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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y

AGROINDUSTRIA

DISEÑO DEL MODELO CUANTITATIVO DE INCREMENTO DE

PRODUCTIVIDAD PARA LA EMPRESA SÁNCHEZ

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CO-DIRECTOR: MSc. ING. JAIME CADENA

[email protected]

Quito, Junio, 2010

DECLARACIÓN

Yo César Roberto Silva Portero, declaro bajo juramento que el trabajo aquí

escrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún

grado o calificación profesional; y que he consultado las referencias

bibli áfi i l d

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]

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CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por el Ing. César Roberto

Silva Portero, bajo mi supervisión.

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DEDICATORIA

Dedicado a mis padres Judy y César, y mi hermana Caro con todo mi ser.

Danza gitana, ¡Tu fuerza será fuente de mi inspiración!

en tu mirada, en tu boca de fuego está el amor,

mi Kary,

desde mi alma hacia tu corazón.

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CONTENIDO

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INA

RESUMEN I

INTRODUCCIÓN II

1. PARTE TEÓRICA 11.1 ESTADO ACTUAL DE LOS MODELOS DE MEJORAMIENTO 1

1.1.1 MEJORAMIENTOS CONTINUOS 4

1.1.2 MEJORAMIENTOS DISCONTINUOS 6

1.2 CALIDAD 8

1.3 PRODUCTIVIDAD 12

1.3.1 TIPOS DE MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD 12

1.3.1.1 MEDIDAS PARCIALES DE PRODUCTIVIDAD 12

1.3.1.2 MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD DE MÚLTIPLES RECURSOS (MPMR) 13

1 3 1 3 MEDIDA DE PRODUCTIVIDAD DEL TOTAL DE FACTORES (MPTF) 14

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2.2.2.2 CLIENTES 26

2.2.2.3 PROVEEDORES 262.2.2.4 SÍNTESIS FODA 27

2.2.2.5 PROPUESTA DE VALOR 28

2.3 ANÁLISIS ESTRUCTURAL 28

2.3.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL 29

2.3.2 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 29

2.3.3 GESTIÓN FINANCIERA 30

2.3.4 GESTIÓN OPERATIVA 31

2.3.5 GESTIÓN MARKETING 31

2.3.6 MAPA DE PROCESOS32

2.3.6.1 PROCESOS GOBERNANTES 32

2.3.6.2 PROCESOS INSTITUCIONALES 32

2.3.6.3 PROCESOS DE APOYO 33

2.4 ANÁLISIS, ESPECIFICACIÓN Y SUSTENTACIÓN DE HERRAMIENTAS

A SER USADAS EN EL MODELO CUANTITATIVO DE INCREMENTO

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EN SÁNCHEZ BUSTAMANTE CÍA. LTDA. 95

3.1.5 APLICACIÓN DEL MCIP PARA PRODUCTIVIDAD DE CAPITALEN SÁNCHEZ BUSTAMANTE CÍA. LTDA. 96

3.1.6 APLICACIÓN DEL MCIP PARA PRODUCTIVIDAD DE SUELDOS

EN SÁNCHEZ BUSTAMANTE CÍA. LTDA. 97

3.2 PROPUESTA DE NUEVO DISEÑO DE PROCESOS Y SU

ESTANDARIZACIÓN 100

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 117

4.1 CONCLUSIONES 117

4.2 RECOMENDACIONES 121

BIBLIOGRAFÍA 126

ANEXOS 129

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ÍNDICE DE TABLAS

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INA

TABLA 2.1: Datos de la sesión de mejoramiento 1 ............................................ 35

TABLA 2.2: Datos de la sesión de mejoramiento 2 ............................................ 37

TABLA 3.1: Datos de las variables requeridas para calcular los índices de

d d d

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TABLA 3.9: Tabla de cálculo de la desviación estándar móvil ........................... 73

TABLA 3.10: Resultados del cálculo de límite inferior y preventivo paraproductividad de trabajo .................................................................. 74

TABLA 3.11: Resultados del cálculo de límite inferior y preventivo para

productividad de capital ................................................................... 76


productividad de valor añadido de sueldos ..................................... 65

TABLA 3.13: Resultados de cálculo del percentil 16 ......................................... 69

TABLA 3.14: Resultados de cálculo del percentil 84 .......................................... 70


productividad de trabajo mediante el método de percentiles. ......... 84


productividad de capital mediante el método de percentiles. .......... 86

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RESUMEN

La tesis presentada posee una demostración de la naturaleza de los dos temas

relevantes: productividad y calidad. Dada la infinita cantidad de

conceptualizaciones que se hacen en torno a estos dos temas, se observó la

necesidad de definir el “ estado del arte ” de los modelos de mejoramiento

pudiendo entonces enmarcar el espectro de la demostración que se hace en

páginas posteriores.

Una vez enmarcado el ámbito de estudio se procede a realizar una síntesis de

las operaciones de la empresa en estudio: Sánchez Bustamante Cía. Ltda.

Cabe recalcar que es de gran interés conocer a la empresa y su

direccionamiento, pues a partir de estos hechos el lector comprenderá mejor el

ó b l b l ó l bl

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Estos dos modelos son las dos nuevas formas de pensar que el estudio

propone para que sean usadas no solamente por Sánchez Bustamante Cía.Ltda. sino por todas las empresas de servicios; y, además éstos son los

modelos nuevos desde los cuales las demás generaciones podrán hacer

mayores profundizaciones.

Luego del diseño del MCIP el estudio presenta los resultados que este modelo

arroja; y, desde luego las conclusiones y recomendaciones respectivas.

i i

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INTRODUCCIÓN

A medida que el tiempo avanza, avanza también la apertura de la información

para el ser humano. Apertura que desemboca en una acumulación de

conocimientos que permiten generar ideas, muchas veces radicales, otras

veces no tan extremas. De todas maneras el conocimiento hace que el ser

humano avance.

Dicho avance es la real medida del desarrollo de un sector, población o país.

Sin incurrir en divagaciones, es necesario aclarar lo mencionado pues el ser

humano debe estar abierto al cambio positivo, el ser humano debe estar ávido

de mejoramiento, ávido de desarrollo.

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Desde el punto de vista que aquí se presenta, la productividad puede ser

utilizada para encontrar causas de los problemas. El lector encontraráinteresante también el caso real que se presenta respecto a la subjetividad en

que se incurre al utilizar herramientas llamadas “administrativas” a diferencia de

la profunda objetividad que se obtienen al utilizar datos cuantitativos; de ahí

nace el título del presente estudio.

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1. PARTE TEÓRICA

1.1 ESTADO ACTUAL DE LOS MODELOS DE MEJORAMIENTO

Toda empresa tiene el propósito de obtener rentabilidad por los productos o

servicios brindados. Fuera de un sistema monopolista, la rentabilidad es difícil

de obtener, fundamentalmente por la presión de los competidores que proveen

bienes similares o complementarios, indistintamente del nicho de mercado al

cual se dirija la empresa.

La palabra empresa nace como un calificativo a un grupo de personas que se

une para, mediante el emprendimiento, lograr un fin, un objetivo.

Evolutivamente la primera empresa creada por el ser humano es la familia y a

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Dentro del mejoramiento de empresas existe una vasta línea de opciones que

en este estudio se denominarán “modelos de mejoramiento”. Básicamente,

mejoramiento ( M ) es el proceso de tránsito –desde un estado inicial ( 0 E ) a un

estado final ( f E ) – el cual debe conducir hacia un objetivo previamente

planteado. (Harrington, 1994)

Al simbolizar matemáticamente este tránsito se observa lo siguiente:

0 E E M f

cuando M pertenece al conjunto de números reales y 0 f E E

De esta manera se concluye lo siguiente: para que M exista debe existir

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El impacto que generó los avances de Taylor hacia 1880 abrió las puertas en el

mundo para la aplicación de la ciencia en los negocios y de esta manera los

avances para cuantificar los estados 0 E y f E se estudiaron agudamente

dentro de las operaciones de producción de bienes o sector industrial, pero en

el sector de servicios se empezó a aplicar la Ingeniería Industrial luego de la

segunda guerra mundial y poco a poco se tecnificó el estudio científico de

mejoras en las operaciones de servicios en los países industrializados

(Maynard, 1988). En países tercermundistas es reciente la aplicación de la

Ingeniería Industrial en el sector de servicios pues se descuidó la

profundización del descubrimiento de técnicas de mejoramiento que no sean

susceptibles de manipulación/subjetividad, es decir, técnicas de ingeniería que

sean útiles para el mejoramiento de las operaciones.

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Adicionalmente, un ejemplo de lo expresado se puede observar en los libros de

Ingeniería Industrial más famosos; allí se encontrará máximo un capítulo quehace referencia al sector de servicios.

