Referatsausarbeitung

Modul: Organisationspsychologie (Seminar)

Dozent: Prof. Dr. Steinkamp

Datum: 14. November 2011

Studiengang: Master Kommunikation und Management

Thema: Cloud Working - Arbeiten in virtuellen TeamsVerfasser: Andreas Köster und Sebastian Block

1

Alle der Arbeit, der Präsentation und dem Handout zu Grunde liegenden Quel-

len sind alle vollständig angegeben und ordnungsgemäß wiedergegeben wor-

den. Im Handout wurden die Basistexte als Primärliteratur angegeben. In der

vorliegenden Ausarbeitung sind auch Zweitquellen und Querverweise als ver-

wendete Quellen angegeben worden.

Gliederung

Diese Struktur ist im Großen und Ganzen auch der Präsentation zu Grunde gelegt worden.

Einleitung............................................................................................................3

Vorgehensweise........................................................................................3

1. Virtuelle Teams - Einordnung und Definition

1.1. Der Begriff: Definition, Bedeutung und Ziele...........................................3

1.2. Modulkontext: Individuum und Organisation...........................................4

1.3. Medien und Medieneinsatz.....................................................................5

2. Prozesse und Kernfaktoren in virtuellen Teams

2.1. Entstehen von Konflikten und Vertrauen.................................................6

2.2. Anforderungen an Führung und Teammitglieder.....................................9

2.3. Exkurs: Diversity Teams........................................................................10

3. Ergebnisse und Diskussion

3.1. Vor- und Nachteile.................................................................................11

3.2. Chancen und Risiken............................................................................12

3.3. Kritische Erfolgsfaktoren........................................................................13

Anlagen:

Präsentation

Handout

2

Einleitung

In der vorliegenden Ausarbeitung wird das Thema „Cloud Working - Arbeiten in

virtuellen Teams“ anhand verschiedener Literatur analysiert. Auf Basis der Glie-

derung dem aus den Quellen erstellten Referat in Form eines Präsentati-

onsscripts werden die verschiedenen Texte zu diesem Thema nicht separat,

sondern in einem nach den Grundthematiken der Texte heraus entwickelten

Gliederung in ihren Kernaussagen vorgestellt und argumentiert.

Vorgehensweise

Zunächst werden die zentralen Begrifflichkeiten und Erklärungsansätze in Be-

zug auf das Herleiten einer verständlichen Definition erörtert, bevor damit das

Thema in den Modulkontext der Organisationspsychologie transferiert wird, um

einen Bezug zu den Kernaspekten von Literatur und Lehre herzustellen. Über

die Medien nähert sich die Arbeit den Kernelementen virtueller Teamarbeit, wo-

bei Vertrauen und Konflikt zentrale Rollen spielen, um in der Folge die Prozesse

und Protagonisten in diesem Gebiet einzuführen, bevor bisherige Erkenntnisse

am Themenbeispiel interkultureller Teams theoretisch und praktisch veran-

schaulicht werden. Im letzten Teil geht es um zentrale Ergebnisse, die in die

Bewertungsraster Chancen, Risiken, sowie Erfolgsfaktoren übertragen werden.

1. Virtuelle Teams - Einordnung und Definition

1.1 Der Begriff: Definition, Bedeutung und Ziele

In allen Texten wird festgehalten, dass virtuelle Teams für Organisationen wich-

tig sind. Besonders die immer höhere Umweltdynamik und ein steigender Tech-

nologisierungsgrad führen dazu, dass Unternehmen vermehrt virtuelle Teams

etablieren (vgl. Duarte/Snyder, 2001). Dabei verdichten sich bestimmte Merk-

male in allen Aussagen, die versuchen, den Untersuchungsgegenstand ,Virtuel-

les Team‘ einzugrenzen. Diese Beschreibungsaspekte virtueller Teams sind da-

bei die Nichtzuordnung von Mitarbeitern auf feste Arbeitsplätze, was einen neu-

artigen Ansatz für den organisationalen Arbeitsplatz an sich bedeutet. Dieser

diesem Merkmal implizierten Unstetigkeit folgt das Merkmal des temporären

Bestehens in direktem Bezug zu einem definierten Projekt- bzw. Arbeitsziel. Ab-

geleitet davon sprechen die Autoren von einer extremen Selbstorganisation und

intensiver Interaktion und im Endeffekt kollektiver Lernprozesse bei der Benen-3

nung von Handlungsmerkmalen virtueller Teams (vgl. Littman und Jansen et al.

