Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http ...dadun.unav.edu/bitstream/10171/5907/1/iñaki.pdf · Para lograrlo se precisa que quienes ... cial les otorga un papel central

EL RECURSO AL

CONOCIMIENTO

EL SIEMPRE LÚCIDOPeter Drucker pronos-ticó hace ya algún

tiempo1 el progresivo protago-nismo social del conocimientoy lo ha vuelto a recordar en unreciente artículo al que signifi-cativamente ha titulado TheNext Society2. En dicho artí-

culo insiste en que en la socie-dad del futuro el recurso claveserá el conocimiento y en quela c lase dominante estaráconstituida por los “trabajado-res del conocimiento”. Lógica-mente, una sociedad basada enel conocimiento supone unaeconomía basada en el conoci-miento3; una economía en laque los recursos tradicionales(tierra, trabajo y capital) cedan

* Iñaki Vélaz es Profesor Adjunto de Economía de la Empresa en la Universitat Internacional deCatalunya; Marta Más es Consultora y Directora de Unidad de Negocio en Strategy Consultors,del Grupo Altran; Alfonso Corrales es licenciado en Administración de Empresas.

EL PESO DE LOS VALORES

EN LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

IÑAKI VÉLAZ, ALFONSO CORRALES Y MARTA MÁS*

El conocimiento se presenta como el recurso más fecundo a la hora de generar ri-queza en la economía moderna. Las empresas lo han comprendido y están ensayandosistemas con el fin de gestionarlo y sacarle partido. Para lograrlo se precisa que quienesposeen el conocimiento se muestren dispuestos a compartirlo con el resto de la organiza-ción, pero eso sólo sucederá si reina un ambiente de compromiso, confianza mutua y es-píritu de cooperación.

Palabras clave: Gestión del Conocimiento, valores, liderazgo, Chief KnowledgeOfficer.

Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http://www.cadkas.com).















protagonismo al conoci-miento. En 1996, la OCDEinformaba de que más del 50por ciento del Producto Inte-rior Bruto de las principaleseconomías está basado en elconocimiento4.

Las tecnologías de la infor-mación están permitiendo queel conocimiento se difunda demanera casi instantánea y seaaccesible progresivamente a unmayor número de personas.Esta facilidad y esta rapidez deacceso obligan a las organiza-ciones de todo tipo –no sólo alas multinacionales, sino tam-bién a las escuelas, universida-des, hospitales y servicios pú-blicos- a ser competitivas enun entorno global, inclusoaunque muchas de ellas conti-núen concentrando sus activi-dades en un marco local5.

En todo caso, parece quebuena parte de su éxito va adepender de la habilidad conque sepan gestionar el conoci-miento que poseen. A este res-pecto cabe preguntarse sobrequé bases habrá que funda-mentar esa Gestión del Cono-cimiento, qué orientación to-mará, por qué razón los traba-jadores habrían de ceder su co-nocimiento (ahora convertidoen su activo más valioso), y so-bre qué estirpe de líderes se re-

quiere para dirigir con conoci-miento.

¿CÓMO GESTIONAR EL

CONOCIMIENTO?

COMO QUIZÁ ningunaotra esfera de la acti-vidad humana, la eco-

nomía y la manera de admi-nistrar los negocios han expe-rimentado notables cambiosen los últimos siglos. De ordi-nario esta evolución suele serpaulatina y silenciosa: poco apoco aumenta el saber y se in-corporan innovadoras técnicasde producción o nuevos ins-trumentos de gestión. Pero, decuando en cuando, se produ-cen discontinuidades y saltos,como los experimentados en elsiglo XVII con la revoluciónagrícola o en el siglo XIX conla revolución industrial.

Es una opinión cada vezmás extendida que nos halla-mos inmersos en una etapa detransición hacia un nuevo mo-delo de sociedad que suponecambios en los estilos de vida,en las relaciones entre países,en los intercambios económi-cos y, en definitiva, en la ma-nera de trabajar y organizar-nos. La influencia creciente delas empresas en su entorno so-cial les otorga un papel central

IÑAKI VÉLAZ, ALFONSO CORRALES Y MARTA MÁS

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, Nº 2/02, pp. 481-509
















en estos procesos de transfor-mación. Son, por una parte,motor del cambio social y, porotra, receptoras de la evolucióndel entorno.

La agilidad, el carácteraventurero, la experiencia paraaglutinar recursos y el sentidopráctico de los emprendedoresempresariales les colocan enuna situación inmejorable parasacar partido de los avancestecnológicos y los cambios so-ciales. Por eso, todos los indi-cios apuntan a que ha llegadoel momento de dejar atrás elviejo paradigma organizativofundamentado en la microeco-nomía clásica, para adentrarsepor los territorios casi vírgenesde la gestión de los recursoscognoscitivos.

Así lo entendió temprana-mente Thomas Stewart, queen 1991 publicó en la revistaFortune un breve artículo sobrelo que denominó “capital inte-lectual”. A pesar de que notuvo demasiado eco, volvió so-bre el asunto en 1993, insis-tiendo en que en la era de lainformación la fuente naturalde la riqueza debía ser el cono-cimiento6. En un libro poste-rior7, acudió nada menos que ala encíclica Centesimus Annus -¡de 1991!- para apoyar sus te-sis: “Si en otros tiempos el fac-

tor decisivo de la producciónera la tierra y luego lo fue elcapital… hoy día el factor de-cisivo es el hombre mismo, esdecir, su capacidad de conoci-miento”8.

Si el conocimiento se haconvertido en el factor clavede producción, por delante dela tierra y el capital, las empre-sas no pueden mantenerse almargen de semejante fenó-meno. Pero, ¿cómo adminis-trar y sacar partido a estafuente de riqueza?

En la década de los años 80se prestó una enorme atencióna la calidad. Primero se pro-curó la mejora de la calidad delos productos y de los servi-cios; después el concepto seextendió a las estructuras, eldiseño y la dirección misma,hasta consolidar la práctica dela “gestión de la calidad total”.El éxito de la idea llevó a unapaulatina toma de concienciade la importancia de los llama-dos activos “intangibles” frentea los tradicionales activos físi-cos. Se preparó así el terrenopara el desarrollo, en la últimadécada del siglo, de conceptosde dirección como las learningorganizations, la cadena de va-lor virtual, o el capital intelec-tual. Todos estos intentos demedir y gestionar los intangi-

EL PESO DE LOS VALORES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

















bles, junto con el convenci-miento de que el conoci-miento es el recurso más va-lioso, han ido generando uncreciente interés por medir ygestionar el conocimiento queposeen las organizaciones.

En efecto, “hoy día el factordecisivo es el conocimiento”.Él constituye la principalfuente de riqueza, lo que dife-rencia a las empresas, los paí-ses y las personas. Se ha con-vertido en el nuevo campo debatalla, en el manantial del po-der. Está por todas partes;todo lo que tocamos, usamos yposeemos está impregnado deconocimiento. ¿Cuál es el va-lor material de un CD-Rom,de un programa de ordenadoro de una tarjeta de crédito?Asistimos a un proceso acele-rado de desmaterialización dela economía. Las empresas sedeshacen de sus activos físicos,como se deduce del enormecrecimiento del leasing y de laexternalización de actividades.A este respecto, Rifkin9 refiereun curioso dato: hasta 1985,Gran Bretaña aún medía susexportaciones al peso, ¡inclusoen el comercio de ordenado-res!

