User

CHANGES IN ORGANIZATIONS

SUMMARY CHAPTER.4 & CASE STUDY : NESTLE

KELOMPOK.2 M.RIFFI PUTRANTO/ 041414353014TIARA TRI ADHIPURNA/ 041414353017RAHMI NOORLYTA/ 041414353024LELI YOVINA PANJAITAN / 041414353035

PRORAM STUDI MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS AIRLANGGA2015

CHAPTER .4What Changes in Organizations

Pada bab ini akan dibahas mengenai berbagai jenis perubahan organisasi. Kita akan membedakan fisrt-order terhadap perubahan pada second-order dan pertimbangan dari masing-masing perubahan dengan lebih detailJenis PerubahanPerbedaan umum dalam literatur manajemen perubahan adalah antara : first-order, incremental, perubahan secara terus-menerus dan second-order, transformasi, dan perubahan yang terhenti/terputus First-order, adanya suatu perubahan tambahan,yang mungkin akan melibatkan penyesuaian di dalam system, proses atau struktur, akan tetapi tidak akan melibatkan perubahan mendasar dalam strategi, core value, atau identitas perusahaan. Adanya perubahan pada first order tidak akan berpengaruh terhadap pengembangan organisasi. Second-order, perubahan yang terhenti/terputus adalah transformasional, radikal, dan fundamental mengubah organisasi pada intinya. Perubahan pada second-order akan mengubah nature dari suatu organisasi.Dalam skala perubahan, perubahan pada first-order dipandang sebagai suatu perubahan skala kecil, incremental dan adaptif , sedangkan perubahan pada second-order dipandang sebagai skala besar dan sebagai perubahan yang menggangu.Nadler dan Tushman mengembangkan perbedaan antara perubahan yang terus meningkat dan perubahan yang terputus/terhenti dengan memasukkan dimensi lain, yaitu : apakah perubahan tersebut bersifat reaktif ataukah bersifat antisipatif terhadap perubahan yang ada pada lingkungan eksternal. Hal ini dibagi dalam 4 kategori, yaitu : Fine-tuning terjadi ketika perubahan tambahan dibuat, dengan tujuan untuk mengantisipasi perubahan pada lingkungan eksternal. Perubahan ini memerlukan penyesuaian atau modifikasi untuk menyesuaikan organisasi dengan lingkungan. Perubahan adaptif adalah incremental tetapi bersifat reaktif terhadap perubahan yang dilakukan oleh organisasi lain. Reorientasi adalah antisipatif, merupakan modifikasi utama dari organisasi dengan membangun pada kekuatan sejarah & masa lalu organisasi Penciptaan kembali adalah perubahan pada second-order yang bersifat reaktif, yaitu pergolakan besar dimana organisasi menghentikan praktek-praktek dan arahan yang pernah ada di masa lalu. Sebagai contoh dari jenis perubahan ini adalah perubahan reaktif yang dilakukan oleh Chrysler di bawah Lee Iacocca, dimana keputusan yang cepat diambil untuk menciptakan kembali perusahaan agar bisa survive, termasuk mendefinisikan ulang ruang lingkup perusahaan, mengubah strategi manufaktur dari yang sudah ada selama ini, dan mengubah operasi di luar negeri.First-Order, Adaptive ChangesPada bagian ini akan di identifikasi dua posisi yang saling terkait, yang akan menunjukkan bagaimana perubahan yang signifikan dapat dibuat untuk suatu organisasi oleh individu di tingkat lokalBerubah Karena Inisiatif IndividualFrohman menyatakan bahwa perhatian yang tidak cukup akan berdampak kepada keseluruhan perubahan perusahaan pada skala kecil dan peran inisiatif pribadi dalam mengidentifikasi dan menerapkan perubahan pada skala kecil. Frohman berpendapat bahwa perubahan pada skala besar, seperti restrukturisasi dan rekaya ulang, pada umumnya turut didukung dengan pengenalan teknologi baru, terlalu mekanistis dan mengabaikan pentingnya inisiatif individu dalam mencapai perubahan.Hal