En la actualidad, los modelos de mejoramiento tienen innumerables formas de

clasificación, sin embargo en el presente estudio se realizará una demostración

matemática que permite entender claramente la raíz de los modelos clásicos y

modernos de mejoramiento.

En la naturaleza existen únicamente dos estados de comportamiento de

cualquier entidad: comportamiento continuo y comportamiento discontinuo. Es

este el motivo por el cual – por naturaleza – existen dos modelos de

mejoramiento fundamentales:

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Si x recibe cierto incremento x (positivo o negativo) y toma el valor

0 x x x , la función también resultará incrementada en y . El nuevo valor

incrementado de la función será 0 0( ) y y f x x . El incremento de la

función y se expresa mediante la siguiente ecuación y se lo observa en la

Figura 1.1.

0 0( ) y f x x y

0 0( ) ( ) y f x x f x

E j e Y

N

∆y

M

M0

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consecutivamente en intervalos de tiempo infinitamente pequeños, sin reparar

acerca del impacto que éstas acciones tengan. Es por este motivo que losmodelos de mejoramiento continuo fundamentan su existencia en la firme y

consistente consecución de mejoras absolutamente frecuentes y no importa si

el mejoramiento realizado es grande o pequeño.

1.1.2 MEJORAMIENTOS DISCONTINUOS

En la naturaleza, pueden existir cuatro tipos de discontinuidades (Maynard,

1988):

a) Se dice que una función ( ) f x tiene una discontinuidad infinita en

0 x x si ( ) f x llega a ser infinita (positiva o negativamente) a medida que

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asume únicamente valores discretos, el concepto del límite no es apropiado

para funciones discretas.

Por lo tanto, se llama comportamiento discontinuo a la conducta sin

continuación o secuencia. Claro está que este concepto está íntimamente

relacionado con la temporalidad, es decir: una conducta discontinua en el

tiempo T puede ser continua en el tiempo t siempre y cuando t T y por lo

tanto T t . Desde la perspectiva contraria, se puede observar que la

continuidad se compone de infinitos momentos discontinuos en intervalos

infinitamente pequeños.

Lo dicho se identifica si ( ) f x es continua en cada x , tal que a x b para

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1986). El salto cuántico generalmente requiere importantes inversiones. La

directiva, al aplicar los mejoramientos discontinuos, asume un elevado riesgocon la expectativa de lograr un beneficio extraordinario.

La demostración presentada clarifica de donde nacen los modelos de

mejoramiento y hace hincapié en que estas técnicas han sido muy poco

desarrolladas para el sector de servicios.

1.2 LA CALIDAD

Para la definición de “calidad” los mayores y mejores exponentes e

investigadores de la “calidad” difieren en sus conceptos existen, por lo tanto,

diversas definiciones, por ejemplo:

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calidad y por ende tampoco existe manera de mejorarla. Se debe estar claros

que lo que no se puede medir tampoco se puede mejorar (Gutiérrez, 2006). Enotras palabras ¿cómo mejorar la calidad si ni siquiera se sabe que es calidad?

Al ser la calidad una variable intangible puede tomar infinitos y diferentes

valores en el mismo instante de tiempo ( t ). La causa de esta propiedad es que

la calidad es una variable de percepción. Y la percepción es propia de los seres

vivos. ¿Cómo hace una especie de planta ( 1 p ) para mostrar que la tierra en la

que está sembrada no es de calidad, o que la programación de irrigación no es

de calidad, o que el clima no es de calidad, etc.? Secando sus hojas. ¿Cómo

hace otra especie de planta ( 2 p ) para mostrar que las mismas condiciones de

1 p sí son de calidad en el mismo tiempo y espacio? Brindando frutos y flores.

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quisieron en un principio, hasta que al final toman dos caminos: seguir como

estaban o conformarse con un plan caro y mediocre. El problema con dichasempresas es tal, que creen medir lo inmedible y cuando se dan cuenta, ya

gastaron dinero y tiempo.

Existen varias empresas exitosas que lograron optimizar sus operaciones

creyendo que implementaron un sistema de calidad. ¿Suerte? No.

Simplemente enfocaron sus fuerzas hacia la optimización pero escondida tras

el nombre de calidad y ese es el secreto de todo sistema de mejoramiento: la

optimización de las operaciones siempre basada en sus tres aristas: eficiencia,

eficacia y efectividad.

Este vacío respecto a la calidad permite que cada persona disponga de la

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Por lo tanto, el presente estudio busca desarrollar un modelo cuantitativo que

permita conocer y mejorar los niveles de productividad del sector servicios sinhacer uso de metodologías subjetivas. La implementación de un modelo

cuantitativo de incremento de la productividad incentiva a los trabajadores a

cumplir con sus tareas más allá del de lo solicitado (Maynard, 1988); y, ayuda a

los accionistas a obtener mayores réditos económicos, manteniendo o

mejorando la fiabilidad de sus productos o servicios.

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1.3 LA PRODUCTIVIDAD

Fundamentalmente la productividad es una razón o cociente que muestra uno

de los siguientes dos estados:

a) Lo hecho vs. lo utilizado. (Parsons, 2001)

b) Lo ocupado vs. lo disponible. (Sule, 2001)

1.3.1 TIPOS DE MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD

Existen 3 tipos de medidas de productividad:

Medidas parciales de productividad

Medidas de productividad de múltiples recursos (MPMR)

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Energía

Otros (Tierra, instalaciones, máquinas y herramientas) Trabajo (Servicios del hombre)

Capital

Matemáticamente podemos representar a la medida parcial de productividad

de la siguiente manera (Fernández et al. , 2003)

it

t it I

O PP

Donde:

PP it = Productividad parcial del recurso i en el periodo t.

Ot = Cantidad total producida (producción bruta) en el periodo t.

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Capital TrabajoañadidoValor

MPMR _

1.3.1.3 Medida de productividad del total de factores (MPTF)

Esta medida se relaciona, como su nombre lo indica, al total de producción delsistema organizacional (no necesariamente de toda la organización) con todos

los recursos utilizados para generar aquella producción (Fernández et al. ,

2003). En consecuencia obtenemos lo siguiente:

Otros Energía MaterialesCapital Trabajobrutaoducción

MPTF _ Pr

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1.3.2 FUNCIONES DE PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD MARGINAL

La producción de la mayoría de los artículos requiere el uso de, por lo menos, 2

factores de producción, por ejemplo: trabajo, tierra, capital, materiales o

máquinas. Si la cantidad z de un artículo se produce utilizando las cantidades

x y y respectivamente, de dos factores de la producción, en tal caso la

función de producción de la cantidad de producto final z cuando se usan de

manera simultánea las cantidades x y y de los recursos respectivamente

seria:

y x f z ,

Para que tal representación tenga significado en economía, se supone que las

cantidades de los insumos pueden variar sin restricción, por lo menos en el

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Ordinariamente, en un intervalo considerable, la productividad marginal es

positiva; es decir, en cuanto uno de los insumos crece (manteniendo constantela cantidad del otro insumo) también crece la producción. Sin embargo cuando

un factor crece, la producción ordinariamente crece a una tasa decreciente

hasta alcanzar un punto en el cual no hay incremento adicional sino, realmente,

ocurre un descenso en la producción total cuando se agregan las cantidades

del factor productivo particular que se analiza. Este comportamiento

característico de las funciones de producción se conoce como la ley de

productividad marginal decreciente eventualmente .

Como se observa, es absolutamente necesario y esencial obtener los datos

adecuados de cada componente de las funciones de productividad. Si la labor

de obtención de todos los datos es muy costosa entonces se puede hacer uso

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2. MATERIALES Y MÉTODOS

2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1.1 GIRO DE NEGOCIO

Sánchez Bustamante Cía. Ltda. es una empresa de servicios que brinda

asesorías en las siguientes ramas de actividad empresarial: contabilidad,

tributación y servicios administrativos varios. En lo referente a la actividad

contable se realiza todo el proceso desde el registro de los asientos contables

hasta la presentación de los balances de la empresa. Con respecto al áreatributaria se realizan consultorías y también la planificación tributaria de

personas naturales y jurídicas; adicionalmente la empresa dio un paso

importante en su diversificación de servicios brindando también la opción de

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En el año 2007 la empresa inicia operaciones en la segunda ciudad más

importante del país: Guayaquil. Abriendo una sucursal y brindando todos losservicios que se brindan en la matriz en Quito. El día de hoy la empresa cuenta

con más de 20 clientes empresariales y una considerable cantidad de clientes

que son personas naturales.

2.1.3 UBICACIÓN

SB Cía. Ltda. tiene su casa matriz ubicada en el sector centro norte de la

cuidad de Quito. La dirección es Fco. Andrade Marín 188 y Diego de Almagro.

