Caso Real Madrid

FinancieraRevista para la Dirección Financiera y Administrativa

Septiembre 2006 • Año XXIISe

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www.estrategiafinanciera.esNº 231

Estrategia

Caso PrácticoEl leasing inmobiliariocomo modelo definanciación

• El concurso de acreedores:¿solución a la insolvencia?

• La RSC y la triple cuentade resultados

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BBSSCC: la jugada estratégica del RReeaall MMaaddrriidd

0001 PORTADA EF 231 28/7/06 13:33 Página 1

www.estrategiafinanciera.es[ ]Control de Gestión

El mapa estratégico delREAL MADRID: el arte de

construir una marcaLa llegada de Florentino Pérez al Real Madrid supuso un antes y un después para el centenario

club blanco. La transformación de una institución deportiva en un concepto más amplio deempresa de espectáculos trajo aparejado un incremento en los beneficios, una nueva versión

del liderazgo y la reinvención del concepto de competitividad

, Ignacio Urrutia de Hoyos, Kimio Kase, Carlos Marti Sanchís, Magdalena Opazo BretónCentro de Sport Business Management - IESE Business School

10 Estrategia Financiera Nº 231 • Septiembre 2006

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Control de GestiónEl mapa estratégico del REAL MADRID:

el arte de construir una marca

Nº 231 • Septiembre 2006 Estrategia Financiera 11

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L a definición de Balance ScoreCard (BSC. Ka-plan y Norton, 1996) es un instrumento quetraduce la misión y la estrategia de una orga-

nización en una amplia colección de métricas de ac-ción e indicadores ( Gráfico 1), y que posteriormenteproporciona la estructura necesaria para servir comoinstrumento de control y de sistema de implantaciónde la estrategia.

Para llegar a esta conclusión, hemos ido contes-tando a las preguntas que nos surgían con los discur-sos del expresidente del Real Madrid Florentino Pérez.

¿CUÁL ES LA MISIÓN DEL REAL MADRID?En un club con el brillante historial e imagen

del Real Madrid el entendimiento compartido de loque es o ha de ser el club no requiere mucha discu-sión. Este entendimiento facilita la toma de deci-sión. En su implementación puede haber divergen-cia de opiniones, pero no hay que confundir lasdecisiones estratégicas (el qué) con las implemen-taciones (el cómo). En el discurso a los socios del27 de mayo de 2001, Florentino Pérez se felicitabadel galardón del mejor club del siglo XX, “Fue unpremio a los valores que el Real Madrid ha sabidocrear y transmitir durante décadas reunidos alrede-dor de un sentimiento como es el madridismo – esuna forma de ser, de sentir, de comportarse en lavictoria y también en la derrota”.

La imagen que pretende dar el Real Madrid sepodría concretar como la de ser un club con se-ñorío, que le ha llevado a ser considerado como elmejor club de fútbol del mundo y en el que es undesafío construir una historia de valor a base demarca y contenido (Rafael Roldán), pero con unosvalores universales que van mucho más allá de lodeportivo, como así lo refleja Florentino Pérez enel discurso que afirma que “el espíritu de supera-ción” y “el respeto por el adversario” son los valo-res principales del madridismo. “Un estilo, una ac-titud, un talento que se asume y se aprende desdepequeño para descubrir que es tan importante ga-nar como respetar al adversario, y que hay que ga-nar resistiendo ante la adversidad y buscando labelleza. Que hay que ser elegantes ante los rivales.Que hay que saber ganar pero también hay quesaber asumir la derrota. Que hay que ser solida-rios y sacrificados”. (Discurso de Florentino Pérezen la audiencia con el Papa). En concreto, la visióndel Real Madrid es la de volver a ser el equipo delsiglo XXI.

En el discurso a los socios del 27 de mayo de2001 comentaba: ”Un proyecto: ser líderes en elterreno deportivo, tener las instalaciones y unaeconomía acorde con el prestigio del club y con-solidar su imagen”. “Lo más importante que tieneel Real Madrid es su imagen y señorío y esa ima-gen de madridismo, de sentimiento que está fo-mentada por el comportamiento de las peñas. Unaidentidad que no debemos de perder, que debemosfomentar y, desde estas peñas tan entrañables, es

un hecho palpable”. Ser el equipo del siglo XXI seconsigue con el éxito deportivo y económico, lo-grando ganar campeonatos y siendo solvente.