ini dikarenakan organisasi beroperasi pada waktu ketika terobosan teknologi tidak hanya mampu menyediakan keunggulan kompetitif yang terbatas. Karakteristik utama dari suatu teknologi adalah lead time, dan kemampuan individu untuk membuat atau memanfaatkan teknologi untuk keperluan organisasi.Frohman berpendapat bahwa hal yang paling penting untuk suatu organisasi adalah orang, yaitu orang yang pada tingkat lokal mampu mengidentifikasi secara relevan. Frohman berpendapat bahwa sudah terlalu lama para manager mengabaikan dampak dari bottom-line, dan pada banyak organisasi, tidak diciptakan suatu kondisi yang memungkinkan inisiatif pribadi untuk muncul. Orang-orang yang membawa perubahan pada organisasi lokal adalah mereka yang melakukan hal yang melampaui pekerjaan mereka, berusaha untuk membuat perbedaan, berorientasi pada tindakan, kurang berfokus pada kerjasama tim, dan lebih focus kepada hasil. Akan tetapi, meskipun orang-orang seperti ini akan dengan mudah dapat di identifikasi dibandingkan staff lainnya di organisasi, tetapi mereka sering tidak dilihat oleh manager sebagai individu dengan potensi yang tinggi. Frohman menyatakann hal berikut : Autocratic organizations, yaitu organisasi otokratis yang mencegah inisiatif dengan cara menghilangkan tanggung jawab Meritocratic organizations, yaitu organisasi meritokratis yang membatasi inisiatif dan tindakan individu dengan cara mengatur secara ketat seluruh kontrol dan prosedur perusahaan Social Club organizations, yaitu mencegah inisiatif individu dengan cara mengharuskan kerjasama tim daripada bekerja secara individual.Frohman mengusulkan bahwa inisiatif pribadi yang diarahkan menuju perubahan lokal akan mungkin terjadi ketika atribut dari tiga jenis perusahaan : kepemimpinan yang kuat, sistem birokrasi, dan kerjasama tim adalah seimbang. Organisasi tersebut memberikan ruang bagi inisiatif pribadi, dan pada saat yang bersamaan inisiatif tersebut diarahkan kepada tujuan perusahaan.Berubah Sebagai Pengembangan Rutinitas LokalFeldman mengklaim bahwa perubahan transformasional didasarkan pada asumsi bahwa rutinitas merupakan sumber dari stabilitas di dalam organisasi, dan oleh karena itu perlu adanya gangguan fundamental untuk dapat menghasilkan perubahan. Feldman memberikan pandangan yang berbeda, bahwa rutinitas organisasi dapat menjadi sumber perubahan dalam organisasi, pada saat mereka ditetapkan oleh orang yang berbeda, yang menempatkan interpretasi dan tindakan mereka sendiri tentang bagaimana rutinitas harus terjadi. Ada dua dinamika internal yang mendorong rutinitas menjadi perubahan yang berkesinambungan : Yang pertama adalah pada saat dimana hasil di masa lalu lebih kecil dibandingkan apa yang diharapkan Yang kedua adalah pada saat dimana pencapaian terhadap hasil akan membuka peluang-peluang baruSecond-Order, Perubahan TransformasionalBanyak perubahan yang terjadi di dalam organisasi, seperti perampingan, restrukturisasi, dan rekayasa ulang dianggap sebagai perubahan transformasional, yang dirancang secara mendasar untuk mengubah basic nature dari suatu organisasi. Dalam studi mereka dari 22 buku manajemen yang popular dan dari 78 artikel tentang perubahan organisasi saat ini, Palmer & Dunford menemukan 8 rekomendasi yang sering ada dalam perubahan organisasi besar, dalam rangka mengatasi lingkungan bisnis yang kompetitif, yaitu :1. Delayering, yaitu mengurangi jumlah tingkat vertikal di dalam organisasi2. Jaringan/aliansi, melibatkan kerjasama strategis internal dan eksternal3. Outsourcing, yaitu kegiatan dimana organisasi tidak memiliki kompetensi khas.