2000). Sie zeichnen sich zu dem durch eine alternative Arbeitsgestaltung aus,

die sich in mobilen Büros über Telearbeit in modularen Organisationen engagie-

ren, die die Eigenständigkeit und Flexibilität der Teammitglieder fördert. (vgl. Pi-

cot/Baumann 2007). Scholz (2010) stellt in seinen Überlegungen voran, dass

aufgrund dessen virtuelle Teams sind nicht für Routineprozesse konzipiert, son-

dern sind vor allen Dingen für neuartige Fragestellungen vorgesehen sind, was

wieder auf das benannte konkrete Ziel hinweist.

Bis heute gibt es keine einheitliche Definition von „virtuellen Teams“ und „virtuel-

len Organisationen“. In der Literatur wiederkehrende faktische Merkmale sind

zwei oder mehr Mitglieder, die interaktiv zusammen arbeiten um gemeinschaft-

liche Ziele zu erreichen, während die Teammitglieder in einer anderen Organi-

sations(-einheit) arbeiten und ihre Arbeit(-sprozesse) auf Informations- und

Kommunikationstechnologie stützen (IuK-Technonlogien).

1.2 Modulkontext: Individuum und Organisation

Virtuelle Teams werden nun in den Kontext der Rahmen gebenden Einheit ,Or-

ganisation‘ und der kleinsten integrierten Einheit ,Individuum‘ gebracht, um die

Einheit ,Team‘ einzuordnen. Dabei ist zuerst festzuhalten, dass virtuelle Teams

weniger Einfluss auf die reine Organisationsstruktur als vielmehr auf die Ablauf-

prozesse (vgl. Scholz, 2011).

Bezogen auf den Einzelnen ist es maßgeblich, dass sich die Aufgaben in virtu-

ellen Teams nach den Kernkompetenzen der Mitglieder, mit der Ausrichtung auf

die Wertschöpfungskette, zergliedern, so dass ein flexibles Zusammenspiel aus

Kernkompetenzträgern entsteht. Hier wird oft von einem „High Performance

Team“ gesprochen, in dem arbeitsteilige Antworten auf komplexe Frage- und

Problemstellungen gefunden werden sollen (vgl. Prahalad/Hamel et al, 1990).

Mitarbeiter haben aufgrund ihrer hohen Kernkompetenz einen hohen Wert für

das Unternehmen und auf dem Markt, so dass sie eine hohe Wertschöpfung

erbringen und überlebenskritisch für die gesamt Organisation sind (vgl. Scholz,

2001). Die Bündelung von besonders kompetenten Organisationsmitgliedern ist

ein spezifisches Merkmal bzw. Ausprägung virtueller Teams.4

Neben diesen statisch-organisationalen Ausprägungen, gibt es auch grundle-

gende dynamische Aspekte, die auf den Einzelnen in der Art Einfluss üben, als

die Organisation über das virtuelle Team neue unternehmenskulturelle Verände-

rungen erfahren könnte. Durch den privilegierten Zugang zu bestimmten Infor-

mationen und Diskussionskreisen entwickelt sich bei den Ausgewählten ein be-

sonderes - später noch differenziert argumentiertes - Zusammengehörigkeitsge-

fühl. Die Vorstellung, dass es nach abgeschlossener Aufgabe in der Zukunft

nicht mehr zu einer Zusammenarbeit kommen könnte/wird, lässt die Kommuni-

kation ungehemmter, spontaner, non-konformer, statusunabhängiger ausfallen

(vgl. Thiedecke, 2000).

