reuesc s conving s fie urmai) i managementulsinelui (intuiesc i pot lucra cu slabiciunile i calitile umane).

Orice intervenie de tipul dezvoltrii organizaionale presupune, ntre altele, desfurareade activiti de resortul comunicrii organizaionale.

Comunicarea organizaional se ocup cu studiul proceselor de comunicare din cadrulorganizaiei. Se includ aici: comunicarea interdepartamental - ntre diverselecompartimente ale unei organizaii, comunicarea interpersonal - ntre membriiorganizaiei i comunicarea dintre membrii organizaiei i organizaie. Comunicareaorganizationala a cptat noi dimensiuni datorit tehnologiei informatice care a produs

schimbri fundamentale n acest proces (comunicare online, intranet, e-mail, forumuri,reele).

n practic procesul de dezvoltare organizaional include: diagnosticarea, planificareainterveniei, implementarea interveniei, evaluarea performanelor.

Diagnosticarea se bazeaz pe analiza strii de fapt care trebuie adus, prin intervenie,la parametrii corespunztori obiectivelor propuse. Se planific intervenia necesar nacest scop i se trece la implementare. La ncheierea exerci iului se evalueazrezultatele obinute.Dintre tipurile de intervenii specifice dezvoltrii organizaionale cele mai multe se

circumscriu urmtoarelor categorii: manangementul performanei

stimulente

dezvoltare personali training

cele mai bune practici

Este aproape unanim recunoscut c nu se poate vorbi de dezvoltare organizaional nabsena unui sistem de manangement al performanei. Acesta este menit s:

i ajute pe angajai s cunoasci neleag nivelul i calitatea performanei pecare trebuie s o ating

permit evaluarea performnaei individuale ofere o baz pentru luarea deciziilor privind stimulentele i promovarea.


27/36

27

Stimulentele pot fi de mai multe feluri: nefinanciare: acces la training, recunotere, imputernicire etc, cu impact bun petermen mediu i lung

financiare: retribuirea n funcie de nivelul de performan a indivizilor sauechipelor, cu impact mai bun pe termen scurt. Desigur, acestea trebuie corelatecu un sistem bine pus la punct de msurare a performanei.

Dezvoltarea personali trainingul fac parte din majoritatea interveniilor din domeniuldezvoltrii organizaionale, fie ele mai complexe sau mai sumare. Aceasta datoritfaptului c implementarea unei schimbri n cadrul organizaiei atrage dup sine nevoiade dezvoltare personali training. Este necesar o analiz (TNA) la toate nivelurile(individual, departamental, la nivelul ntregii organizaii) pentru a identifica nevoile i aplanifica cine i cnd va fi instruit.

In contextul dezvoltrii personale, un instrument util de evaluare i mbuntire aperformanei (individuale sau a echipei) este coachingul.Cele mai bune practici reprezint un instrument de stimulare a dezvoltriiorganizaionale i promovare a schimbrii. Pentru aplicarea lor, este necesardescompunerea proceselor organizaiei n componente, pentru a vedea ce este n liniecu bunele practici, ce nu este i ce se poate mbunti.Cea mai bun cale pentru cunoaterea bunelor practici sunt vizitele de studiu, n cursulcrora este posibil descoperirea de noi proceduri, standarde i performane atinse deorganizaii similare sau din acelai domeniu de activitate.

Dezvoltarea organizaional a aprut i s-a dezvoltat pe baza unor nevoi concreteprivind evoluia organizaiilor, aducand cu sine o serie de avantaje cum ar fi:

- mbuntirea comunicrii interne

- creterea nivelului de pregtire a personalului

- utilizarea unor standarde de calitate

- fidelizarea personalului

- mbuntirea performanelor generale ale organizaiei / firmei


28/36

28

COMUNICAREA INTERNO organizaie care i nsuete principiile dezvoltrii organizaionale va trebui soptimizeze relaiile interumane prin mbuntirea comunicrii interne. Procesulpresupune:

dezvoltarea unei strategii de comunicare intern, utilizarea corecti eficient a mecanismelor de comunicare intern, mbuntirea permanent a mecanismelor de comunicare intern.