Studi Kasus : Nestle

Nestl ProfilePada tahun 2000, Nestle dianggap sebagai perusahaan makanan terbesar di dunia, dengan 500 pabrik yang beroperasi di 80 negara, dan mempekerjakan sekitar 224.000 pegawai dengan pendapatan tahunan sebesar $47 miliar. Nestle dikenal sebagai pemimpin dunia untuk produk yang sangat beragam, mulai dari susu, kopi, cereal, permen, coklat hingga kosmetik. Pada awal masa berdirinya, Nestle merupakan perusahaan yang menciptakan produk untuk membantu para ibu yang tidak bisa menyusui bayi mereka yang baru lahir. Dengan komitmen untuk suatu tujuan jangka panjang, Nestle tidak akan pernah mengorbankan sesuatu untuk hal yang bersifat short-term performance. Nestle sebagai suatu perusahaan telah mengalami banyak perubahan selama perjalanannya.Changing NestlNestle merupakan perusahaan yang berasal dari Negara Swiss. Pada tahun 1990an, Nestle mulai melakukan approach untuk melakukan ekspansi secara global, dan mulai membeli anak perusahaan Nestle di luar negara Swiss. Ekspansi ke Amerika dilakukan pada saat Perang Dunia pertama, dimana pada saat ini terjadi peningkatan permintaan akan produk susu. Nestle menggunakan kesempatan ini memperkuat posisinya di Amerika dengan mengakuisisi beberapa pabrik yang ada. Selama Perang Dunia Kedua, Nestle mengalihkan banyak kantor eksekutifnya yang berada di luar negeri ke Amerika Serikat. Langkah perpindahan ke pasar luar ini merupakan bagian dari komitmen Nestle untuk mengubah perusahaan menjadi lebih efisien dan lebih produktif.Pada tahun 1974, untuk pertama kalinya Nestle melakukan diversifikasi di luar industri makanan, sebagai bagian untuk meningkatkan pertumbuhan. Nestle kemudian menjadi pemegang saham utama pada raksasa kosmetik LOreal. Diversifikasi ini memiliki konsekuensi yang signifikan bagi organisasi, dengan adanya kekhawatiran dari investor, dimana Nestle dianggap berlebihan dengan mengakuisisi perusahaan LOreal yang sedang dililit utang. Untuk mengurangi risiko dari investasi yang dilakukan pada negara berkembang, Nestle kemudian membuat gebrakan kedua dengan pembelian Alcon Laboratories Inc, berasal dari negara Amerika, dan merupakan produsen farmasi & produk-produk yang berhubungan dengan mata Helmut Maucher, CEO Nestle pada tahun 1980an, berfokus pada peningkatan financial perusahaan melalui divestasi dan melanjutkan akuisisi secara strategis. Hal ini berpengaruh pada hasil penjualan di bisnis nonstrategic dan bisnis nonprofitable, serta akuisisi yang lebih fokus, salah satunya adalah pembelian Carnation pada tahun 1984. Restrukturisasi yang dilakukan terus hingga tahun 1990an, pada akhirnya menciptakan Nestle sebagai suatu perusahaan yang dirancang untuk menjadi lebih fleksibel.Nestl TodayRestrukturisasi merupakan suatu proses yang berkelanjutan di Nestle, dengan biaya restrukturisasi mencapai hingga $300 juta per tahun. Pada saat pertama menjabat sebagai CEO Nestle, Peter Brabeck-Letmathe mulai melakukan perombakan total pada dewan eksekutif Nestle, dengan mengganti 10 dewan eksekutif. Meskipun demikian, Brabeck-Letmathe berfokus pada tujuan mengembangkan kekuatan organisasi dan berpegang kuat pada pandangan bahwa perubahan yang radikal hanya ideal pada keadaan krisis. Pada saat perusahaan dalam kondisi baik, maka adanya perubahan yang tidak diperlukan harus dipertanyakan. Saat dimana perubahan terjadi di Nestle adalah focus dan dilakukan dengan sadar.Nestle bergantung pada komitmen para managernya yang telah masuk ke dalam budaya perusahaan Nestle, yaitu orang-orang yang akan lebih memilih untuk mempertahankan keberlangsungan perusahaan dibandingkan hanya meningkatkan laba operasional untuk jangka pendek. Nestle telah mengembangkan sejumlah kekuatan perusahaan, seperti : bagaimana pengaturan pertumbuhan perusahaan dan peranan teknologi. Dalam kaitannya dengan teknologi, Nestle tidak menyangkal pentingnya IT sebagai suatu alat yang dapat digunakan dalam perusahaan, tetapi menolak penerapan teknologi baru sebagai pusat dalam menentukan arahan strategis. Bagi Peter Brabeck-Letmathe, fokus utama adalah : bagaimana memperkuat dan mempertahankan kekuatan yang sudah ada, dibandingkan harus mengubahnya.Rumusan Masalah1. Menurut study case ini, apakah Nestle menjalani dengan baik perubahan pada masa pertama dan perubahan pada masa kedua? Jawab dengan menggunakan contoh dari jenis-jenis perubahan2. Peter Brabeck-Letmathe menekankan perlunya pendekatan secara bertahap untuk suatu perubahan. Apakah anda setuju bahwa ini adalah hal yang sudah dilakukan oleh Brabeck? Diskusikan perbedaan dan persamaan antara pandangan Brabeck dengan pandangan anda, tentang apa yang telah terjadi di Nestle, baik pada masa lalu dan pada masa sekarang3. Apa implikasi dari perubahan manajer yang akan berlaku khusus untuk Nestle? Jelaskan bagaimana reaksi team manajemen Nestle terhadap setiap implikasi4. Cari tiga contoh pembelajaran dari front line yang jelas dalam kasus Nestle. Bagaimana penyelesaian masalah ini?