COMPRAS

12/04/23 www.wguerrero.galeon.com [email protected] Cel:310 833 8315

1

WILLIAM GUERRERO ORTEGAConsultor Empresarial

• Planeación Estratégica• Logística Estratégica• Mercadeo Estratégico

En momentos de cambios globales, lasempresas requieren reacomodarse, paraNO desaparecer.

[email protected] Cel:3108338315

www.wguerrero.galeon.com


2

LOGÌSTICA INTEGRAL

WILLIAM GUERRERO ORTEGAConsultor Empresarial


3

1. Concepto Logística Empresarial

2. Concepto Cadena de Suministro

3. Compras- Transporte

4. Almacenamiento – Distribución

5. Manejo de Inventarios

6. Envase y Embalaje


4


5

Logística de Aprovisionamientos

Proveedores.................................Clientes Cadena Interna de Suministros

Funciones: –Anticiparse a las necesidades del usuario.–Negociar ampliamente con proveedores. –Garantizar el CICLO de entrega al cliente. –Interpretar las tendencias de precios y alzas. –Localizar y determinar fuentes fiables de suministro a clientes.


6

1. Aplicación de sistemas MRP II y EDI. 2. Frecuencia de entregas antes

(stock manejado por proveedor).3. Stock mínimos de inventarios.(JIT) 4. Selección de proveedores (tener los

mejores).5. Reducción de plazos de entrega del

proveedor. 6. Satisfacción del cliente y la efectividad en

entrega de mercancía.

Logística del Aprovisionamiento de Mercancía


7

I. Parámetros.

Enfoque Tradicional de Aprovisionamiento

Plazo

Precio Calidad


8

II. Grandes Compras.

Proveedor Fabricante Inventario

Reducción costos de producción

•Precios bajos•Grandesalmacenamientos


9

III.Flujos de Inventario.

Grandes stock de seguridad

•Estabilidad económica.•Baja exigencia de los clientes. •Monopolios en los abastecimientos.


10

Es el proceso de crear soluciones y Es el proceso de crear soluciones y tomar acciones CONJUNTAS para hacer tomar acciones CONJUNTAS para hacer más eficiente las actividades que se más eficiente las actividades que se desarrollan a lo largo de la cadena de desarrollan a lo largo de la cadena de abastecimiento.abastecimiento.

Es el proceso de crear soluciones y Es el proceso de crear soluciones y tomar acciones CONJUNTAS para hacer tomar acciones CONJUNTAS para hacer más eficiente las actividades que se más eficiente las actividades que se desarrollan a lo largo de la cadena de desarrollan a lo largo de la cadena de abastecimiento.abastecimiento.

Gerencia de la Cadena de Abastecimiento


11

Mejores Productos y Servicios para el

Consumidor

Colaboración


12

1. Longevidad2. Niveles de

Confianza3. Intensidad4. Responsabilidades

compartidas5. Reglas de Negocios

Características de la Colaboración


13

Clientes

Intermediarios : Terceros logísticos Proveedores de Transporte Canales de Distribución Proveedores de Comunicación Fabricantes

Proveedores Intermediarios

Canal de Abastecimiento en el Futuro


14

CD

CD

Proveedor FábricaBodega Cliente

Proveedor FábricaBodega

CD

Cliente

Cliente

En cualquier momento el flujo de material o de información se

detiene!

Problemas de la Cadena de Abastecimiento


15

Existen Barreras de comunicación entre:

1. Personas

2. Sistemas

3. Procesos

4. Áreas Funcionales

5. Localizaciones

6. Empresas

CD

CD



CD

Cliente

Cliente

Material e Información se Obstaculiza!


16

Información

Material

CD

CD



CD

Cliente

Cliente

Colaboración a lo Largo de la Cadena de Abastecimiento


17

Gobierno

Núcleo

Sindicatos

Inversionistas

Clientes Proveedores

Competidores

COMUNIDAD ECONÓMICA DE PRODUCTORES LÍDERES, SUS PROVEEDORES, CLIENTES, COMPETIDORES Y ACCIONISTAS BAJO EL LIDERAZGO DE UNA O MÁS ORGANIZACIONES CENTRALES, COEVOLUCIONANDO SUS ROLES Y CAPACIDADES EN CONCIERTO CON UNA VISIÓN COMPARTIDA

Ecosistema de Negocios


18

TALLER

1. De acuerdo al Ecosistema de negocios anterior, que aspectos a resaltar considera que se dan entre los Proveedores, Clientes, Competidores.

2. Existe Visión compartida entre los diferentes miembros del Ecosistema.


19

Ecosistema de Negocios

AGENCIAS DEL GOBIERNO, CONVENIOS SECTORIALES Y POLÍTICAS

INVERSIONISTAS, SINDICATOS, ASOCIACIONES

PROVEEDORES DE PROVEEDORES

PROVEEDORES DIRECTOS

NEGOCIO BÁSICO

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

PROVEEDORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

CLIENTES DIRECTOS

CLIENTES DE CLIENTES

ORGANIZACIÓN EXTENDIDA

CORE BUSINESS


20

LA GERENCIA DE COMPRAS DEBERA EVOLUCIONAR PARA TENER ALTOS DESEMPEÑOS EN EL FUTURO.