Dezvoltarea strategiei pentru comunicare intern este necesar pentru a stabili obiectiveclare n domeniu i prioriti pentru atingerea acestora. Scopul ei este:

-

s dea un neles clar procesului de schimbare,- s ctige ataamentul angajailor fa de schimbarea propus,- s minimizeze nenelegerile i dezinformarea- s tempereze ngrijorarea excesiv- s ajute la nelegerea schimbrii propuse att la nivelul indivizilor cti al

echipelor/grupurilor din organizaie.Impactul unei bune strategii de comunicare intern duce la:

creterea ncrederii angajailor n comunicare;

angajaii neleg i pot explica obiectivele organizaiei i tiu cum trebuie s

contribuie la realizarea acestora;

angajaii se simt ncurajai s se implice n luarea deciziilor la un nivelcorespunztor rolului lor;

angajaii se simt parte a unei echipe care mprtete obiective i valori comune

ntocmirea unei strategii de comunicare intern trebuie s se bazeze pe o analizdetaliat a situaiei de fapt i nu exist reete universale pentru mbuntireacomunicrii interne. De obicei se face un audit al afacerii, iar concluziile acestuia suntfolosite pentru definirea interveniei necesare.Mecanismele de comunicare intern includ:

comunicarea de sus n jos comunicarea de jos n sus comunicarea orizontal


29/36

29

Comunicarea de sus n jos (dinspre conduceret spre angajai) este utilizat pentru a: informa i explica convinge insufla ncredere i indica direcia de aciune

Aceasta se realizeaz prin intermediul: adunrilor generale, edinelor de direcie,buletinelor informative, intranetului. Fiecare dintre acestea prezint avantaje idezavantaje i de aceea n practic ele sunt utilizate mpreun.Comunicarea de jos n sus (dinspre angajai spre conducere) const n feedbackulangajailor privind obiectivele propuse i deciziile luate, precum i ateprile lor.Este un exerciiu de ascultare pentru management i are loc prin: dialog direct cuangajaii (managerii se deplaseaz prin organizaie n acest scop), scheme de colectarea propunerilor, sondaje interne de opinie, intranet (forumuri), dialog cu sindicatele.

Comunicarea orizontal are loc ntre angajaii din diferite compartimente, manageriidiverselor divizii etc.

poate fi formal sau informal contribuie la circulaia informaiei i experienei dobndite ntre diversele

compartimente ale organizaiei previne duplicarea unor activiti sau neefectuarea altora, ajutnd la evitarea

pierderilor operaionale i administrative.

Mecanismelor de comunicare intern trebuie monitorizate i mbuntite permanent,astfel nct s poat face cerinelor n dinamic ale organizaiei. Conducerea trebuie sdovedeasc angajament fa de acest obiectiv i s vegheze ca acesta s fie mprtitde toate verigile organizaionale.n contextul mbuntirii mecanismelor de comunicare intern exist competene iresponsabiliti multiple. Conducerea organizaieiare datoria:

s se asigure c exist o strategie de comunicare cu angajaii, s desemneze o persoan pentru coordonarea comunicrii i s aloce resursele

necesare pentru elaborarea i implementarea acestei strategii; s se asigure c toi managerii dispun de toate informaiile necesare pentru a le

comunica angajailor

Sub aspect tactic, conducerea organizaiei trebuie s urmreasc:


30/36

30

colectarea i stocarea informaiilor din toate sursele implicate (echipe de proiect,grupuri de lucru etc.) precum i asigurarea accesului tuturor celor implicai laaceste informaii

organizarea unui program de ntlniri cu frecven rezonabil cu toi angajaiipentru a fi la curent cu nivelul acestora de motivare i eventuale problemeexistente

asigurarea de feedback prompt la toate ntrebrile/cererile angajailor monitorizarea canalelor de comunicare i a eficienei acestora.

efilor de compartimente (directori, sefi de servicii) le revin urmtoarele responsabiliti:

s discute cu angajaii despre principalele decizii ale conducerii s asculte problemele i propunerile angajailor s dea angajailor informaii clare i coerente pentru a fi credibili s ii motiveze n mod constant anagajaii sin echipa la curent cu toate informaiile necesare la zi sin legtura cu compartimentul de resurse umane pentru posibile probleme

de personal ale echipei

Compartimentul personalare obligaia: s preia iniiativa organizrii de consultri ale angajailor pe diverse probleme sin la curent efii de compartimente cu privire la problemele de personal; sin la curent efii de compartimente cu privire la evoluiile legislative,

instituionale etc n domeniul resurselor umane; s verifice nivelul de informare a angajailor n legtur cu schimbrile/deciziile

luate n organizaie.