¿CÓMO SE LOGRA EL ÉXITO DEPORTIVO?Año 2002: “Ganar debe ser consecuencia del trabajobien hecho, planificado y a largo plazo, un fútbolpleno de calidad y espectáculo. En los últimos tresaños hemos llevado adelante una estrategia basada

AUTORES: Urrutia de Hoyos, Ignacio; Kase, Kimio; Marti Sanchís, Carlos;Opazo Bretón, MagdalenaTÍTULO: El mapa estratégico del Real Madrid: el arte de construir una marcaFUENTE: Estrategia Financiera, nº 231. Septiembre 2006LOCALIZADOR: 75 / 2006RESUMEN: El objetivo principal del artículo es ofrecer una nueva utilidad delBalance Scorecard (BSC) y el mapa estratégico. ”En general el BSC proporcionauna respuesta simple pero eficaz a las preguntas " ¿qué tiene que hacer la or-ganización para tener éxito? y ¿cómo podemos alinear a cada empleado conlos objetivos estratégicos de la dirección? Dentro del BSC utilizamos al mapaestratégico como la representación gráfica de la estrategia de la empresa, or-denada en función de cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos inter-nos, aprendizaje e infraestructuras) que nos permite visualizar, a través de lasrelaciones causa y efecto, la coherencia de los objetivos que se quieren al-canzar para el plazo de vigencia del plan estratégico.Aunque los mapas estratégicos han sido considerados como una herramienta deanálisis interno, se va a utilizar como herramienta que permite construir el pensa-miento estratégico de un competidor, así como para describir el del ex presidentedel Real Madrid, Florentino Pérez. Para poder llegar a este desglose se ha reali-zado, previamente, un análisis de los discursos que ofreció Florentino Pérez desde suelección en el año 2000 hasta su última junta de socios compromisarios en 2005.DESCRIPTORES: Control de gestión, Balance Scorecard (BSC), Cuadro deMando, mapa estratégico, estrategia competitiva, gestión de personas, gestiónde costes, liderazgo, análisis de la competencia.

Ficha Técnica

Gráfico 1. Modelo BSC en generalPerspectiva FINANCIERA

¿Cómo deberíamos aparecer antenuestros accionistas para alcanzar

nuestra visión?Áreas Objetivos Indicador PresupuestoClaves

MISION

VISION

Perspectiva del CLIENTE¿Cómo deberíamos aparecer antenuestros accionistas para alcanzar


Perspectiva INTERNA¿En qué actividades y procesos queremos ser

excelentes para satisfacer a nuestroscompromisos con accionistas, clientes,

proveedores, personal?Áreas Objetivos Indicador PresupuestoClaves

Perspectiva APRENDIZAJE¿De qué modo aseguraremos y mejoraremosnuestros activos estratégicos para alcanzar



El mapa estratégico del REAL MADRID:el arte de construir una marca

Control de Gestión


en dos pilares: extraordinarios jugadores y cantera.En tres años se han conseguido una Liga de Campe-ones, una Copa Intercontinental, una Supercopa deEuropa, dos Ligas de España y dos Supercopas deEspaña”.

Año 2005: “Las fortalezas de este club son varias. Enprimer lugar su modelo económico, que funciona enla medida que vayamos alimentándolo. Necesitamostener a los mejores jugadores del mundo, con granrepercusión mediática, la garantía de nuestros ingre-sos. Los dos pilares son los jugadores de la cantera,identidad del madridismo, junto a los mejores juga-dores del mundo”.

¿CÓMO SE LOGRA HACER SOLVENTE ALREAL MADRID?

En las dos últimas temporadas llegaron al RealMadrid sólo dos jugadores: Zidane y Ronaldo y23 jugadores abandonaron el club por finalizaciónde contrato, traspasos y cesiones. Queremos quemás de la mitad de la plantilla del primer equipoesté formada por jugadores de la casa. (Incrementarlos ingresos, controlar los gastos, controlando elcash-flow); la propuesta de valor del Real Madrid esmás que el fútbol. Es el de entretenimiento. A dife-rencia de firmas cinematográficas (que tardan me-ses para producir un film) el Real Madrid producesu producto todos los días.

