Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1

4.1

Capítulo Cuatro

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AdministraciónFUERZA DE VENTAS

Séptima Edición

CAPÍTULO CUATRO

Organizar el esfuerzo de ventas

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4.2

Capítulo Cuatro

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C ITA

“Vender no era una palabracomún en el idioma de IBM.Durante décadas, la compañíaoperó en un mundo de‘representantes de marketing’.Ni los representantes ni lacompañía comprendieronverdaderamente la relaciónentre marketing y ventas.”

- ABBY KOHNSTAMM

IBM

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4.3

Capítulo Cuatro

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Organizar la fuerza de ventas es una de las decisionesmás importantes realizadas por los gerentes de ventas.Ésta tiene un impacto significativo sobre todos losaspectos del desempeño de un vendedor.

Para comenzar. . .

•Identificar los propósitos de la organización de ventas.

•Comprender las diferentes estructurasorganizacionales horizontales de una fuerza de ventas.

•Subrayar los temas principales en una cuenta clave yla venta en equipo.

Objetivos de aprendizaje

4.4

Capítulo Cuatro

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Para comenzar. . . (continúa)

•Discutir los conflictos clave de la estructura vertical enlas organizaciones de ventas.

•Identificar los conflictos importantes para iniciar unanueva fuerza de ventas desde el principio.

Objetivos de aprendizaje

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4.5

Capítulo Cuatro

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División yespecialización deltrabajo

Organización lineal

Organización depersonal de línea yadministrativo

Subcontratación(outsourcing) de lafuerza de ventas

Representantes delos fabricantes

Agentes de ventas

Análisis de costos de latransacción (TCA)

Organizacióngeográfica

Organización porproducto

Organización por tipode cliente o mercados

Organización porfunción de ventas

Telemarketing

Cuentas nacionales oclave

Centro de venta

Organización dematriz

Ventas en equipo

Ventas demultinivel

Alianzas para elcomarketing

Alianzaslogísticas

espacio de control

Términos clave

4.6

Capítulo Cuatro

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Organizar las actividades y administrar la fuerza de ventasson partes importantes de la planeación estratégica de lasventas

Una vez que la empresa tiene una estructura organizativa,los gerentes tienden a darla por segura, hasta que losproblemas de desempeño se vuelven aparentes

Una fuerte visión corporativa y una efectiva planeaciónestratégica de mercado están vinculadas cercanamente encuanto a cómo está estructurada la organización y cómointeractúa con sus clientes

La creciente importancia de las decisiones para laorganización de las ventas

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4.7

Capítulo Cuatro

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Comience a organizar una fuerza de ventas determinando lasmetas u objetivos a ser logrados.

Una estructura organizacional debería atender los siguientespropósitos:

1. Las actividades deberán ser divididas y ordenadas de modoque la empresa pueda beneficiarse de la especialización deltrabajo.

2. La estructura organizacional deberá proporcionar estabilidad ycontinuidad en los esfuerzos de venta de la empresa.

3. La estructura deberá proporcionar la coordinación de lasactividades asignadas a diferentes personas en la fuerza deventas y a diferentes departamentos en la empresa.

Propósitos de la organización de las ventas

4.8

Capítulo Cuatro

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La división y especialización del trabajo aumenta laproductividad debido a que cada especialista puedeconcentrar esfuerzos y volverse más competente enla tarea asignada

El gerente debe decidir la mejor forma de dividir lasactividades de ventas requeridas para obtener losmáximos beneficios de la especialización dentro dela fuerza de ventas

La organización lineal simple es un tipo deorganización vertical en la cual la cadena deórdenes va del máximo ejecutivo de ventas haciaabajo, a través de niveles de subordinados

División y especialización del trabajo

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4.9

Capítulo Cuatro

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El diseño organizacional más común es el de línea y el deequipo.

Un equipo especializado hace surgir estas preguntasacerca del diseño organizacional:

1. ¿Qué funciones específicas deberían ser asignadas alequipo?