Todo esto explica que el co-nocimiento haya obtenidocarta de ciudadanía en el ám-

bito de la gestión empresarial.Pero resulta patente que paraque produzca fruto no bastacon que sea valorado, sino quese precisa hacer un esfuerzopor encontrarlo, capturarlo ydifundirlo por toda la organi-zación, de manera que esté ac-cesible en el momento y lugaroportunos. Este intento de sa-carle partido suscita numero-sos interrogantes: dónde se en-cuentra el conocimiento va-lioso, quién sabe identificarlo,cómo se captura, quién lo po-see, cómo se mide, qué rendi-miento cabe esperar, etc. Deresponder a estas cuestiones seocupa precisamente la Gestióndel Conocimiento, que en elámbito anglosajón se conocecomo Knowledge Managementy se abrevia en las siglas KM.

EL ROSTRO HUMANO DE LA

TECNOLOGÍA

LA GESTIÓN del Cono-cimiento apunta, demanera genérica, a lo-

grar el aprovechamiento de to-dos los activos intangibles queconducen a la generación delas capacidades y competenciasdistintivas de una empresa.Debido a que aún se encuentraen un periodo de asentamientoy consolidación, resulta com-


















plicado proporcionar una defi-nición precisa y consensuadade este nuevo enfoque de di-rección. Si bien parece bas-tante adecuada la siguiente:“El proceso que continua-mente asegura el desarrollo yaplicación de todo tipo de co-nocimientos pertenecientes auna empresa, con objeto demejorar su capacidad de reso-lución de problemas y así con-tribuir a la sostenibilidad desus ventajas competitivas”10.

De ordinario, el conoci-miento se encuentra disperso alo ancho de toda la organiza-ción, por lo que parece obvioque la primera tarea de la Ges-tión del Conocimiento consis-tirá en localizar y atrapar losconocimientos más relevantesque posee la empresa. Para lo-grarlo se han desarrollado so-fisticadas herramientas tecno-lógicas que permiten almace-nar ordenadamente la infor-mación, de manera que se faci-lite su posterior empleo enproblemas concretos. Con estetipo de aplicaciones se consi-gue disminuir el tiempo de ac-ceso a la información, lo queen sí mismo suele significar unimportante ahorro. Tambiénse logra superar las barreras deespacio al permitir conectarunidades de negocio separadas

geográficamente. Sin em-bargo, en opinión de un ex-perto11, el fracaso de algunosproyectos de este tipo se debea que se han quedado en estaprimera etapa: sólo permitenaplicar soluciones predetermi-nadas a problemas predeter-minados. Es decir, se quedanen un archivo de experienciasya vividas, lo que dista muchode la realidad, con novedades ycambios discontinuos que re-quieren aplicaciones creativas.

Ciertamente cuando se ha-bla de Sociedad del Conoci-miento o de sistemas de Ges-tión del Conocimiento puedeparecer que nos estamos refi-riendo primordialmente aaplicaciones tecnológicas, sinembargo su alcance va muchomás allá del uso inteligente delas tecnologías de la informa-ción. Éstas son una herra-mienta fundamental sobre laque levantar un proyecto, perono deben asumir el protago-nismo exclusivo, dado que, aldecir de todos los especialistas,el elemento crítico lo constitu-yen las personas. De hecho, encualquier proceso de Gestióndel Conocimiento suelen dis-tinguirse cuatro elementos bá-sicos12:


















1º.- Las personas, que gene-ran, poseen, comparten y utili-zan los conocimientos.

2º.- Los procedimientos, quefacilitan a las personas la iden-tificación, selección, elabora-ción y distribución del conoci-miento.

3º.- Las tecnologías, que per-miten técnicamente gestionarel conocimiento.

4º.- La cultura, que incluyelos valores y la memoria colec-tiva de la organización.

Los procedimientos y lastecnologías poseen, por tanto,una notable importancia de-bido a que sólo su asombrosodesarrollo de los últimos añosha hecho posible manejar lainformación y los demás in-tangibles de la manera en quehoy podemos hacerlo. Nadiedebe dudar de que en las acti-vidades económicas el conoci-miento siempre ha estado pre-sente13, pues no en vano formaparte integrante de todo tra-bajo verdaderamente humano,así como de su organización ydirección. También es ciertoque desde el punto de vistatécnico hace tiempo que dis-ponemos de poderosos instru-mentos para codificar y trans-mitir información, al menosdesde la invención de la im-

prenta en 1455, por no hablarde la revolución que han su-puesto medios como la radio,la televisión o Internet. ¿Cuáles, entonces, la novedad? Prin-cipalmente la escala y la velo-cidad. En la actualidad el co-nocimiento lo penetra todo, esaccesible desde casi cualquierpunto y de manera práctica-mente instantánea, además deque los medios de difusión–tanto en su coste como en suempleo- resultan asequiblescada vez a más personas. Secalcula, por ejemplo, quecuando el ejército estadouni-dense combatió en Vietnamsólo el 15 por ciento de sussoldados eran universitarios,mientras que en la Guerra delGolfo lo eran el 99,3 porciento de sus combatientes14.

Debe admitirse que la Ges-tión del Conocimiento seconstruye sobre la tecnología,pero no es tecnología sino ges-tión, dirección. La tecnologíaaporta velocidad, pero la mate-ria prima es el talento15, parti-cularmente el talento directivoy el talento innovador. De he-cho, la tecnología por sí solaresulta más bien estéril. Surendimiento depende muy di-rectamente de quién la utilizay de cómo lo hace, por lo quese convierte en un mero apoyo,


















por muy imprescindible queresulte. La experiencia se haencargado de demostrar que elhecho de contar con los avan-ces tecnológicos más recientesno garantiza de ninguna ma-nera una buena Gestión delConocimiento, aunque sí la fa-cilita.

Probablemente debido a sunovedad y espectacularidad,han sido los procedimientos ylos logros tecnológicos los quehasta ahora han suscitado ma-yor atención. Esta circunstan-cia hace especialmente intere-sante empezar a explorar lasposibilidades de los otros doselementos: las personas y lacultura. Que, por otro lado, seantojan muy prometedores decara a introducir elementosque promuevan la humaniza-ción de la actividad laboral.

LOS TRABAJADORES

CONTROLAN LOS MEDIOS DE

PRODUCCIÓN

COMENCEMOS por in-dagar acerca del papelque desempeñan las

personas en un proyecto deGestión del Conocimiento.Muy pronto caemos en lacuenta de que el conoci-miento, siendo un bien pre-ciado e inmaterial, reside prin-

cipalmente en las mentes delos individuos. Con no pocaironía, los economistas finlan-deses Ridderstråle y Nords-tröm nos recuerdan que elprincipal medio de producciónes pequeño, gris y pesa alrede-dor de 1.300 gramos. Se refie-ren al cerebro, con el que lostrabajadores de todo el mundose ganan la vida y crean ri-queza16. El poder de la mentehumana está desplazando a losmedios de producción tradi-cionales: los recursos naturales,el trabajo duro y el capitalpierden peso ante el ingrávidocerebro.

Incluso en una industria tansólida, material y pesada comola del automóvil los átomosceden protagonismo a las neu-ronas. Resulta indudable quela fabricación de coches re-quiere una cuidada planifica-ción y coordinación de tareasno del todo simples, pero esque además incorpora buenasdosis de diseño, precisa de tec-nología avanzada para las fun-ciones logísticas y de ensam-blaje, no puede descuidar elservicio, ni la comunicacióncon proveedores, empleados yconsumidores. Todo eso es ta-rea de la mente. Incluso loselementos físicos de un auto-móvil están totalmente pene-


















trados de conocimiento: se es-tima que actualmente el 70por ciento del valor de un co-che competitivo se basa en lointangible17.

