Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Afin de protéger la nature confidentielle des informations contenues dans le présent document, celui-ci ne doit pas être divulgué ni transmis à de tierces parties sans l’accord explicite de Hewitt & Associés.
Leadership: vecteur essentiel à la mobilisation
CIRANO | Avril 2010
2Avril 2010
Notre parcours
La mobilisation, c’est quoi?...ça donne quoi?
Leadership et mobilisation
– Le rôle du leadership
– Le Leadership en temps de crise
– Nos gestionnaires sont-ils au rendez-vous?
Réduire l’écart—comment les meilleurs s’y prennent
La mobilisation, c’est quoi?...ça donne quoi?
4Avril 2010
L’expérience de Hewitt
Historique
Hewitt est un pionnier de la mobilisation depuis le milieu des années 90
Plus de 3 800 projets menés
Plus de 2 millions d’employés sondés
Une imposante base de données comprenant plus de 1 600 projets au cours des trois dernières années
Sondages dans plus de 30 industries
Études d’Employeurs de choix dans 44 pays
Au Canada, plus de 350 organisations et plus de 200 000 employéssondés
5Avril 2010
Qu’est-ce que la mobilisation?
Démontrer un fort désir de demeurer au sein de l’organisation
Parler de manière positive à propos de l’organisation
Chercher à se dépasser pour atteindre les objectifs de l’organisation
Dire
Demeurer
Se dépasser
La mobilisation constitue la mesure de l’engagement émotif et intellectuel d’un
employé envers l’organisation pour laquelle il travaille
Un employé est considéré comme étant mobilisé
lorsqu’il adopte les trois comportements de mobilisation, soit :
dire, demeurer et se dépasser
6Avril 2010
Ça donne quoi?—le point de vue des analystes
Les analystes financiers s’intéressent de plus en plus à la mobilisation des employés et à son impact sur les résultats financiers
7Avril 2010
Ça donne quoi?
RTA moyen sur 5 ans : 20 %
RTA moyen sur 5 ans : 5,6 %
RTA moyen sur 5 ans : -9,6 %
8Avril 2010
Impact sur la satisfaction de la clientèleLa satisfaction de la clientèle en lien avec la mobilisation
Les données représentent les succursales de ventes de l’industrie des services financiers
*Source : Base de données des recherches sur les employés de Hewitt
Mobilisation et service à la clientèle(R = 0,6)
R2 = 0,3624
76 %
77 %
78 %
79 %
80 %
81 %
82 %
83 %
84 %
85 %
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
Indice de mobilisation
Indi
ce d
e sa
tisfa
ctio
n de
la c
lient
èle
9Avril 2010
Les gains associés à la mobilisation des employés
Chez les « 50 Employeurs de choix » au Canada…
… productivité des employés de 5 % à 15 % plus élevée
… satisfaction de la clientèle de 30 % plus élevée
… moral des employés de 28 % plus élevé
… taux d’absentéisme de 20 % plus faible
… taux d’absentéisme en raison de maladie de 5 % plus faible
… nombre d’heures de travail perdues en raison d’un nombre d’accidents de 5 % plus faible
… un niveau des coûts de recrutement inférieur de 50 %
Leadership et mobilisation
11Avril 2010
69 % de la variance de l’indice de mobilisation
est attribuable à l’efficacité du
leadership ( R = 0.83 )
39 % de la variance des résultats d’affaires est attribuable à l’indice de
mobilisation ( R = 0.63 )
Efficacité du Efficacité du leadershipleadership
Mobilisation des employés
Résultats supérieurs
Le Rôle du Leadership
Il y a un lien significatif entre la performance d’une organisation et la qualité de ses leaders:
*Source : Base de donnée de l’étude 2005 de Hewitt sur la mobilisation des « DDG Companies »
12Avril 2010
L’importance du leadership
Les liens entre les leviers de mobilisation des « DDG Companies* »
Haute direction
Gestionnaire
Leadership de l’unité
Reconnaissance
Opportunités**
Salaire
Tâches reliées aux travail
Mobilisation
*Source : Base de donnée de l’étude 2005 de Hewitt sur la mobilisation des « DDG Companies »**Opportunités : Perspectives de carrière, apprentissage et développement
13Avril 2010
Leaders démobilisés = employés découragés
% Mobilisés
61 % 49 % 50 % 34 % 32 % 42 %
Cadres supérieurs(n=18)
Cadres intermédiaires(n=39)
SuperviseursLeader (n=40)
Professionnels /Spécialistes /
Technique (n=145)
Membre d’équipe /Employés de 1ére ligne
(n=250)
Soutien Administratif(n=43)