ASERTIVITATEA

Face parte din arsenalul abilitilor de comunicare i se refer la capacitatea fiecruia dea-i susine punctul de vedere. Este fr ndoial o abilitate foarte important ncontextul comunicrii interne i al dezvoltrii organizaionale.Interaciunea fiecruia dintre noi cu contextul organizaional presupune interseciadrepturilori nevoilor noastre cu drepturile i nevoile celorlai membrii ai grupurilor dincare facem parte la un moment dat.

Drepturile oricrui angajat includ att drepturile de natur juridic ct i pe cele generalumane. Intre acestea din urm se numr:

dreptul de a exprima opinii i idei diferite


31/36

31

dreptul de a se gndi la propriile nevoi dreptul de a nu nelege dreptul de a cere sfatul sau ajutorul celor din jur dreptul de a refuza dreptul de a grei dreptul de a-i schimba opinia dreptul de a avea succes

Ca tip de comportament, asertivitatea este un model echilibrat n raport cu stilul agresivi stilul pasiv. Comportamentul pasiv rezult de obicei dintr-o ncredere sczut npropria persoan. Persoanele cu comportament pasiv:

evit s-i spun punctul de vedere evit conflictele, tind s-i asume o vini cnd nu o au doresc s mulumeasc au un stil prea conciliant.

Persoanele cu comportament agresiv au n general o ncredere exagerat n propriapersoan, ceea ce conduce contient sau ncontient la agresivitate. Sunt i cazuri ncare, din lips de ncredere n sine, un individ poate deveni viclean i manipulativ, ceeace reprezint un alt tip de agresivitate. Ambele manifestri au n comun tendina de anclca drepturile celorlai.In contrast cu cele de mai sus, comportamentul asertiv se caracterizeaz prin echilibru,ncredere n sine, onestitate, opinii, sentimente i nevoi comunicate cu claritate, respectpentru nevoile i drepturile celorlali.

Comportamentul asertiv tinde s evite conflictele printr-o atitudine deschisiargumente. Drepturile asumate pentru propria persoan sunt n echilibru cu drepturileacceptate pentru ceilali.

Abiliti de asertivitate

Ceeste arta de a spune nu Cenu este asertivitatea Nu amabil dar nu dezagreabil Sne schimbm pentru a-i schimba pe alii


32/36

32

Muli oameni nu agreeaz ideea de a le spune altora c nu pot face un anumit lucru.Sau se simt obligai cnd colegii le cer o favoare sau se simt sub presiune cnd cinevasuperior ierarhic le cere ceva.

Exist locuri unde a spune nu este privit cu dezaprobare, iar n poliie, de exemplu, sepoate considera o indisciplin. Desigur, sunt situaii n care a spune nu este onecesitate. Exist ns atta angoas n jurul consecinelor posibile nct oamenii nuspun nimic, consimt la situaii pe care nu le agreeaz sau se ncarc cu sarcini care nule aparin.

Asta nu e bine pentru nimeni, dar n special pentru persoana care se vede n situa ia dea lucra peste program pentru a-i termina propriile treburi abia dup ce le-au fcut pe ale

altora; sau care i nghite resentimentele cnd devine voluntar pentru ceva care nudorete s fac; sau care se cutremur la ideea de a fi puin mai dur n relaia cu unfurnizor sau chiar cu cineva din subordine.

Sfatul pe care l vei primi este s fii mai degrab asertivi dect agresivi, ca i cumasertivitatea este singura soluie de a rezolva o situaie dificil. i nu este. Dac suntematacai sau se abuzeaz de noi atunci un mod agresiv de a lupta cu atacatorul esteprobabil mai potrivit. Cuvntul cheie este potrivit.

Deci agresivitatea poate fi potrivit, asertivitatea poate fi nepotrivit, dar exist o gammult mai larg de opiuni care pot fi adecvate dect aceste dou tipuri.

Iat cteva exemple de ce li se poate ntmpla unora, cnd ceea ce gndesc i simteste diferit de ceea ce fac.