ORGANIZACIÓN VIRTUAL

ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

ORGANIZACIÓN CAMBIANTE

Futuro de la Especialidad


21

ORGANIZACIÓN VIRTUAL

ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

ORGANIZACIÓN CAMBIANTE

Organizaciones sin límites, esbeltas, flexibles y eficientes

Enfocadas al cliente, al proceso, a la creación de valor y a la integración.

Organizaciones sensibles al cambio, adaptables, novadoras, hábiles para buscar alternativas.

Futuro de la Especialidad


22

“ La función del área de Compras es procurar los materiales, los suministros, las máquinas, herramientas y servicios a un costo final compatible con las condiciones económicas que rodean la partida comprada, salvaguardando el estándar de calidad y la continuidad del servicio, al mismo tiempo que establece y mantiene la reputación de la compañía en lo que respecta a su seriedad y corrección.”

“ La función del área de Compras es procurar los materiales, los suministros, las máquinas, herramientas y servicios a un costo final compatible con las condiciones económicas que rodean la partida comprada, salvaguardando el estándar de calidad y la continuidad del servicio, al mismo tiempo que establece y mantiene la reputación de la compañía en lo que respecta a su seriedad y corrección.”

Definición de funciones de Compras


23

3. E

VITA

R

DU

PLIC

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DESPER

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INU

TILI

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2. INV

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ICA

.

1. MANTENER CONTINIUDAD EN EL ABASTECIMIENTO

6. M

AN

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TITI

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E LA

EMPR

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5.MA

NTEN

ER

NIVELES D

E

CA

LIDA

D4. OBTENER COSTOS BAJOS ACORDES CON: CALIDAD Y SERVICIO

OBJETIVOS FUNDAMENTALES

OBJETIVOS DE COMPRAS


24

PRECIOS Y MÁRGENES

Precio de lista:

Valor Bruto expresado en la unidad de facturación y sobre el cual se efectúan los descuentos comerciales

PRECIO DE COSTO

PL - (1 - Desc1)(1- Desc2)

UNIDAD FACTURAPC =

Es el precio neto que finalmente planea el comerciante para cada unidad

PRECIO DE VENTA AL PUBLICO

PC1 - (%Útil / 100 )PVC =

Precio que el consumidor finalmente debe pagar el producto

PORCENTAJE DE UTILIDAD

(1 - PC / PV) * 100% Útil/Vta =

* (IVA)


25

• Actitud de servicios y colaboración (alianzas).Actitud de servicios y colaboración (alianzas).• Calidad del producto, especificaciones. Calidad del producto, especificaciones. • Plazos de pago y fijación de precios. Plazos de pago y fijación de precios. • Flexibilidad en las entregas. Flexibilidad en las entregas. • Trayectoria y experiencia Trayectoria y experiencia • Solvencia financiera. Solvencia financiera. • Capacidad técnica (equipos y expertos).Capacidad técnica (equipos y expertos).• Homologación de algún organismo (ISO Homologación de algún organismo (ISO

9000).9000).• Capacidad de añadir valor al producto. Capacidad de añadir valor al producto. • Respuesta inmediata a requerimientos. Respuesta inmediata a requerimientos.

Criterios de Certificación de Proveedores


26

Vtas AcumuladasInv. Promedio

R =

INDICADORES DE GESTIÓN

RESULTADOS QUE REFLEJAN LA EFECTIVIDAD DEL COMPRADOR Y EL COMPORTAMIENTO DE LA MCIA

RESULTADOS QUE REFLEJAN LA EFECTIVIDAD DEL COMPRADOR Y EL COMPORTAMIENTO DE LA MCIA

ROTACIÓN

Proporción entre las ventas y las existencias promedio e indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas.

Proporción entre las ventas y las existencias promedio e indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas.

DURACIÓN

Inv. FinalVentas Promedio

D =Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período e indica cuantas veces dura el inventario que se tiene

Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período e indica cuantas veces dura el inventario que se tiene


27

COSTO DE PROCESAR UNA ORDEN DE COMPRA

COSTO DE PROCESAR UNA ORDEN DE COMPRA

EDI 22EDI + Código de Barras 16

0

20

40

60

80

100

120

Manual Computador EDI EDI + Códigode Barras

Nú

mer

o d

e O

rden

esUS $

US$ 105

US$ 52

US$ 22


28

SISTEMATIZACIÓN COMPRAS

Reduce el tiempo de entrega. Reduce mano de obra en el proceso. Garantiza exactitud y precisión en la información. El comprador se convierte en asesor y soporte de ventas.