2. ¿Cómo las actividades del equipo pueden ser integradascon las actividades del gerente de ventas lineales?

3. ¿Las actividades del equipo deberían ser ejecutadas “porlos de casa” o subcontratadas a contratistasindependientes?

División y especialización del trabajo

4.10

Capítulo Cuatro

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Organice actividades, no gente – Las actividades dentro dela organización deberían ser ordenadas sin preocuparsepor los talentos o preferencias de los empleadosactuales.

Una vez que se ha diseñado una estructura organizacionalideal, la gente puede ser capacitada o reclutada paracubrir posiciones.

Las mismas actividades serán realizadas en las mismasposiciones dentro de la empresa aun cuando losindividuos designados reciben promociones o seretiran.

Organizarse para la estabilidad y la continuidad

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4.11

Capítulo Cuatro

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Cuando una organización divide más las tareas entreespecialistas, más difícil se vuelve integrar dichastareas.

Surgen tres preocupaciones:

• Las actividades de la fuerza de ventas deben serintegradas con las necesidades y preocupaciones delos clientes.

• Las actividades de ventas de la empresa deben sercoordinadas con las de otros departamentos.

• Las tareas deben ser integradas.

Coordinación e integración

4.12

Capítulo Cuatro

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Los representantes de los fabricantes sonintermediarios que venden parte de laproducción de sus principales.

Ni tienen propiedad ni posesión física de losbienes que venden.

Los representantes de los fabricantes cubren unterritorio específico y se especializan en unnúmero limitado de productoscomplementarios.

Subcontratación (outsourcing) de la fuerza de ventas

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4.13

Capítulo Cuatro

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• Muchos contactos y prospectos establecidos

• Familiaridad con la naturaleza técnica y lasaplicaciones de productos especializados

• Habilidad para mantener bajos los gastospor medio de la dispersión de los costos deventa

• Aparecen como entrada de costo variable enlos estados financieros de sus principales.

Ventajas de los representantes de los fabricantes

4.14

Capítulo Cuatro

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Compatibilidad de líneas

Compatibilidad de territorios

Compatibilidad de clientes

Credibilidad del representante

Capacidades

Créditos

Las seis C para encontrar al representante correcto

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4.15

Capítulo Cuatro

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• Intermediarios que no toman título oposesión de los bienes que venden

• Compensados por comisiones de susprincipales

• Los agentes de ventas tienen ampliaautoridad de sus principales para modificarprecios y términos de venta

• Dan forma activa a los programaspromocionales y de ventas de losfabricantes

Agentes de ventas

4.16

Capítulo Cuatro

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• Criterios económicos

• Control

• Costos de las transacciones

• Flexibilidad estratégica

¿Cuándo una empresa debería usar agentes externos?

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4.17

Capítulo Cuatro

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No hay mejor forma de dividir las actividades deventas entre los miembros de la fuerza deventas

1. Organización geográfica

2. Organizaciones por tipo de producto

3. Organización por tipo de cliente

4. Organización por función de ventas

Cuatro bases comunes para estructurarel esfuerzo de ventas

4.18

Capítulo Cuatro

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• El método más simple y común deorganizar la fuerza de ventas de unacompañía

• Los vendedores individuales sonasignados a territorios geográficosseparados

• Cada vendedor es responsable de realizartodas las actividades necesarias paravender todos los productos

Organización geográfica

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4.19

Capítulo Cuatro

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+ Ventajas - Desventajas

• Tiende a lograr costosmás bajos.

• Se minimizan eltiempo y los gastos deviaje.

• La administración deventas y los costosgenerales se mantienenbajos.

• No proporcionabeneficio algunoasociado con laespecialización deltrabajo.