1.3 Medien und Medieneinsatz

Was das virtuelle Team virtuell macht ist maßgeblich die virtuelle Kommunikati-

on in Form von Beziehungen basierend auf computergestützter, textbasierter

Kommunikation innerhalb lokaler (LAN), organisationsspezifischer (Intranet) o-

der globaler Computernetze (Internet). Da es sich heute um Interaktionsmedien

handelt ist der Adressaten- und Absenderkreis variabel, denn neben individuel-

ler One-to-One-Kommunikation erlaubt virtuelle computergestützte Kommunika-

tion weitere Kontaktoptionen, wie z.B. One-to-Many und Many-to-Many.

Die erste Schlussfolgerung ist die Aussage, dass in diesem medialen Kontext

und den Beziehungsmustern in Unternehmen Informationen mehr Hol- und we-

niger Bringschuld für virtuelle Teams bedeutet und dass dabei die Multimediali-

sierung die virtuellen Partner in ihren Kernkompetenzen unterstützen muss, um

eine zusammenführende Basis zu schaffen (vgl. Scholz, 2001). Die Medien

müssen auf dieser Grundlage geeignet sein jeden mit jedem zu vernetzen, da-

bei kann virtuelle Kommunikation synchron oder asynchron laufen. Synchrone

Kommunikation findet zur gleichen Zeit an unterschiedlichen Orten statt und ist

spontan in Verlauf und Struktur. Asynchrone Kommunikation geschieht zu un-

terschiedlicher Zeit an unterschiedlichen Orten und ist stärker strukturiert und

geplant. Nach den Erkenntnissen der Autoren aus in den Texten vorgestellten

Studien muss ein vertrauensvoller Beziehungsaufbau anfangs über synchrone

Medien laufen, idealerweise in der Kennenlernphase („Kick-Off-Event“).

5

Dabei stehen aktuell zahlreiche in die Abläufe integrierbare, potentiell miteinan-

der kombinierbare IuK-Medien zur Verfügung (Grafik 1). Dabei existieren diese

technischen Möglichkeiten nicht zum Selbstzweck. In der Literatur kommt es

dabei immer wieder zu vergleichbaren Kernelementen, die die Prozesse in der

Praxis bestimmen und erfolgskritisch sind. Zentral dafür steht das Vertrauen,

das in virtuellen Teams mit den medialen Möglichkeiten in Form regelmäßiger

Kommunikation, über Ziele, Aufgaben, Feedback, Erwartungen und Zeitaspekte

generiert werden muss.

2. Prozesse und Kernfaktoren in virtuellen Teams

2.1 Entstehen von Konflikten und Vertrauen

Charakteristik allgemein

Bevor die Problematik von Vertrauensbildung in virtuellen Team aufgezeigt wer-

den kann, ist zunächst festzuhalten, dass der wesentliche Unterschied zwi-

schen realen und virtuellen Teams ist, dass letztere fragiler sind und daher Zer-

fall sowie Eskalation ein höheres Ausmaß annehmen. Paradoxerweise besteht

der Erfolg der Dynamik von virtuellen Teams aus Vertrauen (vgl. Gallenkamp,

2010). Daraus ergibt sich ein Grunddilemma: Um die Vorteile virtueller Teams

nutzen zu können, ist Vertrauen entscheidend, doch gerade das Design virtuel-

ler Teams erschwert die Entwicklung von Vertrauen (vgl. Gallenkamp, 2010),

und es in der Folge anfälliger bleibt (vgl. Crisp/Jarvenpaa, 2000).

Prozesse

Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass sich virtuelle Teams permanent selbst

optimieren, so dass sie eine nur zeitweilige Bindung an das Team und seine

Ziele verspüren, so dass Vertrauen nur schwer in virtuellen Teams wachsen

kann, was auch im dabei entstehenden Führungsvakuum bzw. Führungsun-

gleichgewicht begründet ist (vgl. Scholz, 2001). Besonders für virtuelle Teams

ist es daher am Anfang wichtig, den typischen Fehler solcher Gruppierungen zu

vermeiden, nämlich die Phase des gegenseitigen Kennenlernens dem reinen

Datenaustausch vorzuziehen (vgl. Scholz, 2001). Ein Rahmen gebendes Pro-

jektmanagement ausgehend von einem Spielführer wird später als ein wesentli-

cher Erfolgsfaktor beschrieben.