La conclusión parece senci-lla: si el recurso más valioso enla nueva economía es el cono-cimiento y el conocimiento re-side en las mentes de los indi-viduos, las empresas tendránque esforzarse más que nuncapor atraer, seleccionar, formary cuidar a los trabajadores quemás valor puedan aportar. Eslo que la consultora McKinseyha denominado la “batalla porel talento”.

Para identificar a esta clasede trabajadores se ha acuñadola expresión “trabajadores delconocimiento” (knowledgeworkers, o brain workers), queen castellano no termina decuajar: despierta cierto escepti-cismo porque se considera de-masiado difuso, parece refe-rirse a un extraño sujeto quegasta su tiempo pensando sen-tado en un despacho. De he-cho, en las empresas no sueleexistir una denominación es-pecífica. Pero, prescindiendodel nombre que se les dé, setrata de personas capaces demanejar creativamente proce-sos complejos con un impor-tante componente de informa-

ción. Así visto, en un primermomento puede pensarse quesólo afecta a profesiones conuna fuerte carga de conoci-mientos teóricos, como losjueces, cirujanos, profesores,historiadores o metereólogos.Sin embargo, donde se observauna demanda más llamativa esentre los empleos relacionadoscon la tecnología: técnicos desistemas, programadores, ana-listas de laboratorio o tecnólo-gos de producción. Estos tra-bajadores están más cercanos alos operarios manuales que alos pensadores, de hecho pare-cen usar más sus manos quesus cerebros. Lo peculiar esque este trabajo manual estábasado en una importantecantidad de saber teórico, quesólo puede adquirirse a travésde una educación especializaday no mediante instrucciónpráctica18. Por otra parte, estosindividuos se consideran a símismos “profesionales” y nomeros empleados. Resulta queincluso los tradicionales obre-ros ya no pasan la mayor partedel tiempo cargando sacos otransportando carretillas, sinosentados frente a una pantallaque controla el funciona-miento de una máquina o detoda una cadena de produc-ción. Utilizan -a veces sin sa-


















berlo- gráficos de Pareto, his-togramas y diagramas de Ishi-kawa para mejorar la calidaddel proceso y del producto19.En el fondo, resulta innegableque todo ser humano es untrabajador del conocimiento.

Un estudio realizado en Es-paña y Alemania20 demuestraque los trabajadores del cono-cimiento están repartidos portodos los ámbitos y en todaslas fases de la innovación:desde la concepción del pro-ducto hasta su comercializa-ción. Se les encuentra en todoslos sectores de actividad; aun-que, como hemos dicho, tie-nen mayor presencia en algu-nas industrias, especialmenteen las relacionadas con las te-lecomunicaciones, la microe-lectrónica, los nuevos materia-les, la biotecnología, la inge-niería genética o las tecnolo-gías aeroespaciales. Se trata deindividuos con unas capacida-des de razonamiento sistemá-tico bien desarrolladas, con ac-

titud abierta para asimilarnuevos aprendizajes y con fa-cilidad para estructurar la in-formación. No son adictos altrabajo, pero están dispuestos adedicar tiempo a un proyectosi les gusta y consideran quevale la pena. Suelen ser obser-vadores, se interesan por todo,tratan de asimilar nuevas ideasy tienden a establecer relacio-nes entre las cuestiones apa-rentemente más dispares. Noestán motivados por el dinerosino por los retos y los proyec-tos interesantes que cuentancon medios adecuados.

No obstante la larga lista decualidades señaladas, los ex-pertos insisten en que cual-quier persona puede conver-tirse en un trabajador del co-nocimiento, basta con queapueste por la innovación; y lainnovación es una actitud, nouna aptitud.

Parte de esa actitud consisteen proveerse de una mentali-dad positiva, capaz de apren-



Trabajador tradicionalLealtad a la organizaciónBúsqueda de estabilidadNivel medio de confianzaPlan de carrera a largo plazoEnfoque de salario y posiciónLe gustaría una vida equilibrada

Profesional con talentoLealtad a sí mismos, sus equipos y sus proyectosPasión por la acción y el cambioAlto nivel de confianzaEspera estar en la empresa poco tiempoEnfoque de crecimiento personal, oportunidad y dineroDemanda una vida equilibrada

Características de los trabajadores del conocimiento I.Fuente: elaboración propia.
















der de los propios errores, in-mune al desaliento, con unasganas constantes de mejorar,interesada y con la capacidadde sorprenderse intacta. Seprecisa también de un ánimodispuesto a la cooperación,empeño, fe y dedicación. Nose admite el “no puede ha-cerse”; si no se sabe hacer, seaprende.

En la actualidad, la innova-ción se realiza en equipo, porlo que se precisa desarrollar lacapacidad para transmitir, ex-poner y convencer. En muchasde estas personas se observauna inclinación natural a ense-ñar a otros y a compartir susconocimientos. De la mismaforma, las empresas de lanueva era se caracterizan poredificarse sobre una “mentali-dad colectiva del saber”: losconocimientos pertenecen atodos.

En este punto radica una delas características más positivasque nos ha parecido descubriren la Gestión del Conoci-

miento: la disposición a com-partir los hallazgos.

COMPARTIR CONOCIMIENTO

ES MULTIPLICARLO

EN LAS EMPRESAS de lanueva economía debeimperar la generosi-

dad de compartir los conoci-mientos individualmente ad-quiridos. Y ello por dos razo-nes fundamentales: 1ª) porque,como ya se ha mencionado,para progresar se precisa tra-bajar en equipo y construir unamentalidad colectiva del saber;y 2ª) porque de nada sirven losconocimientos más avanzadossi no se aplican para generarvalor, pero aplicarlos exige ce-der a otros lo que uno sabe.

En ningún momento debe-mos perder la perspectiva deque la Gestión del Conoci-miento es auténtica gestiónempresarial, por lo que su fun-ción no puede limitarse a reco-ger y clasificar conocimientospor el noble afán de saber, sino



Trabajador tradicionalMiedo al cambioAjuste a la nueva tecnologíaTrabaja muchas horasCree que la dirección es capaz de responder a todoLema: trabaja duro y ten éxito

Profesional con talentoCómodo con el cambioUso de la tecnología como como un hábitoPrefiere ser juzgado por los resultadosQuiere que la dirección sea consistenteLema: trabaja bien, disfruta con tu trabajo y supérate

Características de los trabajadores del conocimiento II.Fuente: elaboración propia.
















que tendrá que procurar queesos conocimientos produzcanuna mejora efectiva en la mar-cha de las empresas. Sueleatribuirse a Lew Patt, en aquelmomento Consejero Delegadode Hewlett-Packard, esta re-veladora afirmación: “Si nues-tra empresa supiera todo loque sabe, seríamos tres vecesmás productivos y triplicaría-mos nuestra rentabilidad”.Hace ya más de una década, elsociólogo francés Revel se la-mentaba de que en nuestrosdías contamos con un volumende conocimientos e informa-ción incomparablemente ma-yor que el de hace unos siglos,unos años o unos meses, perono parece que eso nos esté lle-vando a tomar mejores deci-siones21. Nuestros conocimien-tos no dejan de aumentar, perosu utilidad no estará justificadahasta que no logremos inser-tarlos en la acción. Ésa es pre-cisamente la finalidad que sepropone la Gestión del Cono-cimiento: desarrollar un con-junto de procesos que permitautilizar el conocimiento orga-nizativo como recurso princi-pal para generar valor. Por esono debe olvidarse que va mu-cho más allá del mero almace-namiento y manipulación dedatos. Consiste más bien en la

tarea de reconocer un activooculto en las mentes de laspersonas y convertirlo en unactivo empresarial al que pue-dan acceder y sacar partido to-dos los miembros de la organi-zación, para tomar decisiones,mejorar procesos o perfeccio-nar productos22.