Cei mai muli neasertivi recunosc c modelul lor de comportament este s fie amabilisau asculttori mult mai mult dect ar dori pn ajung la un punct n care numai suntcapabili s se abini atunci izbucnesc n mod dezagreabil i nepotrivit asupra oricui senimerete prin preajm.

Sunt trei feluri n care poate avea loc explozia. Primul este cnd furia are loc n interiorulsubiectului i rmne neexprimat. Cel de-al doilea este cnd este exprimat n modinadecvat i cineva care nu face parte din conflict - un coleg, o secretar sau chiar unstrin - devine receptorul. Cel de-al treilea fel lovete chiar persoana surs, dar este

disproporionat fa de pictura care a umplut paharul aflat la originea respectiveiexplozii.


33/36

33

Aceasta poate lsa impresia c exist doar dou tipuri de stri sau comportamente pecare le pot aplica: amabil sau dezagreabil. De fapt exist o multitudine decomportamente aflate ntre cele dou care pot fi intitulate ne-amabil sau chiar ne-dezagreabil.

Asertivitatea este privit adesea ca o form unic de comportament: spui nu i gata,ceea ce e cam dificil dac nu eti ntr-adevr asertiv sau puri simplu eti prea amabil.

Conceptul de a te afirma pe tine nsui (a-i face auzit vocea, a fi neles, a fi luat nseam, a avea propria cale) trebuie lrgit pentru a include toate formele decomportament. Poate include umorul, supunerea, iresponsabilitatea, manipularea, joaca,agresivitatea etc.

Pn cnd nu vom putea s ne alegem acel comportament care ni se pare liber delimitri sau teama de consecine nu vom putea fi asertivi indiferent ct de instruii am fipentru asta. Ne vom simi copleii n situaiile dificile.

A spune nu

Iat cteva trucuri care ne pot ajuta s spunem nu:

Dac spunem ceva serios nu trebuie s zmbim. Zmbetul d un mesaj confuz islbete impactul a ceea ce spunem.

Dac cineva vine la biroul nostru i vrem s prem pe faz, ne ridicm n picioare. La felcnd vorbim la telefon. n picioare suntem la acelai nivel i creeaz un avantajpsihologic.

Dac cineva st jos i ncepe s ne vorbeasc despre ce vrea, trebuie s evitm s lncurajm prin limbajul corpului, cum ar fi ncuviinarea din cap. Trebuie s fim ct maireinui, s evitm s punem ntrebri care ar putea indica un interes din partea noastr(de genul: Cnd ai nevoie? sau Chiar trebuie s fie gata n dup-amiaza asta?)

E potrivit s ntrerupem pentru a spune ceva de genul: mi pare ru, te ntrerup. Apoiputem folosi orice se potrivete cu situaia. Dac lsm pe cineva s-i termine

intervenia fr a-l ntrerupe, va avea impresia c suntem interesai i doritori. Neprimindnici un rspuns va crede c suntem de acord cu planul lor (de a ne face s facem ce vorei). Iat dou abordri posibile:


34/36

34

1. ndat ce observm c cineva vrea s ne ncarce cu ceva (inima noastr simtec vor s ne cear ceva) trebuie s le artm ctim: tiu ce vrei vrei s m rogi stermin propunerea pentru proiectul acela. A vrea s te ajut, dar din pcate nu potacum.

2. edinele sunt o bun ocazie s ne trezim cu sarcini cu care nu vrem s nencrcm. Simim cum ni se pregtete. Pentru a evita inevitabilul, e bine s ncercms spunem ceva de genul: Trebuie s v spun tuturor de la nceput c nu mai potinclude nimic n agenda mea pentru urmtoarele dou sptmni.

Aceste mici trucuri ne pot ajuta s ne simim mai siguri i s ne adaptm unui noucomportament. Pentru c este clar: dac ceilali tiu c pot profita de tine (i poate s nu

fie intenionat, puri simplu eti o int uoar) e nevoie s ari cu hotrre c lucrurilese schimb.

A ne schimba noi nine pentru a-i schimba pe alii

Muli dorim ca persoana cu care suntem n conflict sau ne intimideaz s se schimbe.Atunci totul ar fi n ordine. Cu toii am auzit aa ceva de la un coleg, prieten, partenersau chiar ne-am spus noi nine: Dac m-ar asculta, nu am avea nici o problem,Dac nu s-ar mai plnge att de lucrrile mele a fi mult mai fericit.