PROVEEDOR CLIENTE

TRANSMISION EDI

DESPACHA MCIA SEGÚN SOLICITUD

TRANSMITE DESPACHO Y FACTURA VÍA ELECTRÓNICA

VENTAJAS


29

DEPARTAMENTO

DE COMPRAS

MUCHOS PROVEEDORES DE

C/INSUMO

PRECIOS UNITARIOS BAJOS

CONTROL DE CALIDAD VERIFICA

ALTOS INVENTARIOS PARA PREVENIR

SE PROHIBE DAR INFORMACIÓN AL

PROVEEDOR

NEGOCIACIONES A CORTO PLAZO

BAJO PERFIL PROFESIONAL

Gerencia de Compras y Suministros


30

Revolución Industrial

Consolidación Internacional de

negocios

Industrialización de

procesos

Eficiencia y Velocidad

de producción

Focalización en

Calidad

Automatización y Flexibilidad

Outsourcing

Compras y Suministros

-

+



31

RELACIONES COMERCIALES

NEGOCIACIÓN

LOGÍSTICA

INFORMACIÓN GLOBAL

COSTO TOTAL

GERENCIA DE INVENTARIOS

PROSPECTIVA

ANALISIS DE VALOR

CICLO DE TIEMPO



32

PROCESOS DE COMPRAS

ENTORNO DE SUMINISTRO

GERENCIA DE COMPRAS

ESTRATEGIAS DE SUMINISTRO

OPERATIVO - TÁCTICO - ESTRATÉGICO



33

Gerencia de Compras y Suministros Procesos de Compras

Logística de entrada

Logística de salida

Suministros

Manufactura

Distribución

Post Venta

Recomendaciones para trabajar por procesos

Ciclo P/H/V/A

•Levantamiento del proceso.

•Eliminación de elementos que no agregan valor.

•Estandarización del proceso.

•Documentación - Diagramas de flujo.

•Subprocesos focalizados en el cliente final.

•Indicadores de gestión .

•Disciplina y persistencia para mejorar el desempeño del proceso.


34

Gerencia de Compras y SuministrosProcesos de Compras

Política de Egresos •Incluye la Misión - Visión y Valores de la Cía.

•Requisitos para Compras-Gastos-Inversiones

•Responsabilidades y Niveles de autorización.

Política de Compras • Sistema Centralizado/descentralizado (Hasta donde se delega poder de ejecutar compras).

• Documentos esenciales (Solicitudes aprobadas-Cotizaciones-Ordenes de Compra-Informes de Recepción y pago en linea)

• Base de proveedores - Criterios de aceptación

• Métodos de abastecimiento (Ordenes de Compra, Contratos, Cartas de Intención, Tarjetas de crédito, etc.)


35


Código de Etica

Ley: ¿Cómo tenemos que actuar ?

Etica: ¿Cómo debemos actuar ?

La Etica es definida como un sistema de prácticas morales o estándares asimiladas por un individuo o grupo.

La Etica en las Compras

1o. Responsabilidad Individual.

2o. Responsabilidad compartida por los resultados de compañía.

3o. Responsabilidad con la comunidad.

Valores


36

Responsabilidad Integral

Requisiciones (Necesidad - Niveles

de autorización - Especificaciones -

Tiempos de entrega)

Solicitudes a Proveedores

Análisis de Ofertas y

asignación de pedidos

Recepción de pedidos -

Criterios de Aceptación

Almacenamiento de Insumos y

Materiales

Aviso y despacho al

cliente interno

Procedimiento de pago a

proveedores



37

Calidad es un concepto integral que cubre aspectos de calidad, productividad, eficiencia y rentabilidad.

FILOSOFÍA: Integralidad (calidad de productos, procesos, servicios, flexibilidad, velocidad de reacción, tecnología, precisión,

perfil internacional)

MARCO DE ACCIÓN: ISO, NQS, otras normas ( ICONTEC, ASME, SAE,etc)

OBJETIVO: Mejoramiento del esquema de costos de calidad (Preventivo, inspección y reinspección).

Aumento de competitividad en la cadena de suministro y seguridad en las relaciones comerciales

HERRAMIENTAS: Diagrama causa-efecto, principio de Paretto, SixSigma, SPC,histogramas, estratificación y

concentración de defectos, diagrama de dispersión, etc.

ALCANCE: Productos terminados, insumos comprados, procesos productivos, laboratorios, instrumentos de medición.



38

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

DEFINICIÓN DE PRODUCTOS A COMPRAR• ESPECIFICACIONES TÉCNICAS

• PLANOS Y MODELOS

• METODOS DE ENSAYO Y PRUEBAS DE LABORATORIO

• EMPAQUE Y EMBALAJE

• HOMOLOGACIÓN DE PROCESO PRODUCTIVO

• DEFINICIÓN DE CAPACIDAD DE PROCESO

• PLANES DE CALIDAD

ACUERDO DE ESPECIFICACIONES



39

C. PRODUCTO C. PROCESO

MATERIALES E INSUMOS CERTIFICADOS, REDUCCIÓN DE

COSTOS POR INSPECCIONES INNECESARIAS, SE ESTABLECEN

TOLERANCIAS DEL PROCESO, MEJORA LA PRODUCTIVIDAD Y

LA INNOVACIÓN.