Es decir, se trata de gestio-nar un saber que originaria-mente se encuentra en los in-dividuos pero que sería muyprovechoso ponerlo a disposi-ción de toda la empresa. Estees, a nuestro juicio, el nudogordiano de la Gestión delConocimiento.

Por un lado, queda claro queel conocimiento lo poseenpropiamente los individuos ysólo por analogía las organiza-ciones. Por otro lado, ese co-nocimiento es un activo va-lioso, fuente principal de crea-ción de riqueza en las socieda-des avanzadas, lo que otorgapoder a quien lo posea. Estonos lleva a un cambio radicalde planteamiento en las rela-ciones empresa-trabajadores:la tendencia no debe consistirya en conceder poder (empower-ment) a los trabajadores, sinoen reconocer el poder (saber)que tienen por derecho propio.


















A la luz de este cambio senos presentan dos nuevos re-tos:

- descubrir qué elementostécnicos y de gestión debemosimplantar para convertir el sa-ber individual en organizativo;

- establecer un sistema justopara que los trabajadores ce-dan el conocimiento que hanobtenido con su esfuerzo per-sonal sin perder su capital hu-mano (saber-poder).

Aunque resulta obvio queambas cuestiones conviven en-trelazadas, la mayoría de losenfoques se centran más en laprimera que en la segunda.Ninguna de las dos es baladí,pues, como ya ha quedado in-dicado, el conocimiento verda-deramente valioso no resultafácil de codificar ni de trans-mitir. No se trata de bases dedatos, ni de archivos de solu-ciones prefabricadas, ni de co-lecciones de informes u otrotipo de documentos. Todo esotiene su valor, pero es relativa-mente sencillo de formalizar yse puede comprar y vender. Noasí el conocimiento que marcala diferencia, aquel que es “másancho, más profundo y másrico” que los datos o la infor-mación23. Dos de las figurasmás representativas en Ges-

tión del Conocimiento ofrecenuna definición que se ha con-vertido en clásica: “El conoci-miento es una mezcla fluidade experiencia, valores, infor-mación contextual y visión deexperto que proporciona unmarco de referencia para eva-luar e incorporar nuevas expe-riencias e información. Se ori-gina y desarrolla en la mentede los individuos. En las orga-nizaciones aparece no sólo enlos documentos o bases de da-tos, sino también en las ruti-nas, prácticas y normas de ac-tuación”24.

Se trata de una interesantedefinición en la que podemosdestacar los siguientes elemen-tos: a) el conocimiento no espropiamente información, nitampoco “conocimientos”; b)representa una realidad com-pleja, compuesta por variadoselementos, entre los que se in-cluyen los valores; c) consti-tuye un marco conceptual in-terpretativo, con capacidad deselección y jerarquización denuevas incorporaciones; d)sólo un instrumento tan pode-roso y versátil como la mentehumana puede manejar esacomplejidad; e) afecta al fun-cionamiento cotidiano de lasorganizaciones y se manifiestaen comportamientos concre-


















tos; f ) escapa a una completacodificación en soportes físi-cos.

EL SABER COLECTIVIZADO

ES TO ABRE sin dudamuchas más perspec-tivas de las que uno se

espera encontrar cuando oyepor primera vez la expresión“Gestión del Conocimiento”.Quizá por eso ha hecho for-tuna la distinción introducidapor Nonaka y Takeuchi entreconocimiento tácito y conoci-miento explícito25. Ambos au-tores entienden por conoci-miento tácito el constituido apartir de intuiciones subjeti-vas, sensaciones y corazonadas;basado en las propias expe-riencias, valores y emociones.Consta de una dimensión téc-nica (el know-how procedentede la experiencia personal y di-fícil de transmitir) y otra cog-nitiva (los esquemas, creenciasy modelos mentales de ordina-rio tan arraigados que los da-mos por descontados). Reflejaa la vez nuestra percepción dela realidad -lo que es- y nues-tra visión del futuro -lo quedebería ser-. Comprender algoes cogerlo, verlo, comprehen-derlo, apresarlo. Consiste enrelacionar lo que de suyo está

separado y establecer una uni-dad en la multiplicidad, un or-denamiento oculto que sólo lamente humana es capaz decaptar.

Contrariamente, el conoci-miento explícito está muchomás próximo a la idea de in-formación. Es susceptible deexpresarse mediante númerosy palabras, datos, fórmulas oprincipios. Ha sido formali-zado y sistematizado en sopor-tes físicos como libros, expe-dientes, crónicas o presenta-ciones; por lo que resulta fácilde transmitir y compartir. Elproblema es que sólo consti-tuye una pequeña parte del co-nocimiento: sabemos más delo que somos capaces de ex-presar.

En opinión de Nonaka yTakeuchi, el conocimiento esprimordialmente tácito, intan-gible, no fácilmente visible niexpresable, muy personal, difí-cil de formalizar y de comuni-car. Esto cuestiona muy seria-mente la idea de un conoci-miento que se adquiere me-diante la educación y el entre-namiento: el conocimientomás importante no puede serenseñado, pero sí aprendido.Cuando un niño en la escuelagrita de dolor después de tocaruna estufa caliente, se le aplica


















una pomada que le alivia ysólo deja el rastro de una am-polla. Nos parece natural quecuando regresa a su casa y lepreguntan, como de costum-bre, qué ha aprendido, res-ponda alegremente que nada.Sin embargo, nunca más to-cará despreocupadamente laestufa, ni siquiera estando apa-gada. El aprendizaje más po-deroso viene de la experienciadirecta: se aprende con elcuerpo, no con la mente.

Admitida esta distinción, enun primer momento se enten-dió que el desafío consistía enpasar del conocimiento tácitoal explícito. De los individuosa la organización, de lo perso-nal-inductivo a lo colectivo-estructurado. Esto nos de-vuelve a los dos retos que senos planteaban, a saber: el es-tablecimiento de los mediostécnicos para transmitir el co-nocimiento tácito, y los moti-vos que los empleados pudie-ran tener para ceder ese va-lioso activo.

En respuesta al primero delos retos se han diseñado yprobado numerosas herra-mientas, más o menos basadasen las nuevas tecnologías, queintentan ir más allá de la merarecopilación y transmisión deinformación. Entre ellas, cabe

destacar los Mapas de Conoci-miento, Groupware, CustomerRelationship Management,Gestión Documental, Intra-nets, e-learning, Comunidadesde Prácticas, Data Minino yData Warehouse.

La experiencia ha mostrado,no obstante, que el conoci-miento tácito sigue resistién-dose a ser explicitado. Por ello,ahora se considera más eficazponer los medios para fomen-tar las relaciones entre los por-tadores de conocimiento y, apartir de ellas, conseguir que elconocimiento tácito crezca demanera libre e informal. Crearconocimiento no consiste sim-plemente en aprender de otroso del entorno, tiene que lo-grarse a partir de una intensa ylaboriosa interacción con elmundo exterior y con otraspersonas en una convivenciacreativa. Esto lleva a concebirla innovación como un procesopersonal de recrear el mundode acuerdo con una visión par-ticular. Tiene que ver más conideales que con ideas. Por esoresulta primordial la identifi-cación de los empleados con laempresa y con su misión.