Organisation XYZ Moyenne Base de Données Hewitt
67 %
Équipe de gestion(n=19)
14Avril 2010
En temps de crise, les leaders peuvent faire toute la différence s’ils savent gérer 2 défis:
Les autres
Les leaders aptes à gérer
la criseL’avantage lors de la reprise
L’avantage lors de la
crise
TempsCroissance
Le défi de la crise
Le défi de la reprise
2009 2010 - 11
Croissance 0 %
Le Leadership en temps de crise
15Avril 2010
Ont fait des coupures « généralisées »
Ont coupé les ponts avec leurs employés
1. Utilisez les «bons» leaders pour diriger et inspirer…soignez-les! Retenez les «bonnes» personnes
2. Soyez visibles—Communiquez ce que vous savez et ce que vous ignorez
3. Focalisez les troupes en revoyant les priorités et en les exécutant de manière impeccable—assurez-vous que les ressources soient suffisantes
4. Impliquez les employés dans les décisions qui les touchent
5. Respectez les individus lors de restructurations
6. Démontrez l’importance que vous accordez à vos employés en continuant de les sonder
Historiquement, en temps de crise, bon nombre d’organisations…
Pour s’en sortir, gérez les 2 défis de manière proactive et véhiculez un plan de match clair :
Ce qu’on avait prédit…
16Avril 2010
Pendant la crise, il faut solidifier la fondation
LEADERSHIPCommuniquer une vision claire et partagée dans toute l’organisation
RESSOURCESFournir les outils et les ressources nécessaires à la performance
ATTIRERAttirer et retenir les « bons » employés
FOCALISER
Rendre les employés
imputables des résultats
RECONNAÎTRE
Valoriser et récompenser
les employés pour leur
contribution
DÉVELOPPER
Optimiser l’apprentissage dans chaque affectation
Organisation axée sur la haute performance
Ce qu’on avait prédit…
17Avril 2010
74 %
55 %
39 %
78 %
57%
38 %
0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %
100 %
Mobilisation > 65 % Mobilisation entre 45 % et 65 % Mobilisation < 45 %
Ce qui s’est passé : la mobilisation a augmenté parmi les meilleurs
18Avril 2010
39 % 39 %45 %52 %
54 % 63 %68 %
75 %83 %
0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %
100 %
Comparativement à la même période l'année dernière, je suis moins enclin à chercher activement du travail ailleurs.
Nous travaillons ensemble pour relever les défis posés par l'environnement économique actuel.
Les dirigeants gèrent de façon efficace les défis posés par l'environnement économique actuel.
Non mobilisés Quelques peu mobilisés Mobilisés
Ce qui s’est passé : les employés mobilisés ont bien réagi
19Avril 2010
Les leviers qui ont joué un rôle déterminant
Nous avons mesuré l’évolution des leviers parmi les employeurs ayant un indice de mobilisation supérieur à 65 %
Les leviers qui ont connu la croissance la plus significative pendant la crise parmi ce groupe sont:
2,73Réputation de l’employeur
3,4Ressources
4,61Haute Direction
Augmentation moyenne
Levier
20Avril 2010
En temps de crise, les leaders peuvent faire toute la différence s’ils savent gérer 2 défis:
Les autres
Les leaders aptes à gérer
la criseL’avantage lors de la reprise
L’avantage lors de la
crise
TempsCroissance
Le défi de la crise
Le défi de la reprise
2009 2010 - 11
Croissance 0 %
Le Leadership en temps de crise
21Avril 2010
LEADERSHIPCommuniquer une vision claire et partagée dans toute l’organisation
RESSOURCESFournir les outils et les ressources nécessaires à la performance
ATTIRERAttirer et retenir les « bons » employés
FOCALISER
Rendre les employés
imputables des résultats
RECONNAÎTRE
Valoriser et récompenser
les employés pour leur
contribution
DÉVELOPPER
Optimiser l’apprentissage dans chaque affectation
Organisation axée sur la haute performance
Si, pendant la crise, on a solidifié la fondation, on pourra compter sur les piliers pour réussir la reprise
Misez sur les bons leviers
22Avril 2010
Pour la reprise, misez sur les bon leviers
Les leviers ayant le potentiel d’impact positif le plus significatif*
*Le pourcentage des organisations ou ce levier figure parmi les 5 leviers ayant le potentiel d’impact positif les plus importants
86 %Reconnaissance
94 %Perspectives de carrière
96 %Gestion du rendement
Nos gestionnaires sont-ils au rendez-vous?
