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FrumAMEde Estratgia e Liderana

RAE - Revista de Administrao de Empresas Jan./Mar. 2002 So Paulo, v. 42 n. 1 p. 36-49

Adelaide Wilcox KingProfessora-Assistente da McIntire School of Commerce da University of Virginia (Estados Unidos).

E-mail: [email protected]

Sally W. FowlerProfessora-Assistente da University of Victoria (Canad).


Carl P. ZeithamlDiretor e Professor da McIntire School of Commerce da University of Virginia (Estados Unidos).


COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS

E VANTAGEM COMPETITIVA:

O DESAFIO DA GERNCIAINTERMEDIRIA

RESUMOEmbora a maior parte dos gerentes reconhea as competncias da empresa como fonte importante de vantagem

competitiva, muitas organizaes encontram dificuldades em identific-las e avali-las. Para os gerentes, competncias

especficas so, muitas vezes, ambguas, e a percepo individual sobre elas pode variar muito. Essa falta de especificidade

pode ocultar vises distorcidas e errneas acerca das competncias, e, quando isso ocorre com os gerentes de nvel

intermedirio, encarregados da administrao rotineira de tais competncias, as implicaes para a empresa podem ser

extremamente graves. Identificamos e examinamos os principais aspectos das competncias e a relao existente entre a

percepo dos gerentes de nvel intermedirio sobre elas e o desempenho da empresa. Descrevemos um estudo realizado

com gerentes de nvel intermedirio de 17 empresas em dois setores: o txtil e o hospitalar. Os resultados indicam a relao

entre os aspectos das competncias e o xito da empresa. Alm disso, apresentamos um mtodo que pode ser empregado

por qualquer empresa, a fim de avaliar suas competncias, e indicamos como a gerncia pode fazer uso dessa avaliao para

aumentar a vantagem competitiva da empresa.

ABSTRACT

Although most managers recognize that a firms competencies are an important source of competitive advantage, many

firms encounter difficulties when they attempt to identify and assess those competencies. Specific competencies are often

ambiguous to managers, and individual perceptions of a firms competencies may vary significantly. This lack of specificity

may mask significant misunderstanding and confusion about competencies. When this misunderstanding or confusion occurs

among middle managers who are responsible for the day-to-day management of these competencies, the implications for an

organization can be serious. We identify and examine key characteristics of competencies and the relationship between

middle managers perceptions of competencies and firm performance. We report a study of middle managers at 17

organizations in two industries: textile manufacturing and hospitals. Results demonstrate the linkages between competency

characteristics and firm success. In addition, we describe a method that any firm can use to assess its competencies, and we

show how management can use the assessment to enhance the firms competitive advantage.

PALAVRAS-CHAVEEstratgia, vantagem competitiva, gerncia intermediria, competncias, desempenho.

KEY WORDS

Strategy, competitive advantage, middle management, competences, performance.


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Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria

INTRODUO

Gerentes e acadmicos costumam alegar que osrecursos internos baseados no conhecimento, oucompetncias, podem ser as fontes mais importan-tes de vantagem competitiva (Barney, 1995; Duncan,

Ginter e Swayne, 1998). Acreditamos, porm, quemuitas empresas tm apenas vaga idia do valor dascompetncias que possuem ou da possvel ausnciade competncias importantes. Alm disso, argumen-tamos que os executivos precisam valorizar o papelfundamental dos gerentes de nvel intermedirio parao desenvolvimento e a manuteno das competnci-as da empresa.

Neste artigo, abordamos algumas lacunas funda-mentais observadas nos esforos para identificar e pro-mover competncias que auxiliem as empresas a com-petir no desafiador ambiente empresarial atual. Des-

crevemos vrios aspectos das competncias e qualsua relao com a vantagem competitiva e exami-namos tambm a relao entre a percepo das com-petncias por parte da gerncia de nvel intermedi-rio e o desempenho da empresa. Concentramo-nos nopapel dos gerentes de nvel intermedirio na avalia-o das competncias, pois os gerentes de nvel in-termedirio muitas vezes atuam como sinapses no c-rebro das empresas, promovendo a ligao entre ope-rrios e gerentes de linha, e destes ltimos com osexecutivos seniores (Fire, 1996). A alta gerncia ra-ramente envolve-se nas operaes rotineiras que li-dam com as competncias, apesar de os executivos des-

tinarem os recursos para identific-las, desenvolv-las eutiliz-las. Como preciso que os gerentes de nvel in-termedirio conciliem perspectivas estratgicas e ques-tes relacionadas implementao, eles podem ajudar adeterminar a utilizao das competncias que, por suavez, afetam o desempenho da empresa.

Compreender e distinguir melhor as competnci-as de uma empresa pode trazer inmeros benefcios.Quando os gerentes tm opinies similares sobre ascompetncias mais importantes de sua empresa, elestendem a ser mais coerentes nas decises voltadas adesenvolver e fortalecer essas competncias. A iden-

tificao de lacunas de competncias pode indicar re-as em que preciso investir para proteger ou aumen-tar a condio competitiva da empresa. A avaliaodos aspectos das competncias de uma empresa poderevelar competncias que, talvez, se desvalorizem emdecorrncia da imitao por parte de concorrentes oude mudanas no ambiente. Em geral, as empresas queinvestem tempo e esforos na avaliao de suas com-petncias tero sua disposio informaes valio-sas para apoiar as tomadas de deciso estratgicas.

Em nosso estudo, os gerentes de nvel intermedi-rio de 17 empresas identificaram e avaliaram as com-

petncias mais relevantes de sua organizao. Os da-dos coletados provam a correlao entre o desempe-nho da empresa e a conscincia e o consenso acercadas competncias desenvolvidas pelos gerentes de n-vel intermedirio. Apresentamos um mtodo que pos-sibilita a qualquer empresa identificar e avaliar suas

competncias, alm de promover a conscientizao eincentivar as discusses a respeito delas. Por fim, for-necemos diretrizes para auxiliar os executivos e ge-rentes de nvel intermedirio a utilizar competnciascomo ferramentas importantes na gerao de lucro evantagem competitiva.

ASPECTOS DAS COMPETNCIAS

As competncias combinam conhecimento e ha-bilidade; representam tanto a base dos conhecimen-tos tcitos quanto o conjunto de habilidades, neces-srios para a realizao de aes produtivas (Prahalade Hamel, 1990; Bogner e Thomas, 1994; Iansiti eClark, 1994; Leonard-Barton, 1992). As competnci-as compreendem a soma dos conhecimentos presen-tes nas habilidades individuais e nas unidades orga-nizacionais. As competncias diferenciam a empresadas demais e geram vantagem competitiva. Para queum recurso ou uma competncia tornem-se uma fontede vantagem competitiva sustentvel, preciso que

sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou altocusto para serem copiados. Alm disso, no devemexistir, para a competncia, substitutos diretos ou f-ceis de obter (Barney, 1991).