Y esto lleva a la solución delsegundo de los retos plantea-dos: las razones por las que untrabajador del conocimiento


















habría de ceder a la empresa suposesión más valiosa. Si nossituamos en el contexto de unaeconomía de mercado en laque todo aquello que se puedevender no se regala, compren-demos que nos hallamos anteuna de las claves de viabilidadde un proyecto de Gestión delConocimiento.

Son numerosos los autoresque llaman la atención sobreeste problema, pero asombro-samente pocos los que se atre-ven a sugerir soluciones. Noobstante, buena parte de ellosmencionan disposiciones favo-rables, como la necesidad decrear un ambiente de colabo-ración, generar actitudes decompromiso, establecer fuertesvínculos de confianza entre laorganización y sus miembros odesarrollar una estrategia ga-nar-ganar. La intuición nosparece del todo correcta y con-sideramos que merece la penaanalizarla con cierta profundi-dad: compartir conocimientotiene que basarse en la con-fianza, el compromiso y la co-operación, porque, en otrocaso, nadie compartiría lo másvalioso que tiene. Entronca-mos así con el cuarto de loselementos necesarios para lle-var a término este tipo de pro-yectos: una cultura de empresa

orientada al conocimiento. Y,dentro de ella, uno de suscomponentes fundamentales:los valores.

MANDAN LOS VALORES

YA HEMOS VISTO cómoen la misma defini-ción del conocimiento

ofrecida por Davenport y Pru-sak aparece una referencia ex-plícita a los valores: “El cono-cimiento es una mezcla fluidade experiencia, valores, infor-mación contextual y visión deexperto...”. Expresiones simi-lares encontramos en Saint-Onge: “…intuiciones, creen-cias, asunciones y valores queposee un individuo a partir desu propia experiencia”26. Y enNonaka y Takeuchi cuandosostienen que el conocimientotácito se nutre de las propiasexperiencias, así como de lasemociones, valores e ideas per-sonales. Parece subyacer lamisma idea en la siguienteafirmación de Ridderstråle yNordström: “Los tres motores,la tecnología, las institucionesy los valores, han creado unmundo internacional basadoen el conocimiento”27.

Por eso, cuando implanta-mos un proyecto de Gestióndel Conocimiento en una or-


















ganización los valores son másimportantes de lo que parece aprimera vista. A menudo losexpertos en la materia se refie-ren, implícita o explícita-mente, a la necesidad de valo-res como el compromiso o laconfianza, aunque a veces seeche en falta una mayor pro-fundización en el alcance deesta afirmación. En otras oca-siones se dan por incluidos enla definición de la cultura cor-porativa, siempre teniendo encuenta que la cultura repre-senta el mayor apoyo -o la ma-yor barrera- para influir en ac-tivos del conocimiento28.

Conocimiento y cultura es-tán indisociablemente vincula-dos en las organizaciones.Tanto es así que cabe afirmarque cualquier discusión sobreel conocimiento en parámetrosempresariales puede conside-rarse incompleta si no hace re-ferencia a sus valores o a sucontexto cultural.

La cultura corporativa apa-rece como un todo formadopor dos niveles: uno más su-perficial y visible, al que pode-mos dar el nombre de “estilo”;otro más profundo, que sirvede oculto soporte al anterior, alque denominaremos “ideario”.El nivel superficial se mani-fiesta en las acciones observa-

bles de los miembros de la or-ganización. Son las formas co-munes y ampliamente difundi-das de actuar del grupo, que secimentan en una realidad másprofunda. De forma comple-mentaria, el ideario está com-puesto por las creencias e inte-reses de fondo compartidospor la mayoría de los compo-nentes de la empresa, que in-forman y dan sentido al com-portamiento colectivo y quepersisten durante largotiempo. A su vez, el ideariocuenta con dos elementos di-ferenciados: los valores com-partidos y las creencias básicasde la institución29.

El sistema de valores perte-nece, por tanto, al nivel pro-fundo y oculto de la cultura,que sirve de sostén a la partevisible: “Por encima de las cre-encias se encuentran los valoresde la organización, esto es, lasideas sobre cómo deben ser lascosas y cómo debe actuarse.Tienen la función de guiar latoma de decisiones en el día adía”30. Los valores pueden pre-decir buena parte de la con-ducta observable, pero si nohan calado verdaderamente enla profundidad cultural, sequedarán en “valores añadi-dos”: lograrán predecir lo quela gente va a decir, no lo que


















hará. Importa, por tanto, dis-tinguir claramente qué valoresson congruentes con las creen-cias de fondo y cuáles son me-ros deseos.

En definitiva, los valoresjuegan en la gestión empresa-rial un triple papel de enormeimportancia:

1º.- simplifican: reducen lacomplejidad y facilitan laadaptación a los cambios;

2º.- lideran: marcan la direc-ción futura de la estrategia; y

3º.- comprometen: son elnexo que une la estrategia conlas políticas de Recursos Hu-manos y generan compromisopersonal.

Los valores son, además, elarma más poderosa para con-solidar la unidad interna en laorganización, pero, sobre todo,se espera de ellos que sirvan deguía de conducta en momen-tos de incertidumbre31. Su im-pacto en el medio empresarialllega a través del comporta-miento de los individuos. In-



El lugar de los valores en la cultura corporativa.Fuente: Vélaz, I. (1999), “Clima y cultura empresarial”, Cuadernos Em-

presa y Humanismo, nº 77.

estilo

ideario• Creencias

• Valores

• Ritos y ceremonias

• Normas

• Símbolos

• Mitos e historias

MA

NIF

EST

AC

ION

ES

NÚ

CL

EO Invisibles

IncuestionablesDifíciles de cambiar

Mayor gradode conciencia

VisiblesModificables
















fluyen directamente en la ra-cionalidad, que es la que crealas reglas de acción conforme alos valores que se pretenden, altiempo que toma medidas paraevitar actitudes que pudieranser incongruentes con ellos.Mediante la virtualidad, que seconstruye a partir de compor-tamientos previos del sujeto, laracionalidad se traduce en ac-ciones concretas. En este pro-ceso se descubre un sistema deretroalimentación a través delcual las acciones y pensamien-tos afectan también -modifi-can o refuerzan- los valores.

Compartir valores es máspoderoso que crear reglas y be-neficia a toda la organiza-ción32, por lo que si los valoresy la misión de una compañíase comparten realmente yorientan las decisiones cotidia-nas, crearán un poderoso sen-tido de pertenencia con el quese reforzará el compromiso ylos demás valores que animana compartir conocimiento. Silos miembros de la empresacreen en lo que ésta hace, esta-rán más dispuestos a contri-buir con sus conocimientos.Sin embargo, valores como elservicio, la calidad, el trabajobien hecho o la responsabili-



Influencia de los valores en el comportamiento individual.Fuente: elaboración propia.

FE

ED

BA

CK

VALORES(Dimensión Moral)

RACIONALIDAD(Dimensión Mental)

ACCIÓN(VIRTUALIDAD)

(Dimensión Moral, Emocional y Física)
















dad se pueden quedar en me-ros deseos si no se traducen enacciones y se nota su influenciaen la toma de decisiones. Si lacompañía no tiene los valorescorrectos, o los tiene sólocomo elementos decorativos,le será imposible conseguir susmetas33. La razón es que lostrabajadores -y principalmentelos trabajadores del conoci-miento- percibirán la falta deconexión y se mostrarán rea-cios a invertir su capital inte-lectual.