ASEGURAMIENTO DE CALIDADCERTIFICACIÓN DE PROCESOS



40

INDICADORES DE GESTIÓN DE COMPRAS Y SUMISTROS

CRITERIOS DE MEDICIÓN SIGNIFICATIVOS

Validez, Totalidad, Comparabilidad, Exclusividad, Oportunidad, Efectividad en costos

Desempeño de la función

Desempeño de proveedores

REDUCCIÓN DE COSTOS

PRECIOS DE MATERIALES

DISPONIBILIDAD

COSTO DE LEAD TIME

AUTOMATIZACIÓN

PRODUCTIVIDAD

RESPUESTA A CLIENTES

DESARROLLO DE PROVEEDORES



41

INDICADORES DE GESTIÓN DE COMPRAS Y SUMINISTROS

Función ComprasDIAS DE INVENTARIOS :((V.Inv.*Dias Prod)/Consumos))

COSTO DEL INVENTARIO (COSTO LEAD TIME)DISPONIBILIDAD DE MATERIALES:(No. de faltantes por periodo)

EVOLUCIÓN DE COSTOS COMPARATIVOS

ProveedoresORDENES CUMPLIDAS A TIEMPO

RECHAZOS Y RECLAMOS DE MATERIALESCUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO DE COSTOS UNITARIOS



42

Selección de Proveedores

Localizar y seleccionar fuentes de materiales y servicios•Como generar y mantener la competitividad:(Base de proveedores reducida, proveedores exclusivos, monopolio, competencia nacional e internacional)•Naturaleza de las fuentes de suministro (distribuidores,proveedores internacionales-aranceles-stocks-t de Ent)•Donde encontrar información de los proveedores (guías de compradores, asociaciones, agencias de gobiernos, promotores de exportaciones, Internet)Evaluación de proveedores nuevos y existentes



43

Clasificación de ProveedoresCriterios de clasificación: Tipo de producto o servicio, valor del negocio, impacto en la calidad del cliente, Competencia/Monopolio.

Proveedor Condicional: - P. Actual que no cumple estándares - Nuevo proveedor.

Proveedor Aprobado: - Cumple requerimientos mínimos para productos corrientes, no se aprueba para nuevos productos.

Proveedor Preferido: - Demuestra a largo plazo para alcanzar los objetivos de suministro de su cliente.

Aliado Estratégico: - Progresos adicionales en las relaciones comerciales con su cliente.



44

I dentificar, asesorar y racionalizar la base de

proveedores

Necesidades de la Cadena

Proveedores com petitivos

I ndicadores de gestión

Desarrollo de solución de problemas

Análisis de riesgo con equipos m ultifuncionalesElim inación de deficiencias

Desarrollo proactivoI nform ación com partidaRelaciones abiertas

Ciclos sistem áticos de m ejoram iento

Desarrollo I ntegrativo

Proveedores de Proveedores

ESI

The Route to World C lass Caps Research - S upp lier D evelopm ent - Enero 1999



45

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES• DEFINICIÓN DE QUE MATERIALES SON CRÍTICOS

• DISEÑO DEL FORMULARIO INTEGRAL DE EVALUACIÓN

• DEFINICIÓN DEL PROCEDIMIENTO Y EQUIPO EVALUADOR.

• MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO




46


ALINEACIÓN DE LOS OBJETIVOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

• VISIÓN Y MISIÓN DEL PROVEEDOR

• ACCESO A LA ORGANIZACIÓN DEL PROVEEDOR

• HABILIDAD PARA CRECER

• ALTA VELOCIDAD DE RESPUESTA

• INTERACCIÓN MULTIFUNCIONAL CON EL PROVEEDOR

•I & D ALINEADO CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL CLIENTE

•MEJORAMIENTO CONTINUO/DISCONTINUO SISTEMATICO



47

Mínimo 2 proveedores / Item

Retroalimentación de la evaluación

Certificación para disminuir inspección.

Planes de acción

Crecimiento de negocios

Información Compartida

Visitas instalaciones del cliente

Premios y reconocimientos

ACTIVIDADES

Evaluar a los proveedores

Entrenamiento y capacitación a proveedores

Invierta en las operaciones de los proveedores



48

The Future of Purchasing and Supply Pronóstico de 5 a 10 años

Estudio de CAPS en 2000

Arizona State University - Michigan State University

•Comercio Electrónico

•Gerencia de costos

•Abastecimiento Estratégico

• Selección de Socios en la Cadena de abastecimiento

•Gerencia de las relaciones

•Medición del desempeño

•Desarrollo de proveedores globales.

•Tercerización

•Cadena de abastecimiento virtual

•Desarrollo de proveedores

•Alianzas estratégicas con proveedores

•Estrategia de negociación

•Gerencia de la Complejidad



49

INTERNET

B2B, B2C, B2G, HOME PAGE, PAGE, E.MAIL,

CD’s.

TARJETAS DE COMPRA

PROGRAMA DE REDUCCION DE COSTOS Y

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO

COMERCIO ELECTRÓNICO

Comunicación

Procesos de Compras

Evaluación de proveedores

Gerencia de CostosToma de decisiones

Análisis de mercados



50

COMERCIO ELECTRÓNICO

Algunas preguntas para medir su desarrollo en comercio electrónico

• Tiene su organización una Intranet

• Tiene su organización acceso a Internet?

• Todos los profesionales de Compras y Suministros tienen acceso a Internet ? A una razonable velocidad ?