23 de octubre 2003: “Trabajamos para conseguir loque está previsto para esta temporada 2003/4; quelos ingresos ordinarios sean mayores que los gastosordinarios. Con nuestra política de figuras mundia-

Gráfico 2. Modelo BSC adaptado para el deporte

Perspectiva DEPORTIVA¿Qué resultados debemos conseguir

para alcanzar nuestra misión?Áreas Objetivos Indicador PresupuestoClaves

Perspectiva de los AFICIONADOS¿Cómo deberíamos aparecer ante

nuestros aficionados para alcanzarnuestra misión?

Áreas Objetivos Indicador PresupuestoClaves

Perspectiva de APRENDIZAJEy CRECIMIENTO

¿Cómo debe mejorar nuestraorganización?


Perspectiva FINANCIERA¿Cómo deberíamos aparecer ante

nuestros financiadores para alcanzarnuestra misión?


Perspectiva del CLIENTE¿Cómo deberíamos aparecer ante

nuestros financiadores para alcanzarnuestra misión?


Perspectiva del CIUDADANO¿Cómo deberíamos aparecer ante

nuestros ciudadanos para alcanzarnuestra visión?


MISIÓNVISIÓN

VALORES

Gráfico 3. El mapa estratégico del Real Madrid

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Control de Gestión

les y cantera y con el esfuerzo solidario de todos,hemos alcanzado un equilibrio presupuestario quenos permite seguir desarrollándonos desde unabase estabilizada”.

¿CÓMO SE INCREMENTAN LOSINGRESOS DEL CLUB?

Discurso a los socios del23 de septiembre de2001. “El Real Madrides un gran genera-dor de contenidos;su marca es co-nocida en todo elmundo. Sus in-gresos ordina-rios revelan queno es capaz deconvertir esamillonaria au-diencia y aco-gida en la fuentede financiaciónfundamental delclub. Sólo a través deun plan de marketingeficaz seremos capaces dehacer fructificar ese liderazgomundial. Asumir que esa dimen-sión de “mercado” tiene que formar partede alguna manera del proceso de toma de decisionesdentro del club”.

“Cuando ganamos las elecciones decidimos queen el Real Madrid estarían los mejores jugadores delmundo. Fichamos a Figo, Zidane, Ronaldo... lo queprodujo un fenómeno social, que se vio reflejado en

la estructura de ingresos. Como consecuencia deésto, de dar espectáculo, el cambio que se dio essustancial, pasando de tener pérdidas de explota-ción a beneficios. Con una política de inversiónadecuada y recomprando nuestros derechos, los be-

neficios ordinarios han aumentado 2´5 ve-ces, colocándonos como la institu-

ción deportiva que más bene-ficios tiene en el mundo,

superando a las deEEUU”.

Para conseguir elincremento de in-gresos, el RealMadrid fortalecióla marca. ParaJosé Ángel Sán-chez , directorde marketingdel Real Madrid,un club de fút-bol es una marca

valorable según eltamaño de la au-

diencia y del perfilsocioeconómico de la

misma, así la clave esdesarrollar una serie de ac-

ciones que transformen unarelación meramente pasional entre

la marca y la audiencia en una relaciónque posibilite un retorno económico. Los directivos delReal Madrid acertaron al definir los componentes de lamarca como:

• Tamaño de audiencia.

• Frecuencia con que la audiencia se deja influir porla marca.

• Características socio-demográficas de la audiencia.

• Los enlaces que unen las asociaciones de aficio-nados locales con la marca.

Los ingresos más interesantes por marketing fue-ron durante el período 2000-2005 y, dentro de éstos,los ingresos por concepto de distribución, mercancíasy licencias que, a lo largo de este período, han repre-sentado más del 45% de los ingresos de marketing.

En el modelo de Florentino Pérez es posible en-contrar dos momentos distintos: una primera etapaentre el 2000 y 2003, donde la incorporación gra-dual de zidanes tuvo como consecuencia un incre-mento gradual de los ingresos por concepto de dis-tribución, mercancías y licencias durante las trestemporadas consideradas. Un segundo momento,entre 2003 y 2005, en el cual la incorporación denuevos zidanes produce un salto cualitativo en tér-minos de ingresos por distribución, mercancías y li-cencias, siendo la temporada 2002-2003 el puntode inflexión.

