C84 Especial Congreso AECOC 2015

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84CONGRESO AECOC OCTUBRE 2015

CONGRESO AECOC 2015GENERAR CONFIANZA, CONSTRUIR FUTURO

ENTREVISTASMARGARIDA NEVES, JOHNSON & JOHNSON

JORDI GALLÉS, EUROPASTRY

ANNA BOSCH, NOEL

JUDITH VIADER, FRIT RAVICH

3

EDITORIAL

Pacto del gran consumo por el empleo juvenil Hace aproximadamente tres años, AECOC puso en marcha un proyecto destinado a acercar

Universidad-Empresa y, muy especialmente, a poner en valor el sector del gran consumo en el

momento en que los universitarios españoles diseñan sus planes de futuro.

Hoy es un placer ver que gracias a este proyecto hemos acercado la realidad del sector a 46

universidades de todo el país, contribuido a formar a más de 6.500 estudiantes y colaborado, en este

marco, con cerca de 50 empresas.

Animados por esos buenos resultados y por una realidad que avala al gran consumo como el sector

más empleador de nuestro país, creemos que ha llegado el momento de dar un paso más; ampliando

el proyecto en términos de empleabilidad.

Y es que, el gap entre universidad y empresa o, mejor dicho, entre las aulas y la realidad empresarial

sigue siendo demasiado grande. ¿Cómo si no puede explicarse que mientras el desempleo entre los

menores de 25 años supera el 50%, el 47% de las empresas afi rme que cuando busca personal para

incorporar no encuentra los perfi les que precisa?

En AECOC estamos convencidos de que hay que avanzar el primer contacto con el mundo

empresarial y, por ello, junto con una importante representación de las empresas del sector, vamos a

coordinar un “Plan del gran consumo por el empleo juvenil”.

Un proyecto ambicioso, que será ofi cialmente presentando en el marco del Congreso AECOC del

Gran Consumo, con el que queremos impulsar los contratos en prácticas en nuestras compañías,

la formación dual –en los ciclos universitarios y pre-universitarios-, las dobles tutorías y crear

foros adecuados para el contacto directo entre todos los alumnos y docentes de nuestro programa

Universidad-Empresa y las compañías adheridas al proyecto.

Como sector, empleamos a unos 5 millones de personas, suponemos el 20% del PIB y tenemos, por

tanto, no sólo la capacidad sino también la voluntad de liderar la recuperación económica, algo que

sólo conseguiremos si somos capaces de captar y retener el talento en las empresas de nuestro

sector.

José María Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

c84IMPORTANTEAECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es contribuir a hacer más efi cientes y sostenibles las relaciones entre Fabricantes y Distribuidores, aportando mayor valor al Consumidor a través de la identifi cación de oportunidades de mejora de toda la cadena.

PUBLICIDAD JEFE PUBLICIDAD: Juan Martí[email protected]. Can Corts, 37 - 3º 1ªTel. 93 377 41 26/625 43 55 91 Fax. 93 377 41 53 Agentes publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre

CONTROL DE DIFUSIÓN

CONGRESO AECOC OCTUBRE 2015

COLABORADORES Jaime AguileraManuel AlcoleaJean Marie BenaroyaEnric EzquerraJorge GilabertJoan MirMarta NollaFernando PasamónJesús PérezJuanjo Pérez CuestaJuan Carlos San JoséJacobo de SilvaLuís OsunaAna Varela

DISEÑO Y MAQUETACIÓNiScriptat

FOTOGRAFÍASAgefotostock, Alberto Martín, Enrique Gutiérrez, Fabián Simón, iStock, Juan Pedro Do-naire, Pasqual Cabrera, Roger Castellón y Thinkstock

IMPRESIÓNLitografía Rosés

DEPÓSITO LEGALB 29967/87

PRESIDENTEFrancisco Javier Campo

VICEPRESIDENTETomás Pascual

DIRECTOR GENERALJosé María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓNJosé María BonmatíJordi CuatrecasesRosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONESRosa [email protected]

JEFA DE REDACCIÓNAna Martínez [email protected]

REDACCIÓNCharo [email protected]

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Lluís Goñ[email protected]

Ronda General Mitre, 1008017 BarcelonaTel. 93 252 39 00Fax. 93 280 21 35 Email: [email protected]

Seguimos Innovando

Carpaccio Roler recién galardonado con el prestigioso premio Superior Taste Award.

Evaluado por 120 Chefs y Sommeliers y reconocido en más de 130 países

Esfuerzo, apuesta por la calidad,

y ahora, un premio Internacional

al sabor

Gracias a la distribución y a los consumidores,

entre todos lo hemosconseguido.

8 C84 CONGRESO AECOC

TRIBUNAS

ECONOMÍA Y CONSUMO

Generar confi anza, construir futuro Francisco Javier Campo – AECOC 14

La importancia de la cadena de valorJaime Aguilera – Unilever España 16

Innovación: la clave que marcará el rumbo al futuro Juan Carlos San José – Comité de Carnes de AECOC 18

El servicio al cliente marca el éxito o el fracasoLuis Osuna – Covirán 20

Innovación en la distribución: una estrategia de colaboraciónEnric Ezquerra – Condis Supermercats 22

Directivos:14 altos cargos de empresas fabricantes y compañías distribuidoras comparten sus perspectivas de cierre de año y las expectativas de cara al 2016. 26

La encrucijada digitalJean Marie Benaroya – Wit Consulting 38

Posicionamiento y extensiones de línea. El poder de podar – Joan Mir – AC Marca 56

Marcas valiosas, portfolio de signifi cadosAna Varela – Esade Brand Institute 66

¿Cómo aprovechar la infl uencia digital en retail? – Fernando Pasamón – Industrias de consumo y distribución en España y Jorge Gilabert – Deloitte 48

¿Está el digital matando al marketing de gran consumo?Juanjo Pérez Cuesta – Rompefrenos® 96

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

A FONDO

Congreso AECOC

30 años de Punto de EncuentroSelección de las frases y mensajes de algunos de los ponentes más relevantes de los últimos años y colección de las opiniones de algunos de los asistentes. 124

C84 CONGRESO AECOC10

DISTRIBUCIÓN

De la distribución masiva al consumidor 2020Jacobo de Silva - Accenture 144

Sobre el terreno: La Plaza de Dia Luis Martínez y Elena Donate - Dia 152

I Premios a la Innovación de Carrefour 164

De tiendas por ManchesterJesús Pérez, experto en distribución comercial 168

Descárguese la versión digital de C84 en www.aecoc.es

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Tegumentos 234

DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea - Lo malo de mandar 224 Jesús Pérez - Ánimas benditas del Purgatorio 228

ENTORNO DIGITAL Twitter: El boca-oreja digital de las empresasPere Solà – Twitter 202

PYMES CORNER Galletas ‘eco-gourmet’ con historiaVerónica Escuer - Paul&Pippa 210

LAS ENTREVISTAS

“Estamos muy satisfechos de cómo evoluciona nuestra compañía” Margarida Neves - Johnson & Johnson 74

“Si quieres ir mejor que el mercado tienes que hacer cosas diferentes” Jordi Gallés - Europastry 84

75 Aniversario - “Estos años hemos crecido a doble dígito” Anna Bosch - Noel 108

“El cambio hay que apoyarlo desde arriba o no llegará” Judith Viader - Frit Ravich 116

“Es el momento del comprador omnicanal” Gustavo Núñez - Nielsen España 186

Expectativas en la era de la escasez José Luis Nueno - IESE 194


Bajo el slogan “Generar confi anza, construir futuro”, el Congreso AE-COC, la mayor cumbre anual de los líderes del gran consumo, celebra en Barcelona su trigésima edición. Tres décadas de análisis, refl exión y colaboración en busca de claves que ayuden a las empresas españolas a ganar competitividad.

Con ese objetivo, el desarrollo tecnológico, la innovación o la internacionalización son palancas claves, como también lo son todos aquellos valores que entroncan con las capacidades y habilidades de las personas que conforman el tejido empresarial, como el liderazgo, el emprendimiento, el talento…

Precisamente en la importancia de fomentar el desarrollo de esas ac-titudes se focaliza este año nues-tro Punto de Encuentro porque, sin duda, el principal activo de las compañías son los equipos que las conforman y la brecha que nuestro país sigue acusando en términos de competitividad, sólo puede salvarse a base de talento, cultura

C84 TRIBUNA

emprendedora y de sistematizar la innovación para mejorar su ratio de éxito.

Por ello, resulta especialmente preo-cupante ver que nuestro país se sitúa a la cola de Europa, y muy especial-mente de sus principales economías, en inversión, en educación y en I+D. Así como comprobar que la distan-cia entre los planes de formación de nuestros centros de enseñanza y las necesidades reales del mundo empresarial están difi cultando la incorporación al mercado laboral de las nuevas generaciones. ¿Cómo si no puede explicarse que mientras el 35% de los titulados superiores esté desempeñando labores para las que académicamente está sobre cualifi -cado, el 47% de las empresas afi rme que no encuentra en la universidad los perfi les adecuados para integrar en sus equipos? Una realidad, a la que hay que añadir que el porcentaje de desempleo entre los menores de 25 años supera el 51% en España.

Impulso a la formaciónNuestro país precisa de un modelo de crecimiento sostenible, esto es

Generar confi anza, construir futuroFRANCISCO JAVIER CAMPOPRESIDENTE DE AECOC

Palancas. La brecha que acu-samos en términos de competitividad, sólo puede salvarse a base de talento, cul-tura emprendedora y de sistematizar la innovación.

C84 CONGRESO AECOC 15

perdurable en el tiempo, que nos permita mejorar nuestra posición en el ranking mundial de competitivi-dad y eso sólo podemos lograrlo si conseguimos capacitar más y mejor a las nuevas generaciones, impul-sar y retener el talento y fomentar el emprendimiento desde edades tempranas.

Conscientes de ello, en AECOC pusimos en marcha hace tres años un proyecto Universidad-Empresa destinado a acercar la realidad del sector del gran consumo a los estu-diantes de los últimos años de carre-ra y, muy especialmente, a capacitar a esos profesionales del futuro en las competencias que requieren las compañías del sector.

La buena acogida de esta iniciativa por parte de estudiantes, docentes y empresas ha hecho posible que nues-tro proyecto esté funcionando ya en 46 universidades de todo el país, que cerca de 50 compañías formen parte del programa y que más de 6.500 alumnos hayan participado directa-mente en los planes de formación impulsados por AECOC.

Empleabilidad y emprendimientoNo obstante, creemos que ha llega-do el momento de dar un paso más, por lo que desde el Consejo Direc-tivo hemos aprobado ampliar la dimensión del proyecto en el ámbito de la empleabilidad y el emprendi-miento.

No hay que olvidar que el gran consumo emplea en España a unos 5 millones de personas, lo que nos convierte como sector en el primer empleador del país y que repre-sentamos en conjunto el 20% del PIB nacional. Tenemos, por tanto, no sólo la capacidad sino también la voluntad de liderar la recupera-ción económica y, por ello, vamos a trabajar para convertir el proyecto Universidad-Empresa en el embrión de una iniciativa mayor que permita al gran consumo crear empleo joven en nuestro país y atraer talento hacia nuestras empresas.

Justamente sobre talento, liderazgo y emprendimiento refl exionamos en el Congreso AECOC de este año, todo ello sin olvidar ahondar en el

análisis de las medidas necesarias para mejorar la competitividad de la economía española; un paso impres-cindible para favorecer el empleo y reducir la deuda.

Además, nuestro Punto de Encuen-tro aborda también este año la im-portancia de generar confi anza; un valor irrenunciable en una sociedad que observa atenta a las empresas, las instituciones y las personas y que exige de unos procedimientos y comportamientos irreprochables.

Nunca como ahora tuvimos a nuestro alcance tantos desarrollos tecnológicos para recibir y compar-tir información y nunca como ahora fue tan necesario apostar por un modelo de colaboración entre todos los eslabones de la cadena de valor —desde el sector primario hasta el consumidor— basado en la confi anza y en la transparencia.

Y es que, en la nueva cadena de valor omnicanal, todos los actores interactúan entre sí y ya no existen elementos pasivos sino que todos quieren participar de las decisiones, las estrategias y los logros cose-chados. Por ello, debemos trabajar desde la colaboración para “Generar Confi anza y Construir Futuro”.

© Francisco Javier Campo

Seguir mejorando. El proyecto Universidad-Empresa se convierte en el embrión de una iniciativa mayor que permita al gran consumo crear empleo joven y atraer talento.


¿En qué tienen que trabajar fabri-cantes y distribuidores para garanti-zar que esa cadena de valor funcio-ne correctamente?

Fabricantes y distribuidores de pro-ductos de gran consumo operamos en un entorno volátil y cada vez más complejo, y este reto continua-rá para todos en el futuro. Es clave disponer de un modelo de negocio que responda efi cazmente a las necesidades y preocupaciones de nuestros consumidores y desarro-llar organizaciones a la vez ágiles y resilientes. Fabricantes y distri-buidores compartimos la ambición de crecimiento para asegurar que tenemos negocios sostenibles y exitosos a largo plazo. En Unilever, nuestra visión es doblar el tamaño

C84 TRIBUNA

costes logísticos y administrativos, y se reduzca al máximo el número de incidencias.

Asimismo, se ha de colaborar en conseguir la excelencia en la ejecu-ción en tienda. Lineales efi cientes para aumentar la rotación de los productos y acciones de marketing promocional perfectamente ejecuta-das, todo gestionado de forma que se maximice la rentabilidad del lineal tanto para distribuidores como para fabricantes. Hoy en día ya existe la tecnología que nos puede ayudar a dar un salto de calidad en esta área.

Otra de las claves es aumentar el ratio de éxito de las innovaciones, reduciendo los costes para ambos de innovaciones fallidas y generan-do el desarrollo de la categoría que proporcione crecimiento sostenido.

Por otra parte, se ha de colaborar en mejorar el conocimiento compartido del consumidor y del comprador para identifi car nuevas tendencias de mercado y desarrollar produc-tos y estrategias de negocio que permitan conseguir los objetivos de distribuidores y fabricantes.

No cabe duda que un espíritu de colaboración es clave y ayudará a seguir activando la economía del país y a desarrollar negocios viables a largo plazo para fabricantes y distribuidores, siempre ofreciendo las mejores soluciones a nuestros consumidores.

© Jaime Aguilera

La importancia de la cadena de valor

La colaboración. Es clave para se-guir activando la economía del país y desarrollar negocios viables a largo plazo para fabricantes y dis-tribuidores.

JAIME AGUILERAPRESIDENTE UNILEVER ESPAÑA

del negocio a la vez que reducimos nuestro impacto medioambiental aumentando nuestro impacto posi-tivo en la sociedad. En un contexto económico en el que el consumo continuará débil en un futuro próxi-mo, este crecimiento, que fabrican-tes y distribuidores ansiamos, será más fácil y rentable si se hace en un entorno de colaboración entre los diferentes actores de la cadena de valor.

Formas de colaboraciónExisten múltiples áreas de colabo-ración a lo largo de toda la cadena. Una de las primeras es, sin duda, en la cadena logística, que garantice que los productos estén siempre disponibles en el lineal en el mo-mento de la venta, se optimicen los

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La evolución del sector cárnico es-pañol en los últimos años ha estado marcada, sobre todo, por un altísimo nivel de competitividad en precios, como consecuencia y reacción a los devastadores efectos que la crisis económica ha tenido en una parte muy importante de la población en nuestro país. Con ello no quiero decir que no se hayan producido ejemplos de aportaciones innova-doras en muchas de las categorías, pero la realidad es que la necesidad de adaptarse a un mercado —que claramente ha perdido capacidad adquisitiva— ha hecho que la mayor parte de los esfuerzos se concen-tren ahí.

La innovación, factor competitivo claveSin embargo, creo que se están dando una serie de factores que me hacen pensar que en los próximos años la innovación va a tener que ser el driver que tome el relevo como factor competitivo clave. Me explicaré:

C84 TRIBUNA

• Por un lado, llega un momento que la capacidad de mejora en costes es muy limitada. Cada vez es más importante el esfuerzo que hay que hacer para conseguir mejoras de un alcance cada vez menor.

• Por otro, eso está haciendo que se esté llegando al límite en la competitividad en precios, límite en el cual el comprador ya no percibe valor en las pequeñas diferencias, especialmente si con eso pierde alguna otra presta-ción como pueden ser la calidad del producto, la comodidad en el envase, etc.

• Por último, también es importante destacar que en 2015 se está per-cibiendo en la sociedad una cierta mejora de las perspectivas econó-micas, incipiente y modesta pero mejora al fi n y al cabo que, aunque aún no ha producido efectos clara-mente tangibles en la mayoría de la población, sí se está empezando a traducir en una mayor confi anza del consumidor, que acepta mejor la innovación, aunque eso implique pagar un poco más.

3 pasos para el éxitoPero, ¿qué podemos hacer los dis-tintos operadores del mercado para que la innovación se generalice y sea un éxito?

InnovaciónLa clave que marca-rá el rumbo al futuro

Innovar. Signifi ca arriesgar-se, aceptar la incer-tidumbre, equivo-carse, asumir costes más altos de los que serían óptimos...

JUAN CARLOS SAN JOSÉPRESIDENTE DEL COMITÉ DE CARNES DE AECOC


Players. Distribuidores y fabricantes debe-mos poner más “Fe” en la innova-ción como variable clave para compe-tir en el futuro.

Necesidad. La innovación tiene que ser sencilla y rápida.

1 En primer lugar, no circunscribir exclusivamente el concepto de innovación en el producto. Es obvio que es importante, pero también lo es que apliquemos procesos de innovación a, por ejemplo, la forma en la que exponemos/presentamos nuestros productos al consumidor, al marketing que hacemos para que compren nuestros productos, a la forma en la que establecemos los fl ujos de materiales y de informa-ción en la cadena de suministro y, en términos generales, al propio modelo de negocio.

2 En segundo lugar, y ya centrán-donos en la innovación de produc-to, es clave entender bien cómo nuestros clientes perciben el valor añadido. Hay que partir de la base de que nuestros clientes no nos van a dar pistas directas sobre qué tipo de innovación quieren. Obviamente, cuando lo hacen, hay que dar res-puestas inmediatas, pero lo lógico es pensar que aquellas cosas que el cliente explicita con claridad sobre las que no está satisfecho ya están resueltas.

Por tanto, hay que ir más allá y re-fl exionar sobre aquellas cosas que, aunque ya estén resueltas de una u otra manera, podemos encontrar nuevas formas de resolverlas que mejoren su percepción. En este contexto, desde mi perspectiva,

es mucho más importante estar lo más cerca posible de la experiencia de compra y consumo de nuestros clientes que hacerles muchas o muy extensas encuestas. Creo sincera-mente que hoy en día es muy difícil hacer innovación con éxito si no se “observa y analiza” con deteni-miento cuáles son las reacciones de nuestros compradores y consumi-dores en los momentos de compra y consumo, es decir, si no se está “sobre el terreno”. En este sentido, la colaboración transparente entre fabricantes y distribuidores puede aportar nuevas e interesantes pers-pectivas.

3 El tercer elemento que es importante destacar es la necesi-dad de que la innovación sea a la vez sencilla y rápida. Demasiado a menudo supuestos gurús pretenden convencernos de aplicar “mode-los defi nidos” para desarrollar las innovaciones que hacen innece-sariamente complicados, tediosos y largos los procesos para alcan-zarlas, sin que ello implique nece-sariamente que la calidad de esas innovaciones mejore. Y ahí vuelve a ser importante la colaboración entre distribuidores y clientes. Es necesario “acertar”, por supuesto, pero aún lo es más que lo que los expertos llaman el time to market

sea lo más corto posible; tanto en la generación de ideas como en la implantación de las innovaciones, procesos colaborativos sencillos, rápidos y efi cientes de innovación deben asegurar que el consumidor tiene a su disposición las innovacio-nes lo antes posible.

Tener ‘Fe’ en la innovaciónNo me gustaría acabar con estas refl exiones sin hacer una última que considero quizás la más importante. Hay un cierto componente de ‘Fe’ implícito a la hora de apostar por la innovación. Innovar signifi ca tomar riesgos, aceptar la incertidumbre, equivocarse a veces, asumir duran-te un tiempo costes más altos de los que serían óptimos. Demasiado a menudo se inician procesos de innovación que se abortan cuando empiezan a aparecer esos efectos, que algunos considerarían “inde-seables” y que no son más que una parte del propio proceso. Innovar lleva implícito tener que aprender a hacer cosas que no sabíamos y asumiendo nuevos retos, y hacerlo supone aceptar que es imposible acertar siempre de forma óptima. La innovación benefi cia a todos los players del mercado. Los consumi-dores y compradores pueden optar por productos que mejoran sus experiencias de compra y consumo y distribuidores y fabricantes mejo-ran sus márgenes en un contexto en el que están ya muy deteriorados. Distribuidores y fabricantes debe-mos poner más ‘Fe’ en la innovación como variable clave para competir en el futuro.

© Juan Carlos San José


El servicio al cliente es hoy en día tan importante que puede llegar a marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa. En las empresas además de la producción, innovación, distribución o comu-nicación también se exige tener y mantener en el tiempo un elevado nivel de calidad en el servicio al cliente, ya que genera efi ciencia y reduce costes. Lograr clientes satis-fechos con el servicio que reciben y, por tanto, con los procesos de nuestra compañía es el secreto para conseguir, ya no sólo que acudan a nuestros establecimientos sino que

C84 TRIBUNA

jor a sus necesidades en el menor plazo de tiempo. El cliente se sitúa en el centro de nuestra estrategia y un excelente servicio, sin duda, nos ayudará a fi delizarlo y a con-vertirlo en nuestro prescriptor. En este escenario, contar con personal cualifi cado, formado y concienciado en la importancia de una atención y servicio al cliente sobresaliente se convierte en una tarea que ha de impulsarse desde todos los ámbitos de la empresa, pasando a formar parte de la cultura empresarial de la misma.

Cómo garantizar el mejor servicio al clienteEl sector distribución es complejo ya que en él conviven muy diver-sas tipologías de empresas, desde las familiares locales a las grandes multinacionales, pero sin duda todas ellas tienen un denominador común: trabajar cada día para conquistar al cliente.

Las empresas hemos de estar pre-paradas para responder ante este nuevo cliente surgido de la crisis, más informado y exigente, al que además de preocuparle el precio tiene en cuenta otras cuestiones vinculadas con la responsabilidad social a la hora de decantarse por una u otra enseña o producto.

El servicio al clienteMarca el éxito o el fracaso

Factores diferenciadores. Precio, disponi-bilidad, variedad de surtido, buena relación calidad- precio, proximidad, personal especiali-zado, sostenibilidad y ética.

LUIS OSUNACONSEJERO DELEGADO DE COVIRÁN

repitan, que regresen a nuestras tiendas y vivan en ellas una expe-riencia agradable en su compra.

Todos queremos sentirnos únicos. Por eso, percibir que una enseña destina esfuerzos y recursos en atendernos debidamente tiene un coste para ésta, pero sin duda tiene también una importante recompen-sa: ganarse nuestra lealtad. Si ade-más queremos diferenciarnos de la competencia en un sector altamente competitivo, debemos hacer todo lo posible para colmar las expectativas de los clientes en todos nuestros puntos de contacto con él, logran-do afi anzar el vínculo emocional cliente-marca. En defi nitiva, hemos de trabajar para aportar valor aña-dido, y en este sentido un servicio al cliente cuidado y personalizado nos hace ganar enteros y nos otorga una clara diferenciación frente a la competencia.

En el caso de nuestro sector, el formato de proximidad ha posibili-tado que se acorten las distancias en cuanto al trato con el cliente se refi ere. Y es que un mayor cono-cimiento de éste y una relación basada en la confi anza y la trans-parencia nos permiten conocerlo mejor y adaptar nuestra estrategia a él, con el objetivo de responder me-


Más calidad. Un buen servicio al cliente exige incre-mentar la calidad del mismo cons-tantemente y esto afecta a toda la compañía.

Hemos asumido que el consumidor aprecia la sostenibilidad y la ética como un valor diferenciador y esto hace que si queremos satisfacerlo

tengamos la responsabilidad de trasladar también estos aspectos a nuestros negocios e integrarlos de manera transversal en ellos.

La diversidad de clientes —desde consumidores con discapacidad, personas mayores o con limitacio-nes temporales— hacen que las em-presas trabajemos en crear espacios más accesibles e inclusivos, donde se ofrezca un servicio en igualdad de condiciones, sin barreras para na-die y con personal cualifi cado que sepa ofrecer una atención adaptada a cada tipología de cliente.

Sin duda, el precio seguirá siendo importante pero factores como la disponibilidad, la variedad de surti-do, la buena relación calidad precio, la proximidad y la cualifi cación profesional y especializada de los empleados mejoran notablemente el servicio al cliente, convirtiéndose en razones que motivan la elección de un establecimiento frente a la competencia.

Por último, un buen servicio al cliente exige incrementar la calidad del mismo constantemente, y esto afecta a toda la compañía. La mejora en todos los procesos, la escucha activa, la adaptación y personalización del servicio y, cómo no, el uso de las nue-vas tecnologías de la información y la comunicación nos ayudarán a esa me-jora continua para lograr la excelencia y así garantizar el mejor servicio.

© Luis Osuna


En retail. La innovación es necesaria dentro de su cadena de valor: en produc-tos, procesos o servicios y expe-riencia de compra.

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Es difícil encontrar en el ámbito de la gestión empresarial un concepto más en boga que el de la innovación. Pero, curiosamente, por ser usado de manera tan común, el concepto acaba vulgarizándose y desdibuján-dose hasta conseguir generar mu-cha confusión y, sobre todo, muchas decepciones. Por ello, para hablar de la innovación en la distribución parece más conveniente (y ameno) empezar con algunas aclaraciones y algunas verdades.

C84 TRIBUNA

comercial —que se puede obtener o no—) siempre lleva aparejado un componente de incertidumbre. Por tanto, la primera verdad a compren-der es que la innovación no es poner foco en un ámbito o en ella misma, sino que la innovación es la obten-ción de un resultado y, por tanto, es una consecuencia.

La segunda verdad —tan importante como la primera— es que para obte-ner grandes resultados en innova-ción hace falta ambición, desafío y disciplina, aunque sin despreciar el factor “suerte”. Cuando la inno-vación es voluntaria tenemos que decir que es un tema que va de per-sonas, de cultura organizativa, de foco y de método... y de suerte (no lo olvidemos). Y cuando hablamos de la innovación estratégica hemos de ser conscientes que sólo será tal si bebe del alineamiento estratégico y de una cultura innovadora de la organización.

La innovación que vale la penaBien, pues tras estos prolegómenos, podemos ya estar en disposición de hablar de la innovación en distribu-ción. Y de entre todos los

Innovación en la distribuciónUna estrategica de colaboraciónENRIC EZQUERRACONSEJERO DELEGADO DE CONDIS SUPERMERCATS

Las 2 verdades de la innovaciónLa innovación empresarial se defi ne como un cambio que supone una novedad que tiene una aplicación exitosa a nivel comercial (o sea, en el mercado, del cliente o con-sumidor). La innovación puede ser voluntaria (respondiendo a una táctica o a una estrategia) o involun-taria (a veces intuitiva y otras veces casual). Pero como al fi nal tiene que producir un resultado (el éxito


TRIBUNA


tipos vamos a hablar de la que vale la pena conocer y gestionar: la in-novación voluntaria y estratégica. O sea, aquélla que tiene que erigirse como pilar de ventaja competitiva del retailer (mejor dicho, de la ense-ña —que es distinto—). Y eso sólo se conseguirá cuando esa innovación cumpla los siguientes requisitos:

• Sirva para situar a la enseña en un nivel de diferenciación y vanguardia.

• Aporte reconocimiento y valor a la enseña.

• Tenga visibilidad e impacto en el cliente.

• Genere un vínculo emocional de este cliente con la enseña (marca-cadena).

¿Y en qué ámbitos actúa la innova-ción en retail? Pues dentro de su cadena de valor, cabe tanto en los productos como en los procesos o los servicios de experiencia de clien-te y de compra.

Técnicamente también cabría en los procesos internos, aunque en tal caso el resultado esperado es de efi ciencia y efi cacia y difícilmente va

a ser, en sí misma, una innovación estratégica —con los requisitos que le pedimos—. En todo caso, lo podrá llegar a ser alguna funcionalidad o disponibilidad, facilitada por esa innovación de procesos internos.

De los dos ámbitos en los que actúa la innovación, en distribución es en el de los servicios o experiencia en donde, en este momento, estamos todos haciendo más énfasis. En este caso, el espacio de actuación es el contacto con los clientes que, desde un punto de vista omnicanal, se desarrolla no sólo en el espacio físico de la tiendas, sino en todos los puntos de contactos del retail con sus clientes.

Y es lógico que sea el de más énfa-sis porque es el ámbito específi co de los retailers, ya que incide en los puntos de venta y en el contacto con los clientes y en la búsqueda de nuevos conceptos y servicios en la gestión de la venta, la experiencia de compra o los servicios a clientes. Tenemos muchos ejemplos recien-tes: la variedad de nuevos conceptos de supermercados, de modelos de tiendas, de contacto con los clientes o los nuevos usos de la tecnología puesta a disposición del producto buscando una innovadora oferta de servicios de valor añadido apalanca-da en el mundo digital.

El punto de vista de fabrican-tes y distribuidores¿En qué tienen que trabajar fabri-cantes y distribuidores para ga-rantizar que la innovación sea un éxito? Mucho se ha hablado de este “problema” y del “confl icto” que se produce entre fabricantes y distri-buidores. En la esencia del problema están tres elementos/concepciones que nos lo pueden explicar casi en su totalidad:

1 Por una parte, que en el mercado —hoy saturado— del gran consumo, la innovación es para los fabricantes un estándar, en el que están casi todas las compañías, pasando la innovación de ser una ventaja com-petitiva a el único medio de supervi-vencia. Y como consecuencia, a todo lanzamiento se le llama innovación

por ser, en muchos casos, la res-puesta a las difi cultades de compe-titividad y posicionamiento (difi cul-tades que también tenemos en la distribución, no nos engañemos).

2 Por otra, cuando hablamos de innovación (volvemos a repetir, es-tratégica) en producto, unos y otros no estamos entendiendo lo mismo. Porque para el retailer la innovación en producto tiene que ver con incor-porar en su surtido productos y re-ferencias que o bien sean exclusivas o bien le sirvan para establecer un posicionamiento de diferenciación frente al resto de competidores. En cambio, para el fabricante (y nos re-ferimos al de “vocación universal”), la innovación en producto no suele conllevar esas características, salvo en el período inicial de introducción de esas referencias y mientras no se generalice su comercialización en el mercado (o sea, en el resto de retailers competidores).

3 Y fi nalmente, también se explica por la tendencia predominante en la distribución durante los últimos años (los de la crisis), ya que el retail en el gran consumo se ha focalizado (o se ha tenido que focalizar) más en precio y, en cambio, la innovación, por defi nición, se focaliza en valor.

Colaboración para tener éxitoPero, ¿hay alguna posibilidad de mejorar esta situación? Sí, claro. Es posible a través de fórmulas de estrecha colaboración-vinculación con proveedores, coordinando sus capacidades de innovación con las necesidades que se esperan satisfa-cer. Y esto se puede conseguir en el ámbito de los productos (poniendo foco en la cuota de consumo y no en la de lineal, en huecos de mer-cado y no en espacio vacíos o en el crecimiento incremental en vez de en el tamaño de la oportunidad). Pero, sobre todo, en el ámbito de la experiencia en tienda (omnicanal y conectada con los clientes). Y, que no se nos quede en el tintero, tampoco todos los retailers tienen la misma predisposición hacia la innovación de los fabricantes…

© Enric Ezquerra

Innovar con éxito. Es nece-sario ambición, desafío y discip-lina, aunque sin despreciar el factor “suerte”.


REDACCIÓN C84

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JOSÉ MANUEL GONZÁLEZ GUZMÁNPresidente y director general de Bimbo Iberia

Nueva etapa productivaEn Bimbo esperábamos el año 2015 con una especial ilusión, ya que celebramos el 50º aniversario de nuestra actividad en España. Sin embargo, vamos a recordarlo por mucho más que esto, pues ha mar-cado el inicio de una nueva etapa para la compañía. En 2015, no sólo hemos inaugurado la planta panifi -cadora más moderna de Europa en Guadalajara, sino que hemos realiza-do importantes inversiones en nue-vas líneas de producción así como

C84 DIRECTIVOS

Buen año y buenas perspectivasRepasando la evolución de este año que estamos a punto de cerrar, los directivos consultados coinci-den en señalar buenos resultados gracias a la recu-peración del consumo, combinada con sus nuevos proyectos e innovaciones.

en toda nuestra red de distribución para potenciar nuestra presencia en el mercado español.

“En 2015, además de in-augurar la planta panifi -cadora más moderna de Europa en Guadalajara, hemos realizado impor-tantes inversiones en nuevas líneas de produc-ción”.

Seguimos enfocados en dar un servicio excelente a nuestros clientes y en nuestra apuesta por entender cada vez más a nuestros consumidores, y es por ello que la innovación es, y seguirá siendo, el motor de Bimbo. Trabajamos para ofrecer productos más saludables y nutritivos —como toda nuestra gama de productos elaborados con harina de grano completo—, así como en nuevos momentos de consumo.

Directivos de Ahorramas, Bimbo Iberia, Campofrío, Carrefour, Coca-Cola, Eroski, Heineken, Henkel Iberia, Leroy Merlin, Mahou San Miguel, Nestlé, PepsiCo, Simply y Wri-gley comentan sus estrategias de este año y las perspectivas de cara al 2016.


Después del gran éxito de Thins y Oroweat, este año hemos lanzado Thomas Bagels, que está teniendo una muy buena acogida. En 2016, seguiremos fieles a estos pilares estratégicos de crecimiento.

IGNACIO SÁNCHEZ VILLARESDirector general de Leroy Merlin

Mejorar la experiencia del clienteNuestro modelo de empresa solven-te, eficiente y responsable nos ha permitido apostar firmemente por España y mantener un ritmo cons-tante de expansión. En junio hemos

abierto un nuevo punto de venta en Logroño y está prevista la apertura de dos tiendas más en Granada y Sant Cugat (Barcelona) para finales de año, lo que supondrá la creación de 500 puestos de trabajo directos e indirectos. Este es para mí el he-cho más destacado: ser una empre-sa que contribuye a la creación de empleo estable y de calidad.

Para seguir cumpliendo con los objetivos fijados, la clave es que la experiencia del cliente sea única y se adapte a lo que espera de noso-tros. Por eso, desde Leroy Merlin nos replanteamos continuamente nuestra relación con el cliente para responder a sus necesidades en cualquier momento y lugar con una oferta variada, de excelente calidad y al mejor precio.

Nuestra prioridad estratégica es mejorar la experiencia del cliente. Por eso, estamos desarrollando una transformación logística, tecnoló-

gica y del propio equipo humano apoyada en la digitalización de la relación con los consumidores, así como una transformación de nues-tras tiendas hacia el concepto de Tienda Visión para que sean los con-sumidores quienes decidan dónde, cómo y cuándo quiere relacionarse con nosotros.

“Con la apertura de dos tiendas en Granada y Sant Cugat a finales de año crearemos 500 puestos de trabajo. Para mí, el hecho más desta-cado es ser una empresa que contribuye a crear empleo estable y de calidad”.

En este sentido, tenemos prevista la inversión de 12,4 millones de euros en IT y el desarrollo de 150 proyec-tos tecnológicos durante este año.

IGNACIO GONZÁLEZCEO de Campofrío España

La nueva BurebaEstamos viviendo un año extraordi-nario. Nuestra prioridad en cuanto a negocio era la recuperación de la producción afectada por el incendio de nuestra planta de La Bureba y, en consecuencia, el espacio que tenía-mos en las tiendas. Para no-

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sotros ha sido una satisfacción com-probar que en abril conseguimos repetir la misma cuota de mercado en volumen que tuvimos un año atrás e incluso superarla, según los últimos datos de Nielsen.

Por eso, entre lo más destacado de este año quiero incluir que nuestra fábrica está construyéndose, que se colocó la primera piedra con la participación de más de 600 traba-jadores y que en un año volveremos a levantarnos en Burgos, tal y como prometimos.

“Nuestra prioridad era recuperar la producción afectada por el incendio de nuestra planta de La Bureba y ha sido una sa-tisfacción comprobar que en abril repetimos la mis-ma cuota de mercado en volumen del año anterior e incluso la superamos, según los últimos datos”.

Lo que esperamos es confi rmar es-tos buenos datos, que son fruto de la enorme confi anza que nuestros clientes y nuestros consumidores tienen en la marca. Las toneladas de solidaridad que hemos recibido son la fuerza que nos mueve a que este haya sido un año de transición, de resurgir de nuestras cenizas, para afrontar un 2016 muy espe-ranzador.

El proyecto de nuestra nueva fábri-ca lo marca todo. Sin embargo, no estamos dejando de lado aspectos

como el refuerzo de nuestras mar-cas y el relanzamiento de produc-tos a través de nuevas campañas, como por ejemplo Finíssimas o Cuidat+.

ALBERTO RODRÍGUEZ-TOQUERODirector general de Mahou San Miguel

Expectativas favorablesTodavía es pronto para sacar con-clusiones globales pero, en general, está siendo un año positivo, tanto para Mahou San Miguel como para el sector en general. 2015 está suponiendo la confi rmación de que nuestra estrategia para revalorizar el negocio cervecero e impulsar la experiencia en torno al consumo de nuestros productos está dando sus frutos.

Es un año en el que, además, hemos lanzado al mercado nuevos produc-tos como San Miguel Gluten Free, nuestra primera cerveza sin gluten, o los nuevos sabores de San Miguel 0,0%.

“2015 está suponiendo la confi rmación de que nuestra estrategia para revalorizar el negocio cervecero e impulsar la experiencia en torno al consumo de nuestros productos está dando sus frutos”.

Somos cautos pero optimistas. Los datos macroeconómicos muestran una mejoría de la economía española y una reac-tivación general del consumo en nuestro país. Esperamos que esto se refleje en la evolución del con-sumo de cerveza.

A falta de consolidar las cifras, los resultados obtenidos en los prime-ros nueves meses de 2015 nos per-miten tener expectativas positivas respecto al cierre de año.

Nuestro sector atraviesa un momen-to retador pero apasionante, que nos empuja a seguir reinventándo-nos para anticiparnos a los gustos y necesidades de nuestros consu-midores. Continuaremos trabajando para seguir creciendo dentro y fuera de España, fi eles a la visión de largo plazo que guía todas nuestras decisiones de negocio y que nos ha llevado a cumplir 125 años como líderes del sector.

Todo ello sobre la base de un equipo de profesionales que son nuestro principal valor y con cuyo desarrollo estamos fi rmemente comprometi-dos, con el fi n de hacer una empresa más fuerte y sólida para la siguiente generación.

AGUSTÍN MARKAIDEPresidente de Eroski

Ventas incrementalesDurante el primer semestre hemos percibido un mejor comportamiento del mercado alimentario y también de nuestras tiendas, que han re-gistrado buenos comportamientos, creciendo a igualdad de superfi cie. Esto es así a pesar de la persistente defl ación alimentaria y también a la depreciación de los combustibles, que afectan notablemente a nues-tras gasolineras.

La transformación de tiendas al nuevo modelo comercial “contigo” va ganando velocidad con más de 50 tiendas transformadas durante la primera parte de este año. Estas remodelaciones nos están aportan-do ventas incrementales, so-

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bre todo en las secciones de frescos, en las que hacemos mayor hinca-pié como eje para promover una alimentación más saludable y en las que otorgamos un protagonismo re-novado a la diversidad y al producto local y de temporada.

“Nuestras nuevas tien-das del modelo comercial “contigo” están aportan-do ventas incrementales, sobre todo en las seccio-nes de frescos, donde po-nemos especial hincapié, dando protagonismo a la diversidad y al producto local y de temporada”.

Tenemos buenas perspectivas de cara a la campaña de Navidad y el cierre de año, tanto por la evolución general positiva del consumo como por el buen comportamiento de la relación con el socio-cliente a través del Club Eroski, con el que conse-guimos elevadas tasas de fi deli-zación, ofreciéndoles importantes ventajas y ahorros.

Además de seguir acelerando la transformación de la red comercial al nuevo modelo “contigo”, estamos trabajando en distintas aperturas de nuevas tiendas propias en nuestras zonas prioritarias y también nuevas tiendas franquiciadas. Precisamente acabamos de ser reconocidos como la franquicia de mayor crecimien-to y la que más empleo ha creado durante el pasado año y la primera parte de éste.

XAVI PONSDirector general de Wrigley España

Creciendo en portafolioEn el segundo semestre del 2014 de-tectamos un crecimiento importante y en este 2015 nos estamos consoli-dando. De hecho, en lo que llevamos de año hemos crecido un 5%, que se ha notado en todas nuestras categorías, en las que se destacan nuestras marcas clave: Orbit, M&M’s y Skittles.

La recuperación del negocio ha sido uno de los principales hitos de este 2015. Este año también hemos lanzado los caramelos Skittles en España, una marca número 1 en el mundo. Hemos propuesto al consu-midor un arco iris de color con sabo-res a fruta que completará nuestro portafolio de caramelos, donde ya están consolidados Sugus y Solano. Nuestra apuesta por Skittles nos ha convertido en uno de los principales inversores en la categoría de cara-melos este año.

“Las expectativas para el cierre del año de la compañía son mantener el crecimiento del 5% y tener todas las catego-rías de nuestros produc-tos en verde”.

Las expectativas para el cierre del año de la compañía son mantener el crecimiento del 5% y tener todas las categorías de nuestros productos en verde. Creemos que estos datos nos permitirán entrar con buen pie en 2016 y podremos seguir mantenien-do este crecimiento.

En Wrigley nos centramos en los dos pilares clave para el negocio en el futuro: el talento y nuestros clientes.

Tenemos un programa de gestión del talento que nos permite que el 70% de las vacantes de empleo en Wrigley se cubran mediante el as-censo de los propios asociados, que es así como llamamos a nuestros trabajadores. Este compromiso, en-tre otros, nos ha llevado a ser reco-nocidos como Great Place To Work en 2015. Por otra parte, trabajamos continuamente uno de los principios clave de nuestro negocio: la recipro-cidad, gracias a la cual conseguimos relaciones que den como resultado un benefi cio mutuo y compartido con nuestros clientes.

LAURENT DEREUXDirector general de Nestlé España

Tendencias positivasLa evolución de nuestros negocios este año está en línea con la tenden-cia de recuperación económica y el incremento del índice de confi anza por parte del consumidor que se perciben en la sociedad española. Se respira un clima de relativo optimis-mo, que es el mejor indicador de un cambio de tendencia.

“La innovación aporta alrededor de un 14% a nuestra cifra de negocios y el 44% del total de la producción de nuestras fábricas se destina a la ex-portación, principalmente a países de Europa”.

De la evolución del mercado en 2015, cabe destacar que los con-sumidores españoles están recu-perando los hábitos de consumo anteriores a la crisis y, aunque aún queda un largo camino por reco-rrer, la tendencia es claramente favorable.


Un amplio surtido de productos, lo mejor de nuestra tierra y un equipo de profesionales que te atenderá con una sonrisa.

Cada día, más de 3.250 supermercados Covirán abren sus puertas para hacerte la vida un poco más fácil.

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Nuestro objetivo es seguir crecien-do. A la vista de la evolución de nuestras ventas en los nueve prime-ros meses del año, podemos afirmar que, si esta tendencia se mantiene, lo conseguiremos. En este momento, estimamos que, al final del ejercicio, nuestra cifra de negocio crecerá por encima del 1% respecto al año anterior.

En estos momentos, la innovación aporta alrededor de un 14% a nuestra cifra de negocios anual y el 44% del total de la producción de nuestras fábricas se destina a la exportación, principalmente a países de Europa. En consecuencia, nuestro propósito es concentrarnos en la innovación y renovación de nuestros productos como factor clave para acelerar el crecimien-to y seguir invirtiendo en las 11 fábricas españolas para asegurar la consolidación de su alto nivel de competitividad, también crítico para mantener y, si es posible, in-crementar el volumen de nuestras exportaciones.

ENRIQUE GARAYDirector general de Simply

Renovación y digitalizaciónEn 2015 podemos afirmar que hay un repunte del consumo doméstico que nos beneficia. En este ejercicio, en Simply estamos concentrados en el despliegue de nuestro pro-

yecto comercial, en avanzar con un ambicioso plan de reformas en el que hemos invertido cerca de 20 millones de euros y en la adapta-ción de nuestros centros al nuevo modelo, que dota de especial prota-gonismo a las secciones de frescos, aumentando los metros lineales de mostradores tradicionales y pro-fundizando en la especialización. Por otro lado, el esfuerzo se centra en continuar situando al cliente en el centro de nuestras acciones, a través de actuaciones que mejoren su conocimiento, su acogida, su compra, etc., para ganar su prefe-rencia.

“Vamos a continuar desarrollando nuestro programa de fidelidad, aplicando la revolución que supone el big data para mejorar nuestros procesos e interpretar y anticipar tendencias y necesidades de nuestros clientes”.

Tenemos que ser optimistas en nuestras previsiones. Este ejercicio va a continuar una línea de creci-miento, como ya lo fue el 2014, pero todo ello con muchísima cautela porque deben confirmarse los buenos indicadores y traducirse en más consumo. Por delante tenemos la campaña de Navidad, clave para el consumo y para el resultado del ejercicio.

Varios son los procesos en los que entendemos que debemos posi-cionar el corto y medio plazo: en este momento estamos inmersos en un proceso de digitalización de la compañía, queremos aprovechar todas las ventajas que nos ofrece la tecnología para facilitar el acto de compra. Asimismo, vamos a continuar desarrollando nuestro programa de fidelidad, aplicando la revolución que supone el big data para mejorar nuestros procesos e interpretar y anticipar tendencias y necesidades de nuestros clientes. También vamos a trabajar sobre todo en proporcionar al cliente la

mejor relación calidad-precio para que compre en el mejor ambiente y con la mayor cercanía.

NÚRIA RIBÉDirectora general de Laundry&Home Care España, Henkel Iberia

La palanca de la innovaciónEl negocio de Laundry & Home Care, tanto a nivel mundial como local, está teniendo una evolución posi-tiva. La combinación de un equipo local fuerte con un gran apoyo in-ternacional sobre todo en cuanto a innovación y shopper marketing nos permite aportar valor al mercado y crecer. A destacar en innovación, WippExpress PowerMix, la primera cápsula polvo-gel en detergentes de ropa, BrefWC Escapes, Somat Gel, así como el gran apoyo que hemos realizado a nuestra gama de lejías Estrella, Conejo y Neutrex.

“La combinación de un equipo local fuerte con gran apoyo internacio-nal, sobre todo en cuanto a innovación y shoppermarketing, nos permite aportar valor al mercado y crecer”.

El mercado está muy complicado, pero no más que en el pasado. Vamos a seguir con nuestro plan cliente a cliente y marca a marca y a sacar el máximo provecho de la innovación que aportará gran valor a dos mercados: en suavizantes, Vernel Soft&Oils y en cestas de WC, BrefWC Blue Active, que ya han sido un éxito en otros mercados.

Henkel Laundry & Home Care tiene una clara misión: ser el experto en el mercado de limpieza de la


ropa y cuidado del hogar, aportan-do valor a la categoría. Para ello, nuestra estrategia es muy clara en la gestión del portafolio de nues-tras marcas y clientes. Aportamos valor a través del conocimiento del consumidor/shopper, la innovación real y el trabajo minucioso en la implementación de todas nuestras decisiones, en especial en el punto de venta. El know-how de Henkel LHC a nivel mundial nos aporta una gran plataforma para obtener resultados excelentes en nuestro mercado local.

JORGE GARDUÑODirector general de Coca-Cola para España y Portugal

Sostenibilidad en crecimientoEste año está siendo clave para Coca-Cola en España. En 2015, todos nuestros esfuerzos se están centrando en crecer de manera sos-tenible y, para ello, hemos aprove-chado la posición de nuestra marca como icono mundial para reforzar los valores que han convertido a Coca-Cola en el líder que es hoy tras 129 años de historia. Fruto de ello, han nacido dos grandes proyectos.

“Hemos lanzado nues-tra estrategia de ‘marca única’, un nuevo enfoque de marketing con el que integramos todas las va-riedades bajo una iden-tidad y comunicación comunes.”

Uno de ellos ha sido el lanzamiento de nuestra estrategia de ‘marca única’, una nueva estrategia de mar-keting con la que integramos todas las variedades bajo una identidad y comunicación comunes.

DIRECTIVOS


A continuación, llegó el lanzamiento de la nueva botella de vidrio: 170 millones de envases inspirados en la icónica botella de Coca-Cola de 1915. Con una inversión de casi 50 millones de euros, es una apuesta por apoyar al sector de la hostelería.

A través de estos proyectos, al cierre del año obtendremos resultados en línea con lo que tenemos comprome-tido en nuestro plan anual. Pero si hay algo que construye lo que es Coca-Co-la en la actualidad es nuestro compro-miso social con los jóvenes, a través del deporte, la música o las oportuni-dades culturales y de formación.

Estamos ante un momento de muchos cambios, con una sociedad cada vez más exigente. Esto obli-ga a que las empresas tengan que adaptarse permanentemente, y ahí es donde centraremos nuestro esfuerzo. Estaremos, como hemos hecho a la largo de nuestra historia, cerca del consumidor, escuchándole y yendo un paso más allá para adap-tarnos a sus necesidades.

EUSEBIO RUBIO MARTÍNDirector general y consejero dele-gado de supermercados Ahorramas

Cerca del clienteLa campaña está evolucionando positivamente, durante todo el año y en especial desde el mes de mayo hemos notado como el consumo está evolucionando de manera positiva a superficie cons-tante.

“Nuestras expectativas siguen siendo generar confianza en nuestros clientes, en nuestros trabajadores y en nues-tros proveedores. Creo que cerraremos un buen ejercicio haciendo lo que nos gusta hacer”.

Lo más destacado es que pare-ce que estamos saliendo de una situación muy difícil y que si consiguiéramos tener estabilidad institucional, poco a poco lo iríamos arreglando.

En nuestra empresa las expectativas siempre han sido las mismas, gene-rar confianza en nuestros clientes, en nuestros trabajadores y en nues-tros proveedores. Creo que cerrare-mos un buen ejercicio haciendo lo que nos gusta hacer.

A corto y medio plazo nos estamos centrando en conocer qué es lo me-jor para nuestros clientes, en traba-jar más cerca de nuestros proveedo-res para conseguirlo, en ilusionar a nuestros trabajadores y en generar estabilidad en nuestro entorno.

XAVIER ORRIOLSPresidente de PepsiCo Suroeste de Europa

Confianza en crecimientoEste año el crecimiento del vo-lumen en nuestras categorías se está acelerando, pero lo que está marcando la diferencia es cómo se está produciendo el mix de ventas, tanto de canales, con un Horeca que crece significativamente, como de productos, con aquellos de mayor valor añadido volviendo a crecer fuertemente. Todo ello, junto con un verano excelente por el turismo y el buen tiempo y un buen control de costes, nos está permitiendo conse-guir unos muy buenos resultados.

“Lo que marca la dife-rencia en nuestro cre-cimiento es el mix de ventas, tanto de canales, con un horeca que crece significativamente, como de productos, con los de mayor valor añadido cre-ciendo fuertemente”.