• Tiene su organización recursos y conocimiento para entrenar en Internet e Intranet a sus profesionales de Compras y Suministros

• Considera importante la Cadena de Suministros como parte integral de su desarrollo de comercio electrónico ?



51

COSTOS ESTRATÉGICOS

Identificar el menor costo y maximizar el valor para cada

compañía. Alinear el desempeño de compras con

los objetivos del negocio

Cadena de Abastecimiento

Costos Objetivos

Reducción de la base

Competitividad Global

Cooperación B2B

Organización/Personal: Compras tácticas con mínimo ciclo de tiempo

TeamWorking, Cadenas identificadas

Mejoramiento de Costos: Existe un plan, Identificación, recursos asignados, modelación de costos

Flexibilidad: Planes de contingencia, cambios tecnológicos, alianzas, acuerdos.



52

ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO

Proceso sistemático de identificación y desarrollo de relaciones comerciales que puedan ser estratégicas a

largo plazo

Integración con proveedores

Evaluaciones detalladas y precisas

Estandarización y reducción de complejidad.

Entrevistas de proveedores con el CEO de cada compañía

Compras está en el equipo de evaluación de nuevas líneas de negocios

Los proveedores participan en la solución de problemas del cliente

La búsqueda y aplicación de tecnología se consulta con compras



53

SELECCIÓN DE SOCIOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

La forma como se realiza el proceso de selección de sus

proveedores tendiendo en cuenta su papel en toda la cadena de

suministro

Calidad

Desempeño

Estabilidad financiera

Competencias en procesos

Potencial de desarrollo

Selección de los 3 primeros eslabones de la cadena

Cadenas esbeltas serán necesarias para competir en el futuro

Recursos compartidos son esenciales para agregar valor

Integración para competir, generar caja y aumentar el ROI

Consolidación en Oficinas de Compras y suministros



54

COMPRAS BASADAS EN DEMANDA

Determinadas por los requerimientos del consumidor,

este concepto permite un flujo de información y materiales sin

barreras

Determinadas por los requerimientos del consumidor,

este concepto permite un flujo de información y materiales sin

barreras

Integración de información en la cadena

Aplicaciones de Internet

Eliminación de barreras o costuras

Sistemas trabajando juntos

Colaboración para reducir tiempos de respuesta

Mejora de los procesos en toda la cadena

Disminución de inventarios y costos de almacenamiento

Aumento de eficiencias operacionales



55

GERENCIA DE LAS RELACIONES COMERCIALES

Administración de las relaciones con la base de proveedores para

alcanzar más efectivamente reducciones de costos y

mejoramiento de procesos.

Primero se debe mejorar las relaciones al interior de la organización.

Equipo multifuncionales para reducir burocracia y desarrollar las relaciones

Construcción de confianza, comunicación e interdependencia

Excelentes relaciones permiten disminuir procesamiento de transacciones.

La base para unas buenas relaciones es la comunicación y se debe estar preparado para tenerla.

Preparación de un ambiente adecuado con todo el respaldo de la alta dirección.



56

MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE SUMINISTROSEs una de las tendencias que más afectará la profesión en el futuro.

Examinar cada faceta de los procesos de la organización para determinar cuales procesos son 3ercerizables.

El aseguramiento de que todo proceso o función está siendo

realizada por el mejor

Solucionar el dilema de “ Hacer o Comprar “.

Implementación de un esquema de costos variables.

Cambio en la modalidad de contratación.

Determinación del costo interno y del costo

OUTSOURCING



57

ABASTECIMIENTO GLOBAL

Los proveedores globales están expuestos a fuertes ambientes de competencia.

Existen tecnologías que solo se obtienen de compañías internacionales líderes.

Proceso para localizar y desarrollar fuentes de suministro

competitivas y adaptadas a las necesidades del consumidor

Proceso para localizar y desarrollar fuentes de suministro

competitivas y adaptadas a las necesidades del consumidor

Multinacionales prefieren abastecerse de sus proveedores internacionales y aprovechar los acuerdos globales

Motivación para lograr mejores precios de mano de obra en países menos expuestos a cargas tributarias

Aprovechamiento de acuerdos comerciales entre países.



58

Gerencia de Compras y Materiales

SUMINISTRO GLOBALCUANDO USAR UN ESQUEMA DE SUMINISTRO GLOBAL

CONSIDERACIONES INTERNAS

Políticas internas de compañía.

Número de proveedores, nuevos o de la base actual.

Acuerdos estratégicos

E.S.I.

Tipo de operación (C. ó D.)

CONSIDERACIONES EXTERNAS

Condiciones de mercado

Tipos de proveedores

Acuerdos de comercio

Condiciones sociales, políticas y ambientales

Asuntos legales


59


SUMINISTRO GLOBAL

VENTAJASCOSTO / PRECIOCOMPETITIVIDADSUMINISTRO ASEGURADOACCESO A TECNOLOGÍAALTA CALIDADACCESO A NUEVOS MERCADOSHACER / COMPRAR

RIESGOS Y DESVENTAJASCOMUNICACIÓNÉTICADIFERENCIAS CULTURALESTASAS DE CAMBIOLOGÍSTICAPROCESOS ADUANEROSASUNTOS LEGALES


60


SUMINISTRO GLOBAL

OFICINAS INTERNACIONALES

DE COMPRAS

Eliminación de barreras culturales, evaluación-control de proveedores.