Gráfico 4. Número de jugadores según clasificación

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1210

8

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3Zidane

Pavones

Interm.

4 5 6 7

13

10

127

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10815

5

15

01-02 02-03 03-04 04-05

Núm

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Distribución Zidanes, Pavones e Intermedias


Nº 231 • Septiembre 2006 Estrategia Financiera 15

Estas dos etapas se confirman al revisar los da-tos de plantilla de cada temporada, donde se ob-serva que en un primer momento la plantilla estabacompuesta por un gran número de jugadores inter-medios, algunos pavones y algunos zidanes. Pero seobserva un segundo momento en el que la plantillaestá compuesta por un gran número de pavones,algunos zidanes más y ya un menor número de in-termedios y, nuevamente, el punto de inflexión es latemporada 2002-2003.

¿CÓMO SE CONTROLAN LOS GASTOS?Al observar los resultados económicos y las es-

tadísticas deportivas del Real Madrid durante elperíodo de presidencia de Florentino Pérez, resultainteresante descifrar que detrás de estos datos sepuede encontrar una estrategia que vincula los in-gresos del club a la estructura de plantilla utilizadaen la liga.

Los mejores jugadores aportan más de lo queellos cobran. La imagen del club es inmejorable. Losaficionados están dispuestos a gozar de la imagenya no sólo viendo los partidos, sino comprando lascamisetas y artículos de merchandising.

Pagando a los jugadores en función de la capa-cidad de ingresos que se generen con ellos, paraconseguirlo se compró a los nuevos fichajes los de-rechos individuales.

¿CÓMO SE CREA ILUSIÓN?Lo que se pretendía era que se consiguiera lo

que tantas veces se ha soñado en el fútbol, ir al es-tadio como a cualquier espectáculo, rompiendo deesta manera la barrera de los aficionados para sal-tar de verdad al mercado del entretenimiento. Flo-rentino comentó que la clave de esta estrategia eraestar siempre en los primeros lugares, pero afirmóque también la gente va al fútbol “a ver cómo paraun balón Zidane, cómo hace una arrancada Ro-naldo, cómo hace un dribling Ronaldo, cómo haceuna vaselina Raúl o un disparo Roberto Carlos. Alfútbol la gente también va a buscar espectáculo,aunque algunas veces perdamos”.

¿CÓMO ATRAER A LOS MEJORESJUGADORES DEL MUNDO?

La marca demuestra de forma intuitiva la PIF(sistema de creencias que visualiza el líder: Floren-tino Pérez). El que sea el mejor club de fútbol delmundo, por lo tanto la mejor marca, ha de ser tra-ducido en realidad en términos concretos. La marcaes la imagen. La imagen en el campo deportivoprofesional se apoya en los jugadores y en suforma de jugar, podría haber una considerable in-coherencia si en la PIF el Real Madrid habla de se-ñorío y sus jugadores no lo son, por tanto la formacomo se reclutan y fichan a esos jugadores será lapalanca que permita sostener a la marca. En este

sentido, sólo el Real Madrid podría tener brillantesjugadores y de ahí que se fuera generando el ger-men de la teoría de los galácticos y los canterazos,de los Zidanes & Pavones.

En la estrategia de atraer a los mejores jugadoresdel mundo, Florentino Pérez ha desarrollado diferen-tes tácticas, no generalizadas ni generalizables; por

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Control de GestiónEl mapa estratégico del REAL MADRID:

el arte de construir una marca

Gráfico 5. Aumento zidanes e ingresos (distribución,mercancías y licencias)

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3Zidanes

Ingresos distribución,mercancías y licencias

4 5 6 7

54,150,830,528,422,4

01-02 02-03 03-04 04-05

Núm

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Ingr

esos

(en

mill

ones

de

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s)

Ingresos (distribución, mercancías y licencias) y zidanes

22,428,4

30,5

50,854,1

Gráfico 6. Plantilla de empleados estable, peroaumento en costes de personal

1000

1200

800

600

400

200

0

120,0

140,0

160,0

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80,0

60,0

40,0

20,0

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779Total empleados

Gastos de perso-nal total

778 759 768 771

144,5123,6139,2137,2118,7

01-02 02-03 03-04 04-05

Núm

ero

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mpl

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s

Gas

tos

(en

mill

ones

de

euro

s)