No esperamos grandes cambios, pero sabemos que el comporta-miento del canal Horeca va muy


Carrefour tiene un compromiso fir-me con la innovación como clave del crecimiento económico. Por ello, se-guiremos defendiendo la aplicación de nuevas y mejores ideas en todas nuestras áreas de negocio y los nuevos servicios que nos solicitan nuestros clientes. Estamos traba-jando en una estrategia global que nos lleva a dinamizar y digitalizar todas nuestras ofertas y procesos para ser capaces de responder a las demandas de un comercio moderno, competitivo e innovador.

“Nuestra estrategia glo-bal nos lleva a dinamizar y digitalizar ofertas y procesos para responder a las demandas de un comercio moderno, com-petitivo e innovador.”

Prueba de ello, acabamos de entre-gar nuestros I Premios a la Inno-vación para reconocer el esfuerzo de las empresas que invierten en investigación y seguiremos colabo-rando con los fabricantes en esta lí-nea, para desarrollar productos que cubran las necesidades que plantea la sociedad actual. Contamos con su trabajo para seguir completando el surtido más amplio e innovador de la distribución española.

indexado a las expectativas y nivel de confianza del consumidor. Duran-te la primera mitad del año, estas expectativas han sido positivas y esperemos que esto no cambie a pesar de que, tanto en el entorno económico como político, todavía tenemos vientos en contra. En cual-quier caso, nos sentimos confiados en que contamos con la estrategia y programas adecuados para tener un buen cierre de año.

Nuestro foco siempre está en desa-rrollar nuestras marcas e innovar. El acuerdo de patrocinio de la UEFA que cerramos en junio representa una oportunidad única para maxi-mizar nuestras marcas de foods y bebidas, ofreciendo experiencias excepcionales a nuestros consumi-dores y clientes.

ARTURO PÉREZ WONGDirector comercial de Alimentación de Heineken España

Respondiendo a expectativasEstamos viendo como los volúmenes de hostelería comienzan a regula-rizarse tras años complicados. Esta situación supuso un beneficio para la alimentación que poco a poco se va conteniendo al ir reduciéndose el trasvase de un canal a favor del otro.

Esto no quiere decir que el merca-do de alimentación esté exento de oportunidades, las habrá seguro, pero habrá que estar muy al tanto para materializarlas con éxito.

2015 podría ser un buen año. Parece que el sector se está recuperando. Tanto la economía como nuestro mercado tienen ambos signos po-sitivos de crecimiento. Sin embar-go, por el momento no podemos predecir si llegaremos a las expecta-tivas que todos teníamos para 2015.

Aun así, es el primero en el que se atisban luces al final del túnel de manera sostenible.

“Los volúmenes de hostelería comienzan a regularizarse tras años complicados. En el mer-cado de alimentación seguro que también ha-brá oportunidades, pero habrá que estar muy atentos para materiali-zarlas con éxito”.

Para Heineken España, es impor-tante seguir apostando por la innovación pues es uno de nuestros principales ejes de crecimiento en el canal de alimentación. A tra-vés de nuevos lanzamientos que responden a las expectativas de nuestros consumidores, tenemos que llegar a cada vez más hogares españoles. Esto supone aportar va-lor y crecimiento, no sólo a nuestra compañía sino a toda la categoría de cervezas.

JESÚS LORENTEDirector comercial de Productos de Alimentación de Carrefour España

Compromiso innovadorDurante lo que llevamos de año, hemos comprobado cómo nuestras cifras se han visto beneficiadas, por un lado por los datos ma-croeconómicos de la economía española y además, recogemos los frutos de la labor rigurosa reali-zada en las áreas de la compañía implicadas directamente con nuestro negocio, como la gestión de mercancías, logística, empleo, etc. Siempre apoyados en nuestro objetivo de reinvertir todas las mejoras de nuestra gestión en mejorar precios.


C84 EL PERSONAJE

RICARDO DOEHNER, NUEVO CEO DE CAMPOFRÍO FOOD GROUP

EN EL MUNDO SE CONSUMEN 450 MILLONES DE VECES AL DÍA

Tetra Pak®, y PROTEGE LO BUENO son marcas registradas pertenecientes al Grupo Tetra Pak. www.tetrapak.es

Fabricamos más de 170 mil millones de envases al año para más de 2.000 compañías de alimentación líderes mundiales. Esto signifi ca que se consumen alrededor de 450 millones al día, la mayor parte en una mesa de desayuno como ésta, en cualquier lugar del mundo desde Los Ángeles a Londres o Lagos. Cada envase está fabricado meticulosamente para proteger los alimentos. La gente no repara en esto. Ellos asumen que dentro de cada envase encontrarán exactamente lo que esperan: alimentos protegidos y seguros de cualquier marca que escojan. Nosotros contribuimos a que esto sea así. Este es el Círculo de Protección.


JEAN-MARIE BENAROYAMANAGING DIRECTOR, WIT [email protected]

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C84 DISTRIBUCIÓN

La encrucijada digitalLa venta online de alimentación es una asignatura pendiente de fabricantes y distribuidores. Así lo cree Jean-Marie Benaroya, managing director de Wit Consulting, convencido de que el sector está desaprovechando el potencial de la digitalización para crear auténticas dinámicas comerciales ba-sadas en la información de clientes. En su opinión, cada compañía deberá acompasar su hoja de ruta de transformación digital a sus objetivos estratégi-cos y a sus propias capacidades, siempre con el ob-jetivo de satisfacer las expectativas del cliente, “que desea poder disfrutar de una experiencia plena con la enseña en cualquier fase de su recorrido de com-pra, desde cualquier lugar y cualquier dispositivo”.


Los ciudadanos-consumidores están cambiando radicalmente su relación con las nuevas tecnologías.

Los retailers de electrónica, infor-mática y moda han sabido ofrecer en la red propuestas atractivas para sus clientes.

En España las ventas de alimenta-ción por internet siguen estando en torno al 1% de cuota de mer-cado, lo que contrasta con países de nuestro entorno, que ya han superado el 5%.

El comercio alimentario online no aporta, hoy en día, factores realmente diferenciales respecto al offl ine ni en surtido, precio, presentación o promociones.

El empuje de Amazon y de los nativos digitales debería llevar al sector a desarrollar el canal online con mayor convicción.

La omni-canalidad real —entendi-da como el hecho de ofrecer una experiencia de compra completa y transparente, independien-temente del canal que se esté utilizando— requiere poner en marcha una auténtica transfor-mación empresarial en orga-nización, procesos, sistemas y personas.

La digitalización es un cataliza-dor para generar el conocimiento y la vinculación con el cliente, ambos poco desarrollados hoy en día.

LAS CLAVES DE LA VENTA ONLINE DE ALIMENTACIÓN

Millenials. Los “nativos digitales” ya han borrado las barreras mentales entre el on y el off.


Se suele decir que una imagen vale más que mil palabras. Pues bien, las imágenes de la elección del Papa Benedicto XVI en 2005 y del Papa Francisco en 2013 son una buena forma de ilustrar el camino sin fre-nos que han tomado los ciudadanos hacia la digitalización.

Si comparamos ambas fotografías, con tan solo ocho años de diferen-cia un público no especialmente “tecnólogo” cambia radicalmente su manera de “consumir” el mismo evento, pasando de un escenario básicamente offl ine a otro donde el smartphone o la tableta son exten-siones imprescindibles para inmor-talizar el momento y compartirlo en las redes sociales.

El nuevo escenario digital ya ha supuesto un cambio profundo en los modelos de negocio de algunas in-dustrias como el turismo, la cultura o el entretenimiento; pero también está empezando a transformar sectores ligados a la venta de bienes materiales, como son la electrónica de consumo y las telecomunicacio-nes.

El gran consumo, a la expectativaAnte este escenario, no deja de sorprender la timidez con la que nuestro sector —y especialmente el

food— está abordando esta trans-formación en ciernes. Las ventas de alimentación por internet siguen estando en torno al 1% de cuota de mercado en España, lo que contras-ta con países de nuestro entorno que ya han superado el 5%.

Gran Bretaña se apoya en una cul-tura online desarrollada desde hace años en la sociedad y favorecida por la temprana entrada de Amazon. La apuesta de los principales jugadores del mundo físico por este canal —tras el impulso inicial aportado por Tesco—, junto con la existencia de pure players con un share relevante, como Ocado, son otros factores que explican su desarrollo.

En Francia, el consumidor ha plebis-citado la fórmula del drive (recogida de la compra hecha por internet en un parking donde el empleado carga el maletero del coche), hasta tal punto que representa hoy más de un 80% de las ventas de alimentación por internet. Con cerca de 3.000 almacenes y puntos de entrega, de los cuales un 15% se han construido en solitario —sin el respaldo inmo-biliario de un centro comercial— el formato ha entrado en una primera fase de racionalización, aunque las aperturas siguen creciendo a buen ritmo.

Analizando la baja cobertura del canal online en España, el gráfi co 1 nos muestra que su penetración (nú-

mero de compradores de alimenta-ción) no desmerece especialmente frente a la de nuestros países veci-nos, y que los ratios defi citarios son la repetición y el tamaño de la cesta. Este hecho confi rma que nuestro gap no se debe tanto a factores de demanda, aunque tengan su relevancia (alta densidad de puntos de venta, cultura muy arraigada de compra de proximidad), sino tam-bién a la falta de una oferta comer-cial sufi cientemente atractiva.

Una propuesta de valor insufi cientePara profundizar en esta cuestión es importante valorar los factores de posicionamiento que han adoptado los operadores online en diferentes sectores, junto con los elementos de diferenciación que han desarrollado frente a la tienda física.

• Los retailers de electrónica e informática han sabido ofrecer propuestas de precio y promoción atractivas, gracias a la existencia de circuitos de aprovisionamiento competitivos, accesibles incluso a los pure players (gran importa-ción).

• En el sector de la moda, los prin-cipales jugadores han desarro-llado amplios surtidos en la red, sorteando la limitación de tallas existente en el punto de venta tradicional. Además, los operado-res de ventas privadas

Direct to consumer. Este modelo está generando un cre-ciente interés entre los fabricantes.

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sobre los canales virtuales. De he-cho, los “nativos digitales” ya han borrado mentalmente la frontera que los profesionales tendemos a poner mentalmente entre el on y el off.

• El canal online es el único que experimenta fuertes incremen-tos de ventas, en el rango del 20% anual. Quedarse fuera signifi ca renunciar al único “yacimiento” de alto crecimien-to existente en la actualidad, aunque su tamaño sea todavía limitado.

• Tras haber entrado hace pocos meses en bienes de consumo “fast moving” con su tienda de productos de higiene y perfume-ría, Amazon acaba de irrumpir en alimentación el 29 de septiembre en España, seis días después de haberlo hecho en Francia. Si bien su oferta no es de momento la más atractiva (gran mayoría del surtido gestionada en modelo de market place, con ausencia de frescos), este acontecimiento signifi ca la llegada a Europa de un competidor que domina como nadie la relación con el cliente,

como Vente-Privée o Privalia han introducido nuevos facto-res motivantes para la compra, basados en la oportunidad y en la inmediatez.

• Los distribuidores de produc-tos del hogar y bricolaje están empezando a incorporar espacios interactivos donde el cliente pue-de componer su propio proyecto personal en modalidad de “auto-servicio”, planifi cando de esta manera su visita a la tienda.

Frente a ellos, la propuesta de valor del comercio online alimentario no aporta, hoy en día, factores real-mente diferenciales:

• Surtido en muchos casos más reducido que el de la tienda física.

• Imagen de precio impactada por

el coste de la entrega, a pesar de que la mayoría de las tiendas estén preparadas para realizar servicio a domicilio: el hándicap reside en el coste de las opera-ciones de picking recorriendo los lineales.

• Menor intensidad promocional que en las tiendas físicas, siendo

las políticas comerciales con los fabricantes menos maduras que en el circuito tradicional.

• Presentaciones de producto muy “planas”, con contenidos editoriales limitados, carentes de estímulos para generar la venta por impulso.

• Incluso, la oferta de ventanas horarias de entrega demasiado amplias puede llegar a anular la ventaja de conveniencia que es intrínseca al formato virtual.

Razones para el cambioFrente a esta situación, cada vez son más las razones para que las ense-ñas apuesten por la venta digital y eviten quedarse defi nitivamente rezagadas:

• Como hemos comentado al inicio del artículo, los ciudadanos-consumidores están cambiando radicalmente su relación con las nuevas tecnologías. Dentro de diez años la generación de los Mi-llenials (personas que tienen hoy entre 18 y 35 años) será mayori-taria en las decisiones de compra y eliminará cualquier prejuicio

Smartphones. Con una penetra-ción superior al 80%, el móvil es el futuro de la digitali-zación en España.

Las imágenes de la elección del Papa Benedicto XVI en 2005 y del Papa Francisco en 2013 mues-tran cómo ha avanzado la digitalización de los ciudadanos.

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partiendo de una ventaja tec-nológica inaccesible al resto de enseñas.

• Aparecen nuevos jugadores en los que el distribuidor pierde capaci-dad de influencia en cuanto a la elección del punto de venta y a la composición de la cesta. Compa-radores de precios y orientadores de tráfico (Soysuper y Carritus), servicios de personal shopping (Deliberry), páginas de cupones y promociones (Letsbonus y Grou-pon) conforman un nuevo eco-sistema de soluciones al alcance del consumidor, y representan a su vez una oportunidad para las empresas que establezcan los acuerdos pertinentes.

Estos factores parecen estar empe-zando a calar en algunos operado-res que han iniciado una serie de inversiones para tomar una posición más relevante en el mundo digital. Entre ellos podemos citar a El Corte Inglés, que ha inaugurado un centro dedicado en exclusiva a la prepa-ración de pedidos para mejorar la experiencia de cliente en frescos, o Carrefour que acaba de lanzar una versión mejorada de su tienda de

no alimentación; ambos jugadores cuentan son su presencia multi-ca-tegoría para escalar sus inversiones tecnológicas. Dia, que opera exclu-sivamente en alimentación, siempre deja un apartado en sus presenta-ciones a los analistas para su nueva estrategia digital, con diferentes proyectos en marcha como la virtua-lización de la tarjeta de cliente o el lanzamiento del comercio online.

¿Tendrán estas primeras iniciativas un efecto de “arrastre” sobre el resto de operadores? Seguramente será así, pero el sector va a tener que revisar en profundidad su propuesta de valor para alcanzar las expectativas que marca el nuevo consumidor. Aun cuando consiga ali-near su oferta en un nivel aceptable para los atributos básicos (producto, precio, servicio), todavía le quedará camino por recorrer en aspectos más sofisticados, que son los que realmente van a marcar la diferencia con el cliente.

Omni-canalidad: un concepto globalHace algunos años que los manua-les de gestión acuñaron el término de multi-canalidad, entendida como

la capacidad de interactuar con el cliente a través de diferentes canales, mezclando lo físico y lo digital. Más recientemente se ha abierto paso el concepto más global de omni-canalidad, refiriéndose a ofrecer al cliente una experiencia de compra completa y transparente, independientemente del canal que esté utilizando.

En España, algunas enseñas como Carrefour, El Corte Inglés, Decathlon o Media Markt ya están ofreciendo el servicio click & collect, permitien-do a sus clientes recoger en tienda los pedidos realizados a través de la web, y generando un tráfico intere-sante para el punto de venta. Pero la expectativa del cliente va más allá de la versatilidad en la entrega física del producto: desea poder disfrutar de una experiencia plena con la enseña en cualquier fase de su re-corrido de compra, desde cualquier lugar y cualquier dispositivo.

Hacer efectiva esta promesa, apa-rentemente sencilla, tiene numero-sas derivadas:

• Poner a disposición del cliente “pasarelas” que le permitan saltar de un canal a otro de forma natural. Quioscos digitales en tienda con surtido extendido para entrega a domicilio (muy apro-piado en categorías con proble-mas de espacio); códigos QR que permitan comparar el producto con la competencia y acceder a información detallada; dotación de tabletas a la fuerza de ventas para potenciar su labor de ase-soramiento. Estos tres ejemplos ilustran el potencial de la tienda para situarse en el corazón del modelo omni-canal.

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DISTRIBUCIÓN


cliente un canal directo, especial-mente en productos de alto margen:

• Campofrío ha lanzado reciente-mente su tienda en internet para la marca Navidul, con un concep-to cercano al delicatessen.

• Nestlé lleva varios años ofrecien-do cajas de chocolates personali-zadas en España, muy asociadas al regalo.

• En la región parisina, Evian (mar-ca premium del grupo Danone) sirve el agua a domicilio, ofrecien-do una solución en una categoría poca agradecida para el transpor-te a casa.

El modelo “direct to consumer” está generando un creciente interés entre los fabricantes, aunque tras la fallida experiencia de Alice en España, queda por ver la viabilidad de que se establezcan alianzas para solventar las limitaciones individuales a la hora de ofrecer una solución completa. En cualquier caso, la prioridad para los industriales radica en optimizar su presencia e incrementar sus ventas a través de los retailers online, que pre-sentan el mayor potencial a la hora de ofrecer un surtido completo. En

• Ofrecer promociones persona-lizadas que tengan en cuenta el histórico de compra del cliente en todos los canales en los que haya operado.

• Establecer un recorrido optimi-zado para dispositivos móviles: experiencia de navegación, acce-so a la integralidad de la oferta, funcionalidades de geo-localiza-ción... Con una penetración de smartphones superior al 80%, el móvil es el futuro de la digitaliza-ción en España.

La oferta de prestaciones de este tipo está aún en ciernes en la mayoría de operadores. ¿Cuál es la razón? La omni-canalidad real requiere poner en marcha una auténtica transformación empre-sarial impactando en organización, procesos, sistemas y personas:

• Alineamiento de las funciones a nivel central (referenciación, pricing, cadena de suministro, marketing) para abordar las especifi cidades del canal online a la vez que evitar el característico funcionamiento en silos.

• Integración, o al menos sincroni-zación, de las bases de datos de clientes, para tener una visión única 360º y “reconocerles” independientemente del canal o negocio con el que estén interac-tuando.

• Implantación de un back-offi ce que permita visualizar el inventa-rio en cualquier punto de la cade-na, así como informar en tiempo real al cliente de las posibilidades de entrega.

• Involucración de los equipos de tienda, revisando los modelos de incentivación y proporcionándo-les las herramientas necesarias para asesorar a un cliente que cada vez más se informa en la red antes de ir a comprar. En muchos casos la respuesta de los emplea-dos a consultas sobre la oferta online es de desconocimiento, rayando algunas veces la negati-vidad.

Direct to consumerPara los fabricantes la noción de omni-canalidad no está tan intrín-secamente ligada a la venta. No obstante, cada vez más están dando el paso de poner a disposición del

Canal online. Es el único que ex-perimenta fuertes incrementos de ventas, del orden del 20% anual.

Penetración Frecuencia Gasto (% de hogares que (nº actos de (por cada compró algún compra por hogar compra producto de Gran comprador) online) Consumo por internet en 2014)

Corea del Sur 58,9% 9,6 21 €

EE.UU. 29,1% 4,8 30 €

España 24,7% 2,5 44 €

Reino Unido 24,2% 13,6 55 €

Francia 23,0% 8,4 63 €

Portugal 4,9% 2,9 46 €

EL RETO DE LA ALIMENTACIÓN ES LA FIDELIZACIÓN

Fuente: “eCommerce en gran consumo 2015”, Kantar WorldPanel

Ratios 2014 del e-commerce alimentario a nivel mundial


esta línea, aparecen nuevas solucio-nes como el “botón de compra”, una funcionalidad que puede ubicarse por ejemplo en la web de marca, di-reccionando automáticamente hacia una selección de supermercados en internet para que el cliente complete el proceso.

Dicho lo anterior, por la importancia que está tomando el online en el marketing de consumidor, el con-cepto de omni-canalidad se extiende a la implantación de una presencia de marca coherente, apalancada en contenidos relevantes, con alta visibilidad en todos los canales digi-tales: sean propios (web de marca, e-mail), pagados (publicidad en internet) o ganados (redes sociales). El fi n último es la búsqueda de la fi delidad, entendida como la propen-sión que tiene el cliente en repetir la compra de nuestra marca o enseña. La irrupción de los canales digitales representa una gran oportunidad, que de momento no está siendo aprovechada.

Del conocimiento al compromiso del clienteEl despliegue de una estrategia de fi delización empieza por un adecua-do diseño de los contenidos que la marca o enseña quiera compartir con sus usuarios. Sitios web que “enganchen” por su diseño y su navegación, utilización de multime-dia, publicación de apps que aporten

una utilidad percibida o un mo-mento de diversión… son palancas que permiten generar una buena experiencia de cliente y crear una predisposición positiva.

Un siguiente estadio consistiría en proponer mensajes y ofertas personalizados, aprovechando la posibilidad que ofrece el me-dio digital para trazar de forma exhaustiva el tránsito del cliente en los sitios web, junto con el importante volumen de datos que acumulan muchos retailers gracias a sus tarjetas de fi delización. Este “patrimonio informativo” ofrece un enorme potencial para desarrollar una relación individualizada que fomente la vinculación.

Además, el consumidor no tiene inconveniente en compartir datos personales siempre que le ofrezca un benefi cio tangible. Mediante la creación de registros que permitan caracterizar los clientes en función de criterios comportamentales o preferenciales, se abre la posibi-lidad de generar impactos muy califi cados. Por otra parte, este conocimiento puede trascender la dinámica de las ofertas basadas en descuentos, ofreciendo recompen-sas que apelen a las emociones: por ejemplo, la posibilidad de participar en iniciativas solidarias es conside-rada como gratifi cante entre un nú-mero cada vez mayor de personas.

Finalmente, una de las aspiraciones del nuevo consumidor es tener la oportunidad de dialogar con su mar-ca o enseña favorita, rompiendo con los esquemas publicitarios que se repiten desde hace décadas (aunque los soportes hayan evolucionado) y que se basan en la emisión de mensajes mono-direccionales. En este sentido, asegurar una buena presencia en las redes sociales se ha convertido en una necesidad. Pero caben otro tipo de iniciativas, como la creación de comunidades inte-ractivas de co-creación en las que el consumidor puede participar en el desarrollo de nuevos productos o servicios.

El objetivo fi nal no es otro que con-seguir que nuestro cliente perciba que su marca o enseña favorita no solamente “le entiende”, sino que además “le escucha”, consiguiendo elevar el nivel de relación hasta el eslabón de la complicidad. En esta línea, podemos mencionar algunos ejemplos interesantes:

DISTRIBUCIÓN


Antes de abordar este desafío, seguramente el sector deba acele-rar el paso en mejorar los básicos de su posicionamiento en la red. Asegurar la competitividad de la oferta comercial, ofrecer un modelo de servicio práctico y conveniente, diseñar una experiencia del cliente atractiva para cada target, mejo-rar la coherencia y la claridad del posicionamiento de marca en los diferentes medios… son aspectos que se deberán trabajar de forma prioritaria.

Cada compañía deberá acompasar su hoja de ruta de transformación a sus objetivos estratégicos y a sus propias capacidades. Por sus carac-terísticas, el sector ha presenciado los primeros envites de la revolución digital sin una excesiva necesidad de cambio, pero le ha llegado el momento de reducir, a marchas for-zadas, la brecha que están creando las nuevas generaciones de consu-midores.

© Jean-Marie Benaroya

Amazon. El lanzamiento de su tienda de alimenta-ción en España abre un nuevo escenario competitivo.

• Hero Baby ha lanzado una serie de apps enfocadas a diferentes colectivos, con una dinámica de registro de preferencias bien en-grasada, entre las que destaca la aplicación para mujeres embara-zadas cuyo éxito reside en apelar a insights tanto funcionales como emocionales.

• Con “Alimenta Sonrisas”, el grupo Danone ha desarrollado una comunidad de consumidores alrededor de los conceptos de nu-trición y salud. La calidad de los contenidos, junto con la dinámica de personalización de las ofer-tas y benefi cios, ha federado la participación de marcas de otros fabricantes como P&G.

• Si nos centramos en el mundo del retail, las mejores prácticas nos vienen del mundo de los pure players, destacando siempre el uso que hace Amazon del big data para descifrar las preferen-cias de sus suscriptores, llegando a anticipar la demanda mediante complejos algoritmos.

Campofrío ha lanzado recientemente su tienda online para la marca Navidul, con un concepto cercano al delicatessen.

Desgraciadamente estas buenas prácticas no representan la situa-ción general del sector, que está desaprovechando el potencial de la digitalización para crear auténticas dinámicas comerciales basadas en la información de clientes. Entre los aspectos que se tienen que mejorar, podemos citar:

• Programas de fi delización con mecanismos de redención “pla-nos”, sin funcionalidades desarro-lladas de segmentación.

• Foros interactivos de marcas con un número muy bajo de contri-buciones, mostrando una clara falta de interés para dinamizar las conversaciones.

• Contenidos multimedia de alta calidad sin ningún requisito de registro a la hora de descargar-los, perdiendo la oportunidad de conocer y dialogar con el cliente.

Es hora de actuarLimitado desarrollo del área de marketing de clientes, cultura em-presarial orientada al producto, falta de competencias tecnológicas… Cualesquiera que sean las razones, conocer mejor al cliente para conse-guir un mayor grado de compromiso es una gran asignatura pendiente de fabricantes y distribuidores.


FERNANDO PASAMÓNSOCIO RESPONSABLE DE LAS INDUSTRIAS DE CONSUMO Y DISTRIBUCIÓN EN ESPAÑA

JORGE GILABERTGERENTE DE MONITOR DELOITTE

48

C84 ENTORNO DIGITAL

¿Cómo aprovechar la infl uencia digital en retail?La adopción de tecnologías digitales por parte del consumidor es un secreto a voces. La gradual uti-lización de herramientas digitales en el proceso de compra ha generado importantes cambios en el comportamiento del consumidor. Sin embargo, ¿hasta qué punto han sabido los retailers anticipar-se y dimensionar esta nueva realidad? La brecha digital entre consumidores y retailers es actualmen-te una clara realidad de creciente relevancia.


En la actualidad, existe un fenóme-no llamado “The New Digital Divide” (brecha digital) que se refi ere a la lenta o errónea reacción de los retailers ante los cambios en el comportamiento del consumidor derivados del uso de tecnologías digitales. El ejemplo paradigmático de dicho fenómeno es el diseño, por parte del retailer, de estrategias digitales focalizadas únicamente en el canal on line. En 2014, el 6,5% de ventas en retail en Estados Unidos fueron realizadas en el canal on line, mientras que el 93,5% restante tuvieron lugar en el canal off line. El

hecho de subestimar la infl uencia de las tecnologías digitales sobre el 93,5% de las ventas realizadas en tienda ejemplifi ca a la perfección el fenómeno “The New Digital Divide”.

Anticipando la importante inciden-cia que la nueva realidad digital está teniendo, no solo sobre las compras on line, sino también en las compras off line, Deloitte realizó en 2014 un estudio para cuantifi car y caracte-rizar el impacto del uso de las tec-nologías digitales sobre la compra en tienda en Estados Unidos, Reino Unido, Holanda, India y Méxi-

Impacto digital. En 2015 el 64% de las ventas off line habrán sido impac-tadas por tecnolo-gías digitales. En 2020 serán el 90%.

Los blogs informativos son un claro ejemplo del poder de las nuevas tecnologías digitales y una oportunidad, o amenaza, para los retailers. Para comprenderlo basta con imaginar una empresa de medios que empieza a desa-rrollar un blog donde se indexa de forma ordenada y cómoda toda la información de utilidad para todas aquellas parejas que están pen-sando en organizar su boda. En un principio la empresa abre el blog con el puro objetivo de ejercer de fuente de información y prescrip-ción de los diferentes bienes y ser-vicios relacionados con el mundo de las bodas. Sin embargo, en el momento en que el blog alcance una cifra de seguidores relevante, la empresa propietaria iniciará su

incursión comercial, no limitán-dose únicamente a la distribución de información y opiniones, sino también a la comercialización de los propios bienes y servicios que recomienda. Este es un claro ejem-plo en el que una de las abundan-tes fuentes de información digital que existen releva al retailer de su posición de prescriptor principal y le deja como un puro proveedor, quitándole todo su poderío comer-cial. Es por eso que los retailers deben aceptar su gradual pérdida de infl uencia sobre el comprador y trabajar en nuevas e innovadoras formas de aliarse con las fuen-tes de información digital para explotar sinergias comerciales y transformar la amenaza en una oportunidad.

EL PODER DE LOS BLOGS

Los blogs son una fuente de información y también una posible amenaza para los retailers

ENTORNO DIGITAL


co (próximamente se ampliará a España). Para enfrentarse a la complejidad de dicha cuestión el estudio utiliza dos conceptos esen-ciales:

• Factor de infl uencia digital. Por-centaje de ventas en tienda im-pactadas por el uso de tecnología digital como ordenador, portátil, notebook, tablet, smartphone, dis-positivos wearables o dispositivos digitales en tienda.

• Factor de infl uencia móvil. Porcentaje de ventas en tien-da impactadas por el uso de smartphones.

A partir de una encuesta realizada a una muestra representativa del consumidor americano, el estudio arroja unas cifras muy claras sobre el impacto digital en la compra off line. Como podemos observar en el gráfi co 1, en 2014 el 49% de ventas realizadas en tienda (1,70 trillones de dólares) fueron impactadas en algún momento del proceso de compra por las tecnologías digita-les. Además, observamos cómo ese mismo año el factor de infl uencia principal en más de la mitad de las ventas en tienda impactadas digitalmente fue el smartphone. Podemos concluir entonces que las tecnologías digitales tienen actualmente un impacto relevan-te sobre las tiendas en el canal tradicional, destacando los disposi-

tivos smartphone como la principal fuente digital de infl uencia en el proceso de compra.

El gráfi co 1 no solo nos demuestra que el impacto digital en el canal off line es ya una importante realidad, sino que también nos muestra que dicho fenómeno ha tenido una ten-dencia de crecimiento exponencial desde el 2012.

Una vez los datos nos dejan claro que el fenómeno de la infl uencia digital en el proceso de compra off line es ya una realidad, surge la si-guiente pregunta: ¿Ha alcanzado su máximo dicho fenómeno? Lejos de un estancamiento, los datos deriva-dos del estudio de Deloitte (gráfi co 2) nos plantean un crecimiento sostenido a futuro de dicho fenóme-no proyectando un 64% de ventas en el canal off line impactadas por tecnologías digitales en 2015 y un 90% en 2020.

El hecho de que en la actualidad casi la mitad de las ventas realiza-das en tienda hayan sido impac-tadas por la tecnología digital nos confi rma que la “New Digital Divide” es actualmente una importante realidad de creciente relevancia y urgencia a futuro.

El impacto digital depende del proceso de compra y la categoría de productoLa infl uencia digital impacta en todo el proceso de compra del consu-midor desde la inspiración hasta la post-compra. Para conocer su im-portancia en cada uno de los pasos, lo mejor es analizarlos uno a uno:

• Momento de creación de la necesidad o “inspiración”. Sólo el 30% de compradores consideran que sus necesidades de consumo han sido generadas por la publici-dad del retailer.

Móviles. El smartphone es la principal fuente digital que infl uye en el proceso de compra.

GRÁFICO 1:INFLUENCIA DIGITAL EN LAS VENTAS REA-LIZADAS EN TIENDAS FÍSICAS (2012-2014)

$0.33T14%

DIGITAL

2012 2013 2014

$LIOT36%

S1.70T49%

$0.16T5%

MOBILE

2012 2013 2014

$0.59T19%

S0.97T28%

Infl uencia de los smartphones en las compras físicas sobre el total de la infl uencia digital.

Infl uencia digital, incluyendo todos los dispositivos (ordenador, móvil, tablet, etc.).


de producto en la que compita el retailer. Por esta razón, el impacto de las tecnologías digitales no será el mismo en el proceso de compra de un producto electrónico como en el de un alimento o bebida.

El gráfi co 3 se muestra la magni-tud del factor de infl uencia digital y móvil por categoría, destacando los productos electrónicos como aquella con un mayor porcentaje de ventas en tienda impactadas digi-talmente (62%) y la Alimentación/Bebidas como la categoría menos infl uida (31%).

Dependiendo de la categoría de producto, la infl uencia digital estará presente en unos momentos del proceso de compra u otros. Por ejemplo, como muestra el gráfi co 4, en el caso de la categoría de elec-trónica la infl uencia digital es muy intensa en el momento de búsqueda de información y de selección y vali-dación. Sin embargo, en la categoría de alimentación la infl uencia digital se concentra en los diversos méto-dos de compra y pago que existen para hacer más cómoda la experien-cia del cliente.

El retailer puede potenciar sus ventas off line aprovechando esta nueva realidad digital, conociendo la magnitud y las características de la infl uencia digital sobre el comporta-miento de compra en tienda. Desde Deloitte, planteamos 4 líneas de actuación con el objetivo de que los retailers no pierdan la oportunidad de la nueva realidad digital.

1 Diseño de una estrategia on line y off line integrada. Teniendo en cuenta que hasta un 49% de las ventas realizadas en tienda

• Momento de búsqueda y com-parativa de información. El 67% de los compradores entran en las páginas web de los retailers antes de visitar sus tiendas físicas.

• Momento de selección y valida-ción. El 67% de los comprado-res leen las opiniones de otros usuarios sobre el producto que quieren adquirir antes de com-prarlo.

• Momento de compra. El 30% de compradores utilizan la opción de compra on line y recogida en tienda.

• Momento de post-compra. El 20% de los compradores estarían interesados en poder devolver artículos u obtener reembolsos a partir de sus dispositivos digita-les.

Destaca especialmente como mo-mento crucial en el viaje del consu-midor la etapa inicial de creación de la necesidad de consumo. En dicha etapa el retailer ha perdido claramente el papel de prescriptor principal, cediéndoselo de manera mayoritaria a las diversas fuentes

Potenciador. El retailer puede potenciar sus ven-tas off line aprove-chando esta nueva realidad digital.

digitales de información. Una de las que cuenta con una infl uencia más relevante en la etapa de creación de la necesidad de consumo son las redes sociales. Los datos obtenidos del estudio permiten confi rmar que aquellos compradores infl uenciados por las redes sociales tienden a comprar más que aquellos que no lo han sido. En concreto, es 6 veces más probable que un consumidor infl uenciado por redes sociales con-suma más que uno que no ha sido impactado.

La categoría de producto como modulador del impacto digitalLa intensidad de la infl uencia digital sobre el comprador está altamente correlacionada con la categoría

GRÁFICO 2: GRÁFICO DE PROYECCIÓN DEL FACTOR DE INFLUENCIA DIGITAL 2015-2021

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

Digitalinfl uenceprojection

Po

rcen

taje

de

ven

tas

real

izad

as e

n t

ien

da

bajo

infl

uen

cia

dig

ital

64%

49%

36%

14%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021Años

ENTORNO DIGITAL


están afectadas por la tecnología digital, los retailers deberán ges-tionar el canal on line y off line de forma integrada y coordinada, y no de forma independiente.

2 Uso de herramientas digitales para la generación de necesida-des. Siendo únicamente el 30% de consumidores los que consideran que sus necesidades de consumo son generadas por la publicidad, es muy importante que los retailers sepan aprovechar las nuevas fuentes digita-les de generación de necesidades de consumo a las que los compradores están expuestos en la actualidad. Un ejemplo del poder de las nuevas tecnologías digitales como fuente de información y como posible amenaza para los retailers es el de los blogs, como hemos comentado.

3 Estrategia digital basada en la categoría de producto y el via-je del consumidor. La infl uencia digital sobre el comportamiento de compra varía signifi cativamente de-pendiendo de la categoría de pro-ducto y del momento en el proceso de compra en el que se encuentre. Por esta razón, el retailer deberá construir una estrategia digital con una intensidad acorde a la catego-ría de producto en la que compite y con una cadencia de impacto de acuerdo a los momentos de compra más relevantes en su categoría de producto.

GRÁFICO 3: FACTOR DE INFLUENCIA DIGITAL Y MÓVIL POR CATEGORÍA DE PRODUCTO EN 2013 Y 2014

Electrónica

Mobiliario de hogar

Automoción

Entretenimiento

Puericultura

Ropa y calzado

Salud y bienestar

Otros productos

Comida/Bebida

INFLUENCIA DIGITAL TOTAL INFLUENCIA DE SMARTPHONES

62%

59%

55%

55%

52%

49%

39%

31%

0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

35%

37%

35%

29%

29%

29%

30%

23%

17%

20%

0 10%

Datos de 2013 Datos 2014

20% 30% 40% 50% 60% 70%

Reviews. El 67% de los com-pradores leen las opiniones de otros usuarios sobre el producto que quie-ren adquirir antes de comprarlo.

Valores seguros

en el lineal

3www.gvtarra.com


retailers, haciendo que sea casi imposible que un operador controle toda la cadena de valor. Por eso, es importante la creación de alianzas estratégicas para generar ventajas competitivas aprovechando las tec-nologías digitales.

En conclusión, la forma más efi caz de evitar quedarse atrás en la nueva y cambiante realidad digital es ser totalmente consciente de la alta infl uencia que tienen las tecnologías digitales no solo en las compras on line, sino también en las com-pras off line. Ser capaz de diseñar estrategias digitales que coordinen el impacto en ambos canales y que supediten su cadencia a los diver-sos momentos de compra según el impacto digital al que esté expuesto el comprador es la nueva clave del éxito en este nuevo y volátil entorno tecnológico.

© Fernando Pasamón y Jorge Gilabert

Los retailers. Deben aceptar su gradual pérdida de infl uencia sobre el comprador y aliarse con las fuentes de información digital para transformar la amenaza en una oportunidad.

Por ejemplo, imaginemos un ne-gocio que se dedica a la venta de aparatos electrónicos. Si el retailer quisiera diseñar una estrategia digital efi caz el primer paso sería darse cuenta de que su negocio opera en la categoría de producto que concentra una mayor infl uencia digital en todo el viaje del consu-midor. Por esta razón, es crítico el hecho de que sea consciente de la relevancia de su estrategia digital. El segundo paso es que el retailer tome conciencia de que en la cate-goría de productos electrónicos la infl uencia digital no es homogénea durante todos los momentos del proceso de compra, sino que existen dos momentos de compra claves: el momento de búsqueda de informa-ción y el momento de selección y va-lidación. Teniendo en cuenta que es en estos dos momentos en los que se concentra una mayor infl uencia digital en su comprador, el retailer puede optar por aliarse con alguna fuente de información digital infl u-yente para potenciar la venta de sus productos, como sería la alianza con alguna de las cuentas de YouTube más infl uyentes en términos de reviews de aparatos electrónicos.

GRÁFICO 4: MOMENTOS CLAVE EN FUNCIÓN DE LA CATEGORÍA

Ropa y calzado

Puericultura

Muebles/Hogar/

Mantenimiento

del hogar

Electrónica

Comida/Bebida

Encontrar inspiración

Punto de interacción crítica Punto de interacción menos crítico

Explorar/BuscarSeleccionar/

Confi rmarComprar/Pagar

Devoluciones/Postventa

Proceso de compra del consumidor

❤

En conclusión, siendo capaces de detectar los dos momentos más críticos en términos de infl uencia digital para su comprador, el retailer será capaz de diseñar una estrate-gia digital más efi caz y alineada con la nueva realidad tecnológica.

4 Desarrollo de alianzas como pieza esencial. Los últimos dos ejemplos dejan claro el hecho de que la nueva realidad digital ha añadido complejidad a los ecosiste-mas en los que operan los diversos


C84 MARCAS

Cuanto más se estira una marca, más se desenfoca su posicionamien-to y más se debilita.

Las marcas de éxito disfrutan de un posicionamiento diferencial y rele-vante en la mente de los consumido-res, están enfocadas y minimizan las extensiones de línea.

Posicionamiento y extensiones de líneaEl poder de podarDice Joan Mir, autor del libro Posicionarse o de-saparecer y director general de AC Marca, que las extensiones de línea multiplican la confusión del consumidor. Que la confusión es el principal enemi-go de un posicionamiento de éxito y de una mar-ca fuerte; terreno abonado para las marcas de la distribución. En su opinión, “más extensión es igual a más desenfoque, menos diferenciación y menos relevancia para el consumidor”. En el presente artí-culo, Mir insiste en la idea de que en marketing con frecuencia “menos es más”, y defi ende “el poder de podar”.

Extensiones de línea. Imagine que tiene dos hijos, ¿les pondría como nombre Juan “el mayor” y Juan “el pequeño”?

JOAN MIR JULIÁDIRECTOR GENERAL DE AC MARCA


Theodore Levitt decía: “El enfo-que hacia el producto conduce a la miopía del marketing, una concen-tración de la atención sobre los productos en lugar de atender las necesidades”. Y, dos de las frases más célebres de Al Ries son: “La forma más rápida de destruir una marca es ponerle su nombre a todo”

y “Las extensiones de línea son el factor que explica la diferencia que hay entre construir una marca y ordeñarla”.

No puedo estar más de acuerdo con ellos. La expansión del negocio debe venir de la extensión de la categoría y no de la extensión de la marca.

Perspectiva de la empresa y perspectiva del consumidorDesde la perspectiva de la empresa suele pensarse que más es más. Que, cuanto más se estira una marca, más fuentes de negocio se generan y que, gracias a un efecto dilución, más efi ciencia se gana en los costes.

Desde la perspectiva del consu-midor con frecuencia es al revés; suele pensarse que menos es más. Cuanto más enfocada está la marca en un concepto, en un benefi cio, en un producto o en un servicio, más potente es esa marca en la mente del usuario potencial.

Marcas generalistas y especialistasLa empresa piensa que lo gene-ral ofrece más oportunidades de negocio que lo especialista. Que una marca demasiado enfocada ve limitado su potencial.

Pero el consumidor, para cubrir una determinada necesidad, aprecia lo especialista por encima de lo gene-ralista.

Al convertir una marca especialis-ta en generalista, la marca pasa a representar dos, tres o más tipos de producto. Y lo que ocurre es que esa marca se hace más vulnerable en todas aquellas categorías donde la líder es una marca especialista.

Del Monte es una potente y magní-fi ca marca de todo tipo de frutas en conserva. Pero Dole es la marca es-pecialista en piña enlatada y lidera esa categoría.

Mondelez utiliza Kraft como mar-ca paraguas en varias categorías. Por ejemplo, en mayonesa, donde el líder es la marca especialista Hellman’s. Donde Mondelez es el claro dominador de una categoría es en los quesos en crema, con su marca, especialista, Philadelphia.

Las marcas viven en la mente del consumidor. Deben signifi car algo claro y nítido. Para ello, es impres-cindible maximizar el enfoque. Esta aproximación va contra la lógica empresarial basada en pensar de dentro hacia fuera. Pero, tiene coherencia si la empresa piensa de fuera hacia adentro. Las matemá-ticas del marketing no son exactas. En marketing, en el largo plazo, las ventas de una marca suman al restarle productos y decrecen al añadirle productos. En marketing, en muchas ocasiones, menos es más. Es lo que se conoce como: el poder de podar.

Índice de fracaso de las extensiones de líneaEn su libro “La estrategia del océano azul”, W. Chan Kim y M. Maubourgne demostraron que un 85% de las innovaciones son extensiones de línea. Un estudio de Nielsen, por su parte, subraya que más del 70% de los nuevos produc-tos tienen nombres de marcas que ya existen en el mercado (son, por lo tanto, extensiones de línea). Es decir, la mayoría de los lanzamien-tos son variedades de productos ya presentes en el mercado. Si cru-zamos este dato con el porcentaje de nuevos productos que fracasan veremos que la extensión de línea no es un camino recomendable ha-cia el éxito. Concretamente, según la consultora Prophet, sólo el 5% de los nuevos productos triunfa en el mercado. Por su parte, el estu-dio Speed & Success of innovation de Ernst Young cifra ese ratio en el 10%. El mismo porcentaje que aparece en el estudio Da Vinci de Symphony IRI.

“Un responsable de marca deberá tener mu-cho coraje, y auto conven-cimiento, para no sucum-bir a los encantos y a las bondades atribuidas a las extensiones de línea”.

MARCAS


Lanzar y lanzar nuevas variedades de producto no asegura el éxito. Una marca puede crecer sin lanzar nuevos productos y fracasar lanzán-dolos continuamente.

John Pepper, ex CEO de Procter & Gamble, ante la proliferación de lanzamientos de nuevos productos en su empresa, dijo en su día: “Hay que abandonar, inmediatamente, la mentalidad de los sabores del mes en el desarrollo de productos”.

Trabajar en nuevos conceptos, en nuevas categorías, se hace desde la perspectiva de mercado, pensando en el consumidor potencial y en sus necesidades. En cambio, trabajar con la prioridad de lanzar y lanzar nuevos productos, se hace desde la perspectiva del fabricante.

Extensiones de línea y confusión en el consumidorLas extensiones de línea multipli-can la confusión del consumidor. Llega un momento en el que, un gran número de variedades de un producto, lo bloquea. El consumidor se pregunta ¿qué variante es la más adecuada para mí?, ¿cuál es el be-nefi cio diferencial de la marca? Las mentes odian la confusión. La con-fusión puede decantar la elección de compra hacia una marca con una posición más clara. La confusión genera un terreno abonado para las marcas de la distribución. E, incluso, puede provocar el desinterés por la categoría. Una categoría plagada de extensiones de línea se convierte, generalmente, en una categoría que no crece o que decrece.

Las extensiones de línea crean gamas más amplias y marcas más débiles. La estrategia de lanzar y lanzar nuevos productos, bajo una misma marca, provoca que ésta se vaya desenfocando.

Los estrategas de una marca persi-guen, a través de la extensión de la misma, incrementar, lo más rápida-mente posible, las ventas. Paradóji-camente, cuanto más se estira una marca, más se desenfoca su posi-cionamiento y más se debilita. Se diluyen los recursos para apoyar al producto básico, así como al benefi -cio principal y al concepto esencial.

Pensemos en la mayonesa Hellman’s. En su día, en determi-nados países, Unilever lanzó la extensión de línea Hellman’s Ligth. ¿Cuál era la percepción del consumi-dor? Pues que la referencia básica debía de ser una bomba calórica. La

extensión provocaba una erosión del activo de marca. En España, en cam-bio, para operar el concepto “light” Unilever lanzó una nueva marca: Ligeresa.

La extensión de línea genera más ventas en el corto plazo pero acaba debilitándolas en el largo plazo. Con-centrar el enfoque, por el contrario, fortalecerá la posición de la marca en la mente, lo que se traducirá en un mayor volumen de ventas en el futuro. El problema para las marcas es que, en el mundo de los negocios, se prioriza el resultado inmediato.

Imagine que tiene dos hijos, ¿les pondría como nombre Juan “el mayor” y Juan “el pequeño”? ¡Claro que no! Pues con las marcas ocurre lo mismo. El uso de una misma marca para diferentes productos o servicios genera confusión. Y, la confusión, es el principal enemigo de un posicionamiento de éxito y de una marca fuerte.

En Barcelona hay un restaurante que se llama “La Granja Elena”. Sólo abre de lunes a viernes y al medio-día. Es imposible conseguir mesa sin reserva previa. Es un restaurante con clientes gourmets muy fi eles. Su dueño me comentó un día que lo único que pedía a sus hijos es que, en el futuro, no cayeran en la ten-tación de abrir un “La Granja Elena 2”. Me explicaba que su restaurante tiene un concepto muy particular y que si se replicara, no sólo no fun-cionaría el nuevo sino que además erosionaría la magia del original. Esa es una perspectiva de la marca y del posicionamiento excelente. Muchos directores generales, y de marketing, probablemente, no esta-rán de acuerdo con esa visión.

Extensiones de línea y desenfoqueImaginemos que estamos observan-do, a través de un microscopio, un cultivo bacteriano. Tenemos enfoca-da la lente y vemos perfectamente una colonia de bacterias. Seguida-mente, para ver a un mayor número de microorganismos, buscamos ampliar el perímetro de visión. Toca-mos la lente, para tratar de

Joan Mir, director general de AC Marca y autor del libro la Viagra para las marcas: La innovación por conceptos, publica ahora el libro Posicionarse o desaparecer. Para Mir, “el posicionamiento es el camino para conseguir diferenciación relevante” y “hoy en día sin diferenciación el destino de las marcas es muy negro”.

POSICIONARSE O DESAPARECER

Innovación vertical. Busca expandir la catego-ría y no la exten-sión de la marca.


MARCAS


• Eisbar en gorros.

• Oakley en gafas.

El usuario piensa, ¿por qué un fabri-cante tradicional de anoraks tiene que ser bueno produciendo esquís?

La diferencia entre la marca espe-cialista Stokli y la marca generalista Salomon se plasma de la siguiente manera: un buen esquiador está dispuesto a pagar más de 1.000 eu-ros por unos esquís Stokli, mientras que nunca pagará más de 400 € por unos esquís Salomon. Esto no signifi ca que no se vendan esquís Salomon. Lo que indica es que la marca especialista evoca más valor.

Un responsable de marca deberá tener mucho coraje, y auto conven-cimiento, para no sucumbir a los en-cantos y a las bondades atribuidas a las extensiones de línea.

El planteamiento para apoyarlas es muy lógico: estiras la marca todo lo posible para aprovechar al máximo el activo de marca. Sin embargo, más extensión es igual a más desen-foque, menos diferenciación y me-nos relevancia para el consumidor.

Hay que mantener el enfoque inicial. Evitar las extensiones de línea que, si bien pueden generar ingre-

enfocar un diámetro de visión ma-yor, y dejamos de ver, con nitidez, las bacterias iniciales. En marke-ting sucede exactamente igual. Al intentar abarcar más, perdemos la claridad de signifi cados que evocaba la marca.

Menos del 10% de las marcas dis-frutan de un posicionamiento claro en las mentes de los consumidores. Algunas no lo han tenido nunca. Otras sí lo han poseído, pero con la obsesión por el crecimiento rápido han recurrido a las extensiones de línea y se han desenfocado.

Pensemos en Mercedes. Su anclaje mental siempre ha sido el prestigio. El lanzamiento de furgonetas, ca-miones o modelos más asequibles, como la Clase A, difuminan la posi-ción mental de prestigio, el benefi cio clave de la marca, para los usuarios originales de la marca.

Un sector donde es muy habitual la extensión de producto es en el de material de esquí. Marcas que iniciaron su actividad en algún tipo de producto muy concreto, y que se hicieron un nombre gracias a ello, van entrando en más catego-rías con distintos productos y van difuminando su antigua posición de especialista.

• Salomon es una marca que inició su andadura como especialista en fi jaciones para los esquís. Poste-riormente fue saltando a botas, esquís, anoraks, pantalones, etc. Incluso ya fabrica zapatillas para caminar por la montaña y otros productos que nada tienen que ver con el deporte del esquí. El consumidor piensa: ¿Qué es Salo-mon?, y la respuesta es cada vez menos concreta.

Otras marcas, sin embargo, han sabido aumentar, gracias al enfoque, su iluminación en una determinada

categoría y los usuarios las perciben como especialistas en un determina-do campo.

• Stokli en esquís. Su lema: “El esquí suizo”. Enfoque estrecho, fuerte y nítido. Stokli es una marca de esquís, y además, suiza. El consumidor la percibe como experta, tanto por su enfoque a un tipo de producto, como por el país de origen, el país del esquí.

• Tyrolia en fi jaciones de esquís. Se trata de una marca propiedad de Head. Empresa que ha extendido su marca a multitud de categorías menos a la de fi jaciones, donde usa la marca específi ca, Tyrolia.

• Descente en ropa de esquí.