LOS VALORES DEL

CONOCIMIENTO

¿CÓMO se logrará esta-blecer la comunicacióndirecta y franca entre las

personas si predomina unacultura corporativa individua-lista y competitiva? En un am-biente de ese estilo, todos sonrivales de todos y cada unodebe demostrar que es el me-jor, pasando por encima de losdemás si es necesario. Seráutópico pretender que se com-parta información porque ce-der información significa ce-der poder, colocarse en una si-tuación de inferioridad e inse-guridad. En una empresa cor-tada por ese patrón podremosencontrar redes de ordenado-

res, bases de datos, Intranet ytodo tipo de artefactos electró-nicos, pero no encontraremosjamás conocimiento compar-tido.

Como han manifestado re-petidamente algunos empresa-rios pioneros en el empleo delas nuevas tecnologías, la cul-tura y sus valores son los pri-meros activos que deben cui-darse. Refiriéndose al exitosogiro estratégico emprendidopor su compañía, el Presidentede Buckman Laboratories afir-maba: “Lo que ha ocurridoaquí es un 90 por ciento decambio cultural. Se precisacambiar la manera en que laspersonas se relacionan entre sí.Si no logras hacerlo, entoncesno tendrás éxito”34. De modosimilar se pronunciaba RogerChaddock, Director asociadode Computer Sciences Corpora-tion: “Obviamente hay todoun conjunto de herramientasque se precisan para un pro-yecto basado en el conoci-miento, pero la tecnología essólo el 20 por ciento del cua-dro. El restante 80 por cientoes la gente. Tú tienes que tenerla cultura empresarial ade-cuada”35. Afirmaciones corro-boradas por expertos de la tallade Davenport y Prusak36 oGupta y Govindarajan37.


















Las personas con distintosvalores perciben aspectos dife-rentes en la misma situación,los evalúan e interpretan deacuerdo con sus valores. Enuna empresa conducida por elconocimiento, los valores de-terminan en gran medida loque sus componentes ven, asi-milan y concluyen de sus ob-servaciones. Se ha compro-bado que el poder del conoci-miento para seleccionar, anali-zar y asimilar procede de losvalores más que de la informa-ción y la lógica38. Entre los es-tudios sobre Gestión del Co-nocimiento encontramos refe-rencias a la capacidad deaprendizaje, a la pasión por laacción, al equilibrio emocio-nal, a la adaptación a los cam-bios, a la innovación, a la cali-dad, a la tolerancia con loserrores, al sentido de comuni-dad, a la profundidad de análi-sis, a la creatividad, a la moti-vación y perseverancia, a lahumildad para reconocer loslogros ajenos, etc. Pero, de en-tre todos ellos, los más fre-cuentemente mencionados son

lógicamente aquellos que fo-mentan poner el conocimientoa disposición de los demás: eldesarrollo de la confianza mu-tua, un alto grado de compro-miso y la disposición a coope-rar.

En tanto que la tecnologíaproporciona a las empresasmedios cada vez más eficaces ysencillos para derribar barre-ras, compartir el conocimientotodavía depende de la volun-tad de las personas, y la mayo-ría de ellas no se arriesgará acompartir lo que sabe si nomedia una buena razón o si nose ha generado un sentimientosólido de confianza. Entre laconfianza, el compromiso y lacooperación existe una impor-tante vinculación y tambiénuna cierta ordenación. Si sequiere conseguir compromiso,se necesita construir primeroun ambiente de confianza; y sise busca promover la coopera-ción entre los colegas y con ellíder, se requiere previamentecompromiso.

Para alcanzar el éxito, las or-ganizaciones deben apoyarse



Requisitos para compartir el conocimiento.Fuente: elaboración propia.

COMPARTIR CONOCIMIENTO = CONFIANZA + COMPROMISO + COOPERACIÓN
















en la confianza, en lugar de ha-cerlo en el miedo. Si la con-fianza no está presente en unacultura organizacional, el co-nocimiento se transforma enpoder y las intuiciones, expe-riencias e ideas serán rara-mente compartidas. Se haceimposible desarrollar un en-torno de aprendizaje coopera-tivo porque el conocimientosólo puede desarrollarse a lolargo del tiempo, como conse-cuencia de las interaccionesentre personas, dado que sebasa en experiencias comparti-das, en comportamientos y endecisiones reales39. Si las rela-ciones entre los miembros es-tán rotas o no se han consoli-dado lo suficientemente, laGestión del Conocimiento nopuede desarrollarse. La con-fianza es el guardabarreras

emocional que posibilita quecualquier miembro del equipocomparta su conocimiento tá-cito sin desarrollar un senti-miento de pérdida.

El conocimiento, a diferen-cia de la información, se basaen el compromiso con las creen-cias corporativas, por lo que elcompromiso viene a ser unelemento esencial para darforma a una organización inte-ligente. El directivo modernodebe ser capaz de liderar a sugente para establecer compro-misos profundos con, o para, lacompañía. Se ha encontradouna fuerte correlación entre elrendimiento de una empresa yla percepción de los trabajado-res de que sus opiniones cuen-tan, de que todos sus miem-bros están comprometidos conla calidad, de que se esfuerzan



Vínculos entre los valores del conocimiento.Fuente: elaboración propia.

GC

Compromiso

Cooperación

Confianza
















por desempeñar su trabajocada día mejor y de que hayuna conexión directa entre lalabor diaria y la misión de lacompañía40. Los empleadosmás brillantes, creativos y mo-tivados no buscan sólo que eltrabajo esté bien pagado, bus-can desarrollo personal en unatarea que dé sentido y res-ponda a las visiones corporati-vas y a sus propios valores41.En este sentido, los empleadosque están comprometidos conlos objetivos, la misión y la es-trategia son los activos másimportantes para cualquierempresa: su valor aumenta in-creíblemente por el enormepotencial que encierran42.Existen algunas herramientaspara promover el compromisoen una empresa basada en elconocimiento, como por ejem-plo: comunicar la visión, preo-cuparse por la gente, proponerretos, fomentar la colaboracióny los equipos de trabajo, cons-truir una cultura sólida, dejarlibertad en los flujos de comu-nicación y aprendizaje.

La motivación para apren-der y mejorar está vinculada ala cooperación, necesaria paraque se comparta el conoci-miento y se suscite el deseo deusarlo en provecho del grupo.En las mejores firmas, en lugar

de acaparar información, todoel mundo la captura, analiza ycomparte como la cosa másnatural del mundo. Todo giraalrededor de esta idea. Análisisde casos de equipos de altorendimiento muestran cómoéstos siempre consiguen apa-lancar el talento individual conlos logros colectivos. Además,cuando se trata de afrontarproblemas complejos, los equi-pos demuestran una eficaciamucho mayor que los indivi-duos aislados43. Por eso losproyectos de Gestión del Co-nocimiento siempre promue-ven un espíritu cooperativo,puesto que sólo es posiblecompartir las intuiciones y ha-llazgos personales en un am-biente de franca cooperación44.Se han diseñado diversas he-rramientas tecnológicas quefacilitan esa colaboración efec-tiva, por ejemplo notificacio-nes por correo electrónico, pa-neles de mensajes, plataformasde entrenamiento, calendarioscompartidos, discusiones entiempo real, encuestas online,chats, seguimiento de expertos,etc. Pero no conviene olvidarque el espíritu cooperativodebe ser más un rasgo culturalde la organización que un dis-positivo tecnológico45.


