6

Konflikte

Feste Rituale sind in virtuellen Teams also sehr fragil, was sich negativ auf die

Arbeitsmoral auswirken kann, denn Motivation geht stark mit Vertrauen einher

Konflikte sind aber Bestandteil einer gesunden Gruppendynamik zu akzeptie-

ren. Dazu geht der hohe Grad an Autonomie mit einem einen hohen Grad an

Unsicherheit einher, die durch Medien der asynchronen Kommunikation noch

erhöht wird, was dazu führen kann, dass sich einzelne Mitglieder ausgegrenzt

oder isoliert fühlen, nur schwer soziale Bindungen aufbauen können und somit

das fehlende Vertrauen sich negativ auf die Kooperationsprozesse auswirkt

(vgl. Kieser/Cummings, 2002, Kirkman et al. 2002, Colquitt et al 2007). Zwar ist

die Anfälligkeit für derartige Konfliktmuster bei geografisch verstreuten Teams

höher, da aber Gesten und nonverbale Feinheiten schwer für andere zu erfas-

sen sind und die Virtualität diese Art von Schwierigkeiten mit Konflikten redu-

ziert, ergibt sich ein positiver Zusammenhang zwischen Konflikten, die eine

Teamaufgabe betreffen und die Teamleistung bestätigen. Wichtig ist also die

Unterscheidung zwischen Teamaufgabe und Routine bzgl. eines Konfliktes.

Vertrauensbildung (Gallenkamp)

Um diese Grundaspekte virtueller Teams bezogen auf das Entstehen von Kon-

flikten und Vertrauen nutzen zu können, müssen die zwei Grundtypen von

Teams betrachtet werden, bevor der Medieneinsatz auf dieser Basis bestimmt

und zur Problemlösung (bezogen auf das Team und die Aufgaben) beitragen

kann. Die allgemeine Floskel „Trust needs Touch“ ist in dieser oder ähnlicher

Form immer wieder beschrieben worden, um Vertrauen in Teams herstellen zu

können. Besonders virtuelle Teams brauchen ein gewisses Maß an Berechen-

barkeit, was sich schon allein aus der Abhängigkeit voneinander - als Teil der

Organisation hinsichtlich Zweck und Ziel - ableiten lässt. Man spricht daher von

einer Schicksalsgemeinschaft. Als Beispiel diente bei Scholz (2011) der Ruder-

achter, bei dem einer alle im Blick hat, der Rest sich nicht direkt sieht, aber

durch das gemeinsame Ziel und das Vertrauen, die gemeinsame Richtung an-

zuerkennen). Diese Metapher kann man für den ersten Grundtyp nehmen: Dem

kollektivistischen Team, einer verhaltenskulturellen Ausprägung. Kulturelle Her-

kunft spielt im Bereich von Vertrauensbildung virtueller Teams eine wichtige

Rolle, da gerade der Prozess der Vertrauensbildung stark von kulturellen Nor-

men und Wertvorstellungen abhängt.7

Kollektivistische Teams

Kollektivismus bildet sich in Kulturen, wo Individuen starke Bindungen pflegen.

Kollektivistische Teams sind konfliktanfälliger, reagieren positiver auf Konflikte in

Bezug auf die Aufgabe. Konflikte haben hier einen positiven Einfluss auf die I-

deenfindung. Aufgrund verschiedener Arbeitsweisen sind diese Teams anfälliger

für einen negativen Einfluss auf die Gruppe, wenn Konflikte verschiedener Art

auftreten. Der Führungskraft kommt hier eine bedeutendere Rolle zu, da sie für

die Vermeidung von Konfliktarten bezogen auf Prozessabläufe verantwortlich

ist, aber auch für die Förderung von Konfliktarten bezogen auf die Teamaufga-

ben, die hinsichtlich der vorherigen Aussagen zielförderlich sind.