En Guayaquil: Alianza 11 19 y Jiguas (Urdesa Central).

2.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

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2.2.1 MACROAMBIENTE

2.2.1.1 Entorno Económico

Las variables que conviene monitorear para determinar el ambiente

macroeconómico en el que se desenvuelve una empresa son: la inflación, tasa

de interés, desempleo.

La inflación acumulada al concluir el año anterior alcanzo el nivel más alto de

los últimos años (8,6%) como resultado del incremento del gasto público, la

bonanza petrolera, una estación invernal muy fuerte al inicio del año y la

especulación de algunos comerciantes. Un ligero incremento de la inflación

dinamiza la económica y esto puede beneficiar la actividad de SB Cía. Ltda.,

sin embargo el descontrol de esta variable puede ocasionar serios problemas

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Figura 2.1: Comportamiento de la inflación en Ecuador 2007-2008

Fuente: Banco Central del Ecuador. 2007 - 2008

Según datos del Banco Central del Ecuador, el nivel de desempleo para el año

2008 decreció considerablemente comparado con el 2007 efecto del

incremento en el consumo que se evidenció en el país el año que concluyo y

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La tasa de interés es una variable de vital importancia en la economía, en el

caso de Ecuador es el único instrumento de política monetaria que estádisponible luego de la dolarización, durante el 2008 esta variable paso a ser

regulada por el Banco Central del Ecuador y la Superintendencia de Bancos, el

objetivo es reducir las tasas activas para abaratar los costos de crédito e

incentivar la producción. Al terminar el año la tasa activa referencial alcanzo el

9,21% mientras que la tasa pasiva referencial el 5,21%. La Figura 2.3 muestra

la tendencia de la tasa activa en los años 2007 y 2008.

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permanencia de la dolarización y la actividad económica del país y de cada uno

de sus individuos.

2.2.1.2 Entorno Político

En Ecuador, luego de la aprobación de la nueva Constitución, este año será

políticamente complicado, en el mes de Abril se llevará a cabo un proceso

eleccionario para todas las dignidades de elección popular lo que dificulta la

adopción de medidas financieras y económicas apartadas de los intereses

políticos.

El Gobierno, con la finalidad de mantener la liquidez de la economía, optó por

incrementar el arancel a 240 partidas de importaciones aproximadamente; esta

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2.2.1.3 Entorno Sociocultural

Durante las décadas de los años 80 y 90, el Ecuador y todos los países

asistieron a un proceso de paulatina reforma de funciones y contracción del

tamaño del Estado, como ente que organiza y dinamiza el proceso de

desarrollo, produciéndose un desmantelamiento de la institucionalidad pública,

particularmente de sus arreglos de planificación que tenían como objetivo

vincular de manera ordenada los esfuerzos gubernamentales, políticas, planes

y programas del Estado que conlleven al desarrollo y la cohesión social y a la

consecuente mejora de las condiciones de vida de la población ecuatoriana.

Los programas de reformas estructurales y de liberalización económica fueron

incapaces de reducir las brechas sociales. Gradualmente se implantaron

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2.2.1.4 Entorno Jurídico

El entorno Jurídico permite el desenvolvimiento armónico de todos los

individuos pertenecientes a una sociedad, enmarcado en el respeto a las

normas jurídicas y el establecimiento claro de las reglas para lograr la

seguridad que permita el incremento y desarrollo de las actividades

productivas. En Ecuador, estas condiciones lastimosamente no son óptimas, un

sistema normativo poco claro y una administración que deja mucho que desear

genera desconfianza en el Poder Jurídico y, por tanto, esto ahuyenta la

inversión tanto extranjera como local.

2.2.1.5 Entorno Tecnológico

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en ciencia y tecnología, enfocada a la satisfacción directa o indirecta de las

necesidades básicas, mediante el apoyo a la producción, la racionalización delconsumo y el mejoramiento de la calidad de vida.

2.2.2 MICROAMBIENTE

2.2.2.1 Competencia, Ventajas y Sustitutos

En Sánchez Bustamante Cía. Ltda. se muestran las ventajas de la estrategia

que se plantearon seguir. Estas ventajas incluyen:

Brindar una mejor guía sobre el punto decisivo de que es lo que se está

tratando de hacer y de lograr.

Hacer que la gerencia se encuentre más alerta sobre los cambios del

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depende de dos clases de factores: las barreras para el ingreso y la reacción

esperada de las empresas competidoras al nuevo ingreso.

En cuanto a los productos sustitutos Sánchez Bustamante Cía. Ltda. determinó

que la magnitud de las presiones competitivas de estos productos dependerían

de los siguientes factores:

Precios bajos.

Calidad, desempeño y otras características.

Facilidad con la que los clientes pueden preferir los sustitutos.

2.2.2.2 Clientes

No existe poder dominante por parte de los clientes actuales de SB Cía. Ltda.

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2.2.2.4 Síntesis FODA

El documento de Planificación Estratégica de Sánchez Bustamante Cía. Ltda.

muestra los siguientes datos del FODA:

Fortalezas

Adecuado equilibrio entre precio y calidad.

Servicio diferenciado.

Infraestructura e instalaciones y programa personalizado ya implementado.

Imagen, posicionamiento y relaciones con clientes.

Clientes acogen los servicios por “referidos”.

Fortalezas de recursos importantes, y capacidades competitivas.

Dominio del negocio.

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2.3.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

En la Figura 2.4 se indica la estructura organizacional de la empresa Sánchez

Bustamante Cía. Ltda.

Gerente General

Contadores Jr.

Contadores Senior Gerente Administrativo-

Financiero

Asistente de gerencia

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Asegurarse de que la organización posea las habilidades, las competencias

centrales, los talentos administrativos, los conocimientos técnicos, lascapacidades competitivas y las fortalezas de recursos que necesita.

Organizar los procesos de negocios, las actividades de la cadena de valor

y la toma de decisiones de tal manera que conduzcan a una ejecución

exitosa de la estrategia.

2.3.3 GESTIÓN FINANCIERA

SB basa su Gestión Financiera en la obtención de resultados financieros que le

permitan crecer sostenidamente y ofrecer a sus accionistas una rentabilidad

mayor que el precio de oportunidad de invertir su dinero en otras empresas. El

precio de oportunidad contra el cual debe compararse la rentabilidad de SB es

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2.3.4 GESTIÓN OPERATIVA

En cuanto a la Gestión Operativa de la empresa es importante analizar la

Gestión de la Fuerza Laboral y de los Directivos. La empresa está bajo la

dirección de 3 ejecutivos. En cuanto a la fuerza laboral cabe anotar que le

empresa se conforma por 9 colaboradores adicionales a la parte directiva, de

los 9 colaboradores, 8 trabajan a tiempo completo y uno a tiempo parcial.

2.3.5 GESTIÓN DE MARKETING

SB Cía. Ltda. considera a las actividades comerciales o de marketing como

herramientas fundamentales para su crecimiento.

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2.3.6 MAPA DE PROCESOS

El documento de Planificación Estratégica muestra el siguiente mapa de

procesos:

2.3.6.1 Procesos Gobernantes

Estos procesos establecen dirección o rumbo, establecen las políticas y formas

de operar de la empresa Sánchez Bustamante, establecen metas y objetivos,

así como toman decisiones claves. Dirigen y direccionan procesos.

En SB se encuentran los procesos Gobernantes que se indica en la Figura 2.5.

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Venta de servicios Procesamiento de operaciones

ProcesosInstitucionales

Figura 2.6: Procesos institucionales de SB Cía. Ltda.

2.3.6.3 Procesos de Apoyo

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2.4 ANÁLISIS, ESPECIFICACIÓN Y SUSTENTACIÓN DE

HERRAMIENTAS A SER USADAS EN EL MODELO

CUANTITATIVO DE INCREMENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD

2.4.1 ANTECEDENTES

La empresa Sánchez Bustamante Cía. Ltda. empezó un proyecto de

mejoramiento en el año 2008, en el mes de mayo. Este primer análisis fue

realizado con la presencia de los 3 gerentes de área de la empresa y unConsultor externo experimentado que actuó como moderador. Los pasos

realizados se siguieron estrictamente de acuerdo a las indicaciones del

Consultor contratado por la empresa.

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Los datos de los diagramas de afinidad arrojaron la misma información al final

de cada sesión. Sin embargo la observación y el profundo análisis permitieronidentificar que las diferencias de cada reunión de trabajo se originaron desde la

matriz de priorización.

La primera matriz de priorización fue elaborada el día sábado 3 de mayo del

2008.

Las matrices detalladas se encuentran en la sección Anexos.

Los grupos que se distinguen pertenecen a los grupos definidos por SB Cía.