UN LÍDER QUE ENCARNA Y

TRANSMITE LOS VALORES

IDENTIFICADOS los valorescruciales para la viabilidadde un proyecto empresa-

rial basado en el conoci-miento, llega el momento depreguntarse qué pasos debe-mos seguir para lograr que elcompromiso, la confianza y lacooperación sean una realidadviva y activa. De acuerdo conlos estudios realizados sobreValues-based Management, losfundamentos para una gestiónefectiva basada en valores seapoyan en tres acciones bási-cas:

1º.- Transmitir adecuada-mente los valores y actitudes.

2º.- Alinear los valores in-dividuales con los corporati-vos.

3º.- Reflejar los valores en laestrategia y en las políticas dela compañía.

La figura más eficaz -y pro-bablemente la única capaz-para llevar a cabo estas tres ta-reas es la del líder. En efecto, através de sus acciones, los líde-res manifiestan sus propiascreencias y valores, así como suidentificación y fidelidad a losvalores de la compañía. Si nofuera así, sus subordinados no

tardarían en darse cuenta.Además, son los encargadosde planificar la estrategia y di-señar políticas corporativas co-herentes con la misión y losvalores de la empresa.

El buen liderazgo se pre-senta, pues, como el elementocrítico para conseguir una or-ganización estructurada sobrevalores. Y cuando al liderazgole aplicamos el calificativo debueno lo hacemos con un doblesentido: técnico y ético46. Losbuenos líderes son personascon principios y valores fuer-tes, que han desarrollado unpoder interior que se funda-menta en la dimensión moraly les permite superar cualquiercircunstancia externa adversa47.Deben predicar a diario con supropio ejemplo. Esto es crucialen el campo de los valores. Laforma en que resuelven las di-ficultades operativas cotidianas(pequeños conflictos, eventua-les sanciones, reconocimientode logros, delegación y apoyo),así como las decisiones de ma-yor entidad (crisis, recortes deplantilla, inversiones, etc.) ma-nifiesta los valores reales de lafirma. Cuando se produce unadesconexión entre los valoresque se pregonan y los que sepractican, se dilapida la con-fianza. Por eso, una de las vías


















más eficaces para destruir lacultura corporativa consiste enque lo que se hace contradigalo que se dice. Los líderes que,por el contrario, encarnan losvalores que abanderan inspiranun profundo compromiso y le-altad en sus seguidores; en-tienden que su habilidad paradar forma a los valores y trans-mitirlos mediante su ejemploinfluye directamente en labuena marcha de la compañíay su autoridad personal se re-fuerza.

LIDERAR CEREBROS

EN UN PROYECTO deGestión del Conoci-miento, los miembros

de todos los niveles de la com-pañía generan y administran elconocimiento, por lo quepuede decirse que todos -tec-nólogos, especialistas, jefes deequipo, sindicalistas y mandosintermedios- dirigen de una uotra forma. Las ideas se discu-ten y las decisiones se toman atodos los niveles. No obstante,los buenos líderes -en sentidotécnico y ético- también sonnecesarios, quizá incluso másque en las empresas conven-cionales, porque su misión esmás complicada. Por este mo-tivo, muchas compañías ame-

ricanas y europeas han incor-porado un “Director del Co-nocimiento”48, abreviado conlas siglas inglesas CKO (ChiefKnowledge Officer), encargadode coordinar e impulsar todoslos proyectos de esta índole.

Generalmente, el CKOsuele tener competencias pro-fesionales y organizativas, perose le considerará un líder siademás es un buen gestor.Ciertamente, su rol es com-plejo y multidimensional. Aúnson muchas las ambigüedadesque rodean su función y supeso varía mucho de unas fir-mas a otras49. Debe promocio-nar el proceso de creación, usoy distribución del conoci-miento por toda la compañía,abogar por los cambios en lacultura corporativa, desarrollarla infraestructura del conoci-miento y dirigir las relacionescon los proveedores de conoci-miento. Para comprender sualcance, basta resaltar sus tresresponsabilidades más especí-ficas:

1ª.- Construir una culturaorientada al conocimiento.

2ª.- Crear una infraestruc-tura para la Gestión del Cono-cimiento.

3ª.- Hacer la económica-mente viable.


















Existen muchos ejemplosque muestran cómo un uso co-rrecto del conocimiento pro-porciona mejores resultados ymayores ventas (3ª). Ese usocorrecto pasa por contar con laestructura tecnológica ade-cuada y saber sacarle partido(2ª), pero no cabe duda de queel elemento estratégico críticoy el más difícil de gestionar ydesarrollar apropiadamente esel capital humano (1ª). El ren-dimiento corporativo dependede los empleados, de sus capa-cidades, compromiso, motivosy esperanzas; elementos queno pueden programarse o im-ponerse. Están relacionadoscon convicciones y valores per-sonales, si bien se refuerzancon los comportamientos ob-servados en los directivos. És-tos deben respetar y animar asus subordinados, además defomentar que experimenten yaporten sus mejores ideas, demodo que los descubrimientoscirculen libremente. Los líde-res tienen una delicada fun-ción en una empresa del cono-cimiento porque deben dirigira especialistas cualificados, queno son personas acomodaticiassino creativas y sensibles a laopinión ajena. Como proyectoestratégico, necesitan visión,capacidad de liderazgo y apoyo

de la alta dirección. Dentro delorganigrama tienen que estaren una posición cómoda queles permita actuar sobre tresáreas: Recursos Humanos, Sis-temas de Información y Plani-ficación Estratégica.

El CKO es un directivo hí-brido50, que aúna capacidad degestión, excelencia técnica, fa-cilidad para comunicarse ymano para integrar a especia-listas cualificados con una altamotivación de logro. Asumeunas marcadas responsabilida-des principalmente como di-rector de Recursos Humanos.En este sentido, sus tareas secentran en mantener la unidaddel equipo, crear un clima decolaboración y buscar la cohe-rencia con los valores corpora-tivos. Los trabajadores del co-nocimiento son profesionalesque, para producir valor, usansus cabezas más que sus ma-nos. Añaden valor a través desus ideas, sus diseños, sus jui-cios y sus decisiones. Les mo-tivan los proyectos interesan-tes, bien dotados y con una re-tribución justa.

Las empresas deben dotarsede estructuras que faciliten elacceso directo a la toma de de-cisiones, jerarquías planas parala gestión de proyectos, equi-pamiento avanzado, sistemas


















de contratación y retribuciónflexibles, burocracia simplifi-cada, apoyo administrativo queahorre tiempo y preocupacio-nes a los trabajadores del cono-cimiento, buena planificaciónpara evitar que el día a día aho-gue las ideas. Se debe respetarla aportación intelectual y nosólo la cantidad producida: setrata de que el cuadro del pin-tor sea una obra de arte, no deque pinte muchos óleos me-diocres.

Se precisa crear un entornofavorable para la creatividad yla innovación, en el que no sepenalicen los errores y se apro-veche el potencial imaginativo,haya libertad de movimientos yacceso al más alto nivel direc-tivo para presentar los avances.

Por tanto, el liderazgo enuna firma de conocimiento

consiste básicamente en pro-porcionar libertad a los exper-tos en un marco trazado por ellíder. Es el arte de establecerlas condiciones ideales paraque los trabajadores del cono-cimiento puedan ejercer sucreatividad sin que la organi-zación sea completamente de-pendiente de ellos. Para lo-grarlo, el CKO debe combinaruna orientación hacia las solu-ciones técnicas con la sensibi-lidad hacia los factores huma-nos y culturales que frenan oimpulsan los proyectos deGestión del Conocimiento.Tendrá que analizar en cadacaso qué elementos contribu-yen a generar y mantener unambiente de confianza, com-promiso y cooperación dondeel conocimiento fluya libre-mente de unos departamentosa otros.