IDENTIFICACIÓN DE PROVEEDORES EXTRANJEROS

Proveedor directo, intermediarios, importadores o representantes,

traders o comisionistas.


61

Gerencia de Compras y

Suministros Estrategias

CADENAS DE SUMINISTRO VIRTUALESLas personas pueden hacer reuniones sin estar en el mismo sitio.

Organizaciones virtuales con esquemas de outsourcing

Cadenas temporales y no de largo plazo

Creación de cadenas de suministro especializadas y

temporales utilizando la tecnología y la virtualidad.

Cuando las fusiones son difíciles y no se garantizan relaciones de largo plazo entre las compañías.

Para ciclos de vida de productos cortos o cuando los mercados cambian rápidamente.

Formación de sistemas de proveedores.


62




Mirar toda su cadena de suministro, incluyendo los proveedores potenciales y se determina cuales proveedores pueden trabajar mejor bajo condiciones predefinidas.

Cuando los proveedores actuales no cumplen con nuestras

expectativas, se requiere el desarrollo de proveedores

Se pude lograr con los proveedores activos

Como transmitir el conocimiento del cliente hacia los miembros de la cadena en la logística de entrada.

Compartir información y dar visibilidad ayuda al proceso.

Investigación de mercados y utilización de fuentes de información.


63



ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Habilidades del negociador (empresariales, tecnológicas, trabajo en equipo, ventas y comunicación)

Preparación de las negociaciones.

Desarrollo de alternativas

Aumenta la complejidad de las negociaciones porque la

prioridad es el gana-gana y los costos totales

Aumenta la complejidad de las negociaciones porque la

prioridad es el gana-gana y los costos totales

¿Se siente cómodo compartiendo información de su compañía en una negociación con un proveedor?

¿Ha realizado una simulación de la negociación y supone cuales son los verdaderos intereses de ambas partes?


64

LOS PROVEEDORES SON UNA FUENTE DE COMPETITIVIDAD PARA LA COMPAÑÍA Y CON LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS SE LOGRAN LOS OBJETIVOS.

PRINCIPALES OBJETIVOS

REDUCCIÓN COSTO TOTAL, MEJORAMIENTO DEL DISEÑO DE PRODUCTOS, INNOVACIÓN, MEJORAMIENTO DE CALIDAD,

CRECIMIENTO DE LOS NEGOCIOS DE AMBOS.


ALIANZAS ESTRATÉGICAS


65



ALIANZAS ESTRATEGICAS CON PROVEEDORESEVOLUCION DE LAS ALIANZAS

Aumento de volúmenes y economías de escala.

Reducción de costos logísticos y administrativos

Mejoramiento de procesos

Innovación y fuertes reducciones de costos

Debido al incremento de la competencia, los gerentes de compras están desarrollando

alianzas estratégicas con proveedores

Debido al incremento de la competencia, los gerentes de compras están desarrollando

alianzas estratégicas con proveedores

¿Tiene sistemas de información adecuados para compartir información con sus proveedores?

¿Su aliado estratégico tiene suficiente conocimiento, experiencia y recursos para mantenerse actualizado en su industria?

¿Ambas compañías son conscientes de que el objetivo es el consumidor final?


66



ALIANZAS ESTRATEGICAS CON PROVEEDORES

¿Existen otros proveedores en el mercado y más accesibles a través de e-commerce que es necesario investigar antes de cerrar la alianza?

¿Está el equipo de suministros suficientemente preparado para manejar outsourcing?

¿El equipo de suministros está cómodo con el nivel de riesgo asociado a la reducción de la base de proveedores?


67

ECR: UNA VISIÓN DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL


68

Es un modelo estratégico de negocios en el

cual, proveedores y comerciantes trabajan

en forma integrada para mejorar la

eficiencia de la Cadena de Abastecimiento,

para entregar mayor valor agregado al

consumidor


69

Objetivo GeneralObjetivo General

- Eliminar tiempos ociosos

- Reducir costos operacionales

- Eliminar ineficiencias

- Satisfacer efectivamente las

necesidades y deseos del

consumidor


70

EstrategiasEstrategiasAspectos

Logísticos yTecnológicos

AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN

CC

AA

TT

EE

GG

OO

RR

ÍÍ

AA

SS

Aspectos Comerciales

ResurtidoEficiente

ResurtidoEficiente

SurtidoEficiente

SurtidoEficiente

PromociónEficiente

PromociónEficiente

Nuevos productos

Nuevos productos


71

E.C.R.E.C.R.

CROSS DOCKING

Resurtido automático

PALETIZACION

PREMARCACION

Certific

ación de

proveed

ores

Programación de

entregas

Radiofrecuencia

EDI

POS

EAN

Bases de datos

Codificación

MEJORES PRACTICAS MEJORES PRACTICAS ASOCIADAS A LA APLICACIÓN ASOCIADAS A LA APLICACIÓN

DEL E.C.R.DEL E.C.R.