Ltda. el momento en que la empresa realizó su diagrama de afinidad.

Los resultados que se muestran son las causas sobre las cuales la empresa

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49

Los pesos que se muestran en la Tabla 2.1 indican el peso resultante en la

matriz del grupo al que pertenece (Ver Anexos).

Como se puede observar, el objetivo de implementar el programa de

mejoramiento de la calidad fue para identificar las operaciones cuyo

mejoramiento son urgentes pues generan problemas de calidad al momento de

entregar el servicio a los clientes.

En este ejercicio se identificó que las acciones de mejoramiento empezarían

atacando la causa “Falta de liquidez” consecutivame nte se realizarían acciones

en las siguientes de acuerdo al orden generado por la matriz.

El siguiente paso fue la generación de un plan para eliminar la causa de mala

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50

De esta manera se realizaron de nuevo el diagrama y las matrices. Los

involucrados en el análisis no cambiaron y se mantuvo el Consultor. Sinembargo los datos fueron los mismos hasta el punto de la matriz de

priorización.

El trabajo se inició nuevamente el día sábado 23 de agosto del año 2008. Delas matrices que se realizaron y que se presentan en la sección de Anexos, los

resultados se muestran en la Tabla 2.2.

Tabla 2.2: Datos de la sesión de mejoramiento 2

Datos de priorización

Recuperación (cobros) demorada 36,8%Grupo Capacidad

financiera

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51

Los pasos siguientes fueron iguales: la generación de un plan para mejorar

cada proceso y entonces realizar las inversiones consecuentes para cada caso.En este estudio se contrastan los ejercicios de la matriz de priorización

realizadas en SB Ltda. Observamos ninguna causa vuelve a repetirse, a

excepción de la última: “Mal liderazgo”.

Podemos pensar que la diferencia abismal que se observa pudo surgir como

consecuencia de los malos resultados del ejercicio realizado en mayo, de todas

maneras se prueba que la matriz de priorización es blanco de subjetividad a

pesar que de una u otra forma se intenta implementar un criterio cuantitativo al

momento de identificar los pesos de cada elemento.

Esta peligrosa variabilidad de herramientas como la llamada “7 nuevas

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52

que se llamará: problema de calidad. Es lógico pensar que el mencionado

problema se tornó palpable en la empresa y por lo tanto fue necesario tomarcartas en el asunto. Sin embargo que el problema es evidente, esto no significa

que la solución lo sea también. En una empresa existen innumerables factores

que afectan en mayor o menor grado a un proceso, y generalmente no se sabe

a ciencia cierta cómo atacar el problema y solucionarlo para siempre y con lamenor cantidad de recursos posibles.

Evidentemente el mencionado problema de calidad se convierte en un modelo

de optimización, cuyo objetivo es eliminar el problema y las restricciones son

utilizar el mínimo de tiempo e invertir el mínimo de recursos.

Para solucionar el problema existen muchas opciones dentro de las cuales la

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53

4. Matrices de priorización

5. Diagrama matricial6. Carta de programación de procesos de decisión

7. Diagrama de red de actividades

Cabe aclarar que la metodología indica que se deben usar solo lasherramientas que le empresa requiera (Wortman, 2006). Las primeras 3

herramientas no poseen, ni tampoco utilizan, elementos cuantitativos; pero,

muestran básicamente un agrupamiento de los elementos que se desean

mejorar y las relaciones que poseen los elementos.

Fundamentalmente, hasta este punto, están agrupados los elementos para

entender cómo funciona el proceso que se desea analizar o cómo se podrían

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54/152

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55

tiempo t posterior, se observa que existen las siguientes posibilidades para el

mismo problema: Encontrar resultados diferentes si cambia un elemento del grupo analista.

Encontrar resultados diferentes si cambia más de un elemento del grupo

analista

Encontrar resultados diferentes si no cambia ningún elemento pero el

tiempo t es amplio.

Encontrar resultados iguales en cualquiera de los casos anteriores.

¿Qué se concluye de este análisis? Se concluye que los resultados de la matriz

de priorización no dependen de lo que se analiza (objeto a ser analizado), sino,

de quien lo analiza (analizador). Este razonamiento evidencia la volatilidad de

los datos obtenidos con la herramienta más importante del grupo.

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56

2.5 DISEÑO DEL MODELO CUANTITATIVO DE INCREMENTO

DE LA PRODUCTIVIDAD (MCIP)

El diseño del modelo se basa en la existente clasificación básica de los índices

de productividad para una empresa y son los siguientes:

1. Productividad del trabajo

2. Productividad del capital

3. Productividad del valor añadido de los sueldos

Todos estos indicadores funcionan para empresas de servicios y de

producción, pero son fundamentales en las empresas de servicios pues en este

sector no hay relaciones con maquinaria para transformación ni tampoco

materias primas que sean transformadas

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57/152

57

En este capítulo se muestra una propuesta para implementar el modelo y

permitir su funcionamiento de manera sostenida a lo largo de la vida de laempresa.

El cronograma de implementación considera fundamental la capacitación

respecto a la estructura y manejo del MCIP.

Como segundo punto, se define que es absolutamente necesario construir el

modelo en una plataforma que permita la alimentación automática de los datos

para que sean procesados en el MCIP.

En tercer lugar está la necesidad de planificar sesiones de análisis de los

resultados que el modelo exponga.

58

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58

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

1 Capacitación Curso taller SB Quito Colaboradorescapacitados

1.1 Estructura del modelo Staff Gerencial Idem.

1.2 Manejo de resultados del modelo Staff Gerencial Idem.

2Construcción de plataforma de alimentaciónautomática de datos

Gerente deProductividad / Asistente deProductividad

Programación orientada aobjetos con base en cadacomponente del MCIP

SB Quito Plataforma enfuncionamiento

2.1Determinación de la mejor herramienta deprogramación

Asistente D&P Idem.

2.2 Diseño de bases de datos y aplicativo Asistente D&P / Gerente

D&PIdem.

2.3 Implementación Asistente D&P / Gerente

D&PIdem.

3Planificación de sesiones de análisis dedatos del MCIP

Staff Gerencial Sesiones de análisis SB Quito Planes y objetivos

3.1 Análisis de resultados Staff Gerencial Idem.

3.2 Análisis de variables Staff Gerencial Idem.

3.3 Conclusiones y planificación Staff Gerencial Idem.

4Diseño del proceso de comunicación deplanes de mejora y objetivos

Gerente deProductividad

Análisis de efectos SB Quito Proceso enfuncionamiento

4.1 Diseño de proceso Gerente de Productividad Idem.

4.2 Desarrollo de políticas Gerente de Productividad Idem.

4.3 Comunicación Asistente D&P Idem.

5 Monitoreo de resultados Staff Gerencial Monitoreo de resultados SB Quito Reportes demonitoreo

Nro. EntregablesActividad Participantes Método Lugar Mes 1 Mes 2 Mes 3Cronograma de actividades

Figura 2.8: Cuadro del Cronograma de implementación del MCIP en la empresa Sánchez Bustamante Cía. Ltda.

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59

Tal como se observa, por medio de este cronograma se puede empezar a

manejar el MCIP en 4 semanas.

Los temas 3 y 5 son acciones permanentes durante el tiempo, lo que permite

avanzar en las mejoras que se realcen a partir de los datos que el MCIP

entregue en tiempo prácticamente real gracias a la construcción de laplataforma automatizada.

8/19/2019 CD-3008

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60

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

3.1 MODELO CUANTITATIVO DE INCREMENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD (MCIP)

El modelo que se presenta a continuación se basa en los parámetros indicados

en el capítulo 1.3 Productividad, de este estudio.

Como resultado de los deficientes, inexactos y manipulables datos que se

obtienen de las llamadas 7 nuevas herramientas de mejoramiento de la calidad,y en vista de lo demostrado en la sección 1.2 Calidad, se propone un modelo

cuantitativo que permite medir – y por lo tanto mejorar – la productividad de las

operaciones de la empresa, que en este estudio tiene como base a Sánchez

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61

posee. Los datos recolectados deben reflejar las relaciones de productividad

que la empresa necesita conocer para tomar medidas determinantes para la

mejora en las operaciones.

Es por este motivo que las relaciones fundamentales en las empresas de

servicios se determinan entre: el capital y el ser humano. Dentro del capital setoma en cuenta a los equipos pero no por que realicen transformación de

productos sino porque son herramientas necesarias para que el ser humano

pueda cumplir con el servicio. De esta manera se definen los índices de

productividad mencionados.

Productivid ad del t rabajo

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62/152

62

Dentro de esta definición encontramos los siguientes índices:

Razón de eficiencia de inversión de capital. Razón de retribución de capital.