Habilidades específicas del Director del Conocimiento.Fuente: elaboración propia.

HABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL CKO

• Comunicador: vender a la organización políticas sobrecómo crear y compartir conocimiento.

• Planificador: que los productos y servicios estén alineadoscon las necesidades estratégicas.

• Visionario y usuario práctico de las TIC para su adecuadaimplantación.

• Dinámico, entusiasta, flexible y dispuesto a relacionarsecon todos.
















1 Por primera vez de manera explícitaen (1969), The Age of Discontinuity.Guidelines to Our Changing Society.Harper & Row, Nueva York.

2 Drucker, P. (2001 ), “The Next So-ciety”, The Economist, 3 de noviem-bre.

3 Arthur, B. (1994), Increasing Re-turns an Path Dependence in the Eco-nomy, University of Michigan Press,Michigan.

4 (1996), “The Knowledge-BasedEconomy”, Science, Technology and In-dustrial Outlook.

5 “The Next Society”, The Economist,3 de noviembre de 2001.

6 “Welcome to the Revolution”, For-tune, 13 de diciembre de 1993.

7 (1997), Intellectual Capital: TheNew Wealth of Organizations, Dou-bleday/Currency, Nueva York.

8 Juan Pablo II (1991), CentesimusAnnus, n. 32.

9 (2000), La era del acceso. La revolu-ción de la nueva economía, Paidós,Barcelona.

10 Andreu, R. y Sieber, S. (1999), LaGestión del Conocimiento, Folio, Bar-celona.

11 Malhotra, Y. (1998), “KnowledgeManagement for the New World ofBusiness”, Asian Strategy LeadershipInstitute Review, vol. 6.

12 Más, M. (2000), “Cómo gestionarel conocimiento”, Strategy Consultors,Nota Técnica nº 7.

13 Obeso, C. (1999), “Homo faber,homo sapiens. Estado de la cuestión”,en A. Güell (coord.), Homo faber,homo sapiens. La gestión del capital in-telectual, Ediciones del Bronce, Bar-celona, pp. 23-64.

14 Stewart, T. (1997).

15 Jericó, P. (2000), Gestión del ta-lento, Prentice Hall, Madrid.

16 Ridderstråle, J. y Nordström, K.(2000), Funky Business. El talentomueve al capital, Prentice Hall, Ma-drid.

17 The Economist, 28 de septiembrede 1996.

18 Drucker, P. (2001).

19 Horibe, F. (1999), ManagingKnowledge Workers, John Wiley andSons, Toronto.

20 Gizycki, R., Ulrico, W. y Rojo, T.(1998), Los trabajadores del conoci-miento, Fundación Universidad-Em-presa, Madrid.

21 Revel, J. F. (1989), El conocimientoinútil, Planeta, Barcelona.

22 Azua, S. (1999), “La Gestión delConocimiento y del Capital Intelec-tual de las organizaciones como ele-mento c lave para la mejora de lacompetitividad”, en A. Güell (co-ord.), pp. 65-80.

23 Obeso, C. (1999).

24 Davenport, T. H. y Prusak, L.(1998), Working Knowledge: How Or-ganizations Manage what they Know,



NOTAS
















Harvard Business School Press, Bos-ton.

25 Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995),The Knowledge-Creating Company.How Japanese Companies Create theDynamics of Innovation, Oxford Uni-versity Press, Oxford.

26 Saint-Onge, H. (1996), ”TacitKnowledge: The Key to the StrategicAligment of Intellectual Capital”,Strategic and Leadership Journal, vol.24, n º 2, pp. 10-14.

27 Ridderstråle, J. y K. Nordström(2000).

28 De Long, D. y Fahey, L. (2000),“Diagnosing Cultural Barriers toKnowledge Management”, Academyof Management Executive, vol. 14, nº4, pp. 113-127.

29 Vélaz, I. (1999), “Clima y culturaempresarial”, Cuadernos Empresa yHumanismo, nº 77.

30 Rodríguez Porras, J. M. (1991), Elfactor humano en la empresa, Deusto,Madrid.

31 García, S. y Dolan, S. (1997), Ladirección por valores, McGraw-Hill,Madrid.

32 Anderson, C. (1997), “Values-ba-sed Management”, Academy of Mana-gement Executive, vol. 11, nº 4, pp.25-46.

33 McCoy, C. (1985), Management ofValues. The Ethical Difference in Cor-porate Policy and Performance, Pitman,Marchfield.

34 Rifkin, G. (1996), “Nothing butNet”, Fast Company, junio-julio, pp.124-127.

35 Moran, N. (1999), “Becoming aKnowledge-Based Organization”, Fi-nancial Times, 28 de abril.

36 (1998), “Working Knowledge”,Executive Excellence, septiembre, p. 10

37 (2000), “Knowledge Manage-ment ’s Social Dimension: Lessonsfrom Nucor Steel”, Sloan Manage-ment Review, vol. 2, nº 1, pp. 71-80.

38 Nonaka, I. y H. Takeuchi, (1995);Davenport, T. H. y Prusak, L. (1998).

39 Cutcher-Gershenfeld, J., Nitta,M. y otros, (1998), Knowledge-Dri-ven Work. Unexpected Lessons from Ja-panese and United States Work Practi-ces, Oxford University Press, Oxford.

40 Grant, L. (1998), “Happy Wor-kers, Happy Returns”, Fortune, 12 deenero.

41 Pruzan, P. (1998), “From Controlto Values-based Management andAccountability”, Journal of BusinessEthics, vol. 17, pp. 1379-1394.

42 Senge, P. (1997), “Sharing Know-ledge”, Executive Excellence, noviem-bre, pp. 17-18; Ullrich, D. (1998),“Intellectual Capital = Competence xCommitment”, Sloan ManagementReview, vol. 39, nº 2, pp. 15-26.

43 Ullrich, D. (1998).

44 Lyles, M., Krogh, G., Roos, J. yKleine, D. (1996), “The Impact ofIndividual and Organizational Lear-ning on Formation and Managementof Organizational Cooperation”, en


















Krogh, G. y Roos, J. (eds.), ManagingKnowledge, Sage, Thousand Oaks.

45 Dyer, G. (2000), “Collaboration isthe Path to Raging Knowledge”, IDCWhite Paper, 4 de diciembre.

46 Ciulla, J.B. (1995), “LeadershipEthics: Mapping the Territory”, Busi-ness Ethics Quaterly, vol. 5, nº 1, pp.5-28; Vélaz, I. (2000), “La ética en lasteorías del liderazgo”, en Mele, D.(ed.), Raíces éticas del liderazgo,EUNSA, Pamplona, pp. 123-145.

47 Hunter, J. C. (1996), The Servant,Prima Publishing, Rockling.

48 Pueden encontrarse denominacio-nes de lo más variadas: “Director deCapital Intelectual”, “Vicepresidentede Bienes Intelectuales”, “Director deDesarrollo Corporativo” o “Directorde Aprendizaje Organizacional”.

49 Earl, M. J. y Scott, I. A. (1999),“What is a Chief Knowledge Offi-cer?”, Sloan Management Review, vol.40, nº 2, pp. 29-42.

50 Sveiby, K.E. (1997), The New Or-ganization Wealth, Berrett-KoehlerPublishers, San Francisco.

































Documents

Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http ...dadun.unav.edu/bitstream/10171/5907/1/iñaki.pdf · Para lograrlo se precisa que quienes ... cial les otorga un papel central