• Poc en cascos.

La marca Mercedes siempre había signifi cado prestigio. El lanzamiento de furgonetas, camiones o modelos más asequibles difuminó ese posicionamiento.

El desafío. El problema para las marcas es que, en el mundo de los negocios, se prio-riza el resultado inmediato.


1866

1910

1875

1976

2005

2004

1961

2011

2014

Henri Nestlécrea las primeraspapillas para bebés.

Nestlé descubre conla leche condensada laforma de conservar las propiedades de la leche.

Nestlé lanzala primeraleche sin lactosa.

Nestlé desarrolla lasprimeras leches infantilescon tecnología OPTI PRO®.

Nestlé elimina losácidos grasos trans.de toda su gama.

Daniel Peter, amigode Henri Nestlé, inventael chocolate con leche.

Nescafé crea el primercafé descafeinado.

Nestlé iniciala investigación para reducirla sal de sus productos.

Nestlé creaNestlé Health Sciencepara el desarrollo de solucionesnutricionales específicas.

COMPROMISOSNUTRICIONALES

10Desde que Henri Nestlé creó las primeras papillas para bebés,en Nestlé hemos seguido innovando para mejorar la nutrición

de las personas en todas las etapas de la vida.

MARCAS


sos adicionales en el corto plazo, acaban difuminando la marca en el largo plazo. Las extensiones de línea son pan para hoy y hambre para ma-ñana. Amplían el fl anco de acción de una marca. Y, como consecuencia, abren oportunidades para marcas competidoras más enfocadas o especialistas.

Porsche es una marca de automó-viles deportivos exclusivos. Sus extensiones de línea al mundo del todoterreno, con el Cayenne, des-enfocan un poco su posición en las mentes de los usuarios. Mientras, otras marcas de coches deportivos exclusivos como Ferrari y Maserati, mantienen su enfoque mucho más concentrado.

Decíamos que Mercedes ha desen-focado un poco su posición tradi-cional. Otras marcas de berlinas de prestigio como Bentley, Jaguar o Aston Martin, han mantenido su enfoque mucho más concentrado.

Toys ‘R’ Us ha sido, desde siempre, un “Category Killer” de juguetes. Su foco han sido los juguetes. Hace poco han salido noticias sobre su intención de diversifi car el negocio hacia material deportivo para niños

y decoración infantil. Hasta ahora cuando preguntábamos a alguien qué es Toys ‘R’ Us, la respuesta era clara y nítida: juguetes. En el futuro, de cumplirse esos planes de diversi-fi cación, la respuesta ya no será tan clara: juguetes, material deportivo, decoración… Desde el punto de vista del posicionamiento, la marca estará más desenfocada. Posiblemente ge-nerará ingresos adicionales a corto plazo, pero a costa de debilitar la marca a largo plazo. Esa es la para-doja de las extensiones. El problema es que en el mundo de los negocios las decisiones son cada vez más cor-toplacistas. Lo curioso del tema es que el origen de Toys ‘R’ Us fue una tienda, llamada Children’s Super-mart, propiedad de Charles Lazarus, que vendía dos tipos de productos: muebles infantiles y juguetes. Lo que hizo el Sr. Lazarus para crecer, no fue añadir más categorías de productos al surtido, sino olvidarse de los muebles y concentrar el en-foque en los juguetes. Convirtió su tienda en un especialista de jugue-tes y le cambió el nombre por Toys ‘R’ Us. A veces las empresas olvidan el motivo fundamental que hizo que alcanzaran el éxito. En la mayoría de los casos el elemento clave es el enfoque. Y, por derivada, un posicio-namiento claro y simple en la mente de los consumidores potenciales.

Philadelphia, la marca de crema de queso, sigue siendo crema de queso. Su estrategia no ha buscado la ex-

Salomon era la marca especialista en fi jaciones para los esquís. Ahora vende botas, esquís, anoraks, pantalones, etc. Y su posicionamiento se difumina.

tensión a otros tipos de productos a base de queso. Lo que han perse-guido sus gestores son, a partir del producto original, nuevos usos y nuevos usuarios. El uso inicial era el de untar rebanadas de pan, tosta-das, galletas, etc. Posteriormente su comunicación se ha enfocado en nuevas ocasiones de uso, mostrando recetas de cocina donde Philadel-phia se convierte en un ingrediente fundamental. La marca persigue, por esa vía, no solo aumentar la frecuencia de compra sino también penetrar en nuevos hogares. Pero, todo ello, manteniendo un enfoque concentrado en la crema de queso.

Así pues, existe un camino para crear nuevo negocio, manteniendo un posicionamiento muy concentrado, a través de la búsqueda de nuevas oca-siones de uso y de nuevos usuarios. La generación de nuevo negocio por esa vía se conoce como innovación vertical o innovación por conceptos.

La innovación vertical busca expan-dir la categoría y no la extensión de la marca.

En conclusión, las marcas más potentes disfrutan de un posiciona-miento claro y nítido en la mente de los consumidores. Esa posición se va reforzando si la marca concentra su enfoque, evitando, o recortando al máximo, las extensiones de línea.

© Joan Mir Juliá

Desenfoque. La estrategia de lan-zar y lanzar nuevos productos, bajo una misma marca, provo-ca que ésta se vaya desenfocando.



El Corte Inglés División Empresas ofrece productos y servicios de proyectos, instalaciones, equipa-miento y suministros para empresas y administraciones públicas. Más de 50 años trabajando con profesiona-les de numerosos sectores otorgan a la División la experiencia necesa-ria para desenvolverse con calidad y garantías en todo tipo de proyectos.

Con un equipo multidisciplinar de más de 600 profesionales, El Corte Inglés pone a disposición de sus clientes una amplia y variada oferta tanto en el territorio nacional, como fuera de España, ya que en los últi-mos años ha abierto delegaciones en Latinoamérica (Panamá y Perú) y Oriente Medio (Arabia Saudí).

Como colaboradores habituales del sector público y privado, El Corte Inglés centra su actividad en los

C84 PUBLIRREPORTAJE

sectores de la hostelería, sanidad, construcción, educación, así como en los organismos y empresas en general.

Creación, rehabilitación y equipamientos de espaciosEl Corte Inglés División Empresas presenta a sus clientes soluciones, que abarcan desde la posibilidad de acometer la reforma, adecuación o adaptación de espacios, hasta el equipamiento completo de un edifi cio.

Brinda a sus clientes la posibilidad de aunar bajo un mismo interlocutor todos los trabajos relacionados con el equipamiento y el suministro de un centro de trabajo. Ya sea un pro-yecto desarrollado por el estudio de interiorismo de El Corte Inglés o un proyecto del cliente, se ejecuta so-bre la base de la relación exclusiva y personal que garantiza la creación de sinergias y genera valor a través de la colaboración y la comprensión de sus necesidades.

El Corte Inglés ofrece soluciones profesionales para empresas

“Las soluciones abarcan desde la reforma, adecuación o adaptación de espacios, hasta el equipamiento completo de un edifi cio”.


Obras, proyectos e instalaciones:• Planteamiento y defi nición de

espacios.• Distribución interior.• Compartimentación, carpintería

metálica y de madera.• Iluminación y protección solar.• Techos, suelos y revestimientos.• Instalaciones.• Climatización y tratamiento de

aire.• Cocinas y baños.• Rotulación y directorios.

Decoración y equipamiento de espacios:• Interiorismo.• Mobiliario general y a medida.• Mobiliario para hostelería.• Mobiliario de ofi cina.• Mobiliario clínico y para geronto-

logía.• Mobiliario para la educación.• Maquinaria de cocina y lavandería

industrial.

Dotación y suministro de productos:El Corte Inglés División Empresas distribuye las más prestigiosas mar-cas del mercado en cada una de sus gamas de producto, contando con proveedores nacionales e interna-cionales y teniendo como principa-les objetivos la garantía, calidad y servicio de atención al cliente.

Gracias a su red logística y la situa-ción estratégica de sus almacenes, El Corte Inglés resuelve de una manera efi caz el aprovisionamiento de la mercancía para sus clientes.

Gamas de producto:• Uniformidad técnica y laboral.• Calzado y equipos de protección.• Material fungible sanitario.• Menaje.• Lencería de cama, baño y mesa.• Material de ofi cina.• Productos de un solo uso.• Higiene y limpieza.• Regalos de promoción e incentivos.• Cestas y lotes de Navidad.

La uniformidad debe cumplir las necesidades de protección, seguri-dad, comodidad y funcionalidad y debe transmitir la imagen corpora-tiva de la empresa. Para la elección correcta de esta uniformidad, El Corte Ingles División Empresas cuenta con un equipo cualifi cado de técnicos que desarrollan y ayudan al cliente en la elección de los tejidos, características técnicas, diseños, confección, distribución y entrega al usuario fi nal.

El Corte Inglés División Empresas pone a disposición de los profesio-nales de Hostelería y Sanidad un ex-tenso surtido de artículos de menaje (vajillas, cristalerías y cuberterías), productos de un solo uso y una amplia gama de lencería de cama, baño y mesa.

Otras gamas de producto, que no pueden faltar en cualquier empresa, también tienen cabida en la oferta de El Corte Inglés como son los pro-ductos de higiene, limpieza, material de ofi cina y audiovisuales.

Además El Corte Inglés participa en dar soluciones globales a sus clien-tes en programas de fi delización e incentivos a través de una selec-cionada oferta de regalos y ayuda a sus clientes a la hora de felicitar las fi estas con una amplia gama de regalos, cestas y lotes de Navidad.

El Corte Inglés División Empre-sas cuenta entre sus clientes con compañías como Correos, Duro Felguera, Eulen, Iberia, Iberostar, La Caixa, Mapfre, NH Hoteles, Prosegur, Repsol, Schindler o Sigla.

MÁS INFORMACIÓNEl Corte Inglés División EmpresasTel. 902 200 720www.elcorteingles.es/empresas [email protected]


ANA VARELADIRECTORA EJECUTIVA DE ESADE BRAND INSTITUTE

66

En una serie de encuentros orga-nizados en ESADE Business School por el Foro de Marcas Renombradas Españolas, el ESADE Brand Institu-te y la Asociación de Agencias de España bajo el título “Cómo destruir una marca” se refl exionó hace unos meses con responsables de marke-ting de diferentes organizaciones sobre las principales decisiones que pueden llevar a algunas marcas a sobrevivir y crecer con éxito durante años e incluso décadas; y a otras, que en un momento dado podrían haber mostrado un gran liderazgo y una salud aparentemente robusta, a malvivir y languidecer poco a poco en el mejor de los casos, y a morir y desaparecer sin dejar rastro, en muchos otros.

C84 MARCAS

Marcas valiosas, portfolio de signifi cados¿Por qué unas marcas viven con éxito durante décadas y otras, que parecían sólidas y robustas, desaparecen sin dejar rastro? ¿Qué es lo que hace que marcas adolescentes como Apple o Google es-calen a las primeras posiciones del liderazgo global en apenas unos años? En el presente artículo Ana Varela explica qué podemos aprender de las mar-cas líderes y de aquellas que aun no siéndolo han sabido construir una relación afectiva fuerte con sus usuarios.

Diferenciación. La marca se ha con-vertido en la última garantía para mu-chos consumidores, elemento clave de diferenciación.


¿Por qué algunas marcas que pare-cían líderes sólidos en determinados momentos (como Sony, Nokia, Dell, Kodak o Polaroid) han ido bajando y desapareciendo progresivamente de los rankings de valor de marca que publican anualmente entidades como Interbrand o Millward Brown?; (ver gráfi co 1). ¿Por qué otras como Cocacola, Louis Vuiton, o Moet Chandon celebran cumpleaños centenarios disfrutando de una salud envidiable?

En defi nitivo, ¿qué es lo que hace que unas marcas que apenas se pueden considerar “adolescentes” hayan sido capaces de retar el sta-tus quo y situarse en claras posicio-nes de liderazgo (Apple, Google…)? ¿Qué podemos aprender de marcas tan diferentes, y de sectores tan di-versos, para gestionar con éxito uno de los activos intangibles con mayor valor y relevancia para la mayoría de nuestras organizaciones?

Marcas valiosasEn los encuentros mencionados an-teriormente, diferentes expertos del sector plantearon sus visiones sobre los aspectos clave que pueden llevar a una marca a triunfar o fracasar, in-tegrando la visión académica sobre la teoría de gestión de marcas, con una visión desde la realidad profesional. Algunos de los aspectos más destaca-dos fueron: la estrategia, la imagen, la reputación, la presencia digital o la creatividad. La discusión coinci-día en que la marca es un activo de competitividad fundamental para las empresas, que cuesta muchos años y esfuerzos construir, pero que pue-de destruirse en muy poco tiempo por una mala gestión, por centrarse exclusivamente en resultados a corto plazo, por problemas asociados a la reputación, por no tener consistencia en los mensajes, por transmitir una idea y comportarse de forma opues-ta, o por perder su esencia.

En ESADE Brand Institute llevamos algunos años elaborando diversos estudios para identifi car los aspectos

clave de éxito de las marcas, que llevan a algunas a destacar clara-mente en sus categorías más allá de sus inversiones en medios masivos, de sus niveles de distribución, de su capacidad tecnológica o de una larga historia. ¿Por qué en prácticamente todos los sectores hay una serie de marcas que, a pesar de no ser las líderes de su mercado, han sido capaces de desarrollar una fama tal que los vínculos con sus clientes son mucho más fuertes y estrechos que los de otras marcas más estableci-das? Sus clientes se han convertido en sus fans incondicionales dispues-tos a pagar sobreprecios por sus productos; a ser los primeros en probar cualquier novedad que lanzan al mercado; a serles incondicional-mente fi eles y a recomendar estas marcas a todos sus conocidos e, incluso, a desconocidos.

A estas marcas las hemos llamado “Marcas Valiosas” y las analizamos desde el Observatorio de Marcas Va-liosas que por ejemplo, nos llevan a identifi car marcas como ING Direct, o Pepe Phone por ejemplo, como marcas que aunque no sean líderes en facturación en sus mercados, han sabido desarrollar vinculaciones muy profundas con sus clientes, que incluso afi rman que se podrían lle-gar a plantear dejar de consumir en esa categoría si su marca favorita desapareciera por cualquier motivo.

La marca corporativaEn un mundo global como el nuestro, con mercados sumamente maduros y donde la tecnología hace que los consumidores puedan acce-der rápidamente a todo tipo

Los empleados. Son el elemento prioritario en la transmisión de la imagen de marca a todos sus contactos, especialmente, a los clientes.

La salud de sus marcas contribuye, claramente, al éxito de toda la organi-zación.

MARCAS


de información, muchas de las barreras de entrada a los mercados han desaparecido y la innovación es muy fácilmente copiable de forma casi inmediata. La marca se ha convertido en la última garantía para muchos consumidores que se encuentran con productos poco diferenciados y las organizaciones con éxito (ya sean fabricantes o distribuidores) son plenamente

conscientes del valor que les aportan sus marcas como elemento clave de diferenciación, y dedican sus esfuer-zos a su cuidado. Muchas de ellas, incluso, están reduciendo drástica-mente sus portafolios de marcas comerciales para poder concentrarse en aquellas de mayor potencial glo-bal. Empresas como P&G, paradigma de la arquitectura de marca conocida como “House of Brands”, se replan-tea su estrategia y empieza a cuidar su marca corporativa con campa-ñas de comunicación como “Thank you mom”, lanzada en 2012, o con promociones en las que participan marcas de sectores muy diversos.

La marca corporativa está de moda, y algunas grandes empresas están cambiando sus estructuras y organi-zación interna para dar importancia a fi guras como los responsables de marca corporativa, imagen y repu-tación fuera de los departamentos tradicionales de marketing o co-municación. Y por eso, en paralelo, muchas escuelas de negocios como la nuestra, están desarrollando pro-gramas de formación que ofrecen los contenidos y técnicas que estas nuevas fi guras necesitan.

Visión orgánica de la marcaUna de las tendencias principales en la teoría de la gestión de marcas desarrollada en los últimos años, nos lleva a entender a las marcas como “portafolios de signifi cados”. Es decir, como el conjunto de percepciones, sentimientos y actitudes que se han ido generando en la mente de un con-sumidor en relación a una determina-da marca, y que le permiten diferen-ciarla y preferirla a sus competidores y a las otras marcas existentes en el mercado. La clave está en compren-der cómo se han ido generando estas percepciones, y cómo éstas afectan para infl uir y provocar los comporta-mientos deseados, especialmente en la decisión de compra, repetición y recomendación, que son las acciones que van a generar los ingresos y be-nefi cios, a corto, medio y largo plazo. La mayoría de los institutos de inves-tigación comercial han desarrollado sus propios modelos que se traducen en diferentes productos destinados a optimizar los recursos, predecir las ventas... etc.

En ESADE Brand Institute utilizamos un modelo muy sencillo, pero de gran utilidad, para planifi car y gestionar

Marca corporativa. Está de moda y algu-nas grandes empre-sas están nombrando responsables de mar-ca corporativa, ima-gen y reputación.

Source: Millward Brown (including data from BrandZ, Kantar Retail and Bloomberg)

GRÁFICO 1. RÁNKING DE EVOLUCIÓN DE VALORES DE MARCA (2000-2013)

Brand ValueRank 2006 2006 $M

1 Microsoft 62.039 2 GE 55.834 3 Coca-Cola 41.406 4 China Mobile 39.168 5 Marlboro 38.510 6 Walmart 37.567 7 Google 37.445 8 IBM 36.084 9 Citi 31.02810 Toyota 30.201

Brand ValueRank 2015 2015 $M

1 Apple 246.992 2 Google 173.652 3 Microsoft 115.500 4 IBM 93.987 5 Visa 91.962 6 AT&T 89.492 7 Verizon 86.009 8 Coca-Cola 83.841 9 McDonald’s 81.16210 Marlboro 80.352

BrandZTM Global Top 10: 2006 and 2015

#1

#2

#3

#4

#5

#6

#7

#8

#9

#10

Apple

Google

IBM

Microsoft

GE

McDonald’s

Samsung

Intel

Toyota

2013

Coca-Cola

Microsoft

IBM

Intel

Nokia

GE

Ford

McDonald’s

AT&T

Disney

Marlboro

BMW

Toyota

HPBMW

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Global Brands, 2000-2013

DESCÚBRELO. TU CEPILLO SERÁ LA PRUEBA.

MARCAS


nivel de individuos con el resto de los stakeholders, y transmiten (o no) los valores de la marca.

Partiendo de este tipo de análisis, parece lógico que en la estrategia de gestión de marcas una de las claves de éxito sea la involucración de los empleados, como elemento prioritario en la transmisión de dicha imagen a todos sus contactos, especialmente, los clientes. Sorpren-dentemente, esta responsabilidad, muchas veces, queda fuera del ámbito de actuación de los gestores de marca y corresponde a otros departamentos como RRHH. Estas refl exiones nos pueden ayudar a plantear modelos de gestión que ponen a las marcas en el centro ya que la salud de éstas contribuye, claramente, al éxito de toda la orga-nización.

Muchas de las respuestas a las preguntas planteadas al princi-pio de este artículo parecen estar estrechamente relacionadas con un concepto clave en las relaciones humanas: la confi anza. Desde hace años, la Agencia de Comunicación Edelman publica anualmente el “Trust Barometer” o Barómetro de la Confi anza, que nos ofrece resul-tados sorprendentes y nos ayuda a entender el poder de infl uencia de los diferentes puntos de contacto que desarrollan las marcas y, con-secuentemente, a tomar decisiones en su gestión más acordes con la efi cacia de cada uno, priorizando los que pueden tener efectos más importantes, aunque no sean los medios de comunicación utilizados de forma tradicional.

Todas estas refl exiones se incluyen en el modelo de gestión de marcas desarrollado por el profesor Iglesias:

• La determinación de una identi-dad de marca clara y bien defi ni-da, con una visión, un propósito y razón de ser que la haga diferen-te y única, y que inspire y motive a todos sus stakeholders.

las estrategias de marca. Este mo-delo ha sido desarrollado por uno de nuestros profesores del departamen-to de Dirección de Marketing: Oriol Iglesias. El modelo parte de lo que el profesor Iglesias denomina la “Visión Orgánica de la Marca”, que entiende a las marcas de forma dinámica, fruto de los múltiples contactos que se generan en el tiempo, es decir, en un proceso continuo de generación de percepciones con cada uno de sus stakeholders, especialmente con sus clientes/consumidores. Las investiga-ciones del profesor Iglesias identifi -can un “área de intercambio”, o de diálogo, en cada uno de los puntos de contacto de la marca.

Dichos intercambios suelen ser mucho más efectivos e impactantes a nivel individual (one-to-one) que cuando parten de modelos clásicos de comunicación masivos (one-to-many) como el AIDA, puesto que además de la pura transmisión de información, las emociones ganan peso y permiten incrementar el im-pacto, la recordación, y sobre todo, la relevancia. En un entorno digital y de redes sociales, donde las nuevas tecnologías han dado voz y visibili-dad a las personas en un plano de mucha mayor igualdad al de las or-ganizaciones, queda muy claro que

debemos ofrecer especial atención a la comunicación entre individuos.

El modelo, además, incluye a múltiples stakeholders más allá del tradicional foco en el cliente/consumidor, puesto que el resto de stakeholders también impacta en la construcción de marca y en el atractivo de la organización para atraer talento, capital, y generar ventas. Para el profesor Iglesias, el principal grupo de interés y por el que se debe empezar siempre a construir las marcas son los propios empleados, que son los que real-mente establecen los contactos a

No Clientes

Clientes

Empleados

MARCA

LA VISIÓN ORGÁNICA DE LA MARCA

Nuestros productos son naturalmente sencillos: lechugas, ajos, cebollas, calabazas, tomates... Pero, no por ello, nuestra tarea es simple: hacerlos crecer requiere de mucha experiencia, cuidado y mimo.

MARCAS


Muchas veces esta identidad se encuentra en el origen de la mar-ca, en su historia.

• A continuación, el proceso debe seguir con la transmisión de esta esencia a todos sus stakeholders, priorizando empleados, clientes… etc. en función de su relevancia para la marca.

• Dicha transmisión se concreta en todos los puntos de contacto de la marca con sus públicos, y debe ser completamente coherente en-tre ellos, a través de la comunica-ción, o lo que la marca “dice”, y a través de la experiencia de marca, lo que la marca “hace”.

• El modelo se completa con la apli-cación de la visión de marca hacia sus empleados en forma de una cultura corporativa inspiradora y que valore la vinculación hacia la organización.

• Y, fi nalmente, con la necesidad de adaptar la estructura de la misma organización para favorecer la co-laboración de las diferentes áreas funcionales en la creación de una imagen de marca fuerte que contribuya de forma decisiva al éxito de la organización a medio y largo plazo.

© Ana Varela

Redes sociales. Las nuevas tecnolo-gías han dado voz y visibilidad a las per-sonas en un plano de mucha mayor igual-dad al de las organiza-ciones.

ELEMENTOS QUE CONFIGURAN LA IDENTIDAD DE MARCA

© Oriol Iglesias - ESADE

Visión

ComunicaciónExperiencia

Identidad

Estructura Cultura

EL LIDERAZGO. CREDIBILIDAD DE LOS PORTAVOCES EN ESPAÑA, 2014 VS. 2015

Más confi anza Menos confi anza

Un aca-démico o experto

en la industria

Una persona

como nosotros

Un experto técnico

de la empresa

Un empleado

Un analista

fi nanciero o de la

industria

Un repre-sentante de una ONG

Un CEO Un ofi cial del gobierno o agente regulador

85%83%

75%78%

75%78%

72%

76%

65%

58%

65%

57%

45%

35%40%

28%

2014 2015

Emergentes 61%

Global 41%

Desarrollados 31%CEO

Fuente: Barómetro de la Confi anza de la Agencia de Comunicación Edelman.


Margarida Neves lleva en Johnson & Johnson toda su vida laboral, una empresa que “apuesta por la perso-na, independientemente de su sexo, raza, religión o experiencia profe-sional. Gran defensora ella misma de la diversidad, nos cuenta que en Johnson & Johnson España traba-jan personas de 15 nacionalidades diferentes y que las mujeres ocupan muchas posiciones de liderazgo.

C84 ENTREVISTA

A Margarida le gustan los retos, vengan del mercado, de los consu-midores o los clientes. Y ha encon-trado en J&J una empresa que le ha permitido evolucionar y crecer. Y además comparte plenamente sus valores y principios.

Con 129 años, Johnson & Johnson es una empresa realmente longe-va. ¿Cuáles son las claves de su éxito sostenido en el tiempo?La primera clave del éxito se basa en saber elegir y priorizar las mar-cas sobre las que se va a trabajar.

La segunda de ellas es saber buscar y fijar alianzas estratégicas con los mejores partners, incluidos los profesionales de la salud, clientes y consumidores, para acelerar el crecimiento de la compañía.

En tercer lugar, conseguir mantener una constante innovación y exce-lencia en la ejecución, llegando los primeros al mercado.

Pero sin duda, lo más importante son las personas. Es fundamental mantener una organización alinea-da, que se adapta a los diferentes momentos, desarrollando el talento y a las personas.

No hay una receta mágica. En nuestro caso, la única forma de conseguir el éxito de la compañía y que se mantenga saludable a lo largo del tiempo es aplicar el Credo como modelo de negocio y motor de las decisiones en el día a día; ello nos lleva a trabajar con prioridades claras y mantenerlas como foco en toda la organización.

“Estamos muy satisfechos de cómo evoluciona nuestra compañía”Johnson & Johnson es todo un referente en el mundo empresarial. Con casi 70 billones de dóla-res de facturación en 2014, la compañía da empleo a 128.000 personas en todo el mundo. En España J&J emplea a 1.500 personas y centra su actividad en tres sectores distintos: gran consumo, farmacia y medical devices. Margarida Neves, directora ge-neral de Johnson & Johnson Consumo en España, explica en esta entrevista las claves de crecimiento de una compañía que cuenta con 129 años de his-toria y una sólida cultura de empresa basada en su famoso Credo.

ROSA GALENDE C84


Las personas. La conectividad, la cercanía, el desarrollo de talentos. Las personas hacen la diferencia por su poder de creer y su pasión de conseguir las cosas.

Pasión. Disfruto de lo que hago. Estar enamorado todos los días es lo esencial para dar lo mejor de ti.

Arriesgada. La mayor parte de las veces que arriesgamos, ganamos, en aquellas que no, aprendemos del error.

Persistente. Todo es posible si lo perseguimos hasta conse-guirlo.

4 PALABRAS CLAVES EN EL ESTILO DE GESTIÓN DE MARGARIDA NEVES

Margarida Neves directora general de España y Portugal de Johnson & Johnson

ENTREVISTA


PILARES DEL CRECIMIENTO

Las marcas globales son sin duda uno de los pilares de crecimiento de J&J.El consumidor es “marquista”, busca aquellas marcas que satisfa-cen sus necesidades y sobre todo, aquellas que le hacen sentir bien. En ese sentido, Johnson & Johnson se ocupa de crear marcas que acaban siendo queridas por los consumido-res, fi delizándolos ya no sólo a nivel práctico con productos de calidad, sino también haciendo que se cree una fi delidad emocional, una sensa-ción de que son marcas “de toda la vida”, que pasan de padres a hijos, que son parte de los hogares.

El consumidor ha podido cambiar algunos de sus hábitos de com-pra en estos años, motivado por la situación económica, pero en general sigue buscando productos de alta calidad, innovadores y dife-renciadores, como es el caso de los

Johnson & Johnson fue fundada en 1886 en New Brun-swick, Nueva Jersey, Estados Unidos, con 14 empleados en la cuarta planta de una vieja fábrica de papel.

La idea, no obstante, se había gestado 10 años antes, cuando el cirujano inglés Joseph Lister identifi có los ‘gérmenes’ transportados por el aire —‘asesinos invisi-bles’— como la fuente de infección en los quirófanos. Muchos de sus colegas despreciaron sus teorías, pero Robert Wood Johnson le oyó hablar en 1876 de sus métodos antisépticos y tomó buena nota y durante años maduró la idea de fabricar un apósito quirúrgico estéril, envuelto, sellado y listo para ser usado sin riesgo de contaminación.

En aquellos tiempos la mortalidad postoperatoria podía alcanzar el 90% y los métodos de Lister eran complejos y sólo aptos para los grandes hospitales. Robert Wood Johnson, junto con sus hermanos James Wood y Edward Mead Johnson, desarrollaron unos apósitos de algodón,

suaves y absorbentes, y de gasa, que podían ser produci-dos de forma masiva y distribuidos a hospitales, médicos y farmacias.

Johnson & Johnson promovió de forma extensa los pro-cedimientos quirúrgicos antisépticos y en 1888 publicó un libro sobre tratamiento antiséptico de las heridas, que se convirtió en el texto de referencia con más de cuatro millones de copias.

La compañía continuó desarrollando mejores apósitos y métodos de esterilización, y en 1897 añadió suturas y ligaduras esterilizadas a su lista de productos. En 1890, inventó e introdujo el primer equipo de primeros auxilios en el mundo y en 1893, llegó el talco infantil Johnson.

Desde entonces la compañía no ha parado de crecer en base a sus avances científi cos, contribuyendo a mejorar la salud de las personas y su vida cotidiana en todo el mundo.

JOHNSON & JOHNSON, 129 AÑOS DE HISTORIA


La innovación nos permite diferenciarnos y seguir ganando en el mercado.

productos de nuestra compañía. La prueba de ello es que cuando se lanza al mercado un producto o un servicio novedoso y diferenciador, aunque sea “Premium price”, éste encuentra un hueco en el mercado.

INNOVACIÓN

¿Qué importancia tiene hoy la innovación para la compañía?No cabe duda que la innovación es nuestra palanca de crecimiento, pero no solo es eso, también es nuestra forma de diferenciación en un mercado cada vez más exigente.

La innovación en productos es clave para Johnson & Johnson, esta es la razón por la que la inversión en I+D media de los tres sectores está próxima al 11%, por encima de la mayor parte de las compañías far-macéuticas.

Un ejemplo de ello son los más de 30 productos nuevos que se lan-zaron al mercado en los últimos

años, entre ellos el reciente lanza-miento de Nicorette Buco Mist, un lanzamiento transformacional que ha hecho que la categoría crezca exponencialmente y que ya está ayudando a millones de personas en todo el mundo a dejar de fumar.

Si nos centramos en el mundo “farma” de los medicamentos, fundamentalmente de prescripción, J&J ha lanzado en los últimos años un buen número de nuevas molé-culas al mercado y continúa con sus proyectos de investigación para mantener un arsenal de nuevas mo-léculas para el futuro, que permiti-rán ayudar a millones de personas a cuidar su salud y alargar la esperan-za de vida, además de mantener un crecimiento sostenible. Ejemplos de ellos son el lanzamiento en 2014 de una nueva indicación para adoles-centes de Invega, el lanzamiento reciente de Olysio para hepatitis C o del avance de zytiga (cáncer de próstata), en su nueva indicación en pre-quimioterapia.

Una nueva indicación de Velcade, para linfoma de células del manto, o la nueva indicación de Stelara para adolescentes son otro ejemplo claro de innovación.

Esto sin olvidar el apoyo de la com-pañía al mundo de las enfermedades raras, en donde Imbruvica se acaba de lanzar para linfoma de células del manto, leucemia linfocítica crónica y síndrome de Walderstrom (dos enfermedades raras).

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ENTREVISTA


Dentro del sector salud, el lanza-miento de nuevos medidores de glu-cosa o una nueva línea de lentillas también son ejemplos de innovación a través de nuevos productos.

Pero la innovación no solo se debe centrar o pensar en ella como lan-zamientos de nuevos productos, la innovación en nuestra compañía va mucho más allá. Innovación es cómo nos comunicamos con nuestros clien-tes de una forma novedosa, como hemos hecho en nuestras campañas de Neutrogena con el patrocinio de

Barcelona World Race; innovación es apostar por nuevos canales de comu-nicación, como los canales digitales, convirtiéndonos en pioneros en casi todo el mundo (somos número 3 mundial en entradas a nuestras web después de USA y Rusia dentro del mundo J&J); innovación es implan-tar herramientas novedosas con los profesionales de la salud.

EL MERCADO

¿Cómo han evolucionado las ven-tas de J&J en últimos años?Los últimos años no han sido fáciles para ninguna compañía. En el caso de Johnson & Johnson hemos sido afortunados y, gracias a la innovación y a una estrategia que ha combinado bien el corto y largo plazo, pode-mos decir que hemos mantenido un negocio saludable, con crecimientos muy positivos en la suma de los tres sectores, ganando cuota de mercado en las principales marcas.

Estamos muy satisfechos de cómo evoluciona nuestra compañía dentro de Iberia. Tras algunos años en los que la crisis de los mercados no nos han permitido crecer al ritmo que estábamos acostumbrados, en la ac-tualidad estamos teniendo crecimien-to de una forma sostenible, tanto en España como en Portugal. Dentro del negocio global, los países emergentes son, por supuesto, los que muestran un crecimiento más rápido, tras ellos, dentro de los mercados maduros, el sur de Europa está entre los países top con mejor evolución.

¿Qué medidas concretas han to-mado para mantener el crecimien-to durante los años de crisis?En primer lugar, fi jar una estrate-gia de sostenibilidad, balanceando el corto y el largo plazo, y, lo más clave, encontrar un rumbo que nos permita ganar margen, para arries-gar en algunas áreas.

En segundo lugar, pero no por ello menos importante, apostar por el equipo, por las personas, esto es lo que hace la diferencia y nos permite implantar con pasión y acierto las estrategias, trabajando en conjunto para poner en el centro de todo a nuestros clientes y consumidores.

En tercer lugar, como hemos comen-tado antes, yo hablaría de innovación y de cómo esta ha de ser implantada a nivel local y marca la diferencia hacia nuestros consumidores.

Por último, citaría la velocidad de puesta en el mercado, ya que en estos tiempos no solo es crítica la excelencia en la puesta en el merca-do, sino también ser los primeros en llegar con novedades y productos o servicios de valor añadido.

En conjunto creo que el éxito está en estar convencidos que es posible llevar a cabo los planes, de forma correcta y responsable, con pasión, coraje e integridad y por supuesto, con trabajo en equipo.

¿Cuáles son las lecciones aprendi-das de la crisis: sobre los consu-midores, sobre las marcas, sobre la gestión…?De cualquier situación se sacan aprendizajes, por supuesto que nos ha hecho reevaluar modelos de negocio.

La crisis nos ha obligado a ajustar nuestro modelo de negocio, espe-cialmente en algunas áreas clave. Por ejemplo, nos ha obligado a elegir a qué proyectos dedicamos las inversiones, centrándonos en pocas y grandes cosas, en lugar de diversifi car en muchas cosas pequeñas. Nos ha enseñado que la diferenciación en los productos, en las nuevas formas de comunicación y las relaciones con profesionales es

Es crítico que la empresa innove en todo lo que hace, sea en la forma en que trabaja con sus partners, la comuni-cación con sus con-sumidores o la forma de mirar la cadena de suministro.

Inversor global y promotor de centros logísticos

IDI G

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ENTREVISTA


fundamental para el desarrollo de nuestro negocio. También nos ha en-señado que tenemos que estar muy cerca del cliente y del consumidor, anticipando los cambios y siendo proactivos en ellos. Otra enseñan-za que ya hemos comentado es la necesidad de ser los primeros en llegar al mercado, ser ágiles en las implantaciones y en los lanzamien-tos. Pero todo esto no es posible si no basamos nuestra empresa en las personas adecuadas, lo que nos ha enseñado la importancia de apostar por el talento, desarrollando a las personas y haciendo crecer nuevas competencias, como por ejemplo digital o business analytics.

Podemos resumir nuestro aprendi-zaje en:

• Fijar claras prioridades.

• Mantener un foco externo en el cliente y consumidor.

• Mantener un equipo motivado, que entienda que toda crisis es un motivo de oportunidad.

• La necesidad de ser más rápidos y ágiles en la puesta en el mer-cado.

GESTIÓN DE LO GLOBAL Y LO LOCAL

¿Cuánto hay de global y cuánto de local en J&J?No podemos negar que el mundo cada vez es más global: marcas glo-bales, estrategias globales, etc. Pero

al mismo tiempo el consumidor cada vez es más crítico, buscando un trato individualizado, personalizado. Teniendo en cuenta esta dicotomía lo difícil, pero crítico, es encontrar un equilibrio, y encontrar la manera de aplicar las medidas globales de forma personalizada para los consu-midores locales.

Si bien a nivel global o regional se manejan numerosas decisiones, afortunadamente, el modelo de Jo-hnson & Johnson deja espacio para la gestión local y la implantación de modelos de éxito locales.

El lado positivo de la “globalización” también es el refl ejo que tiene en las personas, que pueden tener un amplio margen para el desarrollo de sus carreras, evolucionar y crecer como personas y profesionales. Prueba de ello es el modelo de “clusters” en los cuales se agrupan países de características similares para obtener sinergias.

En nuestro caso, España es el centro del cluster del sur de Europa para la división de consumo, lo que signifi ca una gran oportunidad para las per-sonas ya que hace posible que éstas tengan múltiples experiencias y les permite un desarrollo profesional enorme.

¿Cómo se concreta la responsabi-lidad social corporativa en J&J?Nuestro Credo recoge la responsabi-lidad que tenemos como compañía hacia nuestra comunidad, lo que se refl eja en nuestro programa global y local de RSC. El programa engloba y apoya no solo acciones de fi lan-tropía, sino que va mucho más allá, con acciones de apoyo al empleado, programas globales de health and safety, recientemente premiado por Fenin (Premio Voluntades 2015 Avances Laborales y Sociales a Johnson & Johnson, S.A. por su proyecto: “Programa integral

El Credo de Robert Wood Johnson

En 1943 el General Johnson esbozó la primera versión del Credo que posteriormente ha supuesto tanto para mantener unida la compañía,

guiar a sus directivos y establecer a Johnson & Johnson como una empresa honesta y ética.

LA CULTURA DE EMPRESA DE JOHNSON & JOHNSON

Desde 1997 las empresas adheridas a Ecoembes, organización sin ánimo de lucro que gestiona los envases ligeros y los envases de cartón y papel, han invertido más de 4.400 millones de euros en la implementación de la recogida selectiva y reciclado de envases domésticos, creando infraestructuras, campañas educativas, promoviendo el ecodiseño y generando puestos de trabajo.

Gracias a la colaboración de todos ya reciclamos el 73.7% de los envases que gestionamos.

Agradecemos a todas las empresas su implicación en el cuidado del medioambiente.

Más información en el 900 84 83 82 o en ecoembes.com

ENTREVISTA


queños proyectos que presentan los propios trabajadores, que encuen-tran en su día a día más próximo (apoyo a comedores sociales, peque-ños proyectos de integración, etc.).

de salud vida sana”), programas de conducción saludable (safe fl eet), etc.

Dentro de las iniciativas de ayuda a la comunidad se encuentran pro-gramas de apoyo a ONG en nume-rosos programas, en proyectos a tres años, que es lo que llamamos programas de acción social.

Cabe destacar el programa BTE (bridge to employment), que lleva entre nosotros varios años, apo-yando a numerosos estudiantes de secundaria de institutos de zonas desfavorecidas, a los que se ofrecen tutorías, clases de apoyo impartidas por los propios empleados, etc.

A un nivel más cercano a nuestra comunidad, tenemos el programa “impulso solidario” que apoya pe-

¿Qué talento necesitan las empresas hoy?

“Las organizaciones empiezan y terminan en las personas. Para cualquier organización es crítico asegurarse de que tiene el talento correcto, pero más importante aún es permitir su crecimiento y desarrollo. Si las personas se desa-rrollan dentro de una determinada empresa, seguro que el crecimien-to de ésta llegará”.“Es fundamental que las personas se sientan a gusto y disfruten con lo que hacen todos los días, por-que cuando hacemos lo que nos gusta en la vida es cuando damos lo mejor de nosotros mismos. Y para tener ese ambiente es muy importante que en la empresa haya diversidad. La vida nos ense-ña que cuando existe esa diversi-

dad surgen las mejores discusio-nes, ideas y soluciones. Espero y ambiciono ver liderazgos cada vez más diversos sean de raza, sexo o pensamiento”.

¿Cuál es el papel de los líderes del futuro?

“Los líderes tienen un papel fun-damental, que es la construcción de una visión de futuro, que sea realmente inspiradora y motive a las organizaciones. Hablo de una visión que va más allá de los objetivos del negocio. Hablo de algo que realmente nos mueve como grupo y que inspire cada día a todos empleados de la organiza-ción. Todo empieza con esa visión inspiradora”.

Margarida Neves

EL LIDERAZGO DEL FUTURO

La jornada de voluntariado y las acciones de donaciones, cierran un programa 360º.

Fruto de estas actividades, la compañía ha recibido numerosos reconocimientos los últimos años.

Otro ejemplo de compromiso con la sociedad es la inversión de más de 200 millones de dólares en vacunas para el ébola.

Por último, ¿cuál es el gran reto de J&J para los próximos años?El mayor reto hoy es cómo vamos a acelerar el crecimiento. La recu-peración económica está ahí. En los mercados donde nos movemos empezamos a ver más confi anza por parte del consumidor y vemos ya señales positivas de crecimiento. En periodos de crisis, crecimientos del 5% o del 6% están muy bien, pero ahora el gran desafío está en cómo cambiamos el chip de la organi-zación para volver a los ritmos de antes de la crisis, con crecimientos de doble dígito. Durante la crisis todos nos hemos contenido un poco; ahora es el momento de volver a arriesgar.

© Rosa Galende


C84 ENTREVISTA

El olor a pan recién hecho ha acompañado a Jordi Gallés desde su infancia. Sus abuelos regentaban una panadería en Castellterçol, un pueblo de la provincia de Barcelo-na y su padre —Pere Gallés— siguió el ofi cio en Barcelona, donde se trasladó en su juventud para hacer fortuna. En esa época, según nos cuenta el presidente de Europastry, la apertura de panaderías estaba regulada por ley, al igual que hoy las farmacias. No sin difi cultad en 1963 su padre consigue abrir una panade-ría en Badalona, que desde el primer día tuvo un gran éxito de clientes, siendo el germen de lo que más tar-de serían las tiendas El Molí Vell.

Cuando el sector se desreguló en 1977, Pere Gallés, fue uno de los pri-meros en incorporar en sus estable-cimientos una gama más completa de productos, a la vez que ampliaba el horario con la apertura de las tardes y los domingos. Todos ello “en un escenario de boutique, con atractivos mostradores de madera y cristal, en un ambiente de tipo rústi-co y una iluminación muy cálida”.

Corrían los años ochenta y la socie-dad española iba desarrollándose y el pan pasaba de ser un producto de primera necesidad a ser un comple-mento de la dieta. En este contexto las panaderías El Molí Vell tuvieron un crecimiento espectacular. Con el tiempo el padre de nuestro entrevis-tado empezó a tener problemas con la gestión y abastecimiento de pan fresco cada día a todas sus panade-rías. Visionario y emprendedor por naturaleza, inspirándose en la tec-nología de las masas congeladas en crudo que empezaban a utilizarse en Francia, fue pionero en el sector al introducir la venta del pan

“Si quieres ir mejor que el mercado tienes que hacer cosas diferentes”Con 508 millones de facturación anual y una cuota de mercado del 30%, Europastry es hoy uno de los grandes referentes de las masas congeladas en nuestro país. Su crecimiento en los últimos años se apoya en dos pilares básicos: la innovación y la internacionalización. La excelencia en el servicio a los clientes, la reinversión de los benefi cios y la vi-sión a largo plazo completan el enfoque estratégico para los próximos años de la compañía que preside Jodi Gallés.

ROSA GALENDE C84

“Nuestros clientes nos ayudan a ser mejores”.


Jordi Gallés presidente de Europastry

Tras la desinversión en el negocio de las panaderías y la compra de Wenner Bakery en Estados Unidos, Europastry lidera el mercado de masas congeladas en España con 508 millones de euros de facturación. En 2014 la compañía facturó 429 millones de euros, un 7,25% más que en 2013.

ENTREVISTA


“Hace 10 años el negocio interna-cional representa-ba el 10%; hoy es el 30%”.

precocido en sus propias tiendas. Viendo el éxito que obtenía, pronto se dio cuenta de que esta innova-ción podía ser muy útil también para los mercados de la restauración y la distribución moderna. Así, en 1987 Pere Gallés decide separar el nego-cio en dos divisiones, por una parte las panaderías y por otra la venta de masas congeladas, de la que se ocupa Europastry, empresa que hoy preside su hijo Jordi Gallés.

Su padre era un gran emprende-dor. ¿Qué aprendizajes vitales le transmitió?Mi padre fue un visionario del sector. Por encima de los conocimientos técnicos de la panadería, me enseñó

a gestionar la empresa y, sobre todo, a cómo tratar a las personas. A veces, delante de una decisión di-fícil me planteo: ¿Qué hubiera hecho mi padre en esta situación? Eso me ayuda a encontrar el camino más apropiado.

En marzo de este año Europastry decide desinvertir en las tiendas, vendiendo a Nazca Capital las panaderías El Molí Vell, Santa Gloria y L’Obrador, que fueron el origen de la empresa. Esa fue, sin duda, una decisión trascendente para su com-pañía, pero también para usted.Esta fue una decisión muy medita-da, en la que tuvieron su peso las cuestiones racionales y también

las emocionales. ¡Todo lo que sé de panadería lo aprendí en la tienda hace 20 años! Pero hoy los negocios requieren un alto nivel de especialización, lo que nos obliga a enfocarnos para hacer las cosas de forma excelente. En un mundo tan competitivo como el actual quere-mos concentrar nuestros esfuerzos, tiempo e inversiones en la produc-ción de pan y bollería ultraconge-lada. Otro aspecto importante ha sido que en la medida que el sector de las panaderías ha ido creciendo, nos encontrábamos de forma cada vez más recurrente compitiendo con nuestros propios clientes. Eso requería vender nuestro negocio original.

Con la venta de las panaderías podrían perder la relación directa con el consumidor, una relación que muchas marcas buscan con la apertura de tiendas propias.Mantenemos ese vínculo con los consumidores a través de la rela-ción que establecemos con nues-tros clientes. De hecho, acabamos de inaugurar en Sant Joan Despí (Barcelona), junto a una de nues-tras fábricas, un nuevo centro de investigación: el Cereal-Center for Research Europastry Advanced Lab, destinado a acelerar el proceso de innovación de productos. En Cereal, los equipos de I+D e ingeniería tra-bajan conjuntamente para ofrecer a nuestros consumidores las

1987. Nace Europastry, un pro-yecto de Pere Gallés, empresario visionario que introdujo las masas congeladas en su cadena de pana-derías El Molí Vell.

Ventas. En marzo de 2015 Euro-pastry vende su red de panaderías L’Obrador, El Molí Vell y Santagloria a Nazca Capital.

Compras. En mayo de 2015 compra Wenner Bakery en Estados Uni-dos.

Internacionalización. Europastry está presente en 40 países. El 30% de la facturación proviene de los mercados internacionales.

Innovación. El 5% de las ventas proceden de productos que tienen un año de vida.

Las cifras. Europastry cuenta con 2.200 empleados, dispone de 15 centros de producción y alcanza los 508 millones de facturación.

SOBRE EUROPASTRY


1965-2015

› INDUSTRIAS VIDECA S.A. ‹Ctra. Puebla Larga, s/n P.O. Box 7 · 46270 VILLANUEVA DE CASTELLÓN · (Valencia) - SPAIN

Tel.: +34 96 245 20 08 · Fax: +34 96 245 41 28 · E-mail: [email protected]

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ENTREVISTA

últimas tendencias de productos y hacer desarrollos a medida para testar nuevos conceptos e ideas. En este proyecto hemos invertido 3 millones de euros.

¿Cómo están evolucionando las ventas este año?Estamos notando una reactivación del consumo, que afecta todos los segmentos en mayor o menor me-dida, por lo que esperamos superar las cifras del año pasado.

Pese a que el consumo de pan fres-co ha ido decreciendo en torno al 1% anual durante la última década, se ha reactivado en el último año. El consumo de bollería también es muy estable, crece entre el 1% y el 2%. Lo que cambia es cómo se reparte el mercado. Las masas congeladas cada vez están abarcando más parte del pastel. En los mercados exterio-res tenemos la ventaja que nuestra participación es aún pequeña, por lo que nuestras oportunidades de crecimiento son elevadas.

Nosotros hemos sido capaces de cre-cer en los últimos años en base a dos estrategias: innovación e internacio-nalización. Si no haces nada al fi nal te moverás igual o peor que el mercado. Si quieres ir mejor que el mercado tienes que hacer cosas diferentes.

¿Qué es lo que hace Europastry de forma diferente al resto del mercado?En primer lugar, la reinversión cons-tante del benefi cio. La nuestra es una compañía altamente inversora. Destinamos entre 30 y 40 millones de euros anuales a la inversión, lo que nos permite ir manteniendo un fl ujo permanente de nuevos produc-tos en el mercado.

Por otra parte, damos prioridad a cultivar el talento interno. La prin-cipal receta para que una empresa sea exitosa es la implicación de su equipo. Que la pasión de nues-tro equipo sea formar parte de la empresa más puntera del sector de masas congeladas hace que consi-gamos cosas que a veces parecen imposibles. Innovar dentro del sec-tor de la panadería es aquello que más nos gusta.

¿En qué medida conoce el consu-midor las marcas de Europastry?Nuestras marcas van dirigidas al profesional, no al consumidor fi nal. Esto signifi ca que nuestras prio-ridades están en la excelencia en la calidad de los productos, en el aseguramiento de la seguridad ali-mentaria, en ofrecer un portafolio de productos en evolución constan-te para que nuestro cliente pueda maximizar el benefi cio de su pana-dería. Asimismo complementamos

nuestro portafolio de productos con servicios como el trade marketing, ofreciendo una solución de 360 grados a nuestros clientes, desde el desarrollo de productos hasta el asesoramiento en la gestión del punto de venta, la decoración y la comunicación en el establecimiento para lograr potenciar la venta y fi delizar al consumidor.

CANALES DE VENTA

¿Cuáles son hoy los canales de venta y las marcas de Europastry para cada uno de ellos?Tenemos tres canales de venta: horeca, distribución moderna y tradicional (panaderías), que se reparten de forma equilibrada el total del negocio. Para cada uno de estos mercados disponemos de portafolios de productos segmen-tados según sus necesidades. Para el canal tradicional, la innovación en productos de alto valor añadido es clave para asegurar su posicio-namiento como canal especialista, para el canal foodservice, la conve-niencia y productos adaptados al momento del desayuno y la comida son fundamentales, y para la distribución moderna, elaboramos un amplio cátalogo de productos a medida, desde productos ya envasados a solucio-nes logísticas para optimizar el coste.

“Hemos conseguido reducir signifi cativamente la sal de nuestros panes sin que afecte al sabor”.



Proporcionamos a nuestros clientes una de las redes de distribución en temperatura negativa más impor-tantes en el mercado español. A través de nuestra red de 140 distri-buidores y 9 delegaciones llega-mos diariamente a más de 60.000 puntos de venta solo en el mercado español.

Además de distribuir pan, bollería y Dots, complementamos nuestra gama de productos con la pastele-ría, particularmente sirviendo en el canal horeca y tradicional.

¿Cómo ha evolucionado la venta de los productos Europastry en los diferentes canales durante los últimos años, en un contexto de crisis?El canal horeca ha sufrido mucho durante la crisis. El consumo, incluso ahora que está repuntando, puede estar entre el 15% y el 20% por de-bajo de 2007. En nuestro segmento quizás se ha notado un poco menos, porque estamos en un producto más básico.