Gastos de personal y número de empleados

759 768779

118,7

137,2 139,2123,6

144,5

778 771



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Control de Gestión

ejemplo en el caso de Figo contó con la colaboracióninestimable de su agente que le puso en bandeja al

jugador, entre otras cosas porque el jugador no sedio cuenta hasta el último momento de

cómo se iba a producir el desenlace.Económicamente, al fichar a los ju-

gadores en el mejor momento de sucarrera profesional, en la que el va-lor de mercado como mucho semantendría, Florentino Pérez ofre-cía unos contratos a largo plazoque sin duda nadie podía mejorar,a medida que se conseguía atraera los mejores jugadores, secreaba la marca de banquillo quellevaba a que otros jugadores so-

ñaran con jugar en el Real Madrid.También se atrae a los jugadores de

nivel mundial con un buen entrenadory una fama de luchar por todos los títu-

los, que le llevan a ser un escaparatemundial.

Para los galácticos, jugar en el RealMadrid significa un alivio ya que, en un club

con tantas estrellas, la responsabilidad recaeentre todas las figuras, mientras en otros unaestrella soporta todo el peso de la responsabili-dad (Ronaldo). Además, jugar entre las estrellasdel Real Madrid se ha convertido en un motivode orgullo para muchos jugadores. Para que nohaya rivalidad, el salario anual (la ficha) es igualentre todos ellos, lo único que los diferencia esel rendimiento de su imagen.

¿CÓMO SE MEJORAN LASINFRAESTRUCTURAS?

23 octubre de 2003. 100 millones de eu-ros: Nuevo terreno de juego, 8 ascenso-res panorámicos, calefacción en elcampo, reforma integral de los palcos.

12 diciembre de 2005. “Hemos he-cho muchísimas inversiones

este año. Desde que en-tramos hemos inver-

tido 746 millonesde euros en juga-dores, 127 en elestadio y 90 en laciudad del Real

Madrid. De los be-neficios que hemos

tenido, los hemosusado en cancelar la

deuda bancaria, lo quepermite vivir con la tranqui-

lidad y la solvencia que se me-rece un club como el Real Ma-

drid. Tenemos un estadio en elmejor sitio de Madrid, que hemos

modernizado, invirtiendo más de lo que cuesta haceruno nuevo. No hay ningún estadio del mundo tanbien situado como el nuestro. Todos los asientos tie-nen calefacción, ascensores, escaleras mecánicas...Poco a poco lo vamos modernizando. La vieja ciu-dad del Real Madrid se había quedado obsoleta, perocon su venta hemos cancelado la deuda y vamos ahacer una diez veces más grande, un elemento dife-rencial de lo que será nuestro club en el siglo XXI: laCasa del Real Madrid”.

CONCLUSIÓNDespués de haber analizado los distintos discur-

sos, podemos llegar al siguiente mapa estratégico.¿Qué quiere ser el Real Madrid en el futuro?: El mejorequipo del mundo del siglo XXI; ¿Cómo lo puede con-seguir?: A través de ser un equipo campeón y sol-vente. Si analizamos la primera, para ganar campeo-natos hay que tener un equipo competitivo, para te-ner un equipo competitivo se debe tener a unentrenador efectivo y un buen modelo de recluta-miento, para tener un buen entrenador se debe pagarmás que el resto y tener una serie de valores que lle-ven a un equipo a ser campeón. Para tener un buenmodelo de contratación se debe tener una mezcla en-tre los mejores jugadores del mundo (zidanes), juga-dores de cantera sobresalientes (pavones) y jugadoresinternacionales de alto nivel que permita manteneral equipo en los ciclos malos de los zidanes (interme-dios). Para poder contratar a los mejores jugadores,se debe pagar como el mejor y para hacerlo se debevincular el sueldo de los jugadores con los ingresosdel club.

Por otra parte, para lograr ser solvente, el clubdebe incrementar los ingresos, controlar sus gastos ylos cash-flow. Incrementar los ingresos se puede ha-cer aumentando el número de aficionados: ésto selogra teniendo éxito en los campeonatos, ganando yjugando bien; también se consigue aumentar el nú-mero de aficionados a través de aumentar la ilusiónque se logra fichando a los mejores jugadores. Si seconsiguen estos jugadores se produce una serie deefectos en cadena. Por una parte, si se han elegidojugadores internacionales, se pueden conseguir spón-sores internacionales que normalmente abonan másingresos que los locales, a su vez con buenos juga-dores y jugando bien se puede vender más boxes, máslocalidades, más merchandising,…para vender másingresos de localidades se deben invertir recursos enlas infraestructuras.