Os recursos estratgicos fundamentais so o co-nhecimento e as habilidades que uma organizaoadquire com o tempo. Copi-los rapidamente umatarefa difcil, uma vez que exige a reproduo de in-vestimentos em aprendizado que consomem muitotempo (Collis, 1991; Dierickx e Cool, 1989). Porexemplo, a Southwest Airlines desenvolveu conheci-mentos e habilidades que possibilitam a ela operar a

EMBORAHAJACONSENSOSOBREAIMPORTNCIADASCOMPETNCIASPARAACONSTRUODAVANTAGEMCOMPETITIVA, MUITASEMPRESASENCONTRAMGRANDEDIFICULDADEPARAIDENTIFICAREAVALIARNA

PRTICAESSASCOMPETNCIAS.


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um custo inferior ao de qualquer outra companhiaarea. As concorrentes no foram bem-sucedidas aotentar imit-la, pois a Southwest criou um sistema querefora as competncias que, ao longo do tempo, con-tinuam a dotar a empresa de vantagem competitiva.

Na avaliao do valor das competncias existen-

tes ou potenciais, os gerentes apresentam bvio inte-resse em determinar at que ponto elas podero criarvantagem competitiva sustentvel. Muitas empresas,no entanto, no esto suficientemente equipadas paralidar com o desafio de identificar e avaliar as poten-cialidades de suas competncias. Uma empresa degrande porte fabricante de materiais para construo,por exemplo, tentou iniciar um processo de planeja-mento estratgico, identificando suas competnciasessenciais e organizando equipes de planejamento emfuno dessas competncias. Passadas vrias sema-nas, a empresa abandonou o projeto devido dificul-

dade enfrentada pelos gerentes ao tentar definir ascompetncias e, principalmente, chegar a um acordosobre quais seriam as mais importantes.

Sugerimos quatro aspectos o carter tcito, arobustez, a fixao e o consenso que auxiliam a deter-minar o valor de uma competncia como fonte de van-tagem competitiva sustentvel. Ao analisar esses aspec-tos, os gerentes podem obter uma viso adequada dafora das competncias existentes na empresa e identi-ficar pontos de vulnerabilidade dessas competncias.

O carter tcito: ascompetncias resistem imitao?O carter tcito reflete at que ponto uma compe-

tncia est baseada em um conhecimento que resiste codificao e divulgao. Uma competncia podeestar em algum ponto entre o explcito e o tcito. Ascompetncias explcitas podem ser divididas em par-tes ou codificadas em grupos de regras, que podemser divulgados verbalmente ou na forma escrita. Poroutro lado, as competncias tcitas baseiam-se em co-nhecimentos mais intuitivos, que no podem ser to-talmente expressos. Por exemplo, um professor de

tnis passa ao aluno iniciante conhecimentos explci-tos, tais como contar os pontos em um jogo, segurar araquete ou alinhar o corpo para conseguir um bomgolpe de direita. O conhecimento tcito a habilida-de que os tenistas profissionais de primeira categoriapossuem para realizar manobras e movimentos per-

feitos durante um momento crtico da partida. O exe-cutivo principal de uma indstria txtil descreveu umacompetncia tcita de sua empresa da seguinte for-ma: Sabemos o que , mas est tudo aqui (apontan-do para a prpria cabea) e nos contatos que desen-volvemos com a experincia.

As competncias tcitas so importantes para avantagem competitiva porque so especficas em re-lao ao contexto e, portanto, muito mais difceis deserem imitadas pelos concorrentes. As competnciasexplcitas, por outro lado, podem ser reproduzidas comfacilidade em outros ambientes e apresentam pouca

ou nenhuma vantagem competitiva. Entre as compe-tncias importantes identificadas pelos gerentes denvel intermedirio do setor hospitalar, por exemplo,esto o treinamento de mdicos e funcionrios quan-to ao uso das informaes, o gerenciamento do pro-cesso de atendimento mdico, abrangendo o pr-aten-dimento, o atendimento, o ps-atendimento e a admi-nistrao de uma vasta gama de atividades internasdo hospital. As medidas necessrias para desenvol-ver e implementar um programa de treinamento po-dem ser enumeradas e facilmente transmitidas, cons-tituindo, portanto, competncias explcitas. O geren-ciamento do processo de atendimento mdico aproxi-

ma-se mais do centro da escala: alguns de seus aspec-tos so explcitos enquanto outros so tcitos. O ge-renciamento das atividades internas do hospital umacompetncia mais tcita, que requer conhecimentosextensivos acerca das divises e funes existentesno hospital, adquiridos por meio da experincia.

Robustez: as competncias mantmseu valor em um ambiente em modificao?

A robustez caracteriza a suscetibilidade de umacompetncia s mudanas no ambiente. Competnci-as robustas no dependem de um conjunto determi-

nado de circunstncias externas; apresentam, portan-to, mais chances de manter seu valor diante de mu-danas no ambiente externo. A avaliao desse aspectosegue um continuum que vai de robusto a vulnervel.Competncias vulnerveis tendem desvalorizaoem situaes que fogem ao controle da organizao,tais como mudanas tecnolgicas, econmicas e po-lticas.

A robustez aumenta o valor das competncias, con-ferindo-lhes maior durabilidade. Dessa forma, as com-petncias robustas contribuem para tornar sustent-vel a vantagem competitiva de uma empresa. No m-

COMPETNCIASLOCALIZADASNOSFUNCIONRIOSOUEMSISTEMASFSICOSSOMAISFCEISDEIMITARQUECOMPETNCIASLOCALIZADAS

EMSISTEMASGERENCIAISOUNACULTURAORGANIZACIONAL.


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bito hospitalar, a competncia vinculada a um proce-dimento cirrgico especfico pode perder seu valor,caso se desenvolva um tratamento alternativo no-invasivo. Embora tal competncia possa ter extremaimportncia para a atual vantagem competitiva dohospital, sua contribuio futura duvidosa em de-

corrncia das mudanas no ambiente. Em contrapar-tida, uma competncia ligada conteno de despe-sas bastante robusta por ser til em uma gama maisampla de condies ambientais.

Fixao: perdem-se as competnciascom a sada de funcionrios?

A fixao de uma competncia compreende a pos-sibilidade de ela ser transferida para outra empresa.A mobilidade de uma competncia pode ser medidaem um continuum que vai de fixo a mvel. A fixao determinada pela localizao da competncia na

organizao. As competncias podem estar vincula-das ao conhecimento e s habilidades dos funcionri-os-chave, aos sistemas fsicos, tais como bancos dedados, equipamentos e programas de software, aos sis-temas gerenciais, tais como programas de incentivo eestruturas de premiao, e misso, cultura ou aosvalores que promovem e incentivam certos tipos deconhecimento (Leonard-Barton, 1992). As competn-cias ligadas ao conhecimento e s habilidades dosfuncionrios so consideradas as mais mveis, devi-do prpria mobilidade dos funcionrios. Tais com-petncias podem desaparecer caso os funcionriossaiam da empresa. No outro extremo, as competnci-

as vinculadas misso, cultura ou aos valores daempresa so extremamente fixas.