Por su parte, han desaparecido muchos establecimientos pero han surgido otros nuevos que han sabido diferenciarse. Han aparecido nuevos formatos que han apostado por productos de calidad. Podríamos decir que el canal tradicional se ha

reinventado mientras que el canal moderno se ha enfocado más hacia la oferta y la variable precio.

Durante los primeros años de crisis el canal moderno creció porque cap-tó consumo de fuera del hogar, pero ahora que la gente vuelve a consu-mir fuera de casa le está costando un poco más.

En algún momento, durante estos años, se llegó a hablar de “la guerra del pan”. ¿La defl ación de precios es cosa del pasado?Decir que hemos tocado suelo sería muy audaz. La defl ación de precios en el canal moderno fue lo que llevó a la reinvención del canal tradicional para poder competir. Y si miramos el pasado más reciente vemos que el canal moderno también se está empezando a reinventar. Hay nuevos formatos de venta y nuevas formas de desplegar la oferta dentro del supermercado. Se está innovando mucho con nuevos modelos

“Vendimos las panaderías por-que queremos con-centrar nuestros esfuerzos, tiempo e inversiones en la producción de pan y bollería ultracon-gelada”.

ENTREVISTA


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ENTREVISTA

de venta asistida o dentro del mode-lo de autoservicio con exposiciones de producto que garantizan la venta del producto sin envasar con la máxima seguridad alimentaria. En este sentido, nos estamos acer-cando rápidamente a las pautas de exposición de productos imperantes a nivel europeo. Estas iniciativas que ayudan a valorizar el producto son buenas para nuestro sector.

APUESTA POR LA INNOVACIÓN

¿Cuáles son las bases sobre las que se asienta el éxito de Euro-pastry desde sus orígenes hasta hoy?La innovación, que está en el origen de la empresa ha sido también la que ha alimentado el crecimiento durante estos años. En 1995 inno-vamos en la bollería prefermentada facilitando un paso más al cliente al ofrecer un producto fermentado y más acabado que la bollería cru-da. En 2001, lanzamos los Dots ya acabados, así los puntos de venta sólo tenían que descongelar y ya estaban listos para venderlos. En el 2006 incorporamos la gama de panes rústicos Gran Reserva. En 2013, lanzamos la gama de bollería

de mantequilla Viennoserie Caprice inspirado en el saber hacer de los “boulangeries” de antes. Nuestra compañía ha ido creciendo en un segmento que ha ido evolucionando. De ser una parte muy pequeña de todo el pan fresco que se consumía en España, ahora el 35% del pan y bollería fresca que se consume procede de masa congelada.

En los últimos años hemos interna-cionalizado el negocio y estamos creciendo no solo en España sino también en otros países.

¿Cómo se concentra, en la actuali-dad, la apuesta de Europastry por la innovación?Seguimos con nuestra fi losofía de mejorar continuamente el perfi l nutricional de los productos.

Fuimos la primera empresa del sector en eliminar las grasas trans en nuestros productos. Nuestras recetas no llevan ningún tipo de conservante ni colorante artifi cial ni productos modifi cados genética-mente y evitamos en lo posible los aditivos artifi ciales. Nos preocupa-mos mucho del origen de nuestras materias primas: podemos trazar el origen de las harinas con las que elaboramos los panes Gran Reserva hasta los campos de trigo de Albace-te o Huesca. Utilizamos mantequillas con denominación de origen para elaborar los croissants dirigidos a los paladares más exigentes.

En 2013 el Ministerio de Sanidad nos dio el Premio Estrategia Naos a la mejor iniciativa para la mejora de la nutrición y prevención de la obesidad por nuestros panes bajos en sodio y fuente de potasio. Hemos conseguido reducir signifi cativa-mente la sal de nuestros panes sin que afecte al sabor.

¿Qué líneas de trabajo está siguiendo la innovación en Euro-pastry?La innovación, que está en el origen de la empresa, ha sido también la que ha alimentado el crecimiento durante estos años. La empresa se centra en varios ejes: la conve-niencia, con productos ya acabados

como los Dots; el placer, con pro-ductos como la gama de Bollería Viennoserie Caprice; y el eje de la tradición, ampliando la gama de panes Gran Reserva como las hogazas. Igualmente, vale la pena recordar que el mejor producto de Europastry es aquél que aún no he-mos lanzado. Así que os seguiremos informando en breve.

¿Qué porcentaje de las ventas pro-cede de los nuevos productos?Nuestra innovación tiene que tener un valor real para el consumidor. Hoy alrededor del 5% de las ventas anuales provienen de productos que tienen un año de vida. No obstante, para nosotros también es fundamental la innovación dirigida a conseguir procesos más efi cientes. Gran parte de nuestras inversiones van dirigidas a mejorar los procesos de producción.

INTERNACIONALIZACIÓN

La apuesta internacional de Euro-pastry se ha reforzado extraordi-nariamente en los últimos años.La internacionalización de la em-presa se inició hace 15 años. Hace 10 años, el negocio internacional representaba el 10% de nuestra fac-turación; en la actualidad tenemos plantas de producción en 5 pa íses: España, Portugal, Holanda, Turquía y Estados Unidos desde las

“Hoy alrededor del 5% de las ventas anuales provienen de productos que tienen un año de vida.


ENTREVISTA


“La estructura de Europastry es plana, ágil, ligera, rápida… ¡Más vale una imagen que mil palabras!”.

que vendemos a m ás de 40 países. Hoy las ventas internacionales de la empresa representan el 30% de nuestro negocio.

Recientemente han fortalecido su presencia en Estados Unidos con la compra del 100% de las accio-nes de Wenner Bakery, de la que ya tenían el 30%. ¿Qué signifi ca esta compra para la compañía?El mercado americano nos seduce porque tiene un nivel de desarro-llo inferior al europeo. De hecho empezamos exportando productos desde España hace 10 años a clien-tes españoles que se establec ían en el mercado americano. A medida

que nuestras ventas allí fueron cre-ciendo, nos fuimos dando cuenta del tamaño de esta oportunidad.

La compra de Wenner supone para nosotros la consolidación de nuestro proyecto internacional. Gracias a ello, hoy podemos suministrar nuestros productos en los merca-dos mas importantes del mundo de forma efi ciente. También supone un importante aprendizaje para nuestra organización. Estar en contacto con diferentes mercados te permite innovar más deprisa para seguir avanzando más rápidamente en nuestro mercado más importante, el español.

A esta compra se suma la planta recién inaugurada en Nueva Jersey, con tres líneas de fabricación. Con esta nueva fábrica estamos mejor preparados para crecer y desarro-llarnos rápidamente en Estados Unidos los próximos años.

Por otra parte, hace unas sema-nas hemos puesto en marcha una fábrica de Dots en Oldenzaal (Ho-landa), en la que hemos invertido 25 millones de euros. Su ubicación estratégica nos va a permitir aten-der los mercados del norte y centro de Europa. Desde esta plataforma, en un radio de 500 kilómetros viven 150 millones de personas que ade-más forman parte del colectivo con mayor poder adquisitivo de todala Unión Europea.

¿Cuánto hay de local y cuánto de global en la gestión de la compa-ñía?Apostamos por un modelo mul-tilocal como contraposición a la idea de la multinacional, en la que todo se decide en los headquar-ters. Nosotros preferimos que los diferentes centros tengan autono-mía sufi ciente para poder tomar decisiones por sí mismos. Tenemos gente muy capaz, algunos forma-dos aquí, liderando los proyectos en los diferentes países. Y lo están haciendo muy bien. Lógicamente, les ayudamos a tomar las decisio-nes más estratégicas, pero el día a día lo llevan ellos.

Más allá de la facturación, ¿qué aporta a Europastry su dimensión global?La internacionalización nos aporta aprendizajes, proyectos y retos que después se pueden aplicar al merca-do español. Por ejemplo, los mer-cados del norte de Europa tienen mucha sensibilidad por todas las cuestiones de calidad y seguridad alimentaria de los productos, lo que nos permite ser pioneros en otros mercados a los que esas tendencias acaban llegando.

El mercado americano, por su parte, es muy innovador. Cómo no tienen una tradición y cultura alimentaria tan arraigada como nosotros, están muy abiertos a las nuevas propuestas, de manera que allí surgen muchas nuevas ten-dencias y formatos. Conocerlos y adaptarlos al mercado español nos da gran impulso. Nos ayuda a ser muy dinámicos en la innovación, ya que muchas nuevas ideas pro-vienen de lo que vemos en otros mercados.

Asimismo, estar en contacto con el mercado francés, con el recono-cimiento que tiene su bollería, es un valor. De hecho, la fábrica de bollería de mantequilla, que pusimos en marcha hace dos años, nace de la necesidad identifi cada por un colectivo de panaderos artesanos franceses. Y viendo esta oportuni-dad desarrollamos la gama Vienno-serie Caprice.


Usted es un buen conocedor del mercado francés, donde empezó su carrera profesional.Cuando acabé los estudios trabajé durante dos años en Le Bon Pain de France, una empresa pionera en la elaboración de masas congeladas. En esos años, mi padre me invitó a unir-me al proyecto, porque necesitaban ayuda. Me sumé al proyecto desde la base, ocupando responsabilidades en la parte fabril de la empresa. Den-tro de poco hará 20 años. El haber pasado toda juventud trabajando en los puntos de venta hace que tenga este interés especial por pisar el terreno. Me gusta el contacto directo con la gente, bajar a la arena, visitar el supermercado, ir a las tiendas y ver cómo funcionan los productos in situ. En general, estar cerca de los clientes me permite aprender.

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en la empresa con el 20% de las acciones. ¿Qué valoración hace de esta relación?La valoración de MCH es muy buena. Nos han ayudado mucho. La compañía ha mantenido siempre las raíces familiares y MCH ha sabido adaptarse a esa situación. De hecho somos la única compañía relevante del sector que sigue en manos de la familia fundadora.

MCH es una empresa de capital riesgo atípica, en el sentido de que tienen una visión a largo plazo del negocio y tienen mucha experiencia invirtiendo en minorías en grupos familiares. Eso nos ha permitido tener un entendimiento muy fluido y aprovechar al máximo el capital que han invertido en el negocio.

¿Qué aporta a la empresa que una familia esté al frente de ella?El valor fundamental es esa visión a largo plazo de la que hablaba. El hecho de que haya alguien que esté pensando en la empresa a 10 años

vista o más permite mirar las deci-siones a tomar con un prisma dife-rente, tanto en el trato de la gente, las inversiones, el conocimiento del sector y del mercado… Le da un perfil muy diferente al negocio.

Por último, ¿cuáles son los retos de Europastry para los próximos años?En el plano internacional, el futuro más inmediato pasa por consolidar los proyectos europeos y america-nos y crecer sobre las bases de lo que hemos construido.

En el campo de la innovación nues-tro objetivo es continuar reinvir-tiendo el beneficio para renovar continuamente el portfolio de pro-ductos con propuestas adaptadas a las necesidades cambiantes del consumidor.

© Rosa Galende


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C84 ENTORNO DIGITAL

¿Está el digital ma-tando al marketing de gran consumo? SVOCT®, las 5 claves imprescindiblesSi tu negocio es la moda, los viajes o el B2B, lo digital no ha cambiado tu marketing, sino que ha devastado tu modelo de negocio. Sin embargo, en el gran consumo los ‘ganadores reales’ del mercado enseñan que el verdadero impacto digital no está en las redes sociales o las viralizaciones, sino en los radicales cambios de comportamiento (behavior) del nuevo consumidor. Entender las claves de esos cambios y las técnicas para aprovecharlos marca la frontera entre ‘ganadores’ y simples ‘espectado-res’. El concepto SVOCT® (Speedy, Volatility, Over-Complexity, Credibility y Teenagers) aglutina las 5 claves basadas en ese nuevo comportamiento que permiten a las empresas reactualizar el marketing de gran consumo frente al desafío digital.

JUANJO PÉREZ CUESTA JUANJO PÉREZ CUESTA - ROMPEFRENOS®

[email protected]


Tsunami digital. Está cam-biando nuestro comportamiento (behavior) de consumo hacia las marcas en general y hacia las de gran consumo en particular.

1 SPEEDY. Cómo los nuevos productos reclaman una mayor velocidad de penetración, que el primer año debería doblar a la del marketing pre-digital.

2 VOLATILITY. Es la medida de la intensidad de los cambios. ¿Afec-ta sólo a las materias primas? Error, el comportamiento del nuevo consumidor se ‘volatiliza’ de forma similar. La caída de la lealtad a las marcas va paralela al nuevo apetito por lo nuevo.

3 OVER-COMPLEXITY. La ‘frag-mentación’ de los mercados se

ha disparado… Su complejidad también. ¿Consecuencia? Sólo subsisten dos marcas en cada categoría: la líder referente y la opción económica.

4 CREDIBILITY. El nuevo consumi-dor digital, en contra de muchos agoreros, es más serio y exigen-te que el de antes, no lo duden. La credibilidad es la condición del nuevo marketing.

5 TEENAGERS. Son el nuevo infl uenciador, pero toda la familia sigue siendo el objetivo de (casi) toda marca.

LAS CLAVES DE SVOCT

ENTORNO DIGITAL


Mercados de alta implicación: el digital no ha cambiado el marketing, ha sustituido su modelo de negocioNo hay CMO (director de marketing de toda la vida) que no ‘posturee’ con el ZMOT, el conocido documento de Google en el que se pontifi ca so-bre el nuevo momento de la verdad en la compra. El momento ‘Zero’, ese entre el estímulo y la compra en que todo consumidor consulta el buscador (casualidad, ¿de Google?) para informarse y decidir su compra. ¡Amén!

Es obvio que todos nuestros hijos usan Facebook o Instagram, que ‘whatsappeamos’ y ‘youtubeamos’ todo el día, que internet es fuente primaria cuando buscamos infor-mación… No hay duda, lo digital es ya omnipresente en nuestras vidas. Pero… ¿qué hay de lo nuestro? Y lo nuestro es el FCG, ese sector de gran consumo, ‘grande’ en cantidad y en repeticiones de compra.

¿Cómo afecta este tsunami digital al marketing del gran consumo? ¿Aplicamos el ZMOT, construimos nuestras webs, ponemos vídeos en Youtube, community managers para toda clase de redes sociales

y contratamos a it-Bloggers? ¿Han muerto las herramientas tradicio-nales, como la pieza publicitaria (ahora bautizada como ‘invasiva’), la prueba de producto, o algo ya tan tedioso como la construcción de un portafolio simple compuesto de pocas marcas consistentes y potentes?

Vamos por partes. Si hablamos de moda, restaurantes, hoteles, todo el B2B, incluso alta tecnología y en general toda categoría de alta implicación, lo que ha cambiado no es el marketing, es todo el modelo de negocio. Si estás repensándotelo es que posiblemente estás muerto (o casi). Ahora bien, ¿es igualmente mortal para nuestro gran consu-mo? Si no tienes web ni community manager, no sabes interpretar la repercusión en las redes de tus acciones, ni tampoco cómo localizar e infl uir online a tus heavy users, háztelo mirar… Muévete, ¡ya!

Gran consumo: ¿qué nos enseñan los ‘nuevos’ ganadores (¡reales!)?De acuerdo, ya tenemos esas herra-mientas. ¿Basta entonces con ellas para apalancar nuestras marcas en el nuevo mundo digital? No es pregunta banal. En mi opinión sólo existe una respuesta seria: obser-var a los reales ganadores de gran consumo y entender honestamente cómo lo han conseguido.

Empecemos por defi nir quién es para nosotros un ‘real ganador’. Si se trata de una innovación, es gana-dor quien en su primer año alcanza un mínimo de 7 millones de euros (ex factory no PVP). Y si hablamos de marcas existentes, un empujón de mínimo 2,5 puntos de participa-ción, sostenido en el tiempo. Hay pocos, pero los hay.

Yatekomo, Thins, Oroweat, Leche Sin Lactosa… nuevas categorías que superan en primer año los 7 millones de euros (alguno mucho más). Oral B, Bezoya, Florette ensaladas completas, Hornimans, marcas establecidas con un empu-jón signifi cativo (y sostenido) de crecimiento.

Bien, entonces ¿qué nos enseñan estos ‘ganadores’? ¿Han sido las herramientas digitales determi-nantes en su éxito? Si bien todos han utilizado en alguna medida estas nuevas herramientas (ya sean redes, youtubers, bloggers…), están

Consejo. Si no tienes web, ni com-munity manager, ni presencia en redes de tus acciones, ni infl uyes en tus heavy users… Muévete, ¡ya!

¿Podía alguien imaginar hace cinco años que para pedir un gin-tonic había que como mí-nimo doctorarse en botánica y decidir entre 200 ginebras?


muy lejos de haber sido las deter-minantes. Más aún cuando todos ellos han sobreponderado en mayor o menor medida el marketing, llamémoslo, tradicional (TV-spot). La inversión digital, en conclusión, está lejos de haber sido el factor determinante.

¿Acaso entonces esta omnipresen-cia digital no infl uye en el consumi-dor y por tanto en su marketing? Claro que infl uye, pero de forma distinta a lo aparente. La infl uencia del llamado marketing digital de Fa-cebook, Instagram, Youtube, Twitter o Google es en gran consumo, por

el momento, marginal y limitada. No ha habido vídeos virales de Horni-mans u Oral B.

Pero el tsunami digital sí está cambiando algo de modo mucho más radical y sostenible: cambia nuestro comportamiento (beha-vior) de consumo hacia las marcas en general y hacia las de gran consumo en particular. ¿Y eso qué quiere decir?

No hay un nuevo marketing ‘digital’, hay un nuevo ‘comportamiento’ de nuestro consumidor.

Identifi camos cinco cambios rele-vantes (hay más pero estos, a nues-tro entender, son los críticos) en el comportamiento de la población. Cambios que nos obligan a evolu-cionar nuestro marketing, la forma en que seducimos con nuestras marcas a nuestros consumidores ‘masivos’.

Los individuos (niños, jóvenes o adultos) tienen, en primer lugar, una nueva actitud hacia lo nuevo, han devaluado su fi delidad, son radica-les en sus preferencias (up or out!), exigen justifi caciones más reales para sus compras y fi nalmente son infl uidos por nuevos y singulares ‘expertos’.

Speedy, Volatility, Over-Comple-xity, Credibility y Teenagers. Es SVOCT®: las 5 claves basadas en el nuevo comportamiento (beha-vior) de nuestro cliente que nos permiten reactualizar el marketing de gran consumo frente al desafío digital.

1 SPEEDY

Nunca el consumidor fue tan abierto a lo nuevo.La penetración del primer año debería doblar a la del marke-ting pre-digital.

• El cambio de behaviorEn la primavera de 1995, una llama-da de un vendedor gallego nos aler-taba de que una de nuestras marcas estaba explotando sus ventas. Era Actimel. Su éxito gallego fue el inicio de un crecimiento imparable desde España al mundo. Pues bien, Actimel necesitó casi cuatro años de esa ‘explosión’ para conseguir un 10% de penetración en los hoga-res españoles. Año 2013, Thins de Bimbo, con una distribución dramá-ticamente inferior, alcanzó ese 10% en menos de un año. ¿Excepción? ¿Casualidad? En absoluto, son los nuevos comportamientos del con-sumidor ligados a la realidad digital. ‘Speedy’ o cómo los nuevos produc-tos reclaman una mayor velocidad de penetración, es la primera de la claves, la S de SVOCT®.

Thins ha conseguido en un año la penetración conseguida por Actimel en cuatro. Las tiendas Schlecker cambian de nombre por Clarel y no hay pérdida de ventas, se asume el cambio de una marca tradicional con extraña normalidad. La catego-ría de Leche Sin Lactosa consigue en dos años lo conseguido por la leche Omega 3 en 10 años con signi-fi cativamente menor inversión.

¿Qué está pasando? La tan repetida resistencia al cambio está rápida-mente desactivándose. La nueva actitud digital no sólo es proactiva a lo nuevo, sino que su apetito por él le lleva incluso a su contrario: preci-pitación poco refl exiva en la

Nuevos éxitos. Yatekomo, Thins, Oroweat, Leche Sin Lactosa… son nuevas categorías que superan en su primer año los 7 millones.

ENTORNO DIGITAL


compra de lo nuevo, incluso con pos-terior arrepentimiento. ¿Cómo debe el marketing utilizar este ‘Speedy’?

• Nueva Marketing TechSi rapidez es el behavior, penetra-ción es el factor clave. El prome-dio de penetración de las nuevas marcas en Europa (según Kantar) no llegaba al 2% en el primer año. Ese nivel era ya claramente insufi ciente en el pasado. Hoy no alcanzar un mí-nimo del 4% es garantía de fracaso.

La experticia (¡tecnología!) para acelerar la penetración en el primer y segundo año debería ser condición indispensable en este nuevo marke-ting. Tecnologías como SoB (Source of Business) o la creación de afi la-das Uniqueness de categoría/marca (el ‘anclaje’ del EoC™) permiten duplicar la efi cacia de la ‘penetra-ción’ de un lanzamiento. La identifi -cación precisa del consumo (y de su marca) a la que se quiere sustituir, así como una argumentación creíble y apropiable para justifi carlo, puede incrementar fácilmente un 25% la efi cacia.

¿Hay alguna duda de que Oral B quiere sustituir a los cepillos de dientes manuales? ¡Utiliza la SoB y una argumentación apropiable!

2 VOLATILITY

Caída de la LEALTAD a las marcas, paralela al nuevo apetito por lo nuevo.Aprender técnicas de ‘expan-sión de categorías’ parece imprescindible para contra-rrestarlo.

• El cambio de behaviorLa volatilidad es la medida de la in-tensidad de los cambios. Habitual en el negocio del petróleo y las fi nan-zas, con constantes subidas/bajadas de precio cuya hábil gestión llega a representar el 50% de su benefi cio, esta volatilidad está ‘contaminando’ hoy a muchos mercados. Es cono-cida en el precio de la leche, cuya variabilidad desde el 2008 se ha doblado según el GlobalTrade Index versus la década anterior (12,48% vs 7,68%).

¿Afecta entonces esta volatilidad únicamente a las materias primas? Error, el comportamiento del nuevo consumidor se ‘volatiliza’ de forma similar al de estas materias. Su leal-tad a las marcas y categorías sube y baja. Un fanático de la leche de soja puede rápidamente serlo de la de avena. Un heavy-user de Gatorade decide sin problemas serlo de Nes-

tea. Su fi delidad fl uctúa (Volatility) de modo paralelo a su apetito por lo nuevo (Speedy).

En mi artículo sobre la EoC (Inge-niería de Categorías) exponía el increíble éxito de Chobani al crear la categoría de yogurt griego en USA. Dos años más tarde Chobani ha perdido el 25% de su share (aunque la categoría sigue creciendo). El chocolate blanco se dispara en Brasil y cae en picado en China o Grecia. McDonalds y sus hamburguesas eran ‘crucifi cadas’ hace apenas cinco años, ahora las hamburgueserías saturan nuestras calles. Si la dieta ATkins popularizó el consumo de la proteína animal, la ‘nueva’ Paleo amenaza a la leche, fuente prioritaria de ella. Parece que nuestro consumi-dor se vuelve frívolamente infi el.

• Nueva Marketing Tech¿Nada que hacer? ¿Resignación? No hay ZMOT o red social que lo resuelva, incluso puede que lo agra-ve. ¿Cómo defender esa ‘lealtad’? ¿Cómo consigue McDonalds esqui-var la volatilidad y seguir creciendo? ¿Qué hace el chocolate negro -que no para de crecer- diferente al cho-colate blanco? La respuesta está en tener ‘marcas-padrinos’ que cuidan y alimentan esa fi delidad…

Y ¿cómo lo hacen? Suelen utilizar las técnicas de ‘expansión de categorías’ (2ª Fase EoC™). Sintéticamente, em-pujan sus marcas incansablemente

Marcas. Oral B, Bezoya, Florette ensaladas completas, Horni-mans… son marcas establecidas con un empujón signifi -cativo (y sostenido) de crecimiento.

Por defi nición —según Juan José Pérez Cues-ta— las redes sociales ‘polarizan’. Además, los tres gigantes (Facebook-Youtube-Twitter) están descubriendo la mina de la publicidad ‘intrusiva’.


a nuevos targets y nuevas ocasiones de consumo, sin pausa. Si hay una crítica a la carne de McDonalds ellos enseñan sus ganaderos de proximi-dad y su certifi cado de vacuno. Si Listerine era sólo para el mal aliento, ahora también elimina las caries. No hay día en que un artículo no pro-clame los ‘increíbles’ benefi cios del chocolate negro, desde prevención de ataque al corazón hasta su bon-dad para la piel. ¿Casualidad? Lindt, Mondelez, Nestlé... hacen su trabajo. ¿El chocolate blanco cae? Quizás al-guien debería hablarles de la técnica de ‘expansión de categorías’.

3 OVER-COMPLEXITY

La ‘fragmentación’ de los mercados se ha disparado… Su complejidad también.¿Consecuencia? Sólo sub-sisten dos marcas en cada categoría: la líder referente y la opción económica.

• El cambio de behaviorEn marzo del 2010 Steve Jobs lanzaba su mega-exitoso iPad en 3 versiones (normal-wifi -wifi +3G). Cinco años más tarde el mucho me-nos exitoso AppleWatch sale con el doble de versiones (seis y sin contar correas). ¿Podía alguien imaginar hace cinco años que para pedir un gin-tonic había que como mínimo doctorarse en botánica y decidir entre 200 ginebras?

La biología de los mercados siem-pre ha sido la de fragmentarse. Si en 1919 sólo existía el yogurt natural, ahora tenemos un Activia (digestivo), un Vitalinea (no en-

gordar), un Actimel (defensas)… hasta más de 12. Donde había un pan de molde, ahora tenemos uno integral, un bagel, un multicerea-les, un pan fi no, etc. Donde había un sistema IBM completo, ahora hay una impresora HP, un iPad, un portátil, un sistema Android, un smartphone y miles de apps... Los mercados se fragmentan, la mayo-ría de los nuevos desaparecen (son los segmentos), apenas unos pocos se anclan, crecen y sobreviven (las categorías).

Redes sociales. La infl uencia del llamado marketing digital es en gran consumo por el momento marginal y limitada.

Planificación y ejecución de proyectos.Soluciones de automatización.Terminales y software logístico.Estanterías.


La Regla de Oro. Sólo la marca que domine una cate-goría sobrevivirá, al menos rentable-mente.

¿Cuál es la consecuencia de la frag-mentación? Sin duda la complejidad para el consumidor. Recordemos que un hipermercado tiene 50.000 referencias y ¡la compra promedio es de 22! Y ¿cuál es la consecuencia de la complejidad? La polarización. Me explico, el consumidor sólo puede manejar esta ‘saturación-de-oferta’, reteniendo dos opciones en cada categoría y sólo dos: el líder referente y el económico-calidad. Y ¿las demás? ¡Riesgo alto de ser des-preciadas! Este fenómeno explica mucho del desarrollo de la MDD.

Entonces, ¿qué sucede con esta nueva aceleración de la ‘fragmen-tación’ (los 6 AppleWatch, las 200 Gins)? Pocas dudas: ¡aceleración de la complejidad! Y como resultado el consumidor radicaliza su compor-tamiento, una despiadada polari-

zación. El riesgo no es ya que no sobreviva el líder, si no que desapa-rezca toda la categoría.

• Nueva Marketing Tech¿No deberíamos cambiar la estrate-gia? Si observamos las empresas de gran consumo, en especial las nacio-nales, parece que no. Siguen jugando a más variedades, más complejidad.

¿Temerario? Absolutamente. La Regla de Oro: sólo la marca que domine una categoría sobrevivirá, al menos rentablemente. ¿Qué distri-buidor va a aceptar una 2ª marca (ni hablar de una 3ª o 4ª) en una nueva categoría en la que sin duda tam-bién él participará con su versión propia? ¿Cómo debería el marketing enfrentarse a esta nueva (y dura) realidad? ¿Haciendo lo mismo?

En realidad, sólo hay una opción. El nuevo marketing debe hacer dos cosas, pero hacerlas bien: crear una nueva categoría y apropiársela. No es fácil, pero no hay otra mejor. Implica un pequeño tsunami en el marketing tradicional, a saber, sólo lanzar en nuevas categorías en que se pueda liderar, podar el portfolio, asociarse con partners comunica-cionales que dominen e innoven en estas técnicas y seleccionar perfi les profesionales con esta habilidad y experiencia (muy poquitos).

La penetración. Es el factor clave. Hoy no alcanzar un mínimo del 4% el primer año es ga-rantía de fracaso.

¿Redes sociales? ¿Virales? First, the first. Si consigues crear una nueva categoría y construir la ‘magia’ de tu marca que le per-mita apropiarse de ella, las redes sociales te ayudarán. Cuando Yatekomo instala la categoría de noodles en vaso en España, lo hace prioritariamente con TV Spot pero las redes les ‘altavo-cean’. Por definición las redes sociales ‘polarizan’. Además, los tres gigantes (Facebook-Youtube-Twitter) están descubriendo la mina de la publicidad ‘intrusiva’.

No hay mucho tiempo. Un puñado de multinacionales están, por con-vicción o por necesidad, reaccionan-do. Cuando Sara Lee se des-gaja en negocios singulares con liderazgos mundiales, cuando Irene Rosenfeld revoluciona Kraft con-virtiendo su ingestionable poupurri portafolio en un Mondelez de pure players de categorías mundiales, sea en galletas (Oreo, Lu…), en chicle (Adams) o en café (+DE Master Blenders+), o incluso cuando Lafl ey de P&G anuncia una nueva refocali-zación de su portfolio… El mensaje para quien tenga oídos es: ¡crea ca-tegorías y aprópiatelas! Cierto, fácil de decir, difícil de hacer. Pero hay poca opción. ¿Qué harán nuestras empresas nacionales? Me temo lo peor.

ENTORNO DIGITAL



Magia. Es el factor descuidado por el marketing tradicio-nal. El encontrarla, vestirla y visuali-zarla es tecnología imprescindible en el nuevo entorno de credibilidad digital.

Los mercados. Se fragmentan, la mayoría de los nue-vos desaparecen (los segmentos) y apenas unos pocos se anclan, crecen y sobreviven (las categorías).

4 CREDIBILITY

Redes Sociales es sinónimo de Celebrities. Celebrities sin credibilidad es sinónimo de notoriedad sin ventas. La credibilidad es la condición del nuevo marketing.

• El cambio de behavior¡Es indiscutible! Las redes socia-les son el reino de las celebrities. Copan el top 50 de cualquier lista de Facebook o Twitter. Cuatro catego-rías mandan: cantantes, modelos, deportistas y actores. Y una excep-ción: ¡Obama! Cuando se habla de marketing digital y viral, o sabes cómo utilizar a las celebrities, o juegas la 2º (o 3º) División.

Entonces, ¿se trata de conseguir el dinero para pagar estas celebrida-des y ya está? No es tan sencillo, además de muy caro. La gestión efi caz de una celebridad es comple-ja. Déjenme que les cuente. Activia, Mundial de Brasil. Shakira realiza un vídeo intercalando a la marca de Danone. ¿Resultado? Cientos de millones de descargas. ¿Resultado en participación de mercado? En Es-paña casi imperceptible. ¿Sorpren-didos? Mismo Activia, unos pocos años antes, una mucho más modes-ta celebrity, campaña con Carmen Machi. ¿Resultado? Crecimiento espectacular de las ventas (¡¡¡real!!).

No se sorprendan, la palabra clave es credibilidad. El nuevo consumi-dor digital, en contra de muchos agoreros, es más serio y exigente que el de antes, no lo duden. Tener a Messi o Justin Bieber sin que tu cliente ‘se lo crea’ puede ser muy notorio (obvio) pero sirve de poco, salvo para pagar mucho. ¿Notorie-dad sin credibilidad? Hoy en día, mal negocio.

Curioso aquí el papel que juegan a veces las redes sociales. La asocia-ción Machi-Activia —como también la de Punset-Bimbo (otro éxito en ventas)— desencadenó mucho ruido aparentemente crítico en ellas (incluidos los fakes) y, sin embargo, el efecto fue extremadamente po-

sitivo. ¿Sorprendidos? No debería. Cuando la polémica gira en torno al benefi cio, la marca y su credibili-dad… las ventas son exponenciales. No es fácil conseguirlo, pero el buen marketing nunca lo fue.

• Nueva Marketing TechDebemos espabilar. El nuevo consu-midor digital reclama de su marca un benefi cio, incluso un sueño, pero sólo si es creíble.

La credibilidad se gana fundamen-talmente de dos modos:

1 O te recomiendan personas. Ese es el rol de las celebrities, pero tam-bién profesionales e instituciones. Búscalas con cuidado, sólo funcio-nan cuando son ‘apropiables’ para tu marca. Huye de listas y obviedades. ¿Puedes apropiarte de un cocinero muy famoso que recomienda cinco marcas? Difícil, si no imposible. Una recomendación del Instituto Pas-teur puede ser mucho más efectiva que la de un guapo actor.

2 O muestras la magia de tu producto. Eso que le hace especial. Esos agujeros de Geox que le hacen respirar, esa ProV de Pantene que crea un pelo sano, esa forma espe-cial de Oreo, las deliciosas capas del Ferrero Rocher. Se trata de buscar con convicción la magia (el aMAC™ en técnica RompeFrenos),

ENTORNO DIGITAL


ENTORNO DIGITAL


ejercicio descuidado por el mar-keting tradicional. El encontrarla, vestirla, visualizarla, es tecnología imprescindible en el nuevo entorno de credibilidad digital.

5 TEENAGERS

Los ‘Teenagers’ son el nuevo infl uenciador (compitiendo con el ama de casa), pero… toda la familia sigue siendo el objetivo de (casi) toda marca.

• El cambio de behaviorLa última letra es la T de Teenagers, pero podía también haber sido tam-bién la M de Millenials. ¿De qué ha-blamos? De la población de entre 16 y 29 años. No llegan al 13% del total, pero su infl uencia con la llegada de la tormenta digital es signifi cativa-mente mayor.

El marketing pre-digital del gran consumo tenía un héroe, mejor una heroína: el ama de casa. Hay un apodo que lo dice todo, era la

gatekeeper, la guardiana de la casa. Ella decidía lo que entraba en la despensa, en la limpieza e incluso en el cuidado personal. El mejor marketing mundial era aquel que entendía el comportamiento de esa ‘guardiana’ con respecto al preciso territorio de su marca. Incluso más, los mejores de los mejores compren-dían y cuidaban de sus motivaciones profundas.

Y... ¿es que ahora ya no es así? En este nuevo mundo, a nuestra querida ama de casa con la tor-menta digital le ha salido un com-petidor nada cómodo, sus hijos, los teenagers-millenials. La sociedad se está ‘teenagerizando’. No hay más que ver cómo vestimos los baby-boomers el fi n de semana, no es raro vernos competir con cualquier adolescente por la camiseta, gafas o zapatillas más originales.

No hay casualidades. Hay contun-dentes razones que explican (no digo justifi can) este nuevo prota-gonista infl uenciador (que algunos bautizan como ‘sneezer’ por su efecto viralizador-contaminador), y dos son claras:

1 Ellos se han convertido en los ‘reconocidos’ expertos digitales de la familia, son el referente de un mundo del que los adultos senti-mos el ‘complejo’ de nunca saber lo sufi ciente.

2 Su mayor disponibilidad econó-mica unida a una cuasi-obsesión por lo nuevo.

Hay más factores incidentes (‘man-tenerse joven’ es tendencia omni-presente, o la rápida globalización de experiencias...), pero estas dos son determinantes.

Parece cierto. ¿Signifi ca que debemos lanzar productos sólo para ese grupo ‘Teen-Mill’? ¿Signifi ca que las redes sociales son la nueva panacea del marketing? Respondamos a las dos:

• ¿Teen-Mill? Nuestras marcas son de gran consumo, no de nichos (ese es otro negocio, importante pero diferente). Ello implica que el éxito real se alcanza cuando su consumo abarca transversalmente todas las edades. Un producto consumido sólo mayoritariamente por ado-lescentes casi nunca alcanza la rotación mínima para justifi car una posición en el lineal y los recursos para promocionarlo (incluso Axe va más allá de este grupo).

• ¿Redes Sociales? Yatekomo, Sin Lactosa o Thins consiguen en un producto ‘familiar’ supe-rar un 10% de penetración en el primer año (créanme, realmente excepcional), pero lo hacen de la mano de este grupo y utilizan-do (¡sorpresa!) una publicidad convencional (en los medios, pero

La sociedad. Se está ‘teenageri-zando’. Ellos se han convertido en los ‘reconocidos’ exper-tos digitales y tienen una cuasi-obsesión por lo nuevo.

no en el contenido) y una discreta (y fundamentalmente intrusiva) aparición en redes.

¿Cómo se come todo ello? ¿Cómo elaborar estrategias inteligentes y efi caces? ¿Nos dirigimos al mains-treamer, a la madre, a los adoles-centes? Cuando además es bien sabido que la rebeldía adolescente suele rechazar sistemáticamente lo preferido por los adultos.

• Nueva Marketing TechEl éxito está en llegar a los dos. No es teen o adulto… ¡es teen y adulto! No nos engañemos, el objetivo no puede ser que solo lo consuman ellos. El teenager es el embajador, una vez la marca entra en la casa, lo consumi-rán todos: niños, jóvenes y adultos. El teenager ‘abre la puerta’, luego pasan todos, ‘deberían’ pasar todos.

Pixar estrenaba en 1995 Toy Story y revolucionaba para siempre el negocio de las películas para niños. Durante años, Walt Disney creó las

películas de niños… y para niños. Pixar hizo carambola, películas de niños para niños… ¡y para adultos! El niño ve una película y el adulto otra, y ambos disfrutan. Poderosa innova-ción, impresionantes resultados.

¿Algo que aprender? Pixar ni cam-bió el medio (dibujos animados) ni renunció a sus ejes tradicionales (historias básicas y emocionales), pero construyó dos películas en una, una misma historia con dos interpre-taciones.

El nuevo rol del teenager exige entender cómo manejar esta ambi-valencia, un teenager infl uenciador pero con una familia como objetivo fi nal de consumo. Thins prioriza la persuasión del teenager pero persigue el consumo sostenible y mainstreamer. Para ello construye el anclaje de la nueva categoría (‘pan fi no’), defi ne la fuente de negocio (SoB), la uniqueness de la marca y también su prioritaria ocasión de consumo. Evita de este modo el tan

pernicioso in & out. Nuevos tiem-pos… Nuevas habilidades marketi-nianas y comunicacionales.

El verdadero impacto digital no está en las redes sociales o las viraliza-ciones, sino en los radicales cam-bios de comportamiento del nuevo consumidor.

SVOCT® son 5 claves de ese cambio y 5 técnicas para ponerlo en funcio-namiento.

Buena suerte.

© Juanjo Pérez Cuesta

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C84 ENTREVISTA

Noel celebra este 2015 su 75 aniversario. Cuéntenos brevemen-te los orígenes y evolución de la empresa.En 1940 mi abuelo, Josep Bosch i Callís, funda la empresa en Olot (Gi-rona), aunque el verdadero impulsor fue mi padre, Albert Bosch i Sala. Él es el quien realiza la expansión nacional e internacional y el que traslada las instalaciones a su ubi-cación actual en Sant Joan les Fonts (Girona). Su muerte repentina en 1987 nos obliga a mi marido y a mí a tomar la dirección de la empresa siendo muy jóvenes. Afortunada-mente, mi padre se había rodeado de un gran equipo humano que nos ha ayudado a llegar hasta aquí.

¿Por qué Noel?La marca la crea mi abuelo. La primera etiqueta data de 1946. El origen de la marca no está claro. Hay tres explicaciones posibles. La primera cuenta que él le pide a un publicista una marca que sea un referente en cuanto a fuerza, poder y lealtad. Y se le propone la marca “León” pero no le convence el nombre y decide cambiar “León” por “Noel”. Otra posibilidad hace re-ferencia a la selección por parte de las marcas de aquella época, incluso del territorio, por connotaciones que tienen que ver con el frío, el hielo, los glaciales… Se buscaban estos parajes más lejanos. La tercera hipó-tesis hace referencia a la proximidad con Francia y a la oportunidad de hacer un producto “pour Noël”, para Navidad. A partir de ahí, surge ese matiz de regalo, de celebración.

En los años setenta mi padre, que era una persona muy innovadora, realizó una campaña de co-

75 Aniversario“Nuestro éxito se basa en las personas”Este 2015 Noel celebra su 75 aniversario. Durante los últimos años ha ido creciendo a doble dígito gracias a su apuesta por la innovación y la interna-cionalización. Este año la compañía prevé cerrar con 214 millones de euros de facturación, el 50% proveniente de los mercados internacionales. Con-versamos con Anna Bosch, directora general de Noel Alimentaria y miembro de la tercera genera-ción familiar, sobre los retos de la compañía.

ROSA GALENDE C84

“Hay empresas que durante las crisis dejan de invertir; nosotros lo hicimos al revés”.


Anna Bosch directora general de Noel y presidenta del Consorcio del Jamón Serrano Español

ENTREVISTA


municación, siendo uno de los primeros empresarios en salir en televisión anunciando, personalmen-te, su producto.

Con el tiempo decidimos moder-nizar y suprimir la fi gura de Papá Noel. Ahora este icono lo utilizamos puntualmente en algunas comunica-ciones o en algún producto especial para Navidad.

¿Cómo ha ido creciendo la compa-ñía y diversifi cándose su activi-dad?Mi abuelo elaboraba embutidos de forma artesanal en un pequeño obrador. Empezamos con el jamón cocido, que hoy día sigue siendo uno de los productos líderes de Noel. A partir de ahí empezamos a trabajar también otros productos curados.

En la actualidad tenemos un matadero, una sala de despiece y las plantas de elaborados cocidos, elaborados curados, loncheados y productos cocinados. En total son diez plantas. Estamos en Cataluña y otras provincias como Huesca y Teruel.

¿Cuáles son hoy las grandes cifras de Noel?

Durante estos años difíciles hemos crecido cada año dos dígitos. Real-mente la alimentación no ha experi-mentado las caídas de otros sectores. En nuestro caso hemos sido capaces de adaptarnos a las necesidades de clientes y consumidores, de crear productos innovadores, y ofrecer una relación calidad-precio adecuada. Asimismo, el importante peso del área internacional nos ha ayudado a man-tener los crecimientos. En la actua-lidad damos empleo directo a 1.000 personas y este año vamos a alcanzar los 214 millones de euros de factura-ción, el 50% en el mercado nacional y el otro 50% en el internacional.

INTERNACIONALIZACIÓN E INNOVACIÓN

Su padre fue un gran emprendedor que dio un gran impulso a la com-pañía en los años sesenta, apoyán-dose en la internacionalización y la innovación, los dos pilares sobre los que hoy se sigue asentando el crecimiento de Noel.Mi padre era una persona muy inno-vadora y con una mentalidad muy global. En los años sesenta ya había

viajado a Estados Unidos y Japón, por poner un ejemplo, para asistir a ferias, comprar nueva maquinaria y ver las nuevas tendencias en packa-ging. Él siempre tuvo la vista puesta en la exportación, que en aquel momento no era nada fácil, pues no existía el Mercado Común. De hecho, cuando alguien me pregunta “¿desde cuánto está exportando Noel?”, suelo contestar: “Para mí, desde siempre”.

En cuanto a la innovación, Noel fue la primera empresa que comienza a envasar carne fresca para dirigirla directamente a la venta, al consu-midor fi nal. Y más recientemente, hemos sido también los primeros en presentar los canelones y lasañas frescos envasados en los lineales. Actualmente nuestras ventas están distribuidas 30 % productos cocidos ,30% jamones serranos y curados, 30 % picados curados (chorizo y fuet) y un 10 % productos frescos.

En defi nitiva, internacionalización e innovación han sido y siguen siendo los pilares que nos han permitido seguir avanzando.

“Las crisis paralizan a las personas y a las empresas, y en Noel no nos lo podíamos permitir”.

Anna Bosch vincula la positiva evolución de la compañía en estos años difíciles a “haber sido ca-paces de adaptarnos a las necesidades de clientes y consumidores, de crear productos innovado-res y ofrecer una relación calidad-precio adecuada”.


ENTREVISTA


En el campo de la internacio-nalización, ¿Cuáles son hoy las prioridades?Ahora nuestra vista está puesta en Estados Unidos y China. El estadou-nidense es un mercado en el que producto italiano está muy afi anza-do, pero creemos que el producto español tiene un gran potencial en este territorio. Ya estamos vendien-do allí, pero vamos a intensifi car los esfuerzos. Por otra parte, estamos también analizando las posibilidades de nuestra empresa en el mercado chino.

En total tenemos presencia en 55 países, siendo en la Comunidad Eco-nómica Europea donde estamos más asentados. El 50% de la exportación proviene de estos mercados.

¿Y hacia dónde se dirige la innova-ción de Noel?La innovación de producto va dirigida hacia productos funcionales en las gamas de charcutería, dirigidos a un consumidor cada vez más interesado

por la salud, la calidad y la seguridad alimentaria. También estamos desa-rrollando productos de conveniencia para el momento Snack.

Hace tres años creamos una empre-sa de alta presión en la que desde hace unas semanas tenemos la mayoría. Se llama APAProcessing y está orientada a conseguir, a través de la tecnología de la pasteurización en frío, la seguridad alimentaria, que es una preocupación de todo el sector.

Controlar el origen de la materia prima es otro aspecto fundamen-tal para garantizar la calidad y seguridad de los productos cárni-cos...

En Noel tenemos acuerdos a largo plazo con los granjeros que nos suministran la materia prima. Son acuerdos referentes al welfare, a la genética del animal, a la alimenta-ción, etc.

Marca de fabricante versus marca de distribución. ¿Cuál es el posi-cionamiento?Noel es nuestra marca principal, pero también hacemos marca blan-ca para aquellos clientes que lo pre-cisan. De hecho, en algunos países como Reino Unido, la única forma de vender allí es hacerlo con la marca del distribuidor. Lógicamente, siempre intentamos compensar la comercialización con marca blanca con la presencia de nuestra

“La empresa no se puede parar, porque después es muy difícil re-cuperar el terreno perdido”.

Noel exporta “desde siempre”, como explica Anna Bosch. Los próximos objetivos, China y Estados Unidos, mercados donde “el produc-to español tiene gran recorrido”.

C84 CONGRESO AECOC 113®Reg. U.S. Pat. & Tm. Off. © SealedAir Corporation (US) 2015. All rights reserved.

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ENTREVISTA


marca, porque para nosotros la marca es el corazón de la empresa. De hecho, estos últimos años hemos crecido más con la marca Noel que con la marca de distribución, cuando la tendencia en el mercado ha sido al contrario.

Noel ha seguido creciendo durante los años de crisis.¿Qué han hecho diferente para conseguir un creci-miento tan significativo?Hemos reforzado todas nuestras estructuras. Las épocas de crisis indican que las cosas nunca van a ser estables. En este periodo Noel no ha dejado de innovar. Hay empresas que durante la crisis dejan de invertir; nosotros lo hicimos al re-vés. Las crisis paran a las personas y a las empresas, y nosotros no nos lo podíamos permitir. No podemos ponerle un freno a la compañía. En los años más complicados siempre

nos decíamos: “Hay que seguir buscando otros mercados y tenerlo todo preparado para cuando las cosas vayan mejor”. Hemos intenta-do no vivir dentro de la crisis, para que no influyera negativamente en la compañía.

En 2014 ya dimos por superada la crisis económica y el objetivo era posicionarnos rápidamente donde estábamos antes de la crisis. Creo que esta mentalidad positiva y el seguir invirtiendo en el negocio ha sido fundamental para Noel.

También hemos continuado invir-tiendo en infraestructuras, innova-ción e internacionalización. Concre-tamente, este año 2015 lo iniciamos con la puesta en marcha de una nueva fábrica de productos picados curados (chorizo y fuet) que ha su-puesto una inversión de 30 millones de euros.

Si tuviese que resumir en un consejo las lecciones aprendidas durante estos años de dificultad, ¿cuál sería?No te pares. Que la crisis no te para-lice. Aunque, lógicamente, una crisis nos lleva a todos a ser más pruden-tes con las inversiones y el control interno, no nos puede paralizar. A nosotros la crisis nos ha ayudado

a poner un poco más de control, a reconsiderar procesos y produc-tos que no funcionan. Es un buen momento para revisarlo todo. La empresa no se puede parar, porque después es muy difícil recuperar el terreno perdido, incluso desde un punto de vista de mentalidad.

Si perdemos talento, es muy difícil despegar cuando el mercado me-jora…De eso hablaba hace unos días con personas de nuestro equipo. Y comentábamos: “Es una prioridad retener y potenciar el talento de nuestra gente”. Es una obligación de cualquier empresa detectar y rete-ner el talento, formando y motivan-do a las personas.

En momentos de crisis, ¿cuáles son las ventajas de una empresa familiar frente a una de grandes dimensiones?Nuestra dimensión nos permite ser mucho más ágiles y adaptables, y tener mucho más en cuenta a las personas. Tenemos un equipo formado por más de 1.000 emplea-dos y es difícil conocernos todos, pero ante cualquier problema o proyecto somos muy accesibles. Accesibles para los equipos y también para los clientes. Aunque no llevamos el día a día, tanto

La Fundación A.Bosch nace en 2004 como la concreción de una inquietud que siempre habían teni-do sus directores generales, Anna Bosch y Joan Boix.

Médico de profesión, Joan Boix dejó la medicina para incorporarse a la empresa, pero siempre sintió una sensibilidad especial por la investigación y la búsqueda de so-luciones médicas que contribuyan a mejorar el bienestar de las perso-nas a lo largo de su vida y particu-larmente de los niños. En concreto la Fundación trabaja en dos líneas: la cirugía fetal y la investigación del cáncer infantil.

FUNDACIÓN A.BOSCH

De formación, filóloga, Anna Bosch no ha llegado a ejercer la profesión y vive por y para Noel. Una decisión que, en caso de tener que volver a tomar, haría de nuevo “sin ninguna duda”.


mi marido como yo conocemos a todos los clientes, así como los proyectos que se desarrollan cada año. Tenemos una gran capacidad de adaptación a sus necesidades y las decisiones son muy rápidas. Esta verticalidad sólo te la puede dar la empresa familiar.

Usted se incorpora a la empresa siendo muy joven. ¿Cómo se sien-te respecto al camino recorrido?Por otra parte, cuando se dirige una empresa lo importante es tener las ideas claras y saber hacia dónde quieres ir. Si sigues una buena direc-ción, si sabes dónde quieres estar dentro de 3, 5 o 10 años, tendrás una buena base para sortear los problemas que toda crisis económi-ca conlleva.

Y por supuesto, un aspecto básico para nosotros es tener unos equipos muy bien formados y motivados. Yo creo que el equipo humano es sin duda uno de los factores que ha contribuido al éxito de la compañía.

Un 75 aniversario es siempre un buen momento para recordar el camino recorrido, pero sobre todo para poner la mirada en el futuro. ¿Dónde está hoy el reto?Nuestro objetivo es ir creciendo de manera constante y sostenible, tanto en el mercado nacional como en el internacional. No obstan-te, nuestro reto más importante

está en apoyar la incorporación de nuestros hijos a la empresa, para que el relevo generacional sea también un éxito. Hace 3 años nuestros hijos Albert y Xavier se incorporaron a la dirección inter-nacional y a la dirección financiera y administrativa, respectivamente. Ambos están bien formados y han realizado estancias en el extranje-ro, de manera que puedan incorpo-rar nuevas formas de gestionar la compañía.