Por último, nos gustaría contestar a la pre-gunta, ¿Por qué en estas condiciones Florentino Pé-rez ha dimitido como presidente del Real Madrid?Después de haber analizado cómo construyó y pusoen práctica la estrategia, la dimisión puede produ-cirse cuando al ver que todo estaba terminado (por-que el modelo económico todo el mundo lo en-tiende) la organización está preparada para implan-tarlo y de hecho lo está haciendo. La parte críticaque es la deportiva (en la que si una persona no es



conocedora ni profesional es mejor no entrar) lohizo y hasta el fondo, cometió todos los errores quese pueden cometer y sobre todo no escuchó nuncalos consejos que desde dentro de la dirección de-portiva se le dieron.

A partir del momento en el que se rompió eleje Casillas-Hierro-Makelele-Raúl no hubo equiposólo individualidades y esto, en el deporte, seacaba pagando. La humildad es una virtud básica,

el Real Madrid por intentar ser el más grande delos grandes olvidó que, para llegar a serlo, debeaprender de los errores, si no se quieren escucharlos errores nunca se conseguirán superarlos. ElReal Madrid necesita, desde el presidente hasta eljugador que acaba de llegar, un baño de humildadque permita volver a construir sobre los pilares desiempre(1).

REFERENCIAS:• Discurso de Florentino Pérez, 27 de Mayo 2001.

• Discurso de Florentino Pérez, 23 de Septiembre2001.

• Discurso de Florentino Pérez, 19 de Octubre 2003.

• Discurso de Florentino Pérez, en ocasión de la vi-sita al Papa Juan Pablo II.

• Discurso de Florentino Pérez, 6 de Octubre 2002.

• Cuentas anuales Real Madrid 1999, 2000, 2001,2002, 2003, 2004, 2005

• KAPLAN R Y NORTON D., (1996), The BalancedScorecard: Transforming Strategy into Action, HBSPress, Boston, MA, pg. 2. 9


Control de Gestión

(1) El objetivo del artículo era ofrecer al mapa estratégico como herra-mienta de análisis de los competidores. Para poderlo llevar a cabo, he-mos utilizado el programa Leximanserd para analizar los discursos delpresidente. Creemos que puede ser utilizado perfectamente para expli-car la estrategia competitiva de cualquier competidor.

Gráfico 7. Ingresos y zidanes

40

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80%

100%

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3Número de Zidanes

Ingresos distribución,mercancías y licnecias

4 5 6 7

54,150,830,528,422,4

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01-02 02-03 03-04 04-05

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Ingresos (distribución, mercancías y licencias) yparticipación zidanes en la temporada

83%

% Partidos de la tem-porada jugados

3 4 5 6 7

89%78%

50,8 54,1

28,422,4

73%

85%

30,5

Gráfico 8. Las perspectivas de una entidad deportiva

Perspectiva DEPORTIVA¿Qué resultados debemos conseguir

para alcanzar nuestra misión? Áreas Objetivos Indicador PresupuestoClaves

Perspectiva del AFICIONADOS¿Cómo deberíamos aparecer ante

nuestros AFICIONADOS para alcanzarnuestra Misión?


Perspectiva APRENDIZAJE, CRECIMIENTO¿Cómo debe mejorar nuestra

organización?Áreas Objetivos Indicador PresupuestoClaves

Perspectiva FINANCIERA¿ Cómo deberíamos aparecer ante

nuestros FINANCIADORES para alcan-zar nuestra Misión?


Perspectiva del CLIENTE¿ Cómo deberíamos aparecer ante

ante nuestros clientes para alcanzarnuestra visión?


Perspectiva PROCESOS¿En qué actividades y procesos quere-

mos ser excelentes? Áreas Objetivos Indicador PresupuestoClaves

MISIÓN

Perspectiva del CIUDADANO¿ Cómo deberíamos aparecer antenuestros ciudadanos para alcanzar


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