As competncias situadas nos funcionrios ou nossistemas fsicos so mais fceis de serem copiadas doque as competncias localizadas nos sistemas geren-ciais ou na cultura organizacional. No contexto hos-pitalar, as qualificaes individuais dos mdicos sobastante mveis, ao contrrio das habilidades conjun-tas de uma unidade cirrgica estabelecida, que repre-sentam uma competncia menos mvel. pouco pro-vvel que uma unidade inteira se transfira para umoutro hospital, e, mesmo que isso ocorresse, poderia

no ser possvel reproduzir todas as condies que atornaram inicialmente bem-sucedida. Uma atmosferade ateno e proteo em relao aos pacientes umacompetncia ainda mais fixa, ligada cultura e aosvalores da organizao. Essa resistncia imitaoajuda a manter sua vantagem competitiva.

Consenso: os gerentes de nvel intermediriocompartilham a mesma opinio em relaos competncias e ao valor delas?

O consenso reflete o entendimento compartilhadoou as percepes comuns dentro de um grupo. O con-

senso relacionado competncia ocorre quando os ge-rentes possuem a mesma opinio sobre a vantagemcompetitiva de sua empresa, no que diz respeito aoconhecimento e s qualificaes relevantes. O con-senso quanto s competncias tambm pode ser me-dido ao longo de um continuum, estando a unanimi-

dade total em um extremo e o desentendimento com-pleto no outro.

A importncia do consenso entre os tomadores dedeciso estratgica bastante documentada (Dess eOriger, 1987; Fiol, 1994; King e Zeithaml, 2001). Amaior parte da ateno dos acadmicos, entretanto,est voltada para o consenso na alta gerncia (Dess,1987; Hambrick e Mason, 1984; King e Zeithaml,2001). A alta gerncia deveria tambm interessar-sepela concordncia entre os membros da gerncia in-termediria quanto vantagem competitiva das com-

petncias da empresa. Os gerentes de nvel interme-dirio so responsveis por interpretar vises e estra-tgias amplas, de nvel superior, e comunic-las aosgerentes de nveis inferiores que, por sua vez, deve-ro execut-las (Schermerhorn, 1986; Mangaliso,1995). Quando os gerentes de nvel intermedirio con-cordam quanto s competncias necessrias, tendema transmitir esse consenso s gerncias inferiores (verBourgeois, 1980). A anuncia e a comunicao aju-dam a gerar concordncia a respeito das principaisfontes de vantagem competitiva da empresa, a con-centrar os esforos da organizao e a aumentar a pro-

babilidade de uma implementao ser bem-sucedida.Os gerentes seniores devem dedicar especial inte-resse identificao de competncias em reas nasquais sua percepo seja diferente daquela dos geren-tes de nvel intermedirio. Por exemplo, os gerentesde nvel intermedirio de uma empresa de planos desade com cobertura nacional, que trabalhavam emuma determinada regio, tinham opinio unnime arespeito de que a habilidade no gerenciamento de in-formtica constitua uma contribuio importante paraa vantagem competitiva da empresa. Esses gerentesrapidamente identificavam e priorizavam oportunida-

ASORGANIZAESNASQUAISOSGERENTESDENVELINTERMEDIRIODESCREVEMSUASCOMPETNCIASCOMOMAISTCITAS, ROBUSTASEMAISPRESENTESTENDEMATERDESEMPENHOSUPERIOR.


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des para fortalecer e aumentar essa competncia. Essaunanimidade levava criao de protocolos informa-tizados e inovadores de atendimento ao paciente, au-mentando sua qualidade e eficcia. Por sua vez, osgerentes de nvel intermedirio da mesma empresa,em outra regio, discordavam quanto vantagem com-

petitiva dessa mesma competncia. Embora algunsgerentes administrativos considerassem essa compe-tncia fonte potencial de vantagem competitiva, osgerentes envolvidos diretamente na rea de atendimen-to ao paciente no acreditavam que tivesse grandeimportncia. Assim, esses gerentes foram incapazesde identificar reas especficas em que a informticapudesse contribuir para melhorar o atendimento aopaciente, e, conseqentemente, a integrao entre elee a informtica no apresentou resultados significati-vos nessa determinada regio. Apesar de os gerentesseniores, em nvel nacional, acreditarem na importn-

cia dessa competncia para a vantagem competitiva,a divergncia de opinies entre os funcionrios dagerncia intermediria impediu que a empresa ado-tasse abordagens inovadoras e aperfeioadas de aten-dimento ao paciente em todas as regies.

POR QUE A PERSPECTIVA DO GERENTEDE NVEL INTERMEDIRIO ESSENCIAL

O gerente de nvel intermedirio desempenha umpapel essencial, embora muitas vezes desvaloriza-do, no desenvolvimento de estratgias de sucesso

(Guth e McMillan, 1986; Burgelman, 1983; Floyd e

Wooldridge, 1994). A participao desses gerentesna formulao de estratgias est associada a me-lhor desempenho da empresa (Burgelman, 1983;Wooldridge e Floyd, 1990; Guth e McMillan, 1986),e seu comprometimento fundamental para imple-mentar estratgias bem-sucedidas.

As experincias de gerentes de nvel intermedi-rio em decises relacionadas implementao e seusresultados constituem excelente base para a avalia-o das competncias. Os gerentes de nvel interme-dirio tm uma percepo mais aguada das compe-tncias que os gerentes de alto escalo, alm do fatode que ocupam uma posio excelente para identifi-car as lacunas nas competncias no que diz respeitoaos produtos, tecnologia ou aos mercados. Os ge-rentes de nvel intermedirio so peas de ligao es-senciais na identificao e implementao das com-petncias (Floyd e Wooldridge, 1996), fortalecendo,

muitas vezes, os relacionamentos necessrios parapromov-las. Participam, portanto, como catalisado-res vitais no processo de identificao, desenvolvi-mento e implementao de competncias.

Mapear as percepes dos gerentes de nvel inter-medirio, entretanto, mais fcil na teoria do que naprtica. O nmero de gerentes e sua disperso geogr-fica dificultam a tarefa. Em muitas empresas, os ge-rentes de alto escalo renem-se rotineiramente, aopasso que as reunies dos gerentes de nvel intermedi-rio podem ser bem menos freqentes. Questes ope-racionais fazem com que seja praticamente impossvelrealizar uma reunio na qual estejam presentes todos

os gerentes de nvel intermedirio da empresa.

