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7/26/2019 Caminos Optimos Txt

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CAMINOS OPTIMOS

Introduccin.- Uno de los conceptos usados para el desarrollo ordenado de un proyecto es el

mtodo del Camino Critico (camino ptimo), que representa una ayuda poderosa y de aplicacin

sencilla en los problemas de planeacin y control en el campo administrativo. Hoy en da es

poco comn que un administrador no tenga conocimiento o capacidad de utilizar esta

herramienta para resolver los problemas de planeacin, programacin y control de obras y

proyectos.

Las actividades de administracin de planeacin, programacin y control de proyectos han ido

adquiriendo vital importancia en la realizacin de los mismos. Aunque con el paso del tiempo

las situaciones y eventos se hacen ms complejos y cambiantes. Por ende las tcnicas y mtodosusados en estos campos se han visto con entusiasmo por los administradores y directores de

proyectos.

Este mtodo junto con otras tcnicas son las que presentaremos a continuacin. As podrn ver

lo interesante y de la capacidad que te dota el conocimiento de este mtodo. Uno de los aspectos

ms importante que podremos notar es como el mtodo ayuda a obtener el tiempo y costo optimo

del proyecto en cuestin. Que actualmente se pudiera decir que es la incgnita que todo

ingeniero, promotor, administrador desconoce. La importancia de tener en sus manos la

administracin del tiempo, del dinero de todo un proyecto, todos los beneficios que te da este

conocimiento en todo el proceso del proyecto. Esta tcnica te ayuda a llevar un control para que

as, todos estos beneficios que se estiman se puedan cumplir en su total plenitud.

Historia.- En el ao 1957 La Armada de los Estados Unidos de Amrica, crea un mtodo

llamado PERT, Programa de Evaluacin y Revisin Tcnica (Program Evaluation and Review

Technique), el cual fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y

actualmente se utiliza en todo el programa espacial. Luego, en el mismo ao, un centro de

investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand de los Estado Unidos,

introduce el mtodo CPM (Critical Paht Method), formando con la fusin de ambos lo que

conocemos como El Camino Crtico.


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Resumen.-

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para

los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un

proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para

lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto.

Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda

en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad

de holgura; esto significa que pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un

todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de

tiempo disponible para retardos.

Usos.- En el campo de aplicacin de este mtodo, se puede observar una capacidad muy amplia,

ya que tiene una gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para

obtener mejores resultados, los proyectos a los cuales sern aplicados este mtodo, deben de

poseer las siguientes caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo, sin

variaciones, es decir, en tiempo crtico. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del mbito de aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de

diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin,

construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados,

movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de

carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de

fbricas, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, entre

otros.

Diferencias entre pert y cpm.- La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que

se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de

las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El CPM


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por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y

se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

Ejemplo mtodo ruta crtica: Para poder calcular la ruta crtica, tenemos que tener ya

identificadas todas las tareas de nuestro proyecto, los tiempos que nos van a llevar cada una de

ellas y construir una red con esas tareas indicando las relaciones que hay entre ellas.

Imaginemos que tenemos el siguiente diagrama que representa la relacin de todas las tareas de

nuestro proyecto:

En el podemos ver todas las tareas que tenemos identificadas con un nombre, el nmero que

est dentro de la tarea representa la duracin en jornadas de esa tarea.

Ahora a este diagrama le tenemos que calcular las siguientes fechas:

IC: Inicio ms cercano. Este valor representa lo ms pronto que puede empezar la tarea.

FC: Fin ms cercano. Representa lo ms pronto que puede terminar la tarea

IL: Inicio lejano. Representa lo ms tarde que puede empezar esa tarea sin afectar a la

fecha final del proyecto

FL: Fin ms lejano. Representa lo ms tarde que puede terminar esa tarea sin afectar a

la fecha final del proyecto

Estos datos los vamos a representar en cada tarea de la

siguiente forma:


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Primero vamos a calcular los inicios y finales ms cercanos. Para ello, empezamos desde el

comienzo del proyecto y vamos avanzando tarea a tarea.

En la tareaA yB, est claro que el comienzo ms cercano es0, ya que son las primeras. Para

calcular el final ms cercano, le sumamos la duracin de la tarea al inicio:

El inicio ms cercano para la actividadCest claro que no puede empezar antes de la jornada

6As que6es elICy10 elFC.


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La tareaD, no puede empezar antes de que terminen las tareas B yC, con lo cual, no podr

empezar antes de la jornada 10, que es cuando termina la tarea C.

Y as vamos calculando todos losICyFC.

Ahora tenemos que calcular losIL y losFL. Para esto, empezamos desde el final del proyecto

y vamos hacia atrs. En la ltima tarea (J), est claro que el final ms lejano posible (FL), es la

finalizacin del proyecto, con lo cual vemos que es el mismo queFC. Y elIL es elFL menos

lo que se tarda en realizar la tarea.

NOTA: En la ltima tarea, elICFCes igual que elIL FL.

ElFL de la tareaH, no puede ser mayor que24, que es lo ms tarde que puede empezar la tarea

siguiente,J. Lo mismo pasa con la tareaI. ElFL de la tareaE, no puede ser mayor que19, ya

que es lo ms tarde que puede empezar la tareaH.

El FL de la tarea G es24, que es lo ms tarde que puede empezar la siguiente tarea, en este

caso, laJ. Y as vamos calculando tarea por tarea.


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Como se puede observar, elFCyFL de algunas tareas no es el mismo, eso quiere decir que

esas tareas tienen cierta Holgura y para calcularla, solo hay que restar esos valores, quedando

as:

Ahora ya vemos que la ruta crtica de nuestro proyecto, est compuesta por las tareas A, C, D,

E, H, J. Que es la ruta en la que todas sus tareas tienen holgura igual a0.


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Qu pasa con las tareas que tienen holgura? Pues esas tareas se pueden retrasar esa holgura sin

afectar a la fecha de finalizacin del proyecto. Por ejemplo, la tarea B, podra empezar en la

jornada7y terminar en la10 sin ningn problema.

Pero OJO, esto no quiere decir que la tareaB se puede retrasar7jornadas, laF 10 y laG otras

10. Si no que la holgura mxima de una rama, es la holgura mayor de sus tareas, o sea, la rama

B, F, G, se puede retrasar como mximo10jornadas para no afectar a la fecha de finalizacin.

Ejemplo de Aplicacin: CONSTRUCCION DE UNA CASA

RED DE ACTIVIDADES:


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TIEMPOS RESPECTIVOS DE CADA ACTIVIDAD:

CLCULO Y DISPOSICIN DE (IC y FC):

CLCULO YDISPOSICINDE (IL y FL):


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CLCULO Y DISPOCION DE OLGURAS:

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