Este período está siendo muy bo-nito tanto a nivel profesional como personal pues estamos los cuatro trabajando juntos en la empresa, y nos permite adaptarnos a nue-vas ideas y tomar decisiones que quizás nunca hubiéramos pensado tomar. Ellos tienen otra menta-lidad y tenemos que aprender a no decir “No”. Hay que contestar: “Lo intentamos. Te encargas tú?”. Luego ya se verán los resultados. Tenemos que estar abiertos a sus inquietudes, ideas e innovaciones, que además al negocio le vienen muy bien.

Su marido es médico y usted filó-loga. Ninguno de los dos ha podido ejercer realmente la profesión elegida.Hubo un tiempo en que la empresa no me interesaba. Me atraía más la enseñanza o la investigación. Du-rante un tiempo viví en Francia, en

Montpellier donde trabajaba y estu-diaba en la Universidad. Después re-gresé a España y estuve trabajando dos años con mi padre. Creo que a veces está bien equilibrar la forma-ción humanista con una formación más científica. Fue entonces cuan-do me di cuenta de que realmente me quería dedicar al mundo de los negocios. Me formé entonces en una escuela de negocios en Barcelona y me puse al frente de la compañía con mi marido. Él siguió un proceso paralelo, abandonando el mundo de la medicina por la empresa. Y aquí estamos.

Si le dieran la oportunidad de volver atrás, ¿volvería a ponerse al frente de la empresa?

Sí, sin ninguna duda.

¡Enhorabuena por estos 75 años de Noel!

© Rosa Galende


¿Cuándo nace Frit Ravich?Frit Ravich nace en 1963. La fundó mi padre, junto con un amigo que de joven sufrió un problema gra-ve de salud y estuvo 18 años en la cama. La empresa de patatas fritas tenía como objetivo darle una salida laboral a este joven. En el proyecto inicial participaban también uno de mis tíos y el practicante del pueblo.

Durante los primeros años mi padre combinó su actividad en Frit Ravich con su trabajo en una granja avícola, donde vendía además las patatas fritas que elaboraban en la fábrica.

C84 ENTREVISTA

El boom del turismo en la Costa Bra-va dio un gran impulso al negocio y a los pocos años mi padre decidió dedicar el cien por cien de su tiem-po a la compañía. Posteriormente, acabó comprando las acciones del resto de socios y hoy es una empre-sa exclusivamente familiar.

¿Cómo ha ido evolucionando la compañía y diversifi cando la gama de productos?Los primeros años la facturación es-taba muy ligada al turismo. Cuando los turistas se iban nuestros produc-tos se quedaban sin referenciar, de

Judith Viader-Frit Ravich“El cambio hay que apoyarlo desde arriba o no llegará”Cuando Judith Viader se puso al frente de Frit Ravich la compañía contaba con 300 empleados y facturaba 30 millones de euros; ahora tiene 869 empleados y sus ventas alcanzan los 186 millones de euros. Y las previsiones de este año rondan los 203 millones de euros. Entrevistamos a Judith Via-der, directora general que explica en esta entrevista los cambios que está abordando su empresa para acelerar el crecimiento.

Red comercial. “Tenemos una red comercial pro-pia que atiende 40.000 puntos de venta. Esta es hoy una de nuestras fortalezas”.

ROSA GALENDE C84


manera que empezamos a trabajar también toda la gama de frutos se-cos. También distribuíamos chicles y caramelos para rentabilizar las visitas que se hacían a los clientes. Cuando yo era pequeña el garaje de mi padre estaba siempre lleno de golosinas que no podíamos tocar.

El cambio más importante en la compañía se dio hace unos 20 años, cuando pasamos de hacer autoventa a preventa. En la primera etapa te-níamos delegaciones por toda Cata-luña, con almacenes e inventario, con lo difícil que es gestionar todo eso.

En la segunda etapa, centralizamos tanto la producción como la logística en Maçanet de la Selva (Girona).

Más adelante abrimos el abanico a las marcas de distribución, sobre todo de golosinas y productos para la hostelería. Con la autoventa, el número de referencias que podía-mos cargar en una furgoneta era limitado. La preventa nos permitió ampliar la gama de productos.

¿Cuáles son hoy los principales canales de venta de los productos Frit Ravich?

La nuestra es una empresa multi-canal. La hostelería, las tiendas de alimentación y el canal de impulso son nuestros principales clientes. También distribuimos frutos secos y golosinas a granel en tiendas ét-nicas y especializadas —pick & mix—. Siempre hemos procurado mantener todos los canales. Esta orientación al canal nos llevó a mantener nues-tra propia red de ventas y conti-nuamos haciendo el servicio punto a punto. Y esa es una de nuestras grandes fortalezas. Hoy el core busi-ness de nuestro negocio está en las áreas comerciales —la orien-

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“Hay que decir adiós a los departamentos estancos, a los silos, y trabajar por proyectos. Con frecuencia nos sentimos más cómodos con la gente que piensa igual que nosotros, pero tenemos que entender que las miradas diferentes suman”.

Judith Viader, directora general de Frit Ravich.

ENTREVISTA


tación al cliente— y también en la gestión logística. Visitamos sema-nalmente 40.000 puntos de venta y el periodo de entrega son 24 horas. Cualquier pedido que se realiza por la mañana en Palma de Mallorca, Valencia o Barcelona, se entrega a la mañana siguiente. Por lo tanto, necesitamos que nuestra logística funcione con la precisión de un reloj suizo.

¿Cuál es la participación de mer-cado de cada canal?El nuestro es un producto muy transversal. El porcentaje de ventas está repartido muy equilibrada-mente entre los diferentes canales. Afortunadamente, lo mismo puedes comprar unas patatas en un bar, al salir del colegio o del trabajo, que en el supermercado.

Háblenos de la estrategia de mar-ca en Frit Ravich.Nuestra empresa es un híbrido: somos fabricantes y también dis-tribuidores. Este equilibrio, a veces complejo, también es una de las claves del éxito.

Disponer de una red de ventas propia y atender tantos puntos de venta directamente nos permite tener un conocimiento del mercado muy amplio. Sabemos qué necesi-dades tienen nuestros clientes, qué necesitan, qué les aporta valor… Toda esta información retroalimenta nuestra gestión y nuestras marcas. Utilizamos Frit Ravich para patatas fritas, snacks y frutos secos. Tene-mos también otras marcas residua-les para chucherías y bollería, pero nuestro foco está en Frit Ravich.

Por otra parte, distribuimos go-losinas de grandes marcas como Mondelez, Ferrero, Nestlé… Tenemos con ellos una estrecha relación de colaboración. Cuando realizan el lanzamiento de un producto rápi-damente podemos trasladarles el feedback del mercado.

¿Cómo se ve desde Frit Ravich la evolución del consumidor y de las ventas este 2015?La alimentación ha padecido la crisis, como todos los mercados, pero quizás en menos medida que otros sectores. No obstante, sí que nos han afectado los cambios que ha experimentado el consumidor,

que se ha focalizado en la variable precio, ha comprado más marca de distribución y realizado compras más planifi cadas. En este contexto los productos de impulso, como los nuestros, han apostado por forma-tos más pequeños, de precio redon-do (1 euro) y consumo inmediato, y por las políticas promocionales. También se produjo un trasvase de productos de mayor precio a otros más económicos. El consumidor se ajustó al dinero que tenía disponible.

Ahora hay menos preocupación e in-cluso cierto optimismo. En las zonas de costa, la campaña de verano ha sido buena y los clientes están sa-tisfechos. No obstante, todos somos prudentes. Cerramos 2014 con 186 millones y este año creo que cerra-remos con 203. Siempre trabajamos a cinco años vista y, en principio, tenemos previstos crecimientos para los próximos años.

¿Cuáles son los puntos clave de ese plan a 5 años del que me habla?Son tres. Por una parte, con el fi n de conseguir el crecimiento sostenido cada año, tenemos que trabajar muy bien todas las categorías y

La hora del café. “Una compañía tie-ne que dar tiempo a la gente para que interactúen entre ellos, para que to-men juntos un café, para que se relacio-nen y compartan experiencias”.

Nuevo ModeloComercial “contigo”

ENTREVISTA


marcas y su posicionamiento en el mercado. En la actualidad gestiona-mos 3.100 referencias; 700 propias y 2.400 de marcas distribuidas.

Otro pilar básico es la innovación en un sentido amplio: en producto y también en procesos. Queremos te-ner dentro de Frit Ravich una cultura innovadora. No se trata solo de ser creativos, sino de cambiar la actitud de la gente. El mundo es muy cam-biante y las empresas tenemos que ser fl exibles para poder adaptarnos a los cambios más fácilmente.

El tercer punto es la gestión de las personas. Necesitamos gente comprometida y formada, que sepa trabajar en equipo y esté abierta a los cambios.

INNOVACIÓN Y LIDERAZGO

Desde el punto de vista de la in-novación, ¿cuáles son las priori-dades?En Frit Ravich tenemos una visión 360º de la innovación. Por una parte estamos trabajando para que nues-tros productos sean cada vez más apetitosos. Tenemos preparados entre 15 y 20 nuevos lanzamientos. Nos

centramos particularmente en la línea de frutos secos, donde la innovación ha sido tradicionalmente más baja.

Más allá del producto y del packaging, estamos intentando inculcar una ver-dadera cultura innovadora en todos los ámbitos de la compañía, cambian-do procesos, procedimientos… Nos preguntamos continuamente por qué hacemos las cosas como las hacemos y “porque siempre se ha hecho así” no es una respuesta válida.

También estamos cambiando la estructura comercial, con el objetivo de que nuestra gente tenga aún más tiempo para estar con el cliente, para escuchar sus necesidades y ayudarle en todo lo que sea posible.

Con este objetivo estamos dando formación a toda la plantilla. Se trata de fomentar el liderazgo, el trabajo en equipo, la apertura a las nuevas ideas... Queremos que afl ore el talen-to que tiene nuestra gente. Es real-mente sorprendente el conocimiento que tienen nuestros equipos de su lugar de trabajo, de la compañía y de las necesidades del mercado. Hemos hecho varias sesiones formativas con diferentes perfi les y surgieron ideas realmente disruptivas. Esta experien-cia nos ha demostrado lo importante que es para una compañía dar tiem-po a la gente para que interactúen entre ellos, para que tomen juntos un café, para que se relacionen y compartan experiencias. Difícilmente podremos mejorar si sólo vemos una parte del proceso.

Cambiar la cultura de una empre-sa, la forma de actuar durante años, no es fácil…Por eso estamos abordando este proceso desde dos niveles. En primer lugar, el cambio hay que apoyarlo desde arriba o no llegará. La alta dirección de la compañía tiene que liderar e integrar la nueva cultura en su día a día. Y también son claves los mandos intermedios, que interactúan con la alta direc-ción y tienen el poder de trasmitir esos cambios a los equipos. Equipos que deben ser transversales. Hay que decir adiós a los departamen-tos estancos, a los silos, y trabajar

Precisión. “Necesitamos que nuestra logística funcione con la precisión de un reloj suizo”.

por proyectos. Con frecuencia nos sentimos más cómodos con la gente que piensa igual que nosotros, pero tenemos que entender que las mira-das diferentes suman.

¿Qué tipo de líderes necesitarán las empresas en los próximos años?El liderazgo del futuro pasa por ayu-dar a las personas a crecer. El líder tiene que saber gestionar la diversi-dad, que es lo que nos enriquece. Y, por supuesto, tiene que tener claro hacia dónde va la empresa, cuáles son los objetivos. Es una obviedad, pero no por eso es menos cierto: la gestión de las personas es muy importante. Los proyectos ganan cuando cuentan con gente ilusiona-da y apasionada.

EMPRESA FAMILIAR

Desde su punto de vista, ¿cuáles son las ventajas en la gestión de la empresa familiar?En primer lugar, la agilidad en la toma de decisiones. El organigrama es muy claro y hay línea directa con los mandos, de manera que las decisiones son muy rápidas.

Otro aspecto diferencial es que la familia empresaria tiene una mirada más a largo plazo y revierte en la empresa gran parte de los benefi cios. Las multinacionales con frecuencia, al tener la presión de los socios o accionistas, están más pendientes de los resultados a corto plazo. En nues-tro caso, el objetivo fi nal es la pervi-vencia de la empresa, por lo tanto, las inversiones son más a futuro.

En la empresa familiar un mo-mento crítico suele ser el relevo generacional, que en el caso

Nosotros estamos en la fase de exportar, más que la de interna-cionalizar la compañía. Nuestros productos viajan mal, porque son de poco valor pero de mu-cho volumen. Por otra parte, en nuestro mercado natural, que es Europa, los frutos secos no se consumen tanto como España, sino que más bien se utilizan como ingredientes. Incluso hemos abierto a principio de año una pequeña fi lial en Francia para atender ese mercado.

INTERNACIONALIZACIÓN

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ENTREVISTA


de Frit Ravich se abordó hace ya unos años. ¿Cómo se produjo ese relevo?Fue un poco peculiar. Uno de mis profesores en Esade vino un día a conocer la empresa. Mi padre y él congeniaron enseguida, y esas con-versaciones fueron un estímulo para él. La compañía estaba entonces en plena expansión y era necesario profesionalizar la dirección. Así fue como contratamos a un profesional

Prudencia. “La campaña de verano ha sido buena y los clientes están satisfechos. No obstante, todos somos prudentes”.

externo, con el que yo empecé a tra-bajar. De hecho, nunca he trabajado directamente con mi padre. Durante cinco años estuve al lado de este directivo planifi cando el crecimiento y organizando los departamentos de comercial y marketing. Fueron unos años muy enriquecedores. Al fi nal su familia, que también tenía una empresa, reclamó sus servicios. En ese momento mis compañeros me propusieron a mí para sustituirlo.

Mi padre supo ver a tiempo la nece-sidad de profesionalizar la empre-sa y ha tenido una gran dosis de generosidad para dejar la dirección general, algo que no es muy común.

¿Qué consejos o enseñanzas le transmitió su padre en el momen-to del relevo?Cuando me puse al frente de la em-presa hace casi 20 años, mi padre me trasladó su gran sentido de la responsabilidad. Me dijo: “La empre-sa está formada por 300 trabajado-res. A 3 personas por familia, hay 1.000 personas que dependen de lo que tú hagas, así que hazlo bien”. Y también me habló de humildad: “To-das las personas que forman parte de la empresa son importantes; cualquier persona puede aportar. Todos juntos sacamos Frit Ravich adelante”.

Todos los pedidos de Frit Ravich salen de su centro logístico ubicado en Maçanet de la Selva (Girona). La fi rma tiene pre-visto inaugurar próximamente unas nuevas instalaciones de 18.000 m2, ubicadas al lado de las actuales. El nuevo almacén ha sido totalmente automati-zado en función del volumen y rotación del producto. Las nuevas instalaciones han supuesto una inversión de 32 millones de euros. El próximo paso: optimizar y mejorar toda la efi ciencia de la fábrica.

NUEVAS INSTALACIONES LOGÍSTICAS DE FRIT RAVICH

Durante años no hemos visto a muchas mujeres en los primeros puestos directivos en las empre-sas del sector. ¿Están cambiando las cosas?En Frit Ravich el 40 % de la plantilla son mujeres y el 60% son hombres. Nuestro equipo directivo está for-mado por 13 personas: siete mujeres y seis hombres. Yo creo que este es un buen momento para las muje-res. El futuro pasa por la gestión de equipos, y en eso las mujeres tenemos más habilidad; llevamos más años gestionando confl ictos, di-versidades, emociones, etc. Cuantas más mujeres haya dirigiendo, más fácil será para el resto.

Durante muchos años evitaba salir en los medios de comunicación. Todo cambió un día que asistí jun-to a Adriana Casademont —directo-ra general de Casademont— y mis sobrinas —de 13 y 15 años enton-ces— a un foro de emprendedores. Cuando regresábamos a casa mis sobrinas comentaron que no sabían que las mujeres podían ser empresarias y emprendedoras. “¿Y entonces yo qué soy?”, les pregun-té. La culpa de que hoy dé charlas y conceda entrevistas como esta es de ellas.

© Rosa Galende

Josep Mª Viader, padre de Judith, supo ver a tiempo la necesidad de profesionalizar la dirección de la empresa y hacer el relevo generacional.

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C84 CONGRESO AECOC

Congreso AECOC:30 años de Punto de Encuentro30 años de trayectoria han convertido al Congre-so AECOC en el Punto de Encuentro de referencia para fabricantes y distribuidores del sector del gran consumo español. La relevancia de sus ponentes y la consistencia de sus programas en cada cita, unido al éxito de convocatoria edición tras edición, han consolidado el Congreso AECOC como una cita ineludible. Recogemos a continuación las opiniones de los asistentes y los mensajes más trascendenta-les de los últimos 10 años del Punto de Encuentro.

REDACCIÓN C84


Federico Riera-MarsáPresidente de AECOC 1985-1997

“Los congresos de AECOC han sido a la vez motor y refl ejo de la actividad desarrollada por la asociación, impulsando la investigación y poniendo en marcha nuevas tecnologías y sistemas de gestión que nos ayudan a construir el futuro”.

Juan RoigPresidente de AECOC 1997-2004

“El Congreso de AECOC es el principal Punto de Encuentro de los directivos y empresarios del sector del gran consumo, y un referente único para fabricantes y distribuidores”.

Juan José GuibelaldePresidente de AECOC 2004-2011

“Los congresos de AECOC han sido un fi el testigo de la evo-lución experimentada por nuestro país en el ámbito político, social, cultural y, sobre todo, de cómo el gran consumo ha ido transformándose al ritmo al que lo hacían los tiempos”.

Francisco Javier CampoPresidente de AECOC 2011 - en la actualidad

“La colaboración, que forma parte del ADN de AECOC, no está hoy presente en nuestra sociedad, y deberíamos exigir-la y practicarla por el bien de todos”.

LA VOZ DE LOS PRESIDENTES DE AECOC


C84 30 AÑOS DE CONGRESO AECOC

La visión de los asistentesDurante las treinta ediciones del Congreso AECOC, la asistencia de los distintos actores que conforman la cadena de valor ha sido determinante para la conse-cución de un diálogo fructífero entre fabricantes y distribuidores. Este punto de encuentro se ha convertido para los asistentes en una oportunidad real para intercambiar visiones, oportunidades y experiencias. A continuación, recoge-mos, de la mano de algunos de los presentes, una selección de las impresiones que nos han dejado treinta años de Congreso.

PATRICK COIGNARDPresidente de ALCAMPO

Es el Congreso de mayor relevancia en España, a mi entender.

Además, te permite reflexionar para, después, ir mejor hacia de-

lante. De todas las ediciones, la ponencia que más me impactó

fue la de Cristóbal Colón, fundador de la cooperativa de yogures

La Fageda, que nos mostró cómo un psiquiatra de origen se

lanzó al emprendimiento en favor de una causa noble.

JAIME AGUILERAPresidente de UNILEVER ESPAÑA

El Congreso AECOC es un momento para escuchar opinio-

nes distintas para seguir aprendiendo del gran consumo,

una industria fundamental para la economía española. Cada

Congreso sigo con especial interés la apertura del presidente

de AECOC, Francisco Javier Campo, quien pone el foco en los

retos del sector para los próximos años.

RICARDO CURRÁSConsejero Delegado de DIA

Para mí el Congreso de AECOC es un punto de encuentro,

pero también es un momento para la reflexión. La calidad de

las ponencias y su transcendencia te invitan a ello. Año tras

año estamos esperando algo más de cada Congreso y nunca

decepciona. Yo creo que merece la pena todo: las cenas, las

comidas, los descansos y las ponencias.

126


FRANCISCO ESPERTDirector General Departamento Compras Transformados del Campo de MERCADONA

Para mí el Congreso de AECOC es el punto de encuentro de

todos los compañeros que estamos día a día en la distribución.

Me sirve para compartir, en dos días, el trabajo y los contactos

que tenemos. El momento más especial de cada Congreso,

para mí, es cuando algún emprendedor que está empezando

viene y nos cuenta su historia.

IGNACIO GONZÁLEZDirector General Region Sur de Europa y USA de CAMPOFRÍO FOOD GROUP

El Congreso AECOC es la cita ineludible e inexcusable de cada

año de fabricantes y distribuidores. No se puede faltar. Mi

momento favorito de cada Congreso es la ponencia inicial de

nuestro presidente, Francisco Javier Campo. Nos da una visión

de cómo va el sector y cómo está la economía. Es siempre una

fuente de inspiración de la realidad que uno no se puede perder.

ENRIC EZQUERRAConsejero Delegado de CONDIS SUPERMERCATS

El Congreso de AECOC permite la conexión con las personas

que, al final, son las que están detrás de las empresas y las

que hacen posibles todas las cosas. Entre todos los momentos,

me quedaría con la intervención premonitoria del profesor

del IESE José Luís Nueno, quien, diez años atrás, anunció una

serie de previsiones de desarrollo y de crecimiento que con los

años se han ido cumpliendo.

PEDRO LÓPEZPresidente y Consejero Delegado de CHOCOLATES VALOR

Para mí, es una cita obligada y satisfactoria cada año. Es un

momento para ver, conocer y actualizar tendencias de futuro

en los mundos de la gran distribución y la alimentación. En mi

opinión, el Congreso de Santiago 2004 fue especial. Tuvimos

la oportunidad de compartir nuestra experiencia de Chocola-

tes Valor con todos los congresistas. Ese sigue siendo hoy un

“momento valor” para mí.


JOSEP MARIA LLOREDAPresidente de KH LLOREDA

Las empresas las forman personas y el Congreso de AECOC es

donde las personas de la distribución y la fabricación de más

alto nivel pueden hablar, limar asperezas que pueda haber

o preparar temas de futuro conjuntamente. Personalmente,

tuve que enfrentarme al reto de preparar una ponencia y

participar como ponente. Tengo un muy buen recuerdo de ese

momento.

30 AÑOS DE CONGRESO AECOC

JUAN MANUEL MORALESDirector General de IFA Española

Es el corazón de la actividad de todo el sector del gran consu-

mo. Se juntan por igual distribuidores, fabricantes y el sector

primario. Es una experiencia absolutamente única para mí. Re-

cuerdo que en el último Congreso tuve el placer de presentar

y compartir la ponencia del profesor Álvarez de Mon, que nos

dejó mensajes inspiradores sobre liderazgo y listó diferentes

líderes espirituales en España.

AGUSTÍN MARKAIDEPresidente de GRUPO EROSKI

En el Congreso de AECOC se hace un repaso actualizado de

las preocupaciones presentes y futuras del sector. Es una

ocasión inigualable para encontrarse con las empresas que

uno tiene relación a lo largo del año. Recuerdo especialmente

el Congreso de 1999, celebrado en Bilbao. Allí fui consciente

de su importancia. El Congreso mueve a muchísimas personas

y agentes generadores de riqueza.

LUIS OSUNAConsejero Delegado de GRUPO COVIRÁN

En el Congreso AECOC comprobamos cuáles son las tenden-

cias del mercado actuales y del futuro. Por ello, este evento

es necesario, fundamental, y aporta un alto valor para todas

las empresas que participamos. Tengo que hacer mención del

Congreso que coincidió con el 50 aniversario de Covirán. Allí

presentamos, en una ponencia, el futuro de la cooperativa y el

cooperativismo en España.

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Talento, conocimiento y compromiso.

Aportamos respuestas adecuadas para una gestión más eficiente. Compartimos conocimiento y generamos innovación.

Trabajamos por un futuro basado en el compromiso y la cooperación.


JAIME RODRÍGUEZPresidente y Consejero Delegado de EUROMADI

El Congreso de AECOC es el encuentro entre fabricación y

distribución más importante en nuestro país. Es importante

que participen todos los que vivan el sector día a día. Mi mayor

recuerdo a nivel personal fue la ponencia de Nando Parrado,

el superviviente de un accidente en los Andes. La conferencia,

que tuvo lugar en Santiago de Compostela, me impactó a nivel

moral y humano.

ANTONIO URCELAYEx Presidente del Consejo de Administración y Ex CEO en TOYS “R” US Inc.

La mejor de las oportunidades para aprender de las realida-

des del gran consumo fuera de España y de las tendencias del

sector en el mundo. En general, la mejor ocasión a lo largo del

año para encontrarme con el sector. Recuerdo especialmente

a los que he visto año tras año. Y, con especial admiración, la

conferencia de Javier del Barrio, de Accenture entonces.

IGNACIO SILVAConsejero Delegado de ORANGINA SCHWEPPES

Hace más de veinte años de la primera vez que vine al Con-

greso de AECOC. Creo que es un punto de encuentro del que

todas las empresas del gran consumo estamos orgullosos. El

evento es un conjunto de momentos para compartir con la

distribución, los fabricantes, los amigos; conocer las últimas

tendencias y los últimos problemas —por qué no decirlo— del

gran consumo.

ALBERTO RODRÍGUEZ-TOQUERODirector General de MAHOU - SAN MIGUEL

El Congreso de AECOC es el lugar donde nos paramos a

refl exionar, a aprender y a intercambiar experiencias. Salimos

del acto con muchas notas, ideas y proyectos para el futuro.

Destacaría los encuentros en los pasillos y en los diferentes

espacios que se organizan. Uno tiene la ocasión de encontrar-

se con mucha gente que día a día, por problemas de agenda,

no es posible ver.

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DEMASIADO BUENAS

COMO PARA NO LUCHAR

POR LA ULTIMA

angela

EN

CONOCE A

www.LuchaPorLoIrresistible.com

LA simpatica

C84 CONGRESO AECOC

Las frases de los ponentes


Javier SolanaEx Secretario General del Consejo de la UE y ex Alto Representante para la Política Exterior y de Seguridad Común (PESC)

“Es muy difícil saber hacia dónde va el mundo, pero sí que es fácil saber que adónde vaya, lo está haciendo muy deprisa”.

Marcos de QuintoVicepresidente ejecutivo de Coca-Cola

“No perdamos la fe en nuestras marcas, porque si la perdemos y nos adentramos en la rueda del descuento a costa de re-ducir la inversión en diferenciación e inno-vación, no habremos hecho más que pisar el primer peldaño hacia las tinieblas”.

Su Majestad, el Rey Felipe de Borbón

“La colaboración y la coordinación que AECOC fomenta, con los medios de que dispone y el apoyo que prestan a las fi rmas españolas o establecidas en España, contribuye a lograr la adaptación de las empresas a los nuevos escenarios”.

Don DoderquistEx vicepresidente de Walmart

“Tenemos que intentar hacer realidad aquello en lo que creemos. Lo que uno piensa con la cabeza lo mueve el corazón con pasión y automáticamente las manos lo llevan a la acción. Cabeza, cora-zón y manos; esa es la clave”.

Javier RoblesPresidente de Danone

“Preparar el hoy es muy importante para los negocios, pero preparar ‘el mañana’ y ‘el pasado mañana’ lo es mucho más”.


Marc PuigPresidente ejecutivo de Puig Beauty & Fashion Group

“¿Qué ocurre en momentos de crisis? Cuando uno afronta situaciones com-plejas es posible plantear soluciones que de otra forma no necesariamente sería posible poner en marcha”.

Pedro BallvéPresidente de Campofrio

“Los empresarios tenemos la responsabi-lidad de crear una espiral de confi anza, de optimismo, y de que vamos a ser capaces de superar los problemas más difíciles que podamos encontrarnos”.

Gilles LipovetskyFilósofo y sociólogo

“Creo que existe aún una gran ingenuidad al pen-sar que vamos hacia una cultura de la frugalidad. La exigencia de renovación, gozo y éxito no ha hecho más que empezar”.

Paul PolmanCEO de Unilever

“Mantenerse cerca del consumidor es clave y no cambia jamás, sean cuales sean las con-diciones, los sistemas o los países. Las em-presas ganadoras serán las que comprendan esta realidad”.

Sir Terry LeahyEx CEO de Tesco

“Los negocios que triunfan son los que cambian de ver-dad para refl ejar los cam-bios en la vida de la gente”.

Javier Rodríguez ZapateroDirector general de Google España

“Nos enfrentamos a consumido-res más expertos, informados, exigentes, y más egoístas. Y esta es la principal razón por la que tenemos que cambiar la forma de comunicarnos con ellos”.

Josep PiquéEx ministro y consejero delegado y vicepresidente segundo de OHL

“Debemos identifi car nuestras poten-cialidades y nuestro posible papel en ese nuevo mundo de 7.000 millones de personas con un centro de gravedad que está ya muy lejos de aquí”.



Kjëll NordströmEconomista y autor de Funky business forever y The urban express

“El capitalismo, la conectividad y las ciudades crean el caldo de cultivo de los cambios que van a venir”.

Kevin RobertsConsejero delegado de Saatchi&Saatchi

“Esta es la era del Ahora. No tenemos tiempo para hablar, investigar, organizar grupos de discusión… Los directivos deben actuar, ejecu-tar y hacer lo que es correcto”.

Josep PontConsejero delegado de Grupo Borges

“Debemos tener una mentalidad abierta; es decir, nosotros nos debemos adaptar a los mercados y no al revés. Es aquello que se describe con la palabra ‘glo-cal’: mentalidad y actitud global pero acción local”.

Luis Rojas MarcosProfesor de psiquiatría

“En momentos de crisis buscamos a líderes que nos infundan confi anza y nos digan la verdad”.

Antonio Garrigues WalkerPresidente del Despacho Garrigues

“Si alguna lección vamos a extraer de esta crisis es que la base ética es defi nitiva en todo planteamiento de futuro”.

José Luis NuenoProfesor de IESE y autor de Expectativas en la era de la escasez

“Si sostenibilidad es que nuestras empresas sigan existiendo dentro de 35 años, la única vía para conseguirlo es proponer productos relevantes y disruptivos, que atraigan el interés de todos los consumidores. No hay atajos”.

Peter HinssenAutor de The New Normal

“En el mundo digital, donde la velocidad lo es todo, el reloj exterior de los mercados está moviéndose más rápido que el reloj interno de sus compañías”.



Xavier OrriolsPresidente de Pepsico Iberia

“El poder de la marca se ha movi-do. ¡En el futuro las marcas ya no van a estar en manos de la indus-tria o de la distribución, sino del consumidor”.

José Mª Gay de LiébanaProfesor titular de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de Barcelona

“Ustedes, los empresarios, tienen un gran poder que han de aprovechar: hablen con la clase política y díganles que cambien el rumbo del país porque si no lo hacen, terminaremos muy mal”.

Ricardo CurrásConsejero delegado de Grupo DIA

“En distribución, si no modernizamos las tiendas, si no las ponemos al día, estamos muertos”.

Walter RobbCo-CEO de Whole Foods Market

“Los valores son el corazón de nuestra compañía, tierra fi rme, cosas que la gente cree y que sir-ven para tomar decisiones a largo plazo por el bien del negocio”.

Georges PlassatChairman and Chief Executive Offi cer de Carrefour

“La precariedad se extiende prác-ticamente por toda Europa, no solo por España. La desaparición de la clase media es un enorme obstáculo para el desarrollo de nuestra profesión”.

Cristina Fernández-ArmestoSocia cofundadora de Casa Grande de Xanceda

“Cuando tienes un producto bueno, auténtico y transparente, puedes ganarte un huequecito en el corazón de los consumidores y también en el lineal de las grandes superfi cies”.

Margarida NevesConsumer Managing Director, Spain and Portugal de Johnson & Johnson

“La innovación es uno de los pilares fundamentales para conseguir un crecimiento sostenible”.


Santiado Álvarez de MonProfesor Dept. Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE

“El futuro no pertenece a los llaneros solita-rios, por muy inteligentes que crean ser. El futuro es de los equipos, de comunidades, desde la responsabilidad asumida por cada uno de sus miembros”.

Álex CruzCEO de Vueling

“Cuando surgió el modelo low-cost en las líneas aéreas todo el mundo se pregunta-ba si tal vez era un fenóme-no temporal. Sin embargo no han hecho sino surgir nuevos negocios asociados a esa palabra”.

Manuel CalvoConsejero delegado de Grupo Calvo

“No se puede ir al extranjero con ideas preconcebidas. Hay que conocer el destino sobre el terreno, adaptarse e innovar desde un punto de vista local”.

Ilan BenhaimCo-fundador y director de innovación y estrategia de Vente Privee

“Hoy en día la competencia no está entre las grandes y las pequeñas empresas, sino entre las más rápidas y las más lentas. Las compañías que se adaptan a la nueva forma digital de hacer nego-cios están creciendo mucho más rápido”.

Nicola MendelsohnVicepresident de Facebook EMEA

“El móvil es la plataforma más universal conocida hasta ahora y también es el canal de mercado más íntimo que ha existido jamás. El móvil es real, es ahora, es permanente”.

Alberto Rodríguez-ToqueroDirector general de Mahou San Miguel

“Hemos salido de nuestra zona de confort. Cometiendo errores y aprendiendo de ellos estamos haciendo de Mahou San Miguel una compañía más sostenible para el futuro. Atrévanse. El mundo está lleno de oportunidades”.

François NuytsDirector general de Amazon Spain

“Nuestros clientes quieren precios bajos todos los días. Quieren encontrar cualquier producto y de manera senci-lla. Una tarea que exige grandes dosis de innovación”.


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INNOVATION POINT

Dulcesol trae la tarta popular chee-se cake en forma de pastelito y con un envase cómodo y original. Este cheese cake es un bizcocho con co-bertura blanca y rellena con crema de queso y arándanos. Contiene leche y adornos de chocolate blanco y está libre de grasas hidrogenadas. Se sirve en packs de 6 unidades de 270 gramos cada uno y también se puede adquirir al peso.

Magno, marca de Henkel, renueva su diseño en la gama body spray e incorpora dos fragancias más de desodorantes. En la gama para hombre suma las variedades Marine y Gold. El nuevo Marine Fresh quiere potenciar, con la mezcla de nueve aromas, la sensación de frescura. Por su lado, Gold Exclusive destaca por su fragancia maderada.

Bimbo Flats es un pan tierno, fi no y consistente para cualquier momen-to del día. Las rebanadas son fi nas pero resistentes: aguantan cualquier tipo de relleno dulce o salado. Bimbo Flats se presenta en un formato de 8 unidades y su pack luce el mantel blanquiazul de la marca.

C84 INNOVATION POINT

DulcesolPorciones de cheese cake para llevar

MagnoMás fragancias masculinas

NescaféCafé con aromas afrutados

BimboPan fi no para bocadillos

Las cremas de avellana de La Vieja Fábrica, de Ángel Camacho Alimen-tación, incluyen tres variedades nuevas presentadas en frascos ovalados de 350 gramos. La crema Original es de avellanas al cacao. La variedad Leche incluye doble crema de avellanas con cacao y leche. Y el tipo Galleta contiene doble crema de avellanas con cacao y leche con sabor a galleta.

Nescafé Dolce Gusto presenta su primera variedad de edición limita-da, Yunnan Espresso, que contiene aromas afrutados. También inaugu-ra la variedad sin cafeína con aroma a almendra amarga tostada: el Espresso Intenso Decaffeinato.

Ángel Camacho AlimentaciónTres variedades de crema de avellana

La marca Schär lanza dos nuevos panes para retomar hábitos salu-dables después del verano. Por un lado, Vital es un pan de molde rico en fi bra y con un porcentaje mayor en masa fermentada y semillas. Por otro lado, Panini Roll es un pan sin gluten y lactosa con alto nivel de fi bra. Ambas se suman al amplio portfolio de Schär, el especialista en pan sin gluten.

SchärPanes sin gluten más saludables


SP Group, compañía especializada en láminas de films para el envasado agroalimentario, presenta el nuevo envase Sol Efficient, que combina la seguridad con mayores posibili-dades de reciclado. El film superior

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El envase permite un gran número de aplicaciones, ya sea en productos refrigerados o secos.

Heineken España lanza Shandy Cruzcampo Zero. Es la primera cer-veza con limón y con cero aportes energéticos. La compañía cervecera se amolda así a las motivaciones del nuevo consumidor, según estudios realizados por la propia firma: salud y cuidado personal.

Heineken Cerveza con limón y sin calorías


INNOVATION POINT

Batidos Pascual quiere acercarse a su público más joven. Para ello se ha aliado con los personajes de ani-mación de ‘Gru, mi villano favorito’: los Minions. La alianza pasa por un rediseño del packaging de sus batidos que se concretan en ocho envases diferentes y coleccionables en los cuatro sabores del producto: fresa, vainilla, chocolate y chocolate blanco.

Findus, la marca de verduras y salteados congelados, apoyará su innovadora gama de snacks con dos nuevas hamburguesas —de vacuno y pollo— y el nuevo snack Speed Poc-ket Capriccioso, elaborado a base de una esponjosa masa de pizza con pollo, mozarella y tomate.

La gama light de Valor se estrena con dos propuestas: chocolate negro suave light y chocolate con leche light. Ambos con 0% de azúcares añadidos, las tabletas light de Valor están endulzadas con edulcorantes de origen natural y llegan en forma-to de 100 gramos.

Dimmidisì, la marca de ensaladas de Vegetales Línea Verde, amplía su gama de productos Fresh Menú con dos ensaladas. Por un lado, Fresh Menú Greek, que concentra ingredientes como el queso, tomates cherry y aceitunas negras, al estilo griego. Y, por otro lado, Fresh Menú CreaTú, que permite al consumidor mezclar ingredientes y crear su propia receta.

Mahou San Miguel lanza San Miguel Gluten Free, su primera cerveza apta para celíacos que, además, mantiene el sabor de la tradicional bebida de San Miguel. La marca ha contado, para el proceso de investigación y elaboración, con la colaboración de la Federación de Asociaciones de Celíacos de España, FACE.

PascualLos Minions, en el packaging

FindusAmplía el portfolio de snacks congelados

ValorChocolate light

DimmidisìNovedades en las ensaladas para llevar

San MiguelCerveza para celíacos

Compo presenta Compo Fertilizante Huerto y Frutales. Se trata de un abono líquido de origen natural que aporta nutrientes esenciales para el desarrollo de las plantas hortícolas y frutales. El aporte de nitrógeno del producto permite dar vigor a la planta y el potasio contribuye a una mejor calidad de los frutos. Se puede utilizar en cultivos ecológicos y está disponibles en envases de 1 litro.

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Champagne Laurent-Perrier presen-ta una pieza de edición limitada para albergar a su champagne Cuvée Rosé. Consta de un envoltorio metá-lico con encajes dorados y rosados inspirados en el color del licor. El envoltorio contiene las iniciales del monograma de Laurent-Perrier.

La marca de ginebras Larios pre-sentó en la feria Mixology trends de Madrid la última novedad en ginebras: Larios Rosé. Se trata de un licor con un sugerente color rosa y sabor a fresas. Larios amplía así su familia de licores sin olvidar a sus otras variedades, Larios Dry Gin y Larios 12, que renuevan su aparien-cia y apuestan por un diseño más vanguardista.

Laurent-PerrierEstuche exclusivo para el champagne rosado

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Naturae ha visto en las propiedades del aloe vera una oportunidad de convertirla en alimento con Saloe. Se trata de tacos adaptados para servir en platos como arroz, carnes, pescados, ensaladas y postres. Es un producto premiado en el Salón de Gourmets 2015 con el Premio a la Innovación.

NaturaeLa aloe vera como ingrediente


C84 NOMBRAMIENTOS

NOMBRAMIENTOS

HEINEKENMARTA GARCÍADirectora de marketing

Marta García ha sido nombrada directora de marketing en Heineken. Es licencia-da en ADE y cursó el Programa de Desarrollo Directivo en IESE Bussines School en 2005 y otros programas de liderazgo.

Marta García da sus primeros pasos en el marketing en 1996. Tras su paso por compañías como Colgate-Palmolive España y Kellog Iberia, dio el salto a Heine-ken en 2013. Dos años después de su entrada en la compañía cervecera, ha sido nombrada directora de marketing.

HEINEKENERIK LARSSONDirector de ventas y distribución a Horeca

Erik Larsson asume desde septiembre el cargo de director de ventas y distribu-ción a Horeca de Heineken. Anteriormente, ocupaba la posición de Director de Marketing en la misma compañía.

Erik Larsson es licenciado en ADE y tiene un MBA en Económicas por ESADE. Ha dedicado su carrera profesional al área del marketing. Su andadura en Heineken España empezó en 2010.

CHEP MICHAEL POOLEYPresidente de Chep en Europa

Michael Pooley se incorpora como presidente de la empresa de pool de paletas y contenedores Chep en la división europea de la compañía.

Michael Pooley ya había trabajado en Chep anteriormente. Lo hizo desde 2002 hasta 2013. Durante este perío-do ya ocupó puestos de responsabi-lidad directiva. En 2013 dio un salto a la compañía de ensayos de materiales Exova Europe, donde fue Managing Di-rector. Ahora, Michael Pooley vuelve a Chep para sustituir a James McCar-thy, quien abandona la compañía tras siete años al frente de la misma.

LEROY MERLINMARÍA DE JESÚS ÁLVAREZDirectora de Supply Chain

María de Jesús Álvarez será la Direc-tora de Supply Chain de Leroy Merlin España. Este cargo es nuevo y tiene el objetivo de optimizar todos los proce-sos logísticos de la compañía y cumplir las necesidades que requiere el modelo omnicanal.

María es licenciada en Ciencias Químicas y comenzó su carrera profesional en 1996 en Electrolux asumiendo diversos cargos en el área logística. Posterior-mente, en 2007, María fue nombrada logistics director Iberia en Tech Data Corporation donde asumió el diseño de operaciones logísticas y de transporte.

LEROY MERLIN FRÉDÉRIC MAYAUDDirector de Central de Compras

LLeroy Merlin ha nombrado a Frédéric Mayaud nuevo director de Central de Compras de la compañía.

Mayaud posee una dilatada trayecto-ria profesional y una amplia expe-riencia en cargos de gestión de la producción.

Anteriormente a su incorporación a Leroy Merlin, Frédéric trabajó como responsable de producción, jefe de compras y director de producción en el sector textil, concretamente, para la marca de deportes Decathlon.


C84 DISTRIBUCIÓN

Hace 50 años Accenture comenzó su proyecto en España acompa-ñando al sector empresarial en el desarrollo de soluciones innovado-ras y estrategias de gestión para conseguir fortalecer sus ventajas competitivas y lograr sus metas.

La evolución general de la distribu-ción comercial española en estas cinco décadas puede dividirse en un período de distribución masiva (1960-1990), el polimorfi smo comer-cial (1990- principios del siglo XXI), la nueva era del consumidor digital (actualidad) y la adaptación a las tendencias de cara al año 2020. To-das estas etapas pueden entenderse como un viaje de transformación constante.

1 Periodo de distribución masiva

Esta etapa comienza en nuestro país en los años 60, culminando con la entrada de España en la Unión Europea, y está marcada por la proliferación de los hipermercados en el territorio español. El primer

De la distribución masiva al consumidor 2020Analizamos los cambios más signifi cativos de las tendencias que se han dado en la distribución comercial en España a lo largo de las últimas cinco décadas. Los diferentes escenarios económicos globales, así como la incidencia del entorno digital y la adaptación a los nuevos hábitos de los consumi-dores son algunos de los principales elementos que rigen estos cambios de modelo.

Las cinco etapas por las que ha pasado la distri-bución comercial española son un viaje de transfor-mación constante.

JACOBO DE SILVAMANAGING DIRECTOR DE ACCENTURE STRATEGY RETAIL


hipermercado se fundó en 1973 en El Prat del Llobregat (Barcelona) con capital mayoritariamente fran-cés del grupo Carrefour, que pasó a denominarse Pryca en 1976. Este movimiento llega tarde a España, ya que en el resto de Europa comenzó en los años 50.

Los principales catalizadores de la distribución masiva son de tipo económico-social y pueden resumir-se en un potente incremento en la capacidad adquisitiva y un consu-midor cada vez más informado que empieza a tener muchos elementos tecnológicos a su disposición.

DISTRIBUCIÓN


Estos factores explican la incor-poración casi total de la población española al mercado, así como la desaparición del autoconsumo.

En estos años, el sistema de dis-tribución comercial en España se encuentra fuertemente polarizado entre:

• Por una parte, las grandes empre-sas de hipermercados y super-mercados de la época —Pryca, Continente, Alcampo, Hipercor y Eroski, entre otras— que operan con el sistema de autoservicio, aprovechando el crecimiento de la demanda para desarrollar estrategias de crecimiento y concentración agresivas, para así ganar poder de negociación fren-te a los fabricantes, en términos de descuentos y promociones, aplazamiento de pagos, etc.

• Por otra parte, pequeños esta-blecimientos independientes, con poco poder de compra e inefi cien-tes mecanismos comerciales y tecnológicos. En este contexto, el comercio tradicional se encuentra ahogado en una situación

de complicada supervivencia, con poco poder para adaptarse a los cambios del mercado. Esta situación provocó el progresivo cierre de comercios y su pérdida de cuota de mercado.

2 Años 90 y polimorfi smo

Fruto de la bonanza económica del momento, el proceso del Mercado Único y posterior unidad monetaria (1999), la década de los noventa se caracteriza por una ampliación del mercado en el que operan las em-presas de distribución, lo que a su vez generó la aparición de nuevas

economías de escala y la consolida-ción de la internacionalización de la distribución comercial.

La aparición de Internet en 1991 y la generalización de los ordenadores marcarán la revolución en el sector de la distribución (el e-commerce), factores que condicionarán el desa-rrollo de la distribución y también cambiarán los hábitos de compra de los consumidores.

En este período, el supermercado de barrio (con una superfi cie de ventas de 600-1.200 m2), gracias a su fl exi-bilidad, los métodos de autoservicio y su capacidad de reacción ante los

Polimorfi smo. En los 90 convivían los supermercados de barrio, los hi-permercados —con crecimientos sin precedentes— y los discounters.

1 Período de distribución masiva (1960-1990)

• Proliferación de hipermerca-dos.

• Sistema polarizado: por una parte, grandes empresas de hipermercados y supermerca-dos con autoservicio; por otra parte, pequeños estableci-mientos independientes.

2 Años 90 y polimorfi smo (1990-2000)

• La aparición de Internet y la generalización de los ordena-dores marcarán la revolución en la distribución (el e-com-merce).

• El supermercado de barrio (600-1.200 m2) se convierte en uno de los principales canales de distribución.

• Aparecen los “discounters”.

• El hipermercado es el gran protagonista con un creci-miento sin precedentes.

3 Siglo XXI: los consumidores toman el mando

• El consumidor exige una experiencia única a través de

cualquier canal o dispositivo, online u offl ine y en cualquier momento.

• La distribución ofrece nuevos modelos multicanal y omni-canal, dirigiendo su foco al consumidor.

• Los competidores online su-ponen una amenaza para los distribuidores tradicionales.

• Crecen los supermercados de barrio: los consumidores prefi eren proximidad, aunque tengan que ir con más asidui-dad.

4 Retail 2020

• Los consumidores seguirán siendo muy exigentes, pre-ferirán proveedores nuevos que ofrezcan un producto o servicio personalizado.

• Convivencia de tienda física y virtual. Fabricantes y dis-tribuidores deben trabajar conjuntamente en la conver-sación digital que rodea a sus clientes, gestionando la estrategia y experiencia en ambos entornos.

LAS CLAVES


cambios de consumo, se convierte en uno de los principales canales de distribución de productos de gran consumo en el país.

Aunque con una existencia anterior, es en esta época cuando Mercado-na adopta la política de ‘Siempre Precios Bajos’ y el ‘Modelo de Cali-dad Total’ factores con los que ha conseguido ser el líder actual en el mercado español.

Paralelamente, se establecieron los denominados “establecimientos de descuento” o “discounters”, que consisten en la venta de un surtido limitado a precios más asequibles, con una elevada rotación de exis-tencias. Dia fue el primer esta-blecimiento de descuento que se implantó en España, teniendo un crecimiento muy importante en esta época, seguido por las cadenas de descuento alemanas como Lidl.

Por último, el hipermercado va a ser el gran protagonista de la distribu-ción comercial durante finales de siglo en España y experimenta un crecimiento sin precedentes.

3 Siglo XXI: los consumido-res toman el mando

La distribución comenzó el siglo XXI con el nerviosismo del efecto 2000 y las dudas sobre la evolu-

DISTRIBUCIÓN


ción del comercio electrónico. Internet se convirtió rápidamente en una alternativa a la compra en tienda física, permitiendo compara-tivas, mayor información, productos sustitutivos y complementarios, variedad de precios, etc. todo de forma instantánea. El consumidor exige una experiencia única a través de cualquier canal o dispositivo, online u offl ine; disponible en cualquier momento (24x7), con una oferta personalizada que respete su privacidad.

En este contexto, la distribución responde a las nuevas necesidades de los consumidores a través de nuevos modelos, como la multica-nalidad y la omni-canalidad. Esta nueva realidad cambiante exige que las empresas de distribución dirijan su foco al consumidor, el cliente como leit motiv de su estrategia,

Consumidor exigente. El consumidor del siglo XXI exige una experiencia única online y offl ine, al que la distribución responde con nue-vos modelos, como la multicanalidad y la omni-canalidad.

asegurando su rentabilidad a través de nuevas experiencias de cliente, nuevos modelos en la cadena de su-ministros, nuevos modelos organiza-tivos e innovación tecnológica.

Comienzan a surgir nuevas em-presas competidoras online, cuya fl exibilidad, velocidad, tecnología y modelo comercial responden a las necesidades de innovación, selec-ción y valor que el nuevo cliente busca en la red, representando una amenaza para el modelo de negocio de los distribuidores tradicionales.

Amazon, fundada en 1995 y con una cifra de negocio que asciende a 89 billones de dólares en 2015, puede considerarse la mayor tienda online, con multitud de categorías de productos, ofertas y promociones personalizadas, alta disponibilidad de productos y precios competitivos. El gigante de la distribución online ya ha lanzado su tienda de alimen-tación de productos no perecederos y artículos para el hogar en España, atacando así el mercado dominado por los grandes retailers.

Adicionalmente, aparece un nuevo formato que son los “supermerca-dos de barrio”. Al mismo tiempo, los hábitos de compra van cambiando y los consumidores prefi eren dedicar menos tiempo al desplazamiento, aunque tengan que ir a comprar con más asiduidad. Esto obliga a cambiar el concepto y exposición

en tienda, además de modifi car el modelo logístico y de aprovisiona-miento.

4 Retail 2020

Las transformaciones del sector de la distribución han estado marcadas por tres aspectos diferentes a lo largo de la historia, entender sus im-plicaciones y condicionantes puede ayudar a los retailers a adaptarse a los cambios que se están producien-do:

• el nuevo entorno exige fl exibili-dad para adaptarse más rápido a los cambios.

• los canales de distribución deben adaptarse a las nuevas necesida-des y nuevos modelos de negocio.

• la innovación tecnológica marca

la diferencia entre los distribuido-res más evolucionados.

La situación actual de incertidum-bre de la distribución minorista hace prever que los consumidores seguirán siendo muy exigentes, preferirán proveedores nuevos que ofrezcan un producto o servicio más personalizado. Para hacer frente a todo ello será necesario desarrollar nuevos modelos de negocio, adap-tarse a las nuevas tecnologías —que se han abierto paso a través de las plataformas móviles, los sensores inteligentes y las redes socia-


La calidad es la mejor receta.