Quadro 1 Exemplos de competncias organizacionais

Empresa do setor txtil

Conhecimento e habilidades facilitadoras dalogstica de transporte internacional

Conhecimento tecnolgico que diferencia aempresa em aperfeioamento do produto,qualidade e custo

Capacidade de desenvolver jovens talentos

Conhecimento e habilidades para incentivar eavaliar a responsabilidade na prestao de contasem nvel individual

Conhecimento e habilidades para relacionarmetas e objetivos operacionais aos planos deremunerao

Conhecimento de reengenharia de processos paramanter e aperfeioar a relao custo/benefcio

Conhecimento para competir no mercado global

Gesto de custos

Empresa do setor hospitalar

Capacidade de competir de maneira flexvel habilidade de agir rapidamente, iniciarprogramas, fechar programas, aproveitaroportunidades

Conhecimento em administrao do processo deatendimento ao paciente antes, durante e aps ahospitalizao

Conhecimento na rea de gerenciamento deinformtica, tais como associao das prticasmdicas a cadastros mdicos on-line e servios dediagnstico por imagem

Capacidade de atrair executivos para cargos-chave

Treinamento de mdicos e funcionrios quanto utilizao das informaes

Conhecimento em gerenciamento de riscos


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Ao analisar as percepes da gerncia intermedi-ria, a alta gerncia pode compreender melhor os pon-tos fortes das competncias existentes na empresa eidentificar reas em que o fortalecimento ou o desen-volvimento destas necessrio. Esse entendimentopode ser o passo inicial e fundamental no processo

que tem como objetivo final consolidar as competn-cias atuais ou desenvolver novas competncias quecontribuam para criar e manter uma vantagem com-petitiva sustentvel.

INSIGHTSGERADOS PELASPESQUISAS DE CAMPO

Extramos dos conceitos anteriormente discutidosos elementos para desenvolver e testar medidas decompetncias e seus aspectos. Nosso estudo tambm

abordou a seguinte questo: a percepo dos gerentesde nvel intermedirio em relao aos aspectos dascompetncias importante para o sucesso da estrat-gia? Reunimos informaes de mais de 200 gerentesde 17 empresas em dois setores distintos: o hospitalare o txtil. Gerentes de alto e mdio escales identifi-caram competncias e avaliaram at que ponto suaempresa se encontrava em vantagem ou em desvanta-gem competitiva com relao a cada uma dessascompetncias, classificando-as quanto ao seu carter t-cito, sua robustez e sua fixao. O Quadro 1 expe exem-plos de competncias relacionadas a ambos os setores.

Observamos que as organizaes em que os geren-

tes de nvel intermedirio classificaram suas compe-tncias como mais tcitas, mais robustas e mais fixas,geralmente, apresentavam desempenho melhor do queas demais. As percepes dos gerentes de nvel inter-medirio certamente esto relacionadas ao desempe-nho organizacional. O padro das respostas da alta ge-rncia foi menos uniforme. Contudo, a anlise dos da-dos obtidos da alta e mdia gerncias revelou a impor-tncia do alinhamento entre elas. Para examinar maisprofundamente o padro de consenso entre gerentes denvel intermedirio, dividimos a amostra em trs gru-pos. O ndice mnimo de retorno sobre os ativos para

cada setor est demonstrado na Tabela 1.Esses resultados corroboram nossa argumentaoanterior de que tais caractersticas agregam valor (verKing e Zeithaml, 2001).

Conclumos tambm que o consenso entre geren-tes de nvel intermedirio quanto s competncias estrelacionado ao alto desempenho da empresa. O con-senso entre os gerentes de nvel intermedirio confe-re organizao enorme potencial para desenvolver,aperfeioar e explorar os conhecimentos. Tais geren-

tes possuem uma base slida de conhecimento relaci-onado e constataram que grande parte do valor de umacompetncia origina-se da assimilao e da transmis-so de novos conhecimentos para a organizao. Osresultados vm corroborar a afirmao de Floyd eWooldridge (1996, p. 47) de que: determinados com-portamentos entre gerentes de nvel intermedirio soessenciais para o desenvolvimento da capacidade or-ganizacional. um processo de aprendizado que im-pele as organizaes a interpretarem o mundo, desco-brirem novas oportunidades de mercado, atentarem paraos recursos existentes e acumularem novos recursos.

Nosso estudo revelou dois novos padres relacio-nados ao consenso entre gerentes de nvel intermedi-rio. Em primeiro lugar, embora o consenso geralquanto s competncias esteja associado a desempe-nhos corporativos melhores, o consenso relativo scompetncias essenciais (classificadas pelos gerentescomo mais importantes em termos de vantagem com-petitiva) parece ser um indicador ainda mais forte dealto desempenho. interessante notar, contudo, que noparece haver receitas para o sucesso em nenhum se-tor, devido ao fato de que as competncias essenciaisdiferem entre empresas de um mesmo ramo. um re-sultado lgico, uma vez que o processo direcionado a

identificar uma gama de competncias que criam vanta-gem competitiva dentro de um setor, e a diversidade dehabilidades organizacionais necessria para que umaempresa se destaque em relao s concorrentes.

Esse resultado sugere a importncia da compreen-so clara das competncias que caracterizam a condi-o competitiva de uma empresa. Em segundo lugar,os gerentes de nvel intermedirio de empresas de de-sempenho inferior muitas vezes mostraram consensoquanto s competncias relacionadas desvantagemcompetitiva da empresa (aquelas classificadas em l-timo lugar pelos gerentes em termos de vantagem

competitiva). Tal fato sugere que a identificao e aanlise do consenso quanto s competncias podemrevelar alta gerncia a existncia de problemas rela-cionados competitividade e reforar a necessidade

Setor

Txtil 6,82 a 11,16 4,44 a 5,33 - 0,66 a 3,49

Hospitalar 6,88 a 10,79 3,71 a 4,78 1,69 a 2,89

Altodesempenho

Mdiodesempenho

Baixodesempenho

Tabela 1 ndice de retorno sobre ativos


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de se tomarem medidas nesse sentido (ver Bourgeois ,1980; Janis, 1972).