Individualistische Teams

Individualismus zeichnet Kulturen aus in denen die Bindung zwischen den

Teammitgliedern ehr lose gestaltet ist und der Einzelne eher egozentrisch denkt

und handelt, was bereits hier eine argumentative Verbindung zur den Eigenhei-

ten virtueller Teammitglieder vermuten lässt. Individualistische Teams sind

demnach weniger konfliktanfällig und reagieren auch eher positiv auf Konflikte

bezogen auf die Aufgabe. Bei ihnen haben Konflikte einen positiven Einfluss auf

die Ideenfindung, aber kaum Einfluss auf die verschiedene Arbeitsweisen, die

allerseits als gegeben und positiv hingenommen werden. Daher sollte die Füh-

rung eines solchen Teams sollte Konfliktarten bzgl. der Teamaufgabe fördern,

und Konfliktarten bzgl. Prozessabläufe vernachlässigen, da diese keine Auswir-

kungen auf den Teamerfolg haben. Mitglieder in individualistischen Teams be-

vorzugen die Unabhängigkeit (vgl. Lowry et al. 2007), was sich besonders bei

Teammitgliedern an einem Standort bemerkbar macht.

Bezug zu Medien in virtuellen Teams

Bezieht man nun diese Erkenntnisse auf die Parameter virtueller Teamarbeit so

kann eine erste Grundannahme getroffen werden: Kollektivistische Gruppen

sind abhängiger vom persönlichen Kontakt, während individualistische Teams

auch über virtuelle Medien in der Lage sind, Vertrauen aufzubauen (vgl. Jar-

venpaa/ Leidner, 1999). Ursache dafür ist, dass individualistische Gruppen die

sozialen Strukturen durch computergestützte Arbeit besser aufnehmen, weil

dies eher ihrer Kultur entspricht. Für kollektivistische Teams ist es daher schwe-

rer computergestützte Arbeit zu übernehmen, da ihre Natur zur sozialen Struk-8

tur der Arbeit konträr ist (vgl. Zhang/Benjamin Lowry 2008). Kultur übt also ei-

nen signifikanten Einfluss auf die Vertrauenswürdigkeit und -bildung aus.

Für die Medienwahl und die Organisation der virtuellen Teamarbeit über virtuel-

le Kommunikationstechnologien ist die Art der Kommunikation wichtig. Die Brei-

te (Themen) und die Tiefe (Persönlicher Bezug) virtueller Kommunikation hat

einen positiven und signifikanten Einfluss auf die Vertrauenswürdigkeit. Das hat

zur Folge, dass in individualistischen Kulturen durch eine größere Bandbreite

an Kommunikationsthemen ein höheres Maß an wahrgenommener Vertrau-

enswürdigkeit bewirkt, als in kollektivistischen Kulturen. Für kollektivistische

Kulturen ist ein privater und persönlicher Kommunikationsrahmen, der aus einer

höheren Kommunikationstiefe entsteht, eine höhere Bedeutung für Vertrauens-

würdigkeit als für individualistische Kulturen. Die Verwendung von virtuellen

Medien hat einen Einfluss auf Vertrauenswürdigkeit, dabei hat die Verwendung

asynchroner Medien einen positiven Einfluss auf die Vertrauenswürdigkeit. Für

kollektivistische Kulturen führt die Verwendung synchroner Medien zu einem

höheren Maß an Vertrauenswürdigkeit, als bei individualistischen Kulturen. Da-

gegen führt die Verwendung asynchroner Medien in individualistischen Kulturen

zu einem geringen Maß an wahrgenommener Vertrauenswürdigkeit als in kol-

lektivistischen. Mitglieder einer individualistischen Gruppe legen ein höheres

Vertrauen ihrer Führungskraft an den Tag als Kollektivistische, was die Bedeu-

tung und die Anforderungen an Führung in Bezug zu ihrem Team verdeutlicht.