Eficiencia de inversión en equipamiento. (El equipamiento se refiere al valor

de maquinaria y equipo sumado el valor de otros componentes como

muebles y enseres)

Razón de retribución de activos fijos.

Eficiencia de inversión en maquinaria y equipo.

Razón de retribución de maquinaria y equipo.

Pro du cti vid ad del valo r añadid o de su eldo s

Este indicador de productividad tiene su base en la relación existente entre lo

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63

Productividad Productividad delCapital

Productividad detrabajo

Output / Trabajo Valor añadido /nro. empleados

Productividad del valorañadido del trabajo

Ventas / nro.empleados

Valor añadido /ventas

Ratio de valorañadido

Activos fijos /nro. empleados

Ventas / activosfijos

Ventas porempleado

Ratio de intensidadde trabajo

Ratio de retribuciónde activos fijos

Valor añadido /ventas


Activos fijos /nro. empleados

Valor añadido /activos fijos

Ratio de intensidadde trabajo

Eficiencia de inversiónen equipamiento

=

=

=

=

x

x

x

x

Output / Capital Valor añadido /capital

Ratio de eficiencia deinversión de capital

= Ventas / capitalValor añadido /ventas


Ratio de retribucióndel capital

= x

V t / ti

=

=

64

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64/152

64

Figura 3.2 : Esquema de investigación del estudio realizado.

8/19/2019 CD-3008

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65

De la Figura 3.1 se observa que cada tipo de productividad se determina de

manera diferente dada su naturaleza.

Un factor fundamental dentro de los índices mostrados es el valor añadido

(V.A.). El valor añadido se define matemáticamente de la siguiente manera

(Parsons, 2001):

Todos los valores se los suma en su valor absoluto en vista de que el valor

añadido permite visualizar el valor que la empresa genera a lo largo de un

periodo contable.

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66

clasifica en tres grupos. Una vez definidos los índices, se procede a buscar los

datos desde fuentes fidedignas no manipulables y certeras. En SB Cía. Ltda.

los datos obtenidos del sistema contable. Esta fuente podría decirse que es

universal para el tipo de índices que deseamos obtener.

Se recopilaron datos de 3 años consecutivos mes a mes, de tal manera que seobtuvieron en total 36 datos de cada cuenta contable.

Estos datos (datos brutos) fueron agrupados de acuerdo a la necesidad, es

decir por cada tipo de índice, como se muestra en la Tabla 3.1.

Las tablas 3.2 a 3.4 muestran los datos y los resultados de los cálculos

realizados de acuerdo a los indicadores que se muestran en la Figura 3.1:

67

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67/152

Tabla 3.1 : Datos de las variables requeridas para calcular los índices de productividad

V.A.=utilidad neta + gastos de personal + impuestos + rentas + patentes + costo financiero neto + depreciaciónTodos los valores se los suma en su valor absoluto en vista de que el valor añadido permite visualizar el valor que la empresa genera a lo largo de un

periodo contable. En este caso no existen rubros por rentas y patentes pero sí por arriendos.

68

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68/152

Tabla 3.2 : Resultados del cálculo de valor añadido y productividad de trabajo

69

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69/152

Tabla 3.3 : Resultados del cálculo de productividad del capital

70

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70/152

Tabla 3.4 : Resultados del cálculo de productividad del valor añadido de sueldos

8/19/2019 CD-3008

71/152

71

En este punto del estudio, están determinados los índices de productividad que

se necesitan. Una vez calculados dichos valores, se procede a analizar los

resultados, en primer lugar, mediante los estadísticos descriptivos de cada tipo

de indicador, cuyos datos se muestran en las Tablas 3.5 a 3.7.

Tabla 3.5 : Resultados del cálculo de los estadísticos descriptivos de productividad de trabajo

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72/152

73

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73/152

Figura 3.3: Curva de Productividad de trabajo.

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

e n e - 0

6

f e b

- 0 6

m a r - 0 6

a b r - 0 6

m a y - 0 6

j u n - 0

6

j u l - 0 6

a g o - 0

6

s e p - 0

6

o c t - 0

6

n o v - 0 6

d i c - 0

6

e n e - 0

7

f e b

- 0 7

m a r - 0 7

a b r - 0 7

m a y - 0 7

j u n - 0

7

j u l - 0 7

a g o - 0

7

s e p - 0

7

o c t - 0

7

n o v - 0 7

d i c - 0

7

e n e - 0

8

f e b

- 0 8

m a r - 0 8

a b r - 0 8

m a y - 0 8

j u n - 0

8

j u l - 0 8

a g o - 0

8

s e p - 0

8

o c t - 0

8

n o v - 0 8

d i c - 0

8

P r o

d u c t i v i d a

d

Mes

Productividad de trabajo

Media = 10.324,58

74

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74/152

Figura 3.4: Curva de Productividad del Capital.

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

e n e - 0

6

f e b

- 0 6

m a r - 0

6

a b r - 0 6

m a y - 0

6

j u n - 0

6

j u l - 0 6

a g o - 0

6

s e p - 0

6

o c t - 0

6

n o v - 0 6

d i c - 0

6

e n e - 0

7

f e b

- 0 7

m a r - 0

7

a b r - 0 7

m a y - 0

7

j u n - 0

7

j u l - 0 7

a g o - 0

7

s e p - 0

7

o c t - 0

7

n o v - 0 7

d i c - 0

7

e n e - 0

8

f e b

- 0 8

m a r - 0

8

a b r - 0 8

m a y - 0

8

j u n - 0

8

j u l - 0 8

a g o - 0

8

s e p - 0

8

o c t - 0

8

n o v - 0 8

d i c - 0

8

P r o

d u c t i v i d a

d

Mes

Productividad de capital

Media = 25,82

75

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75/152

Figura 3.5: Curva de Productividad del valor añadido de sueldos.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

e n e - 0 6

f e b

- 0 6

m a r - 0

6

a b r - 0 6

m a y - 0

6

j u n - 0

6

j u l - 0 6

a g o - 0

6

s e p - 0

6

o c t - 0

6

n o v - 0 6

d i c - 0

6

e n e - 0 7

f e b

- 0 7

m a r - 0

7

a b r - 0 7

m a y - 0

7

j u n - 0

7

j u l - 0 7

a g o - 0

7

s e p - 0

7

o c t - 0

7

n o v - 0 7

d i c - 0

7

e n e - 0 8

f e b

- 0 8

m a r - 0

8

a b r - 0 8

m a y - 0

8

j u n - 0

8

j u l - 0 8

a g o - 0

8

s e p - 0

8

o c t - 0

8

n o v - 0 8

d i c - 0

8

P r o

d u c t i v i d a

d

Mes

Productividad del valor añadido de sueldos

Media = 17,33

8/19/2019 CD-3008

76/152

76

Es evidente que cada comportamiento es único y, por lo tanto, no se puede

determinar qué tendencia de la productividad es la natural en cada caso. Por

este motivo se hace necesario determinar límites de control para cada caso.

El razonamiento permite determinar que, dada la naturaleza de los índices de

productividad, no se debe asignar límites de control en vista de que laproductividad es el estudio del comportamiento natural de la empresa y

principalmente es observable que los límites de control son rígidos y lineales,

característica que no es posible unir con el estudio de la productividad.

Cabe aclarar que operativamente mediante cálculos estadísticos sí es posible

determinar límites de control, pero en este estudio se aclara e indica que no es

apropiado hacerlo.

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77

curva de aprendizaje. Un efecto similar sucede con la productividad, se espera

que a lo largo del tiempo la empresa utilice más y mejor sus recursos y no que

se mantenga en el mismo nivel sino que crezca.

Por este motivo es que en este estudio se proponen dos nuevas formas de

controlar la productividad de la empresa SB Cía. Ltda. que son los siguientes:1. Método de desviación estándar

2. Método de percentiles

3.1.2 PRIMER MÉTODO PROPUESTO: MÉTODO DE DESVIACIÓN

ESTÁNDAR

Los límites reales o naturales de un proceso indican los puntos donde varía la

78

8/19/2019 CD-3008

78/152

78

Por lo tanto al utilizar un límite de1 en cada lado de la distribución estamos

dejando fuera 16% a cada lado.

Dado que en el análisis de productividad interesa fundamentalmente el límite

inferior entonces al usar solo 1 significa que damos al modelo un 16% de

holgura o en otras palabras estamos calificando al proceso en un 84% derendimiento y por ende todo estado menor al 84% es calificado como bajo.

Las Figura 3.6 a 3.8 muestran el modelo al aplicar el límite inferior.

79

8/19/2019 CD-3008

79/152

Figura 3.6: Límite inferior de Productividad de trabajo.

Figura 3.7: Límite inferior de Productividad de Capital.