Os resultados indicam que o consenso entre osgerentes de nvel intermedirio est associado ao altodesempenho, porm isso no significa necessariamen-te que o consenso traga sucesso. Outra explicao para

o fato poderia ser que o sucesso de uma organizaoprovoca maior convergncia de opinies quanto scompetncias relevantes. Independentemente da di-reo da casualidade, a avaliao das competnciaspode prover os gerentes de informaes bastante teis.Em particular, tanto a falta de consenso em relao scompetncias de forma geral quanto o amplo consen-so em relao s competncias nas reas em que aempresa apresenta desvantagem competitiva esto re-lacionados com um desempenho inferior. A identifi-cao das competncias em relao s quais os ge-rentes discordam ou acreditam estarem relacionadas

desvantagem competitiva pode evidenciar algumasreas que exijam ateno e interveno.A Figura 1 mostra o padro das respostas fornecidas

pelos gerentes de nvel intermedirio a respeito de 36competncias em uma empresa txtil de alto desempe-

nho e em outra de baixo desempenho. De modo geral,os gerentes de nvel intermedirio da empresa de altodesempenho apresentaram maior tendncia em concor-dar quanto s competncias que os gerentes da outraempresa. Alm disso, a anlise estatstica revelou quea gerncia intermediria da primeira empresa concorda-

va mais freqentemente quanto s competncias que con-tribuam para uma grande vantagem competitiva, en-quanto a outra empresa mostrava nveis mais elevadosde concordncia quanto s competncias relacionadas desvantagem competitiva.

Durante as entrevistas, os executivos principaismostraram grande interesse acerca das percepes dosgerentes de nvel intermedirio. De acordo com o pre-sidente de uma empresa do setor txtil: Estamos evo-luindo de uma organizao de hierarquia vertical parauma estrutura horizontalizada. Tenho curiosidade emsaber se h esse consenso da meu interesse em re-

lao a este estudo. Tenho certeza quanto ao consen-so entre os executivos de alto escalo, mas me sintoinseguro em relao aos escales mais baixos.

Um outro presidente de empresa do setor txtil la-mentou o fato de que um dos preos indesejveis que

Figura 1 Padro das competncias avaliadas em duas empresas do setor txtil

Alto

Consenso nagerncia

intermediria

BaixoBaixo AltoNvel de vantagem

competitiva

Alto desempenho Baixo desempenho

Obs.: Cada ponto resume as avaliaes dos gerentes de nvel intermedirio de uma empresa quanto a umanica competncia. Dessa forma, h 36 pontos por empresa, representando as 36 competncias avaliadas.


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se paga pelo crescimento seria a lacuna que se forma-va entre as percepes da alta e mdia gerncias. De-pois de uma dcada de reestruturaes e rightsizings ,que provocaram o desaparecimento de uma srie decargos da gerncia de nvel intermedirio, os executi-vos reconhecem, cada vez mais, que uma empresa

capaz de sobreviver a tudo, menos evaso de sua ge-rncia intermediria (Marketplace, 1996). De modosemelhante, os estudiosos das organizaes e a impren-sa popular observam que estruturas organizacionaisachatadas e organizaes em rede envolvem a trans-misso de responsabilidades estratgicas a gerentes denvel intermedirio. Os modelos recentes de gesto deconhecimento reconhecem que esses gerentes agemcomo canais de conhecimentos valiosos (ver Nonaka eTakeuchi, 1995; Sherman, 1996; Hedlund, 1994).

COMO AVALIAR AS COMPETNCIASDE UMA ORGANIZAO

Com base na experincia adquirida em nosso es-tudo, fornecemos a estrutura do processo que podeser utilizado pela organizao para compreender aspercepes dos gerentes de nvel intermedirio em re-lao s competncias e seus principais aspectos. Esseprocesso complementa o processo de avaliao orga-nizacional interna proposto por Duncan et al. (1998),por meio da adio de ferramentas de avaliao dosaspectos crticos das competncias e da apresentaode um processo que pode incluir um vasto grupo de

tomadores de deciso, particularmente gerentes denvel intermedirio. Os passos desse processo estoindicados a seguir.

Primeiro passo: identificar as competnciasNessa etapa, o objetivo elaborar uma lista de

competncias relevantes no setor em que a empresaatua. Isso pode ser feito por meio de uma srie de en-trevistas e pesquisas no setor de atuao da empresa.As entrevistas podem ser conduzidas tanto por funci-onrios da prpria empresa quanto por profissionaisexternos, mas os entrevistadores devero agir como

pesquisadores e adotar uma abordagem objetiva parareunir as informaes. Recomendamos que se entre-viste toda a alta gerncia e de 6 a 15 gerentes de nvelintermedirio. O ideal seria que os entrevistados pos-sussem diferentes experincias e tempo de servio naempresa e no setor. Nessas entrevistas, o anonimato

importante, uma vez que evita que os entrevistadosbusquem dar respostas corretas, ou seja, que se mos-trem artificialmente favorveis ao executivo principalou a algum funcionrio de hierarquia superior.

De modo geral, as entrevistas duram cerca de umahora. Inicialmente, o entrevistador explica o objetivoda entrevista e o que significa uma competncia. De-pois disso, o participante enumera as competncias que

julga serem de importncia no setor. Deve-se estimul-lo a identificar as competncias que conferem vanta-gem competitiva empresa ou aos concorrentes. Oentrevistador resume a lista de competncias e a de-

volve ao entrevistado para que a revise. Normalmente,as respostas a respeito das competncias relevantescomearo a coincidir a partir da stima a nona entre-vista. Na maioria dos setores, uma lista de 30 a 40 com-petncias proporciona uma viso adequada.

Segundo passo: avaliar as competnciasO objetivo desse passo avaliar as competncias

identificadas na etapa anterior. Para isso, elaboradoum questionrio e obtm-se respostas dos funcionri-os da alta e mdia gerncias. Esses dados podem sercoletados de todos os gerentes de nvel intermedirioou de uma amostra representativa deles. Os questio-

nrios so enviados a cada participante, acompanha-dos de instrues para que sejam respondidos de for-ma annima.

Os gerentes devero julgar at que ponto a empre-sa se encontra em vantagem ou em desvantagem com-petitiva quanto a cada uma das competncias. Calcu-lam-se, ento, a mdia e a varincia de cada compe-tncia com relao aos dois grupos de gerentes. Amdia representa o nvel observado de vantagem com-petitiva conferido a uma competncia. A varinciamostra o grau de consenso entre os grupos. Perguntassemelhantes s apresentadas no apndice podem apoi-

Quadro 2 Exemplo da avaliao das competncias organizacionais

Tpicosde anlise

Vantagem competitiva Alta Moderada/alta Baixa

Consenso na gerncia Baixo/moderado Alto Altointermediria

Carter tcito Moderado Baixo Baixo

Robustez Alta Moderada Baixa

Fixao Baixa/moderada Baixa Baixa

Conhecimento

para competir nomercado global

Capacidade

para desenvolverjovens talentos

Gerenciamentode custos


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Frum AME de Estratgia e Liderana

ar a avaliao da percepo da gerncia intermedir ia

em relao ao carter tcito, robustez e fixao de

todas as competncias ou de uma parte delas. Esses

dados podem ser reunidos de forma a indicar o perfil

de cada competncia, como exposto no Quadro 2.