2.2 Anforderungen an Führung und Teammitglieder

Virtuelle Teams brauchen daher ein gemeinsames Werte- und Normensystem,

dass die Individuen des virtuellen Teams in eine Richtung steuert, woraus sich

Vertrauen als Grundbedingung für das Zusammenarbeiten in virtuellen Teams

ableiten lässt (vgl. Jarvenpaa/Knoll/Leidner et al., 1998). Individuelle Anforde-

rungen wie Verantwortung, Zuverlässigkeit und Unabhängigkeit spielen in virtu-

ellen Teams eine größere Rolle als in traditionellen Teams (vgl. Kölblinger,

2010). Es gibt zu dem eine Reihe von Kompetenzen, die bei einem virtuellen

Teammitglied besonders wichtig sind und sich aus der bisherigen Diskussion

als erfolgskritisch erwiesen haben: Dazu gehören ein Gutes Zeit- und Selbst-

management, ein hohes Problembewusstsein, sowie eine ausgeprägte Mittei-9

lungsfähigkeit in Kombination mit einer sehr hohen Medienkompetenz. In der

täglichen bzw. regelmäßigen Arbeit sollte das virtuelle Teammitglied über An-

passungsfähigkeit, ein hohes Maß an Eigenverantwortung, kommunikative

Durchsetzungsfähigkeit, sowie ein ausgeprägte Intuition verfügen. In einem vir-

tuellen Team ist es schwerer ein Vertrauensklima und eine Projektidentifikation

herzustellen, daher müssen erfolgreiche Teammitglieder über ein hohes Maß an

Unabhängigkeit und Entscheidungsstärke verfügen.

Um dieses komplexe Anforderungsprofil virtueller Teammitglieder effizient zu

vernetzen, einzusetzen und zu fördern, brauchen virtuelle Teams aufgrund der

Aufgaben, die sie zu erfüllen haben, echte Spielführer, die über Autorität Ziele

und Regeln definieren, die sich dann als ein im Hintergrund stehender Koordi-

nator versteht (vgl. Scholz, 2010). Hauptaufgabe von Führungspersonen im vir-

tuellen Team ist im Großen die Schaffung einer gruppen(!)spezifischen Vision

als „sozialer Klebstoff“ (vgl. Evans, 1992). Dazu müssen sie die Idee eindeutig

kommunizieren und dafür ein Wissensmanagement einrichten, sowie eine Kul-

tur etablieren, die Tabus überwindet und eine dem folgende Projektkultur för-

dern (vgl. Scholz/Stein, 2001). Vertrauenswürdigkeit steht auch im Zusammen-

hang mit den wahrgenommenen Fähigkeiten der Führungskraft, was sie für vir-

tuelle Teams damit endgültig legitimiert. Auch die Dauer seiner Teamzugehörig-

keit erhöht die Vertrauenswürdigkeit. Eine aktive Initiative von Führungsperso-

nen in der Teamfindungsphase und bei der Integration neuer Mitglieder erhöhen

den Grad der Vertrauenswürdigkeit und somit deren Kompetenzpotential. Von

Seiten der Teamleistung ist es in virtuellen Kooperationen noch wichtiger, au-

ßergewöhnlicher Leistungen explizit lobend anzuerkennen als in traditionellen

Gruppen, da die Mitarbeiter mit großer Eigenverantwortung handeln und unter

Umständen durch die verteilte Arbeitsweise nur wenig Feedback von Kollegen

bekommen.