Organización geográfica

4.20

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Gerente general de ventas

Gerente regional deventasEste

Gerentedistrital de

ventas

Gerentedistrital de

ventas

Gerentedistrital de

ventas

Vendedor/territoriode ventasindividual

Vendedor/territoriode ventasindividual

Vendedor/territoriode ventasindividual

Gerente regional deventasOeste

Gerentedistrital de

ventas

Gerentedistrital de

ventas

Gerentedistrital de

ventas

Vendedor/territoriode ventasindividual

Vendedor/territoriode ventasindividual

Vendedor/territoriode ventasindividual

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4.21

Capítulo Cuatro

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Ventajas Desventajas

• El vendedor individual dominamétodos de venta efectivos paraproductos únicos o productosrelacionados.• Es posible cercana alineación deventas y producción.• El gerente de ventas controla laasignación del esfuerzo de ventas através de la línea.

• La fuerza de ventasorganizada por tipo deproducto es unaduplicación de esfuerzo.

Organización por producto

Una fuerza de ventas separada para cada producto ocategoría de producto en la línea.

4.22

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Gerente de ventasregión este

Gerente de ventasregión oeste

Gerente de ventasregión este

Gerente de ventasregión oeste

Gerente distritalde ventas

Gerente distritalde ventas

Gerente distritalde ventas

Gerente generalde ventas

Gerente divisional deventas-- Producto A

Gerente divisional deventas-- Producto B

Vendedor/territorio de

ventas individual

Gerente generalde ventas

Reclutamientopersonal de ventas Análisis de ventas Capacitación en

ventas

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4.23

Capítulo Cuatro

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Organizar una fuerza de ventas por tipo de cliente esuna extensión natural del concepto de marketing y unaestrategia de segmentación de mercado.

+ Ventajas - Desventajas

• Mejor comprensión de lasnecesidades del cliente•Mayor familiaridad con ciertosnegocios•Mayor control sobre laasignación del esfuerzo de ventas

• Diferentes vendedoresllamando a diferentes tipos declientes en el mismo territoriopuede conducir a mayorescostos de venta yadministrativos

Organización por tipo de cliente o mercados

4.24

Capítulo Cuatro

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+ Ventajas - Desventajas

• El vendedor individual dominamétodos de venta efectivos paraproductos únicos o productosrelacionados.• Es posible cercana alineaciónde ventas y producción.• El gerente de ventas controla laasignación del esfuerzo deventas a través de la línea.

• La fuerza de ventasorganizada por tipo deproducto es unaduplicación de esfuerzo.

continúa

Organización por tipo de cliente o mercados

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4.25

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Gte. Distritalde ventas

Gerente generalde ventas

Gerente de ventas --Industria automotriz

Gerente de ventas --Ind. Const. Camiones

Gerente de ventas -- Ind.equipo agrícola y construcción

Gte. Distritalde ventas

Gte. Distritalde ventas

Vendedor/territorio de ventas

individuales

4.26

Capítulo Cuatro

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Diferentes vendedores se especializan en realizardiferentes funciones de ventas.

e.g.: Una fuerza de ventas se especializa enprospección y desarrollo de nuevas cuentas y otrafuerza de ventas conserva y atiende a los clientesexistentes.

Otra especialización usa “vendedores de desarrollo”para asistir en el desarrollo y venta temprana deproductos nuevos.

Tales especialistas pueden ayudar a asegurar eldesarrollo de productos nuevos.

Organización por función de venta

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4.27

Capítulo Cuatro

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El telemarketing ayuda a:

• La prospección y calificación de nuevas cuentaspotenciales

• Atender rápidamente las cuentas existentescuando surgen problemas inesperados

• Buscar compras repetidas de las cuentasexistentes que no pueden ser cubiertas de maneraeficiente personalmente

• Obtener comunicación más rápida de desarrollosque son noticia

Papel del telemarketing

4.28

Capítulo Cuatro

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Las empresas se organizan para ofreceral cliente el servicio y apoyo necesariospara atraer y conservar a clientesgrandes e importantes.

El representante de ventas debe ser capaz de. . .

. . .ser un gerente de negocios capaz deadministrar cuentas clave.

. . .ajustar productos y servicios.

. . .planear e implementar planes de negocioscon cuentas clave.