Terceiro passo: formularconcluses e registrar resultadosO objetivo dessa etapa interpretar os dados, iden-

tificar as reas crticas e tirar concluses. Aps a ela-

borao dos perfis, a anlise concentra-se nas com-

petncias essenciais (classificao alta quanto van-

tagem competitiva), competncias inadequadas (clas-

sificao baixa quanto vantagem competitiva) e com-

petncias em relao s quais as opinies da alta e

mdia gerncias apresentam diferenas significativas.

Destacam-se as reas crticas (por ex.: uma compe-

tncia de classificao alta que apresente pontuao

baixa em um aspecto) para que sejam analisadas maisprofundamente.

Por exemplo, as competncias descritas no Qua-

dro 2 indicam uma srie de reas a serem exploradas

mais a fundo e em relao s quais se devem tomar

medidas. Sugere-se que a gerncia procure determi-

nar as razes do baixo consenso quanto vantagemcompetitiva da primeira competncia, que o conhe-

cimento para competir no mercado global. Isso pode

representar uma oportunidade valiosa ou um proble-

ma em potencial, dependendo da causa da divergn-

cia de opinies. A capacidade de desenvolver jovens

talentos uma competncia de classificao alta, mas

parece ter baixa pontuao quanto ao carter tcito e

fixao. A administrao no pode ter expectativa de

que essa competncia seja fonte de vantagem compe-

titiva sustentvel a no ser que se possa melhorar seu

carter tcito e sua fixao. Muitas vezes, desenvol-

ver o carter tcito e a fixao de uma competncia

exige tempo e recursos considerveis. Portanto, a ad-

ministrao deve elaborar uma anlise sria e inves-

tir na definio do plano de ao apropriado e prosse-

guir de acordo com este. O gerenciamento dos custos

deve receber especial ateno, pois a gerncia inter-

mediria concorda que esta uma rea em que a em-presa se encontra em desvantagem competitiva. Essa

competncia obteve pontuao baixa em trs aspectos.

Todos os entrevistados devem receber um relatrio

contendo uma sinopse dos resultados e descrevendo as

caractersticas das competncias essenciais quanto

vantagem competitiva. Os gerentes participantes devem

ter a oportunidade de dar sua opinio sobre o relatrio.

O relatrio ideal como base para debates que melho-

ram a percepo e aumentam o consenso em relao s

competncias mais relevantes para a organizao.

COMO USAR A INFORMAO PARAFORTALECER A POSIO COMPETITIVA

A avaliao de competncias proporciona alta

gerncia informaes acerca das percepes dos ge-

rentes de nvel intermedirio quanto s competncias

da organizao. Embora nos concentremos em um pro-

cesso que pode ajudar a envolver esses gerentes na

gesto do conhecimento, ressaltamos que avaliar as

competncias existentes em uma empresa no o mes-

mo que determinar as competncias ideais para a fu-

tura posio competitiva dessa empresa. Da mesma for-

ma, a elaborao de um consenso quanto s competn-cias da organizao importante, porm no garante que

os gerentes da empresa identificaro corretamente as

competncias mais importantes no futuro. Nosso pro-

cesso de avaliao de competncias fornece aos geren-

tes informaes valiosas, todavia o desenvolvimento de

competncias requer tambm que se tomem decises

difceis e se administre um processo de trocas comple-

xas entre investimentos alternativos.

Compreender as caractersticas e a vantagem com-

petitiva das competncias existentes, contudo, propicia

uma base que facilita o desenvolvimento de competn-

cias necessrias para sustentar o sucesso. Investimentosdevem ser feitos para obter consenso e aprimorar o ca-

rter tcito, a robustez e a fixao dessas competncias.

Nesta seo, oferecemos sugestes a respeito de como a

gerncia pode agir, apoiando-se em informaes obti-

das na avaliao de competncias, a fim de melhorar a

vantagem competitiva da organizao.

O carter tcito: como desenvolvercompetncias difceis de imitar

Estudiosos japoneses na rea de gesto do conhe-

cimento criticam as prticas de gerenciamento oci-

DEPOISDELONGOPERODODEPROCESSOSDEREESTRUTURAOQUEELIMINARAMMUITASPOSIESINTERMEDIRIASDEGERNCIA,OSEXECUTIVOSPASSARAMA

RECONHECERQUEASEMPRESASPODEMSOBREVIVERAMUITASCOISAS, MENOSSADADESEUSGERENTESDENVEL INTERMEDIRIO.


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dentais, que ignoram a importncia fundamental dos

gerentes de nvel intermedirio e do conhecimento

tcito (Nonaka e Takeuchi, 1995). Eles alegam que as

sociedades ocidentais valorizam demais a alta gern-

cia e o conhecimento explcito e, em decorrncia dis-

so, freqentemente perdem oportunidades estratgi-

cas valiosas. Argumentam que o processo de inova-o gerado a partir de um ciclo de transformao do

conhecimento que obedece a seqncia de nveis m-

dio-alto-baixo e no qual as informaes valiosas ge-

ralmente surgem no mbito da gerncia de nvel in-

termedirio e so impulsionadas para a alta gerncia.

As informaes mais valiosas so, na maioria das

vezes, tcitas e, de acordo com esse argumento, as

empresas de alta eficcia submetem-se a rgidos ci-

clos de transformao do conhecimento tcito para o

explcito, medida que ele disseminado pela orga-

nizao. Os esforos empenhados na transferncia do

conhecimento, por sua vez, criam um conhecimentotcito valioso que prossegue nesse ciclo. Embora pos-

sa ser difcil apreender-se tal conhecimento de forma

estritamente codificada, o conhecimento tcito que

alicera muitas das competncias mais valiosas de uma

organizao geralmente se dissemina pela troca de ex-

perincias ou pelas histrias e narrativas (Brown e

Duguid, 1991). Os gerentes seniores, portanto, podem

utilizar as informaes obtidas no nosso processo para

gerenciar o ciclo de desenvolvimento de competnci-

as. Por exemplo, podem-se incentivar gerentes de n-

vel intermedirio a compartilhar experincias relaci-

onadas s principais competncias tcitas para ex-

plorar os elementos mais relevantes delas. Alm dis-so, tais experincias podem ajudar a difundir as com-

petncias por toda a organizao, criando um novo

conjunto de experincias tcitas que agregam maior

valor.