0,00

5.000,00

10.000,0015.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00Productividad de trabajo

Productividad

Lim Inf

-40,00-20,00

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

e n e - 0

6

f e b

- 0 6

m a r - 0

6

a b r - 0

6

m a y - 0

6

j u n - 0

6

j u l - 0

6

a g o - 0

6

s e p - 0

6

o c t - 0

6

n o v - 0

6

d i c - 0

6

e n e - 0

7

f e b

- 0 7

m a r - 0

7

a b r - 0

7

m a y - 0

7

j u n - 0

7

j u l - 0

7

a g o - 0

7

s e p - 0

7

o c t - 0

7

n o v - 0

7

d i c - 0

7

e n e - 0

8

f e b

- 0 8

m a r - 0

8

a b r - 0

8

m a y - 0

8

j u n - 0

8

j u l - 0

8

a g o - 0

8

s e p - 0

8

o c t - 0

8

n o v - 0

8

d i c - 0

8

Productividad del Capital

Productividad

Lim Inf

80

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80/152

Figura 3.8: Límite inferior de Productividad del valor añadido de sueldos.

-10,00

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

e n e - 0

6

f e b

- 0 6

m a r - 0

6

a b r - 0 6

m a y - 0

6

j u n - 0

6

j u l - 0 6

a g o - 0

6

s e p - 0

6

o c t - 0

6

n o v - 0 6

d i c - 0

6

e n e - 0

7

f e b

- 0 7

m a r - 0

7

a b r - 0 7

m a y - 0

7

j u n - 0

7

j u l - 0 7

a g o - 0

7

s e p - 0

7

o c t - 0

7

n o v - 0 7

d i c - 0

7

e n e - 0

8

f e b

- 0 8

m a r - 0

8

a b r - 0 8

m a y - 0

8

j u n - 0

8

j u l - 0 8

a g o - 0

8

s e p - 0

8

o c t - 0

8

n o v - 0 8

d i c - 0

8


Productividad

Lim Inf

81

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81/152

81

En vista de que la anticipación de un mal resultado es fundamental se propone

incluir en el modelo un segundo estado de análisis para determinar tendencias

con anticipación.

Este segundo estado de análisis se lo determina mediante la inclusión de un

límite superior que en este estudio se llama límite preventivo.

Se debe diferenciar entre límite superior y límite preventivo en vista que el

límite superior supone que una especificación no debe superar aquel límite; en

cambio el límite preventivo supone que los datos deben estar encima de él y si

bajan entonces es un indicador de tendencia para tomar acciones correctivas a

tiempo antes que el desempeño baje hasta el límite inferior.

82

8/19/2019 CD-3008

82/152

Figura 3.9: Límite preventivo de Productividad de Trabajo.

Figura 3.10: Límite preventivo de Productividad del Capital.

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00 Productividad de trabajo

Productividad

Lim Preven

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00Productividad del Capital

Productividad

Lim Preven

83

8/19/2019 CD-3008

83/152

Figura 3.11: Límite preventivo de Productividad de valor añadido de sueldos.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00Productividad del valor añadido de sueldos

Productividad

Lim Preven

84

8/19/2019 CD-3008

84/152

84

Los límites fueron determinados mediante el cálculo de medias móviles y de

desviaciones estándar móviles mediante las siguientes fórmulas:

_ 1mov mov Lim Inf x

_ 1mov mov Lim Preven x

Para la media móvil y la desviación estándar móvil fue considerando un lapso

de 12 meses de historia, lo cual representa un año contable como se muestra

en la Tabla 3.8.

Tabla 3.8 : Tabla de cálculo de la media móvil

85

8/19/2019 CD-3008

85/152

85

Al trabajar con la media móvil se considera un periodo máximo de 12 meses.

En dicha tabla se presenta una fórmula así : “=AVERAGE(G7:G18)” , lo que

significa que Excel está tomando el rango desde marzo 2006 hasta febrero

2007 el para calcular el promedio y éste es el valor mov x de la fórmula para los

límites inferior y preventivo para el mes de febrero 2007.

A manera de ejemplo se puede indicar que el valor media móvil ( mov x ) para el

mes de marzo-007 es: =AVERAGE(G8:G19), es decir el promedio de los datos

desde abril 2006 hasta marzo 2007 y así consecutivamente para los siguientes

meses.

86

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86/152

86

Tabla 3.9: Tabla de cálculo de la desviación estándar móvil

En la Tabla 3.9 se presenta una fórmula así: “=STDEV(G7:G18)”, lo que

significa que Excel está tomando el rango desde marzo 2006 hasta febrero

87

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87/152

87

El modelo completo mediante el método de desviación estándar se muestra por

medio de Tablas 3.10 a 3.12 y las Figuras 3.12 a 3.14.

Tabla 3.10: Resultados del cálculo de límite inferior y preventivo para productividadde trabajo

88

8/19/2019 CD-3008

88/152

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00


Productividad

Lim Preven

Lim Inf

Figura 3.12: Límite preventivo y límite inferior para productividad de trabajo, obtenidos mediante el método de desviación estándar.

Límite Preventivo

Límite Inferior

89

8/19/2019 CD-3008

89/152

89

Tabla 3.11: Resultados del cálculo de límite inferior y preventivo para productividad

de capital.

90

8/19/2019 CD-3008

90/152

Figura 3.13:Límite preventivo y límite inferior para productividad de capital, obtenidos mediante el método de desviación estándar.

-40,00

-20,00

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

e n e - 0

6

f e b

- 0 6

m a r - 0

6

a b r - 0 6

m a y - 0

6

j u n - 0

6

j u l - 0 6

a g o - 0

6

s e p - 0

6

o c t - 0

6

n o v - 0 6

d i c - 0

6

e n e - 0

7

f e b

- 0 7

m a r - 0

7

a b r - 0 7

m a y - 0

7

j u n - 0

7

j u l - 0 7

a g o - 0

7

s e p - 0

7

o c t - 0

7

n o v - 0 7

d i c - 0

7

e n e - 0

8

f e b

- 0 8

m a r - 0

8

a b r - 0 8

m a y - 0

8

j u n - 0

8

j u l - 0 8

a g o - 0

8

s e p - 0

8

o c t - 0

8

n o v - 0 8

d i c - 0

8

Productividad de Capital

Productividad

Lim Preven

Lim Inf

91

8/19/2019 CD-3008

91/152

Tabla 3.12: Resultados del cálculo de límite inferior y preventivo para

productividad de valor añadido de sueldos.

92

8/19/2019 CD-3008

92/152

Figura 3.144: Límite preventivo y límite inferior para productividad de valor añadido de sueldos, obtenidos mediante el método de desviación estándar.

-10,00

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

e n e - 0

6

f e b

- 0 6

m a r - 0

6

a b r - 0 6

m a y - 0 6

j u n - 0

6

j u l - 0 6

a g o - 0

6

s e p - 0

6

o c t - 0

6

n o v - 0 6

d i c - 0

6

e n e - 0

7

f e b

- 0 7

m a r - 0

7

a b r - 0 7

m a y - 0 7

j u n - 0

7

j u l - 0 7

a g o - 0

7

s e p - 0

7

o c t - 0

7

n o v - 0 7

d i c - 0

7

e n e - 0

8

f e b

- 0 8

m a r - 0

8

a b r - 0 8

m a y - 0 8

j u n - 0

8

j u l - 0 8

a g o - 0

8

s e p - 0

8

o c t - 0

8

n o v - 0 8

d i c - 0

8


Productividad

Lim Preven

Lim Inf

93

8/19/2019 CD-3008

93/152

El MCIP de desviaciones estándar funciona como un semáforo de alerta en la

medida que se puede determinar 3 zonas de comportamiento, lo cual se

ejemplifica con la Figura 3.15.

Zona normal

Zona de alerta

Zona deficiente

94

8/19/2019 CD-3008

94/152

Al tener en cuenta el método de desviación estándar entendemos que estamos

considerando el 68% de los datos, es decir, el 32% se encuentra fuera de los

límites. Por lo tanto, se conoce que por debajo del límite inferior se encuentra el

16% de los datos y por encima del límite preventivo el 16% restante.

Con la ayuda de la Figura 3.16, se observa que con la incorporación de estos

porcentajes a la definición de percentil, se determina lo siguiente:

Límite inferior = 16 percentil

Límite preventivo = (100-16) percentil = 84 percentil

100

Percentiles

95

8/19/2019 CD-3008

95/152

Tabla 3.13: Resultados de cálculo del percentil 16.

96

8/19/2019 CD-3008

96/152

los datos desde marzo 2006 hasta febrero 2007 y así consecutivamente para

los siguientes meses.

Exactamente el mismo procedimiento se utiliza para calcular el percentil 84, tal

como se muestra en la Tabla 3.14.