23Avril 2010
Bon nombre de nos employés en doutent!
40 %55 %73 %Met en œuvre et appui les pratiques RH de manière efficace
31 %46%62 %Identifie mes forces et mes opportunités d’amélioration
49 %
57 %
62 %
60 %
Mobilisation entre 45 % et 65 %
38 %60 %Règle de façon efficace les problèmes de rendement dans notre équipe
47 %68 %Me fournit régulièrement une rétroaction qui m’aide à améliorer mon rendement
50 %75 %Me fournit le soutien dont j’ai besoin pour réussir
48 %71 %Établit clairement les buts à atteindre et les attentes à mon égard
Mobilisation inférieure à 45 %
Mobilisation supérieure à 65 %Mon Gestionnaire
Source—Hewitt Canada Best Employer Research
24Avril 2010
La Haute Direction s’en inquiète
Le sondage à l’intention de la haute direction de l’étude des Employeurs de choix 2010 démontre que les priorités sont:
Justement! Notre Étude des organisations de choix pour les leaders nous indique comment les meilleurs s’y prennent
54 %Développer les habiletés des gestionnaires
55 %Développer un bassin de relève
Réduire l’écart—comment les meilleurs s’y prennent
26Avril 2010
Hewitt’s Top Companies for Leaders Research
Étude globale et exhaustive sur le lien entre les pratiques en matière de développement des leaders et les résultats financiers
– Évalue comment les organisations sélectionnent, évaluent, développent, et récompensent les leaders
– Plus de 830 éléments étudiés
– Plus de 200 PDG interviewés
Effectuée en 2002, 2003, 2005, 2007, et 2009
– Résultats publiés dans le numéro du 7 décembre dernier de Fortune magazine
Partenaires de l’étude de 2009: Fortune Magazine et The RBL Group
27Avril 2010
Le Processus de sélection des lauréats
537 Participants à travers le monde
42 pays
Ont complété un questionnaire
Hewitt a scruté les questionnaires pour identifier les organisations ayant des pratiques robustes
211 FinalistesEntrevues approfondies avec la fonction RH
Entrevues avec les membres de la haute direction
Hewitt a évalué les réponses aux questions posées
La performance financière relativement au secteur d’activité des organisations a été évaluée
47 LauréatsSélectionnés par un panel de
juges dans chaque région
Global (Top 25)
Amérique du nord (Top 25)
Asie-Pacific (Top 12)
Europe (Top 5)
Amérique latine (Top 5)
1. IBM2. The Procter & Gamble Company3. General Mills, Inc.4. McKinsey & Company5. McDonald’s Corporation6. General Electric Company7. Colgate-Palmolive Company8. Deere & Company9. Whirlpool Corporation10. 3M Company11. Cargill, Incorporated12. Target Corporation13. Eli Lilly and Company14. PepsiCo, Inc.15. American Express Company16. Lockheed Martin Corporation17. Intel Corporation18. DaVita Inc.19. FedEx Corporation20. Sonoco Products Company21. Cummins, Inc.22. V.F. Corporation23. Capital One Financial Corporation24. Hewlett-Packard Company25. Raytheon
1. IBM2. The Procter & Gamble Company3. General Mills, Inc.4. McKinsey & Company5. McDonald’s Corporation6. General Electric Company7. Colgate-Palmolive Company8. Deere & Company9. Whirlpool Corporation10. 3M Company11. Cargill, Incorporated12. Target Corporation13. Eli Lilly and Company14. PepsiCo, Inc.15. American Express Company16. Lockheed Martin Corporation17. Intel Corporation18. DaVita Inc.19. FedEx Corporation20. Sonoco Products Company21. Cummins, Inc.22. V.F. Corporation23. Capital One Financial Corporation24. Hewlett-Packard Company25. Raytheon
28Avril 2010
La Banque Scotia: Seul lauréat canadien
32 Candidats canadiens
9 Finalistes canadiens
Panel de juges:Linda Hill – Wallace
Brett Donham Prof. of Business Administration, Harvard Business SchoolN McCall – Marshall School of Business, University of Southern CaliforniaMichael Useem –Wharton School, University of Pennsylvanie
6 « Organisations à surveiller »•Caterpillar Inc
•Campbell Soup Company
•H.J. Heinz Company
•USAA
•Yumm! Brands Inc
•Banque Scotia
Ce que les juges ont évalué:
- Données des questionnaires- Réputation de l’organisation- Culture de Leadership etvaleurs- Performance financière sur 5 ans
Ce que les juges ont évalué:
- Données des questionnaires- Réputation de l’organisation- Culture de Leadership etvaleurs- Performance financière sur 5 ans
29Avril 2010
Ce qui distingue les lauréats en 2009Efforts ciblés pour faire face à la crise. Une visibilité et unecommunication accrues—ouverture, candeur et clarté
La crise les a poussés à mettre davantage d’énergie dans le développement de leurs leaders—mais de façon beaucoup plus ciblée.