Dos nuevos sabores

DISTRIBUCIÓN


Convivencia on y off. La tienda física tiene que sincronizarse con la virtual. Los fa-bricantes y los dis-tribuidores deben trabajar juntos en la conversación digital que rodea a sus clientes.

les que favorecen nuevas formas de comprar y responden a un nuevo cliente “non-stop”—.

Ante este nuevo horizonte 2020 hay que trabajar y actuar para conservar y conseguir clientes, y en muchos casos, esta situación exigirá redefi -nir la propuesta de valor actual para asegurar que las nuevas ventajas competitivas marcan la diferencia y son atractivas para los consumido-res y responden a sus nuevas nece-sidades. El nuevo panorama también obligará a focalizar la estrategia en el cliente y redefi nir la tienda física, sin olvidar que es un punto de con-tacto clave con el cliente, que aporta diferenciación, y que es el elemento generador de ventas, experiencias y creación de marca.

En defi nitiva, el sector de la distri-bución está en continuo cambio, y muchas empresas han tratado de explotar las oportunidades que ofre-ce la tecnología digital centrándose

en “hacer mejor lo mismo de siem-pre”, pero lo importante es “hacer las cosas de otra manera”:

• Mejorar la experiencia de los clientes, entendiendo sus nece-sidades, haciendo que se sientan únicos y con una propuesta de valor personalizada.

• Desarrollar programas de trans-formación basados en analíticas de clientes y prácticas de Test-and-Learn.

• Potenciar la combinación de canales (tanto digitales como analógicos), que respondan a las necesidades de los diferentes seg-mentos de clientes.

• Reinventarse, no únicamente de cara a los clientes, sino en sus procesos internos y con sus pro-veedores buscando la digitaliza-ción de los procesos de negocio.

Nadie sabe a ciencia cierta cómo será el futuro, pero ya es una rea-lidad que la tienda física tiene que convivir y sincronizarse con la tien-da virtual y en este contexto los fa-bricantes de marcas y los distribui-dores deben trabajar conjuntamente en la conversación digital que rodea a sus clientes. De lo contrario, puede fomentarse por otros competidores

la búsqueda de información y la comparativa de productos y precios que lleven a la compra online sin necesidad de acudir a una tienda física. Además, esto obliga a gestio-nar la estrategia y experiencia en la tienda física, a diseñar y desarrollar una estrategia digital, complementa-ria en muchos casos sin olvidar que el éxito pasa por la integración de ambos entornos aportando coheren-cia a la marca.

No hay duda de que el sector de la distribución está en continuo cam-bio y se está reinventando cada día, por ello es necesario defi nir una es-trategia clara y diferencial, dirigida a satisfacer las necesidades del nuevo consumidor-2020.

© Jacobo de Silva


25 años encontrando el mejor camino para los alimentos

1989 – 2014


C84 SOBRE EL TERRENO

Jordi Cuatrecases. ¿Por qué La Plaza de Dia?Elena Donate. Para llegar a “La Plaza de Dia” realizamos una in-vestigación muy exhaustiva. Bus-cábamos un nombre genérico, fácil de recordar, que sugiriese lo que el cliente se puede encontrar dentro de la tienda. En español La Plaza tiene dos connotaciones: por una parte es un lugar de encuentro, lle-no de vida, donde nos reunimos con los amigos y se hacen las fiestas; por otra parte, en muchas zonas de España “ir a la plaza” es sinónimo de ir al mercado, lo que aporta a la tienda esa connotación de expertos en productos frescos y de calidad que buscábamos.

La Plaza de DiaEn abril de 2015 abría sus puertas la nueva ense-ña del Grupo Dia: La Plaza de Dia, aprovechando las mejores ubicaciones de los locales comprados a El Árbol y Eroski el año anterior. Rápidamente los nuevos supermercados se han posicionado entre los de mayor proyección del Grupo, un éxito de formato que se concreta en la apertura de más de 100 tiendas en apenas 5 meses. Luis Martínez, director comercial de Dia España, y Elena Donate, directora de marketing de la nueva enseña, nos explican cuáles son los rasgos dife-renciales de la nueva enseña de Grupo Dia.

REDACCIÓN C84

De izda. a derecha Luis Martínez —director comercial de Dia—, Elena Donate —directora de marke-ting de La Plaza de Dia— y Jordi Cuatrecases —director de desarrollo de AECOC—.

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La imagen visual de la tienda intenta reforzar esa idea de mercado desde el primer impacto. Las letras del logo tiene formas redondeadas que simulan los ar-cos de una plaza. Están colocadas sobre un fondo gris que incluye un damero con dibujos geométricos en tonalidades verdes que remite a los toldos de un mercado visto desde arriba.

Desde el exterior unos grandes escaparates nos permiten ver el interior y anticipan una tienda que queremos que sea moderna, cálida, divertida, nada ostentosa, pero sí sufi cientemente atractiva y elegante.

Tienda visitada: La Plaza de Dia. Calle Uruguay 16.

Slogan: “Qué poco cuesta comer bien”.

Nº de m2.: 1.000 m2.

Nº referencias: 7.500, 6.000 enva-sada y 1.500 de frecos. El 30% MDD.

Nº empleados tienda: 20 empleados

Tarjeta de fi delidad: Club Dia.

Horario: De lunes a sábado de 9:00 a 21:30 y los domingos de 10:00 a 14:30 horas.

LA PLAZA DE DIA

Proximidad, productos frescos, prescipción y precio.

Perfi l del cliente. La Plaza de Dia quiere ser el supermercado que lo tiene “todo para todos”: el precio, el expertise del PGC y la marca de Dia, la calidad del producto fresco y la prescripción y atención personalizada al cliente.

SOBRE EL TERRENO


Luis Martínez. Queremos que sea un lugar de encuentro, que la gente se lo pase bien comprando y se rela-cione con los productos frescos. Por eso la comunicación es en un tono cercano, positivo, hablando de tú a tú comprador.

E.D. Por eso el tono general de la comunicación se basa en refra-nes, trucos, consejos… En cada sección utilizamos frases del tipo: “Lo que dice el carnicero siem-pre es verdadero”, “Con frutas y verduras la vida perdura”, “Con pan y alegría comienzas bien el día”… Utilizamos grandes fotos de ingredientes y personas, los dos aspectos clave de la tienda. Los ingredientes transmiten esa idea de calidad y de que “aquí hay de

todo”, mientras que las imágenes demuestran que esta es una tien-da muy humana.

J.C. La Plaza “de Dia”, ¿por qué incluir la referencia a Dia?E.D. Porque uno de los pilares fun-damentales es el precio. De hecho el claim de La Plaza de Dia es: “Que poco cuesta comer bien”. El endoso de Dia nos ayuda a construir rápi-damente ese posicionamiento de precio. En La Plaza de Dia el consu-midor puede encontrar productos que cubren todas tus necesidades de cesta de la compra, tanto de frescos como de otros productos de alimentación y de gran consumo (PGC), sin necesidad de pagar más por hacer una cesta completa y de calidad.

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Las secciones de frescos. Son el corazón de La Plaza de Dia. La frutería y la panadería en autoservicio son el primer impacto visual que recibe el cliente. Más adelante —al fondo de la tienda o en el espacio perimetral— se dispo-nen la carnicería-charcutería y la pescadería de venta asistida.

Layout. Se ha adecuado a la lógica de com-pra del consumi-dor, ordenando los productos según unidades de nece-sidad, con el fi n de propiciar una com-pra rápida, cómoda y completa.

... porque el agua es vida.

acorde a la normativa vigente.

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El aspecto del producto se mantiene, desde primera hora al cierre del esta leciemiento, id neo para su comerciali aci n.

a p rdida desconocida por evaporaci n de agua del pro-ducto se reduce entre un 3% y un 5%.

La “pérdida conocida” por descarte de producto, no comercia-li a le al nal del d a de e posici n, se reduce en al menos un 25%.

e conservan los valores organolépticos de los productos e -puestos sa or, color, olor, te tura, dure a, aspecto visual...

E ciencia energética y sosteni le.

Diferénciese de sus competidores al ser referente de productos frescos.

Se ofrece esta mejora como factor diferencial a favor del con-sumidor, que comprará no un producto que parezca más sano sino un producto más sano. Mejor conservado en el circuito de distri uci n.

Dado el incremento de ventas y las menores mermas de pro-ductos se o tiene un . . . rápido que permite a la secci n aportar un ene cio neto al esta lecimiento.

Sano y saluda le.

¿Por qué ?


JC. ¿Cuáles son las característi-cas que debe cumplir una tienda para llevar la enseña La Plaza?L.M. Todavía estamos realizando ajustes en el concepto, pero un rasgo imprescindible son las seccio-nes de frescos con venta asistida. Si una tienda no puede llevar frescos, no puede llamarse La Plaza. No tendría sentido. En los frescos el consumidor vuelve a lo tradicional, al mercado… Quiere ver y tocar el producto, que le recomienden, que el carnicero le dé una receta…

En la actualidad tenemos 4 modelos de tienda en función de su super-fi cie, que puede ser de 300, 500, 700 o 1.000 m2. En todas ellas el concepto es el mismo; sólo cambia la composición del surtido.

JC. ¿Cuáles son las claves que os han permitido diseñar un super-mercado alejado del concepto discount, que es vuestro posicio-namiento tradicional?L.M. Estábamos convencidos de que podíamos hacer un supermercado

diferente, de referencia para el con-sumidor, sumando el know how de Dia, Clarel y El Árbol. Dia es especia-lista en PGC, la enseña con la mejor imagen de precio de España. Fuimos los primeros en desarrollar la marca propia en nuestro país, y el consumi-dor reconoce su calidad. A todo esto se suma el conocimiento adquirido con la compra de Schlecker y el de-sarrollo de Clarel. Hemos aprendido a trabajar gamas muy profundas, de especialista, sobre todo en higiene y belleza, droguería, alimentos de ani-males y alimentos infantiles. Estos productos requieren con frecuen-cia prescripción de compra y trato directo con el cliente.

La compra de El Árbol, por su parte, nos ha permitido incorporar talento que sabe cómo gestionar con exce-lencia y profesionalidad los produc-tos frescos y el trato al cliente, clave para que éste se sienta cómodo en la tienda. Tenemos todos los ingre-dientes para cocinar una pócima única en el mercado español.

J.C. ¿Cuál es la política de surtido y de marcas en la Plaza de Dia y cuáles las diferencias con respec-to a las tiendas Dia?L.M. En La Plaza tenemos un surtido muy completo, que incluye cualquier producto que un consumi-dor pueda necesitar. Queremos ser el especialista en frescos y ofrecer la máxima amplitud en el surtido de alimentación envasada con la marca de fabricante como protagonista. El surtido de Dia es muy amplio también, pero siempre teniendo en cuenta que el foco está en la pro-ductividad y la efi ciencia.

E.D. En La Plaza de Dia también son muy importantes las promociones, exposiciones especiales y campañas temáticas que nos permiten

La panadería. La venta de pan se realiza en libre servicio, no obstante, ya se está probando la venta asistida en 4 tiendas.

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La señalética es clara y ordenada. Trasmite a la vez precio y valor añadido. Los mensajes son positivos y alegres.

SOBRE EL TERRENO

SOBRE EL TERRENO


El saber hacer de Clarel en La Plaza. La Plaza de Dia cuenta con un espacio claramente diferen-ciado e identifi cado de perfumería, resultado del aprendizaje adquirido con las tiendas Clarel. Se trata de una zona tranquila porque, tal como dice Luis Martínez, “para comprar ese tipo de artículos se necesita una cierta calma”. En esa sección se han desplegado las primeras marcas del sector y la marca propia Bonté, que se declina con 5 o 6 subgamas.

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Iluminación. Las diferentes so-luciones utilizadas según la sección hacen la tienda más luminosa y dan todo el protagonismo al producto.

afi anzar el pilar del precio y que la tienda cambie ofreciendo al cliente experiencias y oportunidades de compra atractivas cada vez que nos visita.

J.C. ¿Qué papel se reserva en La Plaza de Dia a la marca propia?L.M. Tenemos una excelente re-presentación de nuestras marcas propias. Este es nuestro expertise, que se declina con las marcas de Dia y de Clarel. Para transmitir la per-cepción de especialista en higiene y belleza desarrollamos la marca Bonté y Basic Cosmetics. En alimen-tación infantil tenemos JuniorSmile y BabySmile; en alimentación para animales utilizamos la marca As, con el endoso de Dia. Por otra parte, este último año hemos introducido la marca Premium Delicious, que constituye un eje claro de desarrollo de surtido. Estamos muy contentos con su resultado.

En defi nitiva, hemos construido el surtido de La Plaza de Dia con lo mejor de El Árbol, de Clarel y de Grupo Dia.

J.C. ¿Cuántas referencias hay en la tienda y qué porcentaje corres-ponde a la MDD y a la marca de fabricante?E.D. Tenemos más de 7.500 referen-cias, de éstas 1.500 son de frescos y más de 6.000 de PGC (2.000 de marcas propias y 4.000 de marcas de fabricante).

J.C. Se han abierto 100 tiendas La Plaza de Dia en apenas 5 meses. El ritmo de trabajo ha tenido que ser muy intenso…L.M. El trabajo de los equipos ha sido espectacular. Tan sólo 10 meses después de comenzar a trabajar sobre el formato del supermercado, ya tenemos abiertos más de 100 supermercados La Plaza de Dia. Hemos convertido los supermerca-dos adquiridos en un modelo que funciona y nos permite hacer planes de futuro a corto plazo.

La clave de todo esto es el ofi cio. Estamos integrando en el Grupo Dia el saber hacer de El Árbol en la logística y gestión de los frescos en las tiendas. La atención en El Árbol era sobresaliente, y eso es lo más di-fícil de replicar en estas 100 tiendas de La Plaza de Dia.

J.C. ¿En qué medida se han man-teniendo equipos de El Árbol?L.M. Hemos llegado a El Árbol con mucha humildad, con modestia y ganas de aprender. Esta es la lógica que aplica Dia cuando compra. La Plaza de Dia parece similar a lo que hace Dia, pero no tiene nada que ver. Las lógicas de comportamiento del consumidor son diferentes y el know how de El Árbol ha sido fundamental para construir la nueva enseña.

Hemos mantenido a todos los profesionales de El Árbol y Eros-ki que ha sido posible. Elena, de hecho, viene de El Árbol y el actual director de las secciones de frescos de pescado y carnicería, Santiago Vegue, era el director comercial de El Árbol. Hemos incorporado más de 800 profesionales al frente de las secciones de frescos en los últimos meses, lo que requiere un esfuerzo de formación, integración y apren-dizaje, porque el trabajo en una tienda siempre es complicado. Los profesionales que asisten a la venta tienen componentes técnicas —hay que saber preparar el producto—, componentes de gestión —hay que saber ‘ver’ el producto y saldarlo cuando es necesario— y com-


© Fotografías: Juan Luis Recio

ponentes de atención al cliente. Con un buen profesional al frente de una sección de frescos la venta crece un 30%. Un buen pescadero o carni-cero prescribe, atiende y genera confi anza. Y la confi anza es lo que más fi delidad genera.

J.C. ¿Y los proveedores? ¿Se mantienen los proveedores de El Árbol?L.M. Muchos eran comunes y mu-chos otros que no lo eran se mantie-nen. Muchos proveedores de frescos están teniendo con nosotros la posi-bilidad de desarrollar más volumen, porque ahora vamos a introducir los frescos en Dia Maxi. El Proyecto Dia Maxi3 tiene como objetivo abrir 100 tiendas con pescado, carne y charcutería en venta asistida.

J.C. ¿Qué ajustes desde el punto de vista logístico habéis teni-do que realizar para atender las necesidades de abrir en tan poco tiempo 100 tiendas La Plaza de Dia?L.M. Para llevar a cabo este pro-yecto hemos tenido que centralizar el surtido de seco en un nuevo almacén ubicado en Azuqueca de Henares (Guadalajara).

Nosotros ya teníamos almacenes centrales, pero no con el tamaño necesario. El hecho de crecer con La Plaza de Dia tan rápidamente nos ha obligado a acelerar los planes que ya teníamos. El almacén de Azuque-ca está preparado para el desarrollo futuro.

También tenemos el almacén de Clarel en La Almunia de Doña Go-dina (Zaragoza), además de las 18 plataformas de Dia.

Por otra parte, en el caso del pesca-do mantenemos el sistema integra-do de El Árbol. Tenemos un almacén en Asturias que recibe el pescado directamente de lonja y después lo atomiza. Y ese pescado es de una calidad excelsa.

J.C. En este momento contáis con 100 supermercados La Plaza

de Dia, distribuidos en Madrid y Andalucía. ¿El futuro pasa por franquiciar el concepto?L.M. Nuestro slogan en Dia es 2Pf. Es decir, Precio + Proximidad, y la Franquicia como potenciador del esquema. En Dia todo es potencial-mente franquiciable.

J.C. ¿Cómo están evolucionando las ventas de las tiendas La Plaza de Dia?E.D. Estamos contentos con la evolución de ventas que tiene La Plaza de Dia. Las reacciones de los clientes están siendo muy positivas. Dicen que las tiendas les gustan, que les atienden bien y se encuen-tran cómodos.

L.M. Y los números lo avalan. Nos sentimos orgullosos de lo que he-mos hecho. Los que llevamos años trabajando en Dia sabemos hacer tiendas de primer nivel. Y este for-mato es una muestra más de ello.

J.C. Pensando en el trabajo de los próximos meses, ¿dónde está el reto?L.M. Esta es una empresa dinámica, muy valorada y con gran potencial de crecimiento. Ahora esta-

Surtido. Se ha construido con lo mejor de El Árbol, Clarel y Grupo Dia.

LAS FRASES. LUÍS MARTÍNEZ Y ELENA DONATE

“Soy un convencido de que la diferencia la hacen los detalles. La estrategia está muy bien, pero la implementación, el detalle y la focalización son la clave de todo”.

“La Plaza de Dia es el hogar natural de la marca de fabricante y también acoge un amplio surtido de las marcas de Grupo Dia. Y esta pócima es única”.

“La productividad siempre es un eje de desarrollo, porque si no hay productividad no hay efi ciencia y si no hay efi ciencia no hay empresa en el largo plazo”.

“De 0 tiendas el 27 de abril hemos pasado a 100 tiendas en me-nos de 5 meses”.

SOBRE EL TERRENO


mos en plena ebullición, viendo cómo integramos las diferentes mar-cas y formatos. Tenemos muchos proyectos y tenemos que organizar-nos bien.

Experiencia de compra. La Plaza de Dia busca que la experiencia de compra sea fácil, cómoda y que se desarrolle en un entorno alegre. Se ha incorpo-rado hilo musical y megafonía.

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Un aspecto a desarrollar, ya identi-fi cado, es la regionalización del sur-tido, las promociones y los precios. Una de las fortalezas de Grupo Dia es nuestro back offi ce, que nos hace

iguales en España, China o Brasil. Hasta ahora no era posible adaptar los surtidos a la regionalidad. Para poder hacerlo hemos tenido que adaptar el sistema de gestión.

En frescos, El Árbol ya tenía mucho trabajo desarrollado con la adapta-ción del surtido en las zonas que tie-ne presencia como Castilla y León, Aragón, Extremadura, Asturias, etc. y lo mantenemos. Así por ejemplo en nuestras carnicerías se pueden encontrar en torno a 50 referencias de media, pero si las sumamos todas tenemos más de 200. Pero queda mucho trabajo identifi cado por hacer para desarrollar las ventas y competir en un mercado en constan-te movimiento.

SOBRE EL TERRENO

Delicious, la marca de productos gourmet de Dia, cuenta en la actualidad con 100 referencias y el objetivo es llegar a duplicarlas en poco tiempo.

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C84 INNOVACIÓN

En una gala celebrada el 30 de septiembre en el Palacio de Cibeles de Madrid, Carrefour entregó sus I Premios a la Innovación. Más de 250 directivos y empresarios de las prin-cipales marcas del retail en España acudieron al evento organizado por la empresa de distribución para dar a conocer un total de doce premios, elegidos de entre 37 productos finalistas. Con estos galardones, Carrefour reconoce la contribución al mercado del gran consumo en nuestro país de compañías como Dr. Oetker, Pastas Gallo, Nestlé, Danone, Font Vella, Peesticker, Reckitt Benc-kiser, Procter & Gamble, Friskies, Frigo y Gallina Blanca.

El objetivo de estos premios es con-vertirse en el punto de encuentro anual en torno a la innovación en las empresas del sector de alimentación y bienes de consumo. Con estos galardones, Carrefour reconoce el esfuerzo de aquellas empresas que invierten en investigación y en el desarrollo de productos innovado-res que cubren las necesidades que plantea la sociedad actual o que mejoran las ya existentes, tanto desde su formulación como desde su packaging.

En el evento Pascal Clouzard, direc-tor general de Carrefour España, señaló que “los Premios a la

Carrefour organiza sus I Premios a la Innovación Con el objetivo de reconocer los productos más innovadores y ofrecer un punto de encuentro anual en torno a la innovación de las empresas de la alimentación y bienes de consumo, Carre-four ha organizado en Madrid la primera edición de sus Premios a la Innovación. Durante el even-to se premiaron productos de Dr. Oetker, Pastas Gallo, Nestlé, Danone, Font Vella, Peesticker, Rec-kitt Benckiser, Procter & Gamble, Friskies, Frigo y Gallina Blanca por su capacidad de innovación y contribución al sector.

REDACCIÓN C84

Pascal Clouzard, director general de Carrefour España, durante la gala de entrega de premios.


INNOVACIÓN


Innovación de Carrefour reconocen el trabajo realizado por las empre-sas que invierten en I+D. Carre-four tiene un compromiso fi rme con la innovación como clave del crecimiento económico y por ello, defi ende la aplicación de nuevas y mejores ideas en todas sus áreas de negocio”.

Por su parte, Jesús Lorente, Di-rector Comercial de Productos de Alimentación de Carrefour, afi rmó: “Somos conscientes de las oportu-

nidades y benefi cios que genera la apuesta por la innovación en el sec-tor de la distribución, las categorías que innovan crecen cuatro veces más que el resto, por lo que bus-camos motivar a los actores de la industria a través de estos premios, con el fi n de mejorar la experiencia del consumidor”.

Votación popular récordPara elegir a los ganadores, Carre-four ha establecido dos fases. En la primera, cualquier consumidor

Votación popular. Más de 50.000 consumido-res participaron en la elección de los fi na-listas a los I Premios a la Innovación de Carrefour.

podía participar en la elección de los productos fi nalistas para las 9 categorías y los tres estilos de vida (mayores de 65 años, familias numerosas y jóvenes). Este carácter popular de la votación, ha conver-tido a los Premios a la Innovación de Carrefour en un evento único en nuestro país, ya que se ha consegui-do que más de 50.000 consumido-res participaran en la elección de los productos fi nalistas.

Para ello, se editó un monográfi co explicativo, tanto en papel como en digital, dedicado a los productos de innovación en el que se dio a co-nocer qué artículos podían optar a estos premios, cuál era la mecánica del concurso, sistema de votación, etc. Además, se lanzó una web para que cualquier consumidor pudiera votar a sus productos preferidos y seleccionar a los fi nalistas de cada categoría de premios. Todas aque-llas personas que participaron en la votación entraron a formar parte de un sorteo de carros de compra valorados en hasta 500 €.

En la segunda fase, los productos fi -nalistas fueron sometidos a votación por un jurado externo, compuesto por diferentes representantes del mundo de la investigación, la empre-sa, la universidad y la cultura.

POR CATEGORÍA

DESAYUNO, DULCES, CONFI-TERÍA: Mug Cake chocolate o vainilla con pepitas de chocolate DR.Oetker.

CONSERVAS, PLAT.PREPARA-DOS Y BÁSICOS: Pastas Gallo 3 minutos.

CONGELADOS: Pizza Burguer Dr. Oetker.

REFRIGERADOS: Café Latte Nes-café Shakissimo.

BEBIDAS: Agua Font Vella perso-najes.

UNIVERSO BEBÉ: Stickers Pipiyó.

PERFUMERÍA: Lima Velvet Smooth.

DROGUERÍA: Detergente en cápsu-las Ariel 3 en 1.

MASCOTAS: Antiparasitario ultra-sónico Friskies Elementia.

POR ESTILO DE VIDA

MAYORES DE 65 AÑOS: Actimel Pro-Vital.

FAMILIAS NUMEROSAS: Helados Mini Evening Selection o Family Fun Frigo.

JÓVENES: Gama Yakisoba Yateko-mo Gallina Blanca.

LOS GANADORES

DISTRIBUCIÓN


JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN [email protected]

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C84 DISTRIBUCIÓN

De tiendas por ManchesterEl retail británico está en un momento clave de su evolución. Hasta hace poco, precio, ubicación y ca-lidad eran los factores decisivos a la hora de elegir enseña. En ese contexto triunfaban Tesco, Asda, Sainsbury’s, Morrisons y Waitrose. Pero llegó la cri-sis y hoy los motores del retail británico son: la con-veniencia como respuesta inmediata a una necesi-dad inmediata, los discounters —encabezados por Aldi, Lidl, Poundland y Iceland— y la venta online. El siguiente artículo se basa en las refl exiones del autor, Jesús Pérez —experto en distribución—, tras participar en un Seminario Internacional de AECOC en la ciudad de Manchester. El objetivo: ver cómo están trabajando los diferentes operadores las sec-ciones de frescos.


Referente. En el mercado británico se puede conocer lo que, más pronto que tarde, llegará aquí.

y por la constante renovación en la teatralización de la oferta, en la comunicación de precio y valores, en el packaging de productos y en el diseño de mobiliario e instalaciones para la venta.

Hace tres décadas lo que veíamos en las tiendas de Londres tardaba 4 o 5 años en llegar aquí. Hoy las distancias se han acortado muy signifi cativamente, de tal mane-ra que en muchos aspectos de la gestión de este arte ya no existen, o son casi inapreciables, pero aun así, sigue siendo un mercado muy interesante, donde siempre se puede aprender y ver signos de lo que probablemente está por llegar aquí. Y más en este momento, en el que me da a mí la impresión de que el retail británico está atravesando un momento clave en su evolución, que voy a tratar de explicar en las próximas líneas.

Para los que nos gusta esto del retail y las tiendas, hay pocos ejercicios más saludables y placen-teros que este de tomarte un par de días, hacer la maleta y asomarte al exterior. Si el exterior es además el mercado de Reino Unido, sumen a lo de saludable y placentero el califi ca-tivo de necesario, porque hablamos de un mercado referente donde uno puede ver y aprender lo que más pronto que tarde llegará en gran medida a nuestros cuarteles.

El mercado británico ha sido siem-pre una referencia para nuestra in-dustria por su feroz competitividad, por su capacidad para el desarrollo de nuevos formatos y conceptos co-merciales, por su competencia para la innovación en nuevos productos y categorías, por la solvencia de algunas enseñas para las segmenta-ciones de la MDD y para los pro-gramas de fi delización de clientes,

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El mercado británicoLa economía del Reino Unido ha cre-cido a un ritmo del 2,8% el pasado año y su tasa de desempleo está en el 5%. Con una población de algo más de 64 millones de habitantes, tiene un mercado alimentario que duplica ampliamente el tamaño del nuestro. Es un mercado muy dinámi-co en crecimiento y las previsiones hasta 2020 hablan de incrementos del 2,5% por año.

En este marco, el consumidor britá-nico ha venido haciendo del precio, de la ubicación y de la calidad de los productos los tres principales factores de decisión, a la hora de elegir un canal y una enseña. Y en ese marco y con ese consumi-

dor, los jugadores tradicionales se movían como peces en el agua. Los Tesco, Asda, Sainsbury’s, Morri-sons y Waitrose eran los reyes del mambo. Vendiendo, creciendo y ganando dinero. Si a estos cinco grandes sumamos M&S y Coop, quedaba prácticamente copado todo el pastel alimentario, frescos incluidos.

Los cimientos se muevenY en estas estábamos cuando por estos lares llegan también los ecos de la Lehman Brothers Blues Band y como en otros tantos mercados, los cimientos empiezan a moverse. El consumidor inglés afi na los sentidos en lo de buscar el mejor precio, que se convierte en deporte

Con casi 600 tiendas en U.K, Aldi ha conseguido so-brepasar el 5% de cuota de mercado, pero creciendo por encima del 15% anual y con un ritmo de aperturas vertiginoso.

Su excelente estrategia de comunicación ha conseguido convencer al consumidor británico de que, además de un precio imbatible, la calidad de sus productos es de un nivel excelente. Echen un vistazo en su página web a la cantidad de premios y reconocimientos para sus produc-tos conseguidos en los últimos años de las publicaciones y organismos más prestigiosos del país.

La tienda que visitamos, de unos 2.000 metros de superfi cie, es una tienda vieja y con poca luz, pero llena

del mejor elemento para decorar una tienda: clientes. La propuesta es puro discount, sumando al efecto precio la ventajas de la simplicidad. Unas 1.500 referencias contra las 40 o 50.000 que puede haber en un Tesco.

La limitación del surtido no impide una muy inteligente comunicación de que estamos en Manchester. Varios expositores con producto típico británico y cartelería de “Cientos de nuevas ideas desde la Islas Británicas”, toda la carne con el sello país, todos los huevos de gallina inglesa, las hortalizas de huertas cercanas…

También, los “Aldi Super 6”, seis productos de frutas y hor-talizas con buena presencia a 49p. la bandeja y los “Special-buys”, in and outs no alimentarios a precios muy agresivos.

ALDI, RITMO DE APERTURAS VERTIGINOSO

Aldi y Lidl son los grandes protagonistas del momento.


INGAPAN S.L.U P.I. O Ceao, Rúa da Agricultura, 52-53,

T: www.chousa.es

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265 g 9.34 oz

23x10 cm 9.0x 4.3 in

30–40 min

190–210 °C374–410 °F

25-30 min

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nacional. Se aprende de memoria todos los elementos y fórmulas para practicar el smartshopping con juve-nil entusiasmo: promociones, vales descuento, puntos, etc. Todo vale y todo pasa por encima de cualquier tentación de entregar la confianza y la fidelidad a un canal o a una enseña dejando paso a la volatilidad y promiscuidad más absoluta.

Y es en este periodo de trasforma-ción cuando, de manera sigilosa, se empiezan a colar en la fiesta tres elementos que son los grandes triunfadores del momento:

• La conveniencia pura y dura, entendida como respuesta inme-diata a una necesidad inmediata. Tienda pequeña, bien ubicada, con surtido de soluciones bien definido y precio. Alguno de los tradicionales, muy volcado al hi-permercadismo, sufre ahora con esta tendencia y prácticamente todos se han lanzado a desarro-llar enseñas para esta respuesta y abrir tiendas en cada esquina.

• Los discounters. Encabezados por Aldi y Lidl son los grandes protagonistas del momento. Desde el año 2010, ninguno de los tradicionales gana cuota, sino que algunos pierden, mientras que es-tos dos se han hecho con más de un 10% del pastel y crecen a un ritmo de dos dígitos año tras año. Si sumamos Poundland —los de todo a una libra— y Iceland —los del congelado—, tenemos el grupo de ganadores actuales.

• La venta online. Con crecimien-tos anuales del 20% y gran parte del talento de los operadores focalizados en buscar la fórmula más competitiva y cómoda para la entrega. El click & collect es uno de los grandes capítulos de la actualidad y como no podía ser menos también en plena carrera competitiva sin pastillas

LIDL, SHOP A LIDL SMARTER

Junto con Aldi, Lidl es el otro granprotagonista del momento. Algo más de 600 tiendas y casi un 4% de cuota de mercado con crecimien-tos de 15% al año y un ambicioso plan de aperturas con más de 200 millones de libras presupuestado para invertir.

Calidad demostrada. 9.000 consumidores han participado en sus catas a ciegas comparando produc-tos de sus marcas blancas con marcas líderes y obteniendo buenísimos resultados para sus productos.

Al igual que Aldi, Lidl ha sabi-do comunicar la calidad de sus productos y el rigor en la selección de sus suministradores. Reciente-mente, ha realizado un programa independiente de catas ciegas entre los productos con sus marcas y las marcas líderes, en el que han participado más de 9.000 consu-midores, con unos buenísimos re-sultados para sus productos. Estos resultados son la base de su actual

comunicación: “Mis cereales son más sabrosos que los de Kellogg´s y son un 68% más baratos. Shop a

Lidl Smarter”.

La tienda que visitamos fue refor-mada hace un año, pero no estaba en el mejor momento de su existen-cia. Muchas estanterías vacías, gran-des huecos sin producto, desorden y desconcierto. Al parecer la ola de calor y la huelga en el paso del Canal de la Mancha estaba provocando problemas de suministro a más de un operador.

Muy bueno el catálogo con la selec-ción de 36 nuevos vinos para el ve-rano, con calificaciones y puntuación de equipo propio de catadores y con varias referencias de nuestro país, del que dice un tal Matt Walls —escritor y editor de la London Wine Guide— que el clima excesivamente caluroso y seco nos impide hacer vino con el mismo rango que los franceses. A este seguro que lo que le gusta es la sangría.

Además de los comparativos con marcas líderes, mucha cartelería con ofertas limitadas “hasta fin de exis-tencias” y monográfica de jardinería en no alimentación con algunos productos realmente curiosos como unas “Decoration Illuminated Sto-nes” para echar por el jardín como si fueran luciérnagas.



de freno. Cualquier día de estos veremos a Tesco o a Asda anunciar, que no solo no te voy a cobrar por llevarte el pedido donde tú me digas, sino que por cada 10 libras de compra te regalo una botella de vino.

Pues estos son, en mi modesta opinión, los grandes trazos que sacuden el retail británico en este momento y que, entre otras conse-cuencias, ha traído la cruda realidad de que ser primer espada en el organigrama de los tradicionales, se

haya convertido en una profesión de alto riesgo. Sainsbury’s, Morrisons, Coop y Booths tienen nuevo CEO y el de Tesco, que lleva cuatro ofertas en la silla, ya empieza a estar vigi-lado de cerca por los analistas de la City.

ASDA, PROTAGONISMO DEL CLICK &COLLECT

Asda tiene 560 tiendas en el mercado británico y está estancada desde 2010 en un 16% de cuota de merca-do. Su posición decantada hacia el hipermercado le está haciendo sufrir con las nuevas tendencias y en los últimos meses ha reaccionado con una fortísima y bien programa-da bajada de precios, manteniendo con calma su ADN y desarrollando el canal de proximidad con la venta online de non food como punto fuerte.

“Online. Cuenta con más de 600 puntos de click & collect y en Londres prueba con taquillas a tres temperaturas (seco, fresco y congelado)”.

La tienda visitada es uno de los 32 grandes hipermerca-dos que Asda tiene en U.K. Lleva el apellido Walmart en su rótulo y está abierta 24 horas. Un establecimiento de más de 10.000 metros de superficie con un desarrollo espectacular de gama, con una gran luminosidad, gran-des volúmenes de productos en promoción, y un fuerte

desarrollo y presencia de su marca George en textil, moda y hogar.

La promesa de precio de Asda garantiza ser un 10% más barato que Tesco, Sainsbury’s, Morrisons y Waitrose, com-prometiéndose a devolver la diferencia.

Según el encargado de la tienda, los clientes que pierden en presencia física los ganan por el canal online, por lo que todo lo relativo al click & collect tiene gran protago-nismo en la comunicación de la tienda. Asda está hacien-do un montón de pruebas con sistemas y puntos de entre-ga. Anuncia que tiene más de 600 puntos y, al parecer, en el área de Londres prueba con taquillas a tres temperatu-ras para entregar a la vez, seco, fresco y congelado.

En el centro de la tienda, frente a la entrada, pudimos ver una de las cosas más inquietantes que, yo al menos, podía esperar encontrarme en un hipermercado: el Asda 3DME. Una especie de cabina redonda con una peana en el centro, donde tú te colocas, la cabina se cierra y una batería de fo-cos empieza a girar a tu alrededor escaneándote el cuerpo y el alma, para en unos minutos dar a luz un muñequito en tres dimensiones igualito que tú. Con tus hechuras y tu carita. Todo por 59 libras o 95, si te lo haces con la nieta en brazos. ¡Hay que ver lo que inventa el hombre blanco…!


Desayuno de tomar cerealesLa forma más deliciosa

Sandwich a cualquier horaUn momento exquisito

Crocant Desayuna con cereales

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Gracias a su gran cobertura geográfi ca, The Co-op ha fi rmado un acuerdo con Amazon que utiliza algunas de sus tiendas como puntos de entrega.

Pues bien, en este marco calentito y en un Manchester tropical batiendo récords de temperatura históricos, hemos pasado un par de días viendo tiendas con el primer objetivo de analizar cómo los principales operadores intentan revalorizar sus secciones de frescos.

Algunas refl exionesSi el mercado británico ha sido desde hace mucho tiempo un buen referen-te donde fi jarse para el nuestro, tengo la impresión de que en este momento de renovación tan singular por el que atraviesa todavía lo es más, y que algunos de los elementos que hoy jue-gan un papel principal en la trasfor-mación los tenemos aquí llamando a la puerta ya. Por mucho que algunos hagan como que no oyen el timbre.

Nos solemos lamentar con frecuen-cia de la violenta guerra de precios con la que luchamos en nuestro mer-cado. Pues bien, visto lo visto, mucho me temo que no ha hecho nada más que empezar y que los mecanismos que actualmente tienen los consumi-dores británicos para comparar pre-cios antes de decidir dónde comprar —el 70% de los británicos los utiliza—, pronto los tendremos aquí tan afi na-dos y rápidos como allí.

Aunque por aquellos lares alguno pretenda llamarlo elegantemente “value” es precio, y nada más que precio. Matemática pura que trae de la mano la volatilidad donde antes había confi anza y la promiscuidad donde antes había fi delidad a un canal y a una enseña.

El comportamiento mezquino y taca-ño a la hora de comprar garbanzos se ha convertido en el smartshopping. El poco glamour de comprar barato se ha convertido en un chute de autoes-tima, ahorrando con inteligencia en la compra de los garbanzos para luego darme un homenaje en forma de masaje en el spa. Este sutil giro inte-lectual es lo que ha convertido lo del smartshopping en un deporte nacio-nal muy bien visto por el vecindario.

Los consumidores se aprenden to-dos los trucos y fórmulas para sacar el máximo provecho a cualquier tipo de oferta, de promoción o de cupón

Formato ganador. Tienda pequeña, bien ubicada, con surtido de soluciones bien defi nido y precio.

a redimir. Me cuentan que muchos practican la multi-identidad, dándo-se de alta en las tiendas online con direcciones de e-mail distintas para conseguir varias veces los vales de descuento de bienvenida.

Negro presente en U.K. para fabri-cantes y montadores de cocina. El desarrollo de comida o soluciones preparadas y su presencia en las tiendas es de semejante calibre que yo me imagino que en las nuevas casas que se están construyendo por allí, la cocina debe ser un arma-rio camufl ado con un microondas empotrado, una caja con platos y cu-biertos de plástico y un sacacorchos.

Teniendo en cuenta el título del seminario: ‘Revalorización de los productos frescos’, este sería probablemente el principal añadido de valor: que los productos frescos te los dan ya como plato elaborado o casi elaborado. La fruta pelada y cortada, la calabaza en crema calentita, el rabo de ternera guisado a falta de un calentón y el salmón ya preparado en ensalada.

La tecnología avanza pasando por encima de todo. El cliente demanda con gran entusiasmo su utilización para ganar en comodidad y ahorrar tiempo y dinero. Tesco y Sainsbury’s ensayan el “scan & go”, para que el cliente escanee los productos y pague utilizando su móvil y en las tiendas empieza a haber aparatos y pantallas que yo ya no entiendo.

Los grandes protagonistas del momento en U.K. son los discoun-ters, las tiendas de conveniencia y la venta online. Mi recomendación es que no solo no les perdamos de vista, sino que los pongamos en permanente observación.

• Los discounters, porque a pesar de que ya los tenemos avanzando de forma imparable en nuestro mercado, es posible que como está ocurriendo en U.K. su momento del despegue este todavía por lle-gar. Cuando llegue —que llegará—, a más de uno igual se le ha hecho tarde para darse cuenta de aquel principio de lógica tan aplastante


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The Co-operative, fresco y local

Con casi 2.800 puntos de venta, The Co-op tiene un 6% de cuota en el mercado británico perdiendo actual-mente ventas y presentando resulta-dos negativos en 2014. Su nuevo CEO pretende aprovechar la tenden-cia hacia la conveniencia, focalizarse en producto fresco y local y volver a sintonizar con la comunidad.

que dice que “para vender discou-nt hay que vivir discount”.

• Las tiendas de conveniencia que, como ya se ha dicho, dan respuesta cercana e inmediata a una necesidad del momento o a un capricho instantáneo. A las cade-nas con hipermercados creo que les va a costar mucho devolver fortaleza al formato, y tanto Tes-co, como Sainsbury’s o Morrisons están desarrollando las tiendas de conveniencia abriendo a ritmos de 100 tiendas por año en todas las esquinas de todas las calles.

• La venta online no tiene vuelta de hoja. Con toda la modestia del mundo yo les recomendaría poner lo del click & collect entre los prin-cipales capítulos de su estrategia de futuro. Importante lo del click, pero más importante todavía lo del collect. En U.K. lo de los puntos de entrega es uno de los temas del momento, con todos los operadores estudiando y testando

sistemas. El consumidor no quiere esperar en casa, ni ir a ningún sitio sino recoger en un punto de paso a la vuelta del colegio de los niños. La buena fusión entre convenien-cia y online creo que es de estudio obligado. Me da a mí que por enci-ma de tienda para vender, cuando Tesco está abriendo más de 100 Express al año, igual lo que está pensando es en montar una tupida red urbana de puntos de entrega.

Para terminar el repaso general a las tendencias, un breve comentario sobre la presencia de productos españoles en los supermercados británico: sé que es difícil y com-plicado y me consta que hay muy buena gente trabajando duro con ello, ¡pero qué gran oportunidad tenemos por delante!

En las próximas páginas continua-mos analizando detalladamente las tendencias observadas en la sección de frescos de algunas de las principa-les enseñas del mercado británico.

DISTRIBUCIÓN


La tienda visitada es un claro ejem-plo de establecimiento de conve-niencia con buenísima ubicación, pequeña de tamaño pero con un amplísimo desarrollo de soluciones inmediatas.

Las secciones más destacadas son los frescos, la bodega y un tremen-do desarrollo de comida preparada, “food to go” incluso con un punto caliente para darle la temperatura adecuada a la lasaña y comer allí mismo.

Semanalmente seleccionan tres pro-ductos frescos —“Fresh Three”— y los ofertan a precio único muy agresivo. La semana que yo la visité la ciruela

roja, las naranjas y los melocotones estaban a 69 p. En la tienda también hay un buen número de productos a una libra.

Por aquello de la venta cruzada, en la bodega de vinos encontramos bajo un Imperial del 2008, pastillas Anadin Extra con efectos fulminan-tes para el dolor de cabeza de la resaca.

Punto caliente. Destacan los frescos, la bodega y un tremendo desarrollo de comida preparada, “food to go” para comer allí mismo.

La gran cobertura geográfica de la red de tiendas de esta cooperativa les ha permitido firmar un acuerdo con Amazon para utilizarlas como puntos de entrega.

Morrisons Local, conveniencia y ahora también precio

Morrisons, con más de 600 tiendas, tiene algo más del 10% de cuota de Mercado (13% en 2010). Al igual que The Co-op, perdió ventas y dinero en 2014, sufriendo al parecer todavía la mala digestión de la compra de Safeway. Desde marzo de este año también tiene nuevo CEO, David Potts, quien de momento no está siendo capaz de contener la caída del valor de la acción de la compa-ñía.

Muy original desde luego no ha sido, puesto que al parecer su estrategia

El Ready meal, como es el caso de estas ensaladas listas para llevar, el Fresh to go y cualquier solución lista para consumir están muy desarrolladas en Morrisons Local.

Sistema de click& collect instalado en una de las tiendas de Asda.

se basa en desarrollar esta enseña “Local” en tiendas de conveniencia, la venta online y meterse de lleno en la batalla campal del precio.

Conveniencia. Fresh to go, Ready meal y todo tipo de soluciones de comida lista para consumir cuentan con gran desarrollo en toda la tienda.

La tienda visitada goza de una buena ubicación y una teatralización fantástica de la oferta. Las estante-rías bajas dejan ver todo el escena-rio y el merchandising es muy claro y comunicador.

Una vez más el Fresh to go, el Ready meal y cualquier tipo de solución lista para consumir y olvi-darte de la cocina están desplega-das con gran desarrollo por toda la tienda.


DISTRIBUCIÓN


Gran agresividad en la comunica-ción de precio en frescos y en los beneficios de su nueva tarjeta de fidelización, Match & More, que per-mite acumular puntos y traducirlos a vales de descuento, por cualquier diferencia de precios a favor de cualquier competidor, incluidos Aldi y Lidl.

Booths, tiendas con personalidad propia

Esta es una cadena regional que opera con 32 tiendas en el norte de Inglaterra, fundamentalmente en Lancashire y, al menos para mí, fue

la mejor sorpresa del seminario. La cadena fue fundada en 1847 por Edwin Henry Booth a partir de una pequeña tienda de té y actualmente la dirige la 5ª generación.

En el año 2006 la prestigiosa revista The Grocer, la nombró la 2ª mejor cadena del mundo, solamen-te por detrás de la fantástica Whole Foods.

Arquitectónicamente distintas. Lumino-sas, con techos altos, muebles bajos, dando amplitud y facilitando el recorrido y la expe-riencia de compra.

Visitamos dos tiendas de esta cadena, y las dos eran muy buenos ejemplos de tiendas diferentes, con personalidad propia y muy vendedoras. Arquitectónicamente distintas, de techos altos, lumino-sas y con ausencia total de pasillos de estanterías altas. Muebles bajos que dejan ver todo el espacio, dan-do sensación de amplitud y facili-tando el recorrido y la experiencia de compra.

En su implantación se podían dife-renciar claramente 10 universos: una muy buena carnicería, el mejor mostrador de pescado de todos los que vimos, una sección de frutas y hortalizas con alguna que otra falta de producto, pero con buena calidad, la sección de café y té muy desarro-llada, los quesos dando notoriedad a los tipos locales y regionales, una fantástica panadería y lo que podía-mos llamar un completo delicatessen repartido por varios emplazamien-tos. Para terminar una estupenda bodega de vinos y licores y la mayor colección de sidras y cervezas que he visto en mucho tiempo.

Elaboran en la propia tienda las ensaladas y los sándwiches, que vuelan de las estanterías cuando los trabajadores de las oficinas de los alrededores se toman un descanso para almorzar. Tienen también un mueble “hot food to go” por si te apetece una sopa o una crema de calabaza calentita.

Hacen un tipo de comunicación muy cercana, ensalzando el producto local, la calidad y frescura de sus productos y la solvencia de sus proveedores, alguno de los cuales forman parte de la cartelería. Los cuatro suministradores de leche con foto, nombre y apellidos en un folleto que dice en su portada que Booths garantiza que paga a sus granjeros por cada pinta de leche, más que ninguna otra cadena de supermercados.

Marks & Spencer- Simply Food

M&S es una de las cadenas de referencia de la distribución británica. Histórico líder en el Una de las tiendas de Marks & Spencer, Simply Food, que destaca por su atractivo diseño.


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negocio textil, cuenta actualmen-te con 800 tiendas en U.K. En su último ejercicio creció un 4,2% en alimentación (un 1,7% a superficie comparable).

Diferenciación. Los dos establecimientos visitados destacaban por su distribución, por su atractivo visual, y sobre todo por la calidad de los productos.

Mientras otros operadores parece que se debaten entre tres o cuatro frentes abiertos, M & S parece haber tomado una posición clara por la calidad, el valor y la innovación, intentando escapar de la batalla de precio y proponiendo una oferta diferente en una tienda también diferente.

Los dos establecimientos que visi-tamos son realmente diferentes por su distribución, y por su atractivo visual, pero sobre todo por el nivel cualitativo de los productos en colección. Las secciones de frescos con sus mostradores atendidos, el cocinero elaborando postres en vivo y en directo, el pasillo de “sa-bores del mundo”, la espectacular bodega de vinos, la zona de mesas a modo de cafetería y restaurante, etc. Un buen número de elementos comerciales que proponen una oferta diferente en un escenario diferente.

Algunos de los que empezamos en esto del retail en los ochenta del siglo pasado, tuvimos en aquel entonces a M&S como referente principal para dos cosas: el desarro-llo de la MDD, con la fantástica St. Michael como marca a admirar, y los primeros desarrollos en la categoría de platos preparados refrigerados. Pues bien, este último elemento tiene hoy un impresionante desa-

rrollo en las tiendas M&S. Cualquier segmentación que se les ocurra, por país, por producto base, por salsa, por formato o por precio está allí presente.

M&S ha abierto el pasado año 62 tiendas de conveniencia con el apellido “Simply Food” y anun-cia 250 nuevas aperturas en los próximos años como clara apuesta por el negocio alimentario en este formato.

DISTRIBUCIÓN


Sainsbury’s y su apuesta Local

Otro operador histórico en fase de reinvención de los cimientos. Con más de 1.200 tiendas, Sainsbury’s es el 2º operador británico con un 16% de cuota, seguido muy de cerca por Asda. Al igual que este, no gana cuota desde 2010 y en los últimos tiempos pierde ventas a superficie constante, del orden de un 2%.

Su nuevo CEO ha anunciado nuevas iniciativas para focalizarse en el cliente, bajar precios y empezar a implantar los precios bajos conti-nuos en determinados productos.

Es el 2º operador en ventas online e intenta también renovar y potenciar puntos de entrega para el click & collect.

La mitad de su red son grandes supermercados y la otra mitad son tiendas de conveniencia con el ape-llido “Local”. Pretende desarrollar este formato con 100 aperturas al año. También ha anunciado el nuevo CEO un plan de recorte de gastos de 500 millones de libras en 3 años y para empezar tiene un programa para despedir 800 trabajadores y “reestructurar las operaciones”.

Mixto. La mitad de su red son grandes supermercados y la otra mitad, tiendas de conveniencia que pretenden desarrollar con 100 aperturas al año.

La tienda que visitamos es un hiper-mercado por su dimensión, con un excelente desarrollo de surtido con gran presencia de su marca propia y unas excelentes secciones de fres-cos, excepto la pescadería. Según su responsable vende un millón de libras a la semana, con un ticket me-dio de 35 libras e incrementa ventas en alimentación seca y no alimenta-ción, mientras que pierde en frescos.

Acaban de bajar precios en frescos, si toman como referente Aldi y Asda. Tienen su tarjeta de fideliza-cion “Nectar” y un programa que permite comparar precios con Asda y la promesa de devolver la diferen-cia si el competidor es más barato.

La cantidad de referencias de platos preparados en esta tienda era im-presionante, como no podía ser de otra manera.

Cualquier segmentación (por país, por producto base, por salsa, por formato o por precio está presente en Marks & Spencer- Food).

Tesco ante el reto de ganar competitividad

Tesco es el segundo operador del mundo en este sector y líder destaca-do en el mercado británico. Actual-mente posee un 28% de cuota de mercado, habiendo perdido 2 puntos desde 2010. Aunque los primeros meses del 2015 tuvo una pequeña reacción en ventas, parece que ha vuelto a un perfil bastante negativo.

Tesco tiene más de 3.300 tiendas con 5 formatos principales y con estos apellidos, listados de mayor a menor tamaño: Extra, Supersto-res, Metro, Express y One Stop. Es también líder en online, fórmula de venta en la que fue pionero.