Robustez: como criar competnciasque sobrevivem a mudanas

Geralmente, os gerentes de nvel intermedirio

reconhecem as ameaas ambientais e oportunidades

que influenciam a sustentabilidade das competnci-

as existentes e revelam futuras competncias que de-

mandam investimento. Andrew S. Grove, da Intel,procura compreender as tendncias importantes e as

mudanas no ambiente competitivo mediante intera-

es com gerentes de nvel intermedirio, a quem

chama de Cassandras, referindo-se pastora que pro-

fetizou a queda de Tria (Grove, 1996). Dada a opor-

tunidade, esses gerentes fornecem valiosas informa-

es, em tempo real, a respeito de problemas e opor-

tunidades emergentes. Nosso processo constitui um

veculo eficaz para solicitar a opinio dos gerentes de

nvel intermedirio acerca de acontecimentos e ten-

dncias do ambiente empresarial. Depois de obter es-

sas opinies, a alta gerncia deve concentrar-se nas

atividades externas que justifiquem ateno estrat-

gica, buscando modelos de fatores externos que ame-

aam as competncias essenciais. Por exemplo, vri-

os gerentes de nvel intermedirio do setor hospitalar

expressaram preocupao a respeito da capacidade que

sua organizao teria de contratar as pessoas certas eret-las. Essa informao indica que a alta gerncia de-

veria considerar desenvolver ou obter competncias

adicionais na rea de recrutamento e gesto de recur-

sos humanos. Uma anlise mais profunda pode aju-

dar os gerentes seniores a determinar se essas ques-

tes refletem preocupaes rotineiras dos gerentes ou

se revelam tendncias emergentes que possuem po-

tencial real de atrapalhar os negcios.

A alta gerncia pode tambm capitalizar a percep-o dos gerentes de nvel intermedirio com relao

s oportunidades ambientais, aumentando potencial-

mente a robustez das competncias existentes e de-

senvolvendo competncias futuras que sustentem a

vantagem competitiva, independentemente de mudan-

as ambientais.

Fixao: como criarcompetncias difceis de copiar

Competncias que residem na cultura da organi-

zao so menos vulnerveis apropriao por con-

correntes. Determinadas competncias s podem serconquistadas por grupos e no existem em nvel indi-

vidual. Segundo Cook e Yanow (1993): Um jogador

de basquete no consegue jogar sozinho; somente os

vrios jogadores, formando um time, so capazes de

conduzir sua estratgia e executar seus movimentos e

seu estilo de jogo. Um nico violonista no capaz

de tocar a Terceira Sinfonia de Mahler; a execuo

do fraseado, da dinmica e do compasso da pea exi-

ge a ao coletiva da orquestra como um grupo.

Nosso estudo revelou que os gerentes de nvel in-

termedirio das empresas de melhor desempenho acre-

O DESENVOLVIMENTODECOMPETNCIASEXIGEQUEOSGERENTESTOMEMDECISESDIFCEISEADMINISTREMESCOLHAS

COMPLEXASENTREALTERNATIVASDEINVESTIMENTOEMDIFERENTES CONHECIMENTOS.


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ditam que as competncias mais importantes so or-

questradas de acordo com a cultura da organizao.

A compreenso das percepes da gerncia interme-

diria, portanto, pode apontar importantes competn-

cias de carter coletivo, favorecidas pela cultura da

organizao. Por exemplo, em um vdeo institucional

da empresa, o presidente da Southwest Airlines,Herbert D. Kelleher, descreve a competncia da em-

presa em fazer rpidas manobras circulares com as

aeronaves, relacionando-as aos movimentos de um

bal, no qual diversos empregados diferentes reali-

zam cada um a sua tarefa. Uma vez que a fixao das

competncias apresenta dificuldades e consome mui-

to tempo, os esforos para identificar como a cultura

da organizao estimula as competncias fixas podem

propiciar informaesde valor inestimvel.

Alm disso, as percepes dos gerentes de nvel

intermedirio a respeito da fixao das competncias

tm implicaes na absoro e reteno do conheci-mento (Spender, 1993). Competncias geradas e de-

pois perdidas ou inacessveis no constituem fonte de

vantagem competitiva. Os gerentes devem questionar

se as competncias vo embora com o funcionrio no

final do expediente ou de que maneira elas podem ser

protegidas ou transferidas. A percepo dos gerentes

de nvel intermedirio acerca da fixao das compe-

tncias tambm pode ajudar a organizao a reconhe-

cer onde se encontram as competncias relevantes an-

tes de precisarem lidar com a perda de gerentes-cha-

ve. Vrios gerentes de nvel intermedirio entrevista-

dos indicaram a baixa rotatividade de pessoal como

um fator fundamental na manuteno da vantagem

competitiva. Esse um passo inicial para se compre-

ender em que reas a rotatividade torna a empresa mais

vulnervel.

Quando utilizar, avaliar, explorar ou excluir

Floyd e Wooldrigde (1996) descrevem gerentes denvel intermedirio como reservatrios de capacida-

de. Nossa pesquisa revelou que o consenso quanto

competncia, em especial quanto s competncias

mais importantes, est intimamente relacionado ao

sucesso organizacional. A Figura 2 mostra quatro ca-

tegorias amplas de competncia, agrupadas de acor-

do com as percepes dos gerentes de nvel interme-

dirio quanto sua vantagem competitiva e com o

nvel de consenso dos gerentes de nvel intermedi-

rio com relao sua classificao. Oferecemos qua-

tro mtodos que podem ajudar as empresas a alcanar

vantagem estratgica com base em diversas compara-es de consenso e vantagem competitiva.

Alto consenso, vantagem competitiva: Utilizar.

Essas competncias fornecem as bases mais valio-

sas para o sucesso competitivo. Os gerentes senio-

res devem continuar a investir nelas a fim de tirar o

mximo proveito das oportunidades reveladas. Ao

mesmo tempo, contudo, devem monitorar cuidado-

samente se essas competncias so robustas ou vul-

nerveis a potenciais alteraes ambientais ou de

mercado que possam torn-las obsoletas.

Alto consenso, desvantagem competitiva: Ava-

liar. Competncias que se encaixam nessa catego-

Figura 2 Competncias organizacionais e abordagens gerenciais recomendadas

Alto

Consenso na

gernciaintermediria

Baixo

Baixo AltoNvel de vantagemcompetitiva

AVALIAR

essas competncias, querepresentam vulnerabilidades

crticas exigindo aoimediata

UTILIZAR

essas competncias,que so as principaisfontes de vantagem

competitiva

EXCLUIR

essas competncias,que no merecem

foco estratgico emcurto prazo

EXPLORARessas competncias, que

requerem uma anlise maisprofunda para que se

determine seremoportunidades ou sinais de

problemas


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ria podem constituir vulnerabilidades crticas que

outras empresas podem utilizar. Essas competn-

cias requerem ateno imediata para avaliar o ris-

co associado a essa desvantagem e os motivos pe-

los quais ela existe.