– Ils ont misé davantage sur le développement des « leaders en émergence »
> Le développement est accéléré de manière mesurable
> Le talent à haut potentiel est un actif stratégique et son développement dépasse largement « une semaine de formation spécialisée auprès d’une institution reconnue »
– Le développement est astucieux et pertinent
> Ils ont banni les programmes à faible valeur ajoutée au profit des quelques initiatives ayant un impact plus déterminant
> Les affectations rotatives perdent du terrain au profit des affectations à long terme—on privilégie la profondeur
30Avril 2010
Ce qui distingue les lauréats en 2009
L’utilisation des Leaders internes pour le mentorat—le transfert de la sagesse, non seulement des connaissances—les leaders sont des coachs actifs. Ils « enseignent » des points de vues spécifiques
L’innovation règne
– Le recours à la responsabilité sociale pour attirer, mobiliser, développer et retenir le talent
Les Leaders sont évalués selon les résultats de leurs efforts dedéveloppement
31Avril 2010
Élever les fondations vers le succès : ce que les organisations doivent saisir
Stratégie de leadership et des talents—En lien étroit et évaluée selon les objectifs de l’organisation
Sélection, accueil et intégration—Une approche rigoureuse et cohérente
Leadership—Les bons leaders, les bons comportements et les bonnes compétences
Recensement robuste des talents—Discussions honnêtes, animées et évaluées mesurées de façon cohérente; transparence et attentes élevées de gestion de la performance
Développement—Apprentissages accélérés grâces à des méthodes expérientielles, relationnelles et traditionnelles, régies par le haut
Gestion de la relève—Bassin solide et profond
Talents à haut potentiel et critiques—Définition, identification, évaluation et développement
Indicateurs de performance—Pour entraîner les résultats désirés, une reconnaissance distinctive
32Avril 2010
Les lauréats alignent la stratégie de leadership avec les objectifs de l’entreprise
73%
86%
34%
67%
92%
100%96%96%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
L’évaluation de la performance
organisationnelle inclut des indicateurs liés au
leadership
Les leaders sont récompensés selon la
force du bassin de talent de leur unité
La planification stratégique intègre une
revue des besoins actuels et futurs en
leadership
La planification de la main d’oeuvre fait partie
du processus de planification stratégique
Les autres Les lauréatsSource: Étude 2009 Hewitt des organisations de choix pour les leaders
33Avril 2010
Les lauréats comblent la plupart des postes de leadership par le successeur prévu
38%
66%
54%
35%
76%
88%84%
44%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestionnaires de première
ligne
Cadres intermédiaires
Cadres supérieurs
Ales autres Les lauréats
Autres postes
critiques
Source: Étude 2009 Hewitt des organisations de choix pour les leaders
34Avril 2010
Les lauréats utilisent des modèles de compétence et identifient les habiletés qui sont essentielles au succès de l’organisation
75%73%
100%100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Utilisent un modèle de compétence ou autre description formelle des habiletés
requises
Identifient clairement les habiletés de leadership qui sont essentielles au
succès de l’organisation
Les autres Les lauréatsSource: Étude 2009 Hewitt des organisations de choix pour les leaders
35Avril 2010
Pour évaluer la performance de leurs leaders, les lauréats font appel à des indicateurs non-traditionnels
Les autres Les lauréats
71%
29%
51%
59%54%
59%
92%
80%
96%96%
84%88%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Feedback des clients
EmployeeFeedback des
employés
Comportements liés aux valeurs
de l’organisation
Le développement des employés
L’apport en talents
Comment les résultats sont
obtenus
Source: Étude 2009 Hewitt des organisations de choix pour les leaders
36Avril 2010
85%
42%49%
21%
55%
24%
96%
84%
92%
41%
96%
42%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Les lauréats privilégient le développement accéléré appuyé par la Haute direction
Affectations àl’étranger
Le mentorat par les Leaders
Les affectations
rotatives
Affectation à des projets spéciaux
Affectations de développement de plus longue
durée
Formation interne « sur
mesure »
Source: Étude 2009 de Hewitt des organisations de choix pour les leadersLes autres Les lauréats
37Avril 2010
Concept Hewitt des Cycles de développement : Exemple
SE GÉRER
Les compétences, le style, et la connaissance de soi que requiert le leadership efficace
GÉRER LES AUTRES
Les habiletés, outils, et comportements pour attirer, retenir, et mobiliser le talent
GÉRER L’UNITÉ D’AFFAIRES
Les habiletés, référentiels et comportements, requis pour gérer une unité d’affaires
GÉRER LE CHANGEMENT
Les compétences, outils et la mentalité requis pour initier et gérer le changement
ÉVALUATIONDU STYLE
PROFESSIONNEL
1:1 COACHING COACHING EN ÉQUIPE
COACHING ENÉQUIPE
PROJET PROJET PRESENTATION AU CA
Sept 09 Oct 09 Nov./Dec 09 Mars 2010 Juin 2010 Sept 2010
1-2Jours
2 Jours
2 Jours
2 Jours
Normalement, sur une période de 12 mois, les participants s’absentent de 6 à 8 jours. Tout autre apprentissage se produit en emploi.