Liderazgo estancado. Es el segundo operador del mundo en este sector y líder en el mercado británico, con un 28% de cuota de mercado, aunque ha perdido 2 puntos desde 2010.

La compañía atraviesa un perio-do complicado después de que su anterior presidente, confesara en octubre del pasado año un “des-fase” en los resultados del primer semestre del año de 263 millones de libras, lo que provocó su dimisión y la de un buen número de prime-ros ejecutivos. Los malos datos se confirmaron a final de año con una caída del 60% en los resultados de explotación del negocio principal de gran consumo, que sumados a unos


La tienda que visitamos es un “Extra” de unos 10.000 metros con un buen desarrollo no alimentario, pero con la potencia comercial de siempre en Tesco en las categorías de alimentación. Importantes de-sarrollos de surtido, a pesar de que están en un plan de reducción de un 20% de referencias, buenas seccio-nes de frescos y una espectacular exposición de platos preparados de todos los colores y sabores.

Al parecer, dentro de esta estrategia de ganar competitividad, Tesco ha anunciado entregas gratis para pedi-dos online superiores a 25 libras los cuatro primeros días de la semana en rangos de entrega de 4 horas. No sé si son imaginaciones mías, pero a mí me da que esto puede ser un tremendo gancho competitivo, pero sobre todo una fortísima inversión de dinero de difícil recuperación.

© Jesús Pérez Canal

Importantes desarrollos en surtido, buenas secciones de frescos y una espectacular exposición de platos preparados en Tesco.

Su nuevo CEO está intentando reto-mar la senda positiva con una fuerte inversión en precio y un buen núme-ro de iniciativas intentando recon-quistar la confianza de los clientes.

ajustes de valores de inmuebles y al-gunos otros negocios, dieron como resultado pérdidas de más de 6.000 millones. Los peores resultados en los 96 años de vida de la compañía.

C84 CONGRESO AECOC2

En un mercado cada vez más competitivo y globalizado, en el que las exigencias de información en tiempo real, servicio y reducción de costes se hacen cada vez mayores, las empresas buscan efi ciencia logística en procesos compartidos, buscando optimizar actividades. Hoy se habla de un enfoque de cadena de suministro donde el centro de atención deja de ser la única empresa. Ahora el sistema se concibe como una red de partners y competidores comerciales que intercambian no sólo mercancías, sino también información y otros recursos.

Por tanto, se abren las fronteras de la empresa. La integración, coordi-nación y colaboración entre provee-dores, clientes e incluso competido-res, añade una ventaja competitiva.

En este contexto, la empresa italia-na TESISQUARE® ha creado la pla-taforma Control Tower de logística colaborativa TESI TC1, que ofrece visibilidad en procesos logísticos en los que participan diferentes acto-res de la cadena de suministro. TESI

TC1 administra el intercambio de información logística conectando retailers, fabricantes, operadores logísticos y transportistas, basada en un portal “many to many” que facilita la colaboración y la visibili-dad sobre los procesos logísticos en la cadena de suministros.

TESI TC1 incorpora funcionalidades que la convierten en un instrumento valioso para procesos logísticos. El portal soporta procesos logísticos que involucran a múltiples sectores como la planifi cación colaborativa de las descargas en los almacenes de los distribuidores, el tracking de las entregas, el control de nivel de servicio y Kpis compartidos, la gestión de la recogida en origen, el control de emisiones de carbono o el cambio de fecha, entre otros muchos.

El portal TESI TC1 aporta a toda la cadena de suministro una serie de benefi cios como la reducción de costes de transporte gracias a la reducción en tiempos de espera y posibilidades de multi-drop para los transportistas. Además, ofrece

ENTREVISTA

TESISQUARE® TESI TC1 Colaboración sin fronterasSe consolida en España la nueva plataforma cloud Control Tower de logística colaborativa TESI TC1 que se presenta como un modelo sencillo y efi caz para mejorar la visibilidad sobre procesos de entrega de la cadena de suministro de la Gran Distribución.

PUBLIRREPORTAJE

Benefi cios. TESI TC1 permite reducir costes de transporte, gracias a la reducción en tiempos de espera y posibilidades de multi-drop para los transportistas.


visibilidad sobre la mercancía en tránsito, permitiendo el control de las operaciones, tanto propias como del resto de actores de la cadena de suministro.

Gracias a estos benefi cios, TESI TC1 se ha convertido en la solución líder en Italia en diferentes secto-res. Prueba de ello es la cadena de suministro de la gran distribución, en la que se han adherido al portal aproximadamente 3.000 producto-res, 1.000 operadores logísticos y 25 distribuidores. Además, TESI TC1 se ha consolidado como la solución utilizada en los sectores electrónico y farmacéutico.

Reconocimiento internacionalEl éxito de la solución no lo ha reco-nocido sólo el mercado. La sociedad líder mundial en análisis estratégico Gartner seleccionó en 2014 a TESI TC1 como una de las 32 solucio-nes a nivel mundial incluidas en la primera edición de la Market Guide for Supply Chain Visibility Software. Asimismo, Gartner ha incluido a Tesisquare en su informe Cool Vendors in Supply Chain Execution Applications, 2015, reconociéndo-la como una empresa emergente por el portafolio de soluciones que facilitan la colaboración entre los diferentes actores de los procesos transaccionales de la cadena de suministro, permitiendo mejorar la visibilidad y la gestión de la supply chain.

Casos de éxitoLos buenos resultados han llevado a la empresa a internacionalizase, llegando a Europa Occidental y Oriental y a América (México y Bra-sil). Además, TESISQUARE ha elegi-do España como uno de los princi-pales países en los que invertir en el desarrollo de un network basado en la logística colaborativa, junto a su socio Boreal PyP. Esta elección se ha realizado tras casi dos años

de encuentros con empresas para verifi car el mercado para las solu-ciones propias, en las que TESI TC1 ha tenido una gran acogida, logran-do la participación de importantes empresas de la gran distribución.

Consolidación en EspañaEn España, Caprabo fue el pri-mer retailer que apostó por esta herramienta para un proceso común en el retail: la planifi cación de descargas. A través de TESI TC1, proveedores o transportistas eligen la hora de entrega más convenien-te. Los proveedores de transporte incluso pueden agrupar varios pe-didos en una única reserva. Asimis-mo, el almacén marca la llegada del camión, inicio y fi n de la descarga y eventuales incidencias, para que el sistema calcule Kpi’s compartidos.

Distribuidores, fabricantes y proveedores de transporte se encuentran integrados en la misma herramienta para gestionar de ma-nera colaborativa no sólo el proceso de descarga, sino otros procesos colaborativos que quieran activar. Una nueva modalidad para con-sultar o actualizar la información es la aplicación móvil compartida por transportistas, productores y retailers.

El proyecto TESI TC1 ha generado mucho interés en foros españoles de transporte. De hecho, varios distribuidores han confi rmado su interés en unirse al proyecto para crear un canal de comunicación di-recto con los proveedores. Consum

S. Coop. Valenciana es el segundo retailer que se ha adherido al portal de logística colaborativa, ya que este mes de octubre empezó un proyecto piloto en su almacén de Silla (Valencia).

Perfi l de TESISQUARE®

TESISQUARE® —where IT happens— fue fundada en el año 1995 en Bra (Italia), bajo un gran conocimiento del mercado del Gran Consumo. Actualmente, cuenta con clientes en más de 40 países, logrando un volumen de ventas de 24 millones anuales y 230 empleados distribui-dos por sus ofi cinas en Italia (Bra, Milán, Roma, Pádua), Francia (París) y Holanda (Ámsterdam).

TESISQUARE® completa su principal oferta con soluciones que intercep-tan al nuevo paradigma de visibili-dad y colaboración entre empresas y entre procesos empresariales asociados, como el Supply Chain Procurement & Execution, Trans-portation Management System, Governance Risk & Compliance, EDI y eInvoice. Sobre todas estas soluciones se encuentra la Cloud Collaboration Community, presente en el servicio TESI TC1.

LA TORRE DE CONTROL PARA LA COLABORACIÓN SIN FRONTERAS


C84 ENTREVISTA

Conversamos con Gustavo Núñez con motivo de la celebración del 50 aniversario de Nielsen España. Para el máximo responsable de la compañía en España “el pasado es importante, pero la clave está en mirar al futuro”. Y para ser capaces de interpretar lo que va a venir es más importante que nunca “hacerse las preguntas adecuadas”. En Niel-sen se han propuesto ayudar a las empresas a hacerse esas preguntas y encontrar las respuestas correctas basadas en la precisión de los datos y en su capacidad de análisis e inter-pretación.

Para Núñez este es un momento de grandes oportunidades, marca-do por la evolución tecnológica, la capacidad de innovar y el talento de las personas. Analizamos junto a él el momento actual del gran consu-mo y los retos que se avecinan.

El índice de confi anza del consu-midor sigue mejorando. ¿Se refl eja esto en la cesta de la compra? ¿Podemos hablar ya con ciertas garantías de recuperación del consumo?Sin duda lo peor ha pasado, aunque es cierto que todavía es pronto para hablar de una recuperación total del consumo.

Venimos de un 2014 en el que el gran consumo cerró plano, con un escenario de defl ación que permitía a los consumidores comprar más por menos. Sin embargo, en 2015 estamos viendo un cambio de ten-dencia. En concreto, los crecimien-tos del mercado de gran consumo en el segundo trimestre han sido del 2%, una cifra en línea con la propia evolución de la economía española, y en un contexto de recuperación de precios de cerca del 1%.

“Es el momento del comprador omnicanal”Dice Gustavo Núñez, director general de Nielsen Es-paña y Portugal, que el uso de los smartphones ha diluido de manera progresiva las barreras entre lo online y lo offl ine. Los datos parecen darle la razón: hoy el 20% de las compras son online, pero el 70% de los consumidores busca en internet información sobre los productos y servicios que quiere adquirir. No obstante, con un 0,7% de cuota de mercado, la alimentación tiene pendiente dar el empujón defi -nitivo a la venta online. En palabras de Núñez: “el mundo online y la cesta de la compra aún están conociéndose”.

ROSA GALENDE C84

e-Commerce Tenemos que ir pensado en aban-donar la “e” y ha-blar simplemente de comercio.


Gustavo Núñez director general de Nielsen España y Portugal

50 ANIVERSARIO NIELSEN ESPAÑA “Nuestra tarea no es predecir el futuro, sino hacerlo posible”

ENTREVISTA


En 2025, la mitad de las compras será on-line y 9 de cada 10 consumidores bus-carán información en la red.

A esta recuperación del consumo también ha ayudado un verano de altas temperaturas que ha impul-sado las compras, sobre todo de aquellos productos que como el hielo, gazpachos, agua o helados, tienen en la época estival su pico de consumo y que crecieron por encima del 10%.

Además, las mejoras de renta en el bolsillo del consumidor se han traducido en ponerse al día con compras aplazadas que no se pudie-ron realizar en su momento, como renovar el frigorífi co o la televisión, cambiar ese vehículo que tiene más de diez años o incluso comprarse una casa.

¿Qué cabe esperar para los últi-mos meses del año?Estos últimos meses van a ser claves, aunque tal como muestra la evolución del mercado y los indi-cadores de confi anza prevemos crecimiento a fi nal del año.

Lo que es indudable es que la re-cuperación del consumo irá ligada a la evolución del paro y, en este sentido, España aún tiene en torno

a un 22% de desempleo, una cifra muy alta que actúa como freno para consumir. A medida que la eco-nomía siga mejorando y el paro se vaya reduciendo, el consumo se irá animando, primero fuera del hogar y posteriormente dentro.

¿Cuáles son los cambios más re-levantes que estamos viendo en el consumidor?La incorporación de la tecnología en el día a día del consumidor ha con-solidado algunos de sus comporta-mientos adquiridos durante la crisis como la hipersensibilidad al precio. Tres de cada cuatro comparan pre-cios en internet de los productos o servicios que van a adquirir.

Además, y gracias a que España tie-ne una de las tasas de penetración de smartphones más altas de Euro-pa, un 74%, han aparecido nuevos momentos de consumo. Ahora es posible comprar mientras vamos en el transporte público, en la sala de espera en la consulta de un médico, en el recreo entre clases o mientras vemos la televisión. Gracias al móvil, los tiempos muertos cobran vida. De hecho, la compra online concentra su venta durante los días laborables, en mayor medida que la compra en tienda física.

Además, el móvil no solo lo utili-zamos en esos tiempos muertos, sino también cuando estamos en la tienda. Tres de cada cuatro usuarios de smartphone lo utilizan dentro de ellas. Y no nos olvidemos del mo-mento posterior de la compra, del momento de la experiencia, porque uno de cada tres consumidores com-parten su satisfacción o decepción con el producto en internet.

Al compartir su experiencia, se produ-ce una “conversación social” que es especialmente valiosa para los con-sumidores. Más de la mitad de ellos se fía de esos comentarios online, una confi anza que solo es superada por las recomendaciones de nuestros familiares y amigos más cercanos.

¿En qué medida la industria ha cambiado o está cambiando para adaptarse a las necesidades del nuevo consumidor?A la industria le ha tocado entender los cambios del consumidor, pero aún tiene trabajo para amoldarse a ellos por completo. Nuestros análisis sobre la efi cacia de las promociones demuestran que más de la mitad de ellas son sospechosas de no generar retorno de inversión. No hay que hacer promociones para empatar, sino para ganar.

ENTREVISTA


Además, la industria dispone de su-fi cientes datos e información sobre el consumidor y lo que compra de manera que ya puede desarrollar promociones personalizadas. Este es el camino a recorrer para lograr que las campañas sean efi caces, es decir, que logren un aumento de las ventas de la marca y de la catego-ría.

En innovación, sucede lo mismo. Una extensión de gama no es una innovación. Tres de cada cuatro novedades en el mercado de gran consumo fracasan en su primer año de vida porque no sorprenden ni logran resolver las carencias y frustraciones de los consumidores. A los españoles les gusta lo nuevo, ahora y hace 50 años, aunque sí ha cambiado lo que esperan de los productos nuevos. Sus expectati-vas actuales pasan por que sean productos prácticos, que les haga su vida más fácil y que respondan a sus necesidades.

Promociones rentables e innovación rompedora son dos de los grandes desafíos de la industria para llegar al consumidor actual.

¿Cuáles son los retos más impor-tantes que tienen hoy la distribu-ción moderna?La distribución tiene pendiente dar el empujón defi nitivo a la venta online. Los españoles somos early adopters en el uso de la tecnología. Comprar billetes de avión, entradas de cine o moda a través de inter-net es bastante frecuente entre los españoles. Sin embargo, el mundo online y la cesta de la compra aún están conociéndose. Es un romance que llegará lejos y será duradero. Se están estableciendo las bases de una relación muy prometedora.

De momento hemos pasado del fl irteo a la primera cita, pero los acontecimientos nos hacen pensar que el tiempo que pase hasta una segunda cita y de ahí a una relación más consolidada va a ser mucho más rápido. Más pronto que tarde vamos a ver cómo los principales operadores impulsan sus estrategias omnicanal en línea con lo que ya sucede en otros grandes mercados europeos.

Mientras cogemos velocidad, según nuestros datos, la venta online de alimentación en España es del 0,7% sobre el total de ventas de gran consumo, lejos de países de nues-tro entorno como Reino Unido o Francia, más maduros y con mode-los más defi nidos de compra y de recogida. ¿Preferimos web o App? ¿Queremos recoger la compra en consigna en tienda o en lugares de paso estratégicos? O quizás preferi-mos el coche o que nos la envíen a casa. Estas son cuestiones sobre las que tenemos que defi nirnos aún.

También está muy concentrado el uso de internet para llenar la despensa en un determinado tipo de hogar, con uno o dos miembros, sin hijos, y de clase media-media alta. Precisamente, este hogar es cada vez más habitual en España. Qué diferente si lo compa-ramos con los 60, cuando empezaba

a rodar Nielsen en nuestro país y las familias en casa superaban fácilmente los tres o cuatro miembros.

Por otra parte, el comercio de proximidad siempre será un clásico de nuestro país, pero en los años de bonanza económica creció la distribución en zonas de la peri-feria ayudada por el ‘boom’ de los centros comerciales. Sin embargo, el consumidor en tiempos de crisis volvió al centro de las ciudades y, además, cambió hábitos buscando el ahorro; me refi ero al hecho de realizar un mayor número de visitas a la tienda para controlar el gasto y rebajar el ticket medio por acto de compra. También quiere precio, servicio y conveniencia.

Todo esto ha provocado que la gran distribución apueste por abrir en zonas urbanas con formatos más de barrio e incluso por desarrollar nue-vos formatos comerciales. La dis-ponibilidad de locales comerciales, junto con el desarrollo de modelos de franquicia, facilitan esa expan-sión y, por tanto, esa proximidad que sigue demandando el consumidor.

Durante la crisis la marca de dis-tribución tuvo un gran desarrollo frente a la marca de fabricante. ¿Qué cabe esperar para los próxi-mos años?2014 pasará a la historia por ser el primer año en dos décadas en que no creció la marca de la distribución (MD). Esto se debió principalmente a la fuerte estrategia promocional de las marcas de los fabricantes (MF) que, vía promoción, consiguieron reducir el diferencial de precios con la MD. En lo que llevamos de 2015, la MD ha experimentado un cierto repunte de cuota de mercado, sin llegar a los niveles de ganancia de años anteriores. Pensemos que en los últimos 30 años la MD ha multiplicado casi por cinco su peso en la cesta de la compra. Si en 1985 registraba poco más del 8% de las ventas, ahora alcanza el 38,7%.

Mirando hacia el futuro, ¿cuáles son los cambios que vienen?

Promociones. No hay que hacer promociones para empatar, sino para ganar.

Dos desafíos. Promociones ren-tables e innovación rompedora son claves para llegar al consumidor actual.

ENTREVISTA


En mi opinión, este es el momento del comprador omnicanal. Tan es así que debemos pensar en ir quitando la “e” de e-commerce y simplemen-te hablar de comercio. El boom de los smartphones ha diluido de ma-nera progresiva las barreras entre lo online y lo offl ine y, por tanto, son cada vez más necesarias estrategias omnicanales. Pensemos que hoy en día el 20% de las compras son onli-ne, pero el 70% busca información sobre los productos y servicios que quiere adquirir en internet. En 2025, la mitad de las compras será online y nueve de cada diez buscarán infor-mación en la red.

Todo esto nos depara un nuevo consumidor, que se caracteriza por su pensamiento no lineal, por una menor duración de atención, por estar permanentemente conectado e informado, por ser social y por su polarización y dualidad, es decir, y a modo de ejemplo, demanda precio pero también está dispuesto a pagar más por determinados productos.

De estos rasgos, me detendría en cómo los consumidores están hiperconectados, no en vano miran de media hasta 150 veces al día la

pantalla de su móvil, muchas veces cuando están en las tiendas. Sin embargo, más allá de los smartpho-nes y tabletas, hay que hablar de la importancia creciente del internet de las cosas. Para 2020, 25.000 millones de objetos estarán conec-tados a internet. Además, al estar el consumidor permanentemente conectado, surgen nuevos momen-tos de consumo, como en las pausas como la comida o la cena o en trayectos de camino al trabajo o de regreso a casa.

En su 50 aniversario, ¿cómo afronta Nielsen España el futuro?En Nielsen queremos seguir Nues-tro punto de partida es que el 95% de las decisiones tomadas por los consumidores se hacen de forma subconsciente. Esto requiere desa-rrollar técnicas con las que poda-mos recoger, analizar y suministrar datos sobre las reacciones subcons-cientes de los consumidores. Gracias al desarrollo tecnológico y al avance en el campo de la neurociencia, podemos no solo captar las reaccio-

nes cerebrales frente a un estímulo, que es la parte sencilla, sino además traducir esas ondas cerebrales en métricas comprensibles y útiles que aporten información en el momento de toma de decisiones.

Nielsen Neuro estudia la reacción del consumidor frente al estímulo de una marca, un anuncio o un produc-to en el lineal. Proporciona áreas de mejora de acuerdo a la atención, memoria y emoción despertadas. Para ello, contamos con una base de datos con un histórico de casos sufi -ciente para saber que la correlación entre las métricas de Nielsen Neuro y el retorno de inversión del anuncio en términos de ventas reales es del 85%. La información recogida con Nielsen Neuro se completa con un aparato de eye tracking, unas gafas que nos muestran lo que mira el individuo, a dónde dirige la vista, a cada instante para asociar el estímu-lo con su correspondiente reacción cerebral.

© Rosa Galende

Distribución. La disponibilidad de locales comerciales y el desarrollo de franquicias facilitan su expansión.


C84 ENTREVISTA

En su último libro, “Expectativas en la era de la escasez”, dice que el siglo XX fue el de la abundancia y que el siglo XXI se presenta bajo el signo de la escasez. ¿Escasez de qué y hasta cuándo?El siglo pasado fue todo menos un siglo fabuloso. Tuvimos dos guerras mundiales devastadoras, un gran número de descolonizaciones que fueron bastante traumáticas allí donde sucedieron desembocando en hostilidades locales y regionales como las de Oriente Medio y otros puntos de África Pero en contraste, fue un siglo de grandes descubri-mientos que permitieron extender la salud de las personas como nunca antes y hacer los alimentos más accesibles para todos en cualquier momento y lugar.

Fue un siglo de grandes conquistas, entre ellas la más importante es el denominado “estado del bienestar”, que mutualiza los riesgos y la forma de resolverlos, principalmente a tra-vés de la atención a tres derechos fundamentales: la salud, las pen-siones y la educación, en muchos lugares universal y generalizada. Esto sucede en una época de gran desarrollo demográfico, fundamen-talmente por un grupo de personas que nace después de las guerras. Una sociedad bien formada, que accede pronto a puestos de traba-jo, obtiene salarios a la altura de ese mayor conocimiento y esto les permite ahorrar e iniciar ese modelo de bienestar.

Esa fue una era de abundancia, sobre todo de jóvenes que monta-ban proyectos a medio y largo plazo, como formar una familia, obtener empleos y subir en ese ascensor social. Todo eso siempre nos ha parecido que era la forma normal de funcionar en la sociedad. Lo normal era empezar a partir de la posición de bienestar conquistada por la generación anterior e ir sumando nuevas conquistas a lo largo

Expectativas en la era de la escasezDice José Luis Nueno que el siglo XX fue el de la abundancia y que el XXI se presenta bajo el signo de la escasez. Escasez de personas, igualdad, men-tes, madres, jóvenes, beneficios sociales, realismo, democracia... Sin embargo, las expectativas de los consumidores nunca fueron mayores en términos de estilo de vida, salud, educación, entorno… Entrevistamos a José Luis Nueno con motivo de la publicación de su libro “Expectativas en la era de la escasez”, editado por AECOC.

ROSA GALENDE C84

JOSÉ LUIS NUENO

EXPECTATIVAS EN LA ERA DE LA ESCASEZ

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e mucho de lo que esperamos. Nuestra reputa

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sabe sobre nosotros. Los medios existen para dar publicid

ad a lo q

ue ya sabemos sobre los demás. El libro explica las claves para comprender

por qué el contexto económico, social y polí-tico en el que se mueven las empresas obli-gará a aprender a gestionar las expectativas del consumidor y a hacer más con menos.


José Luis Nueno profesor del IESE

“Europa se enfrenta hoy a cuestio-nes determinantes para su futuro que van desde el declive demo-gráfi co hasta la precarización del trabajo, pasando por el populismo, los recortes y la inmigración”.

“Los gobiernos, pero también las empresas, tendrán que responder a la pregunta de cómo hacer más con menos”.

“A pesar de su gravedad, la indolencia y la corrupción no son nuestro problema principal. Están subordinados a un problema mayor que es la ausencia de proyecto a largo plazo y la incapacidad de explicarlo”.

“Nuestro mundo —y esto es cada vez más cierto— es un mundo de escasez”.

“El consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selecti-vo. Es más pobre. Sus opciones se pueden multiplicar, pero su margen de decisión se estrecha”.

“Los consumidores en todo el mundo han pasado de preferir a depender de los precios bajos”.

“En todo el mundo las revoluciones tecnológicas están potenciando el aumento de la desigualdad”.

LOS RETOS DEL SIGLO XXI

ENTREVISTA


Hoy la unidad de competencia no son los países sino las grandes ciudades.

de la vida que determinaban el punto de partida de nuestros des-cendientes. Pero hoy nadie tiene la seguridad de que su vida siga siendo así.

¿Qué es lo que pone en riesgo el actual estado de bienestar?En primer lugar, contamos con una mala demografía, por tanto, con una pirámide poblacional que no es la correcta. Hace años Alemania y al-gunos países centroeuropeos (Aus-tria, Holanda y Dinamarca) se dieron cuenta de que no tenían una pirámi-de que pudiera garantizar el soste-nimiento del modelo y se pusieron a buscar soluciones: empezaron a explicar el estado de la situación a los ciudadanos y a generar expecta-tivas realistas. Se plantearon: ¿cómo tenemos que organizarnos para poder prestar los servicios más im-portantes al mayor número posible de personas? ¿Cómo hacemos una burocracia más ligera y un sistema de pensiones que pueda pagarlas, hoy y siempre, y cómo asegura-mos que las personas también se responsabilicen y ahorren pensando que quizá necesitan apoyarse en un seguro privado, en sus ahorros o en una vivienda que se hayan compra-do para asegurar su subsistencia a lo largo de una vida cada vez más longeva?

Ese realismo se daba en esos países mientras aquí nos reíamos un poco de ellos diciendo: “¡Qué tacaños son, que no gastan en nada!”. Y hacíamos lo que creíamos que podíamos hacer, pero no se hizo con el mismo realismo con el que se planteó en esos otros países. En ellos acertaron. No era tan com-plicado acertar, porque la mayoría de las cosas que suceden sabemos que van a suceder. Manejar expec-tativas correctas permite respon-der mejor a ellas y tomar mejores decisiones.

¿Qué fue lo que hicieron diferen-te en Alemania y otros países centroeuropeos como Holanda y Dinamarca?Los alemanes viven fundamental-mente de la exportación de bienes de gama media-alta, productos de consumo de marca y calidad, de bienes de capital, y sobre todo, para su fabricación. No solo son, por tanto, los coches, sino las piezas y accesorios que incorporan, las máquinas, los productos eléctricos y electrónicos, los medicamentos y productos farmacéuticos y un sinfín de productos y bienes de capital de alto valor añadido... Lógicamente, a ese modelo le sale un competidor muy grande, que es Asia. Por tanto, si quieren defender su mercado, y tienen una demografía mala, ¿qué pueden hacer frente a otros como China o India que cuentan con grandes poblaciones? Si no pueden llegar al mismo coste de mano de obra, van a necesitar máquinas que proporcionen mejoras de productivi-dad. Y tanto Alemania, como Holan-da o Dinamarca, son países con una tremenda competitividad a la hora de fabricar esos bienes.

Alemania ha estado ganando cuota de mercado no solo en los países del sur de Europa, sino frente a países que, como China y los asiáticos, le amenazaban. Hoy, los países asiáti-cos ganan cuota, los de Centroeuro-pa ganan cuota, y es a costa de los países del sur de Europa, de Francia, EEUU y Japón, que durante muchos años han sido los mayores clientes de ambos, porque también se han equipado de maquinaria que no

fabrican pero que han de incorporar a sus procesos para retener produc-tividad.

Vamos a un mundo cada vez más globalizado y más tecnológico. ¿Qué papel tenemos que tener como jugadores en Europa para competir en ese mundo global y fuertemente tecnifi cado? Si entiendes tu papel puedes concentrarte en mejorar, pero si no lo tienes o no lo sabes reconocer, te ves abocado a un mun-do cargado de incertidumbres que vienen de la mano de esa escasez.

Hace unos años hablaba de la clase media global convergente, un colectivo de 2.000 millones de personas que necesitan alimentar-se, vestir… ¿Cómo se puede hablar de escasez con 2.000 millones de consumidores más?Lo que pasa es que esos 2.000 millones de consumidores son para el que los pueda servir. Y si no esta-mos en precio, ni en coste, ni tene-mos la voluntad de salir de nuestro entorno, los perdemos.

El año pasado anunciaba el “regre-so del consumidor en el mercado interno…Y el consumidor ha vuelto, pero ¿por cuánto tiempo si no reconoce-mos los retos del entorno global y la tecnología? Nuestro regreso está protagonizado por el turismo y el consumo, dos actividades en que las mejoras de productividad son difí-ciles de producir o efímeras cuando se dan. ¿Cómo se mantienen?

¿Qué escasea en este siglo XXI?Escasez de personas. Ahora están llegando miles de refugiados sirios, muchos de ellos bien preparados, pero el problema es que no son inmigrantes, son refugiados, y no tenemos un censo. No sabemos si hay médicos, taxistas o agricultores. No es algo planifi cado, ni algo bus-cado ni bueno hacia los refugiados. Una inundación de refugiados no es inmigración.

Escasez de igualdad. La escasez de igualdad se ha producido como consecuencia del cambio del modelo económico. La globalización


ENTREVISTA


La desaparición de la clase media perjudica enorme-mente al propio sistema capitalista y empobrece a la sociedad en general.

y las tecnologías generan rentas con un trabajo cada vez más efi caz y productivo, y el traslado de esas rentas a donde rinden más, porque vivimos en una economía global, que permite el movimiento de esos capitales. Y eso, necesariamente, desemboca en menor igualdad. Y la desigualdad tiene su impacto negativo en el consumo. No consu-men lo mismo los pocos millones de afortunados de altos activos perso-nales, ese 1% que posee el 50% de la riqueza, que los 7.000 millones que se reparten la otra mitad.

Escasez de mentes. Esta ola de refugiados es, primero, una ola de “bocas”. Las migraciones son una de “manos”, que pronto se transfor-man en “bocas”. Se tarda al menos una generación en convertir a las “manos” en “mentes”. “Manos”, “bocas” y “mentes” forman el tejido del trabajo pero su aportación a las economías ha de ser equilibrada, ya

que como indico, lo que impera es la escasez y esta no tolera desequi-librios.

Escasez de jóvenes y de madres también, porque las madres solo tie-nen un hijo y, cuando lo tienen han podido comprobar que la concilia-ción es muy difícil. No hay concilia-ción ni en Escandinavia, donde las políticas sociales son mucho más avanzadas. Investigaciones recien-tes demuestran que, en general, si una mujer deja el trabajo durante un tiempo para cuidar a los hijos, cuando regresa no recupera el ritmo de ascenso profesional. Cualquiera que sea el incentivo que se ofrece, en muy pocos casos se reemprende la misma senda profesional.

Escasez de benefi cios sociales, de realismo. Con la demografía inadecuada, el estado del bienestar actual no es sostenible. Se requiere realismo en los ciudadanos, que entiendan qué es razonable y qué no, y en los gobernantes, que hacen una gestión burocratizada y poco productiva donde los recursos se consumen en administrar el servicio y no en remunerar a quien lo presta, al médico o al maestro. Y también de democracia, que es el fenómeno de los populismos de derechas o de izquierdas. En Europa el populismo es de derechas hacia el norte y de izquierdas en el sur. El de izquierdas es homologable al fenómeno lati-noamericano: una promesa de más democracia, de reparto de la rique-za, que no es cierta en la mayoría

de los ejemplos, como demuestran estudios en más de veinte países de Latinoamérica. El populismo de de-rechas es una reacción a la pérdida de poder de las clases medias frente a minorías (por ejemplo, los musul-manes en Francia o en Alemania, los inmigrantes en Reino Unido o en Austria) que concentran derechos y otras conquistas de poder que las mayorías nacionales sienten suyas, que creen que pierden.

Escasez de empleo. Lo paradójico es que en una sociedad con cada vez menos trabajadores (por el hecho demográfi co) hay cada vez menos empleos. No hay trabajo para todos y la propuesta frente a ello es que se autoempleen. El autoempleo no es la solución, y además es muy complejo cuando las economías encogen.

Los problemas que enumera son numerosos y complejos. ¿La situa-ción es desesperada?No, no es desesperada. Pero hemos de ser conscientes de que, aunque bajo algunos indicadores hemos sali-do de la crisis, tenemos aún muchas cuestiones que resolver para entrar más robustecidos en el futuro.

En España tenemos el mejor sistema sanitario del mundo, pero abusamos de él. Los recortes en salud pueden ser recortes hoy para que existan esas prestaciones mañana. Siempre habrá quien diga: “Es culpa de los inmigrantes o de los mayores que se medican demasiado”. ¿Y no


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ENTREVISTA

sería mejor que decidamos qué queremos mantener y qué tenemos que hacer para salvarlo? En mi opi-nión, necesitamos templanza en las decisiones, en la fi jación de expec-tativas, que no permite populismos ni soluciones basadas en quimeras. Exige realismo y responsabilidad del ciudadano, del gobernante, y también del empresariado.

¿Cuáles son las consecuencias del empobrecimiento, de la desapari-ción de clase media?La destrucción, que no es desapa-rición, de clase media es la desa-parición de democracia -que es un producto de la clase media- y de los mercados de consumo. La des-trucción de clase media perjudica enormemente el propio sistema ca-pitalista, la economía de mercado, y empobrece a la sociedad en general.

¿Y este es un proceso reversible?Ni los impuestos, ni la benefi cencia, ni los aranceles, nada parece ser una única solución. Hace falta en-tender la naturaleza del problema y explicarlo a los ciudadanos, y a con-tinuación, aplicar múltiples medidas para conseguirlo. Centroeuropa es un ejemplo de que se puede detener ese deterioro al menos esta vez.

La clase media está en declive en países desarrollados y crece en los países en vías de desarrollo,

¿quiere esto decir que el futuro está en otra parte?Esa ha sido mi tesis siempre, pero no debemos olvidar que nuestra contribución a esa clase media convergente es un montón de per-sonas que eran clase media-media o media-alta, y ahora son clase media-baja. Servir bien a estos consumi-dores está siendo un buen negocio para las empresas que se han dedicado a ello. Pueden atender a sus mercados, que van hacia abajo y a los mercados emergentes que van hacia arriba y hacerlo con un mo-delo similar. Inditex, Aldi, Ikea, Aje, Renault, L’Oréal, H&M, Walmart o 7-Eleven, son ejemplos de empresas que están encontrando clientes en todo el mundo sirviendo a personas que buscan acceder a buen valor y asequibilidad. Muchas empresas que eran pequeñas cuando empezó la recesión, menos de 100 millones de facturación, han crecido mu-cho durante esta atendiendo a ese mercado global. Supieron adaptar-se y han tenido el concurso de los propios consumidores y el de sus rivales porque se hundieron, ya que no pudieron al no poder dar esas mismas respuestas. Lo que para algunos fue una tragedia para otros ha sido una oportunidad. Tenemos infi nidad de ejemplos en España de empresas que han sabido adaptar-se muy bien a un consumidor que, después de ir a bien, vio su situación ensombrecida y, de hecho, el mapa

de la competencia en bastantes sectores es diferente hoy al de 2007 por haber reconocido ese hecho a tiempo.

Entonces, ¿las oportunidades siguen estando ahí, esperando a quien sepa aprovecharlas?Por supuesto. Habrá que ir pensan-do en el futuro e irse adaptando a ese mercado que es desigual, en el que muchas personas tienen menos recursos, que recibe personas de otros países, en condiciones distin-tas que antes. Lo único verdadero que existe es el cambio. Sabemos que sucede y que seguirá hacién-dolo. Lo que necesitamos es replan-tearnos cuáles son las premisas, cuáles son las expectativas.

Hay muchas cosas que hacemos bien en nuestro país. Las mayores empresas de obra civil del mundo son españolas. Ningún país del mundo presta una salud asequible y de calidad como la de España. Y la industria alimentaria fue capaz en su momento de atender a 5 millo-nes de recién llegados sin producir infl ación. Por otra parte, nuestro país recibe cada año 70 millones de turistas, los acomoda y los sirve por completo, hasta con cierto nivel de calidad que mejora cada año. Y no hemos visto que los precios se disparen ni grandes colas en los res-taurantes. Porque todas estas cosas las hacemos bien.

Si un país tiene un papel propio que jugar, se defi ende; si no va a un mundo cargado de escasez y problemas.


¿Es posible reindustrializar Euro-pa?Se puede reindustrializar donde en realidad no se ha desindustrializado. Si se ha eliminado la industria de un sector, ¿dónde encuentras exper-tos, operarios o artesanos? Cuando desaparecen los oficios, ¿dónde se reindustrializa? ¿La deslocalización fue un error?Fue una consecuencia del momento. Unos países lucharon por retenerla porque no tenían alternativa. ¿Por qué España retuvo la industria textil, que hoy exporta a través de un modelo diferente más que lo que exportaba en los años setenta, y no retuvo otras, como la del mueble o las motocicletas?

¿Cuál es el estado de ánimo de los directivos españoles?El estado de ánimo, en general, es positivo. Los que han superado la recesión han salido preparadísimos, porque han sobrevivido el periodo más complejo que hemos vivido.

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Han sido casi diez años de recesión y en este tiempo se ha producido un cierto relevo generacional. Las personas que protagonizaron el crecimiento de los mercados los años setenta y ochenta se han jubi-lado durante esta recesión. Y estos fueron leyendas del management que crearon los mercados del siglo XX. Las personas que torean con los mercados del siglo XXI se han incor-porado a la empresa en los últimos diez años. Por tanto, muchos de ellos solo han conocido los merca-dos en recesión y ante los primeros destellos de mejora están con buen estado de ánimo respecto al futuro. Creo que esto es bastante represen-tativo de cómo están hoy.

Por último, ¿qué tipo de personas necesitamos en las empresas para competir en este entorno cada vez más competitivo y global?Necesitamos personas que estén muy entrenadas para entender el cambio que les rodea y adaptarse a ese cambio. No necesitamos tanto

especialistas que sepan de una cosa, porque todo lo que sepamos probablemente nos servirá cada vez durante menos tiempo, quizá empe-zar como especialista en algo pero competente en muchas otras cosas. Lo que sí nos servirá será aprender sobre algo y darnos cuenta cuándo ese conocimiento se hace obsoleto y aprender de la siguiente. Es decir, que seremos aprendices vitalicios y entusiastas de lo que nos rodea. Tener a alguien súper especialista en algo cuando las cosas cambian solo produce una enorme angustia, frustración y resistencia, un enro-que en ese statu quo. No les ayuda a ellos, ni probablemente a la humani-dad. En cambio, tener especialistas en aprender es muy valioso.

© Rosa Galende


C84 ENTREVISTA

PRESENCIA VIRTUAL

¿Qué es Twitter?Twitter es una ventana al mundo. Es una plataforma virtual que conecta en tiempo real a personas y empresas de cualquier rincón a través de mensajes cortos de 140 caracteres.

Es un canal directo, abierto y con-versacional. Ha cambiado la forma en que comunicamos y consumimos la información. En esta plataforma los usuarios de Twitter pueden crear, compartir y descubrir contenidos sin fi ltro. Así lo reza además nuestra misión.

¿Por qué una empresa, y una pyme en particular, deberían estar en Twitter?En general, para el mundo corpora-tivo Twitter es un nuevo canal para conectar con su target y sus futuros

Twitter: El boca-oreja digital de las empresasCuando se acabe el día, se habrán enviado alrededor de 500 millones de tuits en todo el mundo. La cifra, aparte de indicar el buen estado de salud de la plata-forma Twitter, abre un canal para que las empresas conecten con los intereses de su público. ¿Cómo sa-carle el máximo partido a esta red social? Escuchan-do y comunicando. Dominando estas dos aptitudes cualquier entidad puede atender al cliente con éxito, fi delizarle y fortalecer la imagen de marca.

Twitter se ha convertido en un vehículo para todas las empresas que quieren emprender el camino hacia la digitalización. Sobre todo para el 90% del tejido empresarial español: las pymes. De la mano de Pere Solà, responsable de marketing para pymes en Twitter España e Italia, descubrimos las principales claves.

LLUÍS GOÑALONS C84

El CEO en Twitter se convierte en un valor añadido para la empresa, para la profesión y para el mercado.


clientes. Para las pymes en parti-cular es una oportunidad porque las presenta en equidad al resto de organizaciones, independientemen-te de su tamaño e industria. Más de la mitad de nuestros usuarios —un 57%— admiten haber conocido una pyme por primera vez a través de nuestra plataforma, según un estu-dio de Nielsen.

Además, es muy frecuente que los usuarios usen Twitter para contac-tar con las empresas. 3 de cada 10 personas comentan acerca de sus compras recientes. Por ende, Twitter puede usarse como servicio de atención al cliente de forma gratuita y cómoda, ya que las dudas e inci-dentes pueden gestionarse desde el propio teléfono u ordenador.

Somos el boca-oreja en versión digi-tal. No conozco a ninguna empresa que no le interese el ‘boca-oreja’,

porque es la mejor manera de que te recomienden tus clientes. Y encima, por comodidad de la pyme, abrir una cuenta en esta red social es fácil y gratuito.

Twitter es una gran comunidad de intereses: conecta con los de tu audiencia.

¿Qué labores puede desarrollar una empresa en este escenario?En Twitter las empresas juegan principalmente dos roles: escuchar y comunicar.

Cifra de tuits por día 500 Millones en todo el mundo.

Usuarios 316 millones usuarios activos al mes.

Idiomas Más de 35 idiomas en todo el mundo.

Empleados 4.100 trabajadores. La mitad son ingenieros.

Ofi cinas 40 ofi cinas en el mundo.

Tecnología de acceso El 80% se conecta a Twitter a través del móvil.

TWITTER EN DATOS

Fuente: Twitter, 30 junio de 2015

Pere Solà Responsable de mar-keting para pymes en Twitter España e Italia

ENTREVISTA


Escuchando tienen la oportunidad de conocer mejor a sus clientes y a su competencia; inspirarse con nue-vas tendencias y ver cómo hablan los usuarios de sus productos.

Después de prestar atención a loque pasa en su entorno —el barrio, la ciudad o el mundo—, ya pueden comunicar, crear comunidad e infl uir en su entorno con el objetivo fi nal de cualquier empresa: vender más.

El reto de las empresas reside en conjugar estos dos elementos —es-

cuchar y comunicar— para conse-guir empatizar y conectar con su audiencia.

EL CÓMO IMPORTA

¿Qué tono debería usar una em-presa en Twitter?Que las entidades interactúen de forma coherente al offl ine, como lo harían en su día a día con el cliente. Me explico: Seguro que no estarías llamando a todas las casas de tu calle para que te compren, ¿verdad? Por lo mismo, no es necesario bom-

bardear con mensajes o hacer spam todo el día a tus seguidores. Sé el mismo que eres fuera de las redes sociales, les diría.

Por otro lado, esta plataforma te permite dar a conocer el lado huma-no de tu empresa y equipo. Hemos observado que este es un hecho que acerca mucho a los usuarios. Una manera de hacerlo es colgando fotos del equipo, por ejemplo. Este tipo de acciones ayudan incremen-tar el número de comentarios favo-rables a las marcas. Este soporte, traducido en cifras, es el siguiente: 2 de cada 5 usuarios publican comen-tarios positivos sobre la marca y alimentan el boca-oreja en la red.

Otra manera de encontrar el tono correcto en la red es ver al usuario como un “amigo, porque te hace pu-blicidad gratis”, como dice Juan Luis González, director general y funda-dor de la pyme Orange3. Un amigo es alguien que publica en tiempo real qué piensa. Y lo más importan-te: puedes ver qué opina sobre ti.

Escuchando, las empresas tienen la oportunidad de conocer a sus clientes y a su competencia, ver cómo hablan de sus productos e inspirarse con nuevas tendencias.

140 letras y espacios: ni uno más ni uno menos. Esta particular restric-ción del contenido fue prestada de los mensajes SMS, ya que inicial-mente se enviaban desde este ca-nal. La limitación obliga al usuario a emitir mensajes directos.

Twitter no ha levantado la restric-ción de caracteres. Pero ha incor-porado elementos para mejorar la comunicación: permite incorporar fotos, vídeos, geolocalización, citar tuits, etc.

MÁS QUE 140 CARACTERES

ENTREVISTA


En segundo lugar, a una empresa nueva en Twitter le conviene tener un servicio al cliente fuerte; interac-tuar e intentar responder a todas las dudas que se generen en la red.

CONTINENTE Y CONTENIDO

Una vez acertamos el tono de nuestra interlocución, centrémo-nos en el contenido, con cordón sanitario si es preciso… ¿Qué contenidos publicamos?En coherencia con el tono y la cultura de la empresa, explícales lo que quieras: los elementos de tu día a día que puedan aportar valor a tu marca. ¿Te han llegado las naranjas frescas del campo? ¡Compártelo! Y, ¿por qué no? Publica las noveda-des de la compañía. El 58% de los usuarios usa Twitter para conocer nuevos productos. ¡Aprovéchalo!

Los usuarios quieren información útil. Hay que añadir valor en cada tuit. No hay una fórmula estándar que funcione. La clave, una

Si los usuarios opinan algo negativo, escucha y cambia lo que falla. Recti-fi ca. Errar es humano, sin embargo, el foco no debe estar en el error. Tiene que estar en la buena gestión del mismo.

¿Puede darnos un ejemplo de bue-na rectifi cación en la red?Hay muchos. Un caso singular lo protagonizó un niño de 8 años de Co-lorado (USA). Este chavalito, amante de los dibujos, decidió hacer llegar, con toda la ilusión y con la ayuda de su padre, un divertido diseño de avión a la compañía Boeing. La respuesta de la empresa no tardó en llegar: fue tan seria y formal como decepcionante. El padre, disconfor-me con el tono de la misiva, decidió explicar su historia en su propia web y hacer difusión por Twitter. La repercusión en Twitter obligó a la compañía a rectifi car. Admitieron que el tono elegido en su primera respuesta no había sido el adecuado. Y, tras la rectifi cación, se comprome-tieron a hacer llegar la iniciativa del niño al museo de la compañía.

Gracias al suceso y a la rectifi cación, Boeing consiguió mostrar un perfi l más humano y cercano. Esta compa-ñía no abandonó Twitter y ya suma más de 260.000 seguidores.

Al hilo de la anécdota, un dato: el 54% de los seguidores de marcas nunca ha dejado de seguir a una marca. Son followers a largo plazo. Hay que cui-darles, rectifi cando si es necesario.

ATENCIÓN AL CLIENTE

¿Qué otra función puede desa-rrollar Twitter para las empresas españolas?Como mencionaba al inicio, Twitter es también una herramienta de ser-vicio de atención al cliente. Requiere de una mínima inversión —ordena-dor o teléfono smartphone—, pero los costes del servicio son cero.

En este marco, me gustaría dar un par de consejos. En primer lugar, las soluciones y respuestas creativas siempre suman: incrementan el nivel de interactividad con tus usuarios.

Burn energy drink (@burn_es). Para el lanzamiento de una promo-ción, la marca de bebida energética del grupo Coca-Cola necesitaba llegar a un público específi co: los amantes de la música electrónica. Los tuits promocionados segmen-taron la búsqueda. Durante la cam-paña, cuadriplicaron los seguidores y consiguieron la asociación de la marca con ese público.

Tiendeo (@Tiendeo) Pyme españo-la que conecta negocios que ofre-cen ofertas y usuarios que buscan gangas en más de 30 países. En Twitter buscaba potenciar las des-cargas de su app através de Twitter

Ads. Lo intentó con una buena imagen y un texto que llamaba a la acción: “¡Descárgate ya Tiendeo y empieza a ahorrar!”.

Orange 3 (@Orange3_es). Empresa de venta de naranjas. Sus com-pradores proceden en un 71% de la red social. “No estoy a favor de ganar un cliente cada día. Twitter te permite ganar un amigo cada día. Los amigos pueden hacerte vender gracias al boca-oreja, por eso creo que la relación con los clientes por Twitter es vital”, dice Juan Luis González, director general y funda-dor de Orange3.

3 EJEMPLOS DE CÓMO USAR TWITTEREn coherencia con el tono y la cul-tura de tu empresa, explícales lo que quieras siempre que aporte valor a tu marca.

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vez más, pasa por escuchar a la comunidad. Twitter Analytics puede ayudarles a escuchar mejor. Esta herramienta señala qué perfil de seguidores tienen y, en consecuencia, permite adaptar mejor los tuits a sus preferencias e intereses. Los concur-sos y promociones también funcionan muy bien. Y una vez más, el ingenio en cada tuit marcará la diferencia.

¿Cómo optimizamos el impacto en cada mensaje o tuit?No hay una fórmula del éxito igual para todos. Pero sí que hay patrones que se repiten. El texto del tuit tiene que generar intriga e interés. Inten-ta explicar qué servicio ofreces —con

una simple infografía si es preciso— y no presupongas que la gente ya sabe quien eres.

Twitter es una gran comunidad de intereses. Conecta con los de tu audiencia. ¿Cómo? Una buena ma-nera es seguir las #tendencias más populares en la red e incidir con la publicación de tuits siempre que la empresa tiene algún elemento que aportar, lógicamente.

Los tuits con imágenes triplican la tasa de interacción. En este sentido, es mejor exhibir el producto y apor-tar valor que recurrir a los bancos de imágenes.

¿Cómo puede ayudar Twitter Ads a la campaña comercial de una empresa?Para ayudar a las empresas a apro-vechar todo el potencial de Twitter, el año pasado lanzamos Twitter Ads. Es una plataforma de anuncios para promocionar contenido. España fue el primer país de habla no inglesa en implantarlo.

Cada campaña es un mundo, pero el objetivo es compartido: lograr el impacto más efectivo a la gente adecuada con el mensaje especí-fico. Para conseguirlo se pueden promocionar tuits, para hacer valer contenidos que publiquen en su cuenta; promocionar cuentas, para aumentar los seguidores; promo-cionar tendencias; lanzar vídeos promocionados, etc. Twitter se encarga de que tu mensaje llegue a la gente adecuada; aquella que esté hablando de los mismos temas que interesan a tu empresa. 100.000 empresas ya utilizan este servicio en el mundo. Y pueden conectar, si lo quisieran, con más de 200 países.

Los precios dependen de multitud de criterios y están ligados a los objetivos que persiga la empresa: el número de impactos, visitas, nuevos seguidores. ¿El precio mínimo por campaña? Un céntimo. ¿El máximo? El que la empresa imponga.

ENTREVISTA


mi es Jesús Encinar. Empezó como pyme creando el portal inmobiliario Idealista. Hoy ya tiene casi 90.000 seguidores.

¿El inglés puede ser una barrera en un escenario global?Afortunadamente, el castellano no es una barrera para internet. Puedes llegar hasta Estados Unidos, el país donde más castellanohablantes hay después de Méjico, según el Instituto Cervantes. Solo con el castellano podemos llegar, tranquilamente, a in-tentar vender a la mitad del mundo.

© Lluís Goñalons

¿Cómo puede aprender una em-presa a desarrollar estas y otras habilidades en Twitter?Hay multitud de tutoriales. Personal-mente, participo en la elaboración de conferencias web —webinars—. Son vídeos digeribles para cualquier nivel de usuario. Siguiendo la eti-queta #twitteracademy o el usuario @TwitterAdsES elaborar estrategias con propio contenido está mucho más al alcance de las empresas.

TWITTER PARA CEOs

¿Qué papel reserva Twitter para los empresarios?Cada vez más presidentes y CEOs utilizan la plataforma. Pueden darle distintos usos: como altavoz de su empresa, para conectar con colegas, para tomar el pulso de la calle, para saber qué opinan sus clientes o para conocer, de primera mano, cualquier tipo de incidencia.