Dac pune n sarcina altei persoane s se schimbe i o face rspunztoare pentrucum simim noi. Folosind unele dintre uneltele propuse mai sus, putem dobndi

sentimentul de control al situaiilor n loc s fim o victim a voinei altora.

Este parte a naturii umane s i acuzm pe alii cnd lucrurile merg prost n viaa noastrsau cnd suntem rnii. Renunnd la scuza dac, ne eliberm i de nevoia de a-iacuza i nvinovi pe alii. E bine de asemenea, s ne gndim c dect s ateptm sse schimbe alii pentru ca lucrurile s mearg bine, avem cu toii capacitatea s lumcontrolul i s le schimbm cum ne convine nou.

Ceea ce face lucrurile mai simple este c pentru a ne obinui s spunem mai uor nu,nu trebuie s ne schimbm ntreaga personalitate pentru a obine un rezultat mai bun!


35/36

35

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Managementul conflictelor poate juca un rol important n dezvoltarea organiza ional, nspecial n situaii de schimbri majore. Conflictul este o ntmplare fireasc, parteintegrant a schimbrii i dezvoltrii. Conflictul apare pentru c oamenii au interesediferite i n exercitarea acestora tind uneori s obstrucioneze activitatea altor persoane.Avnd n vedere c sentimentele sunt cel mai adesea parte a conflictelori c ele nu potfi anihilate, efortul de soluionare a disputelor trebuie concentrat asupra ameliorrii irezolvrii problemelor de comportament. Conflictele nu trebuie lsate s dospeasc citrebuie rezolvate imediat ce apar.Pentru a putea preveni i soluiona conflictele, este necesar s se cunoasc surselepoteniale de conflict. In general aceste surse constau n:

diferene de percepii (asupra misiunii, planului de aciune) resurse limitate (financiare, umane etc) deficiene de comunicare (intre departamente: rivalitate, ambiii) percepia rolurilor (conflicte de rol) invadarea teritoriului (conflicte de putere) trsturi/atitudini individuale (arogan, boal, pasivitate) trsturi/atitudini de grup (structur, elitism, cultura organizaional)

Conducerea organizaiei se poate preocupa de prevenirea i evitarea conflictelor prin:

stabilirea unor obiective clare ale organizaiei repartizarea eficient a resurselor politici i proceduri de personal corecte i transparente (dezvoltare personal,

recunoatere i recompensare) management eficient: valori, rezolvarea problemelor, ncurajarea iniiativelor,

prioritizare, dezvoltare personalAtunci cnd apar situaii conflictuale este recomandabil s se fac o autoevaluare asituaiei conflictuale. Aceasta cuprinde urmtorii pai:

Analiza

descrierea conflictului pe scurt, n mod obiectiv. identificarea prilor aflate n conflict care sunt relaiile cu acestea?

Contientizarea: definirea conflictul din punctul de vedere al autoevaluatorului definirea conflictului din cellalt punct de vedere


36/36

36

Atitudinea: evaluarea propriei atitudinii (am fost rezonabil?) evaluarea atitudinii celeilalte prti (a fost rezonabil?) identificarea argumentelor n susinerea evalurilor

Aciunea:

ce se ntreprinde vizavi de conflict? adoptarea unei strategii de comunicare verbal/ non-verbal

Evaluarea:

conflictul a fost rezolvat? care a fost rezultatul? dac rezultatele nu sunt mulumitoare, ce pai ar fi trebuit urmai pentru a se

ajunge la un compromis?

In cazul n care apar conflicte care nu pot fi soluionate ntre prile implicate estenecesar medierea acestora de ctre un ter.Principalele etape ale medierii sunt:

clarificarea problemelor

indiferent de controlul discuiei:

cine vorbeste si cind

ce se va discuta realizarea unui acord: nelegere sau compromis

plan de aciune:

cine va face cecnd se va facecnd se vor evalua rezultatele

*

* *

Dezvoltarea organizaional joac un rol tot mai important n managementul modern,fiind legat de resursa cea mai important a oricrei organizaii, oamenii. Este aplicabilindiferent de mrimea sau domeniul de activitate al organizaiei, dnd roade att nsocietile comerciale ct i n sectorul public sau n organizaiile neguvernamentale.

Documents

comunication manual