2.3 Exkurs: Diversity Teams

Eine spezielle Ausprägung dieser Prozesse, Anforderungen und Charakteristika

findet man in den dem Ansatz der Managing Diversity. Dabei handelt es sich um

die Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher kultureller Herkunft mit

dem Potential eine Quelle von Problemen zu lösen. Dabei wird Kultur im Sinne

von Sprache, Ethnie, Geschlecht und fachlichem Hintergrund verstanden (vgl. 10

Hauenschild, 2005), so dass die personelle Vielfalt der Mitglieder einer Organi-

sation sie als positives Potential nutzen und als Ressource anerkennen kann in

der Form, dass die Verschiedenartigkeit von Personen zusammenarbeiten wol-

len und sollen (vgl. Hauenschild, C., 2005). Damit steht der Managing-Diversity-

Ansatz im Gegensatz zu organisationsspezifisch homogenen Kulturansätzen

wie der Corporate Identity bewusst zu einer kulturellen Vielfalt und Heterogeni-

tät. Dabei wird auf bewussten Umgang mit sozialen Differenzen in Organisatio-

nen, zur Reflexion eigener Werte, Kommunikationsstile und handlungsleitender

Annahmen wert gelegt, um die kulturelle Vielfalt als Ressource zu erkennen.

Durch die Zunahme netzgestützter verteilter Kooperation gewinnt der Ansatz

ohnehin seit Jahren an Bedeutung. Durch die reine Möglichkeit der Etablierung

virtueller Teams im Kontext der Globalisierung kooperieren vermehrt Menschen

aus verschiedenen Kulturkreisen miteinander. Dabei sind virtuelle Teams in die-

ser Praxis meist kleine Gruppen (3-10 Personen) die einen gemeinsamen Ar-

beitsauftrag erfüllen und über Raum-, Zeit-, und Organisationsgrenzen hinweg

arbeiten (vgl. Lipnack und Stamps, 1998: 31). Parallelen zu den grundlegenden

Erkenntnissen sind hier mehr als deutlich.

In virtuellen Teams entstehen komplexe Kommunikationssituationen, in denen

nicht nur unterschiedliche Muttersprachen, sondern auch unterschiedliche per-

sönliche und fachliche Perspektiven verschiedenster Art zu Ungleichgewichten

führen können (vgl. Hauenschild, C., 2005). Die Entwicklung einer besonderen

Teamkompetenz ist für virtuelle interkulturelle Teams daher besonders notwen-

dig, besonders die Kompetenz des Bewusstseins über kulturelle Unterschiede,

für eine klare Strukturierung von Aufgaben, ein sensibles Zeitmanagement und

vor allem die Vermeidung von sprachlichen Unschärfen oder Mehrdeutigkeiten

(vgl. Konradt/Hertel, 2002). Bezogen auf den vertrauensbildenden Prozess be-

deutet das besonders für interkulturelle virtuelle Teams, dass eine Führung ein-

deutige Regeln und Absprachen festlegen und kommunizieren muss (vgl. Krau-

se, 2003). Missverständnisse und sprachliche Barrieren sind im internationalen

Kontext größere Hindernisse beim Verständnis, welches ohne persönliche Ges-

ten auskommen muss. Als Beispiel zur Überwindung kann hier die englische

Sprachkompetenz, sowie das Verwenden bestimmter Zeichen (Emoticons) ge-

nannt werden.11

3. Diskussion und Fazit

3.1 Vor- und Nachteile

Aus der ganzen Argumentation, den Untersuchungen in den Basistexten aus

der wissenschaftlichen Literatur ergeben sich zusammengefasst zunächst au-

genscheinliche Schwächen. Im Zuge der komplexen und verschiedenartigen

Ausprägung vertrauensbildender Prozesse führen zu einer verringerten

Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Die Führung muss ohne

eine direkte Verhaltenssteuerung Vertrauen, Motivation und Kooperation schaf-

fen und aufrechterhalten. Im Verhältnis dazu fällt es den Teammitgliedern leich-

ter in der Anonymität zu verschwinden, so dass die Kontrollfähigkeit der Füh-

rung stets geringer ausfällt. Das kann auch zu einer mangelhaften Integration

von virtuellen Teammitgliedern in lokalen Teams führen.