El CEO en Twitter se convierte en un valor añadido para la empresa, para la profesión y para el mercado. La mayoría de los empresarios en general, y los responsables de pyme en particular, son apasionados de su producto o servicio. En este sentido los empresarios tienen la oportuni-dad de personificarse como auto-ridad en su sector. Hay gente que puede aprender de ellos gracias a su experiencia. Y eso puede ser un com-plemento para mejorar las ventas.

Personalmente, sigo a gente que me inspire. Un buen ejemplo para

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ANA MARTÍNEZ MONEO C84

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C84 PYMES CORNER

Economista de formación, Veró-nica Escuer, inició su trayectoria profesional creando una agencia de publicidad y eventos. Su afición e interés por la gastronomía le lleva-ron a organizar un Festival de Cine y Gastronomía. A partir de entonces decidió dirigir su actividad profesio-nal hacia este ámbito. “Vi que en el segmento de galletas todavía que-daba mercado por explorar porque todas eran muy parecidas, que había posibilidades para intentar hacer algo diferente”, recuerda Verónica. Con esta idea, comenzó a crear nue-vas recetas para hacer unas galletas “integrales y orgánicas con aceite extra virgen de oliva e ingredien-tes reales, no aromas”. Buscaban sabores innovadores y materias primas de calidad, todo ello dentro del sector ‘eco-gourmet’.

Antes de comenzar a producir “en serio”, estuvieron probando recetas durante un año y medio, contando siempre con ingredientes distintos, siempre ecológicos, sin aromas ni nada artificial. A finales de 2013 ya contaban con su primer obrador y con maquinaria básica. En abril de 2014, con la colaboración de Torres Import, iniciaron la distribución en España. “Realmente hemos tenido unos inicios como para escribir un libro, porque veníamos de un sector muy distinto, hemos aprendido muy rápido y todavía nos queda mucho por aprender”, resume la fundadora de Paul & Pippa.

Las claves de la producciónEn Paul & Pipa trabajan 8 personas en la agencia de comunicación de la compañía y 9 personas en el obra-dor, donde fabrican unas 25.000 galletas diarias de manera artesa-nal. Como asegura Verónica Escuer, entre los objetivos a corto plazo

Paul & Pippa Galletas ‘eco-gourmet’ con historiaPaul&Pippa es “una familia de gente simpática a la que le gusta todo lo natural”. Así se presenta esta gama de galletas ‘eco-gourmet’, que nació en no-viembre de 2013. Su creatividad a la hora de contar su historia (cada personaje tiene su personalidad), su calidad, su diseño, su posicionamiento online y sus campañas de marketing son las claves que han dado impulso a este proyecto personal de Verónica Escuer, su creadora. Una gama de galletas dirigida a 8 personalidades y 8 momentos del día distintos. Una “divertida” aventura que sólo acaba de empezar.


de la compañía se encuentra el de mecanizar y mejorar la producción, invirtiendo en nuevas infraestruc-turas.

En cuanto a la materia prima, la mayoría de ingredientes ecológicos empleados son de origen nacional (aceite de Zaragoza, olivada de Jaén, semillas de Tarragona, etc.), aunque la falta de proveedores españoles de algunos ingredientes, sobre todo en grandes cantidades, les obliga a comprar producto fuera, como sucede con la mantequilla que, hasta el momento, sólo la han encontrado en grandes cantidades a través de proveedores de Holanda o de Italia.

Obstáculos superadosPor otro lado, la materia prima, ecológica y de primera calidad, con la que se elaboran las galletas de la marca hace que sea más complicado encontrar a los proveedores ade-cuados que respondan a las carac-terísticas del mercado porque, por ejemplo, la harina integral ecológica

mos mucho la acogida que estamos teniendo en mercados maduros”.

Exportando desde el principioConscientes de que este tipo de pro-ductos todavía tienen un mercado limitado en España, desde el inicio centraron su foco en la exportación. Las galletas de Paul & Pippa llegan a toda Europa, excepto a Grecia, con-tando con Suecia y Dinamarca como sus mercados principales.

Fuera de Europa, ya cuentan con pre-sencia en Australia, Nueva Zelanda y desde julio en Estados Unidos, países a los que en breve se sumará Japón.

“La exportación, que pensábamos que iba a ser mucho más difícil, ha sido la parte más fácil de todo el proceso”, cuenta Escuer. Explica que el sector eco-gourmet está más de-sarrollado en el exterior, se entiende mejor el posicionamiento del pro-ducto y hay un público, sobre todo en Europa, dispuesto a pagar por la calidad, mientras que en España todavía es un nicho pequeño.

sufre fl uctuaciones de precio du-rante el año. Por otro lado, Verónica asegura que “es muy complicado formular un producto natural con una caducidad de 16 meses sin aña-dir nada artifi cial. Por eso, hemos necesitado un año y medio para desarrollar nuestras recetas”.

Hoy en día, la fundadora se muestra satisfecha porque el producto está empezando a funcionar y a gustar, tanto la galleta como el packaging. “Ya estamos exportando y valora-

100% natural. Dedicaron un año y medio a elaborar sus recetas, hasta lograr un producto orgánico, de calidad y sin ningún ingre-diente artifi cial.

Verónica Escuer fundadora de Paul & Pippa

PYMES CORNER


Evolución de la gamaActualmente la gama está forma-da por cuatro variedades dulces y cuatro saladas, en dos packagings distintos, de 125 g. y de 80 g.

Sus cuatro variedades saladas sirven como base para canapés, para maridar con quesos o con embutidos e incluso pueden llegar a convertirse en un segundo plato del menú diario. Por ejemplo, “si estás en la ofi cina te tomas una ensalada y tres galletas y ésa puede ser tu comida”, asegura Verónica Escuer.

De cara a 2016 se plantean ampliar su gama de productos y ofrecer nue-vos packagings más pequeños que les solicitan ya desde algunos países. De cara a la próxima campaña de Na-vidad, momento clave por su venta estacional (centrada de septiembre a diciembre), lanzarán nuevas recetas gourmet y cestas más elaboradas.

¿Quién es el cliente de Paul & Pippa y dónde encuentra estas galletas?Verónica Escuer lo tiene claro: “nuestros clientes sobre todo va-loran la calidad, no solo la imagen. Son clientes que entienden, que miran las etiquetas, que quieren un producto de calidad, saben distin-guirlo y valoran el origen ecológico”. De hecho, los consumidores valoran la calidad por encima del precio, que en su caso es medio-alto, y pueden encontrar estas galletas en diferen-tes canales de distribución:

• Comercios gourmet: en España, en el Club Gourmet del Corte Inglés; en Bruselas, en Rob; en Francia, en Lafayette y en el resto de países en tiendas del mismo tipo.

• Venta online: tanto directamente como en colaboración con otros comercios on line.

• B2B: a través de acuerdos con otros clientes para ofrecer regalos de empresa en ferias o even-

tos. Además, el hecho de que la compañía también cuente con su propia agencia de publicidad les permite ofrecer una solución com-pleta, incluida la personalización del packaging, de las tarjetas, etc.

• Mini bares de hoteles de lujo. En España están prácticamente en todos los hoteles de lujo y aunque, como reconoce Veróni-ca, este canal “no genera mucha rotación, sí que es interesante porque da visibilidad hacia un tar-get que luego busca el producto en su propio país. “De hecho, nos llegan mails de extranjeros que nos han visto en mini bares de los hoteles”, dice.

Conexión creativa con el consumidorEl marketing on-line supone su principal herramienta para llegar al consumidor. Los prescriptores que recomiendan su producto a través de blogs también tienen un peso importante en la construcción del reconocimiento de la marca. Mien-tras que otras acciones destacadas de su “marketing de guerrilla” pasan por ofrecer degustaciones, realizar pequeños patrocinios, poner en marcha comercios pop-up como los que han organizado en Madrid y en Sevilla, o los talleres celebrados en Barcelona con Cervezas Moritz. A través de éstas y otras acciones, el objetivo es transmitir que se trata de una galleta pensada para un consu-mo distinto a una galleta de desayu-no o a un cracker entre horas.

La comunicación y la divulgación de la empresa incluye además vías menos tradicionales, como el docu-mental sobre gastronomía española que han realizado y que ha tenido una gran repercusión mediática por la presencia en la presentación en Madrid de cocineros de la talla de Ferran Adrià, Joan Roca o Albert Adrià y Paco Pérez. El documental se presentará en Nueva York el 14 de diciembre y también se exhibirá en varios festivales.

De hecho, gracias al conocimiento que acumulan desde su agencia de publicidad, Implementia, han

B2B. Las galletas se ofrecen como regalos de empre-sa, personalizan-do el packaging y las tarjetas en su propia agencia de publicidad.


Colaboración“La unión hace la fuerza”: con este concepto en mente, Verónica Escuer explica que colaboran con tiendas online como por ejemplo, Mumumío o Gourmibox en Francia o con Orga-nic Courmet para proyectos de B2B en los que puedan unirse a empresas pequeñas que venden productos complementarios y a empresas que se dirigen al mismo target. Donde resultan más efectivas las colabora-ciones con tiendas online es en cam-pañas puntuales, como para el Día de la Madre o el Día de los Enamorados, por ejemplo, en las que la estaciona-lidad de las ventas hace que sea más fácil realizarla en canales online, en lugar de en comercios físicos, que pueden tener más complicaciones logísticas y de stock.

Más allá de la colaboración en la ven-ta online, también realizan acciones de cobranding, uniéndose a marcas de otros productos, como vermut o empresas de picnic y fi estas dirigidas al mismo tipo de consumidor.

Retos de futuroMirando a medio y largo plazo, los retos de Paul & Pippa pasan por es-tabilizar toda la estructura, tanto en España como en el resto de países e ir logrando algo más de expertise. Pensando en un plazo más largo, se plantean continuar ampliando la gama, pero poco a poco porque su proceso de elaboración artesanal les exige más tiempo a la hora de presentar nuevas referencias.

Más allá de estos objetivos, Verónica Escuer concluye que “en el futu-ro procuro no pensar demasiado porque en los 9 años de experiencia que tengo como empresaria he com-probado que sirve de poco, cambian tantas cosas en los procesos que al fi nal pocas veces se cumple lo que piensas”. La aventura continúa.

© Ana Martínez Moneo

Proveedores. La mayoría de sus ingredientes son nacionales, pero necesitan provee-dores extranjeros. En España queda mercado por ex-plotar en ingre-dientes ecológicos.

diferenciado también toda su comunicación, centrada sobre todo en redes sociales. “Nuestra idea es hacer las cosas como realmen-te nos gusta hacerlas, no como el sector está acostumbrado a hacerlas. Al fi nal esto ha marcado una diferencia y ahora somos muy libres”, asegura la fundadora de la compañía.

Sus originales recetas, que incluyen ingredientes como la lima, amplían el tipo de consumo de estas galletas más allá del desayuno o el cracker entre horas.

Las dulces ecológicas:

CoCoa Chips: Galletas de Cacao y escamas de Sal.

Me & Grandma: Galletas de Man-zana y Canela.

Coconout Valley: Galletas de Coco.

Lime after Time: Galletas de Lima.

Las saladas ecológicas:

Tomato Bravo: Galletas de Tomate.

Cheese me: Galletas de Parmesa-no Reggiano y Comino.

Olive party time: Galletas de Olivada.

Seeds of Love: Galletas de Semillas.

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PYMES CORNER


MARTA NOLLACONSULTORA ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

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C84 SHOPPER VIEW

El factor convenience en el nuevo consumidorConvenience es el factor que ofrece al shopper todo lo relacionado con comodidad, practicidad, etc…, tanto si hablamos de lugar de compra, como de punto de venta o de producto. Con los cambios de comportamiento de consumo y de compra que está experimentando el consumidor, hacerle la vida más fácil está siendo la clave para llamar su atención. Algunas enseñas y categorías se han visto benefi -ciadas del cambio de este nuevo comportamiento.

Cercanía. La proximidad es el factor principal por el que eligen una enseña en las compras de rutina y de urgencia.

1 PROXIMIDAD PARA COMPRAR LO QUE SE NECESITA:

Las compras de acaparamiento han ido perdiendo peso en estos últimos años. En 2011 representaban el 22% del valor de las compras, frente al 15,2% de este último año. Las com-pras de rutina —es decir, aquellas que se realizan semanalmente— han ganado 4,4 puntos porcentuales

GRÁFICO 1: EVOLUCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE LAS MISIONES DE COMPRA

% Valor 2011

Acaparamiento Cestas Frescos

Cestas No Aliment. Cestas Mixtas

Rutina

Fuente: Estudio de Shopper View 'Misiones de compra 2015'.

% Valor 2014

22,0%15,2%

33,0%

37,4%

16,0%17,9%

17,0% 21,1%

12,0%

% Distribución de Misiones de compra sobre el total del mercado

8,3%


Promociones. Un 60% de los shoppers mencio-na que son muy o bastante im-portantes en aca-paramiento y no alimentación.

y ahora representan el 37,4% del total de las compras (ver gráfi co 1), aunque las compras de “urgencia” son las que se realizan más a me-nudo: 5,1 actos de compra de media al mes. La crisis ha tenido un gran peso a la hora de cambiar de tipo de compra, de hecho el 40% reconoce que este ha sido el principal motivo del cambio. Esto se traduce también en el motivo de elección de las ense-ñas, ya que la “cercanía/proximidad” se convierte en el factor principal por el que eligen una enseña a la hora de hacer la compra habitual en las compras de rutina y de urgencia (59% y 65%, respectivamente). También destaca, como cuarto motivo de elección para este tipo de compras, que las enseñas ofrezcan un horario continuado y ajustado a sus necesidades.

2 CATEGORÍAS Y PROMO-CIONES ADAPTADAS A CADA MISIÓN:

Es importante adaptar el surtido y los formatos, ya que según el objetivo de compra, difi eren los productos adqui-ridos. Por ejemplo, la leche, aparte de ser la categoría que más se menciona en las compras de acaparamiento, está también muy presente en las cestas de rutina y de consumo inme-diato (con el 70% y 60% de mencio-nes, respectivamente). La categoría de droguería y limpieza está muy asociada a las cestas de no alimenta-

ción, pero también está muy presente en las compras más pequeñas: el 43% del gasto de esta categoría se realiza en compras de rutina. Por tan-to, es importante adaptarse y saber si el producto está pensado para los distintos tipos de cestas, para facilitar la compra al shopper.

Las promociones siguen siendo un buen aliado, principalmente cuando se carga el carro y se planifi ca más:

un 60% menciona que las promo-ciones son muy o bastante impor-tantes en sus compras de acapara-miento y cestas de no alimentación (ver gráfi co 2), sobre todo para comprar productos en promoción cuando es una marca que gusta. Aquí destacan como promociones preferidas las relacionadas con la carga de más producto (3x2, 2x1, etc…) o regalos de una muestra/obsequio. Pero en cambio, en las compras de menor gasto y volumen, se piden más promociones que ofrezcan una reducción directa del precio.

3 FACILIDAD DE COMPRA EN EL PUNTO DE VENTA:

La facilidad y comodidad para com-prar tiene que ser uno de los princi-pales puntos de mejora, sobre todo si el shopper espera poder hacer las compras de forma rápida. Para el 47% de los encuestados, “que haya mucha cola” es la situación que más les molesta encontrase mientras hacen la compra (ver gráfi co 3). Asimismo, que los “carros rueden bien” es otro punto importante, so-bre todo para las compras de mayor carga (el 75% menciona que es un factor muy o bastante importante) y para el target más senior.

Aunque no sea uno de los principa-les motivos a la hora de elegir dónde realizan sus compras, la “fa-

GRÁFICO 2: IMPORTANCIA DE LAS PROMOCIONES EN LAS COMPRAS MÁS PLANIFICADAS

Muy/Bastante Importante

Algo Importante

Poco/Nada Importante

Fuente: Estudio de Shopper View 'Misiones de compra 2015'.

60%58%

30%

12%

32%

8%

Acaparamiento

Media

Cestas no alimentación

SHOPPER VIEW


cilidad de acceso” y “encontrar lo que se busca” son aspectos que se tienen en cuenta a la hora de elegir la enseña de compra habitual. La cartelería es un aspecto que hay que cuidar, ya que es el principal método a través del cual al consumi-dor le gusta conocer las novedades y las promociones. Pero a veces se da un exceso de información que puede llegar a saturar al shopper, por lo que es importante que los carteles sean legibles, que no repi-tan información, que haya códigos de colores asociados a diferentes mensajes, etc… con el objetivo de facilitar la identifi cación.

4 INNOVACIÓN DE PRODUCTO:

El shopper se muestra abierto y receptivo a nuevos productos, pero sobre todo busca que las innovacio-nes se rijan por tendencias relacio-

Facilitar la compra. Que los “carros rueden bien” es muy o bastante im-portante para el 75% de shoppers, sobre todo en las compras de más carga y para el target más senior.

nadas con el “factor convenience”, es decir productos que minimicen su esfuerzo, que le ahorren tiempo. También demanda envases y forma-tos que sean fáciles de trasportar, que permitan que el consumidor haga uso del producto en cualquier momento y lugar. De hecho, la con-veniencia es el principal motivo por el que se incluye un producto nuevo en la cesta habitual. Los productos multifunción en droguería también están entre los más demandados, aquellos que permiten ahorrar en esfuerzo, dinero, tiempo y que sean de rápida utilización (ver gráfi co 4). De nuevo, el target más senior es el que más pide este atributo, para ellos este es el principal motivo que tienen en cuenta a la hora de incor-porar un producto nuevo a su cesta de compra habitual.

© Marta Nolla

GRÁFICO 3: ASPECTOS QUE MÁS LES MOLESTA ENCONTRARSE A LOS SHOPPERS EN EL PUNTO DE VENTA

47,3%

43,6%

34,2%

38,8%

27,7%30,7%

24,9%24,7%

20,2%

23,7%

23,4%

20,9%

19,5%

19,6%

16,5%

17,9%

14,0%

14,4%

9,2%

7,5%

9,2%

5,8%

2,3%

2,1%

Que haya mucha cola

Que no haya orden y limpieza

Que no me atiendan con amabilidad

Que falten productos en las estanterías

Que no quede el producto que está en oferta

Que me cambien los productos de sitio

Que la información de los carteles sea errónea

Que me sea difícil encontrar los productos que busco

Que estén reponiendo y haya palés o carros por el medio

Que haya poco espacio o que esté poco iluminado

Que no me sepan indicar

Que no queden productos de muestra o para degustar

Fuente: Estudio de Shopper View ‘Experiencia de compra 2014 (vs 2013)’.

2013 2014

Bases: 4.068 4.236

GRÁFICO 4: FACTOR CONVENIENCE EN DRO-GUERÍA Y LIMPIEZA. ELE-MENTOS MEJOR VALORA-DOS DE LOS PRODUCTOS

Minimizan el esfuerzo: se aplican y actúan

Ahorro de tiempo, rápidos en su utilización

Fácil de transportar-almacenar

Formatos más pequeños: fórmulas concentradas (droguería), formatos de viaje (cuidado personal)

Multiusos-antimanchas, que no hay que frotar

Dosifi cadores

Fuente: Estudio de Shopper View

‘Diferenciación de productos según el shopper 2014’.

PRODUCTOS ADAPTADOS A LAS NUEVAS NECESIDADES


NOTICIAS

El monitor empresarial de reputación corporativa de mayor prestigio en España, Merco, presentó el ranking de responsabilidad y gobierno corpo-rativo. Esta vez, Calidad Pascual ocu-pó la cuarta posición de las empresas del sector agroalimentario, tras La Fageda, Danone y Nestlé.

C84 NOTICIAS

RenovaAumenta su inversión en la Península Ibérica

NorthgateAdapta el portal web al usuario

Calidad PascualEn el ranking de las empresas más responsables

En la clasifi cación general de empresas, Calidad Pascual se sitúa entre las 100 más valoradas. Con-cretamente en el puesto 23 de las compañías españolas más responsa-bles. De esta manera asciende tres posiciones respecto al 2014. En con-creto, Calidad Pascual es la empresa

castellanoleonesa mejor valorada en este estudio.

En esta edición del ranking Merco se han introducido cambios meto-dológicos que han propiciado una confl uencia mayor de opiniones plurales.

La multinacional líder en servilletas de papel en España, Renova, invierte 40 millones de euros en la construc-ción de una nueva línea de fabrica-ción de papel tisú y en la ampliación de su fábrica en Portugal.

La nueva línea, Máquina de papel nº7, es una inversión que permitirá a Renova aumentar su capacidad de producción de papel en un 50%. La inversión de Renova da continuidad al plan de expansión industrial de la empresa lusa. Con esta inversión pretende fl exibilizar su capacidad de respuesta en los mercados euro-peos.

Actualmente Renova tiene dos fábricas en Portugal y ofi cinas en España, Francia, Bélgica y Portugal.

Northgate Renting Flexible, la fi lial española de la multinacional británi-ca Northgate PLC, lanza su renova-da página web en la que los propios clientes del operador son los que explican en primera persona las so-luciones que la compañía les ofrece para el desarrollo de sus negocios.

El nuevo portal de Northgate pre-tende brindar a los usuarios una mayor funcionalidad y mejorar su experiencia de uso. Una renovación que también contribuirá a elevar la calidad de la marca en su presencia digital. La nueva página de inicio incluye apartados de información de productos, fl ota y delegaciones, además de la última actualidad de la fi rma.

Berlys Corporación, especializado en la fabricación de masas congela-das, mostró sus nuevos productos en las categorías de panadería, bollería, snacks salados y pastelería en la feria internacional de la ali-mentación Anuga 2015 por segunda edición consecutiva. El evento más importante del sector alimentario celebró su 33ª edición en Colonia, Alemania.

Gracias a empresas como Berlys Corporación y a la asistencia de otros expositores del sector, España se consolidó como uno de los países con mayor presencia en la feria internacional de alimentación más importante del mundo. Anuga 2015 presentó las principales innovacio-nes, tendencias actuales y futuras del sector de la alimentación y la bebida.

Berlys CorporaciónPresente en la feria internacional Anuga 2015


El Consejo Territorial de la ONCE en la Región de Murcia ha otorgado el premio Solidarios 2015 a la empresa ElPozo Alimentación. El galardón reconoce el compromiso social de la empresa y su apoyo a la integración

ElPozo AlimentaciónRecibe el premio solidario de la ONCE

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laboral de personas con discapaci-dad.

ElPozo Alimentación participa con la Fundación ONCE en el proyecto In-serta, que ha permitido a más de 40

personas con discapacidad formar parte de la plantilla de la compañía. Esta colaboración ha merecido su distinción como Empresa Solidaria en esta edición de los premios que concede la ONCE.

Participación en AnugaPor otro lado, del 10 al 14 de octubre, la compañía participó en ANUGA 2015, una de las ferias agroalimenta-rias más importantes del mundo que se celebra en Colonia (Alemania). Allí presentó su extenso catálogo de productos. Este año ElPozo reforzó su presencia con un segundo stand dedicado solo a los frescos.

El surtido de ElPozo, presente en más de 80 países, supera las mil referen-cias, entre las que destaca la gama destinada a exportación.


NOTICIAS

Gallina BlancaLa división FoodSer-vice cumple 50 años

La compañía cervecera Mahou San Miguel obtuvo el VI Premio Interna-cional al Mejor Modelo de Negocio que otorgan la consultora Develop-ment Systems y la Asociación para el Progreso de la Dirección.

El jurado de estos galardones, formado por directores generales de diferentes empresas, ha coin-cidido en destacar la propuesta diferencial de Mahou San Miguel

La división FoodService de Gallina Blanca, dedicada a cubrir las necesi-dades de la hostelería y la restaura-ción, cumple 50 años.

FoodService nació en 1965, con el objetivo de dar respuesta a la demanda de los cubitos de caldo Avecrem que había en el sector hos-telero. Medio siglo después, cuenta con más de 300 referencias y está presente en más de 25.000 estable-cimientos, especialmente restau-rantes pero también en centros de salud, escuelas y residencias.

Mahou San MiguelPremio al mejor modelo de negocio

para revalorizar el negocio cerve-cero e impulsar la experiencia de sus productos en torno al consumo que ha llevado a la compañía a cumplir 125 años.

En 2014, Mahou San Miguel creció un 3% en facturación hasta los 1.153 millones de euros y consolidó su posición de liderazgo en el mercado nacional con una cuota de produc-ción del 35,5%.

El Corte InglésLanza su marca propia de tratamiento facial

El Corte Inglés ha lanzado All Intense Beauty. Se trata de una nueva gama de marca propia de productos de tratamiento facial dirigido a diferentes tipos de consumidores —mujeres y hombres— y diseñado para cubrir un amplio espectro de necesidades de la piel: limpieza, cuidados esenciales, prevención, antiedad y tratamiento antiarrugas. En total son 20 productos de estas cinco categorías que se co-

La marca Campofrío ha sido ga-lardonada en la XIII edición de los Premios Solidarios ONCE Castilla y León por su Plan Normaliza. Este galardón ha valorado la labor de sensibilización e integración laboral de las personas con discapacidad en la compañía.

Entre los objetivos del proyecto premiado se encuentran: incremen-tar la cuota de reserva de trabaja-dores con discapacidad, mejorar la accesibilidad de las instalaciones y productos. En defi nitiva, hacer de Campofrío una empresa referente en materia de buenas prácticas en discapacidad. Este plan está alinea-do con la visión sobre la respon-sabilidad social empresarial de la compañía de elaborados cárnicos.

CampofríoRecibe el premio solidario de la ONCE

mercializarán en los distintos formatos comerciales del grupo: hipermercados, supermercados, grandes almacenes y tienda online. Los precios van entre los 4 y los 13,95 euros.

La marca propia de tratamiento facial es el laboratorio suizo Mibelle Group. Es uno de los más importantes a nivel mundial y fabrica para marcas de fabricante y de la distribución.


Pall-Ex Iberia reforzará su red de operaciones en el mercado espa-ñol con la puesta en marcha de nuevos servicios diarios en Ceuta y Gibraltar. La ampliación aportará importantes ventajas a los clientes de la compañía tanto en el mercado nacional como internacional.

Mediante estos nuevos servicios en Ceuta y Gibraltar los clientes de Pall-Ex contarán con una signi-fi cativa mejora del transporte de mercancías hacia el resto de Europa en cuanto a plazos de entrega y re-cogida. Pall-Ex convertirá el Peñón en un punto estratégico para la dis-tribución hacia el mercado español y portugués.

Pall-ExOfrece servicios nuevos en Ceuta y Gibraltar

Central Lechera Asturiana recibió el Premio Estrategia NAOS 2014 en el ámbito laboral. Este galardón reconoce la labor innovadora de la

Central Lechera AsturianaPremiada por innovar en el entorno laboral

compañía por fomentar un entorno saludable de trabajo en el que pri-me la conciliación de la vida profe-sional con la familiar, la igualdad y la mejora de hábitos alimentarios y relacionados con la actividad física.

El proyecto ganador llevaba por nombre ‘Construyendo un entorno laboral saludable’ y fue iniciado en el 2009. En esta séptima edición de los premios se han presentado 119 proyectos.

Los Premios de la Estrategia NAOS son los más importantes relaciona-dos con la nutrición, convocados anualmente por el Ministerio de Sanidad y Consumo a través del BOE.

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Mandar implica tomar decisiones y algunas no son agradables. Las más delicadas, las relacionadas con las personas.

MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO [email protected]

de la organización, se desata una dinámica interesantísima en la que ya puedes leer muchas de las claves que te permitirán entender muchas cosas. El “DAFO” bien hecho es un ejercicio clave. Determinante. Pero lo que dice cada miembro del equipo durante su elaboración, sus gestos, sus actitudes con respecto a sus compañeros, su capacidad de au-tocrítica, etc., valen más que 1.000 informes. Si se pudiera, yo fi lmaría la sesión con varias cámaras para ver la cara de Pepito Ventas cuando Julito Producción pide añadir como una “debilidad”, aunque el de eso no sabe mucho, la baja distribución que tienen nuestras marcas o la de Luisito Finanzas cuando Manolito Marketing pide añadir en la pizarra en la lista de “amenazas”, las fuer-tes inversiones publicitarias de la competencia…¿y cuando Julito Pro-ducción, ya por hablar de lo suyo (y de eso hay que hablar bien siempre) pide que se añada como “fortaleza” el disponer de una fábrica con capa-cidad de producir siete veces más?. Ahora es la oportunidad de Pepito Ventas para devolver la puñalada sutilmente y decir aquello de “pero

Lo malo de mandar

Durante los últimos años me he dedicado, en lo que a actividad pro-fesional se refi ere, a colaborar en tareas de asesoramiento con nume-rosas empresas de nuestro sector. En todos y cada uno de los casos he tenido la oportunidad de participar en la confección de sus planes es-tratégicos o, al menos, de revisar el que ya tenían elaborado.

Analizar de dónde venimos es inte-resante. Llegar a un acuerdo sobre dónde estamos es laborioso y es-clarecedor. Y lo digo porque, si se hace reuniendo a las personas clave

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tener una fábrica sobredimensiona-da es una fortaleza o una debilidad”, con remate fi nal de Luisito Finanzas que afi rma con rotundidad: “¡las amortizaciones nos están matan-do!”.

Pues sí, el “día del DAFO”, si conse-guimos que el equipo esté desinhi-bido, es muy aleccionador y reque-rirá de un líder capaz de encauzar la suma de una serie de fuerzas positivas, negativas, agresivas, de-fensivas, etc. para tornarlas en una resultante positiva: un buen DAFO acordado por unanimidad por un equipo que cuando sale de la sala se siente liberado de sus pecados y en perfecta sintonía. Para un consultor

esa sesión es un tesoro de informa-ción sobre el negocio y, sobre todo, sobre las personas, sus relaciones y el clima de la organización.

Y ahora ya, sabiendo cuál es el punto de partida, estamos en con-diciones de soñar con coherencia y dibujar el futuro, dónde querríamos llegar y bla, bla, bla.

Decisiones delicadasPero hoy, yo quería hablarles de algo posterior en el proceso: sabe-mos ya de dónde venimos, dónde estamos, dónde queremos ir, incluso con qué planes podríamos conse-guirlo y, aún más, imaginemos que hemos decidido ya cómo debería-mos desplegar nuestras fuerzas (es-tructura de la organización), tene-mos identifi cadas cuáles serían las posiciones críticas y una valoración ajustada de las personas con las que contamos, con sus habilidades y ca-rencias y, ¡ay que dolor!, pero si para esta posición necesito un candidato rudo, con barba espesa de dos días,

bajito y fuertote y lo que tenemos en casa son tres candidatos altos, rubios, metrosexuales y depilados de los pies a la cabeza…y la posición es crítica para poder implementar nuestros planes. Y para esto otro contamos con Fulanito que nunca ha dado un problema, lo ha hecho fenomenal hasta ahora pero, eso sí, el hace las cosas a su manera, no pretendas que cambie, que no tiene exactamente el perfi l que necesita-mos.

La clave. Contar con las per-sonas adecuadas en los puestos clave para hacer posible la implementación de nuestra estrate-gia es un “must”.

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rentemente, las segundas. Pero la una era mala para el negocio, para las personas que dependían de la persona que no estaba haciendo bien su trabajo —incluso llegamos a “perder talento” pues alguno puso pies en polvorosa—, para mí que lo pasé mal durante esos meses y, finalmente, para el afectado, que era consciente de que no estaba rindiendo lo que de él se esperaba y estaba frustrando a su equipo. Y las otras han sido buenas para el ne-gocio, pues esas personas lo dieron todo a partir de ese momento y se sintieron vinculadas de nuevo con el proyecto; buenas para las personas de su alrededor por el “buen rollo” que supone saberse en una organi-zación donde siempre se te van a dar oportunidades; buenas para mí pues, además de la satisfacción que te produce el resolver un problema de personas, tu liderazgo en la orga-nización se fortalece y, finalmente, ¿cómo no?; buenas para los invo-lucrados pues pasaron de ir todas las mañanas a un lugar en el que no encontraban más que frustración sintiéndose en un callejón sin salida, a ir todos los días como motos a trabajar, ilusionados y dispuestos a comerse el mundo y demostrar que apostar por ellos había merecido la pena.

Se me ha vuelto a ir la pinza. Lo que les quería comentar hoy es lo de siempre: las personas son la clave. En todas las compañías que

Queridos amigos, ¡es lo malo que tiene mandar! Hay que tomar deci-siones y algunas no son agradables. Las más delicadas, las relacionadas con las personas.

Déjenme que les confiese algo: si me hicieran la consabida pregunta de entrevista de trabajo “dígame, ¿en sus treinta y cinco años de vida profesional cuál es la decisión de la que más se arrepiente y aquella de la que está más satisfecho?”, no lo dudaría ni un segundo: la peor fue retrasar 6 meses la “desvincula-ción” —como ahora se le llama— de una persona de mi equipo que era el mejor profesional con el que me he tropezado en su área, al que quería y sigo queriendo muchísimo (y él a mí), en un momento en el que era evidente que esa persona no podía seguir en la organización. Por otro lado, las mejores decisiones que he tomado son las oportunidades de cambio de posición/departamento que, siempre que he podido, he dado a personas frustradas en la posición que ocupaban. Dos tipos de deci-siones difíciles, por lo desagradable la primera y por lo arriesgado, apa-

he conocido se han superado más o menos bien las fases de entender de dónde venimos, de saber dónde estamos, de definir a dónde quere-mos llegar y cómo vamos a hacerlo, la de diseñar cómo nos vamos a desplegar (estructura) pero, ay amigo, cuando llega el momento de rellenar las casillas de la estructura, ahí he visto de todo. Es muy difícil ser imparcial, es muy difícil no hacer acepción de personas, es muy difícil no engañarse a uno mismo, es muy difícil tomar riesgos con determina-das apuestas, es muy difícil tomar decisiones duras.

Este es mi mensaje de hoy: si acep-tamos que la clave está en las per-sonas, contar con las adecuadas en los puestos clave para hacer posible la implementación de nuestra es-trategia es un “must”. Aquí no nos pueden temblar las piernas porque sería una irresponsabilidad que aca-baríamos pagando muy cara todos: el negocio, el equipo, las personas involucradas y, finalmente, nosotros como responsables. ¡Es lo malo de mandar!

© Manuel Alcolea

Oportunidades. Mis mejores decisio-nes son los cambios de posición o de-partamento que he ofrecido a personas frustradas en la po-sición que ocupaban.


JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN [email protected]

de nuestras empresas, a día de hoy, no son los presupuestos del año que viene, ni el plan de inversiones del próximo trienio, ni tampoco el plan de lanzamientos de 7 nuevas versio-nes del mismo producto la próxima primavera.

O me ha empezado a afectar el mal de altura, que también es posible, o el principal reto para nuestras empresas hoy está en aceptar que estamos en un momento clave para intentar dibujar con la mayor preci-sión el escenario futuro y aventurar las condiciones del contexto en el que deberán encontrar buenos vientos para navegar con confianza y solvencia. Es más que posible que algunos de los ejes de proyección y desarrollo en los que actualmente se mueven nuestras empresas sean producto de la inercia del pasado y que lamentablemente tengan un más que dudoso porvenir. Es más

Ánimas benditas del Purgatorio

La publicación de estas líneas coincidirá en el tiempo con la cele-bración de un nuevo Congreso de Aecoc, que en esta ocasión pretende enmarcar su contenido y su desarro-llo intentando dar alguna pauta y al-guna respuesta al significativo título de “Generar confianza. Construir futuro”. Significativo y acertado tí-tulo, porque creo sinceramente que el principal reto para la estrategia

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El principal reto para las empresas hoy está en dibujar con la mayor pre-cisión el escenario futuro y encontrar buenos vientos para navegar con confian-za y solvencia.

que posible, también, que algunos de los argumentos conceptuales con los que hemos definido hasta aho-ra nuestros productos y nuestras propuestas comerciales se hayan cascado y empiecen a necesitar una profunda revisión y posterior reformulación, para tener alguna garantía de poder abordar esta nue-va era con el acierto y la dignidad necesaria para ganar dinero y soste-nibilidad.

Una nueva era, en la que vemos día a día cómo cambia el consumidor, cómo adopta nuevas actitudes el shopper, como nos atropella la ve-locidad del desarrollo tecnológico, como nos marean y aburren los po-líticos y como empieza a perfilarse un nuevo modelo económico, con nuevos retos, nuevas claves y nue-vas liturgias.

La nueva liturgiaParecería una insensatez hacer oídos sordos a este clamor de cam-bios o minusvalorar el calado de algunos de ellos, para seguir a piñón fijo con lo nuestro, abriendo las mismas tiendas, desarrollando los mismos productos, poniendo todo el sistema energético al servicio de la agresividad del próximo 3x2 y practicando la misma ceremonia de relación entre fabricantes y distri-buidores.

Por el contrario, lo más sensato se-ría asumir esta nueva realidad que se nos ha venido encima, intentar descifrarla en clave de nuestros negocios y ponernos a trabajar con absoluta prioridad en un plan para intentar construir nuestro porvenir. Porque si no hay plan no hay

Colaboración entre gladiado-res. Vayan ustedes buscando aliados y compañeros de bai-le, antes de que se queden solos.


Las personas. Gestionar el cambio va a requerir talento, mucho talento. Y al talento bueno no le gusta la oscuridad.

modelo de 194 países, cada uno con su CEO, su director financiero y su director de marketing, con su plan y su meta, sus huertas, sus ríos y sus mares y todo ello bien delimitado y protegido con alambre de espino y concertinas. En mi modesta opi-nión, dentro de veinte años, estos países, sus C.E.O.s y sus directivos seguirán gestionando sus valores de identidad colectiva, su folclore y sus selecciones de curling, pero la necesidad empujará a que no quede otro camino que el que lleve a que sus manantiales desemboquen en el pozo global, que sus mares sean caladeros del océano total y que sus huertas sean parte de la finca planeta. Y esta nueva empresa no la pueden gestionar políticos a co-misión, sino técnicos contrastados de prestigio y personas capacitadas para saber gestionar recursos de manera sostenible y distribuirlos eficientemente y de manera global y equitativa.

Yo me imagino que la nueva troika para el organigrama de este plan es-tará formada por una Dirección Inte-lectual, donde estarán los Generales del Aire (Google, Apple, Amazon y alguno más que seguro está a punto de eclosión); una Dirección Muscu-lar donde estén los BlackRock, J.P Morgan, Allianz y compañía, previa-mente convertidos a la religión de

demuestre capacidad para explicarlo bien y que se entienda. Al talento bueno no le gusta la oscuridad.

Es posible que dedicar un tiempo a la reflexión en clave de acción futu-ra mas allá de los presupuestos del próximo trienio, no sea un ejercicio habitual en muchas compañías. Las que van bien, porque “para que vas a tocar nada” y las que van mal porque “bastante tengo yo con el margen del mes que viene”. Y como no es habitual, pues no es sencillo y da pereza. Pues bien, llegados a este punto, permítanme la osadía de pensar que les puedo ayudar en el arranque, poniéndoles sobre la mesa algunos puntos que pueden servir para dar contenido a la prime-ra media hora de reflexión del co-mité correspondiente, que también me permito aconsejar sea reducido en el número de personas pero ili-mitado en imaginación, ambición y capacidad para ponerse el mundo por montera.

Cambio de organigramaEn primer lugar creo que este nuevo modelo va a traer consigo un cambio de organigrama. La globalización, la tecnología, las variables demográficas, la escasez de recursos y el agotamiento del planeta, mucho me temo que no nos va a permitir continuar con este

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camino, sin camino no hay confianza y sin confianza no hay futuro. De una cosa sí que estoy convencido: saber gestionar este cambio va a requerir talento, mucho talento. Talento de ese que se nos está es-capando para instalarse en Silicón Valley. Pues bien, no creo que sea posible captar, desarrollar y retener ese talento del bueno si no hay plan con su camino bien trazado y su meta bien definida, y además que se

Si no hay plan no hay camino, sin camino no hay con-fianza y sin confian-za no hay futuro.


la buena gente (si no es así, apaga y vámonos) y por último la Dirección del Sistema Nervioso, donde esta-rán Amazon, Alibaba y alguno más que ya se está enterando y empieza a darse prisa. El plan: gestionar el planeta y las necesidades de sus habitantes. El slogan de posiciona-miento: “No se juega con las cosas de comer”.

Colaboración entre gladiadoresEn segundo lugar, me atrevo a po-ner sobre la mesa que este modelo actual de competitividad absoluta entre nuestras compañías y de exce-so de capacidad instalada no tiene mucho futuro en el nuevo modelo. La factura de luchar por la cuota de bolsillo, después por la cuota de es-tómago y luego por la cuota de mer-cado, empieza a dejar heridas con fracturas de difícil soldadura. Empe-zamos a ver ya algunos ejemplos en nuestra industria de colaboración entre gladiadores que, después de años y años dándose las del pulpo, se coordinan ahora espalda con espalda, dejando la confrontación entre sí y dando paso a eso que se está dando en llamar ‘coopetición’. Y es que la nueva Troika pondrá por delante un concepto global de productividad y efi ciencia, y no tanto valores de marca ni promesas de emociones ni experiencias en el paraíso. Vayan ustedes buscando aliados y compañeros de baile, antes de que se queden solos.

El mundo en clave demográfi caEn tercer lugar, dibujen ustedes el mapa demográfi co dentro de 15 años e intenten sacar alguna conclu-sión en clave de su negocio actual. En España somos ahora unos

El futuro. Soy de los conven-cidos de que todo lo que está por llegar mejora lo anterior.


pequeños colectivos rurales. Por el contrario, todo lo que a nivel de textura sean purés, espumas o gelatinas tendrán grandes expec-tativas iniciales de buena acogida en el mercado. En unas pocas ge-neraciones las personas humanas no cambiarán los dientes de leche y en otras pocas, ‘desdentaos’ de por vida. Los drivers por este orden: precio, salud (o supervivencia) y fa-cilidad para abrir el frasco e ingerir. Malas perspectivas para fabricantes de tenedores, cucharas, palillos y servilletas.

Sociedades gastronómicasEsta pista es para tenderos. El shooper actual tiende a desapa-recer porque va a ser muy difícil llevar a nadie a nuestras tiendas tal y como las hacemos hoy. Pri-mero, porque casi todas son igual de aburridas y, segundo, porque los posibles clientes llevarán en el bolso la mayor tienda del mundo abierta a todas horas y a la que puedes entrar, probar, comprar, pagar y salir con 5 pequeños es-tímulos táctiles o de voz. En poco tiempo los aparatos que llevamos en el bolso serán diabólicos instru-

Estarán de acuerdo conmigo en el calado que esta evolución puede representar para la cosa esta del gran consumo. Tengo la sensación de que más de uno ya lo está intu-yendo y se ha puesto, de manera admirable, a practicar la fase de los ensayos y las pruebas. Ahí están los Yatekomo de Gallina Blanca, los Soba Nissin de Gallo o los Yakiso-bas de Maggi. Les aseguro que to-das ellas han sido para mis papilas gustativas experiencias de consu-mo inolvidables.

Precio, salud y facilidad para ingerirEsta es una pista para los fabrican-tes, que creo he comentado hace tiempo: en el año 2035 no se va a comer, fundamentalmente se va a beber. Las nuevas generaciones ha-brán concluido en que masticar es aburrido y empujarán a la industria a licuar los productos para poder beberlos a sorbos o con pajita. Y los jóvenes porque no quieren y los seniors porque no pueden, el caso es que a nivel de producto cual-quier cosa que suponga emplear a fondo dentadura y mandíbulas quedará en un nicho marginal para

46,6 millones de habitantes y en el año 2035 seremos poco más de 45, pero con la particularidad de que la edad media estará por encima de 50 años y casi un 30% de la población será mayor de 65. Cada vez menos, más viejos y con menos ganas de masticar. Pero si como es nuestro deber de empresarios, analizamos el futuro mirando al mundo global, los 7.000 millones de habitantes de hoy en 2035 superarán los 8.500, y tam-bién con un matiz importante: más de 5.000 serán asiáticos. Cada vez más y empujando irremediablemen-te hacia el arroz tres delicias.

Poca mandíbula. En 2035 no se va acomer, fundamen-talmente se va a beber.

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cuando la buena mujer percibía algunas señales de que el mundo evolucionaba, que las cosas cambia-ban, la difi cultad para entenderlas y descifrarlas le producía una gran

desazón y desconcierto. Ver como de manera mágica apretábamos un botón y se encendía una pantalla en blanco y negro con un señor hablan-do le producía una gran inquietud, que siempre intentaba aliviar con un profundo e interminable suspiro y una exclamación que a mí me pa-recía que le salía del alma: “¡Ánimas benditas del Purgatorio...!”. A mí escuchar aquello me producía se-mejante estremecimiento que en los días siguientes no hacía nada más que rezar, apartar a codazos cual-quier tentación del maligno, recitar jaculatorias y estudiar como un condenado convencido de que era la única manera de intentar asegurar-me el futuro sin tener que pasar por el fuego.

© Jesús Pérez Canal

sible que ya no sea así. En cambio, estoy seguro de que las compañías que formarán parte activa en esa ceremonia para privilegiados de construir el futuro serán aquellas que sean capaces de juntar en sus equipos a las mejores personas y al mejor talento. Dará igual que fabri-quen espumas de torrezno, manitas de cordero esferifi cadas o gelatina de purrusalda. Dara igual que sean discounters, hipermercadistas, es-pecialistas en multicanalidad o fran-quiciadores de carritos de helados. La primera garantía para entrar en el club será tener en la compañía un ajustado número de militantes con talento y capacidad para compartir, buenas personas con sentido del hu-mor y que se sientan protagonistas del plan, infatigables en el recorrido y con aquello de Balauste, el jugador

del Athletic de Bilbao, de los años 20, que se hizo famoso con el grito de: “¡A mí el balón, que los arrollo!”, a la hora de rematar el objetivo. Al lado de la buena gente siempre se cuelan vagos, entorpecedores, pro-testones, tristes y amargados, y las nuevas exigencias no van a permitir su presencia. Cuanto antes, ármense de escoba y recogedor y a limpiar sin contemplaciones.

Personalmente, soy de los convenci-dos de que todo lo que está por lle-gar mejora lo anterior, pero también les confi eso que algunas escenas que podemos ver estos días, me producen una profunda inquietud pensando en mis nietos. Mi abue-la era una mujer tremendamente alegre y trabajadora pero recuerdo que, siendo yo un preadolescente,

mentos que nos conectarán con todo para hacer de todo y nos in-formarán de todo para poder saber de todo. El aparato será nuestro ordenador personal, nuestra tien-da, nuestro banco, nuestra cartera, nuestra cámara, nuestra grabadora, nuestra memoria, nuestro asesor fi scal, nuestro médico y nuestro interactuador con el dron que nos ha asignado la troika. ¡Para qué vamos a entrar a una tienda a com-prar tónicas, ginebra y limones, si el aparato lleva la gestión inteligente de los stocks de nuestra despensa y ya le ha encargado al dron que lo lleve todo a casa as soon as possi-ble! Tendremos que dejar de abrir tiendas como las de hoy para abrir museos en plan sociedad gastro-nómica. Centros que sean un puro homenaje al producto que se lo

merece, donde se enseñe a cocinar, a comer, a beber, a jugar al billar y al mus, a catar vinos y a tirar cañas de cerveza. Espacios cálidos donde se puedan compartir experiencias, conversación, compañía, amistad y cariño... Todo lo demás serán pun-tos de recogida para el click&collect y eso solo para los que no tengan domicilio fi jo o dronpuerto en casa.

Las mejores personas y el mejor talentoPara terminar, quiero comentar-les que en mi modesta opinión los formatos comerciales con mejores expectativas de adaptación a esta nueva era son los discounters, cuanto más aristocráticos mejor, las tiendas de conveniencia a la japone-sa y las tiendas on line. Lo creo así, pero esto va tan rápido que es po-

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Los formatos comerciales con mejores ex-pectativas de adaptación a esta nueva era son los discounters, cuan-to más aristocráti-cos mejor.


EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Seguro que nos lo merecemos, que nos lo hemos ganado a pulso. Sobre todo por nuestra indolencia, por nuestra total indiferencia a lo que se ha venido cocinando a nuestro alre-dedor. Pero quiero pensar que hay esperanza, que no todo nos parece de recibo. Que, de vez en cuando, se reivindica el sapiens bajo la corteza del homo. Y que, parafraseando al gran Forges, llegará el día en que se nos hincharán los tegumentos pro-creativos y volveremos a reclamar algo que nunca nos debieron perder: el respeto.

Me tendrán que disculpar. Por lo an-terior y por lo que sigue. Noto que se me está agriando el carácter. Con la edad, por falta de vida social, por las vacaciones… y por lo que me pasa y sucede a mi alrededor. A nuestro

Tegumentos

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alrededor. Como siempre, comparti-ré con ustedes algunas causas de mi creciente desazón.

La primera aconteció en mi primer día completo de regreso a la oficina tras un periodo de retiro cultivando tomateras. Estaba hablando ‘por in-ternet’, con una compañía referente en esto de la democratización de la estupidez individual y social, cuando de repente suena mi teléfono móvil. No reconozco el número que apa-rece en pantalla, un “902”. Al ser varón esto de hacer dos cosas a la vez me incomoda, pero aun así deci-do acercarme al oído el engendro y preguntar en voz baja:

• “¿Diga?”.

• “Buenos días...”.

• “¡Buenos días! ¿Quién llama?

• “… le informamos que su paquete de referencia (una pausa) …X…2…3…F… se ha entregado en el punto de recogida situado en (otra pausa) … calle ….”.

Aguanté hasta el final, disciplinado. Y terminé insultando al mismo siste-ma informático al que había saluda-do educadamente un minuto antes. ¿Eso es lo que queremos? ¿Enarbo-laremos la bandera de la eficiencia, del ahorro de costes, para justificar-

lo? He repasado la definición y en ningún lado puedo ver que ser efi-ciente implique ofrecer menos ser-vicio, menos sabor, menos frescura, menos calor humano. Voy a empezar a leer también la letra pequeña.

Quizá también deba leer las intermi-nables páginas de condiciones que aceptamos sin más cuando instala-mos software en nuestros ordenado-res y demás instrumentos de tortu-ra. Porque ese mismo día, al llegar a casa, me ocurrió otra cosa a la que voy dando cada vez más importan-cia. Conecté mi nuevo ordenador para contestar unos correos antes de ir a dormir y me di cuenta de que no fue necesario que seleccionara la ‘wifi’ de mi casa, ni tampoco introdu-cir la contraseña. “Alguien”, supongo que con mi permiso, la guarda ‘en la nube’. Supongo que en un cajón en el que también está la lista de mis amigos, mis otras contraseñas, mis hábitos confesables e inconfe-sables de ‘navegación’… Lo hace por mi bien, para personalizar su servicio (personalizar = un sistema informático analiza patrones y ‘de-cide’ qué hacer en mi caso). ¿Y qué más hace? ¿Y qué le ha costado esa materia prima que tan alegremente introduce en sus máquinas? Nos lo merecemos, ya les digo, por la gran dimensión de nuestras tragaderas.

Hace un rato acabo de pagar más de seis euros por un bocadillo y un zumo importados de Liliput. Tampo-co me he indignado. Me lo he comido y bebido sin más. Es pan para hoy. Mañana alguien lo resolverá. O, qui-zá, llevaré siempre a mi androide para que me gestione estas cosas. Para que administre mis emociones. También las básicas.

¡Que aproveche!

¿Quién ha dicho que ser eficiente implique ofrecer me-nos servicio, menos sabor, menos fres-cura y menos calor humano?


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C84 Especial Congreso AECOC 2015