Cuentas nacionales y clave

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4.29

Capítulo Cuatro

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Para ofrecer el nivel de servicio demandado por lascuentas clave, empresas como IBM adoptan unafilosofía global de ventas de administración yasociación de grandes cuentas

Todos en la organización trabajan un poco más duropues saben que un cliente es significativo y tieneuna relación de largo plazo con la empresavendedora

Dar servicio a las grandes cuentas puede requerir másexperiencia, pericia y autoridad organizacionalpor el vendedor

Cuentas nacionales y clave

4.30

Capítulo Cuatro

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• Asignar cuentas clave a los principales ejecutivosde ventas.

• Crear divisiones corporativas separadas.

• Crear una fuerza de ventas separada para manejarlas grandes cuentas.

Organización para cuentas nacionales y clave

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4.31

Capítulo Cuatro

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Las ventas en equipo integran especialistas enfunciones esenciales con especialistas enrelaciones con clientes.

Los beneficios incluyen:• Preguntas respondidas más rápidamente• La gente con intereses similares habla

directamente entre sí

Ventas en equipo

4.32

Capítulo Cuatro

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Un centro de ventas reúne a individuosalrededor de la organización para ayudar ala fuerza de ventas a hacer su trabajo demanera más efectiva

Una organización de matriz empleavendedores que reportan directamente yapoyan a consultores internos con periciaespecializada

Ventas en equipo

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4.33

Capítulo Cuatro

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Ventas de multinivel – el equipo de ventasconsta de personal de varios nivelesgerenciales quienes llaman a suscontrapartes en la organizacióncompradora

Alianzas de comarketing – desarrollamarketing y programas de ventas paravender sistemas integrados directamente alconsumidor final

Organizaciones alternativas

4.34

Capítulo Cuatro

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Desde el punto de vista del cliente, el pedidocomputarizado es• Conveniente,• Flexible y• Consume menos tiempo

¿Cómo cambiarán el papel de la fuerza deventas los sistemas de pedidocomputarizados?

Alianzas logísticas y pedidos computarizados

Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1

4.35

Capítulo Cuatro

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Preguntas clave:

1. ¿Cuántos niveles de gerentes de ventasdeberían existir?

2. ¿Cuántas personas debería supervisar cadagerente? (Espacio de control)

Estructura vertical de las organizaciones de ventas

4.36

Capítulo Cuatro

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Generalmente, el espacio de controldebería ser menor y el número deniveles de gerencia debería ser mayorcuando:

• La tarea de ventas es compleja.

• El impacto rentable del desempeño decada vendedor es elevado.

• Los vendedores en la organización estánbien pagados y son profesionales.

Organización de ventas vertical

Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1

4.37

Capítulo Cuatro

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Organización de ventas vertical

• Por lo general, el espacio de control debería sermenor a niveles superiores en la organización deventas

• Otros conflictos:

– ¿Cuánta autoridad se le debería otorgar a cadagerente?

– ¿En qué nivel de la administración de ventasdebería descansar la autoridad para diferentesdecisiones?

4.38

Capítulo Cuatro

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Los seis bloques constructores:

1. Comenzar con una estrategia

2. Citar un equipo de expansión

3. Apalancar las fortalezas existentes

4. Acudir a la prensa

5. Evitar compensaciones confusas

6. Ofrecer apoyo

Los gerentes de ventas asignados para crear unanueva fuerza de ventas pueden emplear “lasmejores prácticas”

Una nueva fuerza de ventas

Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1

Johnston Marshall

Mark W. JohnstonRollins College

Greg W. MarshallOklahoma StateUniversity

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Administración defuerza de ventasSéptima ediciónMcGraw-Hill

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Diseño PowerPointLance Fuhrer, MBA

Contribuciones al contenido dePowerPoint Susan C. Johnston,MBARollins CollegeCrummer Graduate School ofBusinessLarry Fuhrer, MBAKeller Graduate School ofManagement of DeVry University

LOS AUTORES