Allerdings gibt es zahlreiche Vorteile, die es den Mitgliedern und der Führung

ermöglichen, mit einem den Vorteilen angepassten Bewusstsein, die Nachteile

zu überwinden. Besonders die technischen, räumlichen und zeitlichen Schnitts-

tellen und Grenzen von virtuellen Einheiten, sowie ihre Organisationen in Pro-

jektteams ermöglichen es, dass virtuelle Teams bei Bedarf schnell reorganisiert

oder ganz aufgelöst werden können (vgl. Kristof et al. 1995, Mowsshowitz

1997). Ein großer Vorteil von virtuellen Organisationen ist dazu ihre Fähigkeit

Grenzen zu überbrücken (vgl. Picot und Neuberger, 2001) und mit virtuellen

Strukturen unabhängig von hierarchischen Entscheidungsprozessen und tradi-

tionellen Informationsstrukturen effizient, flexibel und transparent zu handeln.

3.2 Chancen und Risiken

Die Chancen aus dieser Ausarbeitung zum Thema virtueller Teams ist es, dass

sich Teams aus den besten Mitarbeitern gebildet werden können und das

standortunabhängig. Die neuen Medien ermöglichen eine maximale Versorgung

mit Information. Das Überspringen von Hierarchieebenen und die Steigerung

der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter als Folge der größeren Zeitsouveränität,

flexiblerer Arbeitszeiten erweitern zahlreiche Handlungs- und Entscheidungs-

spielräume für Mitarbeiter und in Folge dessen auch für das Unternehmen.

12

Aus den bereits erwähnten Nachteilen stecken zugleich die größten Risiken,

falls eine schwache Führung oder die Nichtbeachtung der Charakteristika der

kulturellen Eigenheiten in (virtuellen) Teams die Chancen auf Basis der Stärken

zu stark behindern.

3.3 Kritische Erfolgsfaktoren

Handlungsbasierte Schlussfolgerungen in Form von kritischen Erfolgsfaktoren

ergeben sich zu einem Großteil aus dem vorhandenen Potential der IuK-Medien

selbst und aus dem daraus sich ergebenden Potential des Menschen an sich.

Software und Support als technische Rahmenbedingungen sollen dazu genutzt

werden, die Personalstrategien und ihre Methoden hinsichtlich kultureller Fein-

heiten auszugestalten, um Teamleiter und -mitglieder zu trainieren, um auch in

virtuellen Teams standardisierte Organisations- und Gruppenprozesse etablie-

ren zu können. Das ist für die Akzeptanz und für die Ausnutzung der Ressour-

cen virtueller Kooperationen in Organisationen von großer Wichtigkeit. Größte

Hürde um dieses Basis zu erreichen ist die Anpassung der vorherrschenden

Organisationskultur in Gestalt der Normen und Informationsprozesse. Hier

muss vor allem die Führung - als ein kritischer Erfolgsfaktor - Ziele vorgeben

und die arbeitstechnischen Ressourcen bereitstellen und physisch wie kognitiv

nutzbar machen (vgl. Duarte/Tennant-Synder, 2001).

Weiterführende Fragen / Diskussion

Spears und Lea (1992) beschreiben in ihrer SIDE-Theorie (The Social Identity

Model of Deindividuation Effects) dass zusammenarbeitende Menschen, die

einander nicht visuell kennen, eine erhöhte soziale Identifikation aufweisen und

sich stärker miteinander verbunden fühlen. Dies stellt eine Kontrathese zur bis-

herigen Argumentation virtueller Teams dar. Kern dieser Aussage ist sinnge-

mäß: „Solange ich die anderen nicht persönlich kenne, halte ich sie für mindes-

tens genau so toll wie mich selbst.“ Das führt dazu, dass positive wie negative

Vorurteile keine Wirkung entfalten. Dadurch, dass diese Aussage vielen Aussa-

gen in den meisten Texten entgegensteht, wäre es von einer gewissen Bedeu-

tung zu diskutieren, wie diese Aussage bewertet oder gar genutzt werden kann.

13

Anhang

Quellenverzeichnis

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Grafik- und Tabellenverzeichnis

Grafik 1: New-Media-Wheel von Brian Solis

URL: http://infos.mediaquell.com/files/2010/09/conversation_by_topgold.jpg

Aus: Gallenkamp, J., 2010: Teamkonstellationen für virtuelle Teams

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