Tabla 3.14: Resultados de cálculo del percentil 84.

97

8/19/2019 CD-3008

97/152

Tabla 3.15: Resultados del cálculo de límite inferior y

preventivo para productividad de trabajo mediante el

método de percentiles.

98

8/19/2019 CD-3008

98/152

Figura 3.17: Límite preventivo (percent. 84) y límite inferior (percent. 16) para productividad de trabajo, obtenidos mediante el método de percentiles.

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

e n e - 0

6

f e b

- 0 6

m a r - 0

6

a b r - 0 6

m a y - 0

6

j u n - 0

6

j u l - 0 6

a g o - 0

6

s e p - 0

6

o c t - 0

6

n o v - 0 6

d i c - 0

6

e n e - 0

7

f e b

- 0 7

m a r - 0

7

a b r - 0 7

m a y - 0

7

j u n - 0

7

j u l - 0 7

a g o - 0

7

s e p - 0

7

o c t - 0

7

n o v - 0 7

d i c - 0

7

e n e - 0

8

f e b

- 0 8

m a r - 0

8

a b r - 0 8

m a y - 0

8

j u n - 0

8

j u l - 0 8

a g o - 0

8

s e p - 0

8

o c t - 0

8

n o v - 0 8

d i c - 0

8


Productividad

84 percentil

16 percentil

99

8/19/2019 CD-3008

99/152


preventivo para productividad de capital mediante el método

de percentiles.

100

8/19/2019 CD-3008

100/152

Figura 3.18: Límite preventivo (percent. 84) y límite inferior (percent. 16) para productividad de capital, obtenidos mediante el método de percentiles.

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

e n e - 0 6

f e b

- 0 6

m a r - 0

6

a b r - 0 6

m a y - 0 6

j u n - 0

6

j u l - 0 6

a g o - 0

6

s e p - 0

6

o c t - 0

6

n o v - 0 6

d i c - 0

6

e n e - 0 7

f e b

- 0 7

m a r - 0

7

a b r - 0 7

m a y - 0 7

j u n - 0

7

j u l - 0 7

a g o - 0

7

s e p - 0

7

o c t - 0

7

n o v - 0 7

d i c - 0

7

e n e - 0 8

f e b

- 0 8

m a r - 0

8

a b r - 0 8

m a y - 0 8

j u n - 0

8

j u l - 0 8

a g o - 0

8

s e p - 0

8

o c t - 0

8

n o v - 0 8

d i c - 0

8


Productividad

84 percentil

16 percentil

101

8/19/2019 CD-3008

101/152


preventivo para productividad de valor añadido de sueldos

mediante el método de percentiles.

102

8/19/2019 CD-3008

102/152

Figura 3.19: Límite preventivo (percent. 84) y límite inferior (percent. 16) para productividad de capital, obtenidos mediante el método de percentiles.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

e n e - 0 6

f e b

- 0 6

m a r - 0 6

a b r - 0 6

m a y - 0

6

j u n - 0

6

j u l - 0 6

a g o - 0

6

s e p - 0

6

o c t - 0

6

n o v - 0 6

d i c - 0

6

e n e - 0 7

f e b

- 0 7

m a r - 0 7

a b r - 0 7

m a y - 0

7

j u n - 0

7

j u l - 0 7

a g o - 0

7

s e p - 0

7

o c t - 0

7

n o v - 0 7

d i c - 0

7

e n e - 0 8

f e b

- 0 8

m a r - 0 8

a b r - 0 8

m a y - 0

8

j u n - 0

8

j u l - 0 8

a g o - 0

8

s e p - 0

8

o c t - 0

8

n o v - 0 8

d i c - 0

8


Productividad

84 percentil

16 percentil

103

8/19/2019 CD-3008

103/152

Los límites percentiles fueron determinados móvilmente con un historial de 12

meses por grupo móvil.

El MCIP de desviaciones estándar funciona como un semáforo de alerta en la

medida que se puede determinar 3 zonas de comportamiento, lo cual seejemplifica con la Figura 3.20.

Zona normal

104

8/19/2019 CD-3008

104/152

campo medio es estrecho. Por otro lado, se tiene que el método propuesto de

desviación estándar es más rígido respecto al límite preventivo y más flexible

con respecto al límite inferior, es decir que el campo medio es más amplio y por

lo tanto se permite una mayor cantidad de datos bajos. Estos resultados se

visualizan en las Figuras 3.21 a 3.23.

105

8/19/2019 CD-3008

105/152

Figura 3.21:Comparación de

los Límites calculados mediante los dos métodos para la productividad de trabajo.

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00


Productividad

84 percentil

Lim Preven

Lim Inf

16 percentil

Lim. Prev.Percentil

Lim. Prev.Desviación.Est.

Lim. InferiorPercentil

Lim. InferiorDesv. Est.

106

8/19/2019 CD-3008

106/152

Figura 3.22: Comparación de los Límites calculados mediante los dos métodos para la productividad de capital.

-40,00

-20,00

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00


Productividad

84 percentil

Lim Preven

Lim Inf

16 percentil

Lim. Prev.Percentil




107

8/19/2019 CD-3008

107/152

Figura 3.23: Comparación de los Límites calculados mediante los dos métodos para la productividad del valor añadido de sueldos.

-10,00

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

e n e - 0

6

f e b

- 0 6

m a r - 0

6

a b r - 0 6

m a y - 0

6

j u n - 0

6

j u l - 0 6

a g o - 0

6

s e p - 0

6

o c t - 0

6

n o v - 0 6

d i c - 0

6

e n e - 0

7

f e b

- 0 7

m a r - 0

7

a b r - 0 7

m a y - 0

7

j u n - 0

7

j u l - 0 7

a g o - 0

7

s e p - 0

7

o c t - 0

7

n o v - 0 7

d i c - 0

7

e n e - 0

8

f e b

- 0 8

m a r - 0

8

a b r - 0 8

m a y - 0

8

j u n - 0

8

j u l - 0 8

a g o - 0

8

s e p - 0

8

o c t - 0

8

n o v - 0 8

d i c - 0

8


Productividad

84 percentil

Lim Preven

Lim Inf

16 percentil

Lim. Prev.Percentil




108

8/19/2019 CD-3008

108/152

3.1.4 APLICACIÓN DEL MCIP PARA PRODUCTIVIDAD DE TRABAJO EN

SÁNCHEZ BUSTAMANTE CÍA. LTDA.

Aplicando el MCIP en la empresa SB Cía. Ltda. se determina el

comportamiento que se visualiza en la Figura 3.24.

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00Productividad de trabajo

Productividad

84 percentil

Lim Preven

Lim Inf

16 percentil

109

8/19/2019 CD-3008

109/152

ciclo. Los puntos más altos se alcanzan a finales de año entre los meses de

octubre a diciembre.

Aunque se pueden tomar medidas de mejora para estabilizar el

comportamiento de finales de año con el inicio del siguiente, ésta no es una

prioridad pues el indicador muestra que va mejorando paulatinamente.

3.1.5 APLICACIÓN DEL MCIP PARA PRODUCTIVIDAD DE CAPITAL EN

SÁNCHEZ BUSTAMANTE CÍA. LTDA.

En la Figura 3.25 se visualiza que la productividad del capital muestra un

comportamiento deficiente desde el año 2007. El indicador parecía tener un

alza estable durante el año 2006 pero decayó desde enero 2007.

110

8/19/2019 CD-3008

110/152

desviación estándar llega a ser negativo desde mayo 2007. Es notable que la

empresa no se enfocó en este aspecto y viene arrastrando una historia

deficiente durante dos años consecutivos. Es aquí donde se demuestra la

utilidad del modelo pues dada la notoria falta de gestión hacia las variables de

las que este indicador se compone, ahora es determinante que la empresa

deba realizar sesiones, reuniones y/o talleres para tomar medidas urgentes y

categóricas a este respecto.

Este modelo es contundente y como se ha demostrado a lo largo del estudio,

no posee características manipulables ni tampoco subjetivas; como su nombrelo indica, el MCIP es absolutamente cuantitativo y permite encontrar

deficiencias de tal manera que las acciones de mejoramiento sean claras y

directas para incrementar el rendimiento de las operaciones en la empresa.

111

8/19/2019 CD-3008

111/152

Figura 3.26: Curva de productividad de valor añadido de capital con sus límites mediante los

métodos de desviación y de percentiles.

Es notable el crecimiento paulatino del indicador durante el último semestre del

-10,00

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00Productividad del valor añadido de sueldos

Productividad

84 percentil

Lim Preven

Lim Inf

16 percentil

112

8/19/2019 CD-3008

112/152

específicamente para las variables contenidas en el indicador de productividad

de capital de manera urgente.