Ordenes asistidas por computador


72

•EDI

•Codificación

•Entregas Paletizadas y Certificadas

•Cross Docking

•Plataformas

•Frecuencias de entrega

•Empaques y Subempaques

PRACTICAS ECR QUE SE IMPULSAN EN COLOMBIAPRACTICAS ECR QUE SE IMPULSAN EN COLOMBIA


73

E.C.R“Efficient Consumer

Response”Sistema POS.

. Tecnificación ciclo Logístico EDI

Entregas certificados. Resurtido continuo Cross docking

Entregas en cita previaEntregas paletizadas

Asignaciones de espacio. Administración por categorías Venta por metro cuadrado

Evaluación del desempeño

Actividades / recurso. Costo en base actividades en ABC Objeto del costo

Costo Delivers


74

CODIFICACIÓNCODIFICACIÓN

EAN obligatorio en el producto y en el EAN obligatorio en el producto y en el empaque.empaque.

Variables logísticas hacen parte de la Variables logísticas hacen parte de la negociación: Tiempo, Frecuencia y sitio de negociación: Tiempo, Frecuencia y sitio de Entrega, Empaques y Subempaques.Entrega, Empaques y Subempaques.

Proveedores y artículos rentables.Proveedores y artículos rentables.

CODIFICACIÓN DE EMPAQUES


75

CODIFICACIÓN DE EMPAQUES

La Codificación de Empaques con EAN ITF14 ó EAN 128 es requisito para obtener todas las ventajas de la tecnología en la operación Logística, en temas como procesos con Radio Frecuencia.

Situación Hoy:

Éxito Cadenalco

•Codificación con EAN 13 en las 99% 92.9% unidades de venta al Consumidor

•Codificación de Empaques con EAN 128 ó ITF14 80% 94.4%


76

QUÉ ES PALETIZAR?

Es colocar sobre una estiba, las cajas, bultos, o cualquier tipo de empaque para que sean mas fáciles de manejar. Los empaques se colocan uno sobre otro formando tendidos.

Paletización y Paletización y CertificaciónCertificación


77

PALETIZACIÓN Estiba estándar en Colombia:

– Tamaño: 1.0 Mts x 1.2 Mts– Planos y especificaciones disponibles en el IAC de

Colombia.– En la actualidad cursa tramite para norma ICONTEC.– El objetivo es que tanto Comerciante como

Industriales usen la estiba estándar para intercambio y eficientar los procesos de Distribución al tener cargar consolidadas.

Paletización y Paletización y CertificaciónCertificación


78

MEJORES PRACTICAS ASOCIADAS A LA LOGÍSTICA INTEGRAL

ENTREGAS CERTIFICADASQué es: Es un mecanismo mediante el cual el Comerciante previo

cumplimiento de requisitos y calidad en las entregas de su proveedor, certifica que lo entregado por el proveedor corresponde a lo pedido y a lo facturado por él y mediante chequeos aleatorias da por recibido a satisfacción el lote de Mercancías entregadas.

Las normas y requisitos están contenidas en el Manual de entregas Certificadas.

Es un programa de Alianza Estratégica.


79

• El Transporte es actor fundamental en la Integración de la Cadena de Abastecimiento y en la mayoría de las estrategias ECR, fundamentalmente en Paletización, Cross Docking y Programación de Entregas.

• Las Empresas de Transporte tienen que evolucionar y estar listas para afrontar los nuevos retos.

TRANSPORTE


80

NUEVO ENFOQUE SOBRE METODOS DE ENTREGA

ESTRATEGIA DE CENTRALIZACIÓN

OBJETIVO DE LOS COMERCIANTES: Eliminar en un alto porcentaje las entregas Directas en sus

almacenes.

PROGRAMAS QUE APOYAN EL OBJETIVO: Cross-docking Plataformas Regionales Centralización con Almacenamiento en el Centro de

Distribución del Comerciante

Cada programa depende de:– Característica del proveedor.– Característica de los productos.


81

¿QUÉ ES CROSS DOCKING?

Cross Docking es mover la mercancía a través del Centro de Distribución desde zona de Recibo hacia zona de Embarque, sin que haya almacenamiento intermedio.

CROSS-DOCKING


82

Plataforma

Proveedores

Proveedores

Proveedores

CROSS-DOCKING


83

CROSS-DOCKING

Será solo para proveedores con altos niveles de servicio.

Que se logre una eficiente operación para el proveedor y para el detallista.

Manejo de productos paletizados uniproductos o multiproductos.

Proveedores con posibilidad de tener artículos en Cross D. y en almacenamiento.


84

CROSS-DOCKING

Proveedores de mercancías de alta rotación, empaques originales y de entrega semanal o mas frecuente. Voluminosos de bajo precio.

Que se pueda establecer entregas certificadas para agilizar procesos.

Con negociación de averías, devoluciones y los costos logísticos.

Con capacidad de sistemas para desarrollar el mejor método de operación.


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PLATAFORMAS REGIONALES

DEFINICIÓN:

Son sitios de recepción, consolidación y reexpedición de Mercancía de resurtido frecuente a los almacenes de una región.