Étape 1
Étape 3
Étape 4
Étape 5A
Étape 2
Étape 5B Étape 7B
Étape 6
Étape 7A
Étape 8
Étape 9
38Avril 2010
IBM: Le « Corporate Service Corps » pour talents à haut potentiel
Des équipes de 8 à 10 talents à haut potentiel de diverses régions et unités d’affaires sont prêtées à des organisations dans des marchés en émergence afin de favoriser l’utilisation des technologies de l’informatique dans un objectif de mondialisation
Les participants reçoivent une formation de 3 mois dont le but est de les familiariser avec les conditions qui prévalent dans le pays où ils seront affectés
Le Harvard Business School a évalué les retombées de ce programme. Selon cette évaluation, les participants ont:
– Accru leur sensibilité culturelle
– Acquis des compétences de gestion de l’adversité et du défi
– Crée des réseaux durables
Au cours de l’année 2009, plus de 5 000 candidats ont manifesté leur intérêt pour 200 places disponibles!
39Avril 2010
Les lauréats ont un bassin de talents suffisant pour un avenir réussi
Les autres Les lauréats
45%
84%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
L’organisation a un bassin de talents suffisant pour un avenir réussi
Source: Étude 2009 de Hewitt des organisations de choix pour les leaders
40Avril 2010
Les lauréats identifient le talent à haut potentiel et les talents critiques à tous les niveaux
55%
75%
88%
74%68%
92%96%
88%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestionnaires de première
ligne
Cadres intermédiaires
Cadres supérieurs
Contributeurs individuels
Les autres Les lauréatsSource: Étude 2009 de Hewitt des organisations de choix pour les leaders
41Avril 2010
Les lauréats utilisent des indicateurs de performance pour orienter les résultats escomptés
57%
67%
40%
52%58%
87%
78%74%
65%
91%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Postes clés comblés
Attraction de candidats de haut
calibre
Reconnaissance externe
Rétention des talents clés
Capacité àdoter les
initiatives de croissance
Les autres Les lauréatsSource: Hewitt’s North America Top Companies for Leaders Study, 2009
42Avril 2010
Alors, comment vous y prendre?
Évaluez votre besoin
Quelles habiletés sont-elles requises?À quel point vos Leaders les manifestent-ils/elles?
1
Allez-y selon vos moyens
Que pouvez-vous vous offrir?Avez-vous les moyens de fournir un bon soutien interne?
22
Exécutez avec discipline
Évaluez selon les résultatsÉvoluez!
3
43Avril 2010
Stratégie de croissance
Stratégie de retour sur
l’investissement
Transformation
Changement transactionnel
1. Évaluez votre besoin—La stratégie d’affaires dicte les besoins de leadership
Où vous situez-vous sur cette grille? Quelle est votre orientation future? Les compétences de leadership varient selon votre orientation.
44Avril 2010
2. Allez-y selon vos moyens
Meilleures pratiques
Evaluation
1. La meilleure pratique n’est pas nécessairement la plus courante
2. Il faut tenir compte du contexte
3. Il n’y a pas de relation de cause à effet
Depuis Vers
Meilleur arrimage
1. Inspirez-vous des pratiques courantes et émergeantes
2. Choisissez ce qui convient àvotre situation
45Avril 2010
3. Exécutez avec discipline
Qualité d’exécution
Ret
our s
ur in
vest
isse
men
t-
Les activités sont suivies C’est notre avantage concurrentiel—
46Avril 2010
Suivez cette maxime…