En segundo lugar se debe desarrollar planes de mejora para las variables del

indicador de productividad de trabajo pues a pesar que aparentemente la

tendencia es al alza, se observa que el límite inferior de desviación estándar y

percentil muestran una tendencia diferente, lo cual previene a la empresa para

que se realicen mejoras.

Esta prevención es tomada en vista que los límites no son simples fronteras,sino que por la naturaleza de su cálculo (su estructura matemática que

considera un historial de conducta) permiten ver también la disposición o

propensión (si los datos son propensos a un cambio) de los datos que se

113

8/19/2019 CD-3008

113/152

3.2 PROPUESTA DE NUEVO DISEÑO DE PROCESOS Y SU

ESTANDARIZACIÓN

Observando las operaciones realizadas en SB Cía. Ltda., se estructuró el mapa

de procesos por medio de la metodología IDEF0. La metodología IDEF0 se

basa en la representación formal de procesos de una empresa, es decir se

grafica claramente las entradas, las salidas, el proceso, los recursos y los

controles. Elementos fundamentales de los procesos empresariales.

En la Figura 3.27 se presenta el nuevo diseño de procesos y su

estandarización para SB Cía. Ltda.

114

8/19/2019 CD-3008

114/152

Como se observa en la Figura 3.27, los procesos descritos se gestionan en

torno a la Misión de SB Cía. Ltda. y se prioriza siempre el logro de la Propuesta

de Valor ofertada por la empresa para sus accionistas, empleados, clientes y

proveedores. De acuerdo con lo indicado, se observa que:

1. Los procesos son independientes y por lo tanto las estrategias, actividades

y acciones al respecto deben ser descritas como un ente individual.

2. Se retoma la venta de los servicios como un proceso constante, propio del

“core business” de Sánchez Bustamante. Por lo tanto se creará la

estructura necesaria para realizar procedimientos de ventas enfocadas al

desarrollo de cada cliente interno.3. La estructura de la cadena de valor se alinea absolutamente con el estilo

administrativo característico de Sánchez Bustamante, el cual es servicio al

cliente y por ende la satisfacción más allá de las expectativas de los

115

8/19/2019 CD-3008

115/152

satisfecho por los servicios obtenidos.

Recursos

Recursos financieros, humanos, tecnológicos, físicos, know how : Recursos con los

que cuenta Sánchez Bustamante Cía. Ltda. para realizar sus operaciones.

Controles

Leyes y regulaciones : Todas las Leyes, Normas, y demás Regulaciones que

incidan sobre la compañía.

116

8/19/2019 CD-3008

116/152

Figura 3.28: Proceso Nivel 0, Sánchez Bustamante Cía. Ltda.

USED AT: AUTHOR: Ing. Roberto Silva DATE:REV:PROJECT: SB Cia. Ltda.

03/06/200903/06/2009

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

READER DATE CONTEXT:

TOP

NODE: TITLE: NUMBER:Sánchez Bustamante Cía. Ltda. A-0

Leyes y Regulaciones

Necesidades de l ClienteCliente satisfe cho

Recursos financieros, humanos,tecnolígicos y físicos

0$0

Sánchez B ustamante Cía. Ltda.

Recursos Financieros

Recursos Humanos

RecursosTecnológicos

Recursos Físicos

Balances mensuales

117

8/19/2019 CD-3008

117/152

Descripción Nivel 1:

La Figura 3.29 describe los procesos de SB a Nivel 1.

1. Procesos Gobernan tes

Entradas Necesidades del cliente : Cualquier necesidad de asesoría contable de clientes

nuevos o clientes actuales.

Salidas Políticas y procedimientos elaborados : Formas especificadas para llevar a cabo

las actividades o los procesos.

Funciones asignadas : Responsabilidades que la Dirección asigna a cada

118

8/19/2019 CD-3008

118/152

2. Pr ocesos I nstitucional es

Entradas


funcionario para la ejecución de tareas laborales.

SalidasCliente satisfecho : Servicio brindado de manera que el cliente se sienta


Recursos Administración del RRHH : Gestión del desarrollo del personal de la compañía.

Información registrada : Información contable registrada en el sistema.

Provisión de suministros e infraestructura : Suministros de oficina e infraestructura

119

8/19/2019 CD-3008

119/152


Salidas

Administración del RRHH : Gestión del desarrollo del personal de la compañía.


Provisión de suministros e infraestructura : Suministros de oficina e infraestructura

que se provee al personal para que cumpla con sus labores.

Financiamiento de operaciones : Gestión del flujo de efectivo de la empresa.

Registros de personal : Registro del historial de trabajo del recurso humano en

una base de datos.

Controles

Políticas y procedimientos elaborados : Formas especificadas para llevar a cabo

120

8/19/2019 CD-3008

120/152

Figura 3.29: Proceso Nivel 1, Sánchez Bustamante Cía. Ltda.

USED A T: AUTHOR: Ing. Roberto Silva DATE:REV:PROJECT: SB Cia. Ltda.

03/06/200903/06/2009

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

READER DA TE CONTEXT:

A-0

NODE: TITLE: NUMBER:Sánchez Bustamante Cía. Ltda. A0


Necesidadesdel Cliente

Cliente s atisfecho

Políticas y procedimientoselaborados

Funcionesasignadas

Administrac ión de RRHH

Información registrada

Financiamiento de operac iones

Registros de personal

Provisión de s uministros e infraes tructura

Recursos f inancieros, humanos,tecnolígicos y físicos

1$0

Procesos Gobernantes

2$0

Procesos de Apoyo

3$0

Procesos Institucionales

Balances mensuales

121

8/19/2019 CD-3008

121/152

Descripción de Procesos Gobernantes:

La Figura 3.30 describe los Procesos Gobernantes de SB.

1. Tomar decisiones:

Entradas: Necesidades del cliente : Cualquier necesidad de asesoría contable de clientes.

Salidas:

Decisiones tomadas : Conjunto de disposiciones o decretos para ejecutarse.

Recursos:


122

8/19/2019 CD-3008

122/152

Recursos:



Controles:

Leyes y regulaciones : Todas las Leyes, Normas, y demás Regulaciones que

incidan sobre la compañía.

3. Desplegar funciones para ejecutar proyectos:

Entradas: Políticas y procedimientos elaborados : Formas especificadas para llevar a cabo

las actividades o los procesos.

123

8/19/2019 CD-3008

123/152

Figura 3.30: Proceso Gobernantes, Sánchez Bustamante Cía. Ltda.

USED AT: AUTHOR: Ing. Roberto Silva DATE:REV:PROJECT: SB Cia. Ltda .

03/06/200903/06/2009

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

READER DATE CONTEXT:

A0

NODE: TITLE: NUMBER:Procesos Gobernantes A1


Políticas y procedimientoselaborados

Necesidades del Cliente

Funcionesasignadas

Decisiones tomadas

Recursos f inancieros, humanos, tecnolígicos y físicos

1$0

Tomar decisiones

2$0

Auditar y controlar procedimientos

3$0

Desplegar funciones paraejecutar proyectos

124

8/19/2019 CD-3008

124/152

Descripción de Procesos Institucionales.

La Figura 3.31 describe los Procesos Institucionales de SB.

1. I denti f icar el negocio

Entradas



Salidas Mercado desarrollado : Ambiente externo estudiado para conocer la situación de

los diferentes mercados y decidir los probables nichos de la compañía.

Servicios desarrollados : Ambiente interno estudiado para conocer la situación de

8/19/2019 CD-3008

125/152

126

8/19/2019 CD-3008

126/152



una base de datos.

3. Entr egar servicio

Entradas:

Servicios vendidos : Servicios adquiridos por los clientes.

Salidas:

Prestación de servicio : Servicio que se encuentra brindado al cliente.

Recursos:


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4. D ar garantía

Entradas:

Prestación del servicio : Servicio que se encuentra brindado al cliente.

Salidas:

Servicio garantizado : Servicio al que se añade la garantía de confiabilidad en los

resultados.

Recursos:

Recursos financieros, humanos, tecnológicos, físicos, know how : Recursos con losque cuenta Sánchez Bustamante Cía. Ltda. para realizar sus operaciones.



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Salidas:

Cliente satisfecho : Servicio brindado de manera que el cliente se sienta


Recursos:





Provisión de suministros e infraestructura : Suministros de oficina e infraestructuraque se provee al personal para que cumpla con sus labores.



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USED AT AUTHOR I R b Sil DATE 03/06/2009 WORKING READER DATE CONTEXT

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Figura 3.31: Proceso Institucionales, Sánchez Bustamante Cía. Ltda.

USED AT: AUTHOR: Ing. Roberto Silva DATE:REV:PROJECT: SB Cia. Ltda.

03/06/200903/06/2009

NOTES: 1 2 3

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CD-3008