El Fabricante entrega las mercancías en la plataforma y el Comerciante reexpide a sus almacenes en máximo un día.

Son operadas por el Comerciante o por Operadores Logísticos.

Tiene como premisa básicas que no tendrán almacenamiento y se compartirá el costo logístico con los fabricantes.


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PROCESOS DE LA PLATAFORMAPEDIDO

PESAlm1

Alm2

AlmN

Prov1

Prov2

ProvN

PLATAFORMA

Ped1

Ped2

Ped3

Ped Consolidado

Edi, Internet, Fax

ENTREGA A ALMACENENES


87

PES

Consolidado de proveedor.Legalización de MercancíasEnvío a alm. En max. 24 horas

PLATAFORMA

AlmN

Alm2

Alm1

Prov2

ProvN

Prov1

Entrega separada por almac

PROCESOS DE LA PLATAFORMADESPACHO PROVEEDOR


88

PES

PLATAFORMA

AlmN

Alm2

Alm1

Prov2

ProvN

Prov1

Consolidado de proveedor.Legalización de MercancíasEnvío a alm. En max 24 horas

ENTREGA A ALMACENENES

PROCESOS DE LA PLATAFORMADESPACHO Y TRANSPORTE


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BENEFICIOS PARA PROVEEDORES

Mejora la programación de la producción y los despachos, al establecer días de pedido para cada almacén.

Elimina tiempos de espera en cada punto de venta al entregar la mercancía predistribuida en la Plataforma respectiva.

Reduce costos de Distribución.


90

Entrega centralizada o por EDI de las ordenes de compra a proveedores.

Reducción de gastos operativos al facturar consolidado los pedidos de varios almacenes.

Elimina tiempos de paro y reduce costos de transporte pues se establecen días y horas de recibo.

BENEFICIOS PARA PROVEEDORES


91

Favorece una mayor rotación de inventarios, a través de pedidos y entregas más frecuentes y oportunas

Permite entregas del proveedor hasta 2 veces por semana para mercancía seca y diaria para mercancía perecedera.

Mejora el surtido y disminuye los agotados, por la eficiencia en las entregas a los Almacenes.

BENEFICIOS PARA EL DETALLISTA


92

BENEFICIOS PARA EL DETALLISTA

Elimina actividades operativas de recibo y legalización en Almacenes.

Incrementa la eficiencia en Plataformas ya que establece días y horas de recibo de mercancías.

Reducción de documentos y operaciones de pago y contabilización.


93

INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOABASTECIMIENTO

CENTRO CENTRO

DISTRIBUCIONDISTRIBUCION

DIRECTO

TRADICIONAL

ALMACENAMIENTO

FABRICANTEFABRICANTE CLIENTECLIENTE

DISTRIBUIDOR

CENTRO CENTRO DISTRIBUCIÓNDISTRIBUCIÓN

FUTURO

CROSS-DOCKING

DISTRIBUIDOR


94APS

ABC

CRMCRM

ASP

CPFR

Balancedscorecard4PL4PL 3PL

ISO

XML

EDI

WMSWMS

outsorcingoutsorcing

TQM

ERP

B2BB2B

B2CB2C

Lo que más afecta las cadenasLo que más afecta las cadenasde Suministro: La Confusiónde Suministro: La Confusión


95

Comparación de beneficiosComparación de beneficiosBenchmarking mundial-Ahorro total

6,80%

10,80%

3,40%

6,20%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

Ahorro

Argentina

USA

Europa

Australia


96

Focos a mejorar en el punto de venta

Baja penetración del escáner: 31% en los almacenes de cadena

Incipiente uso de la información del POS para el reabastecimiento

Ineficiencia en la la gestión del resurtido-mercaderistas

No se diferencia inventario en la góndola del inventario en la bodega auxiliar

Demoras en recepción


97

Focos de mejora en el centro de distribución del proveedor

Demoras en el cargue de los vehículos

Codificación de unidades de empaque: 3%

Intercambio de información en papel.

Errores en facturación

Altos niveles de inventarios


98

Focos de mejora en el centro de distribución del comerciante

Demoras en la atención de los proveedores

Proveedores que entregan mercancía estibada: 2%.

Intercambio de información en papel.

Altos niveles de inventarios y agotados.

Falta de infraestructura logística


99

Focos de mejora del proceso comercial

Incipiente uso de la tecnología Pedidos EDI solo el 4%. Baja penetración del escáner: 55% de los

puntos de pago y 31% de los almacenes Incipiente uso de sistemas CAO

Malas practicas comerciales Negociación de cada pedido Síndrome de fin de mes Precaria evolución de las promociones Bajo intercambio de información Relaciones soportadas en el miedo


100

Cadena de abastecimiento de abarrotes en Colombia

Total: 49 días

Proveedor20 días

Comerciante19 días

Punto de venta10 días

Días de inventario


101

“Hay tres clases de compañías: aquellas que hacen que las cosas ocurran, aquellas que esperan que las cosas ocurran y aquellas que se sorprenden por lo que ha ocurrido”

Anónimo


102



APORTE Y MATERIAL DE CONSULTA DE

HAIG LOGISTICS


103


104

Documents

COMPRAS