Baixo consenso, vantagem competitiva: Explo-

rar. Essas competncias podem revelar excelen-tes oportunidades ou sinais precoces de problemas,

gerando a necessidade de explorar as fontes de de-

sacordo com relao a essas competncias. Exis-

tem padres de divergncia de opinies que levam

ao baixo consenso? Um grupo funcional ou geo-

grfico apresenta uma perspectiva radicalmente di-

ferente ou os nveis de divergncia so semelhan-

tes entre os grupos? Se um grupo aparentar ser a

fonte da divergncia, uma anlise mais profunda

necessria para que se possa entender se esse gru-

po um lder ou um retardatrio no reconhecimen-

to do valor real dessas competncias. Baixo consenso, desvantagem competitiva: Ex-

cluir. As empresas no podem destacar-se em to-

das as competncias, e nossa pesquisa revelou que

at gerentes de empresas que tm alto desempe-

nho identificam competncias nessa categoria. Elas

no so vitais para a estratgia de curto prazo e

no merecem foco significativo no momento. De-

vido possibilidade de essas competncias virem

a se tornar fontes de vulnerabilidades competiti-

vas futuras, contudo, os gerentes precisam estar

cientes das alteraes ambientais que possam au-

mentar sua importncia.

GERENCIAMENTO DE COMPETNCIASPARA OBTER VANTAGEM COMPETITIVA

Muitos artigos recentes discutem a importncia de

administrarem-se as competncias e o conhecimento

organizacional para alcanar vantagem competitiva (ver

Sherman, 1996; The knowledge, 1995; Stewart, 1998).

Poucos executivos, contudo, tm certeza de que suas

organizaes possuem as capacidades e os processos

necessrios para administrar o conhecimento de ma-

neira eficaz.Nossa pesquisa explica o conceito de competncia

de maneira a ajudar os administradores a saltarem

era do conhecimento ao mesmo tempo em que evitam

as modas gerenciais. Alm disso, destacamos quatro

caractersticas das competncias que podem acrescen-

tar discernimento s decises estratgicas. Essas idias

so esclarecedoras e fornecem ferramentas importantes,

que podem ser usadas pelos gerentes para alcanar o

objetivo final de identificar, desenvolver e transmitir as

competncias que promovem o avano da posio com-

petitiva da empresa. Os gerentes devem procurar criar

algumas competncias ideais com alta pontuao em

todas as caractersticas. Competncias relevantes, que

no alcanam uma ou mais dessas dimenses, mere-

cem considerao e medidas de ajuste.

As evidncias mostram que o consenso entre ge-

rentes de nvel intermedirio com relao s compe-

tncias est associado a um desempenho superior. Seas organizaes pretendem levar a srio a gesto das

competncias, os resultados deste estudo sugerem que

os gerentes participem da discusso do tema. Discus-

ses freqentes permitem aos gerentes monitorar as

competncias de sua organizao e o consenso a res-

peito delas. As organizaes devem instituir proces-

sos que busquem conhecer a opinio dos gerentes de

nvel intermedirio com relao s competncias or-

ganizacionais. Esses processos podem incluir pesqui-

sas ou fruns que permitam aos gerentes de nvel in-

termedirio exporem sua percepo acerca das com-

petncias. Alm disso, os gerentes podem utilizar re-cursos de informtica e intranets empresariais para

estimular grupos de discusso on-line entre gerentes

de nvel intermedirio em toda a organizao. Tais

processos podem ajudar a prever as competncias das

quais a empresa ir necessitar para desenvolver-se de

forma bem-sucedida no futuro e contribuir para o au-

mento do consenso.

Os gerentes podem desejar verificar, periodica-

mente, o carter tcito, a robustez e a fixao das com-

petncias. Esse processo pode prevenir antecipada-

mente as organizaes quando elas esto contando

com competncias que apresentam pouca chance de

contribuir para o sucesso estratgico. Por exemplo,se os gerentes acreditam que uma determinada com-

petncia muito importante para o sucesso estratgi-

co e se tal competncia no for tcita, robusta ou fixa,

os executivos devem preocupar-se e tomar as medi-

das adequadas. Um presidente de empresa do setor

txtil relatou os esforos de sua empresa para desen-

volver as competncias necessrias para competir em

um ambiente globalizado. Reconhecendo que a cul-

tura patriarcal da empresa representava um obstcu-

lo, a alta gerncia deliberada e conscientemente pre-

parou-se para transmitir o conhecimento necessrio e

alterar a cultura de tal forma que facili tasse a fixaode novas competncias.

Os tomadores de deciso que seguirem nosso pro-

cesso de avaliao de competncias podem identifi-

car antecipadamente tendncias ou alteraes impor-

tantes; aqueles que no o fizerem podem acabar in-

vestindo esforos em competncias que talvez no

agreguem valor. Esse dilogo sobre as competncias

tambm pode contribuir para o uso eficaz do conhe-

cimento nas organizaes ao promover o aumento do

consenso e do carter tcito e ao reconhecer a robustez

e a fixao de competncias-chave.


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APNDICE

Como medir as dimenses das competncias organizacionais

Medida do consenso

Competncias so conhecimentos e habilidades que podem promover vantagem competitiva a umaorganizao. Apresentamos uma lista de competncias do seu setor. Por favor, indique se a sua organizaose encontra atualmente em vantagem ou desvantagem competitiva quanto a cada uma das competnciasenumeradas em relao aos concorrentes.

Questes relacionadas ao carter tcito

Por favor, indique o quanto est de acordo com cada uma das afirmaes abaixo:

1. Na minha empresa, os funcionrios recebem treinamento a respeito dessa competncia.

2. Na minha empresa, existe vasta documentao escrita sobre essa competncia.

3. Poderia ser redigido um manual til que descrevesse os conhecimentos necessrios para possuir essacompetncia.

4. Um concorrente seria capaz de adquirir essa competncia por meio da anlise do mercado ou depublicaes disponveis.

Questes relacionadas robustez

Por favor, d sua opinio sobre o grau de vulnerabilidade dessa competncia em relao a mudanas quepossam ocorrer fora do controle da empresa.So relevantes as mudanas que, na sua opinio, tm uma chance razovel de ocorrer nos prximos dois atrs anos.

1. Mudanas tecnolgicas ameaam a vantagem competitiva dessa competncia.

2. Mudanas na rea econmica (ex.: recesso, inflao) ameaam a vantagem competitiva dessacompetncia.

3. Mudanas polticas ameaam a vantagem competitiva dessa competncia.

4. Outras mudanas ameaam a vantagem competitiva dessa competncia.

Medida do grau de fixao

Competncias valiosas podem estar situadas em vrios locais dentro de uma organizao. Abaixo,enumeramos quatro deles. Analise-os e distribua 100 pontos entre esses quatro locais, indicando onde se

situa a vantagem competitiva relativa a essa competncia na sua organizao.pontos conhecimentos e habilidades dos funcionrios

pontos sistemas fsicos, tais como bancos de dados de computador, equipamentos e programasde software

pontos sistemas de treinamento e incentivo que promovem e reforam o aumento doconhecimento

pontos misso, cultura ou valores da organizao, que definem e incentivam diferentes tiposde conhecimento

100 pontos total


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NOTA

Artigo publicado originalmente na The Academy ofManagement Executive, v. 15, n. 2, May 2001.

Documents

Competencias_Organizacionais.pdf